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CLAUDENIR CHINSKI

PLANO DE NEGCIOS SALO DE BELEZA HONEY

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de Especializao em Administrao Industrial da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

So Paulo 2006

CLAUDENIR CHINSKI

PLANO DE NEGCIOS SALO DE BELEZA HONEY

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de Especializao em Administrao Industrial da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

So Paulo 2006

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha esposa Fabiana Marra pela motivao e pacincia neste momento decisivo e enriquecedor da minha vida pessoal, acadmica e profissional. Gostaria de agradecer tambm o orientador Prof. Dr. Roberto Marx pela dedicao durante o processo de elaborao deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho apresenta um plano negcio para estabelecer uma empresa, neste caso um salo de beleza, denominado Salo de Beleza Honey. Um plano de negcio bem elaborado fundamental para o sucesso da nova empresa, pois o empreendedor pode avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, da concorrncia, tcnico, do planejamento financeiro, jurdico e organizacional ainda no papel e ao mesmo tempo poder adaptar as exigncias do ambiente empresarial. Podem tambm avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao, para cada um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor poder comparar o previsto com o realizado, facilitar a obteno de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras para nova empresa ou para expanso do negcio. O plano de negcios para a Salo de Beleza Honey se sustenta nas mais variadas reas de conhecimento, tais como: planejamento estratgico, marketing, engenharia econmica, recursos humanos, qualidade, gesto de servios, gesto financeira, gesto comercial, etc. Com base nestas tcnicas, o plano de negcio para a Salo de Beleza Honey objetiva avaliar a viabilidade comercial e financeira do novo empreendimento e conseqentemente verificar se o retorno financeiro de se investir neste empreendimento maior em relao a opo de aplicar esse mesmo capital no mercado financeiro ou vise-versa.

LISTA DE ANEXOS

Anexo I - Lista de Fabricantes/Marcas de Produtos de Beleza ................................................ 55

LISTA DE FRMULAS

Frmula 1 Frmula para Formao do Preo de Venda do Servio...................................... 29 Frmula 2 - Taxa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................. 51 Frmula 3 - Valor Presente Liquido (VPL).............................................................................. 51 Frmula 4 - Prazo de retorno do Capital (PayBack) ................................................................ 52

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 - Projeto do Salo de Beleza ................................................................................. 18 Ilustrao 2 - Logomarca do Salo de Beleza Honey............................................................... 19 Ilustrao 3 Modelo de Carto de Visita e Papel de Carta do Salo de Beleza Honey......... 19 Ilustrao 4 Mapa de Disperso dos Concorrentes................................................................ 34

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Distribuio dos Profissionais de Beleza por ocupao........................................ 22 Grfico 2 - Posicionamento do empreendimento no mercado de sales de beleza.................. 23 Grfico 3 Pirmide Populacional do Butant ........................................................................ 26 Grfico 4 Matriz de Segmentao de Mercado ..................................................................... 38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Possveis pblicos-alvos para o Plano de Negcios ..............................................11 Tabela 2 Modelo de Plano de Negcios ................................................................................ 13 Tabela 3 Quadro Resumo dos servios prestados ................................................................. 16 Tabela 4 Recursos humanos necessrios para o salo de beleza........................................... 17 Tabela 5 Recursos de hardware necessrios para o empreendimento ................................... 17 Tabela 6 Crescimento do setor de beleza versus a indstria em geral .................................. 20 Tabela 7 As oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza .................................... 21 Tabela 8 Populao do Butant ............................................................................................. 25 Tabela 9 Renda da populao do Butant ............................................................................. 25 Tabela 10 Indicadores Habitacionais e Saneamento ............................................................. 25 Tabela 11 Indicadores Educacionais dos Chefes de Famlias ............................................... 26 Tabela 12 - Projeo de Vendas Semanal de Servios............................................................. 30 Tabela 13 - Projeo de Vendas Acumulada: Semanal, Mensal e Anual................................. 31 Tabela 14 - Tabulao dos Concorrentes que atuam no Mercado-alvo ................................... 33 Tabela 15 - Investimento Inicial Total: Capital de Giro Necessrio e Investimento Inicial ....43 Tabela 16 - Investimento Inicial Necessrio em Hardware...................................................... 44 Tabela 17 - Projeo das Despesas com Recursos Humanos................................................... 45 Tabela 18 - Projeo de Despesas com Vendas e Marketing ................................................... 45 Tabela 19 Projeo Mensal e Anual dos Custos Fixos e Custos Variveis........................... 46 Tabela 20 - Projeo do Demonstrativo de Resultados de 2007 a 2016 .................................. 47 Tabela 21 - Projeo do Fluxo de caixa de 2006 a 2016.......................................................... 48

LISTA DE SIGLAS
ABIHPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos FIESP - Federao das Indstrias de So Paulo MPE Micro e Pequenas Empresas TIR Taxa Interna de Retorno TMA Taxa Mnima de Atratividade SEBRAE/SP - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo SEBRAE/PR - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SWOT Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) VPL Valor Presente Liquido

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................................1 1.1 1.2 Estrutura do Trabalho de Concluso de Curso ..........................................................1 Introduo ao Trabalho..............................................................................................2

2 REVISO DE LITERATURA.............................................................................................3 2.1 2.2 2.3 Introduo ao Empreendedorismo.............................................................................3 Planejamento Estratgico ..........................................................................................5 Plano de Negcios .....................................................................................................7 A importncia do Plano de Negcios ................................................................. 7

2.3.1 2.4 2.5

Procedimentos para elaborao de um Plano de Negcios .....................................11 Modelo proposto para elaborao do Plano de Negcios do So de Beleza Honey13

3 INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREMDIMENTO ..........................................14 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 Dados da Empresa ...................................................................................................14 Dados dos Dirigentes...............................................................................................14 Previso para o Inicio das Atividades......................................................................14 Definio do Negcio..............................................................................................14 Chaves para o Sucesso.............................................................................................14 Necessidade do Mercado a ser Atendida.................................................................15 Viso da Empresa ....................................................................................................15 Misso da Empresa..................................................................................................15 Servios oferecidos pelo Salo de Beleza Honey....................................................16 Estrutura do Empreendimento .................................................................................17 Recursos Humanos ........................................................................................... 17 Recursos de Hardware ...................................................................................... 17 Projeto do Salo de Beleza ............................................................................... 18

3.10.1 3.10.2 3.10.3 3.11

Identificao Visual do Salo de Beleza Honey......................................................19

4 ANLISE DO MERCADO E DA LOCALICAZO........................................................20 4.1 4.2 4.3 Panorama Geral do Setor de Beleza no Brasil.........................................................20 Segmentao do Mercado de Sales de Beleza.......................................................22 Local escolhido para o Salo de Beleza Honey.......................................................23 Inventrio Comercial do Local ......................................................................... 24

4.3.1 4.4

Dados Socioeconmicos do Mercado-Alvo ............................................................24 Populao do Butant ....................................................................................... 25

4.4.1

4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.5

Renda da Populao do Butant ....................................................................... 25 Indicadores Habitacionais e Saneamento ......................................................... 25 Indicadores Educacionais dos Chefes de Familias ........................................... 26 Pirmede Populacional do Butant................................................................... 26 Justificativa da Escolha do Lugar..................................................................... 26

Pblico Alvo do Salo de Beleza Honey.................................................................27 Perfil do Pblico Alvo ...................................................................................... 27 Idade do Pblico Alvo ...................................................................................... 28 Necessidades do Pblico Alvo a ser Atendida ................................................. 28 Projeo de Vendas .......................................................................................... 29

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.6 4.7

Anlise da Concorrncia..........................................................................................32 Fornecedores............................................................................................................35

5 PLANO DE MARKETING................................................................................................37 5.1 5.2 5.3 5.4 Posicionamento do Salo de Beleza Honey ............................................................37 Diferencial Competitivo do Servio do Salo de Beleza Honey.............................39 Estratgia de Promoo ...........................................................................................40 Estratgia de Servios..............................................................................................41

6 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................42 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 Investimento Total Necessrio: Capital de Giro e Investimento Inicial..................43 Investimento Inicial Necessrio em Hardware........................................................44 Projeo das Despesas com Recursos Humanos .....................................................45 Projeo das Despesas com Vendas e Marketing....................................................45 Projeo dos Custos Fixos e Variveis....................................................................46 Projeo do Demonstrativo de Resultado de 2007 a 2016 ......................................47 Projeo do Fluxo de Caixa de 2006 a 2016 ...........................................................48 Anlise Financeira do Empreendimento..................................................................49 Metodologias de Avaliao da Viabilidade Financeira do Empreendimento .. 49 Mtodo do Valor Presente lquido (VPL) .................................................... 49 Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)................................................... 49 Mtodo do Perodo de Retorno do Capital (Payback).................................. 50 Taxa Mnima de Atratividade (TMA) .......................................................... 50 Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado...................................................... 50 Aplicao dos Mtodos de Anlise de Investimento no Plano de Negcios....51 Anlise do Projeto pelo mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)............. 51

6.8.1 6.8.1.1 6.8.1.2 6.8.1.3 6.8.1.4 6.8.1.5 6.8.2 6.8.2.1

6.8.2.2 6.8.2.3

Anlise do Projeto pelo mtodo do Valor Presente Liquido (VPL) ............. 51 Anlise do Projeto pelo mtodo do Prazo de Retorno do Capital PayBack 52

7 CONCLUO....................................................................................................................53 ANEXOS..................................................................................................................................55 REFERNCIA BIBILOGRFICA.........................................................................................56

1 INTRODUO 1.1 Estrutura do Trabalho de Concluso de Curso


O presente trabalho esta divido em 9 captulos. O primeiro capitulo apresenta o tema abordado neste trabalho, sua importncia, bem como o seu objetivo. O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura sobre os principais pontos Empreendedorismo, Planejamento e Plano de Negcios que fazem parte do contexto do estabelecimento de uma microempresa.

No do terceiro captulo, comea a desenvolver o Plano de Negcios abordando primeiramente aspectos gerais sobre o empreendimento, tais como: misso da empresa, viso da empresa, servios prestados, estrutura necessria, identidade visual, etc.

O quarto captulo faz uma anlise do mercado no qual a empresa vai atuar, apresenta dados socioeconmicos da regio onde vai ser instalado o salo de beleza, descreve o perfil do pblico-alvo, analisa a concorrncia e fornecedores.

O quinto captulo explana as ferramentas de marketing que a empresa vai adotar frente ao mercado-alvo e concorrncia.

O sexto captulo trata das finanas da empresa, ou seja, investimentos necessrios, demonstraes financeiras, apresentao do mtodo de anlise de viabilidade de projetos e aplicao do mesmo na avaliao da melhor opo de investimento.

O stimo captulo traz concluses sobre o trabalho.

Por fim, so apresentados os anexos e as referncias utilizadas para a realizao do trabalho.

1.2

Introduo ao Trabalho

A criao de negcios uma das causas da prosperidade das naes. Com ela, inovase, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existncia de indivduos dispostos aos riscos de empreender um dos pilares do desenvolvimento econmico.

O Brasil, segundo o SEBRAE/PR, ficou em terceiro lugar no ranking mundial de paises empreendedores com 6,3 milhes de pessoas envolvidas com o negcio prprio, ficando apenas atrs dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais desfavorveis para o estabelecimento de um novo negcio. Nosso ndice de mortalidade empresarial gira em torno de 49%, para empresas com at 3 anos de vida, contra 10% nos Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas 4,9 fecham as portas antes de completarem 3 anos de vida.

Uma das principais causas da baixa expectativa de vida das MEP Micro e Pequenas Empresas - no Brasil a falta de planejamento e falha gerencial na conduo do negcio. Problema que comea antes da abertura do negcio em conseqncia de um Plano de Negcios deficitrio que levou o empreendedor a no analisar de forma correta e previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como o grau de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores, produtos/servios a serem oferecidos ou um plano de contingncia para momentos difceis.

Diante deste cenrio, o Plano de Negcios torna-se pea fundamental para o sucesso do novo empreendimento, pois por meio dele, o futuro empreendedor poder visualizar em detalhes toda a operao da empresa: finanas, logstica, marketing, vendas, recursos humanos, clientes, concorrncia, etc. Um bom Plano de Negcios pode reduzir drasticamente a probabilidade de uma empresa ter vida curta.

