UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO CENTRO TECNOLGICO Departamento de Engenharia de Produo

ANDR FERNANDES DE LANA RODOLFO BARBOSA FREITAS

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO DA GESTO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA JNIOR

VITRIA 2011

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ANDR FERNANDES DE LANA RODOLFO BARBOSA FREITAS

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO DA GESTO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA JNIOR

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo no curso de graduao da Universidade Federal do Esprito Santo.

VITRIA 2011

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ANDR FERNANDES DE LANA RODOLFO BARBOSA FREITAS

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO DA GESTO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA JNIOR

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo no curso de graduao da Universidade Federal do Esprito Santo. Aprovado em 04 de Julho de 2011.
COMISSO EXAMINADORA

____________________________________
Prof. Dr. Marta Monteiro da Costa Cruz Universidade Federal do Espirito Santo Orientadora

____________________________________
Prof. Dr. Herbert Barbosa Carneiro Universidade Federal do Esprito Santo

____________________________________
Prof. Dr. Tarcsio Rogrio Faustini Universidade Federal do Espirito Santo

____________________________________
Prof. Dr. Gibson Barcelos Reggiani Universidade Federal do Espirito Santo

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DEDICATRIA

Aos meus familiares por me darem o tempo e a pacincia que eu precisei, e aos meus professores pelos conhecimentos e incentivo durante toda a faculdade. Andr Lana

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DEDICATRIA

Aos meus familiares e amigos por acreditarem e apostarem em minha capacidade e aos meus professores pelos conhecimentos e incentivo durante toda a faculdade. Rodolfo Freitas

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RESUMO

No cenrio empresarial privado, o mercado vem se mostrando um ambiente de alta competitividade, complexo e dinmico, a ponto de colocar em risco negcios at ento prsperos e exigindo dos mesmos uma estratgia de jogo de longo prazo, sistmica e, principalmente, contnua. Mesmo no terceiro

setor, onde o lucro e a concorrncia feroz no so protagonistas, os recursos das organizaes so escassos e as dificuldades, abundantes. Novas tecnologias surgem, produtos usuais so substitudos, necessidades so criadas e outras tantas extintas. As organizaes que no souberem ter flexibilidade, velocidade e adaptabilidade superiores aos seus concorrentes, no caso das empresas privadas, podero viver tempos difceis, e no caso das do terceiro setor, perdero seus financiadores, colaboradores e no cumpriro com sua misso social. nesse cenrio que a Gesto Estratgica surge como um pilar da garantia da sobrevivncia e do crescimento em longo prazo. O presente estudo percorre algumas das teorias e ferramentas que conduziram e conduzem o pensamento estratgico e a gesto do mesmo dentro das organizaes de modo geral. Ao final ser apresentado o estudo de caso que motivou o trabalho, mostrando ao leitor o desenvolvimento e a aplicao da Gesto Estratgica numa organizao sem fins lucrativos.

Palavras-chave: Estratgia. Gesto Estratgica. Organizao Sem Fins Lucrativos. Empresa Junior. .

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ABSTRACT
In the private enterprise scene, the market comes to show up an environment of high competitiveness, complexity and dynamic, putting in risk prosperous business and requesting from them a long term, systemic and, mainly, continuous strategy. Even in third sector, where the profit and the aggressive competition are not the main players, the resources of organizations are limited and the difficulties are many. New technologies arise, usual products are replaced, necessaries are created and others extinct. The enterprises that didnt know how to have superior flexibility, agility and adaptability then its opponents, in case of the private ones, will pass though difficulties, and talking about the third sector enterprises, they will lose its sponsors and will not satisfy its social mission. Its necessary that Strategic Management arises as a pillar of survivor guarantee and the improvement in long term. The present study talks about theories and tools that carried and carry on the strategic thought and management inside of organizations in general. In the end, will be shown up the study of case that motivated this work, showing to the lector the development and the Strategic Management application in a third sector enterprise.

Keywords: Strategy. Strategic Management. Third Sector Enterprise. Junior Enterprise.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Gesto Estratgica como processo dinmico ....................................... 20 Figura 2 - Processo do Ciclo de Gesto Estratgica ............................................ 21 Figura 3 - Ciclo de Gesto Estratgica baseado no PDCA ................................... 22 Figura 4 - Posicionamento Estratgico pelo Modelo Delta.................................... 25 Figura 5 - Matriz SWOT ...................................................................................... 26 Figura 6 - Modelo das 5 Foras de Michael Porter ............................................... 29 Figura 7 - Matriz BCG ......................................................................................... 30 Figura 8 - Representao grfica da Matriz da Mckinsey/GE ............................... 32 Figura 9 - Representao grfica das estratgias Mckinsey/GE ........................... 33 Figura 10 - Modelo de Integrao Ambiente Interno e Externo ............................. 34 Figura 11 - Alinhamento Estratgico.................................................................... 35 Figura 12 - BSC como elo para o alinhamento..................................................... 36 Figura 13 - O mtodo BSC traduzido em termos operacionais ............................. 37 Figura 14 - Representao do Mapa Estratgico ................................................. 38 Figura 15 - A lgica Causa e Efeito do BSC ........................................................ 39 Figura 16 - Componentes do BSC....................................................................... 40 Figura 17 - Mapa estratgico do projeto Banco Bem ......................................... 42 Figura 18 - Mapa estratgico da Policia Militar do Esprito Santo ......................... 43 Figura 19 - Logomarca da CT Junior ................................................................... 45 Figura 20 - Organograma da empresa................................................................. 46 Figura 21 - Portflio do ano de 2010 ................................................................... 46 Figura 22 - Etapas do processo de Formulao ................................................... 49 Figura 23 - Estratgia genrica de Diferenciao................................................. 50 Figura 24 - Estratgia voltada para entregar a melhor soluo ............................. 51 Figura 25 - Analise SWOT da CT Junior .............................................................. 54 Figura 26 - Nova Cadeia de Agregao de Valor ................................................. 57 Figura 27 - Empresa Serrote X Empresa Escada................................................. 58 Figura 28 - Mapa Estratgico .............................................................................. 60 Figura 29 - Processos-chave............................................................................... 65 Figura 30 - Sistema de Gesto Vista dos Indicadores Estratgicos ................... 66

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Cronograma de atividades ................................................................. 14 Tabela 2 Evoluo do pensamento estratgico ................................................. 17 Tabela 3 Pontuao do mtodo GUT ............................................................... 27 Tabela 4 Modelo da matriz GUT a ser preenchida ............................................ 28 Tabela 5 Matriz GUT de priorizao de problemas ........................................... 55 Tabela 6 Mtodo dos 5 porques ....................................................................... 56 Tabela 7 Indicadores estratgicos .................................................................... 62 Tabela 8 Iniciativas estratgicas....................................................................... 63 Tabela 9 Cronograma das iniciativas ................................................................ 64

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LISTA DE SIGLAS

BSC Balanced Scorecard BCG Boston Consulting Group CT Centro Tecnolgico EJ Empresa Junior FGV Fundao Getlio Vargas GE General Electric GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia IBE Instituto Brasileiro de Economia MEJ Movimento Empresa Junior P&D Pesquisa e Desenvolvimento SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats UFES Universidade Federal do Esprito Santo

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SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................ 12 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. APRESENTAO DA PESQUISA ........................................................... 12 OBJETIVOS ........................................................................................... 12 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA............................................................... 12 ORGANIZAO DO TEXTO ................................................................... 14

2.1. O QUE ESTRATGIA ............................................................................... 16 2.2. A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO .................................... 16 2.3. FASES DA GESTO ESTRATGICA ......................................................... 20 2.3.1. Formulao .............................................................................................. 22 2.3.1.1. Estratgias Genricas de Porter ............................................................ 24 2.3.1.2. Modelo Delta ......................................................................................... 24 2.3.1.3. Anlise e Matriz SWOT ......................................................................... 25 2.3.1.4. Matriz GUT ........................................................................................... 26 2.3.1.5. As 5 Foras de Porter............................................................................ 28 2.3.1.6. Matriz de Crescimento/Participao - BCG ............................................ 29 2.3.1.7. Matriz Mckinsey .................................................................................... 31 2.3.1.8. Benchmanking ...................................................................................... 33 2.3.2. Alinhamento e Comunicao .................................................................... 35 2.3.2.1. O BSC como ferramenta de Alinhamento Estratgico............................. 36 2.4. O BSC EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS ............................. 40 3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 44 3.1. CONTEXTUALIZAO E DESCRIO DA EMPRESA ............................... 44 3.2. FASE 1: TREINAMENTO DA EQUIPE ........................................................ 47 3.3. FASE 2: FORMULAO ESTRATGICA .................................................... 48 3.3.1. Definio do Posicionamento Estratgico ................................................. 49 3.3.2. Definio/Reviso dos Parmetros Estratgico ......................................... 51 3.3.3. Anlise de Cenrios, Mercado e Comparativa ........................................... 53 3.3.4. Definio das Estratgias do Negcio ....................................................... 57 3.4. FASE 3: ALINHAMENTO ESTRATGICO ................................................... 59 3.4.1. Traduo da Estratgia ............................................................................ 59 3.4.2. Indicadores e Iniciativas ........................................................................... 61

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3.5. FASE 4: EXECUO .................................................................................. 64 3.6. FASE 5: MONITORAMENTO E APRENDIZADO ......................................... 65 4. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................ 68 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................... 69

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1 INTRODUO

1.1.

