A Formulao do Plano Estratgico Todo plano precisa ter explicitados os fundamentos sob os quais foi realizado.

Eles esto ligados ao cenrio previsvel ou a cenrios alternativos, como ser descrito na Seo 20.5 , s premissas bsicas e ao ambiente externo e interno sob os quais o plano foi construdo, conforme mencionado na Seo 6.5. 13.1.1 Objetivos e Metas Todo plano estratgico precisa ter desafios, bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. a formalizao desses elementos que fornece os alvos a serem alcanados pela organizao. Objetivos e metas referem-se aos parmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter em um dado momento ou perodo de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermedirios. Eles so como as placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho escolhido est correto e se est sendo percorrido no espao, no tempo e na forma combinada. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar. Neste ponto, til fazer, ao menos por uma questo metodolgica, uma distino entre metas e objetivos: Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Quando o perodo para a implementao de uma estratgia muito longo e as mudanas planejadas so substanciais, devem-se determinar uma ou mais metas intermedirias, para permitir melhor acompanhamento ao longo do tempo. As metas podem ter, tambm, um carter qualitativo, desde que verificvel. Por exemplo, "obter certificao ISO-14001 na planta de Rio Bonito at 31 de dezembro de 2008". Cabe lembrar que termos genricos como crescer, melhorar, agilizar, desburocratizar, diversificar e modernizar no so boas formulaes para metas, pois no h como verificar, objetivamente, se foram ou no atingidas. melhor que se use, em vez disso, expresses como "aumentar as vendas globais anuais em 25% at o final de 2008", ou "reduzir o grau de desperdcio de matria-prima em 30% em valor at 31 de dezembro de 2010". Objetivos so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado perodo. Por exemplo, "manter certificao ISO-9001 da planta de Serra Negra por meio de aprovaes nas auditorias semestrais de reverificaao", ou, ainda, "manter ndice de satisfao dos clientes acima de 95% nas medies semestrais". A escolha e a fixao de valores numricos para objetivos e metas devem atender aos critrios a seguir: - tal escolha e fixao devem decorrer diretamente das estratgias adotadas;

- estratgias sem objetivos e metas a elas associadas no tm como serem verificadas, tornando-se meras declaraes de inteno; - objetivos e metas que no decorrem diretamente de alguma estratgia no fazem sentido para a organizao, so incuos na verdade, so at nocivos, pois levam a organizao a desviar recursos e ateno para realizar objetivos e metas que no tm ligao com suas estratgias; - os objetivos no devem ser fixados em valores to altos que sejam considerados inatingveis pela maioria dos funcionrios e gerentes envolvidos alvos considerados inatingveis, na opinio da maioria, desanimam os responsveis por sua consecuo, no sendo eficazes para energizar e motivar as pessoas; - objetivos e metas muito fceis de serem alcanados so inteis, pois no estimulam as pessoas o suficiente para se esforarem em conquist-los. Assim, eles devem ser estabelecidos em comum acordo entre quem vai se comprometer a realiz-los, suas chefias imediatas e a alta administrao da instituio: nem to ambiciosos nem to despretensiosos uma expresso bastante utilizada "objetivos de elsticos-esticados" (stratching goals), que significa que os objetivos e as metas devem fazer a organizao esforar-se ao mximo, "esticando-se" ou "estressando-se" quanto for possvel para alcanar o que planejou, mas sem se romper; - objetivos e metas devem ser observveis e verificveis: necessrio haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se os objetivos e metas previamente combinados esto sendo cumpridos, superados ou no atingidos. 13.1.2 Roteiro do Plano Estratgico Qualquer que seja a intensidade, abrangncia, profundidade e extenso de um diagnstico, das anlises e das formulaes estratgicas, necessrio que se produza um documento que sintetize as consideraes e concluses dos trabalhos. No entanto, o documento ou relatrio no deve ser um fim em si mesmo. Na verdade, a experincia tem mostrado que, em estratgia, o processo at mais importante que o produto. Mesmo assim, visando a orientar os trabalhos e a estruturar minimamente os escritos, fornecemos, a seguir, um roteiro-modelo para um plano. Inicialmente, pode-se dizer que o roteiro a seguir um modelo completo, no sentido de que cobre todos os itens de anlise e sntese da metodologia apresentada neste livro. No entanto, cada empresa ou entidade deve fazer uma seleo criteriosa dos itens que constam nele, buscando aqueles que realmente faam sentido para sua realidade e para a profundidade do exerccio realizado. A coluna Prioridade, nas tabelas e quadros a seguir, pretende apoiar e orientar essas escolhas. Vale tambm ressaltar que a ordem de apresentao dos tpicos do roteiro no a mesma usada para a elaborao dos itens! O documento final, como todo relatrio gerencial, elaborado