O presente trabalho objetiva desenvolver um completo Plano de Negcios, com base nas diversas reas do conhecimento acadmico, para subsidiar a tomada de deciso entre investir na abertura de uma microempresa que oferecer servios de beleza ao pblico feminino e masculino por meio de um salo de beleza denominado Salo de Beleza Honey na regio do Butant ou investir no mercado financeiro.

2 REVISO DE LITERATURA 2.1 Introduo ao Empreendedorismo


O empreendedorismo faz parte da ndole brasileira. Segundo estudo publicado pelo jornal americano US Today "Global Entrepreneurship Monitor" o Brasil considerado o pas mais empreendedor do mundo, sendo o brasileiro um empreendedor nato.

O termo Empreendedorismo oriundo da traduo do termo Entrepreneurship, utilizado especificamente para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuao. Conforme afirma Dolabela (1999), o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao.

De acordo com Joseph Schumpeter et al. Dornelas (2001, p.37), "O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.. De acordo com Gerber (1990, p.22): ... a personalidade empreendedora transforma a condio mais insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor o visionrio dentro de ns. O sonhador. A energia por trs de toda atividade humana. A imaginao que acende o fogo de futuro. O catalisador das mudanas. Trata-se de uma personalidade criativa, sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia Quando analisamos as vrias denominaes para o termo empreendedorismo, verificamos que todas elas tm em comum alguns aspectos, que so; Estar sempre busca de oportunidades; Iniciativa, pro atividade; Persistncia; Comprometimento; Saber correr riscos calculados; Saber estabelecer metas; Buscar informaes;

Planejar e monitorar sistematicamente; Capacidade de persuaso e de formar rede de contatos; Independncia e autoconfiana; Ser criativo na soluo de problemas; Alta capacidade de anlise; Ser otimista e automotivado; Ser flexvel; Saber administrar suas necessidades e frustraes; Manter a auto-estima, mesmo em situaes de fracasso; Ter prazer em realizar o trabalho e em observar o seu prprio crescimento empresarial; Ser capaz de administrar bem o tempo, e acima de tudo; Conhecer muito bem o ramo que atua. O Empreendedorismo pode ser relacionado ao que Schumpeter (1985) descreve como a maior contribuio do empreendedor para a formao da riqueza de um pas, num processo que por ele chamado de destruio criativa. A partir deste conceito afirma que toda e qualquer evoluo na sociedade capitalista, independentemente, tem seu cerne nas modificaes que o empreendedor impe ao lanar novos produtos e servios. A partir da, o termo empreendedor adquiriu um novo significado, tendo assim a sua figura claramente ligada inovao, criao e desenvolvimento de novos modelos de negcios. Ainda segundo o autor, os empreendedores so capazes de substituir um produto j consolidado, geralmente mais caro e no to eficiente, por um outro de custo menor e de eficincia seno maior, superior, identificando assim novas oportunidades de negcio, gerando mais riquezas, no rompendo totalmente com a estrutura mercadolgica anterior.

O lado negativo do Empreendedorismo que os ndices de mortalidade das Pequenas e Mdias Empresas no Brasil so elevadssimos: segundo relatrio do SEBRAE/SP (2003), o nmero de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operao, passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operao. Entre as principais razes, destaca-se a falta de preparao do empreendedor para gerenciar com eficincia a sua empresa, insuficincia de capital, alm de dificuldades pessoais do candidato a empresrio.

Em geral, busca-se atravs do Empreendedorismo desenvolver um projeto acerca de uma oportunidade de mercado percebida, nem sempre com muita clareza, pelo empreendedor em questo.

2.2 Planejamento Estratgico


A importncia da realizao do planejamento nas empresas traduz-se na necessidade da organizao transcrever idias sobre uma oportunidade identificada. Para que este planejamento seja realizado com segurana, necessrio que se faa um levantamento e uma anlise das informaes e previses que influenciaro na concretizao destas idias. Conforme Oliveira (2004, p. 35), o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente da vontade especfica de seus executivos. Kotler (2000 p. 72) destaca o seguinte sobre o planejamento orientado para o mercado: O planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel de objetivos, habilidade e recursos da organizao e suas oportunidades de mercado. O propsito do planejamento estratgico moldar e remodelar os negcios e produtos da empresa de maneira que alcancem o lucro e o crescimento visados.

A eficcia de um planejamento estratgico de sucesso, a longo-prazo, para Porter (1989), depende da construo de uma frmula de negcio estruturada de forma distinta e impossvel de ser copiada no curto prazo pela concorrncia. Para manter a vantagem competitiva no longo prazo preciso testar permanentemente a concepo de negcio frente aos cenrios futuros que puderem ser antecipados para o ambiente de negcios da prpria organizao. Conforme podemos ver em Oliveira (2004), o incio de um trabalho de planejamento estratgico compreende uma fase de diagnstico da aplicao destes conceitos, ou seja, at que ponto a concepo do negcio da empresa est clara para seus lderes principais. Alm disso, deve ficar tambm evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez

uniformizado este conhecimento, passa-se para uma fase de construo de cenrios futuros que estruturem as incertezas que as mudanas esto provocando nos negcios. Finalmente, o conceito atual de negcios aplicado perante os cenrios futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competncias que mantenham a vantagem competitiva desejada. O plano estratgico em si consiste em objetivos e aes estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes.

Definindo-se o planejamento do negcio, o mercado dever ser determinado e segmentado, de forma que o esforo de marketing a ser utilizado seja bem dimensionado para ter o impacto correto com o seu respectivo pblico alvo, o qual j dever ser determinado durante a pesquisa de mercado.

Para analisar o processo de elaborao de estratgia de negcios, Hax e Majluf (2000) sugerem levar em conta os seguintes aspectos: Estratgia explcita x implcita: diz respeito ao grau de clareza que a estratgia comunicada internamente dentro da organizao e externamente, aos agentes interessados; Processo analtico formal x abordagens comportamentais: discute at que ponto o processo de formao da estratgia pode ser formalizado, baseado em ferramentas analticas e metodologias ou, por outro lado, ser baseado no comportamento de mltiplos objetivos da organizao; Estratgia como um padro de aes passadas x planos futuros: a estratgia moldando exclusivamente a direo futura da organizao em oposio a um padro de aes proveniente de decises passadas da organizao; Estratgia deliberada x emergente: a realizao segue um curso intencionado de ao ou identificada em padres ou consistncias observados em comportamento passados, sejam estes intencionados ou no.

Porter (1989) adota o modelos das 5 foras de mercado para orientar esta estratgia por parte das empresas. Nele, estas foras existem para suprir a necessidade de estarem sempre melhorando o posicionamento das organizaes em relao aos concorrentes em busca do que o autor chama de vantagem competitiva. Para ele a vantagem competitiva

surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. Isto vem de encontro com a idia de Kotler (2000) que afirma que a empresa que se posiciona como fornecedora de valor superior para os mercados-alvo selecionados, ir atra-los mais facilmente, graas aos seus preos mais baixos ou a maiores benefcios que seus concorrentes, ganhando assim uma vantagem competitiva. Resumindo, o planejamento estratgico de relevante importncia para o sucesso presente e futuro do empreendimento, pois e baseado nele que a empresa buscar atingir seus objetivos e tambm saber quais caminhos dever tomar. Uma empresa sem um planejamento estratgico no ter seus objetivos traados e consequentemente no saber claramente qual ser o melhor caminho a ser seguido para atingi-los. Num ambiente

competitivo pode significar a diferena entre estar no jogo ou estar fora dele, ou seja, falindo. Como diz um ditado chins se voc no sabe onde pretende chegar, qualquer caminho serve.

De acordo com o SEBRAE/SP (2003), uma das principais razes das pequenas e mdias empresas falirem, a falta de planejamento no negcio antes e durante a gesto do empreendimento. No Brasil isso ocorre principalmente por causa da cultura do imediatismo em detrimento do planejamento de longo-prazo, fato que contribui para o alto ndice de mortalidade de empresas.

2.3 Plano de Negcios

2.3.1

A importncia do Plano de Negcios Segundo SAHLMAN (1998), importante professor da Harvard Business School,

poucas reas tem atrado tanto interesse e ateno dos homens de negcios nos Estados Unidos como os planos de negcios. Esse tema tem gerado os Estados Unidos inmeras publicaes, que tratam deste tema. No Brasil, comea tambm a aparecer devido o advento da internet e pela importncia que as universidades esto dando ao assunto ao colocar em sua grade curricular disciplinas voltadas ao empreendedorismo empresarial. A elaborao de um Plano de Negcios ou Business Plan uma etapa fundamental para o empreendedor que deseja criar uma empresa, no somente pela sua utilidade na busca

de recursos, mas principalmente, como forma de sistematizar suas idias e planejar de forma mais eficiente o seu negcio. Um plano de negcios bem feito aumentar muito as chances de sucesso do empreendimento.

O Plano de Negcio auxilia o empreendedor encontrar o caminho certo para o futuro da empresa, pois por meio da sua elaborao adquirimos conhecimento suficiente do tipo de negcio, servios que sero oferecidos, os objetivos perseguidos, quais tipos de clientes sero atingidos, o ambiente do mercado, os preos, a concorrncia, os recursos financeiros necessrios para abrir ou aumentar negcio bem como suas fontes de financiamento.

A existncia de um Plano de Negcios reduz a probabilidade de morte precoce do das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situaes operacionais adversas sero previstas no seu processo de elaborao, bem como a elaborao de planos de contingncia. Para Salim et al. (2001, p. 127): indispensvel que a formatao da empresa esteja feita de modo correto: isto quer dizer, que o negcio esteja completamente descrito e que seu funcionamento esteja muito bem compreendido e, mais que tudo, fique muito bem evidenciado que o mercado vai acolher bem o produto ou o servio ou a soluo da empresa que est sendo imaginada..

De acordo com SEBRAE/SP (2003), o Plano de Negcio uma ferramenta fundamental para minimizar os riscos inerentes ao processo do estabelecimento de um novo empreendimento ou da sua ampliao, pois no basta apenas sonhar, deve-se transformar esse sonho em aes reais e mensurveis para construir um empreendimento, por meio do Plano de Negcios que se consegue atingir tal objetivo.

O ambiente competitivo no qual as empresas esto inseridas, esta sujeito a grandes transformaes e repleto de oportunidades e riscos. Para Hampton (1999) exatamente nesta nova forma de conduzir uma empresa, baseada no aproveitamento das tendncias emergentes do ambiente, que surgem as futuras direes da administrao de uma empresa, uma vez que a diferena entre reagir a uma ao ou prev-la pode significar a prpria sobrevivncia da empresa.

De acordo com o relatrio sobre a sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos, realizado em dezembro de 2003 pelo SEBRAE/SP, o nmero de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operao, passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operao.

importante ser capaz de conviver e sobreviver neste cenrio de instabilidade. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e o empreendedor s precisa aprender a administrlos. Para Quadros (2004) fundamental que o empreendedor, antes de qualquer coisa, identifique-se com o seu modelo de negcio, pois assim seu grau de comprometimento ser substancialmente maior, fazendo com que ele reflita de maneira mais consciente a respeito destes riscos. O empreendedor precisar saber para onde quer ir e o que se deseja fazer realmente. O Plano de Negcios deve ajudar a responder questes importantes relativas ao negcio antes mesmo de seu lanamento, que so: Quem so as pessoas envolvidas? Qual a oportunidade? Qual o contexto onde estar inserido o negcio? Quais os riscos?

No so incomuns mudanas profundas no projeto ou at mesmo o abandono da idia inicial, quando se comea a pesquisar e checar as suposies iniciais para a montagem do Plano de Negcios. justamente a que reside o valor de um bom plano, muito mais fcil modificar negcios que esto apenas no papel do que negcios que j estejam em pleno funcionamento, com o comprometimento de parcela expressiva de seus recursos.

O Plano de Negcios pode tambm levar concluso de que o empreendimento deve ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O desenvolvimento do Plano de Negcios permitir avaliar a viabilidade da implantao do empreendimento.

Neste sentido, caso o negcio seja invivel, por motivos econmicos, financeiro, tcnico ou de mercado, o empreendedor verificar esta concluso no papel e no na prtica, aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j investiu todo ou parte do seu capital disponvel para o empreendimento.