APRESENTAO DA PESQUISA

O presente trabalho foi o resultado de um estudo de caso feito pelos autores, abordando o ciclo de 2011 do Planejamento Estratgico da empresa jnior de engenharia da Universidade Federal do Esprito Santo (UFES), a CT Junior.

Neste texto ser mostrado como as ferramentas e metodologias de planejamento e alinhamento estratgico, comumente difundidas em empresas privadas, podem ser aplicadas em empresas juniores, mesmo com suas peculiaridades.

1.2.

OBJETIVOS

O objetivo principal do estudo discutir os fundamentos e as fases da gesto estratgica e mostrar como tal disciplina foi desenvolvida e implementada na CT Junior.

O segundo objetivo, mas no menos nobre, o de servir como um case a ser seguido alm de um material de estudo bsico para outras empresas de perfis semelhantes e que queiram pensar estrategicamente.

1.3.

CONTEXTO E JUSTIFICATIVA

Muito vem sendo falado sobre a nova dinmica do mercado provocada pela globalizao e pela democratizao da informao. Essa nova realidade vem transformando a maneira com que as pessoas planejam e executam seus objetivos de vida. Rotinas que antes no faziam parte da agenda, ou que esporadicamente eram feitas, agora j se fazem presente, como checar e-mail freqentemente e acompanhar o noticirio pelo notebook. Outras atividades foram quase extintas

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como alugar fitas de vdeo e DVDs e at ir ao supermercado para fazer compras. No meio empresarial no diferente. Com a criao de novas ferramentas, mtodos e das prprias mudanas das necessidades dos consumidores, acompanhar tais variaes passou a ser uma atividade muito mais rotineira, continuada e no pontual.

Mercados emergiram e outros morreram, e a tendncia que esse ciclo de vida fique menor a cada inovao. Fabricantes de taco (piso de madeira) que no possuam uma rotina sistematizada de gesto de suas estratgias viram suas empresas morrerem ao mesmo tempo em que a populao optava cada vez mais por pisos cermicos. E no faltam exemplos de casos como este.

Como dito por KAPLAN, uma organizao voltada para estratgia cada vez mais imprescindvel. Elas so empresas que conseguem fazer da estratgia um processo contnuo, que conseguem alinhar e unir suas pessoas ao redor da sua estratgia e traduzi-la a em termos operacionais.

Mesmo empresas sem fins lucrativos, como se ver nesse trabalho, carecem de uma viso de futuro e um caminho que as leve at ele. Mesmo que os ndices financeiros no sejam o objetivo principal, devem existir estratgias de controles de gastos, pois essas organizaes operam com recursos restritos, e outras que garantam a eficcia em promover aos beneficiados tudo o que se props a fazer, hoje e no longo prazo.

A Tabela 1 apresenta o cronograma que foi utilizado pelos autores para a realizao do presente estudo:

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Tabela 1 Cronograma de atividades Fev Mar Abr Mai Estudo da Bibliografia Estudo de caso Desenvolvimento do Trabalho Analise dos resultados Concluso do trabalho

Jun

1.4.

ORGANIZAO DO TEXTO

Neste captulo ser feita uma rpida apresentao da pesquisa, os objetivos deste trabalho, a contextualizao e justificativa do tema, alm do cronograma de atividades desenvolvidas pelos autores.

No segundo captulo ser apresentado o referencial terico utilizado como suporte para o estudo e o desenvolvimento do case a ser discutido no prximo captulo. Sero apresentadas teorias de bibliografias consagradas no mbito organizacional, mantendo sempre o enfoque no pensamento estratgico.

O terceiro captulo ir conter o estudo de caso que serviu de objeto de estudo do presente trabalho. Nele ser explicado todo o processo de formulao e alinhamento da estratgia na empresa, passando pela fase de comunicao aos membros internos, criao dos planos de ao e a implementao de algumas iniciativas. Sero analisadas tambm todas as particularidades e obstculos encontrados para a aplicao da metodologia no caso em questo.

No quarto captulo os autores lanaro suas consideraes finais, concludo a ideia central do trabalho.

No quinto captulo estaro listadas as referncias bibliogrficas utilizadas no desenvolvimento da pesquisa e do estudo de caso.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. O QUE ESTRATGIA Segundo alguns dos grandes pensadores da rea, as estratgias podem ser definidas como: - busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. (PORTER, 1999). - regras e diretrizes para deciso que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa (ANSOLFF, 1990). - disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente (MEIRELLES e GONALVES, 2001). - forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao previamente estabelecida (MINTZBERG, 2000). - um valioso instrumento de racionalizao dos passos necessrios para alcanarmos objetivos de curtos, mdios e longos prazos (GALINDO, 2004).

De maneira resumida FALCONI (2004) diz que Estratgia o modo (meios) pelo qual a organizao procura alcanar sua VISO (fins). A Estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz, tendo em vista um horizonte de mdio e longo prazo. Nos captulos seguintes ir se conceituar a Viso de uma organizao.

2.2. A EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO O pensamento estratgico vem se desenvolvendo com o passar dos anos, sendo manifestado por meio de vrias correntes. FILHO (1999) descreve as fases da evoluo do pensamento estratgico empresarial atravs de seis escolas que se complementam com o passar do tempo. Essas escolas e suas respectivas caractersticas podem ser analisadas na Tabela a seguir:

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Tabela 2 Evoluo do pensamento estratgico Escola de Pensamento

Planejamento Financeiro

Caractersticas Principais
-Oramento Anual -Controle Financeiro -Administrao por Objetivos (APO)

Sistemas de Valores
-Cumprir o Oramento

Problemas

Predo minn cia

Dcada de 1950

-Promover a Miopia

Planejamento a Longo Prazo

-Projeo de Tendncias -Anlise de Lacunas -Estudo de Cenrios -PensamentoEstratgico -Anlise de Mudanas no Ambiente -Anlise dos Recursos Internos e Competncias -Alocao de Recursos -Foco na Formulao -Anlise da Estrutura da Indstria -Contexto Econmico e Competitivo

-Projetar o Futuro

-No prever Descontinuidades

Dcada de 1960

Planejamento Estratgico

-Definir a Estratgia

-Falta de Foco na Implementao

Dcada de 1970

Administrao Estratgica

-Estratgias Genricas -Cadeia de Valor -Foco na anlise e Implementao -Pesquisas e Informaes com Base Analtica -Pensamento Sistmico -Integrao entre Planejamento e

-Determinar as Atividades da Indstria

-No Desenvolver a Abordagem Sistmica Dcada de 1980

-Buscar Sintonia com os Ambientes Interno e Externo

Gesto Estratgica

Controle -Coordenao de todos os Recursos para o Objetivo -Organizao Estratgica -Direo Estratgica -Foco nos Objetivos

-Falta de Alinhamento com a Filosofia Organizacional Dcada de 1990

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Financeiros -Atuao Global -Proatividade e Foco Participativo -Incentivo Criatividade Gesto Estratgica Competitiva -Controle pelo Balanced Scorecard -Organizao em Unidades Estratgicas de Negcios -nfase em Alianas -Responsabilidade Social -Aprendizagem Contnua Fonte: Moyss Filho (1999) adaptado por Galindo (2004). -Estratgia como processo de Aprendizagem Contnua e Integrada ---------------Incio do Sculo XXI

possvel enxergar a escola da Gesto Estratgia como uma frente mais completa, sistmica e holstica do que o tradicional Planejamento Estratgico que marcou o meio empresarial a partir dos anos 70. Para enfatizar essa diferenciao entre as escolas, GALINDO (2004) denomina Gesto Estratgica como um conjunto de esforos que visam garantir a coerncia e coeso das diversas estratgias e, com isso, fazer com que as estruturas, pessoas e aes da empresa consigam uma sinergia capaz de produzir resultados favorveis.

Tendo em vista que um dos fundamentos da gesto ser um processo contnuo e no esttico, no suficiente realizar um timo plano e considerar que o trabalho sair perfeito se esse plano for executado exatamente como o previsto. Nos dias de hoje, principalmente com as rpidas mudanas de cenrio, so demandadas constantes modificaes nas premissas e no plano estratgico em si. Um planejamento estratgico, por melhor que ele seja no garante o sucesso do processo de transformao organizacional. Na verdade, as grandes dificuldades desse processo de mudana no esto diretamente relacionadas com a qualidade do plano estratgico, e sim s fases anteriores e posteriores sua elaborao. Um bom diagnstico da estratgia e da disposio a mudanas (anteriores) e a maneira de implementar e acompanhar, gerencialmente, a evoluo do plano (posteriores), so, sim, os pontos cruciais de uma transformao bem sucedida. Para reforar tal argumento, segue abaixo o resultado de uma pesquisa da FGV de 2005.

