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Administrao de Materiais

GESTO DE ESTOQUES

Profa Eliane Ferreira Martins


aquilo que no se expe no se vende.

Professora Eliane Martins

Sumrio
1. Uma viso geral sobre administrao de recursos materiais 1.1 as empresas e seus recursos 1.2. uma introduo histrica administrao de materiais 1.3 enfoque logstico 1.4 conceitos essenciais 1.5. responsabilidade e atribuies da administrao de materiais 1.6. objetivos principais da administrao de materiais e recursos patrimoniais 2 gesto de estoque 2.1 por que existem estoque? 2.2 funo dos estoques 2.3 classificao dos estoques 2.4 razes para o surgimento/manuteno de estoques Caso Ilustrativo Estudo do Texto: conceito de estoques Estudo De Caso 1 3 Controle De Estoques 3.1 Funes Do Controle De Estoque 3 .2 Mtodos De Previso De Estoques Exerccios 3.3 Classificao ABC Exerccios 4 Gesto De Estoques 4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques Exerccios 5 Administrao Dos Servios De Compras 5.1. Noes Fundamentais De Compras 5.2 - Fluxo Sinttico De Compras 5.3 Tipos De Compras 5.4 - Seqncia Lgica De Compras 5.5 - Organizao Do Servio De Compras 5.6 O Processo De Compras 5.7 - Qualificao De Compradores 5.8 - Seleo De Fornecedores 5.9 - Cuidados Ao Comprar 5.10 - Cotao De Preos 5.11 - O Recebimento De Materiais 5.12 - O Armazenamento Referncias

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1. UMA VISO GERAL SOBRE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS


1.1 As empresas e seus recursos Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de produo.

EMPRESA
Natureza Capital Trabalho

Os quatro fatores de produo

Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber: a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas; b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo

com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergstico ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos. Veja Figura:
Recursos Materais Recursos Financeiros Recursos Humanos Recursos Mercadolgicos Recursos Administrativos

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Adm. da Produo Adm. Financeira Gesto de Pessoas Adm. Mercadolgica Adm. Geral

1.2. Uma introduo histrica administrao de materiais A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a existncia do ser humano. A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao, seja ela qualquer que fosse. Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,

principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos, vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.

1.3 Enfoque Logstico A Logstica Empresarial compe-se de dois subsistemas de atividades: Administrao de Materiais e Distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento. A Administrao de Materiais compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou servios da empresa. A Distribuio Fsica trata da movimentao dos produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril para outra, ou da empresa para seu cliente, ao qual constitui o transporte eficiente e eficaz, englobando a armazenagem, gesto de estoques, processamento de pedidos dentre outros. Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Fbrica consumidor

Fornecedor de Matria-Prima

Logstica de Suprimento ou Inbound Logistics


Abastecimento da manufatura com matria-prima e componentes Escopo da Logstica Empresarial Fonte: Adaptado de Ballou (1993)

Logstica de Distribuio ou OutboundLogistics


Deslocamento de produtos acabados da manufatura ao consumidor final

1.4 Conceitos Essenciais A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.

A Administrao de Materiais uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais., a partir do fornecedor, passando pela produo at o consumidor. Engloba a seqncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. Administrao de Materiais: planejamento, coordenao, direo e controle de todas as atividades ligadas aquisio de materiais para a formao de estoques, desde o momento de sua concepo at seu consumo final. Considera-se RECURSO tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econmico do termo.
A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias:

quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc. Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material. Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus elementos complexas: Subsistemas Tpicos: a) Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio para que o processo de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido. b) Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material. c) Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente fundamental no custo do produto. componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais

d) Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos fornecedores e) Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material. f) Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade. g) Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. Subsistemas Especficos: a) Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando solues. b) Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques. c) Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta. A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de

Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro. Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o subsistema de Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes. Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema de Cadastro. Aps a concretizao da compra, o subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material. Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio. 1.5. Responsabilidade e atribuies da Administrao de Materiais a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento; b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores; c) supervisionar os almoxarifados da empresa; d) controlar os estoques;

e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa; f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc. g) estabelecer sistema de estocagem adequado; h) coordenar os inventrios rotativos. 1.6. Objetivos principais da administrao de materiais e recursos patrimoniais A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido. Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade; b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item; e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo

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obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal; i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta.

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2 GESTO DE ESTOQUE
A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de materiais , numa organizao. Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente, das vendas. Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos. Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica. A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo. Por que Gesto de Estoques? Os estoques, em geral, so uma das maiores preocupaes, no s dos gestores de operaes, mas tambm dos:

Gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos financeiros que os estoques empatam e seus correspondentes custos; Gestores comerciais que se preocupam com o prejuzo no atendimento aos clientes que uma possvel indisponibilidade de produtos acabados pode acarretar;

Gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua fbrica, que uma possvel falta de matria-prima pode acarretar.

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Operaes com altos nveis de estoque nem sempre asseguram altos nveis de atendimento aos seus clientes. possvel que isso ocorra se os itens corretos no estiverem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas.

2.1 Por que existem estoques? Estoques so, para efeito das discusses deste curso, acmulos de recursos materiais entre fases especficas de processos de transformao. Esses acmulos tm uma propriedade fundamental que uma ARMA no sentido de que pode ser usada par o o bem e para o mal No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao, ele existir porque existe uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Uma analogia comum a do tanque de gua mostrado na Figura abaixo. Se, no tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua (estoque) ser necessrio, se pretendido que o fornecimento seja mantido. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque diminui. O ponto bvio a ressaltar que se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque.

2.2 Funo dos estoques Os estoques servem parar

Proporcionar

independncia

fases

dos

processos

de

transformao entre as quais se encontram quanto maiores os estoques entre

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duas fases de um processo de transformao, mais independentes entre si essas fases so pois, interrupes em uma no acarretam interrupo na outra. As figuras abaixo, mostram duas fases do processo de transformao de gua de chuva em gua potvel disponibilizada para uso pela populao de uma cidade.

Fase 1 tax a suprimento de gua

necessidade

de acomodar taxas diferentes tax a

Fase 2 consumo de gua da cidad e

Figura 1: Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade: fase de obteno da gua via chuvas e a fase de distribuio da gua potvel populao. Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

O fornecedor de gua est longe de ser um fornecedor plenamente confivel. s vezes atrasa a entrega, s vezes passa longos perodos sem entregar; s vezes entrega menos do que se necessita e, s vezes muito mais que o necessrio. Como a populao no pode fica a merc das incertezas do fornecedor as cidades estabelecem um acmulo do recurso material de gua entre essas duas fases. Esse acmulo chamado de represa e serve para garantir que as duas fases, fornecimento e distribuio no fiquem dependentes uma da outra. A figura 2 ilustra perfeitamente essa relao.

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Fase 1 suprimento de gua taxa t

Estoque represa taxa

Fase 2 consumo de gua da cidade

Figura 2: Represa (estoque de gua) conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento de gua. Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

2.3 Classificao Dos Estoques Em um sistema de operaes produtivas, podemos pensar em vrios tipos de estoques: Estoques de matrias-primas (MPs) Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So os itens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa. Tem a finalidade de regular diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e demanda pelo processo de transformao. Essas taxas diferentes ocorrem por vrios motivos: O fornecedor pode ser pouco confivel e no entregar os produtos no prazo ou nas quantidades desejadas; O fornecedor pode entregar quantidades maiores que as necessrias crescimento dos estoques; A taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer uma variao temporria. Ex.: um crescimento por ter estragado um material necessitando de mais material; um decrscimo pela quebra de um equipamento.

