Apostila Petrobras

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO DE ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR Parte I www.didaticadosconcursos.com.br BLOCO 01 1. 1.1. 1.2. 1.3. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS. RECRUTAMENTO E SELEO, BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO. GESTO DE COMPETNCIAS.
1.4. FUNO ADMINISTRAO PATRIMONIAL: MANUTENES PREVENTIVA, CORRETIVA E PREDITIVA. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. MODALIDADES DE TRANSPORTE. NOES DE GESTO, PLANEJAMENTO, PREVISO E CONTROLE DE ESTOQUES. NOES DE ARMAZENAGEM. MODALIDADES DE COMPRAS. ORAMENTO. DECRETO N 2.745/98. REDAO OFICIAL: MEMORANDOS, COMUNICAES INTERNAS E REQUERIMENTOS.
BLOCO 01 1. Processos Administrativos. 1.1. Recrutamento e seleo, benefcios, plano de cargos e carreira. O Mercado de Trabalho. Mercado signica o espao de transaes, e contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao na medida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um Mercado de Trabalho. O Mercado de Trabalho (MT) dinmico e sofre continuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do MT inuenciam as prticas de Gesto de Pessoas das empresas. Quando o Mercado de Trabalho est em situao de oferta (quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas), as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil, ou seja, as pessoas so insucientes para preencher as suas posies em aberto. Quando o Mercado de trabalho est em situao de procura (quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas), as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante, ou seja, h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado. Alem disso, as caractersticas do MT tambm inuenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT est em situao de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstncias, eles podem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salrios. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados cam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes. Todavia, quando o MT est em situao de procura, os mecanismos se invertem. Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho. O Mercado de Trabalho condicionado por inmeros fatores como o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional. O primeiro fator (crescimento econmico) tem a ver com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, como a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Nas duas eras industriais industrializao clssica e neoclssica (conforme abordamos na aula 2) a composio do emprego era estvel e permanente. Na Era da informao, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do
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assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de qualicao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especicas dos trabalhadores, o que signica que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de formao e requalicao prossional tornam-se fundamentais. O novo perfil do emprego. Ao longo da Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substitui as fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o Mercado de Trabalho est se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de servios. A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais, graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor oferece mais empregos. A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportao funciona como alavancador do emprego no setor de servios. A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos. Podese dizer que quem faz o emprego do trabalhador no produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador, de preferncia aquele remunerado e com carteira assinada. A modernizao reacelerada pela globalizao e est inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem so melhores e com salrios maiores que os empregos que somem. Assim, a modernizao promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e da renda) da pequena minoria de demitidos, em troca do enobrecimento do emprego ( e do salrio ) da grande maioria dos que permanecem a bordo das empresas que se modernizam. Em resumo, o balano da modernizao positivo, para se ter uma idia a produo e o uso de computadores, equipamentos, programas e processos de automao abriram cerca de 12 milhes de novos empregos nos EUA. Metade deles no campo do software, cujo mercado de trabalho cou 3 vezes maior do que o do setor automobilismo. A discusso do emprego j est completando 250 anos e vem desde o comeo da Revoluo Industrial e, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do emprego, enquanto outros garantem que a tecnologia e o emprego se completam. No Brasil, esta controvrsia tem menos de 50 anos e, historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma pensar, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego. Pases do primeiro mundo (pases desenvolvidos) esto mergulhados na nova revoluo tecnolgica, e as taxas de desemprego do bloco variam de 3% no Japo a 23 % na Espanha, passando por 11 % na Alemanha ou 5 % nos EUA. As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna exvel. A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a exibilidade do emprego. Quanto maior a exibilidade de contratao e de demisso, tanto maior a oferta de emprego, o que acaba gerando uma situao onde ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que so muitos, ou se emprega sem direito algum, ocorrendo uma ocupao informal, que se atinge 57 % da fora nacional de trabalho. As novas tecnologias no mudam o perl de todas as prosses, pois no h um movimento nico em direo a um maior nvel de qualicao para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa qualicao vai continuar viva, na crescente economia de servios. Isso bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco. No bastar ser educado; ser preciso ser bem-educado. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido, fazendo com que acabe a prosso de tamanho nico. O desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desao tambm da escola e no apenas da empresa. Assim, o futuro do emprego em nosso pas passar pela melhoria da educao geral, formao prossional bsica e exibilizao da legislao trabalhista, deixando a tecnologia em paz. por isso que Gary Becker, Prmio Nobel de Economia, mais contundente ao armar que o maior responsvel pelo desemprego da mo de obra qualicada na educada Europa no modernizao tecnolgica, mas a legislao trabalhista antiquada e retrograda. A maior presso est relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes nas organizaes, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho.
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Fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas. Isso signica produtividade e qualidade para proporcionar competitividade atravs de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas est a reduo do nmero de funcionrios e a conseqente reduo da oferta de empregos em cada organizao. No entanto, na outra ponta, est o aumento do mercado e oportunidade para um maior nmero de organizaes, com mais empregos em uma economia eminentemente dinmica e competitiva. RECRUTAMENTO DE PESSOAS O conceito de Recrutamento. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Gesto de Pessoas para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao Mercado de Gesto de Pessoas. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de 2 mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento interno X Recrutamento externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes ( cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa ), e de transferncia ( cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao ) . Por outro lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o Mercado de Gesto de Pessoas de maneira precisa e ecaz, no sentido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar. Tcnicas de Recrutamento Externo. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Gesto de Pessoas. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para inuenciar e atrair candidatos . Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao . A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia prossional, conhecimentos, endereo e telefone para contratos. As organizaes bem sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontneamente, mesmo que no tenha oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portiflio do candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas , como nome, endereo, idade, endereo e telefone para contatos) , objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia prossional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualicaes prossionais (principais pontos fortes e experincias pessoais). As principais tcnicas de recrutamento externo so : 1. Anncios em jornais e revistas especializadas. Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especco, pode lanar mo de revistas especializadas. A crescente globalizao criou muitas oportunidades para novas posies e muitas empresas multinacionais, exigindo o
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conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao. A construo do anuncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir 4 caractersticas, representadas pelas letras AINDA; A primeira chamar a Ateno. A segunda desenvolver o Interesse. A terceira criar o Desejo atravs do aumento de interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. Por m, a Ao. Um anncio deve provocar uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes (leiam texto CANDIDATO DIGITAL que acompanha o material digital). 2. Agncias de recrutamento. A organizao pode, em vez de ir direto ao Mercado de Gesto de Pessoas, entrar em contato com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seu banco de dados. As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agncias de recrutamento: 1. Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal. Atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com emprego. 2. Agncias associadas com organizaes no-lucrativas. Como associaes prossionais ou no governamentais. O Centro de Integrao EmpresaEscola- CIEE um exemplo. Muitas universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a nalidade de colocao prossional. 3. Agncias particulares ou privadas ou privadas de recrutamento. So as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, relacionadas com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada paga. As agncias de recrutamento so ecazes em situaes como : 1. A organizao no possui um rgo de Gesto de Pessoas e no est preparada para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nvel. 2. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos qualicados e a organizao no se sente capaz disso. 3. Esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. 4. O preenchimento do cargo condencial e no pode ser divulgado ao mercado ou internamente. A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados : 1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 2. Especicar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 3. Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio. 4. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. Existem agncias de recrutamento para altos executivos as headhunters - que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas. 3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes. A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas associaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de Pessoas e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 4. Cartazes ou anncios em locais visveis. outro sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens. 5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios. outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendam candidatos amigos, vizinhos ou
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parentes est utilizando assim um dos veculos mais ecientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante coresponsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal. 6. Consulta aos arquivos de candidatos. O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamento anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualicaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargos e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a m de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos. 7. Banco de Dados de candidatos. Em funo do noaproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs, para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um lo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados. Ufa! Conclumos esse assunto de Recrutamento de Pessoas, que parte importante de uma organizao/empresa ou consultoria em chamar candidatos para o preenchimento de determinadas vagas. Recrutar Pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo. Podemos nalizar, concluindo que enquanto o objetivo do RECRUTAMENTO DE PESSOAS abastecer o processo seletivo de sua matria-prima (os candidatos), o objetivo da SELEO DE PESSOAS escolher os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. SELEO DE PESSOAS A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Porm, com todas estas ferramentas, a empresa no estar capacitada para desaar e vencer a concorrncia. O calcanhar-de-aquiles das organizaes o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nela trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitui-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas. A Seleo de Pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o Recrutamento (assunto de nossas aulas 5 e 6) e a Seleo de Pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o Recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a Seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classicao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstculos). O conceito de Seleo de Pessoas. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro, que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que arma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a Seleo deve preservar ou enriquecer. Se no houvesse as diferenas individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria . Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.), como no plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, como maior ou menor sucesso nas organizaes.
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As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal, na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de desenvolvimento, etc. A estimao apriorstica (aceitao de um ou mais elementos) dessas variveis individuais um aspecto importante da Seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como elas se situaro no longo prazo. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nesses termos , a seleo passa a ser congurada basicamente como um processo de comparao e de deciso. Seleo como um processo de comparao. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre 2 variveis: de um lado, os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perl das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A 1 varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a 2 obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A 1 varivel ser denominada X e a 2 ser varivel Y conforme a gura abaixo.
Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, que admite uma certa exibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo ou a denio da competncia desejada seja transformada em uma cha de especicaes, que funcionar como o instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo como maior rigor. Seleo como processo de deciso e escolha. Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies
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aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso nal de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos. Freqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor interno de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento signica o tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e nmeros de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classicao de candidatos. Assim, a Seleo de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber : 1. Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio. 2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo. 3. Modelo de classicao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes (que esto vagos) e as alternativas restantes. Da, a denominao classicao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classicao parte de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e ecaz. O modelo de classicao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior ecincia do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais, por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo. A identificao das caractersticas pessoais do candidato. Identicar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com 3 aspectos principais : 1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber guras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como : ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a conitos, etc. 3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pessoas, etc. As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identicao das caractersticas pessoais do candidato. As Bases para a Seleo de Pessoas.
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A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes signicativas sobre o cargo a ser preenchido ou a denio das competncias desejadas pela organizao. o que veremos a seguir. Colheita de informaes sobre o cargo. As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de 5 maneiras distintas : 1. Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especicaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas, que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. A colheita de informaes baseadas na descrio e anlise do cargo muito superior em qualidade e quantidade s demais outras maneiras. 2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A tcnica de incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos, cujo contedo depende, basicamente, das caractersticas pessoais que o ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bem-sucedido. 3. Requisio de Pessoal. A requisio de pessoal (RP), constitui a chave de ignio para o processo seletivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de pessoal dispara o inicio do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizaes, em que no existe um sistema estrutural de descrio e analise dos cargos, a RP um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP. 4. Anlise do cargo no mercado. Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudana os cargos tambm mudam e, muitas vezes, preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no mercado. Nesses casos, utilizam-se as pesquisas e a anlise de cargos comparveis ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referncia (benchmark job). Modernamente, as empresas esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado. 5. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se limita denio dessas competncias. Quanto melhor denida a competncia, mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos. Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referncia estabelecida. A partir dessas informaes, o processo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo e o perl desejado do ocupante so transferidas para uma cha de especicaes do cargo ou cha prossiogrca, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a cha de especicaes, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao seu futuro ocupante. A cha de especicaes constitui uma codicao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
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1. Tcnicas de Seleo. Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: 1) Entrevista; 2) Provas de conhecimento ou capacidades; 3) Testes psicolgicos; 4) Testes de personalidade; 5) Tcnicas de simulao. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostra de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e conabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor signica o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetida a essa tcnica. A validade preditiva de um teste determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliao do desempenho assunto que veremos nas aulas 9 e 10 e os resultados do teste de seleo devem guardar uma correlao positiva entre si. No entanto, quando se refere a cincias humanas, a margem de erro bem maior em relao s cincias fsicas. Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples (como na maioria dos cargos operacionais) aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, (como gerentes e diretores) aplica-se uma enorme bateria de testes: provas de conhecimentos, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de entrevistas com diversos tomadores de deciso ou formadores de opinio na organizao. Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo. Entrevista de seleo. A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao prossional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos nas empresas etc. A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para se vericar as suas reaes (sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou vericar seu comportamento diante de determinadas situaes. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela que mais inuencia a deciso nal a respeito dos candidatos. Entrevistar, , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, pode-se introduzir algum recurso no sistema. So necessrias 2 providncias para melhorar o grau de conana e de validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores: 1- Construo do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode car inteiramente livre, vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classicadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em 4 tipos: (A) - Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas denidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e exibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla
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etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o candidato e nem com a sua seqncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores; (B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato; (C) - Entrevista diretiva. a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de resultados; (D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que no especica nem as questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista exploratria , informal ou no-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqncia e orientao ca a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com seqncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido. 2 - Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles. Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no-diretiva, geralmente, cam a cargo dos gerentes que, na seqncia do processo seletivo, so os entrevistadores nais. De um modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparao. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende vericar), tal como um instrumento de medida convel. A sua margem de erro (tolerncia ou varincia com as medidas) maior, dada a sua condio humana. O entrevistador deve funcionar como o el da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Provas de conhecimentos ou de capacidades. As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especcos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos prossionais ou tcnicos, como noes de informtica, de contabilidade, de redao, de ingls, etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para vericar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a percia em lidar com computador, a percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com mquinas. H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Da, a necessidade de classiclas conjuntamente quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao . 1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao: Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especicas no sentido de obter respostas verbais tambm especicas; Provas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos; Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitao, de desenho, de manobra de um veiculo, usinagem de uma pea ou trabalho em computador; 2. Quanto a abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou especicas: Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do conhecimento. Provas especcas. So as provas que avaliam conhecimentos tcnicos e especcos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de contabilidade. 3. Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou objetivas: Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo. No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e
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demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extenso do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. So amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. Provas objetivas. So as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por no-especialistas no assunto. Permitem medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. As provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Alternativas simples ou testes dicotmicos . Uma questo com duas alternativas de resposta (certoerrado, sim-no). Permitem 50 % de probalidade de acerto ao acaso. Exemplo: Quem descobriu o Brasil foi Pedro lvares Cabral : sim no. - Mltipla escolha. Uma questo com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a probalidade de acertos ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto em : a 1530, b 1492, c- 1474 , d- 1500 , e 1521. - Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaos abertos para preencher. Exemplo: A Alfa S/A, apresenta uma poltica de RH muito _______ para os seus funcionrios. - Ordenao com conjugao de pares. Duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lado do outro. Exemplo de um lado vrios pases numerados e de vrias capitais para serem numeradas de acordo com seus pases. - Escala de concordncia / discordncia. Uma declarao na qual o candidato mostra o seu grau de concordncia ou discordncia. Exemplo: As pequenas empresas so melhores do que as grandes para se trabalhar? A - discordo totalmente, B - discordo, C - indiferente, D - Concordo, E - concordo totalmente. - Escala de importncia. uma escala que classica a importncia de algum atributo. Exemplo: O refeitrio em uma empresa : A extremamente importante, B - muito importante, C um pouco importante, D no muito importante, E sem importncia. - Escala de avaliao. uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitrio da empresa ALFA S.A : A - excelente, B - timo, C bom, D - regular, E sofrvel. Testes psicolgicos. Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tem : Preditor. Signica a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade. Signica a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir; Preciso. Signica a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes. Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicolgicos. So estes, entretanto, os campees nestes dois aspectos. Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a nalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao as estatsticas de resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realizao e habilidades, os testes psicolgicos medem as aptides individuais. Para oferecer um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Thurstone deniu sete fatores especcos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Acrescentou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptides. Os candidatos recebem uma bateria de testes psicolgicos para avaliar suas diferentes aptides e um teste de nvel mental para avaliar o FATOR G. Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Elas so anotadas na cha prossiogrca do cargo para denir o perl e as caractersticas do candidato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrar-se diferentes baterias de teste para cada cargo.
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Testes de personalidade. Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identicadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superciais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste de A percepo temtica -TAT, teste da rvore de Koch, teste da gura humana de Machover, teste de Szondi etc. Os testes de personalidade so chamados especcos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao quanto a interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um psiclogo. Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo justique. Quase sempre so utilizados em cargos executivos de alto nvel. Tcnicas de simulao. As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que signica reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas- contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. Estabelece vnculos habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua conrmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que elas no pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desaos. As tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos , o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e permite o autoconhecimento, e a auto-avaliao. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogo ou especialista no assunto. 2. O Processo de Seleo de Pessoas. A Seleo de Pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar as diculdades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo. Nas etapas iniciais, cam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, cando as tcnicas mais caras e sosticadas para o nal. O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de acordo com o perl e complexidade do cargo a ser preenchido. Cada tcnica de seleo proporciona certas informaes a respeito dos candidatos. As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos. Quanto maior o numero de tcnicas de seleo, maior a oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional.
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3. Avaliao dos resultados da seleo de pessoas. Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eciente e ecaz. A ecincia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eccia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira : Como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta ecincia e eccia? Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs de suas sadas. Somente com essa retroao (retroinformao) possvel saber se deve fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais. Muitas organizaes utilizam o quociente de seleo (QS), para medir grosseiramente a eccia do processo de proviso e cujo calculo o seguinte:
Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua ecincia e seletividade. Em geral, o QS sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de GP, como j vimos em aulas anteriores. A Seleo de Pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: 1) Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho; 2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3) Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para casa pessoa; 4) Evita perdas futuras, ou seja, substituio de pessoas pelo insucesso no cargo. O processo de proviso de pessoas no deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inexibilidade. Ele precisa ser adaptvel, gil e exvel. Alm disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto , torna-se necessrio que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas. elevada a correlao existente entre o sucesso organizacional e a delegao do processo seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administrao participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizaes bem-sucedidas, quem seleciona pessoas so os gerentes e suas equipes. A administrao participativa pressupe que as pessoas devem estar envolvidas no processo decisrio, e portanto, nada mais lgico que as prprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas. O importante agregar talento humano organizao. BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA Salrio indireto: dos pacotes de benefcios aos planos flexveis O que denominamos de salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa as seus funcionrios. Benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Por que os benefcios so importantes? Porque o seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno. Nos ltimos anos, esse custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens, como pela ampliao de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo especfico de alguns itens. Alm disso, sua importncia tambm advm do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizaes busque manter uma forte coerncia com seus pares, algumas se
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destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura essencial na atrao e reteno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos do negcio impem alto nvel de capacitao profissional. Por outro lado, para o funcionrio, ele um importante fator de deciso para a permanncia em uma empresa ou para a aceitao de um novo convite de trabalho. O benefcio tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios, influindo sobre a sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida. Um retrato da questo dos benefcios no Brasil Listam-se os principais benefcios praticados no Brasil: Aluguel de casa A maior parte das empresas que concedem esse benefcio arca integralmente com o seu custo. usualmente usado quando o profissional transferido de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no pas. Ambulatrio na empresa Atendimento de emergncia, com equipamento e quadro de pessoal permanente de planto durante o horrio de trabalho. Assistncia jurdica Algumas empresas assumem os custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos. Usualmente, quando o corpo jurdico da prpria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quando no a cobertura parcial. Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica Inclui o pagamento integral ou parcial de assistncia mdica e ou odontolgica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangncia e cobertura dos mesmos. Automvel a concesso de veculos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefcio responsabiliza-se pelas despesas com manuteno, seguro e impostos. Auxlio-tica o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armao. Em muitas empresas, o desconto para o empregado oferecido pela prpria tica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.
Auxlio-alimentao Esse benefcio relaciona-se concesso de cesta de alimentos (cesta bsica) ou tquete-alimentao (supermercado) aos funcionrios. Auxlio-doena Esse benefcio relaciona-se complementao, parcial ou integral, em caso de afastamento por doena, do salrio do funcionrio. Auxlio-educao Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior ou psgraduao para o funcionrio. Auxlio-farmcia Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisio de medicamentos em geral com receita mdica. Auxlio-refeio Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeio, quer seja atravs de convnios especficos, refeitrio na empresa ou contra-comprovantes. Check-up
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Esse benefcio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. Combustvel Considera reembolso parcial ou total de combustvel para o automvel de uso do funcionrio, seja particular ou da empresa. Complementao de gratificao de frias Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementao de gratificao de frias a seus empregados, alm do que exigido pela CLT. Compra facilitada de produtos ou servios Este benefcio inclui facilidades oferecidas aos funcionrios para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros. Cooperativas As formas mais comuns deste benefcio so as cooperativas de consumo, em que o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crdito, nas quais o funcionrio tem acesso a financiamentos e emprstimos a taxas de juros reduzidas. Creche Este benefcio relaciona-se existncia de creche da prpria empresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa. Emprstimos Concesso de emprstimos pessoais, restrito a emergncias ou sem restrio, nos quais os valores estabelecidos em funo do salrio do funcionrio. Normalmente, as parcelas so debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento O estacionamento considerado benefcio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionrios que utilizam veculo prprio para deslocamento at o local de trabalho. Financiamentos Concesso de financiamentos para a aquisio de casas prprias, automvel ou outros bens. Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de lnguas, podendo ser oferecido dentro da prpria empresa ou por escolas especializadas. Instruo de filhos Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educao de filhos dos funcionrios. Lazer Estrutura oferecida para ser usufruda durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias. Providncia complementar Este benefcio complementa a remunerao do funcionrio em sua aposentadoria. Este complemento concedido em funo do plano adotado e est relacionado contribuio mensal, idade do funcionrio e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos Este benefcio inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automvel, seguro residencial, etc. Transporte Este benefcio relaciona-se ao subsdio, parcial ou total, por meios prprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionrios entre o local de trabalho e suas residncias. Caminho da flexibilizao dos benefcios
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Em sua forma mais tradicional, os benefcios so oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nvel hierrquico do funcionrio. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforando estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefcios quase nula. A nica possibilidade de ter mais benefcios mudar de cargo ou de empresa. A poltica de benefcios, neste sentido, coerente com um modelo de estrutura hierrquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforo pela ascenso na carreira. Um cargo mais alto significa salrio maior e plano de benefcios mais amplo. Dificuldades com os pacotes Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vrios fatores: Pelas mudanas ocorridas nas prprias empresas, achatamento das estruturas hierrquicas e a valorizao do trabalho em grupo, em especial, esto mudando o conceito de carreira. Aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefcios tradicional voltado para um padro de funcionrio, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relao duradoura com a empresa. Assim, o plano no considera as necessidades especficas de minorias dentro da organizao como jovens solteiros casais sem filhos, etc. Uma crescente crtica do custo/benefcio de tais planos. Como so concebidos para um padro de usurio que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionrios, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa e que no tem, por falta de demanda, contrapartida em servios; de outro, uma insatisfao por parte dos funcionrios, quando estes arcam com parte dos custos, justamente por no utilizarem o benefcio. Flexibilizao dos planos de benefcios A resposta que algumas empresas esto dando para essas questes a flexibilizao dos planos de benefcios. Essa alternativa muda radicalmente relao entre empresa e funcionrio. Os planos fixos pressupem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto que a empresa sabe o que melhor para seus colaboradores. Os planos flexveis, ao contrrio, pressupem maturidade por parte da empresa, dos funcionrios e da prpria relao entre as partes. Os planos flexveis do aos funcionrios a opo de escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, condio familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionrio passa a existir uma relao mais igualitria, tipo cliente-fornecedor. Os custos de benefcios passam a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Alm de maturidade, tal processo tambm exige alto nvel de participao e envolvimento dos funcionrios. Assim, um plano flexvel, alm de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, tambm fator de reforo de traos culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno. A concesso de um pacote de benefcios pode assumir cinco formas: 1) Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefcios que sero concedidos a todos os profissionais da empresa. Normalmente, h apenas distino de pacotes de benefcios por nvel hierrquico. Entretanto, os funcionrios no tm nenhuma opo de escolha. Uma evoluo desse formato a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo, um plano de assistncia mdica mais completa, sendo paga integralmente pelo funcionrio. 2) Flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos que sero concedidos a todos os profissionais, normalmente a assistncia-mdica e o seguro de vida, e o pacote poder ser complementado de acordo com as necessidades e preferncias pessoais do colaborador, segundo uma lista prvia de benefcios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefcios limitada segundo alguns critrios, como o nvel hierrquico ou salarial do profissional. 3) Modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes fechados de benefcios e os funcionrios escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades. 4) Menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios a serem escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferncias pessoais, limitados por determinado critrio por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionrio define como o pacote deve ser composto.
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5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefcio oferecido pelo mercado que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel hierrquico ou salarial. Dificuldades dos planos flexveis A adoo de um plano flexvel de benefcios corresponde a um aumento da complexidade da gesto de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insatisfaes, a condio operacional mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexveis implica algumas outras dificuldades: Custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informao. Custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de informao e acompanhamento de todos os itens quanto utilizao, custo e satisfao dos clientes internos. Risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionrios naturalmente optem por itens que vem como mais teis. A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organizao. Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno. Tal flexibilizao coerente com o conceito de remunerao estratgica e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos humanos. Higiene no trabalho Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Quais so os objetivos da higiene no trabalho? A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais 2 - Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos 3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses 4 - Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O que envolve a higiene no trabalho? O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambiente fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos 2-Ambiente psicolgico: os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse 3-Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano 4-Sade ocupacional: ausncia de doenas por meio da assistncia mdica preventiva. necessrio a empresa ter um programa de sade ocupacional? A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico. Os exames mdicos so exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser feito antes de ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionrio. Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho? A sade e segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Por que se deve investir em sade e segurana no trabalho? Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias maneiras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras
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para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pensamento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a sua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade. As empresas so obrigadas a investir em higiene e segurana no trabalho? As Normas Regulamentadoras NR, a segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do trabalho CLT. Classificao dos riscos ambientais A maioria dos processos pelos quais o homem modifica os materiais extrados da natureza, para transforma-los em produtos segundo as necessidades tecnolgicas atuais, capazes de dispensar no ambiente dos locais de trabalho substncias que, ao entrarem em contato com o organismo dos trabalhadores, podem acarretar molstias ou danos a sua sade. Assim, tambm estes processos podero originar condies fsicas de intensidade inadequada para o organismo humano, sendo que ambos os tipos de riscos (fsicos e qumicos) so geralmente de carter acumulativo e chegam, as vezes, a produzir graves danos aos trabalhadores. Para facilitar o estudo dos riscos ambientais, podemos classifica-los em trs grupos: a) riscos qumicos; b) riscos fsicos ; c) riscos biolgicos Por sua vez, cada um destes grupos subdivide-se de acordo com as conseqncias fisiolgicas que podem provocar, quer em funo das caractersticas fsico-qumicas dos agentes, quer segundo sua ao sobre o organismo, etc. a) Riscos qumicos As substancias ou produtos qumicos que podem contaminar um ambiente de trabalho classificam-se, segundo as suas caractersticas fsico-qumicas, em: 1 - Aerodispersoides; 2 - gases e vapores. Ambos comportam-se de maneira diferente, tanto no que diz respeito ao perodo de permanncia no ar, quanto s possibilidades de ingresso no organismo. Por sua vez, ao Aerodispersoides podem ser slidos ou lquidos, atendendo ao seguinte esquema geral de classificao: slidos em ps e fumos e os lquidos em nvoas e neblinas. Os Aerodispersoides slidos e lquidos so classificados em relao ao tamanho da partcula e a sua forma de origem. So poeiras e nvoas os Aerodispersoides originados por ruptura mecnica de so1idos e lquidos, respectivamente; e so fumos e neblinas aqueles formados por condensao ou oxidao de vapores, provenientes respectivamente, de substancias solidas ou lquidos a temperatura e presso normais (25o C e 1 atmosfera de presso). b) Riscos fsicos Ordinariamente, os riscos fsicos representam um intercmbio brusco de energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior quela que o organismo capaz de suportar, podendo acarretar uma doena profissional. Entre os mais importantes podemos citar: temperaturas extremas: calor; frio; rudo; vibraes; presses anormais; radiaes ionizantes radiaes no ionizantes.
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c) Riscos biolgicos Neste ultimo grupo esto classificados os riscos que representam os organismos vivos, tais como: vrus; bactrias; fungos; parasitas. De tudo quanto se tem exposto. podemos concluir que a presena de agentes agressivos nos locais de trabalho representa um risco, mas isto no quer dizer que os trabalhadores expostos venham a contrair alguma doena. Para que isto acontea, devem concorrer vrios fatores, que so: Tempo de exposio Quanto maior o tempo de exposio, maiores sero as possibilidades de se produzir uma doena do trabalho. Concentrao ou intensidade dos agentes ambientais Quanto maior a concentrao ou intensidade dos agentes agressivos presentes no ambiente de trabalho, tanto maior a possibilidade de danos sade dos trabalhadores exposto: Caractersticas dos agentes ambientais As caractersticas especficas de cada agente tambm contribuem para a definio de seu potencial de agressividade. O estudo do ambiente de trabalho, visando estabelecer relao entre esse ambiente e possveis danos sade dos trabalhadores que devem efetuar seus servios normais nesses locais, constitu o que chamamos de um levantamento de condies ambientais de trabalho. O levantamento pode dividir-se em duas partes: 1. estudo qualitativo; 2. estudo quantitativo. O estudo qualitativo das condies de trabalho visa coletar o maior numero possvel de informaes e dados necessrios, a fim de fixar as diretrizes a serem seguidas no levantamento quantitativo. O estudo quantitativo completar o reconhecimento preliminar dos ambientes de trabalho, atravs de medies adequadas que nos diro no final quais so as possibilidades de os trabalhadores serem afetados pelos diferentes agentes agressivos presentes nos locais de trabalho, 1 - Levantamento qualitativo Normas gerais de procedimento Deve-se iniciar o reconhecimento qualitativo do ambiente de trabalho com um estudo minucioso de uma planta atualizada do local, assim como de um fluxograma dos processos a fim de estabelecer a forma correta de proceder o levantamento: saber o que fazer e como fazer nos diferentes locais de trabalho. O estudo qualitativo deve dar informao detalhada de aspectos como: numero de trabalhadores; horrios de trabalho; matrias-primas usadas, incluindo nome comercial e nome cientfico das substancias; maquinarias e processos; tipos de energia usada para transformao de materiais; produtos sem-elaborados; produtos acabados; substancias complementares usadas nos processos; existncia ou no de equipamentos de controle, tais como: ventilao local, estado em que se encontram os equipamentos, etc.; tipo de iluminao e estado das luminrias; presena de poeiras, fumos, nvoas e ponto de origem da disperso; uso de EPI por parte dos trabalhadores. Essas informaes devem ser acrescidas de comentrios escrito, que permitem esclarecer a situao real do ambiente de trabalho. A empresa deve assessorar-se de um elemento tcnico que esteja familiarizado com os processos industriais, mtodos de trabalho e demais atividades que so efetuadas normalmente no local, a fim de obter dados fidedignos e esclarecer as duvidas que possam surgir durante o levantamento.
