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Caderno Excelencia 2008 - Vol. 07 - Processos

Caderno Excelencia 2008 - Vol. 07 - Processos

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A publicação aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização.
A publicação aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização.

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

PROCESSOS

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Premiação e Aplicações do MEG

AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.

REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella

COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por

MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.

VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 7.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-56-1 1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Processos.

CDD 658.562

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Liderança • Estratégias e Planos • Clientes • Sociedade • Informações e Conhecimento • Pessoas • Processos • Resultados • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br. Equipe de Redação

Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

PROCESSOS

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5 O CRITÉRIO PROCESSOS....................................................................................................6 Processos principais do negócio e processos de apoio........................................................7 Processos de relacionamento com os fornecedores ..........................................................18 Processos econômico-financeiros .......................................................................................26 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................32

4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

INTRODUÇÃO
Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa seqüência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos serviços ou produtos gerados pelos processos.

Figura 1 – Representação de um processo.
Fonte: FNQ, 2007.

Segundo essa visão dos processos, compreende-se, facilmente, que a organização é um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Estes processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou serviços deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos apóiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento

adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas não somente na execução, mas também no planejamento dos processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento da produtividade. A gestão por processos une as pessoas da organização, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União, PNQ 2005. Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 5

O CRITÉRIO PROCESSOS
Este Critério aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização. Está baseado no fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organização para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias. Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que estes são a conseqüência dos próprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conhecimento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).

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PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO
Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos produtos e serviços. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações dos Processos principais do negócio e processos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência. Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas que influenciam Análise do desempenho da organização Motivos da influência As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos à gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio As conclusões da análise do modelo de negócio influenciam a configuração dos processos principais do negócio e de apoio A implementação das estratégias deve orientar a melhoria da gestão dos processos principais do negócio e de apoio Os processos principais do negócio e os processos de apoio devem ser definidos de modo a atender às necessidades e expectativas dos clientes, gerando benefícios para eles Os processos principais do negócio e os processos de apoio podem ser melhorados com base nas informações decorrentes da avaliação e comparação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes As ações de eliminação ou minimização dos impactos sociais e ambientais dos processos e instalações podem representar requisitos para os processos da organização. As pendências e eventuais sanções podem ser causadas pela falta de conformidades nos processos Os gerenciamentos e a disponibilização das informações necessárias para apoiar as operações contribuem para a adequada gestão dos processos principais do negócio e de apoio As informações comparativas devem contribuir para a melhoria dos processos principais da organização A melhoria do desempenho dos fornecedores contribui para a eficiência dos processos principais de negócio e de apoio, e para melhoria da qualidade dos produtos da organização Processos principais do negócio e processos de apoio Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio A gestão de processos principais do negócio e dos processos de apoio afeta diretamente os resultados relativos aos processos principais do negócio e dos processos de apoio. Tema sob consideração Principais temas influenciados Conseqüências da influência

Responsabilidade socioambiental

Na fase de projeto dos processos, podem ser identificados impactos ambientais e sociais na sociedade

Formulação das estratégias

Sistemas de trabalho

O desenho dos processos de agregação de valor deve influenciar a organização do trabalho As necessidades operacionais dos processos principais do negócio e os processos de apoio definem as necessidades de capacitação e desenvolvimento

Implementação das estratégias

Capacitação e desenvolvimento

Imagem e conhecimento de mercado

Relacionamento com clientes

Responsabilidade socioambiental

Informações da organização

Informações comparativas

Processos de relacionamento com os fornecedores

Fonte: FNQ, 2007.

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IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR
Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de valor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por processos e informações possa ser efetivamente praticada na organização. Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus clientes, para o negócio da organização e para as outras partes interessadas. É importante observar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade. Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mãode-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado. Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos principais do negócio e processos de apoio, como exemplifica a Figura 2.

Figura 2: Cadeia de valores genérica
Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., 1992.

Processos principais do negócio – São aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou “processos primários”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio da organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós-venda.

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Processos de apoio – São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura organizacional, ou processos organizacionais. Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacionados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobramento das estratégias), à gestão das informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, aos processos relativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e aos processos relativos à gestão econômico-financeira. A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, observando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregação de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócio da organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio, como explicado. Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante definir a interação e a seqüência destes processos. As figuras 2 e 3 exemplificam uma maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização. A figura 3, copiada do Relatório da Gestão da Politeno, premiada com o PNQ 2002, ilustra a correlação entre os processos da cadeia de valor, de apoio, de interação com a sociedade e de controle/melhoria.
Diagrama dos Processos Organizacionais

Análise Crítica do Desempenho

Gestão de Pessoas

Controladoria

Gestão das Informações

Comunicação Interna

Controle de Documentos e Registros

Infra-Estrutura e Utilidades

CCQ

Auditorias Internas
• Levantamento das Necessidades do Cliente e do Mercado • Marketing • Vendas

Clientes

Ações Corretivas e Preventivas

Medição do Desempenho

Processos Administrativos

Calibração

Ambiente de Trabalho

Saúde e Segurança

Gestão Ambiental

Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos

Clientes

• Visão/ Missão/ Valores • Planejamento Estratégico

• Desenvolvimento de Produto e Processos • Programação da Produção • Gestão de Fornecedores • Aquisição • Logística de Entrada • Produção • Controle de Produto • Logística de Saída

Benchmarking

Melhoria

Controle

• Reclamações de Clientes • Assistência técnica • Satisfação dos Clientes

Six Sigma

Interação com a Sociedade Processos da Cadeia de Valor Comunidade / Sociedade Processos de Apoio Processos de Interação com a Sociedade Processos de Controle / Melhoria

Figura 3 – Processos principais do negócio da Politeno.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002. Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Politeno de “Processos da Cadeia de Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos principais do negócio”. Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 9

REQUISITOS DOS PROCESSOS
Os processos de agregação de valor da organização, os principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais não são necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem técnica, para definição dos atributos do produto ou do serviço. Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento. Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética dos negócios. Para esclarecimento, considerem-se as especificações técnicas do produto ou do serviço. Quando o cliente procura a organização, ele tem um problema ou necessidade que precisa resolver. Se o negócio da organização é compatível com a necessidade do cliente — isto é, se ela tem a capacitação adequada para atender a sua solicitação — é necessário entender claramente qual é essa necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar um produto ou serviço que vai atender esta necessidade. Este produto ou serviço será realizado em relação a uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço terá que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade atendida. Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa roda de aro 15, o produto, produzido pela organização para atender o cliente terá que ter um diâmetro interno de 15 polegadas. A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15, o requisito do processo de fabricação de pneus da organização é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas. Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritório administrativo a ser feita nas manhãs de domingo, o processo da organização deverá prever ou programar pessoal, materiais e equipamentos para conduzir este processo em todos os domingos pela manhã. A necessidade do cliente é a limpeza do escritório administrativo nas manhãs de domingo, os requisitos do
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processo da organização são pessoal, materiais e equipamentos de limpeza adequados e necessários para a limpeza do escritório administrativo do cliente todos os domingos pela manhã. Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes; e na etapa de preparação para o projeto do produto ou do serviço para atender às necessidades e expectativas do cliente. Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos clientes é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negócio e, também, com sólido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos serviços prestados pela organização. A partir desta análise, ou como conseqüência dela, são identificados os requisitos dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho. Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos principais do negócio. É preciso considerar que para os processos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negócio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio. Em geral, a identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a definição dos processos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessários para a determinação de requisitos para os processos de apoio. Os quadros 2 e 3, extraídos do Relatório da Gestão da Siemens - Unidade de Telecomunicações, empresa premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos de identificação de requisitos e dos respectivos indicadores de desempenho.

Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens – Unidade de Telecomunicações
Processos de Vendas - Área Particular Processo Requisitos
Qualidade e rapidez no atendimento V.1 Atendimento Registro e acompanhamento de negociações em andamento Colaboradores devidamente treinados Ser comercialmente interessante para a empresa, sendo entregue no prazo e atendendo aos requisitos do cliente Atendimento aos requisitos do cliente (técnicos e comerciais) melhor que o oferecido pelos concorrentes Acompanhar e administrar o fluxo logístico Cobrar e receber adequadamente do cliente, respeitando os prazos pactuados Acompanhar/renovar os contratos (loc. e manut.) em fase de vencimento Análise de rentabilidade do negócio (resultado locação x gastos manutenção)

Objetivo
Garantir o atendimento eficaz ao cliente gerando novos negócios por meio da divulgação de produtos e serviços da Siemens TEL, bem como de suas eventuais vantagens sobre outros que o mercado oferece Garantir a obtenção de novos pedidos e o crescimento da participação de mercado

Indicador
• Número de horas de treinamento de vendas / ano • Produtividade por colaborador

V.2 Elaboração de Proposta

• Margem de comercialização por canal / modalidade • Relação/evolução do Resultado Operacional frente ao faturamento • Evolução da participação de mercado • Evolução do Faturamento • Tempo decorrido entre a assinatura e chegada do pedido na fábrica • Custos não faturados • Inadimplência por canal

V.3 Assinatura Pedido/Contrato

Pactuar o compromisso com o cliente

V.4 Processamento de Pedido/ Contrato

Garantir a fidelidade de fornecimento Garantir o crescimento e a rentabilidade da empresa nos negócios em que participa

V.5 Cobrança

V.6 Administração de Carteira de Contratos de Locação e Manutenção

Garantir a renovação do contrato Garantir rentabilidade do negócio

• Evolução dos resultados financeiros da carteira

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações
Processos Marketing para Área Particular Processo
M.1 Observação do Mercado

Requisitos
Sistemática de coleta e processamento de informações de mercado

Objetivo
Detectar posição no mercado total e com relação à concorrência

Indicador
• Participação de mercado por segmento de produto • Evolução dos preços internos e de venda • Participação de mercado por segmento de produto • Evolução dos preços internos e de vendas • Solicitações de clientes • Comparação com concorrentes • Time to Market

M.2 Análise de Oportunidades

Análise de potencial e obtenção de contatos formadores de opinião Identificar as necessidades do mercado Atendimento dos requisitos técnicos do mercado em tempo hábil Despertar o interesse do mercado

Aumento da participação de mercado nos segmentos de interesse Atender as necessidades de mercado Viabilizar o produto levando em conta a rápida obsolescência tecnológica Tornar o produto e suas qualidades conhecidas

M.3 Definição de Novos Produtos M.4 Introdução de Novos Produtos M.5 Divulgação

• Participação de mercado

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998.

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O quadro 4, extraído do Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil, empresa premiada com o PNQ 1999, mostra a correlação entre as necessidades das partes interessadas — a missão dos principais processos de apoio — e os principais requisitos e respectivos indicadores que devem ser atendidos pelos processos. Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil.
Principais processos de apoio Processo Missão • Conhecimento do mercado-alvo • Definição de estratégia de produto • Interfaceamento com UC-CAT Principais requisitos • Informação atualizada de clientes e mercado • Informação de performance de produtos no mercado • Previsão de vendas • Engenharia do produto e do processo • Níveis de estoque atuais • Compras e produção em andamento • Capacidades e restrições de fabricação e fornecimento Indicador

Comercial

• PINS • Satisfação do Cliente

Logística

• Gerenciamento da cadeia logística

• Classe MRP II (35 indicadores divididos em 5 grupos)

Compras

• Desenvolvimento de fornecedores • Compras

• Informações atualizadas do mercado fornecedor

• Percentual de Certificados • Performance de entrega • Não-conformidades de entrega • Redução de custo • Lead Time de produção de itens manufaturados • Lucratividade

Manutenção

• Modernização da manufatura

• Informações atualizadas de tecnologia • Informações do processo de produção • Investimentos • Cumprimento do ABP • Normas técnicas • Legislação e regulamentação • Registros financeiros e fiscais

Finanças

• Aconselhamento fiscal, financeiro de negócio • Fornecimento de serviços financeiros

• Número de Griefs • Resultado de auditorias

Informática

• Fornecimento de sistemas, acessos à informação e meios de comunicação

• Uptime • Informação atualizada de • Chamados atendidos em tecnologia de informática aberto • Informação sobre processos • Redução de custo de comorganizacionais pra de IT e nos custos de serviços corporativos • Normas técnicas • Legislação e regulamentação • Demanda de mão-de-obra • Informação atualizada do mercado de trabalho • Informação sobre necessidades de bem-estar das pessoas • Informação sobre necessidades de ETD • Normas técnicas • Informações sobre o desempenho do produto e dos processos • Informações atualizadas sobre relações com partes interessadas • Normas técnicas • Leis, regulamentos e suas tendências • Informações atualizadas sobre políticas do setor

RH

• Fornecimento de serviços de pagadoria, benefícios e treinamento • Manutenção do bem-estar

• Satisfação do empregado • Desenvolvimento do empregado • Plano de incentivo

Confiabilidade

• Garantia da qualidade de produtos, processos de produção e organizacionais

• Ouro em 2000 (56 indicadores divididos em 5 grupos)

Jurídico, governamental e institucional

• Seleção e análise de assuntos críticos • Defender interesses e posições da CBL • Negociação de contratos

