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Estratgia competitiva na indstria de cosmticos: estudo de caso na Natura

Roberto Louzada Roberto_louzada@uol.com.br Fernando Csar Almada Santos almada@prod.eesc.usp.br Resumo: Trata-se de um estudo de caso por meio do qual procura-se demonstrar como foi estabelecida a estratgia competitiva da Natura S.A., uma empresa totalmente nacional, que compete com as maiores organizaes internacionais da indstria de higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, atradas para o Brasil, que o quarto mercado mundial desta categoria de produtos. Na anlise realizada evidencia-se que a empresa pesquisada se diferencia da concorrncia no s por meio da distribuio de seus produtos, mas tambm pelos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Estrutura-se em torno de algumas capacidades organizacionais que, alm de produzir eficcia operacional, so articuladas com a estratgia, as suas crenas e valores, a razo de ser, e com a sua viso de futuro de maneira a estabelecer um modo de operao difcil de ser copiado pela concorrncia e criar valores percebidos pelos clientes.Tudo isso sustenta o seu crescimento. Palavras-chave: Diferenciao; Capacidade; Ideologia Essencial; Futuro Imaginado. 1. Introduo Este artigo tem por objetivo compreender a estratgia competitiva adotada pela Natura S.A. que lhe permitiu assumir a liderana de mercado no Brasil, competindo com organizaes internacionais de grande porte. Para atender a este objetivo, o artigo est organizado em quatro partes. Na primeira, explicitada a metodologia utilizada para realizao deste estudo de caso. Na segunda, so apresentados os conceitos que sero utilizados para analisar os dados colhidos na empresa pesquisada. Na terceira, faz-se uma descrio do mercado da indstria de higiene pessoal, cosmtico e perfumaria, o que permite entender o cenrio competitivo no qual atua. So listadas, tambm, as suas principais concorrentes, bem como as marcas de produtos que distribuem no mercado nacional, que considerado o quarto mercado mundial. Na quarta parte, para fazer o estudo de caso, apresentado um histrico da empresa pesquisada e, medida que descrito, realiza-se a anlise e demonstra-se como so articulados os conceitos indicados na terceira parte. Permite-se, assim, compreender como construda a estratgia competitiva que sustenta o seu crescimento e estabelece um modo de operao difcil de ser copiado pela concorrncia. Nas concluses, realizada uma sntese que demonstra como os conceitos so articulados e como a empresa atinge a liderana de mercado e consegue manter as metas de longo prazo que lhe permitiro sustentar o seu crescimento, mantendo o essencial e alterando o no-essencial, sem perder a sua singularidade.

2. Metodologia Este trabalho se caracteriza como um estudo de caso, e como tal, as suas concluses no podem ser generalizadas, mas utilizados apenas para compreender o

