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03- Gestão de pessoas

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ADMINISTRAÇÃO 5 SEMESTRE 2010-2

º

PROCESSOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Ramsés Antunes da Luz, MSc. ramses@edu.estacio.br

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Índice
Unidade 1 – Histórico e evolução da Gestão Pessoas Estudo de Caso: Marisol Unidade 2 – Os desafios da Gestão de Pessoas Unidade 3 – Responsabilidade Social Unidade 4 – Planejamento Estratégico de Pessoas Unidade 5 – Recrutamento de Pessoas Unidade 6 – Seleção de Pessoas Unidade 7 – Socialização Organizacional Texto Complementar 1: Integração de Novos Colaboradores no Grupo Accor Unidade 8 – Capacitação de Pessoas Texto Complementar 2: Aprendendo a Aprender Unidade 9 – Cargos e Salários Texto Complementar 3: Bunge estimula colaboradores através da PLR Unidade 10 – Avaliação de Desempenho Referências Bibliográficas p.63 p.66 p.44 p.49 p.52 p.61 p.01 p.07 p.09 p.20 p.26 p.31 p.35 p.38 p.42

Nota Importante: Material extraído, em grande parte, dos livros mencionados nas referências, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu conteúdo. Adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no âmbito da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, com o objetivo precípuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem da disciplina PROCESSOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS.

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UNIDADE 01 Histórico e Evolução
Introdução Ao contar a história da gestão de pessoas, esta unidade tem por objetivo ajudar a pensar sobre o seu futuro, com base na reflexão sobre sua origem e desenvolvimento passado. A unidade procura mostrar como essa história revela: (a) uma função que se origina e evolui de uma resposta às condições do contexto que a cerca; (b) uma área que foi extremamente pequena, cresceu e recentemente voltou a diminuir e a se questionar; e (c) uma função que luta por afirmar seu papel estratégico.

1 - CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS ♦ É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade (GIL, 1994). ♦ É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas”, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (MARRAS, 2001) ♦ É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999) 2 – O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS ♦ As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. ♦ Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários, lazer, qualidade de vida, etc..). ♦ A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada. ♦ Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e, com isso, ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relação do tipo ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços. ♦ Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos organizacionais e individuais

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Objetivos Organizacionais • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade dos produtos/serviços • Novos mercados • Novos clientes • Competitividade • Imagem no mercado

Objetivos Individuais • Melhores salários • Melhores benefícios • Estabilidade/segurança no emprego • Qualidade de vida • Oportunidades de crescimento • Liberdade de atuação • Lazer • Reconhecimento e valorização

3 – HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS ♦ A evolução da GEP confunde-se com a própria história da Administração. Por intermédio das escolas administrativas pode-se observar o enfoque dado, em cada período, aos recursos humanos. 3.1 – Evolução Histórica da GEP no Brasil, segundo Marras (2000) O autor cita pesquisa realizada pela Professora Tose, em 1997, da Faculdade de Administração da PUC-SP, para a conclusão de dissertação de mestrado, que identificou cinco fases na evolução do perfil profissional de RH, conforme segue:

Até 1930 – Fase Contábil ♦ Pioneira na ‘gestão de pessoal’, também chamada de ‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. De 1930 a 1950 – Fase Legal ♦ Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela CLT. De 1950 a 1965 – Fase Tecnicista ♦ Foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de recursos humanos e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Face ao acentuado processo de industrialização, com a criação das empresas estatais e com a vinda de multinacionais, os empresários incluíram nos organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Isso representou para as organizações e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, entre outros.

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De 1965 a 1985 – Fase Administrativa ou Sindicalista ♦ Criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que movida pelas bases trabalhadoras. Implementou-se o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.). Posterior a 1985 – Fase Estratégica

Foi demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH atrelado ao planejamento central das organizações. Assim, nessa fase é que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da direção das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

Estratégica 1985 até hoje Administrativa 1965 a 1985 Tecnicista 1950 a 1965 Legal 1930 a 1950 Contábil Antes de 1930

Considerando as etapas evolutivas da área de RH, podemos sintetizá-las em quatro grandes fases, a saber: • • • • Administração de Pessoal Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas

4 – AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO ♦ Atualmente, dentro das organizações, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. ♦ Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

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Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. ♦ As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.