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Um estudo de portiflios de capital de risco feito pela Venture economics, Inc., revela que 7% dos investimentos so responsveis por mais de 60% dos lucros dos fundos de investimento, informa BHIDE (2002b). Esse estudo demonstra dificuldade em conseguir investidores para o negcio, pois so investir se terem real certeza eu o negcio ser lucrativo. Deve-se ter em mente que investidores so exigentes na escolha de opes de investimentos preferem Planos de Negcios slidos, baseados em uma boa equipe, mercados claramente definidos, e um bom histrico de realizaes. Pois aplicar seu capital em Startups 1 pode ser algo muito arriscado verdade, mas se feito de forma coerente resultar em timos resultados.

Empresas que ainda esto em processo de formao e a procura de investidores.

11

2.4 Procedimentos para elaborao de um Plano de Negcios


Sabendo que direo seguir, o empreendedor deve avaliar profundamente os riscos e oportunidades envolvidas na criao de seu negcio. A partir deste momento deve-se partir para o desenvolvimento do Plano de Negcios. Porm, antes de sua construo, preciso determinar o tipo de plano de negcios que dever ser desenvolvido e para qual pblico ser direcionado, conforme tabela abaixo:

Possveis pblicos-alvo para Plano de Negcios


Scios potenciais Parceiros Bancos Intermedirios Investidores Gerentes Executivos de alto nvel Fornecedores Gente talentosa A prpria empresa Clientes potenciais para vender parte do negcio e estabelecer acordos e direo para estabelecer estratgias conjuntas para conseguir financiamentos pessoas que ajudam a vender o seu negcio empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados para estabelecer canal de comunicao para aprovar e alocar recursos para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria-Prima que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa para comunicao interna com os empregados para vender o produto/servio
para o Plano de Negcios

Tabela 1 Possveis pblicos-alvos


Fonte: SEBRAE/SP

De acordo com Degen (1989), existem basicamente dois tipos distintos de Planos de Negcios: o Plano de Negcios operacional, para ordenamento, anlise e viabilidade do empreendimento, e o Plano de Negcios para captar investidores. No primeiro caso, ele representa uma oportunidade nica para o empreendedor pensar e analisar o seu negcio de vrios ngulos, permitindo uma viso total da operacionalizao do negcio. No caso de uma empresa nascente em busca de investidores, o Plano de Negcios tem grande importncia tendo em vista que quase sempre, este tipo de documento requerido por estes possveis investidores como uma forma de avaliar um novo empreendimento, para s ento tomarem a deciso de participar ou no dele.

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O detalhamento do Plano de Negcios, para Degen (1989), depende do tipo do novo empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo produto, mercado ou processo, ele precisar ser mais bem explicado do que se estivesse baseado em produtos, mercados ou processos j existentes e bem sucedidos.

Entretanto, Degen (1989, p. 186) fornece uma lista genrica de tpicos que devem ser considerados na elaborao do Plano de Negcio, so eles:

Capa do plano: deve conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, seu nome, endereo, telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a data em que foi elaborado;

Sumrio: descries objetivas e resumidas de, no mximo, 2 pginas acerca do conceito do negcio e do contedo do plano como um todo. Ele , na verdade, uma prvia do que estar por vir;

ndice: dever ordenar os temas e descries em toda a apresentao; Descrio do negcio: dever descrever as vrias caractersticas do negcio, tais como as oportunidades e riscos, caractersticas, equipe gerencial, estratgia, localizao, concorrentes e assim por diante;

Anlise financeira: dever descrever, de forma simplificada, toda a movimentao monetria prevista para o perodo de vida pr-definido do negcio; Anlise dos riscos: a anlise dos riscos a descrio dos possveis problemas que podem pr em risco a realizao do mesmo; Documentos anexos: devem ser anexados todos os documentos e informaes suplementares necessrios anlise do plano de negcios. Exemplo: Curriculum vitae, cartas de referncia, pesquisas de mercado, projees financeiras, contrato social, registro de marcas e patentes, dentre outras coisas.

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2.5 Modelo proposto para elaborao do Plano de Negcios do So de Beleza Honey


O empreendimento objeto de avaliao de viabilidade financeira e comercial a constituio de um novo negcio que disponibilizar servios de beleza ao pblico feminino e masculino por meio de um salo de beleza denominado Salo de Beleza Honey, ver mais sobre o empreendimento no item 3.

O modelo proposto para elaborao do Plano de Negcios do Salo de Beleza Honey ser o demonstrado na Tabela 2. Tal escolha deve-se ao fato modelo de Plana de Negcios da ABCommerce ser mais abrangente do que os indicado pelo SEBRAE/SP. Tal modelo poder ser alterado para se adaptar ao empreendimento Salo de Beleza Honey.

O Plano de negcios ter como objetivo servir como documento de avaliao da viabilidade financeira e comercial do empreendimento bem como dar oportunidade nica para o empreendedor pensar e analisar o seu negcio de vrios ngulos, permitindo uma viso total da operacionalizao do negcio e possibilitar fazer ajustes ainda no papel, bem como auxiliar na tomada de deciso sobre qual a melhor opo de investir entre as alternativas disponveis que so: Investir os recursos financeiros disponveis neste projeto de empreendimento ou aplicar no mercado financeiro. Modelo de Plano de Negcios

PONTOS CHAVES EMPREEDIMENTO PRODUTOS MERCADO MARKETING FINANAS Alm de: INFORMAES ADICIONAIS
Tabela 2 Modelo de Plano de Negcios

QUESTES CHAVES O QUE vai ser feito? Por QUEM? O QUE vai ser oferecido ao Mercado? A QUEM o produto vai ser oferecido e QUEM vai competir conosco? COMO o cliente vai ser atendido? QUANTO gastar e de QUANTO ser o retorno? Anexos

Fonte: Modelo ABCcommerce Prof. Dailton Felipini Professor de Gesto de Empresas Ponto-com na Universidade Ibirapuera

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INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREMDIMENTO

3.1 Dados da Empresa


Nome: Salo de Beleza Honey Ltda. Endereo: Praa Isai Lener na esquina da Rua Moacir Miguel da Silva, n 70. Jardim Bonfiglioli Butant So Paulo - SP Contato: Fabiana Marra e/ou Claudenir Chinski Telefone: 11 9284-6693 e-mail: claudenir@gmail.com

3.2 Dados dos Dirigentes


Fabiana Citraro Marra Scia e Investidora do Salo de Beleza Honey Responsvel pelas reas: Marketing, Atendimento, Novos Servios.

Claudenir Chinski Scio e Investidor do Salo de Beleza Honey Responsvel pelas reas: Financeira, Compras, Database, Recursos Humanos.

3.3 Previso para o Inicio das Atividades


As atividades do empreendimento esto previstas para iniciar na primeira quinzena de janeiro de 2007.

3.4 Definio do Negcio


Instituto de beleza oferecer aos seus clientes masculino e feminino - um ambiente agradvel e cordial com um leque completo de servios de beleza realizados por pessoas qualificadas e com produtos de qualidade. Os clientes tero a sua disposio um atendimento personalizado e flexibilidade nos horrios a um custo/beneficio compatvel com a sua renda.

3.5 Chaves para o Sucesso


Boa Localizao; Profissionais qualificados (Manicures, Cabeleireiros, Massagistas, etc); Atendimento personalizado; Ambiente/Clima do local agradvel; Convenincia nos servios; Boa Qualidade dos servios e produtos.

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3.6 Necessidade do Mercado a ser Atendida


O Salo de Beleza Honey visa atender as necessidades de um pblico consumidor homens e mulheres exigente que valoriza a beleza e esto dispostos a gastar um pouco mais, que gostam de estar na moda e que querem encontrar em um lugar s, com um atendimento personalizado, todos os servios de beleza.

No setor de servios e principalmente neste ramo de atividade, a experincia que consumidor tem com os servios prestados atendimento, procedimentos, ambiente, etc. - um fator crtico para o sucesso do negcio dado que o nvel de competitividade alto.

Tais necessidades so: Poder agendar com um profissional de sua preferncia; O consumidor estar num ambiente no qual ele se identifica; Ter algumas comodidades: estacionamento, manobrista, revistas atuais (moda, atualidades e fofocas), caf, gua, refrigerante; Flexibilidade nos horrios de atendimento; Ter a sua disposio o que existe de mais atual nos servios oferecidos.

3.7 Viso da Empresa


Ser uma empresa admirada por seus clientes, colaboradores e fornecedores bem como ser referncia no segmento em que atua pela qualidade dos servios e produtos oferecidos.

3.8 Misso da Empresa


Oferecer o que existe de melhor, mais moderno e mais bonito no mercado de beleza. Superar as expectativas dos nossos clientes bem como promover um ambiente de trabalho aos nossos colaboradores propcio a criatividade e ao bem estar de todos.

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3.9 Servios oferecidos pelo Salo de Beleza Honey


O Salo de Beleza Honey oferecer aos seus clientes um amplo portflio de servios relacionados beleza masculina e feminina. Apresentamos, organizados por linha de servios, os servios que sero oferecidos pelo salo de beleza empresa. Os preos dos servios esto detalhados na Tabela 12.

Linha de Servio Cabelo Colorao Escova Simples Escova Permanente Escova Progressiva Luzes/Reflexo Penteado Corte Feminino Corte Masculino Hidratao Relaxamento Mos e ps Manicure Pedicure Depilao 1/2 perna Perna Completa Axila Virilha ntima ntima Completa Buo Sombrancelha Esttica Corporal Massagem Relaxante Drenagem Linftica Esttica Facial Limpeza de pele
Tabela 3 Quadro Resumo dos servios prestados

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3.10 Estrutura do Empreendimento


O Salo de Beleza Honey ter uma estrutura enxuta, porm flexvel ao ponto de poder aumentar o nvel de fornecimento de servios de acordo com o aumento da demanda.

3.10.1 Recursos Humanos O Salo de Beleza Honey contar com os seguintes colaboradores. As despesas com Recursos Humanos sero detalhadas no item 6.3. A comisso dos profissionais de beleza podem ser consultadas na Tabela 12 e Tabela 13.

Qtde. 3 3 2 1 1 1 1

Funo Cabeleireiros Manicures Depiladoras Esteticista Recepcionista Manobrista Faxineira

Remunerao Comissionado Comissionado Comissionado Comissionado Salrio Fixo Salrio Fixo Terceirizada

Carga Horria 10 horas/dia 10 horas/dia 10 horas/dia 10 horas/dia 10 horas/dia 8 horas/dia 8 horas/dia

Tabela 4 Recursos humanos necessrios para o salo de beleza

3.10.2 Recursos de Hardware Os recursos de hardware so os equipamentos necessrios para o funcionamento do salo de beleza. O local adequado para receber esses equipamentos ser de 79m. Os custos dos equipamentos bem como do aluguel esto detalhados no item 6.2.

Qtde. 1 4 2 2 4 5

Descrio Recepo Yaima Poltronas Sara Lavatrios Sara Black What Macas de Depilao/Massagem Bellas Mesas para manicures

Tabela 5 Recursos de hardware necessrios para o empreendimento

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3.10.3 Projeto do Salo de Beleza O projeto do salo de beleza foi desenvolvido para uma rea de 79m, com uma margem para crescer 30%, ou seja, aumentar a oferta de servios sem a necessidade de novos investimentos.

Ilustrao 1 - Projeto do Salo de Beleza

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3.11 Identificao Visual do Salo de Beleza Honey


Apresentamos abaixo linha de identificao visual que vai ser adotada pelo Salo de Beleza Honey. O objetivo desta linha de comunicao passar ao pblico-alvo um conceito de modernidade e simplicidade.

Ilustrao 2 - Logomarca do Salo de Beleza Honey

Ilustrao 3 Modelo de Carto de Visita e Papel de Carta do Salo de Beleza Honey

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4 4.1

ANLISE DO MERCADO E DA LOCALICAZO Panorama Geral do Setor de Beleza no Brasil


De acordo com a ABIHPEC, existem no Brasil 1.415 empresas atuando no mercado

de produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos. Sendo que 15 empresas de grande porte, com faturamento lquido sem impostos acima dos R$ 100 milhes, que representam 73,4% do faturamento total. Em relao ao mercado mundial de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, conforme dados do Euromonitor de 2005, o Brasil ocupa a quarta posio. o segundo mercado em desodorantes e em produtos infantis, terceiro em produtos para cabelo e perfumaria; o quarto em higiene oral; o quinto em banho e produtos masculinos; stimo em cosmticas cores; oitavo em proteo solar; o nono em pele; e o dcimo em depilatrios. Com um crescimento de 13,5% no de 2005, o mercado brasileiro foi o que apresentou o melhor desempenho entre os dez maiores do mundo.

