JOHN C. | @ MAXWELL 222. 1 oe A LEI DO MOMENTO sd IRREFUTAVEIS rid oan LEIS DA LIDERANCA receita comprovada para lider que existe em vocé io importante ¢ para onde ir Tragédia no horizonte Na quaru-feira, 24 de agosto de 2005, ninguém em Nova Orleans tinha como saber que a nova tempestade tropical, batizada de Katrina, serla 0 Rio de Janeiro 2007Cartreio vecewove furacio que a cidade temia que um dia chegasse. $5 na sexta-feira 0 Centro [Nacional de Furacées previu que a tempestade atingiria a costa na segunda- feira, em algum ponto perto de Buras, Louisiana, a cerca de 90 quiléme- tros a sudeste de Nova Orleans. © furacio jéestava parecendo bastante feo. Na manha seguinte, sabado, 27 de agosto, os lideres de muitas paréquias, ‘da Louisiana 20 redor de Nova Orleans ordenaram a evacuagio: St. Char- les, Plaquemines, parte de Jefferson e mesmo St. Tammany, locaizada em. terreno mais alto ao norte de Nova Orleans. E quanto a Nova Orleans? Por que o prefeito Ray Nagin, Wider da cidade, também nio determinau a evacuacio nesse mesmo momento? Muitos acham que os habitantes de Nova Orleans siofatalistas € nio po- ddom ser obrigados a se mover mais répido do que esto dispostos a faze. Outros dizem que Nagin, empresirio antes de ser eleito, preocupava-se com as implicagdes legais e financeiras de uma evacuacio. Afirmo que le € outras pessoas do gaverno no compreenderam a lei do momento, quando liderar é tio importante quanto 0 que fazer ¢ para onde it ‘© momento mais adequado para retirar as pessoas de Nova Orleans {oi aquele em que os lideres das outras paréquias anunciaram uma eva- cuagio voluntiria. Nagin esperou. Na noite de sdbado, ele, finalmente, anunciou uma evacuagio voluntiria de Nova Orleans. Apenas depois de Max Mayfield, diretor do Centro Nacional de Furacées, ter telefonado para Nagin na noite de sibado, foi que o prefeito ficou suficientemente preocupado em agit. “Max me deixou assustado” — teria dito Nagin depois do telefonema.! Um pouco tarde demais As 9 horas da manha seguinte, Nagin finalmente ordenou a evacuagio cbrigairia — menos de 24 horas antes de 0 faracio chegar & terra. Era tarde demats para muitos cidadios de Nova Orleans. E como ele plane- java ajudar aquelas pessoas que no conseguiriam sair da cidade em to ppouco tempo? Hle as aconselhou a ir, como pudessem, para o estidio Superdome, a itima opgio de abrigo da cidade. Mas ele no criou pro- vis6es para elas. Em uma entrevista coletiva, Nagin aconselhou: —156— ‘A 1st 00 womento ‘Se nio conseguirem deixar a cidade e tiverem de ir para 0 estidio ‘Superdome, lever comida suficiente, alimentos nio-pereciveis que fs sustentem, pelo n ravesseiros. Nio levem armas, dlcool nem drogas. Sabem, & como ‘© governador afirmou, é como se voots fossem para um acampa- ‘mento, Se no tém idéia de como é, apenas levem o suficlente para {que consigam dormir eficar confortavels. Nao € 0 melhor dos am- bientes, mas pelo menos estario seguros.* (© resultado da lideranga de Nagin foi visto na cobertura nacional do Katrina e em suas conseqiiéncias. A égua inundow partes da cidade 4s 9 horas da manhi de segunda-feira. As condigées para as pessoas no ‘estidio Superdome eram terriveis. Outs pessoas que no conseguiram deixar a cidade se reuniram no Centro de Convengoes. Muitos cidadios estavam nos telhados das casas. Como Nagin reagiu? Hle se queixou & ridia nas entrevistas coletivas. Outra chance Se alguém lideraria, no seria na esfera municipal. A maioria das pessoas ‘comesou a esperar a lideranga do governo federal, mas cles também violaram a lei do momento, Apenas na quarta-feira, 31 de agosto, 0 di- recor de Seguranga Interna, Michael Chertoff, fez um memorando decla- rando o Katrina um “Incidente de relevancia nacional”, uma declaragio fundamental e necessiria para produzir uma coordenacio federal égil? (0 presidente Bush s6 se reuniu com o gabinete no dia seguinte para de~ terminar como colocar em funcionamento a Forga-tarefs da Casa Branca tem resposta 20 Furacio Katrina. Enguanto isso, as pessoas presas em. Nova Orleans esperavam por ajuda. Na quinta-feira, 1.