• Orçamento

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

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PROJETO DOS PROCESSOS
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negócio e de apoio precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas. É necessário observar que o projeto dos produtos ou serviços demandados pelos clientes antecede o projeto dos processos principais do negócio ou de apoio que vão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que os produtos e os serviços são resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos. No projeto dos processos principais do negócio ou de apoio, devem ser considerados os modelos de processos já existentes no mercado, as normas e padrões existentes e outras fontes de informações disponíveis. Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades preestabelecidas e executadas numa seqüência planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos principais do negócio e de apoio que atendam completamente às necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do serviço. Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas: • Planejamento do projeto – definição dos responsáveis e dos níveis de autoridade; definição dos prazos para a execução do projeto, das etapas constituintes do processo do projeto e dos mecanismos de controle ou verificação a serem seguidos durante a realização do projeto. • Entradas do projeto – clara definição e registro dos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os seguintes: requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou regulamentares; se aplicável, informações originadas de projetos executados anteriormente e semelhantes; outros requisitos essenciais para o projeto e não contemplados pelo cliente. Todas as entradas devem ser analisadas criticamente, de forma a assegurar que os requisitos sejam adequados, completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si. • Saídas do projeto – são o produto do processo de projeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma clara verificação em relação às entradas do projeto. As saídas do projeto devem atender, entre outros, aos seguintes aspectos: responder integralmente às entradas do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das necessidades dos clientes; fornecer informações adequadas e necessárias

à aquisição, produção e fornecimento dos produtos e serviços; definir os critérios para aceitação do produto ou do serviço; e especificar as características do produto ou do serviço que são essenciais para seu uso adequado e seguro. • Análise crítica do projeto – são verificações realizadas ao longo das várias etapas do projeto para assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no planejamento do projeto; garantir que os resultados do projeto atendem ou vão atender aos requisitos; e identificar problemas e propor as ações necessárias. É recomendável que nestas análises críticas participem representantes de todas as funções da organização envolvidas com os produtos e serviços objeto do projeto. • Verificação do projeto – é a verificação final do projeto, para assegurar que as saídas do projeto atendem aos requisitos de entrada e, consequentemente, às necessidades dos clientes e demais partes interessadas. É recomendável que esta verificação seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto, mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e demais partes interessadas no produto ou serviço decorrente deste projeto. • Validação do projeto – é uma atividade que tem por finalidade garantir que o produto ou serviço resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto à sua aplicação e uso intencional. Sempre que possível, a validação dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega do produto ou início da prestação do serviço. Em certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente, após o recebimento do produto ou serviço. • Alterações de projeto – alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão. Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das análises críticas do projeto e verificadas e validadas antes da sua implementação, considerando-se, inclusive, o efeito das alterações nos produtos já entregues quando a alteração for posterior à conclusão do projeto. A organização precisa garantir que seus projetos sejam desenvolvidos considerando as tecnologias mais modernas e atuais e, também, assegurar a utilização de todo o conhecimento disponível internamente. Para tanto, recomendam-se as seguintes ações: • Participação do pessoal da força de trabalho, principalmente as pessoas envolvidas com os processos principais do negócio, com os processos de projeto e os processos de apoio, em seminários externos para difusão de novas tecnologias, métodos ou práticas associados aos produtos, serviços e processos da organização.
Título | Cadernos de Excelência • FNQ | 13

• Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização. • Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias. Para a geração de um processo de fabricação, a WEG – Unidade Motores, premiada com o PNQ 1997, adota o procedimento ilustrado na figura 4:
Definir Máquinas, Ferramentas e Dispositivos

Pré-análise de Fabricação

Pré-análise de Projeto

Definir Processo de Fabricação

Definir Especificações Operacionais

Definir Tempo Padrão

Implantar Processo

Acompanhar Lote Piloto

Auditar Processo

Figura 4: Projeto de processo na Weg – Unidade Motores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.

CONTROLE DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis. Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor às próprias partes interessadas e à organização como um todo. Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessadas no processo. O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoção de ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas: • Existência do padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as responsabilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo. • Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo, garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente. Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados sejam estabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução do processo rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle. Para o gerenciamento e controle dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG – Unidade Motores, utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram o atendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os principais processos de produção, como mostrado na figura 5.
Principais Processos de Produção e seus Principais Requisitos Processo crítico Item de controle Item de verificação Principais etapas Critério de aceitação, requisitos dos clientes

Figura 5: Itens de controle e de verificação
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg – Unidade Motores, 1997.

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A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar gerencia seus processos por meio do monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes. A figura 6 mostra o processo de produção de vapor e energia. Principais requisitos e controles do processo de produção de utilidades

Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não-conformidades. Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade. Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas. Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que, conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário.

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A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

Figura 7: Conceito de não-conformidade
Fonte: FNQ, 2007.

O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos: • entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do fato ocorrido; • eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito, resolvendo-se ou eliminando-se a não-conformidade; • identificação da causa ou das causas da não-conformidade – identificação clara dos fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada provocando o desvio; • verificação da abrangência da não-conformidade – consiste na verificação da influência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da organização; • definição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam diretamente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrência; • verificação da implementação e eficácia das ações corretivas adotadas – esta etapa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a causa da não-conformidade. O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não–conformidade utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.

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Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora
Métodos de análise Ferramentas aplicáveis Tratamento de nãoconformidade Parada do processo produtivo para análise no local, com ação corretiva para sanar a não-conformidade e restabelecer o processo produtivo Análise da não-conformidade com busca da causa original para eliminar a repetitividade, de acordo com o Procedimento de Tratamento de Anomalias Análise da não-conformidade com busca da causa original para eliminar a repetitividade Análise de Problema com sugestões de causa e possíveis soluções com participação de todos (item 6.1) Análise da não-conformidade com busca da causa original para eliminar a repetitividade. Redução da dispersão no processo Implementação da ação

Verificação direta no processo

Procedimento Operacional

Ação imediata. Resp.: operadores, técnicos e supervisores

Brainstorming Análise de anomalia Espinha de peixe 5W 1H Método dos “por quê”

A ação pode ser: de curto e longo prazo. Resp.: operadores, técnicos, supervisores, analistas e chefes de departamento A ação pode ser de curto ou longo prazo. Resp.: grupo de análise A ação deve ser de curto prazo. Coordenador: analista ou supervisor. Participantes: todos

PDCA

Todas as ferramentas da qualidade

Brainstorming CEDAC Espinha de peixe Gráfico de controle Projeto de Experimentos, Mapa de Raciocínio, Pareto, Gráficos Controle Processo, Software MINITAB

Ferramentas Seis Sigma

A ação pode ser de curto ou longo prazo. Responsáveis: Black Belts/ Green Belts

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias nestes processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações identificadas nos mesmos. A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condições de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do processo, refletido no seu tempo de uso que pode conduzir à obsolescência da tecnologia utilizada, e a própria prática contínua de execução do processo, que pode levar a uma acomodação ou degeneração do processo dentro da organização. A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e melhorias possíveis e necessárias. Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que usualmente são conduzidas para o gerenciamento e controle dos processos. Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses processos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva implementação das melhorias identificadas. Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem ser sugeridas o “benchmarking”, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos modelos de gestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras.