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Estoques de material semi-acabado ou em processamento - Os

estoques

de

materiais em processamento - tambm denominados materiais em vias - so constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado- por no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem Pas. Mais adiante sero transformadas em Pas. Servem para regular diferentes taxas de produo entre dois equipamentos subseqentes (porque os equipamentos tm velocidades diferentes ou porque um deles pode ter sofrido uma quebra). Estoques de Materiais Semi-acabados - Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou em PAs. Estoques de Materiais Acabados ou Componentes Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes - referemse a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituiro o PA. Estoques de produtos acabados (PS) - Os Estoques de Pas se referem aos produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases, como MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados e Ps. Servem para regular diferenas entre as taxas de produo do processo produtivo (suprimento) e de demanda de mercado. Essas diferenas podem ocorrer por causa das incertezas do processo ou da demanda.

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2.4 Razes para o surgimento/manuteno de estoques Os estoques tm a funo de regular taxas diferentes e suprimento e consumo de determinado item. Quais, entretanto, so os motivos para o surgimento dos estoques? Abaixo esto elencados os principais Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda:
capacidade informao custo de obteno restries tecnolgicas

??

Incerteza de previses de suprimento e/ou demanda:


estoques de segurana

Especular com os estoques:


escassez oportunidade

Por que surgem os estoques?

Preencher o pipeline canais de distribuio:


ramp up de produto

Figura 3: Alguns motivos para o surgimento dos estoques Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda Falta de coordenao entre fases de um processo de transformao - Pode ser impossvel ou invivel coordenar as fases do processo de transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoque entre elas. Ex.: impossibilidade de alterar substancialmente as curvas de chuvas sobre os mananciais de uma cidade de forma que as chuvas ocorressem regularmente. No impossvel, mas invivel alterar substancialmente a curva de consumo de gua pela populao de forma que as pessoas s usariam gua na proporo da ocorrncia das chuvas.

Capacidade - determinado fornecedor que, por inflexibilidade de seu processo,


s fornea lotes maiores do que uma tonelada de determinada matria-prima. Se o consumo mensal do processo produtivo que utiliza esta matria-prima for de 500 quilos por ms, as duas fases suprimento e demanda esto descoordenadas. Como pode ser muito caro, por exemplo, fazer as taxas de produo de determinada fbrica acompanharem as variaes sazonais de consumo do mercado a que serve, a gerncia pode decidir que mais compensador, economicamente, manter as taxas de produo estveis e

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atender s variaes de taxas de consumo do mercado com base no estoque de produtos acabados.

Informao pode haver falta de coordenao das informaes sobre as


necessidades de suprimento para atender a demanda.

Custo de Obteno muitas vezes quando os custos do processo de compras,


sejam administrativos, sejam de frete, sejam do processo de cotao e negociao so muito altos a compra de lotes maiores do que a necessidade uma maneira de amortizar o custo de obteno do material.

Restries tecnolgicas Incerteza de previses ou suprimento e/ou demanda

Estoques de segurana nos casos em que as taxas futuras (tanto de


consumo quanto de suprimento) no so previsveis, quando, por exemplo, o consumo no se d com base em pedidos colocados com grande antecedncia, temos a situao em que h incerteza quanto s taxas de consumo e suprimento. Neste caso, estoques so necessrios para fazer frente a essas incertezas. Ex.: Incerteza quanto s entregas de determinado fornecedor; uma mquina do processo produtivo que quebra de forma inesperada e aleatria; Especular com os estoques

Escassez / oportunidade em algumas situaes, a formao de estoques no


se d para minimizar problemas como falta de coordenao ou incerteza, mas com inteno de criao de valor e correspondente realizao de lucro. Isso se d por meio da especulao com a compra e venda de materiais. Preencher o pipeline canais de distribuio No caso de alguns produtos nem sempre as fbricas que os produzem encontram-se prximas dos mercados de consumo. Dessa forma necessrio, portanto, uma operao logstica de transporte dos produtos das fbricas que os produzem para os mercados que os consomem. Como o consumo desses produtos (como por exemplo, alimentos, produtos de higiene pessoal), em mdia, se d continuamente, tem de haver um fluxo contnuo de produtos escoados pelos canais de distribuio, que podem incluir armazns, entrepostos, trajeto por vrios meios: rodovirio, aerovirio, fluvial, martimo; distribuidores regionais e locais, at chegar ao ponto-de-venda onde o consumidor final vai adquiri-lo.

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Ento, para que os consumidores encontrem produtos nos pontos-de-vendas, o canal de distribuio precisa estar preenchido. Esses so os chamados estoques no canal de distribuio(pipeline inventory)

CASO ILUSTRATIVO O papel da Administrao de Materiais na Logstica


Na dcada de setenta, as empresas no davam muita ateno para as compras de matrias-primas e sua administrao. Tinham valores relativamente baixos, considerando todo o processo industrial e portanto achavam sem muita importncia no contexto geral. Foi nesta poca que os compradores ganharam fama de serem corruptveis, pois muitos denegriram a imagem da categoria, obtendo ganhos pessoais de fornecedores, para facilitar fechamentos, j que havia pouca fiscalizao e auditoria no setor. Naquele tempo, os compradores de uma maneira geral, no tinham uma formao de nvel superior e conseqentemente no tinham um salrio considerado bom. Talvez por isso, muitos ficavam tentados em tirar proveito da situao e obter ganhos extras, devido a terem todo o controle da situao. No final dos anos setenta e comeo dos anos oitenta, a situao modificou. Acabou aquela fase de vamos produzir vontade, fazer altos estoques e depois deixar para o departamento de vendas se incumbir de desovar tudo. Comeava uma crise violenta no Brasil, onde o conceito de logstica comeou a surgir por aqui, lentamente nas empresas, pois necessitavam ter um diferencial da situao vigente. Nesta fase, onde qualquer ganho conseguido com economia dos custos era importante, comprar e administrar os materiais passou a ser to importante como as vendas da empresa. Foi uma poca de "limpeza" nos departamentos de Compras. Muitos funcionrios foram dispensados e at o departamento inteiro, em muitas empresas. Comeou a se formar uma nova mentalidade em Compras, com: profissionais de nvel superior; boa fluncia verbal, para argumentar/negociar; boa apresentao para representar a empresa; muitos com formao tcnica, conforme os materiais comprados; bom salrio, que representava sua importncia para a empresa.