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Para maior facilidade na coleta da informao podem ser utilizadas fichas padronizadas, que tenham condies de reunir as informaes mais importantes e necessrias. No existe um modelo nico para fichas desse tipo, j que seu formato e tamanho, bem como os itens constantes das mesmas podem variar em funo do tipo de empresa e dos objetivos e finalidades do levantamento. Portanto, o engenheiro de segurana deve elaborar seu prprio material auxiliar cuidando para que tais formulrios sejam simples e completos, a fim de que representem um poderoso instrumento que venha a facilitar o levantamento e nunca interferir negativamente em sua qualidade. 2 - Levantamento quantitativo Uma vez realizado o levantamento qualitativo, j reunimos as condies necessrias para traar os rumos a serem seguidos no levantamento quantitativo. Este por sua vez, deve ser minucioso e completo, para que represente as condies reais em que se encontra o ambiente de trabalho. Deve-se, portanto verificar a intensidade ou concentrao dos agentes fsicos e qumicos existentes no local analisado. Dessa forma, so colhidos subsdios para definir as medidas de controle necessrias. Uma vez adotadas as medidas de controle que alteram as condies de exposio inicialmente avaliadas, ser necessrio um novo levantamento quantitativo, para se verificar a eficcia das medidas implantadas. Periodicamente, devero ser rea1izada novas quantificaes, a fim de detectar possveis alteraes, que exijam a adoo de novas medidas de controle ou a adequao das j existentes. Os critrios de avaliao e controle de cada agente sero estudados dentro dos itens especficos. 3 - Suscetibilidade individual A complexidade do organismo humano implica em que a resposta do organismo a um determinado agente pode variar de indivduo para indivduo, Portanto, a suscetibilidade individual um fator importante a ser considerado. Todos estes fatores devem ser estudados quando se apresenta um risco potencial de doena do trabalho e, na medida em que este seja claramente estabelecido, podendo planejar a implementao de medidas de controle, que levaro eliminao ou minimizao do risco em estudo. O tempo real de exposio ser determinado considerando-se a anlise da tarefa desenvolvida pelo trabalhador. Essa anlise deve incluir estudos, tais como: tipo de servio; movimento do trabalhador ao efetuar o seu servio; perodo de trabalho e descanso, considerando todas as suas possveis variaes durante a jornada de trabalho A concentrao dos poluentes qumicos ou a intensidade dos agentes fsicos devem ser avaliadas, mediante amostragem nos locais de trabalho, de naneira tal que essas amostragens sejam o mais representativas possvel da exposio real do trabalhador a esses agentes agressivos. Este estudo deve considerar tambm as caractersticas fsico-qumicas dos contaminantes e as caractersticas prprias que distinguem o tipo de risco fsico. Junto a este estudo ambiental ter de ser feito o estudo mdico do trabalhador exposto, a fim de determinar possveis alteraes no seu organismo, provocadas pelos agentes agressivos, que permitiro a instalao de danos mais importantes, se a exposio continuar. Podemos concluir, ento. que a Higiene do Trabalho uma cincia multidisciplinar, que tem por objetivo fundamental a preservao da sade do trabalhador, o patrimnio mais importante. Nos itens que se seguem faremos um estudo mais aprofundado dos riscos ambientais, assim como das tcnicas empregadas pela Higiene do Trabalho necessrias para atingir o seu objetivo. Citaremos, tambm, as Normas Regu1amentadoras relacionadas aos quesitos legais, que garantem a todo trabalhador brasileiro o direito de preservar a sua sade no trabalho. Segurana do trabalho A Higiene, Segurana e Medicina do Trabalho inclui uma gama de conhecimentos bastante variada e extensa, envolvendo atividades das mais diversas reas e especializaes existentes, as quais interagem entre si. o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, por meio da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho. cada vez maior o nmero de empresas que criam seus prprios servios de segurana. Dependendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a nalidade de estabelecer normas e procedimentos, pondo em prtica os recursos possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. Muitos servios de segurana no obtm resultados, e at mesmo fracassam, porque no esto apoiados em diretrizes bsicas bem delineadas e compreendidas pela direo da empresa ou porque no foram devidamente desenvolvidos em seus vrios aspectos. O programa deve ser estabelecido a partir do princpio de que a preveno de acidentes alcanada pela aplicao de medidas de segurana adequadas e que s podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurana uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros termos, cada chefe responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, embora exista
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na empresa um rgo de segurana para assessorar todas as cheas em relao a este assunto. Os colaboradores fazem uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), que so todo dispositivo ou produto utilizado pelo trabalhador destinado proteo de riscos que possam ameaar a segurana e a sade no trabalho, sendo seu uso uma obrigao do empregado e o seu fornecimento, um dever do empregador. Regulamentao A regulamentao referente a Segurana e Medicina do Trabalho, atualmente, regida pelas seguintes Leis, Normas e Portarias: Constituio Federal de 1988; Consolidao das Leis do Trabalho CLT, Captulo V Segurana e Medicina do Trabalho, (Decreto Lei n 5.452 de 1/5/1943, atualizada pela Lei n 6.514, de 22 de janeiro de 1977); Lei n 6.514, de 22 de janeiro de 1977 (D.O.U. 23/12/1977); Normas Regulamentadoras (NRs), aprovadas pela Portaria n 3.214, de 8 de junho de 1978; Normas Regulamentadoras Rurais (NRRs), aprovadas pela Portaria n 3.067, de 12 de abril de 1988; Decreto n 4.085 de 15 de janeiro de 2002 o qual promulgou a Conveno n 174 da OIT, bem como, a Recomendao n 181 sobre a Preveno de Acidentes Industriais Maiores; Demais Portarias, Decretos e Leis vigentes constantes da Legislao Complementar.
Principais Indicadores de Desempenho utilizados na Segurana do Trabalho. Relativamente aos dados estatsticos muito importante que se determine, analise e acompanhe periodicamente as Taxas de Frequncia, e Taxas de Gravidade. A NB 18 (ABNT, 1975), sugere a elaborao e acompanhamento dos seguintes Indicadores: Taxas de Frequncia (total, com perda de tempo e sem perda de tempo):
ou seja:
Taxa de Gravidade:
ou seja:
O numerador da Taxa de Frequncia expresso pelo Nmero Total de Acidentes ocorridos no perodo de avaliao; O numerador da Taxa de Gravidade expresso pelo Nmero Total de Dias Perdidos mais os Dias Computados devido aos acidentes no perodo de avaliao; O denominador das duas expresses anteriores, Taxas de Frequncia e de Gravidade expresso em horas trabalhadas em um determinado perodo de tempo, ou seja, mensalmente, anualmente etc. NORMAS E PRINCPIOS BSICOS DA SEGURANA DO TRABALHO. No Brasil os princpios bsicos da Segurana do Trabalho so ditados e orientados pelas Normas Regulamentadoras NRs. A partir das NRs, podemos e devemos nos guiar, vericando as diversas situaes de riscos que ocorrem nas instalaes de uma empresa. As Normas Regulamentadoras NRs, por sua vez, apoiam-se e se relacionam com as Normas Tcnicas ociais, estabelecidas pelos rgos competentes, como as da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas e das demais Normas Tcnicas existentes no mundo, tais como a ISO, a ASTM, a API, a ASME, a DIN, a BS a NF e todas as demais. muito importante tambm que sejam seguidas as recomendaes tcnicas relativas Segurana da Instalao e Segurana do Trabalhador encontradas nos livros tcnicos que regem o assunto, nos manuais
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tcnicos das instalaes e de seus componentes, nos treinamentos espec cos etc. As Normas Regulamentadoras NRs so fundamentais e obrigatrias para o exerccio da Higiene e Segurana do Trabalho. As Normas Regulamentadoras NRs complementadas com a aplicao das Normas Tcnicas correspondentes servem para nortear as principais aes preventivas e de scalizao indicadas nos assuntos da Higiene e Segurana do Trabalho nas Empresas. As Normas Regulamentadoras foram criadas atravs da Portaria n 3.214 de 8 junho de1978: Portaria n 3.214 de 8/6/1978. Aprova as Normas Regulamentadoras N R do Captulo V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho, relativas Segurana e Medicina do Trabalho O MINISTRO DO ESTADO, no uso de suas atribuies legais, considerando o disposto no artigo 200, da Consolidao das Leis do Trabalho, com redao dada pela Lei n 6.514, de 22 de dezembro de 1977, resolve: Art. 1 Aprovar as Normas Regulamentadoras N R do Captulo V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho, relativas Segurana e Medicina do Trabalho: Normas regulamentadoras: NR 1/Disposies gerais; NR 2/Inspeo prvia; NR 3/Embargo e interdio; NR 4/Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho SESMT; NR 5/Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA; NR 6/Equipamento de Proteo Individual EPI; NR 7/Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional; NR 8/Edicaes; NR 9/Programa de Preveno de Riscos Ambientais; NR 10/Instalaes e Servios de Eletricidade; NR 11/Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais; NR 12/Mquinas e Equipamentos; NR 13/Caldeiras e Vasos de Presso; NR 14/Fornos; NR 15/Atividades e Operaes Insalubres; NR 16/Atividades e Operaes Perigosas; NR 17/Ergonomia; NR 18/Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo; NR 19/Explosivos; NR 20/Lquidos Combustveis e Inamveis; NR 21/Trabalho a Cu Aberto; NR 22/Trabalho Subterrneos; NR 23/Proteo contra Incndios; NR 24/Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho; NR 25/Resduos Industriais; NR 26/Sinalizao de Segurana; NR 27/Registro Prossional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do Trabalho; NR 28/Fiscalizao e Penalidades; NR 29/Segurana e Sade no Trabalho Porturio Elaborada posteriormente conf. Portaria n 53 de 17/12/1997. Art. 2 As alteraes posteriores, decorrentes da experincia e necessidade, sero baixadas pela Secretaria de Segurana e Medicina do trabalho. (...) Outro ponto a salientar de que estas normas so revisadas periodicamente. Nestas ocasies as mesmas so colocadas para consulta pblica antes de serem recolocadas. A scalizao dos estabelecimentos pelos rgos competentes feita com base nas Normas Regulamentadoras NRs. NR 1 Disposies Gerais. Determina que as Normas Regulamentadoras, relativas Segurana e Medicina do Trabalho, obrigatoriamente, devero ser cumpridas por todas as empresas privadas e pblicas, desde que possuam empregados celetistas. Determina, tambm, que o Departamento de Segurana e Sade no Trabalho DSST o rgo competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar todas as atividades inerentes. D competncia s DRTs regionais, determina as responsabilidades do empregador e a responsabilidade dos empregados. NR 2 Inspeo Prvia.
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Determina que todo estabelecimento novo dever solicitar aprovao de suas instalaes ao rgo regional do Ministrio do Trabalho e Emprego, que emitir o CAI Certicado de Aprovao de Instalaes, por meio de modelo pr-estabelecido. NR3 Embargo ou Interdio. A DRT poder interditar/embargar o estabelecimento, as mquinas, setor de servios se os mesmos demonstrarem grave e iminente risco para o trabalhador, mediante laudo tcnico, e/ou exigir providncias a serem adotadas para preveno de acidentes do trabalho e doenas prossionais. Caso haja interdio ou embargo em um determinado setor, os empregados recebero os salrios como se estivessem trabalhando. NR4 Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT. A implantao do SESMT depende da gradao do risco da atividade principal da empresa conforme os dados da Classicao Nacional de Atividades Econmicas CNAE e do nmero total de empregados do estabelecimento. Dependendo desses elementos o SESMT dever ser composto por um Engenheiro de Segurana do Trabalho, um Mdico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Auxiliar de Enfermagem do Trabalho, Tcnico de Segurana do Trabalho, todos empregados da empresa. NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Todas empresas privadas, pblicas, sociedades de economia mista, instituies benecentes, cooperativas, clubes, desde que possuam empregados celetistas, dependendo do grau de risco da empresa e do nmero mnimo de 20 empregados, so obrigadas a constituir a CIPA e a manter em regular funcionamento. Os trabalhos desenvolvidos pela CIPA so da maior importncia para a segurana dos trabalhadores. A Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador. A CIPA ser composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto ressalvadas as alteraes disciplinadas em atos normativos para setores econmicos especcos. Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes sero por eles designados. Os representantes dos empregados titulares e suplentes sero eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de liao sindical, exclusivamente os empregados interessados, com mandato de um ano e direito a uma reeleio e mais um ano de estabilidade. A CIPA ter reunies ordinrias mensais, de acordo com o calendrio preestabelecido. As reunies extraordinrias devero ser realizadas quando: a) houver denncia de situao de risco grave e iminente que determine aplicao de medidas corretivas de emergncia; b) ocorrer acidente do trabalho grave ou fatal; c) houver solicitao expressa de uma das representaes. As principais atribuies da CIPA sero as seguintes: a) identicar os riscos do processo de trabalho, e elaborar o mapa de riscos, com a participao do maior nmero de trabalhadores, com acessria do SESMT, onde houver; b) elaborar plano de trabalho que possibilite a ao preventiva na soluo de problemas de segurana e sade no trabalho; c) participar da implementao e do controle da qualidade das medidas de preveno necessrias, bem como da avaliao das prioridades de ao nos locais de trabalho; d) realizar, periodicamente, vericaes nos ambientes e condies de trabalho visando a identicao de situaes que venham a trazer riscos para a segurana e sade dos trabalhadores; e) realizar, a cada reunio, avaliao do cumprimento das metas xadas em seu plano de trabalho e discutir as situaes de risco que foram identicadas; f) divulgar aos trabalhadores informaes relativas segurana e sade no trabalho; g) participar, com o SESMT, onde houver, das discusses promovidas pelo empregador, para avaliar os impactos de alteraes no ambiente e processo de trabalho relacionados segurana e sade dos trabalhadores; h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisao de mquina ou setor onde considere haver risco grave e iminente segurana e sade dos trabalhadores; i) colaborar no desenvolvimento e implementao do PCMSO e PPRA e de outros programas relacionados segurana e sade no trabalho; j) divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras, bem como clusulas de acordos e convenes coletivas de trabalho, relativas segurana e sade no trabalho; l) participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou com o empregador da anlise das causas das doenas e acidentes de trabalho e propor medidas de soluo dos problemas identicados; m) requisitar ao empregador e analisar as informaes sobre questes que tenham interferido na segurana e sade dos trabalhadores;
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n) requisitar empresa as cpias das CAT emitidas; o) promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho SIPAT; p) participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Preveno da AIDS. NR6 Equipamentos de Proteo Individual EPIs. Os EPIs, Equipamentos de Proteo Individual so empregados na proteo da sade e integridade fsica do trabalhador. As Empresas so obrigadas a fornecer aos seus empregados, gratuitamente, Equipamentos de Proteo Individual EPI adequados aos riscos e em perfeito estado de conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias: a) sempre que as medidas de proteo coletiva forem tecnicamente inviveis ou no oferecerem completa proteo contra os riscos de acidentes do trabalho e/ ou de doenas prossionais e do trabalho; b) enquanto as medidas de proteo coletivas estivem sendo implantadas; c) para atender as situaes de emergncia. Todo equipamento deve ter o CA Certicado de Aprovao do Ministrio do Trabalho e Emprego. A Empresa que importa EPIs tambm dever ser registrada junto ao Departamento de Segurana e Sade do Trabalho, existindo para esse m todo um processo administrativo. Atendidas as peculiaridades de cada atividade prossional e respeitando-se o disposto no item 6.2, da NR 6, o empregador deve fornecer aos trabalhadores os seguintes EPIs: I Proteo para a cabea: a) protetores faciais destinados proteo dos olhos e da face contra leses ocasionadas por partculas, respingos, vapores de produtos qumicos e radiaes luminosas intensas; b) culos de segurana para trabalhos que possam causar ferimentos nos olhos, provenientes de impacto de partculas; c) culos de segurana, contra respingos, para trabalhos que possam causar irritao nos olhos e outras leses decorrentes da ao de lquidos agressivos e metais em fuso; d) culos de segurana para trabalhos que possam causar irritao nos olhos, provenientes de poeiras; e) culos de segurana para trabalhos que possam causar irritao nos olhos e outras leses decorrentes da ao de radiaes perigosas; f) mscaras para soldadores nos trabalhos de soldagem e corte ao arco eltrico; g) capacetes de segurana para proteo do crnio nos trabalhos sujeitos a: 1. agentes meteorolgicos (trabalhos a cu aberto); 2. impactos provenientes de quedas, projeo de objetos ou outros; 3. queimaduras ou choque eltrico. II Proteo para os membros superiores: Luvas e/ou mangas de proteo e/ou cremes protetores devem ser usados em trabalhos em que haja perigo de leso provocada por: 1. materiais ou objetos escoriantes, abrasivos, cortantes ou perfurantes; 2. produtos qumicos corrosivos, custicos, txicos, alergnicos, oleosos, graxos, solventes orgnicos e derivados de petrleo; 3. materiais ou objetos aquecidos; 4. choque eltrico; 5. radiaes perigosas; 6. frio; 7. agentes biolgicos. III Proteo para os membros inferiores: a) calados de proteo contra riscos de origem mecnica; b) calados impermeveis para trabalhos realizados em lugares midos, lamacentos ou encharcados; c) calados impermeveis e resistentes a agentes qumicos agressivos; d) calados de proteo contra riscos de origem trmica; e) calados de proteo contra radiaes perigosas; f) calados de proteo contra agentes biolgicos agressivos; g) calados de proteo contra riscos de origem eltrica; h) perneiras de proteo contra riscos de origem mecnica; i) perneiras de proteo contra riscos de origem trmica; j) perneiras de proteo contra radiaes perigosas. IV Proteo contra quedas com diferena de nvel: a) cinto de segurana para trabalho em altura superior a 2 (dois) metros em que haja risco de queda; b) cadeira suspensa para trabalho em alturas em que haja necessidade de deslocamento vertical, quando a natureza do trabalho assim o indicar; c) trava-queda de segurana acoplada ao cinto de segurana ligado a um cabo de segurana independente, para os trabalhos realizados com movimentao vertical em andaimes suspensos de qualquer tipo. V Proteo auditiva:
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Protetores auriculares para trabalhos realizados em locais em que o nvel de rudo seja superior ao estabelecido na NR 15, Anexos I e II. VI Proteo respiratria, para exposies a agentes ambientais em concentraes prejudiciais sade do trabalhador, de acordo com os limites estabelecidos na NR 15: a) respiradores contra poeiras, para trabalhos que impliquem produo de poeiras; b) mscaras para trabalhos de limpeza por abraso, atravs de jateamento de areia; c) respiradores e mscaras de ltro qumico para exposio a agentes qumicos prejudiciais sade; d) aparelhos de isolamento (autnomos ou de aduo de ar), para locais de trabalho onde o teor de oxignio seja inferior a 18 (dezoito) por cento em volume. VII Proteo do tronco: Aventais, jaquetas, capas e outras vestimentas especiais de proteo para trabalhos em que haja perigo de leses provocadas por: 1. riscos de origem trmica; 2. riscos de origem radioativa; 3. riscos de origem mecnica; 4. agentes qumicos; 5. agentes meteorolgicos; 6. umidade proveniente de operaes de lixamento a gua ou outras operaes de lavagem. VIII Proteo do corpo inteiro: Aparelhos de isolamento (autnomos ou de aduo de ar) para locais de trabalho onde haja exposio a agentes qumicos, absorvveis pela pele, pelas vias respiratrias e digestivas, prejudiciais sade. IX Proteo da pele: Cremes protetores. Os cremes protetores s podero ser postos venda ou utilizados como equipamentos de proteo individual mediante o Certicado de Aprovao CA do Ministrio do Trabalho, para o que sero enquadrados nos seguintes grupos: a) Grupo 1 gua-resistente so aqueles que, quando aplicados pele dousurio, no so facilmente removveis com gua; b) Grupo 2 leo-resistente so aqueles que, quando aplicados pele do usurio, no so facilmente removveis na presena de leos ou substncias apolares; c) Grupo 3 cremes especiais so aqueles com indicaes e usos denidos e bem especicados pelo fabricante. NR7 Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO. Este programa trata dos exames mdicos obrigatrios para as empresas. So eles: Exame admisisional; Exame peridico; Exame de retorno ao trabalho; Exame de mudana de funo; Exame demissional; Exames complementares. Dependendo do grau de risco da empresa, ou empresas que trabalhem comagentes qumicos, rudos, radiaes ionizantes, benzeno etc., a critrio do mdico dotrabalho e dependendo dos quadros na prpria NR7, bem como, na NR15, existiro exames especcos para cada risco que o trabalho possa gerar. NR8 Edicaes. Esta norma dene os parmetros para as edicaes, observando-se a proteocontra a chuva, insolao excessiva ou falta de insolao. Deve-se observar tambm as legislaes pertinentes nos nveis federal, estadual e municipal. NR9 Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA. Esta norma objetiva a preservao da sade e integridade do trabalhador,atravs da antecipao, avaliao e controle dos riscos ambientais existentes, ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em vista a proteo ao MeioAmbiente e aos Recursos Naturais. Leva-se em conta os Agentes: Fsicos; Qumicos; Biolgicos; Alm desses agentes, destacamos tambm: Riscos ergonmicos;
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Riscos de acidentes. importante manter esses dados no PPRA, a m de as empresas no sofrerem aes de natureza civil por danos causados ao trabalhador, mantendo-se atualizados os Laudos Tcnicos e o Per l Prossiogrco Previdencirio. O objetivo visado pela mesma o da preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipao, reconhecimento, avaliao e consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente do trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. As etapas a serem seguidas no desenvolvimento do PPRA so as seguintes: a) antecipao e reconhecimento dos riscos; b) estabelecimento de prioridades e metas de avaliao e controle; c) avaliao dos riscos e da exposio dos trabalhadores; d) implantao de medidas de controle e avaliao da sua eccia; e) monitoramento da exposio aos riscos; f) registro e divulgao dos dados. No desenvolvimento do PPRA, em termos de apoio s atividades a serem executadas, normalmente se utilizam os recursos do SESMT Servios Especializados em Engenharia de Segurana e de Medicina do Trabalho, ou ento, o apoio de pessoa ou de equipes de pessoas qualicadas, que a critrio do empregador sejam capazes de desenvolver os trabalhos relativos a todas as etapas de realizao previstas no PPRA. NR10 Instalaes e Servios de Eletricidade. Trata das condies mnimas para garantir a segurana daqueles que trabalham em instalaes eltricas, em suas diversas etapas, incluindo projeto, execuo, operao, manuteno, reforma e ampliao, incluindo terceiros e usurios. NR11 Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais. Destina-se a Operao de Elevadores, Guindastes, Transportadores Industriais e Mquinas Transportadoras. NR12 Mquinas e Equipamentos. Determina as instalaes e reas de trabalho; distncias mnimas entre as mquinas e os equipamentos; dispositivos de acionamento, partida e parada das mquinas e equipamentos. Contm Anexos para o uso de moto-serras, Cilindros de Massa etc. NR13 Caldeiras e Vasos de Presso. de competncia do Engenheiro especializado nas atividades referentes ao projeto de construo, acompanhamento de operao e manuteno, inspeo e superviso de inspeo peridica das caldeiras e vasos de presso. A Norma exige treinamento especco para os seus operadores, contendo vrias classicaes e categorias, nas especialidades, devido, principalmente, ao seu elevado grau de risco. Saliente-se tambm que as Caldeiras e Vasos de Presso e suas instalaes demandam bastante cuidado tendo em vista os riscos de Incndios e de Exploses. NR14 Fornos. Dene os parmetros para a instalao de fornos: deve-se observar as legislaes pertinentes nos nveis federal, estadual e municipal. Alm disso, considerar que as fontes de aquecimento dos fornos podem ser obtidas pela queima de combustveis, pela eletricidade ou pela recuperao de gases quentes e portanto devem ser tomados todos os cuidados recomendados. NR15 Atividades e Operaes Insalubres. Considerada atividade insalubre, a exemplo da NR16Atividades Perigosas, quando ocorre alm dos limites de tolerncia, isto intensidade, natureza e tempo de exposio ao agente, que no causar dano a sade do trabalhador, durante a sua vida laboral. As atividades insalubres esto contidas nos anexos da Norma e so considerados os agentes: Rudo contnuo ou permanente; Rudo de Impacto; Tolerncia para Exposio ao Calor; Radiaes Ionizantes; Agentes Qumicos e Poeiras Minerais. Tanto a NR15 quanto a NR16 dependem de percia, a cargo do mdico ou do engenheiro do trabalho, devidamente credenciado junto ao Ministrio do Trabalho e Emprego. NR16 Atividades e Operaes Perigosas. Tambm considerada quando ocorre alm dos limites de tolerncia. So as atividades perigosas aquelas ligadas a Explosivos, In amveis e Energia Eltrica. NR17 Ergonomia. Esta norma estabelece os parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s
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caractersticas psicosiolgicas, mquinas, ambiente, comunicaes dos elementos do sistema, informaes, processamento, tomada de decises, organizao e consequncias do trabalho. Observe-se que as LER Leses por Esforos Repetitivos, hoje denominada DORT Doena Osteomuscular, relacionada ao trabalho, constituem o principal grupo de problemas sade, reconhecidos pela sua relao laboral. O termo DORT muito mais abrangente que o termo LER, constante hoje das relaes de doenas prossionais da Previdncia. NR18 Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo PCMAT. O Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo PCMAT equivale ao PPRA da Construo Civil. Resume-se no elenco de providncias a serem executadas, em funo do cronograma de uma obra, levando-se em conta os riscos de acidentes e doenas do trabalho e as suas respectivas medidas de segurana. NR19 Explosivos. Determina parmetros para o depsito, manuseio e armazenagem de explosivos. NR20 Lquidos Combustveis e Inamveis. Dene os parmetros para o armazenamento de combustveis e inamveis. NR21 Trabalho a cu aberto. Dene o tipo de proteo aos trabalhadores que trabalham sem abrigo, contra intempries (insolao, condies sanitrias, gua etc.). NR22 Trabalhos subterrneos. Destina-se aos trabalhos em mineraes subterrneas ou a cu aberto, garimpos, beneciamento de minerais e pesquisa mineral. Nesses trabalhos necessrio ter um mdico especialista em condies hiperbricas. Esta atividade possui vrias outras legislaes complementares. NR23 Proteo contra Incndios. Todas as empresas devem possuir proteo contra incndio; sadas para retirada de pessoal em servio e/ou pblico; pessoal treinado e equipamentos. As empresas devem observar as normas do Corpo de Bombeiros sobre o assunto. NR24 Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais do Trabalho. Todo estabelecimento deve atender as denominaes desta norma. Cabe a CIPA e/ou ao SESMT, se houver, a observncia desta norma. Deve-se observar, tambm, nas Convenes Coletivas de Trabalho de sua categoria se existe algum item sobre o assunto. NR25 Resduos Industriais. Trata-se da eliminao dos resduos gasosos, slidos, lquidos de alta toxidade, periculosidade, risco biolgico, radioativo, a exemplo do csio em Gois. Remete s disposies contidas na NR15 e legislaes pertinentes nos nveis federal, estadual e municipal. NR26 Sinalizao de Segurana. Determina as cores na segurana do trabalho como forma de preveno evitando a distrao, confuso e fadiga do trabalhador, bem como cuidados especiais quanto a produtos e locais perigosos. NR27 Registro Prossional do Tcnico de Segurana no Ministrio do Trabalho e Emprego. Todo tcnico de segurana deve ser portador de certicado de concluso do 2 grau de Tcnico de Segurana e Sade no Trabalho, com currculo do Ministrio do Trabalho e Emprego, devidamente registrado por meio das DRTs regionais. NR28 Fiscalizao e Penalidades. Toda norma regulamentadora possui uma gradao de multas, para cada item das normas. Estas gradaes so divididas por nmero de empregados, risco na segurana e risco em medicina do trabalho. O agente da scalizao, baseado em critrios tcnicos, autua o estabelecimento, faz a noticao, concede prazo para a regularizao e/ou defesa. Quando constatar situaes graves e/ou iminentes ao risco sade e integridade fsica do trabalhador, prope autoridade regional a imediata interdio do estabelecimento. NR29 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio. Tem por objetivo Regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas prossionais, facilitar os primeiro socorros a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade aos trabalhadores porturios. As disposies contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores porturios em
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operaes tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exeram atividades nos portos organizados e instalaes porturias de uso privativo e retro-porturias, situadas dentro ou fora da rea do porto organizado. A sua existncia jurdica est assegurada em nvel de legislao ordinria, por meio da Medida Provisria n 1.575- 6, de 27/11/1997, do art. 200 da CLT, o Decreto n 99.534, de 19/9/1990 que promulga a Conveno n 152 da OIT . NR30 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Aquavirio. Aplica-se aos trabalhadores de toda embarcao comercial utilizada no transporte de mercadorias ou de passageiros, na navegao martima de longo curso, na cabotagem, na navegao interior, no servio de reboque em alto-mar, bem como em plataformas martimas e uviais, quando em deslocamento, e embarcaes de apoio martimo e porturio. A observncia desta Norma Regulamentadora no desobriga as empresas do cumprimento de outras disposies legais com relao matria e outras oriundas de convenes, acordos e contratos coletivos de trabalho. NR31 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade nos Trabalhos em Espaos Connados. Tem como objetivo estabelecer os requisitos mnimos para identi cao de espaos connados, seu reconhecimento, monitoramento e controle dos riscos existentes, de forma a garantir permanentemente a segurana e sade dos trabalhadores. Espao connado qualquer rea no projetada para ocupao humana que possua ventilao deciente para remover contaminantes, bem como a falta de controle da concentrao de oxignio presente no ambiente. NR32 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho em Estabelecimentos de Assistncia Sade. Tem por nalidade estabelecer as diretrizes bsicas para a implementao de medidas de proteo segurana e sade dos trabalhadores em estabelecimentos de assistncia sade, bem como daqueles que exercem atividades de promoo e assistncia sade em geral.
NORMAS REGULAMENTADORAS RURAIS. Conforme Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973, a qual institui Normas Reguladoras do Trabalho Rural, bem como, a Portaria n 3.067 de 12 de abril de 1.988. NRR1 Disposies Gerais. Estabelece os deveres dos empregados e empregadores rurais no tocante preveno de acidentes do trabalho e doenas ocupacionais. A sua existncia jurdica assegurada por meio do artigo 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR2 Servio Especializado em Preveno de Acidentes do Trabalho Rural SEPATR. Estabelece a obrigatoriedade para que as empresas rurais, em funo do nmero de empregados que possuam, organizem e mantenham em funcionamento servios especializados em Segurana e Medicina do Trabalho, visando preveno de acidentes do trabalho e doenas ocupacionais no meio rural. A sua existncia jurdica assegurada por meio do art. 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR3 Comisso Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho Rural CIPATR. Estabelece para o empregador rural, a obrigatoriedade de organizar e manter em funcionamento uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes. A sua existncia jurdica assegurada por meio do art. 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR4 Equipamento de Proteo Individual EPI. Estabelece a obrigatoriedade para que os empregadores rurais forneam, gratuitamente, a seus empregados Equipamentos de Proteo Individual adequados ao risco e em perfeito estado de conservao, a m de proteg-los dos infortnios laborais. A sua existncia jurdica assegurada por meio do art. 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR5 Produtos Qumicos. Estabelece os preceitos de Segurana e Medicina do Trabalho rural a serem observados no manuseio de produtos qumicos, visando preveno de acidentes do trabalho e doenas ocupacionais. A sua existncia jurdica assegurada por meio do art. 13 da Lei n 5.889, de 8 de junho de 1973.
