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Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

Direitos reservados à Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja eletrônico, mecânico, de fotocópia, de gravação, ou outros, sem prévia autorização por escrito da Editora.
c Copyright 2001 da Editora Universitária Champagnat

Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . é um exemplo maiúsculo disso. a Escola de Administração Fazendária – ESAF. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento.versidade Católica do Paraná. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. da governabilidade. Por sua vez. Os trabalhos produzidos no curso. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. ao setor público e à sociedade. cujas súmulas são publicadas neste livro. instituição contemporânea do futuro. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. ainda. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. Ao lado de outras iniciativas também importantes. sente-se recompensada com a qualidade . Por fim. a ESAF. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. a partir do próprio curso.PUCPR. nas áreas de interesse fazendário. Com efeito. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. materializando.

acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. que por sua vez envolve muito planejamento. Brasília. pesquisa e extensão universitária. o Serpro e a ESAF. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento. dedicação e tempo. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . amadurecimento.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. desenvolvendo ações de ensino. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições. dezembro de 2001. é o exemplo de persistência.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

. 81 Eliana Duarte Leite....................................... Lúcio Lage Gonçalves... 129 Ana Maria Mallman Costi....GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO ............................ Themis de Assis Brasil 9 .. Heitor José Pereira......... Fernando Flávio Pacheco. José Alberto Carneiro Cadais........................ Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ... Suzane G.. Viviane Santos Cohen....... 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ..... Maria José da Silva Filha............. 103 Alcyr Moraes de Sousa...... Luís Gonzaga da Silva Filho............... Elisabeth Ribeiro Eloy.......... 11 Antônio Raimundo dos Santos........... Rosana da Conceição Teixeira.............. Isamir Machado de Carvalho.. Matos...... Francisco Silvino de Jesus F......... Luiz Fernando Sartori Furaste........ Lilian Figueiredo Holanda............... de Faria....... 49 Cláudio Cyrne de Macedo.. CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL .................................................. CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................. Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ........... Marcia de Sá De Luca........ Laurentina Terezinha de Jesus Silva..

..................................................... Maurício Ricardo da Silva............................ PARA O SERPRO................ 233 João Gomes Gonçalves. CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ............. Sandra Regina Silva de Lira......... 167 Eunides Maria Leite Chaves... DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ................................... CONCLUSÃO ........ Maria Carmem Romcy de Carvalho................................GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO.................. 195 Maísa Pieroni de Lima......... Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO .............. Maria das Graças Comarú de Oliveira........ 265 10 .............. Virgínia Gouvea de Castro........................ José Carlos Paulista de Souza..................................

atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. às vezes de forma frenética. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. no caso das empresas públicas. No entanto. 11 . idéias e práticas novas. eventualmente. de busca de novos modelos de gestão empresarial. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. focando a realidade empresarial brasileira. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. tanto privadas como públicas. ou seja. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. De outro lado. constata-se que as organizações nacionais. Nas últimas três décadas. Introdução. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. Ao mesmo tempo. eram apresentadas. as organizações brasileiras. tanto públicas como privadas. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. econômico. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. p. surgidas principalmente a partir dos anos 70. tecnológico e organizacional. assim. Gestão Participativa. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. Reengenharia. Neste sentido. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. Ocorre. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. 12 . entre outras. p. Terceirização e Alianças Estratégicas. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. 1980. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. 1989. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. social. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político.

Inicialmente. as Grandes Ondas de Transformação. A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. a Era da Gestão Empresarial. 3ª Revolução Industrial.). a partir de 1950. foram analisadas as abordagens da Administração. a qual se divide em 4 períodos diferentes: . a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). 13 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo. inicia-se.C. Dentro destes períodos. 2ª Revolução Industrial (1870-1950). compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D. segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial. em torno de 1920.Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem).

Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração.Administração Japonesa . . b) As duas primeiras Eras. estrutura organizacional.Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. que são os seguintes: . postura gerencial. sistemas de incentivos. comunidade e acionistas.Administração Holística . correspondem às abordagens tradicionais da Administração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . da Escola Clássica à Teoria da Contingência. c) d) 14 . atendendo os interesses de clientes.Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia). técnicas e instrumentos gerenciais.Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão). colaboradores. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem. . Principais práticas gerenciais: Processo decisório. controles.Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens.Administração Empreendedora . Produção em Massa e Eficiência.Administração Participativa .

pátria e família . o sucesso das indústrias japonesas. bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. E na economia industrial. da qual o 15 . hoje a segunda do mundo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2.é aquele que liga os dois primeiros valores . Os novos Modelos de Gestão. cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. jovens pilotos de aviões de combate. que eram a base da pátria. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. Ao longo desta evolução. era a defesa do clã a que se pertencia). material fotográfico. sobretudo nos segmentos de automóveis. de uma nação. cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa.dando base ao modelo gerencial japonês. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”. também. Assim. na II Guerra Mundial. entre outros. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. produtos eletrônicos. e. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. No entanto. A força da sua economia. O terceiro valor cultural . O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. que cada um cumpra seu papel. 2. Na família japonesa. por parte de outros familiares e da própria sociedade. o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo. Administração Japonesa.o trabalho . os “kamikazes”. que defendiam os senhores feudais (portanto. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. antes de estudar a administração japonesa.1. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa.

Edwards DEMING . centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-americana. família e trabalho/empresa . a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos . no mundo todo.E. em 1954. Tinha começado a nova era econômica. A partir daquele momento. com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. Daí. (. em 1952. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950.e a mudar a própria Teoria da Administração. Antes disso. em seguidas conferências. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial. Aprenderam.o Japão passa a reconstruir a sua economia. uma fama negativa. O próprio DEMING (1990.) Subitamente. trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos . a partir dos três valores culturais analisados . no campo da gestão empresarial. pelos próprios americanos. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. tinham ganho mercados no mundo inteiro. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. ambos com os Estados Unidos. 16 . com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. de produtos mal feitos e baratos.até então um desconhecido.. a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. Assim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji).. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança.pátria.

Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. “puxando” a produção. que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. visando satisfazer a expectativa do cliente. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. A partir deste conjunto de práticas gerenciais. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. controles administrativos e outros).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). 17 . permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos.

estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. É claro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas. Quadro 1 . Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . 59. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas. não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. 59). No entanto. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.1985. p. alerta o autor. que tais características são genéricas. p. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. além destas analisadas por Ouchi. sobretudo a partir dos anos 70.

” Seguindo este conceito. 2. é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. p. condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. Neste sentido. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. administração e finanças. 60). eficácia e qualidade. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. obtendo. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. 19 b) . através dessa participação. Na realidade.2. comercialização. medidos como eficiência. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. Na realidade. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. antes de implantar um processo participativo numa empresa. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. Administração Participativa. Diferente da administração japonesa. Segundo MARANALDO (1989. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. Informação e Recursos Humanos). recursos humanos. que serão analisadas a seguir.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. o total comprometimento com os resultados. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora.

Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. mais modernamente. através da administração participativa. Para implantar a gestão participativa. nenhuma pessoa. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. melhoria do clima de trabalho. a princípio. Os objetivos definidos para serem alcançados. deve ser excluída do processo participativo. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . “Participação de todos” significa que. maior produtividade. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. ou seja. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. No entanto. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Neste sentido. analisado a seguir. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. ou seja. é imprescindível que a empresa. evitando o risco de pender para o “assembleismo”. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . antes de implantar a gestão participativa. entre os quais. em qualquer nível hierárquico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. Daí. melhoria da qualidade. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. isto implica num grande risco para a empresa. Por exemplo. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho.

passará a ser uma relação de parceria. . A competitividade crescente das empresas japonesas. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. caso contrário.3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. Assim. Administração Empreendedora. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados. envolvendo mais intensamente os colaboradores. sobretudo a partir dos anos 70. não tem retorno. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. Uma vez implantada a gestão participativa. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. ou seja. para evitar “invasão” sobre outras áreas.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. b) antes de implantar a gestão participativa. caso os resultados sejam atingidos. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. idem dos gerentes para a equipe. Por exemplo. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. . aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. . os dirigentes.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. de forma que há uma diluição do poder na empresa. 2. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 . ou seja. com a avaliação do processo.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar.

aprimoradas. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. que seriam. era uma “revolução gerencial”. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. pesquisa e desenvolvimento tecnológico. cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. a despeito da sua vinculação empregatícia. mas trouxe também lições. Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. é o funcionário que. A princípio. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. de fato. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. b) c) d) e) 22 . com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). buscando inovação e resultados (visão do cliente). Assim. é o “sonhador que faz”. se comporta como se fosse um “empresário”. a partir do início dos anos 80. no máximo. 9).

as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. através de equipes empreendedoras. Em outras palavras. ao mesmo tempo. o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. Por exemplo. deve-se incentivar a inovação. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). De um outro lado. nos niveis operacionais. a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. assim. visando estimular a inovação e recompensá-la. a empresa precisaria 23 . facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. por exemplo). não é a mais adequada. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. atuando isoladamente. No entanto. Dada a sua flexibilidade. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 1989). a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. Neste sentido. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. são condições fundamentais para o êxito do modelo. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. Para tanto. pois. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. Portanto. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Assim. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. através de carreira em “Y” ou participação societária. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. citada por DEGEN (1989). permitindo delegar para quem atende o cliente.

cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. Administração Holística. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana. a flexibilidade. de forma geral. e. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. a criatividade. o mesmo processo ocorreu. a palavra hólos = todo. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. na medicina. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. entre outros valores. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais.4. a informação. na ecologia. na psicologia. De origem grega. a autonomia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. na administração. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. entre outras grandes áreas . a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . foram construídas com base em paradigmas mecanicistas. na educação.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. 2. A questão parece ser facilmente explicável. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. Nas últimas décadas. assim foi com a química e seus elementos individualizados. na economia. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 .na tecnologia. com a medicina. que “retalhou” o organismo humano. as ciências. constituindo um ramo específico do saber humano.

o que levou a um consumo materialista desenfreado. sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. a abordagem competitiva na exploração da natureza. assim. a desvinculação dos valores superiores da humanidade. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. a visão do homem como um ente consumidor. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. inclusive da Administração. entre outras questões. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo. a confusão entre riqueza material e felicidade. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. a divisão econômica norte-sul do mundo. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. resultando numa estrutura policelular. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). o consenso de que a natureza existe para o homem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações.

na busca de maior flexibilidade. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993. através de tecnologia da informação. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. o MP3. sobretudo a informática. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). aumento das relações de parceria. 4). está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. as novas tecnologias de trabalho. na área da música ou o “e-book”. fabris. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. na área editorial).5. p. bem como de novas tecnologias de trabalho. 2. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. seja pela evolução das operações de logística integrada. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. operacionais e comerciais. Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações.

visando atender o cliente em tempo real. como fornecimento Just-in-Time. rápida e globalmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. fornecedores. equipes de trabalho. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. metodologia de projeto e produção.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. fabricação flexível. tudo em pouco mais de dez anos. tanto a partir das poucas experiências já existentes. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. armazenagem e comunicação. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. produtos. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. 27 e) f) g) h) i) . empresa em contínua transmutação. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). levando as empresas a operarem em “networkings”. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. No entanto. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. qualidade total. simplificação organizacional. cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis.. uma grande variedade de produtos sob medida. entre outros). bancos de dados atualizados sobre os clientes. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores.. infra-estrutura de transporte. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). CAD. entre outros.

baseado na interface “pessoas x tecnologia”. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. não forem atendidos. para viabilizar os relacionamentos de parcerias. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. por exemplo. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. substituir a visão da estrutura funcional. Assim. integrar a empresa em rede com outras empresas. Participativa e Empreendedora). para estrutura orientada para resultados. de outro. de natureza comportamental. porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. se os outros aspectos. surgiram os modelos de Administração Japonesa. de um lado. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. num segundo momento. práticas empreendedoras 28 . as empresas que adotam.6. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. Em termos do desenho organizacional. Administração Participativa e Administração Empreendedora. 2. as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). observa-se que. orientada para controles. Assim. a estrutura continua hierarquizada. Finalmente. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações.

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e. informação. um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. 3). Ao longo dos anos 90. Para uma organização. Faz parte da estratégia empresarial. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. chegando por fim. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. conhecimento. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. ao processo de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. Os dados em si não são dotados de relevância. 29 . segundo SVEIBY (1998. 2). não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. 1998. Genericamente. de alguma forma. descrição exata de algo ou de algum evento. Finalmente. propósito e significado. p. p. É informação bruta. dado é o registro estruturado de transações. Gestão do Conhecimento. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada.” 3. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. 3. Dado pode ter significados distintos.

emoções. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. absorve e conclui a partir das suas observações. sistema de valor. podendo ser audível ou visível. sistematizado e comunicado. p. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. p. insights. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. especificações. facilmente transmitido. mas é uma mistura de elementos. intuições.. refere-se a crenças e compromisso“. e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. perspectivas. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. p. 1999. 1983). Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. portanto. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. 6). crenças pessoais. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. em grande parte. inclusive em afirmações gramaticais. o que o conhecedor vê. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . É um fluxo de mensagens. é intuitivo e. um produto capaz de gerar conhecimento. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. O conhecimento deriva da informação assim como esta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. diferentemente da informação.32). Só pode ser avaliado por meio da ação. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. O conhecimento não é puro nem simples. é um tipo de conhecimento mais importante. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. por exemplo. dos dados. expressões matemáticas. NONAKA e TAKEUSHI (1997. é fluido e formalmente estruturado. manuais etc. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. “São dados interpretados. 63) observam que “o conhecimento.

80) . p. 31 . o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. Logo. porém em patamares cada vez mais elevados. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. p.. (1997. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . 79). e finalmente. de tácito a explícito.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. H. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. & TAKEUCHI. I. de explícito a tácito.Extraído de NONAKA. de explícito a explícito. espiral esta que vai de tácito para tácito. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997.

saber gerenciar seus conhecimentos. canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. coordenadores de conhecimento. Há quatro décadas atrás. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). tecnologias facilitadoras (groupware). criação. recomendação. busca do perfil do disseminador do conhecimento). por fim. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Gestão do Conhecimento é portanto. considerado o maior deles. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). comunidade de prática. Permite à organização saber o que ela sabe. por meio da observação. Combinação – padronização do conhecimento. e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. o processo sistemático de identificação. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. saber identificar as fontes de informações. imitação ou prática (tácito para tácito). Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. Apenas a orga32 . concorrentes. obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. gestão de performance (mensuração. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. recompensas para equipes. saber administrar dados e informações. determinar como classificar o conhecimento. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência.