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O “benchmarking”, em particular, permite a comparação das práticas e processos da organização com as práticas de outras organizações, identificando oportunidades para melhorias ou inovações nos processos. O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela Politeno, premiada com o PNQ 2002, para a análise e melhoria dos seus processos de produção. Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno
Análise e melhoria dos processos de produção Processo Planejamento Requisitos Eficiência Indicadores Programação de produção X programação realizada; Produtividade Não-conformidade no recebimento de insumos e matérias-primas; custo variável; custo do eteno; custo do desperdício Melhorias Desenvolvimento e utilização do software AVATEC Parcerias com fornecedores para garantia da conformidade das especificações e desenvolvimento de novos produtos Redução do número de paradas não programadas e redução das horas paradas; Aumento do percentual de padrão A; Aumento da produtividade da planta PEL; Redução do custo variável da planta PEL pela redução do consumo ou substituição de insumos

Recebimento de Insumos e Matérias-Primas

Qualidade Custo

Produção

Qualidade Custo Eficiência

Eficiência operacional (%); Número de paradas; Padrão (%); Produtividade (T/h); custo variável (R$/t)

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às matérias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimento, as práticas para erradicação do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornecedores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos custos associados ao fornecimento. O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que forneça produtos, materiais, serviços ou informações. A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor até o cliente. O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do tema Processos de relacionamento com os fornecedores com os demais temas dos Critérios de Excelência.

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Quadro 7: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas que influenciam Motivos da influência A governança corporativa, o exercício da liderança e a interação da Direção com os fornecedores revelam comprometimento com os valores e princípios da organização, melhoria do desempenho e busca de oportunidades Os métodos para estabelecer e veicular os padrões de trabalho, os procedimentos globais de controle e o sistema de aprendizado asseguram o aperfeiçoamento da gestão de relacionamento com os fornecedores As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos ao relacionamento com os fornecedores A análise estrutural do setor influencia o mapeamento da cadeia de suprimentos e a conseqüente identificação de fornecedores A implementação das estratégias deve orientar a melhoria da gestão dos processos principais do negócio e de apoio A conservação de recursos não renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis, com vistas ao desenvolvimento sustentável, devem envolver o fornecedor, o qual deve ser conscientizado e envolvido nas questões relativas a responsabilidade socioambiental Os projetos sociais podem levar ao envolvimento dos fornecedores e parceiros. Além disso, as práticas para estimular a inclusão de minorias, a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas também requerem a adesão dos fornecedores O gerenciamento e a disponibilização das informações necessárias para monitorar e avaliar o desempenho dos fornecedores asseguram a adequada gestão de relacionamento com os mesmos As informações comparativas devem ser utilizadas para a melhoria dos processos relativos ao relacionamento com os fornecedores Tema sob consideração Principais temas influenciados Conseqüências da influência

Governança corporativa e liderança

Governança corporativa e liderança

As necessidades dos fornecedores devem ser levadas em conta pelos líderes para a criação de valor

Exercício da liderança

Informações da organização

As necessidades de pronta informação aos fornecedores e as necessidades dos fornecedores como usuários influenciam a configuração dos sistemas de informação As necessidades operacionais dos processos relativos à gestão do relacionamento com os fornecedores definem as necessidades de capacitação e desenvolvimento A melhoria do desempenho dos fornecedores contribui para a eficiência dos processos principais de negócio e de apoio, e para melhoria da qualidade dos produtos da organização Os processos relativos à gestão do relacionamento com os fornecedores influenciam diretamente os resultados relativos aos fornecedores

Análise do desempenho da organização

Capacitação e desenvolvimento

Formulação das estratégias

Processos principais do negócio e processos de apoio

Implementação das estratégias

Processos de relacionamento com os fornecedores

Resultados relativos aos fornecedores

Responsabilidade socioambiental

Desenvolvimento social

Informações da organização

Informações comparativas

Fonte: FNQ, 2007.

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IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES E DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
A organização deve identificar os seus potenciais fornecedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia de suprimento. A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de informações e dos fluxos físicos de produtos e serviços, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. Pode ser classificada em três categorias distintas: • Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas as relações entre os clientes e os fornecedores, desde a extração da matéria-prima até a compra do produto pelo consumidor final. • Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os fornecedores e os consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente. • Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fluxos internos de materiais, serviços e informações entre departamentos ou setores de produção. O relacionamento com os fornecedores está associado, essencialmente, com a cadeia de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento entre a organização e seus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de valor até os clientes finais. O relacionamento adequado com os fornecedores é assegurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos, que consiste na integração dos principais processos do negócio desde o cliente final até o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que adicionam valor. A identificação dos fornecedores deve estar apoiada em critérios que englobam a relação do potencial fornecedor com o negócio da organização, sua saúde financeira, sua conceituação no mercado e outros fatores que vão assegurar, futuramente, o adequado atendimento à organização por parte de seus fornecedores. Com os potenciais fornecedores identificados para a organização, começa a se compor a sua cadeia de suprimento, que será efetivada após a seleção e qualificação destes fornecedores.

Para tanto, a organização deve implementar práticas que garantam que o trabalho seja permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho para menores aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo com as regulamentações aplicáveis. Existem empresas que incluem nos critérios para seleção de fornecedores cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho forçado. A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém procedimentos com relação ao trabalho infantil, estabelecendo que somente maiores de 18 anos podem ser contratados, restrição esta aplicada também aos seus fornecedores. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos, materiais e serviços críticos, devem ser selecionados e qualificados segundo critérios definidos. Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles que afetam diretamente os produtos ou serviços finais entregues pela organização aos seus clientes. Para os materiais e serviços críticos devem ser levados em consideração, também, os aspectos relacionados ao meio ambiente, à segurança e à saúde. A seleção de fornecedores é um processo de escolha entre os potenciais fornecedores previamente identificados, segundo critérios de seleção definidos, dentro do mercado de atuação da organização. A qualificação de um fornecedor traduz um processo de aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segundo critérios de qualificação definidos pela organização. O critério de seleção é composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à qualificação na organização. O critério de qualificação é formado por requisitos que o fornecedor selecionado deve cumprir para ser aprovado, efetivamente, como fornecedor da organização. A questão a considerar, principalmente para os fornecedores de produtos, materiais e serviços críticos, é que a organização não os compra de “qualquer um”, e sim de fornecedores previamente identificados, selecionados e qualificados segundo critérios definidos. A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os seguintes critérios para a seleção e qualificação de fornecedores:

