ADMINISTRAO CIENTFICA Iniciou-se por volta do comeo do sculo, em 1900, nos Estados Unidos com Frederick Winslow Taylor.

Basicamente, essa administrao surgiu com o propsito de buscar "eficincia nas Organizaes", dando-se ento nfase nas tarefas. A fim de alcanar elevada eficincia industrial, buscavam a Aplicao dos mtodos da Cincia aos problemas da Administrao. Seus principais Mtodos foram a "Observao e a Mensurao". Sua principal preocupao era a tentativa de eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs do mtodo de Engenharia Industrial. Teve com principais seguidores: Gatt; Gilbreth; Barth, Ford. A Obra de Taylor Frederick W. Taylor ( 1856 - 1915), foi uma das figuras que mais se destacaram na histria do pensamento administrativo. Nascido de uma famlia de classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao primria privilegiada.Tinha um problema de viso que dificultou os estudos advogado, mas aos 29 anos conclui o curso de Engenharia. Aos 18 anos, comeou a trabalhar com aprendiz e operrio de oficina mecnica. E. 1878 entrou na Siderrgica Midvale Steel Co. Em seis anos sua carreira foi rpida, de torneiro at engenheiro-chefe das oficinas. Ao longo desses 6 anos Taylor revelou sua misso e seu carter. Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientfica consistia em "assegurar a mxima prosperidade para o empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado". Mxima prosperidade significa para o empregador lucros a curto e longo prazo, e para o empregado remunerao gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Essa propriedade mtua s poderia pressupor a ausncia de conflitos entre a administrao e o funcionalismo. Os princpios de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como "critrios" gerais para o treinamento da superviso. 1 Perodo de Taylor - 1903 "Administrao das oficinas" - Tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do estudo de tempos, mtodos e movimentos ( motion - time study). Taylor dizia que a "eficincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho". Empresa deve oferecer bons empregos e ter baixos custos de produo. Adotando mtodos e tcnicas cientficas a fim de padronizar as operaes fabris, com uma perfeita adequao do trabalhador. Taylor, no incio, cuidava apenas dos processos. Mais tarde, com a consolidao de seus mtodos, aps os bons resultados obtidos atravs da experimentao, chegou caracterizao dos princpios baseados na preocupao da observao cientfica, dos fatos que diante deles se apresentam. Eis os trs princpios dessa fase: 1 - Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides. 2 - Solicitar cada operrio o mximo de produo que se pudesse esperar de um trabalhador hbil de sua categoria. 3 - Que cada operrio, produzindo a maior de trabalho, tivesse uma remunerao adequada, ou seja, 30 a 50 por cento superior mdia dos trabalhadores de sua classe.

Nesses trs enunciados est contida a principal orientao dos trabalhos de Taylor obteno de mo-de-obra econmica, retribuda entretanto, com salrios mais elevados. 2 Perodo de Taylor - 1911

Identificao dos problemas das empresas: - Causas da Vadiagem no trabalho. H trs determinantes desse estado, que podem ser assim brevemente resumidas: * O erro, que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores de que o maio rendimento do homem e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero de operrios. * O sistema defeituoso da administrao, comumente em uso, que fora os empregados a fazer cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses. * Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo. Este estudo procura mostrar os lucros enormes que redundam para empresas com a substituio dos mtodos empricos pelos cientficos. Mais tarde, Taylor evidenciou de forma explcita os seguintes objetivos: 1 - Desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros. 2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e form-lo, em lugar do antigo costume de deixar a ele que selecionasse o seu servio e se formasse, da melhor maneira possvel. 3 - Criar um esprito de profunda cooperao entre a direo e os trabalhadores, com o objetivo de que as atividades se desenvolvessem de acordo com os princpios da cincia aperfeioada. 4 - Diviso do trabalho de quase iguais processos entre a direo e os trabalhadores, devendo cada departamento atuar sobre aqueles trabalhos para os quais estivesse melhor preparado, substituindo desta forma as antigas condies, nas quais quase todo o trabalhador e a maior parte da responsabilidade recaam sobre aqueles. Alm daqueles princpios, Taylor tambm exps regras tcnicas e normas para o trabalho de usina ou oficina: 1 - Para cada tipo de indstria, ou para cada processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. 2 - Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. 3 - Transmitir, sistematicamente, instrues - tcnicas ao operrio. 4 - Selecionar, cientificamente, os operrios. 5 - Separar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas. 6 - Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo. 7 - Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhem prmios, quando realizadas. 8 - Unificar o tipo de ferramentas e utenslios. 9 - Distribuir, eqitativamente, por todo o pessoal, as vantagens que decorressem do aumento de produo. 10 - Controlar a execuo do trabalho. 11 - Classificar as ferramentas, os processos e os produtos.`

Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao entre as funes de preparao e as de execuo. Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so necessrios os quatro agentes de preparao, diretamente ligados aos operrios. So os seguintes: 1 - O encarregado das ordens de execuo, que acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e o seu andamento, no s de elementos que vo ser trabalhados, com ainda dos que contribuem para o trabalho. 2 - O encarregado das fichas de instruo, que trata das mincias da execuo de acordo com os planejamentos. 3 - O encarregado do tempo, que registra os tempos, faz a sua apurao e controle, efetuando a apurao do custo de trabalho realizado e chama a ateno dos executantes para a obedincia ficha de instruo, no que respeita aos assuntos ligados ao tempo abandonado e ao salrio a ser atribudo. 4 - O encarregado da disciplina ou relaes humanas, que trata da administrao do pessoal, recrutamento, seleo, comportamento, dispensa etc. A finalidade do planejamento caracterizar qual o trabalho que deve ser feito, como deve ser feito esse trabalho, onde e por quem dever ser executado e, finalmente, quando dever ser feito. No campo da execuo, Taylor passou a usar tambm quatro encarregados: 1 - O encarregado - geral, para o preparo geral do trabalho a ser executado: suprimento de matria-prima, utenslios etc. 2 - O encarregado da fabricao, para controlar o andamento dos trabalhos e o aperfeioamento dos trabalhadores. 3 - O encarregado da inspeo, para controlar a qualidade dos produtos. 4 - O encarregado da conservao, para inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao dos equipamentos, normalmente mquinas, zelando para que funcionem da melhor maneira. Estes resultados obtidos por Taylor no foram acidentais, mas consequncias de um estudo sistemtico de fatores que afetam um problema em cada momento. A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu mtodo cientfico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Compreendeu que se tratava de problemas humanos, assim com materiais e mecnicos, e, em suas investigaes, teve em conta os aspectos psicolgicos quando estudava o elemento humano. Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos * Anlise do trabalho - a diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios a cada operao de uma tarefa. Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples, os inteis eram eliminados ou fundidos com outros visando a economia de tempos e esforos, ou seja, a determinao de um tempo mdio que um operrio mdio levaria para executar determinada tarefa (cronoanlise), a esse tempo era adicionado os tempos elementares e mortos ( espera, necessidades,...), para resultar o TEMPO PADRO. Vantagens da "Administrao Cientfica" * Movimentos mais eficazes sem eliminao dos inteis. * Seleo e treinamento mais Racional. * Melhor eficincia do operrio com maior rendimento da produo * Distribuio uniforme do trabalho, evitar falta ou excesso. * Base uniforme para salrios e prmios.

* Definio mais precisa do custo unitrio e preo de venda. A administrao cientfica corresponde para o operrio, patro e particularmente para aqueles que a implantaram, em primeiro lugar, eliminao de todas as causas de disputa e desentendimentos entre si. Sua aplicao deve ser gradual e obedecer um certo perodo de tempo para alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos operrios e prejuzo aos patres. Comeando assim um processo de Reengenharia nas empresas. BIBLIOGRAFIA

HISTRIA DA ADMINISTRAO Lodi, Joo Bosco Livraria Pioneira Editora 10 Edio.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA Taylor, Frederick, Winslow Atlas.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Chiavenato, Idalberto Ed. McGrawhill.

ADMINISTRAO CLSSICA

NDICE

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VIDA E OBRAS DE FAIOL ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 7 9

DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE 10 FUNES BSICAS DA EMPRESA 5.1 - Proporcionalidade das Funes Administrativas 5.2 - Princpios Gerais de Administrao para Fayol 11 12 12 14

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BIBLIOGRAFIA

1 - VIDA E OBRAS DE FAYOL

Henri Fayol (1841 - 1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda sua carreira. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais mas aos mtodos que empregava. Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Ele, que iria deixar uma grande contribuio para a administrao francesa e tambm para a teoria clssica da Administrao, passou quase toda a sua vida numa indstria de minerao (carvo e ao), primeiro como engenheiro e depois como diretor. Fayol chegou a Diretor Geral em 1888 e permaneceu assim at 1918 e, durante esse perodo, salvou essa indstria da bancarrota. Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse hbito de trabalho para o seu cargo de gerente e depois para o diretor, formulando um conjunto de princpios de administrao geral que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da empresa. Durante muitos anos Fayol no escreveu nem divulgou suas idias a no ser em sua prpria indstria, porm desde 1860, adquirira o costume de anot-las diariamente. Seu livro Administrao Geral e Industrial (1916) s veio a ser publicado quando Fayol j tinha 70 anos. O livro apareceu primeiro em forma de boletim da associao comercial: Bulletin de la Socit de lIndustrie Minrale. Seus outros escritos so pouco conhecidos. curioso que os estudiosos de lngua inglesa s vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira traduo para o ingls pelo seu maior divulgador Lyndall Urwick.

Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica, estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Desta ltima parte de sua misso, Fayol deixou uma influncia na administrao francesa conhecida como fayolismo. Em seu conhecido livro, Fayol elaborou os princpios gerais da administrao. Alguns desses princpios contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor advogou a supervisores, cada um especializado num aspecto da tarefa do operrio. Contrariamente, Fayol defendeu o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel pelo seu trabalho. Depois de distinguir as funes empresariais (tcnica, comercial, financeira e contbil), Fayol procurou medir a importncia relativa dessas diversas capacidades em cada nvel da empresa (diretor, chefe de servio tcnico, chefe de diviso, chefe de oficina, contramestre e operrio). As tabelas de avaliao que apresenta so evidentemente feitas sem muito

cuidado estatstico, de modo que servem apenas como demonstrativo da forma de comprovar a hiptese. Sua proposio principal muito til ainda hoje: A capacidade tcnica a

principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo. A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14 princpios de administrao. Alguns dos mais importantes princpios de Fayol sero aqui lembrados. Depois do princpio da Diviso de Trabalho, Fayol trata da: yIgualdade entre Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.

yUnidade de Comando - Um empregado deve receber ordens de apenas um superior, ou, como disse mais acima, uma pessoa deve ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel. Esse princpio ainda mais vlido no caso das empresas de famlia. yUnidade de Direo - Deve haver uma cabea e um plano para um grupo de atividades que cumpre o mesmo objetivo. Fayol aponta ainda outros princpios: a subordinao do interesse particular ao interesse geral, a centralizao, a hierarquia, a ordem , a eqidade, a estabilidade do pessoal, a iniciativa, a unio pessoal. O carter prescritivo desses princpios evidente. Eles so propostos como receitas para a via dirio do administrador. Fayol no podia dispor de meios para testar seus princpios (hipteses) e confirm-los. Por outro lado o carter universal desses princpios os tornava muito vagos e pouco indicativos da deciso no momento certo, ainda mais que eles podem colidir e auto eliminar-se num dado momento. Os chamados princpios de Fayol, como os de Taylor, devem ser tomados como critrios ou prescries genricas. Quanto aos elementos da administrao, Fayol estudou pouco ou nada a previso, a coordenao e controle foi mais especfico quanto organizao e comando. Quanto organizao preocupou-se em especificar os tipos de funcionrios que comporiam os quadros da mdia e pequena administraes e determinar suas caractersticas humanas. Quanto ao comando, preceituou algumas responsabilidades dos chefes: y ter um conhecimento profundo de seu pessoal; y excluir os incapazes; y conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e seus agentes; y dar o bom exemplo; y fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros sinpticos;

y reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter unidade de direo e convergncia de esforos; y no se deixar absorver pelos detalhes; y incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento. Uma grande parte do livro de Fayol dedicada a preceitos para os superiores. O fayolismo assumiu o aspecto de uma escola de chefes. At agora o empirismo tem reinado na administrao dos negcios. Cada chefe dirigia sua maneira, sem se preocupar em saber se h leis que regem a matria. necessrio introduzir o mtodo experimental, como Claude Bernard introduziu na Medicina . Isto , observar, recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir experincias. Impor regras. 2 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

No incio do sculo XX, dois engenheiros pioneiros a respeito da Administrao. Um deles americano, rederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, este desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em base cientificas. Partindo de pontos de vista diferentes e mesmos opostos suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao. A Abordagem Clssica da Administrao pode ser desdobradas em: y De um lado, a Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida por Taylor, era formada por engenheiros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), entre outro. Henry Ford (1863-1947) era includo pela aplicao destes princpios nos seu negcios. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional. Neste sentido, esta abordagem trata a
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organizao de cima para baixo (do operrio para supervisor e gerente). Esta anlise constituiu a chamada Organizao Racional do Trabalho. y De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao. Essa escola era formada principalmente por executivos de empresas da poca. Dentre eles Henri Fayol (1874-1925), James D. Mooney. Esta corrente era chamada de Teoria Clssica. Tinha como preocupao bsica aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos competentes da organizao (fisiologia) e das suas inter-relaes estruturais (anatomia). Neste sentido esta corrente inversa abordagem da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo aos departamentos). Com essa viso permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Sua principal caracterstica a nfase na estrutura. As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam s conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, podem ser resumidas em dois fatos: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma abordagem cientfica. O aumento da dimenso das empresas no perodo da 2a. Revoluo industrial leva a um substituio das teorias de carter totalizante e global. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de se obter o melhor rendimento possvel dos seu recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. Surge o incio da diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama industrial no incio deste sculo tinha todas as caractersticas e elementos para poder inspirar uma Cincia da Administrao: variedade de empresas, tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizadas, etc.

3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

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No desenvolvimento organizacional a teoria clssica proposta por Taylor e por Fayol, deu nfase organizao formal e racionalizao dos mtodos de trabalho. A organizao cientifica do trabalho trouxe uma abordagem rgida e mecnica que considera o homem apenas um mero dispositivo das mquinas, objetivando a conquista da eficincia, mas no entanto, mostrou-se incompleta e parcialista.

