MANUAL DE CAPACITACIN PARA LA FORMULACIN DEL MARCO LGICO

ALBERTO BONADONA COSSIO

Catedrtico de postgrado de la Universidad Andina Simn Bolvar, de la Universidad Catlica, Universidad Mayor Juan Misael Caracho, Universidad Tcnica del Beni y del Centro Multidisciplinario Latinoamericano. Catedrtico Emrito de la Universidad Mayor de San Andrs. Prohibida la reproduccin del presente texto sin previa autorizacin del autor.

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La Paz, Septiembre de 2009

Prlogo El marco lgico es una herramienta de gran utilidad al momento de identificar, disear, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo o de carcter social, aspecto que no impide que se adecue a la formulacin y evaluacin de proyectos privados que persiguen la obtencin de una rentabilidad. Esto muestra la versatilidad de este instrumento y considero que esta caracterstica lo hace ampliamente adaptable a distintos mbitos que tienen que ver con el avance econmico y social de un pas. Es desde esta perspectiva que publico este texto como un manual. Espero pueda acompaar y apoyar a los individuos que estn interesados en apoyar al desarrollo econmico de su sociedad con la tarea de elaborar proyectos coherentes que posean ciertas caractersticas que los orienten al xito en la entrega de resultados ptimos. Si se logra una efectiva elaboracin de proyectos basados en el metodo del Marco Logico no se puede decir que se garantiza el xito de los mismos pero si se puede afirmar que su utilizacin contribuye en gran medida a proyectos exitosos. El presente documento es resultado de una larga experiencia en la en enseanza instituciones del Marco Lgico y principalmente universitarias 2

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entidades publicas y organizaciones sin fines d lucro. Por lo tanto, refleja los distintos aportes que realizaron los alumnos en mas de 12 aNos que vengo enseando el uso de esta valiosa herramienta. Agradezco a mis alumnos que pasaron esta materia en la UASB, UCB y distintos seminarios con innumerables instituciones. Son ellos los que hicieron que valore su utilidad y su aplicacin como tambin los que han hecho que dedique el tiempo a la elaboracin de este manual. El presente manual ha sido escrito para que sea un soporte en la aplicacin del Marco Lgico para las personas que participan en los talleres de capacitacin dictados por el autor. Aparte de este texto, por supuesto, se puede consultar la extensa bibliografa que existe al respecto. Una fraccin de este abundante material se incluye al final de este texto, adems de presentar referencias a sitios web que contienen material relacionado con los diferentes temas y materiales aqu desarrollados. 2

Pasos previos para la preparacin de un Marco Lgico........................................................19 Anlisis de Involucrados.......................................................................................................22 La identificacin de problemas y la formulacin de objetivos.............................................27 La consideracin de alternativas ..........................................................................................31 La formacin de consensos sobre lo que se quiere lograr.....................................................33

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MANUAL DE CAPACITACION PARA LA FORMULACION DEL MARCO LOGICO

1.

INTRODUCCION
La formulacin y evaluacin de proyectos, son tareas que las

instituciones pblicas y privadas deben realizar continuamente en la bsqueda de lograr sus objetivos mediatos e inmediatos. Los aspectos tcnicos como son la ingeniera del proyecto, el anlisis econmico y financiero o el anlisis social o de impacto ecolgico, son reas especficas necesariamente elaboradas por equipos

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especializados, sin las cuales los proyectos no pueden llevarse a cabo. Sobre estas bases que otorgan informacin bsica imprescindible, con mayor o menor detalle, se utilizan diferentes herramientas para sintetizar el contenido de un Proyecto. Una, entre tantas herramientas que existen, es el MARCO LOGICO. Por otra parte, el Marco Lgico cuando existe la informacin necesaria en reas que se han identificado como susceptibles de intervencin puede ser el documento principal e incluso nico que se requiera para la aprobacin de un proyecto. No obstante, es en extremo aconsejable se inicie la elaboracin de un proyecto de desarrollo con el paso previo de la realizacin de un diagnstico que arrojar las lneas base para proyectar el avance de los indicadores a lo largo de la ejecucin del proyecto. Esto es, se deben crear las lneas bases de los indicadores como referencia inicial y proyectada de lo que se espera del proyecto.

2.

Quin desarroll el Marco Lgico?

El Marco Lgico fue originalmente desarrollado por la consultora Practical Concepts Inc., por encargo de la cooperacin estadounidense, USAID, en 1979. Inicialmente este apoyo estuvo dirigido a fortalecer principalmente los proyectos estatales que, de manera general, estaban a cargo de los ministerios de planificacin. Se escogieron pases en Amrica Latina, frica y Asia para introducir experimentalmente esta herramienta. Entre estos pases se cont Bolivia y, por supuesto, los funcionarios del Ministerio de Planeamiento y de sus entidades dependientes fueron entrenados en la novsima tcnica desarrollada. Posteriormente, la prdida de importancia de la tarea de

planificacin estatal en la dcada del 90 disip la prioridad que se

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le otorgaba en muchos pases y el Marco Lgico dejo de ser utilizado por los aparatos estatales. De esta manera, su utilizacin paso a ser instrumento bsico para los proyectos financiados por los organismos internacionales como requisito en el diseo, elaboracin y evaluacin de proyectos las que ONG de los buscan ese financiamiento. instrumento por Posteriormente, razones de introdujeron organismos 2

paulatinamente en sus proyectos un creciente uso de este exigencia cooperantes y por el propio inters de ordenar sus carteras de proyectos, su ejecucin y evaluacin. El desarrollo de todo proyecto siempre obedece a una

determinada lgica aunque el eslabonamiento que debe existir entre medios y fines para lograr una mayor eficiencia del uso de los recursos utilizados en la ejecucin de un proyecto no sea evidente e incluso puede ser ambiguo o altamente impreciso. En este sentido, la delineacin del Marco Lgico por la mencionada consultora, se realiz para contribuir a una clarificacin conceptual de un conjunto de tareas que deben dirigirse sin mayor dispersin de esfuerzos al cumplimiento de determinados objetivos de desarrollo econmico y social. El diseo del Marco Lgico respondi, por lo tanto, a la preocupacin de un ente financiador que observ, por un lado, la utilizacin de crecientes recursos sin que se logren resultados efectivos en diferentes intentos que no alcanzaban el xito que las expectativas incorporadas que los enunciados de los proyectos manifestaban. Por otro lado, continuamente se constataba la realizacin de esfuerzos que se diluan sin formas de medicin especfica que evidencien lo efectivamente conseguido o, incluso, lo efectivamente perdido. Es, por tanto, una respuesta que

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considera que entre las fallas fundamentales en el proceso de la planificacin del desarrollo, se encuentra la ausencia de claridad en la jerarquizacin con de objetivos especficas que para se encadenan para las metas incorporarlos coherentemente en la concepcin y ejecucin de un proyecto cumplidas. La aplicacin prctica del Marco Lgico por diferentes organismos de financiacin, tanto multilaterales como bilaterales, introdujo herramientas de apoyo para su elaboracin. As ahora se aplican previamente el Cuadro de Involucrados, el rbol de Problemas, el rbol de Objetivos, el anlisis de Alternativas, el Mapa de Relaciones y otros instrumentos de soporte. Sin embargo, la formulacin de un Marco Lgico, si bien se puede sustentar en uno o varios de esos instrumentos no requiere necesariamente de que se construyan previamente y, por lo tanto, se puede proceder directamente a su formulacin, recurdese que en la evolucin descrita primero estuvo la elaboracin directa del Marco Lgico sin apoyo de instrumentos auxiliares. 2 medidas evaluar

3. POR QU SE DESARROLL EL MARCO LGICO? El Marco Lgico se desarroll, entonces, por la necesidad percibida de contar con una herramienta dirigida a contribuir en: a) La eliminacin de imprecisiones, repeticiones y

contradicciones que se detectaron en la definicin de objetivos. Por lo general, se detectan en el enunciado de objetivos de los proyectos multiplicidad de stos en un mismo nivel, sin la claridad necesaria y suficiente que