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Fatores no-financeiros que mais influenciam na avaliao das empresas pelos acionistas:

1. Governana corporativa; 2. xito na execuo da estratgia; 3. Estratgia e capacidade administrativa; 4. Polticas de disclosure; 5. Relaes com investidores; 6. Capacidade de lanar novos produtos; 7. Crescimento da base de clientes; 8. Participao no mercado (market share); 9. Respeito ao meio ambiente; 10. Responsabilidade social corporativa.
Fonte: Estudo de Percepo do Investidor, 2005, Instituto Brasileiro de Economia (IBE), FGV.

Em negrito temos a segunda e a terceira resposta como as mais relevantes da pesquisa fazendo meno aos conceitos da Gesto Estratgica. Ou seja, mais importante do que ter uma estratgia conseguir execut-la.

Percebe-se, ento, o conceito de gesto estratgica como um conceito muito mais amplo do que o de planejamento estratgico. Segundo COSTA (2007), a gesto estratgica engloba desde avaliaes de diagnsticos, o processo de planejar e formular as estratgias e a escolha das mesmas, at a definio de metas, atribuio de responsabilidades, planos de ao e projetos que conduzam e acompanhem a implementao e execuo do plano.

Comparando Planejamento e Gesto Estratgica, Peter Drucker faz a seguinte citao: [...] gerenciar no apenas pensamento passivo e adaptativo; tomar providncias para que ocorram os resultados desejados (PORTER,1986).

Drucker cita pensamento passivo se referindo fase de planejamento ou fase inicial. E quando ele cita tomar providncias, significa por em prtica o plano estratgico, acompanhando e decidindo mudanas de rumo necessrias, no sendo um ato ou plano pontual.

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Figura 1 - Gesto Estratgica como processo dinmico Fonte: MINTZBERG,H; AHLSTRAND, B.;LAMPEL, J. Safri de Estratgia, 2000.

Em suma, a Gesto Estratgica um processo sistemtico e contnuo de antever, planejar, executar e acompanhar a estratgia, sob a liderana da alta administrao, envolvendo tambm o nvel ttico e operacional (COSTA, 2007).

2.3. FASES DA GESTO ESTRATGICA Segue abaixo um modelo proposto por KALLS (2005) do Ciclo de Gesto Estratgica e suas fases:

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Figura 2 - Processo do Ciclo de Gesto Estratgica

KALLS (2005) ainda lembra que o modelo em questo no deve ser tratado como prescritivo e que cada contexto demandar as devidas alteraes na complexidade do modelo e at mesmo na forma de planejamento e execuo, como no caso de rgos pblicos e ONGs.

FALCONI (2004) defende que, apesar das variaes e diferentes nomenclaturas comerciais, o mtodo gerencial (mtodo de soluo de problemas) nico. Logo, pode-se fazer um paralelo entre o modelo do PDCA e um modelo simplificado de Gesto Estratgica, como pode ser visto na Figura a seguir:

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FORMULAO ADAPTAO
Aprendizado Estratgico: - Anlise de Cenrios - Correlao entre indicadores - Incorpora estratgias - Misso, Viso e Valores - Analise de Cenrios - Definio das Estratgias

ALINHAMENTO
- Mapa Estratgico - Indicadores e Metas - Portflio de Iniciativas - Priorizao - Oramentao

COMUNICAO MONITORAMENTO
- Indicadores e Metas - Evoluo das Iniciativas

EXECUO
- Iniciativas (Projetos, Polticas e Planos de Ao) - Processos

Figura 3 - Ciclo de Gesto Estratgica baseado no PDCA

2.3.1. Formulao As organizaes no operam sozinhas, esto inseridas num amplo sistema denominado macro ambiente ou ambiente externo com o qual interagem permanentemente. Neste sentido, a elaborao de estratgias competitivas para as organizaes, essencialmente, leva em considerao o ambiente em que esto inseridas, porque impossvel desconsiderar as influncias exercidas pela economia, pelo governo, pelas leis, pela comunidade e pelas outras empresas. Por isso, Porter (1986) explica que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.

O processo de Formulao Estratgica pode ser definido pelas seguintes etapas:

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Definio do Posicionamento Estratgico: o momento no qual a empresa levanta premissas de como vai se posicionar perante o mercado como um todo. A seguir estaro duas ferramentas que auxiliam nesse processo, Estratgias Genricas de Porter e O Modelo Delta.

Definio dos Parmetros Estratgicos: o momento em que a empresa reflete sobre seu Negcio, Misso, Viso e Valores.

> O Negcio de uma organizao , basicamente o benefcio que ela pretende entregar aos clientes.

> A Misso sua razo de existir. Nela deve conter o a atividade fim da empresa, o mercado alvo, e um diferencial competitivo da organizao.

> A Viso aonde a empresa que chegar num futuro que pode ser de 5 a 10 anos. a meta maior. Ela composta da descrio do objetivo a ser alcanado, do nicho, e de um horizonte temporal.

> Os Valores so balizadores que verificam se o avano da empresa est sendo feito dentro de atitudes e comportamentos julgados ideais e ticos.

Anlise de Cenrio, Mercado e Comparativa: a etapa em que se analisam os cenrios internos e esternos da empresa, bem com seu portflio e seus concorrentes. No captulo a seguir sero apresentadas algumas ferramentas de suporte desta etapa.

Definio das Estratgias: o produto final das etapas anteriores. As estratgias devem ser poucas, porm de qualidade, pois sero a base para o alinhamento da estratgia.

Sero apresentadas ao leitor algumas das ferramentas de auxlio da fase de formulao. Algumas delas sero utilizadas no estudo de caso do captulo 3.

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2.3.1.1. Estratgias Genricas de Porter

Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de estratgias que geram vantagem competitiva:

Liderana em custo: Economias de escala com forte utilizao de tecnologias, acesso preferencial a matrias-primas e otimizao de recursos de produo.

Diferenciao: Seleciona atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma nica para satisfazer s necessidades dos clientes. Melhoria de nvel do produto, da distribuio e da forma de comunicao.

Porter diz que a Organizao tem que escolher somente UMA das estratgias para se posicionar no mercado. A escolha dessa estratgia definir como a empresa agir e se posicionar em relao a sua oferta de produtos, sua cadeia de agregao de valor, o foco de sua inovao e etc.

2.3.1.2. Modelo Delta O Modelo Delta desenvolvido por HAX e WILDE (2000) busca comprovar que a estrutura estratgica de Porter baseada em duas maneiras excludentes de competir no mercado baixo custo e diferenciao , e no abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no ambiente atual. Os autores discutem que a estrutura de Porter no explica as estratgias e resultados de duas empresas atuais: Microsoft e a MCI WorldCom.

Este modelo fundamentado em trs opes estratgicas: o posicionamento estratgico de lock-in de sistema, ou do sistema fechado, outro que oferece a melhor soluo para o cliente e o ltimo que posiciona a empresa para oferecer o melhor produto.

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Figura 4 - Posicionamento Estratgico pelo Modelo Delta

2.3.1.3. Anlise e Matriz SWOT O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras do ingls Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e, de forma integrada, dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo.

A SWOT comeou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administrao. O objetivo inicial era focalizar a combinao das foras e fraquezas de uma organizao com as oportunidades e ameaas provenientes do mercado. MONTANA E CHARNOV (1998) explicam que essa abordagem utiliza a opinio dos executivos da organizao para avaliar os pontos importantes do planejamento. So realizadas entrevistas e as informaes recebidas so agrupadas na matriz SWOT (Figura 5).

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Figura 5 - Matriz SWOT

Uma vez essas informaes esto presentes na matriz (Figura 5), possvel analisar e definir as estratgias para se manter os pontos fortes, reduzir a impacto dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades e se proteger contra as ameaas.

2.3.1.4. Matriz GUT A matriz GUT, sigla para Gravidade, Urgncia e Tendncia, basicamente uma ferramenta de priorizao de problemas. Ela pode ser utilizada em vrios nveis da organizao, mas se falando de formulao estratgica, pode ser utilizada na priorizao de pontos fracos e ameaas que mais impactam os resultados da empresa, bem como selecionar projetos que melhor garantiro a sobrevivncia da organizao. Segundo OLIVEIRA (1999), apesar da metodologia GUT ter sido desenvolvida para a fixao de prioridades no diagnostico estratgico, ela pode tambm ser aplicada para identificar a postura estratgica da organizao.

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A metodologia pode ser aplicada, fazendo indagaes respectivas s trs linhas de raciocnio da matriz GUT:

- Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

- Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo.

- Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s?

A partir das perguntas citadas acima, possvel listar os problemas encontrados, e atribuir a cada um deles seu respectivo nvel de prioridade, utilizando o mtodo:

Tabela 3 Pontuao do mtodo GUT

A pontuao dever ser sempre de 1 a 5 para cada dimenso da matriz, permitindo classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados.

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Tabela 4 Modelo da matriz GUT a ser preenchida

Depois de atribuda a pontuao, deve-se multiplicar G, U e T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos de forma decrescente.

2.3.1.5. As 5 Foras de Porter DAVID (1998) destaca que o Modelo das Cinco Foras de Porter para anlise competitiva utilizado para compreender o desenvolvimento de estratgias de muitas organizaes. Segundo este modelo, a intensidade de competio entre as empresas varia de acordo com o ramo na qual se insere.

