Treat Your Employees like Neighbors

ART MARKMAN Art Markman, PhD, is the Annabel Irion Worsham Centennial Professor of Psychology and Marketing at the University of Texas at Austin. He is currently editor of the journal Cognitive Science, and consults regularly through his company Maximizing Mind. Follow him on twitter @abmarkman.

Another baseball season is ending, and fans are starting to wonder which players will wear their team's uniform next season. Each year, some players will jump ship from one team to another as part of the free agent market and disappoint fans when their favorite players show little loyalty to the team. This tension between the player's desire to get paid his worth and the fans' hope for loyalty is at the root of a key insight into human social relationships. In a classic 1992 paper , Alan Page Fiske describes four elementary forms of social relationships, basically: families, neighborhoods, hierarchies, and markets. Otra temporada de bisbol est por terminar, y los aficionados estn empezando a preguntarse qu jugadores llevar su equipo la prxima temporada uniforme. Cada ao, algunos jugadores abandonar el barco de un equipo a otro como parte del mercado de agentes libres y decepcionar a los fans cuando sus jugadores preferidos muestran poca lealtad al equipo. Esta tensin entre el deseo del jugador para recibir el pago de su valor y la esperanza de los fans por su lealtad est en la raz de una idea clave en las relaciones sociales humanas. En un clsico trabajo de 1992, Alan Page Fiske describe cuatro formas elementales de las relaciones sociales, bsicamente: las familias, los vecindarios, las jerarquas y los mercados. In a good family, everyone shares to the best of their ability. Parents give food, clothing, and shelter to their kids unconditionally. As kids grow up, they shoulder more responsibilities and sometimes take care of their parents. Nobody is keeping score. Neighborhoods don't share equally, but they do tend to strive for equality. If you have a flat tire, your neighbor might lend a hand. It would be strange to pay him, but you might lend him something as a way to say thanks. This kind of relationship can go bad when one neighbor consistently asks for things from others without giving back.

En una buena familia, todo el mundo comparte en la medida de su capacidad. Los padres dan a los alimentos, ropa y abrigo a sus hijos incondicionalmente. Como los nios crecen, asumir ms responsabilidades y, a veces cuidar de sus padres. Nadie est llevando la cuenta. Barrios no comparten por igual, pero que tienden a luchar por la igualdad. Si usted tiene un neumtico desinflado, su vecino podra echar una mano. Sera extrao que pagarle, pero es posible que le preste algo como una manera de decir gracias. Este tipo de relacin puede ir mal cuando un vecino constantemente pide cosas de los dems sin dar la espalda.

In hierarchies, everyone takes on a role. Those high in the hierarchy get more privileges and more rewards. Those lower down have to do what they are told. The hierarchy can be hard on those people who are consistently at the bottom and don't have the ability to move up. Finally, in a market, everyone is paid what they are worth. Your grocery store is a market: You bring home a basket of goods in exchange for a price that you think is fair. Where does your company fall? En las jerarquas, todo el mundo asume un papel. Aquellos altos en la jerarqua de obtener ms privilegios y ms recompensas. Las inferiores tienen que hacer lo que les dicen. La jerarqua puede ser difcil para aquellas personas que estn constantemente en la parte inferior y no tienen la capacidad de moverse hacia arriba. Finalmente, en un mercado, cada uno se paga lo que valen. Su tienda de comestibles es un mercado: traer a casa una canasta de bienes a cambio de un precio que usted piensa que es justo. De dnde viene su empresa otoo? I would argue that no company can survive as a market. The amount of compensation that an employee can get on the open market is generally higher than the actual wage they earn. Just look at what companies pay outside consultants relative to what they would pay an employee to take on a similar task. Market environments also promote behaviors that benefit the individual at the potential expense of the company as a whole. Recall rogue traders at investment houses who gamble huge sums of money. While these individuals are the worst offenders, a market