Apesar disso. No Brasil. avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair. Os knowledge workers .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). 203). p. habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. e talvez o mais importante. Esse é o primeiro passo. para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . segundo TERRA (2000.

1 Gestão das Competências. a inteligência empresarial e a educação corporativa. O processo de Gestão do Conhecimento. 3. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Competência engloba o conhecimento real. ativamente. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. a aprendizagem organizacional. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. ainda segundo TERRA (2000). as barreiras existentes ao processo de transformação. tem um “caráter universal”. a gestão do capital intelectual. parceiros. a expe34 . sistemas gerenciais). a habilidade. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas. A gestão do conhecimento. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.2.2. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança. insights e idéias provenientes de clientes. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. disposta a enfrentar. ou seja. processos. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso.

É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. Não pode ser copiada com exatidão. É o elo entre conhecimento e estratégia. na verdade. o que lhe proporciona vantagens competitivas. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 . Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. àquilo que elas produzem e/ou entregam. a conjugação de desempenho. os julgamentos de valor e redes sociais. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. Competência. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. 3. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. é transferida pela prática. Há competência apenas quando há competência em ação. ainda. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial .2 Gestão do Capital Intelectual. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. desenvolvimento e potencial. é a capacidade de gerar resultados observáveis. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Assim considerada. Do ponto de vista empresarial. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. ou seja. é a capacidade mental coletiva. Competência é. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. competência. é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados.2. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Está associada às realizações das pessoas.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização. como por exemplo.centrados em cargos .

o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. como conhecimentos. que é protegida por direitos comerciais. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. na busca permanente de atualização de saber.processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.competência sistematizada e em pacotes.soma das patentes. 37). sistemas administrativos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. capital de inovação . discos. e capital de processo . receita e segredos de negócios. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. bancos de dados disponibilizados. processos. capital estrutural . CD. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). Bases de Dados. desenhos. capital de clientes . seu intelecto. Essencialmente diz respeito às pessoas. fotografias. manuais. etc. seus conhecimentos e experiências. nas informações documentadas sobre clientes. revistas. e outros ativos e valores intangíveis. CD – Rom. marcas. tecnologia. fitas.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. concorrentes. envolve também: a) capital organizacional .é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. parceiros e fornecedores.força de renovação de uma empresa. b) c) 36 . p. estruturas organizacionais. Segundo TAPSCOTT (2000. expressa como propriedade intelectual. Está nas habilidades dos funcionários. conceitos. jornais. na forma de conhecimento armazenado em livros. nas informações alcançáveis.

continuamente. e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. 3.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. como por exemplo a Intranet. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Através da aprendizagem contínua. filtrando. Cuida de agregar valor às informações. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. metas. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. aumente exponencialmente. p. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. A organização que aprende possui a capacidade de. 37 . Para isto. 1999. onde a aspiração coletiva é livre. dessa forma. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos.2. produza uma explosão de novas idéias. 21). uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. criar o futuro que realmente deseja.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. resultados) e externo (estratégia). como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. resumindo e sintetizando as informações e.

nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. É o quadro de referência conceitual. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. Errar significa aprender. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. envolvendo a autocrítica. o domínio pessoal. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. 38 . Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. conforme SENGE (1999).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. a visão compartilhada. a avaliação de riscos. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. É a capacidade das organizações em criar. e tomar decisões mais acertadas. Nestas organizações. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. os modelos mentais. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. pode-se notar os erros e acertos. No entanto. A aprendizagem organizacional é portanto. até alcançar os objetivos.

Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. agilização do processo de tomada de decisões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. Pode ser inspirado por uma idéia. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. de concentrar as energias. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. envolvidas para um visão comum. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. deixa de ser uma abstração. mas assim que ganha impulso. Começa pelo “diálogo”. São ativos. São as imagens internas do mundo. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. continuamente. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. 39 . esclarecer e aprofundar a visão pessoal. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. transformando-se em algo concreto.

quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização.4 Inteligência Empresarial. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. acurado e 40 . Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. concorrentes. conhecimento tácito. depois de analisada e contextualizada. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. de forma sistematizada. 1990. informação. então. segundo TYSON(1997). Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. se transforma em conhecimento – ou inteligência. conhecimento explícito. um serviço de informações. inclusive a administração. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. uma atividade ou função. sabedoria – inteligência. ou um data warehouse. fornecedores. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. aprendizado abrangendo toda a organização. porém. p. a adoção de uma ferramenta que viabilize. uma intranet. Deve contemplar informações sobre funcionários. Aprendizagem é.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. clientes. 3. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. a coleta. Esses dados são organizados e transformados em informação que. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Essa. por sua vez.2. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante.

e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. clientes. Segundo SAPIRO (1993. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. Intelligence Concurrencielle (França). sobre concorrentes. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. dito de outra forma. III-11). Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. Veille Informative. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. tecnologia. de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. p. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. Competitor Intelligence (Estados Unidos). etc. existem outros correlatos. dentre as quais se destacam. performance. portanto a utilização de um conjunto de conceitos. 1990. fornecedores. Inteligência Empresarial. p. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998). Intelligence Economique. pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. órgãos normatizadores. Technology Watch. para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. futuros parceiros ou aliados. 107 –109). Em se tratando da formulação estratégica. Veille Stratégique. ferramentas. a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). Veille Technologique. com interações de distintas nature41 . ou ainda. sua posição no mercado. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta.. capacidades e intenções (TYSON.

ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. assim como pode manifestar necessidades não atendidas. a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. O grupo de observadores atua como uma antena. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. motivação do pessoal. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. econômicas e tecnológicas. transformando a informação em “inteligência”. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. políticas. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. modelagem das informações. segundo LAURI (1998). cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. (a) observadores. com seu ambiente externo. estruturadas ou não). socioculturais. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. ameaças ou oportunidades. De acordo com FULD (1985). Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. 1991). A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. ou seja. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. aportando conteúdo informacional a ser analisado. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. 42 . é constituída por três categorias funcionais distintas. livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes.

3. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. precisa. ou voltados ao ambiente externo. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. agora necessariamente continuada. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. ameaças ou oportunidades. O desconhecimento do futuro. a permanência de traços da cultura anterior. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo.2. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação.5 Educação Corporativa. responsável pelo seu metabolismo. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. as mesmas são transformadas em inteligência. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. detectando possibilidades de inovação. atualizada. Ela deve ser tanto quanto possível constante. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. momentos de dificuldades empresariais. a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. para que as pessoas permaneçam produtivas. Além disso. É necessária uma nova abordagem na formação. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes.1998). 43 . sejam eles internos.

criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 . Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. A figura a seguir. 23). adaptada de MEISTER. p. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Segundo MEISTER (1999. centralizados. desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. Assim. a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. norteadas pela gestão do conhecimento. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . para o SERPRO. onde os participantes são separados pela distância. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. Outra forma de educação surgiu. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. além de continuada. certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal .os cursos por correspondência . pelo tempo. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. Desta forma. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. flexível para poder responder às necessidades do momento. em qualquer hora ou local. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. ou por ambos. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. A aprendizagem torna-se. O capítulo VI propõe um modelo. internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. Desde 1997. 4. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO.

O capítulo VII.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. 46 . O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa. considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz. então. propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). Este último capítulo discute.

H.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CANONGIA. Conhecimento empresarial. 1991. 1989. KUHN. Claudia. In: Harvard Business Review julho/agosto 1993. François. Mémoire du D. d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III. Desafios gerenciais para o século XXI. Building a learning organization. H. Philippe. Thèse de Doctorat en Sciences de l’Information et de la Communication. Estratégia para a competitividade. GARVIN. Conception e gestion d’une cellule de veille technologique: méthodologie et matérialisation d’un système d’information. DRUCKER.. Estrutura das revoluções científicas.A. DAVENPORT. L. Université de Droit. Université de Droit. Th. how to use it. E. M. Rio de Janeiro: Marques Saraiva. New York: Wiley. John. 1998. S.. 47 .E. Jerôme. 1998. Leonard M. & MALLONE. FULD. d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III. 1985. Naperville: Sourcebooks. Jerôme. T. S. 1999. 479p. 1990. 1993. W. Corporação virtual. LAURI.. Faculté des Sciences et Techniques de St. 1991. Rio de Janeiro: Campus. 1998. 1990.A.. Paris: Les Editions d’Organisation. São Paulo: Perspectiva.. PRUSAK. VELLA. JAKOBIAK. Pratique de la veille technologique. Faculté des Sciences et Techniques de St. A. Competitor intelligence: how to get it. en Veille Technologie et Intelligence Compétitive. D. São Paulo: Produtivismo. MARANALDO. São Paulo: Pioneira. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Pioneira. DEMING. DAVIDOW. McGONAGLE Jr.. P. Implantation de système d’intelligence compétitive pour le dynamisme et l’innovation du réseau Antares – Réseau de Services d’Information en Science et Technologie. Outsmarting the competition. W. D. Carolyn M.

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de Faria Tiago Coelho 1. Introdução. sob coordenação da Unidade Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. do seu capital intangível. cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. do conhecimento.

o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade. Todas os modelos orientadores tornaram-se. são desestruturadores para todos. neste mundo de mudanças aceleradas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa.br/art71. Conceitos: um referencial teórico. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. 2. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema.HTM 50 . além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. Diante de um cenário complexo. Por último. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. Modelo de gestão. por meio do exercício do pensamento estratégico. sua missão. repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações.com. Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. 1 D’AJUZ. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. De acordo com D’AJUZ 1. em que as mudanças são constantes e evolutivas. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização.perspectivas. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. 2. visão de futuro e estratégias. então.1. com os seus componentes estratégicos. Neste sentido. então. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. torna-se crucial repensar as práticas e os processos. Oportuno se faz. as lacunas existentes.

competências essenciais (foco no negócio. aos negócios e ao suporte operacional). qualidade. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. desempenho. dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. controle e ações corretivas. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). comunidade e outras entidades externas). e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. governos. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. conveniência e assim por diante. princípios. crenças. seleção. filosofia gerencial. constante adequação do desenho estrutural. fornecedores. Em vez disso. 51 . envolve planejamento. execução. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. acionistas. aproveitamento do conhecimento das pessoas. redesenho dos processos vitais de trabalho. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. interações internas (relação instituição – indivíduo). c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. concorrência.

refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). Em 1789. a não ser a morte e os impostos”. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. de forma tão gradual e imperceptível. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias. mas necessárias à sobrevivência. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). portanto.2. colorindo toda a organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. As mudanças têm sido. Gestão de mudanças. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. aparecem não só como inevitável. das suas competências à sua cultura. Disciplinas de Valor . Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. quanto global e estrondosa. estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. 2. sistemas gerenciais. o que ela é. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. 52 .

que definem padrões de comportamento. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais. A mudança é. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. F. 2 3 HENN. trabalhando-se a reação adaptativa. para realizar uma transformação de sucesso. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. em grande parte. numa seqüência lógica. para se chegar a um aprendizado contínuo. nele. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação.. mais rígidas e difíceis de mudar. E. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. Esta percepção fará que. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. P. 53 . H. do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. independentemente do poder econômico. Segundo MOTTA3. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. ela ocorre. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. R. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. cumulativa. MOTTA. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. mesmo nos momentos de grandes rupturas. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais.

as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. cunhada no início do século XIX. neste segmento. e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. A própria expressão reforma administrativa. atingem também a administração pública. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. na busca da qualidade e eficiência. Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. Assim. antes inerentes à área privada. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada.

o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. 3. rápidas e seguras. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. apoiado por uma consultoria externa. Em 1995. estruturando seus esforços. criada em 1964. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. Essas formas podem variar amplamente. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. 55 . qualquer que seja a forma que ela tome. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação.

Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos. onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. quebra das barreiras entre áreas. baseada em processos. 3. concentrando-se no planejamento. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. propiciou a formulação de uma visão geral. não 56 . 3. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade.2. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI). que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura.Premissas para o modelo conceitual. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas.1 . alinhamento estratégico. organização em rede. propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional. Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). Para aglutinar os processos. e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. autonomia com responsabilidade por resultados. no controle e nas avaliações corporativas.

O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. foram utilizados: processos. Como conceitos básicos. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. quando se criou um grupo estratégico 57 . rotina e melhoria. em 1996. 3. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. 3. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. A partir destas premissas. obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. macroprocessos. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade.9000. Finalmente. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. 4. Modelo de gestão do SERPRO. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores. os Processos Corporativos iniciaram. finalmente. PDCA.

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interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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das interações com Clientes . das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 . • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos). Normas e Padrões Mais específico do que a Política. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.4. e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa.3. Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO. Responde às questões do tipo “como ?” 4.

A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas. Práticas GCO instituídas no SERPRO. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. 4. 64 .5. documentadas e instituídas no SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. até o momento. no seu âmbito de atuação.

Quantidade de idéias.Sistema PERFIL. 65 . para os empregados. aproveitadas na UG.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades.Resultado da avaliação trimestral apresentado. . Inclui o registro das atividades operacionais. idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos.Resultados. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. Indicadores . ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO. . .Resultado da gestão de conteúdo apresentado. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos. . das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento..Árvore SERPRO de Conhecimentos. Metodologia e Ferramentas .Currículo dos Empregados estruturados e registrados. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações. etc. .. .) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG.Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. .Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações. como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. chats. . Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal. nas ferramentas para reunião virtual (fórum. mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados.

setoriais. estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise.Quantidade de melhores práticas. estruturado pelo PSQ. 5. idéias e experiências. . Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO. Metodologia e Ferramentas . seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000). Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. . visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs.Sistemática SERPRO de EAD. ou por meio das ações de Educação Corporativa. definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa. implantadas na UG.visão empregado. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações.Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. . Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. transformadas em soluções corporativas.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD. abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. 5.Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . . Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial. Tendo em vista que a maioria das práticas. podem-se considerar significativos os resultados. Consideração sobre a situação das práticas.Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. demonstran66 .1. Indicadores .

no ano de 1999. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. treinamento e desenvolvimento de competências. 67 b) c) .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. Avaliação da aderência das práticas. metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. na construção dos produtos. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo.2. que estabelece diretrizes. habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. pessoas – através da Gestão de Talentos. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. 5. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos.

