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Lean Manufacturing - 4-Implementação

Lean Manufacturing - 4-Implementação

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O Lean Manufacturing ou “Produção Enxuta” tem por finalidade eliminar todo o tipo de desperdícios que ocorrem nas organizações produtivas. Os conceitos do Lean, inicialmente divulgados no livro “The Machine that Changed the World” de James Womack e Daniel Jones, baseiam-se no TPS – Sistema de Produção Toyota, desenvolvido durante mais de 50 anos pela Toyota e que continua em aperfeiçoamento contínuo.
Este é o quarto e último documento extraído do curso de formação em Lean Manufacturing.
O Lean Manufacturing ou “Produção Enxuta” tem por finalidade eliminar todo o tipo de desperdícios que ocorrem nas organizações produtivas. Os conceitos do Lean, inicialmente divulgados no livro “The Machine that Changed the World” de James Womack e Daniel Jones, baseiam-se no TPS – Sistema de Produção Toyota, desenvolvido durante mais de 50 anos pela Toyota e que continua em aperfeiçoamento contínuo.
Este é o quarto e último documento extraído do curso de formação em Lean Manufacturing.

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4- Implementação do Lean V1-2008

Autor: Josédo Lean V1-2008 R. Silva 4-Implementação Pedro A.
http://www.freewebs.com/leanemportugal

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

Programa
1- Introdução 2- Os 7 tipos de desperdício 3- Técnicas e ferramentas do Lean 4- Implementação do Lean 5- Conclusões Anexos

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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4- IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
1- A visão Lean 2- Por onde começar ? 3- Diagnóstico Lean 4- Os recursos 5- O benchmarking 6- Formação e treino 7- Liderança e participação
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1- A visão Lean
• O estado que a Organização pretende atingir. • Indicar o rumo que a Organização vai tomar. • A Definição da Visão tem de ser compartilhada com
toda a Organização.
Em busca da fábrica/empresa perfeita

FORNECEDOR

CLIENTE

A FÁBRICA PERFEITA
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• Balanceada • Sincronizada • Simplificada • Sem desperdícios • Racionalizada

Fonte: www.strategosinc.com (adaptado)

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2- Por onde começar ?
Primeiro tem que se reconhecer que não existe “uma única via” para o Lean Manufacturing. Cada Empresa é diferente das outras. Produção peça-a-peça, Kanban, Produção Celular, Redução do Lote e Nivelamento da Produção não são aplicáveis universalmente. A Gestão terá que avaliar e decidir sobre o caminho a seguir e onde está “A fruta ao alcançe da mão” ou a “Mina de ouro”. As técnicas e ferramentas a escolher e os métodos a aplicar deverão reflectir as realidades do negócio da Empresa.

Não há uma receita para o Lean

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Por onde começar ?
UMA ABORDAGEM PRÁTICA
1. Escolha uma família de produtos em cujo processo queremos reduzir desperdícios. 2. Realize o VSM do estado actual. 3. Realize o VSM do estado futuro. 4. Identifique as oportunidades de melhoria necessárias para passar do estado actual ao estado futuro. 5. Crie um acontecimento Kaizen para cada oportunidade. 6. Implemente os Kaizens, imediatamente e com agressividade. Não tenha receio de cometer erros. Seja persistente, trabalhe sem interrupções e derrube as barreiras que surgirem no caminho.
OS RESULTADOS COMEÇAM A APARECER AO FIM DE 60 DIAS
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Por onde começar ?
• •
Dispender 10% do tempo em planeamento e 90% na implementação Saber qual é a maior necessidade da Empresa é a chave para iniciar um programa Lean com grande possibilidade de sucesso

O importante é fazer - só assim se aprende.

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3- Diagnóstico Lean
Antes de se inicar a “Caminhada Lean” é essencial conhecer-se o estado actual da organização. Um bom processo para se obter este conhecimento é realizar o “Diagnóstico Lean”.

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Diagnóstico Lean
ASPECTOS A CONSIDERAR NO DIAGNÓSTICO
• Efectuado por pessoa(s) experiente(s) em colaboração com • • • • • • •
colaboradores da empresa; Utilização de questionários adaptados à empresa; Baseado em visitas às áreas operacionais, seguindo os fluxos de valor e em entrevistas; São necessários alguns dados quantitativos; Duração de 1 a 3 dias, dependendo da dimensão e complexidade da empresa; Elaboração de relatório contendo duas partes: O que foi observado (identificando as oportunidades de melhoria) O que fazer (sugestões sobre o processo a seguir) Tem de acrescentar valor, permitindo que a empresa retire de imediato um retorno tangível; O diagnóstico deve ser considerado pela empresa como o primeiro passo da “Caminhada Lean”.
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4- Os recursos
• Dependendo dos recursos humanos e materiais
disponíveis, poderão, ou não, ser contratados Consultores

• Não desperdice os recursos disponíveis na Empresa • Outras Empresas da sua zona geográfica que
pretendam aumentar a sua produtividade poderão estar interessadas em criar uma pool de recursos

• As Universidades e Institutos Tecnológicos poderão
dispor de pessoas com conhecimentos para efectuar seminários e acções de formação.
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5- O benchmarking
• Procure saber o que as outras Empresas estão a
fazer • Permute experiências, problemas e compare resultados mesmo com Empesas concorrentes • Promova ou participe em encontros ao nível de associações empresariais ou profisionais • Lembre-se que o benchmarking não é copiar mas sim adaptar as boas práticas à nossa Organização, inovando sempre.