4 - DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE

A hierarquia

da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da

responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Para os autores clssicos a autoridade o fundamento da responsabilidade. A rea de autoridade representada como uma pirmide invertida, onde medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da organizao, a rea de autoridade se expande gradualmente em cada escalo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia. Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade um dos termos mais mal compreendidos na literatura administrativa. O termo responsabilidade usado como sentido de dever, de atividade, de atribuio. Diz-se que a responsabilidade delegada a subordinados, embora, na realidade, o que se delegue seja autoridade. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. 5 - FUNES BSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da proposio que toda empresa pode ser dividida em seus grupos a saber :

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Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda permutao. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis, inventrios, registros, balanos, custos e estatstica. Funes administrativas, integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 5.1 - Proporcionalidade das Funes administrativas

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Para Fayol, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hirerrquicos. medida que desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, a medida que sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. 5.2 - Princpios Gerais de administrao para Fayol A cincia da administrao, como toda cincia deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de administrao, sistematizandoos muito bem, emborca sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e regras, a que se poderia dar o nome de princpios, para assegurar o seu bom funcionamento. Tudo em administrao questo de medida, de ponderao e de matria administrativa. Tudo em administrao questo de medida e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os princpios gerais da administrao, segundo Fayol, so : Diviso do trabalho: Especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e responsabilidade : autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Disciplina : depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade e comando : cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. Unidade de direo : uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

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Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais : os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remunerao do pessoal : deve haver justa e garantida satisfao aos empregados. Centralizao : refere-se concentrao da autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. Ordem : cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. Equidade : amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. Estabilidade : a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. Iniciativa : a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Esprito de equipe : harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. 6 - BIBLIOGRAFIA

LODI, Joo Bosco, Histria da Administrao - 10 ed. - Editora So Paulo, pg. 45-52; CHIAVENATO, Adalberto, Introduo Teoria da Administrao - 4 ed. - Editora Makron Books.

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HENRY FORD

NDICE GERAL

CAPTULO I - HENRY FORD CAPTULO II - A INDSTRIA CAPTULO III - O FORDISMO CAPTULO IV - A CRISE DO FORDISMO CAPTULO V - NOVOS PRINCPIOS BIBLIOGRAFIA COMPONENTES DO GRUPO VIII

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CAPTULO I

HENRY FORD

Nascido a 30 de Julho de 1863, em Dearborn, no Michigan, filho de fazendeiros. No gostava da lavoura e dizia que qualquer coisa que se desejasse fazer na plantao, por mnimo que fosse, exigia um esforo tremendo. No era pobre e nem rico, pertencia classe dos arranjados. Seu fascnio por carros veio da infncia e desde cedo dedicou-se a mexer com mquinas. Aos treze anos desmontava e montava relgios. Deixou a escola aos 17 anos e entrou como aprendiz nas oficinas de Drydock. Recebeu o diploma de mecnico trs anos antes de terminar o curso. Trabalhou noite em uma joalheira consertando relgios. Em 1879 comeou a trabalhar como representante local da Westinghouse Company, como tcnico de montagem e conserto de locomveis (tratores movidos vapor). Estudou os tratores vapor, acompanhava a evoluo das mquinas, queria construir um veculo mais leve que os tratores para ajudar os homens no rduo trabalho de arar a terra. Quando surgiram os primeiros motores de combusto interna, movidos benzina (nem haviam diferenciado a gasolina da mistura). Quando viu pela primeira vez um moto OTTO em 1885 nas oficinas da Eagle Iron Works, em Detroit, Henry Ford comeou a estud-lo. Em 1887 construiu um semelhante, de quatro tempos, s para ter certeza que entendera o seu princpio de funcionamento. Voltou para a fazenda onde nasceu, casou-se montou uma oficina e uma serralheria, claro que sua serralheria tinha um motor que movia uma serra que cortava a madeira. Em 1890 iniciou novos projetos para fabricar um motor de dois tempos e durante esse tempo foi convidado para ser engenheiro maquinista na Detrit Edison Company, com ordenado de 45 dlares por ms. Como salrio representava mais do que sus

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terras podiam produzir aceitou e alugou uma casa que tinha pequena cobertura e l montou sua oficina.