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conjunto de estratgias adotadas pela empresa estudada, pois, de acordo com Andr (1999, p.31), o estudo de caso enfatiza o conhecimento particular. O interesse do pesquisador ao selecionar uma unidade e compreend-la como unidade. As informaes analisadas foram colhidas por meio de entrevistas estruturadas realizadas com os dirigentes e baseadas em documentos oficiais fornecidos nas visitas empresa. Alm disso, foram utilizadas as informaes setoriais elaboradas pela Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos ABIHPEC. J as informaes referentes s demais empresas citadas foram colhidas nos sites ou por meio de contatos feitos diretamente com seus dirigentes. A anlise do conjunto dos dados colhidos permitiu tanto traar o cenrio em que atua a empresa pesquisada como identificar o conjunto de estratgias que lhe capacitou assumir a liderana de mercado no Brasil em 2005. 3. Estratgia competitiva e liderana de mercado na indstria de cosmticos Para elaborao desse estudo utilizar-se- o conceito de estratgia competitiva que, de acordo com Porter (2003, p.111), ser diferente. Significa escolher deliberadamente diferentes grupos de atividades para transmitir um conjunto nico de valores. Para esse mesmo autor as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana de custo e foco. A primeira categoria consiste em projetar uma forte identidade para o servio ou produto, que o torne distinto dos produtos e servios concorrentes. A segunda entendida como a capacidade de oferecer um produto ou servio mais barato do que os concorrentes. J a terceira categoria significa escolher um segmento de mercado e concentrar-se nele (PORTER, 1980). Esses conceitos permitiro entender como a empresa pesquisada adota como estratgia a categoria diferenciao: na distribuio de seus produtos, na composio do seu portflio de produtos e no processo de construo da sua marca junto ao mercado, uma vez que o modo de distribuio adotado, venda direta, se baseia no desenvolvimento de uma marca forte junto aos seus consumidores e a apresentao de cada produto realizada diretamente pela sua fora de venda. Ser utilizado, tambm, o conceito da capacidade organizacional que, de acordo com Stalk Jr, Evans e Shulman (2003, p.85), difcil de ser imitada e diferencia a empresa de seus concorrentes aos olhos do cliente. Essa noo permitir entender a estrutura organizacional da empresa objeto deste estudo, a qual no se configura em torno de divises ou departamentos, mas em torno de reas especializadas em determinadas capacidades que contribuem para a estratgia de diferenciao adotada. Para compreender como so articulados os diferentes componentes da estratgia competitiva da empresa pesquisada sero utilizados os conceitos de ideologia essencial e futuro imaginado. Segundo Collins e Porras (2003, p.162), o primeiro define aquilo que defendemos e a razo de nossa existncia. imutvel. [...] e segundo o futuro imaginado, o que aspiramos a ser, a alcanar, a criar algo que ir exigir mudanas e progressos significativos. A ideologia essencial formada pelos valores essenciais e o propsito essencial. J o futuro imaginado formado pela BHAG Big Hairy Audacious Goals (metas ambiciosas, complexas e audaciosas) de 10 a 30 anos, as quais devem ser intensamente descritas. (COLLINS e PORRAS, 2003). exatamente a forma como esses elementos so articulados com as capacidades organizacionais que garante o crescimento sustentado da estratgia competitiva da

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organizao, pois isto permite, de acordo com Collins e Porras (2003, p.162), compreender a diferena entre o que nunca deve mudar e o que deve estar aberto mudana, ou seja, permite criar sistemas que, como diz Porter (2003, p.129), so dificilmente desvendados por iniciativas externas, tornando muito complexa a imitao. em torno desses conceitos que ser analisada a empresa, objeto deste estudo de caso, que atua em um ambiente altamente competitivo, no qual esto presentes, com operao no Brasil, as maiores organizaes internacionais. 4. A indstria de cosmticos no Brasil ou o cenrio competitivo Em 2005, em conjunto as empresas desse setor apresentaram um faturamento total da ordem de R$ 15,4 bilhes, o que equivale a US$ 6,4 bilhes, valor calculado com base no Dlar mdio do referido ano. Esses valores correspondem ao preo da produo na indstria, sem impostos e sem os custos e margens dos distribuidores. Estima-se que o faturamento do setor, se calculado com base no preo de venda ao consumidor final, seja de aproximadamente R$ 33,8 bilhes, o que coloca o Brasil como o quarto mercado mundial nessa categoria de produtos. A evoluo das vendas nos ltimos cinco anos, de 2001 a 2005, apresentada no Quadro 1, indica um crescimento acumulado, de 66,3% no perodo e uma taxa mdia de crescimento/ano da ordem de 10,7%. Esses nmeros tornam-se mais significantes quando comparados com o crescimento do PIB que, no mesmo perodo, foi de 11,3% ou uma taxa mdia/ano de 2,2%. Tambm, indicam um desempenho superior ao da produo industrial que, no mesmo perodo, cresceu 10,8%, ou seja, a uma taxa mdia de 2,1% ao ano.
QUADRO 1 Evoluo do faturamento R$ US$ 2001 8,3 3,6 2002 9,7 3,3 2003 11,5 3,8 2004 13,5 4,6 2005 15,4 6,4