TRABALHO INFANTIL E TRABALHO DEGRADANTE
A organização é co-responsável com as práticas envolvendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, é necessário adotar medidas para monitorar os fornecedores quanto a essas práticas.
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• proximidade do fornecedor em relação à organização: dentro de um raio de 100 km; • tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos; • número de funcionários: mínimo de 10; e • outros critérios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou serviço a ser fornecido. Para a seleção, consultam-se os fornecedores potenciais previamente identificados. Estas informações podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo próprio fornecedor ou de informações obtidas no mercado pela própria organização. A análise dessas informações vai definir a seleção — ou não — do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam à condição de possíveis fornecedores da organização, dependendo de sua aprovação nos critérios de qualificação. Critérios para qualificação: • preço – o preço é justo e adequado; • cumprimento de prazo – cumpre os prazos de entrega contratados; • qualidade do produto – material ou serviço fornecido é adequada; • assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedor está disponível após a venda; e • outros critérios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou serviço a ser fornecido. Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores estão diretamente relacionados com a cultura organizacional. Podem variar de uma organização para outra, dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte da organização e outros fatores. Algumas organizações utilizam a exigência de sistemas estruturados de gestão da qualidade e gestão ambiental, a certificação em normas específicas, a boa saúde financeira e uma atuação responsável frente à sociedade. Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se solicitar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais. A consulta a estes clientes para os critérios de qualificação fornece informações suficientes para se decidir pela qualificação — ou não — do possível fornecedor. A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os seguintes fatores para a seleção e qualificação de fornecedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços críticos: instalações; tradição de fornecimento na modalidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira; segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema da qualidade; recursos humanos e assistência técnica. Para materiais e serviços não críticos, o critério de qualificação é técnico/comercial, analisando-se o histórico de fornecimento a outras empresas e comparando-se os preços ofertados com os praticados no mercado.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans, premiada com o PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção e qualificação de seus fornecedores: Para itens novos de produção: competitividade comercial; monitoramento (qualidade e entrega); e capacitação técnica do fornecedor. Para fornecedores novos: sistema da qualidade; capacitação técnica/tecnológica; análise financeira; experiência no setor automotivo; competitividade comercial; e localização do fornecedor.

ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA ORGANIZAÇÃO
A organização deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados pelos fornecedores. O atendimento aos requisitos da organização, em todos os seus aspectos, é assegurado por uma adequada sistemática de compras ou aquisição de produtos, materiais e serviços na organização. Essa sistemática de compras ou aquisição deve prever: completa especificação dos produtos, serviços e materiais a serem adquiridos, uma comunicação clara e precisa para os fornecedores das necessidades da organização; e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisição, de forma a assegurar o completo atendimento dessas necessidades da organização. Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo os critérios apresentados anteriormente, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios utilizados para a seleção e qualificação dos fornecedores definem os requisitos básicos e mínimos a serem cumpridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno atendimento aos requisitos da organização. Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou situação. No mínimo, requer-se que os fornecedores apresentem preços justos, cumpram os prazos contratados, garantam a qualidade dos produtos, materiais e serviços disponibilizados e assegurem um apoio à organização após a conclusão da venda e entrega dos produtos ou serviços. Para assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores, é necessário que sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comunicação entre a organização e seus fornecedores. Estes mecanismos de comunicação constituem os canais de relacionamento com os fornecedores.
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O texto apresentado na figura 8, extraído do Relatório da Gestão da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais de relacionamento com fornecedores. Os canais de comunicação utilizados para o relacionamento com fornecedores, como Internet (e-mail), fax, telefone e visitas, permitem a troca de informações de forma rápida e eficaz. Além destes, o dia do Benchmarking, e as reuniões periódicas com as lideranças dos principais fornecedores, permitem a venda de projetos, divulgar as Diretrizes Institucionais, demonstrar as potencialidades da Casa, despertando, dessa forma, o interesse das empresas para o estreitamento das relações comerciais com a instituição. As informações veiculadas são as mais diversas: Diretrizes institucionais, novos projetos, solicitação de orçamentos, catálogos, informações técnicas, novos produtos, solicitação de visitas às áreas técnicas, contatos com órgãos anuentes para liberação de importações, orientação de embarque — no caso de produtos importados — procura de novos fornecedores. Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedores
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002.

A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus fornecedores, apresentadas na figura 9. • As atividades de suprimento devem ser executadas, tendo em vista a identificação da necessidade do bem ou serviço, até o fim da vida útil do bem ou término do serviço. • A decisão de compra deve ser orientada pelo menor custo global. • A parceria é um importante instrumento para o alcance dos objetivos da Copesul. • A parceria deve ser desenvolvida com base em objetivos e metas negociados a serem cumpridos tanto pela Copesul como pelo fornecedor. • Deve-se buscar um número reduzido de fornecedores, exigindo desses a responsabilidade que lhes é inerente no processo de suprimento. • Ter postura pró-ativa com relação às sugestões dos fornecedores que possam tornar o processo mais eficaz. • Caracterizar o reconhecimento ao fornecedor considerado parceiro. • Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informações necessárias ao cumprimento de suas responsabilidades. • Assumir que estoque é desperdício. Viabilizar meios de redução que não apenas transfiram o problema aos fornecedores. • Suprimir toda burocracia desnecessária nos processos de suprimento. • Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo, produto/serviço e recursos humanos. • Quando da seleção de parceiros, considerar os aspectos relacionados ao programa Atuação Responsável (meio ambiente). Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externos
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado com o PNQ 2003, mantém diversos canais de relacionamento com seus fornecedores, conforme mostrado no quadro 8.

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Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum
Tipo de fornecedor Material Serviços Material e Serviços Material e Serviços Material e Serviços Canal EIM / FVM Placar de Avaliação na Obra Feedback de Avaliação Internet Reuniões / Eventos Informações Especificações e inspeções de Materiais a serem fornecidos e requisitos de avaliação dos mesmos Informar para todos que ingressam no canteiro de obras a avaliação atual de cada fornecedor de serviços Instrumento de comunicação aos fornecedores da avaliação, com comentários de pontos fortes e oportunidades de melhoria Informações sobre cotações, pedidos, avaliações, indicadores e requisitos com alguns dos fornecedores Reuniões para avaliação de rotina do desempenho de fornecedores, avaliações comerciais, Dia da Qualidade e Confraternização de Final de Ano Cursos de Procedimentos Operacionais, Qualidade, MASS e outros mais específicos ministrados dentro dos canteiros de obra do EEJT Comunicar a todos a avaliação semanal dos 5S’s nos canteiros de obras Comunicar resultados e informações relevantes Requisitos de desempenho do processo e/ou produto, de qualidade e MASS. A FVS destina-se a liberar o início do serviço, a sua rotina e o seu término Visitas a obras ou fábrica do fornecedor para verificar suas qualificações e cumprimentos de requisito, benchmarking ou verificação de rotina Visitas do fornecedor ao EEJT para troca de informações rotineiras e comerciais

Serviços Materiais e Serviços Materiais e Serviços Serviços

Cursos Placar dos 5S’s Murais Instruções de Serviço e FVS

Materiais e Serviços Materiais e Serviços

Visitas Técnicas Visitas no EEJT

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES
Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo critérios definidos, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a organização impõe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critérios definidos para a qualificação dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A análise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados desses resultados. A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamente utilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimento e a cada fornecedor. A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem ser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços. Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser utilizados os canais de relacionamento existentes na organização.