pensando-se em quem vai l-lo, e no em quem (ou como) vai elabor-lo. Dessa forma, o documento apresenta inicialmente os tpicos relativos s snteses e s formulaes conclusivas, deixando as anlises, os levantamentos e as avaliaes como apndices ao plano, se for o caso. Os grandes temas sugeridos para o documento so: cenrios e premissas bsicas; propsito; estratgias corporativas; portfolio; objetivos e metas; planos de ao; programa de implantao e temas para vigilncia estratgica. O Quadro 13.1 apresenta uma lista de tpicos para o plano. A segunda coluna traz as referncias (conceitos e instrues para sua elaborao, contidos neste livro) e a terceira evidencia a prioridade recomendada para cada tpico. Para o Apndice do plano, os grandes temas a serem descritos so: diagnstico e avaliaes; anlise do ambiente externo; anlise do ambiente interno e anlise do portflio. O Quadro 13.2 mostra uma lista sugerida de tpicos do Apndice ao plano Ele tambm apresenta uma coluna com as referncias, nas quais esto os conceitos e as instrues para sua elaborao, e outra com a prioridade recomendada para cada tpico do Apndice. Observe-se que, para os dois quadros, a prioridade foi classificada nos seguintes nveis, por ordem decrescente: prioritrio, altamente recomendvel, recomendvel, indicativo e eventual. Os itens prioritrios so aqueles que deveriam ser cobertos obrigatoriamente, mesmo nos casos mais simples e iniciais. Os itens altamente recomendveis e os recomendveis poderiam ser includos como melhorias metodolgicas nos ciclos subseqentes de reviso e aprofundamento estratgico. Para isso, recomendamos utilizar os conceitos do ciclo PDCA-PEVA, mencionados na Seo 15.5. Os itens classificados como indicativos e eventuais poderiam ser includos em novos ciclos de reviso estratgica e de aprofundamento metodolgico, dependendo do caso. Esses itens so recomendados, principalmente, para os planos de empresas ou entidades de mdio e grande porte e que estiverem em ambientes de alta turbulncia, demandando aes e acompanhamento mais rigorosos e estritos. A Seo 20.3 apresenta um roteiro com instrues para a elaborao de um projeto completo de planejamento estratgico. 13.2 Plano para cada rea Estratgica Cada uma das reas estratgicas identificadas dever ter tambm seu plano estratgico especfico. So esses planos que fornecem as diretrizes, as aes e o acompanhamento gerencial e fsico-financeiro de cada rea. As organizaes que optaram por designar pessoas especficas para gerenciar uma ou mais reas estratgicas se beneficiaro mais desse

