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Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restries (TOC) Ferramentas, filosofias e sua integrao com a gesto de processos

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Agenda
Parte 1: A idia geral de MIASP Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas Six Sigma Filosofia e Ferramentas Lean Manufacturing Filosofia e Ferramentas Teoria d Restries Filosofia Ferramentas T i das R t i - Fil fi e F t Parte 2: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restries Diferenas e Convergncias Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restries Sinergia com a viso de gesto de processos
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Mtodos de Melhoria de Processos: Uma viso geral

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Mtodos de Melhoria em processos: Uma viso geral

Soluo

Identificao

Anlise

Proposio

Implantao

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Mtodos de Melhoria em processos: Uma viso geral


Existe ou No existe? Quando acontece? Quem afetado? Quais os efeitos? Quais as causas? Qual o quadro g q geral? O que deve ser priorizado? Para onde caminhar? Quais as diretrizes p para a melhoria? O que pode resolver? Como queremos resolver? Como mudar?

Soluo

Identificao

Anlise

Proposio

Implantao

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Mtodos de Melhoria em processos: Uma viso geral

Soluo

Identificao

Anlise

Proposio

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Problemas

Solues

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MASP x MIASP

MASP

Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas a denominao usada pelos autores de Gesto da Qualidade (TQC, TQM) para classificar os primeiros mtodos genricos de resoluo de problemas (p. ex. Kaizen, PDCA). O termo Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de , Problemas foi criado a partir da expresso MASP. Esse conceito foi desenvolvido a partir do entendimento que identificar corretamente um problema um passo fundamental (talvez o mais importante num mtodo desse tipo) e que esse estava sendo negligenciado no uso dos MASP tradicionais.

MIASP

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O caminho do MIASP

Identificao

Anlise

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O caminho do MIASP

Causas-raiz

Identificao

Anlise

Proposio

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Efeitos

Causas

Priorizao

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O caminho do MIASP

Identificao

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O caminho do MIASP

Solues

Identificao

Anlise

Proposio

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Levantamento

Filtragem

Planejamento

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Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de conduo

Equipe 1:

+ heterognea,+ difcil de conduzir,+ diversidade de vises Recomendada para maior nvel de maturidade

Identificao

Anlise

Proposio

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Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de conduo

Identificao

Anlise

Proposio

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Equipe 2:

- heterognea,- difcil de conduzir,- diversidade de vises Recomendada para iniciantes

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Trade-off Heterogeneidade X dificuldade de conduo

Equipe 1:

+ heterognea,+ difcil de conduzir,+ diversidade de vises Recomendada para maior nvel de maturidade

Identificao

Anlise

Proposio

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Equipe 2:

- heterognea,- difcil de conduzir,- diversidade de vises Recomendada para iniciantes

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IMPORTANTE: Falta de no um problema

Falta de , na verdade, a antecipao de uma possvel soluo para um problema. bl

Usar falta de reduz a capacidade de chegar a fundo nas causas dos problemas e de propor solues inovadoras.

Devemos sempre nos perguntar o que est por trs desse sentimento de falta?

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IMPORTANTE: Falta de no um problema


Por exemplo: Falta de um ERP Ou deficincia no fluxo de informaes na empresa?
Que outras solues poderiam ser pensadas para esse problema?

Falta de Pessoal no departamento Ou retrabalhos na execuo dos processos? Ou competncias necessrias para a execuo dos processos no disponveis atualmente?
Que outras solues poderiam ser pensadas para esses problemas?

Pense: Quantas vezes na sua empresa ou na sua vida profissional voc j se deparou com algum falta de ? falta de?

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Six Sigma Si Si Filosofia e Ferramentas

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Por que esse nome?

George (2002: 32) George,Michael.2002.LeanSixSigma:CombiningSixSigmaQualitywithLeanProductionSpeed.1 ed.McGrawHill. George Michael 2002 Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed 1 ed McGraw Hill
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Por que esse nome?