A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. b) 68 . seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. responsáveis pela avaliação. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. deu suporte de TI a essas e outras práticas. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. incluindo o registro de atividades operacionais. será estruturado o processo de identificação. produz oportunidades para o compartilhamento de informações. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. proporcionando o mapeamento. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. no 2º semestre desse ano. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. ou seja. Estavam implantando o Sistema Perfil. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO.

compartilhamento e reutilização. de prática de Inteligência Empresarial. análise. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. foram estabelecidos Indicadores. Desta forma. as constan69 . ou por meio de ações de Educação Corporativa. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. registro. como componente do Portal Corporativo SERPRO. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. captação. distribuição. do desempenho para Gestão do Conhecimento. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento. ainda que não completa. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. esta em fase de implantação. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. idéias e experiências. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. d) Para as práticas já delineadas. 6. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD.

não poupando sequer as organizações públicas. Assim. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. a partir de unidades de negócio independentes). Para as organizações. obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único. Do ponto de vista de eras evolutivas. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. Inserido no contexto público. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado. Missão e Premissas). desenvolvido. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. incentivado e protegido.

e expressa a motivação dos empreendedores. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. execução. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. a dinâmica organizacional caminha. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. ainda tímidas. para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. realizar a gestão de performance (mensuração. que é definida e clara. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. base de sustentação. controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. o conhecimento. com o planejamento. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. criação. recomendação e obrigações contratuais). implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil). as interações internas. Outros desafios já estão superados. como ter foco externo (benchmarking da concorrência). com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. Negócio. procuram integrar as pessoas à organização. o seu campo de atuação e sua contribuição social. missão. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . e processo de gestão. renovação e aplicação dos conhecimentos.

b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas. o capital de clientes. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. . e pessoas .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. formar uma rede de processos independentes. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. o capital de inovação e o capital de processo. com atuação integrada de times. baseada em processos. o capital organizacional. o que vale dizer. se relacionem. o capital estrutural. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. a agilização do processo de tomada de decisões. que certamente favorece alguns resultados.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. outra premissa fundamental.otimizar sua gestão.

Certamente quando aplicado ao processo de decisão. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. e o SERPRO. O trabalho aqui apresentado. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . Conclusão. inclusive a gestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. renovação e aplicação dos conhecimentos. criação.informação que. se transforma em conhecimento – ou inteligência. 7. De maneira geral. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. aprendizado abrangendo toda a organização. este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. iniciou sua caminhada para tal.o conhecimento. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos. depois de analisada e contextualizada. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância . Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. passa pela sua organização .

as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. baseada em processos. com o intuito de focar e valorizar as pessoas. que são as portadoras do conhecimento e. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. 1998. Árie de . segundo GEUS6. devem ser o foco central e prioritário das ações. 6 GEUS. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. baseada em processos. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. com o fortalecimento das ligações horizontais. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. deve operacionalizar ainda duas premissas. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. que são defendidos com forte motivação. O foco principal esta nos resultados. Deve ser considerado igualmente que. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. Desta forma. A organização em rede. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. Rio de Janeiro. Editora Campus. visando o atingimento de resultados globais. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. portanto. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. diminuindo as camadas organizacionais. e pessoas. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. 74 .A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. mais importantes que os setoriais.

e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. b) Em função deste conjunto de raciocínios. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. monitoração. e um GI voltado para as Pessoas. qualidade. tratamento e disseminação das informações estratégicas. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. seleção. sensibilização sistemática. e 75 c) d) e) . desempenho. alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. em especial do Capital Humano. conveniência. visando possibilitar a identificação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente.

Caminhando dessa forma. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. 76 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva.

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pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA.” 1 No segmento governo esta consideração. p. Os fatores de produção. do mencionado autor. em especial a Tecnologia da Informação. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. utilizado e atualizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. como a globalização. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. os mercados regionais e os avanços tecnológicos. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. políticas e sociais da civilização humana.5. Talentos & Competitividade. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. bem como sua evolução e gestão. 81 . Temos que decidir cada vez mais on-line. Introdução.

Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo. dentre outros. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. Nesse contexto. Deve-se observar. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. rotinas. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. em especial. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. Michael PORTER. tratando contingências de certa forma previsíveis e. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). De fato. o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. o desenvolvimento de lideranças. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. como conseqüência. Cesar SOUZA. NONAKA e TAKEUCHI. o autogerenciamento da carreira.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. além do desenvolvimento tecnológico. Jeanne MEISTER. criando caminhos alternativos. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. para criar e manter vantagens competitivas. Note-se que os meios de produção tradicionais . Desta forma. a efetividade na comunicação e na colaboração. fornecedores e criadores de conhecimento. instalações . de mercados cada vez mais concorrentes entre si. como Peter SENGE. a resolução de problemas.máquinas. Nesse contexto de grandes transformações. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. Assim. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . de economia globalizada.

Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. que define como meta para a Educação Corporativa. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário.1. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. com visão de futuro. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. MOTOMURA.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando. A autora reforça ainda esta idéia. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa.com. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. 83 . para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”.19. Assim. p. Comunidades que pensam e vibram em harmonia. de imediato. entrar em novos mercados globais. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes. do que o fazer. 4 2 3 4 MEISTER. cit. ou até mais. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades.amanakey. Educação Corporativa. <www. p. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”. “quando percebem a Organização como um todo integrado. op.

como o BankBoston e o HSBC. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6. Motorola. op. Primeiramente. 5 6 7 SOUZA. De acordo com Cesar SOUZA. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. mantidas por empresas como a GE.17. cit.com. FEDEX. Disney. em seguida.br> acesso em 26/07//2000. podem tomar o formato de Universidades Corporativas. cit. Apresenta-se. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”.000. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. nos Estados Unidos e no Brasil. ATT. entrevista <www. Empresas de alta tecnologia.7 Baseado no contexto apresentado. Xerox. p. Southwestern Bell. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão.17. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. como a Disney.valoronline. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. SOUZA. op. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. desde a indústria do entretenimento. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. MEISTER. a implantação de programas de educação corporativa. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa. dentre outras”. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais. caminham a passos largos nesse sentido. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. Jeanne MEISTER. 84 . que dentre outras alternativas.

Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. Ao que parece. do valor do Capital Intelectual das Organizações.89 85 . p.A. os especialistas e autores deste tema. Bases conceituais. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. 2. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. focada na estratégia empresarial. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. Apresenta-se. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER. Revista Você S. O texto matriz desta síntese. Na seqüência. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. até mesmo. parceiros. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização.26. fornecedores e. N. formando uma cadeia de valor. finalmente. seus clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. então. a sociedade. da estrutura do Balanced Scorecard e. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER..

ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. 9 SOUZA. marca a chamada era do T&D. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. Em segundo lugar. a Educação Corporativa. voltada para as habilidades. A visão individualista. aumentam suas possibilidades de reter talentos. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. 86 . por tratar a empresa como um todo. Talentos e Competitividade. cit. p. Neste mesmo contexto. portanto para o mecanismo. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais. Esta é a contrapartida. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. op.3. p.18. As empresas.

de forma a se obter os resultados esperados. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. fundamentado na estratégia de negócios. a definição a seguir parece estabelecer. Executivos e Técnicos da Organização. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. de seu modelo conceitual. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. 87 .. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada. Conforme observa Marisa EBOLI. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. p. Parceiros. Clientes. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. 2. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. a noção de E. que se desdobra em estratégias e ações empresariais.112. Educação para as Empresas do Século XXI. permanentemente. de forma apropriada. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual.C. Conceituação. como suporte à melhoria de resultados do negócio.”10 A partir dessas considerações. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. com objetivo de aumentar. Pressupõe uma prática sistemática. Fornecedores e até mesmo a Sociedade. por tratar o ambiente corporativo como um todo. aplicada de maneira ininterrupta.1. Conforme argumentação dos autores pesquisados. agregando valor ao resultado corporativo. o valor do Capital Intelectual da Organização. assimilação. bem como a respectiva construção de futuro. difusão e aplicação). 10 EBOLI.

e “um saber responsável e reconhecido.” 12 Nesse contexto. 88 . O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. Nov. seguem-se dois conceitos de competências. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000./2000. 11 12 FLEURY.4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. apresentados pela Professora da USP. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O modelo de gestão da organização. Maria Tereza Leme. Competências como “conhecimentos. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. Para facilitar a referência. cit. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa. 2. recursos. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais. op. 2. definidas no referido modelo. FLEURY. Estratégia empresarial. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. integrar.2. Maria Tereza Leme FLEURY. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos.3. Dra. habilidades e atitudes (CHA)”11. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. transferir conhecimentos. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação. que implica em mobilizar. Modelo conceitual.

Além disso. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. prioritariamente. bem como agregar valor aos indivíduos. inclusive. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. recriam.5. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz.6. criam novos conhecimentos e informações. Dessa forma. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. Análise das vantagens competitivas. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. Planejamento Estratégico. o seu meio. 2. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. as Organizações processam informações de fora para dentro. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Deve-se considerar. Nesse processo. tanto a estratégia empresarial. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. Ao inovarem. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. de dentro para fora. continuamente. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários. Mais especificamente. 2. Além disto. habilidades e atitudes que incen89 . com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa.

O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. 2. 2. alinhada ao planejamento estratégico da Organização. portanto. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. juntamente com as competências institucionais. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização. considerando que. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa.7. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. direcionar a EC. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. que podem ainda.8.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. Competências individuais. fundamentados na estratégia empresarial. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. as competências individuais existentes nessas áreas. Dessa forma. 90 . as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa. Competências institucionais. irá constituir os programas de educação. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e.

saber ‘porque’ e saber ‘como’.9. ter capacidade para fazer algo acontecer.96. 13 KIM. quanto como aprendizes. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT. todas as pessoas que compõem a Organização. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. 91 . p. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. quase em tempo real. Conseqüentemente. estruturado e permanente. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. Daniel H. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. A habilidade é o como. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. são igualmente importantes”. menciona em seu artigo publicado em 1993. As pessoas da organização. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. gerentes e especialistas. O Guia dos Gurus. a aplicação. No mundo dos negócios. Nesse sentido. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. eficácia nos custos. O conhecimento é o porquê. formando uma corrente. a parte conceitual do aprendizado. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade.

no contexto de Educação Corporativa.10. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. Dessa forma. interagindo com a EC. informações e idéias que envolvem a relação comercial. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. na cadeia de valor. de caráter impulsionador. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados. atraentes e inovadores. por mais auto-suficientes que sejam. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. pode também ocorrer com instituições de ensino. Os Parceiros. que os aproximam naturalmente. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. As relações da Organização com clientes. Essa atuação integrada. Peculiar parceria. parceiros. influenciam seu processo de gestão e evolução. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. produtos e serviços. A interpretação. fornecedores e até mesmo com a sociedade. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. Abrangência da Educação Corporativa. em função do desenvolvimento conjunto de projetos. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. na Organização. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. 92 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. a partir do momento que esta. necessidades. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. A gestão das Organizações.

torna-se fundamental para a Organização. ou seja.11. Especialistas e Técnicos. também necessitam conhecer os requisitos. o repasse dos dados. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização. idéias e experiências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. as com93 . ainda. Geralmente. Sociedade. no formato de conteúdos. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. 2. mesmo que por influência circunstancial e relativa. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. Fornecedores. comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. informações. eventualmente. relativos aos seus produtos e serviços. A EC contribui. deve-se desenvolver. Executivos. as competências institucionais que. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Produtos e serviços. de forma sistematizada. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. consequentemente. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes. expectativas e área de atuação da Organização contratante. manutenção. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. Nesse sentido. de forma permanente. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. Por outro lado. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. Parceiros. Gerentes. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. Alta Direção. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. Assim.

incluindo-se aí os Clientes.1.397. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. apud BOGMANN. Objetivo. Desta forma. conforme definição conceitual de EC. i. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor. p. Rio de Janeiro: LTC. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. nos programas de educação continuada. Marketing de Relacionamento. Marketing de Relacionamento. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução. Mais uma vez. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Neste contexto. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. Parceiros e Fornecedores. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). para os autores do tra14 KOTLER. 3. a partir das estratégias organizacionais. 94 . na busca da excelência de desempenho. PHILIP ARMSTRONG.m. 2. “Marketing de Relacionamento significa criar. 3. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor.27. p. tornou-se possível. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem.12. manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Princípios de Marketing.

Funcionamento. apresentamos no capítulo V da monografia. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 . sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. 3. 3.3. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. Componentes estratégicos. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa. O Modelo de EC formulado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro. Nesse contexto.2.4. contemplando sua Missão. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. a compreensão do modelo conceitual de EC. Dessa forma. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização. 3. visando a obtenção dos resultados desejados. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. em dois aspectos: e) f) ..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado. Análise corporativa. Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. monitoramento do mercado.4. diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e. a realização de sua estratégia empresarial. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial. etc. 96 . relativo a modelos de EC. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional). diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa.monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro. . consequentemente. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas.1. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro. Projetos Corporativos.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais.

Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. no contexto do processo de Educação Corporativa.4. Programas de formação.3. gerencial.4. focado nas necessidades de negócios do Serpro.6.Master Business Serpro. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas.5. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 . estratégia e prioridades. Implementação.4. 3. do Plano de EC do período. O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada. Avaliação. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. no processo de implementação do plano. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro.2. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício. A proposta do Plano de Educação Corporativa. 3.4. Plano de educação corporativa. em função das seguintes variáveis. MBS . destinadas ao desenvolvimento de competências. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício. bem como as metas a serem realizadas. 3. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas. 3.4.4.

3. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências.7. Organização. 4. formulada a partir do estu98 .9. Execução.10. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. Informações para o controle do desempenho corporativo. uma base conceitual.8. Definiu-se.conceituais de especialistas na matéria. Informações sobre a gestão e execução. a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS.4. 3. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro. então. Organização. Conclusão.4. 3. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos.4. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos . Avaliação. Definição de critérios para avaliação e certificação. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”.4. bem como sua respectiva gestão.

p. desenvolvimento. sociedade. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. como por exemplo os casos do BankBoston. O modelo em questão. entre estratégia e Educação Corporativa. com o contexto e a base conceitual mapeados. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. planejamento. clientes. VISA TRAINING e outras15. A partir deste ponto. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. vantagens competitivas. produtos e serviços. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. Educação para as empresas do século XXI . competências. Modelo de Gestão. aprendizado. 99 . com ênfase na sua estrutura sistêmica. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos.203-215. conhecimento. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. integrando-os num único contexto sistêmico. amplamente descritos. criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial. Datasul. situando-a no contexto Serpro. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. estratégia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. constituindo um espectro bastante amplo. fornecedores. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. parceiros. empregados. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. visão e outros. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. 15 EBOLI.

100 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. Finalizando. há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados. em especial com Clientes. Fornecedores e Parceiros. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa.

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a par dos esforços por avanços tecnológicos. com uma ousadia cada vez maior. estilo gerencial. cresce o empenho na busca de valores. THOMAS STEWART. cuja visão. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. JOSÉ C. normas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. nas empresas. estratégia. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. HIROTAKA TAKEUCHI. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. Destacam-se. de retomada de valores humanos. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. missão. No limiar deste novo século. Introdução. entre eles. IKAUJIRO NONAKA. entre outros. e com a identificação das características das organizações. estratégia de Gestão de Pessoas. estrutura organizacional. Nos últimos anos. cultura. 103 .

para a criatividade. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. Depois. Finalmente. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. o que envolve aprendizado. 2. sem as quais. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. Em seguida. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. de ambiente de trabalho. para a inovação e aprendizado organizacional. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo. de liderança. intuição e conhecimento tácito e explícito. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. de postura e de aprendizado. norteadas pela Gestão do Conhecimento. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Nesse sentido. criatividade. Na seqüência. Primeiramente. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 .

pois: . disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. . c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.dependem das experiências. no subconsciente. processos. A Gestão do Conhecimento está. ou ainda. que se traduzem permanentemente em novos produtos. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.processam-se. 105 . . . em grande medida.envolvem um indissociável processo mental e emocional.A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano. é invisível. principalmente quando envolvem avanços importantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. . copiado e modificado. É ao mesmo tempo individual e coletivo. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas.são processos ativos e laboriosos. de certa maneira. sistemas gerenciais e liderança de mercado.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias. erros e contatos sociais de cada indivíduo. pois reside na cabeça das pessoas.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. . que envolvem todos os sentidos do corpo. leva tempo para ser construído e. Esse é difícil de ser imitado. tentativas. pois: . dessa forma.

Essa coincidência aponta. portanto. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. vêm aumentando. ademais. seus níveis de educação e aspirações. de outro lado. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. Nesse sentido. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. de testar diferentes idéias. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. de forma considerável. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. De fato. Segundo essa abordagem. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. experimentação. cientes da necessidade de se reinventarem. ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. A cultura organizacional se torna. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. de desenvolver suas competências. b) 106 . de normas formais e informais. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. de um lado. adotam estilos. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. estratégico e operacional. A Gestão do Conhecimento implica.

as seguintes atividades: . assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. estão adotando para superar os limites da inovação. em diferentes setores e em diferentes países.estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado.adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. em curto e em longo prazo. d) e) Os avanços na informática. são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. transparência e colaboração ainda são consi107 . essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. em particular. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. . assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. Destacam-se. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa.melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. nesse sentido. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. que diversas empresas. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor). Em grande medida. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. . assim como à geração.

o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. de seus consumidores e clientes. Destacamse. em particular. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. em particular. g) 3. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. assim como da 108 . esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. Enfim. a inovação. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. Da mesma forma. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. do mercado. ou não. de seu corpo técnico e gerencial.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos. Esquematicamente. pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. O modelo a seguir demonstra. de maneira esquemática. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. desta para a estratégia. prevalecerá o enfoque sistêmico. internos e das práticas gerenciais. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. a qual levará em conta a cultura existente. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão. A monitoração dos ambientes exter110 .

a partir do modelo conceitual apresentado. cujas Normas devem explicitar seus princípios.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. portanto. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas. MODELO CONCEITUAL 111 . Por fim. De maneira interdependente. os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. O trabalho visa.

de unidades ou de indivíduos. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. não há. a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. Ao definir essa estratégia. Considera. por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. Assim. também. No segmento Gestão de Competências. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento. de habilidades e de atitudes. No segmento Gestão de Talentos. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. Desenvolvimento de Pessoas. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. O terceiro componente identificado. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. No entanto. Entre esses segmentos. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. São relacionados. na construção dos produtos. no SERPRO. atuais e futuras. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. na Política SERPRO de GCO. para atendimento de necessidades julgadas relevantes. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa.

Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. é importante. com propriedade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. Os instrumentos de Gestão de Competência. A Política SERPRO de GCO aborda. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. nitidamente. Entretanto. assim. de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. Nos capítulos posteriores. não é suficiente para atingir os resultados esperados. para si e para a empresa. buscam. 113 . Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. Em geral. descritos acima. que são repositório do conhecimento da organização. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. de forma incompleta. por mais eficiente que seja. Ao término desta análise. produzem resultados efêmeros e. não perceberem. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. Um processo de sensibilização. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. 5. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Entretanto. Entretanto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas.da carreira vitalícia à empregabilidade. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. Busca de maior qualidade de vida. . viagens culturais e eventos artísticos. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. . Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. 114 . As pessoas estão buscando mais o seu lado interior.do empregado a Talento Humano. ou seja. . Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada. mudança na relação empresa / empregados: . esportes.da relação empregatícia à relação de parceria. Quanto às pessoas.do salário fixo à remuneração variável. Aumento do interesse pelas artes. lazer. nas pessoas.

fundamentada na valorização do Capital Humano. em especial para o processo de Gestão de Pessoas.da mão-de-obra barata à Learning Organization. Diretrizes. do corpo gerencial e dos empregados. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção.1. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização. à percepção do ambiente externo 115 .da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). posturas. . a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento. e) gestão de recursos humanos: . à troca de conhecimentos. 5. à iniciativa. que represente uma postura. As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo. .envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização. darão ênfase a comportamentos. ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes. em nível estratégico e geral. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. à busca da inovação.

incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. Quanto às Diretrizes. b) c) d) 116 . dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. por área de atuação. produtos. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. e valorizá-lo. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. foi identificada a de número 8. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. processos. como é o caso do processo Reconhecimento. Assegurar a identificação. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. Na relação de Políticas apresentadas. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. serviços e negócios. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. projetos. que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. 117 c) .Recrutamento e Seleção. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. refletidas no desempenho das atividades. de três visões gerenciais. e às competências individuais: iniciativa. Neste segmento.1. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. b) 5. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia. como premissa. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso. capacidade criativa. trabalho em equipe. a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos. no mínimo. referentes às competências essenciais do SERPRO. habilidade para tratar situações de conflito. As Diretrizes definidas para este segmento têm.1. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento.1.

3 . destinar. volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa. dirigido para uma política de cargos e salários.Reconhecimento e recompensa. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados.1. com o objetivo de fazer com que o processo atual. Neste segmento. com interação entre as demais equipes. b) 118 . e) f) g) h) i) 5. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. anualmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado.

viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa. como exemplo. com prêmios monetários ou de outra natureza. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados.1. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos.Carreiras.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. como exemplo. 119 . definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais. emocionais e habilidades não puramente cognitivas.4 . com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. a liberação do trabalho por um ou mais dias. combinada com tempo livre e outros. Neste segmento. voltado para um encarreiramento vertical. d) e) f) g) h) 5. com o objetivo de transformar o processo atual. definir cesta de possibilidades para livre escolha. como sugestão. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa.

Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. com cobertura de 85%. por um ano. técnicas e gerenciais. desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. uma vez implementadas. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. pelo menos. admissões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. por ser empresa pública. Entende-se. entretanto. que destaque aceleração de evolução funcional. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. 6. à 120 . o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. em diferentes áreas da empresa. em muitos casos. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. remanejamentos internos. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. principalmente. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas.

assim. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. deverá ser estimulada. e ao corpo gerencial. de forma geral. Caberá à alta liderança. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. ter orgulho de nela trabalhar e. naturalmente. os gerentes precisarão estar preparados. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. em particular. Não há lugar para desperdício. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. em sentido geral e. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. Para desempenhar tais papéis. em particular. mantidas por interesses comuns de seus participantes. O gerente atuará como um maestro. Criar desafios. Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. identificar desvios. 121 . A criação de redes diversas. construir seu futuro e realizar seus sonhos. Na organização. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias.

Diretrizes e ações. abaixo propostas.1 . A crença na idéia. As Diretrizes são enunciadas com a letra D. 122 . organizacional e dos produtos e serviços. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. à criatividade. seguidas de sua respectiva ação proposta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. ao aperfeiçoamento pessoal. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. ao aprendizado. com objetivo de discutir. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos.1. D. por pressuposto. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. enfim.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. 6. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento. A. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. enunciada com a letra A. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados. interesse. emoção e persistência do próprio empregado. fomentador. As Diretrizes e Ações. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase.

4. A.5. A.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança. com técnicas de atuação tipo Coaching.2. catalisador de talentos. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. transparência. D.3.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento. A.2) Garantir a criação. D.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado. credibilidade e respeito mútuos. liderança. A. 123 .3. D.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D. que estão estabelecidos no Sistema Perfil.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional. A. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.

É mais do que isso. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. A partir desse estágio. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. tecnologias envolvidas. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. de criação e aprendizados individual e coletivo. em síntese. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. Entende-se. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. Entretanto. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. entendimento dos processos humanos de aprendizado. que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. modelos organizacionais e práticas gerenciais. envolve compreensão. A adoção de políticas. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. postura. Como exposto. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. compartilhamento de conhecimento. assim. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. Conclusão. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. de liberdade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. 124 . ambiente econômico e social. Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana.

a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. que. Finalmente. com maior ou menor intensidade. as práticas de Gestão do Conhecimento. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. o SERPRO tem adotado. Ao mesmo tempo. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. Entretanto. de forma concreta. em Gestão do Conhecimento. constatou-se que a empresa busca. de forma bem definida. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. a valorização do Capital Intelectual. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. 125 . Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. sempre existiu e foi praticada nas empresas. Em particular. a agregação de competências estratégicas para a empresa. Conclui-se. nas sete dimensões. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. também. não se encontram implementados mecanismos de registro. de forma inequívoca e tempestiva. Em razão do exposto anteriormente. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. adotar política.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. de alguma forma. foram listadas diretrizes que. é notado que. segundo TERRA (2000). das sete dimensões. se implementadas. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial. no mínimo. participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. remuneração por competência. 126 .

1998. SERPRO. Thomas A. Gestão do Conhecimento. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Gente. Idalberto. Ikujiro. 1998. PROPOSTA Perfis Profissionais. RARH. 1997. Hugo. MARINI. Hirotaka. Caio. Relatório da Consultoria MCG.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. 1997. Rio de Janeiro : Campus. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Política de Gestão do Conhecimento. 2000. A Competência Essencial. São Paulo : Atlas. _____. NONAKA. STEWART. Política de Gestão de Pessoas. Regimento de Recursos Humanos. SERPRO. NISEMBAUM. TAKEUCHI. São Paulo : Negócio. 1998. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.. 1997. TERRA. Recursos Humanos. 1997. 2000. 127 . José C. 2000. Relatório da Consultoria MCG. Rio de Janeiro : Campus.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

pertinentes à 129 . A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C. Introdução. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1. e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO.

junto aos clientes. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. principalmente. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Na segunda etapa. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. Composição e medidas do capital intelectual. pois exige uma 130 . mercado e sociedade. àquelas de caráter estratégico. 1. palestras. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. Os debates. trataram de questões ligadas ao SERPRO. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. tal como. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. seminários e trabalhos em grupos. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. o tema central é relativamente novo. A terceira etapa é fundamental. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet.

STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). pois não se trata de valor de mercado.Data. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston. 1. no longo prazo. ou unidades de negócios da própria empresa. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação.1. O valor de mercado é mais alto. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. Parkinson. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. Hewlett . a Skandia AFS e a Celemi. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . ou divisões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração. O valor monetário do intangível. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional. Este tipo de ativo não aparece no balanço. líder de 131 .Packard e a Merck & Co. Illinois.

Para a indústria farmacêutica. 3. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. e sua equipe. pare: o método da NCI não funcionará. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. Benefícios econômicos são promovidos por marcas.694 bilhões). o excesso é de U$ 2. 2. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. maior capacidade de lançar novos produtos. 1.953 bilhões. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas.39 bilhões. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. 4. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. Calcule o “retorno em excesso”. Para o mesmo período de três anos. tais como. esse índice é de 10%. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica. No caso da Merck: US$ 3. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. 132 . 5.953 bilhões). Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos.694 bilhões. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. poder de preço. alcance de distribuição. No caso da Merck.

rotatividade das pessoas. As medidas de Capital Intelectual . atitudes de funcionários. Seguem medidas que permitem avaliar expertise. capital estrutural e capital de cliente. se dividem em medidas de capital humano. segundo STEWART (1998). o resultado. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. Para isso.2. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. A inovação. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. divida o prêmio por um percentual apropriado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. Como pode-se observar. No caso da Merck é US$ 1. e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. 7. posição hierárquica na organização. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. por exemplo. o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. Pague o imposto. 1. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. ou seja.65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). 133 . Medidas segundo a visão de Stewart. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. o custo de capital da empresa. Calcule o valor presente líquido do prêmio. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso.

Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). entretanto. Valor agregado por especialista e por funcionário. podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas.

qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa. e se alguém pagaria por ele. resultados de testes proprietários. tem valor para outras empresas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa .inclusive headhunters . até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. amplitude de uso. manuais padrões de controle de qualidade. cláusulas de exclusividade. status legal. deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. propaganda. garantias. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis. registro de marcas registrada e etc. e medidas de eficiência organizacional. 3. Conjunto técnico: segredos comerciais.auxiliada por valores relativos à participação 135 . design e direitos autorais de embalagens. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. 2. processo de gestão de ativos. expectativa de vida e etc. etc. apud STEWART (1997): 1. margem de lucros incrementais. ou seja. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. licenças. nome e logotipo da empresa. Conjunto de marketing: direitos autorais. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível. sistemas de segurança. fórmulas. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 .

