INTRODUCO

Todos ns negociamos diariamente. O conflito entre pessoas aumenta a cada dia. difcil conduzir as negociaes a contento, estratgias padronizadas no funcionam a contento. As pessoas geralmente percebem duas maneiras de negociar: Negociador afvel: quer evitar o conflito, faz concesses rapidamente, quer uma soluo amigvel, acaba explorado Negociador spero: acha que uma disputa de vontades, assume posico extremada, produz uma reao igualmente spera H uma terceira maneira: negociao baseada em princpios (afvel e spera) Negociador baseado em princpios: decide as questes a partir de seus mritos, procura sempre que possvel benefcios mtuos, procura que os resultado se baseie em padres justos, rigoroso quanto ao mrito e brando com as pessoas Permite-lhe ser imparcial, ao mesmo tempo que o protege daqueles que gostariam de tirar vantagem de sua imparcialidade.

I. O PROBLEMA 1. NO BARGANHE COM AS POSIES

Barganha posicional: cada um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses para chegar a uma soluo de compromisso. Exemplo: mercado de artigos usados. Critrios de avaliao de acordo 1. Sensato: atende aos interesses legtimos de cada uma das partes na medida do possvel, resolve imparcialmente os interesses conflitantes. 2. Eficiente 3. Aprimorar o relacionamento entre as partes A discusso de posies gera acordos insensatos Quanto os negociadores discutem posies, tendem a fechar-se nelas Quanto mais voc esclarece sua posio e a defende dos ataques, mais se compromete com ela O ego se identifica com sua posio; necessidade de manter as aparncias Exemplo: Suspenso abrangente dos testes nucleares Discutir posies ineficaz Comeando numa posio extremada, aferrando-se obstinadamente a ela, iludindo a outra parte quanto a suas verdadeiras opinies e fazendo pequenas concesses, apenas na medida necessria, para manter a negociao em andamento. Cada um desses fatores tende a interferir na pronta obteno de um acordo. Quanto mais extremadas as posies iniciais e menores as concesses, maiores sero o tempo e o esforo despendido para descobrir se o acordo ou no possvel.

O minueto padro requer tambm um grande nmero de decises individuais. Discutir posies pe em risco a manuteno do relacionamento Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, forar o outro a alterar a sua posio. A raiva e o ressentimento so o resultado frequente quando um dos lados se percebe curvando-se rgida vontade do outro, enquanto seus prprios interesse legtimos so postos de lado. Quando h muitas partes, a barganha de posies ainda pior As concesses recprocas so difceis: a quem se deve fazer uma concesso. A barganha posicional leva coalizes entre partes sem interesses comuns substantivos. Ser gentil no a resposta Adotar uma forma branda e amistosa de barganha posicional torna voc vulnervel queles que adotam um jogo duro. O jogo duro domina o afvel. Existe uma alternativa O jogo da negociao transcorre em dois nveis. Substncia Processo (metajogo) Na maioria das vezes, a segunda negociao passa despercebida, pois parece ocorrer sem que haja uma deciso consciente. Quer tenha conscincia disso ou no, voc negocia normas de procedimentos a cada movimentos que faz, ainda que esses movimentos paream concernir excluivamente substncia. Negociao baseada em princpios Pessoas: Separe as pessoas do problema Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies Opes: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer Critrios: Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo Pessoas Somos criativas de emoes fortes. Tipicamente, as emoes misturam-se com os mritos objetivos do problema. Assim, antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das pessoasdeve ser desembaraado dele e tratado separadamente. Em termos figurados, seno literais, os participantes devem chegar a perceber-se como trabalhando lado a lado, atacando o problema e no uns aos outros. Interesses A posio na negociao frequentemente obscurece o que realmente se quer. Superar o inconveniente de concentrar-se nas posies declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociao satisfazer seus interesses subjacentes. Opes Tentar decidir na presena de um adversrio algo que estreita a viso. H uma dificuldade de conceber solues timas enquanto se est sob presso. Reserver um

tempo para pensar numa vasta gama de solues possveis que promovam os interesses comuns e conciliem criativamente os interesses divergentes. Critrios Quando os interesses so diretamente opostos, o negociador pode obter um resultado favorvel simplesmente sendo teimoso. Voc pode objetar, insistindo em que o acordo deve refletir algum padro justo. Isso no significa insistir em que os termos se baseiam no padro escolhido por voc. Quadro comparativo Afvel x spero x Princpios

