Gestão Pela Qualidade Total

Curso Tcnico em Meio Ambiente Mdulo I- Gesto, Planejamento e Projeto Disciplina: Gesto Pela Qualidade Total Carga Horria:
70 Horas Professor: Andson P. Ferreira1
Ementa: Pessoal, Planejamento Estratgico, Relao entre Causa e Efeito, Polticas Governamentais para a Regio e o Setor Anlise de Tendncias do Mercado O Programa 5S Sistemas de Avaliao para Qualidade Total. Tcnicas de Gerenciamento, Liderana e Relacionamento
Pedagogo, Engenheiro de Minas e Meio Ambiente, MBA- Gesto Ambiental, Mestrando em Recursos Naturais da Amaznia. E-mail: andson@ufpa.br
NDICE
Introduo O Programa 5S Tcnicas de Gerencia mento de Projetos Tcnicas de Liderana Planejamento Estratgico Polticas Governamentais para o setor
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Engenheiro Andson Ferreira
INTRODUO O termos. Gesto: Esse mais um daqueles termos que convivemos, aprendemos a entender, mas vamos defini-lo um pouco melhor? Gesto sinnimo de Administrao, ento quando estamos falando de Gesto Ambiental seria o mesmo que dizer Administrao do Meio Ambiente, o mesmo se refere Gesto Empresarial = Administrao de Empresas e outros empregos da palavra Gesto. Gerir, assim como administrar, tem a ver com todo o controle e aes propostas envolvendo um conjunto que pode envolver pessoas, empresa, produtos, servios, clientes. Gerir conseguir controlar com eficincia, ou busca-se isso. Planejamento: um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Projeto: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O projeto uma atividade organizada com o objetivo de resolver um problema. Sempre tem objetivos claramente definidos e tangveis. Envolve um conjunto de determinados recursos humanos, financeiros e materiais que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro de prazos estipulados previamente. So (propsito, associadas objetivo, a o esse termo a diferentes definies: resolver); esquema inteno (design); problema Primeiro Mdulo do Curso tem como tema Gesto, Planejamento e Projeto. Torna-se necessrio definir cada um desses
metodologia (procedimentos, estratgias, desenvolvimento).
Esta disciplina denominada Gesto pela Qualidade Total. Como o termo gesto j foi definido,vejamos o que vem a ser a Qualidade Total: O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente. Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento estendida para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa. A Gesto Pela Qualidade Total: O modelo de GQT surge com destaque para a administrao ocidental apenas na ultima dcada do sculo XX como uma forma de resposta a um ambiente econmico cada vez mais competitivo. A Qualidade Total uma forma de ao administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou servios como o principal foco para as atividades da empresa. J a Gesto pela Qualidade Total a concretizao desta ao, na gesto de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas no processo. Esta ao consolida-se atravs de um agrupamento de idias e tcnicas voltadas
para um aumento da competitividade da empresa,principalmente melhoria de produtos e processos. A GQT um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo de carter geral, uma Gesto pela Qualidade Total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participao de todos os membros de empresa, incluindo gerentes, supervisores, executivos e funcionrios em geral na busca de uma melhoria contnua. Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade total numa empresa ou instituio o Programa 5S. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade. Porm, este programa implantado sozinho, somente ele, no assegura o Sistema da Qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade. O PROGRAMA 5S
Certa vez, perguntaram ao Dr. Kaoru Ishikawa de que forma
poderiam iniciar a implantao da Qualidade Total em uma fbrica e ele respondeu: Sugiro comear varrendo. E ele quis dizer varrer no sentido literal, com o pessoal guarnecendo a vassoura e limpando o local de trabalho (CALEGARE, 1999, p. 89). O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa, no Japo na dcada de 1950 e foi aplicado com a finalidade de reorganizar o pas aps a Segunda Guerra Mundial, quando vivia a chamada crise da competitividade. Este foi um dos fatores da recuperao das empresas e da implantao da Qualidade Total no pas. At hoje o 5S considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e da produtividade utilizado no Japo devido a sua eficcia.
O conceito do Mtodo 5S e as palavras surgiram no Japo, onde cada um destes conceitos comea com a letra S, por isso o mtodo ser chamado 5S. O 5S foi disseminado no mundo todo, sendo adotado em inmeras organizaes e, com a prtica diria de seus princpios, conseguiram criar ou desenvolver as condies bsicas para o desenvolvimento de outros programas de melhoria voltados para o aumento da produtividade e da competitividade. Apesar disto, houve adaptao dos conceitos para a lngua portuguesa, assim como adaptao em outros pases que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade. Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente; mas a idia a mesma- sempre buscar o Sistema da Qualidade Total. O Programa 5S deve ser abordado de forma macro pelas organizaes que pretendem implementar um programa de gesto da qualidade e produtividade, pois prepara o ambiente para mudanas profundas, por ser de simples compreenso, fcil aplicao e por gerar resultados visveis e imediatos. De acordo com experincias de empresas que j implantaram o programa, a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a mudana cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que cada um deles importante para melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e consequentemente o custo extra tambm, em cinco fases que ajudaro tambm a implantar o Sistema da Qualidade. Os cinco conceitos japoneses foram introduzidos no Brasil em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni.
Os 5 conceitos so: 1. S - SEIRI - Senso de Utilizao CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". 2. S - SEITON - Senso de Arrumao CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". 3. S - SEISO - Senso de Limpeza CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". 4. S - SEIKETSU - Senso de Sade e Higiene CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene". 5. S - SHITSUKE - Senso de Auto-Disciplina CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida".
Objetivos do programa: Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo. importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como eles devem ser usados facilita a implantao do programa. Deste modo, o 5S auxiliar na reorganizao da empresa, facilitar a identificao de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe. Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um prrequisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo.
Consequentemente, haver consolidao do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no setor. Vamos detalhar cada um dos conceitos
1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Tambm pode ser interpretado com Senso de Utilizao, Arrumao, Organizao, Seleo. Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes. essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos inteis da seguinte forma: o que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho. o que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d trabalho. o que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local determinado. o que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho. Vantagens: Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque, armazenamento,transporte e seguros. Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo. Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos armazenados.
Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas. Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor cansao fsico e maior facilidade de operao. Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal, Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denomina-se bloqueio de causas ou ao preventiva. 2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente! Tambm pode ser definido como Senso de Ordenao, Sistematizao, Classificao, Limpeza. O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada. Nesta fase importante: padronizar as nomenclaturas. usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padro. guardar objetos diferentes em locais diferentes. expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc. determinar o local de armazenamento de cada objeto onde for possvel, eliminar as portas. No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo no local.
Vantagens: Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc. Menor necessidade de controles de estoque e produo. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo. Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados. Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental, melhor ambiente. Melhor disposio dos mveis e equipamentos Facilitao da limpeza do local de trabalho A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicao correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem seguir as regras. importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa. A idia principal nesta fase : Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA CONCEITO: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar Tambm pode ser definido como Senso de Zelo.
Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando o retrabalho. Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se a: Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o prximo a usar encontre-o limpo. aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira. definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo. manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condio de uso possvel. Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o prximo utilitrio Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando ateno para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira No jogar lixo ou papel no cho Dar destino adequado ao lixo, quando houver Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.
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4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE CONCEITO: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene". Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade. O pessoal deve ter conscincia da importncia desta fase, tomando um conjunto de medidas: ter os trs S's previamente implantados. Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos esto sendo aplicados realmente e corretamente eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos humanizar o local de trabalho numa convivncia harmnica. difundir material educativo sobre a sade e higiene. respeitar os colegas como pessoas e como profissionais, colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega cumprir horrios, entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil, no fumar em locais imprprios, etc. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matrias de limpeza. Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar num local limpo e organizado.
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As vantagens so: melhor segurana e desempenho do pessoal. Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente. Melhor imagem da empresa internamente e externamente. Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho. Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais). Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e acessveis a todos do setor. importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa. 5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Atitudes importantes: Usar a criatividade no trabalho, nas atividades. Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho. Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas. Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5s's . De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos. importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina
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requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial. Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios: Reduz a necessidade constante de controle. Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao. Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc. Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao. Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses, etc. No Brasil, com o intuito de adequar as palavras japonesas, criou-se a expresso D-OLHO, cujo significado e suas respectivas relaes com os 5S japoneses demonstrado na tabela abaixo: Japo Senso de Utilizao Senso de Arrumao Senso de Limpeza Senso de Sade e Higiene Senso de Autodisciplina Brasil Descarte Organizao Limpeza Higiene e Sade Ordem Mantida
TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos, polticos, econmicos, sociais, etc) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos. Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos
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modernos. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos. Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade. O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais. Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico. Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida.
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A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico. Vamos identificar e descrever as principais reas de conhecimento e prticas relacionadas ao tema. Cada uma destas reas descrita atravs de processos e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. As reas de conhecimento de gerenciamento so: 1. Gerenciamento de Integrao do Projeto, 2. Gerenciamento de Escopo do Projeto, 3. Gerenciamento do Tempo do Projeto, 4. Gerenciamento do Custo do Projeto, 5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto, 6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto, 7. Gerenciamento de Comunicao do Projeto, 8. Gerenciamento do Risco do Projeto e 9. Gerenciamento de Contratao do Projeto. A no execuo de processos de uma rea afeta negativamente o projeto, pois o projeto um esforo integrado. Por exemplo, uma
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mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar a moral da equipe e a qualidade do produto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do escopo.
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos: definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
O ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo perdido impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto.
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O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle dos custos.
No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos so fundamentais. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os
processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma rea de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
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O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gesto da comunicao freqentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concludos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicao (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos processos: planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo.
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Lembre-se grandes vitrias demandam grandes riscos. A prtica deste gerenciamento no ainda muito comum na maioria das organizaes e alguns autores citam que gerenciar projetos gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do projeto e composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitorao de riscos.
O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da
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organizao que desenvolve o projeto. Este gerenciamento discutido do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor. Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies, preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do contrato. O Gerenciamento da Integrao do Projeto projeto sejam adequadamente coordenados. A integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle integrado de mudanas. descreve os
processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do
Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao.
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Estes grupos de processos contm um ou mais processos. Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado. Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos atravs da monitorao e da avaliao regular do seu progresso, tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os processos do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada. TCNICAS DE LIDERANA A liderana um assunto que sempre despertou interesse. Tanto , que especulaes em torno dela remontam a A Repblica, de Plato, e mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da Bblia. Nos ltimos 60 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das teorias cientficas da administrao e dos estudos organizacionais. O que liderana? O dicionrio informa: Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia. Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. Indivduo que tem
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autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz . Alm de incompletos, se queremos entender como o fenmeno ocorre no interior do grupo e da organizao, as definies acima comeam com uma falha grosseira, para quem j se ateve um pouco que seja sobre o assunto confunde liderana com chefia e lder com chefe. O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas. As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas vises. Tambm precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia. Liderar , antes de tudo, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo, acrescentando que essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha, para finalizar reconhecendo que no cruzamento dessas duas fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento-chave dentro das organizaes. Chefes ou lderes?
