CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula Demonstrativa
Olá, Concurseiros! A disciplina de Administração Pública tem se tornado cada vez mais comum em concursos públicos, e isso vale também para os concursos dos diversos tribunais existentes no país, como os tribunais federais, tribunais do trabalho, tribunais eleitorais, entre outros. Por isso decidimos lançar este curso de Administração Pública, focando nesses concursos. Selecionamos os temas mais cobrados e organizamos este curso teórico e de questões comentadas. O curso é composto de 10 aulas, além desta aula demonstrativa, e ocorrerá no seguinte cronograma: Aula Demonstrativa: Modelos teóricos de Administração Pública: patrimonialista, burocrático e gerencial. Aula 01 – 01/04: Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais. Aula 02 – 08/04: Organização administrativa. Centralização. Descentralização. Desconcentração. Órgãos Públicos. Administração Indireta. Autarquias. Fundações Públicas. Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista. Ética na Administração Pública: Código de Ética do Servidor Público Federal (Decreto nº 1.171/94) Aula 03 – 15/04: Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Cultura e clima organizacional. Aula 04 – 22/04: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. Aula 05 – 29/04: Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Aula 06 – 06/05: Planejamento e gestão estratégica. Balanced Scorecard e mapa estratégico. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. Aula 07 – 13/05: Excelência nos serviços públicos. O paradigma do cliente na gestão pública. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Tecnologia da informação, organização e cidadania. Governo Eletrônico. Aula 08 – 20/05: Gestão de pessoas. Gestão por competências. Motivação. Aula 09 – 27/05: Avaliação de desempenho. Administração de materiais e contratos. Aula 10 – 03/06: Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. O curso será Teórico e de Exercícios. Isso significa que as aulas serão compostas por uma parte expositiva do conteúdo e por outra em que haverá resolução de questões. Como o curso será focado nos concursos de tribunais, serão priorizadas questões desses concursos, pois o objetivo é vermos questões com um grau de dificuldade semelhante ao que vocês irão encontrar pela frente. Porém, em alguns conteúdos que não são muito cobrados, poderão ser vistas questões de concursos de outros órgãos. Serão vistas questões da Fundação Carlos Chagas e do CESPE, bancas que são usadas pela maior parte dos tribunais. Sempre que vocês tiverem dúvidas, utilizem o fórum no site do Ponto, pois ele é uma das ferramentas mais importantes no aprendizado. Mesmo que não tenham uma dúvida específica, consultem ele periodicamente para darem uma olhada nas dúvidas dos colegas, que muitas vezes podem ajudar vocês a entenderem melhor o assunto. Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da União. Já fui Analista Tributário da Receita Federal do Brasil e escriturário da Caixa Econômica Federal, além de ter trabalhado em outras instituições financeiras da iniciativa privada. Sou formado em jornalismo e tenho especialização em Orçamento Público. Sou professor de disciplinas como Administração Pública, Ciências Políticas e Políticas Públicas, tendo dado aulas em cursinhos de Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba e Cuiabá. Nesta aula demonstrativa, vocês poderão ter uma ideia de como será nosso curso. Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela frente. Boa Aula!

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Sumário
1 MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ..................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 TIPOS PUROS DE DOMINAÇÃO .................................................................................................................................. 4 PATRIMONIALISMO ................................................................................................................................................. 6 BUROCRACIA ....................................................................................................................................................... 10 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS ................................................................................................ 14 DISFUNÇÕES E CRISE DA BUROCRACIA ...................................................................................................................... 19 CRISE DO ESTADO E CRISE DA BUROCRACIA ............................................................................................................... 22 ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL .................................................................................................................................. 29 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL .............................................................................................................. 35

EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................ 43 2.1 2.2 QUESTÕES COMENTADAS ....................................................................................................................................... 51 GABARITO ........................................................................................................................................................... 68

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EDITAIS FCC E CESPE................................................................................................................................... 68

1 Modelos Teóricos de Administração Pública
Quando falamos em modelos teóricos de administração pública, estamos nos referindo basicamente a três diferentes formas de se administrar o Estado: patrimonialismo, burocracia e gerencialismo. São três modelos que se sucederam ao longo do tempo, tendo cada um prevalecido em épocas diferentes, mas isso não significa que foram deixando de existir à medida que outro surgia. Dessa forma, tanto o patrimonialismo quanto a burocracia ainda estão presentes, apesar de prevalecer o gerencialismo. O termo patrimonialismo vem de “patrimônio”, isso porque o governante administrava o patrimônio público como se fosse seu patrimônio privado. Era o modelo característico das monarquias europeias até o Século XIX, quando se desenvolve as ideias de legalidade e impessoalidade com o modelo burocrático. Este surge como uma forma de proteger o patrimônio coletivo contra os interesses privados, estabelecendo procedimentos a serem seguidos. Contudo, exageraram nas regras, a administração pública ficou muito rígida e “burocracia” virou sinônimo de ineficiência. Isso se torna um problema sério com a crise fiscal a partir da década de 1970, quando ganham força as ideias de uma administração gerencial, que tem como principal diferença em relação ao www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS modelo burocrático o foco no controle, que deixa de ser a priori nos processos para ser a posteriori nos resultados. Podemos enxergar melhor essa evolução na tabela a seguir.

Patrimonialismo – Tem origem nas sociedades patriarcais, em que a comunidade vivia ao redor do senhor e servia a este em troca de proteção. – Esteve presente nas monarquias europeias absolutistas. – O patrimônio público é confundido com o particular. Até 1850

Burocracia – Desenvolve-se com o surgimento do capitalismo e da democracia, como uma forma de proteção do liberalismo. – Defende a separação do público e do privado, impondo limites legais a atuação da administração pública. – Entra em crise a partir da década de 1970, devido à crise fiscal que teve origem nas duas crises do petróleo.

Gerencial – É aplicada inicialmente pelos governos Thatcher no Reino Unido e Reagan nos EUA, no início dos anos 1980. – Prega a redução das atividades estatais e a autonomia do gestor público – Defende a mudança no foco do controle, do processo para o resultado

1850-1980

Depois de 1980

Antes de entrarmos em cada um desses modelos, é preciso que seja visto o que Max Weber chamou de tipos puros de dominação legítima, que constituem a base de cada um deles.

1.1 TIPOS PUROS DE DOMINAÇÃO
Max Weber foi um pensador alemão. É difícil colocar ele em alguma ciência específica, pois seus estudos abrangeram áreas como a sociologia, a economia, o direito e a política. Esse autor é muito importante porque toda a base do estudo do modelo burocrático está em seus escritos. Não foi ele que criou esse modelo, mas foi um dos primeiros a analisá-lo, no início do Século XX, e seu trabalho teve grande repercussão. Segundo o autor: Dominação é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis. Weber fala em “encontrar obediência”, ou seja, é preciso que a pessoa aceite a ordem do outro, que ela adote determinada conduta sem resistência. A dominação precisa que www.pontodosconcursos.com.br 4

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS haja obediência, que a pessoa que recebe a ordem aceite a outra como alguém com o direito de lhe dar ordens, ou seja, que tenha legitimidade. O conceito de legitimidade é muito importante dentro do conceito de dominação. Só há dominação se há legitimidade. É necessário que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legítima.
Weber trata a dominação como sinônimo de autoridade, por isso alguns falam em tipos puros de autoridade ao invés de tipos putos de dominação.

Weber fala que “há três tipos puros de dominação legítima”. Quando ele fala em “puros”, ele se refere a “tipos-ideais”, ou seja, um recurso metodológico que o cientista utiliza toda vez que necessita compreender um fenômeno formado por um conjunto histórico ou uma sequência de acontecimentos. Estes tipos ideais não podem ser encontrados na realidade, eles não existem em seu “estado puro”, eles se situam apenas no plano da abstração teórica. O tipo ideal é uma abstração, através da qual as características extremas de um determinado fenômeno são definidas, de forma a fazer com que ele apareça em sua forma “pura”. Ideal não quer dizer que é bom, mas sim que está no mundo das ideias. Como o tipo puro é uma abstração, um extremo, nenhuma organização corresponde exatamente ao modelo puro de burocracia. Weber descreve os tipos puros de dominação com base na origem de sua legitimidade, ou seja, com base no porquê das pessoas aceitarem as ordens. São três tipos: dominação tradicional, carismática e racional-legal. Na Dominação Tradicional o critério para a aceitação da dominação é a tradição, ou seja, os valores e crenças que se perpetuam ao longo de gerações. Existe legitimidade porque as coisas sempre foram assim. O Rei governa o Estado porque seu pai era rei, assim como seu avô, seu bisavô, etc. É um tipo de dominação extremamente conservador. Aquele que exerce a dominação tradicional não é simplesmente um superior hierárquico, mas um “senhor”, e seus subordinados, que constituem seu quadro administrativo, não são “funcionários”, mas servidores. Não se obedece a estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição ou pelo senhor tradicionalmente determinado. Na Dominação Carismática, a legitimidade tem origem no “carisma” do líder. As pessoas aceitam suas ordens e são leais ao senhor porque ele possui uma qualidade extraordinária. Weber define carisma como: Uma qualidade pessoal considerada extracotidiana e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanos ou, pelo menos, extracotidianos específicos ou então

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS se a toma como enviada por Deus, como exemplar e, portanto, como líder. Uma palavra importante nessa definição é “extracotidiano”. O carisma é algo que não existe no dia-a-dia, na rotina, ele surge com uma situação extraordinária. A dominação carismática é um poder sem base racional. É instável, arbitrário e facilmente adquire características revolucionárias. Sua instabilidade deriva da fluidez de suas bases. O líder carismático mantém seu poder enquanto seus seguidores reconhecem nele forças extraordinárias e, naturalmente, este reconhecimento pode desaparecer a qualquer momento. Assim, com o passar do tempo, essa dominação perde sua característica efêmera, assumindo o caráter de uma relação permanente, a dominação carismática tem de modificar substancialmente, se transformando numa dominação tradicional ou racional. Fidel Castro é um exemplo disso. Ele foi um líder revolucionário, que com o carisma conseguiu uma série de seguidores na busca pela tomada do poder. Porém, pela sua longa permanência do poder, teve sua dominação carismática transformada em tradicional. Tanto que colocou seu irmão como sucessor. A dominação racional-legal tem sua legitimidade na lei, o estatuto criado com base na razão. Obedece-se às regras e não à pessoa. Segundo Weber, “obedece-se à ordem impessoal, objetiva e legalmente estatuída e aos superiores por ela determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições e dentro do âmbito de vigência destas”. A burocracia moderna, para Weber, é a forma de organização do Estado própria dos regimes em que predomina a dominação racional-legal.

1.2 PATRIMONIALISMO
A dominação tradicional ocorre quando a legitimidade se baseia na crença na santidade de ordens e poderes senhoriais tradicionais (“existentes desde sempre”). A sociedade aceita que determinada pessoa esteja no poder porque assim manda a tradição. É o costume de determinada coletividade que indica quem exerce o poder e que também garante a legitimidade do exercício da dominação. Existem inúmeras formas de dominação tradicional, e não raro estão misturadas, dentre as quais as que mais se destacam são: Gerontocracia: governo em que o poder cabe aos mais velhos, como os conselhos de anciãos; www.pontodosconcursos.com.br 6

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Patriarcalismo: casos em que o poder é determinado pelo pertencimento a uma determinada família, normalmente sendo a dominação exercida por um indivíduo chefe da comunidade doméstica, determinado segundo regras de sucessão; Sultanismo: forma de dominação no qual está calcada no “arbítrio livre” do governante, munido de um aparato administrativo próprio para fazer valer suas ordens, é um regime de governo autoritário onde o governante está presente em todas as instâncias de poder. Feudalismo: forma de dominação baseada em um contrato de status, em termos de vassalo-suserano, regidos pelo sentimento de fidelidade pessoal entre ambos – ideia de “honra”; Patrimonialismo: dominação exercida com base em um direito pessoal, embora decorrente de laços tradicionais, obedecendo-se ao chefe por uma sujeição instável e íntima derivada do direito consuetudinário – “porque assim sempre ocorreu”. O patrimonialismo é uma forma de dominação tradicional. Na realidade, é ainda mais específico, é um tipo de dominação patriarcal, que é um tipo de dominação tradicional. Na dominação patriarcal, todo um grupo de pessoas está sujeito às ordens do senhor, dentro de uma autoridade doméstica. Não se incluem aqui apenas os filhos de sangue do senhor, mas toda a comunidade, que de alguma forma vive a seu redor e depende dele. A partir do momento que há uma evolução dessas comunidades, aumentando a complexidade das tarefas que são desempenhadas, e tem início a descentralização do poder patriarcal, em que alguns grupos passam a ter maior responsabilidade e liberdade, surge a dominação patrimonial. Segundo Weber: A este caso especial da estrutura de dominação patriarcal: o poder doméstico descentralizado mediante a cessão de terras e eventualmente de utensílios a filhos ou outros dependentes da comunidade doméstica, queremos chamar de dominação patrimonial. Quando o soberano atua fora da esfera doméstica, ampliando sua dominação para outros territórios e pessoas, da mesma forma como ele age dentro dela, ocorre a formação estatal-patrimonial. A maior parte dos impérios continentais apresentou, até o início da Época Moderna, e ainda dentro dessa época, um caráter fortemente patrimonial A administração patrimonial tem como objetivo principal satisfazer as necessidades pessoais do senhor. Não existe uma diferenciação entre o patrimônio público e o www.pontodosconcursos.com.br 7