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6- Formação e treino
• A longo prazo, os resultados alcançados e a sua
manutenção dependerão dos conhecimentos e aptidões das Equipas da Empresa • Assim, a implementação do Lean Manufacturing deverá começar por basear-se num plano de formação alargado • Ser-se apenas capaz de repetir os “chavões” não é suficiente • Toda a Equipa de Gestão, desde os Supervisores de Linha até à Administração ou Direcção-Geral, deverão, no mínimo, possuir os conhecimentos básicos sobre Lean Manufacturing
O que se aprendeu neste seminário deve considerar-se como O que se aprendeu neste seminário deve considerar-se como conhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean” conhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”
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7- Liderança e participação
Para finalizar, alguns aspectos importantes:

• Todos deverão participar • O Lean é uma “caminhada colectiva” • A adopção do Lean será um esforço para determinar
que tipo de Empresa é a sua e saber onde estão os verdadeiros Líderes.

Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negócios: Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negócios: --Os que são rápidos e excelentes e os que morrem -Os que são rápidos e excelentes e os que morrem Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua! Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!
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Liderança e participação
FACTOR DE SUCESSO: O PAPEL DA GESTÃO DE TOPO

• Definir e partilhar a Visão. • Envolvimento em todas as fases do Lean. • Assegurar a liderança do processo de transformação
cultural. • Demonstrar claramente o seu empenho no atingimento dos objectivos. • Reconhecer e premiar o esforço e dedicação dos Colaboradores.

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Liderança, participação …… ……e muito trabalho!

Thomas Edison em 1888 após 72 horas de trabalho consecutivas no seu fonógrafo
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ANEXOS
Os 14 princípios de gestão da TOYOTA O sistema de produção TOYOTA (TPS) Bibliografia Lean Sites Lean Glossário Lean Contactos do Autor

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Os 14 princípios de gestão da TOYOTA
1. Tomar decisões baseadas numa perspectiva de longo prazo mesmo que elas sejam à custa de objectivos financeiros de curto prazo 2. Criar um fluxo de processos contínuo para expor os problemas 3. Usar “sistemas de puxar” para evitar a sobre-produção 4. Nivelar a carga de trabalho 5. Estabelecer uma cultura onde se parem os processos para resolver os problemas, permitindo que a qualidade seja obtida à primeira 6. Padronizar as tarefas constitui as fundações para melhorias contínuas e para empenhar e dar poder aos empregados 7. Usar sistemas visuais para expor os problemas 8. Usar apenas tecnologias fiáveis e testadas que ajudem os empregados e os processos

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Os 14 princípios de gestão da TOYOTA
9. Desenvolver gestores que realmente compreendam o trabalho, vivam estes princípios e os transmitam aos outros 10. Desenvolver empregados e equipas excepcionais que sigam a filosofia da empresa 11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar 12. Vá e veja pelos seus próprios olhos para compreender realmente as situações (genchi genbutsu) 13. Tome decisões lentamente, por consenso e considerando todas as opções. A seguir, implemente-as num ritmo muito rápido 14. Transformar a empresa numa organização que aprende, através de uma reflexão persistente (hansei) e de melhorias contínuas (Kaizen)

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O sistema de produção TOYOTA (TPS)

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Bibliografia Lean
The Machine that Changed the World – James Womack e Daniel Jones Lean Thinking – James Womack e Daniel Jones The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint – Shigeo Shingo Maitrise de la Production et Méthode Kanban - Shigeo Shingo Le Systhème Poka-Yoke - Shigeo Shingo Le Systhème SMED - Shigeo Shingo The Toyota Production System – Toyota Motor Corporation Aprendendo a Enxergar – Mike Rother e John Shook Criando Fluxo Contínuo – Mike Rother e Rick Harris Criando o Sistema Puxado Nivelado – Art Smalley Fazendo Fluir os Materiais – Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson Enxergando o Todo – Daniel Jones e James Womack Lexico Lean - Chet Marchwinski e John Shook The Lean Toolbox – John Bicheno Toyota Production System – Basic Handbook – Artoflean A Mina de Ouro – Freddy Ballé e Michael Ballé Introduction to TPM – Seiichi Nakajima TPM Development Program – Seiichi Nakajima New Directions for TPM – Tokutaro Suzuki Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success – Masaaki Imai Gemba Kaizen - Masaaki Imai The Toyota Way - Jeffrey Liker The Toyota Way – Fieldbook - Jeffrey Liker