O segmento de beleza, em geral, vem crescendo a uma taxa acima do PIB Produto Interno Bruto brasileiro, conforme podemos constatar na Tabela 6.

Tabela 6 Crescimento do setor de beleza versus a indstria em geral

Esse nvel de crescimento demonstra a importncia das atividades ligadas diretamente a essa indstria, como o caso dos segmentos de servios, em particular, os sales de beleza. Segundo ABIHPEC, o consumidor gasta mais de 20% de seus salrios com produtos e servios de beleza. Tal comportamento no se restringe apenas s camadas sociais mais elevadas. Pelo contrrio, as mulheres de renda mais baixa, proporcionalmente, comprometem

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uma parcela maior de sua renda com produtos e servios do que as mulheres de renda mais elevada.

Sob o aspecto de emprego, o setor tambm apresentou resultados importantes, quando comparado com os demais setores. No estado de So Paulo, conforme dados da FIESP, Federao das Indstrias de So Paulo, considerando o ndice 100 para o nvel de emprego em Junho/94, o setor apresentou em dezembro de 2004 o ndice de 122,08 o melhor desempenho entre os 47 setores analisados - versus ndice de 70,30 para a mdia geral da indstria paulista, como podemos constatar na Tabela 7, so:

Tabela 7 As oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza

O segmento de esttica e higiene pessoal envolve um grupo diversificado de profissionais - cabeleireiros, manicures, pedicures, barbeiros, massagistas, calistas, esteticistas atuando nos sales de beleza e tcnicos esportistas que trabalham nas academias de ginstica e dana e constituem mais de 90% do pessoal ocupado nas atividades ligadas a beleza, sendo que cabeleireiros e manicures representam quase que 80% dos profissionais desse segmento. A participao desses profissionais em 2001 ficou em 76%, em benefcio de outras atividades, conforme mostra o Grfico 1.

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Grfico 1 Distribuio dos Profissionais de Beleza por ocupao Fonte: PNAD/IBGE - 2001

4.2 Segmentao do Mercado de Sales de Beleza


Os sales de beleza so concebidos como verdadeiras fbricas de beleza nos quais, o processo produtivo envolve uma srie de tratamentos que vai desde o simples corte, com ou sem lavagem, modelagem e tintura dos cabelos, como at outras operaes de cuidado e arranjo dos mesmos, cada vez mais sofisticados e diversificados como: relaxamento e hidratao de cabelos, tratamento de pele e corpo, que justificam maior tempo de permanncia do cliente no salo e maior gasto, mesmo com preos unitrios sem grandes variaes.

Uma das segmentaes mais antigas dos sales a de gnero, com sales exclusivos para homens ou mulheres, embora, recentemente, com o intuito de ampliao do seu pblico, maior nmero de sales tem oferecido servios para ambos os sexos.

O mercado de sales de beleza muito fragmentado e com baixas barreiras para entrada e sada, pois existem sales que foram abertos com um investimento de R$ 2.000,00. Neste mercado temos num extremo as pequenas barbearias localizadas principalmente no subrbio com baixo investimento inicial - que oferecem servios bsicos a preos mais accessveis, sem renovao e no outro extremo tem as grandes franquias tais como Jean Louis David, Sapporo, Soho e Jacques Janine com alto investimento inicial, aproximadamente de R$ 400 mil - que oferecem servios mais sofisticados para um pblico de renda maior e esto localizados nos endereos mais charmosos.

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Apesar da tendncia ao surgimento das grandes redes, viabilizado pelo sistema de franquias, os sales de beleza, pela diversidade de caractersticas que eles apresentam, constituem um dos segmentos de servio mais diferenciado, atingindo nichos especficos do mercado. Por esta razo, coexistem sales de diferentes portes: pequenos, mdios e grandes.

O Salo de Beleza Honey ser um negcio de salo de beleza para o pblico masculino e feminino de pequeno porte e de marca prprio que oferecer produtos e servios em um segmento intermedirio aos dos sales de cabeleireiros e das grandes franquias, conforme podemos ver no Grfico 2.

Grfico 2 - Posicionamento do empreendimento no mercado de sales de beleza Fonte: SAAB, WILLIAM GEORGE LOPOES. Panorama do Segmento de Sales de Beleza de Beleza e Barbearias. Rio de Janeiro, BNDES, 2001.

4.3 Local escolhido para o Salo de Beleza Honey


O local escolhido para a implantao do Salo de Beleza Honey o Jardim Bonfiglioli, na Praa Isai Lener na esquina da Rua Moacir Miguel da Silva. n.70. Uma regio tipicamente residencial de classe mdia que conta com uma microrregio comercial de aproximadamente 1,2 km com timo fluxo de pessoas, local de fcil acesso tanto de carro como de transporte pblico.

A escolha desse local feita com base em dois fatores: 1. O fato dos scios j terem conhecimento mercadolgico do bairro e j estarem familiarizados com perfil de publico alvo do empreendimento;

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2. De os dados socioeconmicos do bairro serem mais atrativos para o empreendimento do que os dos bairros mais prximos, mais detalhes sobre os dados socioeconmicos no item 4.4.

4.3.1

Inventrio Comercial do Local A microrregio comercial do Jardim Bonfiglioli conta com varias opes de empresas

de comrcios bem como de prestadoras de servios nos mais variados tipos. Relacionamos abaixo um inventrio dos principais estabelecimentos. No esto relacionamos os estabelecimentos que atuam no mesmo mercado do Salo de Beleza Honey, esse assunto ser tratado no item 4.6. Agncias bancrias: Banco Bradesco, Bando do Brasil, Banco Ita, Caixa Econmica Federal e Santander Banespa. 4 Escolas de Idiomas: CCAA, Yazigi, Wizard e Skills. 1 Faculdade: Faculdades Integradas Butant. 2 Supermercados 3 Padarias 4 Lojas de produtos para beleza: Boticrio, etc. 3 Academias 2 Colgios Berrio 4 Drogarias

4.4 Dados Socioeconmicos do Mercado-Alvo


De acordo com o que foi apresentado no item 4.3, o local escolhido para o empreendimento o bairro Jardim Bonfiglioli que esta localizado no subdistrito do Butant na Zona Oeste.

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4.4.1

Populao do Butant
rea(km) Distritos Administrativos Butant, Morumbi, Raposo Tavares, Rio Pequeno, Vila Snia Populao Total Densidade Demogrfica (Hab/km) Taxa de Crescimento 1991-2000 (%) Taxa de Urbanizao (%) Populao em Idade Ativa
Tabela 8 Populao do Butant Fonte: Companhia de Processamento de Dados do Municpio de So Paulo (PRODAM), 2002.

56,1

377.576 6.730,40 0,32 100 265.313

4.4.2

Renda da Populao do Butant


% Butant 9,41 38,88 33,97 17,74 2.068,51 % Muncipio 10,43 47,55 32,58 9,44 1.325,43

Rendimento Chefes de Famlia Sem Rendimento At 5 Salrios Mnimos Mais de 5 a 20 Salrios Mnimos Mais de 20 Salrios Mnimos Rendimento Mdio dos chefes de Famlias
Tabela 9 Renda da populao do Butant Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000.

4.4.3

Indicadores Habitacionais e Saneamento


Tipo de Indicador Butant 108.676 3,47 % 99,43 92,37 99,49 Muncipio 3.039.104 3,43 % 98,62 87,23 99,2

Nmero de Domiclios Nmero de Moradores por Domiclio Percentual de Domiclios com Rede de gua Percentual de Domiclios com Rede de Esgoto Percentual de Domiclios com Lixo Coletado
Tabela 10 Indicadores Habitacionais e Saneamento Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000.

26

4.4.4

Indicadores Educacionais dos Chefes de Familias


Tipo de Indicador Butant 54,85 41,6 8,7 Muncipio 49,69 33,68 7,67

Com Ensino Fundamental Completo Com Ensino Mdio Completo Mdia de Anos de Estudo
Tabela 11 Indicadores Educacionais dos Chefes de Famlias Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000.

4.4.5

Pirmede Populacional do Butant


Pirmide Populacional

acima de 80 anos 75 a 79 anos 70 a 74 anos 65 a 69 anos 60 a 64 anos 55 a 59 anos 50 a 54 anos 45 a 49 anos 40 a 44 anos 35 a 39 anos 30 a 34 anos 25 a 29 anos 20 a 24 anos 15 a 19 anos 10 a 14 anos 5 a 9 anos 0 a 4 anos

Homens 1.247 1.660 2.784 3.797 5.254 6.472 8.834 10.678 12.402 13.827 15.093 16.445 18.223 18.142 15.481 14.254 15.229 179.822

20.000

15.000

10.000

5.000

5.000

10.000

15.000

20.000

Mulheres 2.712 2.461 3.735 4.874 6.166 7.559 10.595 12.758 14.579 15.848 16.681 18.034 19.589 18.134 15.210 13.782 14.718 197.435

Grfico 3 Pirmide Populacional do Butant Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Censo Demogrfico 2000

4.4.6

Justificativa da Escolha do Lugar

O Jardim Bonfiglioli era at mesmo antes do inicio da elaborao do plano de negcios para o Salo de Beleza Honey, o local que os scios investidores j tinham conhecimento mercadolgico e desde ento ficou estabelecido que este fosse o bairro a ser implantando o empreendimento.

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De acordo com o SEBRAE/SP, a localizao um ponto determinante da estratgia da empresa, pois a localizao acaba definindo o seu pblico-alvo. Diante dessa importante afirmao, alm do conhecimento qualitativo do bairro, foi realizado um levantamento das informaes quantitativas do mesmo. As informaes quantitativas reforaram a convico de que o bairro uma regio adequada para estabelecer o novo empreendimento bem como local/endereo. As principais informaes so:

Renda Mdia de R$ 2.068,51 ser 56% maior que a mdia da Cidade de So Paulo; Mdia de anos de estudos de 8,7 anos serem 13,43% maior que a mdia da Cidade de So Paulo; Tem uma microrregio comercial ativa e diversificada; Boa localizao e fcil acesso por meio de transporte individual e coletivo e a p; Local ser ponto de referncia na regio.

As demais informaes quantitativas podem ser verificadas por completo nos itens, 4.3.1, 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3 e 4.4.4.

4.5 Pblico Alvo do Salo de Beleza Honey


O Jardim Bonfiglioli e parte da rea dos bairros adjacentes correspondem a uma rea de 1,8 km, considerando que tem uma densidade demogrfica de 6.730 habitantes por km, ver Tabela 8, teremos uma populao de 12.114 pessoas. Considerando que 83 % da populao tm idade acima de 10 anos, ver Grfico 3, nosso mercado consumidor de 10.055 pessoas sendo 53% mulheres e 47% mulheres.

4.5.1

Perfil do Pblico Alvo

O pblico alvo do Salo de Beleza Honey so os homens e mulheres que valorizam a beleza, gostam de estar na moda e querem encontrar em um s lugar, com atendimento personalizado e de qualidade, todos os servios de beleza.

Publico Free Time: Pessoas que moram no bairro e que tem tempo livre disponvel para ficar um pouco mais no salo de beleza para se cuidar, so principalmente as mulheres

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donas de casa, estudantes que ainda no exercem uma profisso. Este pblico consumiria um mais servios do portflio do salo de beleza.

Pblico Passageiro: Homens e mulheres que trabalham na regio, devido vocao comercial do local, que procuram um lugar que oferea servio rpido e com qualidade. Essas pessoas freqentariam o Salo de Beleza Honey no final do expediente e no horrio de almoo. Este pblico consumiria mais servios de cabeleireiro, manicure e pedicure.

Pblico Hard Work: Homens e mulheres que moram na regio e trabalham longe, mas gostaria de passar no final do expediente para usufruir dos servios: manicure, pedicure e cabeleireiro. Esse pblico apesar de estar longe do Salo de Beleza Honey, gostaria de ter o atendimento mais personalizado de um estabelecimento de bairro.

4.5.2

Idade do Pblico Alvo De acordo com a pirmide populacional, ver Grfico 3, 80% da populao do Butant

tm idade acima de 10 anos.

O Salo de Beleza Honey tem como idade alvo, as pessoas que tem entre 20 e 60 anos, ou seja, suas aes de marketing sero voltadas para esse pblico-alvo. Nada impedira de atender idades que esto abaixo ou acima da faixa etria do pblico-alvo selecionado.