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS privado, sendo esta é a maior característica do patrimonialismo: a confusão entre as esferas pública e privada. Desta forma, o príncipe administra os bens públicos como se fossem seus. Na realidade, naquela época pré-moderna, e inclusive ainda nos Estados Absolutistas, não havia patrimônio público. Havia o patrimônio real. Isso pode ser observado na atuação do quadro administrativo: o funcionário patrimonial mantinha uma relação puramente pessoal de submissão ao senhor, e sua posição diante dos súditos constituía nada mais do que o lado exterior dessa relação. A fidelidade do servidor não é com o interesse público, mas sim com o senhor. Quando em contato com a população, o quadro administrativo pode agir arbitrariamente, da mesma forma que o senhor, desde que respeite a tradição e mantenha a obediência e a capacidade produtiva de seus súditos. O patrimonialismo consiste em administrar e proferir sentenças caso por caso, combinado o exercício discricionário da autoridade pessoal com a consideração devida pela tradição sagrada ou por certos direitos individuais estabelecidos, ou seja, arbitrariedade limitada pela tradição. Segundo Weber, ao quadro administrativo da dominação tradicional, em seu tipo puro, faltam: A competência fixa segundo regras objetivas; A hierarquia racional fixa; A nomeação regulada por contrato livre e ascenso regulado; A formação profissional (como norma); (muitas vezes) o salário fixo e (ainda mais frequentemente) o salário pago em dinheiro. Não havia um salário fixo. Os funcionários patrimoniais, no início, se alimentavam na mesa do senhor e eram equipados a partir de seu guarda-roupa. Com o afastamento da comunidade doméstica, ocorria a criação das chamadas “prebendas”, cuja definição do dicionário é “ocupação rendosa de pouco trabalho”. Pode-se dizer que constituem um privilégio dos servidores que, ao representar o soberano em determinada comunidade, recebem o direito de se apropriar de parte dos bens públicos como uma renda própria. Entre as formas de sustento do funcionário patrimonial, Weber insere: a alimentação na mesa do senhor; os emolumentos, que eram rendimentos provenientes das reservas de bem e dinheiro do senhor; terras funcionais; oportunidades apropriadas de rendas taxas ou impostos; e feudos.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As oportunidades apropriadas de rendas de taxas ou impostos significam que os funcionários patrimoniais teriam direito a uma parcela, por exemplo, da arrecadação de impostos ou cobrança de pedágios. Do total que eles conseguissem coletar, teriam direito a uma participação. Outro termo usado para descrever a atuação do quadro administrativo patrimonial é “sinecura”, que vem do latim e significa “sem cuidado“. Esse termo se refere àquelas funções, empregos ou cargos que asseguram uma remuneração ao seu ocupante sem que seja exigido trabalho ou responsabilidade real. É uma forma de rendimento sem a necessidade de empreender esforços. Em muitos casos os cargos eram distribuídos como presentes, moeda de troca, em que seu ocupante teria uma fonte de renda sem ter que desempenhar as funções. O termo patrimonialismo passou a ser usado para descrever o tipo de dominação política em que não há distinção entre a esfera pública e a esfera privada. Os bens públicos, do Estado, são usados para interesses pessoais. Um exemplo é o fato de prefeitos explorarem as terras públicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos públicos passam a ser considerados bens pessoais, podendo ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeações baseavam-se em critérios pessoais, trocas de favores. Vamos ver uma questão do CESPE: 1. (CESPE/MCT/2004) A principal característica patrimonial é a apropriação privada da coisa pública. do estado

A questão é certa. Segundo Luis Carlos Bresser Pereira: A característica que definia o governo nas sociedades pré-capitalistas e pré-democráticas era a privatização do Estado, ou a interpermeabilidade dos patrimônios público e privado. ‘Patrimonialismo’ significa a incapacidade ou a relutância de o príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados. A administração do Estado pré-capitalista era uma administração patrimonialista. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE): No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.
O PDRAE é um documento do Governo FHC, lançado em 1995, e que trazia a base da reforma gerencial que seria promovida. Veremos ele na aula que vem, mas ele é bem importante, vale à pena vocês darem uma lida. Está disponível no site: http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf

Como características do modelo, podemos citar: a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a racionalidade subjetiva e casuística do sistema jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não-profissionalização e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, o qual utiliza os bens públicos da forma que achar conveniente, particularmente em seu próprio benefício. O patrimonialismo vai ser predominante até os Estados Absolutistas, ganhando força o modelo burocrático com o início das democracias liberais. Contudo, por mais que prevaleça a racionalidade do modelo burocrático, o patrimonialismo ainda se mantém forte dentro da administração pública. Até hoje existem práticas de apropriação dos bens públicos por interesses privados. Isso é bastante cobrado nos concursos.

1.3 BUROCRACIA
Vamos ver uma questão: 2. (CESPE/TCE-PE/2004) A burocracia patrimonialista era o modelo clássico de administração presente nas monarquias européias do século XIX.

A questão é certa. Muitos se confundem nessa questão porque ela fala em “burocracia patrimonialista”. Aí marcam errado porque o modelo característico das monarquias europeias do Século XIX era o patrimonialismo, e não a burocracia.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Um ponto importante é sabermos distinguir entre a administração burocrática do modelo racional-legal de Weber e o termo burocracia. Este surgiu da junção da palavra francesa bureau (escritório) com a palavra grega krátos (poder) e é usado desde o século XVIII para se referir às repartições públicas. Assim, em alguns casos, quando for usado o termo “burocracia”, poder-se-á estar se referindo à administração pública e seus agentes, e não ao modelo racional-legal. Em alguns casos, a expressão “burocracia patrimonial” se refere à passagem do modelo patrimonial para o burocrático. Havia certa racionalidade, pois era adotada uma hierarquia, regras que definiam os procedimentos, mas faltava ainda a impessoalidade. Segundo Bresser-Pereira: A administração pública burocrática foi adotada para substituir a administração patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimônio público e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administração o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, senão a corrupção, eram a norma. Esse tipo de administração revelar-se-á incompatível com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no século XIX. É essencial para o capitalismo a clara separação entre o Estado e o mercado; a democracia só pode existir quando a sociedade civil, formada por cidadãos, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla. Assim, a maior complexidade da sociedade, decorrente do surgimento do capitalismo industrial e do fortalecimento da democracia, tornou necessária uma administração mais racional e impessoal. O nascimento da burocracia se deu entre a segunda metade do século XIX e a primeira metade do século XX. No patrimonialismo não havia regras claras na economia, esta era administrada de acordo com os interesses de alguns grupos. Contudo, o desenvolvimento do capitalismo e a industrialização passam a exigir um Estado impessoal, que não governe caso a caso, mas que obedeça ao princípio do universalismo de procedimentos, que defenda o tratamento igualitário perante a lei. A administração pública não deve fazer discriminações positivas ou negativas no atendimento aos administrados. É preciso que a administração siga critérios legais, racionais, e não pessoais. Na questão seguinte temos uma definição de burocracia:

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 3. (CESPE/STM/2004) Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

Essa questão é certa, é cópia da definição de Bresser Pereira e Fernando Prestes Motta: Se adotarmos uma definição curta e perfeitamente enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotélica, diremos que uma organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. Muitos alunos se confundem com esta definição por causa do final “fins visados”, já que associam com o fato de a burocracia se preocupar apenas em controlar os procedimentos, os “meios”, e não olhar para resultados. Porém, é preciso separar a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se chegar a determinado resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os procedimentos, só se preocupa com a sua obediência, esquecendo do resultado. A questão é certa porque cobra a teoria. Detalhando melhor esta definição, os autores dizem que o critério que diferencia o ato racional do irracional é sua coerência em relação aos fins visados. Um ato será racional na medida em que representar o meio mais adaptado para se atingir determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduzir na exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses objetivos. Isso significa que a burocracia evoluiu como uma forma de se buscar maior eficiência nas organizações. Isso mesmo! Apesar de considerarmos o termo “burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu como a racionalização das atividades com o objetivo de aumentar a eficiência. Segundo Weber: A administração puramente burocrática, portanto, a administração burocrático-monocrática mediante documentação, considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade – isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados –, intensidade e extensibilidade dos serviços e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas. www.pontodosconcursos.com.br 12

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Quando pensamos na burocracia como excesso de controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego exagerado a regulamentos, ineficiência, estamos pensando nos defeitos do sistema, ou ao que damos o nome de “disfunções” da burocracia. Por isso é muito importante vocês diferenciarem a teoria da prática. Na teoria, a burocracia é eficiente, se preocupa com os fins da ação governamental. Na prática, é ineficiente e se preocupa apenas com o controle dos processos, esquecendo dos resultados. Na definição dos autores temos também a “divisão do trabalho”. Qualquer sistema social elementarmente organizado tem por base a divisão do trabalho, a especialização das funções. A estrutura organizacional pode apresentar uma especialização vertical – a hierarquia – e uma especialização horizontal, a divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e coerentemente. A partir de um detalhamento, Bresser e Motta chegam à outra definição de burocracia: É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos. Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados; ato eficiente ou produtivo é aquele que não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, mínimo de custos, para um máximo de resultados. Entre as principais vantagens da burocracia, proclamadas por seus criadores iniciais, estariam: A racionalização da ação administrativa, numa era de expansão do Estado; Uma definição precisa de cargos e processos operacionais e a delimitação clara dos limites e responsabilidades de cada função; A continuidade da administração, estabelecendo mais claramente a diferença entre Estado e Governo; A erradicação dos princípios patrimoniais de poder. Para Weber, o desenvolvimento de formas de associação “modernas” em todas as áreas (Estado, Igreja, exército, partido, empresa econômica, associação de interessados, união, fundação, e o que mais seja) é pura e simplesmente o mesmo que o desenvolvimento e crescimento contínuos da administração burocrática: o

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS desenvolvimento desta constitui, por exemplo, a célula germinativa do moderno Estado ocidental. Para Weber: A administração racional é por toda parte a mais racional do ponto de vista técnico-formal, ela é pura e simplesmente inevitável para as necessidades da administração de massas (de pessoas ou objetos). Peter Evans & Rauch, num estudo com mais de 80 países, chegaram à conclusão que a substituição do modelo patrimonialista pelo burocrático foi uma condição não suficiente, porém necessária, para o desenvolvimento dos países no século XX. É possível dizer que sem uma administração pública baseada no mérito, nenhum Estado pode realizar com sucesso suas atividades. O grande instrumento de superioridade da administração burocrática é o conhecimento profissional. A administração burocrática significa: dominação em função do conhecimento; este é seu caráter fundamental especificamente racional. Além da posição de formidável poder devida ao conhecimento profissional, a burocracia tem a tendência de fortalecê-la ainda mais pelo saber prático de serviço: o conhecimento de fatos adquirido via execução das tarefas ou obtido via documentação.

1.4 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS
As burocracias têm sua fonte de legitimidade no poder racional-legal, e não no poder patriarcal, patrimonial ou carismático. Mas, como se expressa essa racionalidade da burocracia? Como se distingue ela dos demais sistemas sociais que não têm por base o poder racional-legal? Bresser e Motta, procurando reduzir as organizações à sua expressão mais simples, afirmam que: São três as características básicas que traduzem o seu caráter racional: são sistemas sociais (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente. Vamos ver mais detalhadamente cada uma dessas características:

Formalidade O formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins visados. Sua administração é formalmente planejada, organizada, e sua execução se realiza por meio de documentos escritos. Em primeiro lugar, a autoridade, em uma burocracia, deriva de normas racionais-legais, em vez de tradicionais. Assim, as normas são válidas não porque a tradição as legitime, mas porque, sendo racionais, são válidas aos fins visados. Além disso, essas normas são legais. Elas conferem à pessoa investida de autoridade o poder de coação sobre os subordinados e coloca à sua disposição meios coercitivos capazes de impor disciplina. Apesar de a norma garantir tais meios coercitivos, esta autoridade é estritamente limitada pela norma legal. Ela é muito diversa da autoridade ampla e mal definida do pai sobre o filho, do senhor sobre o escravo ou o servo. O administrador burocrático não tem nenhuma autoridade sobre a vida privada de seu subordinado e, mesmo dentro da organização, seu poder está definido pelas suas funções e as funções do subordinado. Em segundo lugar, as normas são escritas e exaustivas. Não seria possível definir todas as relações de autoridade dentro de um sistema, de forma racional e precisa, sem escrevê-las. A norma tradicional não precisa ser escrita porque ela pouco muda, é aceita e obedecida através de gerações. A norma racional, porém, precisa a todo instante ser modificada, adaptando-se aos fatores novos que surgem no ambiente, já que visa à consecução dos objetivos colimados da forma mais eficiente e econômica possível. A necessidade de escrever as normas burocráticas, de formalizá-las, acentua-se ainda mais devido ao caráter exaustivo que elas tende a ter. Elas procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um comportamento definido. Desta forma, tanto a alta administração mantém mais firmemente o controle, reduzindo o âmbito de decisão dos administradores subordinados, como também facilita o trabalho destes, que não precisam estar a cada momento medindo as consequências vantajosas e desvantajosas de um ato antes de agir. Em terceiro lugar, a burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por um sistema firmemente organizado de mando e subordinação mútua das autoridades, mediante supervisão das inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado a possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a uma autoridade superior. A organização toma, assim, uma forma de pirâmide. Weber afirma que, em uma burocracia plenamente desenvolvida, a hierarquia é “monocrática”, ou seja, existe apenas um chefe para cada subordinado, defende-se o princípio da unidade de comando. www.pontodosconcursos.com.br 15

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Impessoalidade O caráter impessoal das organizações é a segunda forma básica pela qual elas expressam sua racionalidade. A administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas. Burocracia significa, etimologicamente, “governo de escritório”. É, portanto, o sistema social em que, por uma abstração, os escritórios ou os cargos governam. O governo das pessoas existe apenas na medida em que elas ocupam os cargos. Isso salienta o caráter estritamente impessoal do poder de cada indivíduo, que não deriva da personalidade do indivíduo, como acontece na dominação carismática, nem de uma herança recebida, como no poder tradicional, mas da norma que cria o cargo e define suas atribuições. O caráter impessoal da burocracia é claramente definido por Weber quando ele diz que obedece ao princípio da administração sine ira ac studio, “sem ódio ou paixão”. Segundo Weber: A burocracia é mais plenamente desenvolvida quando mais se desumaniza, quanto mais completamente alcança as características específicas que são consideradas como virtudes: a eliminação do amor, do ódio e de todos os elementos pessoais, emocionais e irracionais, que escapam ao cálculo. Um aspecto essencial através do qual se expressa o caráter impessoal das burocracias refere-se à forma de escolha dos funcionários. Nos sistemas sociais não burocráticos, os administradores são escolhidos de acordo com critérios eminentemente irracionais. Fatores como linhagem, prestígio social e relações pessoais determinarão a escolha. Já nas organizações burocráticas, os administradores são profissionais, que fazem uso do conhecimento técnico especializado, obtido geralmente através de treinamento especial. Aqui estamos entrando na terceira característica das organizações burocráticas.