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MEIO AMBIENTE. Atualmente, alm da preocupao com a segurana do trabalhador, existe ainda a busca da capacitao dos trabalhadores com base no levantamento de aspectos e impactos ambientais da Empresa e seus funcionrios. A generalidade da poltica ambiental, bem como omisses quanto natureza, escala e impactos, devem ser evitadas. O balano entre o texto da poltica e a vericao do seu desdobramento em objetivos e metas a maneira de veri car a conformidade deste requisito normativo. A poltica ambiental uma declarao da empresa e o seu termo de compromisso ambiental. O compromisso ambiental da empresa deve ser adequado ao seu porte, natureza de suas atividades, s tendncias ambientais do mercado em que atua, alm de levar em conta as caractersticas especcas da sua regio. O principal objetivo de uma poltica de meio ambiente quando se trata de empresas manter o ambiente de trabalho e as operaes da empresa em condies seguras, visando a atender s necessidades e solicitaes de todas as reas. a misso da Segurana do Trabalho e Meio Ambiente, integrados num processo de melhoria contnua para o bem estar da sociedade. As equipes de colaboradores desenvolvem um trabalho integrado de conscientizao sobre a importncia de se realizar as tarefas dirias com toda precauo e carter prevencionista descrita no manual de gesto de segurana e meio ambiente da empresa. Cabe aos trabalhadores treinados e conscientes, exercer atividades em condies seguras e proativas em conformidade com os procedimentos da empresa; evitando as possibilidades de leses pessoais, danos materiais e/ou prejuzo ao meio ambiente. A Segurana do Trabalho e Meio Ambiente est comprometida com a identicao de possveis atos, condies inseguras e riscos ambientais em nosso dia a dia, avaliando as causas e propondo solues para eliminar ou minimizar os mesmos. A formao de uma conscincia de segurana e preveno fortalecida em campanhas educativas e eventos como a SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes realizada anualmente. EXERCCIOS. 1. (Procurador do Trabalho/2006). Quanto aos equipamentos de proteo individual EPIs: I Equipamento Conjugado de Proteo Individual aquele composto por vrios dispositivos, que o fabricante tenha associado contra um ou mais riscos que possam ocorrer simultaneamente e que sejam suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho; II compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT, nas empresas obrigadas a manter tal rgo, recomendar ao empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade; III o EPI, nacional ou importado, s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certicado de Aprovao CA, expedido pelo rgo nacional competente em matria de segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego; IV o empregador, enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas, obrigado a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservao e funcionamento. Analisando as asseres acima, pode-se armar que: a) apenas as de nmero I e III esto corretas. b) apenas as de nmero I e IV esto corretas. c) apenas as de nmero II e IV esto corretas. d) todas esto corretas. e) no respondida. 2. (Esaf/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2006). Em relao s normas de funcionamento dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (SESMT), com base na NR4, correto armar: a) em empresas que possuam at 70% de seus empregados em estabelecimento e/ou setor de atividade com gradao de riscos superior da atividade principal, prevalecer, para ns de dimensionamento, a gradao da atividade principal. b) empresas que possuam seus empregados distribudos em vrios estabelecimentos podero optar por um SESMT centralizado, desde que este esteja numa distncia mxima de 5km de qualquer um dos estabelecimentos. c) os SESMT devero ser constitudos minimamente, dependendo da gradao do risco e do nmero de empregos, por Mdico e Enfermeiro do Trabalho, Engenheiro de Segurana, Psiclogo do Trabalho e Odontlogo do Trabalho. d) O Engenheiro de Segurana do Trabalho, bem como o Enfermeiro do Trabalho e o Psiclogo do Trabalho, devero dedicar, no mnimo, 4 horas por dia para atividades do SESMT. e) as atividades dos prossionais Mdicos e Enfermeiros do Trabalho so essencialmente assistenciais,
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porm, no ser vedado o desenvolvimento de campanhas prevencionistas. 3. (Esaf/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2006). Quanto ao que se depreende da NR28 Fiscalizao e Penalidades , marque a opo correta. a) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte descumprimento de preceito legal e/ou regulamentares sobre segurana dos trabalhadores, dever embasar auto de infrao, emitido por Auditor-Fiscal do Trabalho AFT. b) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte situao de grave e iminente risco sade e/ ou integridade dos trabalhadores, sustentar interdio de estabelecimento por parte da autoridade regional competente. c) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte situao de grave e iminente risco sade e/ ou integridade dos trabalhadores, poder servir de base suspenso do embargo de setor ou mquina por parte do AFT. d) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte regularizao de situao de grave e iminente risco sade e/ou integridade dos trabalhadores constitui instrumento idneo, por si s, para que autoridade regional competente suspenda interdio do estabelecimento. e) Laudo tcnico, emitido por engenheiro de segurana do trabalho, devidamente habilitado, que aponte regularizao de situao de grave e iminente risco sade e/ou integridade dos trabalhadores, objeto de noticao em ao scal, no ser oponvel emisso de auto de infrao pelo AFT, com base em critrios tcnicos, em segunda visita. 4. (Procurador do Trabalho/2008). O Ministrio Pblico do Trabalho ajuizou ao civil em face da empresa X, objetivando a adoo de equipamento de proteo coletiva para minimizar a periculosidade do meio ambiente do trabalho. A Justia considerou que as provas produzidas nos autos foram insucientes para conrmar a existncia da periculosidade, motivo pelo qual julgou improcedente o pedido que condenava a empresa a adotar proteo coletiva. Contra essa deciso o Ministrio Pblico do Trabalho no interps qualquer recurso e os autos foram arquivados. Considerando a hiptese acima, assinale a alternativa correta: a) a propositura da mencionada ao civil pelo Ministrio Pblico do Trabalho induziu litispendncia para reclamaes trabalhistas que tramitavam concomitantemente, propostas por empregados da empresa X com a nalidade de obter o pagamento do adicional de periculosidade. b) o julgamento procedente do pedido de adicional de periculosidade, deduzido em reclamao trabalhista proposta por empregado da empresa X aps o trnsito em julgado da deciso proferida na mencionada ao civil, constitui ofensa coisa julgada. c) com relao aos empregados da empresa X facultado, apenas aos que no intervieram no processo movido pelo Ministrio Pblico do Trabalho, propor reclamao trabalhista individual pleiteando o pagamento do adicional de periculosidade. d) tanto o Ministrio Pblico do Trabalho como o sindicato da categoria prossional dos empregados da empresa X poderiam ajuizar nova ao, deduzindo pedido idntico ao julgado improcedente, caso obtenham novas provas acerca da periculosidade do meio ambiente. e) no respondida. GABARITO 1 2 3 4 D B E E
Qualidade de vida nas organizaes Incluir a abordagem em qualidade de vida como ferramenta de gesto nas organizaes, diante do cenrio econmico atual constitui-se em grande desafio aos gestores de recursos humanos, sade e benefcios. Ao falarmos em qualidade de vida, surge imediatamente a questo: "Qual o retorno que a empresa ter com este programa?". Os custos com os planos de assistncia mdica so crescentes. Isto se deve a fatores como o envelhecimento da populao e a evoluo tecnolgica dos mtodos de tratamento e diagnstico. Estes custos passam a representar parte expressiva da folha de pagamento das empresas. Estudos recentes demonstram que os fatores relacionados a estilo de vida (tabagismo, estresse, sedentarismo, obesidade) so responsveis por cerca de um quarto dos custos de assistncia mdica. Estes fatores so responsveis por aumento importante das ausncias ao trabalho por doena. Relatos americanos demonstram que h economia de cinco dlares em reduo do absentismo por cada dlar investido em programas de promoo de sade. Alm disso, observou-se reduo de 26% nos gastos com assistncia mdica e de 30% nos gastos com reabilitao. Nos dias de hoje, quando se discute a reforma da previdncia social, constatamos que se
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gastou em 2000, mais de dois bilhes de reais com doenas ocupacionais. Deste modo, investir em programas de promoo de sade e qualidade de vida permite considervel economia, em termos de redues em custos de assistncia mdica, licenas-sade e doenas ocupacionais. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, no se admite que as aes em qualidade de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da empresa. De acordo com LimongiFrana (2003), observa-se maior disposio para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade empresa e atrao pelos benefcios quando os mtodos de gesto incorporam os conceitos de qualidade de vida no trabalho. Esta abordagem permite, por exemplo, que se contemple uma maior possibilidade de desenvolvimento pessoal, facilitando o trabalho em equipe, uma maior harmonia entre a vida pessoal e profissional. Conforme afirma Peter Drucker, "no se gerencia pessoas. A tarefa liderar pessoas. A meta tornar produtivos as foras e o conhecimento especficos de cada pessoa". Deste modo, podemos afirmar que a gesto utilizando conceitos e prticas em qualidade de vida, traz respostas amplamente positivas em termos de produtividade e resultados econmicos. Os sete pilares que levam QVT Nos ltimos anos, o mundo corporativo passou por revolues que impuseram aos executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e presses para que eles se mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrncia, eles priorizaram a vida profissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal. Desse contexto, surgiu a reflexo sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho(QVT). Porque passou-se a acreditar que o profissional fsica e mentalmente equilibrado est menos sujeito a estresse e melhor capacitado para separar os problemas de casa dos do trabalho. A criatividade, a produtividade e a motivao, nessas condies, aumentam. As empresas esto se conscientizando de que, se estiver em harmonia consigo mesmo, o funcionrio melhora seu rendimento, diz o professor Tom Coelho, formado em Economia pela FEA/USP, em Publicidade pela ESPM e com especializao em QVT pela FIA FEA/USP. Coelho identifica no mercado iniciativas pontuais de QVT, a exemplo de aes de combate a acidentes de trabalho, de programas de treinamentos, de planos de financiamento de cursos de especializao, da criao de cardpios melhor elaborados, da instalao de academias internas, alm de eventos extensivos famlia e posturas de responsabilidade social. So, ainda, aes pontuais, considera, mas ele j enxerga no movimento uma quebra de paradigma. Coelho um dos palestrantes mais requisitados sobre o tema de QVT. Nos ltimos meses do ano passado, ele chegou a ministrar at 15 apresentaes por ms em eventos corporativos. base de suas palestras o que ele convencionou chamar de sete pilares da vida, uma espcie de manual de conduta para o profissional melhorar seu desempenho e garantir a qualidade de vida no trabalho. O professor defende em suas palestras que as empresas devem criar aes ou programas de QVT alinhadas com os sete pilares. Veja quais so eles: Sade e Esporte Os cuidados com a sade vo do check-up at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana. Assim a integridade fsica do executivo estar garantida. Famlia/Afetividade Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar. Carreira e Vocao Dedicao a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo. Cultura e Lazer O autoconhecimento o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias esto includas nesse pilar, porm devem ser encaradas como uma fuga total das obrigaes do trabalho. Sociedade e Comunidade Atentar-se s prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no trabalho. Bens e Possesses Anseios e desejos do executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais. Mente e Esprito Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas recomendadas. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, no se admite que as aes em qualidade de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da empresa. De acordo com LimongiFrana (2003), observa-se maior disposio para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade empresa e atrao pelos benefcios quando os mtodos de gesto incorporam
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os conceitos de qualidade de vida no trabalho. Esta abordagem permite, por exemplo, que se contemple uma maior possibilidade de desenvolvimento pessoal, facilitando o trabalho em equipe, uma maior harmonia entre a vida pessoal e profissional. Conforme afirma Peter Drucker, "no se gerencia pessoas. A tarefa liderar pessoas. A meta tornar produtivos as foras e o conhecimento especficos de cada pessoa". QUALIDADE DE VIDA NA ERA DA INFORMAO O desenvolvimento tecnolgico exaustivamente citado como o mais importante marco da virada do milnio est encobrindo a revoluo silenciosa que vem se instalando nas organizaes. Na era da informao as pessoas so a verdadeira vantagem competitiva mas apesar desta evidncia, a maioria das empresas mantm a estrutura piramidal, as pessoas situadas no topo detm o poder, definem a viso e lanam diretrizes em cascata. O primeiro escalo toma as decises sem envolver a linha de frente, os que falam diretamente com o cliente. Estes sabem bem mais o que precisa ser feito, mas raramente podem influenciar nos rumos das decises. Na era da informao as pessoas precisam se tornar mais independentes, auto- confiantes e determinadas, assumindo a coragem de expressar a opinio. Em lugar da obedincia e da submisso que caracterizam os nascidos na dcada de 50, renasce o desejo de relaes ticas, da prtica da cidadania. Aumenta o nmero de indivduos assumem a responsabilidade por viver de forma consciente. Mscaras, mentira, manipulao, mostram-se estratgias falidas, incapazes de criar ambiente de trabalho produtivo e relaes de confiana. O sculo XXI aponta a importncia da construo da qualidade de vida que certamente no vir de graa: decorrer da capacidade de reconhecer a verdade sobre ns mesmos, compreender quem somos, como lidamos com os desafios da vida, como reagimos s perdas e frustraes e especialmente como lidamos com o sucesso. AUTO ACEITAO: O PASSO INICIAL Afeto, medo, orgulho, solido delinearam as caractersticas centrais da nossa forma de ser. A vivncia de constrangimentos, de vergonha ou culpa leva a sentimentos negativos tanto em relao a si mesmos quanto em relao aos outros. impossvel negar as imperfeies do ser humano. Admitir a natureza condicionada da nossa personalidade assumir que somos parcialmente conscientes da nossa inconscincia. Esse processo cria a possibilidade de aprender a respeitar a realidade, entender os fatos, e mergulhar no inevitvel conhecimento interior. No h como negar que nascemos com um temperamento determinado pela herana gentica e modificado (para melhor ou pior) pela histria de vida. Possumos marcas do passado, das experincias vividas. Para saber quem somos preciso relembrar momentos crticos, vivncias de perdas, exemplos de pessoas significativas, valorizar os xitos. Para promover a verdadeira auto transformao, sabe-se que o passo inicial libertar-se de posturas como fuga, resistncia, tendncia a culpar o outro pelos nossos insucessos. AUTO-CONHECIMENTO E MOTIVAO O que realmente motiva a pessoa? Porque alguns so mais motivados que outros diante dos mesmos desafios? Como explicar que um salrio pode ser altamente motivador para uma pessoa e considerado muito baixo para outra? Um conjunto de motivos, prprios de cada indivduo determina a diversidade do comportamento humano. Incentivos e premiaes podem estimular a produtividade e o desempenho mas no asseguram comprometimento, entusiasmo e relaes de confiana. Ningum motiva ningum. A motivao um processo de dentro para fora. Certamente o verbo motivar, aplicado reflexivo: motivar-se. Planos de benefcios, salrios, recursos tecnolgicos sofisticados, instalaes fsicas confortveis, so fatores apontados como capazes de despertar motivao. Nem sempre esta profecia se concretiza, especialmente nos ambientes caracterizados pela competio, relaes hostis, poder centrado na posio hierrquica, barreiras entre departamentos, administrao centralizadora. Viver com qualidade no decorre apenas de altos salrios. Resulta essencialmente da competncia para encontrar um rumo para a prpria vida, centrar-se em valores, buscar o que realmente importa. E no se mais feliz apenas por se conseguir comprar um apartamento de cobertura em regio valorizada de uma cidade. fundamental viver em paz, situao rara na maioria das famlias. QUALIDADE DE VIDA E PARTICIPAO. Na dcada de 70 o gerente atuava nitidamente voltado unicamente para o ambiente interno da organizao, ocupando-se de rotinas, com total desconsiderao s necessidades dos clientes internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, era altamente centralizador. Os programas de desenvolvimento gerencial insistiam na necessidade da participao como forma de liberar o gerente das funes que poderiam ser feitas por outros membros da equipe, desenvolvendo talentos e preparando substitutos. Nos anos oitenta estudiosos das organizaes enfatizavam a Administrao Participativa, admitindo que a delegao havia se instalado e j era momento de dar autonomia e compartilhar poder. Isto no se
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mostra verdadeiro, at hoje, na totalidade das empresas. Como falar de participao onde a cpula centralizadora, o gerente teme delegar e perder prestgio, o empregado sente medo de dizer a verdade e ser penalizado? Infelizmente, o sculo vinte e um iniciou-se sem a concretizao dos sonhos de participao nas organizaes. Muitos se aposentam sem serem ouvidos, sem terem seus talentos conhecidos ou valorizados pelas instituies que ajudaram a construir. QUALIDADE DE VIDA: UMA REALIDADE A SER CONQUISTADA. Tudo indica que estresse, presso decorrentes da reduo dos nveis gerenciais, enxugamento de quadros, ameaa de desemprego certamente ainda vo perdurar. No h como esperar que a empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvolvimento tecnolgico. Tecnologia reduz empregos que no retornaro. Cria outros, sem dvida, mas em nmero muito menor que os eliminados. A postura de vtima, sentimentos de revolta e indignao no se mostram efetivas. O homem autor das suas escolhas, aes, decises e responsvel pelo prprio bem estar, pela qualidade de vida. Ele constri, mantm ou modifica os valores que caracterizam a cultura organizacional, afeta e afetado pelo comportamento dos outros com os quais trabalha e convive. Para se conquistar a qualidade de vida, no parece que a melhor postura seja esperar pelo governo ou por padres bondosos. Estes podero, quando muito, providenciar infra-estrutura para se viver com mais sade. Mas o homem continuar a ser responsvel pelo seu destino. H quem tenha gratuidade para o check-up anual e se negue a faz-lo. H quem saiba que precisa livrar-se do sedentarismo, mas insista em permanecer nele. A construo da qualidade de vida depender do comprometimento pessoal com a valorizao da vida e do viver. Decorrer de orientar a vida por princpios e valores, postura que comea por admitir a realidade, sem camuflar crenas e opinies. aprender a defender pontos de vista de forma apropriada s circunstncias, sem desistir daquilo em que se acredita. 1.2. Treinamento, Desenvolvimento e Educao. Gerenciamento de Desempenho. Os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente relacionados com a educao. A palavra educar significa extrair, trazer arrancar. Em outros termos representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. Todo modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Os processos de desenvolvimento envolvem trs estratos, que superpem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento pessoal. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: O treinamento tornou-se, mais do que nunca, um forte aliado das empresas que buscam sempre manter seus funcionrios a par das novas tcnicas, tecnologias e conceitos, que no param de se modificar no mundo da velocidade e da informao. A importncia de manter equipes treinadas indiscutvel. Essa verdade leva as empresas a investirem maciamente em cursos, palestras, seminrios e programas dos mais variados. Entretanto, nem sempre o retorno esperado alcanado, ou seja, muitas vezes, nada muda. Portanto, para que a mudana realmente acontea, para que o treinamento d resultado, no se deve esquecer da vontade do prprio ser humano de apreender, se reciclar e de mudar. importante frisar que nenhum treinamento isolado pode provocar mudanas nas empresas. O trabalho deve continuar, tanto atravs de programas formais, como atravs de posturas e acompanhamento do superior imediato - este sim, o grande treinador, o "coaching" do time. O melhor treinamento que se possa dar a algum ensin-lo a amar o que faz, porque do contrrio, o desempenho e a motivao nunca sero suficientes. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para melhor contribuir para os objetivos organizacionais e cada vez mais valiosos. qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funes ou atividades, ou para prepar-la para exercer de forma eficiente novas funes ou atividades. O treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano nas organizaes. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora seus mtodos sejam similares. O treinamento um processo orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupado futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidade que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem processos de aprendizagem. Atravs do treinamento e desenvolvimento a pessoa pode mudar seu comportamento:
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Treinamento
Transmisso de informaes
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolvimento de conceitos
O Processo de Treinamento e desenvolvimento O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades; 2. Desenho: elaborao do programa de treinamento; 3. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento; 4. Avaliao: verificao dos resultados obtidos pelo treinamento Mtodos de desenvolvimento de pessoas: Rotao dos cargos: Participao de cursos e seminrios (vdeo conferencia) Exerccios de simulao, estudos de casos Tutoria (mentoring/ coaching) Aconselhamento Programas de trainees Textos de apoio Educao Corporativa Programas de Trainees Coach Desenvolvimento organizacional: Treinamento e desenvolvimento lidam com pessoas, isto com a aprendizagem no nvel individual. O DO ( desenvolvimento organizacional uma abordagem especial de mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de consultor interno ou externo. a aplicao dos conhecimento das cincias comportamentais no esforo a longo prazo para melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas habilidades na soluo dos problemas. O processo de DO O DO utiliza um processo composto de 3 fases distintas; Processo de DO
Diagnstico Interveno Reforo
Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional. Esta mudana busca agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes. No fundo ele pode ser utilizado como reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzidos e da cultura organizacional. Alm do mais, o DO tem enorme potencial para complementar e incentivar programas de qualidade total nas organizaes. Programas de Treinamento. A questo de funcionrios competentes no permanece assim para sempre. As habilidades podem se deteriorar e podem tornar-se obsoletas, seja para qualquer funcionrio, e como resultado disso as empresas gastam muito dinheiro todo ano em treinamento formal. Por exemplo, tm-se notcias de que as empresas norte-americanas com mais de 100 funcionrios gastaram US$ 60,7 bilhes em um ano, recentemente, para treinar 50 milhes de trabalhadores. Um caso especco o da Xerox que gasta mais de US$ 300 milhes todo ano em treinamento dos seus
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funcionrios. 1. Tipos de Treinamento. Segundo (Robbins, 2002), o treinamento pode incluir tudo, desde ensinar leitura bsica at cursos avanados de liderana empresarial. A seguir sero apresentadas quatro categorias bsicas de habilidades: 1. Linguagem; 2. Tcnica; 3. Interpessoal e 4. Soluo de problemas. 1.1 Habilidades de linguagem. Segundo (Robbins, 2002), um relatrio recente do Ministrio da Educao dos Estados Unidos revelou que 90 milhes de norte-americanos adultos so semi-alfabetizados, e cerca de 40 milhes, funcionalmente analfabetos. A maioria das demandas do ambiente de trabalho requer uma capacidade de linguagem equivalente ao segundo grau completo, mas cerca de 20% dos norte-americanos entre 21 e 25 anos s possuem a capacidade referente ao primeiro grau. E em muitos pases do terceiro mundo, poucos trabalhadores so alfabetizados ou concluram o primeiro grau. As organizaes precisam oferecer, com freqncia cada vez maior, treinamento bsico de linguagem e matemtica para seus funcionrios. Basicamente, habilidades de linguagem buscam passar para o chefe ou lder de uma equipe, a introduo de treinamentos de alguns princpios bsicos como aulas de matemtica e at mesmo uma lngua diferente. Com isso, aps o perodo de 1 ano poder ser observado melhorias signicativas na ecincia de funcionrios. 1.2 Habilidades tcnicas. Segundo (Robbins, 2002), a maioria dos treinamentos visa a atualizao e o aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. O treinamento tcnico vem se tornando cada vez mais importante por duas razes: novas tecnologias e novos modelos de estruturas organizacionais. O trabalho se modica em funo das novas tecnologias e da melhoria dos mtodos. Por exemplo, o pessoal que trabalha em ocinas mecnicas precisou passar por extensivo treinamento para aprender a lidar com os modelos mais recentes de automveis, com motores monitorados por computador, sistemas eletrnicos e estabilizao e outras inovaes. Da mesma forma, os equipamentos controlados por computador exigiram que milhes de operrios aprendessem novas habilidades. Alm disso, o treinamento tcnico tambm cresce em importncia por causa das mudanas no modelo organizacional. medida que a organizao se achata, expandindo a utilizao das equipes e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os funcionrios precisam aprender uma ampla variedade de tarefas. 1.3 Habilidades interpessoais. Segundo (Robbins, 2002), praticamente todos funcionrios pertencem a uma unidade de trabalho. At certo ponto, seu desempenho depende de sua habilidade de interagir ecazmente com seus colegas e chefes. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhor-las. Isso inclui aprender a ouvir, a comunicar as idias de maneira mais clara e ser um membro mais ecaz na equipe. 1.4 Habilidades para soluo de problemas. Segundo (Robbins, 2002), os administradores, bem como muitos funcionrios que realizam tarefas no rotineiras, precisam solucionar problemas em seu trabalho. Quando essas habilidades so exigidas, mas o funcionrio no as possui muito desenvolvidas, ele pode participar de treinamento para soluo de problemas. Isso inclui atividades para desenvolver sua lgica, raciocnio e habilidade de denio de problemas, alm de sua capacidade de identicao de causas, desenvolvimento de alternativas, anlise de alternativas e seleo de solues. Esse tipo de treinamento tornou-se uma parte bsica de quase todos os esforos organizacionais para a introduo das equipes autogerenciadas ou a implementao de algum controle de qualidade. 2. O que quer dizer treinamento tico? Segundo (Robbins, 2002), uma pesquisa recente revelou que cerca de 70% dos funcionrios das 1.000 maiores empresas norte-americanas recebem algum tipo de treinamento tico. Mas evidncias no so claras quanto questo se a tica pode ou no ser ensinada. Os crticos argumentam que a tica se baseia em valores, e o sistema de valores determinado ainda na infncia. Quando as pessoas entram para o mercado de trabalho, seus valores ticos j foram estabelecidos. Os crticos tambm armam que a tica no pode ser ensinada formalmente, tendo de ser aprendida por meio de exemplos e at mesmo por troca de experincias. Os defensores do treinamento tico argumentam que os valores podem ser modicados e aprendido na idade adulta. E, mesmo se isso no fosse possvel, o treinamento tico seria ecaz por ajudar os
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funcionrios a identicar dilemas ticos e tornarem-se mais conscientes das questes ticas que fundamentassem suas aes, alm de rearmar a expectativa da organizao de que seus membros ajam eticamente. 3. Mtodos de treinamento. Segundo (Robbins, 2002), os mtodos de treinamento costumam ser classicados como formais ou informais, e no trabalho ou fora do trabalho. A seguir a descrio de cada um: Treinamento formal: planejado com antecedncia e com formato estruturado; Treinamento informal: no estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e aos indivduos, para ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados. Esse treinamento nada mais do que fazer os funcionrios ajudarem uns aos outros, compartilhando informaes e solucionando problemas de trabalho em conjunto; Treinamento no trabalho: esse tipo de treinamento inclui o rodzio de tarefas, os programas de aprendizagem, a preparao de substitutos eventuais e os programas formais com mentores; Treinamento fora do trabalho: o fato do treinamento no trabalho gerar uma ruptura no ambiente de trabalho, o fator que faz com as empresas invistam neste tipo de treinamento. Esse tipo de treinamento pode ser feito atravs de palestras, seminrios, sesses de vdeos, programas de auto-aprendizado, cursos pela Internet, via satlite e at mesmo atividades de grupos que utilizam dramatizaes e estudos de casos. 4. Individualizao do treinamento formal. Segundo (Robbins, 2002), a maneira pela qual as pessoas processam, internalizam e memorizam coisas novas no necessariamente a mesma. Esse fato signica que o treinamento formal efetivo deve ser individualizado, para reetir o estilo de aprendizado de cada funcionrio. Algumas pessoas absorvem melhor as informaes quando as lem, o tipo de pessoa capaz de aprender a lidar com computadores lendo um manual em uma sala, j outras pessoas aprendem melhor observando. Essas pessoas observam as outras pessoas e emulam o comportamento observado. Pode-se traduzir esses estilos de aprendizado em diferentes mtodos de aprendizagem. Para maximizar o aprendizado, os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os observadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vdeo; os ouvintes seriam beneciados com oportunidades de experincias, nas quais pudessem simular e praticar as novas habilidades. Para que voc possa em sua empresa vericar qual a melhor maneira de treinamento possvel para seus funcionrios, necessrio reconhecer que seus funcionrios e/ou alunos aprendem de maneiras diferentes, portanto, cabe aplicar vrios mtodos de ensino. Se voc souber qual o estilo de aprendizado dos seus funcionrios, poder elaborar seus programas de treinamento formal para maximizar essas preferncias. Caso no conhea as preferncias, melhor elaborar um programa que utilize uma variedade de estilos diferentes. A nfase em um determinado mtodo pode prejudicar aqueles que no tm muita anidade com o escolhido. 5. As responsabilidades da organizao. Segundo (Robbins, 2002), quais so as responsabilidades da organizao pelo desenvolvimento de carreiras de seus funcionrios nas condies de hoje? A essncia de um programa progressivo de desenvolvimento de carreira se baseia na oferta de apoio aos funcionrios, para que continuamente melhorem suas habilidades, capacidades e conhecimentos, e esse apoio inclui: Comunicao clara das metas e estratgias da empresa: quando as pessoas sabem para onde vai a organizao, elas so mais capazes de elaborar um plano pessoal para compartilhar isso no futuro; Criao de oportunidades de crescimento: os funcionrios devem ter a oportunidade de passar por experincias novas, interessantes e prossionalmente desaadoras; Oferta de assistncia nanceira: a organizao deve oferecer reembolso para as despesas dos funcionrios possuem com a educao continuada; Oferta de tempo para que funcionrios se eduquem: a organizao deve ser generosa em proporcionar tempo pago para os treinamentos fora do trabalho. Alm disso, a carga de trabalho no deve ser to demandante que impea o funcionrio de ter um tempo para desenvolver novas habilidades, capacidades e conhecimentos. 5.1 As responsabilidades do funcionrio. Segundo (Robbins, 2002), os funcionrios de hoje devem administrar suas carreiras como empresrios que cuidam de um pequeno negcio. Eles devem pensar em si mesmos como funcionrios de si prprios, mesmo que sejam contratados de uma grande organizao. As sugestes a seguir so consistentes com a viso de que voc, e apenas voc, o responsvel bsico pela sua carreira: Conhea a si mesmo: basicamente o planejamento da carreira comea com a honestidade consigo mesmo; Administre sua reputao: procura mostrar suas realizaes e tornar visvel suas conquistas; Mantenha-se atualizado: desenvolva habilidades e talentos especcos que estejam em grande demanda; Equilibre suas competncias especializadas e generalistas: voc precisa estar atualizado em relao sua
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especialidade tcnica, bem como desenvolver competncias generalistas; Documente suas realizaes: empregadores esto cada vez mais interessados no que voc tem realizado e no no ttulos que voc possui; Mantenha suas opes em aberto: tenha sempre planos contingnciais para poder lanar mo quando necessrio, espere pelo melhor, mas esteja preparado para o pior. Tipos e mtodos de treinamento, habilidades para os dias atuais, quais so as responsabilidades que cabem as empresas, e quais responsabilidades cabem aos funcionrios, fazem parte de todo o processo. Gesto de Desempenho Embora mecanismos de avaliao de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indstrias que a avaliao do desempenho humano ganhou maior significado. A utilizao ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no incio do sculo passado. As pesquisas de Taylor para a racionalizao do trabalho deram origem s primeiras escalas de avaliao de mrito, aplicadas, na poca, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimares, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizaes de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforar determinadas atitudes, as tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo aperfeioadas, valendo-se, principalmente, de contribuies das Cincias Sociais. No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas tcnicas evoluram de um modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnstico dos pontos forte e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliao bilateral, em que chefe e subordinados discutem em conjunto o desempenho deste ltimo, e, mais recentemente, a avaliao 360, que prope a utilizao de mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996). Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a avaliao do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas s suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliao vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1997), na perspectiva crtica, a avaliao entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pags et al., 1993). A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliao de desempenho. Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera do indivduo em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva (trabalho realizado) mas tambm a existncia de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execuo corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1997; Aluri e Reichel, 1994). O termo gesto d ao mecanismo de avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliao propriamente dita (Guimares, 1998). As organizaes modernas necessitam de mecanismos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, desde o corporativo at o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes ao indivduo mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. Um sistema de gesto de desempenho, conforme descrito por Guimares, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nvel corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliao restringem-se misso, viso e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organizao como resultado esperado. No nvel divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando eficcia organizacional. No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto , sobre as equipes. Finalmente, no nvel individual, o objeto a ser avaliado o resultado do trabalho do indivduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois ltimos nveis, busca-se a qualidade dos produtos e servios gerados pela organizao. Como visto, a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. GESTO DE COMPETNCIAS VERSUS GESTO DE DESEMPENHO Com base na reviso realizada, possvel indagar at que ponto a gesto de desempenho algo diferente da gesto de competncias. Ambas as tecnologias propem a necessidade de associar a
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performance ou as competncias da organizao com as de seus membros. No caso da gesto de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimares, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de competncias, as proposies de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existncia de competncias organizacionais e humanas. Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto, a competncia ou o desempenho da organizao e so influenciados por ela. Enquanto a corrente da gesto de competncias argumenta que a competncia humana, aliada a outros recursos, d origem e sustentao competncia organizacional, os autores que defendem a gesto de desempenho alegam que a performance no trabalho resultado no apenas das competncias inerentes ao indivduo mas tambm de atributos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas com o desempenho ou as competncias da organizao como um todo faz com que tanto a gesto de desempenho como a de competncias estejam inseridas em um contexto de gesto estratgica de recursos humanos, entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilizao de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao (Taylor, Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gesto propem integrar os subsistemas de recursos humanos gesto de carreira, remunerao, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, entre outros - e a estratgia organizacional. Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcan-lo. Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual, por exemplo, possvel avaliar o trabalhador tomando como parmetro no s os resultados decorrentes do trabalho executado mas tambm a manifestao, por parte do indivduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupe serem relevantes para a consecuo dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gesto de competncias, uma competncia se traduz tanto pelo resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para atingi-lo. Observam-se, ento, at mesmo semelhanas conceituais entre competncia e desempenho. O resultado alcanado (desempenho) representa, em ltima instncia, a prpria competncia do indivduo. Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho quanto a de competncias presumem um processo que considera a interdependncia entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se sobrepem, parecendo ser complementares. Na gesto de competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita empresa identificar seu gap (lacuna) de competncias, tanto no nvel individual como no organizacional. Infere-se, portanto, que a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias acontece por meio da gesto de desempenho. 1.3. Gesto de Competncias.