II. O MTODO 2. SEPARE AS PESSOAS DO PROBLEMA

difcil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. Antes de mais nada, os negociadores so pessoas A outra parte tm emoes, valores enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista; e so imprevisveis. Tal como voc. Esse aspecto humano pode ser til ou desastroso. Pode produzir um compromisso psicolgico com um resultado mutuamente satisfatrio. Por outro lado, as pessoas ficam zangadas, assustadas e ofendidas. Rotineiramente, deixam de interpretar o que voc diz tal como voc pretende diz-lo e no pretendem diz-lo o que voc entende. Vale a pena sempre indagar-se: Ser que estou prestando ateno suficiente ao problema das pessoas. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substncia e na relao Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaa seus interesses substantivos. A maioria das negociaes ocorre no contexto de um relacionamento continuo. A relao tende a confundir-se com o problema A reunio est uma baguna poder ter apenas a inteno de identificar um problema, mas tende a ser ouvida como um ataque pessoal. As pessoas extraem dos comentrios sobre a substncia inferncias infundadas, s quais passam ento a tartar como verdades sobre as intenes e atitudes de outrem em relao a elas. Esse processo pode ser quase automtico. A barganha posicional pe o relacionamento e a substncia em conflito Posies extremadas agrava o processo de emaranhamento. fcil concluir que a outra parte no valoriza o relacionamento numa disputa de vontades. Ser afvel pode tambm no resolver. Ceder num ponto substantivo no faa mais do que convencer o outro lado que voc pode ser manobrado.

Separe a relao da substncia Para lidar com problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas. Todos os problemas das pessoas recaem numa das trs classes: percepo, emoo e comunicao. Percepo O pensamento do outro lado o problema. As diferenas so definidas pela diferena entre seu pensamento e o dele. Quando duas pessoas discutem, geralmente discutem a respeito de um objeto ou a respeito de um agente. Em ltima instncia, porem, o conflito no est na realidade objetiva, e sim na mente das pessoas. A verdade apenas mais um argumento talvez um bom argumento para lidar com a diferena. Os fatos, mesmo que bem estabelecidos, podem no contribuir em nada para solucionar um problema. Ambas as partes podem concordar em que uma perdeu o relgio e a outra o encontrou, e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar com ele. Por mais til que seja buscar a realidade objetiva, a realidade tal como cada lado o v que, em ltima instncia, constitui o problema de uma negociao e abre caminha para uma soluo. Ponha-se no lugar do outro A capacidade de ver a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que seja, uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir. Compreender o ponto de vista deles no equivale a concordar com ele, mas reduz a area de conflito. No deduza as suas intenes do outro a partir de seus prprios medos As pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam o que o outro lado pretende fazer. Assim, novas idias no sentido de um acordo so desprezadas e as mudanas sutis de posio so ignoradas ou rejeitadas. No culpe o outro por seu problema Ainda que a atribuio de culpa seja justificada, ela geralmente contraproducente. Colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que voc tem a dizer. Ao falar sobre o problema, separa os sintomas da pessoa com quem estiver falando.

Discuta as percepes de cada um Desde que seja feito de maneira franca e honesta, sem apontar dedos. Busque oportunidade de agir de maneira contraditria s percepes do outro Envie uma mensagem diferente da que esperam. D a ele um interesse no resultado, certificando-se de que ele participa do processo Se no for envolvido no processo, muito pouco provvel que o outro approve o produto. simples assim. Quando se tem um problema com que difcil lidar, h um impulso para deixar a parte mais rdua para o fim, envolvendo outras partes somente no final. Salvar as aparncias: torne suas propostas compatveis com os valores do outro Muitas vezes, as pessoas continuam a resistir no porque a proposta sobre a mesa seja intrinsicamente inanceitvel, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparncia de se estarem curvando ao outro lado. Emoo Numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. As emoes de um lado geram emoes no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo. Antes de mais nada, reconhea e compreenda as emoes tanto do outro quanto suas. Olhe para voc mesmo durante a negociao. Est se sentindo nervoso? Seu estmago est embrulhado? possvel que voc ache til escrever o que est sentindo e como gostaria de sentir-se. Faa o mesmo com a outra parte. Pergunte a si mesmo o que est produzindo a emoes. Explicite as emoes e reconhea-lhes a legitimidade. Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoes delas. Fale sobre as suas. Deixe que o outro lado desabafe. As pessoas obtm uma descarga psicolgica pelo simples processo de relatar suas queixas. O desabafo pode tornar mais fcil falar racionalmente mais tarde. Em vez de interromper os discursos polmicos ou as retiradas do outro lado, voc pode