Administradores Profissionais As organizações são dirigidas por administradores profissionais. Administrar, para o funcionário burocrata, é sua profissão. Existem alguns traços que distinguem o administrador profissional. Em primeiro lugar, ele é, antes de tudo, um especialista. Esta é uma característica fundamental. As burocracias são sistemas sociais geralmente de grandes dimensões,

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nos quais o uso do conhecimento especializado é essencial para o funcionamento eficiente. São necessários homens treinados para exercer as diversas funções criadas a partir do processo de divisão do trabalho. Seus conhecimentos, porém, não devem se limitar à sua especialidade. Participando de um sistema pródigo em normas, diretrizes e rotinas, eles devem conhecê-las perfeitamente. Às vezes, é no conhecimento destas normas que consiste sua especialização, quando se trata de administradores de baixo nível. Em relação aos administradores de topo, sua especialidade é simplesmente a de administrar. Eles não são especialistas em finanças, produção, pessoal. São generalistas, que podem conhecer um pouco mais um setor do que outro. Em segundo lugar, o administrador profissional tem em seu cargo sua única ou principal atividade. Ele não é administrador por acidente, subsidiariamente, como o eram os nobres dentro da administração palaciana. Em terceiro lugar, o administrador burocrático não possui os meios de administração e produção. Ele administra em nome de terceiros: em nome de cidadãos, quando se trata de administrar o Estado, ou em nome dos acionistas, quando se trata de administrar uma sociedade anônima. Podemos ainda falar de outros traços, como o fato de o administrador profissional desenvolver o espírito de fidelidade ao cargo, e não às pessoas. Ele passa a se identificar com a organização. Outro traço é a remuneração em forma de dinheiro, e não em forma de honrarias, títulos, gratidão, direito de participar da mesa do senhor. Além disso, ele é nomeado por um superior hierárquico, e não por eleições, as quais privilegiam características pessoais, emocionais, e não racionais. Por fim, seu mandato é dado por tempo indefinido, ele poderá ser promovido, despedido, transferido. Ele não tem a posse ou a propriedade do cargo, como ocorria no patrimonialismo, quando o cargo era considerado uma propriedade da pessoa, podendo ser vendido, trocado, passado como herança. Vamos agora rever a definição de Bresser para a burocracia: São três as características básicas que traduzem o seu caráter racional: são sistemas sociais (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente. Ele fala em três características, mas podemos observar nesta definição uma quarta característica: a tendência de aumento do controle por parte dos administradores. No modelo burocrático, ocorre a separação entre a propriedade e a administração. O que ocorreu ao longo dos séculos XIX e XX é que as organizações deixaram de ser www.pontodosconcursos.com.br 17

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS controladas pelos proprietários, para serem controladas por administradores profissionais. Isso é resultado de um processo em que podemos identificar diversas fases. Em primeiro lugar, houve o aparecimento do sistema corporativo, com a criação das grandes companhias que concentram boa parte da riqueza. Ao mesmo tempo, houve uma dispersão na propriedade das ações. Isso tudo resultou na separação do controle e da propriedade. Já não eram mais os proprietários, em função de sua riqueza, que controlavam as grandes empresas, mas os administradores profissionais, os burocratas. Na administração do Estado ocorreu a mesma coisa. Administração e política são esferas distintas e separadas a partir da proibição legal de acúmulo ou superposição de funções. A atividade burocrática deve ser regida pelos critérios da expertise, confiabilidade, confidencialidade, impessoalidade, imparcialidade, moralidade, entre outros. Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratização da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos políticos. O surgimento do estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funções políticas por parte dos administradores. O termo “usurpação” pode parecer forte, mas é correto. Max Weber tinha um duplo sentimento em relação à burocracia: considerava que ela era imprescindível para a racionalização das atividades estatais, algo que a classe política não conseguiria fazer sozinha, mas temia que a burocracia tivesse poder demasiado e, por isso, sempre propôs um controle político sobre ela. A Burocracia é compatível com o sistema da autoridade legal somente quando a formulação das leis e a supervisão de sua aplicação ficam sendo mais prerrogativas dos políticos: se o aparelho burocrático consegue usurpar o processo político e legislativo, será preciso falar de um processo de burocratização que ultrapassou os limites do sistema de domínio legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permaneça sendo apenas um elo entre dominadores e dominados? Weber foi pioneiro no apontar a problemática da desintegração entre política e administração na perspectiva do Estado moderno. Segundo seu argumento, o surgimento do Estado burocrático implicaria a renúncia de responsabilidade pela liderança política e na usurpação das funções políticas por parte dos administradores. Ele temia que o poder político fosse usurpado pela capacidade de realização, impondo um “absolutismo burocrático” no qual os “problemas políticos tendem a ser transformados em problemas administrativos”. www.pontodosconcursos.com.br 18

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O problema político da burocracia estatal é crítico no seio do Estado. A dicotomia entre burocracia estatal e sistema político pode assumir formas que variam do insulamento burocrático da burocracia em relação ao sistema político, à captura clientelista predatória da política ou do sistema político em relação à burocracia. Nestes mesmos casos extremos cabem também situações de integração disfuncional, tais como alianças espúrias entre segmentos políticos e burocráticos em busca de rendas patrimoniais decorrentes de privilégios, proteção ou corrupção. Para que a burocracia não sofra interferências externas, tanto dos políticos quanto da sociedade, muitas vezes ela se fecha e passa a atuar de forma isolada. O insulamento burocrático pode ser compreendido como um processo de proteção do núcleo técnico do Estado, que se responsabiliza pela consecução de determinados objetivos específicos, contra a interferência oriunda do público ou de outras organizações intermediárias. Segundo Edson Nunes, O insulamento burocrático significa a redução do escopo da arena em que os interesses e demandas populares podem desempenhar um papel. Esta redução da arena é efetivada pela retirada de organizações cruciais do conjunto da burocracia tradicional e do espaço político governado pelo Congresso e pelos partidos políticos, resguardando estas organizações contra tradicionais demandas burocráticas ou redistributivas. O insulamento burocrático pode ser visto de forma positiva, como para evitar a pressão de grupos de interesses poderosos, ou de forma negativa, quando os burocratas deixam de ouvir a sociedade, reduzindo a participação desta no processo decisório. No sentido inverso do insulamento burocrático está o engolfamento social, que é o alto grau de penetração de alguma organização no mundo político e social. Não é a penetração dos grupos na burocracia, mas sim a penetração da burocracia na sociedade.

1.5 DISFUNÇÕES E CRISE DA BUROCRACIA
A administração burocrática trouxe uma série de avanços em relação à administração patrimonialista, dentre eles a impessoalidade, a racionalidade, o mérito, a profissionalização, o controle. No entanto, surgiram uma série de problemas, que a doutrina convencionou chamar de disfunções da burocracia, entre elas a rigidez e a lentidão.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O excesso de burocratização, de formalismo e despersonalização, é a principal origem das disfunções da burocracia. Esse excesso resulta na concepção popular de burocracia como um sistema ineficiente, dominado pela “papelada” e por funcionários de mentalidade estreita, incapazes de tomar decisões e pensar por conta própria. As disfunções mais comumente listadas são as seguintes: a) Internalização das regras e exagero apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. A primeira consequência desse processo de formalização, especialmente quando levado a extremos, é tornar o simples emaranhado de normas uma especialidade. O funcionário burocrático torna-se um especialista, não por possuir conhecimentos profissionais em determinado setor que interesse diretamente à consecução dos objetivos da organização, mas simplesmente porque conhece perfeitamente todas as normas que dizem respeito à sua função. O conhecimento dessas normas torna-se, então, algo muito importante, e, daí, para se transformar tais normas, de meios que são, em objetivos, há apenas um passo. b) Desenvolvimento, entre os funcionários, de um nível mínimo de desempenho: O respeito às normas passa a ser tão importante que o desempenho torna-se secundário. Quando os funcionários subordinados percebem que seu superior preocupa-se exclusivamente com a observância das normas estabelecidas, eles verificam também que existe certa margem de tolerância e que, desde que se mantenham dentro dessa margem, poderão reduzir seu desempenho ao mínimo, permanecendo, ainda assim, seguros. c) Excesso de formalismo e de papelório: há a necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. Deriva diretamente do excesso de formalismo, do princípio de que tudo o que ocorre em uma organização deve ser documentado. O problema consiste em determinar o ponto em que o emprego desses documentos deixa de ser necessário e transforma-se em “papelada” d) Resistência a mudanças: o funcionário da burocracia está acostumado em seguir regras, com isso sente-se seguro e tranquilo, resistindo a possíveis mudanças. e) Despersonalização do relacionamento: como vimos na característica da impessoalidade, a administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas. Burocracia significa, etimologicamente, “governo de escritório”. O problema é que as pessoas passam a se relacionar de forma impessoal, pois www.pontodosconcursos.com.br 20

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS começam a olhar os colegas como membros da organização. Os superiores passam a se comunicar com os cargos ou registros, sem levar em consideração as especificidades de cada um, como cada funcionário irá reagir; f) Categorização como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia, quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia. Isso faz com que as decisões sejam tomadas por pessoas distantes da realidade, que muitas vezes não têm o conhecimento suficiente da situação. Além disso, o processo decisório torna-se lento, já que as demandas da sociedade têm sempre que passar por um superior;

g) Superconformidade às rotinas e procedimentos: na burocracia as rotinas e procedimentos se tornam absolutas e sagradas para os funcionários. Os funcionários passam a trabalhar em função das regras e procedimentos da organização e não mais para os objetivos organizacionais, com isso, perde-se a flexibilidade, iniciativa, criatividade e renovação. h) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: Os funcionários trabalham voltados ao interior da organização, de forma auto-referida, sem atentar para as reais necessidades dos “clientes”, os cidadãos. Os clientes necessitam de atendimentos personalizados, mas na burocracia os funcionários atendem os clientes num padrão, fazendo com que as pessoas fiquem insatisfeitas com os serviços. Estes seriam fatores endógenos à burocracia que contribuíram para sua crise. No entanto, também podemos falar em fatores exógenos, que foram ainda mais preponderantes, principalmente aos novos desafios colocados pelo mundo contemporâneo, desde pelo menos a década de 1970. Tais desafios relacionam-se à crise do Estado, às mudanças sociais e tecnológicas do mundo contemporâneo e á democratização. Tudo isso leva à necessidade de reconstrução do modelo de administração pública, sob o alicerce do lado mais positivo do modelo burocrático, que é a profissionalização do serviço civil. A administração pública burocrática clássica foi adotada porque era uma alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficiência em que se baseava não se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX, verificou-se que não garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo baixo para os serviços prestados ao público. Na verdade, a administração

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS burocrática é lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos. Quando o Estado era pequeno, estas deficiências da burocracia não eram tão relevantes. Segundo Bresser, no Estado liberal só eram necessários quatro ministérios: o da Justiça, responsável pela polícia; o da Defesa, incluindo o exército e a marinha; o da Fazenda; e o das Relações Exteriores. O problema da eficiência não era, na verdade, essencial. Contudo, a partir do momento em que o Estado se transformou no grande Estado social e econômico do século XX, assumindo um número crescente de serviços sociais – educação, saúde, cultura, previdência e assistência social, pesquisa científica – e de papéis econômicos – regulação do sistema econômico interno e das relações econômicas internacionais, estabilidade da moeda e do sistema financeiro, provisão de serviços públicos e de infraestrutura –, nesse momento, o problema da eficiência tornouse essencial.

1.6 CRISE DO ESTADO E CRISE DA BUROCRACIA
Vimos que a burocracia surge com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia, em meados do Século XIX. Portanto, ela nasce com o fortalecimento do liberalismo, inclusive como uma forma de proteger a sociedade do poder absoluto dos monarcas, impondo limitações a esse poder por meio de leis. Agora, a administração pública só poderia fazer o que a lei autoriza. Porém, com o passar do tempo, como uma característica própria da burocracia em tentar regular tudo por meio de lei, o papel do Estado na economia foi crescendo. Se a burocracia havia nascido como uma forma de proteger o liberalismo, ao longo do tempo ela irá caminha no sentido contrário a este movimento, ampliando os poderes do Estado, até chegarmos ao surgimento do Estado de Bem-Estar Social, na década de 1940. Os anos 1920 e 1930 assinalam um grande passo para a constituição do Welfare State. A Primeira Guerra Mundial, assim como a Segunda, permitem experimentar a maciça intervenção do Estado, tanto na produção (indústria bélica), como na distribuição (gêneros alimentícios e sanitários). A grande crise de 1929, com as tensões criadas pela inflação e pelo desemprego, provoca em todo o mundo ocidental um forte aumento das despesas públicas para a sustentação do emprego e das condições de vida dos trabalhadores.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os estados se viram no meio de uma grave crise econômica com um número cada vez maior de pessoas atingindo os níveis da pobreza e da indigência. Como respostas à crise foram postas em prática as ideias econômicas de John Maynard Keynes, que defendia um papel mais interventor do Estado na economia de forma a estimular a demanda e, por consequência, o crescimento econômico. A Inglaterra irá além da atuação do Estado na economia para fortalecer seu papel na área social. A principal característica do Estado de Bem-Estar Social é que ele considera as políticas sociais como um direito de todo cidadão. Isso está representado no texto de uma das leis inglesas, que é considerado o princípio fundamental do Estado de BemEstar: Independentemente de sua renda, todos os cidadãos, como tais, têm direito de ser protegidos – com pagamento em dinheiro ou com serviços – contra situações de dependência de longa duração (velhice, invalidez) ou de curta (doença, desemprego, maternidade). Assim, o princípio básico do Estado do Bem-Estar Social é que TODO cidadão, seja rico, seja pobre, tem o direito a um conjunto de bens e serviços que deveriam ter seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. Esses direitos incluiriam a educação em todos os níveis, a assistência médica gratuita, o auxílio ao desempregado, a garantia de uma renda mínima, recursos adicionais para a criação dos filhos etc. Desde o fim da Segunda Guerra Mundial, todos os Estados industrializados tomaram medidas que estenderam a rede dos serviços sociais, instituíram uma carga fiscal fortemente progressiva e interviram na sustentação do emprego ou da renda dos desempregados. Enquanto o mundo vivia o que Eric Hobsbawn chamou de “era dourada do capitalismo” – uma época de prosperidade que teve início após a II Guerra Mundial – as disfunções da burocracia não recebiam tanta atenção assim. Tanto os países desenvolvidos quanto os comunistas e os em desenvolvimento apresentavam altas taxas de crescimento. Foi com as duas crises do petróleo na década de 1970 que entrou em xeque o antigo modelo de intervenção estatal, quando se abateu sobre o mundo uma grave crise econômica, resultando na crise fiscal dos Estados. A maioria dos governos não tinha mais como financiar seus déficits, e os problemas fiscais tendiam a se agravar, na medida em que as sociedades se voltavam contra as altas cargas tributárias, principalmente porque não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e uma melhora nos serviços públicos.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Segundo Fernando Abrúcio, o tipo de Estado que começava a se esfacelar em meio à crise dos anos 70 tinha três dimensões (econômica, social e administrativa), todas interligadas. A primeira dimensão era a keynesiana, caracterizada pela ativa intervenção estatal na economia, procurando garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégicos para o desenvolvimento nacional — telecomunicações e petróleo, por exemplo. O Welfare State correspondia à dimensão social do modelo. Adotado em maior ou menor grau nos países desenvolvidos, o Estado de Bem-Estar tinha como objetivo primordial a produção de políticas públicas na área social (educação, saúde, previdência social, habitação, etc.) para garantir o suprimento das necessidades básicas da população. Por fim, havia a dimensão administrativa, relativa ao funcionamento interno do Estado, o chamado modelo burocrático weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato governamental. Uma vez que os países desenvolvidos entraram em crise fiscal, não havia mais recursos para financiar as políticas sociais. Dessa forma, faltavam recursos e havia uma demanda muito grande por bens e serviços. Essa relação entre recursos e produtos é o que chamamos de eficiência, ou seja, numa situação em que é preciso gerar muitos produtos com poucos recursos é preciso ser eficiente. E a burocracia estava longe disso. O resultado é que a população foi ficando cada vez mais insatisfeita porque não via no governo o retorno dos recursos pagos na forma de tributos. Além da falta de eficiência, outro problema da burocracia era que ela não conseguia proteger o patrimônio público, que era a razão pela qual ela havia instituído uma série de regras. Segundo Bresser Pereira: A administração pública gerencial emergiu, na segunda metade deste século, como resposta à crise do Estado; como modo de enfrentar a crise fiscal; como estratégia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos imensos serviços que cabem ao Estado; e como um instrumento para proteger o patrimônio público contra os interesses do rent-seeking ou da corrupção aberta. Mais especificamente, desde os anos 60 ou, pelo menos, desde o início da década dos 70, crescia uma insatisfação, amplamente disseminada, em relação à administração pública burocrática. Ele coloca que, além da ineficiência, há uma razão mais ampla para o interesse que a reforma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado: “a www.pontodosconcursos.com.br 24