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Sites Lean
www.lean.org - LEI – Lean Entreprise Institute www.lean.org.br – Lean Institute Brasil www.artoflean.com http://leanlearningcenter.com www.teachinglean.org www.leanconstruction.org www.strategosinc.com http://leanforum.bus.utk.edu http://lean.mit.edu www.freewebs.com/leanemportugal www.lean.pt www.leanthinkingcommunity.org

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Glossário Lean
• 5S - Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo • Fluxo peça-a-peça – Ver Redução da dimensão do lote • Fluxo de valor – Todas as acções (as que acresentam e não criam valor) necessárias para levar um produto ou serviço desde as matárias primas até à posse do Cliente (inclui os fluxos de informação) • Gemba – Local onde as coisas acontecem • Gestão visual – A estratégia de disponibilizar informações visuais das actividades diárias, nos locais de trabalho e acessíveis a todos • Gráfico de Gantt – Um diagrama dos acontecimentos que mostra a sua duração e sequência (inventado por Henry Gantt -1861-1919) • Jidoka - Uma filosofia de Garantia da Qualidade que coloca a responsabilidade de atingir as especificações dos Clientes e as normas nos postos de produção • JIT – O acrónimo de Just-in-Time – Uma filosofia de controlo da produção baseada no conceito: “Produzir o produto necessário, na quantidade necessária e na ocasião necessária” • Job shop – Um equipamento/recurso produtivo não relacionado com uma linha de produtos específica, cuja capacidade produtiva é simplesmente utilizada quando necessário (Ex.: Cabina de pintura, forno de tratamento térmico) • Kaikaku – Inovação em japonês – Kaizen rápido • Kaizen – Palavra japonesa que significa “Melhoria contínua” – Uma filosofia de gestão que põe ênfase na participação dos empregados e pela qual cada processo é avaliado continuamente, para eliminar desperdícios • Kanban – Palavra japonesa que significa “Cartão” – Sistema de “Puxar a produção” combinado com instruções de movimentação dos materiais, simples e visual 22
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Glossário Lean
• Manutenção Produtiva Total – Ver TPM • Mapeamento do fluxo de valor – O processo de identificar e desenhar os fluxos de informação, processos e materiais, através da cadeia de abastecimento (desde os fornecedores das matérias primas até aos Clientes) • Nivelamento e alisamento da produção – Estratégias para re-distribuir o volume e o “mix” de produção ao longo do tempo, no sentido de minimizar os extremos • Poka-Yoke – Palavras japonesas que significam “À prova de erro” – Uma estratégia para melhoria da qualidade que se foca na prevenção de defeitos através da criação de dispositivos e métodos que impedem os erros • Qualidade na origem – Ver Jidoka • Redução da dimensão do lote – Uma abordagem da produção que põe enfase na redução dos lotes dos processos, pela eliminação das restrições do sistema produtivo que “obrigam” a lotes grandes • Retrabalho – Acções necessárias para pôr um produto de acordo com as especificações • Setup – Tarefas necessárias para mudar de produto numa máquina/linha de produção • Sistemas “No ponto de utilização” – Uma estratégia de produção que posiciona os recursos no local de produção onde são necessários • SMED – Um acrónimo de “Single Minute Exchande of Dies” – Um grupo de técnicas para se obter uma mudança rápida de ferramentas/ produtos nas linhas de produção • Sucata – Material impróprio para produção ou venda

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Glossário Lean
• Takt Time – A cadência de produção necessária para satisfazer a procura (Takt – palavra alemã que significa “batida”): Tempo por unidade = Tempo disponível num centro de trabalho / Procura • Tempo de Setup externo – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto para outro, enquanto a produção está a decorrer • Tempo de Setup interno – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto para outro, em que a produção está obrigatoriamente parada • TPM – Acrónimo de “Total Productive Maintenance” – Estratégias para criar o sentimento de posse do equipamento pelos Operadores que executam a manutanção autónoma • TPS – Toyota Production System • Treino transversal – Uma abordagem da formação pela qual os empregados são treinados para desempenhar todas as tarefas de produção de uma determinada área/processo, eliminando os monopólios de aptidões especializadas • Trabalho padronizado – O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo do fluxo de valor • VSM – Acrónimo de “Value Stream Mapping” – Ver Mapeamento do Fluxo de Valor

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Contactos do Autor
José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal jparsilva@sapo.pt Tel. +351 218 124 609 Tm. +351 919 729 496 http://www.freewebs.com/leanemportugal/

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A mente é como um pára-quedas Funciona melhor quando está aberta

Mentalidade Lean
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