De acordo com PORTER (apud DAVID, 1998), a natureza da competitividade de uma dada indstria pode ser visualizada como um conjunto de cinco foras (Figura 6): a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder negociao dos fornecedores, o poder negociao dos clientes, a ameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos. Pensando nisso, Michael Porter defende que uma empresa, para possuir um maior nvel de competitividade, deve decidir a sua estratgia com base no conhecimento da estrutura do segmento em que compete e na perfeita identificao dos clientes alvo.

O resultado quando se prope estratgias pelas perspectivas das cinco foras bastante completo. Decises como aumentar o mix de produtos, diversificar a lista de fornecedores, investir em P&D e optar por mercado de nichos, so exemplos estratgias que podem ser vislumbradas com o uso desta ferramenta.

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Figura 6 - Modelo das 5 Foras de Michael Porter

2.3.1.6. Matriz de Crescimento/Participao - BCG A matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group (um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA), classifica os diferentes negcios de uma empresa, em forma de matriz, ao se cruzar duas caractersticas: participao relativa da empresa no mercado e taxa de crescimento do mercado. O primeiro define a participao em relao seu maior concorrente e o segundo est relacionado com o crescimento

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da indstria como um todo. As combinaes entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participao no mercado formam quatro quadrantes que classificam o portflio.

Segundo COLLETI (2006), para garantir a criao de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portflio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). Ainda de acordo com o autor, quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, mais resultados o produto trar. As diversas frentes de negcios devem ser posicionadas na matriz e classificadas conforme Figura a seguir:

Figura 7 - Matriz BCG

De acordo com a matriz, o quadrante Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problema") tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir altos investimentos e ter baixa participao de mercado.

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O quadrante Estrela exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receita. Ficam frequentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa.

No quadrante Vaca leiteira os lucros e a gerao de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado baixo, poucos investimentos devero ser exigidos.

E o quadrante Abacaxi (tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimao") deve ser evitado e minimizado em uma empresa, por exigir cuidado com os caros planos de recuperao. O investimento s deve ser feito se for possvel a recuperao, seno o mais indicado a desistncia do produto.

2.3.1.7. Matriz Mckinsey A Matriz desenvolvida pela GE, na dcada de 70, com a colaborao da consultora norte americana McKinsey, uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove clulas, que relaciona as variveis Posio Competitiva da Organizao (que surge como ordenada) com Atratividade da Indstria/Segmento de Mercado (abcissa), cada qual medida com base numa escala de trs posies (Forte, Mdia e Fraca), conforme Figura 8:

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Figura 8 - Representao grfica da Matriz da Mckinsey/GE

Atravs da varivel Posio Competitiva da organizao refere-se, sobretudo, da capacidade da empresa para conquistar e sustentar vantagens competitivas duradouras e de assegurar taxas de rentabilidade superiores mdia do setor, no curto, mdio e longo prazos.

J a Atratividade da Indstria/Segmento de Mercado, refere-se fundamentalmente, em funo do seu potencial de gerao de receitas e resultados. Estes fatores so determinados pela estrutura da indstria e, especialmente, pelo grau de rivalidade existente entre concorrentes.

Por fim, o modelo prescreve um conjunto de nove estratgias em funo do posicionamento de cada negcio na matriz. A Figura 9 ilustra a acomodao dessas nove estratgias na matriz:

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Figura 9 - Representao grfica das estratgias Mckinsey/GE

2.3.1.8. Benchmanking Segundo CAMP (1998), o benchmarking um processo positivo e proativo de se mudarem as operaes de forma estruturada para se atingir a maximizao da performance da empresa. O benchmarking, diz o autor, est baseado na insistncia de se ver e compreender no apenas a prpria empresa, mas tambm, avaliar constantemente o seu entorno tendo como finalidade assegurar o sucesso.

De acordo com KARDEC,NASCIF E BARONI (2007), o benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificao, conhecimento e adaptao de prticas e processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organizao a melhorar sua performance.

O benchmarking um mtodo de comparao e anlise de empresas que podem ou no serem do mesmo seguimento de mercado e que visa entender e aplicar:

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- Melhores prticas e mtodos, para serem definidos onde se quer chegar em curto, mdio e longo prazos;

- Qual seu nvel competitivo em comparao com o mercado onde atua;

- Que tipos de estratgias so adotados pelas empresas que conseguem alcanar seus objetivos com excelncia;

Para ilustrar a aplicao do benchemarking no contexto de planejamento estratgico da organizao, apresentado um modelo de integrao que tem como principal objetivo conectar a gesto interna da empresa, com a busca por informao e referencia competitiva no mercado (ambiente externo):

COMPARAO EXTERNA Levantamento de Dados

ANLISE

Propostas de Melhorias

- Planejamento Estratgico - Metas - Oramento

Operar

Acompanhar Desempenho

Avaliar

Figura 10 - Modelo de Integrao Ambiente Interno e Externo

Segundo KEARNS (1998) as aplicaes do benchmarking so infinitas, porm o que deve ser levado em conta a quantidade limitada de recursos a serem aplicados em projetos de benchmarking. preciso que as empresas estabeleam algumas diretrizes para determinarem quais funes, atividades ou processos sero estudados para satisfazer suas necessidades especficas.

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2.3.2. Alinhamento e Comunicao O alinhamento estratgico a fase que envolve o desdobramento e a comunicao da estratgia para todos os nveis da organizao. A Figura abaixo ilustra o quadro normalmente encontrado nas organizaes que pulam essa etapa, e o quadro ideal, aps o alinhamento estratgico.

Figura 11 - Alinhamento Estratgico

As setas pequenas indicam os funcionrios e departamentos dentro da organizao e os resultados do trabalho de cada um deles. Na seta da esquerda, est uma empresa que no possui alinhamento estratgico, pois cada um dos funcionrios est trabalhando em sentidos diferentes. J a seta da direita a organizao que aplicou o alinhamento estratgico, que ocorre quando a organizao faz a comunicao da misso, viso, objetivos e metas organizacionais para todas as partes da empresa. Cada um dos funcionrios que trabalha nessa organizao sabe exatamente qual o seu papel dentro da empresa, e em que direo cada uma de suas aes deve ser guiada, para que os objetivos individuais representem e ajudem na conquista dos objetivos organizacionais.

Uma grande ferramenta que auxilia na presente fase o Balanced ScoreCard idealizado por Kaplan e Norton. O alinhamento feito por meio do BSC preenche um vazio comum a vrias empresas, como no exemplo das setas. Esse preenchimento mais bem ilustrado na Figura 12:

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Figura 12 - BSC como elo para o alinhamento

2.3.2.1. O BSC como ferramenta de Alinhamento Estratgico Na dcada de 90, os professores Kaplan e Norton atuaram em um projeto de pesquisa envolvendo vrias empresas e que tinha como grande objetivo que segundo KAPLAN (2000) era buscar novas maneiras de medir o desempenho organizacional, pois a percepo que havia era que sem a melhoria do sistema de mensurao do desempenho, os executivos no mobilizavam com eficcia seus ativos intangveis, perdendo desta forma grandes oportunidades de criao de valor.

O Balanced Scorecard traduz a misso, viso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos

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processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997), podendo ser visto na Figura a seguir:

Figura 13 - O mtodo BSC traduzido em termos operacionais

O BSC no apenas um sistema de controle, mas tambm um sistema de informao, comunicao e aprendizado, adotado por empresas em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard consiste, basicamente, nas seguintes etapas:

Mobilizao dos lderes para o processo de mudana cultural;

Traduo da estratgia e elaborao do mapa estratgico, com indicadores e metas;

Alinhamento da organizao e dos processos estratgia, com o desdobramento da mesma nos diversos nveis; Motivao, conscientizao e educao do comportamento das pessoas em direo estratgia;

Monitoramento dos desempenhos, avaliao da implementao, reviso e ajuste da estratgia.

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De acordo com COSTA (2001) desde sua concepo original como ferramenta para a mensurao do desempenho, o conceito passou por duas evolues: Comunicao e Alinhamento Estratgico e um Sistema de Gesto Estratgica. Na primeira, as empresas perceberam que ao sistematizar os indicadores em perspectivas criavam uma grande oportunidade de comunicar a estratgia e com isso aumentar o alinhamento interno sobre a estratgia. Na segunda evoluo percebeu-se que o Balanced Scorecard estava sendo utilizado por algumas empresas, de forma bastante eficiente, como ferramenta de implementao de estratgias.

Durante sua evoluo, a novidade o surgimento do mapa estratgico que, segundo KAPLAN (2004), revelou-se uma inovao to importante quanto o prprio Balanced Scorecard original. O mapa estratgico constitui-se de um diagrama com as perspectivas de negcio, (ex. financeira, clientes e mercados, processo internos e aprendizado e crescimento) que apresenta os objetivos estratgicos, geralmente representados por elipses conectadas por setas que representam relaes de causa-efeito, conforme Figura a seguir:

Figura 14 - Representao do Mapa Estratgico

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Juntas, essas perspectivas formam um conjunto eficaz e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Essa lgica de causa e efeito pode ser vista na ilustrao a seguir.

Figura 15 - A lgica Causa e Efeito do BSC

O processo posterior definio do mapa com os objetivos da empresa a definio de iniciativas que levem a empresa a alcanar esse novo patamar. Essas iniciativas podem ser de trs naturezas distintas, cada uma com uma proposta de mudana:

- Polticas: Mudanas em regras que orientam a tomada de deciso.