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A essa altura j dever estar suficientemente claro a diferena entre chefe e lder. Vamos a mais alguns registros para deixar ainda mais ntida a distncia que separa um do outro. Gerentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana sinnimo de motivao. O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em manter a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como se o trabalho no fosse fonte legtima de satisfao e, sendo assim, os trabalhadores tm que ser forados a realiz-lo. Promete, alicia e ameaa com a mesma facilidade. Suborna, disfarando de campanha motivacional. Gere pelo movimento, ao invs de pela motivao. Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe d guarida, parte do pressuposto de que problemas tcnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. presa fcil de treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, cr na existncia dele!), acreditando haver uma forma ideal de se lidar com pessoas. O lder vai exatamente na contramo de tudo isso: Em uma comunidade de trabalho produtiva, os lderes no so comandantes e controladores, chefes e mandachuvas. Eles so servidores e sustentculos, parceiros e prestadores. Neste ponto, chamam a ateno para a dificuldade de assimilarmos essa nova condio, pelo condicionamento imposto pela viso cpula-base, superiorsubordinado. No somos ingnuos, claro. Reconhecemos que as posies que as pessoas ocupam nas organizaes fazem a diferena: a categoria tem seus privilgios. Porm Acreditamos que a antiga hierarquia organizacional oca. E os gerentes esclarecidos sabem que servir e apoiar libera muito mais energia, aptido e compromisso do que comandar e controlar. Embora no estejamos defendendo as eleies abertas dentro das organizaes
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[para a escolha de chefias], sugerimos que as gerncias no se iludam. As pessoas votam com a sua energia, a sua dedicao, a sua lealdade, as suas aptides, as suas aes. Voc no se esfora mais quando acredita que as pessoas que o lideram esto a para atender s suas necessidades, e no apenas s delas prprias?. A arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas, e fazem um desafio: Para sentir a verdadeira essncia da liderana, parta do pressuposto de que todos os que trabalham com voc so voluntrios. Suponha que seus funcionrios esto l porque querem estar, no porque so obrigados. De fato, eles na verdade so voluntrios sobretudo aqueles de quem voc mais precisa. As melhores pessoas so sempre as mais procuradas e podem escolher a quem emprestar seus talentos e seus dons. Elas permanecem porque tm vontade de ficar. Que condies seriam necessrias para que sua equipe quisesse se engajar em sua organizao voluntria? Sob condies de trabalho voluntrio, o que voc precisa fazer se quisesse que seu pessoal apresentasse um desempenho de alto nvel? O que voc teria de fazer se quisesse que elas permanecessem leais sua organizao? Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem, mas os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. Tendo a considerar a diferena entre lderes e chefes como diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais:
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pessoas. qu.
O gerente administra, o lder inova. O gerente uma cpia, o lder um original. O gerente mantm, o lder desenvolve. O gerente prioriza sistemas e estruturas, o lder prioriza O gerente depende de controle, o lder inspira confiana. O gerente tem uma viso de curto prazo, o lder O gerente pergunta como e quando, o lder o que e por O gerente vive com os olhos voltados para o possvel, o O gerente imita, o lder inventa. O gerente aceita o status quo,o lder o desafia. O gerente o bom soldado clssico, o lder seu prprio O gerente faz as coisas direito, o lder faz a coisa certa.
perspectiva de futuro.
lder com os olhos no horizonte.
comandante. Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Muito poucos empregados trabalham utilizando seu potencial. A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo maior. Liderana como administrao do sentido Movimentar as pessoas atravs de aes condicionadas est ao alcance de qualquer administrador. Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organizao, e canalizar a energia da liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela no venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustraes e desenganos, atributo para lderes. Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das pessoas, no para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
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elas e ajudar seus portadores na busca da satisfao. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes lderes esto constantemente em busca de auto-realizao e, nesse processo, levam consigo seus seguidores, estando sempre um passo frente deles. O lder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado, valorizando-lhe o esforo e conduzindo-o ao ponto desejado. H preocupao dos autores em enfatizar que no se trata de manipular, mas de obter a compreenso sobre a real motivao do outro. No muito difcil perceber, medida que lemos as obras disponveis sobre o assunto em estudo, certa tendncia a extremismos. Tal como acontece nas teorias da administrao, em que autores modernos, em pretensa renovao do pensamento, desancam Taylor e Ford, como se tudo o que estes dois pioneiros fizeram no tivesse mais sentido algum, ou mesmo fosse arrematada idiotice, sem considerar que muitas idias ditas novas no passam de notas de rodap ao trabalho dos dois, as posies sobre chefia, liderana e motivao tendem a se agrupar entre dois extremos. Como se fosse necessrio definir entre o preto e o branco, desprezando as nuances do cinza. Vejamos, inicialmente, a questo da liderana. A teoria dos traos , hoje, tratada com certo desprezo, como se no tivesse qualquer validade. Evidentemente que no advogamos o retorno caa ao super-homem, mas no podemos descartar a importncia de se levar em conta, numa seleo, aqueles indivduos que renam melhores condies ou traos para o exerccio de uma liderana eficaz. Procuraram-se algum para uma posio de chefia, temos dois candidatos e, submetidos a testes, um deles nada oferece ao passo que o outro apresenta traos, por mais sutis que sejam, de que pode ser um lder, bvio que a escolha cair sobre este ltimo, mesmo sabendo que no h qualquer garantia de que ele concretizar nossas expectativas.
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O mesmo ocorre com as teorias comportamentais. Sem qualquer apologia aos malfadados treinamentos para a formao de lderes ideais, no podemos deixar de considerar que alguns comportamentos podem, sim, ser mudados ou mesmo adquiridos, via condicionamento. Se no fosse isso, para que estudamos e procuramos aprender a cada dia, se no for para mudar nossa prpria maneira de ver e entender as coisas e, com isso, mudar nossas atitudes perante a vida? Nesse caso ocorre uma transformao interior, pode-se argumentar, e no uma mudana de comportamento via induo externa. Mas, mesmo sem que ocorra uma efetiva mudana interior, posso mudar um comportamento de maneira forada. Por exemplo, mesmo alimentando uma vontade (que interior) forte de fumar, posso me forar a no faz-lo at romper as amarras do vcio e a, ento, sequer desejar fumar houve a mudana externa antes que a interna. Robbins menciona um treinamento para liderana carismtica que surtiu efeito. No precisamos ir to longe, mas muita coisa se pode fazer, no mido do dia-a-dia, que certamente ajudar lderes, liderados e, por extenso, empresas. A intensidade ou durao dessas mudanas vai depender muito da sua profundidade e do seu valor na vida do indivduo. De forma semelhante acontece com a questo chefia e liderana, a tal ponto de se colocar como uma opo a se fazer entre um e outro, como se no fosse possvel conviver com os dois no atual mundo do trabalho. As conceituaes de lder resvalam perigosamente pelo romantismo. Aqueles mesmos que criticaram a busca do lder ideal viam traos de personalidade, no resistem agora ao canto da sereia de dar a receita de como deve ser, pensar, agir e reagir, conduzir-se e relacionarse o lder dos tempos modernos. Como se uma coisa fosse totalmente diferente da outra. Apregoa-se muito a importncia de ser sensvel, mas no h muita clareza quanto ao que seja isso, nem como conseguir este toque mgico. Ignora-se que em muitas situaes a demanda por um chefe mesmo, mando e
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autoritrio, que atropela as pessoas para assegurar que as coisas certas sejam feitas. Em casos de acidentes de grande vulto um navio que naufraga, por ex. o capito tem que ser o capito que manda e obedecido, e no o lder que vai primeiro perscrutar o interior das pessoas para saber de suas necessidades e desejos. Uma empresa beira da falncia pode demandar um presidente que demita, troque e revolva o marasmo, salvando a organizao, garantindo pelo menos alguns empregos e evitando o prejuzo aos credores depois, at, pode assumir o comando o lder que retomar o rumo, reerguer a empresa e recontratar os demitidos (e colher com os louros, bvio!). Novamente, no estamos assumindo postura reacionria. Apenas queremos lembrar que h espao para chefes e lderes. Aos primeiros cabe um alerta: se aprenderem com os estudos sobre liderana, podero melhorar muito suas performances e se forrarem a algumas crticas mais cidas. Considere-se tambm que lderes, no sentido exterior da expresso no nos referimos auto-liderana abordada acima , fazem parte da elite e elite, por definio, minoria. Por mais que se queira, no ser possvel colocar em todos os postos de comando um lder.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam.