A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, acerca da Inteligncia Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligncia) que mede apenas as capacidades e habilidades tcnicas do indivduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilizao e a auto-motivao. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competncias comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao destas competncias como critrios e elementos de referncia. Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administrao de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gesto por Competncias, como qualquer sistema dinmico, carecia de adaptaes. Ela dava condies para a manuteno da eficcia organizacional, mas isso s seria garantido com a manuteno, tambm, da eficincia. Enquanto o modelo de Gesto por Competncias comportamentais comeava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendncia de colocao dos requisitos da eficincia em segundo plano. Na eficincia temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade tcnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gesto por Competncias comportamentais, calcadas na teoria da Inteligncia Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento tcnico delas? Surgiu ento a necessidade de se gerir, no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas. A importncia do equilbrio entre estes dois tipos de competncias,
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adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento bsico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de servios, h diferena na predominncia das competncias? Em uma indstria, as competncias tcnicas devero ter um tratamento mais apurado na gesto, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades tcnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados tcnicos. Em uma empresa prestadora de servios, as competncias comportamentais devero ter um tratamento mais apurado na gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo. Disto conclumos que fundamental, na Gesto por Competncias, levarmos em considerao no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competncias comportamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na empresa) e as especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico). Em resumo, a Gesto por Competncias no e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. 1.4. Funo Administrao Patrimonial: manutenes preventiva, corretiva e preditiva. Um dos aspectos bsicos de uma boa gesto patrimonial so os fatores a serem considerados em sua estruturao. Vrios campos devem ser abordados, para uma gesto completa e eficaz. Implantao de Controle Patrimonial necessrio efetuar atualizao dos valores monetrios de seu patrimnio, para que assim, haja um controle efetivo de todo seu empreendimento. Desta forma, necessrio a contabilizao da depreciao de seus bens imobilizados, a ser efetuado pela gesto do patrimnio. Gesto Patrimonial Nesta etapa de Controle do Patrimnio, sempre interessante ter um auxlio em TI exemplar. Na utilizao de softwares especficos nesta rea, possvel ter um total controle gerencial de forma otimizada. de fato interessante principalmente com a agilidade de procedimentos de correo monetria e controle de ativo fixo, mantendo de forma organizada todos os dados relevantes e disponibilizando relatrios de maneira especfica, por perodo de relevncia. Em suma, tais softwares de auxlio devem fornecer um mnimo de recursos para total otimizao dos processos, alm de funcionar de maneira integrada a contabilidade: * Balano Patrimonial * Balancetes por Perodo * Anlise de Receitas/Despesas/Resultados * Livro Razo e Caixa * Baixa do Ativo Imobilizado * Identificao de Ativos Imobilizados * Razo Auxiliar * Balano das Depreciaes * Imposto de Renda * Lista dos Bens por Grupo De forma anloga, interessante que na implantao de controle patrimonial haja uma adequao a lei 11.638 , com devido detalhamento e aperfeioamento do controle dos bens, mediante identificao fsica e contbil. Gesto Patrimonial Gerencie o Ativo de sua empresa, Inventrio Fsico e Avaliaes Um fator de extrema importncia o tratamento do Ativo Imobilizado de sua empresa, tal que pertence a uma sub-categoria do Ativo Permanente, e tem seu registro no empreendimento atravs do custo de sua aquisio. O custo agregado ao ativo pode ser relacionado ao seu valor de aquisio quanto ao seu custo de construo ou fabricao. Atualmente no se utiliza esse modelo de etiqueta (ao lado), utiliza-se o modelo com cdigo de barras, ou micro chip (ativo ou passivo). Controle Patrimnio - etiqueta de ativo Um fato a ser relacionado ao valor do ativo imobilizado quando este adquirido por terceiros e leva em conta outros fatores para seu completo funcionamento, como exemplo: instalao, adequao para correto funcionamento. Algumas etapas comumente seguidas para tal clculo so: valor de aquisio, despesas com transporte, instalao e transferncia dos bens. Para gerenciar todos os ativos de uma empresa, tem por tendncia agrup-los em grupos distintos para facilitar tal processo. H dois grandes grupos de classificao, que diferenciam os bens tangveis, dos bens intangveis. Basicamente a relao dos bens em sua classificao bem intuitiva, sendo os bens tangveis aqueles que existem fisicamente, objetos concretos, podem ser manuseados e vistos. Temos ento
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alguns exemplos de tais bens tangveis: Veculos, Mquinas, Ferramentas, Equipamentos, Terrenos e Construes, Mveis e Utenslios. J os bens intangveis, so aqueles objetos abstratos, tem seu valor como documentos que garantem direitos, como posse jurdica. Um exemplo de tais bens intangveis so: Direitos de Publicao, de Uso de Processo, Explorao e Extrao, Marcas e Patentes de Indstria e Comrcio. Controle da Depreciao Depreciao - a despesa operacional sem desembolso Pela lei das sociedades por aes, garante como norma bsica alguns aspectos relevantes a depreciao do Ativo Imobilizado. Diante referido Balano Patrimonial, os Ativos Imobilizados contabilizados tero seu registro correspondente ao seu valor de aquisio, descontado seu percentual de depreciao, exausto ou amortizao. Este valor de depreciao ser registrado periodicamente, em sucesso nas contas de depreciao, at que haja depreciao total sendo o item chegar a obsolescncia ou desgaste total. Na manuteno e controle das depreciaes, o procedimento de desgaste computado anualmente em contas acumuladoras de saldo, e deste modo o processo segue com tais valores contabilizados como custo de despesa operacional. No processo de depreciao total, quando a depreciao alcana 100%, e neste caso o bem ainda existe fisicamente dentro do empreendimento, o Ativo baixado contabilmente ao efetuar sua venda, doao ou finalizao de utilidade. Fator curioso para os iniciantes deste assunto, que a depreciao no considerada como um custo no ponto de vista econmico, mas sim como uma fonte de recursos para utilizao dentro do empreendimento. Porm, no geral, sua caracterizao de despesa operacional sem desembolso. A Taxa de Depreciao pode ser consultada diretamente pelo site da receita federal, sendo esta a Instruo Normativa SRF n 162, de 31 de dezembro de 1998. Ativo Imobilizado e sua Baixa A necessidade de efetuar baixas em ativos imobilizados deve-se primeiramente na necessidade de contabilizar tais dados para benefcios monetrios para o empreendimento. Tais baixas comumente so efetuadas diante os ativos que obtiveram 100% de depreciao, ou aqueles que no so mais utilizados pela empresa por motivos diversos ou obsolescncia, ou mesmo aqueles que foram vendidos. Para tais casos, deve-se tratar a baixa de maneira distinta: * Caso tenha alcanado 100% de sua depreciao, tendo valor contbil nulo, e seja efetuado a venda do mesmo, o valor da venda ser o ganho com a transao. E esta dever ser contabilizada. * Caso haja uma cessao de utilidade do ativo imobilizado, e o mesmo tenha baixa, e ainda tenha valor contbil, esta ser a quantia da perda que ir para demonstrao de resultados. * Caso haja venda do bem, o resultado contbil da transao de baixa (prejuzo ou lucro), ser a diferena do valor de venda do produto pelo seu valor contabilizado, ou seja, seu custo original subtrado da depreciao acumulada. Outro ponto importante sobre os ativos de uma empresa a verificao da reduo ao valor recupervel de ativos, esta verificao dada pelo Teste de Impairment, e visa corrigir as variaes em dado ativo de longa durao, perante suas expectativas futuras ou adequao com valor de mercado. Inventrio Fsico Inventario Fsico - Gesto de Qualidade a contabilizao do estoque de um empreendimento. Sua funo a verificao da equivalncia entre o estoque e o controle do mesmo. Bastante relevante tambm na relao de Gesto de Qualidade, para acompanhar as peas que no entram nas especificaes e devem ser rejeitadas, dando apoio na caracterizao dos desvios de controle. Como relevante para a Gesto de Qualidade, percebe-se sua relevncia tambm na Gesto de Eficincia e Gesto Contbil, pois havendo desequilbrio nos processos de qualidade, tais faltas se no forem registradas pode acarretar em problemas futuros de prazos e entregas para os clientes, depreciando o nome do empreendimento, e conseqentes abastecimentos dos produtos necessrios no mercado. comum atualmente, a verificao de utilizao de inventrio contnuo em empreendimentos que atuam com volume de estoque reduzido. Este tipo de inventrio caracterizado por contagens semanais, tomando um lote reduzido de peas do universo amostral disponvel para a verificao e Controle de Qualidade. Tal prtica conhecida tambm como verificao de acuracidades do estoque, e toma como aceitao um desvio percentual de aceitao de diferenas no estoque. muito comum as empresas adotarem o Controle da Qualidade Total (TQC), para otimizar todos seus processos, garantindo uma melhor estruturao interna e benefcios para seus clientes. Manuteno Predial Nos ltimos anos, tm-se discutido amplamente a gerncia de manuteno preditiva. Tem-se definido uma variedade de tcnicas que variam desde o monitoramento da vibrao at imagens em infravermelho. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida como uma tcnica eficaz de gerenciamento de manuteno. Outras terminologias tm surgido como ferramentas de gerncia de manuteno, estes novos termos RCM, manuteno centrada na confiabilidade; TPM, manuteno produtiva total; e JIT, manuteno Just-inTime - so apresentadas como substitutas manuteno preditiva e a soluo definitiva aos seus altos
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custos de manuteno. Este artigo pretende explanar sobre o conhecimento bsico necessrio para seleo e implementao de um programa de gerncia de manuteno abrangente e efetivo em termos de custo em sua fbrica. Desde que a maioria das fbricas de manufatura e de processo baseia-se em equipamentos mecnicos para a maior parte de seus processos, a manuteno preditiva baseada em vibrao a tcnica dominante usada para a maioria dos programas de gerncia de manuteno. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as mquinas crticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial tpica no pode se limitar a uma nica tcnica. As tcnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, baseadas em condies, incluem: anlise de vibrao, ultra-som, ferrografia, tribologia, monitoria de processo, inspeo visual, e outras tcnicas de anlise no-destrutivas. A combinao destas tcnicas de monitoramento e de anlise oferece os meios de monitoramento direto de todos os equipamentos e sistemas crticos em sua fbrica. Os custos de manuteno correspondem a parte principal dos custos operacionais totais de todas as plantas industriais de manufatura e de produo. Dependendo da indstria especfica, os custos de manuteno podem representar entre 15% a 30% do custo dos bens produzidos. Por exemplo, em indstrias alimentcias, os custos mdios de manuteno podem representar cerca de 15% do custo dos bens produzidos; enquanto que nas indstrias siderrgicas, de papel e celulose, e outras indstrias pesadas, a manuteno pode representar at 30% dos custos totais de produo. Recentes pesquisas da efetividade da gerncia da manuteno indicam que um tero de todos os custos de manuteno desperdiado como resultado de manuteno desnecessria ou inadequadamente realizada. Quando voc considera que a Indstria Americana gasta mais de 200 bilhes de dlares todo ano com manuteno de equipamentos de fbricas e instalaes, o impacto sobre a produtividade e o lucro que representado pela operao de manuteno se torna claro. O resultado da gerncia ineficaz da manuteno representa uma perda de mais de 60 bilhes de dlares todo ano. Talvez mais importante o fato de que nossa gerncia ineficaz da manuteno tem um impacto dramtico sobre nossa habilidade de manufaturar produtos de qualidade que sejam competitivos no mercado mundial. A perda do tempo de produo e da qualidade do produto, que resulta da gerncia inadequada da manuteno tem tido um impacto dramtico sobre nossa condio de competir com o Japo e outros pases que tm implementado filosofias mais avanadas de gerncia de manufatura e de manuteno. A razo dominante para esta gerncia ineficaz a falta de dados fatuais, que quantifiquem a real necessidade de reparo ou manuteno de maquinaria, equipamentos, e sistemas da planta industrial. O cronograma de manuteno tem sido, e em muitos casos , previsto em dados de tendncia estatstica ou na falha real de equipamentos da planta industrial. At recentemente, a gerncia de nvel mdio e corporativo tinha ignorado o impacto da operao da manuteno sobre a qualidade do produto, custos de produo e, mais importante, no lucro bsico. A opinio geral tem sido de que Manuteno um mal necessrio, ou Nada pode ser feito para melhorar os custos de manuteno. Talvez estas fossem declaraes verdadeiras 10 ou 20 anos atrs. Entretanto, o desenvolvimento do microprocessador e outros instrumentos baseados em computador usados para monitorar a condio operativa de equipamentos fabris, de maquinaria, e de sistemas, tm oferecido meios para se gerenciar a operao da manuteno. Eles tm capacitado o pessoal a reduzir ou eliminar reparos desnecessrios, evitar falhas catastrficas da mquina, e reduzir o impacto negativo da operao da manuteno sobre o rendimento das plantas industrial de manufatura e de produo. Para entender os programas de gerncia de manuteno preditiva, deve-se considerar primeiro as tcnicas de gerncia tradicionais. As plantas industriais e de processo tipicamente usam dois tipos de gerncia de manuteno: manuteno corretiva (rodar at a falha) ou manuteno preventiva.
MANUTENO CORRETIVA: A lgica da gerncia em manuteno corretiva simples e direta: quando uma mquina quebra, conserte-a. Este mtodo ( Se no est quebrada, no conserte ) de manuteno de maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operaes de manuteno da planta industrial, desde que a primeira fbrica foi construda e, por cima, parece razovel. Uma planta industrial usando gerncia por manuteno corretiva no gasta qualquer dinheiro com manuteno, at que uma mquina ou sistema falhe em operar. A manuteno corretiva uma tcnica de gerncia reativa que espera pela falha da mquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ao de manuteno. Tambm o mtodo mais caro de gerncia de manuteno. Poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gerncia por manuteno corretiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam tarefas preventivas bsicas, como lubrificao e ajustes da mquina, mesmo em um ambiente de manuteno corretiva. Entretanto, neste tipo de gerncia, as mquinas e outros equipamentos da planta industrial no so revisados e no so feitos grandes reparos at que o equipamento falhe em sua operao. Os maiores custos associados com este tipo de gerncia de manuteno so: altos custos de estoques de peas sobressalentes, altos custos de trabalho extra, elevado tempo de paralisao da mquina, e baixa disponibilidade de produo.
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J que no h nenhuma tentativa de se antecipar os requisitos de manuteno, uma planta industrial que utilize gerncia por manuteno corretiva absoluta deve ser capaz de reagir a todas as possveis falhas dentro da fbrica. Este mtodo reativo de gerncia fora o departamento de manuteno a manter caros estoques de peas sobressalentes que incluem mquinas reservas ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os equipamentos crticos da fbrica. A alternativa fundar-se em vendedores de equipamentos que possam oferecer entrega imediata de todas as peas sobressalentes requisitadas. Mesmo que o ltimo seja possvel, as recompensas para entrega expedita aumentam substancialmente os custos de reparo de peas e de tempo paralisado necessrio para corrigir as falhas das mquinas. Para minimizar o impacto sobre a produo criada por falhas inesperadas das mquinas, o pessoal da manuteno tambm deve estar apto a reagir imediatamente a todas as falhas da mquina. O resultado lquido deste tipo reativo de gerncia de manuteno maior custo de manuteno e menor disponibilidade de maquinaria de processo. A anlise dos custos da manuteno indica que um reparo realizado no modo corretivo - reativo ter em mdia um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo. A programao do reparo garante a capacidade de minimizar o tempo de reparo e os custos associados de mo de obra. Ela tambm garante os meios de reduzir o impacto negativo de remessas expeditas e produo perdida. MANUTENO PREVENTIVA Existem muitas definies de manuteno preventiva. Entretanto, todos os programas de gerncia de manuteno preventiva so acionados por tempo. Em outras palavras, as tarefas de manuteno se baseiam em tempo gasto ou horas operacionais. A conhecida curva do tempo mdio para falha (CTMF) ou da banheira, indica que uma mquina nova tem uma alta probabilidade de falha, devido a problemas de instalao, durante as primeiras semanas de operao. Aps este perodo inicial, a probabilidade de falha relativamente baixa por um perodo prolongado de tempo. Aps este perodo normal de vida da mquina, a probabilidade de falha aumenta abruptamente com o tempo transcorrido. Na gerncia de manuteno preventiva, os reparos ou recondicionamentos da mquina so programados baseados na estatstica CTMF. A implementao da manuteno preventiva real varia bastante. Alguns programas so extremamente limitados e consistem de lubrificao e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de manuteno preventiva programam reparos, lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de mquinas para toda a maquinaria crtica na planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manuteno preventiva o planejamento da manuteno x tempo. Todos os programas de gerncia de manuteno preventiva assumem que as mquina degradaro com um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular. Por exemplo, uma bomba centrfuga , horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida de servio e revisada aps 17 meses de operao. O problema com esta abordagem que o modo de operao e variveis especficas da planta industrial ou do sistema afetam diretamente a vida operacional normal da maquinaria. O tempo mdio entre as falhas (TMF) no ser o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com gua e uma bombeando polpas abrasivas de minrio. O resultado normal do uso da estatstica TMF para programar a manuteno ou um reparo desnecessrio ou uma falha catastrfica. No exemplo, a bomba pode no precisar ser recondicionada aps 17 meses. Portanto, a mo de obra e o material usado para fazer o reparo foram desperdiados. O segundo cenrio da manuteno preventiva ainda mais caro. Se a bomba falhar antes dos 17 meses, somos forados a consertar usando tcnicas corretivas. A anlise dos custos de manuteno tem mostrado que um reparo feito de uma forma reativa (isto , aps a falha) normalmente ser trs vezes mais caro do que o mesmo reparo feito numa base programada, pelas razes citadas anteriormente. O velho adgio de que as mquinas se quebraro na pior hora possvel uma parte muito real da manuteno de planta industriais. Normalmente, a quebra ocorrer quando as demandas de produo forem as maiores. O pessoal de manuteno deve ento reagir falha inesperada. Neste modo de manuteno reativa, a mquina desmontada e inspecionada para determinar os reparos especficos requeridos para retorn-la ao servio. Se as peas de reparo no estiverem no estoque, elas devem ser encomendadas, a custos de mercado, e deve ser solicitado o envio expedito. Mesmo quando as peas de reparo j esto no estoque da planta industrial, o tempo de mo de obra para reparo e o custo so muito maiores neste tipo de manuteno reativa. O pessoal de manuteno deve desmontar toda a mquina para localizar a fonte do problema ou problemas que foraram a falha. Admitindo que eles identifiquem corretamente o problema, o tempo requerido para desmontar, reparar, e remontar a mquina seria, pelo menos, maior do que teria sido requerido por um reparo planejado. Em programas de manuteno preditiva, o modo especfico de falha (isto , o problema pode ser identificado antes da falha. Portanto, as peas corretas para reparo, ferramentas, e habilidades da mo de obra podem estar disponveis para corrigir o problema da mquina antes da ocorrncia de falha catastrfica. Talvez a diferena mais importante entre manuteno reativa e preditiva seja a capacidade de se programar o reparo quando ele ter o menor impacto sobre a produo. O tempo de produo perdido como resultado de manuteno reativa substancial e raramente pode ser recuperado. As maiorias das plantas industriais, durante perodos de produo de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo perdido de produo no pode ser recuperado. MANUTENO PREDITIVA :
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Como a manuteno preventiva, a manuteno preditiva tem muitas definies. Para os mecnicos, a manuteno preditiva monitora a vibrao da maquinaria rotativa numa tentativa de detectar problemas incipientes e evitar falha catastrfica. Para os eletricistas, o monitoramento das imagens infravermelhas de circuitos, de chaves eltricas, motores, e outros equipamentos eltricos para detectar problemas em desenvolvimento. A premissa comum da manuteno preditiva que o monitoramento regular da condio mecnica real, o rendimento operacional, e outros indicadores da condio operativa das mquinas e sistemas de processo fornecero os dados necessrios para assegurar o intervalo mximo entre os reparos. Ela tambm minimizaria o nmero e os custos de paradas no-programadas criadas por falhas da mquina. A manuteno preditiva muito mais. Trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas planta industriais de manufatura e de produo. A manuteno preditiva no meramente monitoramento de vibrao ou anlise de leo lubrificante ou de imagens trmicas ou qualquer das outras tcnicas de teste no destrutivo que tem sido marcadas como ferramentas de manuteno preditiva. A manuteno preditiva uma filosofia ou atitude que usa a condio operacional real do equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operao total da planta industrial. Um programa abrangente de gerncia de manuteno preditiva utiliza uma combinao das ferramentas mais efetivas em custo para obter a condio operativa real de sistemas crticos da planta industrial e, baseado - se nestes dados reais, todas as atividades de manuteno so programadas numa certa base conforme necessrio. A manuteno preditiva um programa de manuteno preventiva acionado por condies. Ao invs de se fundar em estatstica de vida mdia na planta industrial ou industrial (p.ex., tempo mdio para falha) para programar atividades de manuteno, a manuteno preditiva usa monitoramento direto das condies mecnicas, rendimento do sistema, e outros indicadores para determinar o tempo mdio para falha real ou perda de rendimento para cada mquina e sistema na planta industrial. Na melhor das hipteses, os mtodos tradicionais acionados por tempo garantem uma guia para intervalos normais de vida da mquina. Em programas preventivos ou corretivos, a deciso final sobre os programas de reparo ou de recondicionamento se baseia na intuio e experincia pessoal do gerente de manuteno. A adio de um programa de gerncia preditiva abrangente pode fornecer dados sobre a condio mecnica real de cada mquina e o rendimento operacional de cada sistema de processo. Estes dados habilitaro o gerente de manuteno a programar atividades de manuteno muito mais efetivamente em termos de custo. Um programa de manuteno preditiva pode minimizar o nmero de quebras de todos os equipamentos mecnicos da planta industrial e assegurar que o equipamento reparado esteja em condies mecnicas aceitveis. Ele pode identificar problemas da mquina antes que se tornem srios j que a maioria dos problemas mecnicos pode ser minimizada se forem detectados e reparados com antecedncia. Os modos normais de falha mecnica degradam-se em uma velocidade diretamente proporcional a sua severidade; portanto, quando um problema detectado logo, normalmente pode-se evitar maiores reparos. Existem cinco tcnicas no-destrutivas que so usadas normalmente para gerncia de manuteno preditiva: monitoramento de vibrao (com espectros de corrente eltrica), monitoramento de parmetro de processo, termografia, tribologia, e inspeo visual. Cada tcnica tem um conjunto nico de dados que assistir o gerente de manuteno na determinao da necessidade real de manuteno. A manuteno preditiva que utiliza anlise da assinatura de vibrao predicada em dois fatos bsicos: (1) todos os modos de falha comuns possuem componentes distintos de freqncia de vibrao que podem ser isolados e identificados, e (2) a amplitude de cada componente distinto de vibrao permanecer constante a menos que haja uma mudana na dinmica operacional da mquina. A manuteno preditiva que utiliza rendimento de processo, perda de calor, ou outras tcnicas nodestrutivas, pode quantificar o rendimento operacional de equipamentos ou sistemas no-mecnicos da planta industrial. Estas tcnicas, usadas em conjunto com a anlise de vibrao podem fornecer ao gerente de manuteno ou engenheiro da planta industrial informaes fatuais que os habilitaro a obter confiabilidade tima e disponibilidade a partir de sua planta . Como voc determina qu tcnica ou tcnicas so necessrias em sua planta industrial? Como voc determina o melhor mtodo para implementar cada uma das tecnologias? Se voc ouvir aos vendedores ou gerentes de venda que fornecem sistemas de manuteno preditiva, a deles a nica soluo para seu problema. Como voc separa os bons dos maus? Os programas de manuteno preditiva mais abrangentes usaro anlise de vibrao como ferramenta primria associada com espectros de corrente, que geralmente vem associadas num mesmo instrumento coletor de dados. J que a maioria dos equipamentos normais da planta industrial so mecnicos (acionados por motores eltricos), o monitoramento da vibrao fornecer a melhor ferramenta para coleta de rotina e identificao de problemas incipientes. Entretanto, somente a anlise de vibrao no fornecer com alta confiabilidade os dados requeridos sobre equipamentos eltricos (deve-se usar tambm os espectros da corrente eltrica que alimenta o motor), reas de perda de calor, condio do leo lubrificante, ou outros parmetros que devem ser includos em seu programa. Portanto, um programa de manuteno preditiva total da planta industrial deve incluir vrias tcnicas, cada uma projetada para oferecer informaes especficas sobre equipamentos da planta industrial, para obter os benefcios que este tipo de gerncia de manuteno pode oferecer. As tcnicas especficas dependero do tipo de equipamento da planta, seu impacto sobre a produo
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e outros parmetros chaves da operao da planta industrial, e dos objetivos que se deseja que o programa de manuteno preditiva atinja. 1.5. Modalidades de transporte. O transporte corresponde aos meios de deslocamento de pessoas e bens de qualquer natureza. Os meios de transporte so de grande importncia por suprirem ou complementarem necessidades. Quanto maiores e mais intensas as atividades econmicas, maior a necessidade de intensificar ou agilizar o fluxo de produtos e pessoas, portanto, dos transportes. Os meios de transporte so adequados e adaptados conforme a necessidade, como o metr nos grandes aglomerados urbanos, ferrovias para o transporte de cargas e passageiros, os dutos para lquidos e gases etc. Os custos dos transportes compem o preo final dos produtos e influenciam no comrcio, tornandoos mais competitivos e ampliando as vendas.
Fonte: CESP, 1995. Observando-se a tabela, percebe-se que o Brasil optou pelo transporte rodovirio devido ao modelo industrial adotado com multinacionais, o que reflete o interesse do grande capital externo, sobretudo as automobilsticas. Esse tipo de transporte no o ideal em razo da extenso territorial e da importao de petrleo. Os transportes ferrovirio e hidrovirio seriam mais adequados, pois so mais econmicos. Em suma, o modelo de transportes do Brasil prioriza o transporte rodovirio, o que contribui para aumentar o custo final das empresas. Transporte Hidrovirio. o mais econmico de todos os meios de transporte, sendo dividido em transporte martimo, fluvial e lacustre. No Brasil, o transporte de longo curso, voltado para as exportaes/importaes, o mais importante. O de cabotagem, o transporte martimo ao longo do litoral, isto , entre os portos brasileiros, pequeno e est sendo reativado. Ex.: cargas do Rio Grande do Sul destinadas ao Rio Grande do Norte ou a Belm so transportadas, ainda, por caminhes. Com a ampliao do comrcio externo, o reflexo no transporte martimo imediato, exigindo a soluo dos problemas do sucateamento dos portos brasileiros, na maioria privatizados e com altos custos operacionais, mesmo com a diminuio das taxas j conseguidas. um dos principais gargalos das exportaes brasileiras.