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Quem assumiu Compras nesta fase, verificou que os antigos compradores: abarrotavam os estoques com matrias-primas, para no ter o risco de faltar material para produo e serem cobrados; no tinham controles histricos das aquisies (fornecedor, preo, condio de pagto, prazo de entrega, etc.); no tinham critrios tcnicos para escolha de fornecedores consultados; no tinham um follow-up confivel (os fornecedores entregavam com atrasos, com erros de materiais, com quantidades a mais propositalmente e muitas vezes com preos diferentes do pedido); no havia uma verificao mais apurada e constante do padro de qualidade dos materiais dos fornecedores. Desta poca para os dias atuais, a administrao de materiais s evoluiu e passou a ser um elo super importante na cadeia logstica, porque: atende ao cliente interno (manufatura); responsvel pela no interrupo da produo por falta de material; tem que ter um estoque mnimo, devido ao custo de manuteno de estoque; tem que adquirir sempre prontamente novas compras, conforme oscilao na demanda. Os profissionais desta rea so considerados de vrias maneiras nas empresas, em termos de cargo. Antes todos eram compradores. Depois foram denominados analistas de suprimentos, analistas de materiais, compradores, entre outros. Cada empresa designa o cargo, conforme a abrangncia da atividade. A administrao de materiais pela sua importncia, vai alm do papel que executa em uma indstria e ganha o papel principal em vrios negcios, entre eles os mercados, os super/hiper mercados e as grandes empresas de varejo, como os mega magazines. Estas empresas que compram para revender, pem em prtica toda uma tima administrao de materiais, que envolve estudos dos lotes econmicos de compra, lotes ideais de compra, estoque mnimo, estoque regulador, tempo de pedido, tempo de ressuprimento, etc. Hoje em dia muito comum ter vrios cursos de aperfeioamento profissional nesta rea. O profissional de logstica para ser mais valorizado, tem que entender

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sobre todos os assuntos que dizem respeito a cadeia logstica e portanto no pode deixar de entender de administrar materiais.
Marcos Valle Verlangieri, Diretor da Vitrine Servios de Informaes S/C Ltda., guialog@guiadelogistica.com.br

Estudo do texto: Conceito de estoques Gianesi e Correa (pg. 49-56)


1. Os estoques, em sistemas produtivos, so um bem ou um mal ? Explique. 2. Qual a razo entre altos tempos de preparao de mquina (set-up) e o surgimento de estoques por falta de coordenao entre etapas de um processo produtivo? 3. Por que processos sujeitos a incertezas tanto em fornecimento como em demanda podem achar necessidade de usar estoques?

4. Que so pipelines inventories?

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ESTUDO DE CASO 1 Preparao do Estoque na Motorola


Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. concluiu que suas estimativas de ganhos para o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre, de US$ 515 milhes sobre vendas de US$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O mpeto nas vendas durante a temporada de frias de final de ano pode ter vindo graas a suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos pedidos de telefones celulares declinaram esse perodo. De acordo com fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e a BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de frias, a Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de aparelhos portteis, forando a Bells e outros distribuidores perderem vendas. Esperando no repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram pedidos mais cedo e com maior freqncia, duplicando os pedidos. Os distribuidores no avisaram Motorola para diminuir sua produo a tempo em razo desse fato. Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada a atender demanda das frias de final de ano. Um analista do setor eletrnico afirma que a Motorola no monitorou adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A Motorola deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito alm da demanda. A Motorola Inc. no defrontou com um srio problema financeiro por causa desses supercarregamentos de produtos (elevados estoques), pois a alta administrao prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem. Todavia um problema para os acionistas, j que o preo das aes caiu 10% devido ao elevado estoque.
TEXTO
TRANSCRITO DE:

POZO, HAMILTON. ADMINISTRAO

DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS: UMA ABORDAGEM LOGSTICA.

2.

ED.

SO

PAULO: ATLAS, 2002. P.30

QUESTO DO CASO

22

Em face do exposto, discutir: 1. Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu? 2. Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados no ocorram novamente? 3. Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da Motorola?

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3 CONTROLE DE ESTOQUES O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta diligncia resulte em estoques excessivos s reais necessidades da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes. Ainda utilizando o exemplo da figura 1, para se manter o nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se a torneira for fechada com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a ela for mantida aberta e o ralo fechado, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no tanque, ser preciso abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, haver uma situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno,vendas etc. Se, em outro caso, no forem bem dimensionadas as necessidades do estoque, poder chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital. O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto. 3.1 Funes do Controle de Estoque Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente preciso descrever suas funes principais que so: a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo


predeterminado; quantidade de compra; d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque;

e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as


necessidades;

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f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer


informaes sobre a posio do estoque;

g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados


dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 3 .2 Mtodos de Previso De Estoques A previso de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. As caractersticas bsicas da previso so: o ponto de partida de todos planejamento de estoques; dos mtodos empregados, de grande eficcia; qualidade das hipteses que se utiliza no raciocnio. As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas. 1 - Quantitativas a) evoluo das vendas no passado; b) variveis que dependem diretamente das vendas;

c) variveis de fcil previso(populao, renda, PIB,etc.);


d) influncia da propaganda. 2 - Qualitativas a) opinio gerencial; b) opinio dos vendedores; c) opinio dos compradores; d) pesquisa de mercado. As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:

a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as


vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.

b) Explicao: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que


relacionem as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.

c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas

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vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. Se o comportamento permanecer inaltervel, a previso de evoluo futura poder ser feita seguramente sobre o conhecimento da evoluo de consumo no passado. Os principais fatores que alteram o comportamento de consumo so: influncia polticas; influncias conjunturais; influncias sazonais; alteraes no comportamento dos clientes; inovaes tcnicas; produtos retirados da linha de produo; alterao da produo; e preos competitivos dos concorrentes. So apresentadas a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a previso de consumo. 3.2.1 Mtodo do ltimo perodo Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Se colocarmos em um grfico os valores ocorridos e as previses, obteremos duas curvas exatamente iguais, porm deslocadas de um perodo de tempo. 3.2.2 Mtodo da mdia mvel Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos anteriores. A previso gerada por esse modelo geralmente menor que os valores ocorridos se o padro de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o padro de consumo for decrescente. Se n for muito grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser muito lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha do valor de n arbitrria e experimental. Para melhor simplificar e entender, vejamos: CM = C1 + C2 + C3 + ... + Cn n CM = Consumo mdio C Consumo nos perodos anteriores n Nmero de perodos

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Para clculo do consumo mdio varivel, tomam-se por base os ltimos 12 perodos CM = consumo de 12 meses 12 a cada novo ms, adiciona-se o mesmo soma e despreza-se o 1o Q ms utilizado. Desvantagens do mtodo: a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no existente nos dados originais; b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados

c) As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n;


d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados. Vantagens: a) simplicidade e facilidade de implantao; b) admite processamento manual. Exemplo de aplicao: Dados os valores 3, 7, 5, 6, 4, 2, 3, uma mdia mvel para trs perodos, as mdias mveis seriam: 4+2+3=3 3 2+3+3 =2,67 3 3+3+2,67=2,89 3 3+2,67+2,89 = 2,85 3

Mdia Mvel = 3, 2,67; 2,89; 2,85 Exemplo de aplicao Ex.: O consumo de 4 anos de um medicamento foi de: 2007 72 unid. 2008 60 unid. 2009 63 unid. 2010 66 unid. Qual dever ser o consumo previsto para 2011, utilizando-se o mtodo da mdia mvel, com n igual a 3? E Para 2012? P2011 = . 60 + 63 + 66 = 63 unidades 3 P2012 = . 63 + 66 + 63 = 64 unidades 3 3.2.3 Mtodo da mdia mvel ponderada Este mtodo uma variao do modelo anterior em que os valores dos perodos

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mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos mais anteriores. O valor

Xt, previso de consumo, ser dado por:

Xt =(C1 x Xt-1 ) + (C2 x Xt-2 ) + (C3 x Xt-3 )+ + (Cn x Xt-n )