optar por controlar-se, manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre voc. No reaja s exploses emocionais. A liberao de emoes pode revelar-se arriscada se levar a uma reao emocional. Use gestos simblicos. Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum onus para o outro. Uma nota de solidariedade, um aperto de mo, etc. Comunicao Sem comunicao no h negociao. Escute ativamente e registre o que est sendo dito. Uma escuta ativa aprimora no s o que voc ouve, mas o que ele diz. Ser que entendi corretamente que voc est dizendo que Ao repetir o que entendeu, formule positivamente as colocaes do ponto de vista dele, deixando clara a fora da argumentao do outro. Compreender no significa concordar. Fale para ser entendido. Fale sobre voc mesmo, e no sobre o outro. mais convincente descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em termos do que o outro fez o por qu: Sinto-me desapontado, em vez de Voc quebrou a sua palavra. Fale com um objetivo. Por vezes, o problema a comunicao excessiva. Quando a raiva e as percepes errneas so intensas, h alguns pensamentos que melhor no verbalizar. Em outras ocasies, a revelao total de sua flexibilidade pode tornar mais difcil a obteno de um acordo, e no mais fcil. A preveno o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes de eles se tornarem problemas pessoais. Estabelea uma relao de trabalho. Conhecer pessoalmente o outro lado algo que realmente ajuda. Quanto mais depressa voc puder transformar um estranho em algum a quem conhea, mais fcil tender a tornar-se a negociao. A poca de desenvolver tal

relacionamento antes de iniciar-se a negociao. Trate de conhecer as pessoas do outro lado e de descobrir suas preferncias e antipatias. Descubra meios de encontr-las informalmente. Enfrente o problema, no as pessoas. Um modo eficaz de as partes pensarem em si mesmas como parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos. til sentar-se literalmente do mesmo lado de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco ou o que quer retrate o problema.

3. CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NO NAS POSIES

Para chegar a uma soluo sensate, concilie interesses, e no posies. A diferena entre interesses e posies crucial. Os interesses definem o problema. O problema bsico de uma negociao um conflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. A conciliao dos interesses, em vez de posies, funciona por dois motivos. Primeiro, para cada interesse, geralmente existem diversas posies possveis e capazes de satisfaz-lo. Segundo, por trs das posies opostas, h muito mais interesses em comum do que conflitantes. Por trs das posies opostas, h interesses comuns e no s conflitantes. Um exame criterioso dos interesses subjacentes revela a existncia de um nmero muito maior de interesses comuns ou compatveis. Como se identificam os interesses? As posies tendem a ser concretas e explcitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser no-expressos, intangveis e talvez incoerentes. Pergunte por qu. Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posio que ele assumir e pergunte a si mesmo: Por qu? Qual a preocupao fundamental dele? Pergunte por que no?. Pense na escolha do outro. Identificar a deciso bsica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que voc est pedindo, e ento perguntar a si prprio por que elas no tomaram tal deciso. Quais dos interesses delas funcionam como obstculos?

 Falando de interesses A probabilidade de atender a seus interesses aumenta quando voc os comunica. D vida a seus interesses. Seja especfico. Os detalhes concretos no s do credibilidade a sua descrio, como tambm acrescentam impacto. Desde que no parea implicar que os interesses do outro lado so sem importncia ou ilegtimos, voc pode permitir-se adotar uma posio firme ao expor a gravidade de suas preocupaes. preciso fazer o outro sentir que voc no o est atacando pessoalmente, mas sim o problema. Reconhea os interesses do outro como parte do problema. As pessoas ouvem melhor quando sentem que voc as compreende. Convm reconhecer que os interesses do outro fazem parte do problema global, que voc est tentando solucionar. Isso fcil de fazer quando h interesses comuns. Coloque um problema antes de oferecer sua soluo. Se voc quer que algum escute e compreenda seu raciocnio, fornea primeiro seus interesses e razes e, mais tarde, suas concluses ou propostas. Olhe para frente, no para trs. Voc atender melhor os seus interesses se falar sobre onde gostaria de chegar, em vez de discorrer sobre o ponto de onde partiu. Seja objetivo, mas flexivel. Para manter sua flexibilidade, trate cada opo que formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opo que atenda a seus interessse. Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas.