um quintal com uma

O PRIMEIRO CARRO

Em 1892 construiu o primeiro carro, motor 2 cilindros, parecido com uma charrete. Os cilindros foram feitos de um tubo de escapamento de mquina a vapor. Possua duas velocidade, 16 e 32 Km, engatadas por uma alavanca que desengatava e engatava a correia e freio de p. As rodas eram de bicicleta, o chassis, o assento e molas foram comprados. O volante foi fundido e todas as peas delicadas ele mesmo fez mo. Em 1893 seu automvel corria pelas estradas e foi por muito tempo o nico automvel de Detroit. Foi o primeiro americano chofer com carta na Amrica. Depois de rodar 1500 Km com carro, ele o vendeu em 1896 por 200 dlares, como ele mesmo disse ...No o havia construdo para isso, e sim para experincias, e j andava disposto a construir o segundo.. Seguiu-se outras experincias, deixou a companhia a 15 de agosto de 1899, tinha chegado ao cargo de engenheiro chefe com salrio de 125 dlares por ms. Dedicou-se a partir de ento exclusivamente ao automvel. Entrou como engenheiro chefe na Detroit Automobile Company e em maro de 1902 deixou tambm esta companhia. As pessoas na poca tratavam os carros como brinquedos velozes e no vislumbravam o futuro como Henry Ford. CARRO DE CORRIDA Ford foi obrigado a se conformar e construir um carro de corrida, ele sempre acreditou na utilidade do automvel , construiu dois e no um: o Flecha e o 999 e foi na pista de Great Point que eles correram. Naquele dia o 999 mostrou ao mundo, com seus 80 HP, que era a mquina mais veloz para andar sobre a terra e que Henry Ford sabia fazer um carro de verdade. Incansvel Ford alugou uma oficina e fundou a Ford Motor Company uma semana depois. Seu valor como empreendedor revela-se ao descrever em sua obra como as fbricas funcionavam, ele disse ...A indstria dos automveis no repousava no que chamaramos uma base honesta..., criticou duramente os empresrios da

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poca, cujo objetivo era fazer dinheiro e no produtos bons, durveis e que tivessem utilidade. Poderamos escrever pginas e pginas sobre a habilidade para negcios deste homem, mas uma frase sua diz tudo: ...Os mecnicos foram por certo tempo a mais sria ameaa desta indstria. At ali por 1910 e 1911, o dono de um carro passava por um homem rico que devia ser espoliado. Desde o primeiro momento enfrentamos com firmeza tal situao. No queramos que o nosso xito comercial se entorpecesse graas cupidez estpida de alguns indivduos.....

CAPTULO II A INDSTRIA O sucesso foi chegando, inmeros modelos, cada um com sua histria. Veio a partida eltrica, lubrificao automtica. Ford acreditava na propaganda e seus veculos ganharam confiana e credibilidade. Durante todo esse tempo martelava na mente de Ford a idia de um modelo universal, um carro padro, que todos podiam comprar. Seguindo a seqncia do alfabeto Ford chegou ao seu modelo T, padro e foi este carro o mais popular no mundo no incio deste sculo. A indstria aumentava, galpes, ruas, oficinas, prdios e carros e mais caros vendidos. As duas grandes foras de Ford nesse perodo: 1 Os vendedores 1- Um esprito progressista e moderno, capaz de compreender as possibilidades do negcio. 2- Uma instalao apropriada e de boa aparncia. 3- Um depsito suficiente de peas avulsas para efetuar consertos com rapidez e conservar em servio ativo todos os carros da zona correspondente. 4- Uma oficina de consertos bem aparelhada, dispondo dos maquinismos necessrios a qualquer reparao. 5- Mecnicos perfeitamente conhecedores da construo e funcionamento dos Fords.

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6- Um claro sistema de contabilidade, de modo a rapidamente poder-se verificar o estado financeiro dos diversos servios, a extenso dos estoques, a lista dos donos de carros e as probabilidades de prximos negcios. 7- Limpeza absoluta de todo o departamento. Vidraas bem lavadas, mobilirio sem p, assoalho bem varrido. 8- Tabuleta conveniente. 9- Prtica comercial de absoluta honradez e perfeita moralidade. 2 O modelo T 1- Material de primeira qualidade, assegurando um uso durvel. O ao vandio era o mais forte, durvel e resistente: ele constituiu a base da fabricao. 2- Funcionamento simples, j que o pblico no composto de mecnicos. 3- Fora motriz suficiente. 4- Absoluta segurana, pois que os carros devem ser utilizados de vrias maneiras e rodar em qualquer estrada. 5- Leveza. Num carro Ford cada polegada cbica de mbolo s tinha uma resistncia de 7,95 libras a vencer. devido a isto que um Ford, andava na areia, na lama, na neve, no barro, atravessava montanhas, plancies. 6- Perfeito controle. 7- Leveza. No mesmo chassis do modelo T montavam um carro de turismo de 850 dlares, um carro para cidade de 1000 dlares, um carro de estrada de 850 dlares, um coup ou uma landaulet por 950 dlares. Ford mandou construir em 1909 uma fbrica imensa e que ficou pronta em 1911, tinha 32 acres e empregava 4110 funcionrios e sua produo anual era de 35000 carros, feito notvel para a poca. Os princpios da montagem de Henry Ford:

1- Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da operao de modo que cada componente tenha a menor distncia possvel a percorrer da primeira ltima fase. 2- Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos de forma que o operrio ponha no mesmo lugar a pea que terminou de trabalhar, indo ela ter mo o operrio imediato por fora do seu prprio peso, quando for possvel.