Pessoas como recursos • Isolados nos cargos • Horário rígido • Normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Destrezas manuais • Mão-de-obra

Pessoas como parceiros • Agrupados em equipes • Metas negociadas • Resultados • Atendimento ao cliente • Vinculação à missão • Interdependência colegas • Comprometimento • Ética e responsabilidade • Fornecedoras atividades • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento

5 – A GEP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF ♦ Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. ♦ Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio; ♦ Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa; ♦ Atualmente as tarefas da GEP são desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos gerentes de linha, responsáveis pela atuação de seus subordinados.

6 – AS RECENTES MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS: DO OPERACIONAL PARA O ESTRATÉGICO ♦ A GEP é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo atual. ♦ Hoje se fala em gestão de pessoas e não mais em recursos humanos, pois as pessoas são parceiras e colaboradoras do negócio da empresa. ♦ Novas terminologias estão surgindo como: gestão de pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, gestão do conhecimento, etc. ♦ Os fatores tradicionais de produção – capital, terra e mão-de-obra – tornaram-se secundários. Na sociedade atual, o conhecimento é o recurso principal das organizações.

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♦ A administração estratégica de recursos humanos deve ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que modifiquem: ♦ O perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. ♦ Para apoiar o papel estratégico de recursos humanos, a moderna gestão de pessoas atua em nível operacional através das tradicionais funções de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, dentre outras. 6.1 – Os Novos Papéis na Gestão de Pessoas
De Operacional e burocrático-------------------------------Policiamento e controle----------------------------------Curto prazo e imediatismo------------------------------Administrativo-------------------------------------------Foco na função-------------------------------------------Foco interno e introvertido-----------------------------Reativo e solucionador de problemas-------------------Foco na atividade e nos meios --------------------------Para Estratégico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negócio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

6.2 – As Novas Necessidades na Gestão de Pessoas ♦ Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; ♦ Estrutura plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; ♦ Necessidade de atender os clientes, internos e externos e, mais que isso, encantálos; ♦ Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais; ♦ Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; ♦ Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e aos clientes; ♦ Criar condições para uma administração participativa, baseada em equipes; ♦ Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; ♦ Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços; ♦ Busca permanente de inovação e de criatividade.

7 – FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS De acordo com Chiavenato, a Gestão de Pessoas utiliza seis processos básicos: Processos de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem as funções de recrutamento e seleção de pessoas. Processos de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem as funções de desenho de cargos e avaliação de desempenho.

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Processos de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funções de remuneração e benefícios. Processos de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funções de treinamento e desenvolvimento. Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem as funções de higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funções de banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Extraído e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) MARRAS (2001)