X t = Previso de consumo Ci = peso dado ao i-simo valor Xt-i = Consumo no perodo n= nmero de perodos OBS.:Os pesos Ci so decrescentes dos valores mais recentes para os mais distantes. Exemplo de aplicao O consumo de 3 anos de um medicamento foi de: 2009 60 und. 20% 2010 63 und. 30% 2011 66 und. 50% Qual dever ser o consumo previsto para 2012, utilizando-se o mtodo da mdia mvel ponderada? E para 2013? X2011 = (0,5 x 66) + (0,3 x 63) + (0,2 x 60) = 33 + 18,9 + 12 = 63,9 un. X2012 = (0,5 x 63,9) + (0,3 x 66) + (0,2 x 63) = 33 + 18,9 + 12 = 64,35 un. 3.2.4 Mtodo da mdia com ponderao exponencial Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so necessrios para gerar a previso para o prximo perodo: a previso do ltimo perodo; o consumo ocorrido no ltimo perodo; uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes. Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a causas aleatrias. Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de

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100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo bsica a seguinte: quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribudo a uma mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a causas puramente aleatrias? Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que toda a diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a diferena deve ser atribuda a uma alterao no padro de consumo (mtodo do ltimo perodo). Nesse mtodo, apenas parte da variao considerada como mudana no padro de consumo. Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferena devem ser atribudos a alteraes no padro de consumo e que 80% devem ser considerados como variao aleatria. Levando-se em considerao que a previso era de 100 unidades e ocorreram na realidade 95 e que 20% do erro (100 - 95) igual a 1, a nova previso dever ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever: O mtodo da mdia, com ponderao exponencial, no deve ser utilizado quando o padro de consumo contm somente flutuaes aleatrias em torno de uma mdia constante, ou quando o padro de consumo possui evidncia crescente ou decrescente ou quando o padro de consumo for cclico. Dever apenas ser utilizado quando o padro de consumo for varivel, com mdias variando aleatoriamente em intervalos regulares.

Xt = .Xt + (1-) X(t-1)


Onde, Xt = mdia estimada para o prximo perodo Xt = consumo real X(t-1) = consumo estimada para o perodo anterior t = Perodo = coeficiente de ajustamento.

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EXEMPLO DE APLICAO O nvel de consumo de um medicamento mantm uma oscilao mdia. A empresa utiliza o clculo de mdia ponderada exponencial. Em 2008, a previso de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamentoum coeficiente de 0,10. Em 2009, o consumo foi de 210. Qual a previso de consumo para 2010?

Xt = .Xt + (1-) X(t-1) Xt = 210 X(t-1) = 230


= 0,1 Xt = 0,1 x 210 + (1-0,1) x 230 = 228 unid. 3.2.5 Mtodo dos Mnimos Quadrados Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.

y = a + bx y = n.a + bx xy = ax + bx2

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EXEMPLO DE APLICAO Uma determinada empresa quer calcular a previso de vendas de seu produto W para o ano de 2004. As vendas nos cinco anos anteriores foram: 2005 2006 2007 2008 2009 108 119 110 122 130

O mtodo nos fornece o sistema:

y = a + bx y = n.a + bx xy = ax + bx2

Com os dados e o sistema acima, podemos elaborar o quadro: n 1 2 3 4 5 Ano 2005 2006 2007 2008 2009 -----y 108 119 110 122 130 589 x 0 1 2 3 4 10 x2 0 1 4 9 16 30 xy 0 119 220 366 520 1225

Nos permitindo obtermos o sistema: 589 = 5 a + 10b 1195 = 10 a + 30b cuja soluo so os valores: a = 108,4 b = 4,7 Formando a equao: y = 108,4 + 4,7 x Para x = 5, temos y = 131,9.

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Exerccio
1. Dada a demanda real dos ltimos 8 meses de um determinado item. Ms Demanda (ton.) 1 17 2 24 3 25 4 28 5 23 6 25 7 31 8 32

a) Calcule a demanda futura para os prximos 4 meses, utilizando o mtodo da


mdia mvel com n = 4. b) Se a demanda real do ms 9 for 35 qual ser a previso para o ms 10? 2. Utilizando os dados da demanda real dos 8 meses dados anteriormente, calcule a demanda dos prximos 4 meses, utilizando o mtodo da mdia mvel ponderada com pesos (0,4; 0,3 e 0,1 e 0,2)

3. Utilizando os mesmos dados calcule a demanda dos meses 9, 15 e 16,


utilizando o mtodo dos mnimos quadrados.

4. Ainda com os mesmos dados encontre a previso para o ms 9, utilizando o


mtodo da mdia com ponderao exponencial com coeficiente de ajustamento de 0,25. sabido que a previso de demanda para o ms 8 foi de 38 toneladas.

5. O consumo de um determinado item apresentado abaixo; Ms JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. Demanda Real 4 9 8 7 3 2 4 2 8 Demanda prevista 3 10 9 5 4 2 3 3 6

Calcule a previso de demanda: a) Para os meses de outubro e novembro utilizando o mtodo da mdia mvel com n igual a 3 e 4. b) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada para os trs prximos perodos considerando os pesos 0,2, 0,3 e 0,5. c) Pelo mtodo da Mdia com ponderao para o ms de outubro considerando o coeficiente de ajustamento de 0,3.

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6) A mesma empresa quer calcular qual seria a previso de vendas dos seus produtos para o ms de outubro, considerando que as vendas dos meses anteriores esto mostradas na tabela abaixo:

Ms JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. Total

Demanda Y 4 9 8 7 3 2 4 2 8

X2

x.y

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3.3 CLASSIFICAO ABC


Analisar em profundidade milhares de itens em estoques uma tarefa extremamente difcil e, na grande maioria das vezes, desnecessria. conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos. A curva ABC um importante instrumento para o administrador porque ele permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. considerada um mtodo de priorizao para facilitar a anlise dos itens em estoque concentrando-se naqueles que traro maiores benefcio em termos de anlise dos itens estocados. Ela tem sido utilizada pela administrao de estoques para definir polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais nas empresas. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens.

Princpio de Pareto; Poucos Vitais, muitos Triviais. Anlise dos itens Itens de Anlise
Nmero de itens estocados Valor Envolvido Profundidade na anlise Margem de erro Benefcio relativo Ateno da Administrao

Itens de grande Importncia


Poucos Grande Maior Menor Maior Maior

Itens de pouca Importncia


Muitos Pequeno Menor Maior Menor Menor

Aps os itens serem ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno especial pela administrao Classe B: Grupo de itens em situao intermediria entre as classes A e C. Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte da administrao.