- Planos de Ao: Mudanas incrementais nos processos.

- Projetos e Programas: Mudanas estruturantes nos processos.

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Enfim, tm-se os componentes de um BSC. Um exemplo deles pode ser mostrado na prxima imagem.

Figura 16 - Componentes do BSC

2.4. O BSC EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS A partir da dcada de noventa, as ONGs passaram a desempenhar papel de fundamental importncia para a sociedade brasileira, pois elas se apresentam como sendo parte da soluo para os problemas sociais de desenvolvimento. A sociedade vem se conscientizando de que preciso participar destas solues e muitas organizaes do Terceiro Setor tm atuado com propriedade neste sentido e se expandindo neste caminho.

Como forma de valorizar o crescimento de empresas do terceiro setor, estas buscam utilizar recursos da melhor maneira possvel de modo que permaneam no mercado e se desenvolvam assim como faz uma empresa que visa gerao de lucro. Um fato relevante e considerado um obstculo, a questo da poltica no-lucrativa, pois organizaes que no possuem este objetivo, necessitam de se sustentar ou com a prpria produo/prestao de servios ou com donativos provenientes de contribuintes que so a favor da causa. Porem apesar da dificuldade de se sobreviver no mercado capitalista, as organizaes do terceiro setor buscam utilizar ferramentas e adequ-las a sua realidade, podendo-se destacar o uso do BSC.

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O Balanced Scorecard foi idealizado no intuito de ser utilizado em empresas cujas atividades geram valores financeiros e, portanto, o BSC mantm a perspectiva financeira como objetivo final de maximizao de valor, visto que seu foco a satisfao dos principias interessados, entre eles os acionistas. Apesar disso, podemos constatar que apenas uma das perspectivas est voltada para a viso financeira e as demais esto direcionadas para os clientes, para os processos internos e para o aprendizado e crescimento. Dessa forma, o BSC tem grande aplicao em organizaes sem fins lucrativos fazendo apenas algumas adaptaes nas perspectivas de clientes e financeiras. De modo geral, so elas:

- A perspectiva de clientes se divide em duas partes que so os clientes internos, ou beneficiados pela organizao, e os clientes externos, que so os financiadores e tambm devem ser tratados como clientes.

- A perspectiva financeira ganha um carter de sustentabilidade financeira.

- Essas duas perspectivas tm pesos iguais.

Alm disso, deve-se considerar que nesse tipo de organizao os principais ativos so intangveis e que a misso em geral est focada em um benefcio social. Segundo KAPLAN e NORTON (1997), a utilizao do Balanced Scorecard em organizaes sem fins lucrativos foi fortalecida aps 1996, quando o conceito se ampliou e adaptou-se para atender s peculiaridades dessas organizaes. A principal dessas adaptaes reside em substituir a lucratividade pela misso e viso dessas organizaes no alto de seus scorecards.

Como exemplo de empresas sem fins lucrativos que utilizam esse mtodo de gesto estratgica, podemos destacar o projeto Banco Bem que um projeto social voltado ao atendimento a comunidades carentes por meio de auxilio financeiro utilizando uma moeda local, chamado de Bem.

Outro exemplo a Policia Militar do estado do Espirito Santo que uma organizao governamental com o proposito de fornecer segurana a populao e combater a

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criminalidade do estado. As Figuras 17 e 18 apresentam os mapas estratgicos desenvolvidos para o Banco Bem e Policia Militar com base no mtodo do BSC:

Figura 17 - Mapa estratgico do projeto Banco Bem

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Perspectiva

Crescimento Institucional

Excelncia Operacional

Cidadania e Comunitarizao

Ser reconhecida na prxima dcada como uma referncia nacional em qualidade de servios pblicos e como um plo de solues inovadoras na administrao da Segurana Pblica.

Perspectiva de Resultados

Disponibilizar novos servios em atividades de interesse econmico e social para o Estado Incrementar servios integrados com instituies pblicas e privadas em atividades de interesse econmico e social para o Estado Implantar novas tecnologias nos processos administrativos e operacionais, inclusive nas atividades de Inteligncia e Correicionais Elaborar Plano de Formao e Qualificao permanente baseado na constante atualizao tecnolgica

Garantir servios de Segurana Pblica de qualidade em todo o Estado do Esprito Santo

Garantir a transparncia institucional quanto s polticas e recursos da Segurana Pblica perante os segmentos organizados da Sociedade Estabelecer parcerias pblicas e privadas em aes Comunitrias em Segurana Pblica

Perspectiva de Relaes Institucionais

Propor polticas de Estado na rea de Segurana Pblica de forma integrada e contnua Otimizar a operacionalidade atravs da reestruturao organizacional, definindo parmetros para o redimensionamento de recursos Reformular Planos de Carreira e instituir Planos de Valorizao Profissional, priorizando a melhoria da Qualidade de Vida

Perspectiva de Processo

Institucionalizar Processo de Gesto baseado no modelo comunitrio-interativo de Polcia Estabelecer competncias em Gesto Estratgica e Polticas Institucionais

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Efetivo Motivado e Preparado

Figura 18 - Mapa estratgico da Policia Militar do Esprito Santo

Em ambas as Figuras pode-se perceber que a perspectiva financeira foi substituda por outra perspectiva que condiz com os valores das duas organizaes e, mesmo sem a perspectiva financeira estar no topo dos mapas estratgicos, o mtodo do BSC eficaz em auxiliar no planejamento estratgico em longo prazo e a fornecer recursos para serem tomadas decises eficientes e coerentes com o futuro que se deseja alcanar.

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3. ESTUDO DE CASO

3.1. CONTEXTUALIZAO E DESCRIO DA EMPRESA Como dito no captulo anterior, a empresa em questo, CT Junior, est inserida no Movimento Empresa Junior, tambm conhecido como MEJ. Segundo a

Confederao Europeia de Empresas Juniores (JADE), o movimento surgiu na Frana, em 1967, por um grupo de estudantes da universidade de ESSEC que, ao sentirem a necessidade de ter experincias praticas, montaram uma associao formada somente por estudantes oferecendo com negcio projetos de consultoria nas suas reas de conhecimento. Nesse contexto surge a Junior ESSEC Conseil, a primeira empresa jnior.

Para o presente estudo de caso, necessrio ressaltar algumas particularidades decisivas desse tipo de empresas para a aplicao da teoria:

- A gesto da empresa deve ser feita inteiramente por estudantes;

- A empresa no deve ter fins lucrativos;

- Conduzir projetos que reduzam a lacuna entre a universidade e o mundo dos negcios e o mercado de trabalho.

A CT Junior (CT Jr) que foi fundada em 1993 fica localizada no campus da Universidade Federal do Esprito Santo e constituda por alunos de todos os cursos de engenharia do Centro Tecnolgico. Desde sua fundao passou por inmeras mudanas estruturais, hierrquicas, fsicas e de lideranas.

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Figura 19 - Logomarca da CT Junior

A estrutura organizacional da empresa funcional, ou seja, setores definidos pela rea de atuao ou de conhecimento. Existem a presidncia e vice-presidncia, as diretorias que dividas por reas de conhecimento como, Projetos, Marketing, Administrativo-Financeira, TI e RH, e ainda existem os gerentes, assessores e trainees. Cada uma das diretorias representada por um aluno (diretores). Em adio, a empresa conta com consultores de fora da empresa que so alunos contratados por projeto e auxiliam no planejamento e execuo do mesmo.

O organograma foi concebido de forma radial como forma de evidenciar uma hierarquia no rgida e que estimule a participao e movimentao de todos. Ele foi desenhado da seguinte forma:

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Figura 20 - Organograma da empresa

No perodo de realizao do estudo de caso, a empresa contava com um total de 18 membros, sendo os cinco diretores, um presidente, um vice, e os demais divididos entre gerentes e assessores. Por serem de especialidades distintas na engenharia (civil, mecnica, produo, computao, eltrica e ambiental), o portflio de produtos e servios oferecidos pela empresa mostra bastante amplo e oferece solues que os alunos estudam durante a graduao.

Figura 21 - Portflio do ano de 2010

No ano de 2010 a CT Junior realizou quatro projetos para clientes do estado sendo eles:

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- Projeto de uma pequena instalao eltrica.

- Projeto de Prototipagem 3D.

- Projeto de Desenvolvimento de Software para uma empresa de transporte de entulho.

- Projeto de Dimensionamento e aquisio de um sistema hidrulico para a instalao de uma mesa de alta planicidade.

Segundo a equipe, os resultados de 2010 foram melhores do que o esperado. Surge da a necessidade de se ter uma Gesto Estratgica que suportasse e direcionasse os esforos da empresa para um patamar de crescimento perante o mercado e a comunidade acadmica.

3.2. FASE 1: TREINAMENTO DA EQUIPE A equipe envolvida no treinamento foi escolhida pelos seguintes critrios:

- Motivao e comprometimento: necessrio que a equipe tenha vontade diferenciada de promover o crescimento e que tenha uma boa viso de onde se quer chegar.

- Tempo de empresa: membros mais experientes podem contribuir melhor na discusso dos cenrios e dos pontos fracos da empresa.