Fonte: ABIHPEC (2005). Um mercado com essas caractersticas e com esse volume de faturamento atraiu as grandes empresas internacionais para o pas. Do incio do sculo passado at 1950 se instalaram aqui as primeiras grandes organizaes internacionais, entre elas Unilever e a Colgate-Palmolive. A primeira comercializa as marcas Close-up, Signal, Dimension, Dove, Impulse, Lux, Organics, Ponds, Rexona, Seda, Sun, Vinlia e Vasenol e a segunda as marcas Colgate, Sorriso, Prevent, Palmolive, Protex, Pom Pom, Darling, Halo, Evitol, Speed Stick e Cashimere Bouquet. As duas se instalaram no pas nos anos de 1920 e, alm dos produtos higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, fabricam tambm produtos alimentcios e destinados limpeza domstica e nutrio animal. Nesse perodo, a ltima grande empresa internacional a se instalar no pas a Johnson & Johnson, no ano de 1933, que responsvel pela introduo no mercado nacional dos produtos descartveis (absorventes higinicos e fraldas), mas que atua tambm na rea sade. A segunda metade do sculo passado tambm marca a entrada de importantes empresas internacionais com atuao nesse mercado como a Avon, lder mundial no sistema de venda direta, possui 18 fbricas em todo o mundo e distribui seus produtos em 143 pases. A operao no Brasil representativa na composio do faturamento mundial dessa empresa, pois, segundo Dweck (1999, p.8), o Brasil, que, historicamente, ocupava um modesto 18 lugar no ranking mundial da Avon, em 1996 passou a ocupar a segunda posio nas vendas desta marca.

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No Brasil, a empresa, que est em atividade desde 1950, possui uma fbrica na cidade de So Paulo, e cerca 700.000 revendedoras que, a cada 19 dias, atendem seus 19.000.000 de consumidores. a empresa que liderou o mercado at o ano de 2004. A LOral, que desenvolve produtos exclusivamente nessa rea de negcios, tambm iniciou suas operaes no Brasil em 1950 e opera com a razo social PROCOSA. Possui operaes em 56 pases, emprega 49.150 pessoas e apresentou, em 2001, um faturamento de 13.394,2 milhes de Euros. No mesmo ano, investiu na ampliao da sua capacidade de produo no Brasil ao adquirir a marca Colorama e as instalaes onde a Bozzano-Revlon fabricava os produtos desta marca. De acordo com a LOral (2002, p.2), Lacquisition en julliet 2001 de Colorama au Brsil comprend un site industriel situ a So Paulo, qui permetra daugmenter les capacits de production du groupe dans le cne sud de lAmrique Latine(LORAL 2002, p.55). Os produtos desta empresa so comercializados com as marcas apresentadas no Quadro 2.
QUADRO 2 Marcas do grupo LOral por diviso Produtos profissionais Grande pblico Softsheen-Carson Maybelline LOral Paris Garnier Produtos de luxo Cosmtica ativa Kiehls Ralph Lauren Helena Rubinstein Shu Uemura Vichy Lancme La Roche-Posay Giorgio Armani-Perfumes Cacharel Paris Biothem

Matrix Redken LOral Paris

Fonte: LORAL (2002, p.14 e 15). A alem Wella, tambm se instalou no Brasil, em 1950. uma empresa que desde a sua criao no final do sculo XIX, atua com produtos destinados aos cuidados com o cabelo, e s iniciou o processo de diversificao para outras reas na dcada de 1980, quando adquiriu Perfumes Rochas S.A. e, posteriormente, em 1994, realizou a maior transao da sua histria ao adquirir a Merelhers KG, tradicional fabricante da gua de Colnia 4711, localizada na cidade de Colnia, na Alemanha. No entanto, somente em 1997, com a criao da Cosmopolitan Cosmtic GmbH, internacionalizou a suas operaes em cosmticos e perfumaria, para os 145 pases em que j atuava. Atualmente, responsvel pela produo de aproximadamente 30 marcas de perfumes, como: Gabriela Sabatini, Naomi Campbell, Priscilla Presley, Monblanc, Dunhil, Cindy Crowford, Rochas, 4711, Trussardi, Yardley etc., todas no segmento de produtos de luxo (WELLA, 2002 ; COSMOPOLITAN, 2002). Outra empresa internacional que opera no Brasil h 25 anos a alem Beiersdorf,
detentora da marca Nvea, mas somente em 2003 ergueu sua primeira fbrica no Brasil, em Itatiba no interior de So Paulo. (REBOUAS, 2002).