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Passo para a Elaborao do Diagrama de Pareto Passo 1: Definir a varivel a ser analisada Passo 2: Coletar Dados Passo 3: Ordenar os dados Passo 4: Calcular Percentuais Passo 5: Construir o diagrama Passo 6: Analisar os resultados Exemplo: Uma empresa pretende reduzir o custo do estoque mdio em seus almoxarifados e para isso pede que e faa uma anlise do estoque. Passo 1: Definir a varivel a ser analisada Como a anlise do estoque pode ter vrios objetivos, a varivel dever ser adequada a cada um deles. Aqui a varivel a ser considerada para estudo ser Custo do estoque mdio. Passo 2: coleta de Dados Para obter o custo do estoque mdio, precisamos obter dados para calcul-lo Quantidade mdia de cada item em estoque; Custo unitrio de cada item em estoque

Com esses dados ,calculamos o custo total multiplicando a quantidade mdia de cada item em estoque pelo seu custo unitrio Passo 3: Ordenar os dados Com os dados coletados preciso calcular o custo de estoque mdio de cada item e classific-los em ordem decrescente. Item Quant. Mdia em estoque (A) unidades 5 10 1 100 5000 800 40 50 4 240 300 2000 Custo Unitrio (B) R$ 2.000,00 70,00 800,00 50,00 1,50 100,00 4,00 20,00 30,00 150,00 7,50 0,60 Custo Total (A) x (B) R$ 10.000,00 700,00 800,00 5.000,00 7.500,00 80.000,00 160,00 1.000,00 120,00 36.000,00 2.250,00 1.200,00 144.730,00 Ordem

A B C D E F G H I J K L TOTAL

3 10 9 5 4 1 11 8 12 2 6 7

35

Passo 4: Calcular os percentuais Calcular o custo total acumulado; Calcular os percentuais do custo total acumulado de cada iitem em relao ao total. Ordem Item Quant. Mdia em estoque (A) unidades 800 240 5 5000 100 300 2000 50 1 10 40 4 Custo Unitrio (B) R$ 100 150 2.000,00 1,5 50 7,5 0,6 20 800 70 4 30 Custo Custo total Percentuais Total (A) x (B) R$ R$ % 80.000,00 80.000,00 55,3 36.000,00 116.000,00 80,1 10.000,00 126.000,00 87,1 7.500,00 133.500,00 92,2 5.000,00 138.500,00 95,7 2.250,00 140.750,00 97,3 1.200,00 141.950,00 98,1 1.000,00 142.950,00 98,8 800 143.750,00 99,3 700 144.450,00 99,8 160 144.610,00 99,9 120 144.730,00 100,0 144.730,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

F J A E D K L H C B G I

Passo 5: Construir a curva ABC

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20


100 90

% acumulada de valor de uso

80 70 60 50 40 30 20 10 0

Regio

Regio

Regio

A
25

B
50

C
75

itens (%)

100

Poucos Itens importantes

Importncia mdia

Muitos itens menos importantes

36

Passo 6: Anlise dos resultados Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critrio ABC. Na verdade, esse critrio qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicaes para sua elaborao.
CLASSE A B C % ITENS 10 a 20 30 a 40 50 a 70 VALOR ACUMULADO 70 a 80% 15 a 30% 5 a 15% IMPORTNCIA Grande Intermediria Pequena 20% X 12 30% X 12 60% X 12 2,4 = 2 3,6 = 3 7,2 = 7

CLASSE A B C

No Itens 2 3 7 12

% ITENS 16,7% 25,0% 58,3% 100,0%

VALOR ACUMULADO 80,1 15,6 4,3 100,0

Itens em Est0que F, J A, E, D K, L, H, C, B, G, I

80,1 80,1 - 95,7 = 15,6 95,7 - 100 = 4,3

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EXERCCIO
1. A empresa Beta S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir aqueles que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no investimento total.
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Consumo Anual 150 645 500 20 2.300 90 80 32 1.050 200 510 330 920 285 81 68 151 820 124 Custo (R$) 50,00 200,00 450,00 125,00 350,00 25,00 80,00 50,00 350,00 650,00 250,00 1.250,00 5,00 100,00 150,00 2.000,00 1.000,00 150,00 16,00 20,00

250

Resultado ABC3

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2. A empresa Alfa S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir aqueles que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no investimento total. Item A B C D E F G H I J K L M N O
Resultado ABC2

Consumo Anual 450 23.590 12.025 670 25 6.540 2.460 3.480 1.250 4.020 1.890 680 345 9.870 5680

Custo (R$) 2,35 0,45 2,05 3,60 150,00 0,80 12,00 2,60 0,08 0,50 2,75 3,90 6,80 0,75 0,35

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GESTO DE ESTOQUES Conceito de Gesto de estoques refere-se a decises sobre quando e quanto ressuprir (via compra, para itens comprados ou produo, para itens fabricados internamente) este item, medida que ele vai sendo consumido pela demanda (novamente, a questo tentarrmos, tanto quanto possvel, coordenar consumo e suprimento do item em questo). Ou seja, preciso que sejam definidos os momentos de ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender s necessidades da demanda 4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques

4.4.1 Curva dente de serra


A representao da movimentao (entrada e sada) de um item dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em estoque no intervalo do tempo T. Este grfico chamado dente de serra, conforme mostra a Figura 2.12.

140 120 100 80 60 40 20 J F M A M J J A S O N D

Figura Grfico dente serra. de

Como se v, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido durante determinado tempo (janeiro a junho) at chegar a "zero" no ms de junho. Estamos supondo que este consumo tenha sido igual e uniforme mensalmente. Imediatamente, quando esse estoque chegou a zero, deu entrada no almoxarifado uma quantidade de 140 unidades, fazendo com que ele retomasse posio anterior. Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se: no existir alterao de consumo durante o tempo T; no existirem falhas administrativas que provoquem uma falha ao solicitar

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compra; o fornecedor da pea nunca atrasar sua entrega; nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Como j se sabe, a prtica mostra que estas quatro premissas citadas no ocorrem com freqncia. Os consumos de matria-prima, normalmente, so variveis e no podemos confiar demais nos prazos de entrega dos fornecedores, pois existem falhas de operao, e sempre existir um risco de alguma remessa de material ser rejeitada parcial ou totalmente, mas ambas so suficientes para alterar o ciclo. Se estas ocorrncias so normais, deve-se criar um sistema que absorva essas eventualidades, para diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum perodo. Na Figura 2.13 representamos uma situao deste tipo.

Curva dente-de-serra com ruptura


QUANTIDADE EM ESTOQUE

140 Q 120 100 80 60 40 20 0 - 20 - 40 - 60 - 80

M A

M J

Estoque Reposio do

CONSUMO DO ESTOQUE

CONSUMO DO ESTOQUE

O N N tempo

A S

Pode-se verificar pela linha pontilhada que, durante os meses de julho, agosto e setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas que seria consumida durante este perodo. Um sistema gesto de estoque dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia e com a soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque no soluo adequada. Voltando Figura 2.12 (dente de serra), se determinssemos um ponto e, em conseqncia, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeies na qualidade e as alteraes do consumo, a probabilidade de o

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estoque ir a zero, e assim no atender produo ou ao requisitante, seria bem menor. Poderamos representar este ponto como visualizado na Figura 2.14. O estoque que se iniciaria com 140 unidades seria consumido e, quando chegasse a 20 unidades, seria reposto em 120 unidades, retomando assim s 140 unidades iniciais. A quantidade de 20 peas serviria como segurana para as eventualidades que porventura acontecessem durante o prazo de entrega do material fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto; ele existir simplesmente para enfrentar as eventualidades j relacionadas anteriormente. Devese ter bastante critrio e bom-senso ao dimensionar o estoque de segurana, nunca dever ser esquecido que ele representa capital empatado e inoperante.
Curva dente-de-serra com estoque mnimo
QUANTIDADE EM ESTOQUE

140 120 100 80 60 40 20 0

CONSUMO DO ESTOQUE
Estoque Reposio do

CONSUMO DO ESTOQUE

Estoque Minimo

M A

M J

O N N tempo

4.4.2 Tempo De Reposio: Ponto De Pedido uma das informaes bsicas para se calcular o estoque mnimo e considerado o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Pode se composto por: a) Tempo de emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele chegar ao fornecedor; b) Tempo de preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados. c) Tempo de Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos materiais encomendados.

