Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
STRATEGIC
ANGGOTA KELOMPOK:
1. Natalia – 0900792221
2. Efhi – 0900800936
3. Heni - 0900832704
4. Suherhi - 0900796825
5. Rita Susanty - 0900813112
6. Sintha Pratiwi - 0900810773
7. Lieke - 0900793975
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Kemampuan Organisasi:
• Kompetensi atau kemampuan karyawan untuk penyaluran input ke output.
• Kapasitas untuk menggabungkan sumber daya yang dapat diukur dan yang tidak dapat
diukur, yang digunakan untuk proses organisasi untuk mencapai tujuan terakhir.
Menurut Porter, bisnis suatu perusahaann dengan sangat baik dapat digambarkan sebagai rantai
nilai, dimana pendapatan total dikurangi biaya total dari semua aktivitas yang dijalankan untuk
mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa menghasilkan nilai. Semua
perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai yang termasuk aktivitas seperti
mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun fasilitas produksi,
mengembangkan perjanjian kerjasama dan menyediakan pelayanan pelanggan. Suatu
perusahaan akan menguntungkan sepanjang pendapatan total melebihi biaya total yang terjadi
untuk menciptakan dan mengantarkan produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk
memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetaoi juga rantai pesaing, pemasok,
dan distributor.
Analisa rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan
menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah,
lalu produksi barang, hingga pemasaran barang tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi
dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan
mentah hingga aktivitas pelayanan pelanggan. VCA memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika dibandingkan
terhadap analisa rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke
waktu.
Penilaian substansial mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA karena aktivitas yang berbeda
sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau negatif, jadi
terdapat saling keterkaitan yang kompleks. Sebagai contoh, pelayanan pelanggan yang sangat
baik mungkin berbiaya mahal sehingga menurunkan tingkat pengembalian dan meningkatkan
pendapatan. Disamping kompleksitas VCA, langkah awal dalam implementasi prosedur ini adalah
membagi operasi perusahaan kedalam aktivitas yang spesifik atau proses bisnis. Kemudian analis
berusaha untuk menambahkan biaya kemasing-masing aktivitas yang berbeda dan biaya tersebut
dapat dalam bentuk waktu dan uang, akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi
dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan kekuatan
atau kelemahan kompetitif. Menjalankan VCA mendukung pengevaluasian RBV untuk aset dan
kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.
Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan
kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif disepanjang berbagai bagian dari rantai
nilai. Sebagai contoh, Wal-mart telah membangun keunggulan nilai yang kuat dengan
memfokuskan khususnya pada pengendalian persediaan yang sangat ketat, volume pembelian
produk, dan memberikan pelayanan pelanggan yang sangat baik. Perusahaan komputer
sebaliknya berkompetisi secara agresif disepanjang distribusi akhir dari rantai nilai. Sudah tentu,
kekompetitifan harga adalah komponen utama dari efektivitas diantara peritel produk massal dan
perusahaan komputer.
Ada beberapa factor yang perlu dipertimbangkan dalam menilai aktivitas utama sebuah
perusahaan, antara lain:
1. Logistik ke dalam perusahaan:
Fasilitas lokasi pendistribusian untuk meminimalisasikan waktu untuk pengapalan barang.