- Disponibilidade de horrios: muitos membros atuam em outras atividades da universidade e no teriam a dedicao mnima necessria para o projeto.

Posteriormente seleo da equipe, foi realizado o primeiro treinamento com o objetivo de que todos fiquem equalizados sobre os conceitos envolvidos na gesto estratgica. Foram discutidas teorias e ferramentas de formulao estratgica, como

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a Analise SWOT, a Matriz GUT, a Anlise PESTAL, o Benchmarking e outras. Algumas dessas tinham sido utilizadas em gestes anteriores, porm no vieram acompanhadas de um estudo de garantisse o alinhamento da estratgia com os processos de rotina e muito menos com uma divulgao e monitoramento estruturados. Por esse motivo, a segunda parte do treinamento foi reservada para apresentar os fundamentos do BSC, seu papel na gesto estratgica e a proposta de aplicao na empresa.

3.3. FASE 2: FORMULAO ESTRATGICA A fase da formulao um momento de maior reflexo entre os dirigentes e gestores de qualquer organizao, e com a empresa em estudo no foi diferente. Obviamente, o nvel de conhecimento das pessoas que atuam na formulao est diretamente ligado com a profundidade da reflexo e anlise no final do processo. Quanto mais os dirigentes entendem do mercado, suas tendncias e interferncias, mais cenrios externos coerentes conseguem gerar e mais consistente ser a estratgia formulada. Ter uma rvore de indicadores completa e atualizada o primeiro grande passo para uma analise de cenrio interno de qualidade. Com esses fatores em mos haver uma maior chance de xito. Todavia, tais fatores o que normalmente no encontramos em empresas juniores.

O primeiro grande desafio era conseguir, ento, conciliar teoria e pratica. Ou seja, as ferramentas de anlise deveriam ser escolhidas de forma a se adequar capacidade e experincia dos membros internos. A seguir foram colocadas algumas das restries para essa primeira fase de formulao:

- Pessoas em geral com pouco tempo de empresa: Esse tipo de organizao apresenta grande rotatividade devido a alguns fatores como falta de motivao, ofertas de estgio em empresas privadas, por falta de organizao com os estudos ou pelo simples fato de estarem formando.

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- Pouca viso de mercado: Pelo fato citado anterior e pelo motivo de inexperincia e vivncia de mercado, faltam argumentos para a anlise de cenrios externos (PESTAL) e a anlise da evoluo do mercado.

- Falta de indicadores: No um fato geral das empresas jnior, porm a presente empresa no gera e, muito menos, acompanha indicadores de forma sistemtica. Logo, a anlise de cenrios internos e identificao de pontos fortes e fracos se torna uma mera especulao.

Com essas restries em mo, iniciaram-se as etapas da formulao.

Figura 22 - Etapas do processo de Formulao

3.3.1. Definio do Posicionamento Estratgico Um dos papeis do planejamento estratgico comunicar aos envolvidos a razo de existir de uma organizao. No caso de uma empresa jnior esse papel extremamente relevante, pois usualmente se confunde a atividade fim desenvolver os alunos com o principal meio de alcana-la oferecer projetos de

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engenharia ao mercado. Intrinsicamente, a empresa jnior apenas uma maneira diferenciada de conferir habilidades e experincias ao aluno em seu processo de formao. Seus concorrentes, logo, no so outra empresas que desenvolvem projetos de engenharia, e sim estgios, bolsas de iniciao cientfica e alguns cursos. Ter esse conceito em mente foi fundamental para se formular a estratgia da empresa e posicion-la no mercado.

Porm, em termos prticos, voltados ao dia-a-dia da organizao, extremamente necessrio que as camadas tticas e operacionais da empresa foquem sua atuao na atividade meio - desenvolver projetos -, deixando que as camadas superiores da hierarquia foquem na atividade fim - desenvolver pessoas.

O resultado disso que a empresa segue o mesmo conceito de todas as ONGs. Nelas existem dois clientes. Os clientes externos ou financiadores, no caso seriam as empresas que contratam os projetos da empresa. E os clientes internos ou beneficiados, que so os prprios alunos.

Foi definido junto com a equipe do projeto o posicionamento ideal da empresa dentro do mercado de desenvolvimento e capacitao de alunos universitrios:

Estratgias Genricas de Porter: Foi definida que a CT Jr teria o posicionamento de diferenciao.

Figura 23 - Estratgia genrica de Diferenciao

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Modelo Delta: Pelo modelo delta definiu-se que a CT Jr se posicionar oferecendo a melhor soluo para os alunos que, uma vez dentro da empresa, poder se desenvolver dadas suas maiores carncias, como rede de contatos, conhecimento tcnico na execuo dos projetos, gesto de projetos, gesto de pessoas, direo e etc.

CT Jr

Figura 24 - Estratgia voltada para entregar a melhor soluo

3.3.2. Definio/Reviso dos Parmetros Estratgico Nessa fase, aconteceram vrios encontros onde cada um dos parmetros foi colocado em discusso. Como base, foram analisados os parmetros da gesto anterior, parmetros de outras empresas juniores, alm de alguns exemplos de empresas privadas de renome.

O Negcio: Anterior: Experincia Profissional

Novo: Desenvolvimento Profissional Diferenciado

O principal benefcio oferecido pela empresa o desenvolvimento. Por ser focado em experincias prticas no mercado, atribui-se o aspecto Profissional. E por conferir um desenvolvimento holstico valorizado pelo mercado de trabalho, atribuise o aspecto Diferenciado. Ou seja, o benefcio diferenciar o aluno num futuro processo de contratao e em sua carreira profissional.

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A Misso: Antiga: Desenvolver habilidades profissionais dos integrantes focando na gerao de resultados

Nova: Desenvolver Engenheiros Empreendedores

Nessa

nova

proposta

visou-se

dar

mais

importncia

competncias

empreendedoras e gerenciais em detrimento das competncias tcnicas. A equipe entendeu que conhecimento tcnico poderia ser conseguido pelo aluno de diversas formas. Logo, para se diferenciarem desses outros meios de aprendizado (concorrentes), priorizou-se tal tipo de comportamento.

A Viso: Antiga: Ser o lugar onde todos os estudantes querem estar

Nova: Ser referncia no desenvolvimento de executivos e empreendedores no ES

Como era notria a superficialidade da viso anterior, foi pensada uma nova viso de futuro com base na nova postura adotada. Alm da redao em si da nova declarao de viso, o crucial era que existisse pelo menos um indicador que pudesse dizer o quo perto ou longe a empresa est de seu objetivo maior (a viso).

Em tese, se observarmos o objetivo apontado pela viso, um indicador fiel deveria mostra algo como o nmero de ex-membros que empreenderam ou que alcanaram cargos de alta administrao em suas empresas. Porm tal medida seria muito lenta na prtica, ou seja, aes feitas hoje pela empresas s impactariam em alguns anos, o que torna o indicador pouco til para a gesto estratgica da empresa.

Investigaram-se, ento, quais fatores que potencialmente resultariam em executivos diferenciados e empreendedores e que pudessem ser monitorados por indicadores de modo a auxiliar a gesto estratgica e o desdobramento da mesma:

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-Participao de cursos de gesto e empreendedorismo (Conhecimento especfico).

-Nmero de Propostas feitas ou visitas tcnicas (Rede de contatos).

-Propostas aceitas / Propostas feitas (Poder de negociao).

-Projetos concludos / Projetos iniciados (Persistncia e Comprometimento).

-Projetos

concludos

no

prazo

Projetos

concludos

(Planejamento

Monitoramento).

-Projetos com alta satisfao do cliente / Projetos concludos (Exigncia de qualidade).

Tais indicadores, segundo a equipe, se mostrariam mais tangveis frente subjetividade ao falar em medir a formao de empreendedores e profissionais diferenciados.

Os Valores e Princpios: Antigos: Transparncia, Cooperao, Paixo, Profissionalismo

Novos: Transparncia, Cooperao, Desenvolvimento, Resultado, Profissionalismo

3.3.3. Anlise de Cenrios, Mercado e Comparativa Como dito no inicio do captulo, as ferramentas de analise devem estar de acordo com o nvel de conhecimento e experincia dos membros e bem como com o nvel de maturidade e desempenho da empresa. No estudo em questo, decidiu-se lanar mo das seguintes ferramentas:

- Anlise de Cenrio: Analise SWOT e Matriz GUT.

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- Anlise Comparativa: Benchmarking.

Anlise SWOT: Numa das reunies de formulao, a equipe foi chamada para discursar alguns temas referentes ao meio externo e referentes ao desempenho histrico da empresa. O produto final da reunio pode ser visto pela analise abaixo:
Pontos Fortes Pontos Fracos - Novos projetos - Motivao - Portflio - Mo de obra qualificada - Sndrome de Caranguejo - Network - Poltica comercial - Gesto do conhecimento - Comunicao Externa - Gesto da Qualidade - Estrutura organizacional - Gerncia de Projetos - Estabelecimento de alianas estratgicas Oportunidades - Migalhas CREA - Migalhas Construtoras - Migalhas Grandes Projetos - Migalhas do Sebrae Figura 25 - Analise SWOT da CT Junior Ameaas - Interesse dos professores - Estgio em grandes empresas esvazia a Jr - Parcerias com integradores; - Uso de ferramentas de mercado

Foi percebido pela equipe uma grande similaridade com as Anlises SWOT das gestes anteriores. Ou seja, devido ao baixo conhecimento de mercado e a baixa interao com o meio externo que vinha acontecendo com a empresa, a analise externa (oportunidades e ameaas) ficava fraca, baseada em inferncias e com poucos fatos e dados. No caso dos aspectos internos (foras e fraquezas) acontecia de modo similar. Por falta de gesto, indicadores de desempenho e metas, as caractersticas internas eram suposies baseadas nas intuies dos membros mais antigos.