Aperceba-se de que cada lado tem interesses mltiplos. Um erro comum no diagnstico consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmo interesses. Os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas. As necessidades humanas bsicas incluem: segurana, bem-estar econmico, um sentimento de pertena, reconhecimento, controle sobre a prpria vida. Faa uma lista. Ajudar a record-los, permitir aprimorar a qualidade da sua avaliao, situar os interesses numa ordem estimada da importncia, e estimular idias de como atender a esses interesses.

Com frequncia, as solues mais sbias s so geradas atravs da defesa firme de seus interesses. Uma regra emprica consiste em dar aos seres humanos do outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que voc enfatiza o problema. Cria-se uma dissonncia cognitiva (apoio e oposio) que a outra parte mais querer sanar.

4. INVENTE OPES DE GANHOS MTUOS

Diagnstico Por mais valioso que seja contar com muitas opes, as pessoas envolvidas raramente sentem necessidade delas. H quatro obstculos fundamentais que inibem a inveno de uma multiplicidade de opes. Julgamento prematuro Inventar opes no algo que ocorra naturalmente. Nada to prejudicial quanto o senso crtico pronto a investir contra as desvantagens de qualquer idia nova. Sob presso, seu senso crtico tende a aguar-se. Sua criatividade pode enrijecer-se ainda mais com a presena das pessoas do outro lado. A resposta nica As pessoas consideram que sua tarefa estreitar o hiato entre as posies, e no amplicar as opes disponveis. A pressuposio de um bolo fixo Cada um dos lados encara a situao como essencialmente excludente. Pensar que resolver o problema deles problema deles Preocupao exclusiva de cada um dos lados com seus prprios interesses imediatos. Recomendao Separe as invenes das decises. Invente primeiro, decida depois. Considere a possibilidade de fazer uma sesso de brainstorming com o outro lado. Distinga-a explicitamente de uma sesso de negociao em que as pessoas formulam opinies oficiais. Amplie suas opes Multiplique as opes deslocando-se entre o particular e o geral.

 Na teoria Na vida real

O que est errado Etapa II. Anlise Qual o problema? Quais so as causas? Quais so as barreiras? Etapa I. Problema O que est errado? Quais so os fatos? Quais so os sintomas?

O que pode ser feito Etapa III. Abordagens Quais so as estratgias? Quais so as teorias? Quais so as idias para soluo? Etapa IV. Idias de Ao O que poderia ser feito? Que providncias especficas? Como implementar?

Observe atravs dos olhos de diferentes especialistas. Considere como cada especialista diagnosticaria a situao, que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as sugestes prticas que decorreriam dessas abordagens. Invente acordos de pesos diferentes. Quando um acordo permanente no possvel, talvez um acordo provisrio o seja. Se voc e o outro lado no puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguiro, em geral, chegar a um acordo de segunda ordem isto , podero concordar naquilo em que discordam, de tal sorte que ambos conheam as questes em disputa, que nem sempre so evidentes. Mais forte Substantivo Permanente Abrangente Final Incondicional Obrigatrio De primeira ordem Mais fraco Processual Provisrio Parcial Em princpio Contingente No-obrigatrio De segunda ordem

Modifique o alcance do acordo proposto. Fracionar ou amplicar o assunto.