4.5.3

Necessidades do Pblico Alvo a ser Atendida Listamos abaixo as necessidades que o Instituto Honey vai atender de acordo com o

seu publico alvo, mais detalhes sobre o pblico alvo esto no item 4.5.1: Publico Free Time: O que procuram? Um lugar agradvel; Pessoas para conversar e interagir; Todos os servios em um lugar s; Profissionais atenciosos; Servios no ser muito rpidos.

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Pblico Passageiro O que procuram? Pontualidade no atendimento; Rapidez a execuo dos servios; Qualidade no servio e atendimento; Disponibilidade de Horrio.

Pblico Hard Work O que procuram? Pontualidade no atendimento; Rapidez na execuo dos servios; Qualidade no servio e atendimento; Disponibilidade de Horrio.

4.5.4

Projeo de Vendas De acordo com o item 4.5 o tamanho do mercado estimado do Jardim Bonfiglioli de

12.114 pessoas. Considerando que 83 % da populao tm idade acima de 10 anos, nosso mercado consumidor de 10.055 pessoas sendo 53% mulheres e 47% mulheres. Com base nessa estimativa e na de Saab (2001), na qual indica que uma pessoa vai ao menos uma vez por ms ao salo de beleza, projetamos um cenrio pessimista no qual vamos conquistar aproximadamente 14% do mercado-alvo, ou seja, 1408 pessoas. Mais detalhes da projeo de vendas bem como de receita, consultar Tabela 12 e Tabela 13.

O preo considerado na projeo de vendas derivado da frmula abaixo:

Preo do servio (P) = Comisso do Profissional de Beleza (MO) + Matria Prima (MP) + Comisso do Salo de Beleza (SB) 2 Frmula 1 Frmula para Formao do Preo de Venda do Servio

Utilizamos de percentuais nas variveis MO, MP e SB conforme informaes obtidas, por consulta, junto s entidades de classes do setor: Sindicato dos Cabeleireiros de So Paulo, ABIHPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos e o SEBRAE/SP.

Parte da receita obtida ser destinada para cobrir os custos fixos do empreendimento.

30

Segunda
Linha de Servio Cabelo 1 Colorao 2 Escova Simples 3 Escova Permanente 4 Escova Progressiva 5 Luzes/Reflexo 6 Penteado 7 Corte Feminino 8 Corte Masculino 9 Hidratao 10 Relaxamento Sub-Total Mos e ps 1 Manicure 2 Pedicure Sub-Total Depilao 1 1/2 perna 2 Perna Completa 3 Axila 4 Virilha 5 ntima 6 ntima Completa 7 Buo 8 Sombrancelha Sub-Total Esttica Corporal 1 Massagem Relaxante 2 Drenagem Linftica Sub-Total Esttica Facial 1 Limpeza de pele Sub-Total SB % 54% 58% 50% 50% 50% 45% 38% 38% 30% 55% MO % 30% 40% 30% 30% 30% 50% 60% 60% 60% 30% MP % 16% 2% 20% 20% 20% 5% 2% 2% 10% 15% T H 0:50:00 1:00:00 4:00:00 2:00:00 1:00:00 2:00:00 1:00:00 0:30:00 0:30:00 0:50:00 Receita de Vendas Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H 1 40 40 0:50:00 2 20 40 2:00:00 0 160 0:00:00 0 160 0:00:00 1 30 30 1:00:00 0 25 0:00:00 3 30 90 3:00:00 1 20 20 0:30:00 1 21 21 0:30:00 0 47 0:00:00 9 241 7:50:00 8 5 13 2 2 2 2 2 2 2 2 16 1 1 2 1 1 41 8 12 64 60 124 24 40 16 20 32 40 12 16 200 45 45 90 40 40 695 8:00:00 6:40:00 14:40:00 1:20:00 2:00:00 1:00:00 2:00:00 2:00:00 2:20:00 1:00:00 1:00:00 12:40:00 1:20:00 1:20:00 2:40:00 2:00:00 2:00:00 39:50:00

Tera
Receita de Vendas Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H 1 40 40 0:50:00 2 20 40 2:00:00 0 160 0:00:00 0 160 0:00:00 1 30 30 1:00:00 0 25 0:00:00 3 30 90 3:00:00 1 20 20 0:30:00 1 21 21 0:30:00 0 47 0:00:00 9 241 7:50:00 8 5 13 2 2 2 2 2 2 2 2 16 1 1 2 1 1 41 8 12 64 60 124 24 40 16 20 32 40 12 16 200 45 45 90 40 40 695 8:00:00 6:40:00 14:40:00 1:20:00 2:00:00 1:00:00 2:00:00 2:00:00 2:20:00 1:00:00 1:00:00 12:40:00 1:20:00 1:20:00 2:40:00 2:00:00 2:00:00 39:50:00

Quarta
Receita de Vendas Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H 1 40 40 0:50:00 2 20 40 2:00:00 0 160 0:00:00 0 160 0:00:00 1 30 30 1:00:00 0 25 0:00:00 3 30 90 3:00:00 1 20 20 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 47 47 0:50:00 10 288 8:40:00 0 8 8 64 8:00:00 5 12 60 6:40:00 13 124 14:40:00 2 2 2 2 2 2 2 2 16 1 1 2 1 1 42 12 20 8 10 16 20 6 8 24 40 16 20 32 40 12 16 200 45 45 90 40 40 742 1:20:00 2:00:00 1:00:00 2:00:00 2:00:00 2:20:00 1:00:00 1:00:00 12:40:00 1:20:00 1:20:00 2:40:00 2:00:00 2:00:00 40:40:00

Quinta
Receita de Vendas Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H 1 40 40 0:50:00 2 20 40 2:00:00 1 160 160 4:00:00 1 160 160 2:00:00 1 30 30 1:00:00 0 25 0:00:00 3 30 90 3:00:00 1 20 20 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 47 47 0:50:00 12 608 14:40:00 15 5 20 4 2 2 2 2 2 2 2 18 1 1 2 1 1 53 8 12 120 60 180 48 40 16 20 32 40 12 16 224 45 45 90 40 40 1.142 15:00:00 6:40:00 21:40:00 2:40:00 2:00:00 1:00:00 2:00:00 2:00:00 2:20:00 1:00:00 1:00:00 14:00:00 1:20:00 1:20:00 2:40:00 2:00:00 2:00:00 55:00:00

Sexta
Receita de Vendas Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H 1 40 40 0:50:00 2 20 40 2:00:00 1 160 160 4:00:00 1 160 160 2:00:00 1 30 30 1:00:00 0 25 0:00:00 3 30 90 3:00:00 1 20 20 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 47 47 0:50:00 12 608 14:40:00 20 10 30 4 2 5 4 3 3 3 5 29 1 1 2 1 1 74 8 12 160 120 280 48 40 40 40 48 60 18 40 334 45 45 90 40 40 1.352 20:00:00 13:20:00 33:20:00 2:40:00 2:00:00 2:30:00 4:00:00 3:00:00 3:30:00 1:30:00 2:30:00 21:40:00 1:20:00 1:20:00 2:40:00 2:00:00 2:00:00 74:20:00

Sbado
Receita de Vendas Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H 5 40 200 4:10:00 5 20 100 5:00:00 1 160 160 4:00:00 1 160 160 2:00:00 5 30 150 5:00:00 3 25 75 6:00:00 8 30 240 8:00:00 5 20 100 2:30:00 5 21 105 2:30:00 3 47 141 2:30:00 41 1.431 41:40:00 30 5 35 4 2 5 4 3 3 3 5 29 5 5 10 5 5 120 8 12 240 60 300 48 40 40 40 48 60 18 40 334 225 225 450 200 200 2.715 30:00:00 6:40:00 36:40:00 2:40:00 2:00:00 2:30:00 4:00:00 3:00:00 3:30:00 1:30:00 2:30:00 21:40:00 6:40:00 6:40:00 13:20:00 10:00:00 10:00:00 123:20:00

46% 50% 46% 50%

4% 1:00:00 4% 1:20:00

50% 40% 60% 55% 50% 50% 65% 70%

30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%

20% 30% 10% 15% 20% 20% 5% 0%

0:40:00 1:00:00 0:30:00 1:00:00 1:00:00 1:10:00 0:30:00 0:30:00

12 20 8 10 16 20 6 8

12 20 8 10 16 20 6 8

12 20 8 10 16 20 6 8

12 20 8 10 16 20 6 8

12 20 8 10 16 20 6 8

40% 50% 10% 1:20:00 40% 50% 10% 1:20:00

45 45

45 45

45 45

45 45

45 45

45 45

55% 30% 15% 2:00:00

40

40

40

40

40

40

Tabela 12 - Projeo de Vendas Semanal de Servios

Legenda: T Tempo Mdio gasto na execuo do servio H Unidade de medida: Horas MO Percentual Referente Comisso Mo-de-Obra MP Percentual Referente Matria Prima SB - Percentual Referente a Comisso do So de Beleza

31

Total Semanal
Linha de Servio Cabelo 1 Colorao 2 Escova Simples 3 Escova Permanente 4 Escova Progressiva 5 Luzes/Reflexo 6 Penteado 7 Corte Feminino 8 Corte Masculino 9 Hidratao 10 Relaxamento Sub-Total Mos e ps 1 Manicure 2 Pedicure Sub-Total Depilao 1 1/2 perna 2 Perna Completa 3 Axila 4 Virilha 5 ntima 6 ntima Completa 7 Buo 8 Sombrancelha Sub-Total Esttica Corporal 1 Massagem Relaxante 2 Drenagem Linftica Sub-Total: Esttica Esttica Facial 1 Limpeza de pele Sub-Total: Esttica SB % 54% 58% 50% 50% 50% 45% 38% 38% 30% 55% MO % 30% 40% 30% 30% 30% 50% 60% 60% 60% 30% MP % 16% 2% 20% 20% 20% 5% 2% 2% 10% 15% T H 0:50:00 1:00:00 4:00:00 2:00:00 1:00:00 2:00:00 1:00:00 0:30:00 0:30:00 0:50:00 Qtde. 10 15 3 3 10 3 23 10 10 6 93 89 35 124 18 12 18 16 14 14 14 18 124 10 10 20 10 10 371 SB 216 174 240 240 150 34 262 76 63 155 1.610 328 193 521 108 96 86 88 112 140 55 101 785,8 180 180 360 900 220 220 3.497 Receita de Vendas MO MP Total/R$ Total/H 120 64 400 8:20:00 120 6 300 15:00:00 144 96 480 12:00:00 144 96 480 6:00:00 90 60 300 10:00:00 38 4 75 6:00:00 414 14 690 23:00:00 120 4 200 5:00:00 126 21 210 5:00:00 85 42 282 5:00:00 1.400 407 3.417 95:20:00 356 210 566 65 72 43 48 67 84 25 43 447,6 225 225 450 120 120 2.984 28 17 45 43 72 14 24 45 56 4 258,6 45 45 90 60 60 861 712 420 1.132 216 240 144 160 224 280 84 144 1492 450 450 900 400 400 7.341 89:00:00 46:40:00 135:40:00 12:00:00 12:00:00 9:00:00 16:00:00 14:00:00 16:20:00 7:00:00 9:00:00 95:20:00 13:20:00 13:20:00 26:40:00 20:00:00 20:00:00 373:00:00 Qtde. 40 60 12 12 40 12 92 40 40 24 372 356 140 496 72 48 72 64 56 56 56 72 496 40 40 40 40 40 1.444

Total Mensal
Receita de Vendas SB MO MP Total/R$ 864 480 256 1.600 696 480 24 1.200 960 576 384 1.920 960 576 384 1.920 600 360 240 1.200 135 150 15 300 1.049 1.656 55 2.760 304 480 16 800 252 504 84 840 620 338 169 1.128 6.440 5.600 1.627 13.668 1.310 773 2.083 432 384 346 352 448 560 218 403 3143,2 720 720 720 880 880 13.266 1.424 840 2.264 259 288 173 192 269 336 101 173 1.790 900 900 900 480 480 11.035 114 67 181 173 288 58 96 179 224 17 1.034 180 180 360 240 240 3.443 2.848 1.680 4.528 864 960 576 640 896 1.120 336 576 5968 1.800 1.800 3.600 1.600 1.600 29.364 Qtde. 480 720 144 144 480 144 1.104 480 480 288 4464 4272 1680 5952 864 576 864 768 672 672 672 864 5952 480 480 960 480 480 17.808