enfoque, pois tero um documento nico para acompanhar o andamento do plano combinado e discutir a eventualidade de reviso operacional ou estratgica. Os planos para cada rea estratgica reproduzem, em um sentido mais estrito, porm com mais detalhes, alguns dos tpicos apresentados na Seo 13.1.2. Na realidade pode-se dizer que as informaes contidas nesses planos para as reas contribuem, nos itens especficos correspondentes, para a formulao do plano estratgico da instituio. As referncias aqui mencionadas devem ser reinterpretadas para serem aplicadas exclusivamente rea estratgica em questo, conforme mostra o Quadro 13.3. 13.3 Plano para as reas Estratgicas Corporativas A implantao das estratgias corporativas precisa ser acompanhada por meio de um documento especfico. As Sees 12.3 e 12.4 discorreram extensivamente sobre o conceito de reas estratgicas corporativas, indicando as alternativas para descrev-las e caracteriz-las. E aqui vale tambm a afirmao j feita nas Sees 12.1 e 12.2: a capacitao deve decorrer sempre da estratgia. Assim, qualquer ao ou investimento proposto na rea corporativa deve ser uma conseqncia lgica de alguma estratgia corporativa combinada. Caso contrrio, das duas uma: ou a estratgia est incompleta e mal formulada, ou a ao no deve ser executada. Tipicamente, as reas funcionais ou corporativas para as quais deveriam ser feitos planos especficos so: recursos humanos (dirigentes, gerenciais, produtivos e administrativos); recursos financeiros; tecnologias de produo; logstica; sistemas de informao; tecnologia da informao; qualidade; segurana; infraestrutura; meio ambiente; comunicao social e, cada vez mais, responsabilidade social. Alguns desses tpicos, provavelmente os mais relevantes, aplicveis principalmente para manufatura, esto descritos nas Sees 19.1, 19.2 e 19.3. Como exposto nos itens mencionados, as reas estratgicas corporativas podem tambm ser tratadas por meio dos macroprocessos da organizao, cruzando vrias unidades operativas, funcionais ou administrativas. De qualquer forma, escolhidas as reas corporativas que fazem sentido para uma instituio especfica, deve-se produzir um documento cujo roteiro bsico indicativo apresentado a seguir. 13.4 Os Planos de Ao Um verdadeiro plano estratgico no estar completo se no estiverem prontos os planos de ao, ao menos para aquelas estratgias competitivas e corporativas vitais. Contudo, antes de falar em planos de ao, importante reforar alguns conceitos-

chave, conforme ilustrado na Figura 13.1. Os objetivos e metas devem ser fixados a partir das estratgias estabelecidas, tanto as competitivas como as corporativas. Para cada objetivo e para cada meta, deve haver planos de ao especficos para assegurar que as aes e os passos necessrio para a implantao das estratgias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas. Alm disso, as despesas e os investimentos necessrios para implementar essas estratgias devem estar orados e liberados para uso. Deve haver pessoas em condies de gerenciar os projetos dali decorrentes. Da a importncia do oramento de investimentos e do oramento estratgico, que sero tratados na Seo 13.5. Um bom plano de ao estratgico, estruturado como projeto, precisa responder, ao menos, s perguntas mostradas no Quadro 13.7. Na maioria dos pequenos projetos, em que o nmero de etapas no to grande, focamos, de 10 a 25, e nos quais quase todas as fases so seqenciais. 13-5 Programa de I m p l a n t a o Como transformar idias, sugestes, sonhos, propostas, resolues e determinaes, por exemplo, em realizaes prticas e efetivas? claro que tudo ou quase tudo que se decida fazer, em estratgia, implica gastos e investimentos. E quando se fala em dinheiro, se no tivermos mecanismos bastante formais para propor, aprovar, desembolsar, registrar gastos, acompanhar os resultados, corrigir eventuais distores, as boas idias acabam morrendo. Este tpico trata exatamente dos documentos necessrios, mas nunca suficientes, para assegurar a implementao do plano estratgico de uma empresa ou entidade. As tcnicas de BSC {Balanced Scorecard), descritas na Seo 19.4, e da implantao como projeto, descritas na Seo 19.5, podem ser muito teis para a fase de implantao das estratgias. 13.5.1 Investimentos Estratgicos Os investimentos decorrentes dos planos estratgicos precisam ser descritos de forma adequada para serem apreciados e avaliados, aprovados ou no. Uma vez aprovados, precisam ser implementados e ter seus resultados fsico-financeiros devidamente acompanhados. Esses investimentos podem decorrer de estratgias competitivas ou corporativas, de planos de capacitao ou de expanso, por meio de aquisio de equipamentos, de instalaes, de tecnologias ou de outros recursos. Eles devem vir acompanhados de avaliao da relao benefcio-custo, dos riscos envolvidos e de uma estimativa de retorno do investimento.