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Tempo médio de casa 7. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Número de empregados 5. Índice de empowerment (por 1000) 4. Idade média dos empregados 10. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. Capacidade da rede/empregado 8. Conhecimento de TI dos empregados 12. Número de gerentes 8. Contratos redigidos sem erro 5. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. Despesas com TI /empregado (R$) 10. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. custo anual per capita de programas de treinamento. Número de empregados temporários em período integral. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. 18. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. Foco Humano 1. Despesas administrativas/receitas totais 2. Capacidade do equipamento de informática 13. Custo anual per capita dos programas de treinamento. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Número de gerentes do sexo feminino 9. Índice de motivação (%) 3. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. Pontos funcionais/empregado-mês 6. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. Índice de liderança (%) 2. Rotatividade dos empregados (%) 6. Número de empregados permanentes em período integral 13.tops/empregado 7. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . comunicação e suporte. PCs e lap. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12.

Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. rendimentos 17. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Idade média dos clientes. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Duração média dos clientes em meses 18. Idade média das patentes da empresa 32. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Patentes em fase de registro 142 . Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Despesas de treinamento/empregado 9. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Índice de satisfação dos empregados 3. nível educacional. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23.

Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. do Financial Accounting Standards Board (FASB). Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. sem mudanças em vendas. porém para uso refinado no futuro. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. a engarrafadora. caso seja importante para a empresa. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. O impacto dessa mudança de legislação será variado. que podem ser alteradas. fluxo de caixa ou gerenciamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. que devem ficar 122% maiores em 2000. incluídas ou excluídas. combinando cada foco com as avaliações monetárias. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. Atualmente. talvez tenham lucros por ação disparados. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. 143 . a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável.

Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. 12. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 4. 144 . 19. Fonte : EDVINSSON & MALONE. 6. 8. serviço e suporte. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. Investimento no suporte aos clientes. Capital Intelectual 1998. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). 11. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. 20. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 18. 15. 13.173. 16. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 17. Investimento em TI aplicada à administração.p. 3. Investimento no serviço aos clientes. Investimento no treinamento de clientes. Novos equipamentos de TI. 10. Investimento em treinamento. 5. Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 9. 7. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 2. 14. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados.

Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . quando somadas. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. 145 . Do mesmo modo que a variável “C”. mas com resultados em porcentagem. Por isso. 1998. Índice de Motivação (%) 5. A este valor monetário se denomina “C”. Retenção dos empregados (%) 9. Este conjunto de variáveis. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. Índice de Liderança (%) 4. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. Índice de satisfação dos clientes (%) 3. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. Participação de mercado (%) 2. Desempenho/meta de qualidade (%) 8. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. Índice de horas de treinamento (%) 7. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Capital Intelectual .p. Entretanto. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização.177.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual . Índice de Liderança (%) = 0. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x).93 6. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo. Índice de Motivação (%) = 0.53 5. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0.78 3. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e. e x o número destes índices. Participação de mercado (%) = 0. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor.91 8.46 2.91 146 . ou seja. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência. Por exemplo. Retenção dos empregados (%) = 0. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”. Por outro lado. Índice de horas de treinamento (%) = 0.87 9. se obtém a média aritmética.45 4. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0.95 7.

ativos e participação acionária. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). Por outro lado. As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. tais como. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. Navegador e avaliação de capital intelectual. Uma medida que pode ser importante para uma empresa. que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. demonstrando superação própria. o fluxo de caixa. 5. talvez seja desnecessária para outra. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. 1. conforme demonstração a seguir. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual .85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . e indica uma direção. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . 147 . Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. CI = i C = > CI = 0.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. conforme preconiza STEWART (1998). ampliando o seu valor monetário. retorno sobre vendas.

As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. Fonte : ROBREDO. Working Knowledge. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. Para ROBREDO(1998). pois análises isoladas podem distorcer os resultados. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. 2. que contempla desde o dado até a inteligência. pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. 1998 148 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. depreciação e obsolescência. Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. Inversamente. Jaime.

e explícito. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais. 149 . pode ser compreendido como tácito. Entretanto. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. segundo DRUCKER. Segundo ROBREDO. Informação. coordenados entre si. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. sistema. compreendido como organismo. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. focalizada em resultados. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. ações ou funções. serviço) que se pretende construir. é um conjunto de dados agregados de um valor. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. Conhecimento. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. evolução ou elaboração. Segundo NONAKA.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. processo. progresso. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. estabelecem o sentido ou uma ação. para gerar as soluções necessárias. Sistema entende-se como um conjunto de atividades.

Informação e conhecimento como bem econômico..1. 3. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu. desfecho. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. conclusão. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. recursos disponíveis. (. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. 3. etc. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos.. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. termo. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 . principalmente. Desenvolvimento de Sistema é especificar. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. preços.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”. Compreende todas as ações. construir. tendências tecnológicas. aquilo que dá por encerrado um assunto. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. a partir de 1960. Os aspectos econômicos da informação. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. a questão da transformação da informação como bem econômico. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais.

tais como: a) é um recurso ilimitado. James Brian Quinn comenta que. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. À terra. em alguns aspectos importantes. com raras exceções. serviço ou tecnologia. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. Trata-se do valor do conhecimento. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. marketing. razoável de objetividade. dadas as suas características subjetivas. mobilizar e organizar o conhecimento. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve. é propagável e utilizado para gerar progresso. descentralizando a riqueza. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. como know-how de tecnologia. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. Com relação ao conhecimento. equipamentos. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. está distribuído pelo mundo. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. devidamente já classificado como recurso econômico. criatividade pessoal e inovação. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. compreensão das necessidades dos clientes. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. os recursos naturais e o capital. no mínimo. 151 . desenhos de produtos. os quais eram básicos na sociedade industrial. diferentemente da época industrial. com grau. planta . e o diferencia dos demais recursos econômicos. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico.

ou seja. Entretanto. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. 3. A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. Assim como a informação. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. indispensável. Não como o substituto definitivo. tangíveis e intangíveis. Para tanto. mas como um requisito básico e. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. como valor para usuários. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. Deste modo. tempo e energia economizados. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. como ela morre ou é reformulada. como exemplo: consultorias. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. O conhecimento é o novo recurso necessário. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . utilizando uma estrutura leve.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. como uma escolha de investimentos empresariais.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. também. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes.

O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. contribuintes ou não. Na época. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente . conforme define FRESNEDA (1998). preocupado com a performance geral da organização. tal como o cliente de uma organização privada. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. Uma espécie de medida de performance da organização pública. o contribuinte. chamadas de tecnologia da informação. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. ele é um cidadão. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . na perspectiva da sociedade. segundo.Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. ele é receptor dos produtos e serviços gerados.cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. O setor público não está impassível a essas mudanças. No caso do Brasil. considerando que a sociedade. Assim. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. tratamento e disseminação. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. ou melhor. com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. é o Institutional Accountability.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. armazenamento. estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. com o mínimo de estrutura hierárquica. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. formas de organização. cujos clientes são os cidadãos do país. É importante classificar os clientes de uma organização pública.

resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. ou seja. conforme afirma CASTOR (2000). perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. Em contraponto. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. No passado. o executivo público. Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. é crescente o envolvimento de organizações privadas. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. metais preciosos. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. 154 . em forma de benefícios mensuráveis. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade.

A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. como exemplo de ativos intangíveis. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. ou seja. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . dentre outros. e respeito às obrigações contratuais. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. e redução de custos administrativos. Denominada de revolução do e-goverment. consultas populares e ombudsmen eletrônico. inclusive no setor público. como exemplos. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão. ativos tangíveis. se refere aos produtos e serviços. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. Atualmente. A British Petroleum. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. bancos e representantes comerciais. otimizando a prestação de serviços. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. fluxo de recursos. Deste modo. a partir da utilização da tecnologia da informação. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo.

elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado. com base no conceito de Capital Intelectual. 4. Neste contexto de Economia do Conhecimento. e do “modelo de benefícios”. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. bem como. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. preconizado por EDVINSSON & MALONE. A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. Deste modo. para evitar a reinvenção da roda. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação.

e equivale ao Capital Estrutural. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI. o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos. menor que o valor da solução. A seguir é apresentado o modelo de valoração. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação . na maioria das vezes. bem como suas premissas e características. Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente. do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes.TI que poderá ser aperfeiçoado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos.

e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente. é aplicado em quatro etapas: 1. 2. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. 3. (por exemplo R$ 3 milhões). 4. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . especialmente. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. Mensuração do valor do Capital Intelectual. com base no conceito de CI. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. As etapas serão detalhadas. de forma a demonstrar o modelo proposto.

00 > 1 3. Ambiente tecnológico. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. foco no processo. Oportunidades e impactos positivos. resumidos. verifica-se que a relação é maior do que 1.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI. é atendida a condição básica do modelo. Logo. Setores da economia que serão impactados. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. Finalidade da implementação. foco no cliente. Indicadores de desempenho. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. Público alvo. e representativas do foco financeiro. Abrangência. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300.Cidadão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI. adequados e exemplificado a seguir: 159 .

Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . 7. 11. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 3. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 12.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. 10. 8. 5. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). 17. 14. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 16. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. 9. Investimento em TI aplicada à administração. 13. Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 2. Investimento em treinamento. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. 4. 6. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 18. 15. Novos equipamentos de TI. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. serviços e suporte. Investimento o registro da marca (logotipo/nome).

é igual a R$ 4.90. Assim. Índice de clima organizacional (%) 6. Logo. Índice de amplitude gerencial (%) 5. Desempenho/meta de qualidade (%) 9. Participação de mercado (%) 2. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0. 161 . a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. mas com resultados em porcentagem. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo.5 milhões.90 = R$ 4. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. Índice de horas de treinamento (%) 8. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4.5 milhões. De mesmo modo. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”.

conforme o modelo de valoração.00 milhões = 100 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente.50 = 1.00 162 . conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4. com base em CI.5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI. demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4.00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300. milhões = Valor da solução = R$ 304. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI .5 vezes maior que o preço da solução em TI. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI .5 3.

Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento. pago pelo cliente. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO). vale 101. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta.67 4. Conclusão. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes.5 3.00 = 66.7 unidades monetárias em benefícios aos clientes. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304. O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado.50 = 101.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI.5 vezes mais. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado. pioneiro na área de informática pública brasileira. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 .00 5.

o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. Sveiby. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes.variam conforme o caso . Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. durante e após a venda. de “tangibilizar” o intangível. numa decomposição em escala menor do que aquela. ou produtos e serviços. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI. portanto. no entanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. Assim. de valorar uma “parte” da organização. “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. cada vez mais. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 . a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. Assim. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes. Autores como Stewart. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”. O ineditismo deste trabalho é. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. Esses autores. A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. No que se refere a responsabilidade social. de forma prática e objetiva. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. Por outro lado. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. junto ao corpo gerencial e funcional. Finalmente. ressaltando as economias advindas da mesma. é recomendável a sensibilização. as receitas decorrentes da sua utilização. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. para a importância da mensuração do Capital Intelectual. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. 165 . aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa.

A Construção do Conhecimento. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro. Harvard Business School Press. Metodologia Científica. Larl Erick: A nova riqueza das organizações. São Paulo: Makron. Gestão do Capital Intelectual. McKENNA. PUC-PR / SERPRO. FRESNEDA. Regis. DRUCKER. Revista TEMA.71-90. agosto. Rio de Janeiro: Campus. 2000. Michael S. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. governo e burocracia na terra do jeitinho. Antônio Raimundo dos. Gestão do Conhecimento. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. Thomas A. 1998. n.1998. SANTOS. ed. 144p.: Capital intelectual. MINISTÉRIO da Fazenda.1. 237p SVEIBY.1. outubro. 1998.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. p. Brasília. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. 1999. 1998. v. IBQP. ano XXV. 1987. Working Knowledge. 1999. São Paulo: Pioneira. Carlos O. No. RESENDE. Brasília. Ed. Rio de Janeiro: DP&A . STEWART. REZENDE.2000. 2000. Yara. 2000. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. Rio de Janeiro: Campos. Rio de Janeiro: Campus. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. Boston. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. 2a. 1999. um novo caminho. Leif & MALONE. Jaime. Peter: O poder da informática.ROBREDO. MINISTÉRIO da Fazenda. CASTOR. São Paulo. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas”. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Revista do Serviço Público. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. QUANDT. 166 . Marketing de Relacionamento. 22set-out. 151. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. 11a. São Paulo: Nobel 2000. Linha Gráfica Editora. 1998. HSM Management. Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. EDVINSSON. jan-mar/1998. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor.

167 . DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas. Considerou-se que um modelo. objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. Finalmente propõe-se. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. autora deste trabalho. efetivamente. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. Neste trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. Introdução A equipe. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. e especificamente como contribuição a melhoria contínua. PARA O SERPRO.

assistência técnica. às vezes escasso. preço. mas que idealmente deve ser compartilhado. distribuição.1 O que é capital do cliente. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. Os componentes do capital do cliente .1 Capital do cliente.estratégia competitiva. embalagem. 2. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. Na economia do conhecimento. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. O conhecimento das pessoas. para que seja viável. sem distinção entre eles. 2. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. aplicável. 2. com os funcionários. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing.1. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. a informação é mais valiosa do 168 . com os clientes e fornecedores. numa economia intensiva em conhecimento. serviços. adquire características de um bem valioso. sobre capital intelectual. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. filosofia institucional. marca.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta.

no cômputo geral. devese observar a cadeia de valor intangível. como controle de estoque. 2. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor. os clientes tem mais informação do que tinham. 169 . projetos de desenvolvimento conjunto. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para. Informações compartilhadas são valiosas. Os gerentes devem investir em seus clientes. e incorporar esse valor a sua margem de lucros. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. Uma cadeia de valor. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. e acordos de marketing e distribuição. são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. troca de capital intelectual.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. O valor é agregado em cada etapa. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. O intercâmbio eletrônico de dados. inspeção. cobrança e compra.1.

contabilidade. como empresa da área de Informática. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa. aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. etc. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). - - - 170 . pense de forma integrada com o cliente. divida os ganhos com os clientes. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. faz: criou uma linha de chat de clientes. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. fazendo pedidos diretamente. Especialmente com os principais clientes. como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo. – o poder volta ao equilíbrio. Resultados: serviços melhores. tecnologia. sem custo algum.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . engenharia e outros. Em vez disso. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros.inove com os clientes. marketing.