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Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento .corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia.. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo e um espao relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande? As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. O diagnstico estratgico
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O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria. O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da
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indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos: Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; Legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; Polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.
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Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. Como a indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: A rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas, armas competitivas utilizadas); As tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade. O potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes. O poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.
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O poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.
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A anlise interna e a cadeia de valor da empresa A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. A definio das diretrizes organizacionais O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade. Apesar de sua definio ser um elemento essencial para a gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio oferecido. Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado. Um exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil, a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em Shopping Centers e no em aeroportos.
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Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos: As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido, Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo com as aes e estratgias adotas pela empresa. A viso consiste num macroobjetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos gestores. Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo. Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual
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deixou de herana a sua viso de: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao. A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos que envolvem todas as reas da organizao tais como: Objetivos de posio no mercado; Objetivos de inovao; Objetivos de produtividade e de qualidade; Objetivos de rentabilidade; Objetivos de custos.
Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazo, em diferentes dimenses do desempenho da empresa.
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POLTICAS GOVERNAMENTAIS PARA A REGIO E O SETOR Por poltica ambiental entende-se um conjunto de metas e
instrumentos utilizados para reduzir ou neutralizar os impactos negativos que possam ser causados ao meio ambiente, como, tanto os instrumentos de poltica ambiental adotados pelos pases, como os impactos negativos sobre o meio ambiente diferem de regio para regio, at mesmo de pases para pases, existem instrumentos especficos que so adotados em cada pas. Estes internacionais. Os problemas ambientais existiam desde o inicio da Revoluo Industrial porm a utilizao bem como a importncia poltica ambiental s surgiu no incio do sculo XX, quando do rpido e desestruturado processo de urbanizao que comeou a resultar em poluio das guas e acmulos de lixos em lugares inadequados. A adoo de polticas ambientais necessria para que se tenha um controle sobre os agentes econmicos a fim de que os mesmos tenham responsabilidades quando na formao de resduos poluentes. Uma vez que o padro tecnolgico intensivo em energia e matria prima, e devese levar em conta que nenhuma empresa consegue utilizar cem por cento de insumos sem gerar resduos, estes resduos se no forem controlados acabam se acumulando, gerando a poluio que afeta tanto o bem-estar da populao quanto a qualidade do meio ambiente. Existem trs instrumentos de polticas ambientais que so adotados por determinados pases que servem para controle de poluentes, ambos possuem vantagens e tambm desvantagens, sendo que a maioria dos pases adota mais do que um instrumento. Os instrumentos de comando e controle so aplicados diretamente sobre os locais que esto emitindo poluentes, sendo que o rgo regulador deste instrumento estabelece uma serie de normas e de regras instrumentos de acordo como so estabelecidos interferem nas demais polticas, principalmente nas polticas de relaes
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a serem seguidos pelos agentes poluidores assim como multas para os agentes que no cumprem tais regras ou normas. A aplicabilidade deste instrumento requer uma fiscalizao contnua e efetiva por parte dos reguladores, o que gera altos custos. Este instrumento eficaz no controle de danos ambientais, porm trata os poluidores da mesma forma seja uma grande ou uma pequena empresa altamente poluidora ou no. Outro instrumento o econmico, gerador de receitas fiscais ou tarifarias, capaz de diferenciar os custos de controle entre os agentes e alocar de forma mais eficiente os recursos econmicos sociedade. Atravs dele empresas poluidoras que melhorarem seu desempenho ambiental podem adquirir emprstimos. H tambm o instrumento de comunicao usado para informa e esclarecer tanto a populao atingida pelos agentes poluidores como os prprios agentes poluidores. No caso do comercio internacional as polticas ambientais interferem principalmente nas relaes de troca de mercadorias, quando o pais importador impe barreiras no tarifrias mais conhecidas como barreiras verdes, para proteger o meio ambiente, quando estas mercadorias tem alguma relao com algum dano ambiental causado por uso de um produto especifico, ou ainda a maneira pela qual o produto foi produzido. No Brasil a poltica ambiental foi estabelecida com certo atraso, no representava importncia dentro das polticas pblicas, e s aps 1981 que foram estabelecidos objetivos para a preservao do meio ambiente mas sem desconsiderar o desenvolvimento scio-econmico. Como no nosso pas a industrializao foi e ainda intensiva em recursos naturais e energia, apresenta alto potencial poluidor. Levando em considerao que o principal instrumento de poltica ambiental adotado pelo Brasil o de comando e controle e que temos alta deficincia em relao a fiscalizao de nosso recursos, e que temos como agravante altos ndices de corrupo tanto a nveis nacional, como