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Graficamente possvel representar o tempo de reposio como na figura a seguir:


Curva dente-de-serra com tempo de reposio x ponto de pedido
QUANTIDADE EM ESTOQUE

140 120 100 80 60 40 20 1 0 TR 2 3 PP

Emisso do pedido Preparao do pedido Transporte

Estoque Minimo tempo

Observaes: Quando o estoque atinge o Ponto de Pedido (PP) quando o item necessita de um novo ressuprimento; Esse estoque de 20 unidades ser considerado estoque morto. Para o clculo do estoque disponvel (estoque virtual) deve-se considerar: Estoque existente (fsico) Fornecimentos em atraso Fornecimentos no entregues, mas ainda dentro do prazo

OBS.: Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

43

4.4.3 Determinao Do Ponto De Pedido (Pp).

QUANTIDADE EM ETOQUE Q

P P

Cx TR

Eseg TEMP O

T R

PP = C x TR + E.min Onde: PP = Ponto de pedido C = Consumo mdio mensal/dia TR = Tempo de reposio E.min = Estoque mnimo

Exemplo:
Uma pea consumida a uma razo de 30 por ms, e seu tempo de reposio de dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de um ms de consumo? Onde: PP = ? C = 30 peas/ms TR = 2 meses E.min = 30 peas PP = C x TR + E.min PP = (30 x 2) + 30 PP = 60+ 30 PP = 90 peas Ou seja, quando o estoque virtual chegar a 90 unidades, dever ser emitido um pedido de compra da pea, para que, ao fim de 60 dias, chegue ao almoxarifado a quantidade comprada, assim que atingir o estoque mnimo Alguns conceitos importantes: Consumo Mdio Mensal quantidade referente mdia aritmtica das retiradas mensais de estoque. A fim de que haja um grau de confiabilidade razovel, esta mdia dever ser obtida pelo consumo dos ltimos seis meses.

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Ms Consumo

1 3

2 2

3 1

4 1

5 3

6 5

7 1

8 2

9 0

10 2

CM

3 + 2 + 1 + 1 + 3 + 5 + 1 + 2 + 0 + 2 10

20 10

Estoque Mdio o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo se realizaram. Estoque Mnimo uma quantidade morta s sendo consumida em caso de necessidade; logo, ela uma constante. Intervalo de ressuprimento o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Esse intervalo pode ser fixo em qualquer limite, dependendo das quantidades compradas. Estoque Mximo igual soma do estoque mnimo mais o lote de compra.

E.Mx = E.Mn + LC
Ruptura do estoque caracterizado quando o estoque chega a zero e no se pode atender a uma necessidade de consumo, uma requisio ou mesmo uma venda.

4.4.4 Clculos Para O Estoque Mnimo 4.4.4.1Frmula Simples - A determinao do estoque mnimo tambm uma das
mais importantes informaes para a administrao do estoque. Essa importncia est diretamente ligada ao grau de imobilizao financeira da empresa. O estoque mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, por definio, a quantidade mnima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas. Entre as causas que ocasionam essas faltas, podemos citar: oscilao no consumo; oscilao nas pocas de aquisio (atraso no tempo de reposio); variao na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote; remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado; diferenas de inventrio .

A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado estabelecimento do

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ponto de pedido. De maneira utpica o estoque mnimo poderia ser to alto, que jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material em estoque. Entretanto, desde que, em mdia, a quantidade de material representada pela margem de segurana no seja usada e, portanto, torne-se permanente no estoque, a armazenagem e os outros custos seriam elevados. E, ao contrrio, estabelecer uma margem de segurana demasiado .baixa acarretaria custos de ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da :produo, despesas para apressar entregas etc . O estabelecimento de uma margem de segurana ou estoque mnimo o risco que a companhia est disposta a assumir com relao ocorrncia de falta estoque. Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de: a) fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada do consumo). b) Clculos com base estatstica. Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido. Esse grau de atendimento, o mesmo visto na seo 2.1.2, Polticas de Estoque, nada mais que a relao entre a quantidade atendida e a quantidade necessitada. Um item do estoque apresenta a seguinte situao:

E.Min = C x K
Onde: C = consumo mdio do material; K = fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um risco de ruptura O fator K arbitrrio; ele proporcional ao grau de atendimento desejado para o item. Por exemplo: se quisermos que determinada pea tenha um grau de atendimento de 90% , isso significa que queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o estoque desta pea esteja a zero, abendo que o consumo mensal de 60 unidades, o estoque mnimo ser: E.Mn= C x K E.Mn= 60 x 0,9 E.Mn= 54 unidades

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4.4.4.2 Mtodo da raiz quadrada


Chamamos de tempo de reposio o intervalo de tempo, desde a emisso de um pedido de compra at a chegada do material ao almoxarifado, ou seja, o prazo de entrega do fornecedor. Este mtodo considera o tempo de reposio no variando mais do que a raiz quadrada do seu valor. Porm, ele s deve ser usado se: o consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor que 20 unidades; o consumo do material for irregular; a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.

Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposio (TR) de 90 dias, teremos:

E.Mn = C x TR
E.Mn = 60 x 90 E.Mn = 5.400 E.Mn = 73 unidades Mtodo da porcentagem de consumo

E.Mn = (C.Max - C.Mdio) x TR

4.4.4.3 Clculo do estoque mnimo com alterao de consumo e tempo de


reposio Em todos os modelos de clculos at agora apresentados no foi considerada qualquer modificao no consumo mdio mensal nem variao do tempo de reposio. Se considerarmos somente a alterao do consumo para maior, e o tempo de reposio tambm para maior, ou seja, atrasos na entrega, em um grfico dente de serra teremos as seguintes situaes: Diferenas de requisies ao Almoxarifado, mas com o mesmo consumo mensal (veja Figura 2.22)

E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4


Onde : T1 = Tempo para o consumo. C1 = Consumo normal mensal C2 = Consumo mensal maior que o normal

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T4 = Atraso no tempo de reposio Exemplo: Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o estoque mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso de reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias. C1 = 55 unidades C2 = 60 unidades T1 = 30 dias T4 = 20/30 = 0,67 diias

E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4


E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67 E.min = 45,2 unidades ou seja E.Min = 46 unidades

EXERCCIOS 1. O que o ponto de pedido? Quais so as principais variveis que precisam ser conhecidas para se determinar o ponto de pedido? Como se relacionam? 1. Pelo grfico abaixo, indique qual a numerao para cada elemento do grfico dente de serra: a) b) c) d) e) f) g) Estoque mximo Estoque mnimo Lote de compra Ponto do Pedido Intervalo de ressuprimento Tempo de ressuprimento Estoque Mdio

3 5 4 2

7 1

2. Qual a finalidade de um estoque mnimo ou de segurana?

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3. O consumo mdio mensal de um produto de 3.500 unidades e so feitos seis ressuprimentos ao ano. O estoque mnimo corresponde 200 unidades. Calcule o Ponto do Pedido. 4. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes: a) b) Estoque Mnimo 450 unidades Lote de Compra 200 unidades

Sabendo disso, qual deve ser o Estoque Mdio e Mximo? 5. Uma empresa definiu que os itens do grupo 6000 devero ter um fator de segurana de 0,4. A pea 6132 tem um consumo mensal de 2.100 unidades, qual deve ser seu estoque mnimo se ela pertence ao grupo 6000? 6. A mesma empresa do problema anterior definiu o grupo 5000 dever ter um TR de 120 dias com um consumo mdio mensal de 25 unidades. Qual deve ser o estoque mnimo para esse grupo? 7. O produto beta tem uma previso de consumo mdio de 60 unidades, espera se, porm, que no perodo, ele chegue a um consumo de at 90 unidades com um TR de 15 dias. Qual dever ser seu estoque mnimo? 8. Uma pea consumida a uma razo de 15 unidades por ms, e seu tempo de reposio de 2 meses. Qual o ponto do pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de dois meses de consumo?