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permita

vincular

claramente

los

medios

disponibles

respecto a los fines de manera coherente para el logro de objetivos precisos. En este sentido, se debe destacar la exigencia de la herramienta de definir objetivos que sean logros en s mismos. Estos deben llegar a constituir una cadena jerarquizada de objetivos; desde los objetivos ms simples a los ms complejos (de abajo hacia arriba) o desde los ms generales a los ms particulares (de arriba hacia abajo). Todos necesariamente deben realizarse para contribuir al xito del proyecto. El contenido de las celdas que se presentan en la primera columna de la matriz del Marco Lgico es la de objetivos y, se debe tomar en cuenta que todos son objetivos. Por lo tanto, en un marco lgico hay una variedad de objetivos pero al enunciar cada uno de ellos se especfica cada uno como fin en s mismo sin incluir el medio para lograrlo u otro objetivo en la misma redaccin. A este ltimo aspecto generalmente se lo refiere como evitar la multiplicidad de objetivos y es la redaccin de cada uno por s slo a evitar esta multiplicidad. Por otra parte, lo que se debe alcanzar en esta columna es la concepcin coherente de la vinculacin entre objetivos. En este sentido los objetivos del Marco Lgico son mltiples. Sin embargo, como enunciado particular de cada uno de los objetivos se los debe realizar de manera individualizada en cuanto que cada objetivo contiene exactamente un nico y slo un objetivo. Adems, escrito as cada objetivo no permite que se mescle ste con el medio. Esto es, se elimina en la redaccin de colocar a 2

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continuacin

del

objetivo

el

medio

que

permite

alcanzarlo. Si esta fuera la situacin, se soluciona este aspecto bajando de nivel el medio as incluido. Esto quiere decir que, por ejemplo, si hay un medio en el enunciado de un objetivo llamado componente se debe colocar el medio en el nivel inferior del Marco Lgico, o sea, se introduce como una actividad. b) La clarificacin de quien es el responsable del xito o el fracaso del proyecto, de quien o qu causas concurrieron para realizar total o parcialmente los objetivos del proyecto jerrquicamente encadenados. El marco Lgico contribuye a establecer claramente el inicio y los lmites de la responsabilidad del gerente del proyecto, coordinadores de reas, ejecutores y gestores de distintas acciones, considerando para ello, los recursos que disponen y los riesgos, amenazas o factores externos que confrontan. Son tres aspectos que incluye la responsabilidad y que mejor significado a este trmino se encuentra en el vocablo ingls accountability. Este trmino significa: a) la responsabilidad como tal, o sea, asumir la direccin y gerencia del proyecto o, si fuese el caso, la gerencia de uno o varios componentes, b) la rendicin de cuentas; y c) la entrega de resultados de manera eficiente con el uso ptimo de los recursos. Estos son aspectos que, por lo general, se descuidan en la elaboracin y, sobre todo, en la ejecucin de proyectos. Al dejar de lado la medicin de lo producido por el proyecto 2

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enfocndose a los resultados alcanzados, por lo tanto, se desperdician o malgastan valiosos recursos para el desarrollo del pas. c) El esclarecimiento de criterios y juicios de evaluacin que permitan medir el grado de xito alcanzado en los objetivos definidos para el proyecto expresados en cifras numricas que permitan la medicin de los objetivos y la comparacin de lo alcanzado en la ejecucin del proyecto. Por lo tanto, y que doten exige a los desarrollar proyectos indicadores en el de elementos cuantitativos tiempo cualitativos enmarcados 2

conmensurables y faciliten a todos los grupos de inters, o involucrados en el proyecto, la medicin del alcance de la incidencia de las acciones realizadas. Asimismo, exige se introduzcan los medios para producir los indicadores sobre bases objetivas e independientes. Se debe hacer, sin embargo, un especial nfasis en la formulacin de indicadores porque estos son los que encapsulan la idea ms concreta de lo que se quiere conseguir con el proyecto. Son, en otras palabras, la forma ms precisa de vislumbrar lo que se enuncia en los objetivos de un proyecto al expresarlos cuantitativa y cualitativamente incorporando, adems, la dimensin del los tiempos, debidamente periodizados, que exige la realizacin de los objetivos y de esta manera permitan realizar efectivos procesos de monitoreo y evaluacin.

4.

OBJETIVOS DEL MANUAL

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El curso establece los siguientes objetivos: a) General Los participantes estn capacitados para utilizar la tcnica del Marco Lgico porque entienden los principales conceptos y pueden aplicarlos en el diseo, conceptualizacin y evaluacin de proyectos. b) Especficos 1) Los participantes entienden cmo este mtodo es utilizado en diferentes reas de responsabilidad. 2) Los participantes aplican el mtodo como herramienta flexible para el diseo y evaluacin gerencial as como para definir plazos, costos y facilitar la rendicin de cuentas 2

5.

QU ES EL MARCO LGICO?
El Marco Lgico es una herramienta conceptual. Parte de la formulacin de ideas organizadas en una lgica de jerarquizacin de objetivos que constituyen el desempeo esperado de un proyecto. Las mismas se conceptualizan de manera precisa, se presentan de forma sinttica, utilizan criterios exactos, objetivos conmensurables y verificables del xito alcanzado que se conectan con la ejecucin y acontecimientos evaluacin de proyectos. Prev los posibles que con un grado razonable de externos

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probabilidad pueden impedir el logro de un objetivo y, por lo tanto, permite definir las acciones necesarias y oportunas para enfrentar esos riesgos que amenazan a cada uno de los objetivos del proyecto. El Marco Lgico permite relacionar la fase del diseo, como una visin anticipada del proyecto, con la ejecucin del mismo, considerada sta como la conclusin lgica de las diferentes actividades y componentes realizados. Ofrece as los medios para llevar adelante el efectivo monitoreo y la eficiente evaluacin de las actividades o tareas del proyecto en la fase de ejecucin, cmo estas van conformando la entrega de resultados que se deben generar para alcanzar los objetivos del componente y cmo la realizacin de stos, contribuye a alcanzar el propsito. A la vez, facilita la definicin de medios de prevencin de las amenazas latentes y la toma de medidas correctivas. Tambin agiliza la labor de evaluacin por la forma detallada ordenada y conmensurable en la que presenta lo planeado en el diseo y lo efectivamente realizado en la ejecucin. Si se lo utiliza con la herramienta complementaria del Cuadro de Involucrados, se convierte en un instrumento poderoso para lograr consenso y mayor participacin de entidades, y personas afectadas directa o indirectamente por la ejecucin del proyecto. Se debe tomar en cuenta que la internacionalizacin de los objetivos de un proyecto por los involucrados de un proyecto de desarrollo es vital para asegurarse de alcanzar el compromiso de estos grupos de inters y, por lo tanto, existe mayor probabilidad de obtener mayor xito en los logros esperados. 6. LA MATRIZ DEL MARCO LGICO 2

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El Marco Lgico se presenta en forma de una matriz cuatro por cuatro (ver Grfico N 1). Es un sistema estructurado de medios y fines que se interrelacionan en cuatro filas y cuatro columnas. Es utilizado para planificar y comunicar en un solo cuadro la informacin ms importante acerca de un proyecto. Es una matriz que muestra las conexiones lgicas vertical y 2

horizontalmente entre los objetivos de las distintas fases de un proyecto, los indicadores objetivamente verificables, los medios de verificacin de los indicadores, y los supuestos necesarios para lograr los objetivos en cada etapa del proyecto. Un resumen de la estructura del Marco Lgico y sus definiciones se muestra en el Cuadro N 1.

GRAFICO N 1

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F in
hacia arriba, presenta:

Indicador

La primera columna presenta los objetivos del proyecto. Es una descripcin breve del proyecto. Verticalmente, leyendo de abajo

a) Las Actividades o tareas incluidas para su realizacin como parte del proyecto. b) Los resultados directos que se obtendrn

consecuencia de la realizacin de las Actividades que, agrupadas, constituyen los Componentes del proyecto. c) El Propsito, es la hiptesis central formulada en cuanto a ejecucin de los Componentes.

