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Módulo VI - PROCESSOS DE LIDERANÇA

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Módulo VI

PROCESSOS DE LIDERANÇA
Ana Paula Amaral
Profª Coordenadora

LIDERANÇA E TEORIAS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
• Teoria Clássica ▫ Considera apenas a autoridade formal, a liderança formal; ▫ i.é, a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os inferiores, exclusivamente nos aspectos relacionados com as actividades e funções do cargo. • Teoria das Relações Humanas ▫ Considera a existência de líderes informais e a influência desta liderança sobre o comportamento das pessoas; ▫ i.é, o líder informal encarna as normas e expectativas do grupo, mantém sobre o grupo um estrito controlo, ajudando os indivíduos a actuarem como um grupo social coeso e integrado.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
• Kurt Lewin orienta uma pesquisa pioneira, no âmbito da liderança, em 1939. • Experiência: quatro grupos de meninos de aproximadamente 10 anos, desenvolveram actividades, tais como, pinturas murais, escultura em massa e construção de aeromodelos. De 6 em 6 semanas a direcção de cada grupo era desenvolvida por estilos de liderança diferentes.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA • Todo o procedimento é determinado pelo líder; • Os procedimentos e técnicas são estabelecidas à medida que o trabalho se desenvolve incerteza e desconhecimento de futuras actividades e dos objectivos a serem alcançados; • O líder escolhe os membros de cada grupo; • O líder mantém-se afastado e distante do grupo; • O líder elogia e critica os subordinados de forma pessoal.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA LIBERAL (laissez-faire) • Os procedimentos ficam ao cuidado das decisões individuais ou grupos, sem qualquer intervenção do líder. Há completa liberdade de actuação; • O material de trabalho é fornecido pelo líder, que não toma parte nas discussões sobre o trabalho. O líder informa e esclarece quando solicitado; • O líder não comenta as actividades do grupo, só elogia ou critica quando lhe é pedido.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA • Todo o procedimento é decidido através de discussões de grupo, sob orientação e assistência do líder; • As tarefas e os objectivos dos procedimentos são esclarecidos ao grupo. O líder apresenta alternativas de escolha e acção. O grupo escolhe as alternativas que lhe parecem mais adequadas; • O grupo faz a divisão do trabalho e escolhe os companheiros de trabalho; • As críticas e os elogios feitos pelo líder são objectivos e impessoais, baseando-se unicamente nos factos e não nas preferências pessoais.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
Na experiência referida os meninos comportaram-se de diferente forma, consoante os diferentes tipos de liderança.

Diferentes tipos de liderança

Diferentes comportamentos dos meninos

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Gera no grupo: • Muita tensão e agressividade • Dois tipos de reacções: ▫ Insistência em fazerem coisas proibidas (riscar as paredes, sair da sala antes da hora); ▫ Outros mostraram-se excessivamente apáticos e conformistas, totalmente submissos ao líder. • O grupo não brincava, não havia iniciativa, nem formação de grupos de amizade. • O trabalho só se desenvolvia na presença do líder, quando este saía as actividades paravam e o grupo expandia os sentimentos reprimidos indisciplina e agressividade.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA LIBERAL Gera no grupo: • Actividade intensa, mas produção medíocre. As tarefas desenvolviam-se ao acaso, com grandes oscilações. Os meninos perdiam muito tempo com discussões não relacionadas com o trabalho de grupo. • O líder podia despertar simpatia, mas não respeito. • Forte individualismo agressivo.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA Gera no grupo: • Formação de relações de amizade entre os membros; • Comunicações espontâneas, francas e cordiais entre líder e subordinados; • Trabalho desenvolvido com um ritmo suave e seguro, sem nenhuma alteração quando o líder se ausentava; • Os meninos demonstraram um bom sentido de responsabilidade e uma impressionante integração grupal.

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS SOBRE LIDERANÇA
Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática
maior quantidade de trabalho. trabalho inferior, quanto à quantidade e qualidade. quantidade de trabalho ligeiramente inferior à autocrática, mas superior à liberal. Qualidade de trabalho muito superior.

Redes de comunicação
Após o trabalho de Mayo e Lewin passou a defender-se intensamente o papel da liderança democrática, que é: •Extremamente comunicativa; •Encoraja a participação do empregado; •Preocupa-se com os problemas dos empregados e não só com os do trabalho.

EVOLUÇÃO DOS PADRÕES DE LIDERANÇA
1. A focagem individual “Os líderes nascem!” Têm características, traços de personalidade que fazem deles líderes:
◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Sociabilidade; Fluência verbal; Inteligência; Dinamismo pessoal; Honestidade; Boa imagem física (…)

Limitações: 1) isolar um conjunto de características possuídas por todos os líderes; 2) assegurar que aquelas características estão ausentes nos não líderes. Os traços não eram suficientes para definir com precisão a natureza da liderança, é necessário ter em conta os factores externos.

EVOLUÇÃO DOS PADRÕES DE LIDERANÇA
2. A focagem interaccional Liderança como espaço bidimencional • Definição de objectivos e fomento da execução das tarefas. Orientação para a Tarefa Estabelecimento de confiança mútua, relações amistosas, ajuda. Orientação para as Pessoas

A liderança é vista como um processo de influência verbal, assente em duas categorias de comportamentos combinados

Formação de quadros de chefia mais abertos e flexíveis.

2. A focagem interaccional A grelha de liderança de Blake e Mouton
(1,9) Prestar atenção às necessidades das pessoas, desenvolvendo relações gratificantes, leva a um clima caloroso e a um ritmo de trabalho confortável. (5,5) É possível obter bons resultados com um compromisso entre a realização das tarefas e a manutenção do moral das pessoas a um nível satisfatório. (1.1) Para manter a coesão e o sentimento de pertença à organização, basta um esforço mínimo no sentido de realizar o trabalho necessário. (9,9) Um trabalho bem feito depende do interesse das pessoas; a interdependência resultante do empenho comum nos objectivos organizacionais cria relações de confiança e respeito mútuos. (9,1) A eficácia depende de se organizarem as condições de trabalho de maneira que o elemento humano esteja fortemente regulado.

Alto

9 8

Interesse pelas pessoas

7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alto

Baixo

Interesse pela produção

A grelha de liderança de Blake e Mouton

EVOLUÇÃO DOS PADRÕES DE LIDERANÇA
3. A abordagem contextualista Espaço tridimensional • Duas dimensões para o comportamento do líder; • Uma dimensão para variáveis da situação. Novo conceito de liderança: • Não como uma qualidade pessoal; • Não como uma prática bem delimitada; • Sim, como um ajustamento de factores pessoais, comportamentais e situacionais. Liderança definida como um processo de influência e de desempenho de uma função grupal, orientada para a consecução de resultados aceites pelo grupo. Utiliza a COMUNICAÇÃO, a INFLUÊNCIA e a MOTIVAÇÂO, como instrumentos privilegiados.

3.

A abordagem contextualista

MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

3.

A abordagem contextualista
MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder. M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação. M3: Estilo de liderança E3, onde o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder. M4: Estilo de liderança E4, onde o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.

3.

A abordagem contextualista
MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas: a) E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. b) E2: Tarefa alta e relacionamento alto. c) E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. d) E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. Para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é um requisito necessário mas não suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1 M2 M3 M4.

3.

A abordagem contextualista
MODELO DE HERSEY E BLANCHARD A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança, ou seja, passando pelos quatro estilos [...]

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