As ltimas empresas internacionais a se instalarem no pas foram a Procter Gamble e a Sara Lee. A primeira, em 1988, quando adquiriu a Perfumaria Phebo S.A. e, em 1993, comprou as marcas nacionais Ela e Livre e Natural, e introduziu, no mercado nacional as suas marcas globais, Pampers, Pert plus, Pantene e Head e Shoulders. Atualmente os produtos Hipolgls e Vick, tambm so distribudos pela empresa. A segunda, a Sara Lee, ligada a um grupo internacional que produz 10 marcas de cosmticos em 180 pases, inicia as operaes no Brasil, no segmento de cosmticos somente em 2002. O grupo, de acordo com Mano (2002, p.21) fatura US$ 17,6 bilhes por ano. A marca s aparecia no cantinho de embalagens tradicionais de produtos como meias Kendall, cuecas Zorba, sabonetes Phebo e as marcas de caf Seleto, do Ponto, Caboclo, Unio e Pilo. Na distribuio de cosmtico, a empresa atua com o sistema de venda direta.

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Alm das grandes empresas internacionais com operaes no pas, a indstria de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos conta com 1.367 empresas espalhadas por todas as regies brasileiras, conforme demonstra o Quadro 3. Algumas dessas empresas possuem controle acionrio totalmente nacional, como a Natura, O Boticrio e a gua de Cheiro entre outras e ocupam posies importantes no mercado, pois de acordo com a ABIHPEC (2005), apenas 15 so consideradas de grande porte, com faturamento acima dos R$ 100 milhes, representando 71,7% do faturamento total.
QUADRO 3 Distribuio das empresas no Brasil Regio N de empresas Norte 19 Centro-oeste 76 Nordeste 92 Sudeste 903 Sul 277 Total 1.367

Fonte: ABIHPEC (2005). Os produtos fabricados por essas empresas so distribudos por trs canais diferentes, conforme mostra o Quadro 4, os quais so definidos da seguinte forma: distribuio tradicional aquela formada pelos atacadistas e as lojas de varejo; venda direta, de acordo com a ABIHPEC (2005), representa uma evoluo do conceito de vendas domiciliares; franquia o canal de distribuio formado pelas redes de lojas especializadas que tm a exclusividade de venda de produtos de uma determinada marca. QUADRO 4 Percentual de venda por categoria de produto em cada canal de distribuio
Categoria de Produtos Banho Desodorante Higiene oral Preparao para o barbear Cuidados com os cabelos Descartveis Cuidados com a pele Bronzeador e filtro solar Maquilagem Fragrncia Canal Tradicional 89,1% 61,2% 99,7% 59,5% 92,7% 100% 28,3% 78,8% 34,5% 8,7% Venda Direta 16,9% 34,2% 0,3% 28,1% 6,9% 0% 67,5% 18,8% 60,2% 71,1% Franquia 2,1% 4,6% 0% 12,1% 0,4% 0% 4,2% 2,4% 5,3% 20,2%

Fonte: Adaptado da IBIHPEC 2005 Essas trs formas de distribuio, de alguma maneira, exercem influncia na participao de mercado das diferentes empresas que competem, pois de acordo Rebouas (2002, p.89),
essas logomarcas perfumadas sempre tiveram dificuldade de reproduzir no Brasil o modelo de comercializao com que operam l fora na Europa, por exemplo, grandes perfumarias parisienses, como Galleries Lafayette e Printemps, oferecem ambientes favorveis e espao farto para a venda de maquiagem. Alm desse modelo de perfumaria nunca ter emplacado no Brasil, redes de magazines como Mesbla, Mappim, Lojas Brasileiras e Sears fecharam suas portas nos ltimos anos. um setor que sempre penou com a falta de canais de distribuio.