Total Anual
Receita de Vendas SB MO MP Total/R$ 10.368 5.760 3.072 19.200 8.352 5.760 288 14.400 11.520 6.912 4.608 23.040 11.520 6.912 4.608 23.040 7.200 4.320 2.880 14.400 1.620 1.800 180 3.600 12.586 19.872 662 33.120 3.648 5.760 192 9.600 3.024 6.048 1.008 10.080 7.445 4.061 2.030 13.536 77.282 67.205 19.529 164.016 15.721 9.274 24.995 5.184 4.608 4.147 4.224 5.376 6.720 2.621 4.838 37718,4 8.640 8.640 17.280 10.560 10.560 167.835 17.088 10.080 27.168 3.110 3.456 2.074 2.304 3.226 4.032 1.210 2.074 21484,8 10.800 10.800 21.600 5.760 5.760 143.218 1.367 806 2.173 2.074 3.456 691 1.152 2.150 2.688 202 12.413 2.160 2.160 4.320 2.880 2.880 41.315 34.176 20.160 54.336 10.368 11.520 6.912 7.680 10.752 13.440 4.032 6.912 71616 21.600 21.600 43.200 19.200 19.200 352.368

46% 50% 46% 50%

4% 1:00:00 4% 1:20:00

50% 40% 60% 55% 50% 50% 65% 70%

30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%

20% 30% 10% 15% 20% 20% 5% 0%

0:40:00 1:00:00 0:30:00 1:00:00 1:00:00 1:10:00 0:30:00 0:30:00

40% 50% 10% 1:20:00 40% 50% 10% 1:20:00

55% 30% 15% 2:00:00

Tabela 13 - Projeo de Vendas Acumulada: Semanal, Mensal e Anual

Legenda: T Tempo Mdio gasto na execuo do servio H Unidade de medida: Horas MO Percentual Referente Comisso Mo-de-Obra MP Percentual Referente Matria Prima SB - Percentual Referente a Comisso do So de Beleza

32

4.6 Anlise da Concorrncia


No mercado de sales de beleza, at ento, a concorrncia era pequena, com uma clientela geralmente fixa, que s procurava a concorrncia caso os servios no eram oferecidos de forma satisfatria. Entretanto, hoje h uma grande concorrncia com o crescimento das redes, principalmente a rede Soho e Saporo, que esto se instalando nos principais bairros, o que pode fazer com que muitos pequenos estabelecimentos de bairros deixem o mercado, como ocorreu com as barbearias tradicionais, nos anos 1970 nos Estados Unidos e mais recentemente, nos anos 1990, no Brasil.

Apesar de ser difcil de quantificar, podemos considerar tambm como concorrentes, os produtos de beleza da categoria faa voc mesmo. So produtos de tinturas, tratamentos, limpeza de pele que so vendidos em lojas de cosmticos, drogarias, supermercados para o pblico que gosta de cuidar da beleza, mas no querem para ir ao salo de beleza que geralmente mais caro.

A concorrncia no segmento de beleza no Jardim Bonfiglioli alta. De acordo com o mapeamento feito, ver Ilustrao 4, detectamos que existem 8 potenciais concorrentes em um raio de 600 metros, sendo 5 concorrentes num raio de 200 metros. Conforme podemos ver na Tabela 14, cada estabelecimento oferece uma composio de leque de servios de beleza, chegando at ser parecidas em alguns casos. Caso queira localizar os concorrentes na Ilustrao 4, ver na coluna ID Identificao na Tabela 14, a letra correspondente ao estabelecimento desejado.

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ID A B C D E F G H Saporo

Nome

Endereo
Av. Eng. Heitor A. E. Eiras Garcia, 650. Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 22. Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 480. Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 480. Rua Gasto do Rego Monteiro, 30. Rua Joo Gomes Junior, 40. Rua Moacir Miguel da Silva, 42. Rua Moacir Miguel da Silva, 42.

Segmento
Salo de Beleza Barbearia Salo de Beleza Instituto de Beleza Salo de Beleza Salo de Beleza Salo Cabeleireiro Salo de Beleza

Servios
P, M, D, EF, EC, CF, CM, M CM P, M, D, EF, EC, CF, CM, M. P, M, D, EF, EC, CF, CM, M, B, DN P, M, D, EF, EC, CF, CM, M P, M, D, EF, EC, CF, CM, M de P, M, CF, CM P, M, D, EF, EC, CF, CM, M

Porte
Grande Pequeno Mdio Grande Mdio Grande Pequeno Mdio

Lucios Cabeleireiros Izunom Salo de Beleza Urban Day Spa da Beleza Stela Salo de Beleza Toccas Cabeleireiros Belssima Cabeleireiros Lascivit Instituto de Beleza

P Pedicure, M Manicure, D Depilao, EF Esttica Facial, EC Esttica Corporal, DN Dia da Noiva, CF Cabeleireiro Feminino, CM - Cabeleireiro Masculino, B Bronzeamento Artificial, M Massagem.
Tabela 14 - Tabulao dos Concorrentes que atuam no Mercado-alvo

34

Ilustrao 4 Mapa de Disperso dos Concorrentes Fonte: Distncias obtidas por meio do software Google Earth

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Neste mercado, de sales de beleza, o que defini quais sero os concorrentes, o nicho de pblico-alvo que o negcio de beleza escolher, bem oferecidos. como os servios que sero

Os concorrentes diretos do Instituto de Beleza Honey, seguindo os critrios de servios oferecidos e porte do estabelecimento, so: Izunom Salo de Beleza, Stela Salo de Beleza, Lascivit Instituto de Beleza. No item 5, apresentaremos qual ser o posicionamento e quais sero as aes de marketing para o Salo de Beleza Honey se diferenciar dos seus concorrentes. Os detalhes sobre os concorrentes podem ser consultados na Tabela 14.

4.7 Fornecedores
De acordo com a ABIPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos - existem, no Brasil, 1135 empresas atuando no mercado de produtos de higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, sendo que, na rea de produtos acabados, 15 empresas so de grande porte (vendas lquidas superiores a US$ 100 milhes/ano) e representam 76% do faturamento total. Mais de 400 marcas diferentes de produtos de perfumaria, cosmticos e de higiene pessoal importados, esto presentes no mercado brasileiro. Na sua grande maioria, 46,36 % do total, esto localizadas no estado de So Paulo, que compreende 21,4% da populao e aproximadamente 27% do potencial de consumo dos produtos.

Apesar do mercado, dos fornecedores, ser concentrado, os sales de beleza tm a sua disposio inmeras empresas que fornecem linhas completas de produtos, ou seja, insumos para os sales de beleza. Fornecem produtos que vo desde os cosmticos usados no dia-adia, equipamentos at softwares de gerenciamento do negcio de beleza. Diante disso, constatamos que o So de Beleza Honey no ter problema com o abastecimento de suprimentos de insumos.

Os produtos do setor so distribudos atravs de trs canais bsicos:

Distribuio tradicional, incluindo o atacado e as lojas de varejo; Venda direta, evoluo do conceito de vendas domiciliares; Franquia, lojas especializadas e personalizadas.

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Neste ramo de atividade, de institutos de beleza e sales de beleza, a escolha dos fornecedores, produtos, condies de pagamento ou meios de compra (direto do fabricante ou por meio do distribuidor), esta diretamente ligada ao segmento de mercado que o salo de beleza vai atuar e tambm pelo porte do negcio.

O Salo de Beleza Honey adotar como seu fornecedor o distribuidor Ikesaki Atacado de Cosmticos. Empresa que atua desde 1954, na distribuio de produtos das melhores marcas das reas de beleza e esttica e na fabricao de mveis e equipamentos para sales, institutos e clnicas de estticas. No Anexo I esto os principais marcas/fabricantes de produtos para o setor de beleza.

A escolha da Ikesaki Atacado de Cosmticos se justifica pelo fato de o Salo de Beleza Honey ser mais atrativo de comprar de um distribuidor do que diretamente do fabricante. Os preos de compra por meio do fabricante so mais altos do que os vendidos pelos distribuidores, devido ao baixo de volume de compra por parte do Salo de Beleza Honey. Outro fator positivo a facilidade de encontrar em um lugar s todos os produtos e acessrios necessrios ao nosso negcio, alm de poder contar com a acessria de consultores especializados no ramo de beleza.

O Ikesaki Atacado de Cosmticos possui trs lojas:

Loja 1 - Rua Galvo Bueno, 37 Liberdade - So Paulo/SP Atendimento ao profissional da beleza e consumidor final.

Loja 2 - Avenida Morvan Dias de Figueiredo 2.875 (Marginal Tiet) - Vila Maria - So Paulo/SP Atendimento a Revendedores e Lojistas.

Loja 3 Mveis e acessrios para sales de beleza e clinicas estticas.

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PLANO DE MARKETING
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem todos

gostam do mesmo refrigerante, automvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing segmentam o mercado. Identificam e traam os perfis de compradores que podero adquirir seus servios, em um determinado nicho de mercado, bem como seus potencias concorrentes. Da anlise destas variveis a empresa define o seu posicionamento e a estratgia que vai seguir neste mercado, de acordo com o seu nicho de mercado para buscar um diferencial em relao aos concorrentes.

Segundo Wind (1982), o termo posicionamento de um produto ou marca refere-se posio que um produto ocupa em um dado mercado. Neste contexto, a palavra posicionamento, abrange os significados de posio como um lugar, um posto dentro de uma hierarquia de uma atitude mental em relao a um determinado produto.

Das ferramentas de marketing disponveis em Kotler (2000): Produto, Preo, Distribuio e Propaganda. O Salo de Beleza Honey vai trabalhar as seguintes de marketing com o objetivo de atingir o seu mercado-alvo: Produto/Servios e Propaganda. Os servios oferecidos pelo salo de beleza podem ser consultados na Tabela 3.

5.1 Posicionamento do Salo de Beleza Honey


O processo de posicionamento uma seqncia natural do processo estratgico de segmentao de mercado. A anlise voltada para a segmentao permite verificar como o mercado definido e direcionar os esforos de marketing para uma ou mais oportunidades de mercado. O posicionamento direciona-se a um segmento de mercado-alvo e possibilita avaliar como competir mais efetivamente naquele segmento.

DiMingo (1988) afirma que o verdadeiro posicionamento o processo de distinguir uma empresa ou um produto de seus competidores com base em dimenses reais - produtos ou valores corporativos significativos para seus consumidores - para se tornar a empresa ou o produto preferido no mercado. O posicionamento auxilia os consumidores a distinguir as diferenas entre produtos concorrentes, de modo que possam escolher aquele percebido como o de maior valor e o que preenche exatamente as suas necessidades e desejos.

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O Salo de Beleza Honey vai se posicionar como um negcio de beleza no qual o seu pblico-alvo ter a sua disposio em um nico lugar um completo portflio de servios voltados aos cuidados da beleza.

O objetivo do negcio no bater de frente com os concorrentes do mercado, a estratgia ser trabalhar com a segmentao de especializao seletiva - Grfico 4 -, ou seja, so escolhidos os segmentos que apresentam atratividade e so adequados aos objetivos e recursos da empresa. No indispensvel haver sinergia entre eles, mas todos devem ser potencialmente rentveis. Essa cobertura estratgica tem a vantagem de diversificar o risco da empresa.

SM1 S1 S2 S3

SM2

SM3

Grfico 4 Matriz de Segmentao de Mercado Fonte: KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio 10. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, p.

296, 2000. Quando aplicamos o conceito da matriz de segmentao de mercado ao segmento de pblico-alvo que o Salo de Beleza Honey vai atender, deriva a seguinte leitura. SM1, SM2 e SM3 so os pblicos Free Time, Passageiro e Hard Work.

S1, S2 e S1 so os servios destinados aos pblicos SM1, SM2 e SM3. Os Ss so os servios prestados pelo salo de beleza. O mesmo Sn pode ser oferecido para SMn diferentes, o que muda a maneira de como o servio vai ser oferecido, podendo ser de forma expressa ou mais demorada, sem perder a qualidade. Tambm pode ser o oferecido uma combinao de S (S1, S2, Sn) para o mesmo SM1. Os servios oferecidos pelo salo de beleza podem ser consultados na Tabela 3.