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Como portos mais movimentados, destacam-se Rio Grande, Porto Alegre, Manaus e Belm. A viabilidade econmica das hidrovias, como os demais meios de transporte, depende da intermodalidade, isto , da integrao completa entre as reas de produo e as vendas e as reas de consumo ou compras, os corredores de exportao. Nas ltimas dcadas foram projetadas muitas hidrovias e implantadas algumas, das quais as mais expressivas so: TietParan, Paraguai; AraguaiaTocantins, Teles Pires; TapajsParaguai, Amazonas; Madeira Amazonas. Implementadas por empresas privadas e pelo Estado, integram o sistema rodovirio-fluvial, visando s exportaes do Centro-Oeste e Norte do Brasil. O transporte martimo de longo curso responsvel por 81% das exportaes brasileiras; o porto de Santos responde por 32% do total. Os corredores de exportao surgiram na dcada de 1970, fruto do Milagre Econmico, escoando a produo brasileira via um complexo rodo-ferro-porturio para o exterior. Mas o transporte hidrovirio no Pas sofre de problemas antigos, como embarcaes velhas, elevadas tarifas, equipamentos obsoletos e, portanto, lentido. Tudo isso negativo, pois, na globalizao, agilidade e rapidez so fundamentais. O transporte ferrovirio, principal meio de transporte no final do sculo passado e incio do atual, encontra-se nos dias atuais em completa decadncia, ocupando posio secundria no transporte de carga no pas. Responde por 18% do total. Ao analisarmos o traado das principais ferrovias do pas, notamos que existe uma superconcentrao na faixa do litoral, no havendo uma interligao efetiva entre os vrios pontos do territrio, refletindo baixa densidade da malha ferroviria, exceo feita ao Estado de So Paulo e ao sudeste de Minas Gerais, onde a densidade de ferrovias mais elevada. A ferrovia o mais importante transporte terrestre e o mais indicado para o Pas. Com baixo custo, alta capacidade de carga e grande durabilidade, fundamental para um pas extenso como o Brasil. Por suas caractersticas, a ferrovia exige maior investimento inicial. O perodo ureo das ferrovias esteve ligado economia cafeeira e, com os portos de Santos e do Rio de Janeiro, constituiu a infra-estrutura bsica do sistema produtivo/econmico da poca ou ciclo do caf. A era das ferrovias no Brasil est delimitada entre 1870 e 1920. A estagnao e a decadncia (sucateamento) foram, ps-1930, um reflexo da crise de 1929 que afetou as exportaes de caf. Transporte Rodovirio. A base estrutural do sistema de transporte no Brasil representada pela rodovia. Como j vimos, esse tipo de transporte encontra-se em contradio com as condies geogrficas do Pas: dimenses continentais e relevo bastante plano, fatores que favorecem o desenvolvimento do transporte ferrovirio. A implantao de rodovias no Brasil teve incio na presidncia de Washington Lus, na dcada de 1920 (Governar abrir estradas era o lema de seu governo). Entre tanto, o grande desenvolvimento e a expanso desse tipo de transporte ocorreram a partir da dcada de 1950, com a implantao da Petrobras e, mais tarde, da indstria automobilstica. Foram vrios os fatores responsveis pelo desenvolvimento do transporte rodovirio em nosso pas. Esse desenvolvimento baseou-se em duas estratgias. De um lado, foram construdas as grandes rodovias de integrao nacional, destinadas a interligar as vrias regies do pas ao Centro-Sul, principal plo industrial. De outro lado, foram implantadas modernas rodovias (com pistas duplas) interligando os vrios
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centros industriais mais importantes do pas. Outros fatores contriburam para o rodoviarismo: o custo de implantao das rodovias menor em relao ao das hidrovias (eclusas, canais etc.) e das ferrovias; maior flexibilidade do caminho; operao de carga e descarga. Mais simplificada; menor utilizao de mo-de-obra; menor burocracia e deslocamento mais rpido; prestgio poltico para os governantes. Na realidade, a decadncia e estagnao dos demais tipos de transporte foram os fatores que mais estimularam a expanso rodoviria. Por meio do transporte rodovirio trafega cerca de 70% da carga transportada no Brasil. H um predomnio excessivo do transporte individual, pois a maior parcela dos veculos que formam a frota nacional (70%) so automveis de passeio. As rodovias acabam se transformando, assim, numa necessidade para a viabilizao da produo industrial ligada indstria automobilstica e a outros setores industriais. A malha rodoviria cobre praticamente todo o Brasil, porm mais densa nas regies Sudeste e Sul, pela maior intensidade do fluxo de produtos e pessoas. Pouco mais de 10% das rodovias so pavimentadas e, mesmo assim, em condies precrias de uso (em 72% dos Estados so consideradas, oficialmente, pssimas ou deficitrias).
(1) Incluindo os de passeio e comercial, nibus, caminho. Excluindo veculos de duas rodas: moto e triciclo. (2) ndice calculado com base na estimativa populacional IBGE 1998. Fonte: Anurio estatstico dos transportes 1998/Geipot/ Ministrio dos Transportes. Destacam-se, nesse contexto, a privatizao e o aumento de unidades de cobrana de pedgio como justificativa para a administrao e manuteno das rodovias nas reas de trfego mais intenso, desprezando-se os dados de regies mais precrias. Caracteriza-se pela privatizao dos bens e arrecadao do poder pblico (em So Paulo, 30% do valor arrecadado destinam-se ao Estado). Transporte Areo. Grande extenso territorial, condies climticas favorveis e ausncia de concorrncia, como o trem-bala, so fatores que favorecem o setor aeronutico no Pas. O setor foi marcado historicamente pela fundao da Via Area Rio-Grandense (Varig) em 1927, pela criao da Empresa Brasileira de Aeronutica (Embraer) em 1969 (privatizada nos anos 90) e pela criao da Empresa Brasileira de InfraEstrutura Aeroporturia (Infraero), em 1972, com o objetivo de administrar o setor. O setor enfrenta dificuldades como aumento nas tarifas e combustveis, linhas deficitrias (poucos passageiros), elevado custo operacional e elevado aluguel de aeronaves. Internamente, as principais operadoras so: Vasp, Tam, Varig e Gol. Segundo especialistas, o setor passa por uma grave crise, tendo como fator principal os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001 nos EUA, com reduo do nmero de passageiros no mundo todo, o que aumenta a demanda por txis areos. Atualmente, o nmero de passageiros voltou ao normal, mas vrias empresas endividaram-se. No caso brasileiro, o setor precisa de uma reestruturao, notadamente de fuses entre empresas, pois o grave problema justamente o excesso delas. 1.6. Noes de gesto, planejamento, previso e controle de estoques. Os estoques representam custos acumulados de Matria-prima, material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro. Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado). Os estoques so formados para: Separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima, manufatura e distribuio, para que cada
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um possa funcionar eficientemente em relao ao fluxo da linha de produo. Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio compatvel com seu nvel de operao. Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, atravs das compras ou produo da quantidade que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da produo. Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou requinte . Atualmente, o estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital. CLASSIFICAO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um estudo dos vrios tipos de estoques, a fim de se classific-los e de se determinar a finalidade de cada um. TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE Matria-prima - o material bsico necessrio para a fabricao de um determinado produto. Seu consumo proporcional ao volume da produo. Produtos em Processo - So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases) de elaborao do produto final, a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados. (nas mquinas) Produtos Semi-acabados - So aqueles sados da produo que, para serem considerados acabados, passaro ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermedirios) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados venda, distribuio ou consumo final. SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separao fsica em duas partes. Uma parte ser utilizada totalmente at a data da encomenda de um novo lote e a outra ser utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema est na substancial reduo do processo burocrtico de reposio de material (bujo de gs). A denominao DUAS GAVETAS decorre da idia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. Sistema de Estoque Mnimo - usado principalmente quando a separao entre as duas partes do estoque no feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separao entre as partes. Enquanto o estoque mnimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras ter prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. Sistema de Renovao Peridica - Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques em intervalos de tempo pr-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manuteno de um estoque reserva. Deve-se adotar perodos iguais para um grande nmero de itens em estoque pois, procedendo a compra simultnea de diversos itens, pode-se obter condies vantajosas na transao (compra e transporte). Sistema de Estocagem para um Fim Especfico - Apresenta duas subdivises: a) Estocagem para atender a um programa de produo pr-determinado: utilizada nas indstrias de tipo contnuo ou semi-contnuo que estabelece, com antecedncia de vrios meses, os nveis de produo. A programao (para vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura. * Melhores condies de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio: o mtodo empregado nas produes do tipo intermitente, onde a indstria fabrica sob encomenda, sendo justificvel no caso de materiais especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema so baseadas principalmente na lista material (ROW MATERIAL) e na programao geral (AP = ANNUAL PLANNING). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de fabricao excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios. NVEL DE SEGURANA a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos
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na renovao do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supridos. A principal vantagem do nvel de segurana prover estoque suficiente para atender s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acrscimo no nvel timo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupo. M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING ) Algumas fbricas so dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os estoques esto elevados, os subcomponentes esto sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de presso prevalece. possvel remediar esta situao atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funes de planejamento empresarial, previses de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. tem ainda a funo de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informao industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc. O centro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-mestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados o estoque fsico e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna. O que resta so as necessidades lquidas por perodo, semanal ou dirio, que so, por ltimo, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens. PLANEJAMENTO A grande vantagem do sistema M.R.P. que ele permite ver, de forma rpida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, pode-se saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas, e o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O M.R.P. pode ser visualizado como um sistema constitudo de trs partes, conforme mostra a figura anterior. A primeira delas a parte superior do quadro, denominada extremidade avanada do sistema, onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes esto integradas em um programa global. A segunda parte a que traduz os programas para itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o planejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de fabricao. O M.R.P. utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que a exploso lquida total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstrado da seguinte maneira: Previso de vendas - estoque de produto acabado = previso lquida de vendas. Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produo. Programa-mestre de produo X Lista de materiais = demanda de materiais. Demanda de materiais + estoque fsico - saldo de pedidos = necessidades de materiais. Como vimos o planejamento do M.R.P. baseado no programa-mestre de produo, que pode ser baseado numa previso de vendas ou uma carteira de pedido. Essas informaes de entrada e sada para um sistema M.R.P. podem ser demonstradas conforme a figura abaixo. Demanda Dependente e Demanda Independente Um fato importante que no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de um item considerada independente quando no est relacionada com a de nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada. As peas A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X uma demanda independente. GESTO DE ESTOQUE Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e sua retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a minimizao dos custos de ter e/ou no ter estoque. ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAO TCNICA DE ESTOQUE Informar toda a empresa sobre a deciso de implantar o programa. Para ser bem sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada diviso da empresa. Uma maneira efetiva de obter tal apoio informar a alta chefia sobre os detalhes do programa, tanto quanto possvel. (O QU)
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Responsabilizar um indivduo pela execuo do programa Envolve vrias divises de uma empresa, requer a utilizao de tcnicas relativamente novas. Assim, essencial que toda a responsabilidade, autoridade, recursos humanos e materiais necessrios a execuo do programa sejam atribudos a um executivo qualificado. (QUEM) Selecionar e treinar pessoal tcnico Exige o conhecimento e clculo de lotes econmicos, computao das quantidades convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinao dos tempos mnimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvolver seus prprios especialistas. (COMO) Desenvolver um plano para controlar a quantidade do estoque Para: a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reserva num mnimo estoque; b) Manter os ciclos em processamento num mnimo econmico; c) Planejar a utilizao imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critrio PEPS (FIFO); d) Minimizar o nmero de itens mantidos em cada depsito; e) Minimizar o nmero de depsitos. (QUANTO) (QUANDO) (ONDE) Padronizar condies Para: a) Diminuir a quantidade necessria de estoque de reserva, aumentando a preciso das previses; b) Diminuir os custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote econmico. Compilar (reunir) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de reserva, custo de preparao, custo de manuteno... Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos intervalos. Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque 1.7. Noes de Armazenagem. O depsito ou armazm um elemento importante na rede logstica. Um elemento desse tipo deve ser considerado como um componente do sistema logstico global. Agora, ao analis-lo em maior detalhe, passamos a v-lo como um sistema em si mesmo, obviamente no esquecendo de que uma parte do todo. necessrio, desde logo, definir, claramente, os objetivos desse subsistema, tendo em vista seu papel no sistema logstico global da empresa. Para isso, importante analisar as funes que deve desempenhar. Em segundo lugar, necessrio definir os componentes que formam o sistema analisado. So eles: - Recebimento as mercadorias chegam ao armazm ou depsito e devem ser descarregadas, conferidas e encaminhadas ao ponto de armazenagem. Este componente do armazm ou depsito constitudo, geralmente, por uma doca de descarga, onde a mercadoria conferida e triada. - Movimentao aps recebimento, a mercadoria deslocada dentro do armazm at o ponto onde dever ficar armazenada. Mais tarde, deslocada, novamente, do ponto de armazenagem para um outro local, que pode ser a doca de embarque ou uma parte do armazm destinada consolidao dos pedidos (acondicionamento, despacho). Esse deslocamento interno denominado genericamente de movimentao. - Armazenagem a armazenagem propriamente dita das mercadorias constitui um dos componentes desse sistema. Como j dissemos, pode durar pouco tempo, em alguns casos, e perodos relativamente longos, em outros. - Preparao dos Pedidos em certos tipos de armazm, os pedidos dos clientes, filiais etc. so preparados em um local especfico do depsito. Os produtos so trazidos dos pontos onde esto armazenados e, a seguir, so acondicionados em caixas, pallets, containeres ou em outra forma adequada de invlucro. Os invlucros so, ento, marcados externamente com o nome e endereo do destinatrio para, depois, serem encaminhados doca de embarque. - Embarque uma vez pronta para ser distribuda ou transportada, a mercadoria embarcada no veculo designado, utilizando, para isso, uma doca apropriada. O processo de carregamento e despacho do veculo constitui, assim, outro componente do sistema em estudo. - Circulao externa e estacionamento embora muitas empresas transportadoras, indstrias ou firmas comerciais utilizem as vias pblicas para estacionar veculos de carga e, em alguns casos, usem-nas at mesmo para carga/descarga, o certo dispor de reas apropriadas para isso, reservando parte do terreno para circulao e estacionamento. Assim, necessrio: (a) Estabelecer um checklist dos parmetros relevantes;
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(b) Definir e quantificar a medida (ou medidas) de rendimento, por meio de um nvel de servio adequado; (c) Definir alternativas para subsistemas, caminhando da pior para a melhor; (d) Quantificar os recursos necessrios por alternativa; (e) Calcular os custos para cada alternativa (investimento e custeio) e os respectivos nveis de servio; (f) Selecionar a melhor alternativa tendo em vista o conjunto. Os principais so: forma de acondicionamento, densidade, assimetria, grau de periculosidade, grau de perecibilidade, compatibilidade entre cargas diversas, estado fsico (slido, lquido, gasoso, pastoso), dimenses da carga, tendo em vista os equipamentos disponveis. Um ponto muito importante na anlise sistmica do armazm ou depsito a inter-relao desse subsistema com o meio externo. Ele se relaciona com o subsistema transporte e, por meio deste, com os clientes, em um extremo, e com as fbricas e demais depsitos, no outro. Princpios Operacionais de Armazenagem Uma vez tomada a deciso de usar os servios de um depsito, o passo seguinte projetar suas caractersticas. A seguir, so apresentados os princpios bsicos de projetos de depsitos. Seja o depsito uma grande instalao operada manualmente, ou uma grande instalao automatizada, os trs princpios apresentados a seguir so de grande relevncia: critrios de projeto, tecnologia de manuseio e plano de armazenagem. Cada um desses princpios comentado na seqncia: - Critrios do Projeto os critrios para elaborao de projetos de depsitos dependem das caractersticas das instalaes fsicas e da movimentao dos produtos. Os trs fatores a serem considerados no projeto so o nmero de andares, a altura til e o fluxo de produtos. O projeto ideal de depsitos de um s nvel (ou andar), de forma que produtos no sejam movimentados verticalmente. Elevadores para transporte de um piso para o outro consomem tempo e energia. O elevador tambm constitui um gargalo para o fluxo de produtos, quando vrios encarregados competem pelo o uso de poucos elevadores. Embora nem sempre seja possvel, sobretudo em zonas centrais, onde os terrenos so caros e raros, os depsitos devem ter apenas um piso. Tecnologia de Manuseio Esse segundo princpio prende-se eficcia e eficincia da tecnologia adotada para o manuseio de materiais. Seus componentes so: continuidade de movimento e economia de escala na movimentao. A. Continuidade de movimento obtida por um movimento mais longo, feito por um encarregado ou por um equipamento de manuseio, o qual mais vantajoso do que numerosos e curtos movimentos como parte dele, feito por vrios encarregados. Quando o manuseio de um mesmo produto feito por vrios encarregados ou por vrios equipamentos, pode implicar perda de tempo e aumento de risco de danos aos produtos. Como regra geral, as movimentaes devem ser mais longas e menos freqentes possveis. B. Economia de escala na movimentao obtida quando todas as atividades so executadas com a maior quantidade possvel de produtos. Em vez de movimentar caixa por caixa, as atividades de armazenagem devem ser programadas para movimentar grupos de caixas, em paletes ou em containeres. Essa unitizao exige que grande quantidade de produtos ou pedidos sejam movimentados ou separados ao mesmo tempo. Embora isso possa aumentar a complexidade operacional, j que envolve vrios produtos ou pedidos, esse recurso reduz a quantidade total de atividades e o respectivo custo. Plano de Estocagem de conformidade com esse terceiro princpio, o projeto de depsitos deve considerar as caractersticas dos produtos, particularmente aquelas relativas volume, peso e acondicionamento na estocagem. O volume dos produtos o principal fator a ser levado em conta na definio de um plano de armazenagem. Produtos de alta estao devem ser armazenados em locais onde as distncias a serem percorridas so menores, como perto de sadas, e em estantes ou porta-paletes baixos. Assim, s so diminudas as distncias dos percursos, como tambm reduzida a necessidade de movimentao vertical dos produtos. Em contrapartida, produtos de baixa rotao podem ser colocados em lugares distantes de sadas ou em prateleiras ou porta-paletes mais altos. A passagem a seguir mostra um plano de armazenagem baseado na movimentao de produtos. O plano deve seguir uma estratgia adequada para produtos com caractersticas especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforo e o risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaos para armazenagem. Espaos livres no solo e estantes ou porta-paletes altos podem ser usados para esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se s caractersticas especficas de cada produto. Alternativas de Armazenagem Este item concentra-se em questes relativas s opes de armazenagem: depsitos prprios, pblicos e contratados. Depsitos prprios so administrados pelas empresas proprietrias das instalaes e dos produtos manuseados. Depsitos pblicos so operados como um negcio independente, oferecendo servios variados, como de armazenagem, manuseio e transporte, mediante pagamento de uma taxa fixa ou varivel. Os operadores de depsitos pblicos oferecem, em geral, servios relativamente padronizados, para todos os clientes. A armazenagem contratada uma evoluo das operaes de depsitos prprios e pblicos. Ela um acordo de longo prazo, mutuamente vantajoso, que proporciona armazenagem e servios logsticos especiais e customizados, exclusivamente para um cliente, no qual o operador e o cliente
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compartilham riscos da operao. As questes mais importantes que diferenciam os operadores de armazenagem contratada dos operadores de depsitos pblicos so: prazo mais longo de prestao de servios, servios customizados, exclusividade e compartilhamento de riscos. As vantagens que cada um dos tipos oferece so apresentadas a seguir: Depsitos prprios: Um depsito prprio operado pela empresa proprietria da mercadoria. As instalaes podem ser prprias ou alugadas. A deciso a respeito da melhor estratgia para cada empresa essencialmente financeira. Nem sempre possvel encontrar um depsito de aluguel que atenda a todas as necessidades. Depsitos exigem, por exemplo, muitas atividades de manuseio de materiais, e as instalaes existentes, disponveis para aluguel, podem no estar adequadamente projetadas. Geralmente, um depsito eficiente deve ser planejado, considerando o sistema de manuseio de materiais, a fim de permitir a mxima eficincia do fluxo de mercadorias. Empresas do ramo imobilirio esto cada vez mais inclinadas a construir depsitos de distribuio dentro das especificaes de clientes, em regime de arrendamento mercantil. Esse tipo de construo personalizada existe em muitos mercados, sob contratos de arrendamento mercantil, para perodos a partir de cinco anos de durao. As principais vantagens da armazenagem prpria so o controle, a flexibilidade, o custo e outras vantagens intangveis. Depsitos prprios oferecem mais controle, pois a empresa tem autoridade absoluta para a tomada de decises a respeito das atividades e das prioridades nas instalaes. Esse controle facilita a integrao das operaes do depsito com os outros procedimentos logsticos internos da empresa. Depsitos prprios oferecem, geralmente, mais flexibilidade, pois podem ser ajustados polticas e procedimentos operacionais para atender a necessidades especficas. Empresas com clientes ou produtos muito especiais so, freqentemente, motivadas a instalar seus prprios depsitos. Depsitos prprios so, geralmente, considerados menos custosos do que depsitos pblicos, porque, nos custos daqueles no so computadas margens de lucro. Assim, tanto os custos fixos como os custos variveis so menores. Essa vantagem, todavia, pode ser enganosa, j que depsitos pblicos so, freqentemente, mais eficientes ou operam com faixas salariais mais baixas. O importante proceder s avaliaes precisas do total de custos envolvidos, antes de tomar uma deciso sobre a estratgia a ser adotada. Por ltimo, depsitos prprios tm certas vantagens intangveis, particularmente no que diz respeito presena no mercado. Um depsito prprio, com o nome da empresa na porta, d aos clientes a impresso de pronta resposta e estabilidade. Essa impresso d, s vezes, uma vantagem de marketing sobre outras empresas. Depsitos Pblicos: O uso de depsitos pblicos intensamente adotado em sistemas logsticos. Praticamente qualquer composio de servios pode ser combinada com a empresa operadora, em curto e em longo prazo. H uma classificao consagrada para depsitos pblicos que se fundamenta na execuo de operaes especializadas e inclui (1) depsitos gerais; (2) depsitos refrigerados; (3) depsitos para commodities especiais; (4) depsitos alfandegados e (5) depsitos de mveis e de utenslios domsticos. Cada tipo de depsito difere na tecnologia de armazenagem e manuseio de materiais, tendo em vista as caractersticas ambientais e os bens armazenados. Depsitos gerais so projetados para manusear todo tipo de mercadorias embaladas. Depsitos refrigerados, de ambiente congelado ou de temperatura intermediria manuseiam e armazenam alimentos, medicamentos e produtos qumicos que exigem baixa temperatura. Depsitos especiais para commodities so projetados para manusear grandes volumes ou itens que exigem condies especiais de manuseio, como pneus ou roupas. Depsitos alfandegados so licenciados pelo governo para armazenar mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos alfandegrios. Exercem forte controle sobre todas as movimentaes de sada e de entrada de mercadorias, pois exigem preenchimento de documentos legais para cada movimentao. Finalmente, os depsitos de mveis e de utenslios domsticos so projetados para manusear e armazenar itens volumosos, de difcil arrumao. Obviamente, muitos depsitos pblicos oferecem combinaes de servios das modalidades supracitadas. Depsitos pblicos tambm proporcionam flexibilidade financeira e vantagens a economias de escala. Muitas vezes, h maior especializao no que diz respeito a habilidades operacionais e de gerenciamento, pois armazenagem o seu negcio. Isso significa que o pessoal que se dedica a essa atividade compreende os riscos inerentes s operaes e motivado a tirar vantagens das oportunidades de mercado. Do ponto de vista financeiro, os depsitos pblicos podem ter um custo varivel mais baixo do que depsitos prprios equivalentes. O custo varivel mais baixo pode decorrer de salrios menores, maior produtividade, ou de economias de escala. Depsitos pblicos tm, certamente, menores custos. Quando o desempenho avaliado pelo retorno do investimento, o uso de armazns pblicos pode aumentar, substancialmente, esse retorno. Os depsitos pblicos oferecem outro tipo de flexibilidade, que a facilidade de mudana de local, de tamanho de depsito, ou da quantidade de depsitos, para que a empresa responda, rapidamente, s necessidades de fornecedores, de clientes ou sazonais. Depsitos prprios so fixos e, relativamente, de difcil mudana, j que tm que ser construdos ou vendidos. Depsitos pblicos podem, ainda, oferecer significativas economias de escala pela diluio de custos entre clientes. O maior nvel de atividades dilui custos fixos e justifica a existncia de equipamentos de
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manuseio mais eficientes. Esses depsitos, tambm, podem baixar o custo de transporte, consolidando cargas de vrios clientes. Os depsitos pblicos cobram de clientes uma taxa bsica para manuseio e armazenagem. Para o manuseio, a taxa proporcional cubagem ou peso da mercadoria. Para a armazenagem, a taxa aplicada quantidade, em volume ou peso, armazenada durante o ms. Tais taxas, normalmente, excedem os custos de armazenagem prpria, considerando condies equivalentes. No entanto, quando no existe a possibilidade de economias de escala, no caso de armazenagem prpria, os depsitos pblicos podem ser uma alternativa mais barata. Depsitos Contratados: os depsitos contratados combinam as melhores caractersticas de armazenagem pblica e de armazenagem prpria. O relacionamento de longo prazo e o compartilhamento dos riscos permitem custos menores do que as condies normais de depsitos pblicos, embora, em certos casos, seja necessrio investir em um ativo imobilizado mnimo. Os depsitos contratados podem proporcionar vantagens de especializao, flexibilidade e economia de escala, por compartilhar em recursos de gerenciamento, mode-obra, equipamento e informao com muitos clientes. Embora seja comum os depsitos contratados compartilharem recursos com clientes de um mesmo ramo, por exemplo produtos alimentcios, no comum que concorrentes diretos queiram compartilhar recursos entre si. Os depsitos contratados esto, atualmente, expandindo o escopo de seus servios para inclurem diferentes atividades logsticas, como transporte, controle de estoque, processamento de pedidos, servio ao cliente e processamento de devolues. Estratgia de Armazenagem Como de se esperar, muitas empresas usam uma combinao de depsitos prprios, pblicos e contratados. Depsitos prprios ou contratados so mais indicados em caso de estoques que se movimenta o ano inteiro. Depsitos pblicos so mais usados em estaes de pico de movimento. Em outras situaes, depsitos centrais tendem a ser prprios e depsitos regionais ou depsitos em localizaes especiais tendem a ser pblicos. Em ambos os casos, depsitos contratados tambm podem ser utilizados. A possibilidade de uso integral de um depsito o ano inteiro muito remota. Como regra para o planejamento, um depsito projetado para uso de sua capacidade plena deve ter seu uso limitado entre 75% a 85% do tempo. Dessa maneira, 15% a 25% constituem espao a ser usado em situaes de pico. Em tais situaes, pode ser vantajoso construir um depsito prprio, dimensionado para uso pleno durante 75% do tempo, e usar um depsito pblico para atender a demanda de pico. A segunda hiptese de combinar depsitos pblicos decorre de exigncias de mercado. As empresas podem considerar que armazns prprios se justificam em localizaes especficas, em razo de volume de distribuio. Em outros mercados, depsitos pblicos podem ser a opo mais econmica. Em projetos de sistemas logsticos, o princpio a ser adotado determinar qual a combinao de estratgias de armazenagem que atendem mais economicamente aos objetivos de servio ao cliente. Uma estratgia integrada de depsitos centra-se em duas questes. A primeira diz respeito quantidade de depsitos a ser utilizada. A segunda questo relativa aos tipos de armazm que devem ser usados para atender s exigncias do mercado. Para muitas empresas, a resposta uma combinao que possa ser diferenciada por cliente e por produto. Alguns grupos de clientes podem ser servidos com mais eficincia por um depsito prprio; outros grupos podem ser servidos, mais adequadamente, por depsitos pblicos. A figura a seguir mostra outros fatoras que devem ser considerados e a sua possvel influncia. Horizontalmente, apresenta uma direo estratgica, que vai de depsito prprio a depsito contratado e a depsito pblico. As consideraes qualitativas, apresentadas verticalmente so: (1) sinergias de presena; (2) sinergias com setor; (3) flexibilidade operacional; (4) flexibilidade de localizao e (5) economias de escala.