Procure ganhos mtuos. No mnimo h o interesse comum de evitar as perdas conjuntas. Identifique os interesses comuns. O intereses comuns esto latentes em toda a negociao. Mas podem no ser imediatamente evidentes. conveniente explicar o interesse

comum e formul-lo como uma meta comum. Enfatizar seus interesses comuns torna a negociao mais serena e amistosa. Harmonize os interesses diferentes. Os tipos de diferenas que mais se prestam a serem harmonizadas so as diferenas de interesses, crenas, valorizao do tempo e das previses, e averso ao risco. Indague sobre as preferncias dos outros. Procure elementos que representem um custo baixo para voc e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa. Facilite a deciso do outro. Visto que seu sucesso depende de o outro lado tomar a deciso que voc quer, voc deve fazer o possvel para tornar fcil essa deciso. No lugar de quem? Qual a deciso? Quais as consequncias?

5. INSISTA EM CRITRIOS OBJETIVOS

Por melhor que compreenda os interesses do outro lado, por mais que voc invente engenhosamente meios de conciliar os interesses, e por mais que valorize um relacionamento continuo, voc quase sempre enfrentar a dura realidade dos interesses conflitantes. Decidir com base na vontade oneroso. Nenhuma negociao tender a ser eficiente ou amistosa se voc jogar sua vontade contra a do outro e um dos dois tiver que se curvar. A vantagem de usar critrios objetivos. A negociao produz acordos sensatos amistosa e eficientemente. Quanto mais voc aplicar padres de imparcialidade, eficincia ou mrito cientfico a seu problema, maior ser sua probabilidade de produzir uma soluo final sensate e justa. Quanto mais voc e o outro lado se referirem aos precedentes e praxe na comunidade, maior ser sua chance de beneficiar-se da experincia passada. E os acordos compatveis com os precedentes so menos vulnerveis aos ataques. As pessoas que usam critrios objetivos tendem a empregar o tempo mais eficientemente, falando sobre padres e solues possveis. A elaborao de critrios objetivos.

Voc se sair sempre melhor se se preparar antecipadamente. Desenvolva antecipadamente alguns padres alternativos e reflita sobre a aplicao deles a seu caso. Padres justos. Voc encontrar mais de um critrio objetivo disponvel como base para um acordo (ex: valor de mercado, custos, reciprocidade, etc.) Em termos mnimos, os critrios precisam independer da vontade de qualquer dos lados (alm de serem legtimos e prticos). Procedimentos justos. Padres justos so para questo substantiva e procedimentos justos so para resolver os interesses conflitantes. Uma variao da tcnica um corta, outro escolheconsiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papis nele. Deixar que outra pessoa desempenhe um papel-chave numa deciso conjunta um procedimento bem estabelecido. A negociao com critrios objetivos. Negociar com base nos mritos tem trs elementos bsicos. Formule cada questo como uma busca conjunta de critrios objetivos. Concorde, primeiramente, quanto aos princpios. Antes mesmo de considerar os termos possveis, voc precisa concordar quanto ao padres a serem aplicados. Cada padro proposto pelo outro lado se converter numa alavanca que voc poder usar para convenc-lo. Sua argumentao ter maior impacto se for apresentada em termos dos critrios dele. Pondere e seja acessvel s ponderaes. Insistir em que um acordo se baseie em critrios objetivos no significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no critrio que voc prope. Um padro de legitimidade no exclui a existncia de outros. Jamais ceda presso.

III. SIM, MAS 6. E SE ELES FOREM MAIS PODEROSOS?

De que adianta falar de interesses, opes e padres, se o outro lado tiver uma posio de barganha mais forte? Em qualquer negociao, h dados de realidade que so difceis de alterar. Em resposta ao poder, o mximo que qualquer mtodo de