1.

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5 ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE COMPRAS


5.1. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS "A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma industria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD) 5.1.1 INTRODUO E CONCEITOS DE COMPRAS Embora todos saibam comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa. a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. A funo compras um segmento essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-la no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras , portanto uma operao da rea de materiais mais essencial entre as que compem o processo de suprimento. Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um perfil

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Figura 1: Organograma da Seo de Compras

competitivo no mercado e, conseqentemente, gerar lucros satisfatrios, a minimizao de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que se referem aos materiais utilizados, j que representam uma parcela por demais considervel na estrutura de custo total. Pode-se concluir ento, que os objetivos bsico de uma seo de compras so: a) b) c) d) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa. Compra materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de quantidade e qualidade definidos. Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores condies para empresa, principalmente em condies de pagamento ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa. Material Certo importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias entre a cotaes de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir. Em hiptese alguma o comprador deve dar inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato com os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisitado. Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.

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Preo Certo Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (com base em desenhos e especificaes) . O clculo desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes: a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias, eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justificativa do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custos; b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer:ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como

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base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos. Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas. Hora Certa O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa. Quantidade Certa A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo atrs se aumentava a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado. Fonte Certa De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento. Mais adiante ser tratado o item como escolher e selecionar novos fornecedores. 5.1.2 - FUNO DE COMPRA

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A Funo Compras uma das engrenagens do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerada no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devida realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquiram materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: Cadastramento de Fornecedores; Coleta de Preos; Definio quanto ao transporte do material; Julgamento de Propostas; Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; Recebimento e Colocao da Compra. 5.1.3 - OBJETIVOS DE COMPRAS De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas fundamentais: 1. Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais; 2. Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que represente uma economia para a organizao; 3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia;

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4. Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes; 5. Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade; 6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores. 5.2 - FLUXO SINTTICO DE COMPRAS 1 Recebimento da Requisio de Compras 2 Escolha dos Fornecedores 3 Consulta aos Fornecedores 4 Recebimento das Propostas 5 Montagem do Mapa Comparativo de Preos 6 Anlise das propostas e escolha 7 Emisso do documento contratual 8 Diligenciamento 9 Recebimento 5.3 TIPOS DE COMPRAS Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra: 5.3.1 Compra para investimento - Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ). 5.3.2 Compras para consumo - So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio.As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: 1.6.2.1 Materiais Produtivos - So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem entre indstrias - em funo do que produzido. 1.6.2.2 Materiais improdutivos - So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio.

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Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao. 5.3.3 Compras Locais - As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico. 5.3.4 Compras por Importao - As compras por importao envolvem a participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a) Processamento de faturas pro forma;

b) Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX dos


documentos necessrios importao; c) Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;

d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;


e) Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo; f) Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;

g) Pagamento de direitos alfandegrios; h) Reclamao seguradora, quando for o caso.


Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser: 5.3.5 Compras Formais - So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr - estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes. 5.3.6 Compras informais - So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento burocrtico.

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5.4 - SEQNCIA LGICA DE COMPRAS Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:

1. O que comprar?
R. - Especificao / Descrio do Material. Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.

2. Quanto e Quando comprar?


R.- funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega. A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material ou suprimento no setor denominado gesto de estoques. A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da Empresa. A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa. 3. Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores. de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.

4. Como comprar?
R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa. Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc. 5. Outros Fatores Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior

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influncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica. 5.5 - ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento que vai definir a necessidade de centralizar. Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de todas as rea da empresa participem das decises. As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas em dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel aquisio descentralizada. 5.5.1 - Vantagens de Centralizar: a) viso do todo quanto organizao do servio; b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores; c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores; d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de compras; e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques; f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos; qualidade; h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as promoes nacionais; i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito tempo com contatos com os vendedores. 5.5.2 - Pontos importantes para descentralizao: a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos da rea onde o comprador exerce sua atividade. b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade. c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais. g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do sistema de

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d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens, provocando menores faltas. 5.6 O PROCESSO DE COMPRAS

Fornecedores Requisio de Compra Compras Pedido de Cotao Cotao 1 Cotao 2 Cotao 3 Cotaes Deciso

Controle de Estoque Cadastro de Fornecedores Armazenagem Fornecedor

Cotao n

Recebimento

NF Pedido de Compra

Material

Figura 2: Processo de Compra

5.7 - QUALIFICAO DE COMPRADORES Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j deve ter-se tornado evidente a importncia dessa funo e o quanto ela interessante. Aos mais antigos no exerccio do cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de comprador atual e o primitivo Colocador de Pedido, que antes somente fazia a entrega de formulrios preenchidos e assinados, para cuja deciso ou formalizao em nada tinha contribudo e infludo. Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas condies de fazer bons negcios; da vem a maior responsabilidade, constituindo o comprador uma fora vital, que faz parte da prpria vida da empresa, pois o objetivo comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos objetivos de lucro, uma vez que o departamento de Compras , em igualdade de condies com outras reas, um centro de lucro. 5.8 - SELEO DE FORNECEDORES

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A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de fornecedores a serem consultados, constitui uma limitao das atividades de compras. O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma nica ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de vrias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes: ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos: Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras; Edital de Convocao; Guias Comerciais e Industriais; Catlogos de Fornecedores; Revistas especializadas; Catlogos Telefnicos; Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais. ETAPA 2 - Anlise e Classificao Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa. ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho Esta etapa efetuada ps - cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como elemento de eliminao das empresas fornecedoras. 5.8.1 - Tipos de fornecedores

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a) Fornecedores

potenciais

comumente

d-se

pouca

ateno

aos

fornecedores potenciais. Entretanto, o desejo do fornecedor em potencial de fazer negcios com a empresa dever ser mantido em todos os candidatos que se apresentarem.

b) Fornecedores habituais o servio de compras dever manter uma


documentao informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir do momento em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal documento deve permitir uma consulta rpida e objetiva pelos administradores da empresa. A ficha-modelo de cadastro concentra todas as informaes necessrias referentes a esse fornecedor. Essa ficha ser consultada pelo comprador na ocasio de fechamento de qualquer novo negcio. Essa ficha deve permitir administrao tomar as seguintes providncias:

Eliminao agir com segurana no momento de eliminar um


fornecedor,, esclarecendo empresa prejudicada as razes devidamente documentadas de tal ao;

Explicaes esclarecer a fornecedores idneos as razes da


preferncia por outro fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento

Controle acompanhar as condies de fornecimento ao logo do


tempo;

Orientao fornecer subsdios ao comprador, para reforar sua


posio na negociao de um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para corrigir deficincias observadas em fornecimentos anteriores. Permitir tambm controlar a evoluo de preos do fornecedor e restringir aumentos propostos. 5.9 - CUIDADOS AO COMPRAR O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um cronograma de produo. Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as

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existncias nos estoques de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas. Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento. As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo. Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s condies ideais para a empresa. Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos cumpridos. 5.10 - COTAO DE PREOS O depto de compras com base nas solicitaes de mercadorias, efetua a cotao dos produtos requisitados. Depois de efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em considerao os seguintes itens: a) prazo de pagamento; b) valor das parcelas; Para anlise, utilizamos a seguinte frmula: VA = VF (n + i) VA = Valor atual do produto VF = Valor futuro do produto i = Taxa de juros n = prazo de pgto 5.10 - O PEDIDO DE COMPRA

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Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorra as freqentes dvidas que comumente acontecem. Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver, que passar a ter fora de contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de compra e venda". A 3 via funciona como follow up do pedido. 5.11 - O RECEBIMENTO DE MATERIAIS No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados como:

1) Especificao tcnica: conferencia das especificaes pedidas com as


recebidas. 2) Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido.