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A anlise dos canais de distribuio por grupo de produtos indica que o varejo tradicional responde pela maior parte da distribuio para banho, desodorantes, higiene oral, preparao para o barbear, cuidados com os cabelos e descartveis. Os produtos de cuidados com a pele, maquilagem e fragrncia tm a distribuio mais significativa pelo sistema de venda direta. J a distribuio por meio de lojas franqueadas tem participao importante nos produtos de fragrncia, preparao para o barbear, maquilagem, desodorantes e cuidados com a pele. Esse trs canais de distribuio sugerem que as empresas os escolhem seguindo o critrio de classificao de produtos entre duas categorias: convenincia e especialidade (KOTLER, 2000). O canal tradicional, com maior participao nos produtos classificados como convenincia, e os classificados como especialidade, com maior participao nos sistemas de venda direta e franquia, de alguma maneira, confirma a constatao de Rebouas sobre a dificuldade encontrada pelas empresas deste setor industrial para distribuir seus produtos. Apesar das eventuais dificuldades na distribuio, a liderana de mercado foi ocupada at o ano de 2004 pela Avon e, em 2005, passa para a Natura - duas empresas que distribuem os produtos por meio de venda direta. Este estudo de caso procura compreender como uma empresa nacional, criada h pouco mais de 30 anos e competindo com as grandes organizaes internacionais, desse segmento de negcio, consegue chegar liderana de mercado brasileiro. 5. O caso Natura A Natura, fundada em 1969, comeou como uma pequena empresa na Vila Mariana, que produzia somente cosmticos destinados ao cuidado com a pele, e que eram comercializados em uma nica loja localizada na Rua Oscar Freire, no bairro dos Jardins, em So Paulo. Nesses 37 anos, incluindo as linhas de produtos da empresa incluem itens de perfumaria, maquilagem, cuidados com a pele, shampoo e banho, e com um faturamento bruto de 3,246 bilhes de Reais, tornou-se, em 2005, a primeira empresa desse segmento de mercado, superando a Avon, que no mesmo ano obteve um faturamento estimado de 3,1 bilhes de Reais, e que at 2004 era lder de mercado (CORREA, 2006). As suas operaes internacionais esto em cinco pases da Amrica Latina Argentina, Bolvia, Chile, Peru e Mxico sendo que neste ltimo iniciou as suas atividades em 2005. Neste mesmo ano abriu a Casa Natura, em Paris, e em maio de 2006 comeou a operar na Venezuela e planeja entrar no mercado da Colmbia, no incio de 2007 (NATURA, 2005). De acordo com Pedro Passos, Presidente de Operaes, a histria do crescimento da empresa se caracteriza por ciclos. O primeiro vai de 1969 at o final da dcada de 1980. Nos primeiros cinco anos, a empresa lutou com todas as dificuldades das pequenas e microempresas, buscando alternativas para sobreviver e expandir. Em 1974, com a adoo do modelo de venda direta, iniciou-se a primeira fase de expanso. Ao adotar o canal de distribuio consagrado mundialmente pela Avon, mas diferenciando-se da concorrente pela metodologia de venda, a Natura conseguiu expandir a distribuio dos seus produtos para todo o Estado de So Paulo. Do ponto de vista metodolgico as vendas so realizadas de maneira diferente: enquanto a Avon pratica a venda domiciliar por catlogo, a Natura realiza venda por consultoria e relacionamento.