negociao pode fazer atender a dois objetivos: (1) proteger-se; (2) extrair o mximo de seus recursos. Como proteger-se O nus de usar um piso mnimo. Dispor de um piso mnimo facilita a resistncia presso e s tentaes do momento. Quando h mais de uma pessoa do seu lado, a adoo conjunta de um piso mnimo ajuda a assegurar que ningum ir dar ao outro lado indcios de que voc concordaria com menos. Mas a proteo do piso mnimo envolve elevado nus. Ela limita sua capacidade de beneficar-se daquilo que voc aprende durante a negociao. O piso mnimo tambm limita a imaginao. provvel que o piso mnimo seja excessivamente elevado. Existe uma alternativa para o piso mnimo. Conhea a sua BATNA. A razo por que se negocia para produzir algo melhor do que os resultados que seria possvel obter sem negociar. Quais so esses resultados? Qual a alternativa? Qual a sua BATNA sua melhor alternativa negociao de um acordo? A insegurana de uma BATNA desconhecida. Se voc no souber sua BATNA, estar negociando de olhos fechados. Um erro frequente consiste em encarar as alternativas, psicologicamente, como se fossem um conjunto. Talvez pense consigo mesmo, vamos negociar e ver o que aconteceContar com uma BATNA, mesmo que provisria, absolutamente essencial. Projete um cordo de isolamento. Um teste adicional. Tal como o piso mnimo, o cordo de isolamento serve para limitar a autoridade de um agente. No venda por menos de x, que foi o preo que paguei mais os juros, sem antes falar comigo. Como extrair o mximo de seus recursos Quanto melhor a sua BATNA, maior o seu poder. O poder relativo de negociao de duas partes depende, primordialmente, de quo atraente para cada uma delas a opo de no chegar ao acordo. Desenvolva sua BATNA. As alternativas atraentes no esto simplesmente sua espera: em geral, preciso desenvolv-las. Considere a BATNA do outro. Quanto mais voc puder saber sobre as opes do outro, mais estar preparado para negociar. Quando ambos os lados tm uma BATNA atraentes,

 Quando o outro lado poderoso Contar com uma boa BATNA pode ajud-lo a negociar com base nos mritos.

bem possvel que o melhor resultado da negociao para as duas partes seja no chegar a nenhum acordo.

7. E SE ELES NO QUISEREM JOGAR?

H trs abordagens bsicas para focalizar a ateno do outro no mritos. A primeira est centrada no que voc pode fazer. A segunda est centralizada no que ele pode fazer. A terceira, no que pode se feito por um terceiro. O jiu-jitsu da negociao Como se pode impedir o ciclo de ao e reao? No contra-ataque. Quando o outro declarar suas posies, no as rejeite. Quando ele atacar suas idias, no as defenda. Rompa o crculo vicioso recusando-se a reagir. Tipicamente, o ataque do outro consiste em trs manobras: declarar firmemente uma posio, atacar suas idias e atacar voc. No ataque a posio do outro: olhe por trs dela. Presuma que cada posio assumida pelo outro uma tentativa genuna de abordar os interesses bsicos de cada lado; pergunte-lhe como ele acha que tal posio lida com o problema em pauta. Busca e discuta os princpios subjacentes s posies do outro lado. No defenda suas idias: pea crticas e conselhos. Em vez de pedir-lhe que aceite ou rejeite uma idia, pergunte-lhe o que h de errado com ela. Outra maneira de canalizar crticas num sentido construtivo inverter a situao e pedir a orientao do outro. Pergunte-lhe o que ele faria se tivesse em sua posio. Reformule os ataques a voc como ataques ao problema. Relaxe e deixe-o desabafar. Oua-o, mostre compreender o que ele est dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a voc cmo um ataque ao problema. Faa perguntas e espere. Use perguntas em vez de afirmaes. O silncio tambm uma das melhores armas. Quando voc fizer perguntas, aguarde. Considere a tcnica do texto nico O mediador separa as pessoas do problema e orienta a discusso para os interesses e opes. (1) Indagar sobre os interesses, no posies (2) Elaborar uma relao nica de interesses e necessidades (3) Criticar a lista e sugerir aperfeioamentos

 Como levar o outro a participar do jogo Por favor, corrija-me se eu estiver errado Ao tratar cautelosamente os fatos como sendo possivelmente inexatos, convida o outro lado a participar e ele se sente menos ameaado e defensivo. Reconhecemos o que voc fez por ns Dar apoio pessoal pessoa do outro lado crucial para separar as pessoas do problema. Nossa preocupao com a justia Assumir uma postura em relao aos princpios e anunciar a inteno de ater-se a ela; s poder ser convencido com base em princpios. A confiana outra questo Reconhecer o passado, mas indicar que a confiana no o que est em discusso. O que est em discusso o problema/princpio. Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se meus dados so corretos? As afirmaes dos fatos so ameaadoras. Sempre que possvel, faa perguntas, em vez de recorrer a elas. Qual o princpio por trs da sua ao? Presuma que existam boas razes. Essa suposio enaltecedora leva o outro lado a buscar razes, mesmo que elas no existam, assim mantendo a negociao com base em princpios. Deixe me ver se entendo o que voc est dizendo A negociao requer uma boa comunicao. Sentindo-se compreendida, o outro lado pode relaxar e discutir o problema construtivamente. Permita que eu volte a procur-lo Um bom negociador raramente toma uma deciso importante na mesma hora. Um pouco de tempo e distncia ajudam a separar as pessoas do problema. Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade de acompanhar seu raciocnio Voc deve apresentar primeiramente todas as suas razes, antes de fazer uma proposta. Se os princpios vierem a posteriori, no parecero ser critrios objetivos, mas meras justificativas para uma posio arbitrria.