As sinergias de presena so as vantagens comerciais de proximidade das instalaes onde o estoque est localizado, claramente identificadas com a empresa (por exemplo, o nome da empresa exposto na porta). Acredita-se que os clientes se sentem mais vontade quando os fornecedores mantm um estoque localizado a pouca distncia. Produtos e clientes que requerem presena local devem ser servidos por depsitos prprios ou contratados. As sinergias com o setor so as vantagens operacionais decorrentes do uso de depsitos que servem
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empresas do mesmo setor. Empresas do ramo de alimentos, por exemplo, costumam usufruir vantagens substanciais quando compartilham armazns pblicos com outros fornecedores do mesmo ramo. A reduo dos custos de transporte a principal vantagem, pois o uso conjunto de depsitos pblicos permite a entrega de cargas consolidadas de vrios fornecedores. Depsitos pblicos e contratados aumentam o potencial de sinergia com o setor. A flexibilidade operacional advm da habilidade de ajustar polticas e procedimentos internos para atender a requisitos de produtos e exigncias de clientes. Geralmente, depsitos prprios tm mais flexibilidade operacional, pois operam sob total controle das empresas proprietrias. Em contrapartida, depsitos pblicos geralmente empregam polticas e procedimentos mais consistentes para todos os clientes, a fim de evitar percalos. Todavia, embora esse raciocnio indique que depsitos prprios possam oferecer mais flexibilidade operacional, existem muitos depsitos pblicos e contratados que tm demonstrado muita flexibilidade e capacidade de resposta. A flexibilidade de localizao a habilidade de ajustar, rapidamente, a localizao e a quantidade de depsitos em razo de mudanas na demanda, tanto sazonais quanto permanentes. Depsitos pblicos e contratados oferecem a flexibilidade de localizao que atende a esses requisitos. Economias de escala dependem da habilidade de reduzir custos de manuseio de materiais e de armazenagem, por meio do uso de avanadas tecnologias. Geralmente, depsitos com grande capacidade volumtrica tm uma situao mais propcia para obter essas vantagens, porque podem diluir altos custos fixos da tecnologia utilizada. Alm disso, o investimento em equipamentos mecnicos ou automatizados e em tecnologia de informao pode reduzir custos variveis diretos. Depsitos pblicos e contratados tm, geralmente, condies de oferecer maiores economias de escala, pois podem projetar suas instalaes e operaes para atender a grandes volumes de mltiplos clientes. Nos ltimos anos, o papel tradicional dos depsitos pblicos como locais de armazenagem complementar alterou-se extraordinariamente. Os negcios atuais do considerada nfase rotao de estoque e habilidade de satisfazer, rapidamente, os pedidos de clientes. Para tanto, a estrutura logstica deve ter flexibilidade. Muitos depsitos pblicos formaram parcerias que possibilitaram s empresas-cliente contratarem servios que incluem o processamento de pedidos e as respectivas entregas, abrangendo vrias cidades dos EUA. Alm disso, essas associaes oferecem outros servios especializados, como controle de estoque e faturamento. Alguns depsitos pblicos e contratados de grande porte esto tambm expandindo suas operaes para abrangerem redes de armazns localizados em mercados-chave. Essa tendncia traz a possibilidade de oferecer s indstrias um servio de grande utilidade logstica. A partir dessa tendncia, todas as funes de atendimento aos clientes das empresas podem ser executadas por depsitos pblicos especialistas em servios logsticos. Essas funes compreendem transporte, processamento de pedidos de clientes, controle de estoque, armazenagem, e alguns aspectos administrativos correlatos, os quais formam o conjunto de servios integrados disponveis. A tendncia de que todas essas facilidades, na forma de redes de depsitos pblicos, aumentem, substancialmente, em quantidade, cobertura geogrfica e capacidade. Os depsitos pblicos procuram executar outros servios de valor agregado para diferenciar-se da concorrncia. Tradicionalmente, a deciso de usar depsitos pblicos tem sido tomada por causa de economias de escala e flexibilidade. No futuro, a tomada de decises dessa natureza ser cada vez mais baseada na capacidade de os depsitos pblicos e contratados desempenharem tarefas logsticas mais eficientes e eficazes do que os prprios sistemas das empresas. A anlise para tomada de deciso entre o uso de depsito prprio e o uso de depsito pblico ou contratado anloga anlise de alternativas entre comprar ou fabricar componentes, ou de comprar ou no caminhes. Depsitos prprios exigem investimentos substanciais, os quais devem ter o mesmo retorno de outros investimentos. O comentrio final a respeito do uso de redes de depsitos pblicos ou prprios refere-se relutncia natural das empresas de abdicarem da responsabilidade administrativa, em uma rea to vital como a logstica. Os riscos possibilidade de perda de controle, problemas com clientes e falta de habilidade para resolver, rapidamente, falhas de sistemas so as razes principais dadas por executivos de logstica para no usarem redes de depsitos pblicos ou contratados. Embora muitas empresas usem, exclusivamente, depsitos contratados e pblicos, a situao normal que cada depsito pertena a um proprietrio diferente, com o controle da rede logstica, ficando a cargo da empresa fabricante, atacadista ou varejista. Contudo, tem havido mudana significativa com relao ao uso de depsitos contratados e pblicos, por causa da flexibilidade, da economia e das sinergias geradas. 1.8. Modalidades de compras. "A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma industria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD) Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade
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especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa. CONCEITO DE COMPRA. a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo1, ao preo certo2, na hora certa3, na quantidade certa4 e da fonte certa5. Material Certo. importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias entre a cotaes de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir. Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisitado. Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico. Preo Certo. Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do item (com base em desenhos e especificaes) . O clculo desse "preo objetivo" feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos fornecedores. O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes: a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias, eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de custos; b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos. Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas. Hora.Certa. O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa. Quantidade Certa. A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da compra. At pouco tempo
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atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado. Fonte Certa. De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento importante este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores. FUNO DE COMPRA. A Funo Compras uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: - Cadastramento de Fornecedores; - Coleta de Preos; - Definio quanto ao transporte do material; - Julgamento de Propostas; - Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; -Recebimento e Colocao da Compra. FLUXO SINTTICO DE COMPRAS. 1 - Recebimento da Requisio de Compras. 2 - Escolha dos Fornecedores. 3 - Consulta aos Fornecedores. 4 - Recebimento das Propostas. 5 - Montagem do Mapa Comparativo de Preos. 6 - Anlise das propostas e escolha. 7 - Emisso do documento contratual. 8 - Diligenciamento. 9 - Recebimento. OBJETIVO DE COMPRAS. De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte certa". Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas fundamentais: 1 - Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais; 2 - Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que represente uma economia para a organizao; 3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia; 4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes; 5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade; 6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores. TIPOS DE COMPRAS. Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:
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-a compra para consumo e; -a compra para investimento. Compra para investimento. Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ). Compras para consumo. So de matrias primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio. As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: -compras de materiais produtivo e; -compras de material improdutivo. Materiais Produtivos. So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indstria - em funo do que produzido. Materiais improdutivos. So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao. Compras Locais. As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos, independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio Pblico. Compras por Importao. As compras por importao envolvem a participao do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontramse expostos a contnuas modificaes de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a. Processamento de faturas pro forma; b. Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior - DECEX - dos documentos necessrios importao; c. Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel; d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; g. Pagamento de direitos alfandegrios; h. Reclamao seguradora, quando for o caso. Quanto a formalizao das compras, as mesmas podem ser: Compras Formais. So as aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so determinadas em funo de valores pr estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes. Compras informais. So compras que, por seu pequeno valor, no justificam maior processamento burocrtico. 1.9. Oramento. O Oramento Pblico, em sentido amplo, um documento legal (aprovado por lei) contendo a previso de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo em um determinado exerccio (geralmente um ano). Os primeiros Oramentos que se tm notcia eram os chamados oramentos tradicionais, que se importavam apenas com o gasto (nfase no gasto). Eram meros documentos de previso de receita e autorizao de despesas sem nenhum vnculo com um sistema de planejamento governamental. Simplesmente se fazia uma estimativa de quanto se ia
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arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma prioridade ou senso distributivo na alocao dos recursos pblicos. O Oramento evoluiu ao longo da histria para um conceito de Oramento-Programa, segundo o qual o Oramento no apenas um mero documento de previso da arrecadao e autorizao do gasto, mas um documento legal que contm programas e aes vinculados a um processo de planejamento pblico, com objetivos e metas a alcanar no exerccio (a nfase no Oramento-Programa nas realizaes do Governo). O Oramento Pblico no Brasil (Oramento Geral da Unio) inicia-se com um texto elaborado pelo Poder Executivo e entregue ao Poder Legislativo para discusso, aprovao e converso em lei. O documento contm a estimativa de arrecadao das receitas federais para o ano seguinte e a autorizao para a realizao de despesas do Governo. Porm, est atrelado a um forte sistema de planejamento pblico das aes a realizar no exerccio. O OGU constitudo de trs peas em sua composio: o Oramento Fiscal, o Oramento da Seguridade Social e o Oramento de Investimento das Empresas Estatais Federais. Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle dos Oramentos Pblicos, que esto definidos no caso brasileiro na Constituio, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Oramentrias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal. A Constituio Federal de 1988 atribui ao Poder Executivo a responsabilidade pelo sistema de Planejamento e Oramento, e a iniciativa dos seguintes projetos de lei: Plano Plurianual (PPA) Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) Lei de Oramento Anual (LOA)
O PPA a lei que define as prioridades do Governo pelo perodo de 4 (quatro) anos. O projeto de lei do PPA deve ser enviado pelo Presidente da Repblica ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto do primeiro ano de seu mandato (4 meses antes do encerramento da sesso legislativa). De acordo com a Constituio Federal, o PPA deve conter as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. A LDO a lei anterior lei oramentria, que define as metas e prioridades em termos de programas a executar pelo Governo. O projeto de lei da LDO deve ser enviado pelo Poder Executivo ao Congresso Nacional at o dia 15 de abril de cada ano (8 meses e meio antes do encerramento da sesso legislativa). De acordo com a Constituio Federal, a LDO estabelece as metas e prioridades para o exerccio financeiro subseqente, orienta a elaborao do Oramento (Lei Oramentria Anual), dispe sobre alteraes na legislao tributria e estabele a poltica de aplicao das agncias financeiras de fomento. Com base na LDO aprovada a cada ano pelo Poder Legislativo, a Secretaria de Oramento Federal, rgo do Poder Executivo, consolida a proposta oramentria de todos os rgos dos Poderes (Legislativo, Executivo e Judicirio) para o ano seguinte no Projeto de Lei encaminhado para discusso e votao no Congresso Nacional. Por determinao constitucional, o Governo obrigado a encaminhar o Projeto de Lei Oramentria Anual ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano (4 meses antes do encerramento da sesso legislativa). Acompanha o projeto uma Mensagem do Presidente da Repblica, na qual feito um diagnstico sobre a situao econmica do pas e suas perspectivas. A Lei Oramentria Anual disciplina todos os programas e aes do governo federal no exerccio. Nenhuma despesa pblica pode ser executada sem estar consignada no Oramento. No Congresso, deputados e senadores discutem na Comisso Mista de Oramentos e Planos a proposta oramentria (projeto de lei) enviada pelo Poder Executivo, fazendo modificaes que julgar necessrias, por meio de emendas, votando ao final o projeto. A Constituio determina que o Oramento deve ser votado e aprovado at o final de cada Legislatura (15.12 de cada ano). Depois de aprovado, o projeto sancionado e publicado pelo
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Presidente da Repblica, transformando-se na Lei Oramentria Anual. A Lei Oramentria Anual (LOA) estima as receitas e autoriza as despesas do Governo de acordo com a previso de arrecadao. Se durante o exerccio financeiro houver necessidade de realizao de despesas acima do limite que est previsto na Lei, o Poder Executivo submete ao Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando crdito adicional. Por outro lado, a necessidade de conteno dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes a editar Decretos com limites oramentrios e financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo Congresso. So os intitulados Decretos de Contingenciamento, que limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei oramentria. A Lei de Responsabilidade Fiscal, aprovada em 2000 pelo Congresso Nacional introduziu responsabilidades para o administrador pblico em relao aos Oramentos da Unio, dos Estados e Municpios, como o limite de gastos com pessoal, por exemplo. A LRF instituiu a disciplina fiscal para os trs Poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio, estendendo tambm a disciplina aos Oramentos de Estados e Municpios. Os objetivos de toda poltica oramentria so corrigir as falhas de mercado e as distores, visando manter a estabilidade, melhorar a distribuio de renda, e alocar os recursos com mais eficincia. O Oramento tem a funo de tambm regular o mercado e coibir abusos, reduzindo falhas de mercado e externalidades negativas (fatores adversos causados pela produo, como poluio, problemas urbanos, etc). O Governo intervm de vrias formas no mercado. Por intermdio da poltica fiscal e da poltica monetria, por exemplo, possvel controlar preos, salrios, inflao, impor choques na oferta ou restringir a demanda. Instrumentos e recursos utilizados pelo Governo para intervir na Economia: Poltica Fiscal - envolve a administrao e a gerao de receitas, alm do cumprimento de metas e objetivos governamentais no oramento, utilizado para a alocao, distribuio de recursos e estabilizao da economia. possvel, com a poltica fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer a economia, com uma melhor distribuio de renda. Poltica Regulatria - envolve o uso de medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidos como alternativa para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das normas, diversas condutas podem ser banidas, como a criao de monoplios, cartis, prticas abusivas, poluio, etc. Poltica Monetria envolve o controle da oferta de moeda, da taxa de juros e do crdito em geral, para efeito de estabilizao da economia e influncia na deciso de produtores e consumidores. Com a poltica monetria, pode-se controlar a inflao, preos, restringir a demanda, etc.
O Oramento Pblico funciona como um balizador na Economia. Se temos elevados investimentos governamentais no Oramento, provavelmente o nmero de empregos aumentar, assim como a renda agregada melhorar. Em compensao, um oramento restrito em investimentos, provocar desemprego, desacelerao da economia, e decrscimo no produto interno bruto. O Governo pode provocar oramentos expansionistas ou gerar um oramento recessivo. Dentre as funes consubstanciadas no Oramento Pblico, destacamos: Funo alocativa - Oferecer bens e servios (pblicos puros) que no seriam oferecidos pelo mercado ou seriam em condies ineficientes (meritrios ou semipblicos) e. criar condies para que bens privados sejam oferecidos no mercado (devido ao alto risco, custo, etc) pelos produtores, por investimentos ou intervenes, corrigir imperfeies no sistema de mercado (oligoplios, monoplios, etc) e corrigir os efeitos negativos de externalidades. Funo distributiva Tornar a sociedade menos desigual em termos de renda e riqueza, atravs da tributao e transferncias financeiras, subsdios, incentivos fiscais, alocao de recursos em camadas mais pobres da populao, etc. Funo estabilizadora ajustar o nvel geral de preos, nvel de emprego, estabilizar a moeda, mediante instrumentos de poltica monetria, cambial e fiscal, ou outras medidas de interveno econmica (controles por leis, limites).
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PRINCPIOS DO ORAMENTO PBLICO Existem princpios bsicos que devem ser seguidos na elaborao e execuo do oramento, que esto definidos na Constituio Federal, na Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Oramentrias. A Lei n 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparncia oramentria (art. 2): "A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e despesa, de forma a evidenciar a poltica econmico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da unidade, universalidade e anualidade".
PRINCPIOS ORAMENTRIOS Unidade S existe um Oramento para cada ente federativo (no Brasil, existe um Oramento para a Unio, um para cada Estado e um para cada Municpio). Cada ente deve possuir o seu Oramento, fundamentado em uma poltica oramentria e estruturado uniformemente. No h mltiplos oramentos em uma mesma esfera. O fato do Oramento Geral da Unio possuir trs peas, como o Oramento Fiscal, o Oramento da Seguridade Social e o Oramento de Investimento no representa afronta ao princpio da unidade, pois o Oramento nico, vlido para os trs Poderes. O que h apenas volumes diferentes segundo reas de atuao do Governo. Universalidade o Oramento deve agregar todas as receitas e despesas de toda a administrao direta e indireta dos Poderes. A Lei oramentria deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma instituio pblica que receba recursos oramentrios ou gerencie recursos federais pode ficar de fora do Oramento. Anualidade / Periodicidade o Oramento cobre um perodo limitado. No Brasil, este perodo corresponde ao ano ou exerccio financeiro, de 01/01 a 31/12. O perodo estabelece um limite de tempo para as estimativas de receita e fixao da despesa, ou seja, o oramento deve se realizar no exerccio que corresponde ao prprio ano fiscal. Legalidade O Oramento objeto de uma lei especfica (Lei ordinria no Brasil), e como tal, deve cumprir o rito legislativo prprio, com o cumprimento de todos os quesitos, inclusive seu sancionamento e publicao pelo Presidente da Repblica ou Congresso Nacional. Exclusividade O Oramento s versa sobre matria oramentria, podendo conter autorizao para abertura de crditos suplementares e operaes de crdito, ainda que por antecipao da receita. Especificao ou discriminao ou especializao So vedadas autorizaes globais no Oramento. As despesas devem ser especificadas no Oramento, no mnimo, por modalidade de aplicao. Publicidade O Oramento de um pas deve ser sempre divulgado quando aprovado e transformado em lei. No Brasil, o Oramento Federal publicado no Dirio Oficial da Unio. Equilbrio As despesas autorizadas no Oramento devem ser, sempre que possvel, iguais s receitas previstas. No pode haver um desequilbrio acentuado nos gastos. Oramento-Bruto - A receita e despesa constante no Oramento, exceto os descontos constitucionais (ex.transferncias constitucionais), devem aparecer no Oramento pelo valor total ou valor bruto, sem dedues de nenhuma espcie. No-afetao ou no-vinculao vedada a vinculao dos impostos a rgo, fundo ou despesa, exceto as prprias transferncias constitucionais para manuteno e desenvolvimento do ensino (FPE, FPM, etc). e as garantias s operaes de crdito por antecipao da receita. Programao, tipicidade e atipicidade Durante a fase de consolidao da proposta de Oramento, geralmente se seguem determinadas classificaes oramentrias existentes. H uma tabela de classificao funcional de despesas, por exemplo, que classifica a despesa em funes, subfunes, programas e aes. H outra tabela de classificao da despesa por fontes de recursos e outra por unidade oramentria, por exemplo. No processo de programao da despesa no Oramento, em primeiro lugar preciso identificar a funo a que pertence a despesa (se uma despesa classificvel na funo Educao, Sade, Cincia e Tecnologia, Transportes, ou qualquer outra). A funo o nvel mais elevado de agregao de despesas, representando quase que uma rea de atuao do Governo. As diferentes funes se dividem em subfunes, que, por sua vez, comportam diferentes programas de Governo, compostos por aes (projetos, atividades ou operaes especiais) a realizar no exerccio. Programar uma despesa classificar a despesa de maneira a ficar evidenciado onde ser utilizado o recurso (em qual funo, subfuno, programa ou ao do Governo). Porm, no processo de programao, pode ocorrer de um programa no se
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vincular sua respectiva subfuno da tabela de classificao funcional. OU uma subfuno no se vincular sua funo tpica, constante da tabela de classificao funcional. Ou seja, em termos prticos, nem sempre se programa a despesa respeitando-se a classificao funcional existente nas tabelas oramentrias. Quando um programa vinculado a uma subfuno que no aquela correspondente da tabela de classificao, dizemos que ocorreu atipicidade na programao da despesa, ou seja, no h uma classificao tpica. O mesmo acontece quando uma despesa classificada no Oramento em uma subfuno est vinculada a outra funo que no a funo correspondente, segundo a tabela de classificao oramentria. A tabela de classificao funcional da despesa por funes e subfunes est consignada no livro Manual Tcnico de Oramento publicado pela Secretaria de Oramento Federal do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG). 1.10. Decreto n 2.745/98. DECRETO N 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998. Aprova o Regulamento do Procedimento Licitatrio Simplificado da Petrleo Brasileiro S.A. - PETROBRS previsto no art . 67 da Lei n 9.478, de 6 de agosto de 1997. O PRESIDENTE DA REPBLICA , no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituio Federal, e tendo em vista o disposto no art. 67 da Lei n 9.478, de 6 de agosto de 1997, DECRETA: Art 1 Fica aprovado o Regulamento do Procedimento Licitatrio Simplificado da Petrleo Brasileiro S.A. PETROBRS, na forma do Anexo deste Decreto. Art 2 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Braslia, 24 de agosto de 1998; 177 da Independncia e 110 da Repblica. FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Raimundo Brito Este texto no substitui o publicado no D.O.U. 25.8.1998 ANEXO REGULAMENTO DO PROCEDIMENTO LICITATRIO SIMPLIFICADO DA PETRLEO BRASILEIRO S.A. - PETROBRS CAPTULO I DISPOSIES GERAIS 1.1 Este Regulamento, editado nos termos da Lei n 9.478, de 6 de agosto de 1997, e do art. 173, 1, da Constituio, com a redao dada pela Emenda n 19, de 4 de junho de 1998, disciplina o procedimento licitatrio a ser realizado pela PETROBRS, para contratao de obras, servios, compras e alienaes. 1.2 A licitao destina-se a selecionar a proposta mais vantajosa para a realizao da obra, servio ou fornecimento pretendido pela PETROBRS e ser processada e julgada com observncia dos princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da igualdade, bem como da vinculao ao instrumento convocatrio, da economicidade, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos. 1.3 Nenhuma obra ou servio ser licitado sem a aprovao do projeto bsico respectivo, com a definio das caractersticas, referncias e demais elementos necessrios ao perfeito entendimento, pelos interessados, dos trabalhos a realizar, nem contratado, sem a proviso dos recursos financeiros suficientes para sua execuo e concluso integral. 1.3.1 Quando for o caso, devero ser adotadas, antes da licitao, as providncias para a indispensvel liberao, utilizao, ocupao, aquisio ou desapropriao dos bens, necessrios execuo da obra ou servio a contratar. 1.4 Nenhuma compra ser feita sem a adequada especificao do seu objeto e indicao dos recursos financeiros necessrios ao pagamento. 1.4.1 As compras realizadas pela PETROBRS devero ter como balizadores: a) o princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnica e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e de garantia oferecidas; b) condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado; e c) definio das unidades e quantidades em funo do consumo e utilizao provveis. 1.5 Estaro impedidos de participar de licitaes na PETROBRS firma ou consrcio de firmas entre cujos dirigentes, scios detentores de mais de dez por cento do Capital Social, responsveis tcnicos, bem assim das respectivas subcontratadas, haja algum que seja Diretor ou empregado da PETROBRS. 1.6 Ressalvada a hiptese de contratao global ( turn - key ), no poder concorrer licitao para execuo de obra ou servio de engenharia pessoa fsica ou empresa que haja participado da elaborao do projeto bsico ou executivo.
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1.6.1 permitida a participao do autor do projeto ou da empresa a que se refere o item anterior, na licitao de obra ou servio ou na sua execuo, como consultor tcnico, exclusivamente a servio da PETROBRS. 1.7 O ato de convocao da licitao conter, sempre, disposio assegurando PETROBRS o direito de, antes da assinatura do contrato correspondente, revogar a licitao, ou, ainda, recusar a adjudicao a firma que, em contratao anterior, tenha revelado incapacidade tcnica, administrativa ou financeira, a critrio exclusivo da PETROBRS, sem que disso decorra, para os participantes, direito a reclamao ou indenizao de qualquer espcie. 1.8 No processamento das licitaes vedado admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos convocatrios, clusulas ou condies que: a) restrinjam ou frustrem o carter competitivo da licitao; b) estabeleam preferncias ou distines em razo da naturalidade, da sede ou domiclio dos licitantes. 1.8.1 A licitao no ser sigilosa, sendo pblicos e acessveis a todos os interessados os atos de seu procedimento. 1.9 Sempre que economicamente recomendvel, a PETROBRS poder utilizar-se da contratao integrada, compreendendo realizao de projeto bsico e/ou detalhamento, realizao de obras e servios, montagem, execuo de testes, pr-operao e todas as demais operaes necessrias e suficientes para a entrega final do objeto, com a solidez e segurana especificadas. 1.10 Sempre que reconhecida na prtica comercial, e sua no utilizao importar perda de competitividade empresarial, a PETROBRS poder valer-se de mecanismos seguros de trasmisso de dados distncia, para fechamento de contratos vinculados s suas atividades finalsticas, devendo manter registros dos entendimentos e tratativas realizados e arquivar as propostas recebidas, para fins de sua anlise pelos rgos internos e externos de controle. 1.11 Com o objetivo de compor suas propostas para participar de licitaes que precedam as concesses de que trata a Lei n 9.478, de 6 de agosto de 1997, a PETROBRS poder assinar pr-contratos, mediante expedio de cartas-convite, assegurando preos e compromissos de fornecimento de bens ou servios. 1.11.1 Os pr-contratos contero clusula resolutiva de pleno direito, sem penalidade ou indenizao, a ser exercida pela PETROBRS no caso de outro licitante ser declarado vencedor, e sero submetidos apreciao posterior dos rgos de controle externo e de fiscalizao. CAPTULO II DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DA LICITAO 2.1 A licitao poder ser dispensada nas seguintes hipteses: a) nos casos de guerra, grave perturbao da ordem ou calamidade pblica; b) nos casos de emergncia, quando caracterizada a urgncia de atendimento de situao que possa ocasionar prejuzo ou comprometer a segurana de pessoas, obras, servios, equipamentos e outros bens; c) quando no acudirem interessados licitao anterior, e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a PETROBRS, mantidas, neste caso, as condies preestabelecidas; d) quando a operao envolver concessionrio de servio pblico e o objeto do contrato for pertinente ao da concesso; e) quando as propostas de licitao anterior tiverem consignado preos manifestamente superiores aos praticados no mercado, ou incompatveis com os fixados pelos rgos estatais incumbidos do controle oficial de preos; f) quando a operao envolver exclusivamente subsidirias ou controladas da PETROBRS, para aquisio de bens ou servios a preos compatveis com os praticados no mercado, bem como com pessoas jurdicas de direito pblico interno, sociedades de economia mista, empresas pblicas e fundaes ou ainda aquelas sujeitas ao seu controle majoritrio, exceto se houver empresas privadas que possam prestar ou fornecer os mesmos bens e servios, hiptese em que todos ficaro sujeitos a licitao; e quando a operao entre as pessoas antes referidas objetivar o fornecimento de bens ou servios sujeitos a preo fixo ou tarifa, estipuladas pelo Poder Pblico; g) para a compra de materiais, equipamentos ou gneros padronizados por rgo oficial, quando no for possvel estabelecer critrio objetivo para o julgamento das propostas; h) para a aquisio de peas e sobressalentes ao fabricante do equipamento a que se destinam, de forma a manter a garantia tcnica vigente do mesmo; i) na contratao de remanescentes de obra, servio ou fornecimento, desde que aceitas as mesmas condies do licitante vencedor, inclusive quanto ao preo, devidamente corrigido e mediante ampla consulta a empresas do ramo, participantes ou no da licitao anterior; j) na contratao de instituies brasileiras, sem fins lucrativos, incumbidas regimental ou estatutariamente da pesquisa, ensino, desenvommento institucional, da integrao de portadores de deficincia fsica, ou programas baseados no Estatuto da Criana e do Adolescente (Lei n 8.069, de 13 de Julho de 1990), desde que detenham inquestionvel reputao tico-profissional; k) para aquisio de hortifrufigrangeiros e gneros perecveis, bem como de bens e servios a serem prestados aos navios petroleiros e embarcaes, quando em estada eventual de curta durao em
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portos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo ou movimentao operacional, e para equipes ssmicas terrestres. 2.2 A dispensa de licitao depender de exposio de motivos do titular da unidade administrativa interessada na contratao da obra, servio ou compra em que sejam detalhadamente esclarecidos: a) a caracterizao das circunstncias de fato justificadoras do pedido; b) o dispositivo deste Regulamento aplicvel hiptese; c) as razes da escolha da firma ou pessoa fsica a ser contratada; d) a justificativa do preo de contratao e a sua adequao ao mercado e estimativa de custo da PETROBRS. 2.3 inexigvel a licitao, quando houver inviabilidade ftica ou jurdica de competio, em especial: a) para a compra de materiais, equipamentos ou gneros que possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferncia de marca; b) para a contratao de servios tcnicos a seguir enumerados exemplificadamente, de natureza sngular, com profissionais ou empresas de notria especializao: - estudos tcnicos, planejamento e projetos bsicos ou executivos; - pareceres, percias e avaliaes em geral; - assessorias ou consultorias tcnicas e auditorias financeiras; - fiscalizao, superviso ou gerenciamento de obras ou servios; - patrocnio ou defesa de causas judiciais ou administrativas, em especial os negcios jurdicos atinentes a oportunidades de negcio, financiamentos, patrocnio, e aos demais cujo contedo seja regido, predominantemente, por regras de direito privado face as peculiaridades de mercado; - treinamento e aperfeioamento de pessoal; c) para a contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou atravs de empresrio, desde que consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica; d) para a obteno de licenciamento de uso de software com o detentor de sua titularidade autoral, sem distribuidores, representantes comerciais, ou com um destes na hiptese de exclusividade, comprovada esta por documento hbil; e) para a contratao de servios ou aquisio de bens, em situaes atpicas de mercado em que, comprovadamente, a realizao do procedimento licitatrio no seja hbil a atender ao princpio da economicidade; f) no caso de transferncia de tecnologia, desde que caracterizada a necessidade e essencialidade da tecnologia em aquisio; g) para a compra ou locao de imvel destinado ao servio da PETROBRS, cujas caractersticas de instalao ou localizao condicionem a sua escolha; h) para a formao de parcerias, consrcios e outras formas associativas de natureza contratual, objetivando o desempenho de atividades compreendidas no objeto social da PETROBRS; i) para a celebrao de "contratos de aliana", assim considerados aqueles que objetivem a soma de esforos entre empresas, para gerenciamento conjunto de empreendimentos, compreendendo o planejamento, a administrao, os servios de procura, construo civil, montagem, pr-operao, comissionamento e partida de unidades, mediante o estabelecimento de preos "meta" e "teto", para efeito de bnus e penalidades, em funo desses preos, dos prazos e do desempenho verificado; j) para a comercializao de produtos decorrentes da explorao e produo de hidrocarbonetos, gs natural e seus derivados, de produtos de indstrias qumicas, para importao, exportao e troca desses produtos, seu transporte, beneficiamento e armazenamento, bem como para a proteo de privilgios industriais e para opeaes bancrias e creditcias necessrias manuteno de participao da PETROBRS no mercado; k) nos casos de competitividade mercadolgica, em que a contratao deva ser iminente, por motivo de alterao de programao, desde que cornprovadamente no haja tempo hbil para a realizao do procedimento licitatrio, justificados o preo da contratao e as razes tcnicas da alterao de programao; l) na aquisio de bens e equipamentos destinados pesquisa e desenvolvimento tecnolgico aplicveis s atividades da PETROBRS. 2.3.1 Considera-se de notria especializao o profissional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos, experincias, publicaes, organizao, aparelhamento, equipe tcnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades, permita inferir que seu trabalho o mais adequado plena satisfao do objeto do contrato. 2.3.2 Considera-se como produtor, firma ou representante comercial exclusivo, aquele que seja o nico a explorar, legalmente, a atividade no local da contratao, ou no territrio nacional, ou o nico inscrito no registro cadastral de licitantes da PETROBRS, conforme envolva a operao custo estimado nos limites de convite, concorrncia ou tomada de preos. 2.4 A Diretoria da PETROBRS definir, em ato especfico, as competncias para os atos de dispensa de licitao. 2.5 Os casos de dispensa (item 2.1) e de inexigibilidade (item 2.3) de licitao devero ser comunicados pelo responsvel da unidade competente autoridade superior, dentro dos cinco dias seguintes ao ato respectivo, devendo constar da documentao a caracterizao da situao justificadora da contratao
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direta, conforme o caso, a razo da escolha do fornecedor ou prestador de servio e a justificativa do preo. CAPTULO III MODALIDADES, TIPOS E LIMITES DE LICITAO 3.1 So modalidades de licitao: a) A CONCORRNCIA b) A TOMADA DE PREOS c) O CONVITE d) O CONCURSO e) O LEILO 3.1.1 CONCORRNCIA - a modalidade de licitao em que ser admitida a participao de qualquer interessado que reuna as condies exigidas no edital. 3.1.2 TOMADA DE PREOS - a modalidade de licitao entre pessoas, fsicas ou jurdicas previamente cadastradas e classificadas na PETROBRS, no ramo pertinente ao objeto. 3.1.3 CONVITE - a modalidade de licitao entre pessoas fsicas ou jurdicas, do ramo pertinente ao objeto, em nmero mnimo de trs, inscritas ou no no registro cadastral de licitantes da PETROBRS. 3.1.4 CONCURSO - a modalidade de licitao entre quaisquer interessados, para escolha de trabalho tcnico ou artstico, mediante a instituio de prmios aos vencedores. 3.1.5 LEILO - a modalidade de licitao entre quaisquer interessados, para a alienao de bens do ativo permanente da PETROBRS, a quem oferecer maior lance, igual ou superior ao da avaliao. 3.2 De acordo com a complexibilidade e especializao da obra, servio ou fornecimento a ser contratado, as licitaes podero ser dos seguintes tipos: a) DE MELHOR PREO - quando no haja fatores especiais de ordem tcnica que devam ser ponderados e o critrio de julgamento indicar que a melhor proposta ser a que implicar o menor dispndio para a PETROBRS, ou o maior pagamento, no caso de alienao, observada a ponderao dos fatores indicados no ato de convocao, conforme subitem 6.10; b) DE TCNICA E PREO - que ser utilizada sempre que fatores especiais de ordem tcnica, tais como segurana, operatividade e qualidade da obra, servio ou fornecimento, devam guardar relao com os preos ofertados; c) DE MELHOR TCNICA - que ser utilizada para contratao de obras, servios ou fornecimentos em que a qualidade tcnica seja preponderante sobre o preo. 3.2.1 O tipo da licitao ser indicado pela unidade requisitante interessada e constar, sempre, do edital ou carta-convite. 3.2.2 Nos casos de utilizao de licitao de Tcnica e Preo e de Melhor Tcnica, a unidade administrativa interessada indicar os requisitos de tcnica a serem atendidos pelos licitantes na realizao da obra ou servio ou fornecimento do material ou equipamento. 3.3 Para a escolha da modalidade de licitao sero levados em conta, dentre outros, os seguintes fatores: a) necessidade de atingimento do segmento industrial, comercial ou de negcios correspondente obra, servio ou fornecimento a ser contratado; b) participao ampla dos detentores da capacitao, especialidade ou conhecimento pretendidos; c) satisfao dos prazos ou caractersticas especiais da contratao; d) garantia e segurana dos bens e servios a serem oferecidos; 1. velocidade de deciso, eficincia e presteza da operao industrial, comercial ou de negcios pretendida; f) peculidaridades da atividade e do mercado de petrleo; g) busca de padres internacionais de qualidade e produtividade e aumento da eficincia; h) desempenho, qualidade e confiabilidade exigidos para os materiais e equipamentos; i) conhecimento do mercado fornecedor de materiais e equipamentos especficos da indstria de petrleo, permanentemente qualificados por mecanismos que verifiquem e certifiquem suas instalaes, procedimentos e sistemas de qualidade, quando exigveis. 3.4 Sempre que razes tcnicas determinarem o fracionamento de obra ou servio em duas ou mais partes, ser escolhida a modalidade de licitao que regeria a totalidade da obra ou servio. 3.5 Obras ou servios correlatos e vinculados entre si sero agrupados e licitados sob a modalidade correspondente ao conjunto a ser contratado. 3.6 Nos casos em que a licitao deva ser realizada sob a modalidade de convite, o titular da unidade administrativa responsvel poder, sempre que julgar conveniente, determinar a utilizao da concorrncia. CAPTULO IV REGISTRO CADASTRAL, PR-QUALIFICAO E HABILITAO DE LICITANTES 4.1 A PETROBRS manter registro cadastral de empresas interessadas na realizao de obras, servios ou fornecimentos para a Companhia. 4.1.1 Para efeito da organizao e manuteno do Cadastro de Licitantes, a PETROBRS publicar, periodicamente, aviso de chamamento das empresas interessadas, indicando a documentao a ser