George (2002: 16)

Questo:Seis Sigma Questo: Seis Sigma sempre um nvel suficiente? umnvel


George,Michael.2002.LeanSixSigma:CombiningSixSigmaQualitywithLeanProductionSpeed.1 ed.McGrawHill. George Michael 2002 Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed 1 ed McGraw Hill
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A filosofia 6-Sigma
Focado no cliente Impulsionado por lderes Green belt, Black Belt, Master Black Belt Orientado aos processos Gerenciamento pelos fatos Metodologia definida (DMAIC) Trabalho em equipe Anlise Estatstica Avanada Tarefa de Especialistas Projetos identificados pela estratgia empresarial Uso estruturado de ferramentas Desencadeado por projetos Projetos de objetivos variados (custo, qualidade, velocidade etc.)
FARO, 2007:53
FARO, L.F.A.T. Tcnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em servios de telecomunicaes digitais. Dissertao, Poli-USP, 2007. Fim a Fim Poli USP,
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Ferramentas 6-Sigma

D
Define
Defina

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle

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Ferramentas 6-Sigma

D
Define
Defina

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle

D1: Diagrama IPO D2: Diagrama SIPOC D3: Fluxograma D4: rvore CTQ D5: Charter de Projeto

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Diagrama IPO (input process output)


D M A I C

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Diagrama SIPOC
D M A I C

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Ferramentas 6-Sigma

D
Define
Defina

M
Measure
Mea
M1: Listas de checagem M2: Histogramas M3: Grficos de corridas M4: Grficos de disperso M5: Diagramas causa e efeito M6: Grficos de Paretto M7: Cartas de controle de Qualidade M8: Fluxogramas de processo

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle

M9: Medio de capabilidade de processo

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Histogramas
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Diagrama de Disperso
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Grfico de Paretto
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Cartas de Controle de Qualidade


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Ferramentas 6-Sigma

D
Define
Defina

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle

A1: Mapeamento de Processo A2: Anlise de Regresso A3: Anlise A3 A li RU/CS (Resource Utilisation and C stomer Ser ice) (Reso rce Customer Service) A4: SWOT Analysis A5: PESTLE Analysis (Pol, Ec., Soc., Tec., Legal, Environm.) A6: Os cinco porqus p q A7: Diagrama de inter-relao A8: Efetividade geral de equipamentos A9: TRIZ: Soluo inovadora de problemas

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Anlise SWOT
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Diagrama de Inter-Relao
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Anlise de Efetividade de Equipamentos


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Ferramentas 6-Sigma

D
Define
Defina

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore
I1: Diagrama de Afinidade I2: Tcnica de Votao Nominal I3: SMED I4: Cinco S I5: Poka-Yoke I6: Mapeamento do fluxo de valor I7: Brainstorming I7 B i t i I8: Mind Mapping I9: Diagrama de campo de fora

C
Control
Controle

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Tcnica de Votao Nominal


D M A I C

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Modelagem do Fluxo de Valor


D M A I C

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Diagrama de Campo de Fora


D M A I C

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Ferramentas 6-Sigma

D
Define
Defina

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle
C1: Grfico de Gantt C2: Diagrama de Redes de Atividades C3: Grfico Radar C4: Ciclo PDCA C5: Diagrama de mapeamento de marcos C6: Gesto do Valor Agregado g g

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Grfico de Gantt
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Diagrama de Rede de Atividades


D M A I C

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Ciclo PDCA
D M A I C

Determinar objetivos e metas Agir A i apropriadamente Determinar mtodos Educar e treinar Executar o trabalho
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Verificar os efeitos

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Diagrama de Mapeamento de Marcos


D M A I C

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Lean M L Manufacturing f t i Filosofia e Ferramentas

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Alguns Componentes da Filosofia Lean