(4) Criar e criticar esboos de soluo

Uma soluo justa seria No apresente a proposta como sua, mas como uma opo razovel que merece a considerao conjunta de ambos.

8. E SE ELES USAREM TRUQUES SUJOS?

Ao reconhecer que uma ttica de negociao traioeira est sendo usada contra elas, a maioria das pessoas reage de uma de duas maneiras. A primeira reao padro consiste em toler-la. A segunda resposta comum consiste em reagir altura. Ao final, ou uma das partes cede ou a negociao interrompida. Como negociar as regras do jogo? Aprenda a identificar as tticas especficas que indicam a fraude, as que se destinam a embara-lo e as que fecham o outro lado numa dada posio. Depois de identificar a ttica, aborde-a perante o outro lado. Discutir a ttica no apenas a torna menos eficaz como pode tambm levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar voc por completo. Algumas tticas traioeiras comuns Fraude deliberada Dados falsos. Separa as pessoas dos problemas. A menos que voc tenha bons motivos para confiar em algum, no confie. Isso no equivale a chamar o outro de mentiroso; significa, antes, fazer com que a negociao transcorra independentemente da confiana. Autoridade ambgua. No pressuponha que o outro lado tem plena autoridade pelo simples fato de estar negociando com voc. Talvez voc prefira conversar com algum com autoridade real ou deixar claro que reserva-se igual liberdade de reconsiderar qualquer aspecto. Gerra psicolgica Situaes tensionantes. Voc deve ser sensvel a questes to despretensiosas quanto o local da reunio. Pergunte a si mesmo se est tenso e, se assim for, por qu. Se voc considerar prejudicial a disposio fsica, no hesite em diz- lo. Ataques pessoais. Identificar a ttica ajuda a anular seu efeito; abord-la explicitamente tende a impedir a que ela se repita. A sequncia mocinho/bandido.

Quando o mocinho fizer sua interveno, simplesmente faa-lhe a mesma pergunta, sobre princpios, que formulou ao bandido. Ameaas As advertncias so muito mais legtimas do que as ameaas e no so vulnerveis a ameaas contrrias. Tticas de presso posicional Recusa a negociar Reconhea essa ttica como uma possvel tcnica de negociao para obter alguma concesso na substncia. No o ataque por recusar-se a negociar, mas antes descubra os interesses dele na no-negociao. Sugira algumas opes, tais como negociar atravs de terceiros Insista nos princpios. Ttica do impedimento Ttica extremada para firmar compromissos, destinada a impossibilitar uma das partes de ceder. A ttica do impedimento depende da comunicao. Em resposta a uma ttica de comprometimento, voc pode interromper a comunicao. O atraso calculado Um dos lados tenta adiar a tomada de deciso at o momento que considerar favorvel. Busque condies objetivas que possam ser usadas para estimular prazos. pegar ou largar Deixe claro ao outro o que ele ter a perder se no chegar a nenhum acordo e procure um meio de salvar as aparncias. No se faa de vtima mais fcil defender princpios do que tticas ilegtimas.

IV. CONCLUSO

Voc j sabia Provavelmente, no h nada que voc j no soubesse em algum nvel de sua experincia. O que tentamos fazer foi organizar o bom senso e a experincia comum de uma maneira que fornecesse um arcabouo til para pensar e agir. Agora sei o que estive fazendo e, por qu, algumas vezes, surte efeito. Aprenda fazendo Um livro pode conscientiz-lo, mas ningum, a no ser voc mesmo, pode fazer voc se tornar habilidoso. Ganhando

O mtodo produz, a longo prazo, resultados substantivos iguais ou melhores do que os que voc tender a obter usando qualquer outra estratgia de negociao.