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estadual e municipal, fcil perceber que o controle e a boa aplicabilidade das polticas ambientais para o Brasil esto longe de atender o mnimo possvel para o bem-estar da populao e manter a qualidade do meio ambiente. Tentaremos analisar e caracterizar a evoluo da poltica ambiental brasileira no sculo XX e as suas tendncias internas a partir da emergncia da questo ambiental no cenrio internacional. A evoluo da poltica ambiental pode ser descrita atravs de importantes marcos de referncia, isto , grandes acontecimentos internacionais ocorridos a partir da segunda metade do sculo XX, que influenciaram o curso das polticas ambientais no mundo e, conseqentemente, no Brasil. Houve, nesse perodo, o desenvolvimento de trs ticas em relao questo ambiental: a tica corretiva (preponderante nos anos 1970), a tica preventiva (preponderante nos anos 1980) e finalmente, a tica integradora (caracterstica dos anos 1990), que fornece a base terica para a elaborao das aes polticas ambientais atuais. Veremos ainda que a poltica ambiental brasileira propriamente dita se desenvolveu de forma tardia se comparada s demais polticas setoriais brasileiras, e basicamente em resposta s exigncias do movimento internacional ambientalista. Na hiptese defendida pelo presente trabalho, a abordagem setorial corretiva e no integrada da questo ambiental por parte dos elaboradores de polticas pblicas brasileiros, aliada viso governamental da poca de que a proteo ambiental no deveria sacrificar o desenvolvimento econmico do pas, constituram os principais entraves para a insero do componente da sustentabilidade no modelo de desenvolvimento econmico brasileiro. Durante sculos, o desenvolvimento econmico decorrente da Revoluo Industrial impediu que os problemas ambientais fossem considerados. O meio ambiente era predominantemente visto como acessrio do desenvolvimento, e no como parte intrnseca dele. A poluio e os impactos ambientais do desenvolvimento desordenado eram
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visveis, mas os benefcios proporcionados pelo progresso os justificavam como um mal necessrio, algo com que se deveria resignar. O pas que primeiro percebeu a necessidade e urgncia da interveno do poder pblico sobre as questes ambientais foram os Estados Unidos, ainda na dcada de 1960. Paradoxalmente, o pas considerado o paraso do no-intervencionismo foi que primeiro promoveu a interveno regulamentadora no meio ambiente, atravs da Avaliao dos Impactos Ambientais (AIA), formalizada nos Estados Unidos em 1969. No caso do Brasil, a poltica ambiental brasileira nasceu e se desenvolveu nos ltimos quarenta anos como resultado da ao de movimentos sociais locais e de presses vindas de fora do pas. Do psguerra at 1972 ano da Conferencia de Estocolmo , no havia propriamente uma poltica ambiental, mas sim, polticas que acabaram resultando nela. Os temas predominantes eram o fomento explorao dos recursos naturais, o desbravamento do territrio, o saneamento rural, a educao sanitria e os embates entre os interesses econmicos internos e externos. A legislao que dava base a essa poltica era formada pelos seguintes cdigos: de guas (1934), florestal (1965) e de caa e pesca (1967). No havia, no entanto, uma ao coordenada de governo ou uma entidade gestora da questo. Nessa poca, o desenvolvimento do pas tinha como uma de suas bases o investimento pblico nas reas de petrleo, energia, siderurgia e infra-estrutura, associado aos capitais privados investidos nas indstrias de transformao, que viabilizavam a industrializao por substituio de importaes. Na dcada de 1960, porm, esse modelo de desenvolvimento foi sendo redefinido e, ao final da dcada, em funo da poluio gerada por tais atividades, demandas ambientais comearam a surgir. Em 1970, um relatrio formulado pelo Clube de Roma em associao com o grupo de pesquisas
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do Massachusetts Institute of Technology (MIT) foi publicado com o titulo de Limites do Crescimento. Esse documento apresentava modelos que relacionavam variveis de crescimento econmico, exploso demogrfica, poluio e esgotamento de recursos naturais, com nfase nos aspectos tcnicos da contaminao devido acelerada industrializao e urbanizao e no esgotamento dos recursos naturais, em funo da exploso demogrfica. Os objetivos desse documento eram: obter uma viso mais clara dos limites do planeta e das restries que ele impunha populao e s suas atividades e identificar os elementos que influenciavam o comportamento dos sistemas mundiais e suas interaes, advertindo para uma crise mundial, caso essas tendncias se perpetuassem. Dois anos depois, foi promovida na cidade de Estocolmo a Conferencia das Naes Unidas para o Meio Ambiente, da qual o Brasil foi um dos participantes. As questes ambientais levantadas diziam respeito s poluies do ar; da gua e do solo derivadas da industrializao, as quais deveriam ser corrigidas. O objetivo dessa reunio era encorajar a ao governamental e dos organismos internacionais para promover a proteo e o aprimoramento do meio ambiente humano. As propostas apresentadas na Conferncia de Estocolmo tiveram como base os dados divulgados pelo relatrio do Clube de Roma. No entanto, tanto a anlise dos problemas quanto as medidas propostas para a sua soluo tinham um carter muito pontual, privilegiando basicamente a correo dos problemas apontados. Dessa conferncia resultaram os princpios que representaram compromissos entre as naes. Ela recomendava ainda a assistncia tcnica e financeira, atribuindo a instituies nacionais apropriadas, as tarefas de planejamento, gerenciamento e controle dos recursos ambientais. A posio do Brasil em relao s questes ambientais colocadas pela conferencia, endossada pelos demais pases do chamado Terceiro
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Mundo, foi bastante clara: o crescimento econmico no deveria ser sacrificado em nome de um ambiente mais puro. Os delegados brasileiros at reconheceram a ameaa da poluio ambiental, mas sugeriram que os pases desenvolvidos deveriam pagar pelos esforos dessa purificao. Alm disso, o Brasil discordou da relao direta entre crescimento populacional e exausto dos recursos naturais, opondo-se fortemente s propostas de medidas de controle de natalidade. Um terceiro componente sustentado pela posio brasileira causou ainda muita polmica: segundo os delegados brasileiros, a soberania nacional no poderia ser mutilada em nome de interesses ambientais mal-definidos. O princpio da soberania nacional, o direito de uma nao explorar seus recursos de acordo com as suas prioridades, foi obsessivamente declarado pelo Brasil. Uma das razes para isso dizia respeito disputa com a Argentina em torno do uso da Bacia do Prata. Assim, os elementos bsicos da poltica externa brasileira da poca de afirmao da sua soberania no sentido de optar por no sacrificar o desenvolvimento econmico em nome do meio ambiente sairiam assim vitoriosos de Estocolmo e viriam ento a modelar as polticas ambientais internamente. Em 1973, pouco depois da Conferncia de Estocolmo, foi criada no Brasil a Secretaria Especial de Meio Ambiente (Sema), rgo especializado no trato de assuntos ambientais sob a coordenao do Ministrio do Interior. A Sema se dedicava ao avano da legislao e aos assuntos que demandavam negociao em nvel nacional, tais como a produo de detergentes biodegradveis, a poluio por veculos, a demarcao de reas crticas de poluio e a criao de unidades nacionais de conservao. De fato, as medidas de Governo se concentravam na agenda de comando e controle, normalmente em resposta a denncias de poluio industrial e rural.