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Como observao final dessa etapa, um resultado j era esperado. Dado a falta de padronizao, comprometimento e motivao crnicos da empresa, pode-se notar uma extensa lista de pontos fracos em detrimento a todos os outros. Da surge uma demanda latente de reestruturao e priorizao dos problemas internos. Como soluo, foi apresentada equipe a Matriz GUT.

Matriz GUT: O mtodo utilizado para montar a matriz foi o brainstorm. A equipe recebeu a orientao para que colocassem no papel aqueles que seriam os grandes problemas da empresa (efeitos negativos) e que estariam impedindo que o xito da organizao. Em seguida, os resultados foram consolidados em quinze itens que foram pontuados, em consenso, seguindo a mtodo da ferramenta. Depois de ordenados de forma decrescente de importncia, o resultado foi o seguinte:

Tabela 5 Matriz GUT de priorizao de problemas

PROBLEMAS Projetos conseguidos por sorte (atuao comercial nula) Equipe pouco integrada Baixo nmero de projetos Baixo faturamento Pouco interesse e participao de vrios membros Demora no atendimento ao cliente (1 contato) Falta de um projeto principal Baixo investimento em desenvolvimento interno Baixa reteno do conhecimento e histria da empresa Falta de acompanhamento dos projetos Marketing sem foco/ruim Baixa satisfao do trainee Desconhecimento pela comunidade acadmica Rotatividade acima do desejado Poucos consultores (alunos da UFES) G 5 4 5 5 3 4 4 4 4 3 3 2 2 2 1 U 5 4 5 5 4 3 5 4 3 3 2 2 2 1 1 T Total 2 50 2 32 1 25 1 25 2 24 2 24 1 20 1 16 1 12 1 9 1 6 1 4 1 4 1 2 1 1

Visando complementar o resultado da matriz e aprofundar o conhecimento da equipe em torno dos problemas crnicas (causas comuns) da empresa, promoveuse o uso do mtodo dos 5 porqus, ferramenta de anlise bsica de causas. Para alguns dos problemas prioritrios foi se perguntando o motivo ou a causa que originou diretamente tal fato cinco vezes, como no exemplo a seguir:

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Tabela 6 Mtodo dos 5 porques Mtodo dos 5 PORQUS PROJETOS CONSEGUIDOS POR SORTE (INICIAIVA DOS CLIENTES)
Porqu 1: Baixssima atividade de vendas Porqu 2: No existe uma padronizao do processo de vendas Porqu 3: Os membros no sabem O qu e nem Como vender Porqu 4: Inexistncia de um portflio de Produtos e Servios padro e consistente Porqu 5: Baixo contato com Orientadores e Alunos da UFES

Com uma boa anlise de causas feita, a equipe conseguiu criar um bom nvel de conhecimento para que fossem definidas as Estratgias do Negcio.

Benchmarking:

Core business: Foi feita uma pesquisa com EJs consideradas referncia com o objetivo de rever o processo principal da empresa. A CT Junior trabalhava com um modelo no qual todas as funes da cadeia de valor eram desempenhadas por membros da empresa, ou seja, a empresa fazia tudo, divulgava, vendia, contratava, executava, gerenciava o projeto e fazia o ps venda. O grande gargalo era que a empresa, segundo esse modelo, s poderia vender o que os alunos da empresa sabiam executar, e os poucos temas que tinham domnio sobre, deveriam ser mantidos em forma de manuais para que no se perdesse com o tempo.

Com a comparao com benchmarkings dos ramos, percebeu-se que se os esforos forem concentrados apenas em divulgar, vender, contratar, gerenciar o projeto, e fazer o ps venda, a empresa deixaria de ser escrava do pouco conhecimento tcnico de seus membros. A empresa passaria ento a contratar consultores (alunos da UFES) por projeto, e depois os dispensariam. Assim, o leque de atuaes, e logo, o portflio puderam ser ampliados. Alm disso, os esforos puderam ser focalizados em atividades de vendas e gesto.

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Figura 26 - Nova Cadeia de Agregao de Valor

Portflio: Foi feita uma pesquisa com as melhores EJs de engenharia com o intuito de montar um portflio de servios que melhor aliariam capacidade de execuo dos consultores com o potencial do mercado da Grande Vitria. Os servios foram analisados qualitativamente e definiu-se um novo conjunto de produtos.

3.3.4. Definio das Estratgias do Negcio As Estratgias do Negcio, ou Temas Estratgicos, nada mais so do que perspectivas prioritrias que vo nortear a criao dos objetivos estratgicos, seus indicadores e as iniciativas para alcan-los. O processo de definio das Estratgias teve como entradas (inputs) a Anlise SWOT, a Matriz GUT e as causas dos grandes problemas. O que se pode observar so temas estratgicos comuns empresas juniores, principalmente as com baixo nvel de maturidade e

sistematizao como a CT Junior. Foram eles:

Gesto da Qualidade: Grandes dificuldades encontradas na empresa surgem da falta de padronizao, de indicadores e de aes focadas nos clientes. Em suma, a motivao e a melhoria contnua ficam comprometidas sem as bases de um sistema de gesto da qualidade.

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Gesto do Conhecimento: Esse outra grande carncia que resulta em falta de envolvimento e a perpetuidade da empresa. Apesar de 18 anos de empresa, pouco se sabe e se aprendeu com o passado. Com uma breve investigao de alguns histricos guardados da empresa, se descobriu que os mesmos erros e solues j haviam feito parte da realidade da empresa em anos anteriores.

Gerao de Capital: Apesar da sua natureza no objetivar o lucro por si s, a gerao de caixa se mostrou outro fator determinante da empresa, como tambm o em outras ONGs, associaes e entidades de classe. Ter foco na gerao de recursos impede que os alunos tenham a sensao que esto se esforando por nada ou por pouca coisa. a materializao de um trabalho eficiente e, principalmente, eficaz, elevando a moral da equipe, a imagem da empresa e custeando um plano de desenvolvimento que se definiu como prioritrio.

Em suma, os temas definidos pretende combater um mal intrnseco de organizaes com alta rotatividade e sem padro: movimento em serrote.

Figura 27 - Empresa Serrote X Empresa Escada Fonte: CAMPOS, V. F. Gerncia da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

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3.4. FASE 3: ALINHAMENTO ESTRATGICO

3.4.1. Traduo da Estratgia Para traduzir a estratgia formulada, a equipe adotou os princpios do BSC e passou a trabalhar no Mapa Estratgico. As perspectivas propostas por Kaplan e Norton, financeira, de mercado, processos internos e aprendizado, foram mantidas, porm com algumas ressalvas. A perspectiva financeira deveria ter um conceito de sustentabilidade financeira, diminuindo assim sua importncia como objetivo maior. Como resultado dessa premissa, optou-se por dividir o topo do mapa em dois, mostrando que o objetivo de desenvolvimento social to relevante quanto sustentabilidade financeira, e que ambos em conjunto teriam a relao direta de causa e efeito com a Viso da empresa.

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Figura 28 - Mapa Estratgico

A traduo da estratgia foi materializada por meio do mapa proposto. Ao final desse processo, era possvel perceber que os envolvidos nesse processo de anlise e criao se mostraram bastante comprometidos e esclarecidos sobre a nova postura e os novos objetivos da empresa.

Alm de concretizar o planejamento, o mapa foi uma importante ferramenta de comunicao. Ele foi apresentado aos demais membros pela equipe do projeto e

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houve um grande momento de alinhamento de ideias, o que foi extremamente importante para a prxima etapa. A criao dos indicadores e das iniciativas para alcanar os objetivos.

3.4.2. Indicadores e Iniciativas Para que o trabalho at o momento e toda a mudana proposta pudesse efetivamente ser gerenciado, deveria ser atrelado a cada objetivo pelo menos um indicador com meta e alguma iniciativa para que ela fosse alcanada.

Para a proposio dos indicadores, para cada objetivo era feita a seguinte pergunta: Quais indicadores ns queremos impactar com esse objetivo?. Como no existiam histricos de indicadores, todos eles foram criados com base no que fosse possvel de ser mensurado no dia-a-dia da empresa. Ao final, gerou-se uma lista de indicadores estratgicos.