Americanizao do Modelo Japons de projeto de sistemas de Produo Sistema Toyota de Produo. Eliminar todas as atividades que no agregam valor produo Desperdcios de superproduo, de espera, de transporte, de processamento, de movimentos, de produzir produtos defeituosos e de estoque Proteger o processo produtivo de problemas que podem causar a interrupo do fluxo de produo Dimensionamento adequado dos estoques, tendo como alvo a produo com estoque zero

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Alguns Componentes da Filosofia Lean

O mercado-alvo limitado e as opes de produtos tambm Projeto Modular, Projeto visando simplificao, Projeto adequado automao, QFD Layout Arranjo fsico celular e Tecnologia de Grupo Qualidade Total Produo com zero defeito, TPM Alm disso, uso de ferramentas como 5S e Diagrama de Ishikawa

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Diagrama de Ishikawa
Ilustra as relaes entre um efeito e suas causas

As relaes de causa-e-efeito so lineares

As causas so organizadas de forma hierrquica

uma ferramenta qualitativa f t lit ti

Tambm conhecido como Diagrama causa-e-efeito ou Diagrama espinha-de-peixe. Diagrama causa-e-efeito Diagrama espinha-de-peixe

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Diagrama de Ishikawa
Mtodo
Causa principal? ( ) Sim ( ) No

Medida
Causa principal? ( ) Sim ( ) No

Material (MatriaPrima)
Causa principal? ( ) Sim ( ) No

Defeito

Mo de Obra
Causa principal? ( ) Sim ( ) No

Mquina
Causa principal? ( ) Sim ( ) No

Meio Ambiente
Causa principal? ( ) Sim ( ) No

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Forma de construo do Diagrama de Ishikawa clssico


1. 1 Escolher que efeito ou sintoma ser discutido 2. Identificar que categorias sero usadas (mtodos, materiais, matria-prima etc. ou outra?) 3. Listar os problemas, alocando-os nas categorias 3 Li bl l d i 4. 4 Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a problemas estrutura de rvore 5. Continuar nesse processo at que terminem as contribuies 6. 6 Validar o diagrama com todos os stakeholders

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Diagrama de Ishikawa Exemplo 1

Pessoal da Cozinha

Alunos Falta de Alunos l d Al

No Treinados Desinformados Desmotivados Falta de ingredientes Mal Servida Mal preparada Temperatura inadequada i d d

No Gostam Desmotivados Sem Fome

Excesso
Mal iluminado Anti higinico Infra-estrutura es u u inadequada Ambiente Quantidade errada de ingredientes

Comida

Planejamento

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Limitaes do Diagrama de Ishikawa clssico

No possvel inter-relacionar problemas de categorias diferentes. inter relacionar

Relaes sistmicas (ciclos viciosos) no so permitidas.

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Diagrama de Ishikawa Exemplo 1

Pessoal da Cozinha

Alunos Falta de Alunos l d Al

No Treinados Desinformados Desmotivados Falta de ingredientes Mal Servida Mal preparada Temperatura inadequada i d d

No Gostam Desmotivados Sem Fome

Excesso
Mal iluminado Anti higinico Infra-estrutura es u u inadequada Ambiente Quantidade errada de ingredientes

Comida

Planejamento

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Forma de construo do Diagrama de Ishikawa modificado


1. 1 Escolher que efeito ou sintoma ser discutido 2. Listar os problemas 3. Encontrar causas para os problemas, de forma a ramificar a estrutura d de rvore 4. 4 Continuar nesse processo at que terminem as contribuies 5. Identificar que categorias sero usadas (mtodos, materiais, matria-prima etc. ou outra?), de forma a adequ-las estrutura de problemas j levantada. 6. Validar o diagrama com todos os stakeholders

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Diagrama de Ishikawa Exemplo 2