Não é fácil aproveitar as competências do cliente. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. em troca. que as empresas avancem nas relações de troca. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. terá de mobilizar grupos de clientes. pôr fim. espontaneamente. Analisando os mecanismos de permissão.1. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. Segundo GODIN (1999). amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. para o cliente é ao contrário. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração. Para isso. o segredo está na transformação dessa conquista. De início. a responsabilidade e os lucros da empresa. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. 171 .3 Clientes como fonte de competência. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. muitas vezes percebe-se que. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. mas para que isso ocorra. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. estabelecendo privacidade. tornando-o permissível essa aproximação. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. administrar as diferenças entre eles e. aumenta a confiança. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. não se compra autorização. claro e constante. Para que não ocorra desgastes. A industria de software. criar experiências personalizadas junto com os clientes. os mesmos permitem. Por meio do Marketing de Permissão. A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas. pôr exemplo.

o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. embalagem e outros detalhes desse tipo. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. é fácil para os clientes da nova economia formar. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. contudo. comunidades virtuais que se auto administram. vêem o software como um mal necessário. portanto. Graças à Internet. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. No novo mercado. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. - - - - 172 . E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. porém. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. No passado. É fundamental. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. quando o cliente sabe o que quer. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. Outras pessoas. pôr iniciativa próprias. que as empresas entendam muito bem a finalidade. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes.

outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. de produtos e serviços variados. Amplamente usada na Web. Depois da Internet. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. colaboração. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. redes. Mas o cliente. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. Em uma segunda etapa. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. em muitos casos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. a customização envolve a escolha. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. pelo cliente. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. 173 . E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. sem pestanejar. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. E. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. Falam de alianças.

inteligência na análise de dados. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. personalização dos sites e das experiências de compra.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Porém. Em última instância. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. partindo da alta direção. que deve mobilizar a empresa como um todo. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e.uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. ou seja. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. Assim. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. comunicação dirigida e personalizada. Em seguida. finalmente. para a empresa ampliada. etc. O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. aproximando e focando a empresa para o cliente. é tratar o cliente diferente de forma diferente. Isso tudo.). Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital.

que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. principalmente quando trata-se de produto técnico. torna-se o produto muito parecido. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. 175 . pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. pelas pessoas. não se pode perder tempo. pois passa a diferencias marcas. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. criando assim um vínculo com esse público. operações empresariais e relacionamentos humanos. sem copiar modelos existentes no exterior. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. no final das contas. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. O CRM está em fase inicial. B) Marketing de serviço. Mas. Com isso. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing.

A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. quer de modo direto. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. até mesmo a indireta. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. na capacidade de decisão rápida. Assim. D) Endomarketing. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. O vendedor deve entender o cliente. funcionários das empresas. harmonizando e fortalecendo estas relações. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. pois empregados motivados beneficiam as instituições. quer como serviço que está agregado ao produto. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. principalmente porque não há quem compre produtos. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. como na área de serviço. ou seja. O foco é sintonizar e sincronizar. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. projetando-as externamente. mas sim. o conhecimento. no poder descentralizado. 176 .

uma vez que. mas sim. Resumindo o objetivo de Endomarketing. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. manter e atrair clientes. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. empregados conhecem suas tarefas. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. os empregados tornam-se os maiores aliados. Neste sentido algumas práticas são identificadas. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. consiste em atrair e reter o cliente interno. treinamentos realizados constantemente. transmitindo responsabilidade. ou seja. modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. ao cliente e valorização dos empregados. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. Dessa forma. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. vontade de participação e capacidade de iniciativa. não são transformados em algo que eles não são. os empregados. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. 177 - . de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. tirar deles o melhor que possuem. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos.

O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. Assim. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. E) Pós-marketing. pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. é também uma estratégia a longo prazo. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. o Pós-marketing torna-se crítico. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento. Para MCKENNA (1992). Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços. gera confiança mútua e eficiência.na identificação da base de clientes. a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente. Para retenção de cliente. uma vez que. permanente processo de informação e comunicação. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. no conhecimento de suas necessidades e expectativas. pôr tanto. nos seguintes aspectos:. . todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. processos de avaliação transparentemente. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado.

as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. sejam iguais em todos os canais. mas sim. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. Ao que parece. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. no fornecimento de canais de comunicação amplos. o valor e os benefícios proporcionados a eles. Para poder oferecer experiências personalizadas. 2.1. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição. em comunicação e em design de produtos. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. Para alguns negócios. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos.4 Gestão da experiência personalizada. principalmente aqueles em setores tradicionais. É ad179 . As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. a experiência personalizada do indivíduo. o seu esforço principal é a retenção do cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. Qualquer que seja a solução.

A nova economia exige. tem que se ter também preço competitivo. evidentemente não de maneira rígida. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. Em suma. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. As experiências transcendem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam. e até mesmo incitá-las. uma grande integração com o mercado. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. pois quando se trata de relacionamento. 180 . e que na sua maioria. uma tática a ser seguida. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. 3. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. Não basta mais possuir um produto de qualidade. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. qualidade de atendimento. de forma quase equânime. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. para que as empresas tenham chances de sucesso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. dotados de caraterísticas dinâmicas. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. são esses.

de maneira mais verdadeira e confiável. conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. a participação do cliente em todo o processo negocial. há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. visando assegurar vantagem competitiva. chamado apenas de Cliente e o interno. 181 . tais como: concisão e objetividade. e no investimento em Marketing de Relacionamento. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana). precisa considerar alguns aspectos cruciais. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. economizam etapas e aperfeiçoam processos. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. pois reduzem custos. praticidade e coerência das regras estabelecidas. O externo. prioritariamente. viabilidade de implantação no ambiente proposto. 3. denominado por Público Interno.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. no Endomarketing. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. em qualquer área.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. evitando possibilitar interpretações dúbias. O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes.

diretamente conectados e atendendo.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. percepção de preços altos pelo cliente. os valores dos clientes. 3. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes. objetivando garantir a estabilidade desejada. pois reflete uma mudança cultural.2 Justificativas.1. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. pelo cliente. tais como: 182 perda de competitividade. vem sofrendo uma série de impactos. nos últimos anos. empresa ainda com resquícios da cultura fabril.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. - - - 3.1. as empresas públicas. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. antes de tudo. . tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços. falta de Marketing Externo e Endomarketing.

supressão de serviços por decisão política. 3. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo.1. 3.1.3 Fundamentação do modelo.4 Premissas do modelo. 183 - . perda de posição no ranking das empresas do ramo. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro). O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços. lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa. evasão de conhecimento para a concorrência. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema).

No caso do governo federal. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. Há 184 . gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente. o que é bastante diferente. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa. diferenciar. quanto à missão. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. a longo prazo também é bom para a empresa.1. De modo geral. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. cultura.5 Limitações. - - - 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade. aquilo que é bom para os clientes. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas). interagir e personalizar. e do alto valor dos projetos. uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes.

Ações governamentais. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. que contempla o capi185 . 3. de relacionamento com o cliente. O Teórico. que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. mesmo em segmentos limitados. que define a base filosófica de atuação do Modelo. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. e ampliar a oferta de seus serviços na Web. e finalmente. o referencial Operacional. É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. ainda trazem muito as características operacionais.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. se efetivamente implementadas. estando fundamentado por três referenciais. e não de foco nos clientes. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções. refletindo no capital estrutural do SERPRO. o Filosófico.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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se de investimento de capital. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. fornecedores. sustentando a vantagem competitiva.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. quais sejam: concorrentes. e outros. O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: . Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços. . O SERPRO e a Educação Corporativa. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. analistas consultores em TI. entrar em novos mercados globais. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual. fabricantes de periféricos. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades. inspirada num aprendizado permanente. - d) e) f) g) 191 . se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. distribuidores.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. no contexto da gestão do 195 . Diante deste contexto. de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. com suas atividades de coleta. a informação disponível aumentou exponencialmente. o presente trabalho tem por objetivo. As unidades de informação. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. Atualmente. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. informações e experiências. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI.

destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. como o seu registro e o compartilhamento. Utiliza como experiência piloto. em seguida. na hora certa. A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. Como um serviço surgido na década de 60. para a pessoa certa”. contemplando todas as etapas de planejamento. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. Dessa forma. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. A prática da gestão do conhecimento.1. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. Descreve-se. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. controle de qualidade e avaliação. a proposta de implantação de um serviço de DSI. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. identificadas nesta análise. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários. em função dos objetivos da organização. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . 2. Finalmente. Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. desenvolvimento e implantação.

para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. o qual se vende. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. Já no Século XVIII. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. por outro. A cada dia. dezenas de livros. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. relatórios. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. dentre eles o DSI. sem que se precise dele abrir mão.17). O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível. 197 . a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial. as unidades de informação e seus serviços. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. O tratamento do conhecimento como mercadoria. 2. Segundo ROCHA (2000. se empresta. Daí por diante. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. 2000). na busca pela produtividade e inovação. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. p. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. são importantes mecanismos de coleta. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. Nos últimos 50 anos. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. Neste contexto. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. Se por um lado. sendo considerado o principal ativo da empresa.

distribua as informações relevantes aos usuários. Se por um lado. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978. FREUND e TOMITA. Por fim.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura.” (LUHN. periodicamente. Idealizado por HANS PETER LUHN. vindo de quaisquer fontes. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . é grande. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa. A seleção.p. que serão divulgados pelo serviço. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. onde autores como LONGO. artigos técnicos. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições. o levantamento do perfil de interesse dos usuários. são tratados e incorporados às unidades de informação. a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. da IBM em 1961. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. análise e indexação de documentos. No Brasil. para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção.1961. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. por outro lado. a Revista de Biblioteconomia de Brasília. e a adoção de algum critério que. BARREIRO. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). entre outros documentos.

controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. processo. serviço. especialidade. p. temporal. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. Por último. O próximo passo é o levantamento. arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. ocasionados por perfis mal elaborados. referências bibliográficas relevantes. deve-se prever ações para a identificação de erros. palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. recuperação da informação – realizada por computador. menor será a relevância da recuperação e vice –versa. a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. os usuários por 199 . 1980. telefone. seus objetivos e vantagens. produto. como funciona. após os controles de expedição (NOCETTI. área de negócio. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. etc). b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. descritores. que possibilite a delimitação do campo de interesse.15). análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. onde quanto maior a exaustividade do perfil. para processamento automatizado. unidade. e-mail. que representem os temas a serem recuperados. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. É comum. necessidades e interesses dos usuários. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. onde são registrados seus dados cadastrais (nome.

(c) codificação. OU. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. planejamento. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. (d) digitação e arquivo. Além dos aspectos técnicos descritos acima. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. que se transformam em novos produtos e serviços. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. a implantação de um serviço de DSI requer. entre outros. relatórios. As operações são (a) análise dos perfis. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. Uma vez elaborados. arquivo de perfis. manual de procedimentos. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. maior será a produção de novos conhecimentos. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. também.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. etc. operacionalização e avaliação. conectados por operadores booleanos (E. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. para qualquer tipo de organização. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. dados estatísticos de atendimento. avaliação de qualidade das disseminações realizadas. o desenvolvimento de operações gerenciais. seja pela busca e organização de 200 . tesauro. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. (b) desenvolvimento do vocabulário.

criada e regida pelas Leis 4. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. Conforme Estatuto. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. O SERPRO. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional.1. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. 201 . é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. pela natureza de seus negócios. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados.615/1970. Decreto 1451/1995. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. em especial. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. 3. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda.516/1964 e 5.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas.

baseada em processos.02 de 30/06/97.º 01/97 de 30/06/1997. Autonomia com responsabilidade por resultados. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. Ênfase no conhecimento. Cabelhe também. orienta e monitora. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. 202 . porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. Alinhamento estratégico. Quebra das barreiras entre áreas. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial. Na prática. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. a satisfação e motivação dos empregados.2 . Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido. totalizando três classes de unidades: Negócio. Infra-estrutura e Corporativa. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade. Organização em rede. as Unidades Organizacionais. com a finalidade de assegurar o foco no cliente. A Unidade Corporativa. Além disso. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. a qualidade nos serviços. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. vinculada à direção da empresa. na inovação e pessoas. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. no nível estratégico. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). produtos e serviços.

Sistemas de Informação.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. tais como: Normas e Padrões. inicialmente. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. sendo composta. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. Segurança do Negócio. necessite utilizá-los. Relacionamento com o Mercado. Gestão e Resultados. 203 . Logística.º10 de 30/06/1997. Tecnologia. identifica onde estão esses conhecimentos. Comunicação. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes. por 13 processos corporativos. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Organização e Estrutura. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. 3. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. na Organização. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. Gestão de Pessoas. Relacionamento com Fornecedores. Inovação e Melhoria Contínua. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade. com atividades especializadas e da mesma natureza.

indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. implementa metodologias. pelo menos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. os seguintes itens: 204 . no âmbito da Empresa. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. administrado pela coordenação do processo. na íntegra. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional. cumprimento da Política SERPRO de GCO.º 74 de 22/ 09/2000. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n. tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. considerando as variáveis inovação e criatividade. protege o conhecimento. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. para todos os empregados. em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. todos empregados do SERPRO.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO.3. integração das aplicações de escritórios (ex. ambiente de colaboração (CHAT. Workflow. ferramenta de pesquisa. integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). solução como foco auto-sustentável 3.: Office). EAD. sistemas de controle de acesso. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). a seguir. FÓRUNS. apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . etc).1 Gestores e responsabilidades A figura.

uma multiplicidade de competências. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. “as árvores de conhecimento tornam visíveis. seus valores. Gestores. p. 176.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução. para todos. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento. Ramos de Conhecimentos e 206 . da avaliação e da gestão dos saberes. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações. 175. Ambiente Pessoas. Representantes de GCO. trocas livres de saber. 187) para o qual. etc) .3. 184. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne.