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5.2 Diferencial Competitivo do Servio do Salo de Beleza Honey


Ao lidar com as foras competitivas, uma empresa pode escolher entre trs estratgias genricas: liderana em custo, diferenciao e enfoque.

Ao adotar a estratgia de liderana em custo, a empresa objetiva minimizar seus custos, seja atravs do aumento substancial da escala de produo, seja por meio de um forte controle de custos e despesas gerais ou mesmo atravs da reduo de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade.

A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa ...diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria. (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma empresa e seus produtos e servios podem ser a marca, a tecnologia empregada, os servios personalizados, a rede de fornecedores.

Com a estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico de clientes ou um determinado mercado geogrfico, por exemplo. Ao faz-lo, a empresa pode adotar um enfoque nos custos ou na diferenciao.

Exemplos de caractersticas de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem:

Foco no cliente, valor para o cliente; Qualidade superior do produto ou servio; Distribuio ampla; Alto valor de marca e reputao positiva da empresa; Tcnicas de produo com baixo custo; Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial; Proteo do governo (subsdios e monoplio); Equipe gerencial e de funcionrios superior; Preo baixo.

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O Salo de Beleza Honey vai adotar a estratgia de enfoque, ou seja, competir num mercado restrito do Jardim de Bonfiglioli com enfoque na diferenciao dos servios prestados, por meio da qualidade do atendimento aos clientes, ou seja, proporcionar ao cliente uma elevada satisfao ao experimentar os nossos servios. Esta estratgia vem de encontro com o espao deixado por seus potenciais concorrentes, ver Tabela 14, que tem seu enfoque na diferenciao por preo.

Este enfoque, qualidade de atendimento aos clientes, ser sustentado pelo treinamento dos funcionrios da linha de frente, que tero contato direto com os clientes.

5.3 Estratgia de Promoo


O objetivo do Salo de Beleza Honey, de acordo com a estratgia de enfoque diferenciando, atender um determinado segmento de pblico alvo numa determinada rea geogrfica de forma diferenciada aos seus concorrentes e com o isso canalizar seus esforos, recursos humanos e financeiros para atingir tal pblico alvo. Da ferramenta de Marketing Promoo, vamos fazer uso das seguintes aes: Propaganda: Elaborao de folhetos institucionais para serem distribudos, com o objetivo de divulgar, reforar a marca entre os atuais clientes e prospectar novos clientes. Pblico Alvo: Moradores, pessoas que trabalham na regio. Elaborao de folhetos promocionais, com o objetivo de divulgar novas promoes: de datas especiais e/ou comemorativas, de semanas especiais ou de fim de semana. Pblico Alvo: Moradores e pessoas que trabalham na regio. Marketing Direto: Envio de mala direta para os atuais clientes e potencias clientes; Promoes: Carto de Fidelidade: carto similar ao de milhas no qual o cliente acumula pontos para ser usado no pagamento de servios por ele mesmo ou por pessoas que indicadas por ele. Este carto acumular pontos quando for usado no prprio salo de beleza bem como nos estabelecimentos conveniados. Datas Comemorativas: Sero promovidos descontos especiais em datas especiais: dias dos pais, dias das mes, dias dos namorados, dia de aniversrios.

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Vale Presente: Ser disponibilizado para venda um vale presente em diversos valores como meio das pessoas demonstrarem seu carinho ao presentear a pessoa com um vale que pode ser usado no pagamento de servios do salo de beleza.

5.4 Estratgia de Servios


O Salo de Beleza Honey concentrar 70% dos seus esforos nos assuntos relacionados prestao de servios, tal ateno d pelo fato de ser o alicerce da misso do negcio e o diferencial em relao aos concorrentes. Alm do leque de servios oferecidos aos clientes, o salo de beleza empresa far algumas aes com objetivo de fortalecer o relacionamento e a fidelizao junto ao seu pblico-alvo, tendo como os principais pontos:

Treinamento dos Funcionrios; Atendimento personalizado; Qualidade nos servios prestados; Aprimoramento dos mtodos de aplicao dos servios; Parcerias com empresas; Oferecer servio de Manobrista.

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PLANO FINANCEIRO
Apresentamos nas sees a seguir o aspecto financeiro do empreendimento Salo de

Beleza Honey. O empreendimento ser constitudo com recursos financeiros prprios sem necessidade de recorrer aos altos juros das instituies financeiras. Nesta seo trabalhamos com um cenrio pessimista no qual o setor no crescer no horizonte de anlise, os preos dos servios do salo de beleza e dos produtos estaro estveis neste mesmo perodo. O horizonte de anlise de 10 anos, contatos a partir de 2007. As receitas so baseadas no volume de servios projetados conforme demonstrado nas tabelas Tabela 12 e Tabela 13.

A anlise da viabilidade econmica financeira do empreendimento ser feita levando em considerao a melhor aplicao para os recursos financeiros disponveis, ou seja, melhor aplicar no mercado financeiro considerando a TMA Taxa Mnima de Atratividade ou aplicar no setor de servios, neste caso, investir na abertura Salo de Beleza Honey.

Apresentaremos detalhadamente por meio de tabelas, a projeo de gastos e receitas bem como os investimentos em aquisies e em recursos humanos necessrios para o novo empreendimento. Os valores dos custos de aquisio so derivados de pesquisas, por entrevista, junto a fornecedores e as entidades de classes que atuam no setor de beleza. A estruturao e avaliao da viabilidade financeira foram estruturadas de acordo com Motta (2001).

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6.1 Investimento Total Necessrio: Capital de Giro e Investimento Inicial


A - Investimento Inicial n Descrio do Item 1 Construo Civil 2 Mveis e Acessrios 3 Pacote inicial para salo de beleza 4 Estrura de Informatica Total Geral

Valores (R$)
10.220 42.000 3.000 5.300

60.520

B - Capital de Giro 1 - Ativo Circulante n Descrio do Item 1 Pacote inicial para salo de beleza 2 Caixa Inicial (garantir pagamento das despesas fixas por 3 meses) 3 Contas a Receber Sub - Total 2 - Passivo Circulante n Descrio do Item 1 Contas a Pagar (depesas totais fixas de um ms de operao) Sub-Total Total: 1 - 2 Investimento Incial Total: A + B

Valores (R$)
3.000 29.165 -

32.165

Valores (R$)
9.722

9.722 22.443 82.963

Tabela 15 - Investimento Inicial Total: Capital de Giro Necessrio e Investimento Inicial

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6.2 Investimento Inicial Necessrio em Hardware


Investimento Inicial em Hardware
n Qtde. Un. Descrio do Item 1.0 Construo Civil 1.1 1 un. Elaborao do Projeto 1.2 79 m2 Obras Internas ao Galpo (180m2) 1.3 300 m2 Pinturas Interna Custo Unitrio Custo Total Valores (R$) 1.500 1.500 80 6.320 8 2.400 Sub-total 10.220

2.0 Mveis e Acessrios Acessrios para o salo de beleza 2.1 1 kit Mveis para salo de beleza 2.2 1 kit

2.000 40.000 Sub-total

2.000 40.000 42.000

3.0 Produtos de Beleza 3.1 1 kit Pacote inicial para salo de beleza

3.000 Sub-total

3.000 3.000

4.0 Estrura de Informatica 4.1 1 Licena Windows XP 4.2 1 Licena Software de Gerenciamento de Salo de Beleza 4.3 1 Licena Pacote Office 2003 Computador Desktop Dell + Estabilizador 4.4 1 un.

300 2.500 500 2.000 Sub-total Total Global

300 2.500 500 2.000 5.300 60.520

Tabela 16 - Investimento Inicial Necessrio em Hardware Fontes: Software: Brasoftware, Obras e Projeto: TAJ Engenharia, Mveis, Acessrios e Produtos: Ikesaki Cosmticos.

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6.3 Projeo das Despesas com Recursos Humanos


Dimensiomemento de Recursos Humanos e Projeo de despesas com Salrios n Cargo Qtde. Salrio Total Mensal Total Anual
1.0 Fixo para rea Administrativa 1.1 Manobrista 1.2 Recepo 1 1 2 450 450 450 450
900 1.143 2.043

Valores (R$) 5.400 5.400


10.800 13.716 24.516

sem encargos encargos trabalhistas Total

2.0 Terceirizado: Limpeza 2.1 Faxineiro

1 1

600

600
600 72 672

7.200
7.200 864 8.064

sem encargos encargos trabalhistas Total

3.0 3.1 3.2 3.3 3.4

Terceirizado: Profissonais Cabeleireiro Esteticista Depiladora Maricure

Profissional recebe somente se o servio for realizado 3 1.867 5.600 1 1.380 1.380 2 895 1.790 3 755 2.264 9 sem encargos 11.035
encargos trabalhistas Total sem encargos encargos trabalhistas Total 11.035 12.535 1.215 13.750 24.785

67.205 16.560 21.485 27.168


132.418 132.418 150.418 191.030 341.448 473.866

12

Total Global

Notas: item 1.0 - Os encargos trabalhistas correspondem a 127% sobre o salrio base. item 2.0 - Os encargos trabalhistas correspondem a 11% sobre o salrio base. item 3.0 - No existe impostos para a empresa, pois trata-se ser um profissional autnomo.
Fontes: www.catho.com.br e Sindacato dos Cabeleireiro de So Paulo

Tabela 17 - Projeo das Despesas com Recursos Humanos

6.4 Projeo das Despesas com Vendas e Marketing


Depessas com Vendas e Marketing n Qde Descrio do Item
1.0 Propaganda 1.1 200 Folder -institucional/promoes 1.2 300 Cartes de Visita Total Geral
Tabela 18 - Projeo de Despesas com Vendas e Marketing

Custo Unitrio Custo Mensal Custo Anual


0,90 0,20 R$ 180,00 60,00 240,00 Valores (R$) 2.160,00 720,00 R$ 2.880,00

Fonte: Grfica Rettec e Arizona

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6.5 Projeo dos Custos Fixos e Variveis


Demonstrativo de Custos
Valores (R$) Discriminao 1. Custos Fixos Salrios de mo-de-obra administrativa Encargos Trabalhistas Limpeza Contador Internet (provedor+dominio) Energia eltrica Lavanderia gua Telefone Aluguel Seguro Manuteno ( predial, mquinas e equipamentos) Marketing/Vendas Total dos Custos Fixos 2. Custos Variveis Matria prima Mo de Obra Comissionada ISS PIS COFINS CPMF Total dos Custos Variveis 3. Custo Total ( 1 + 2 )
Tabela 19 Projeo Mensal e Anual dos Custos Fixos e Custos Variveis

Mdia Mensal 900 1.215 600 500 83 1.000 300 800 500 3.000 84 500 240 9.722 3.443 11.035 881 191 881 112 2.064 18.606

Mdia Anual 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 36.000 1.008 6.000 2.880 116.658 41.315 132.418 10.571 2.290 10.571 1.339 24.771 223.276

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6.6 Projeo do Demonstrativo de Resultado de 2007 a 2016


Demonstrativo de Resultados
I. Receita Operacional Bruta No Estado ( - ) Deduo de Vendas ISS PIS COFINS CPMF ( = ) Receira Operacional Lquida ( - ) Custos Variveis Matria prima Mo de Obra Comissionada ( - ) Custos Fixos Salrios de mo-de-obra administrativa Encargos Trabalhistas Limpeza Contador Internet (provedor+dominio) Energia eltrica Lavanderia gua Telefone Seguro Aluguel Manuteno ( predial, mquinas e equipamentos) Marketing/Vendas ( = ) Resultado Operacional Bruto Depreciao ( = ) Resultado Antes do Imposto de Renda ( - ) Imposto de Renda ( - ) Adicional de Imposto de Renda ( = ) Resultado Lquido aps Imposto de Renda % Mdia Mensal 29.364 29.364 2.064 881 191 881 112 27.300 14.478 3.443 11.035 9.722 900 1.215 600 500 83 1.000 300 800 500 84 3.000 500 240 3.100 3.100 465 2.635 2006 2007 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2008 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2009 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2010 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2011 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2012 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2013 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2014 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2015 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285 2016 352.368 352.368 24.771 10.571 2.290 10.571 1.339 327.597 173.733 41.315 132.418 116.658 10.800 14.580 7.200 6.000 990 12.000 3.600 9.600 6.000 1.008 36.000 6.000 2.880 37.206 3.930 33.276 4.991 0 28.285