Load

Infraestrutura

# of builds Other concurrent processes p

limit of parallelism 6 slowness processor

Servers
# of servers Topology Latency

Processo P

Inadequate use of bldsrc vs lib Inadequate use of parallelism

No info to run partial builds

Network
Bandwidth low response time view/vob p Inadequate use of official version Inadequate use of debug

misuse of build process Low level of wink in wink-in


Lack of mechanism to maximize wink-in

IO wait

ENOENT cache not optimized

Header file structure

Tempo de Build

Tuning
MVFS cache not optimized view cache not optimized

Makefile (not optimized, no debug off, no link) lack f l l k of release lib libs

Instability of environment
overload

Arquitetura das Builds

Multisite
24X7 update scheme all platforms over the same databases lack of vob servers to distribute load

vobs
large version trees large bottleneck vobs view and vob on same machine vob load among servers Not enough RAM

CC version

slowness t generate CR l to t

wink-in
slowness to matchvery old DOs

Build load distribution among build servers

Ferramenta Clearcase
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Case Motorola

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Teoria d R t i T i das Restries Filosofia e Ferramentas

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A filosofia da Teoria das Restries


Concebida por Eliyahu Goldratt Mtodo de Interveno e Melhoria Contnua com foco nas restries 2 Abordagens Centrais: Ciclo de Melhoria Contnua: Processo de Pensamento Ciclo de Planejamento e Controle da Produo: Lgica Tambor TamborPulmo-Corda Princpio Bsico A Meta d qualquer empresa ganhar mais d h de l h dinheiro h hoje e no f futuro, e para se alcanar essa meta deve-se atuar sobre as poucas restries existentes no sistema
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Processo de Pensamento da Teoria das Restries

O que mudar? Mudar para o qu? Como provocar a mudana?


Lgica

Identificao Proposio

Anlise

Implantao

Um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal. (COX & SPENCER, 2002, Pg.253)

Relaes de efeito-causa-efeito Porque as coisas acontecem Objetivo central Elaborao de plano para extino dos problemas centrais
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Processo de Pensamento da Teoria das Restries


1- O que mudar ?
rvore da Realidade Atual-ARA (1) Diagrama de Conflito-DC (2)

2- Para o que mudar ?


Diagrama de Conflito-DC (2) rvore da Realidade Futura-ARF (1) Ramo Negativo-RN (1)

3- Como causar a mudana ? 3 C


Ramo Negativo-RN (1) rvore de Pr-Requisitos-APR (2) rvore de Transio ATr (1) Transio-ATr Mtodo Socrtico
GOLDRATT SCHOOLS, 2004. SCHOOLS 2004
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Tipo de l lgica Ti d relao l i usada nos diagramas: (1) causalidade (2) necessidade

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Ferramenta rvore da Realidade Atual


EI 1 EI 2

EI 3

EI 4

EI 5

EI 6

EI 7

EI 8

EI 10 EI 9

EI 11

PROBLEMA CENTRAL

Lacerda (2007)

LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreenso, Aprendizagem e Ao: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das Restries. Si i de Excelncia em G t e T R ti Simpsio d E l i Gesto Tecnologia, R l i Resende, B il v.1. p.1 20 A d Brasil. 1 1 20. Associao Ed i Educacional D i l Dom B Bosco, 2007 2007.
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Exemplo 1

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Exemplo 2

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Sellitto (2005)

SELLITTO, M. A. Processos de Pensamento da UFRJ como alternativa sistmica de anlise organizacional: uma aplicao em sade pblica. Revista GPI Poli & COPPE TOC Gesto e Produo, v.12 n.1, 2005. edison.renato@gpi.ufrj.br www.gpi.ufrj.br

Six Sigma Lean Manufacturing Teoria d R t i T i das Restries Convergncias e Divergncias

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TQM X Six-Sigma

TQM Focado no cliente Impulsionado por lderes Orientado aos processos Semelhanas Gerenciamento pelos fatos Metodologia Definida (PDCA) Trabalho em equipe Anlise Estatstica Bsica Tarefa de todos Diferenas Projetos identificados de baixo p j para cima Carteira de ferramentas Custo de m qualidade Desencadeado nos processos