P op s o r it (Objet ivo Gen al) er

Indicador
como

P op s o r it

d) El Fin superior del Proyecto que tiene caractersticas ms amplias, ms generales o ms abstractas que le resto de

dicador e Com pon t en es In (Objet ivos cada com p E pec f s icos ) t e

su realizacin pues depende del xito alcanzado en la

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los objetivos que forman la cadena mismos.

jerarquizada de los

El conjunto de Actividades que se dirigen a un objetivo comn se denomina Componente. Un proyecto puede tener muchos Componentes, cada uno de ellos expresado como objetivo ya realizado, siempre buscando que exista una relacin lgica de medio a fin entre las distintas Actividades y su Componente. A su vez, el logro exitoso de los distintos Componentes, deben encontrarse inequvocamente orientados a alcanzar un nico Propsito, el cual se establece como objetivo para el proyecto diseado. Este, a su vez, debe contribuir significativamente al Fin. La segunda columna presenta los indicadores verificables que miden el logro de los respectivos objetivos descritos en la primera columna. Se caracterizan por expresarse en trminos de cantidad, calidad y tiempo. Sirven para comprobar el impacto efectivo del proyecto, la real dimensin de los resultados y el uso de los recursos financieros que se colocan como indicadores para las Actividades y constituye el presupuesto destinado al proyecto. La tercera columna seala la fuente o el medio que se utilizar para demostrar la veracidad o exactitud de los indicadores presentados en la segunda columna. Para cada objetivo se requiere uno o ms medios de verificacin que son la evidencia de lo planteado en los indicadores. Debe, por lo tanto, tener un respaldo que le da la suficiente autoridad de credibilidad y comprobacin. La cuarta columna explica aquellos factores, decisiones o normas que deben existir para que se logren los objetivos en cada 2

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instancia del proyecto y que tienen una razonable probabilidad de ocurrir. De lo contrario es una amenaza o riesgo que el proyecto tendr que afrontar, y debe prever medidas que aceleren o garanticen su ocurrencia.

Resumen Narrativo
FIN El Fin de una definicin de cmo el proyecto o programa (conjunto de proyectos) contribuir a la solucin del problema(s) de un sector, una regin o departamento, en un plazo mediano o largo.

Cuadro N 1 LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO Indicadores Medios de verificacin

Los indicadores del logro del Fin miden el impacto general que tendr el proyecto en un plazo que supera le tiempo de alcanzar el propsito y exige la ejecucin de otros proyectos. Son especficos en trminos de cantidad, calidad y plazo. Los medios de verificacin son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir estadsticas oficiales, otro material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc.

Supuestos
Los supuestos indican los acontecimientos, condiciones o decisiones importantes que se generan fuera del control del proyecto y que son necesarias para la sustentabilidad (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto.

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PROPOSITO El propsito es una hiptesis sobre el impacto directo que se espera alcanzar si es exitosa la ejecucin de los componentes del proyecto. Es el impacto o beneficio que se desea lograr. Da el nombre al proyecto. Se define un nico Propsito para cada proyecto. COMPONENTES Los componentes son los resultados que entrega el proyecto como consecuencia de ejecutar las Actividades. Deben expresarse como trabajos terminados sistemas instalados, personas capacitadas, consultora concluida, etc.

Los indicadores del Propsito describen los efectos alcanzados al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar (grupo social y lugar, si es relevante)

Los medios de verificacin son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si el propsito se est logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, condiciones o decisiones, que se generan fuera del control del proyecto, y que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Se expresan como un objetivo e incluye caractersticas de indicador para posibilitar su monitoreo. Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones que se generan fuera del control del proyecto, y que tienen que ocurrir para que al entregar los Componentes del proyecto se alcance el Propsito para el cual se llevaron a cabo. Se expresan como un objetivo e incluye caractersticas de indicador para posibilitar su monitoreo. Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones fuera del control del proyecto que tienen que suceder para realizar cada una de las Actividades y as entregar los Componentes del proyecto. Se expresan como un objetivo e incluye caractersticas de indicador para posibilitar su monitoreo.

Los indicadores de los Componentes son descripciones claras y sintticas, de cada uno de los productos que tienen que terminarse durante la ejecucin del proyecto. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad (plazo) en que las obras, servicios, etc., debern entregarse.

Este casillero indica donde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos con la calidad deseada. Las fuentes pueden incluir inspeccin del sitio, informes del auditor, informes de avance de obra, evaluacin de capacidades y habilidades desarrolladas con calidad, etc. Este casillero indica dnde un evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente son los estados contables auditados de la entidad o unidad ejecutora. Tambin pueden ser los informes presentados a la entidad financiadota validados por sta.

ACTIVIDADES Las actividades o tareas son las cargas que el ejecutor debe cumplir o contratar para completar cada uno de los Componentes del proyecto que implican costos. Para cada Componente se hace una lista de actividades en orden cronolgico (pueden expresarse en un Cuadro de Gantt)
proyectos. Washington, D.C.

Este casillero contiene el presupuesto para las Actividades de cada uno de los Componentes o resultados que ser producido por el proyecto. El grado de desagregacin en los rubros depende del grado de control que se quiera obtener al nivel ms bsico del proyecto. Se complementa con un cronograma o un diagrama de Gantt

Fuente: Sobre la base de los lineamientos del BID en Oficina de Evaluacin, (1997), Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los

En las filas de la matriz se establecen los niveles del Marco Lgico. La primera fila exhibe informacin sobre el Fin al que el proyecto contribuir parcialmente en su consecucin. La concatenacin de diferentes proyectos en un Fin que puede, por ejemplo, ser el que corresponde a un programa sectorial o nacional dentro de un periodo que se prolonga en un tiempo mayor al que requiere el Propsito definido para el proyecto.

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El Fin constituye una solucin ms amplia a la alcanzada por un nico proyecto, y es deseada por una institucin que acta en un sector social o econmico dentro del plano departamental, regional o nacional. En este sentido, el Fin exige la concurrencia de ms de un proyecto y, por lo tanto, se refiere a un programa que es el conjunto de proyectos que comparten el mismo fin. 2

FIN PROYECTO 1 PROYECTO 4 PROYECTO 2

FIN PROPOSITO
COMPONENTE S

PROYECTO 3

ACTIVIDADE S

En la segunda fila se coloca la informacin relacionada al Propsito, en la tercera la correspondiente a los Componentes y en la cuarta la informacin sobre las Actividades.

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El marco Lgico como instrumento de diseo de proyectos exige la prelacin de objetivos sobre una base de lgica formal y dialctica. Los objetivos son considerados como las respuestas afirmativas a las situaciones problemticas encontradas en la realidad que se desea modificar por medio de un proyecto. El diagnstico de esta realidad conduce a detectar efectos causados por problemas que pueden ser considerados iniciales o primarios que se convierten en causa de un problema o varios problemas adicionales. Estos a su vez sern la causa de otras situaciones que exigen soluciones. Se percibe as la totalidad de la realidad que el proyecto intenta dar una respuesta positiva de transformacin. 2

Pasos previos para la preparacin de un Marco Lgico El proceso de preparacin de un proyecto suele pasar por varias etapas que se muestran en el siguiente esquema:

S C E C D P E A A IO D U P O E T E UN I E RP RC N E N R Y CO A

2 1
I v l ca o n ou r d s

Po le a r b ms

Oje v s b ti o

5
MR O O IC AC L G O
F IN P O O IT RPS O C MO E T S O P N NE A T ID D S C IV A E

4
A r a vs l n ti a te Oc n1 p io Oc n2 p io

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1. El anlisis de los involucrados o partes interesadas 2. La identificacin de problemas 3. La formulacin de objetivos 4. La consideracin de alternativas tcnicas 5. El diseo detallado del Marco Lgico del proyecto El anlisis de los involucrados o partes interesadas puede constituirse en un instrumento poderoso para lograr consenso y mayor participacin de entidades, y personas afectadas directa o indirectamente por la ejecucin del proyecto. La identificacin de intereses de cada grupo de involucrados, o persona involucrada, y la relacin que se hace con el inters que estos tienen, o pueden tener al ejecutarse el proyecto, facilita la formulacin de incentivos para impulsar la ms pro-activa participacin. Asimismo, facilita la generacin de un sentido de apropiacin del proyecto por parte de cada uno de los involucrados y de esta forma se busca alcanzar el compromiso de los involucrados con el objetivo de desarrollo del proyecto. Sirve tambin para definir formas que le den un rostro humano al proyecto, particularmente cuando los involucrados estn en posiciones alejadas del lugar donde se desarrolla el proyecto y, por lo tanto, no pueden observar en persona al grupo meta o grupo beneficiario, sus condiciones de vida y cmo el proyecto de desarrollo a implantarse cambiar esas condiciones. El rbol de Problemas, problemas percibidos por los involucrados, y el rbol de Objetivos, las actividades necesarias para resolverlos, ambos son herramientas que articulan coherentemente los problemas y los objetivos, respectivamente. Permiten jerarquizar los objetivos que forman parte el Marco Lgico, de tal manera que se destaque lo que debe realizarse prioritariamente. As facilitan la introduccin de una sucesin cronolgica de las actividades que se