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Com esse movimento a estratgia de distribuio da Natura pode ser entendida como uma diferenciao, enquanto categoria proposta por Porter (1980), pois permitir empresa superar algumas dificuldades que a Avon comeou a ter a partir do final da dcada de 1980, quando a violncia aumentou nos grandes centros urbanos, e tornou difcil o acesso aos clientes de classe mdia, enquanto a estratgia centrada em relacionamento pessoal, adotada pela Natura, no sofreu com esse problema. Em 1979, com a abertura de empresas especializadas na distribuio para outros estados do pas, iniciou-se uma segunda fase de expanso da empresa que lhe permitiu consolidar a distribuio dos seus produtos em todo o territrio nacional. Em 1981, foi fundada uma nova empresa, denominada LArc en Ciel, fabricante de produtos de maquiagem e perfumes. A nova empresa possua uma composio acionria diferente da Natura, mas complementava o seu portflio de produtos. As vendas dos produtos das duas marcas eram realizadas pelas mesmas consultoras que distribuam os produtos com a marca Natura. Durante esse perodo, de acordo com Pedro Passos, apesar de no ter uma grande competio no Brasil, essas duas empresas competiam entre si de uma maneira bastante interessante desafiavam-se o que criou um modelo de muita energia para expandir tanto o portflio de produtos quanto a ocupao regional. No ano de 1980, a Natura ganha fora com novos produtos e conquista novos mercados regionais do pas. Ao contrrio do que aconteceu com grande parte das empresas nesse perodo, registra crescimento de 35 vezes em 10 anos (NATURA, 2000, p.10). O ano de 1989 marca o incio do segundo ciclo de crescimento da empresa, com a fuso das quatro empresas que formavam o sistema Natura Natura, LArc en Ciel, e duas distribuidoras - e ampla reorganizao interna que deram incio constituio atual da Companhia, alm de uma nova composio acionria que possibilitou acomodar interesses divergentes. A dcada de 1990 caracterizou-se como uma nova fase de expanso dos negcios com intensos investimentos em pesquisas de novos produtos, adoo de novas tecnologias e incio do processo de profissionalizao da empresa, com o afastamento gradual dos trs acionistas principais do dia-a-dia da empresa. Com a implantao do plano Real em 1994 e a conseqente estabilizao da economia, a Natura passou por um novo perodo de expanso e chegou ao final da dcada como uma das empresas lderes de mercado. O terceiro ciclo da empresa iniciou-se em 2000, com os seguintes acontecimentos (NATURA, 2000, p.11): lanamento da nova marca Natura, que expressa a sua razo de ser bem estar bem; da linha Natura Ekos; entrada no setor de sade, com o lanamento da linha Bioequilbrio de suplementos vitamnicos e da linha de Chs Natura; lanamento e novo posicionamento de mercado da Flora Medicinal, laboratrio de fitoterpicos do Rio de Janeiro, adquirido em 1999, que representa a primeira incurso da empresa em um novo canal de distribuio farmcias - com essa marca; o incio de operaes do novo Espao Natura. Atualmente, a Natura est instalada em duas unidades. A unidade de Itapecerica da Serra SP, que possui 10 prdios, com 14.571 m2 de rea construda e com 81.792 m2 de paisagismo e o Novo Espao Natura, localizado em Cajamar-SP, complexo industrial-administrativo composto de 18 prdios, com rea construda de 72.227 m2, 138.000 m2 de paisagismo, implantado em uma rea de 688.000 m2.