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As formas de avaliação e comunicação do desempenho, utilizadas pela Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ 1999, são mostradas no quadro 9. Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar Brasil
Principais Requisitos de Fornecimento, Formas de Verificação e Indicadores Tipo Fornecedor Requisitos Forma de Verificação Inspeção de Recebimento Indicadores Forma de comunicação do desempenho ao Fornecedor Carta Satisfação Mensagens via EDI Inspeção Na Fonte Índice Performance Entrega Fax Correio Visitas no Fornecedor Inspeção de Recebimento Índice de NC Carta Satisfação Mensagens via EDI Inspeção Na Fonte Índice Performance Entrega Fax Correio Visitas no Fornecedor Área Solicitante Pedido de Compra ou Checagem Manual Medição Automática Contas apagar Listagem Follow-up Fax / Correio Mensagens via EDI, Fax Visitas no Fornecedor

Especificações Desenhos Matérias-Primas Preço Acordado Lead Time Entrega no prazo Especificações Desenhos Produtos Industrializados Preço Acordado Lead Time Entrega no prazo Qualidade Fornecedores de Mat. Indiretos & Serviços

Índice de NC

Preço Acordado Prazo de Entrega

Serviços de Transporte

Transit time Preço Acordado Especificações Desenhos

Outras Fábricas CAT

Preço Acordado Lead Time Entrega no prazo

Inspeção de Recebimento

Índice de NC

Fax, E-Mail, Visitas nas Plantas CAT

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999.

Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ 2002 adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10.

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Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno
Relacionamento Segmento Relacionamento A Politeno mantém contato com as empresas fornecedoras de materiais visando garantir as bases de fornecimento e gestão do fornecedor. As reuniões são realizadas , uma vez ao ano, com os principais fornecedores internacionais de insumos e matéria-prima, e duas vezes ao ano, para os fornecedores nacionais. Esta reunião é individual. Para os demais materiais é realizada uma reunião anual para os fornecedores nacionais. Esta reunião é coletiva acontecendo uma em São Paulo e outra em Salvador. A Politeno mantém um estreito relacionamento com o fornecedor, visando o permanente aperfeiçoamento dos aspectos comerciais e operacionais envolvidos. Assim é que são realizadas reuniões como descrito a seguir: reunião mensal de fixação de preço da matéria-prima Eteno, utilizando o indicador Margin Share (Nessas reuniões estão presentes o fornecedor e as empresas compradoras de Eteno); reuniões mensais de planejamento do fornecimento de Eteno e Buteno, bem como de energia elétrica, vapor, água clarificada etc. Informações de Desempenho

Matérias-Primas e Insumos; Material de Embalagem; Materiais Elétricos, Mecânicos. Caldeiraria e Instrumentação

Envio mensal do desempenho detalhado do IDF (pontualidade; conformidade de entrega; condições comerciais) e o envio anual do monitoramento referente aos requisitos de conformidade do produto e assistência técnica (somente para matérias-primas, insumos e embalagens).

Matérias-Primas e utilidades por tubovias

Nas reuniões descritas na coluna anterior são apresentados os relatórios de desempenho no período.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus principais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor. A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser obtida por meio de programas de desenvolvimento destes. Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários dos fornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos fornecedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dos fornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas de gestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria do seu desempenho, e outras ações.

MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO
Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resultados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores. Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e inspeção de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela organização para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho, dando à organização a confiança suficiente para que sejam dispensadas as verificações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa eliminação de verificações e inspeções gera uma minimização nos custos relacionados à gestão do fornecimento com estes fornecedores. Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos relacionados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio dos quais a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém as ofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo, a velocidade de processamento das aquisições é aumentada de forma relevante. Os programas de desenvolvimento dos fornecedores são um meio para incentivar e ajudar os fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a minimização dos custos associados ao fornecimento. Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes: para a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo mínimo
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possível; para os fornecedores, aprimorando seus processos, reduzindo seus custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condições proporcionam às partes, organização e fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa. Para a minimização dos custos associados à gestão do fornecimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota as seguintes práticas apresentadas na figura 10. Visando aproveitar a integração de suas usinas siderúrgicas e minimizar custos associados à aquisição, o Grupo Belgo criou, dentro das áreas de suprimentos, uma estrutura responsável por todo o processo relativo à gestão de fornecedores. O abastecimento das usinas é regido por meio de contatos com os diversos fornecedores, tanto pelo setor de suprimentos BH-SUP como pelo JF-SUP. As usinas do grupo vêm implementando, desde 2002, o “Strategic Sourcing”, com o objetivo de padronizar itens comuns, com a conseqüente redução de itens de estoque, minimização dos custos de processamento das ordens de compra e ganhos nas negociações de preços em função do aumento nos volumes de compra. Figura 10 – Exemplo de minimização de custos associados à aquisição
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

No mês de novembro, desde 1991, é realizado o evento de premiação, para o qual são convidados todos os fornecedores participantes do Processo de Acompanhamento de Fornecedores. Neste encontro, com a participação da Direção da empresa, os fornecedores recebem informações, tais como: participação de mercado, tendência do mercado de telecomunicações, tendências de preços de nossos produtos e tendências tecnológicas. São proferidas palestras aos fornecedores sobre temas da atualidade. No sétimo Processo de Acompanhamento de Fornecedores, realizado em novembro/97, o Gerente Técnico da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade proferiu palestra sobre os Critérios de Excelência do PNQ, divulgando o tema aos nossos fornecedores. Esses eventos contribuem para o comprometimento dos fornecedores com o Sistema da Excelência e da Qualidade Siemens em Telecomunicações. “Durante o evento são homenageados os fornecedores classificados como “Excelente” e “Bom”, com a entrega de troféus e certificados de desempenho. Figura 11 – Exemplo de comprometimento e envolvimento dos fornecedores.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens – Unidade de Telecomunicações, 1998.

COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princípios organizacionais e com os aspectos relativos à segurança e à saúde. É uma prática comum e válida a contratação de fornecedores para atuar diretamente nos processos da organização. Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e comprometido com os valores e princípios organizacionais — a missão, a visão, os objetivos e as políticas da organização. Deve, também, conhecer e cumprir todas as normas relativas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao meio ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos fornecedores que atuam diretamente nos processos. Essa condição de comprometimento dos fornecedores pode ser conseguida por meio de seminários de apresentação da organização para seus fornecedores, nos quais são apresentados e explicados os valores e princípios da organização e suas normas internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras. Para assegurar o comprometimento e envolvimento de seus fornecedores com a organização, a Siemens Unidade de Telecomunicações, premiada com o PNQ 1998, adota as práticas indicadas na figura 11.