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apresentada, que dever comprovar: a) habilitao jurdica; b) capacidade tcnica, genrica, especfica e operacional; c) qualificao econmico-financeira; d) regularidade fiscal. 4.2 As firmas cadastradas sero classificadas por grupos, segundo a sua especialidade. 4.3 Os registros cadastrais sero atualizados periodicamente, pelo menos uma vez por ano. 4.4 Os critrios para a classificao das firmas cadastradas sero fixados por Comisso integrada por tcnicos das reas interessadas, indicados pelos respectivos diretores e designados pelo Presidente da PETROBRS e sero estabelecidos em norma especfica, aprovada pela Diretoria. 4.5 Feita a classificao, o resultado ser comunicado ao interessado, que poder pedir reconsiderao, desde que a requeira, no prazo de cinco dias, apresentando novos elementos, atestados ou outras informaes que justifiquem a classificao pretendida. 4.5.1 Decorrido o prazo do subitem anterior, a unidade administrativa encarregada do Cadastro expedir o Certificado de Registro e Classificao, que ter validade de doze meses. 4.6 Qualquer pessoa, que conhea fatos que afetem a inscrio e classificao das firmas executoras de obras e servios ou fornecedoras de materiais e equipamentos, poder impugnar, a qualquer tempo, total ou parcialmente, o registro, desde que apresente unidade de Cadastro as razes da impugnao. 4.7 A inscrio no registro cadastral de licitantes da PETROBRS poder ser suspensa quando a firma: a) faltar ao cumprimento de condies ou normas legais ou contratuais; b) apresentar, na execuo de contrato celebrado com a PETROBRS, desempenho considerado insuficiente; c) tiver ttulos protestados ou executados; d) tiver requerida a sua falncia ou concordata, ou, ainda, decretada esta ltima; e) deixar de renovar, no prazo que lhe for fixado, documentos com prazo de validade vencido, ou deixar de justificar, por escrito, a no participao na licitao para a qual tenha sido convidada. 4.8 A inscrio ser cancelada: a) por decretao de falncia, dissoluo ou liquidao da firma; b) quando ocorrer declarao de inidoneidade da firma; c) pela prtica de qualquer ato ilcito; d) a requerimento do interessado; 4.9 A suspenso da inscrio ser feita pela unidade encarregada do Cadastro, por iniciativa prpria ou mediante provocao de qualquer unidade da PETROBRS. O cancelamento da inscrio ser determinado por qualquer Diretor, ou pela Diretoria da PETROBRS no caso da letra " b " do subitem anterior, com base em justificativa da unidade administrativa interessada. 4.9.1 O ato de suspenso, ou de cancelamento, que ser comunicado, por escrito, pela unidade encarregada do Cadastro, fixar o prazo de vigncia e as condies que devero ser atendidas pela firma, para restabelecimento da inscrio. 4.9.2 A firma que tiver suspensa a inscrio cadastral no poder celebrar contratos com a PETROBRS, nem obter adjudicao de obra, servio ou fornecimento, enquanto durar a suspenso. Entretanto, poder a PETROBRS exigir, para manuteno do contrato em execuo, que a firma oferea cauo de garantia satisfatria. 4.10 Para o fim de participar de licitao cujo ato de convocao expressamente o permita, admitirse- a inscrio de pessoas fsicas ou jurdicas reunidas em consrcio, sendo, porm, vedado a um consorciado, na mesma licitao, tambm concorrer isoladamente ou por intermdio de outro consrcio. 4.10.1 As pessoas fsicas ou jurdicas consorciadas instruiro o seu pedido de inscrio com prova de compromisso de constituio do consrcio, mediante instrumento, do qual devero constar, em clusulas prprias: a) a designao do representante legal do consrcio; b) composio do consrcio; c) objetivo da consorciao; d) compromissos e obrigaes dos consorciados, dentre os quais o de que cada consorciado responder, individual e solidariamente, pelas exigncias de ordem fiscal e administrativa pertinentes ao objeto da licitao, at a concluso final dos trabalhos que vierem a ser contratados com consrcio; e) declarao expressa de responsabilidade solidria de todos os consorciados pelos atos praticados sob o consrcio, em relao licitao e, posteriormente, eventual contratao; f) compromisso de que o consrcio no ter sua composio ou constituio alteradas ou, sob qualquer forma, modificadas, sem prvia e expressa anuncia, escrita, da PETROBRS, at a concluso integral dos trabalhos que vierem a ser contratados; g) compromissos e obrigaes de cada um dos consorciados, individualmente, em relao ao objeto de licitao. 4.10.2 A capacidade tcnica e financeira do consrcio, para atender s exigncias da licitao, ser definida
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pelo somatrio da capacidade de seus componentes. 4.10.3 Nos consrcios integrados por empresas nacionais e estrangeiras sero obedecidas as diretrizes estabelecidas pelos rgos governamentais competentes, cabendo, sempre, a brasileiros a representao legal do consrcio. 4.10.4 No se aplicar a proibio constante da letra " f " do subitem 4.10.1 quando as empresas consorciadas decidirem fundir-se em uma s, que as suceda para todos os efeitos legais. 4.10.5 Aplicar-se-o aos consrcios, no que cabveis, as disposies deste Regulamento, inclusive no tocante ao cadastramento e habilitao de licitantes. 4.10.6 O Certificado do Registro do Consrcio ser expedido com a finalidade exclusiva de permitir a participao na licitao indicada no pedido de inscrio. 4.10.7 O edital de licitao poder fixar a quantidade mxima de firmas por consrcios e estabelecer prazo para que o compromisso de consorciao seja substitudo pelo contrato de constituio definitiva do consrcio, na forma do disposto no art. 279 da Lei n 6.404 de 15/12/76, sob pena de cancelamento da eventual adjudicao. 4.11 A PETROBRS poder promover a pr-qualificao de empresas para verificao prvia da habilitao jurdica, capacidade tcnica, qualificao econmico-financeira e regularidade fiscal, com vista participao dessas empresas em certames futuros e especficos. 4.11.1 O edital de chamamento indicar, alm da(s) obra(s), servio(s) ou fomecimento(s) a ser(em) contratado(s), os requisitos para a pr-qualificao e o seu prazo de validade. 4.11.2 Uma vez pr-qualificadas, a convocao das empresas interessadas ser feita de forma simplificada, mediante carta-convite. 4.12 O Certificado fornecido aos cadastrados substituir os documentos exigidos para as licitaes processadas dentro do seu prazo de validade, ficando, porm, assegurado PETROBRS o direito de estabelecer novas exigncias, bem como comprovao da capacidade operativa atual da empresa, compatvel com o objeto a ser contratado. CAPTULO V PROCESSAMENTO DA LICITAO 5.1 As licitaes da PETROBRS sero processadas por Comisses Permanentes ou Especiais, designadas pela Diretoria ou, mediante delegao desta, pelo titular da unidade administrativa interessada. 5.1.1 O procedimento da licitao ser iniciado com o ato do titular da unidade administrativa interessada, que dever indicar o objeto a ser licitado, prazo para a execuo da obra, servio ou fornecimento desejado, bem como os recursos oramentrios aprovados ou previstos nos programas plurianuais correspondentes. 5.1.2 Quando for o caso, o pedido de licitao dever vir acompanhado do ato de designao da Comisso Especial que a processar. 5.2 O pedido de licitao dever conter, dentre outros, os seguintes elementos: I - NO CASO DE OBRA OU SERVIO: a) descrio das caractersticas bsicas e das especificaes dos trabalhos a serem contratados; b) indicao do prazo mximo previsto para a concluso dos trabalhos; c) indicao do custo estimado para a execuo, cujo oramento dever ser anexado ao pedido; d) indicao da fonte de recursos para a contratao; e) requisitos de capital, qualificao tcnica e capacitao econmico-financeira a serem satisfeitos pelas firmas interessadas na participao; f) local e unidade administrativa onde podero ser obtidos, pelos interessados, elementos e esclarecimentos complementares sobre a obra ou servio, bem como o preo de aquisio das especificaes tcnicas, plantas e demais elementos da licitao. II - NO CASO DE COMPRA: a) descrio das caractersticas tcnicas do material ou equipamento a ser adquirido; b) indicao da fonte de recursos para a aquisio; c) indicao, quando for o caso, dos requisitos de capacitao econmico-financeira, qualificao e tradio tcnica a serem satisfeitos pelos fornecedores interessados; d) indicao ou requisitos de qualidade tcnica exigidos para o material ou equipamento a ser fornecido; e) preo de aquisio das especificaes tcnicas e demais documentos da licitao, quando for o caso. 5.2.1 Quando exigido como requisito para a participao, o capital social mnimo no ser superior a dez por cento do valor estimado para a contratao. 5.2.2 A Comisso de Licitao poder solicitar da unidade administrativa requisitante quaisquer elementos e informaes que entender necessrios para a elaborao do edital ou carta-convite da licitao. A Comisso restituir unidade requisitante o pedido de licitao que no contiver os elementos indicados no subitem anterior, bem assim os que no forem complementares com os dados e informaes adicionais requisitados. 5.3 As licitaes sero convocadas mediante edital assinado e feito publicar pelo titular da unidade
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administrativa interessada, ou atravs de carta-convite expedida pela Comisso de Licitao ou por servidor especialmente designado. 5.3.1 Na elaborao do edital devero ser levados em conta, alm das condies e exigncias tcnicas e econmico-financeiras requeridas para a participao, os seguintes princpios bsicos de licitao: a) igualdade de oportunidade e de tratamento a todos os interessados na licitao; b) publicidade e amplo acesso dos interessados s informaes e trmites do procedimento licitatrio; c) fixao de critrios objetivos para o julgamento da habilitao dos interessados e para avaliao e classificao das propostas. 5.4 A concorrncia ser convocada por Aviso publicado, pelo menos uma vez, no Dirio Oficial da Unio e em jornal de circulao nacional, com antecedncia mnima de trinta dias da data designada para apresentao de propostas. 5.4.1 O aviso de convocao indicar, de forma resumida, o objeto da concorrncia, os requisitos para a participao, a data e o local de apresentao das propostas e o local onde podero ser adquiridos o edital e os demais documentos da licitao. 5.4.2 O edital da concorrncia dever conter o nmero de ordem em srie anual, a sigla da unidade administrativa interessada, a finalidade da licitao, a meno de que ser regida por esta Norma e, mais, as seguintes indicaes: a) o objeto da licitao, perfeitamente caracterizado e definido, conforme o caso, pelo respectivo projeto, normas e demais elementos tcnicos pertinentes, bastantes para permitir a exata compreenso dos trabalhos a executar ou do fornecimento a fazer; b) as condies de participao e a relao dos documentos exigidos para a habilitao dos licitantes e seus eventuais sub-contratados, os quais sero relativos, exclusivamente, habilitao jurdica, qualificao tcnica, qualificao econmico-financeira e regularidade fiscal; c) o local, dia e horrio em que sero recebidas a documentao de habilitao preliminar e as propostas e o local, dia e hora em que sero abertas as propostas; d) o critrio que ser adotado no julgamento das propostas; e) o local e a unidade administrativa onde os interessados podero obter informaes e esclarecimentos e cpias dos projetos, plantas, desenhos, instrues, especificaes e outros elementos necessrios ao perfeito conhecimento do objeto da licitao; f) a natureza e o valor da garantia de propostas, quando exigida; g) o prazo mximo para cumprimento do objeto da licitao; h) as condies de reajustamento dos preos, quando previsto; i) a declarao de que os trabalhos, ou fornecimento devero ser realizados segundo as condies estabelecidas em contrato, cuja minuta acompanhar o edital; j) as condies de apresentao das propostas, nmero de vias e exigncias de serem datilografadas e assinadas pelo proponente, sem emendas ou rasuras, com a indicao do respectivo endereo; k) as condies para aceitao de empresas associadas em consrcio e para eventual subcontratao; l) esclarecimento de que a PETROBRS poder, antes da assinatura do contrato, desistir da concorrncia, sem que disso resulte qualquer direito para os licitantes; m) prazo de validade das propostas; n) outras informaes que a unidade requisitante da licitao julgar necessria. 5.4.3 Nas concorrncias haver, sempre, uma fase inicial de habilitao preliminar, destinada verificao da plena qualificao das firmas interessadas. Para a habilitao preliminar os interessados apresentaro os documentos indicados no edital, alm do comprovante de garantia de manuteno da proposta, quando exigida. 5.4.4 A habilitao preliminar anteceder a abertura das propostas e a sua apreciao competir Comisso de Licitao. 5.4.5 O edital da concorrncia poder dispensar as firmas inscritas no cadastro da PETROBRS e de rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual ou Municipal, da apresentao dos documentos de regularidade jurdico-fiscal exigidos para a habilitao, desde que exibido o Certificado de registro, respectivo. 5.4.6 Quando prevista no edital, a exigncia de capital mnimo integralizado e realizado, ou de patrimnio lquido, no poder exceder de dez por cento do valor estimado da contratao. 5.4.7 Mediante despacho fundamentado, a Diretoria poder autorizar a reduo do prazo de publicao do edital, para, no mnimo, vinte dias, quando essa providncia for considerada necessria pela urgncia da contratao. 5.5 A tomada de preos ser convocada por Aviso publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal de circulao nacional, com a antecedncia mnima de quinze dias da data designada para recebimento das propostas. 5.5.1 O edital de tomada de preos conter, alm dos requisitos do subitem anterior, que forem cabveis, as seguintes indicaes mnimas: a) a descrio detalhada do objeto da licitao, as especificaes e demais elementos indispensveis ao perfeito conhecimento, pelos interessados, dos trabalhos que sero executados, ou dos materiais ou equipamentos a serem fornecidos;
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b) o local, data e horrio em que sero recebidas as propostas e as condies da apresentao destas; c) a informao de que somente podero participar da licitao firmas j inscritas no registro cadastral de licitantes da PETROBRS; d) especificao da forma e o valor da garantia de proposta, quando exigida, e indicao do local e a unidade administrativa da PETROBRS onde os interessados obtero informaes complementares, cpias das especificaes, plantas, desenhos, instrues e demais elementos sobre o objeto da licitao; e) o critrio de julgamento das propostas, com o esclarecimento de que a PETROBRS poder, antes da assinatura do contrato, revogar a licitao, sem que disso resulte qualquer direito para os licitantes. 5.5.2 Mediante despacho fundamentado, o Diretor da rea a que estiver afeta a licitao poder autorizar a reduo do prazo de publicao do edital, para dez dias, quando essa providncia for considerada necessasria pela urgncia da contratao. 5.6 O convite ser convocado por carta expedida pelo Presidente da Comisso de licitao ou pelo servidor especialmente designado, s firmas indicadas no pedido da licitao, em nmero mnimo de trs, selecionadas pela unidade requisitante dentre as do ramo pertinente ao objeto, inscritos ou no no registro cadastral de licitantes da PETROBRS. 5.6.1 A carta-convite ser entregue, aos interessados, contra recibo, com antecedncia mnima de trs dias antes da data fixada para a apresentao das propostas. A carta-convite ser acompanhada das caractersticas e demais elementos tcnicos da licitao e dever conter as indicaes mnimas, necessrias elaborao das propostas. 5.6.2 A cada novo convite, realizado para objeto idntico ou assemelhado, a convocao ser estendida a, pelo menos, mais uma firma, dentre as cadastradas e classificadas no ramo pertinente. CAPTULO VI JULGAMENTO DAS LICITAES 6.1 As licitaes sero processadas e julgadas com a observncia do seguinte procedimento: a) abertura dos envelopes contendo a documentao relativa habilitao, e sua apreciao; b) devoluo dos envelopes fechados aos licitantes inabilitados, desde que no tenha havido recurso ou aps a sua denegao; c) abertura dos envelopes contendo as propostas dos licitantes habilitados, desde que transcorrido o prazo sem interposio de recurso, ou tenha havido desistncia expressa, ou aps o julgamento dos recursos interpostos; d) verificao da conformidade de cada proposta com os requisitos do instrumento convocatrio, promovendo-se a desclassificao das propostas desconformes ou incompatveis; e) classificao das propostas e elaborao do Relatrio de Julgamento; f) aprovao do resultado e adjudicao do objeto ao vencedor. 6.2 A abertura dos envelopes contendo os documentos de habilitao e as propostas, ser realizada sempre em ato pblico, previamente designado, do qual se lavrar ata circunstanciada, assinada pelos licitantes presentes e pela Comisso de Licitao. 6.3 Todos os documentos de habilitao e propostas sero rubricados pelos licitantes e pela Comisso de Licitao. 6.4 O disposto no item 6.1 aplica-se, no que couber, ao leilo e ao convite. 6.5 O concurso ser processado com a observncia do procedimento previsto no respectivo instrumento convocatrio. 6.6 Ultrapassada a fase de habilitao dos concorrentes e abertas as propostas, no cabe desclassific-las por motivo relacionado com a habilitao, salvo em razo de fatos supervenientes ou s conhecidos aps o julgamento. 6.7 facultada Comisso ou autoridade superior, em qualquer fase da licitao, a promoo de diligncia destinada a esclarecer ou a complementar a instruo do procedimento licitatrio, vedada a incluso posterior de documento ou informao que deveria constar originariamente da proposta. 6.8 Aps a fase de habilitao, no cabe desistncia de proposta, salvo por motivo justo decorrente de fato superveniente e aceito pela Comisso. 6.9 assegurado a todos os participantes do procedimento licitatrio o direito de recurso, na forma estabelecida no Captulo IX deste Regulamento. 6.10 O critrio de julgamento das propostas constar, obrigatoriamente, do edital ou carta-convite. Na sua fixao levar-se-o em conta, dentre outras condies expressamente indicadas no ato de convocao, os fatores de qualidade e rendimento da obra ou servio ou do material ou equipamento a ser fornecido, os prazos de execuo ou de entrega, os preos e as condies de pagamento. 6.11 A Comisso far a anlise, avaliao e classificao das propostas rigorosamente de conformidade com o critrio estabelecido no ato de convocao, desclassificando as que no satisfizeram, total ou parcialmente, s exigncias prefixadas. 6.12 No sero levadas em conta vantagens no previstas no edital ou carta-convite, nem ofertas de reduo sobre a proposta mais barata. 6.13 No caso de discordncia entre os preos unitrios e os totais resultantes de cada item da planilha,
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prevalecero os primeiros; ocorrendo discordncia entre os valores numricos e os por extenso, prevalecero estes ltimos. 6.14 Na falta de outro critrio expressamente estabelecido no ato de convocao, observado o disposto no subitem anterior, a licitao ser julgada com base no menor preo ofertado, assim considerado aquele que representar o menor dispndio para a PETROBRS. 6.15 Na avaliao das propostas, para efeito da classificao, a Comisso levar em conta todos os aspectos de que possa resultar vantagem para a PETROBRS, observado o disposto no subitem 6.25. 6 16 As propostas sero classificadas por ordem decrescente dos valores afertados, a partir da mais vantajosa. 6.17 Verificando-se absoluta igualdade entre duas ou mais propostas, a Comisso designar dia e hora para que os licitantes empatados apresentam novas ofertas de preos; se nenhum deles puder, ou quiser, formular nova proposta, ou caso se verifique novo empate, a licitao ser decidida por sorteio entre os igualados. 6.18 Em igualdade de condies, as propostas de licitantes nacionais tero preferncia sobre as dos estrangeiros. 6.19 Nas licitaes de MELHOR PREO ser declarada vencedora a proponente que, havendo atendido s exigncias de prazo de execuo ou de entrega e s demais condies gerais estabelecidas no ato de convocao, ofertar o menor valor global para a realizao da obra ou servio, assim considerado aquele que implicar o menor dispndio para a PETROBRS, ou o maior pagamento, no caso de alienao. 6.20 Nas licitaes de TCNICA E PREO e MELHOR TCNICA o julgamento das propostas ser feito em duas etapas. 6.20.1 Na primeira, a Comisso far a anlise das propostas com base nos fatores de avaliao previamente fixados no edital, tais como: qualidade, rendimento, assistncia tcnica e treinamento, prazo e cronograma de execuo, tcnica e metodologia de execuo, tradio tcnica da firma, equipamentos da firma, tipo e prazo da garantia de qualidade oferecida, podendo solicitar dos licitantes as informaes e esclarecimentos complementares que considerar necessrios, vedada qualquer alterao das condies j oferecidas. 6.20.2 Concluda a avaliao das propostas tcnicas, a Comisso convocar os licitantes, por escrito, e, no dia, hora e local designados, em sesso pblica, divulgar o resultado da 1 etapa do julgamento e proclamar as propostas classificadas tecnicamente. Aps a leitura do Relatrio Tcnico, o Presidente da Comisso prestar aos licitantes os esclarecimentos e justificativas que forem solicitados. As indagaes dos licitantes e os esclarecimentos prestados pelo Presidente constaro da ata da sesso. Em seguida, o Presidente da Comisso far a abertura dos envelopes das propostas financeiras, cujos documentos sero lidos e rubricados pelos membros da Comisso e pelos licitantes. Sero restitudos, fechados, aos respectivos prepostos, os envelopes de preos dos licitantes cujas propostas tcnicas tenham sido desclassificadas. 6.20.3 O Presidente da Comisso no far a abertura dos envelopes de preos das firmas cujas propostas tcnicas tenham sido objeto de impugnao, salvo se, decidida, de plano, a improcedncia desta, o impugnante declarar, para ficar consignado na ata, que aceita a deciso da Comisso e renuncia a recurso ou reclamao futura sobre o assunto. 6.20.4 Tambm no sero abertos, permanecendo em poder da Comisso, os envelopes de preos das firmas cujas propostas tcnicas tenham sido desclassificadas e que consignarem em ata o propsito de recorrer contra tal deciso, bem assim os daquelas contra as quais tenha sido impugnada a classificao, at a deciso final sobre o recurso ou impugnao. 6.20.5 O resultado da avaliao das propostas tcnicas constar de RELATRIO TCNICO, no qual devero ser detalhadamente indicados: a) as propostas consideradas adequadas s exigncias de ordem tcnica da licitao; b) as razes justificadoras de eventuais desclassificaes. 6.20.6 Na segunda etapa do julgamento, a Comisso avaliar os preos e sua adequao estimativa da PETROBRS para a contratao, bem assim as condies econmico-financeiras ofertados pelos licitantes e far a classificao final segundo a ordem decrescente dos valores globais, ou por item do pedido, quando se tratar de licitao de compra. 6.21 Nas licitaes de TCNICA E PREO ser proclamada vencedora da licitao a firma que tiver ofertado o melhor preo global para a realizao da obra ou servio, ou o melhor preo final por item do fornecimento a ser contratado, desde que atendidas todas as exigncias econmico-financeiras estabelecidas no edital. 6.22 Nas licitaes de MELHOR TCNICA ser proclamada vencedora a firma que obtiver a melhor classificao tcnica, desde que atendidas as condies econmico-financeiras estabelecidas no edital. Entretanto, o edital conter, sempre, a ressalva de que a PETROBRS poder recusar a adjudicao, quando o preo da proposta for considerado incompatvel com a estimativa de custo da contratao. 6.23 Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitao, poder a Comisso, uma vez definido o resultado do julgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a ordem de classificao, melhores e mais vantajosas condies para a PETROBRS. A negociao
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ser feita, sempre, por escrito e as novas condies dela resultantes passaro a integrar a proposta e o contrato subseqente. 6.24 O resultado das licitaes, qualquer que seja o tipo ou modalidade, constar do RELATRIO DE JULGAMENTO, circunstanciado, assinado pelos membros da Comisso, no qual sero referidos, resumidamente, os pareceres tcnicos dos rgos porventura consultados. 6.25 No Relatrio de Julgamento a Comisso indicar, detalhadamente, as razes da classificao ou desclassificao das propostas, segundo os fatores considerados no critrio pr-estabelecido, justificando, sempre, quando a proposta de menor preo no for a escolhida. 6.26 Concludo o julgamento, a Comisso comunicar, por escrito, o resultado aos licitantes, franqueandolhes, e a qualquer interessado que o requeira por escrito, o acesso s informaes sobre a tramitao e resultado da licitao. 6.27 Decorrido o prazo de recurso, ou decidido este, o Relatrio de Julgamento ser encaminhado pelo Presidente da Comisso ao titular do rgo interessado, para aprovao e adjudicao. 6.27.1 O titular da unidade competente para a aprovao poder converter o julgamento em diligncia, para que a Comisso supra omisses ou esclarea aspectos do resultado apresentado. 6.27.2 Mediante deciso fundamentada, a autoridade competente para a aprovao anular, total ou parcialmente, a licitao, quando ficar comprovada irregularidade ou ilegalidade no seu processamento. 6.28 Os editais e cartas-convites contero, sempre, a ressalva de que a PETROBRS poder, mediante deciso fundamentada da autoridade competente para a homologao do julgamento, revogar a licitao, a qualquer tempo, antes da formalizao do respectivo contrato, para atender a razes de convenincia administrativa, bem como anular o procedimento, se constatada irregularidade ou ilegalidade, sem que disso resulte, para os licitantes, direito a reclamao ou indenizao. 6.29 As licitaes vinculadas a financiamentos contratados pela PETROBRS com organismos internacionais sero processadas com observncia do disposto nas recomendaes contidas nos respectivos Contratos de Emprstimos, e nas instrues especficas dos rgos federais competentes, aplicando-se, subsidiariamente, as disposies deste Regulamento. 6.30 Os editais para essas licitaes indicaro os requisitos a serem atendidos pelas firmas estrangeiras eventualmente interessadas na participao. CAPTULO VII CONTRATAO 7.1 A execuo de obras e servios e a aquisio ou alienao de materiais, na PETROBRS, sero contratados com o concorrente classificado em primeiro lugar na licitao correspondente, ressalvados os casos de dispensa desta, estabelecidos neste Regulamento. 7.1.1 Os contratos da PETROBRS reger-se-o pelas normas de direito privado e pelo princpio da autonomia da vontade, ressalvados os casos especiais, obedecero a minutas padronizadas, elaboradas com a orientao do rgo jurdico e aprovadas pela Diretoria. 7.1.2 As minutas dos contratos e dos respectivos aditamentos sero previamente analisadas pelo rgo jurdico da PETROBRS, na forma do disposto nas normas operacionais internas. 7.1.3 Os contratos devero estabelecer, com clareza e preciso, os direitos, obrigaes e responsabilidades das partes e contero clusulas especficas sobre: a) a qualificao das partes; b) o objeto e seus elementos caractersticos; c) a forma de execuo do objeto; d) o preo, as condies de faturamento e de pagamento e, quando for o caso, os critrios de reajustamento; e) os prazos de incio, de concluso, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme o caso; f) as responsabilidades das partes; g) as que fixem as quantidades e o valor da multa; h) a forma de inspeo ou de fiscalizao pela PETROBRS; i) as condies referentes ao recebimento do material, obra ou servio; j) as responsabilidades por tributos ou contribuies; k) os casos de resciso; l) o valor do contrato e a origem dos recursos; m) a forma de soluo dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessrio, a lei aplicvel; n) estipulao assegurando PETROBRS o direito de, mediante reteno de pagamentos, ressarcir-se de quantias que lhes sejam devidas pela firma contratada, quaisquer que sejam a natureza e origem desses dbitos. 7 1.4 A Diretoria Executiva definir, em ato interno especfico, as competncias para a assinatura dos contratos celebrados pela PETROBRS. 7.2 Os contratos regidos por este Regulamento podero ser alterados, mediante acordo entre as partes, principalmente nos seguintes casos: a) quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao tcnica aos
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seus objetivos; b) quando necessria a alterao do valor contratual, em decorrncia de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, observado, quanto aos acrscimos, o limite de vinte e cinco por cento do valor atualizado do contrato; c) quando conveniente a substituio de garantia de cumprimento das obrigaes contratuais; d) quando necessria a modificao do regime ou modo de realizao do contrato, em face de verificao tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios; e) quando seja comprovadamente necessria a modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias supervenientes, respeitado o valor do contrato. 7.3 A inexecuo total ou parcial do contrato poder ensejar a sua resciso, com as consequncias contratuais e as previstas em lei, alm da aplicao ao contratado das seguintes sanes: a) advertncia; b) multa, na forma prevista no instrumento convocatrio ou no contrato; c) suspenso temporria de participao em licitao e impedimento de contratar com a PETROBRS, por prazo no superior a dois anos; d) proibio de participar de licitao na PETROBRS, enquanto perdurarem os motivos determinantes da punio ou at que seja promovida a reabilitao, perante a prpria autoridade que aplicou a pena. 7.3.1 Constituem motivo, dentre outros, para resciso do contrato: a) o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, projetos ou prazos; b) o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, projetos ou prazos; c) a lentido no seu cumprimento, levando a PETROBRS a presumir a no-concluso da obra, do servio ou do fornecimento, nos prazos estipulados; d) o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento; e) a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao PETROBRS; f) a subcontratao total ou parcial do seu objeto, a associao da contratada com outrem, a cesso ou transferncia, total ou parcial, exceto se admitida no edital e no contrato, bem como a fuso, ciso ou incorporao, que afetem a boa execuo deste; g) o desatendimento das determinaes regulares do preposto da PETROBRS designado para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como as de seus superiores; h) o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas em registro prprio; i) a decretao da falncia, o deferimento da concordata, ou a instaurao de insolvncia civil; j) a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado; k) a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa, que, a juzo da PETROBRS, prejudique a execuo da obra ou servio; l) o protesto de ttulos ou a emisso de cheques sem suficiente proviso de fundos, que caracterizem insolvncia do contratado; m) a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da PETROBRS por prazo superior a cento e vinte dias, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra; n) a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente comprovada, impeditiva da execuo do contrato. 7.3.2 A resciso acarretar as seguintes conseqncias imediatas: a) execuo da garantia contratual, para ressarcimento, PETROBRS, dos valores das multas aplicadas e de quaisquer outras quantias ou indenizaes a ela devidas; b) reteno dos crditos decorrentes do contrato, at o limite dos prejuzos causados PETROBRS. 7.4 O contrato poder estabelecer que a decretao da concordata implicar a resciso de pleno direito, salvo quando a firma contratada prestar cauo suficiente, a critrio da PETROBRS, para garantir o cumprimento das obrigaes contratuais. CAPTULO VIII LICITAO PARA ALIENAO DE BENS 8 1 Observado o disposto no Estatuto Social, a alienao de bens do ativo permanente, devidamente justificada, ser sempre precedida de avaliao e licitao, dispensada esta nos seguintes casos: a) dao em pagamento, quando o credor consentir em receber bens mveis ou imveis em substituio prestao que lhe devida; b) doao, exclusivamente para bens inservveis ou na hiptese de calamidade pblica; c) permuta; d) venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica; e) venda de ttulos, na forma da legislao pertinente. 8.2 A alienao ser efetuada mediante leilo pblico, ou concorrncia, quando se tratar de imveis, segundo as condies definidas pela Diretoria Executiva, indicadas no respectivo edital, previamente publicado. CAPTULO IX RECURSOS PROCESSUAIS 9.1 Qualquer interessado, prejudicado por ato de habilitao, classificao ou julgamento, praticado pela Comisso de Licitao, ou por representante autorizado da PETROBRS, em funo deste
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Regulamento, poder recorrer, mediante: a) Pedido de Reconsiderao; b) Recurso Hierrquico. 9.1.1 O Pedido de Reconsiderao ser formulado em requerimento escrito e assinado pelo interessado, dirigido Comisso de Licitao ou unidade responsvel pelo ato impugnado e dever conter: a) a identificao do recorrente e das demais pessoas afetadas pelo ato impugnado; b) a indicao do processo licitatrio ou administrativo em que o ato tenha sido praticado; c) as razes que fundamentam o pedido de reconsiderao, com a indicao do dispositivo deste Regulamento ou, quando for o caso, da legislao subsidiariamente aplicvel. 9.1.2 O Pedido de Reconsiderao ser apresentado no protocolo local da PETROBRS, instrudo com os documentos de prova de que dispuser o recorrente. Quando assinado por procurador, dever vir acompanhado do correspondente instrumento do mandato, salvo quando este j constar do processo respectivo. 9.1.3 Mediante o pagamento do custo correspondente, a parte poder requerer cpias das peas do processo da licitao, ou de quaisquer outros documentos indispensveis instruo do recurso. 9.1.4 Quando o interessado o requerer, o Pedido de Reconsiderao poder converter-se em Recurso Hierrquico, na hiptese de indeferimento da Comisso de Licitao ou da unidade administrativa qual tenha sido dirigido. 9.1.5 O Recurso Hierrquico, formulado com observncia do disposto no subitem 9.1.1, ser dirigido unidade administrativa imediatamente superior quela responsvel pelo ato impugnado. 9.1.6 Quando se referir a ato praticado em processo de licitao, o requerimento do Recurso Hierrquico ser apresentado, atravs do protocolo local da PETROBRS, Comisso de Licitao, que o encaminhar a unidade administrativa competente, com as informaes justificativas do ato praticado, caso decida mant-lo. 9.1.7 Interposto o recurso hierrquico, a Comisso de Licitao comunicar aos demais licitantes, que podero impugn-lo no prazo comum de cinco dias teis. 9.1.8 A Comisso de Licitao, ou a unidade administrativa responsvel pelo ato impugnado, decidir sobre o Pedido de Reconsiderao no prazo de trs dias teis, contados do trmino do prazo para impugnao e, em igual prazo, comunicar o resultado ao interessado, ou encaminhar o processo ao superior hierrquico, na hiptese prevista no subitem 9.1.4. 9.1.9 O Recurso Hierrquico ser decidido pela unidade administrativa competente no prazo de cinco dias teis, contados da data em que receber, devidamente instrudo, o processo respectivo. 9.2 de cinco dias corridos, contados da data de comunicao do ato impugnado, o prazo para formulao do Pedido de Reconsiderao e do Recurso Hierrquico. 9.2.1 Quando se tratar de ato divulgado em sesso pblica do procedimento licitatrio, o prazo para recorrer contar-se- da data da realizao da sesso. 9.2.2 Nos demais processos vinculados a esta Norma, o prazo para recorrer contar-se- da data em que a parte tomar conhecimento do ato. 9.2.3 Quando o recurso se referir ao resultado final da licitao, o prazo de recurso ser contado da data da notificao do resultado, feita pela Comisso de Licitao aos interessados. 9.2.4 Na contagem do prazo de recurso excluir-se- o dia do incio e incluir-se- o do vencimento, prorrogando-se este para o primeiro dia til, quando recair em dia em que no haja expediente na PETROBRS. 9.3 Os recursos tero efeito apenas devolutivo. Entretanto, quando se referirem habilitao de recorrentes, ou ao resultado da avaliao e classificao de propostas, os recursos acarretaro a suspenso do procedimento licitatrio, mas apenas em relao firma, ou a proposta, atingida pelo recurso. 9.3.1 A seu exclusivo critrio, a autoridade competente para apreciar o recurso poder suspender o curso do processo, quando isso se tornar recomendvel, em face da relevncia dos aspectos questionados pelo recorrente. 9.3.2 A parte poder, a qualquer tempo, desistir do recurso interposto. Responder, entretanto, perante a PETROBRS, pelos prejuzos que, porventura, decorram da interposio de recurso meramente protelatrio. CAPTULO X DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS 10.1 A disciplina estabelecida neste Regulamento poder ser complementada, quanto aos aspectos operacionais, por ato interno da Diretoria Executiva da PETROBRS, previamente publicado no Dirio Oficial da Unio, inclusive quanto fixao das multas a que se refere a alnea " g " do subitem 7.1.3. 10.2 Quando da edio da lei a que se refere o 1 do art. 173 da Constituio, com a redao dada pela Emenda n 19, de 4 de junho de 1998, o procedimento licitatrio disciplinado neste Regulamento dever ser revisto, naquilo que conflitar com a nova lei. 1.11. Redao oficial: memorandos, comunicaes internas e requerimentos.