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Tabela 7 Indicadores estratgicos

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Aprendizado e Crescimento
1. Criar cultura de medio e gesto do desempenho 2. Promover a gesto do conhecimento e preservar a histria da empresa 3. Desenvolver competncias em gesto (de processos, projetos e estratgica)
1.1

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO NOME CLCULO

Nvel de comprometimento e participao Nvel de comprometimento e participao Nota do questionrio Nota do questionrio Despesas com cursos, congressos, seminrios, livros, etc Membros que se desligaram Membros Nota do questionrio Propostas Comerciais Termos de Encerramento Propostas feitas (documentadas) de Inscries no PS R$ equivalente dos cursos, palestras, etc doados CT Jr Faturamento Termos de Encerramento Propostas Comerciais Propostas Comerciais Contratos Assinados Clientes cadastrados no BD Nota do questionrio Membros que se desligaram Membros Contratos Assinados Questionrio de Avaliao Durao real dos projetos Durao planejada dos projetos Clientes cadastrados no BD Nota do questionrio Membros que se desligaram Membros Despesas com cursos, congressos, seminrios, livros, etc Questionrio de Avaliao Contratos Assinados Faturamento Termos de Encerramento + Faturamento - custos - despesas Despesas com cursos, congressos, seminrios, livros, etc

UNID.
Pontos (escala) Pontos (escala) R$ % Pontos (escala) Propostas Projetos Propostas Pessoas R$ R$ Projetos Propostas % Clientes Pontos (escala) % Projetos Pontos (escala) % Clientes Pontos (escala) % R$ Pontos (escala) Projetos R$ Projetos R$ R$

2.1

3.1 Investimento em desenvolvimento 3.2 Rotatividade

4. Desenvolver e implementar Gesto Nvel de comprometimento e 4.1 de Processos (Rotina) participao 5.1 N Propostas feitas 5. Desenvolver portflio 5.2 N de Projetos executados
6.1 N Propostas feitas

N de inscritos nos processos

PROCESSOS INTERNOS

6. Estabelecer parcerias e promover a marca

6.2 seletivos (de membros e de

consultores)
6.3 Apoio ao desenvolvimento

7. Estabelecer Ciclo de Gesto estratgica 8. Criar e desenvolver funo comercial

7.1 Faturamento 7.2 N de Projetos executados 8.1 N Propostas feitas 8.2 Eficcia das Negociaes 8.3 N de clientes cadastrados

Nvel de comprometimento e 9.1 participao 9. Aprimorar poltica de premiao e 9.2 Rotatividade o PDI
9.3 N de Projetos aceitos

10. Robustecer o processo de gerenciamento dos projetos 11. Aproximar os membros do mercado de trabalho (empresas privadas e pblicas)

10.1 Satisfao do cliente externo 10.2 Acertividade do projeto (prazo) 11.1 N de clientes cadastrados 11.2

CLIENTES

Nvel de comprometimento e participao

12. Aumentar investimento em desenvolvimento dos membros

12.1 Rotatividade 12.2 Investimento em desenvolvimento 13.1 Satisfao do cliente externo 13.2 N de Projetos aceitos 14.1 Faturamento 14.2 N de Projetos executados 15.1

13. Garantir a satisfao e a confiana do cliente

FINANCEIRA

14. Aumentar o nmero de projetos executados 15. Garantir cobertura dos custos e do oramento de investimento em desenvolvimento

Lucro Liquido (exceto inv. em desenv.)

15.2 Investimento em desenvolvimento

Para cada objetivo de cada perspectiva adotou-se at trs KPIs ou indicadores chave de desempenho. Nessa etapa do processo ainda no foram definidas as metas para cada indicador. Muitos dos indicadores so comuns a mais de um objetivo, como Rotatividade, ou seja, so impactados por mais de um objetivo estratgico. Alguns outros como Nvel de comprometimento e participao, pelo seu carter subjetivo, demanda a criao de modelos de questionrios e escalas para quantificao.

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Vale ressaltar que os itens definidos como estratgicos no so todos os indicadores que a empresa deve possuir e monitorar. Eles so apenas aqueles que esto diretamente ligados com o desempenho da CT Junior em relao estratgia traada. Ainda necessria a definio de outros indicadores relacionados a todos outros processos internos. Esses ltimos, o presente trabalho no abordar.

Na etapa seguinte, iniciou-se a definio de iniciativas estratgicas. Elas podem ser Projetos, Planos de ao ou Polticas que a equipe acredita que levaro ao encontro dos objetivos e, consequentemente, ao alcance da meta de cada indicador estratgico. A seguir, tem-se uma tabela com as iniciativas propostas observando os os objetivos propostos.

Tabela 8 Iniciativas estratgicas INICIATIVAS ESTRATGICAS Planos de Ao

Criar Plano de Parcerias Criar um procedimento com cronograma padro do ciclo Definir atividades de rotina do vendedor e o fluxo de vendas Criao de um jornal interno Criar agenda de eventos empresariais para divulgao da marca Polticas Definir Poltica de Rateio do faturamento do projeto Criar Poltica de Comisso Criar poltica de criao de produto/servio (requisitos mnimos) Projetos Sistema CT Junior Implementar Gesto Vista Criar banco de padres e procedimentos Criar uma Base de Dados unificada e de fcil acesso Revitalizao da imagem Ciclo de Palestras Expositivas para alunos e professores Fazer semana de divulgao Aprendizado e Motivao Apresentaes e seminrios sobre gesto Criar Plano de Desenvolvimento Interno (PDI)

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3.5. FASE 4: EXECUO Sero detalhadas das Fases 4 e 5 apenas o planejamento das mesmas, dado que o incio da execuo das estratgias s aconteceu posteriormente concluso do presente trabalho. Mesmo assim, foi possvel relatar algumas iniciativas j iniciadas at ento.

Para o planejamento da fase de execuo, a equipe montou um cronograma de implantao das iniciativas. Ele vai guiar os colaboradores e lderes a seguirem os prazos e monitorar o desenvolvimento das estratgias.

Tabela 9 Cronograma das iniciativas INICIATIVAS ESTRATGICAS Planos de Ao

Criar Plano de Parcerias Criar um procedimento com cronograma padro do ciclo Definir atividades de rotina do vendedor e o fluxo de vendas Criao de um jornal interno Criar agenda de eventos empresariais prar divulgao da marca

Jun

Jul

Ago

Set

Polticas
Definir Poltica de Rateio do faturamento do projeto Criar Poltica de Comisso Criar poltica de criao de produto/servio

Projetos
Sistema CT Junior Implementar Gesto Vista Criar banco de padres e procedimentos Criar uma Base de Dados unificada e de fcil acesso Revitalizao da imagem Ciclo de Palestras Expositivas para alunos e professores Fazer semana de divulgao Aprendizado e Motivao Apresentaes e seminrios sobre gesto Criar Plano de Desenvolvimento Interno (PDI)

Porm o alcance da viso no est estritamente ligado apenas s iniciativas, mas tambm execuo dos processos-chave. Para tais processos foram definidos na Cadeia de Agregao de Valor, esto diretamente ligados estratgia e possuem

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indicadores que mediro seu desempenho. Eles esto destacados na Figura seguinte.

Figura 29 - Processos-chave.

3.6. FASE 5: MONITORAMENTO E APRENDIZADO A ferramenta principal de monitoramento da execuo da estratgia foi resultado de uma das iniciativas ligadas ao objetivo Criar a cultura de medio e gesto de desempenho. Ela uma planilha em Excel especialmente preparada para auxiliar esse processo. Sua tela principal mostrada a seguir:

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Figura 30 - Sistema de Gesto Vista dos Indicadores Estratgicos

Nesse sistema possvel vislumbrar uma verso simplificada do mapa estratgico, bem como a situao em que se encontram seus objetivos. Cada objetivo composto de um trs indicadores, que juntos sinalizam em cores, o desempenho de cada objetivo em relao meta. Esse sistema a base para o monitoramento mensal na empresa.

Trimestralmente, todos os membros da CT Junior so convocados para uma reunio de resultados, na qual debatero os maus resultados e refletiro sobre os desdobramentos das ameaas e oportunidades destacadas na etapa de formulao. Como resultado desse exerccio, metas podem ser alteradas e iniciativas podem ser priorizadas novamente. Pelo planejamento ser de longo prazo (5 anos), foi aconselhado que s se fizessem mudanas nos objetivos anualmente, e que mudanas no mapa inteiro, s no fim desse ciclo de cinco anos. Essa medida foi

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levantada com o intuito de no banalizar a formulao da estratgia, que nos anos anteriores vinha sofrendo alterao em demasia e sem fundamentao.

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4. CONSIDERAES FINAIS

Ao ser realizado o projeto proposto, pde ser observado que a construo de uma estrutura de gesto estratgica pode ser empregada em qualquer empresa de qualquer setor, at mesmo em organizaes que no visem lucro como seu principal objetivo. O presente trabalho apresentou o passo-a-passo do desenvolvimento de um planejamento solido e uma estrutura gerencial que permite com que a CT Junior possa trabalhar daqui para frente, buscando, ao invs de lucro, aprendizado para seus colaboradores e satisfao dos seus clientes e patrocinadores.

Vale ressaltar que a estrutura do planejamento e gesto, esto aliadas a utilizao de ferramentas desenvolvidas por grandes empresas e autores, que at ento eram um recurso para maximizao de lucro, porem aps este estudo, foi comprovado que empresas do terceiro setor, assim como a CT Junior, podem usufruir de seus benefcios e adaptar o fator financeiro (presentes em algumas caractersticas das ferramentas apresentadas) em fatores que so presentes em suas misses, que no caso do estudo de caso, o aprendizado e a formao de profissionais competentes.

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