Eles precisam levar em conta o ciclo completo da implantao, ao final do qual algum benefcio real possa ser obtido para a empresa ou instituio, ou para seus clientes, ou para seu pblico-alvo. Existem diversos tipos de investimentos, de valores que variam de alguns milhares de reais a milhes de dlares. Cada empresa ou entidade deve considerar seu porte, seu patrimnio e suas entradas e sadas de caixa anuais para classificar as propostas de investimento de acordo com seu porte relativo, os riscos envolvidos, o nvel de imobilizao necessrio e a existncia de fontes de recursos disponveis, entre outros. O Quadro 13.8 traz um roteiro bsico para um plano de investimentos de mdio porte, adaptado caso a caso, em funo das consideraes anteriores. claro que, para investimentos sem grandes imobilizaes, de pequena monta no ser necessrio um documento to detalhado, bastando apenas uma planilha, como mostrado no modelo de plano de ao ilustrado na Seo 13.4. 13.5.2 Oramento Estratgico Quem vai assegurar, a priori, que h recursos financeiros para todas as propostas de investimentos aprovadas? Das muitas propostas apresentadas, quais so as prioritrias? Comparando-se as relaes beneficios-recursos ou benefcios-custos, que investimentos apresentam os melhores resultados relativos? De onde viro os recursos para honrar os investimentos propostos e aprovados? O documento que resume todas essas respostas o oramento estratgico. Esse oramento, diferentemente do oramento operacional, tem as seguintes caractersticas: 1. plurianual como a maioria dos investimentos tem uma durao de implantao que supera o ano fiscal e como o retorno dos recursos empregados pode ser demorado, o oramento estratgico deve cobrir vrios anos. ao menos em um horizonte suficiente para que os principais investimentos estratgicos possam se pagar ou, alternativamente, gerar os resultados programados. Embora seja plurianual no horizonte, ele refeito periodicamente ou quando as condies externas ou internas se alteram. 2. estratgico e gerencial procura mostrar os resultados das decises gerenciais e estratgicas, diferentemente do oramento contbil, que procura contemplar mais os interesses fiscais e societrios. Normalmente, o primeiro ano, pelo menos, deve ter, grosso modo, nmeros coincidentes tanto no oramento estratgico quanto no contbil. 3. sumrio poucos nmeros, grandes nmeros, facilitando a elaborao e o acompanhamento. Esse oramento no dever

apresentar detalhamentos mensais, trimestrais ou mesmo semestrais; deve contemplar somente valores anuais 4. Contempla o investimento inteiro mostra os investimentos estratgicos completos e explicita como eles decorrem de exigncias das estratgias escolhidas. 5. Contempla os resultados associa a cada investimento os seus resultados e retorno. 6. Contempla grandezas fsicas alm dos valores financeiros, apresenta resultados fsicos, consumo, produo e vendas associados s operaes e, principalmente, aos investimentos. 7. Mostra as fontes de onde vm os recursos? Das operaes? Dos acionistas? De investidores? De alienao de patrimnio inservvel? De parcerias? Um modelo bastante simples de um oramento estratgico apresentado na 13.5.3 Cronograma de Implantao Um cronograma de implantao estabelece os grandes marcos de implementao de todos os projetos da organizao, as datas nas quais so esperados resultados mensurveis e observveis, bem como os responsveis pelos respectivos projetos e investimentos. Deve-se ordenar as atividades de acordo com os critrios tempo e importncia, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas. Esse um elemento chave para a implantao de qualquer gesto estratgica. No caso mais complexo, em instituies de grande porte, com grandes volumes de investimentos, um diagrama de precedncia deve ser construdo para cada projeto, como o ilustrado na Figura 13.2, no qual se anotam as datas em que cada evento futuro dever acontecer. Como ser mostrado na Seo 19.5, as tcnicas de gesto de projetos e o uso do MS Project, por exemplo, podem ajudar muito nesse mister. Nos casos mais simples, em organizaes de pequeno porte, ser suficiente uma agenda bem preparada, acompanhada e divulgada periodicamente, com os marcos mais importantes ligados ao incio e ao fim de cada atividade, aos pontos de reviso e ao trmino dos projetos.