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3- Usar uma rede de deslizadeiras por meio das quais as peas a montar se distribuam a distncias convenientes. Alguns trechos da obra de Ford foram selecionados para ilustrar seu modo de administrar sem tornar aborrecido este trabalho: ...Quando nossos homens querem mudar de servio basta que o peam, e ns desejaramos que essas mudanas fossem a regra.. ...Um cego ou um mutilado capaz, colocado num posto conveniente, de fazer o mesmo trabalho e ganhar o mesmo salrio que um homem normal.... ... o operrio no deve ser constrangido precipitaes deve dispor do tempo exato,... ...O salrio tem algo de sagrado -- representa lares, famlias e destinos. Devemos, portanto, encar-lo muito a srio... - Henry Ford. As demisses

Em 1919 registrou-se nas indstrias Ford 30155 dispensas, extradas da pgina 85 do livro Henry Ford, o princpio da prosperidade, como seguem abaixo: 10334 - por ausncia no justificada por mais de dez dias. 3702 - por recusa de efetuar o servio. 38 - por recusarem a aprender o ingls na escola da fbrica. 108 - servio militar. 3000 aprox. passaram para outras usinas da empresa. 82 - mulheres, pelo fato dos maridos trabalharem na empresa - era uma norma da fbrica. 56 - por atos fraudulentos. 20 - pelo departamento de educao. 4 - indesejveis. Os demais saram para dedicarem-se agricultura ou outro negcio.

Um Fato Curioso

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O to sonhado trator dos tempos de adolescente de Henry Ford veio a tona durante a terrvel 1 Guerra Mundial. Os ingleses engajados em tal guerra viam-se num terrvel dilema por volta de 1917, os submarinos alemes aterrorizavam de tal forma a marinha que comeava a faltar alimentos na Inglaterra. No havia navio que furasse o bloqueio no atlntico. A Inglaterra no empregava tratores na agricultura, as propriedades eram pequenas e fceis de arar, entretanto arar a terra era servio para homens e a maioria deles tinha sido enviada para combater. As Indstrias Ford adiantaram seu projeto do trator Fordson e entre 1917 e 1918 foram enviados 5000 tratores em diversas operaes de transporte em combios escoltados. Foram esse tratores, dirigidos em sua maioria por mulheres, que serviram para arar os parques e os campos de golfe das velhas casas inglesas, de modo a cultivar toda a superfcie do Reino Unido e garantir o sustento delas, das crianas e dos combatentes no front de guerra. CAPTULO III

O FORDISMO

O conceito de Fordismo elaborado pelos autores imprecises nos termos do debate.

pode levar confuses e

Os autores no usam o conceito Fordismo da mesma maneira, para alguns sinnimo de Taylorismo, produo em massa, linha de montagem automatizada. Para outros, Fordismo refere-se a todo um modo de vida. Enquanto certos autores limitam sua aplicao ao processo de trabalho e aos mtodos de gesto, outros querem inseri-lo num conjunto de conceitos gerais voltados para a explicao das sociedades como um todo. Ao examinarmos o livro Henry Ford, o Princpio da Prosperidade, minha vida e minha obra hoje e amanh, minha filosofia da indstria, de a sua autoria e com colaborao de Samuel Crowther, percebemos que Fordismo Henry Ford, e avaliar o Fordismo como um mero mtodo de administrao leva aos problemas que ocorreram ao longo do tempo.

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O sucesso de Henry Ford deu-se na barganha entre capital e trabalho que se estabeleceu nestas formaes sociais. O modelo Fordista reconheceu o modo de organizao e a atuao dos sindicatos dos trabalhadores e de um modo geral o processo histrico de formao e consolidao da norma salarial fordista: a evoluo dos salrios ao longo do tempo. O reconhecimento , por parte da sociedade, das organizaes sindicais como interlocutores sociais de pleno direito, a generalizao dos procedimentos de negociao coletiva, criou uma contratualizao nas relaes de emprego. No podemos entretanto julgar que o sindicalismo era livre nos EUA, desde seu nascimento ele foi persiguido. As foras dominantes, os monopolistas industriais tinham mais poder que o prprio governo. Em 1935 uma campanha de terror estava implantada, todos os dias algum membro dos sindicatos era espancado. Neste perodo 72 trabalhadores negros e meeiros foram mortos. Apesar das dificuldades, os sindicatos americanos ganahram fora e agrgaram milhes, foram capazes de fazer sua fora no jogo poltico e colaboraram para deslocar o eixo do poder. Como reflexo do perodo, o mtodo administrativo de Henry Ford monopolista com os seguintes traos iniciais: a- racionalizao taylorista do trabalho, alto grau de especializao. b- desenvolvimento da mecanizao atravs de equipamentos altamente especializados. c- produo em massa de bens com elevado grau de padronizao. d- a norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes, incorporando ganhos de produtividade para compensar o tipo de processo trabalhista predominante. No que se refere ao emprego da racionalizao taylorista por Ford, esta recebeu aperfeioamentos pelo emprego da linha de montagem e da massificao e padronizao das peas: produo em srie . A drstica diminuio da autonomia do empregado e a diviso do trabalho em segmentos com tarefas montonas e repetidas mostra uma forma bastante autoritria de direo e imposio da disciplina ao coletivo operrio, o que requeria uma pesada estrutura de controle/superviso da produo. O Fordismo desenvolveu-se muito bem nos Estados Unidos e difundiu-se para pases da Europa Ocidental e para o Japo no ps-guerra, entretanto as peculiaridades do sistema Fordista no foram plenamente assimiladas , alm do mais adapta-se muito bem na indstria automobilstica e deixa a desejar em outros ramos da indstria. Desde modo o sistema Fordista adquiriu formas nacionais diversas, variando de pas para pas ao longo desses anos.