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O modelo da poltica ambiental brasileira elaborada a partir da Conferncia de Estocolmo tinha assim como pilares: o controle da poluio e a criao de unidades de conservao da natureza. O crescimento populacional e o saneamento bsico componentes de polticas setoriais de impacto sobre o meio ambiente ficaram excludos desse modelo, constituindo, cada um, objeto de poltica prpria, no articuladas questo ambiental, o que evidenciou o desenvolvimento isolado deste setor. O modelo institudo e coordenado nacionalmente pela Sema era ainda executado de forma descentralizada pelos rgos estaduais de meio ambiente nos estados de maior desenvolvimento, como So Paulo e Rio de Janeiro. O ponto de partida para a estruturao da poltica de controle de poluio nesses estados foi a crtica atuao dos rgos estaduais de controle ambiental at ento existentes, principalmente Companhia Estadual de Tecnologia de Saneamento Bsico e Controle da Poluio a Cetesb do Estado de So Paulo e ao IES Instituto de Engenharia Sanitria. A nfase dada por esses rgos em medidas setoriais de cunho eminentemente corretivo/repressivo fora considerada inadequada dentro de uma perspectiva de se ver o meio ambiente de forma mais integrada e abrangente. Nesse contexto, surgiu no Rio de Janeiro a Fundao Estadual de Engenharia do Meio Ambiente (FEEMA). Segundo Paulo Gonzaga M. de Carvalho, apesar da primeira administrao da FEEMA haver tentado esboar algumas medidas nesse sentido, o que predominou na primeira dcada de seu funcionamento (1975-85) foi uma poltica de controles administrativos. Essa poltica, como Carvalho ressalta, apresentou srios problemas de concepo e implementao. No perodo, preponderava no governo a viso de que existia a oposio entre desenvolvimento econmico e proteo ambiental, o que relegou a um plano secundrio a questo ambiental.
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Nessa poca, abriu-se, ainda em plena ditadura, um espao poltico para o surgimento de um movimento ecolgico pulverizado que atuava em torno de questes locais nas principais regies do pas. Tais movimentos, tiveram mais liberdade no contexto autoritrio, por no terem, em suas razes, vinculao aparentemente direta com os demais movimentos polticos da poca, divididos entre direita e esquerda. Apesar disso, no mesmo perodo, grandes projetos previstos pelos Planos Nacionais de Desenvolvimento (PNDs), baseados em forte endividamento externo, acabaram por destruir os principais ecossistemas brasileiros. Em Agosto de 1981, a Lei federal 6.938 criou o Sistema Nacional de Meio Ambiente, integrado por um rgo colegiado: o Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA). Este colegiado composto por representantes de ministrios e entidades setoriais da Administrao Federal, diretamente envolvidos com a questo ambiental, bem como de rgos ambientais estaduais e municipais, de entidades de classe e de organizaes nogovernamentais. Essa Lei estabeleceu os objetivos, princpios, diretrizes, instrumentos, atribuies e instituies da poltica ambiental nacional. Segundo ela, o objetivo principal da poltica nacional de meio ambiente era: a preservao ambiental propcia vida, visando assegurar, no pas, condies para o desenvolvimento scio-econmico, os interesses da segurana nacional e a proteo da dignidade da vida humana . Dentre os instrumentos por ela enumerados, encontramos: a avaliao de impactos ambientais, o licenciamento e a reviso de atividades efetiva ou potencialmente poluidoras, procedimentos esses ratificados e assegurados na Constituio Federal de 1988. Poucos anos depois da criao do SISNAMA, o Presidente Jos Sarney (1985-89) deu incio redefinio da poltica ambiental brasileira, atravs da reestruturao dos rgos pblicos encarregados da questo ambiental. Atravs do programa Nossa Natureza, o IBDF foram unificados o Sudepe (pesca), o Sudhevea (borracha), (Desenvolvimento
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florestal) e a Sema (meio ambiente) em torno de um nico rgo federal: o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais (Ibama). No cenrio internacional, por sua vez, a partir da Conveno de Viena (1985), uma nova tica sobre a questo ambiental, agora preventiva, caracterizaria a dcada de 1980. Seus principais objetivos eram o de proteger a sade humana e o meio ambiente contra os efeitos adversos possivelmente resultantes das atividades que modificavam a camada de oznio, tais como o aquecimento global, o derretimento das calotas polares e a proliferao de doenas como o cncer de pele. De acordo com este novo enfoque, o mecanismo de Avaliao de Impacto Ambiental (AIA) instrumento tpico de preveno tornou-se uma condio a ser cumprida para obteno de concesses para implantao de projetos possivelmente nocivos ao meio ambiente. Essa medida teve seus reflexos no Brasil atravs da Constituio Federal de 1988 na qual se explicitava que a construo, instalao, ampliao e funcionamento de estabelecimentos e atividades utilizadoras dos recursos ambientais, considerados efetivos ou potencialmente poluidores, dependeriam de prvio licenciamento por rgo estadual integrante do SISNAMA sem prejuzo de outras licenas exigveis. O decreto 99.274 de 1990, que regulamentou a Lei 6938/81 e suas modificaes posteriores, explicava o procedimento para o licenciamento ambiental, prescrevendo que o prvio licenciamento de atividades e obras utilizadoras dos recursos ambientais seria feito pelos devidos rgos estaduais competentes incluindo o tcnico e o poltico , cabendo ao Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA) fixar os critrios bsicos exigidos para os Estudos de Impacto Ambiental (EIA). Os Estudos de Impacto Ambiental e o Relatrio de Impacto Ambiental (EIA/RIMA), em cada caso especfico, ficam a cargo do rgo concessor da licena atravs do chamado Termo de Referncia.