No SERPRO corresponde aos processos de Direção. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. Inclui processos organizacionais. representada no Brasil pela DDIC. Ramo de Conhecimento e Assunto. produtos e serviços. Negócio e de Infra-estrutura. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. necessários à execução dos processos organizacionais. Tema Empresarial. da empresa francesa Socièté Trivium. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa.Processo. 207 .

Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. Desempenho Corporativo. Relacionamento com os Clientes. em todos os temas. Qualidade Empresarial. Logística. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. Organização e Estrutura. 208 . de qualquer nível de complexidade. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. produtos e serviços da Empresa. Gestão de Pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. É o elemento básico. estruturados em consonância com os processos. Relacionamento com os Fornecedores. passível de aprendizagem. composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece.3. 3. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Domina). e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa. de forma ágil e eficaz. especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. representando o titular da sua UG. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados. O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). a Gestão de Conteúdo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. 209 . titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. Aplica.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações. a Gestão de Talentos. Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional.

que integrará em janela única. 210 . desenvolvido pelo SERPRO. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. descrição. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. de acordo com a estratégia empresarial. construção de produtos. de pessoas que tem interesses comuns. os ambientes de Ensino a Distância. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. Está apoiada no Sistema Perfil. no ambiente Intranet. construção de produtos. Essa prática facilita a gestão de talentos. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. análise. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. recuperação e contribuição de conhecimento. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. utilizam e renovam. Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. em termos dos conhecimentos que criam. além da gestão desses conteúdos. além das ferramentas de busca. freqüente sem estrutura formal. Comunicação Empresarial. Redes e Comércio Exterior. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. informações e experiências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais.

utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. 4. para divulgação de informações. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. informações e experiências. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. Deste modo. consequentemente. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. otimizar processos e uso de recursos. produzidos e disponíveis em bases externas. aos empregados do SERPRO. de maneira seletiva e eficaz. 211 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. o registro. Também de vital importância são a captação. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. Segundo. aumentar as competências de seus profissionais e. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. para a pessoa certa”. Primeiro. como também os de seu interesse. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. na hora certa. além de preservar e aumentar o capital intelectual. melhorar a utilização das competências institucionais. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém.

à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. controle de qualidade e avaliação. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir.2. por fim. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão. à construção dos produtos. bem como ao relacionamento com seus Clientes. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO.1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. atrás). 4. Parceiros e Fornecedores. desenvolvimento e implantação. 4. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. de informações úteis à execução dos processos e atividades. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. Para melhor visualização. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02).2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. as informações a serem disseminadas. e o 212 . A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial.

lógico. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. reduzir os erros. (D) conscientização. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. Esses segmentos não são necessariamente isolados. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. fraudes e mau uso de recursos. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. as de preservação do conhecimento. (C) estudo de fontes produtoras de informação. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. Para exemplificar a etapa do planejamento. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. que servem para reforçar a segurança. todas as ações de segurança. em especial. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. e. a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. (B) identificação e estudo de usuários. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. devendo seguir as determinações de segurança. a criação de um ambiente de segurança 213 . Existem regiões de sobreposição. podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. pessoas. comunicações e computação pessoal.

Rede Local. Correio Eletrônico. Rede de Comunicações SERPRO. disponibilidade. Pessoas e Integração de Dados. Grande Porte. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. Classificação da Informação. Intranet. Tratar a informação como um patrimônio. Instalações Físicas. sistemas de informação e recursos. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. Computação Pessoal. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. 214 . Serviços Corporativos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. protegendo-a de acordo com sua classificação. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. Controle de Acesso Lógico. Internet. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. confidencialidade e disponibilidade das informações. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. para reduzir riscos e garantir a integridade. integridade e privacidade das informações.

membros dos Grupos de Segurança nas 215 . Foram identificados além do coordenador do processo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. 32 integrantes do Comitê de Segurança. a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI. possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. seis Diretores. Como dito anteriormente. utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. 19 Superintendentes.

solicitação e troca de informações. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. a nível referencial. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. material de treinamento. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades. por níveis(conhece. aplica. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. No SERPRO. multimeios. - 216 . os conhecimentos que possuem. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. entre outros. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. da Sede e dos Órgãos Regionais. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. artigos de periódicos. a Unidade Corporativa – UC. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. o acervo de livros. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. periódicos. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. inicialmente. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO.

destituição. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. na íntegra. quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. 4. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. Suas bases de dados contém os dados 217 . dos conhecimentos necessários. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. junto a cada futuro usuário. a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes. descrição de atribuições e competências). decisão de diretoria. os documentos normativos (resolução. utilizando os meios de comunicação disponíveis.2. Somente a partir da análise do processo. d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. decisão setorial. A conscientização deve ser feita. subsidiando a aprendizagem organizacional. relativas às competências institucionais e individuais. tanto no momento de levantar o seu perfil. da identificação das competências requeridas. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO.

notícias institucionais. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. relatórios. necessários ao funcionamento do novo serviço. Nele. com as atribuições. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. registradas em diversos tipos de documentos como: artigos.: cadastrar os gestores de conteúdos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. rotinas. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. à construção dos produtos. ao serviço de DSI. comunidades. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. 218 . resumos. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. Temas Empresariais. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. A árvore possibilitará. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. atas. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. de forma a contribuir para a reconstrução. idéias e experiências.GPCDI. informações. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. idéias e experiências. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. identificar assuntos comuns e necessários aos empregados. analisar as contribuições e classificar os documentos. necessários à execução dos processos organizacionais. procedimentos. os times e o compartilhamento de informação.

sobre os assuntos de interesse. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. o Sistema PERFIL.. formação. idiomas para leitura. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). Contribuição de Conteúdos. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . apresentado no Anexo 02. Pesquisa. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico. matrícula. DSI Motor de banco de dados . com o preenchimento dos seguintes dados: nome. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. será necessário o desenvolvimento de soluções específicas. Contempla o acesso aos sistemas internos. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. DSI Tempo de execução .. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. Comunidades e Comunicação Empresarial. ferramentas de Fórum e Chat.contempla os dados dos Perfis de Usuários. que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. endereço.gera as comunidades e aloca as pessoas. aos usuários. O Portal é um instrumento para o acesso. e-mail. 219 .instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações. e também para o desenvolvimento das competências. lotação cargo. a bases CDISERPRO.

c) d) e) 220 . tais como: sistemas internos. instituições. publicações. Data de preenchimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. passíveis de inclusão. sites na Internet e pessoas. Principais fontes produtoras. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades. Informações adicionais. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas.

PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.GERENCIAMENTO DE RISCOS . T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: .NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO . é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA .CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED.Allemand.DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES . ALA C E-MAIL: Marcos.INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE. ESPELHAMENTO. ALEMÃO E ESPANHOL.@serpro. realizado através de entrevista.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo. .br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS. SEDE .SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA.GESTÃO DE SEGURANÇA . ROBOS).I NFORMAÇÕES RESTRITAS .gov.CRIPTOGRAFIA .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO. TAIS COMO: SINOR E SINBIS .POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) . 3º ANDAR. FIREWAL. TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS). VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: .CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS . ANTIVIRUS. DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO .NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 . INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS.SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: .CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA .NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio.

br .MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO.html . ISS.COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.DIRETORIA DO SERPRO . IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .módulo.CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC .EMPRESAS : MÓDULO. MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES.nist. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.COMANDOS MILITARES . MINISTÉRIO DA SAÚDE. SUNAT .CIGITAL: http://cigital.rsa.com.NIST: http://www. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.gov -RSA: http://www. SUPAC.COUNTERPLANE.SUPERINTENDENTES DO SERPRO .MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES.sans.COM -IBM: http://ibm. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.com .com. HP. GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) .MÓDULO: http://www.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN .COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD . MINISTÉRIO DA FAZENDA.EDU PESSOAS: .org -SECURITY: HTTP://WWW. 222 .com .CERIAS.PURDUE.developer/security/index.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE. MINISTÉRIO DA DEFESA.

com relação a recuperação das informações. através do envio de um formulário eletrônico. Após o envio e recebimento dos formulários. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. que seja da área de conhecimento de seu interesse. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. a GPCDI deve analisar os perfis. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. Uma questão. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados. disponibilizadas via Portal Corporativo. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. pertinência e precisão das informações recuperadas. previamente cadastrados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. onde os membros participantes. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. e) Arquivamento dos perfis de interesse. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. formação. Em ambos os casos. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. idiomas que lê. 223 . f) Recuperação da informação.

A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. constante do formulário padronizado de comunicação. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. visando a melhoria do serviço. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. tradicional em unidades de informação. g) Disseminação da informação. utilizando-se de formulário padronizado. cada vez mais. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. utilizando-se de correio eletrônico. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida. disponível no Portal Corporativo SERPRO. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. em instrumento específico. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. contemplando diferentes aspectos do serviço. Neste caso. pertinência das fontes. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. 5.2. sejam contempladas na recuperação. enviado pelo gestor do serviço de DSI. como: adequação dos perfis existentes.. independentemente do instrumento de indexação utilizado. 4. onde as organizações necessitam. 224 . atualidade das informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. de modo a garantir que todas as fontes. CONCLUSÃO Sem dúvida. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. No entanto. 225 . A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. Recomenda-se ainda. e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. recuperação e disseminação aos usuários. Satisfeitas estas condições. pesquisa. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______. 227 .

n. Documento Normativo que define a estrutura da UC e seu funcionamento. 74. A gestão do conhecimento. criação da Unidade de Processos Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem.A. Decisão de Diretoria n. 100 p. p. __ O conhecimento está na mente de cada um e na memória da empresa. BARRETO. Unidades de informação e de conhecimento: sua concepção como unidade de negócios nas empresas. Decidir. A Inteligência Competitiva modelando o Sistema de Informação de Clientes . maio/ago. p. 1999.htm. Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula. Documento Normativo de alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO.11 ARGYRES. de 30/06/1997. Chris. Gestão do Conhecimento: estratégia competitiva para as Empresas. __ Decisão de Diretoria n. Documento Normativo de formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Representantes GCO. de 22/09/2000.com/gurus.janelanaweb. 1998. São Paulo: CENADEM. E. ln: Anais da INFOIMAGEM’99. de 30/06/1997. 228 . BRASIL. Auta Rojas. Gestão do Conhecimento na Estrutura organizacional da Pontes S.. P. v. janeiro. 1999.02. Serviço Federal de Processamento de Dados.Inf. Londrina.200214. __ Decisão Setorial DIRET n. 1999.1. (CD-ROM) BATTAGLIA. 10. et al. Documento Normativo que instituiu o Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.C. BRAGA. C.FINEP.V. __ Decisão Setorial DIRET n. Disponível na Internet: http:// www. Folha do Paraná.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA ADUM FILHO. 29 nov. Maria da Glória Botelho.. l999.29. Hamil. Brasília.14-16. de 30/06/1997.2.

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É o que. da cidadania 233 . pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. A capacidade de gestão das finanças públicas do país. A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. nos níveis federal e subnacionais. especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial. inclusive.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1.507. estabelece o Decreto nº 3. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. indireta e fundacional. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa.

234 . bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. E a ESAF. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. supervisionada. por delegação de competência. com 56 anos de existência. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas. segmentos básicos de operação da ESAF. A Educação Corporativa. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. Finalmente. tem. simultaneamente. diretamente vinculada ao Ministro. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. na Educação Corporativa. do País e no âmbito da própria Escola. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. como Escola de Governo. 2. pelo Secretário-Executivo Adjunto. Em seguida. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. seus antecedentes históricos. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. com efeito. visando a assegurar. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. alcançando.

2.311. simultaneamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. localizam-se em Brasília. Salvador. tem capacidade total de atender a 4. seleção. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). Fortaleza. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. editado pelo então Presidente da República. Rio de Janeiro. conhecido como Casa dos Contos. no Ministério da Fazenda. recrutamento. sendo que o complexo nacional ESAF. Belo Horizonte. um museu em Ouro Preto/ MG. com capacitação técnica nas áreas de gestão. de 8 de fevereiro de 1945. denominados CENTRESAF. Getúlio Vargas. Belém. que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente.1 Antecedentes históricos. em terreno de 422 mil metros quadrados. e. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. São Paulo. formando o Sistema ESAF. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos.” 235 . em seus cursos e seminários. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. ao lado do Jardim Botânico. ainda. Recife. incluindo os centros regionais. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. Curitiba e Porto Alegre. que se situam em João Pessoa e Manaus. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. denominadas pólos. que são contratados para atuar em projetos específicos. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. Esses centros regionais.624 participantes. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. Além dos centros regionais. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. No que tange às instalações físicas. Além do corpo técnico permanente. em todo o Brasil.

permanece como desafio constante. os CAF. mérito. no contexto dos servidores civis da União. o desenvolvimento de servidores fazendários. como está hoje enunciada. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. singularizando. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. nesse período. a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. Com efeito. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. A aproximação fisco–contribuinte. Estado-cidadão. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. em seus postulados. adaptação. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. técnico e funcional. ao estender cursos para o público em geral. artigo 2o. incentivo. “O treinamento. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. valorização humana e fun236 . “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. nele constou que. De fato. merecendo destaque. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. Com efeito. Já em 1967. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. integração. ajustamento. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. Constata-se que. Isso. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. assim.602. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa.

Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. adaptação e integração dos novos servidores. de ajustamento. 237 . p. Essas mudanças trouxeram. 4 . Segundo Marisa ÉBOLI1 . ministérios e outros órgãos. finalmente.602. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal. já àquela época. pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho. e.A Administração Pública brasileira passava. é a forte correlação existente. 112. ao tratar da iniciação. 2 .O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. à época. que merecem ser analisados. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . em seu bojo. uma série de novos componentes. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. principalmente na área fiscal.Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. por grandes transformações. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. 3 . sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. Marisa.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas. 1 EBOLI. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções.

238 .” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. por que não dizer. fornecedores e comunidade). em uma política de atração e retenção de talentos. público-alvo: público interno e externo (clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. dentro de um clima organizacional saudável. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. 112-113. 2 Ibidem. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor. p. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda. em sua implementação. o conceito de Universidade Corporativa. e não somente funcionários. não só nas suas habilidades técnicas. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. que é a organização que gere a Educação Corporativa. como em suas competências essenciais. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 .602/67. no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. no seu ajustamento às funções.