Alternativas

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agrupan para la entrega oportuna de los productos realizados en el proyecto que, al darse por concluidos, estarn listos para entrar en funcionamiento eficaz y eficientemente. No obstante la gran utilidad que estos pasos previos tienen en la formulacin de un Marco Lgico, pueden ser evitados cuando la Unidad Ejecutora tiene un profundo conocimiento de los involucrados, principalmente, del grupo meta. Esta afirmacin, sin embargo, no debe entenderse - bajo ninguna circunstancia- como la excusa para no realizar estos pasos de la manera ms detallada posible cuando, particularmente, se inician labores en una comunidad y zona intervenidas por primera vez. Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido xito en resolver la problemtica de desarrollo para la cual fue diseado. En muchos proyectos ello ha sido difcil ya que, a la hora de disear el proyecto, no se entendi bien la problemtica, y no qued establecida su vinculacin con la solucin proporcionada por el proyecto. Por ello, para elaborar un proyecto deben realizarse una serie de pasos previos que permitan un adecuado diagnstico del problema que se quiere solucionar. Deben analizarse los problemas que enfrentan los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemtica (involucrados) para la cual se busca una solucin por la va del proyecto. La solucin a esos problemas implica formular objetivos que brinden los mejores resultados pero a los menores costos, as, la eleccin de las actividades del proyecto debe obedecer a la eleccin de alternativas tcnicas y deben ser adems, socialmente viables. 2

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La preparacin de un proyecto implica: el anlisis de los involucrados o partes interesadas, la identificacin de sus problemas, la formulacin de objetivos, la formacin de consensos sobre lo que se quiere lograr, la consideracin de alternativas tcnicas y finalmente, el diseo detallado del proyecto.

Anlisis de Involucrados El anlisis de involucrados o partes interesadas contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca una solucin por la va de un proyecto. Se trata de comprender sus intereses respectivos en relacin con la problemtica identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica, los recursos (polticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos mandatos con respecto a la situacin emergente del problema, como pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este anlisis de involucrados es una fuente til de informacin para la evaluacin del proyecto durante su ejecucin, y por la tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que desempean estos actores en la ejecucin del proyecto.

Quines son los involucrados?

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Los involucrados

no son simplemente los beneficiarios

del

proyecto, ni aquellos que estn en condiciones de aportar capital u otros recursos materiales a la solucin del problema. Incluyen a los que tienen que generar consenso social para la estrategia seleccionada. Los involucrados son todos quienes, cuyas vidas sern afectadas sea negativa o positivamente por la eventual ejecucin de un proyecto. Todo proyecto, sea de la naturaleza que sea, afecta siempre a los intereses de algunas personas, grupos u organizaciones. Segn se vean afectados dichos intereses el proyecto encontrar fuerzas hostiles o favorables a su ejecucin El crear un inventario de todas las partes con intereses en el problema y luego en la estrategia seleccionada, y analizar esos intereses, es una tarea importante en crear condiciones ms favorables para la ejecucin y diseo de un proyecto que no solo pueda alcanzar sus objetivos, sino que tambin pueda generar externalidades positivas.

Por qu es necesario analizar a los involucrados? Dada la naturaleza compleja del trabajo de desarrollo, que de manera inherente implica cambio, la consideracin sistemtica de los involucrados y sus intereses es un aspecto crucial del diseo del proyecto.

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En la literatura sobre desarrollo, hay numerosos estudios de caso de proyectos que han fracasado porque uno u otro grupo de inters no fueron tomados en cuenta. Aunque estos fracasos de proyectos son a veces de naturaleza poltica, en que un grupo se opone al proyecto, la agencia ejecutora o la fuente de fondos porque no se apel a sus intereses particulares; en otros casos los objetivos de desarrollo fundamentales no se alcanzaron simplemente porque las partes interesadas no haban sido encuestadas. Este es particularmente el caso en proyectos que han tratado de beneficiar a las mujeres pero que no han trabajado estrechamente con mujeres para entender las dinmicas sociales y familiares que necesitan ser tomadas en cuenta en el diseo de un proyecto, a fin de permitir amplia participacin. Esto tambin ha ocurrido cuando los proyectos causan impactos importantes en el entorno, que a su vez precipitan impacto social fuerte y negativo, como la inundacin de un valle cuando se represa un ro y entonces se enfrenta los costos sociales de relocalizar poblaciones. 2

Cmo realizar el Anlisis de Involucrados? El estudio de las partes interesadas, o de los involucrados, es esencial para disear el proyecto de modo que su ejecucin sea viable. Es un medio para detectar posibles aliados y adversarios, as como la neutralidad o abstencin que asuman los involucrados respecto a su participacin directa o indirecta en el proyecto. El anlisis de involucrados permite identificar el grupo meta y sus relaciones, en este proceso el grupo meta define sus problemas, la unidad ejecutora coopera y orienta en la definicin de problemas

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incorporando los que se originan en el entorno y establece los intereses, recursos y mandatos (expectativas y fuerzas) de los involucrados. Sirve tambin para considerar distintas dimensiones del problema o necesidad que constituye el objeto del proyecto y comprender ms integralmente la situacin que se desea cambiar. As mismo indica qu cambios de prcticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo meta (beneficiario final del proyecto), que puede ser un determinado sector o grupo de la poblacin, una organizacin (ministerio, entidad pblica o privada, sindicato, etc.) o un grupo social. Si bien no hay una manera nica de considerar tales asuntos, la matriz de involucrados puede ayudar a puntualizar los aspectos que deben integrarse en el diseo del proyecto y a sistematizar su tratamiento. 2

MATRIZ DE INVOLUCRADOS 1 6
GRUPOS PROBLEMAS PERCIBIDOS INTERESES RECURSOS Y INTERES EN CONFLICTOS MANDATOS EL PROYECTO POTENCIALES

En la primera columna de la matriz (grupos afectados) se identifican todos los grupos discernibles de la sociedad que

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pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecucin del proyecto en cuestin. A estos efectos, lo que hace constituir en grupo es la similitud de intereses objetivos. En la segunda columna (problemas percibidos) se indica cmo cada grupo comprende los problemas que el proyecto pretende resolver y las soluciones que propone; con cunta informacin cuentan y cun correcta es ella, cules son sus sesgos y sus nfasis, qu cosas estn influyendo sobre la percepcin y valoracin que hacen de todo lo relativo al proyecto. Los intereses se especifican en la tercera columna, indicando cmo los mismos se relacionan con el proyecto, si dichos intereses favorecen o se oponen al proyecto y por qu. En la cuarta columna (recursos y mandatos) se identifican qu mandatos, recursos, mecanismos y capacidades, actuales y potenciales, tienen los diferentes grupos de involucrados en relacin con la problemtica y que cuenta cada grupo para hacer valer sus intereses, as como sus posibles limitaciones o debilidades para ello. En la quinta columna (inters en el proyecto) se indica cmo cada grupo se posiciona frente al proyecto, con cules actitudes y con cunta intensidad; qu estaran dispuestos a hacer en defensa o promocin de lo que perciben como sus intereses o responsabilidades. En la sexta columna (conflictos potenciales) se anota los conflictos a futuro detectados como posibles. 2

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Entre otras cosas, el anlisis de involucrados busca la definicin clara de los problemas, la apropiacin del proyecto por el grupo meta y detectar los conflictos potenciales. El examen de toda la informacin que esta matriz puede reunir es un instrumento potente para considerar la viabilidad poltica de un proyecto y comprender elementos claves de su xito o fracaso. La columna de problemas percibidos por los grupos de involucrados sirve tambin para la consideracin de los distintos aspectos de la situacin que se desea alterar. 2

La

identificacin

de

problemas

la

formulacin

de

objetivos Para disear bien un proyecto es esencial diagnosticar bien la situacin que se pretende alterar y ello significa identificar correctamente los problemas principales de esa situacin y sus causas. Este ejercicio puede comenzar con la columna (2) de problemas percibidos de la matriz de involucrados, aunque se tiene que tomar en cuenta el hecho de que las percepciones de los involucrados suelen incluir cierto grado de subjetividad. El diagnstico de la problemtica, sobre el que se basa el diseo de un proyecto, debe ser tan objetivo como sea posible. Para sistematizar el estudio de la situacin y representar grficamente sus conclusiones puede ser til la tcnica de los rboles de problemas y objetivos.