3) Quantidade: Executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de


amostragem quando for invivel a contagem um a um. 4) Preo:

5) Prazo de entrega: conferencia se o prazo esta dentro do estabelecido no


pedido. 6) Condies de pgto: conferencia com relao ao pedido. 5.12 - O ARMAZENAMENTO Na definio do local adequado para o armazenamento devemos considerar: Volume das mercadorias / espao disponvel; Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); Nmero de itens; Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc; Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens; Velocidade necessria no atendimento; O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na Adm. de Materiais. As principais tcnicas de estocagem so: a) Carga unitria: D-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse

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uma unidade. A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem; b) Caixas ou Gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, e alguns materiais de escritrio; materiais em processamento, semi acabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade. c) Prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Tambm como as caixas podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constitui o meio de estocagem mais simples e econmico. d) Raques: Ao raques so construdos para acomodar peas longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc. e) Empilhamento: Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio eqitativa de cargas. Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes de estocagem, uma espcie de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.

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ESTUDO DE CASO
A ADMINISTRAO DE MATERIAIS NUMA EMPRESA DE SERVIO - O CASO DO HOSPITAL DE RHODE ISLAND O Hospital de Rhode Island um grande hospital para 700 leitos, situado na Nova Inglaterra, contando com oramento anual de $ 38 milhes e 3.800 funcionrios. Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital, alm de projetos de pesquisa em medicina e programas mdico-educacionais. Para apoiar estas atividades, o hospital mantm um investimento de $ 745.000 em estoques e compra mais de $ 8 milhes em materiais anualmente (cerca de 22% dos custos operacionais totais), com 25 a 30 mil ordens de compra. A organizao de administrao de materiais conta com quatro departamentos: Compras, Materiais Gerais e Inventrio, Servios Centrais e Lavanderia. Eles esto integrados no Departamento de Administrao de Materiais, cuja misso balancear e coordenar todas as funes independentes de materiais numa nica fora de trabalho, de forma a atingir servio de alta qualidade ao mnimo custo. O departamento concentra-se na eficincia de transporte e processamento atravs da integrao de funes e do conhecimento do custo total dos itens fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepo, armazenagem e disposio final. Compras a principal atividade de administrao de materiais no hospital, pois, como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. Compras so feitas diretamente dos fornecedores, mas este hospital, juntamente com alguns outros, consegue melhores preos em alguns itens atravs de compras coletivas em grandes lotes por intermdio de duas cooperativas: A Associao de Hospitais de Rhode Island e o Servio de Hospitais. Compras antecipadas so uma prtica comum em hospitais. Apesar de os custos de estoques aumentarem, os benefcios de comprar antes de aumentos de preos mais que compensam estes custos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande nmero de ordens de compra processadas anualmente, o computador do hospital controla os nveis de estoques e imprime as ordens de compra automaticamente. O grupo de Materiais Gerais e Estoques responsvel pelas funes de recepo e armazenagem, assim como da entrega do material s enfermarias. Este grupo, sob o diretor do Departamento de Administrao de Materiais, era responsvel por 65% dos investimentos totais em estoques. Em organizaes hospitalares tambm existem estoques departamentais prprios, fora do controle da Administrao de Materiais. Neste caso, os departamentos de Dietas e de Farmcia mantm e

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controlam cuidadosamente estoques para seus propsitos. Os nveis de estoque so controlados conforme mtodos cientficos e registros computadorizados. Servios Centrais uma funo exclusiva da administrao de materiais em hospitais. Na verdade, o gerenciamento de estoques de materiais esterilizados. Hospitais tm dois tipos de estoques: esterilizados e no-esterilizados . Os estoques de no-esterilizados so administrados pelo grupo de Materiais Gerais e Estoques de forma muito semelhante aos estoques de uma indstria. Entretanto, materiais esterilizados devem ser manipulados de modo mais cuidadoso para prevenir contaminao. O grupo de Servios Centrais, alm da guarda do estoque, tambm prepara kits de ataduras e outros materiais esterilizados para pacientes com queimaduras, salas de operao, enfermarias e outros propsitos especiais. O grupo de Lavanderia seria classificado dentro do ambiente industrial como operao de manufatura ao invs de atividade de suprimento. A principal razo para inclu-la no Departamento de Administrao de Materiais est no fato de o hospital estar passando a utilizar cada vez mais materiais descartveis no lugar daqueles que eram lavados anteriormente. Ballou, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fisca. So Paulo: Atlas, 1993. Pg. 69 70.

Questes para discusso:


1) De acordo com o texto, identifique os tipos de custos que o hospital est incorrendo?

2) Compras somam quase um quarto dos custos operacionais... . De posse dessa


afirmao, quais os procedimentos que a Administrao de Materiais deve adotar para minimizar o impacto dos custos de colocao de pedidos na atividade de compras? 3) Percebe-se que a organizao adota uma poltica de compras antecipadas e em elevadas quantidades, isso feito para minimizar o custo de desconto de preo. No entanto, para que essa poltica seja plenamente satisfatria necessrio que sejam observados outros tipos custos, quais so? Justifique. 4) Quais sistemas de estgios de estoques podem ser identificados no texto?

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5) Comente a organizao formal da Administrao de Materiais estabelecida no Hospital Rhode Island.

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60,5 Engrenage 43,4 64,8 ns

REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica

So Paulo: Atlas, 1998.


CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a Administrao de Materiais. So Paulo: Makron,McGraw-Hill, 1991. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma abordagem logstica, So Paulo: Atlas, 1997. _______. Administrao de Materiais: edio compacta, So Paulo: Atlas, 1995. _______. Gerncia de Materiais. So Paulo: Atlas, 1986 GURGEL, Floriano C. A. Administrao do Fluxos de Materiais e Produtos. So Paulo: Atlas, 1996. MARTINS, Petrnio G. Administrao de Materiais e Recursos Empresariais, So Paulo: Saraiva, 2000. MOREIRA, Daniel Augusto. Introduo a Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1998. MOROZOWSKI, Antonio C. Apostila de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. Curitiba - PR MOURA, Reinaldo A . Armazenamento e Distribuio Fsica. So Paulo: IMAM, 1997. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000. POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 2001

SITES DE INTERESSE www.aduaneiras.com.br www.amcham.com.br www.aslog.org.br www.cel.coppead.ufrj.br www.fao.org www.guiadelogistica.com.br www.ibge.gov.br www.imam.com.br www.mdic.gov.br www.pessoal.onda.com.br/razzolini/glolog.html www.tecnologistica.com.br

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