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Tais estudos so conduzidos por profissionais habilitados, que respondem legalmente por seus atos, embora no haja um sistema de acreditao e superviso da qualidade de seu trabalho. Com o avano tecnolgico da dcada de 1980, o aperfeioamento dos mtodos de diagnstico dos problemas ambientais e o impulso observado pelo movimento ecolgico, a questo central voltou-se para a sobrevivncia da espcie humana no planeta. Assim, o debate que havia se centrado basicamente nos impactos adversos que o meio ambiente sofria por causa do desenvolvimento deu origem a uma nova questo: quais seriam as perspectivas de desenvolvimento a partir de um meio ambiente degradado? Era preciso assim agir de forma responsvel em relao ao meio ambiente, de modo a garantir os recursos naturais necessrios sobrevivncia das futuras geraes. Nascia a partir dessa idia o conceito de Desenvolvimento Sustentvel. A tica preventiva da poltica ambiental dos anos 1980 cedia lugar a uma nova tica, agora integradora que passava a combinar os aspectos econmicos e sociais com os ambientais, em busca tanto da preservao do meio ambiente, como tambm de formas mais racionais de utilizao dos recursos naturais com vistas preservao das geraes futuras. A pauta da poltica ambiental internacional precisava, portanto, ser redefinida e o principal documento que representou esses esforos foi o Relatrio Bruntland mais conhecido como Nosso Futuro Comum de 1987, atravs da iniciativa do Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). Participaram da confeco desse documento foros setoriais que promoveram a discusso de problemas ambientais globais com a participao ativa de organizaes no-governamentais internacionais. Novos temas de poltica ambiental foram assim redefinidos no mundo e a necessidade de um novo pacto entre as naes geraria uma nova conferncia internacional, a UNCED-92 (Conferencia das Naes Unidas
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para o Meio Ambiente e Desenvolvimento), conhecida como Eco-92, realizada no Rio de Janeiro, Brasil. A Eco-92 foi uma tentativa de reunir representantes de todos os pases do mundo para discutir e divulgar em a nova a concepo partir da de Desenvolvimento Sustentvel que estava voga,
publicao do Relatrio Brundtland. Esse evento significou para o Brasil ter que enfrentar a crise ambiental e ao mesmo tempo retomar o desenvolvimento, fortalecendo a democracia e a estabilidade da economia. O problema do desenvolvimento deveria ser finalmente resolvido sob uma tica ambiental e socialmente sustentvel. O perodo pr-Eco-92 foi farto de medidas emergenciais com vistas ao atendimento da opinio pblica internacional. Entre elas, podemos citar: bombardeio dos campos de pouso dos garimpos, fechamento do poo de testes nucleares construdo na Serra do Cachimbo, demarcao do territrio Ianommi, entre outros. A preparao para a participao na Unced-92 atravs da elaborao do relatrio nacional para a definio das posies brasileiras pela Comisso Interministerial de Meio Ambiente (Cima), coordenada pelo Itamarati (Ministrio das Relaes Exteriores), foi um sinal significativo de que o tema meio ambiente se tornava matria importante da poltica externa do pas. A Cima coordenou representantes de 23 rgos pblicos para a elaborao do relatrio nacional com as posies do Brasil para a Unced-92. Foi criada a Secretaria do Meio Ambiente da Presidncia da Repblica, transformada mais tarde em Ministrio do Meio Ambiente (MMA). Como resultado das discusses do evento, o controle da poluio industrial e da gesto do ambiente urbano foi priorizado como uma questo de cidadania local, dos governos locais e do mercado de crdito e tecnologias. A gua que bebemos, o ar que respiramos, a contaminao dos alimentos que consumimos, o lixo e os resduos que produzimos, as reas verdes e de recreao e lazer ou o silncio de que desfrutamos
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agora seriam problemas do mercado e da cidadania a ser provida pelos governos locais. A Agenda XXI, principal documento resultante da Conferncia, apresentou um rol de programas que podem ser considerados instrumento fundamental para a elaborao de polticas pblicas em todos os nveis e que privilegiavam a iniciativa local. Nela, questes como Desenvolvimento Sustentvel, Biodiversidade, Mudanas Climticas, guas (doces e oceanos) e Resduos (txicos e nucleares) tornavam-se problemas do planeta e da Humanidade e assumiam o novo centro da temtica ambiental, abordados em seus captulos. A Agenda, no entanto, no teve a fora de lei das convenes e necessitava de cerca de 600 bilhes de dlares anuais para ser implantada no mundo. Alm disso, sofreu com o denominador mnimo provocado pelo consenso exigido nos encontros internacionais, o que tornou o texto muitas vezes vago, sem prazos, nem compromissos. Ao longo dos anos 1990, o modelo de poltica ambiental executado no Brasil entrou em crise. Por um lado, por no atender nova pauta da poltica internacional definida na Eco-92; por outro, por no atender s demandas de cidadania e de conscincia ambiental que se generalizava. Isso fez com que se evidenciasse, finalmente, a necessidade de redefinio das opes de poltica ambiental e do prprio papel do Estado brasileiro. A criao do Ibama no consolidou um modelo institucional adaptado aos novos desafios. O prprio Ministrio do Meio Ambiente, segundo Celso Bredariol, sempre viveu uma grande defasagem entre prtica e proposta de poltica ambiental. Buscando a adoo de uma poltica de co-responsabilidade e parceria atravs do dilogo, do convencimento e da conscientizao da sociedade para a prtica de uma gesto otimizada de seus recursos naturais, o MMA procurou tambm transferir, total ou parcialmente, a Estados, Municpios, ONGs e outras entidades pblicas e privadas, o planejamento e a execuo de polticas ambientais.