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS importância sempre crescente que se tem dado à proteção do patrimônio público ou da coisa pública (res publica) contra as ameaças de sua ‘privatização’ ou, em outras palavras, contra atividades de rent-seeking”. Bresser Pereira usa o termo “rent-seeking”, que surgiu na década de 1970 para descrever a atuação de determinados grupos com o objetivo de tirar vantagem do Estado, por isso é chamado também de parasitismo político. Traduzindo literalmente, é o ato de “buscar rendas”, ou seja, de tentar se apropriar do patrimônio público sem contribuir na mesma medida. Bresser Pereira conceitua rent-seeking da seguinte forma: Rent-seeking, literalmente, busca de rendas, é a atividade de indivíduos e grupos de buscar “rendas” extramercado para si próprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econômica neoclássica, em que um dos sentidos da palavra rent é exatamente o ganho que não tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de “privatização do Estado” que os brasileiros vêm usando. Podemos citar como exemplos os subornos direcionados à venda ou concessão de subsídios, impostos privilegiados, manutenção de preços e tarifas, estabelecimentos de cotas de importação, concessão de licenças, pagamentos de elevados salários ou pagamentos de adicionais. Humberto Falcão Martins também relaciona a crise da burocracia a dois aspectos: no conteúdo e na forma. No conteúdo, relacionada a limitações no cumprimento de seu papel essencial em assegurar regras impessoais. Nesse sentido, o principal aspecto crítico é a captura da burocracia por interesses particularísticos (de dentro ou de fora) ou a usurpação política (a subtração do poder político pelo poder burocrático), desbalanceando as relações entre política e administração (em parte devido a características estruturais internas dos sistemas burocráticos, em parte devido a características externas dos sistemas sociais e políticos). Na forma, a crise da burocracia ortodoxa está relacionada a limitações como aparato de geração de resultado, principalmente devido a sua morfologia segregatória (a separação acentuada entre mãos e cérebros a partir da qual uns pensam, outros executam), procedimental, excessivamente hierarquizada (muitos níveis e unidades que reproduzem uma cadeia de comando muito verticalizada), www.pontodosconcursos.com.br 25

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tendencialmente auto-orientada (os burocratas definem as finalidades em função de suas perspectivas e interesses) e insulada (arredia ao controle e “interferências” externas estranhas à sua lógica). Portanto, no conteúdo, a burocracia entrava em crise porque não conseguia se manter impessoal; na forma, porque era ineficiente. A crise do Estado afetou diretamente o modelo burocrático. Por um lado, os governos tinham menos recursos e mais déficits. O corte de custos virou prioridade. No que tange à administração pública, isto teve dois efeitos: a redução dos gastos com pessoal, que era vista como uma saída necessária; e a necessidade de aumentar a eficiência governamental, o que implicava numa modificação profunda do modelo weberiano, classificado como lento e excessivamente apegado a normas. No meio a esta insatisfação crescente com a burocracia que começam a serem feitas as primeiras reformas administrativas, com o objetivo de implantar uma administração gerencial. Ao sentimento antiburocrático aliava-se a crença de que o setor privado possuía o modelo ideal de gestão. Por isso o uso do termo gerencialismo, que tem uma ligação estreita com a adoção de práticas da administração privada na gestão das organizações públicas. É com esse espírito que o setor público assume o discurso da modernização, da orientação para os clientes, da flexibilidade, da estrutura enxuta e desburocratizada. As modernas ferramentas de gestão, como qualidade total, planejamento estratégico, reengenharia downsizing, benchmarking e terceirização, invadem as organizações públicas e os projetos dos gestores públicos do momento. Contudo, apesar da insatisfação com o modelo burocrático, não podemos entender que a administração gerencial seja um rompimento total com relação a ele. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado: A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e www.pontodosconcursos.com.br 26

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental. Assim, muitos dos princípios defendidos pela administração burocrática permanecem na administração gerencial. Como afirma o PDRAE, a administração gerencial pode até ser considerada um rompimento, mas princípios como a impessoalidade, a divisão do trabalho, a avaliação de desempenho são mantidos. Vimos que a burocracia entra em crise juntamente com o Estado de Bem-Estar. Como soluções, são apresentados ao mesmo tempo o gerencialismo e o neoliberalismo. As duas doutrinas nascem muito próximas uma da outra e são, em muitos casos, confundidas. A reforma gerencial foi adotada inicialmente na Grã-Bretanha, com Margareth Thatcher, e nos Estados Unidos, com Ronald Reagan, e, depois, de forma generalizada, em diversos outros países, principalmente da Commonwealth, com ligação com o Reino Unido, e os países escandinavos, como a Suécia. Contudo, foi na Grã-Bretanha que o gerencialismo foi aplicado ao serviço público logo após a posse do novo governo e levou a uma reforma administrativa profunda e bem-sucedida, recebendo o nome de Managerialism. Na década de 1980, as primeiras reformas gerenciais eram marcadas pelo ideário neoliberal. Contudo, percebeu-se que o ajuste estrutural não era suficiente para que houvesse a retomada do crescimento. Ocorreram ganhos positivos, como o fato da balança de pagamentos voltar a um relativo controle, por toda a parte caíram as taxas de inflação, os países recuperaram pelo menos alguma credibilidade. Mas não se retomou o crescimento. A partir daí as reformas gerenciais entenderam que o Estado Mínimo não é algo concreto a ser buscado. Bresser Pereira considerava irrealista a ideia de um Estado Mínimo. Vamos ver outra passagem do autor: O pressuposto neoliberal que estava por trás das reformas - o pressuposto de que o ideal era um Estado mínimo, ao qual caberia apenas garantir os direitos de propriedade, deixando ao mercado a total coordenação da economia - provou ser irrealista. Em primeiro lugar porque, apesar do predomínio ideológico alcançado pelo credo neoconservador, em país algum - desenvolvido ou em desenvolvimento - este Estado mínimo tem legitimidade política. Não há sequer apoio político para um Estado que apenas acrescente às suas funções as de

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS prover a educação, dar atenção à saúde e às políticas sociais compensatórias: os cidadãos continuam a exigir mais do Estado. A administração gerencial passa a defender um Estado menor, mas que ainda atua, regulando a atividade econômica. Segundo esta nova mentalidade, os investimentos, seja em infraestrutura, seja em prestação de serviços, serão realizados pela iniciativa privada, cabendo ao Estado os papeis de indutor, articulador, catalisador, orientador e controlador dessas atividades ao lado, logicamente, das suas responsabilidades diretas quanto às iniciativas de caráter social, tais como educação, saúde pública, segurança etc.

Princípio da Subsidiariedade O principio da Subsidiariedade tem suas origens mais remotas no pensamento aristotélico, que apresentava uma sociedade composta por diversos grupos com tarefas específicas, realizando suas próprias necessidades. Para Aristóteles, "a família empreende as atividades da vida cotidiana, a cidade realiza ocupações mais amplas". Em primeiro lugar, tem-se que a subsidiariedade aponta no sentido da valorização da liberdade individual, não nos moldes imperantes na época do Liberalismo, mas uma liberdade responsável e condicionada pelo bem comum. Tem-se que os indivíduos (e as sociedades menores), por sua iniciativa e indústria, devem buscar a realização de seus fins e do bem comum, devendo agir com liberdade, desde que não prejudiquem o bem geral e os demais. Nesse contexto, o Estado deve respeitar os indivíduos e as sociedades intermediárias no exercício dos seus direitos, no cumprimento dos seus deveres e obrigações, sem suplantá-los ou fazer as suas vezes, a menos que isso se faça necessário por circunstâncias excepcionais. Visa-se com isso ao desenvolvimento das potencialidades e do exercício efetivo da liberdade, com a assunção das correspondentes responsabilidades, por parte das sociedades menores e dos indivíduos. Incumbe ao Estado criar condições para que o indivíduo, pessoalmente, alcance a realização de seus fins. Este princípio foi defendido nas reformas do Estado para subsidiar a defesa da redução das atividades do Estado, com a transferência delas para a iniciativa privada. Eles entendiam que cabia à sociedade buscar resolver seus problemas, com o Estado agindo apenas quando indispensável.

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1.7 ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL
As reformas da segunda metade do Século XX que buscavam implantar a administração gerencial ficaram conhecidas como a Nova Gestão Pública, ou New Public Management (NPM), que pode ser definida como um “conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gestão pública a partir da emergência dos temas crise e reforma do Estado, nos anos 80”. A Nova Administração Pública evoluiu por meio de três modelos: o gerencialismo puro, o consumerism e o public service orientation. Estes três modelos ocorreram em vários países, mas foram três visões da administração pública que se ressaltaram no modelo gerencial britânico. Abrúcio elaborou o quadro a seguir, em ele faz uma pequena comparação quanto aos principais objetivos de cada visão e quanto a sua relação com a sociedade, ou melhor, com seu “público-alvo”.

Gerencialismo Puro Economia / eficiência - produtividade Contribuintes

Consumerism Efetividade / qualidade Clientes / consumidores

Public Service Orientation (PSO) Accountability / equidade Cidadãos

As teorias estão apresentadas da esquerda para a direita, em ordem cronológica de criação. Em primeiro lugar, é preciso ressaltar que a divisão entre as teorias foi estabelecida apenas para facilitar a comparação entre elas. Na realidade, há um grau razoável de intercâmbio entre as teorias, principalmente no caso das duas últimas. Entretanto, como ponto de partida para a discussão, essa classificação proporciona duas importantes constatações. A primeira é que há uma mudança substancial ao longo do tempo, desde o managerialism até o PSO. A constatação mais importante, no entanto, é que, embora haja diferenças entre as teorias, elas não são mutuamente excludentes. Ao contrário, percebe-se que pode haver uma incorporação dos aspectos positivos de cada teoria.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gerencialismo Puro O Managerialism inglês teve como primeiro momento o “gerencialismo puro”. Como vimos acima, no início, as reformas gerenciais eram bastante próximas das ideias neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os gastos públicos e aumentar sua produtividade. O fato é que, no início do NPM, as modificações na burocracia estavam vinculadas a um projeto de reforma do Estado que se caracterizava como um movimento de retração da máquina governamental a um número menor de atividades. A palavra de ordem da primeira-ministra inglesa, Margareth Thatcher, era “rolling back the state”, o que na prática significou privatização, desregulamentação, devolução de atividades governamentais à iniciativa privada ou à comunidade e constantes tentativas de reduzir os gastos públicos. Foi, portanto, sob o signo da questão financeira que se implantou o modelo gerencial puro na Grã-Bretanha. O managerialism seria usado no setor público para diminuir gastos em uma era de escassez e para aumentar a eficiência governamental. Em suma, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de produtividade. Segundo Caio Marini: O primeiro modelo é o gerencialismo puro, que corresponde à primeira etapa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, onde a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência; é o “fazer mais com menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente. Um dos fatores que levaram à crise do Estado de Bem-Estar foi a crise de governabilidade, que se instaurou em virtude de o Estado não conseguir atender às demandas da sociedade. Prejudicando ainda mais a crise fiscal, ocorreram as revoltas dos taxpayers, ou contribuintes, que não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos serviços públicos. Podemos perceber que o gerencialismo puro, como uma resposta a esta crise, vem defender que o Estado considere o cidadão como contribuinte e gaste seus recursos com eficiência, com consciência de custos. Segundo Ewan Ferlie (1999), a experiência britânica pós-1979 é dominada por uma série de iniciativas de reforma, observadas em várias unidades operacionais diferentes, conduzidas pelos escalões superiores e sustentada por um longo período de tempo. Há várias importantes mudanças visíveis, algumas contraditórias, mas que incluem as seguintes e abrangentes características:

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Privatização em larga escala na esfera econômica; Utilização de padrões de gestão semelhantes aos adotados pelas empresas privadas; Ênfase no “fazer mais com menos”, na eficiência; Ênfase na “administração para a mudança”, buscando mudar a cultura do setor público O primeiro passo do modelo gerencial puro foi cortar custos e pessoal. Depois, buscou modificar as engrenagens do modelo weberiano. A burocracia tradicional é definida como uma organização com estrutura rígida e extremamente centralizada, que se preocupa demais com regulamentos e procedimentos, além de avaliar o desempenho apenas com base na observância de normas. Em oposição a essa visão de administração pública, o governo Thatcher propunha: Clara definição das responsabilidades de cada funcionário das agências governamentais; Clara definição dos objetivos governamentais, analisados em sua substância, e não como processo administrativo; Maior consciência acerca do valor dos recursos públicos (Value Money), procurando maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os gastos realizados, incorporando o valor da eficiência. Passou-se a adotar uma gestão por resultados, conferindo maior autonomia às agências governamentais e descentralizando a estrutura administrativa. O problema foi que, ao dar muita importância para a estratégia de eficiência, o gerencialismo puro acabou relegando a um segundo plano outros valores importantes na atuação da administração pública. Por exemplo, ao enfocar apenas a eficiência governamental, não se atribui à avaliação da efetividade dos serviços públicos a devida importância. Portanto, quando falamos que o gerencialismo puro se preocupava em demasia com a eficiência sem se preocupar com a efetividade, estamos nos referindo ao fato dele olhar apenas para a relação custo e produção, sem olhar para o real impacto da ação governamental na sociedade. Portanto, a efetividade não é um conceito econômico, mas social, de avaliação qualitativa dos serviços públicos. Podemos reconhecer, no entanto, que o modelo gerencial puro obteve alguns êxitos. O principal deles está ligado à ênfase na questão financeira, que de fato tornou a burocracia mais consciente acerca dos custos das políticas públicas. www.pontodosconcursos.com.br 31

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A discussão em torno do modelo gerencial tornou-se mais complexa e ganhou novos rumos a partir da metade da década de 1980. A mais importante mudança foi a tentativa de se constituir de serviços públicos voltados para os anseios dos clientes/consumidores.