PROCESSOS ECONÔMICOFINANCEIROS
Este tema trata do gerenciamento das finanças da organização. Pela sua importância no contexto da administração da organização, a gestão econômicofinanceira recebeu, juntamente com a gestão dos processos relativos aos fornecedores, um destaque dentro do Critério Processos. A gestão econômico-financeira compreende o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito às suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos relacionados à sustentação econômica do negócio, a participação dos sócios, mantenedores ou instituidores na definição dos níveis esperados de desempenho econômico-financeiros, os recursos financeiros para atender às necessidades operacionais, a definição de recursos para a realização de investimentos, os riscos financeiros e a elaboração e controle do orçamento alinhado com as estratégias e objetivos da organização, entre outros. O quadro 11 apresenta as principais inter-relações dos Processos econômico-financeiros com os demais temas dos Critérios de Excelência.

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Quadro 11: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas que influenciam Análise do desempenho da organização Motivos da influência As conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos dos processos relativos à gestão econômico-financeira As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos econômico-financeiros. A alocação dos recursos para assegurar a implementação dos planos de ação deve ser considerada na definição dos investimentos e na elaboração do orçamento O gerenciamento e a disponibilização das informações necessárias para apoiar as operações e para acompanhar a implementação das estratégias devem apoiar a gestão econômico-financeira As informações comparativas devem ser utilizadas para a melhoria dos processos econômico-financeiros Tema sob consideração Principais temas influenciados Governança corporativa Conseqüências da influência Os riscos que afetam as demonstrações financeiras compõem o conjunto de riscos empresarias analisados e tratados pela governança da organização

Implementação das estratégias

Processos econômico-financeiros Capacitação e desenvolvimento As necessidades operacionais dos processos da gestão econômico-financeira definem as necessidades de capacitação e desenvolvimento Os processos relativos à gestão econômico-financeira afetam diretamente os resultados econômico-financeiros

Informações da organização

Informações comparativas

Resultados econômico-financeiros

Fonte: FNQ, 2007.

REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO
Os requisitos de desempenho econômico-financeiro e os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de indicadores adequados, para assegurar a saúde financeira da organização. Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas, para assegurar a sua participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem requisitos de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vai assegurar a sua sustentação econômica. Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depender, essencialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos seus principais clientes, dos seus controladores e das estratégias estabelecidas, para garantir a manutenção e crescimento contínuo, de forma equilibrada. Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em dólar, ou viceversa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio. De forma similar, a falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais e equipamentos, preços controlados, mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, são aspectos que afetam a sustentabilidade do negócio. A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho relacionados aos parâmetros econômico-financeiros que causam impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio ou que garantem a sua saúde financeira. Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores de desempenho econômico-financeiros, são particulares a cada organização. Cada organização deve identificar, estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.

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A definição dos parâmetros econômico-financeiros e dos correspondentes níveis de desempenho esperados é feita, em geral, pelos sócios, mantenedores ou instituidores da organização, constituindo uma atribuição da sua governança. Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral, ou universal, e estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de estrutura são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: • Endividamento – é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo divididos pelo patrimônio líquido. • Composição do endividamento – é o passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo. • Endividamento oneroso – são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo. • Imobilização – é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: • Liquidez corrente – é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante. • Liquidez geral – é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: • Prazo médio de recebimento de vendas. • Prazo médio de renovação de estoques. • Prazo médio de pagamento das compras. • Ciclo financeiro – é o prazo médio de recebimento das vendas mais o prazo médio de renovação dos estoques menos o prazo médio do pagamento das compras. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: • Giro do ativo – é a receita líquida dividida pelo ativo. • Rentabilidade do patrimônio líquido – é o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido. • Margem bruta – é a receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos divididos pela receita de vendas. • Vendas – é a receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista. • Crescimento da receita – é o total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior. A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-financeiros e seus respectivos indicadores de desempenho é peculiar, ou particular, à área econômica e financeira das organizações. Explicações dos vários termos que compõem os indicadores dos parâmetros econômico-financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num curso de economia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência. Os parâmetros econômico-financeiros e seus indicadores de desempenho são amplamente conhecidos pelo pessoal das áreas financeiras das organizações, economistas e contadores, os quais deverão ser consultados para as devidas explicações e esclarecimentos. Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do am28 | Cadernos de Excelência • FNQ | Título

biente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) são analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas. O quadro 12 mostra os parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio. Quadro 12: Parâmetros financeiros contratados pela Belgo Juiz de Fora
Parâmetros Financeiros Parâmetros Margem operacional Custos e CPV Análise de geração de caixa Fechamento das demonstrações financeiras Planejamento tributário e fiscal DGA’s Receita operacional líquida (ROL) Endividamento geral Caixa operacional ROCE Lucratividade líquida Rentabilidade sobre PL - ROE Liquidez geral Liquidez corrente Índice cobertura dívida líquida (gestão de riscos) Dívida líquida s/o Patrimônio líquido Valorização das ações Belgo Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004. Descrição Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional líquida Análise dos custos de produção e CPV do mês e acumulado Análise de geração de caixa (EBITDA) Prazo para fechamento das demonstrações financeiras Análise das possíveis recuperações de impostos Análise das DGA total e DGA finanças do mês e acumulado Receita operacional líquida por empregado Relação entre o passivo circulante mais o exigível a longo prazo sobre o ativo total Análise do caixa operacional sobre a receita operacional líquida Mede o retorno operacional (EBIT + equivalência patrimonial) sobre o capital empregado (terceiros e próprio) Relação entre lucro líquido sobre a receita operacional líquida Relação entre o lucro líquido sobre o patrimônio líquido Relação entre o ativo circulante mais o realizável longo prazo sobre o passivo circulante mais exigível longo prazo Relação entre o ativo circulante sobre o passivo circulante Relação entre o endividamento líquido sobre o EBITDA Relação entre o endividamento líquido sobre o patrimônio líquido Valor de mercado da Empresa Tipo de indicador Rentabilidade Rentabilidade Rentabilidade Atividade Atividade Rentabilidade Rentabilidade Estrutura Rentabilidade Rentabilidade Rentabilidade Rentabilidade Liquidez Liquidez Liquidez Estrutura Rentabilidade

RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES OPERACIONAIS
A organização deve garantir os recursos financeiros necessários às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado. As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais do negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade financeira para manter o funcionamento do negócio. É composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as saídas financeiras resultantes das despesas da organização. O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização. A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empresarial adequada à organização, espelhada no Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ, ou seja, uma liderança firme e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e adequado planejamento (Critério 2), e uma boa gestão relativa aos clientes (Critério 3), à sociedade (Critério 4), às pessoas (Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedores e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio de informações e conhecimentos (Critério 5) e a conseqüente obtenção de resultados adequados (Critério 8).
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Em resumo, uma gestão empresarial adequada assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro. Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a adoção do Modelo de Excelência da Gestão®, baseado nos Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da sustentabilidade econômica do negócio, e, se necessário, buscar recursos financeiros externos para atender às necessidades operacionais da organização, mas, garantindo-se, neste caso, a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro. A busca de recursos financeiros externos e a concessão de créditos e recebimentos são recursos válidos, mas devem ser adotados com critérios claramente definidos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro. Para os recursos financeiros externos, fatores como taxa de juros, prazos para pagamento e garantias requeridas, podem ser utilizados, por exemplo, como critérios para a decisão de busca destes recursos. Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde financeira do cliente, seu histórico no mercado e o relacionamento passado com a organização podem nortear, por exemplo, a decisão de concessão de crédito. Ao longo dos 16 anos do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram, de forma completa e sem exceções, a aderência dos seus sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da Gestão®, assegurando os resultados necessários e uma gestão adequada para o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.