Material yang excellent dan memiliki system control atas persediaan
2. Operasi :
Memiliki rencana operasi yang efisien
System control dari kualitas produksi untuk menekan biaya-biaya dan meningkatkan
kualitas
Perencana untuk mengifisiensi tata latak dan arus kerja
3. Logistik keluar perusahaan:
Efektivitas proses pengapalan untuk pengiriman yang cepat
Efisiensi proses penyelesaian barang di gudang
Mengapalkan barang dalam jumlah yang banyak untuk meminimalkan biaya transportasi
4. Marketing dan penjualan:
Motivasi yang tinggi dari usaha penjualan pemasar
Menggunakan pendekatan inovasi untuk berpromosi dan beriklan
Memilih pendekatan saluran distribusi
Mengidentifikasi segmen konsumen dan kebutuhannya
Efisiensi biaya
5. Service:
Menggunakan prosedur yang efektif untuk mendapatkan feedback dari pelanggan dan
memberikan informasi
Merespon dengan cepat untuk customer needs dan kebutuhan mendesak
Kemampuan untuk melengkapi penempatan bagian yang disediakan
Aktivitas pendukung rantai nilai, antar lain:
1. Administrasi umum
Perencanaan yang efektif
Hubungan excellent perusahaan dengan stakeholders
Kemampuan untuk menggabungkan dan mengkoordinasi aktivitas rantai nilai
Efektivitas budaya dan reputasi
2. Sumber daya manusia (HRD)
Efektivitas dalam perekrutan, pelatihan, dan retensi
Hubungan relationship (perserikatan)
Efektivitas penghargaan dan program insentif
3. Pengembangan teknologi
Efektivitas R&D
Relationship antara R&D dan departemen lainnya
Budaya kreatif dan inovatif
Kecakapan personalia
4. Procurement (pengadaan)
Hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan supplier
Proses dan prosedur mengoptimalkan kualitas, harga, dan kecepatan pelayanan
Sewa versus keputusan pembelian
Berapa pun banyaknya factor yang dimasukan dalam Matriks IFE, total rata-rata
tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. total rata-
rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara
total nilai di atas2,5 mengidentifikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus memasukan
10 hingga 20 faktor utama. Jumlah factor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-
rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika factor internal utama adalah kekuatan sekaligus kelemahan, factor tersebut harus
dimasukan dua kali dalam Matriks IFE, serta bobot dan peringkat harus diberikan untuk masing-
masing pernyataan.
Dari table diatas maka dapat diketahui bahwa kekuatan utama perusahaan adalah
ukurannya, tingkat hunian, property, dan perencanaan jangka panjang seperti diindikasikan
dengan peringkat 4. kelemahan utama adalah lokasi dan joint venture yang baru dibuat.
Total rata-rata tertimbang adalah 2,75 mengindikasikan bahwa perusahaan kasino besar ini
di atas rata-rata dalam keseluruhan kekuatan internalnya.
Lingkungan Internal:
a. Tangible:
Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang memiliki
pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar +
Rp 440 miliar.
b. Intangible:
PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara lain:
28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana 1001
malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto,
Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing
Putri Duyung.
Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah
pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih
relatif minim.
2. Kapabilitas (Capability)
a. Pendekatan Fungsional
Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang dilakukan: Strategi yang
terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu
sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan
emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.
b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)
Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130
pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh karyawan.
Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre,
sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi
kompetensi inti Ancol sebagai berikut :
1. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada
berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa
daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan
reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art
Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni,
sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di
laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan
pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di
sekeliling arena bakal ada mal dan kafe.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat
memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.
2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada
kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan
membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai
yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok,
Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam
di pantai.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat
memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing
mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang
unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan
cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan
membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.
Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit
ditiru oleh pesaing.
Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat
kriteria, yakni:
Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu
melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi
perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di
Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai
edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol
Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali
kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik
bagi karyawan maupun pelanggan. 2.Kemampuan yang Langka (Rare
Capabilities) .
Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak
pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang
besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat
strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI.
2. Kapabilitas (Capability)
b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan
yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan
untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.
3. Kompetensi Inti (Core Competence)
Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi
organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan
kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan kompetensi
organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan
organisasi. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam
literature organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi
merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan
keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi
penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).
Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999). Kompetensi inti
merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan
menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif.
Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam
perusahaan sebagai berikut:
Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.
Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor
memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator,
monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil, dan sebagainya.
Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang
diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam mendesain dan membuat mesin
yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang
implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain.
Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan
untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti
merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya
kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:
a.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang memungkinkan
perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
b.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya dimiliki oleh
sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang.
c.Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities),
yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d.Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang
sukar untuk digantikan.
Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh dijadikan
penghambat untuk berubah apabila perusahaan memang memerlukannya. Jika kompetensi inti
yang lama berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi
yang baru. Karena jika tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan
mengalami kemunduran (competitive disadvantage). Hal ini dilakukan dengan mempertahankan
dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara simultan mengembangkan dan
membentangkan apresiasi ke depan untuk menemukan dan menghasilkan kompetensi inti yang
baru.