Consumerism As maiores críticas ao gerencialismo puro não buscavam o retorno ao modelo burocrático, mas sim a incorporação de novos significados. Primeiro, introduzindo o conceito de qualidade no serviço público. Com o conceito de efetividade, recupera-se a noção de que o governo deve, acima de tudo, prestar bons serviços. É a ótica da qualidade que começa a ser incorporada pelo modelo gerencial. O consumerism introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas e adoção de um novo modelo contratual. Podemos dizer que é aqui que tem início o paradigma do cliente na administração pública. Segundo Caio Marini: O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominação de consumerismo a partir do foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na prioridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”. Note-se que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar a qualidade dos serviços, olhando o cidadão como cliente. A estratégia voltada à satisfação dos consumidores é reforçada pelo governo britânico através da adoção de três medidas que fazem parte de uma estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo, desmontando assim o antigo modelo burocrático. A primeira dessas medidas é a descentralização. Ocorreu uma significativa delegação de autoridade, partindo do princípio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela população ele o será. A descentralização, no entanto, não basta para aumentar o poder do consumidor. É preciso que haja opções caso determinada política pública não esteja funcionando a contento. Neste sentido, procura-se incrementar a competição entre as organizações do setor público, a segunda medida. Quando não há competição entre os serviços, existe uma situação de monopólio e, portanto, os consumidores não têm alternativa de escolha. www.pontodosconcursos.com.br 32

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A terceira medida é a adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos. A contratualização é uma forma de gestão por resultados, em que é concedida maior autonomia para os administradores públicos em troca de responsabilização por resultados. A criação de relações contratuais origina-se de três pressupostos. O primeiro é de que numa situação de falta de recursos, como a atual, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais de competição e de controle. O segundo, quase como consequência do primeiro, é de que a forma contratual evita a situação de monopólio. Por fim, o último pressuposto refere-se à maior possibilidade que os consumidores têm de controlar e avaliar o andamento dos serviços públicos a partir de um marco contratual. Embora tenha avançado muito com relação ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu várias críticas, particularmente no terreno em que mais transformou os conceitos, isto é, na relação entre o governo como prestador de serviços públicos e a população. A crítica mais geral é direcionada ao conceito de consumidor de serviços públicos. Em primeiro lugar, com relação à diferença que existe entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. É mais complexa a relação do prestador de serviço público com a sociedade, já que ela não obedece ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado. Aliás, há determinados serviços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como provam a utilização em determinados momentos dos hospitais e dos serviços policiais.

Public Service Orientation (PSO) Toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência, participação política, equidade e justiça, questões praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial. O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois, enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva — pensar na cidadania como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera pública. Segundo Caio Marini:

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando-a como meio de implementação de políticas públicas; outra a partir da mudança do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Isto implica um processo de concertação nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construção do projeto nacional. Para vários autores, o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão. Isto porque o conceito de cidadão é mais amplo do que o de cliente, uma vez que a cidadania implica direitos e deveres e não só liberdade de escolher os serviços públicos. Na verdade, a cidadania está relacionada com o valor de accountability, que requer uma participação ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaboração das políticas e na avaliação dos serviços públicos. O consumidor é, no mais das vezes, um cidadão passivo. O conceito de consumidor também não responde adequadamente ao problema da equidade, valor fundamental na administração pública. A equidade é um conceito que nasceu ligado à noção de “justiça”. Ela difere da igualdade porque defende que pessoas desiguais devem ser tratadas de forma desigual, além do tratamento igualitário perante a lei. O conceito de accountability não possui tradução para o português. Alguns autores afirmam que isto se deve a pouca qualidade de nossa democracia em comparação com as anglo-saxãs. Alguns traduzem o termo como responsabilização, outros como responsividade, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability. Podemos dizer que o conceito de accountability abrange pelo menos três aspectos: Obrigação em prestar contas; Responsabilização pelos atos e resultados; Responsividade.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O termo accountability abrange a relação entre o administrador público, encarregado da gerência dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta administração. O segundo aspecto é a responsabilização do administrador público pelos seus atos e pelos resultados alcançados. A administração gerencial busca a gestão por resultados, ou seja, transfere o foco do controle do processo para o desempenho, passando de um controle a priori para um a posteriori. Portanto, o administrador público deve responder não só em termos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, mas também em termos de eficiência. A responsividade refere-se à sensibilidade dos representantes à vontade dos representados; ou, dito de outra forma, à disposição dos governos de adotarem as políticas preferidas por seus governados. Podemos dizer, então, que a accountability engloba a responsividade.

1.8 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL
Voltando agora para a administração gerencial como um todo, podemos observar que os princípios básicos que foram sendo adotados por esta nova filosofia são: Descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos; Descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais. Organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal, Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; Controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; Administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autoreferida. Bresser Pereira também enumera algumas características da administração gerencial: É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de um www.pontodosconcursos.com.br 35

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS grau real ainda que limitado de confiança; como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação; o instrumento mediante o qual se faz o controle sobre os órgãos descentralizados é o contrato de gestão.

Descentralização Nos princípios acima, temos dois tipos de descentralização: a política e a administrativa. Maria Sylvia Zanella di Pietro diferencia estas duas formas de descentralização da seguinte forma: Descentralização Política: ocorre quando o ente descentralizado exerce atribuições próprias que não decorrem do ente central; é a situação dos Estadosmembros da federação e, no Brasil, também dos Municípios. Cada um desses entes locais detém competência legislativa própria que não decorre da União nem a ela se subordina. Descentralização Administrativa: ocorre quando as atribuições que os entes descentralizados exercem só têm valor jurídico que lhes empresta o ente central. A titularidade do serviço continua com o ente central. Podemos falar ainda numa terceira dimensão de descentralização – a social, que corresponde a maior participação da sociedade na gestão pública. Trata-se de transferência de parcelas de poder, competências e funções da administração pública para a sociedade civil. A descentralização é entendida como a transferência do poder decisório. Na política, é transferido para os entes federados, como estados e municípios; na administrativa, é transferido para os níveis hierárquicos inferiores; na social, é transferido para a população. Segundo Maria da Glória Gohn, a participação, pelas características e função, é sinônimo de descentralização. Esta forma de descentralização também estava presente nas reformas gerenciais. A descentralização política permite que haja uma maior descentralização social. É nas comunidades que as pessoas podem participar das decisões do Estado. As pessoas não irão se deslocar para Brasília para participar. E a descentralização política faz com que as decisões estejam no próprio município, mais próximas das pessoas, que podem controlar tais decisões de forma mais eficaz. Um exemplo disso é o orçamento participativo, que é uma experiência bem sucedida justamente nos municípios, já que permite uma maior participação das pessoas. Outro exemplo são os co0nselhos www.pontodosconcursos.com.br 36

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS gestores municipais, criados para permitir que as pessoas possam participar das decisões referentes às políticas públicas. No entanto, há um ponto polêmico aqui. Alguns autores consideram que a maior participação social seria um movimento contrário as reformas gerenciais, principalmente autores que associam estas reformas ao neoliberalismo. Segundo Ana Paula Paes de Paula, as últimas décadas foram marcadas pela luta dos brasileiros por processo de redemocratização do país, buscando reformar o Estado e construir um modelo de gestão pública capaz de torná-lo mais aberto às necessidades dos cidadãos brasileiros, mais voltado para o interesse público e mais eficiente na coordenação da economia e dos serviços públicos. Ao analisar esse contexto histórico, a autora identifica dois projetos políticos em desenvolvimento e disputa. Segundo a autora, a administração gerencial é participativa no nível do discurso, mas centralizadora no que se refere ao processo decisório, à organização das instituições políticas e à construção de canais de participação popular, enquanto a administração societal é participativa no nível das instituições, enfatizando a elaboração de estruturas e canais que viabilizem a participação popular. Nas questões, se falarem que a administração gerencial tem como princípio a participação popular, será correto. Contudo, se mencionarem a administração societal, significa que estão adotando uma linha mais à esquerda, que considera a administração gerencial fechada. E isso já foi cobrado pelo CESPE: 4. (CESPE/MDS/2006) O modelo de administração pública societal incorpora aos modelos burocráticos e gerenciais tradicionalmente fechados práticas que ampliam a relação Estado-sociedade, como a instituição de conselhos gestores de políticas públicas e o orçamento participativo.

A questão é CERTA, se coaduna com o pensamento de Raquel Raichelis, segundo a qual: As diferentes experiências de organização dos Conselhos atualmente em curso nas áreas da saúde, criança e adolescente, assistência social, cidade, meio ambiente, cultura e tantas outras, são expressões da busca de novos canais de participação da sociedade civil na coisa pública, rumo à constituição de esferas públicas democráticas, embora estejam na contra-corrente da reforma neoliberal que tende a deslocar www.pontodosconcursos.com.br 37

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS os espaços de representação coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ação dos grupos de pressão e de lobbies, desqualificando e despolitizando a força da organização coletiva. Portanto, a experiência dos conselhos, não está inserida em um momento que garante a constituição de espaços públicos e plurais. Durante a década de 1990, o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendência de concentração do poder em grupos de pressão e de lobbies, indo contra os movimentos de organização coletiva.

Confiança Limitada e Controle por resultados, a posteriori Enquanto a administração pública burocrática se concentrava no processo legalmente definido, em definir procedimentos para contratação de pessoal, para compra de bens e serviços; a administração pública gerencial orienta-se para resultados. A burocracia concentra-se nos processos, sem considerar a alta ineficiência envolvida, porque acredita que este seja o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção. Os controles são preventivos, vêm a priori. Entende, além disso, que punir os desvios é sempre difícil, se não impossível; prefere, pois, prevenir, estabelecendo estritos controles legais. A administração pública gerencial, por sua vez, assume que se deve combater o nepotismo e a corrupção, mas que, para isto, não são necessários procedimentos rígidos. Podem ter sido necessários quando dominavam os valores patrimonialistas; mas não o são hoje, quando já existe uma rejeição universal a que se confundam os patrimônios público e privado. Por outro lado, emergiram novas modalidades de apropriação da res publica pelo setor privado, que não podem ser evitadas pelo recurso aos métodos burocráticos. Rent-seeking é quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o Estado e exige que se usem novas contra-estratégias. Segundo Bresser Pereira: Para que se proceda ao controle dos resultados, descentralizadamente, em uma administração pública, é preciso que políticos e funcionários públicos mereçam pelo menos um certo grau de confiança. Confiança limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas acordadas, ao invés de fixar

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS metas e procedimentos em lei. Na administração burocrática, esta confiança não existe. A gestão por resultados se caracteriza pela maior autonomia do gestor público na escolha dos meios em troca de uma responsabilização por resultados. Bresser fala em "confiança limitada" porque a administração gerencial substitui a desconfiança total da administração burocrática. A administração confia no servidor, deixa escolher os meios, mas controla os resultados. Não é uma confiança ilimitada. O CESPE cobrou esta noção de “confiança limitada”: 5. (CESPE/TCU/2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de competência suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas

A questão é certa. A gestão por resultados se caracteriza pela maior autonomia do gestor público na escolha dos meios em troca de uma responsabilização por resultados. A questão fala em "confiança limitada nos agentes públicos" porque a administração gerencial substitui a desconfiança total da administração burocrática pela confiança limitada. A administração confia no servidor, deixa ele escolher os meios, mas controla os resultados. Fala também em "mesmo com estrito monitoramento permanente", mas isto não é controle somente de processo, significa também controle de resultados. Segundo Maria Ozanira da Silva: O monitoramento permite o acompanhamento constante, através do gerenciamento do cumprimento de metas e prazos, buscando o cumprimento do cronograma das atividades com o objetivo de garantir a eficiência do programa. Portanto, mesmo que haja um acompanhamento contínuo, ainda falamos em controle de resultado, e não de processos, apesar de falarmos que o controle de resultados é um controle “a posteriori”. Podemos dizer até mesmo que na administração gerencial é feito um rígido controle de desempenho. Ela não abandona o controle, só muda o foco, deixando de se preocupar tanto com o controle do processo para se preocupar com o controle de resultados.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Administração voltada para o atendimento do cidadão Enquanto a administração pública burocrática é auto-referida, a administração pública gerencial é orientada para o cidadão. Como observa Barzelay: Uma agência burocrática se concentra em suas próprias necessidades e perspectivas; uma agência orientada para o consumidor concentra-se nas necessidades e perspectivas do consumidor. A burocracia moderna surgiu no século XIX, quando ainda era preciso afirmar o poder do Estado em oposição a poderes feudais ou regionais. O Estado Nacional nasceu na Europa, nas monarquias absolutas, nas quais a burocracia patrimonialista desempenhava um papel central. As burocracias capitalistas modernas são uma evolução da burocracia patrimonialista, que se auto-diferenciaram ao fazerem uma distinção clara entre patrimônio público e patrimônio privado, mas que, ainda assim, se mantiveram próximas da matriz inicial em tudo quanto dissesse respeito à afirmação do poder do Estado. Esta é a razão pela qual as burocracias tendem a ser auto-referidas. Além de promover seus próprios interesses, interessam-se, primariamente, em afirmar o poder do Estado — o “poder extroverso” — sobre os cidadãos. Em contraste, a administração pública gerencial assume que este poder já não está sob ameaça grave nos países desenvolvidos e semidesenvolvidos. Assim, o serviço público já não precisa ser autoreferido, mas se orientar pela ideia de serviço-ao-cidadão. Afinal, o serviço público deve ser público, é um serviço para todos, para o cidadão.

Caio Marini também enumera alguns princípios da Nova Gestão Pública. Focalização da ação do Estado no cidadão: Significa o resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania. O Estado deve ser entendido como o fórum onde o cidadão exerce a cidadania; todo e qualquer esforço de reforma, portanto, deve ter como objetivos melhorar a qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa e possibilitar o aprendizado social de cidadania. A interpretação mais radical deste princípio fez com que as relações entre Estado e sociedade fossem reduzidas à relação entre fornecedor e cliente. Nem sempre o cidadão é cliente. Há várias relações entre Estado e cidadão. A exploração pelo Estado de atividades como, por exemplo, a loteria esportiva, pode ser caracterizada como do tipo cliente-fornecedor. Já os prisioneiros não podem ser tratados

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS como clientes; nesse caso, a sociedade é o cliente. Na cobrança de impostos, a relação com o cidadão não é de cliente, é de súdito, pois vale aí o exercício do poder extroverso, o poder de coerção que o Estado tem para arbitrar valores desses impostos e obrigar o cidadão a pagá-los. Pode até haver um bom atendimento para o contribuinte, mas a visão extremada nessa relação cliente/fornecedor pode desvirtuar o papel do Estado.