Os recursos para realizar os investimentos necessários à realização das estratégias e seus planos de ação estão relacionados à gestão econômico-financeira da organização, mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com a formulação e o desdobramento das estratégias. Recomenda-se que na etapa de formulação das estratégias e no seu desdobramento pela organização sejam identificados e definidos os recursos financeiros para realizar os investimentos necessários à sua implementação e a de seus respectivos planos de ação. Os recursos financeiros identificados e definidos devem ser alocados no fluxo financeiro. Se necessário, devem ser buscados recursos ou investimentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias formuladas. Quando são utilizados recursos ou investimentos externos, é importante definir os critérios e as metodologias empregadas para avaliar e definir os investimentos e as formas apropriadas de captação. Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre o investimento e garantias requeridas pelo órgão financiador, além do próprio conhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodologia para a avaliação e definição de investimentos. Para o suporte às estratégias e planos de ação da organização, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota as práticas mostradas na figura 12. O Diretor-financeiro e o gerente de Controladoria são responsáveis pela gestão financeira da empresa. Eles participam diretamente do ciclo de planejamento estratégico, onde apóiam a viabilização financeira das ações que compõem o plano estratégico. Após o ciclo do planejamento estratégico, todos os recursos financeiros são levantados e disponibilizados em planilhas de controle informatizadas. Figura 12 – Exemplo de participação da área financeira no planejamento estratégico.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

RECURSOS FINANCEIROS E INVESTIMENTOS PARA SUPORTAR AS ESTRATÉGIAS E OS PLANOS DE AÇÃO
A organização deve garantir os recursos financeiros de investimentos para suportar a implementação das estratégias e seus planos de ação. As estratégias, sua formulação e seu desdobramento foram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso lembrar que as estratégias são os caminhos ou roteiros a serem seguidos pela organização com o objetivo de assegurar o cumprimento da sua missão, a realização da sua visão, sua competitividade no mercado, sua continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas e outros objetivos estratégicos específicos. Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as necessidades operacionais da organização e necessitam, para sua implementação, de recursos financeiros.
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RISCOS FINANCEIROS
A saúde financeira da organização, bem como sua permanência no mercado, é garantida pela identificação, quantificação e monitoramento dos seus riscos financeiros. O risco é a combinação e a medida da probabilidade de ocorrência de um evento não desejado e das suas conseqüências, caso ocorra. Nesse enfoque, estão associados a várias atividades, ou processos, tanto dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da organização. Existem riscos relacionados à saúde e segurança, ao meio ambiente, financeiros e legais, do negócio, tecnológicos e operacionais, assim como o ris-

co empresarial, representado por qualquer obstáculo à consecução dos objetivos da organização. Os riscos empresariais são considerados no sistema de liderança da organização, onde se solicita a sua identificação, classificação, análise e tratamento. A gestão econômico-financeira da organização trata dos riscos financeiros. Entre estes se podem citar: de perda de faturamento, de inadimplência nos pagamentos e de redução nas margens de lucro, além daqueles peculiares a cada organização. Os riscos financeiros devem ser claramente identificados, quantificados e monitorados pela organização, com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as suas conseqüências, caso ocorram. Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos é importante levar em consideração as deficiências existentes na estrutura de controles internos da organização. A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota para o gerenciamento dos riscos financeiros os procedimentos apresentados na figura 13. A administração das Empresas Belgo, de modo permanente, define e desenvolve ações para monitorar, prevenir e gerenciar riscos. São sempre considerados aspectos como: volatilidade do mercado financeiro, oscilações inerentes à atividade econômica, mudanças no ambiente regulatório e atuação da concorrência. Figura 13 – Exemplo do gerenciamento dos riscos financeiros.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos investimentos para a implementação das estratégias e de seus respectivos planos de ação e outras, peculiares a cada organização. Em qualquer condição, o orçamento elaborado deve guardar um estreito alinhamento com as estratégias e os objetivos da organização. A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por meio de análises críticas, deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longo do período considerado. Deve-se considerar que o orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no período considerado. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do período considerado. A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o gerenciamento do orçamento as práticas constantes da figura 14. O planejamento e o controle orçamentário são objetos da norma NA-09-08. Evidencia o documento Proposta Orçamentária que é encaminhada ao Conselho de Administração. Norma em vigor desde 10/08/1995, aplicada a toda a empresa, que define o Orçamento Anual como integrado por quatro peças: orçamentos de Vendas, de Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos. O calendário para a preparação do Orçamento Anual se inicia em agosto, estendendo-se até dezembro. Não obstante alcance todas as áreas da Companhia, o Orçamento Anual encontra seus maiores níveis de utilização na Diretoria, gerências e coordenações, principais responsáveis pela implementação de políticas com vistas à correção de rumos e à alavancagem da lucratividade. Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em casos de superação identificar as causas e adotar as ações corretivas pertinentes. As áreas recebem relatórios mensais dos seus Gastos Gerais e Investimentos realizados, assim como o confronto dessas realizações com as previsões. Figura 14 – Exemplo de gerenciamento do orçamento.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

ELABORAÇÃO E CONTROLE DO ORÇAMENTO
O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos gastos a fazer com a realização de projetos e processos na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita e da despesa. Recomenda-se que em períodos definidos, geralmente anuais, a organização elabore o seu orçamento, ou seja, identifique e calcule as suas despesas e as suas receitas no período considerado.

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BIBLIOGRAFIA
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Série “Cadernos de Excelência”
INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG) CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

OBJETIVO

Promover uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação.
PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação.

Fornecer uma visão global do ciclo PDCA de gestão de melhorias, enfatizando a auto-avaliação, as suas diferentes metodologias e práticas de planejamento e controle.
PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam implementar uma gestão de melhorias a partir de uma auto-avaliação tendo como referência o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG).
OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações.
PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o Modelo e o utilizando para avaliação de uma organização.

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Realização

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