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O Milagre Americano da dcada de 20 trouxe um perodo de prosperidade, que s no ocorreu na agricultura, a participao agrcola na receita em 1919 tinha sido de 22,9% e em 1929 era de apenas 12,7%. Isto viria a causar uma alta dos preos dos alimentos na dcada de 30. De 1919 a 1929 a produo de automveis cresceu 255% nos EUA. Tal crescimento levou as indstrias de automveis a instalarem-se em outros pases j naquela poca. Os ganhos industriais na poca eram de 40%. Em 1929 j exixtiam sintomas de superproduo de automveis. A poltica do cosusmismo levou a compra de carros a prazo, em 1927 60% dos veculos vendidos era a prazo. A indstrias aumentavam, dia a dia, impulsionadas por incrementaes tecnolgicas. O desenvolvimento da industrializao trouxe o agravamento das desigualdades sociais, a minoria privilegiada concentrava cada vez mais dinheiro e poder, e na dcada de 30 capacidade de produo estava aima da demanda. Sem dvida alguma a introduo da linha de montagem seriada revolucionou a produo e s hoje, no final deste sculo, esta sendo substituda pelo processo de produo em Clulas, permitindo maior autonomia da mo de obra e elevando a qualificao do empregado, que foi a maior desvantagem do sistema em linha de produo. A crise americana da dcada de 30 exigiu do governo americano um processo de reformulao poltica emergncial nas relaes de trabalho-capital. Os sindicatos que anteriormente eram corporativos transformaram-se em sindicatos de massa, processo esse que apoiou as mudanas na legislao e levou os sindicatos a adotarem uma institucionalizao de seus papis.. Este processo respondeu de forma mais adequada s necessidades de um regime de acumulao no qual a produo em massa tem como contrapartida a massificao do consumo. A compreenso destes fatores mostram claramente o perfil do FORDISMO GENUNO, consolidado pelas modificaes ocorridas: a- Organizao do processo de trabalho tipicamente fordista com profunda na diviso do trabalho, estruturas empresariais altamente hierarquizadas, nfase mecanizao para a soluo de problemas tcnicos e tambm sociais. b- Acentuada estratificao das qualificaes. c- Elevada mobilidade dos trabalhadores entre firmas e regies. d- A indexao parcial dos salrios aos preos e total indexao dos salrios produtividade (no explcita), influncia mediana do desemprego em relao ao salrio e baixa influncia dos benefcios da previdncia social em relao ao salrio direto. eEstilo de vida dos assalariados marcado por um consumo de massa altamente individualizado.

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CAPTULO IV

A crise do Fordismo

A crise do Fordismo foi uma crise estrutural, ou grande crise e no uma crise cclica. A queda dos ganhos de produtividade foi o esgotamento do Fordismo como modo de organizao de produo. O fato de ter sobrevivido a crise da dcada de 30 foi a popularidade do automvel e as intervenes do governo na econmia, o Ford modelo T encerrou sua carreira com 15 milhes de unidades vendidas Sobrepujar esta crise exigiria transformaes de grande envergadura, de carter no apenas tecnolgico e econmico, mas tambm poltico e social. O ano de 1960 foi o fim da Era Fordista da indstria americana. Quanto aos fatores humanos da crise fordista constam abaixo: a- Incremento do poder sindical, que se desdobra em maiores conquistas econmicas para os trabalhadores e na negociao sobre alguns aspectos bsicos de organizao e gesto de produo, como tempo-padro, ritmos de linha de montagem, estruturas de cargos e salrios, linhas de montagem, hora-extra, trabalho noturno, etc. b- Recusa operria a determinadas formas de organizao do trabalho, especialmente aquelas com forte presso de tempo, como nas linhas de montagem. c- Elevao do nvel de instruo das camadas populares. Cada vez menos pessoas sujeitavam-se ao trabalho desqualificado das linhas de montagem. d- Discrepncia entre a administrao cientfica e a tendncia de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho. Os limites tcnicos do fordismo para superar esta crise mundial, que perdura at hoje, so: a- excessiva rigidez do sistema face a necessidade de solues de maior flexibilidade a conjuntura econmica mundial. b- Ser baseado na produo macia, o que levou a construo de fbricas cada vez maiores, que devem produzir para fatias significativas de um mercado mundial. c- Em decorrncia da produo em massa fica difcil atender as ramificaes e segmentos de mercado, evoluo da demanda noe igual a adaptao de choque a curto prazo. d- Comparado aos sistemas mais antigos, o Fordismo muito mais eficiente, mas a questo agora de aprofundar e no mais expandir mercados.