Reorientação dos mecanismos de controle por resultados: Significa evoluir de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Os mecanismos de controle, na perspectiva burocrática atual, representam um entrave à ação eficiente e inovadora; em vez de ajudar, representam um obstáculo à ação. Na medida do possível, deverá acontecer uma evolução natural dos controles a priori para controles a posteriori baseados em indicadores de resultados.

Flexibilidade administrativa que permita a instituições e pessoas alcançarem seus objetivos: Não se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas, sim, a autonomia necessária para o alcance dos resultados. Isto exigirá a delimitação dos espaços de atuação da administração pública, a partir do fortalecimento dos papéis de formulação de políticas e regulação, gerando, como consequência, um tratamento sob medida da questão, já que o grau de flexibilidade depende da natureza da atividade a ser exercida. Hoje, notadamente na administração indireta, ocorre uma realidade no mínimo curiosa, a da autonomia invertida: as instituições são bastante autônomas para decidirem sobre os seus fins, mas quase nada no que diz respeito aos meios. Veremos na próxima aula a evolução da máquina administrativa no Brasil, e dentro dela o Decreto-Lei n.º 200 de 1967. Embora houvesse uma nítida e bem intencionada preocupação com a flexibilidade –– autonomia para os órgãos da administração indireta ––, era como se a flexibilidade fosse um fim em si mesmo. A premissa era: autarquias, fundações e empresas públicas gozando de maior autonomia seriam mais eficazes. Porém, do ponto de vista prático, como não houve uma preocupação com o controle dos resultados, a flexibilidade teve seu uso desvirtuado. É certo que muitas instituições conseguiram melhorar seu desempenho, mas houve, em muitos casos, usos indevidos da flexibilidade (por exemplo: para contratação de pessoal e para compras de bens e serviços para órgãos da administração direta). A flexibilidade www.pontodosconcursos.com.br 41

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS não pode ser de uso extensivo e generalizado, deve ser “sob medida”. Nem todos os órgãos necessitam da mesma flexibilidade, e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados. O contrato de gestão pode ser um útil instrumento de vinculação da flexibilidade a resultados. A flexibilidade não deve ser colocada nos fins, deixando que as organizações estabeleçam seus objetivos, mas sim nos meios.

Controle social: Significa desenhar mecanismos de prestação social de contas e avaliação de desempenho próximos da ação. Se o objetivo é o resgate da cidadania e a reorientação para resultados, este controle não pode se limitar apenas à dimensão interna, com base em quem presta o serviço. Tem que ser na perspectiva de quem usa ou se beneficia da prestação dos serviços públicos. O controle social se trata de um controle por parte da população sobre as decisões governamentais. Ele significa fiscalização, mas principalmente participação nas decisões do Estado. Este controle pode ocorrer por meio de instrumentos institucionalizados, como os conselhos gestores e as ações populares; ou não institucionalizados, como sites na internet que divulguem os candidatos com problemas na justiça, ONGs de defesa do consumidor, etc.

Valorização do servidor: Este princípio representa, na verdade, a âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa. Implantar uma nova gestão pública não significa mudar sistemas, organizações e legislação; muito mais do que isso, significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. Nesse sentido, valorizar o servidor quer dizer estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade, destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético, visando ao resgate da auto-estima e ao estabelecimento de relações profissionais de trabalho.

Vamos ver uma questão do CESPE: 6. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para a definição dos objetivos que o administrador

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS público deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrança a posteriori de resultados.

Esta questão foi tirada do Plano Diretor. Pessoal, é muito importante vocês lerem o Plano Diretor, não só porque a reforma de 1995 é cobrada, mas também porque ele traça um grande histórico da administração pública no Brasil e no mundo, e muitas questões são tiradas do seu texto. Vamos ver o que ele diz sobre a administração gerencial: Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). Se a administração gerencial muda o foco do controle para o resultado, primeiro é preciso ter os objetivos, as metas que devem ser alcançadas. Por isso que deve haver uma definição clara dos objetivos. Não dá para cobrar o que não está definido. Além disso, para que o administrador seja cobrado, é preciso que ele tenha liberdade de ação, por isso é importante a autonomia na gestão.

2 Exercícios
1. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) A administração pública gerencial, a administração pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão do Estado.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 2. (CESPE/MPE-TO/Analista/2006) A liderança carismática funda-se no carisma, característica que é herdada ou aprendida pelo líder.

3. (CESPE/MPE-TO/Analista/2006) A liderança carismática, quando se rotiniza, pode transformar-se em tradicional ou em racional-legal.

4. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2004) Historicamente, a dominação racionallegal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário.

5. (CESPE/DPU/2010) A gestão patrimonial fundamenta-se na própria formação sóciohistórica, na privatização das esferas do Estado e de acordo com interesses particularizados.

6. (CESPE/TRE-BA/2010) A dominação racional-legal surgiu no século XIX como uma contraposição à forma de atividade do aparelho do Estado que se baseava no poder arbitrário e tradicional, isto é, culturalmente patrimonialista.

7. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2004) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racional da burocracia, é correto afirmar que esta é constituída por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente.

8. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2005) O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relação de autoridade é decorrência de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal relação de autoridade-obediência deve acontecer e definem a distribuição de atividades em prol do atingimento dos objetivos.

9. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático.

10. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) NÃO constitui característica do modelo de Administração Pública Burocrática, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, (A) ênfase na ideia de carreira e profissionalização do corpo funcional público. (B) estrutura hierárquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo. (C) rigidez do controle dos processos, com predominância do controle da legalidade como critério de avaliação da ação administrativa (due process). (D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliação por resultados. (E) utilização de critérios eminentemente políticos para contratação e promoção de funcionários, em detrimento da avaliação por mérito.

11. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) O Estado do Bem-Estar Social, também denominado Welfare State, caracteriza-se (A) pelo denominado “Estado mínimo”, com atuação apenas na preservação da propriedade e da segurança. (B) pela função de fomento da iniciativa privada nas áreas de interesse social, em substituição à atuação direta do Estado. (C) pela intervenção direta no domínio econômico, com vistas à produção de bens e serviços à população. (D) pela intervenção direta apenas em setores essenciais, como saúde e educação, e fomento à iniciativa privada para atuação em atividades próprias de mercado. (E) pelo “enxugamento” da máquina administrativa, busca de estabilidade fiscal e transparência nos gastos públicos.

(CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário/2011) Acerca do modelo burocrático, julgue os itens abaixo: 12. O estado de bem-estar, que considera como foco da gestão pública o atendimento ao cidadão-cliente, deve evitar intervir nos mecanismos de mercado, mesmo se o objetivo da intervenção for proteger determinados grupos. 13. O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente. www.pontodosconcursos.com.br 45

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 14. (FCC/TRE-PI/Analista Judiciário/2009) Com relação à diferença entre a administração pública gerencial e a administração pública tradicional é correto afirmar que a primeira (A) se utiliza do concurso público como método de recrutamento, enquanto a burocrática só admite essa forma de seleção. (B) propõe uma maior flexibilização nos procedimentos formais de controle, enquanto a tradicional funciona por meio de mecanismos de controle prévios. (C) orienta-se para a redução de custos, enquanto a burocrática valoriza a qualidade no atendimento. (D) é orientada para a obtenção de resultados, enquanto a administração pública burocrática tem como foco o atendimento aos cidadãos. (E) tolera as práticas costumeiras de administração patrimonial, enquanto a administração burocrática combate fortemente estas práticas.

15. (FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) Com relação à passagem do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático, considere as afirmativas abaixo. I. Apesar da forte tendência de flexibilização, não houve ruptura com o modelo burocrático, tendo em vista que a lógica de ação predominante nas organizações continua sendo voltada para o cálculo utilitário de consequências, associado à racionalidade formal. II. As organizações ditas pós-burocráticas ainda estão fortemente vinculadas à autoridade racional- legal, base do modelo criado por Max Weber. III. A organização pós-moderna teria como principais características a centralização e a estruturação em redes hierarquizadas conectadas pelas tecnologias de informação. IV. A liderança nas organizações pós-burocráticas é facilitadora e solucionadora de conflitos e problemas, baseando-se na abertura, participação, confiança e comprometimento. V. O tipo organizacional pós-burocrático é representado por organizações simbolicamente intensivas, produtoras de consenso por meio da institucionalização do diálogo. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, IV e V. www.pontodosconcursos.com.br 46

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16. (FCC/TRT-9/Analista Administrativo/2010) Sobre as características da administração pública gerencial considere: I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos. II. Tem como princípios orientadores do seu desenvolvimento o poder racional-legal. III. O cidadão é visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. IV. Sua estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade. V. Os cargos são considerados prebendas. É correto o que consta APENAS em (A) I e V. (B) I e II. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) II, III e V.

17. (FCC/TCM-CE/Analista/2010) Com relação administração pública gerencial, considere:

às

características

próprias

da

I. As decisões tomadas pelo governo devem ser submetidas à aprovação dos beneficiários, por meio do voto popular, antes de serem implementadas. II. A gestão é orientada por critérios de mérito e impessoalidade. III. Um dos objetivos principais da administração pública gerencial é a autonomia gerencial, sendo o contrato de gestão o instrumento de controle dos administradores públicos. IV. A administração gerencial é orientada para a satisfação das demandas dos cidadãos. V. A administração gerencial orienta-se principalmente para a obtenção de resultados. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) I, II, III, IV. (C) II, III e V. (D) II, III, IV e V. www.pontodosconcursos.com.br 47

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18. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) O modelo de Administração Pública Gerencial tem como principais características (A) descentralização dos processos decisórios, redução dos níveis hierárquicos, competição administrativa no interior das estruturas organizacionais e ênfase no cidadão-cliente. (B) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles formais de processos e ênfase no cidadão-cliente. (C) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total autonomia decisória. (D) acentuação da verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, onde se concentra todo o poder decisório. (E) descentralização dos processos decisórios, horizontalização das estruturas organizacionais e supressão dos mecanismos de controle de processos.

19. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) O modelo de Estado subsidiário contempla: (A) ênfase na descentralização, nas funções de fomento, coordenação e regulação, com atuação direta do poder público nas áreas onde a iniciativa privada mostre-se deficitária. (B) atuação preferencial do Estado nos setores produtivos e forte política de subsídios públicos à iniciativa privada. (C) ênfase nas funções de fomento à iniciativa privada para atividades sociais e na atuação direta do Estado na prestação direta de serviços públicos e produção de bens à população. (D) retirada do Estado das funções de produção de bens e prestação de serviços públicos, passando a atuar apenas nas funções de coordenação, regulação e fomento. (E) retomada do modelo de Estado liberal, também denominado “neoliberal”, voltado apenas para a preservação das liberdades individuais e da propriedade privada.

20. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em três visões de administração pública decorrentes, que são: I − Gerencialismo Puro, II – Consumerismo e III − Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a:

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS (A) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (B) I − Foco na economia e na eficiência (fazer melhor), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (C) I − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, II − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, III − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (D) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres, III – Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. (E) I − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. III − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte.

21. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) O conceito de accountability liga-se a (A) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas. (B) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal. (C) sistema gerencial de controle dos gastos públicos. (D) metodologia gerencial norte-americana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE). (E) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 22. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2008) O paradigma pós-burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da burocracia tradicional, possui diversas características do modelo burocrático.

23. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2008) Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus serviços.

24. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2004) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração voltada para o atendimento do cidadão.

25. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2004) A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controle sobre o desempenho e o foco em resultados são algumas das características do paradigma pós-burocrático.

26. (CESPE/DPU/2010) A gestão gerencial é uma estratégia de gestão de políticas públicas que reforça a eficiência e eficácia das ações do Estado no enfrentamento da questão social.

27. (CESPE/TRE-ES/Analista Administrativo/2011) O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social do Estado.

(CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Acerca dos modelos de administração pública, julgue os itens abaixo: 28. A excelência na gestão pública está centrada no modelo de administração pública patrimonialista, no qual a preservação do patrimônio público deve ser a finalidade precípua. 29. O modelo de administração pública burocrática apresenta, originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo. www.pontodosconcursos.com.br 50

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 30. O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administração privada, é confundido com ele.

2.1 QUESTÕES COMENTADAS
(CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) A administração pública gerencial, a 1. administração pública burocrática e a administração pública histórica constituem os principais modelos para a gestão do Estado.

O certo é gerencial, burocrática e patrimonialista. Gabarito: E.

2. (CESPE/MPE-TO/2006) A liderança carismática característica que é herdada ou aprendida pelo líder.

funda-se

no

carisma,

O carisma é conceituado por Weber da seguinte forma: Uma qualidade pessoal considerada extracotidiana e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanos ou, pelo menos, extracotidianos específicos ou então se a toma como enviada por Deus, como exemplar e, portanto, como líder. Um ponto importante nesta definição é que o carisma é uma qualidade “pessoal”, ou seja, é de uma pessoa específica, por isso que o carisma não pode ser ensinado nem transferido do líder para um sucessor, ele só pode ser “despertado” e “provado”, e não “aprendido” ou “inculcado”. A questão é errada porque o carisma não pode ser herdade ou aprendido, a pessoa tem ou não tem. Gabarito: E.

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(CESPE/MPE-TO/2006) A liderança carismática, quando se rotiniza, pode 3. transformar-se em tradicional ou em racional-legal.

Outro termo importante no conceito de carisma de Weber é “extracotidiano”. O carisma não constitui uma base sólida, pois a admiração das pessoas tende a diminuir com o passar do tempo. Assim, a dominação carismática rejeita a rotina. Na medida em que ela perde seu caráter efêmero e assume o caráter de uma relação permanente, ela precisa modificar-se substancialmente: ela se transformará ou numa dominação tradicional ou numa dominação racional. Gabarito: C.

4. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário.

A dominação racional-legal, baseada na lei, irá surgir ao longo do Século XIX, juntamente com o capitalismo e a democracia. Weber, o principal analista deste processo, destacou com muita ênfase a superioridade da autoridade racional-legal sobre a dominação tradicional. A dominação tradicional não possui base racional, ela não é exercida com uma preocupação de eficiência. Na medida em que as normas tradicionais não são perfeitamente definidas, o senhor tradicional usufrui certa área de arbítrio. Gabarito: C.

5. (CESPE/DPU/2010) A gestão patrimonial fundamenta-se na própria formação sócio-histórica, na privatização das esferas do Estado e de acordo com interesses particularizados.

O patrimonialismo se caracteriza pela confusão entre o público e o privado, devido inclusive à forma como os Estados foram sendo construídos em torno da figura do rei. Gabarito: C.

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(CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A dominação racional-legal surgiu 6. no século XIX como uma contraposição à forma de atividade do aparelho do Estado que se baseava no poder arbitrário e tradicional, isto é, culturalmente patrimonialista.