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La tcnica: rbol de problemas y rbol de objetivos La tcnica del anlisis de problemas permite analizar la situacin existente con relacin a la problemtica percibida por los involucrados, identificar los problemas principales en dicho contexto y las relaciones causa-efecto entre dichos problemas, mostrar las interrelaciones entre los problemas y visualizar estas relaciones en un diagrama el rbol de problemas. El rbol de problemas es un diagrama semejante a un 2

organigrama que muestra por medio de cuadros o casilleros organizados en forma de estructuras ramificadas los problemas en una situacin y las relaciones de causa y efecto entre ellos. En este diagrama, los problemas (cuadros o casilleros) de abajo contribuyen a generar los de arriba, de manera que se supone una relacin causal de abajo hacia arriba. Por ejemplo, el problema la cosecha es destruida por plagas es un factor causal de la produccin por hectrea es baja, consecuentemente, el primer problema aparecera en un cuadro de abajo y el segundo en un cuadro de arriba, unidos por una lnea que denota causalidad. La Posicin de un problema en este rbol no es una determinacin de su importancia general, sino una especificacin de la forma en que se relaciona con otros problemas en una situacin dada. El rbol de objetivos es un organigrama que describe las soluciones de los problemas sealados en el diagrama anterior. Resulta de describir en cada cuadro la situacin que existira despus de resolver el problema antes identificado, si se quiere el problema al revs, su inverso, es decir la solucin. Por ejemplo, los anteriores problemas se convierten en: hay un suministro adecuado de pesticidas a los agricultores y se eleva la

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produccin por hectrea de la cosecha.

Las lneas entre los

distintos cuadros de este rbol representan relaciones entre medios y fines, que luego podran aparecer en la matriz del marco lgico. Luego de examinar la validez del esquema, si es necesario, se modifican las formulaciones, se agregan otros objetivos cuando son necesarios para el objetivo inmediato superior y se eliminan los objetivos irrelevantes o repetitivos. 2

Cmo construir el rbol de problemas Para construir el rbol de problemas: 1. Redactar cada problema (percibido por los involucrados) como una condicin negativa (no ambiguo), escribir un solo problema por tarjeta, identificar nicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales, tomar en cuenta que un problema no es la ausencia de una solucin sino un estado existente negativo. Por ejemplo: No es correcto: No hay pesticidas

Correcto: La cosecha es destruida por plagas 2. Seleccionar los problemas del cuadro de involucrados (columna 2). 3. Identificar un problema que puede ser considerado

principal (no el ms grande necesariamente, especialmente si es una causa natural). No es necesario colocar todos los problemas que figuran en el cuadro de involucrados.

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4. Es necesario ubicar un solo problema por tarjeta o cuadro. As se evita la confusin entre distintos problemas y, especialmente, para no enredar la descripcin de las relaciones causales. Si se ubican dos problemas en un cuadro de abajo, es posible que uno de esos problemas sea causa de otro de arriba y el segundo problema al revs (efecto de uno de arriba). Obviamente, en tal situacin se producira un rbol con relaciones confusas o ininteligibles. 5. Preparar el diagrama, trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. 6. Luego se hace el anlisis de problemas, examinando la situacin existente en relacin con la problemtica en la forma que la perciben los involucrados. 7. Finalmente es necesario revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad. 2

efecto causa

Cmo construir el rbol de objetivos Es una tcnica para describir una situacin que podra existir despus de solucionar los problemas y que sirve para identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos. Su construccin requiere:

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1. Redactar

todas

las

condiciones

negativas

del

rbol

de

problemas en forma de condiciones positivas (objetivos) que sean: i) deseables y ii) realizables en la prctica. 2. Examinar las relaciones medios-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. 3. Si es necesario: i) modificar las formulaciones, ii) agregar nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior y iii) eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. 2

Fin Medio

La consideracin de alternativas Es una tcnica para identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto, evaluar estas posibles estrategias y determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto. Para efectuar el anlisis de alternativas:

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1. Identificar los objetivos a excluir, por ser no deseables o no tener factibilidad 2. Identificar diferentes relaciones de medios y fines como posibles estrategias alternativas para el proyecto. 3. Seleccionar la(s) alternativas(s) que en su opininrepresenta(n) las mejores estrategias para el proyecto. 4. Aplicar los criterios apropiados y/o requeridos para

seleccionar la estrategia del proyecto. A continuacin puntualizamos algunos criterios que podran ayudar para la seleccin de alternativas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Problemas e intereses de los involucrados Recursos y mandatos de los involucrados Recursos a disposicin del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos Horizonte del proyecto Factibilidad poltica Factibilidad Econmica y Social Anlisis de costo-beneficio Costo-efectividad de la estrategia

10. Efecto sobre el flujo de caja 11. Criterios ambientales 12. Criterios de gnero 13. Riesgos sociales 14. Sostenibilidad o vialidad 15. Otros

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La formacin de consensos sobre lo que se quiere lograr Los proyectos de desarrollo no se pueden imponer a la sociedad, sin que toda esta o parte de ella los hagan suyos. Cuando se trata de acciones de las autoridades que hacen uso de fondos pblicos, ello implica asignacin de esos recursos para ciertos beneficiarios con exclusin de otros. En cuanto suponen un acto de preferencia estn abiertos a crticas y rechazo. Adems, los proyectos no slo no favorecen a todos los ciudadanos sino que pueden perjudicar a algunos. Por eso, entre otros motivos, es necesario cierto grado de consenso social y aquiescencia de los ciudadanos para que se destinen recursos pblicos a determinados beneficiarios. Los proyectos deben ser preparados teniendo en cuenta estas condiciones y tratando de conocer lo mejor y lo antes posible la oposicin que pueden encontrar. Se necesita un anlisis de los involucrados; es decir, de todos aquellos cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto, incluyendo a los potenciales ejecutores del mismo. Es importante que los afectados contribuyan a la definicin de objetivos y que, en los casos de proyectos de gran magnitud, dichos objetivos se den a conocer oportunamente a los ciudadanos, a los polticos y a los medios de comunicacin, para lograr un grado adecuado de participacin, consenso y respaldo. Cuando ello ocurre, aumentan apreciablemente las probabilidades de continuidad de esfuerzos hasta la obtencin de los objetivos. GRAFICO N 2 2

Fin

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Si Propsito

Componentes Si
2

Actividades Si

En

consecuencia,

se

obtiene

una

cadena

de

problemas

relacionados en trminos de efecto-causa que dan paso al diseo de un proyecto concebido como el eslabonamiento de las soluciones a los problemas detectados. De esta manera, el diseo de un proyecto expresado en el Marco Lgico muestra las distintas soluciones expresados como objetivos que actan en una relacin de medios a fines, donde los fines en un momento se convierten en medios para alcanzar un fin superior. Se logra as el eslabonamiento de hiptesis lgicas, como se muestra en el Grfico 2. S se cumplen las Actividades entonces se alcanzan los productos que deben generar los Componentes, que al entregarse como resultados del proyecto permiten alcanzar el Propsito y, entonces, se hace posible contribuir al logro del Fin. El Marco Lgico no es una varita mgica para lograr el xito de un proyecto, es simplemente una herramienta conceptual que se la utiliza de la misma manera que una cercha se utiliza para trazar lneas curvas. No se le puede culpar del fracaso de un proyecto. El

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xito depende de los ejecutores y el Marco Lgico ser eficiente en la medida que estos introducen la correcta informacin. Para que un proyecto sea exitoso, muchos factores deben concurrir, tales como la voluntad de las autoridades, la orientacin del ente financiador, del la participacin la de los de directamente los directa e 2 beneficiados proyecto, aceptacin

indirectamente involucrados por la ejecucin del proyecto, as como la dedicacin y compromiso de los operadores que, debidamente capacitados y motivados, desarrollen las tareas que exige el mismo. A todos ellos, y de acuerdo a sus propios intereses, el Marco Lgico les brinda la posibilidad de disear, conceptualizar, evaluar o monitorear un proyecto, de una forma eficiente y, en muchos casos, superior a la que puede alcanzarse con otras herramientas conceptuales.