No período de 1979 a 1983. O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. incluindo recrutamento. com os alunos alojados no próprio campus. bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. 2o. nota-se. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. na área de Administração Fazendária. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. especializada em finanças públicas. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. além da continuidade dos programas acima mencionados. passou a ter renome também no exterior. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. Além disso.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. por intermédio do Decreto no 73. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV.115. Em seguida. Nas transformações apresentadas. que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento. realizado em 1979. mediante acordos de cooperação técnica. prioritariamente para o sistema fazendário. situação que se mantém até hoje. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. seleção. No dia 8 de novembro de 1973. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. Em 1977. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. realizado no ano seguinte. formação. Outra conquista relevante constou do art.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. com nitidez. Ainda em 1977. denominação que permanece até os dias de hoje. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”. nos três níveis de Governo. 239 . capacitação e especialização.ESAF. alínea g. Logo após a inauguração da sede. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais.CLT. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro.1. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho . visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho.5 Produtos substitutos. 3. ao contrário. não têm condição de competir com a ESAF. os concursos públicos. principalmente para as carreiras fazendárias. 3.RJU. E.2. no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. prestadores de serviço que. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 .2 No desenvolvimento de pessoas. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante.1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. Em relação a produtos substitutos. os fornecedores não representam ameaça significativa.4 Fornecedores e clientes. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas. A propósito. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos. por seu turno. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . A rigor. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. Mesmo que isso ocorra. a concorrência apresenta-se menos evidente. individualizados. 3. ou seja. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas. terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. as instituições estão.

portanto. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. capacitação e especialização de seus servidores. de vez que.2 Novos entrantes. próprias de um mercado amplo. incluindo professores. caracterizando soluções customizadas e. pessoal de apoio. Cabe destacar novos entrantes que. hoje o foco da UniRede. são 27 estados e 5. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. 246 . Assim. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. destaca-se a UniRede. Com isso. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. Considerando essas restrições. tem sua tabela de preços divulgada publicamente. este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. 3. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. via de regra. em especial Economia. em muitos casos. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. pois além do Governo Federal.2. A ESAF. singulares. Nesse particular. Comércio Exterior. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. O motivo é simples: a ESAF. todos em busca permanente de formação. como Escola de Governo. coordenadores de conteúdo. na modalidade do ensino a distância. desde que. apresenta-se como potencial concorrente no futuro.559 municípios. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. coordenadores pedagógicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. além da formação docente. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF.

destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. segmentos predominantes na atuação da ESAF. mas essa possibilidade existe. além de especialistas em ensino a distância. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. como se disse. provenientes. envolvendo instituições do País e do exterior. Em verdade. hoje remota. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática. Esse diferencial da UniRede é ímpar. No plano internacional. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. ainda mais remota. inclusive. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. Além da UniRede. decidir não mais contratar os serviços da ESAF.3 Fornecedores. a Universidade de São Paulo. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software.2. de outros países. com destaque para a Espanha e México. Quanto aos programas presenciais. merecendo destaque a Universidade de Brasília. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. Contabilidade e Administração. a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese.2. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. com centros regionais em 247 . observa-se que. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. 3. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e.4 Clientes. tema que concentra os interesses maiores da Escola. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. Com relação aos clientes. Como a estrutura da ESAF. 3. existe um forte trabalho em parceria. além de programas educacionais em parceria com a União Européia. No âmbito nacional. no campo de Finanças Públicas. por intermédio de cursos oferecidos via Internet.

a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. se reveste de característica de complementação. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. a segmentação dá-se pela clientela. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial.2. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. em sucessivos projetos de âmbito nacional. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. Em relação à Fundação Getúlio Vargas . algumas vezes. em geral. segue a estrutura da Receita Federal. muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. sendo que essa prática. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. Nesse segmento. No entanto. em verdade. Em relação à ENAP. Assim.5 O setor. Nos últimos anos. Quanto a concorrência no setor. sendo que essa sobreposição de conteúdo. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas. 3. pois. no plano governamental.FGV. embora não seja parte essencial da sua atuação.

Definição e base conceitual de Educação Corporativa. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. O que não se pode perder de vista. de renome no País e no exterior. 4. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. com repercussão em todo o País. contudo. intensificar sua atuação em direção ao interior do País. sim. Segundo a avaliação de muitos. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. Nesse campo. colocando-se. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. ao mesmo tempo. mas. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. Para tanto. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. além de sua base no Rio de Janeiro. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. Com efeito. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. e. em 249 . mas também do próprio País. dessa forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. incluindo estados e municípios. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. fortemente ligada ao setor privado. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. internacionalização e interiorização. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. ainda ausente nos programas da FGV. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. Em síntese. A Educação Corporativa.

de um lado. Dessa forma. e. fornecedores. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. entre os entes subnacionais. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. Da mesma forma. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado. ao mesmo tempo. Tendo como referência Jeanne C. entre organizações ou mesmo entre pessoas. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. de outro lado. o que implica. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. de vez que há aprendizado constante no trabalho. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. sejam essas entre países. Assim sendo. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. dela própria e da sociedade. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. e. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. se é que essas fronteiras ainda subsistem. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. MEISTER. é cada vez mais 250 .

quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. aqui considerada. 251 . p. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . que se move rapidamente. depois. 11. A organização. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. ultrapassando os limites da própria organização.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. op. Jeanne. mas para permanecer em processo de mudança. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. sob outra perspectiva. empresas e governos. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. unindo. A esse respeito. saúde. em constante evolução. Jeanne. Educação Corporativa. até há bem pouco inusitada. os clientes. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . em que ele começava a trabalhar. que inclui os fornecedores. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER.. seja a organização. serviços públicos. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes. Com palavras semelhantes.. 5 6 MEISTER. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor. será preciso mudar o mundo mudado. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. Agora.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. uma empresa ou um órgão público. a sociedade e a própria organização. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. cit. trabalho e estudo. p. MEISTER. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa.. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. Ambos. explicita inovação de grande significado estratégico. Na antiga economia. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo. 7.

por extensão e analogia. gerenciamento de conflitos e.1 Componentes da cadeia de valor. mas. Por isso mesmo. mesma página. por seu turno. os fornecedores possuem autonomia. à competitividade organizacional. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos. situação que ainda ocorre. criatividade. 4. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). fatores diretamente vinculados à produtividade e. constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. acima de tudo. Nesse sentido.2 Clientes. não como mera dimensão estática da demanda. A seguir. E assim. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. Essa ca- 7 Ibidem. negociação.1. O desenvolvimento de clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização.1. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. 4. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. embora integrando o processo produtivo da organização. sim. 252 . vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. ao menos relativa. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. via adequação de insumos. pois. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos.1 Fornecedores. Sobre esse assunto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. em maior grau. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. 253 . amplia as chances de fidelidade do cliente. Nesse sentido. pois deixa de cumprir a sua função social. aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. mesma página. 8 Ibidem. o autodesenvolvimento. Ora. com instituições de ensino e de pesquisa. ela morre. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. em parceria ou não. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que. vale destacar. tem a ver com atitude e comportamento. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação. mais do que nunca. Em parte. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. em conseqüência. aperfeiçoamento e especialização realizadas. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. seja no setor administrativo ou de produção. as pessoas precisam. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . se a organização não mudar. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. reitor da Sloan School of Management do MIT. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado.3 A organização. 4. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um.1. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. Nas palavras de Lester THUROW. seja ela individual ou de equipes de trabalho. aprender a aprender.

permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. que são formas sociais organizadas e estruturadas. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. Ao contrário. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. A inserção do País no mercado internacional. em absoluto. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. trouxe referenciais novos de competitividade. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado. sobretudo pela 9 Ibidem. processos e habilidades. aproximando dirigentes e equipes de produção. Além disso. do negócio e da visão de futuro da organização. nascidas da sociedade e a ela destinadas. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. Como dizia SÊNECA. integrada. 254 . com conseqüências diretas para a educação corporativa. seja pela obsolescência planejada. via redução de níveis gerenciais. mesma página. Nesse campo. assim como na negociação bilateral com outros países. na formação e na participação em blocos econômicos. não significa. Em relação ao foco organizacional. Para que essa liderança possa se propagar. Essa capacidade de ativar a inteligência. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década.

no exercício de suas funções constitucionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. em um local físico (. observou-se na última década. de fácil visualização. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. em seu conjunto. diz respeito à empregabilidade. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. Jeanne. op. op. sobretudo na indústria.. não. do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. 9.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. cit. 19. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa. MEISTER. hoje ela consiste em um processo e. Sob os termos desse novo contrato. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. de barreiras protecionistas. Curiosamente. Com isso. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. pelo voto. a manifestação. Para tornar empresas competitivas. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus. eliminação. 10 11 MEISTER. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário. Dentro do conceito amplo de educação corporativa. No plano governamental.. houve. p.. em outros casos. Essas transformações. passa a exigir do próprio Estado que incorpore. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. base do processo de privatização em curso. p. cit. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado.. Jeanne. Um deles. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). 255 .

Concluindo. enfim. das universidades corporativas. a um só tempo. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. ou seja. gerar valor agregado. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. na ESAF. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. que são hoje. reinventar a si mesmos. 5. teorias ou organizações. em parceria com o meio acadêmico. aproximadamente duas mil. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. Em verdade. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. serviços e processos e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. nos Estados Unidos. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. participa ativamente das situações de mercado. É nesse ambiente 256 . Assim. Empresas e governos. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. agindo no sentido positivo. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. própria dos programas presenciais. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. De outro lado. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. a adoção. enfim. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. permanentemente. A escola. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas.

principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. formatadas. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa.1 Forças restritivas. Com relação às forças propulsoras. mapeamento e análise de cenários. valorização diferenciada e retenção de talentos. ou seja. se positivo. 5. que tem por base o foco do cliente. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. A educação corporativa. constituindo sua história. diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. A condição de organização pública. o que inibe a adoção de um 257 . a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. espírito de equipe para o crescimento da empresa. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. validadas ou não e. disposição e abertura dos funcionários para inovação. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. com reduzida flexibilidade para atração. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas.

o compartilhamento de todos os funcionários. percebe melhor o mundo. ao aumentar suas competências essenciais. clientes e clientes dos clientes.2 Forças propulsoras. mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. cresce. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. De nossa parte consideramos que. quase em sua totalidade. 15. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. são a mola propulsora da atividade humana. em benefício exclusivo da organização. “As necessidades humanas básicas. Segundo SANTOS. 12 SANTOS. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. 5. incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . gerentes e técnicos. p. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. O próprio conceito de educação corporativa. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. fornecedores. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. Por perceber-se incompleto. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. Este. 258 . ao final.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. Antônio Raimundo dos. valoriza-se. beneficiando o próprio empregado. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo.

conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. e esse processo. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. uma vez iniciado. destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. dificilmente consegue ser neutralizado. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. o FMI. Cabe ressaltar que foi assinado. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão. a União Européia e outras organizações. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. o BID. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. com maior controle social. o Programa Nacional de Qualidade. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. um acordo 259 . Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. Nesse contexto.

semelhante ao PNAFE. financiado com recursos do BID. o processo produtivo. deverá ser iniciado em breve. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . tem a ESAF como principal agente de capacitação . fatores essenciais para a gestão estratégica. segundo o estágio e o propósito de cada uma. identificando conhecimentos estratégicos. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. Nos últimos dois anos. no campo do mapeamento de competências essenciais. envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. O esquema apresentado. Ainda há muito por fazer. também. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. conforme demonstrado. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. visão e diretrizes definidas. com formatação diferenciada. 6. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. busca sistematizar. a seguir. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. cujo programa. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda.GDFAZ. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . tem missão. No entanto. Sendo assim. sob a ótica da gestão do conhecimento. a partir do foco principal.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços. dentro da perspectiva de gestão estratégica. 261 . bem como a processos. e se alcançar resultados. todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento.

nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. havia. o Governo. Conclusão. Esse quadro. 262 . ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. Dessa forma. Com efeito. nos idos de 1945. Como se pode constatar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. no caso em voga. o cidadão. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. com clientes cativos. parceiros. equilíbrio das contas públicas e investimento social. a percepção da relevância da cadeia de valor que. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. ao seu cliente. de modo geral. no País e no exterior. Vale ressaltar que o Setor Público. vem mudando gradualmente. entretanto. no entanto. clientes e comunidade. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. caminhou e continua seguindo para a privatização. por parte do Governo. Essas iniciativas. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. incluindo fornecedores. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. a rigor. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. Do Setor Público. Essa aproximação representava. A face produtiva do Setor Público. Ao longo da evolução da ESAF.

que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. mas ampliá-la.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo. Assim. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho. poderá não apenas consolidar sua posição. que haja formação de massa crítica na própria Escola. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. deverá consolidar mudanças profundas na organização. a ESAF. inclusive no que tange ao sistema fazendário. Concluindo. à modernização tecnológica e à economicidade. a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. 263 . Em mercados competitivos.

PORTER. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. 1999. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. Marisa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora. 3. São Paulo: MAKRON Books. Educação Corporativa. 264 . São Paulo: Schmukler Editores. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. Michael E. 2. 1999. 1999. Antonio Raimundo dos. SANTOS. ed. tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. Rio de Janeiro: Campus. MEISTER. Jeanne C. 1999.

ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. um modelo de gestão de natureza flexível. uma infraestrutura de tecnologia. analisar e compartilhar idéias. a ESAF. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. sob alguns aspectos. 265 • • • . Embora as duas instituições sejam de natureza pública. destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. como também já se constituem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. Para tanto. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. sobretudo no setor público. O SERPRO. Entre estas condições. como instituição atuante no ambiente educacional. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. foi possível descrever. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. sobretudo na área de gestão da informação. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor. • • • Para estimular o leitor. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. para mensurar o valor do conhecimento.só nos resta aprender!” 266 . E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. para alavancar todas as condições acima. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo.. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional. por último e talvez o mais importante. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. para codificar e organizar o conhecimento. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos. reportadas ao logo do texto.. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização.

PARANÁ .CEP 80215-901 Caixa Postal 16.Fax (41) 330-1770 CURITIBA .BRASIL 267 .Telefone (41) 330-1577 . 1155 .Prado Velho .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.CEP 81611-970 .210 .

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