Seis Sigma Focado no cliente Impulsionado por lderes Orientado aos processos Gerenciamento pelos fatos Metodologia Definida (DMAIC) Trabalho em equipe Anlise Estatstica Avanada Tarefa de especialistas Projetos identificados pela estratgia empresarial p Uso estruturado de ferramentas Vis na linha base Desencadeado por projetos
FARO (2007:53)

FARO, L.F.A.T. Tcnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em servios de telecomunicaes digitais. Dissertao, Poli-USP, 2007. Fim a Fim Poli USP,
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Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma


Lean Six Sigma um mtodo que maximiza o valor ao acionista atravs da acelerao da taxa de melhoria da satisfao do cliente, custo, qualidade, velocidade e capital investido. A fuso do Lean e do Six Sigma necessria porque: Lean no pode trazer um processo a controle estatstico p p Six Sigma sozinho no pode melhorar dramaticamente a velocidade d processo ou reduzir o capital i l id d do d i i l investido. id

George (2002: iv)

George,Michael.2002.LeanSixSigma:CombiningSixSigmaQualitywithLeanProductionSpeed.1 ed.McGrawHill. George Michael 2002 Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed 1 ed McGraw Hill
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Lean X Teoria das Restries


Um dos objetivos da abordagem Lean envolver todos os funcionrios no programa de melhoria. Para isso, muito mais importante distribuir trabalho para todos e conquistar muitas pequenas vitrias do que conquistar poucas grandes vitrias vitrias.

J a Teoria das Restries objetiva encontrar as causas-raiz para uma situao problemtica e atac-las diretamente. Essa diferena de abordagens se materializa ao compararmos um diagrama de ishikawa com uma rvore da Realidade Atual.

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Lean X Teoria das Restries


Concluso: Embora as duas abordagens possuam viso sistmica, o Lean prega entender o todo, agir no especfico, mas em diversas frentes ao mesmo tempo. J a Teoria das Restries prega entender o todo, agir no especfico, mas somente naqueles pontos de maior retorno e que geram todos os demais p oble as: as causas a . eto o ge a de a s problemas: causas-raiz.

Reflita: de que tipo de programa de melhoria sua organizao precisa: daquele que une todos os trabalhadores em torno de metas melhores ou daquele q congrega esforos em torno de causas-raiz? q que g g

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Sntese
Olhar no geral Agir no Especfico Em todas as partes

Lean Manufacturing
Lean Six Sigma

Choque! h !
Olhar no geral Agir A i no E Especfico fi Nas causas-raiz

Teoria das Restries


Estado da arte Estado-da-arte
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Six Sigma

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Six Sigma Lean Manufacturing Teoria d R t i T i das Restries Relaes com a Gesto de Processos

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Mtodos de Melhoria em processos: Uma viso geral

Soluo

Identificao

Anlise

Proposio

Implantao

Processos situao atual

Processos redesenhados

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6-Sigma se beneficia do BPM

D
Define
Defina
D1: Diagrama IPO D2: Diagrama SIPOC D3: Fluxograma D4: rvore CTQ D5: Charter de Projeto

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle
A1: Mapeamento de Processo A2: Anlise de Regresso A3: Anlise RU/CS A4: SWOT Analysis A5: PESTLE Analysis A6: Os cinco porqus A7: Diagrama de inter-relao A8: Efetividade geral de equipamentos A9: TRIZ

M1: Listas de checagem M2: Histogramas M3: Grficos de corridas M4: Grficos de disperso M5: Diagramas causa e efeito M6: Grficos de Paretto M7: Cartas de controle de Qualidade M8: Fluxogramas de processo M9: Medio de capabilidade de processo

Basu,Ron.2009.ImplementingSixSigmaandLean:Apracticalguidetotoolsandtechniques.ButterworthHeinemann. Basu Ron 2009 Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques Butterworth Heinemann
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6-Sigma se beneficia do BPM