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Em uma frase, pode-se dizer que redao oficial a maneira pela qual o Poder Pblico redige atos normativos e comunicaes. A redao oficial deve caracterizar-se pela impessoalidade, uso do padro culto de linguagem, clareza, conciso, formalidade e uniformidade. Fundamentalmente esses tributos decorrem da Constituio, que dispe, no artigo 37: A administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (...).Sendo a publicidade e a impessoalidade princpios fundamentais de toda administrao pblica,claro est que devem igualmente nortear a elaborao dos atos e comunicaes oficiais. No se concebe que um ato normativo de qualquer natureza seja redigido de forma obscura, que dificulte ou impossibilite sua compreenso. A transparncia do sentido dos atos normativos,bem como sua inteligibilidade, so requisitos do prprio Estado de Direito: inaceitvel que um texto legal no seja entendido pelos cidados. A publicidade implica, pois, necessariamente, clareza e conciso. Alm de atender disposio constitucional, a forma dos atos normativos obedece a certa tradio. H normas para sua elaborao que remontam ao perodo de nossa histria imperial, como, por exemplo, a obrigatoriedade estabelecida por decreto imperial de 10 de dezembro de 1822 de que se aponha, ao final desses atos, o nmero de anos transcorridos desde a Independncia. Essa prtica foi mantida no perodo republicano. Esses mesmos princpios (impessoalidade, clareza, uniformidade, conciso e uso de linguagem formal) aplicam-se s comunicaes oficiais: elas devem sempre permitir uma nica interpretao e ser estritamente impessoais e uniformes, o que exige o uso de certo nvel de linguagem. Nesse quadro, fica claro tambm que as comunicaes oficiais so necessariamente uniformes, pois h sempre um nico comunicador (o Servio Pblico) e o receptor dessas comunicaes ou o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a outro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico). Outros procedimentos rotineiros na redao de comunicaes oficiais foram incorporados ao longo do tempo, como as formas de tratamento e de cortesia, certos clichs de redao, a estrutura dos expedientes, etc. Mencione-se, por exemplo, a fixao dos fechos para comunicaes oficiais, regulados pela Portaria no 1 do Ministro de Estado da Justia, de 8 de julho de 1937, que, aps mais de meio sculo de vigncia, foi revogado pelo Decreto que aprovou a primeira edio deste Manual. Acrescente-se, por fim, que a identificao que se buscou fazer das caractersticas especficas da forma oficial de redigir no deve ensejar o entendimento de que se proponha a criao ou se aceite a existncia de uma forma especfica de linguagem administrativa, o que coloquialmente e pejorativamente se chama burocratas. Este antes uma distoro do que deve ser a redao oficial, e se caracteriza pelo abuso de expresses e clichs do jargo burocrtico e de formas arcaicas de construo de frases. A redao oficial no , portanto, necessariamente rida e infensa evoluo da lngua. que sua finalidade bsica comunicar com impessoalidade e mxima clareza impe certos parmetros ao uso que se faz da lngua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jornalstico, da correspondncia particular, etc. Apresentadas essas caractersticas fundamentais da redao oficial, passemos anlise pormenorizada de cada uma delas. 1.1. A Impessoalidade A finalidade da lngua comunicar, quer pela fala, quer pela escrita. Para que haja comunicao, so necessrios: a) algum que comunique, b) algo a ser comunicado, e c)algum que receba essa comunicao. No caso da redao oficial, quem comunica sempre o Servio Pblico (este ou aquele Ministrio, Secretaria, Departamento, Diviso, Servio, Seo); o que se comunica sempre algum assunto relativo s atribuies do rgo que comunica; o destinatrio dessa comunicao ou o pblico, o conjunto dos cidados, ou outro rgo pblico, do Executivo ou dos outros Poderes da Unio. Percebe-se, assim, que o tratamento impessoal que deve ser dado aos assuntos que constam das comunicaes oficiais decorre: a) da ausncia de impresses individuais de quem comunica: embora se trate, por exemplo, de um expediente assinado por Chefe de determinada Seo, sempre em nome do Servio Pblico que feita a comunicao. Obtm-se, assim, uma desejvel padronizao, que permite que comunicaes elaboradas em diferentes setores da Administrao guardem entre si certa uniformidade; b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao, com duas possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidado, sempre concebido como pblico, ou a outro rgo pblico. Nos dois casos, temos um destinatrio concebido de forma homognea e impessoal; c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: se o universo temtico das comunicaes oficiais se restringe as questes que dizem respeito ao interesse pblico, natural que no cabe qualquer tom particular ou pessoal. Desta forma, no h lugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por exemplo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto literrio. A redao oficial deve ser isenta da interferncia da individualidade que a elabora. A conciso, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos valemos para elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda, para que seja alcanada a necessria impessoalidade.
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1.2. A Linguagem dos Atos e Comunicaes Oficiais A necessidade de empregar determinado nvel de linguagem nos atos e expedientes oficiais decorre, de um lado, do prprio carter pblico desses atos e comunicaes; de outro, de sua finalidade. Os atos oficiais, aqui entendidos como atos de carter normativo, ou estabelecem regras para a conduta dos cidados, ou regulam o funcionamento dos rgos pblicos, o que s alcanado se em sua elaborao for empregada a linguagem adequada. O mesmo se d com os expedientes oficiais, cuja finalidade precpua a de informar com clareza e objetividade. As comunicaes que partem dos rgos pblicos federais devem ser compreendidas por todo e qualquer cidado brasileiro. Para atingir esse objetivo, h que evitar o uso de uma linguagem restrita a determinados grupos. No h dvida que um texto marcado por expresses de circulao restrita, como a gria, os regionalismos vocabulares ou o jargo tcnico, tem sua compreenso dificultada. Ressalte-se que h necessariamente uma distncia entre a lngua falada e a escrita. Aquela extremamente dinmica, reflete de forma imediata qualquer alterao de costumes, e pode eventualmente contar com outros elementos que auxiliem a sua compreenso, como os gestos, a entoao, etc., para mencionar apenas alguns dos fatores responsveis por essa distncia. J a lngua escrita incorpora mais lentamente as transformaes, tem maior vocao para a permanncia, e vale-se apenas de si mesma para comunicar. A lngua escrita, como a falada, compreende diferentes nveis, de acordo com o uso que dela se faa. Por exemplo, em uma carta a um amigo, podemos nos valer de determinado padro de linguagem que incorpore expresses extremamente pessoais ou coloquiais; em um parecer jurdico, no se h de estranhar a presena do vocabulrio tcnico correspondente. Nos dois casos, h um padro de linguagem que atende ao uso que se faz da lngua, a finalidade com que a empregamos. O mesmo ocorre com os textos oficiais: por seu carter impessoal, por sua finalidade de informar com o mximo de clareza e conciso, eles requerem o uso do padro culto da lngua. H consenso de que o padro culto aquele em que a) se observam as regras da gramtica formal, e b) se emprega um vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma. importante ressaltar que a obrigatoriedade do uso do padro culto na redao oficial decorre do fato de que ele est acima das diferenas lexicais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias lingsticas, permitindo, por essa razo, que se atinja a pretendida compreenso por todos os cidados. Lembre-se que o padro culto nada tem contra a simplicidade de expresso, desde que no seja confundida com pobreza de expresso. De nenhuma forma o uso do padro culto implica emprego de linguagem rebuscada, nem dos contorcionismos sintticos e figuras de linguagem prprios da lngua literria. Pode-se concluir, ento, que no existe propriamente um padro oficial de linguagem ; o que h o uso do padro culto nos atos e comunicaes oficiais. claro que haver preferncia pelo uso de determinadas expresses, ou ser obedecida certa tradio no emprego das formas sintticas, mas isso no implica, necessariamente, que se consagre a utilizao de uma forma de linguagem burocrtica. O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre sua compreenso limitada. A linguagem tcnica deve ser empregada apenas em situaes que a exijam, sendo de evitar o seu uso indiscriminado. Certa rebusca mentos acadmicos, e mesmo o vocabulrio prprio a determinada rea, so de difcil entendimento por quem no esteja com eles familiarizado. Deve-se ter o cuidado, portanto, de explicit-los em comunicaes encaminhadas a outros rgos da administrao e em expedientes dirigidos aos cidados. Outras questes sobre a linguagem, como o emprego de neologismo e estrangeirismo, so tratadas em detalhe em 9.3. Semntica. 1.3. Formalidade e Padronizao As comunicaes oficiais devem ser sempre formais, isto , obedecem a certas regras de forma: alm das j mencionadas exigncias de impessoalidade e uso do padro culto de linguagem, imperativo, ainda, certa formalidade de tratamento. No se trata somente da eterna dvida quanto ao correto emprego deste ou daquele pronome de tratamento para uma autoridade de certo nvel (v. a esse respeito 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento); mais do que isso, a formalidade diz respeito polidez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao. A formalidade de tratamento vincula-se, tambm, necessria uniformidade das comunicaes. Ora, se a administrao federal una, natural que as comunicaes que expede sigam um mesmo padro. O estabelecimento desse padro, uma das metas deste Manual, exige que se atente para todas as caractersticas da redao oficial e que se cuide, ainda, da apresentao dos textos. A clareza datilogrfica, o uso de papis uniformes para o texto definitivo e a correta diagramao do texto so indispensveis para a padronizao. Consulte o Captulo II, As Comunicaes Oficiais, a respeito de normas especficas para cada tipo de expediente. 1.4. Conciso e Clareza A conciso antes uma qualidade do que uma caracterstica do texto oficial. Conciso o texto que consegue transmitir um mximo de informaes com um mnimo de palavras. Para que se redija com essa qualidade, fundamental que se tenha, alm de conhecimento do assunto sobre o qual se escreve, o
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necessrio tempo para revisar o texto depois de pronto. nessa releitura que muitas vezes se percebem eventuais redundncias ou repeties desnecessrias de idias. O esforo de sermos concisos atende, basicamente ao princpio de economia lingstica, mencionada frmula de empregar o mnimo de palavras para informar o mximo. No se deve de forma alguma entend-la como economia de pensamento, isto , no se devem eliminar passagens substanciais do texto no af de reduzi-lo em tamanho. Trata-se exclusivamente de cortar palavras inteis, redundncias, passagens que nada acrescentem ao que j foi dito. Procure perceber certa hierarquia de idias que existe em todo texto de alguma complexidade: idias fundamentais e idias secundrias. Estas ltimas podem esclarecer o sentido daquelas, detalha- las, exemplifica- las; mas existem tambm idias secundrias que no acrescentam informao alguma ao texto, nem tm maior relao com as fundamentais, podendo, por isso, ser dispensadas. A clareza deve ser a qualidade bsica de todo texto oficial, conforme j sublinhado na introduo deste captulo. Pode-se definir como claro aquele texto que possibilita imediata compreenso pelo leitor. No entanto a clareza no algo que se atinja por si s: ela depende estritamente das demais caractersticas da redao oficial. Para ela concorrem: a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretaes que poderia decorrer de um tratamento personalista dado ao texto; b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de entendimento geral e por definio avessa a vocbulos de circulao restrita, como a gria e o jargo; c) a formalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade dos textos; d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingsticos que nada lhe acrescentam. pela correta observao dessas caractersticas que se redige com clareza. Contribuir, ainda, a indispensvel releitura de todo texto redigido. A ocorrncia, em textos oficiais, de trechos obscuros e de erros gramaticais provm principalmente da falta da releitura que torna possvel sua correo. Na reviso de um expediente, deve-se avaliar, ainda, se ele ser de fcil compreenso por seu destinatrio. O que nos parece bvio pode ser desconhecido por terceiros. O domnio que adquirimos sobre certos assuntos em decorrncia de nossa experincia profissional muitas vezes faz com que os tomemos como de conhecimento geral, o que nem sempre verdade. Explicite, desenvolva, esclarea, precise os termos tcnicos, o significado das siglas e abreviaes e os conceitos especficos que no possam ser dispensados. A reviso atenta exige, necessariamente, tempo. A pressa com que so elaboradas certas comunicaes quase sempre compromete sua clareza. No se deve proceder redao de um texto que no seja seguida por sua reviso. No h assuntos urgentes, h assuntos atrasados, diz a mxima. Evite-se, pois, o atraso, com sua indesejvel repercusso no redigir. Por fim, como exemplo de texto obscuro, que deve ser evitado em todas as comunicaes oficiais, transcreve a seguir um pitoresco quadro, constante de obra de Adriano da Gama Kury1, a partir do qual podem ser feitas inmeras frases, combinando-se as expresses das vrias colunas em qualquer ordem, com uma caracterstica comum: nenhuma delas tem sentido! O quadro tem aqui a funo de sublinhar a maneira de como no se deve escrever:
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Como no se deve escrever:
2.1. Pronomes de Tratamento 2.1.1. Breve Histria dos Pronomes de Tratamento O uso de pronomes e locues pronominais de tratamento tem larga tradio na lngua portuguesa. De acordo com Said Ali2, aps serem incorporados ao portugus os pronomes latinos tu e vos, como tratamento direto da pessoa ou pessoas a quem se dirigia a palavra, passou-se a empregar, como expediente lingstico de distino e de respeito, a segunda pessoa do plural no tratamento de pessoas de hierarquia superior. Prossegue o autor: Outro modo de tratamento indireto consistiu em fingir que se dirigia a palavra a um atributo ou qualidade eminente da pessoa de categoria superior, e no a ela prpria. Assim aproximavam-se os vassalos de seu rei com o tratamento de vossa merc, vossa senhoria (...); assim usou-se o tratamento ducal de vossa excelncia e adotaram-se na hierarquia eclesistica vossa reverncia, vossa paternidade, vossa eminncia, vossa santidade. A partir do final do sculo XVI, esse modo de tratamento indireto j estava em voga tambm para os ocupantes de certos cargos pblicos. Vossa merc evoluiu para vosmec, e depois para o coloquial voc. E o pronome vs, com o tempo, caiu em desuso. dessa tradio que provm o atual emprego de pronomes de tratamento indireto como forma de dirigirmo-nos s autoridades civis, militares e eclesisticas. 2.1.2. Concordncia com os Pronomes de Tratamento Os pronomes de tratamento (ou de segunda pessoa indireta) apresentam certas peculiaridades quanto concordncia verbal, nominal e pronominal. Embora se refiram segunda pessoa gramatical ( pessoa com quem se fala, ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia para a terceira pessoa. que o verbo concorda com o substantivo que integra a locuo como seu ncleo sinttico: Vossa Senhoria nomear o substituto; Vossa Excelncia conhece o assunto. Da mesma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento so sempre os da terceira pessoa: Vossa Senhoria nomear seu substituto (e no Vossa ... vosso...). J quanto aos adjetivos referidos a esses pronomes, o gnero gramatical deve coincidir com o sexo da pessoa a que se refere, e no com o substantivo que compe a locuo. Assim, se nosso interlocutor for homem, o correto Vossa Excelncia est atarefado, Vossa Senhoria deve estar satisfeito; se for mulher, Vossa Excelncia est atarefada, Vossa Senhoria deve estar satisfeita. 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento Como visto, o emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradio. So de uso consagrado: Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades: a) do Poder Executivo; Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica; Ministros de Estado4; Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das Foras Armadas;
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Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais. b) do Poder Legislativo: Deputados Federais e Senadores; Ministros do Tribunal de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais. c) do Poder Judicirio: Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juzes; Auditores da Justia Militar. O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica, Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional, Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal. As demais autoridades sero tratadas com o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senador, Senhor Juiz, Senhor Ministro, Senhor Governador, No envelope, o endereamento das comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, ter a seguinte forma: A Sua Excelncia o Senhor Fulano de Tal Ministro de Estado da Justia 70064-900 Braslia. DF A Sua Excelncia o Senhor Senador Fulano de Tal Senado Federal 70165-900 Braslia. DF A Sua Excelncia o Senhor Fulano de Tal Juiz de Direito da 10a Vara Cvel Rua ABC, no 123 01010-000 So Paulo. SP Em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD), s autoridades arroladas na lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua repetida evocao. Vossa Senhoria empregado para as demais autoridades e para particulares. O vocativo adequado : Senhor Fulano de Tal, (...) No envelope, deve constar do endereamento: Ao Senhor Fulano de Tal Rua ABC, no 123 12345-000 Curitiba. PR
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Como se depreende do exemplo acima, fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor. Acrescente-se que doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evite us-lo indiscriminadamente. Como regra geral, empregue-o apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis, especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor confere a desejada formalidade s comunicaes. Mencionemos, ainda, a forma Vossa Magnificncia, empregada por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade. Corresponde-lhe o vocativo: Magnfico Reitor, (...) Os pronomes de tratamento para religiosos, de acordo com a hierarquia eclesistica, so: Vossa Santidade, em comunicaes dirigidas ao Papa. O vocativo correspondente : Santssimo Padre, (...) Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima, em comunicaes aos Cardeais. Corresponde-lhe o vocativo: Eminentssimo Senhor Cardeal, ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal, (...) Vossa Excelncia Reverendssima usado em comunicaes dirigidas a Arcebispos e Bispos; Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima para Monsenhores, negos e superiores religiosos. Vossa Reverncia empregado para sacerdotes, clrigos e demais religiosos. 2.2. Fechos para Comunicaes O fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o texto, a de saudar o destinatrio. Os modelos para fecho que vinham sendo utilizados foram regulados pela Portaria no 1 do Ministrio da Justia, de 1937, que estabelecia quinze padres. Com o fito de simplifica- los e uniformiz- los, este Manual estabelece o emprego de somente dois fechos diferentes para todas as modalidades de comunicao oficial: a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica: Respeitosamente, b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior: Atenciosamente, Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do Ministrio das Relaes Exteriores. 2.3. Identificao do Signatrio Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunicaes oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte: (espao para assinatura) NOME Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica (espao para assinatura) NOME Ministro de Estado da Justia Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho. 3. O Padro Ofcio H trs tipos de expedientes que se diferenciam antes pela finalidade do que pela forma: o ofcio, o aviso e o memorando. Com o fito de uniformiz-los, pode-se adotar uma diagramao nica, que siga o que chamamos de padro ofcio. As peculiaridades de cada um sero tratadas adiante; por ora busquemos as suas semelhanas.
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3.1. Partes do documento no Padro Ofcio O aviso, o ofcio e o memorando devem conter as seguintes partes: a) tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede : Exemplos: Mem. 123/2002-MF Aviso 123/2002-SG Of. 123/2002-MME
b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita: Exemplo: Braslia, 10 de maro de 2004. c) assunto: resumo do teor do documento Exemplos: Assunto: Produtividade do rgo em 2002. Assunto: Necessidade de aquisio de novos computadores. d) destinatrio: o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao. No caso do ofcio deve ser includo tambm o endereo. e) texto: nos casos em que no for de mero encaminhamento de documentos, o expediente deve conter a seguinte estrutura: introduo, que se confunde com o pargrafo de abertura, na qual apresentado o assunto que motiva a comunicao. Evite o uso das formas: Tenho a honra de, Tenho o prazer de, Cumpre-me informar que, empregue a forma direta; desenvolvimento, no qual o assunto detalhado; se o texto contiver mais de uma idia sobre o assunto, elas devem ser tratadas em pargrafos distintos, o que confere maior clareza exposio; concluso, em que reafirmada ou simplesmente reapresentada a posio recomendada sobre o assunto. Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados em itens ou ttulos e subttulos. J quando se tratar de mero encaminhamento de documentos a estrutura a seguinte: introduo: deve iniciar com referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da comunicao, que encaminhar, indicando a seguir os dados completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio, e assunto de que trata), e a razo pela qual est sendo encaminhado, segundo a seguinte frmula: Em resposta ao Aviso n. 12, de 1 de fevereiro de 1991, encaminho, anexa, cpia do Ofcio n. 34, de 3 de abril de 1990, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio do servidor Fulano de Tal. ou Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1o de fevereiro de 1991, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste. desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer algum comentrio a respeito do documento que encaminha, poder acrescentar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou ofcio de mero encaminhamento. f) fecho (v. 2.2. Fechos para Comunicaes); g) assinatura do autor da comunicao; e h) identificao do signatrio (v. 2.3. Identificao do Signatrio). 3.2. Forma de diagramao Os documentos do Padro Ofcio 5 devem obedecer seguinte forma de apresentao: a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap; b) para smbolos no existentes na fonte Times New Roman poder-se- utilizar as fontes Symbol e Wingdings; c) obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero da pgina; d) os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impressos em ambas as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem espelho); e) o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda; f) o campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3,0 cm de largura; g) o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm; h) deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo, ou, se o editor de texto utilizado no comportar tal recurso, de uma linha em branco;
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i) no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a sobriedade do documento; j) a impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes; l) todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm; m) deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de texto; n) dentro do possvel, todos os documentos elaborados devem ter o arquivo de texto preservado para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos; o) para facilitar a localizao, os nomes dos arquivos devem ser formados da seguinte maneira: tipo do documento + nmero do documento + palavras-chaves do contedo Ex.: Of. 123 - relatrio produtividade ano 2002 Exemplo de Ofcio (297 x 210 mm)
3.3. Memorando
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3.3.1. Definio e Finalidade O memorando a modalidade de comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem estar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nveis diferentes. Trata-se, portanto, de uma forma de comunicao eminentemente interna. Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de projetos, idias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico. Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do memorando em qualquer rgo deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocrticos. Para evitar desnecessrio aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de falta de espao, em folha de continuao. Esse procedimento permite formar uma espcie de processo simplificado, assegurando maior transparncia tomada de decises, e permitindo que se historie o andamento da matria tratada no memorando. 3.3.2. Forma e Estrutura Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padro ofcio, com a diferena de que o seu destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa. Exemplos: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao Assuntos Jurdicos Exemplo de Memorando (297 x 210mm) Ao Sr. Subchefe para
4. Exposio de Motivos 4.1. Definio e Finalidade Exposio de motivos o expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presidente para: a) inform-lo de determinado assunto; b) propor alguma medida; ou c) submeter a sua considerao projeto de ato normativo. Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da Repblica por um Ministro de Estado. Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um Ministrio, a exposio de motivos dever ser assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por essa razo,chamada de interministerial. 4.2. Forma e Estrutura Formalmente, a exposio de motivos tem a apresentao do padro ofcio (v. 3. O Padro Ofcio). O anexo que acompanha a exposio de motivos que proponha alguma medida ou apresente projeto de ato normativo, segue o modelo descrito adiante. A exposio de motivos, de acordo com sua finalidade, apresenta duas formas bsicas de estrutura:
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uma para aquela que tenha carter exclusivamente informativo e outra para a que proponha alguma medida ou submeta projeto de ato normativo. No primeiro caso, o da exposio de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento do Presidente da Repblica, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro ofcio. Exemplo de Exposio de Motivos de carter informativo (297 x 210 mm)
J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato formativo embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar: a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo proposto; b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para se solucionar o problema, e eventuais alternativas existentes para equacion-lo; c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser editado para solucionar o problema. Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o seguinte modelo previsto no Anexo II do Decreto no 4.176, de 28 de maro de 2002. Anexo Exposio de Motivos do (indicar nome do Ministrio ou rgo equivalente) no , de de de 200 . 1. Sntese do problema ou da situao que reclama providncias
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2. Solues e providncias contidas no ato normativo ou na medida proposta
3. Alternativas existentes s medidas propostas
4. Custos
5. Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente se o ato proposto for medida provisria ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgncia)
6. Impacto sobre o meio ambiente (sempre que o ato ou medida proposta possa vir a t - lo)
7. Alteraes propostas
8. Sntese do parecer do rgo jurdico Com base em avaliao do ato normativo ou da medida proposta luz das questes levantadas no item 10.4.3. A falta ou insuficincia das informaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da Casa Civil, a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o exame ou se reformule a proposta. O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de motivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio de ato normativo tem como finalidade: a) permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca resolver; b) ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos efeitos que pode ter a adoo da medida ou a edio do ato, em consonncia com as questes que devem ser analisadas na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.). c) conferir perfeita transparncia aos atos propostos. Dessa forma, ao atender s questes que devem ser analisadas na laborao de atos normativos no mbito do Poder Executivo, o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se e formam um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliao profunda e direta de toda a situao que est a reclamar a adoo de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema a ser enfrentado e suas causas; a soluo que se prope, seus efeitos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto da exposio de motivos fica, assim, reservado demonstrao da necessidade da providncia proposta: por que deve ser adotada e como resolver o problema. Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (nomeao, promoo, ascenso, transferncia, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao, econduo, remoo, exonerao, demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no necessrio o encaminhamento do formulrio de anexo exposio de motivos.
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Ressalte-se que: a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no dispensa o encaminhamento do parecer completo; o tamanho dos campos do anexo exposio de motivos pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extenso dos comentrios a serem ali includos. Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a ateno aos requisitos bsicos da redao oficial (clareza, conciso, impessoalidade,formalidade, padronizao e uso do padro culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposio de motivos a principal modalidade de comunicao dirigida ao Presidente da Repblica pelos Ministros. Alm disso, pode, em certos casos, ser encaminhada cpia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judicirio ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio, no todo ou em parte. Manual da Presidncia da Repblica. CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO(A) DE ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR Parte I www.didaticadosconcursos.com.br
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1

Como no se deve escrever:

2. Solues e providncias contidas no ato normativo ou na medida proposta

3. Alternativas existentes s medidas propostas

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