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ESTUDO DE CASO Nome: Marisol SA Atuação: Confecção , calçados Nº de Funcionários: 6.027 Faturamento bruto: 400,4 milhões de reais *Dados de 2004. Com mais de 6 mil colaboradores e uma capacidade instalada de produzir 19 milhões de peças de roupas por ano, destinadas aos mercados nacional e internacional, a brasileira Marisol decidiu, no final de 2004, crescer ainda mais. Com sede e principal parque fabril em Jaraguá do Sul, além de unidades de confecção em Benedito Novo, Corupá, Massaranduba e Schroeder (todas em SC), a empresa traçou algumas metas para 2010. Entre elas estava atingir um faturamento de 1 bilhão de reais ano; ampliar as exportações ao equivalente a 25% do total de vendas; contabilizar 180 franqueadas; implantar uma base de desenvolvimento de produtos em território Italiano; e consolidar-se como líder no segmento de meias e calçados. Para alcançar objetivos tão audaciosos, ter um RH alinhado com a nova estratégia da empresa era imprescindível. E a equipe liderada por Marcos Zick, superintendente da área, teve que passar por um processo de reposicionamento para poder acompanhar o ritmo acelerado de crescimento da empresa. Zick lembra que, antes da implantação desta mudança., o foco de atuação do RH eram as práticas de rotina, com no máximo 4 projetos determinados pelos Planejamentos Estratégicos anuais da empresa. Até que ele decidiu apresentar um projeto à diretoria que mostrasse o potencial da área para ampliar sua atuação na conquista dos resultados desejados. “Tínhamos uma percepção de que, apesar do nosso empenho, os resultados obtidos ficavam aquém das necessidades da empresa”, pontua o superintendente de RH da Marisol. Ao mesmo tempo, Zick percebia que a empresa também sinalizava a necessidade de desenvolver novas competências organizacionais para alcançar suas metas. E era preciso um trabalho de capacitação dos colaboradores em relação a essas competências desenhadas pela direção da empresa. “Assim, seria possível seguir o caminho de crescimento proposto. E, por isso mesmo tínhamos (o RH), de nos transformar em um parceiro estratégico para obter os resultados desejados pela empresa”, conta Zick. Ele lembra que, nessa época, durante uma conversa com alguns profissionais da consultoria Keseberg & Partners (que já prestava serviços para a empresa), surgiu a possibilidade de elaborar um projeto de reposicionamento da área de RH. “Era o momento ideal e teríamos o auxílio necessário de quem tinha mais experiência na condução de um processo semelhante e, além do mais, usaríamos os nossos próprios recursos”, afirma. Na avaliação do superintendente de RH da Marisol, desenvolver este novo projeto foi um trabalho intenso e desafiador. Após um total de 40 horas de reuniões, divididas em 5 dias em semanas alternadas, a equipe de trabalho da Marisol e a consultoria apresentaram, em novembro de 2004, uma proposta para a diretoria da empresa. “Para que pudéssemos ter uma visão ampliada, na composição do grupo de trabalho, além da participação de profissionais de RH (12 colaboradores no total), contamos também com a participação de alguns de nossos clientes internos”, lembra Zick. “E, para vender o RH a nossa própria equipe, foi realizada a sensibilização de todos os colaboradores da área por meio de Workshop, no qual o tema “mudança” foi abordado. Assim, validamos o novo conceito do RH”, acrescenta. A estratégia de implantação do novo RH envolveu algumas etapas fundamentais. Inicialmente, foi feito um contato formal com os objetivos estratégicos da empresa, trazidos pelo diretor presidente, durante um encontro no qual estavam presentes a consultoria e o grupo que teria a incumbência de reposicionar a área. “Convidamos 4 grandes clientes internos para que eles trouxessem suas expectativas e suas necessidades a serem atendidas pela área de RH. O produto desse trabalho foi analisado e referendado pela diretoria, garantindo o compromisso da mesma com ações planejadas”, conta Zick.