3,00% 0,65% 3,00% 0,38%

15% 10%

Tabela 20 - Projeo do Demonstrativo de Resultados de 2007 a 2016

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6.7 Projeo do Fluxo de Caixa de 2006 a 2016


II. Fluxo de caixa projeto Discriminao 1. Entradas 1.1 Lucro apos o IR 1.2 Emprstimos 1.3 Amortizao de Despesas Pr-operacionais 1.4 Depreciao 1.5 Valor Residual Investimento 1.6 Capital de Giro 2. Sadas 2.1 Investimentos 2.2 Amortizao de Dbito 2.3 Capital de Giro 2.4 Reposio Investimento 3. Fluxo de Caixa Final Anual Acumulado Auxiliar Taxa de Juros (a.a.) Payback (anos) Taxa Interna de Retorno (a.a.) Valor Presente
Tabela 21 - Projeo do Fluxo de caixa de 2006 a 2016

2006 82.963,00 60.520,00 22.443,00 -

2007 32.214 28.285 3.930 -

2008 32.214 28.285 3.930 -

2009 32.214 28.285 3.930 -

2010 32.214 28.285 3.930 -

2011 32.214 28.285 3.930 -

2012 32.214 28.285 3.930 -

2013 32.214 28.285 3.930 -

2014 32.214 28.285 3.930 -

2015 32.214 28.285 3.930 -

2016 54.657 28.285 3.930 22.443 -

(82.963,00) 32.214 (82.963,00) (50.749) 1 13,45% 2,58 37,66% 95.095

32.214 (18.534) 2

32.214 13.680 3

32.214 45.895 4

32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 54.657 78.109 110.324 142.538 174.753 206.967 261.625 5 6 7 8 9 10

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6.8 Anlise Financeira do Empreendimento


Uma das etapas mais importante na elaborao de um projeto industrial a anlise de sua viabilidade econmica e financeira do projeto. Nesta seo iremos analisar a viabilidade econmica do projeto, ou seja, verificar se o projeto rentvel a ponto de trazer retorno financeiro para cobrir o investimento inicial num determinado perodo de tempo e para isso, utilizaremos as ferramentas de analise da Engenharia Econmica.

A Engenharia Econmica importante para todos que precisam decidir sobre propostas tecnicamente corretas, e seus fundamentos podem ser utilizados tanto para empresas privadas como estatais e se baseia na matemtica financeira, que se preocupa com o valor do dinheiro no tempo. Apresentemos de forma breve os principais mtodos.

6.8.1

Metodologias de Avaliao da Viabilidade Financeira do Empreendimento

6.8.1.1 Mtodo do Valor Presente lquido (VPL) um mtodo de avaliao das propostas de investimento de capital em que se encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuros lquidos, descontados ao custo de capital da empresa ou taxa de retorno exigida. Se o valor presente for positivo, a proposta de investimento atrativa, e quanto maior o valor for positivo, mais atrativa ser a proposta.

6.8.1.2 Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR) Por definio, a taxa interna de retorno de um projeto a taxa de juros para a qual o valor presente das receitas torna-se igual aos desembolsos. Isto significa dizer que a TIR aquela que torna nulo o valor presente lquido do projeto. Pode ainda ser entendida como a taxa de remunerao do capital. A TIR deve ser comparada com a TMA Taxa Mnima de Atratividade - para a concluso a respeito da aceitao ou no do projeto. Uma TIR maior que a TMA indica que o projeto atrativo ou vivel. Se a TIR menor que a TMA, o projeto analisado passa a no ser mais interessante. O clculo da TIR feito normalmente pelo processo de tentativa e erro.

50

6.8.1.3 Mtodo do Perodo de Retorno do Capital (Payback) Este mtodo nos indica o prazo no qual o capital recuperado, em um mtodo direto e de fcil interpretao e utilizado com maior freqncia pelos empresrios devido a sua facilidade de clculo.

6.8.1.4 Taxa Mnima de Atratividade (TMA) Para avaliarmos o projeto teremos a necessidade de se utilizar uma taxa de juros quando a anlise for efetuada atravs de um deles. A questo definir qual ser a taxa a ser empregada. A TMA a taxa a partir da qual o investidor considera que est obtendo ganhos financeiros. Existem grandes controvrsias quanto a como calcular esta taxa. Alguns autores afirmam que a taxa de juros a ser usada pela engenharia econmica a taxa de juros equivalente maior rentabilidade das aplicaes correntes e de pouco risco.

Uma proposta de investimento, para ser atrativa, deve render, no mnimo, esta taxa de juros. Outro enfoque dado a TMA a de que deve ser o custo de capital investido na proposta em questo, ou ainda, o custo de capital da empresa mais o risco envolvido em cada alternativa de investimento.

Naturalmente, haver disposio de investir se a expectativa de ganhos, j deduzido o valor do investimento, for superior ao custo de capital. Por custo de capital, entende-se a mdia ponderada dos custos das diversas fontes de recursos utilizadas no projeto em questo. No caso da nossa avaliao, usaremos a Taxa Selic usada pelo Banco Central do Brasil como taxa bsica referencial utilizada reger a economia brasileira, que atualmente 18/09/06 - esta em 13,45% a.a.

6.8.1.5 Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado So mtodos para avaliar propostas de investimento que utilizam os conceitos de valor do dinheiro no tempo, dos quais a TIR e a VPL fazem parte.

51

6.8.2 6.8.2.1

Aplicao dos Mtodos de Anlise de Investimento no Plano de Negcios Anlise do Projeto pelo mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)
Formula = CF0 +

(1 + TIR )

CF1

(1 + TIR )

CF2

+ ..... +

(1 + TIR )n

CFn

=0

Frmula 2 - Taxa Interna de Retorno (TIR)

Resultado = 37,66% a.a. Concluso:

A TIR um indicador da rentabilidade do projeto, e deve ser comparada com a taxa mnima de atratividade do investidor, que neste projeto estamos utilizando a Taxa Bsica do Banco Central Selic que esta em 13,45 % a.a. Sendo a TIR superior taxa de atratividade, ou seja, TIR (37,66% a.a.)>SELIC(13,45% a.a.). Portanto o mtodo da TIR recomenda o investimento no projeto.

6.8.2.2 Anlise do Projeto pelo mtodo do Valor Presente Liquido (VPL)


Frmula: VPL = CF0 +
Frmula 3 - Valor Presente Liquido (VPL)

(1 + k )

CF1

(1 + k )

CF2

+ ..... +

(1 + k )n

CFn

Resultado: R$ 99.095 Concluso:

O VPL, quando maior que zero, indica que a rentabilidade do investimento superior taxa mnima de atratividade considerada para o desconto do fluxo de caixa. Neste caso considerou-se uma taxa mnima de atratividade de 13,45% a.a., taxa Selic, e sendo o VPL um valor positivo, isto implica que o investimento demonstra atratividade. Portanto, aps ele cobrir o investimento inicial, ainda fica com esta soma em caixa.

52

6.8.2.3 Anlise do Projeto pelo mtodo do Prazo de Retorno do Capital PayBack


Frmula: r =
Frmula 4 - Prazo de retorno do Capital (PayBack)

I L

Resultado: r = 2,58 anos

Concluso: O perodo de recuperao do investimento inicial curto que torna o projeto mais seguro, pois quanto mais rpido recuperarmos o investimento inicial ser melhor.

Legenda: CF0 = Investimento Inicial CFn = parcela anual do fluxo de caixa n = perodo tempo considerado na avaliao k = Taxa Mnima de Atratividade r = prazo de retorno I = investimento L = parcela anual do fluxo de caixa

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CONCLUO
A elaborao do Plano de Negcios essencial para o sucesso de qualquer negcio,

diante desta importncia, os futuros empreendedores devem dedicar-se plenamente a esta atividade. Este esforo oportunizar atravs da elaborao, implementao, controle, e atualizao do seu Plano de Negcio, melhorar as atividades do empreendimento, contribuindo para reduzir o grau de incerteza, aumentando a probabilidade de lucros efetivos. Isto somente ser possvel a partir, no s de um planejamento coerente, mas tambm de um melhor conhecimento de toda sua cadeia de negcios: mercado, fornecedores, concorrentes, mo-de-obra, legislao e localizao.

O Plano de Negcios para o empreendimento Salo de Beleza Honey foi desenvolvido com o objetivo de disponibilizar ao empreendedor todas as informaes necessrias para a tomada de deciso sobre qual ser a melhor alternativa de investimento dos recursos financeiros em caixa.

O Salo de Beleza Honey por meio de seu Plano de negcio demonstrou ser uma tima oportunidade de investimento em relao ao mercado financeiro, pois se trata de investir num setor que cresce acima do PIB, ver Tabela 6, de aproximadamente 13,5% no ano em 2005 contra 2,5% do PIB no mesmo perodo. As pessoas, em geral, esto cada vez mais vaidosas devido importncia que a sociedade vem dando a aparncia das pessoas.

A localizao do empreendimento estratgica dado que existem na regio diversos segmentos de comrcio e servios, ver item 4.3.1, e tambm por estar prximos de seus concorrentes, pois se torna um plo atrativo de servios de beleza e gera oportunidade para o salo de beleza prospectar clientes de seus concorrentes diretos. Existe espao no mercado para todos os competidores, dado que o Salo de Beleza Honey vai se diferenciar dos demais por meio da excelncia no atendimento e na qualidade da prestao de servios.

As informaes mercadolgicas obtidas pela anlise de mercado, ver item 4, foram suficientes na medida em que nos deu, por meio de informaes socioeconmicas, um panorama geral sobre o mercado-alvo e ao indicar a melhor estratgia de marketing para abordar o pblico-alvo.

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Conclumos que a proposta de investimento no empreendimento vivel tanto do ponto de vista qualitativo, ou seja, mercadolgico mercado, fornecedores, concorrentes, localizao quanto do ponto de vista quantitativo, ou seja, financeiro.

A anlise mercadolgica demonstrou que existe espao para mais um empreendimento de beleza na regio, desde que o Salo de Beleza Honey implante a sua estratgia de diferenciao por excelncia no atendimento e pela fidelizao dos clientes com o auxilio das aes de marketing tratadas no item 5. fundamental o Salo de Beleza estabelecer parcerias junto aos fornecedores e empresas da regio para potencializar sua captao de novos clientes.

O estudo de anlise de viabilidade financeira do empreendimento indicou, por meio dos trs mtodos usados para determinar o retorno sobre o capital investido, sendo TIR, VPL e Payback, que investir no Salo de Beleza Honey a melhor alternativa de investimento entre as opes disponveis, neste caso aplicar no mercado financeiro a uma TMA. O salo de Beleza projeta para os prximos 10 anos, a partir de 2007, retorno financeiro de 37,66% a.a. sobre o capital investido, ndice bem superior a TMA de 13,45% a.a., taxa Selic, e um baixo

Payback, - prazo para recuperar o capital investido, de apenas 2,58 anos.

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Anexo I - Lista de Fabricantes/Marcas de Produtos de Beleza gua de Cheiro All Nature Amazon Joy / Soul Amazon Plants Amazon Secrets Amend Cosm Anantha Aroma do Campo Arte dos Aromas Barro Minas Basic Hair / Phytophilo Betulla Biocap Biosve Bonyplus Brilho & Mistrio Chamma da Amaznia Chlorophylla Cless Cosmticos Coferly Condor Copeli Cosmonique Brasil Dana, Perfumes De Srius Depilisa Extratophlora Farmaervas, Lab. Fencia Frmula do P FWD Garnet Giuliano Macedo Greenwood Guf Hidran Hot Kiln HSA do Brasil Impala International Mydori Kanechomn Kanitz Kenboo Kert Koloss Kur Cosmticos Kuryos L'acqua di Fiori L Atelier Parfums L Essence Mahogany Mariah Natural Line Natures / Grupo EMS Never Niasi Nunaat Nupil Orgnica Ox Cosmticos Payot Phisalia Produtos Ideal Prolife Protta Rafaini Revity Cosmticos Silicon Treat Skafe Cosmticos Skala / Bell Soft Soft Hair Sterilifer Sther Suissa Surya Henna Topp Dry Tuon Vidal Life Vita Seiva / Biosolv Vitaderm / Vita Amaznia Vitalabor Vitalle Vizcaya Yam

Depilsam Median Drago Q. / Victria Augusta Merheje Ecologie Espirale Essencial Esthetic Mua Loa Natuflora Natura Natural Company

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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