D
Define
Defina

M
Measure
Mea

A
Analyse
Analise
I1: Diagrama de Afinidade I2: Tcnica de Votao Nominal I3: SMED I4: Cinco S I5: Poka-Yoke I6: Mapeamento do fluxo de valor I7: Brainstorming I8: Mind Mapping I9: Diagrama de campo de fora

I
Improve
Melhore

C
Control
Controle
C1: Grfico de Gantt C2: Diagrama de Redes de Atividades C3: Grfico Radar C4: Ciclo PDCA C5: Diagrama de mapeamento de marcos C6: Gesto do Valor Agregado g g

Basu,Ron.2009.ImplementingSixSigmaandLean:Apracticalguidetotoolsandtechniques.ButterworthHeinemann. Basu Ron 2009 Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques Butterworth Heinemann
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A relao entre BPM e os mtodos de melhoria


A abordagem 6 Sigma como vimos pode se beneficiar de iniciativas 6-Sigma, vimos, de BPM durante todo o seu processo de melhoria. O pensamento Lean surgiu para a melhoria do fluxo dos processos de produo. Portanto, necessita da modelagem dos processos, alm de ser uma forma de gerir processos produtivos produtivos. O Processo de Pensamento da Teoria das Restries pode se beneficiar da modelagem de processos para que se localizem as causas-raiz de sintomas encontrados, por exemplo, no fim do p processo. Concluso: BPM , desse ponto de vista, antes de tudo, um catalisador d aes d melhoria organizacional. t li d das de lh i i i l

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E agora, como fica para sua organizao? g


Obrigado! Ob i d ! edison@ufrj.br @ j.
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Bibliografia Bsica
Basu, Ron. 2009. Basu Ron 2009 Implementing Six Sigma and Lean: A practical guide to tools and techniques. Butterworth-Heinemann. Dettmer, H. William. 2007. The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving. 2 ed. Amer Society for Quality. George, Michael. 2002. Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. 1 ed. McGraw-Hill. Pyzdek, Thomas. 2003. The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Greenbelts, Blackbelts, and Managers at All Levels, Revised and Expanded Edition. 2 ed. McGraw-Hill. McGraw Hill. ReVelle, Jack B. 2001. Manufacturing Handbook of Best Practices: An Innovation, Productivity Innovation Productivity, and Quality Focus. 1 ed CRC Focus 1 ed. CRC.

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Bibliografia Bsica

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Bibliografia Complementar
ALVAREZ, R. Desenvolvimento de Uma Anlise Comparativa de Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas. Dissertao de Mestrado. UFRGS, 1996. COX, J. e SPENCER, M.S.. Manual da teoria das restries. Porto Alegre: Bookman, 2002. DETTMER, W. H. Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. ASQ Quality , y y pp p QQ y Press, 1997. FARO, L.F.A.T. Tcnicas para Garantia da Qualidade Fim-a-Fim em servios de telecomunicaes digitais. Dissertao, Poli-USP, 2007. GOLDRATT, E. M. No Sorte: GOLDRATT E M N S t a aplicao d P li do Processo d Raciocnio da Teoria das Restries. S P l de R i i d T i d R ti So Paulo: Nobel, 2004. GOLDRATT, E. M. e COX, J. A Meta : Um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel. 2002. HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. Produo, Estratgia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto Alegre: ed. Bookman, 2008. KLEIN, G. Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press, London, 1999. LACERDA, D., RODRIGUES, L. Compreenso, Aprendizagem e Ao: a Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria das Restries Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia Resende Brasil v 1 p 1 Restries. Tecnologia, Resende, Brasil. v.1. p.1 20. Associao Educacional Dom Bosco, 2007. MONTGOMERY, D. C. Introduo ao Controle Estatstico da Qualidade. 4. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. SCHEINKOPF, L. J. Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. The St. Lucie Press/ APICS Series on Constraints Management, New York: 1999. SELLITTO, M. A. Processos de Pensamento da TOC como alternativa sistmica de anlise organizacional: uma aplicao em sade pblica. Revista Gesto e Produo, v.12 n.1, 2005.

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