A dominação-legal, o modelo burocrático, irá surgir no Século XIX, combatendo justamente a confusão entre o público e o privado do patrimonialismo, trazendo as normas como instrumento de buscar uma administração racional. Gabarito: C.

7. (CESPE/STM/2004) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racional da burocracia, é correto afirmar que esta é constituída por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente.

Vimos que Bresser e Motta afirmam que: São três as características básicas que traduzem o seu caráter racional: são sistemas sociais (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos por administradores profissionais, que tendem a controlá-los cada vez mais completamente. Podemos ver que a questão é cópia desse trecho. Gabarito: C.

8. (CESPE/TRE-MA/2005) O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relação de autoridade é decorrência de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal relação de autoridade-obediência deve acontecer e definem a distribuição de atividades em prol do atingimento dos objetivos.

Vimos que o formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS forma sistemática, tendo em vista os fins visados. Sua administração é formalmente planejada, organizada, e sua execução se realiza por meio de documentos escritos. Vejam que a questão fala em “atingimento de objetivos”. Lembrem-se que, na teoria, a burocracia é racional por toma decisões tendo em vista os fins visados. O fato dela se preocupar com o processo em detrimento dos resultados é uma disfunção. Gabarito: C.

9. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A administração pública burocrática se alicerça em princípios como profissionalização, treinamento sistemático, impessoalidade e formalismo, que são abandonados à medida que a administração pública gerencial, calcada na eficiência e na eficácia, se sobrepõe ao modelo burocrático.

A questão é errada porque a administração gerencial não abandona todos os princípios da burocrática, como a profissionalização, o treinamento sistemático, a impessoalidade e o formalismo. Gabarito: E.

10. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) NÃO constitui característica do modelo de Administração Pública Burocrática, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, (A) ênfase na ideia de carreira e profissionalização do corpo funcional público. (B) estrutura hierárquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo. (C) rigidez do controle dos processos, com predominância do controle da legalidade como critério de avaliação da ação administrativa (due process). (D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliação por resultados. (E) utilização de critérios eminentemente políticos para contratação e promoção de funcionários, em detrimento da avaliação por mérito.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A alternativa que traz uma característica que NÃO é da burocracia é a letra “E”. O modelo weberiano não utilizava critérios políticos para contratação, mas sim de mérito. As demais alternativas estão corretas. Gabarito: E.

11. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) O Estado denominado Welfare State, caracteriza-se

do

Bem-Estar

Social,

também

(A) pelo denominado “Estado mínimo”, com atuação apenas na preservação da propriedade e da segurança. (B) pela função de fomento da iniciativa privada nas áreas de interesse social, em substituição à atuação direta do Estado. (C) pela intervenção direta no domínio econômico, com vistas à produção de bens e serviços à população. (D) pela intervenção direta apenas em setores essenciais, como saúde e educação, e fomento à iniciativa privada para atuação em atividades próprias de mercado. (E) pelo “enxugamento” da máquina administrativa, busca de estabilidade fiscal e transparência nos gastos públicos.

A letra “A” é errada porque o Estado de Bem-Estar defende justamente o contrário, ou seja, o Estado intervencionista. O mesmo vale para a letra “B”, pois é defendida a atuação direta do Estado. A letra “C” é a alternativa correta, pois se defende a atuação do Estado na economia, como produtor direto de bens e serviços. A letra “D” é errada porque o Estado deveria atuar em todas as áreas. A letra “E” é errada, traz princípios das reformas que buscavam substituir o Estado de Bem-Estar. Gabarito: C.

(CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário/2011) Acerca do modelo burocrático, julgue os itens abaixo:

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O estado de bem-estar, que considera como foco da gestão pública o 12. atendimento ao cidadão-cliente, deve evitar intervir nos mecanismos de mercado, mesmo se o objetivo da intervenção for proteger determinados grupos. 13. O paradigma burocrático da administração pública pressupõe que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do dirigente.

A primeira questão é errada. O Estado de Bem-estar não tinha como foco o atendimento ao cidadão-cliente, isso vem com a administração gerencial. Além disso, ele defendia a intervenção do Estado. A segunda questão é errada porque a burocracia defende a separação entre as pessoas e o cargo. Gabarito: E, E.

14. (FCC/TRE-PI/Analista Judiciário/2009) Com relação à diferença entre a administração pública gerencial e a administração pública tradicional é correto afirmar que a primeira (A) se utiliza do concurso público como método de recrutamento, enquanto a burocrática só admite essa forma de seleção. (B) propõe uma maior flexibilização nos procedimentos formais de controle, enquanto a tradicional funciona por meio de mecanismos de controle prévios. (C) orienta-se para a redução de custos, enquanto a burocrática valoriza a qualidade no atendimento. (D) é orientada para a obtenção de resultados, enquanto a administração pública burocrática tem como foco o atendimento aos cidadãos. (E) tolera as práticas costumeiras de administração patrimonial, enquanto a administração burocrática combate fortemente estas práticas.

A letra “A” é errada. Tanto a administração gerencial quanto a burocrática usam o concurso como forma de seleção. A letra “B” é certa, a burocrática fazia controle de processos a priori e a gerencial, controle de resultados a posteriori.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra “C” é errada, a burocracia não valorizava a qualidade no atendimento. A letra “D” é errada, a burocracia não tinha como foco o atendimento aos cidadãos. A letra “E” é errada, nenhuma delas tolera as práticas patrimonialistas. Gabarito: B.

15. (FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) Com relação à passagem do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático, considere as afirmativas abaixo. I. Apesar da forte tendência de flexibilização, não houve ruptura com o modelo burocrático, tendo em vista que a lógica de ação predominante nas organizações continua sendo voltada para o cálculo utilitário de consequências, associado à racionalidade formal. II. As organizações ditas pós-burocráticas ainda estão fortemente vinculadas à autoridade racional-legal, base do modelo criado por Max Weber. III. A organização pós-moderna teria como principais características a centralização e a estruturação em redes hierarquizadas conectadas pelas tecnologias de informação. IV. A liderança nas organizações pós-burocráticas é facilitadora e solucionadora de conflitos e problemas, baseando-se na abertura, participação, confiança e comprometimento. V. O tipo organizacional pós-burocrático é representado por organizações simbolicamente intensivas, produtoras de consenso por meio da institucionalização do diálogo. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, IV e V. (E) I, II, III e IV.

Essa questão foi copiada do texto “Do Modelo Racional-Legal ao Paradigma PósBurocrático: Reflexões sobre a Burocracia Estatal”, de Paulo Henrique Ramos Medeiros, disponível em: www.pontodosconcursos.com.br 57

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS http://www.clebertoledo.com.br/blogs/gestaopublica/administracao/files/files/ok%20Buroc ratico%20racional%20legal.pdf Segundo Medeiros: Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000) concluíram que, apesar da forte tendência de flexibilização, não houve ruptura com o modelo burocrático, tendo em vista que a lógica de ação predominante nas organizações continua sendo voltada para o cálculo utilitário de consequências, associado à racionalidade formal. A primeira afirmação é certa porque o modelo pós-burocrático irá manter esse “cálculo utilitário de consequências”, que significa que as decisões são tomadas com base na utilidade que a ação governamental pode gerar, ou seja, com base nos benefícios, nos resultados. Vimos que a burocracia é racional porque ela busca os melhores procedimentos tendo em vista os fins visados, ou seja, vimos que, na teoria, ela se preocupa sim com o resultado. E o modelo pós-burocrático vai defender isso mais enfaticamente. A segunda afirmação foi dada como certa, mas se trata de um equívoco da FCC, algo comum quando eles adotam essa prática do “copia & cola” nas questões, pois retiram uma frase do seu contexto e ela perde o sentido. Vou tentar explicar a confusão que eles fizeram. O texto de Medeiros traz muito das conclusões de outro texto: “Racionalidade, autoridade e burocracia: as bases da definição de um tipo organizacional pósburocrático”, de Flávio Carvalho de Vasconcelos, disponível em: http://app.ebape.fgv.br/comum/arq/Vasconcelos.pdf Vasconcelos afirma que: No entanto, organizações baseadas em princípios como esses são particularmente raras e, na verdade, mesmo os mais ardentes defensores do conceito de pós-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizações verdadeiramente pós-burocráticas não existem. O autor entende que as organizações com as características essenciais do modelo pósburocrático não existem. Com base nisso, Medeiros afirma que: Vasconcelos (2002) reforça esse entendimento de Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), quanto a não ruptura com o modelo burocrático tradicional, pois as organizações ditas pós-burocráticas www.pontodosconcursos.com.br 58

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ainda estariam fortemente vinculadas à autoridade racional-legal, base do modelo criado por Max Weber. Percebam que ele fala em organizações DITAS pós-burocráticas, ou seja, elas não são verdadeiras organizações burocráticas, pois não possuem as características essenciais do modelo. Voltando agora para a questão, ela coloca a frase “as organizações ditas pósburocráticas ainda estão fortemente vinculadas à autoridade racional-legal” fora de seu contexto. Quem lê, pensa que ela afirma que o modelo pós-burocrático ainda se baseia na autoridade racional-legal. Mas não é isso. Ela afirma que as organizações passam a impressão de serem pós-burocráticas, mas ainda estão fortemente vinculadas à autoridade racional-legal. A terceira afirmação é errada. Não se caracteriza pela centralização, mas sim pela descentralização, e são redes não hierárquicas, em que diversas organizações cooperam entre si e atuam de forma conjunta, no mesmo nível. A quarta afirmação é certa. Segundo Medeiros: Define-se a pós-modernidade como a pesquisa da organização pósmoderna, aquela que teria como principais características a descentralização, a estruturação em rede conectada pelas tecnologias de informação, bem como a liderança facilitadora e solucionadora de conflitos e problemas, baseada na abertura, participação, confiança e comprometimento. A quinta afirmação é certa. Segundo Vasconcelos: Autores mais recentes definem o tipo organizacional pós-burocrático como organizações simbolicamente intensivas, produtoras de consenso através da institucionalização do diálogo. Essas organizações seriam mais especificamente caracterizadas por: constituir grupos de trabalho flexíveis e forças-tarefa temporárias com objetivos claros; criar espaços para diálogo e conversação; enfatizar confiança mútua; usar o conceito de missão como ferramenta estratégica; disseminar informação, criar redes de difusão e recuperação de conhecimento; criar mecanismos de feedback e avaliação de performance por peer review; criar capacidade de resiliência e flexibilidade na organização. Gabarito: D. www.pontodosconcursos.com.br 59

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(FCC/TRT-9/Analista Administrativo/2010) 16. administração pública gerencial considere:

Sobre

as

características

da

I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos. II. Tem como princípios orientadores do seu desenvolvimento o poder racional-legal. III. O cidadão é visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. IV. Sua estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade. V. Os cargos são considerados prebendas. É correto o que consta APENAS em (A) I e V. (B) I e II. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) II, III e V.

A primeira afirmação é certa, a administração gerencial descentraliza e horizontaliza. A segunda afirmação é errada, ela diminui a necessidade de tudo estar formalizado em leis. A terceira afirmação é certa. Lembre-se que os três modelos – gerencialismo puro, consumerism e PSO – não são contraditórios, eles acrescentam uns aos outros, ou seja, mantém-se a ideia de contribuinte junto com a de cliente. A quarta afirmação é certa. Para cobrar resultados, é preciso definir objetivos e metas. A quinta afirmação é errada, pois os cargos eram prebendas no patrimonialismo, no gerencialismo mantém-se o princípio da burocracia de separação entre cargo e ocupante. Gabarito: D.

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(FCC/TCM-CE/Analista/2010) Com relação às características próprias da 17. administração pública gerencial, considere: I. As decisões tomadas pelo governo devem ser submetidas à aprovação dos beneficiários, por meio do voto popular, antes de serem implementadas. II. A gestão é orientada por critérios de mérito e impessoalidade. III. Um dos objetivos principais da administração pública gerencial é a autonomia gerencial, sendo o contrato de gestão o instrumento de controle dos administradores públicos. IV. A administração gerencial é orientada para a satisfação das demandas dos cidadãos. V. A administração gerencial orienta-se principalmente para a obtenção de resultados. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) I, II, III, IV. (C) II, III e V. (D) II, III, IV e V. (E) IV e V.

A primeira afirmação é errada. Apesar de a administração gerencial defender a maior participação da sociedade, ela não chega ao ponto de enrijecer tanto. Defende-se a autonomia do gestor e a cobrança dos resultados. A segunda afirmação foi dada como certa. A administração gerencial irá manter os princípios do mérito e da impessoalidade. Porém, percebam que o enunciado pede as características PRÓPRIAS da administração gerencial. Assim, entendo que a afirmação estaria errada, esses princípios já estavam presentes no modelo burocrático. A terceira afirmação é certa. A gestão por resultados defende a maior autonomia em troca da responsabilização por resultados, e o contrato de gestão é um dos instrumentos usados para isso. A quarta afirmação é certa. A administração gerencial critica a burocracia por ser autoreferida e defende que seja orientada para as necessidades do cidadão. A quinta afirmação é certa. Essa não poderia errar. Gabarito: D. www.pontodosconcursos.com.br 61

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(FCC/MPE-SE/Analista/2009) O modelo de Administração Pública Gerencial tem 18. como principais características (A) descentralização dos processos decisórios, redução dos níveis hierárquicos, competição administrativa no interior das estruturas organizacionais e ênfase no cidadão-cliente. (B) concentração dos processos decisórios, aumento dos controles formais de processos e ênfase no cidadão-cliente. (C) inversão do conceito clássico de hierarquia, com redução dos níveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total autonomia decisória. (D) acentuação da verticalização das estruturas organizacionais, com aumento dos níveis hierárquicos superiores, onde se concentra todo o poder decisório. (E) descentralização dos processos decisórios, horizontalização das estruturas organizacionais e supressão dos mecanismos de controle de processos.

A letra “A” é a alternativa certa, que traz as características da administração gerencial. Na letra “B” o erro é a concentração da decisão, quando na realidade há descentralização. Também há diminuição dos controles formais. A letra “C” é errada porque há redução dos níveis hierárquicos, tanto superiores quanto inferiores. Também não há total autonomia. A letra “D” é errada porque se busca a horizontalização e não há concentração do poder decisório. A letra “E” é errada porque não há uma total supressão dos controles, mas sim diminuição. Gabarito: A.

19.

(FCC/MPE-SE/Analista/2009) O modelo de Estado subsidiário contempla:

(A) ênfase na descentralização, nas funções de fomento, coordenação e regulação, com atuação direta do poder público nas áreas onde a iniciativa privada mostre-se deficitária.