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O trabalho resultou em uma nova missão de RH, novas diretrizes estratégicas da área e seu papel no desenvolvimento das pessoas. Além das suas responsabilidades tradicionais. Ao mesmo tempo, também foram revistos os processos de recursos humanos e seus objetivos, os indicadores, e o perfil de competência adotado na Marisol com base nos novos objetivos estratégicos da empresa. Um trabalho que gerou 26 projetos para serem desenvolvidos ao longo de 2005 e 2006. Desse total, 21 foram desenvolvidos e implantados ao longo do ano passado (2005); os demais tem sua conclusão prevista para 2006. Três diretores de áreas diversas da empresa participam de um programa de coaching para dar todo o suporte necessário para a condução desses processos de expansão. “E estão previstas ainda, importantes ações como o Feedback 360º, a avaliação de desempenho, planejamento sucessório e o plano de desenvolvimento individual”, relata Zick. O superintendente de RH destaca que durante esse processo foi possível vivenciar o que a bibliografia já refere a algum tempo: o RH como um parceiro estratégico do negócio. “Hoje a visão de resultado está inserida em nossas ações, não como um obstáculo na gestão de pessoas, mas como um desafio a ser perseguido constantemente de forma ética e com responsabilidade social”, avalia Zick. Atualmente, continua o executivo, o RH desenvolve-se com foco em resultados. “Entendemos que eles são conseqüência de ações que busquem o desenvolvimento das pessoas”, frisa, acrescentando que uma das mudanças significativas foi o alinhamento dos processos de RH às competências Marisol. Segundo a avaliação de Zick, a Marisol passou por uma intensa mudança com o reposicionamento de RH. “Não há dúvida, existe uma maior dedicação para entender o que o nosso cliente interno precisa. Investimos muito mais tempo trabalhando nessa compreensão, para depois, programar a ação com muito mais precisão”, garante. Para a gerente da unidade de confecção de Benedito Novo, Ângela de Fátima Huf, o reposicionamento do RH já surte efeitos positivos e bastante visíveis. Um dos exemplos citados pela executiva é a demanda de novos cursos, muito mais específicos às necessidades de sua unidade, proporcionando melhores resultados. “Muitas coisas mudaram, e a principal delas foi que o RH passou a ouvir muito atenciosamente o que precisávamos. Ao ser convidada a participar do planejamento estratégico para realizar uma gestão por competência, senti que eu não só estava presente como tinha levado minhas 400 colegas de trabalho para esse projeto”, conta entusiasmada. A primeira grande diferença apontada pela executiva foram os treinamentos, agora bem mais específicos para as demandas de sua equipe. “Antes, os cursos pareciam ser bons teoricamente, mas não condiziam com as necessidades práticas do dia a dia”, destaca. Ângela reforça que, apesar de serem muito boas ações e bem intencionadas, elas não atingiam os resultados esperados porque pareciam não ter a proximidade necessária com os processos da unidade. “Gestores, independentemente de serem de RH ou não, também gerenciam recursos humanos. Essa troca de trazer o conteúdo de RH para dentro da produção e levar nossos processos para dentro do RH, além de nos aproximar, tornou a todos co-responsáveis por nossas ações”, avalia. Os resultados dessa nova postura, segundo a executiva, já são traduzidos em números, tanto na melhor produtividade de sua unidade de confecção quanto nos índices de absenteísmo, na performance das encarregadas nos acertos nos processos de recrutamento e seleção. “Até mesmo a participação dos funcionários nos programas de voluntariado aumentou”, comemora. “Temas como abertura e feedback, desenvolvidos especialmente para a área, atingiram em cheio as lacunas da gestão. Um dos próximos passos é a pesquisa de clima. Sinto que há uma revitalização, não só na minha área, mas em diversas outras da empresa. Essa troca dinamizou tanto o RH quanto os clientes internos. O sucesso desse reposicionamento me deixa tão feliz como se eu mesma fosse do RH”, comemora a gerente. Revista Melhor Gestão de Pessoas, jan 2006, pág 32 a 34.

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UNIDADE 02 Os Desafios da Gestão de pessoas
Introdução Os profissionais de recursos humanos são cada vez mais desafiados a adotar a perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização. Os últimos dez anos se destacaram pelo reconhecimento crescente do valor dos ativos intangíveis e pela tendência daí decorrente no sentido de se reconhecer sua importância no contexto empresarial. Ao ler essa Unidade, dedique alguns instantes para pensar a respeito da atuação da área de recursos humanos de sua empresa. Muitas equipes gerenciais de RH têm uma visão bem desenvolvida acerca do valor estratégico de seu departamento (pelo menos sob a perspectiva de RH), mas seus donos, líderes e gerentes de linha, na maioria dos casos, se mostram céticos quanto ao papel de RH para o sucesso da empresa. Mais que isso, em muitas empresas, seus executivos querem acreditar que “as pessoas são nosso ativo mais importante”, mas simplesmente não conseguem compreender como a função de RH converte essa visão em realidade. As últimas décadas testemunharam mudanças profundas no papel de RH. Tradicionalmente, os gerentes viam a função de recursos humanos como basicamente operacional e administrativa. O pessoal de RH se concentrava no gerenciamento de benefícios e de atividades rotineiras, como folha de pagamento e outras funções operacionais, e não considerava participante da estratégia geral da organização. Essa realidade vem mudando paulatinamente, transformando a área de RH em uma aliada importante para o alcance dos resultados organizacionais, sendo considerada, inclusive como parceira estratégica.