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Neste ponto cabe uma anlise de que o Fordismo possua uma estratgia de crescimento que atuava como um holofote voltado para o futuro e que focalizava a ateno para uma faixa estreita de terreno e era muito explcita, Henry Ford uma vez disse: qualquer cor, desde que seja preta , este exemplo mostra que os conceitos estratgicos globais para processos de criao de valor dirigido ao cliente , - j estudado em 1996 na resenha da obra de George S. Day: Estratgia voltada para o Mercado Ed. Record -1990 1 edio - criam forte obstculos ao conceito de massificao produtiva do Fordismo. e- A globalizao, a revoluo nos meios de transporte internacionais e nas comunicaes acaram conectando extremos do mundo e isso, um consenso comum, acabou com a era fordista da produo em massa de produtos indiferenciados e padronizados. O consumo elevado e regular de produtos foi substitudo pelo crescimento mais lento e de uma grande instabilidade na demanda. Os mercados das dcadas de 30 at 60 eram regidos pela demanda, na dcada de 70 foram regidos pela oferta e as capacidades instaladas so superiores s demandas. Os mercados da dcada de 90 so regidos pelo custo adaptado ao preo e no o inverso. Quanto a globalizao vale ressaltar como exemplo que a empresa Ford de nossos dias estabeleceu um certo nmero de alianas , em resposta ao desafio de concorrentes estrangeiros sua estratgia bsica, que consiste em concorrer com uma linha completa de carros e explorar uma cobertura global. Os concorrentes utilizaram automao superior para conquistar uma importante vantagem em produtos. Em resposta, a Ford estabeleceu acordos de fornecimento com a Mazda do Japo e a Kia da Coria. Ela tambm participou , em conjunto com a Probe, que combina componentes de ambas as empresas. Existiu ainda um acordo com a Nissan para a produo e venda conjunta de um novo minifurgo projetado pela empresa japonesa. A Ford e a Volkswagen mantiveram at 1990 uma aliana na Amrica Latina, para obter economias na fabricao de veculos. A simplicidade da fabricao de veculos ficou para trs. Nos Estados Unidos o design era uma funo cosmtica, de baixo nvel, e freqentemente deixado para trs. No final da dcada de 80 e incio da de 90 foi a Ford que inovou com dois carros de design bonito e muito sucesso: o Sable e o Taurus. CAPTULO V

NOVOS PRINCPIOS

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Em plena dcada de 90 verifica-se que o modo fordista encontrou seu limite, at mesmo onde a produo em srie muito grande prevalece, princpio fordista, ele acabou e trs novas foras surgiram: -distribuir o trabalho em ilhas de trabalhadores, em pequenos grupos gerando um conjunto homogneo de tarefas. -quebrar o carter unidimensional das linhas de montagem e de fabricao, no sentido de conceber a oficina como uma rede de mini-linhas entre as quais o produto circula segundo trajetrias que se tornaram complexas. - enfim, substituir o transportador que se movimenta numa cadncia fixa por veculos que se movem sobre uma rede, em cadncias flexveis. Em suma criam-se organizaes multidimensionais em rede e a cadncias flexveis. Finalmente, as mudanas que esto atingindo nos ltimos anos a base tcnica da produo so sobejamente conhecidas (microcomputador, microprocessadores, circuitos integrados, etc.), constituindo-se talvez na face mais espetacular das transformaes Ford. contemporneas, to fantsticas quanto foram as inovaes introduzidas na indstria no incio deste sculo por uma pessoa extraordinria: Henry onde est baseado o

BIBLIOGRAFIA

HENRY FORD , OS PRINCPIOS DA PROSPERIDADE, MINHA VIDA E MINHA OBRA HOJE E AMANH MINHA FILOSOFIA DA INDSTRIA, POR ELE DE COLABORAO COM SAMUEL CROWTHER - 3 EDIO, BIBLIOTECA FREITAS BASIOS, 1967- RIO DE JANEIRO, TRADUO E PREFCIO DE MONTEIRO LOBATO CADERNO DO CESIT TEXTO DE DISCUSSO N 13 O FORDISMO, SUA CRISE E O CASO BRASILEIRO. CNDIDO GUERRA FERREIRA UNIVERSIDADE DE CAMPINAS INSTITUTO DE ECONOMIA - CENTRO DE ESTUDOS SINDICAIS E DE ECONOMIA DO TRABALHO - CAMPINAS - SP PESQUISADOR DO CESIT- MARO DE 1993. HISTRIA DA AMRICA, ELZA NADAI E JOANA NEVES - 3 EDIO, EDITORA SARAIVA, 1979 -SO PAULO. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO, IDALBERTO CHIAVENATO - 4 EDIO, EDITORA MAKRON BOOKS -VOL. 1. SO PAULO 1993.

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