V. DEZ PERGUNTAS
Perguntas sobre a justia e a negociao baseada em princpios A barganha de posies nunca faz sentindo? A barganha posicional fcil, no requer preparo e algumas vezes esperada. Questo substantiva A questo saber se vale a pena o esforo extra da negociao por princpios at que ponto se est interessado em achar uma resposta ao problema que faz sentido por seus mritos. Complexidade Quanto mais complexa, mais insensato se comprometer com a barganha posicional. Complexidade implica uma anlise cuidadosa dos interesses. Relacionamento A barganha posicional pe em risco a relao entre as partes. Na prtica, modificar velhos hbitos de barganha tambm pode ser impossvel no curto prazo. E se a outra parte tem uma concepo diferente de justia? H diferentes padres de julgamento do que justo. Usar padres externos aperfeioa o regateio. A concordncia de critrios no necessria. Os critrios so apenas uma ferramenta que pode auxiliar as partes a chegar a um acordo, o que seria melhor que nenhum acordo. Devo ser justo se no for preciso? O mtodo pretende mostrar como conseguir o que seu por direito e continuar se relacionando bem com a outra parte. Diante de obter mais do que o justo, voc deve pesar os benefcios e os custos ao aceitar algo cado do cu. O resultado injusto ser duradouro? Quais os danos que um resultado injusto pode causar a outras relaes? Sua conscincia o incomodar? O que fazer quando as pessoas so o problema? Os problemas das pessoas requerem com frequncia mais ateno que os substanciais. Relao de trabalho independe de chegar a um acordo Quanto mais seriamente discordar de algum, mais importante ser capaz de lidar bem com essa divergncia. A boa relao de trabalho aquela que suporta bem as diferenas. Separao das questes substantivas e de relacionamento Exponha sua preocupao a respeito do comportamento da outra parte. Evite julg-la e refutar suas motivaes. Antes explique sua percepo e

 Devo negociar com todos? Quando cabe no negociar? Se voc no tiver uma BATNA melhor, a questo no se deve negociar, mas como negociar. Se sua BATNA satisfatria e a negociao parece pouco promissora, no h razo para investir muito tempo nela. Como adaptar meu mtodo para diferenas de personalidade, cultura, etc.? Quanto mais conseguir acompanhar a maneira de pensar do outro lado, mais capacitado voc estar para elaborar um acordo. Ritmo Formalidade Distncia fsica durante a conversao Acordos verbais ou escritos Franqueza na comunicao Prazo Alcance da relao Local da negociao Quem negocia Rigidez do compromisso Evite esteriotipar os indivduos. Questione suas suposies e escute ativamente. Como passar da inveno para o fechamento? Pense no fechamento desde o comeo. Prepare um esqueleto do acordo. Chegue ao compromisso gradualmente. Quando uma proposta for rejeitada, no a defenda; explique de novo seus interesses subjacentes. Pergunte se o outro lado tem uma maneira melhor de atender a esses interesses, assim como aos deles. Em geral, uma oferta no deve chegar como uma surpresa. Deve ser um produto natural da discusso. Seja generoso no final.

sentimentos, e indague os deles. Proponha padres externos ou princpios imparciais para determinar como lidar um com o outro. Equilbrio de emoo e razo Facilidade de comunicao Grau de crdito e confiabilidade Atitude de aceitao nfase relativa na persuaso Grau de compreenso mtua Voc precisa saber a sua BATNA. Distinga o modo como voc os trata de como tratam voc. Responder na mesma moeda refora o comportamento que nos desagrada. Trate racionalmente a aparente irracionalidade. Questione sua suposio de que os outros esto agindo irracionalmente. Talvez eles percebam a situao de modo diferente.

Como aumentar meu poder de negociao? H algumas coisas que voc nunca conseguir. Nas outras, concentre-se aprimorar a sua BATNA e alterar a deles. H muitas fontes de poder de negociao. Desenvolvimento de uma boa relao de trabalho entre as partes Compreenso dos interesses Inveno de uma opo elegante Uso de padres externos de legitimidade Desenvolvimento de uma boa BATNA Formulao cuidadosa de um compromisso