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(B) atuação preferencial do Estado nos setores produtivos e forte política de subsídios públicos à iniciativa privada. (C) ênfase nas funções de fomento à iniciativa privada para atividades sociais e na atuação direta do Estado na prestação direta de serviços públicos e produção de bens à população. (D) retirada do Estado das funções de produção de bens e prestação de serviços públicos, passando a atuar apenas nas funções de coordenação, regulação e fomento. (E) retomada do modelo de Estado liberal, também denominado “neoliberal”, voltado apenas para a preservação das liberdades individuais e da propriedade privada.

A letra “A” é certa, é a que traz a descrição correta do princípio da subsidiariedade, segundo o qual o Estado só deve intervir quando indispensável, fomentando a iniciativa privada, cabe à sociedade resolver seus problemas. A letra “B” é errada, pois o Estado não deve atuar no setor produtivo. Também não é necessária a atuação por subsídios, pois para isso teria que tributar. A letra “C” é errada porque não se defende a atuação direta do Estado na produção de bens e serviços. A letra “D” foi dada como errada. Eles devem ter considerado que não é algo absoluto, ou seja, que o Estado não se retira totalmente. A letra “E” é errada. Não se retoma a ideia liberal de Estado Mínimo, este deve atuar ainda no fomento e na regulação. Gabarito: A.

20. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em três visões de administração pública decorrentes, que são: I − Gerencialismo Puro, II – Consumerismo e III − Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: (A) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. www.pontodosconcursos.com.br 63

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(B) I − Foco na economia e na eficiência (fazer melhor), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (C) I − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, II − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, III − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (D) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres, III – Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. (E) I − Foco na equidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. III − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte.

A letra “A” é certa, é a que traz a correspondência correta entre os modelos e as características. A letra “B” é errada. A correspondência também é correta, mas os parênteses estão errados: a eficiência é fazer mais com menos; o consumerism defendia o fazer com qualidade, ou seja, o fazer melhor; e o PSO defendia o “fazer o que deve ser feito”. A letra “C” é errada. Aqui a correspondência está errada, os itens I e II estão trocados. A letra “D” é errada, também na correspondência, trocou os itens II e III. A letra “E” é errada, também na correspondência, trocou os itens I e III. Gabarito: A.

21.

(FCC/MPE-SE/Analista/2009) O conceito de accountability liga-se a www.pontodosconcursos.com.br 64

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(A) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas. (B) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal. (C) sistema gerencial de controle dos gastos públicos. (D) metodologia gerencial norte-americana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE). (E) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade.

Vimos que o conceito de accountability possui três dimensões: prestação de contas, responsabilização e responsividade. A letra “E” é a que traz uma dessas dimensões, que é a prestação de contas. Gabarito: E.

22. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2008) O paradigma pós-burocrático, apesar de se contrapor à ideologia e ao rigor técnico da burocracia tradicional, possui diversas características do modelo burocrático.

Como vimos, a administração gerencial não abandonou tudo que a administração burocrática defendia. Muita coisa permanece. Gabarito: C.

23. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2008) Na administração pública gerencial, o cidadão é visto tanto como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus serviços.

Vimos uma questão da FCC igual a essa, a afirmação III da questão 16. Gabarito: C.

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(CESPE/STJ/Analista Administrativo/2004) A administração pública gerencial 24. pode ser compreendida a partir de diversas características fundamentais, como a delegação de autoridade, a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento da desconfiança total do funcionário público, organizações com muitos níveis hierárquicos e administração voltada para o atendimento do cidadão.

No modelo burocrático, há uma desconfiança total com o servidor, por isso é feito um controle a priori, ou seja, tudo deve ser autorizado. Já na administração gerencial há uma confiança limitada. Assim, concede-se maior autonomia ao servidor, mas serão cobrados resultados. A administração gerencial também é mais voltada para o cidadão, mas ela não é caracterizada por muitos níveis hierárquicos. Como ela descentraliza as decisões e aumenta a amplitude de controle, as organizações tornam-se mais achatadas. Gabarito: E.

25. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2004) A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controle sobre o desempenho e o foco em resultados são algumas das características do paradigma pós-burocrático.

Na administração gerencial há a descentralização do poder de decisão, e não centralização. A questão é errada. Contudo, quando a questão fala em rígido controle de resultado, isto não está errado. A administração gerencial não abandona o controle, ela apenas muda o foco do processo para o resultado. E esse controle sobre resultado será, inclusive, rígido. Gabarito: E.

26. (CESPE/DPU/2010) A gestão gerencial é uma estratégia de gestão de políticas públicas que reforça a eficiência e eficácia das ações do Estado no enfrentamento da questão social.

Essa questão foi dada como errada pelo CESPE, mas entendo esse posicionamento como equivocado. Vimos que a administração gerencial incorpora na avaliação do www.pontodosconcursos.com.br 66

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS desempenho os conceitos de eficiência e eficácia. Contudo, também vimos que as reformas do final do Século XX buscaram limitar a atuação do Estado às suas funções essenciais. Assim, a questão social seria tratada pela iniciativa privada, com o apoio do poder público, como ocorre no caso das organizações sociais. Parece que o CESPE entendeu como errado o fato de a administração gerencial não reforçar a atuação do Estado na questão social. Porém, o gerencialismo não irá abandonar a questão social, ele ainda irá defender que o Estado apoie as instituições sem fins lucrativos. E em muitos casos o Estado ainda vai estar presente. Nesses casos é preciso ter eficiência. O importante é vocês guardarem o posicionamento da banca. Gabarito: E.

27. (CESPE/TRE-ES/Analista Administrativo/2011) O modelo de Estado gerencial é importante para que se alcancem a efetividade e a eficiência na oferta de serviços públicos, independentemente da função social do Estado.

Essa foi uma questão muito semelhante à anterior. Também foi dada como errada. Gabarito: E.

(CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Acerca dos modelos de administração pública, julgue os itens abaixo: 28. A excelência na gestão pública está centrada no modelo de administração pública patrimonialista, no qual a preservação do patrimônio público deve ser a finalidade precípua. 29. O modelo de administração pública burocrática apresenta, originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo. 30. O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administração privada, é confundido com ele.

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A primeira questão é errada porque a excelência na gestão pública, a busca pela qualidade, vem com a administração gerencial. Além disso, o patrimonialismo não defende a preservação do patrimônio público, pelo contrário, é caracterizado justamente pela sua apropriação. A segunda questão é certa. Notem o “originalmente”. A terceira questão é errada. A administração gerencial se inspira na administração privada, mas não deve ser confundida com ela. Gabarito: E, C, E.

2.2 GABARITO
1. E 2. E 3. C 4. C 5. C 6. C 7. C 8. C 9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14. B 15. D 16. D 17. D 18. A 19. A 20. A 21. E 22. C 23. C 24. E 25. E 26. E 27. E 28. E 29. C 30. E

3 Editais FCC e CESPE
Estão marcados os itens que não serão vistos no curso.

Editais FCC
TRT-24ª – Analista Judiciário – Área Administrativa 1. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 4. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 5.

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Gestão de desempenho. 6. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 7. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. 8. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. 9. Gestão por Processos. 10. Gestão por Projetos. 11. Gestão de contratos. 12. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. TRT-24ª – Analista Judiciário – Área Administrativa Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. Gestão de desempenho. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão de contratos. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. TRT-4ª – Analista Judiciário – Área Administrativa Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. Gestão de desempenho. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Gestão por Processos. Gestão por Projetos. Gestão de contratos. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. TRT-8ª – Analista Judiciário – Área Administrativa Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. Competência interpessoal. Gerenciamento de conflitos. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Gestão de contratos. Planejamento Estratégico TRE-RN – Analista Judiciário – Área Administrativa Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais. Estrutura e estratégia organizacional. Cultura organizacional. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. Excelência nos serviços públicos. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. O paradigma do cliente na gestão pública. Gestão estratégica. Tecnologia da informação, organização e cidadania. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos.

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TRT-9 – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 3 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 4 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 5 Gestão de desempenho. 6 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 7 Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. 8 Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. 9 Gestão por Processos. 10 Gestão por Projetos. 11 Gestão de contratos. 12 Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos TRF-4 – analista Judiciário – Área Administrativa Teorias Administrativas: Principais escolas - características básicas e contribuições. Planejamento Estratégico: Conceitos. Princípios. Etapas. Níveis. Métodos. Gestão de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefícios. Gestão de Processos: Definições. Componentes. Características. Benefícios. Objetivos do mapeamento. Cadeia de valor. Níveis de detalhamento dos processos. Notação. Ferramentas de mapeamento. Projeto de mapeamento. Indicadores. Gestão da qualidade: conceitos, objetivos, métodos e ferramentas. TRT-3 – Analista Judiciário – Área Administrativa Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. Competência interpessoal. Gerenciamento de conflitos. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Gestão de contratos. Planejamento Estratégico. TRT-12ª – Analista Judiciário – Área Judiciária 1 Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. 2. Orçamento Público: Conceito. Princípios orçamentários. Receitas e despesas extra-orçamentárias. 3. Orçamento-programa: conceitos e objetivos. 4. Orçamento na Constituição Federal. 5. Competência interpessoal. 6. Administração de Recursos Materiais. 7. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir. TRT-14ª – Analista Judiciário – Área Judiciária Princípios Básicos da Administração Pública. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. Técnicas de arquivamento: classificação, organização, arquivos correntes e protocolo. Programa nacional de qualidade no serviço público, sistema de auto-avaliação continuada de gestão – PQSP, Programa 5S, Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional; Balanced scorecard, gestão de projetos gestão de competências; Governança e governabilidade: negócio, missão, visão e valores nas organizações; Objetivos estratégicos, estratégias, indicadores de gestão, relacionamento entre estratégias e objetivos estratégicos; Mapa estratégico, administração gerencial; gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; PDCA, monitoramento e avaliação; estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, controle do patrimônio público; prestação de contas, Lei de diretrizes orçamentárias; princípios da administração

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pública, princípios gerais da administração, teoria das relações humanas, administração e governo – distinções: convergências e diferença entre gestão pública e privada; sistema de gestão pública: ética no serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho. Resolução 70 do Conselho Nacional de Justiça, Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça e Decreto Lei 200/67. TRE-AC – Analista Judiciário – Área Judiciária Administração burocrática e administração gerencial. Governo eletrônico. Transparência da administração pública. Cidadania e controle social. Excelência nos serviços públicos. Gestão de pessoas por competências. Sistemas de compras governamentais. Planejamento Estratégico: missão, visão, valores, BSC (conceito, perspectivas, mapa estratégico e objetivo estratégico), Mapa Estratégico do TRE-AC (www.tre-ac.gov.br). Gestão por Processos: definição, PDCA (conceito), mapeamento de processos (definição e objetivos), diferenças entre processos e projetos. Ferramentas de qualidade: fluxograma, 5W e 2H, diagrama de causa e efeito, cinco “por quês”, matriz GUT, votação de Pareto, brainstortming. TRE-RS – Analista Judiciário – Área Judiciária Planejamento Estratégico: missão, visão, valores, BSC (conceito, perspectivas, mapa estratégico e objetivo estratégico), Mapa Estratégico do TRE-RS (www.tre-rs.jus.br), Gestão por Processos: definição, PDCA (conceito), mapeamento de processos (definição e objetivos), diferenças entre processos e projetos. Ferramentas de qualidade: fluxograma, 5W e 2H, diagrama de causa e efeito, cinco “por quês”, matriz GUT, votação de Pareto, diagrama de Pareto, brainstorming. Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP (Instrumento de Avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos - www.gespublica.gov.br): Fundamentos (pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura da inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, comprometimento com as pessoas, foco no cidadão e na sociedade, desenvolvimento de parcerias, responsabilidade social, controle social e gestão participativa); Representação Gráfica do Modelo de Excelência de Gestão Pública – MEGP (1. Primeiro bloco – lideranças, estratégias e planos, cidadãos e sociedade; 2. Segundo bloco – pessoas e processos; 3. Terceiro bloco – resultados; 4. Quarto Bloco – informações e conhecimento). Gestão de pessoas por competências: conceito, mapeamento, mensuração e avaliação.

Editais CESPE
MPU – Analista Administrativo 1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 3 Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de processos. 5 Gestão de contratos. 6 Planejamento Estratégico.

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STM – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Estrutura e estratégia organizacional. 2 Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 3 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 4 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 5 Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. 6 Excelência nos serviços públicos. 7 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 8 O paradigma do cliente na gestão pública. 9 Gestão estratégica. 10 Tecnologia da informação, organização e cidadania. 11 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 12 Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. 13 Planejamento estratégico. STJ – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Administração Pública. 1.1 Estrutura e estratégia organizacional. 1.2 Do modelo racionallegal ao paradigma pós-burocrático. 1.3 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 1.4 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 1.5 Novas tecnologias gerenciais: impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. 1.6 Excelência nos serviços públicos. 1.6.1 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 1.7 O paradigma do cliente na gestão pública. 1.8 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 2 Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. STF – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 3 Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de processos. 5 Gestão de contratos. 6 Planejamento Estratégico. TST – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 3 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. 4 Competência interpessoal. 5 Gerenciamento de conflitos. 6 Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. 7 Gestão de contratos. 8 Planejamento Estratégico.

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TRE-BA – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais. 2 Estrutura e estratégia organizacional. 3 Cultura organizacional. 4 Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 5 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 6 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 7 Novas tecnologias gerenciais: balanced scorecard (BSC) e gestão por processos; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. 8 Excelência nos serviços públicos. 9 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 10 O paradigma do cliente na gestão pública. 11 Gestão estratégica. 12 Tecnologia da informação, organização e cidadania. 13 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 14 Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. TRE-ES – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais. 2 Estrutura e estratégia organizacional. 3 Cultura organizacional. 4 Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 5 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 6 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 7 Novas tecnologias gerenciais: balanced scorecard (BSC) e gestão por processos; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. 8 Excelência nos serviços públicos. 9 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 10 O paradigma do cliente na gestão pública. 11 Gestão estratégica. 12 Tecnologia da informação, organização e cidadania. 13 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 14 Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. TRE-MA – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões estruturais e culturais. 2 Estrutura e estratégia organizacional. 3 Cultura organizacional. 4 Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 5 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 6 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 7 Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configuração das organizações públicas e sobre os processos de gestão. 8 Excelência nos serviços públicos. 9 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 10 O paradigma do cliente na gestão pública. 11 Gestão estratégica. 12 Tecnologia da informação, organização e cidadania. 13 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 14 Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de projetos. TRE-MT – Analista Judiciário – Área Administrativa 1 Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 3 Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras. 4 Gestão de processos. 5 Gestão de contratos. 6 Planejamento Estratégico.

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TRE-ES – Analista Judiciário – Área Judiciária 1 Administração pública: modelo racional legal ao paradigma pós-burocrático. 2 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 3 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 4 Excelência nos serviços públicos. 5 Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 6 O paradigma do cliente na gestão pública.

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