system that rewards people for their portfolio performance only creates loyalty to the portfolio, not the company. Yo dira que ninguna empresa puede sobrevivir como un mercado. El monto de la indemnizacin que un trabajador puede obtener en el mercado abierto es generalmente ms alto que el salario real que ganan. Basta con mirar lo que las empresas pagan a consultores externos en relacin con lo que pagara a un empleado para emprender una tarea similar. Entornos de mercado tambin promover comportamientos que benefician al individuo a expensas potencial de la empresa en su conjunto. Recordar la picaresca en las casas de inversin que apuestan grandes sumas de dinero. Aunque estos individuos son los peores, un sistema de mercado que premia a las personas por su desempeo de la cartera slo crea lealtad a la cartera y no la empresa. A family relationship with your employees isn't optimal either. Many families have at least one wayward member who is loved unconditionally, but draws more from the family than she returns. That kind of relationship is just not sustainable within a company. Everyone has to shoulder a fair share of the burden. Indeed, this is one reason why many companies have strict rules about nepotism. Hiring family members (or treating employees like family) blurs the lines between relationships in ways that can cause trouble down the line. Instead, successful companies often have elements of both hierarchies and neighborhoods. That is, most companies establish levels of management with the expectation that higher levels take on more responsibility for guiding the company in exchange for higher pay and benefits. The hierarchy can be particularly effective when people can work their way up through the organization. That part isn't surprising. Una relacin familiar con sus empleados no es la mejor tampoco. Muchas familias tienen al menos un miembro descarriado que es amado incondicionalmente, pero atrae a ms de la familia que regresa. Ese tipo de relacin no es sostenible dentro de una empresa. Todo el mundo tiene que asumir una parte justa de la carga. De hecho, esta es una razn por la cual muchas empresas tienen reglas estrictas sobre el nepotismo. La contratacin de miembros de la familia (o tratar a los empleados como de la familia) borra las lneas entre las relaciones de manera que puede causar problemas en la lnea.

En cambio, las empresas exitosas suelen tener elementos de ambas jerarquas y los barrios. Es decir, la mayora de las empresas a establecer los niveles de gestin con la expectativa de que los niveles ms altos asumir ms responsabilidad para guiar a la compaa - a cambio de mejores salarios y beneficios. La jerarqua puede ser particularmente eficaz cuando la gente puede trabajar su camino a travs de la organizacin. Esa parte no es de extraar. But what's less expected is that a successful company also has to have elements of a good neighborhood. When you walk down the street near your home, you might pick up some trash or set a neighbor's flowerpots upright after a storm. You do that because you think of your neighborhood as an extension of yourself. You put in effort for the greater community, of which you are an essential part. Likewise, a company cannot succeed unless employees start to think of themselves as part of something bigger than themselves. An employee will only stay late a few times out of fear that a manager is watching. But people are likely to put in consistent extra effort when they are truly part of the neighborhood and feel like everyone is pitching in. Pero lo que menos espera es que una empresa de xito tambin tiene que tener elementos de un buen vecindario. Cuando usted camina por la calle cerca de su casa, usted puede recoger algo de basura o conjunto macetas de un vecino en posicin vertical despus de una tormenta. Usted lo hace porque piensa en su barrio como una extensin de ti mismo. Que hacer un esfuerzo de la comunidad en general, de los cuales usted es una parte esencial. Del mismo modo, una empresa no puede tener xito a menos que los empleados comienzan a pensar en s mismos como parte de algo ms grande que ellos mismos. Un empleado slo se quedan hasta tarde un par de veces por temor a que un administrador est mirando. Pero la gente tiende a hacer un esfuerzo adicional consistente cuando son realmente parte del barrio y se siente como todo el mundo est lanzando pulg

To have a neighborhood culture, the company has to respond in kind. Seemingly small actions like supporting families going through difficult times and providing education opportunities for employees create a general sense of community. This investment in community is repaid in behaviors that ultimately affect the company's bottom line.

Fairness matters, because it supports the creation of a community. Ultimately, the loyalty of a neighborhood helps a company to avoid the ills of the market economy that characterizes major league professional sports. Para tener una cultura de la vecindad, la empresa tiene que responder de la misma. Acciones aparentemente pequeas, como apoyo a las familias pasan por momentos difciles y proporcionar oportunidades de educacin para los empleados a crear un sentido general de la comunidad. Esta inversin en la comunidad se paga en los comportamientos que en ltima instancia, afectan a la lnea final de la empresa. Asuntos equidad, ya que apoya la creacin de una comunidad. En ltima instancia, la lealtad de un barrio de ayuda a una empresa para evitar los males de la economa de mercado que caracteriza a las grandes ligas de deportes profesionales.