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No novo complexo industrial esto instaladas as quatro fbricas de produtos perfumes, shampoos, maquilagem e cremes/tratamento que permitiram introduzir o conceito de Boas Prticas de Manufatura (Good Manufacturing Practices, GMP), em parmetros similares aos das mais avanadas indstrias, como a farmacutica. Um deles o sistema de pressurizao, que torna a assepsia do ambiente mais rigorosa e contribui para aprimorar a qualidade dos produtos (NATURA 2001, p.32). O estoque de matria-prima est centralizado no armazm vertical, controlado por um sistema automatizado inteligente, que permite o controle e a movimentao. Esse sistema possibilita que a matria-prima chegue fabrica em aproximadamente seis minutos aps a solicitao. O uso da tecnologia de informao, em especial da Internet, como meio de relacionamento com as consultoras, define-se como um diferencial da companhia. O nmero de pedidos processados, pelo site natura.net cresceu 130% em um ano. Em julho [de 2001] a Natura lanou o servio entregapontonet, para o atendimento de consumidores (NATURA, 2001 p.7). Apesar do forte investimento em tecnologia, o que permite empresa uma excelente eficincia operacional, a estratgia da empresa est centrada na diferenciao dos seus produtos em relao aos da concorrncia, pois h um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento, que somente no ano de 2005, representou cerca de 2,9% da sua receita lquida, o que permitiu o lanamento de 156 novos itens (NATURA, 2005). A diferenciao ocorre por meio do desenvolvimento de novos produtos com componentes ativos obtidos a partir da flora brasileira. A linha EKOS, lanada no de 2000, marcou o incio desta estratgia de diferenciao e continuou com o desenvolvimento, em 2004, do ativo SPILOL, obtido do Jambu planta endmica da regio norte, utilizado no produto anti-sinais CHRONOS. No mesmo ano marcante a vegetalizao da linha de sabonetes com substituio de gordura animal por leos vegetais, tambm compostos por ativos da flora brasileira. Os produtos desenvolvidos a partir da flora brasileira permitiram empresa uma diferenciao em relao aos seus concorrentes internacionais, o que a possibilitou iniciar, em 2004, as suas operaes na Frana, pas considerado a capital mundial da cosmetologia. Sua constituio acionria e jurdica formada pelas seguintes empresas Natura Participaes S.A. (holding), Natura Empreendimentos S.A., Natura Cosmticos S.A., Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura Ltda., Natura Logstica e Servios Ltda., Natura Inovao e Tecnologia de Produtos Ltda., Nova Flora Participaes Ltda. e Flora Medicinal J. Monteiro da Silva Ltda.. Essa composio jurdica da empresa sugere uma forma de estruturao em torno das seguintes capacidades organizacionais, no sentido proposto por Stalk Jr, Evanse Shulman (2003, p.85): Capacidade de logstica, atribuda Natura Logstica e Servios Ltda., que deve atender diariamente os pedidos realizados pelas mais 400.000 Consultoras que comercializam os produtos da empresa; Capacidade de Inovao, atribuda Natura Inovao e Tecnologia de Produtos Ltda., que a rea responsvel pelas pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, que conta com mais de 200 profissionais dedicados exclusivamente a esta atividade, e possui um avanado laboratrio para pesquisa in vitro e mantm parcerias com universidades e instituies em todo o mundo. a principal usuria do Centro de Informaes Bibliogrficas, o CIB, criado em 1993, e considerado como a primeira biblioteca virtual de empresa do pas que, entre outros trabalhos, realiza pesquisas sobre os efeitos e aplicaes de novos ativos para fabricao de