16. LA JERARQUIA DE OBJETIVOS Al definir una cadena de problemas interconectados como causas y efectos, se establece una prelacin, casi automticamente, al momento de determinar cul o cules son las primeras causas o problemas originales y cules son los ltimos efectos. S al final existen muchos problemas se har necesario un nmero igual de soluciones o sea de proyectos o, s se confronta un problema de gran complejidad, con muchas facetas interconectadas, tambin se requerirn un cierto nmero de proyectos que compartan un Fin. Conceptualizados de esta forma, cada uno de los fines tendr tras de s una jerarqua de objetivos en la medida que nos movemos del Propsito, a los Componentes y luego a las

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Actividades que corresponden a la prelacin detectada. De esta manera se llega a establecer una jerarqua de objetivos que se encadenan y se relacionan lgicamente entre los distintos niveles jerarquizados del Marco Lgico, tal como se representa en el Grfico 3.

GRAFICO N 3

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Notar:
17. LOS OBJETIVOS EN EL MARCO LOGICO

El Prop sito debe contribuir significativamente al logro del Los objetivos deben establecerse como logros, xitos o metas Fin. Los Componentes, Result cumplidas. De esta manera se alcanza la claridad exigida por el Marco Lgico. Por otra parte, Los Objetivos son necesarios pa o Productos no deben definirse como trabajos a realizar ni tareas a cumplir. As, la redaccin de lograr el Prop sito. De la m los objetivos, en cada uno de sus niveles, debe incorporar un nico enunciado sin aadir el mediola ejecuci lograrlo. de las manera que exigir para n Tambin se distingue claramente el medio del fin y se respeta la jerarqua de objetivos. dades contribuyen a realizar Componentes

GRAFICO N 4

Com pon en

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Logros

Trabajos a realizar No son:

Qu son:

xitos

Metas cumplidas

Tareas a cumplir

18.

LA COLUMNA DE OBJETIVOS La primera columna de la matriz presenta los objetivos del

proyecto y puede ser considerada como el resumen narrativo del proyecto. De la misma manera que en la definicin de los objetivos es recomendable separar claramente la causa del efecto, tambin se debe cuidar de no incluir el medio en el enunciado de los objetivos. Asimismo, se deben usar frases sencillas buscando la brevedad en el enunciado. Los objetivos mltiples en la redaccin de cada nivel deben ser absolutamente descartados.

GRAFICO N 5

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En la primera casilla se escribe el Fin relatado con un verbo en tiempo infinitivo. Es el beneficio final o impacto que se prev alcanzar, que anticipa el cambio que se desea de una realidad diagnosticada y que ha conducido al diseo del proyecto. El proyecto por si solo puede contribuir significativamente a lograr el fin pero no necesariamente en su totalidad, para ello

generalmente requerir de otros proyectos paralelos. Asimismo, el proyecto tiene un horizonte de tiempo ms reducido para lograrse

Con cept im os p
complementarias al Marco Lgico ha

plenamente el Fin. En este sentido el Fin puede ser un objetivo de haciendo referencia al problema especfico detectado y que el uso de las herramientas permitido identificar.

largo plazo, aunque es necesario recomendar que debe definirse

Separar ca

El Propsito enuncia los resultados para los cuales se entregan los

Componentes. Constituye la razn por la cual se realiza el

Us fras ar es Elim inarm

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proyecto. Nos muestra el efecto inmediato del proyecto como resultado de utilizar los componentes. No consiste en la construccin de obras o produccin de otros servicios, consiste en la utilizacin de ellos. Por eso es aconsejable describirlo como algo ya concluido, funcionando y utilizando los componentes. El uso de la herramienta exige que, por claridad, se tenga un solo propsito para cada proyecto, de esta manera se evita ambigedades y contradicciones. Los componentes son los resultados o productos del proyecto. Se expresan en participio pasado o como las consecuencias del conjunto de Actividades que ha requerido cada uno de los componentes para alcanzarlo. Esto es, como construcciones en operacin, instalaciones funcionando, estudios realizados, campaas cumplidas, capacitaciones realizadas, etc. Las Actividades son descritas en trminos simples en la casilla de la primera columna y la cuarta fila. Tambin se las denomina tareas u operaciones y son las acciones bsicas que se incluyen en el Marco Lgico. Se agrupan cronolgicamente de acuerdo a los Componentes que contribuyen a producir y se las numera en concordancia. 2

19.

INDICADORES VERIFICABLES

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La caracterstica ms relevante del mtodo es la inclusin de indicadores de verificacin para el logro de los objetivos del proyecto y del costo de las Actividades. Permiten establecer medidas que concretan y dan rigor a los resultados logrados, establecen hitos precisos y metas intermedias tiles en el control y seguimiento. Al momento de la evaluacin ex post son el necesario contraste entre lo que se planific en el diseo y lo que efectivamente se realiz. Una mxima se debe tomar en cuenta al momento de redactar indicadores es: Si podemos medir cada nivel del proyecto lo podemos administrar. pueden crear alguna En algunos proyectos sociales existen dificultad en establecer indicadores muchos aspectos intangibles que en la aplicacin del Marco Lgico cuantitativos. No obstante, se debe hacer el mximo esfuerzo por desarrollarlos. En casos extremos, sea por la naturaleza cualitativa del indicador o debido a que determinarlo sea muy caro para los recursos disponibles, se puede aceptar una verificacin sustituta o proxy. En casos, por ejemplo, en que no es tarea sencilla obtener la informacin para medir el ingreso de una familia rural se puede utilizar un indicador indirecto (sustituto o proxy) observando el uso que la familia le otorga a su produccin agropecuaria en autoconsumo y venta de excedentes. As, se imputan los precios del producto vendido a los productos autoconsumidos. Las tres caractersticas ms importantes de todo indicador son: cantidad, calidad y tiempo. Se trata de expresar una medida cuantificable en datos absolutos o porcentuales de lo que concretamente significa lograr el objetivo. Este elemento es generalmente fcil de concebir y redactar. Por otra parte, un 2

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indicador tambin exige presentar una fisonoma de que lo obtenido por el proyecto incluye una medicin de la calidad. Queremos verificar lo alcanzado pero tambin buscamos que lo logrado se exprese de acuerdo a un ndice de eficiencia. O sea, debemos sealar un hito que nos permita establecer la calidad y que nos ayude a reflejar cun bueno es el resultado alcanzado. Este es un aspecto que, cuando se trata de objetivos de naturaleza intangible, su redaccin puede presentar cierta dificultad y exigir recurrir a la experiencia, la imaginacin y el talento de los proyectistas. Asimismo, el indicador debe incluir el plazo en el que se alcanzar el objetivo y aqu se debe pensar que el indicador debe facilitar el monitoreo y la evaluacin1. Por lo tanto, es altamente recomendable introducir perodos al momento de definir los tiempos de ejecucin en un indicador de tal manera que no se espere hasta el final del proyecto o de la ejecucin de un Componente para percatarse de las desviaciones u obstculos que se pueden presentar a lo largo del tiempo que la ejecucin supone. De aqu se deriva la realimentacin y la posibilidad de equivocarse o cometer errores sin mayores consecuencias. La oportunidad de obtener lo esperado es relevante al momento de especificar los indicadores. En consecuencia, se debe decir en qu plazo se requieren los Componentes y en qu tiempo se espera alcanzar el Propsito y el Fin. Por lo general estos requieren diversos 2