° de secembro, a CruzVermelha pediu permissio para levar gua, alimento ¢ suprimentos para as pessoas presas na cidade, mas 0 pedido foi negado pelo Departa- ‘mento de Seguranga Interna da Louisiana. Pediram que eles esperassem ‘mais um dia Finalmente, no domingo, 4 de setembro, seis dias depots {da inundagio de Nova Orleans, foi finalmente concluida a evacuagéo do «estidio Superdome. 257Cartruto przenove (© modo de lidar com o Katrina mostra a fungio da lideranga em seu lor momento, Foi um trabalho mal feito em todas as esferas. Aé mesmo © abrigo de animais local se saiu melhor que o prefeito, Dois dias antes Je evacuou centenas de animais para Houston, zno Texas.‘ No final, mais de 1.836 pessoas morreram por causa do fi~ racio; 1.577 delas eram da Louisiana.* Oltenta por cento das mortes zna Louisiana ocorreram nas pardquias de Orleans e St. Bernard, com a cesmagadora maioria ocorrendo em Nova Orleans. Se 0s lderes tivessem dado mais atengio no apenas a0 que faziam, mas também a quando fi- dda chegada do Katrin: iam, muito mais vidas poderiam ter sido salvas, O momento é tudo Bons lideres reconhecem 0 mamento em que liderar & tio importante ‘quanto o que fazer e para pnde ir. © momento, muitas vezes, faz a dife- renga entre o sucesso e o fracasso em uma empreitada. Sempre que um lider faz um movimento, s6 pode haver quatro 1e- sultados: 1 — Ago erada no momento ered le ao desaste Um lider que toma a decisio errada no momento errado certamente cenfrentard repercussies negativas. Com certeza, esse foi 0 caso em Nova Orleans com a aproximasio do Katrina. A lideranga ruim de Nagin de- flagrou uma série de agdes erradas no momento err ago errada apés a outra levaram ao desastre. Obviamente, os riscos envolvidos em todas as decisies de lideranca no so tio grandes quanto no caso de Nagin. Mas toda situagio de li- deranca exige que os lideres obedegam A lei do momento. Se voc lidera um departamento ou uma pequena equipe e dé o passo errado no mo- ‘mento errado, seu pessoal sofreri. Assim como sua lideranga. —258— Fle esperou até ser tarde demais para determinar uma evacuagio obrigatoria. Ele enviow {faxes para igrejas locas, esperando que elas ajudassem a evacuar as pessoas, ‘mas, no momento em que cle 0 fez, as pessoas que receberiam esses ppedidos jé tinham partido havia muito tempo. Ele escolheu um péssimo local como abrigo de emergéncia, nio o equipou adequadamente € nio ‘onseguitt garantir transporte para que as pessoas chegassem Ii. Uma Att 90 Mowsnro 2 — Ao certa no momenta ead produr ressténcia [No que diz respeito i boa lideranga, ter uma visio do rumo da orga- nizagio ou da equipe e saber como chegar li no € o bastante. Se voce fizer a agio certa, mas no momento errado, pode fracassar porque as pessoas que vocé lidera podem se tomnar resistentes a sua acio. (© bom momento de lideranga demanda muitas coisis: + Compromsio: os lderes precisam ter pleno controle da situagao, + Motutdade: se 0s motivos dos lideres nao sio os certos, 0 momen- to nio seri o oportuno. + Conflanga: as pessoas segue fete ideres que sabem © que precisa ser {ders fracos eviam seguidoresfracos. + Espen: se os Kideres sfo inexperientes, precisam da sabedoria de quem tem experiéncia, + Intigéo: 0 momento, muitas vezes, depende de farores intangi- ‘eis, como impulso e moral +» Prprjo: se as condigSes no so boas, os lderes precisam criar cessascondiges. Ja tive minha cota de falhas na érea do momento. Minha tentativa de implantar um programa de grupo na Skyline, minha igreja em San Die~ {g0, foi uma das maiores falhas nessa rea, Era a coisa certaa fazer na igre ja, mas fracassou inteiramente. Por qué? © momento era errada. Tenta- 5m de eptidarente mos fazer iso no inicio da década de Gemnonsa aang win, 1980, endo havia muitos lideres com ara cexperiéncia na fea. Portanto, agimos ——_pequenas coins comesam de forma intuitiva, No ent is a acharqueté‘o coma importante ainda, a igreja nio estava lider € um grandee, preparada para isso. Nés nio compre- endemos que 0 sucesso ou 0 fracasso : do langamento de um pequeno grupo dependia de quantos lideres ti- ham sido formados para apoti-to. 159 —