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cosmticos. Entre as parcerias com universidades estrangeiras, a mantida com a Universidade de Paris V, j permitiu o desenvolvimento do componente ELASTINOL utilizado no produto anti-sinais CHRONOS. Alm disso, mantm o projeto Natura Campus com apoio da FAPESP Fundao de Apoio Pesquisa do Estado de So Paulo, que desenvolve projetos em parceria com universidades paulistas. A aquisio, em 1999, da Flora Medicinal, laboratrio de fitoterpicos do Rio de Janeiro, tambm compe a ampliao da sua capacidade de inovao, uma vez que a empresa adquirida possui um amplo conhecimento da flora brasileira; Capacidade de comercializao atribuda Natura Cosmticos S.A. que responsvel pela manuteno da fora de venda da empresa e comanda aproximadamente 409.000 consultoras, todas profissionais autnomas. Essa rea da empresa est localizada na Unidade de Itapecerica da Serra SP; Capacidade de produo atribuda Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura Ltda, que congrega as quatro fbricas instaladas no novo Espao Natura em Cajamar SP, que tem como finalidade buscar a eficcia operacional. Essas capacidades e a estratgia se articulam em torno dos conceitos de ideologia essencial e futuro imaginado. Na Natura a ideologia essencial composta pelas crenas e pela razo de ser, sendo que as primeiras correspondem aos valores essenciais e a segunda ao propsito essencial de acordo com a definio de Collins e Porras (2003, p.162), que so amplamente disseminados internamente. As Crenas e Valores da Natura so: Humanismo Valoriza ao mximo as relaes e o potencial humano; Criatividade Busca solues com alegria, ousadia, determinao e paixo; Equilbrio Inspira-se no equilbrio e na dinmica da natureza; Transparncia Vive seus processos abertamente. franca, vontade. A Razo de ser Natura
promover o Bem Estar Bem. Bem estar a relao harmoniosa do indivduo consigo prprio, com o seu corpo. Estar bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa de um indivduo com o outro, com o seu mundo. Bem-Estar-Bem a dinmica decorrente da interao destas relaes.

J o futuro imaginado que, de acordo com Collins e Porras (2003, p.162), so as metas ambiciosas, complexas e audaciosas, denominado internamente de Viso Natura e descrito da seguinte forma:
A Natura ser uma das lderes mundiais do seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das relaes que estabelece, por suas crenas e valores expressos de forma radical por meio de seus produtos, servios e comportamento empresarial que promovam a melhor relao da pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam.

Essa viso da empresa se caracteriza como uma BHAG Big Hairy Audacious Goals e representa efetivamente uma meta de longo prazo devido s caractersticas do mercado de cosmticos no Brasil e o porte dos concorrentes internacionais, no s que operam no pas, mas tambm os que enfrentar no processo de internacionalizao iniciado nos anos de 1990. Alm de esta viso de futuro ser amplamente detalhada e disseminada internamente, ela se articula por meio de um processo de gesto realizado por diversos

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comits, nos quais as decises so tomadas por consenso. De acordo com o presidente de Operaes da empresa, o denominador comum, a linguagem comum, so esses valores, essas causas comuns. Com essa base, a estrutura comea a ser desenhada de uma forma um pouco diferente de uma estrutura mais hierarquizada, de controle. E isso vai impactando todos os momentos e toda a gesto. dessa forma que a empresa consegue articular a sua estratgia de negcio com as suas capacidades de maneira a conseguir um modo de operao que a diferencia dos concorrentes, cria valores que so percebidos pelos seus consumidores, estabelece um processo de gesto que permite ter clareza do que essencial e do que deve ser mudado para alcanar os seus objetivos de longo prazo. Com isso, em 36 anos de existncia, atingiu a liderana no mercado brasileiro, concorrendo com grandes empresas internacionais, e j partiu para o mercado internacional.

6. Consideraes finais A partir da caracterizao do mercado brasileiro da indstria de higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, apresentou-se um cenrio competitivo no qual atua a Natura, uma empresa totalmente nacional, fundada h 36 anos, e que, em 2005, atingiu a liderana desse mercado com um faturamento de R$ 3,2 bilhes de Reais, superando a Avon, que se instalou no Brasil em 1950 e que at ento era a lder absoluta de mercado. Em seguida, utilizando os conceitos de estratgia propostos por Porter (1980), o de capacidade organizacional, de Stalk Jr, Evans e Shulman (2003) e os de ideologia essencial e futuro imaginado, de Collins e Porras (2003), analisou-se como so articulados na empresa pesquisada de modo a criar uma estratgia competitiva, difcil de ser copiada pela concorrncia e que permitiu no s o seu crescimento, mas tambm lhe possibilitou superar a concorrncia e assumir a liderana do mercado nacional, preservando o essencial e alterando o que necessrio para atingir os seus objetivos de longo prazo.

7. Referncias Bibliogrficas
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XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006

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