Monitoreo es la tarea de acompaamiento que se realiza de manera continua en la ejecucin de un proyecto. Es una tarea que apoya permanente la realizacin de las Actividades y la consecucin de los Componentes, permite que en breves plazos se introduzcan recomendaciones para mejorar la ejecucin del proyecto o se introduzcan oportunamente medidas correctivas o preventivas. Evaluacin es la tarea que se realiza despus de ciertos perodos que anticipadamente se definen en la elaboracin del plan de ejecucin de un proyecto. Supone, por lo tanto, acciones de ponderacin o valorizacin del grado de xito esperado y alcanzado en los objetivos de un proyecto. Tanto el Monitoreo como la Evaluacin forman parte de un aprendizaje adicional y complementario al del Marco Lgico.

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GRAFICO N 6

plazos para verificar y evaluar paulatinamente su concrecin y se deben introducir perodos o hitos intermedios, de tal manera que se calendarice la ejecucin de lo que apunta el indicador.

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En el grficos 6 se exhibe un ejemplo que muestra los pasos que se debe seguir para elaborar un indicador de un objetivo que se mide tangiblemente en un proyecto de desarrollo que incluye la mejora de una cosecha de arroz. Posee las caractersticas exigidas de un buen indicador o indicador inteligente. Siempre se debe considerar la conveniencia de elaborar un cuadro que apuntale la periodizacin del indicador. Este detalle puede o no ser incorporado en la formulacin del indicador pertinente en el Marco Lgico. El ejemplo anterior puede incluir el siguiente cuadro: CUADRO N 2 2

Para un objetivo con particularidades cualitativas intangibles, como es, por ejemplo, la defensa de derechos, la incorporacin del concepto de calidad puede ser una tarea algo ms difcil de redactar que cuando se trata de un objetivo tangible. A continuacin en el Grfico N 7 se detallan los pasos de un objetivo referido al tema de gnero que ejemplifica cmo se introduce la calidad en un Componente de caractersticas intangibles. GRAFICO N 7

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De la misma manera que se recomend en el ejemplo del cultivo de arroz, aqu tambin se recomienda la elaboracin de un cuadro que detalle los perodos en los que se espera se realicen las etapas que exige el cumplimiento de un objetivo y que clarifica las tareas a evaluarse en distintos tiempos. Con esta mira se exhibe a continuacin el Cuadro N 3: CUADRO N 3

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En el caso de las Actividades, se recomienda elaborar un diagrama de Gantt que calendarice con precisin los momentos de evolucin de cada una de ellas, as como un presupuesto detallado de cada una de ellas. Ambos elementos son anexos del Marco Lgico. Recurdese que los indicadores de las Actividades en el Marco Lgico son los costos de cada una de ellas y nicamente se muestra un resumen del presupuesto. Tambin se debe considerar que las Actividades deben ser tratadas como acciones que pueden convertirse en contratos de adquisicin de bienes o servicios de algn tipo y que pueden ser realizados por cuenta de terceros o por personal de la Unidad Ejecutora, cada una con un costo particularizado y una responsabilidad delimitada. De la misma manera, como suponen un contrato, deben incluir Trminos de Referencia, Alcance de Trabajo o Especificaciones Tcnicas dependiendo del tipo de contrato que se requiera. Cada uno de estos instrumentos existen indicadores precisos de lo que en cada una de las actividades debe ejecutarse. Sin embargo, tmese debida nota que estos son adicionales al Marco Lgico. El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de las Actividades. El grado de agregacin que esta incorporacin requiera depende de los ejecutores del proyecto, de las exigencias del financiador y de la naturaleza del proyecto. De todas maneras

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se debe incluir la estimacin de costos de cada una de las actividades o de un conjunto de ellas. El tiempo de cada componente es el tiempo que se requiere para entregar la totalidad de Actividades que la compone y hacen posible que se entreguen los productos o resultados completos. En el caso del Propsito el plazo incluido es el que requiere el proyecto para su conclusin. El del Fin es de mayor alcance al necesitar de la concurrencia de otros proyectos para alcanzarlo y, por tanto, supera el estipulado para el Propsito. Se debe hacer especial nfasis en la mayor especificacin al momento de formular indicadores. Estos son la base del monitoreo y la evaluacin del alcance de los objetivos y, su cumplimiento, contribuye a medir el grado de xito alcanzado por el proyecto de desarrollo. Recurdese que el indicador otorga concrecin al objetivo, enunciado este de manera ms general. 2

20.

ATRIBUTOS DE UN BUEN INDICADOR Para tener la seguridad que hemos definido un buen indicador, es necesario cerciorarse si cumple las siguientes caractersticas: que sea objetivo, verificable, prctico, realizable, conmensurable, enmarcado en el tiempo e independiente. La objetividad de un indicador radica en que corresponde con el menor sesgo posible a la realidad que se quiere medir sin que en

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ello jueguen prejuicios, simples opiniones o enunciados subjetivos. Es as que el indicador debe incorporar los criterios de cantidad, calidad y tiempo ya referidos anteriormente. El indicador es verificable cuando lo que intenta medir es observable y se puede comprobar empricamente. El buen indicador puede ser evidenciado por cualquier persona dentro o fuera del proyecto, slo basta que siga los mismos pasos que se sigui para su determinacin. El indicador debe ser tambin prctico. Es decir debe ser fcil de manejar, aplicar y obtener. Especialmente porque cuanto ms rpido se lo consigue, ms barato ser obtenerlo. Si su obtencin es muy cara, puede ser preferible utilizar un sustituto o alguna forma ms gruesa que nos de una idea del resultado. Un indicador tambin debe reflejar la real posibilidad de alcanzar lo que propone. No se trata de especificar utopas sino aquello que es realizable. Como ya se explic, los indicadores deben ser conmensurables cuantitativa como cualitativamente a la vez que deben periodizar los tiempos que se espera exigir su ejecucin. Finalmente, objetivos. un buen indicador se caracteriza por ser 2

independiente. Esto es no debe estar

relacionado con otros

21.

MEDIOS DE VERIFICACION

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Al disear el proyecto y elaborar la matriz del Marco Lgico es fundamental determinar las fuentes de informacin que convalidarn los alcances que eficaz y eficientemente se han avalar lo que muestran

realizado en el proyecto. Es necesario que exista la fuente independiente y confiable que pueda Marco Lgico. La definicin de estos medios de verificacin ocupa la tercera columna de la matriz. Identifican la evidencia con un grado de autoridad que demuestra los logros obtenidos en cada nivel. Quiere decir que no slo se trata de presentar algn documento o una simple evidencia, es requisito que los medios de verificacin estn respaldados ya por una opinin experta independiente, ya por los beneficiarios orgnicamente constituidos como para opinar sobre la cantidad, calidad y plazo del producto o resultado entregado, ya por una persona de jerarqua dentro de las organizaciones involucradas que avale lo alcanzado por el proyecto y en que en grado se logr el xito de lo expresado en el indicador. Tambin se puede apelar a identificar las fuentes normales y oficiales que proporcionan la informacin del avance en el rea en que se desarrolla el proyecto, como son las oficinas estatales de estadsticas y censos, o entidades que regularmente publican informes, memorias, anuarios, etc. Adems se debe tomar en cuenta la oportunidad en la que se puede disponer de esta informacin en forma pblica para confirmar los resultados del proyecto. cuantitativamente los indicadores diseados para cada nivel del 2

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Sin embargo, el medio de verificacin puede no ser un organismo oficial sino algn medio desarrollado especficamente para proporcionar la evidencia que lo que el proyecto dice que est logrando o que ha logrado y que efectivamente est haciendo o est por lograr. Tambin podemos pensar en informes de avance de obra avalados por una autoridad del programa, del sector o del financiador. Si el medio exige una reunin de personas, se debe pensar en el levantamiento de un acta, informe fotografas que oficialicen la inspeccin o visita ocular. No se debe olvidar que los medios de verificacin deben ser, en lo posible prcticos y econmicos. Si no es posible seguir esta regla, se debe incluir el costo del desarrollo del mismo en el presupuesto del proyecto, por lo tanto requerirn una actividad especfica. En este sentido, no se debe perder de vista la respuesta a las siguientes preguntas. Quin financiar estas actividades? Es de relevancia saber cmo se respalda financieramente la obtencin de la evidencia. Quin ejecutar estas actividades? Es necesario definir si se lo har internamente, en trminos institucionales, o si se requerir la contratacin de servicios especializados, como puede ser el caso de requerir una encuesta que mida la cantidad y la calidad de nuestros resultados. Finalmente, se debe responder a Qu cantidad razonable de informacin se requiere? Es vital no exagerar en la obtencin de evidencias de nuestro desempeo porque supondr costos innecesarios. 2

22.