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No entanto, o MMA quase no dispe de outros recursos, a no ser os das agncias multilaterais e, mesmo esses, de acordo com Freitas, so de difcil utilizao, tendo em vista fatores como a rigidez dos financiadores, a pouca participao da sociedade, a morosidade dos projetos e a necessidade de contrapartidas, entre outros. Os rgos estaduais de meio ambiente, por sua vez, tiveram suas estruturas e bases legislativas ampliadas, embora esteja se verificando paulatinamente a perda de pessoal tcnico, a degradao salarial e do atendimento ao pblico, a crescente diminuio de participao nos oramentos estaduais e da centralidade dos respectivos papis na gesto da poltica ambiental. O prprio Estado entrou em crise e, dentro da poltica de reformas e ajustes (Estado Mnimo), ele vem se debatendo entre propostas de privatizao, desregulamentao e presses para a democratizao. A Constituio de 1988 garante que o meio ambiente ecologicamente equilibrado bem de uso comum do povo e cabe ao poder pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes. Exercendo a competncia de defender o meio ambiente conforme prev a Constituio de 1988, as prefeituras de grandes denncias e mdias e cidades vm da procurando estruturar secretarias, assumindo, departamentos e conselhos de meio ambiente que possam atender s solicitaes populao reclamante, gradativamente, as atribuies antes pertinentes aos rgos estaduais de meio ambiente ou ao Ibama. Em 1998, foi aprovada a Lei de Crimes Ambientais no Brasil, uma das mais avanadas do mundo. Condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente passaram a ser punidas civil, administrativa e criminalmente. A Lei no trata apenas de punies severas: ela incorpora mtodos e possibilidades de no aplicao das penas, desde que o infrator recupere o dano ou, de outra forma, pague sua dvida sociedade. Esperou-se com esta Lei que rgos ambientais e Ministrio Pblico
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pudessem contar com um instrumento a mais que lhes garantiria agilidade e eficcia na punio dos infratores do meio ambiente. Em 2002, foi realizada em Johannsburg, frica do Sul, a Conferncia Ambiental Rio +10. Essa conferncia objetivou dar continuidade discusso iniciada pela ECO-92. A discusso incidiu sobre aes mais voltadas erradicao da pobreza, globalizao e s questes energticas, tais como o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) e o Protocolo de Kyoto, bem como s mudanas climticas, entre outros. A Rio +10 reconheceu a importncia e a urgncia da adoo de energias renovveis em todo o Planeta e considerou legtimo que os blocos regionais de pases estabelecessem metas e prazos para cumpri-las. No entanto, no conseguiu fix-las para todos os pases, o que foi uma derrota, atenuada apenas pela deciso de que o progresso na implementao de energias renovveis seja revisto periodicamente pelas agncias e instituies especializadas das Naes Unidas, o que abrir assim caminhos para futuras negociaes. Os impactos da Conferencia Rio +10 na poltica ambiental brasileira e nas futuras decises dos pases desenvolvidos em relao ao meio ambiente ainda so uma incgnita. Para alguns participantes, pouco se avanou em relao Eco-92, realizada no Brasil h dez anos. J os grupos ligados aos governos acreditam ter havido progressos que devem ser comemorados. Representantes das Organizaes das Naes Unidas e funcionrios governamentais ligados questo ambiental que participaram do encontro lembram que, embora modestos, importantes avanos foram conquistados: definiram-se compromissos com relao ampliao do saneamento bsico no mundo e a reduo do desmatamento; iniciou-se a restaurao dos estoques pesqueiros, alm de haver sido criado um novo sistema de gerenciamento de produtos qumicos. Tambm houve progressos em relao ao combate pobreza e, embora os Estados Unidos tenham mantido a deciso de no assinar o
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Protocolo deKyoto, Rssia e Canad garantiram sua adeso ao documento que estabelece o controle da emisso de gases poluentes na atmosfera. Para as organizaes no-governamentais e os ambientalistas, no entanto, a Conferncia foi um fracasso. Na analise de Frank Guggenheim, diretor-executivo do Greenpeace, a participao do Brasil na Rio + 10 foi marcada pela contradio: o pas calou-se sobre os novos projetos nacionais de hidreltricas e usinas nucleares, enquanto defendeu a meta mundial de 10% de energia proveniente de fontes renovveis at 2010. Em concluso, a poltica ambiental brasileira propriamente dita se desenvolveu de forma tardia em relao s demais polticas setoriais do pas e em funo das presses externas dos pases desenvolvidos. A Lei de Crimes Ambientais, por exemplo, no chega a completar uma dcada de existncia. Segundo Raquel Rigotto, se partirmos de uma viso scioambiental integradora das diferentes dimenses da relao entre sociedade e natureza, devemos desenvolver uma compreenso ampla das repercusses ambientais sobre a vida social, particularmente dos efeitos das transformaes ambientais sobre a sade da populao em geral. No entanto, no foi isso o que aconteceu no caso do Brasil desse ltimo sculo. A poltica ambiental brasileira no foi abordada, na prtica, sob uma tica integrada s demais reas com ela relacionadas, como as de sade e de saneamento, por exemplo. Essas reas, que foram alvo de polticas setoriais prprias, exercem e sofrem impactos extremamente visveis sobre o meio ambiente. Para se ter uma idia, o lanamento de esgoto a cu aberto , segundo o IBGE, hoje, a degradao ambiental mais freqente nas cidades brasileiras, o que gera, por conseqncia, um impacto negativo na sade coletiva, especialmente a infantil. A poltica ambiental ideal seria aquela que incorporasse as diversas dimenses da vida humana em sociedade, o que inclui as suas dimenses sociais, ambientais, polticas e econmicas. O planejamento deve assim orientar-se em torno do princpio de sustentabilidade, entendido aqui como o principio que fornece as bases slidas para um estilo de
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desenvolvimento humano que preserve a qualidade de vida da espcie no planeta. A dimenso ambiental deve, por isso, integrar de forma relevante a poltica de desenvolvimento das naes em geral. A adoo da perspectiva ambiental significa reconhecer que todos os processos de ajuste setorial e de crescimento esto condicionados pelo entorno biofsico local, nacional e global. Deve, portanto, ser combinada com outras perspectivas crticas baseadas na preocupao com os direitos humanos, com os valores da autonomia nacional e da identidade cultural dos povos a que se referirem.
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