RIESGOS Y SUPUESTOS

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Frente a la realizacin de cada uno de los niveles presentados en el Marco Lgico existen amenazas que pueden interponerse en el xito que se desea alcanzar. Son riesgos, amenazas o conflictos que podran hacer que el proyecto fracase y que, por lo tanto, requieren de actividades introducidas en el proyecto orientadas a prevenir su ocurrencia o establezcan alternativas en caso de que se presenten ms all de lo previsto. Son, en sntesis, factores externos al proyecto que pueden afectar directamente de manera negativa a la prosecucin de cada uno de los objetivos. Por tal razn se debe plantear un supuesto para cada objetivo. Los riesgos son los probables obstculos que cada uno de los objetivos en sus distintos niveles puede enfrentar. Son condiciones, decisiones o actuaciones de terceros, individuales o institucionales, que pueden afectar la buena marcha del proyecto y requerirn que el gerente del proyecto o niveles superiores le otorguen atencin para que no ocurran. Si se tratan de fenmenos naturales se requiere contar de un historial de su ocurrencia para prevenir acciones paralelas que se pueden introducir y aminorar el impacto de estos en la ejecucin del proyecto. Al interior del marco Lgico no se incluyen los riesgos como tales sino que se redactan en forma positiva, como un supuesto que se desea efectivamente ocurra. Se exhiben en la cuarta columna y se definen para cada objetivo de la primera columna. Por ejemplo, si el riesgo constituye las huelgas de maestros, el supuesto se expresar como ao escolar normal. Calificndose la normalidad sobre la base de lo que generalmente acontece ao tras ao. Si en promedio histrico son ocho meses de clase por ao los que se llegan a cursar por causa de las huelgas, en lugar de diez que es el 2

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perodo oficialmente definido, el supuesto se referir a un ao escolar de ocho meses. En este sentido se deben incorporar todos los cambios que esta circunstancia expone. En la definicin de supuestos es importante aclarar o refinar aquellos supuestos y riesgos que son demasiados generales, establecer que probabilidad tienen de ocurrir y observar lo que ocurre con el riesgo para, en lo posible se lo monitoree y as tambin se lo administre por parte de los ejecutores del proyecto. En consecuencia, para monitorearlos es necesario que los 2

supuestos tengan necesariamente caracterstica de objetivos, deseamos que se cumpla, con especificaciones que caracterizan a los indicadores. Ms an, no est dems que se incluya una alternativa (Plan B) en caso de lo que se espera como supuesto no se alcance y esta sea coherente con el planteamiento del supuesto y la lgica que se exige en la lectura conjunta del Marco Lgico elaborado. Recurdese que los supuestos son las condiciones suficientes requeridas para avanzar hacia a un escaln superior en la lgica ascendente del Marco Lgico. Cumplidas las condiciones necesarias expuestas en el objetivo, sus indicadores y los medios de verificacin, es imprescindible cumplir con los supuestos para entregar el paso siguiente en la jerarqua de objetivos que implica la herramienta del Marco Lgico. As se llega a la forma de leerlo y constatar que se sigue con la coherencia imperiosa de este mtodo.

23. CMO SE DEBE LEER EL MARCO LGICO?

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El instrumento presenta dos lgicas que se complementan; una vertical y otra horizontal. Ambas han sido explicadas en las pginas anteriores. Sin embargo al momento de leer la matriz se deben combinar ambas para que las condiciones necesarias para el logro de los objetivos se unan a las condiciones suficientes que constituyen los supuestos. As, se debe partir de abajo hacia arriba en la forma en que se muestra en el grfico 15. Se lee entonces, s las Actividades ms el supuesto se lograron satisfactoriamente alcanzado el cumplimiento de los entonces se habr Si los Componentes. 2

Componentes se ejecutaron exitosamente conjuntamente con el supuesto se habr alcanzado el Propsito y si el supuesto de ste fue logrado se habr contribuido al Fin que se esperaba en el diseo del proyecto. GRAFICO N 8

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24.

GUIA DE VERIFICACION DE EVALUACION Para concluir este Manual se incluye una Gua de Verificacin en el Cuadro N 4. Esta sirve para ayudar a la elaboracin, revisin o perfeccionamiento del Marco Lgico. Puede ser utilizada, por lo tanto, por los diseadores, ejecutores, evaluadores y todo aquel que requiere cotejar si se han identificado todos los elementos que deben incluirse en el Marco Lgico.

CUADRO N 4

GUIA DE VERIFICACION
OBJETIVOS El problema central (hiptesis central) que el proyecto se dirige a

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resolver ha sido identificado y analizado y se expresa como Propsito. Se ha determinado a que involucrado(s) corresponde el problema o necesidad que se intenta solucionar con el proyecto. Las causas del problema han sido identificadas y jerarquizadas. Los objetivos a lograr han sido definidos y consistentemente se ha establecido su jerarquizacin. Las experiencias adquiridas, o lecciones aprendidas, de operaciones anteriores o de otros ejecutores han sido tomadas en cuenta. Las mejoras prcticas desarrolladas conocidas se han incorporado en la definicin de los objetivos del proyecto. INDICADORES Las condiciones (fsicas, institucionales, econmicas y sociales) previas a la ejecucin del proyecto han sido descritas. Los datos del ao base (o de arranque) previos ala ejecucin del proyecto han sido incluidos con puntos de referencia (estandarizados o no), mejores prcticas o datos de diagnstico. Si no existen generacin Se incluyen datos del ao base, metas u otras evidencias intermedias para hacer monitoreo y determinar el logro de los objetivos. Se tienen definidos los rubros que agrupan las actividades del presupuesto como indicadores de las Actividades. Las necesidades de registro y control contable son diferentes y ms detallados que los que se presentan en el Marco Lgico. PRODUCTOS Los bienes y servicios que el proyecto generar han sido identificados y descritos. Se ha previsto una descripcin de cunto, cmo los beneficiarios utilizarn los bienes y servicios generados por el proyecto. Los beneficios derivados del uso de los bienes y servicios a ser generados por el proyecto han sido identificados. datos del ao base, el diseo del proyecto incluye su

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SUPUESTOS Los individuos, grupos, instituciones y otras organizaciones que pudieran afectar, positiva o negativamente a la ejecucin del proyecto han sido identificados. Los elementos que estn fuera del control de la gerencia del proyecto y que pudieran afectar la viabilidad del proyecto, de sus productos y objetivos han sido identificados y descritos positivamente con

caractersticas de un objetivo y un indicador, precisamente, para que sean medidos en su efecto, monitoreados y administrados por la Unidad Ejecutora. Se ha introducido una actividad que permita monitorear y administrar el supuesto. Si bien proviene de fuera del propio accionar del proyecto, la Unidad Ejecutora debe observar permanentemente el supuesto porque es una condicin suficiente para entregar el objetivo inmediatamente inferior y as llegar al superior de la jerarqua de objetivos.
Fuente: Sobre la base de los lineamientos del BID en Oficina de Evaluacin, (1997) Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Washington, D.C. USA.

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