QUADRO INSTÁVEL DA GESTÃO DE PESSOAS

♦ A grande tarefa que está sendo proposta aos gestores de pessoas nesta virada de
milênio é a de superar desafios que envolvem a atual transição. O grande desafio é o da mudança e mais mudança. ♦ As pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade. ♦ Neste sentido, Gil apresenta a gestão de pessoas com base nos desafios ambientais, desafios organizacionais e desafios individuais.

1 – DESAFIOS AMBIENTAIS Desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo com vista em aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças.

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1.1 – Revolução da informação e da comunicação Se os avanços tecnológicos são capazes de produzir notáveis mudanças nas empresas, os avanços no domínio da informação e da comunicação são responsáveis por uma verdadeira revolução. Os telefones, que até há pouco tempo eram fixos e transmitiam apenas mensagens faladas, tornaram-se móveis e possibilitam transmitir mensagens gráficas. Os pagers, que só sabiam fazer “bip bip”, hoje são muito mais criativos, têm boa memória, exibem mensagens escritas via Internet e em breve vão aprender a falar. A videoconferência permite que a qualquer momento os dirigentes de empresas possam falar com seus colegas de qualquer parte do mundo diante de modernos terminais com som e imagem da melhor qualidade. A lntemet transformou o planeta numa aldeia global, possibilitando não apenas a transmissão e a recepção de informações, mas também a realização de transações comerciais significativas, bem como a aplicação em bolsas dos mais diversos países do mundo. Para que essas tecnologias avançadas possibilitem informação significativa, relevante e precisa, e necessário que sejam garantidas por um suporte humano e inteligente. A comunicação, embora no cenário contemporâneo evoque mais facilmente a parafernália de equipamentos que a envolve, ainda constitui a mais notável de todas as capacidades humanas, que necessita ser adequadamente gerida pelas organizações. As pessoas constituem, portanto, o mais importante elemento para as efetivas respostas às mudanças no ambiente das comunicações.

1.2 – Globalização Em decorrência do avanço das telecomunicações, do intercâmbio dos negócios por meio de viagens, da troca de informações e de ideologias, da difusão da língua inglesa e do desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres não ter diminuído. Pelo contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em economias mais frágeis, alarga-se o abismo econômico entre os que têm e os que não têm. A globalização, no entanto, faz parte de nossa realidade. Não há como negá-la. Tanto é que os conselhos de administração das grandes empresas estão ficando cada vez mais parecidos com assembléias da ONU: representantes internacionais estão cada vez mais presentes nos negócios. As fusões e aquisições, sobretudo no setor de serviços como energia e telecomunicações, fazem com que as empresas passem da condição de multinacionais para a de globais. Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais agilidade e cultura em termos globais. Além de entender de taxas de câmbio, os homens de negócio precisam ter a capacidade de elaborar e checar estratégias globais. Precisam compreender o movimento tecnológico transfonteira, possuir sagacidade política em países diferentes e estar ciente das questões do comércio global e motivações subjacentes a clientes de todo o planeta. Com a globalização, os gerentes precisam dispor não apenas de habilidades interpessoais, mas também interculturais. Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio. Quantos de seus gerentes possuem essas competências globais. Quantos são sensíveis à cultura e peculiaridades de cada mercado. Quantos são capazes de representar adequadamente os interesses da empresa para uma platéia global. Que percentual poderia ficar à vontade em um jantar com clientes importantes de outros países. Que

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sistemas de incentivo podem estimular os funcionários a movimentar-se pelo mundo e compartilhar as idéias em nível mundial. Como a empresa pode criar uma mentalidade que respeite as condições locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global.

1.3 – Participação do Estado Uma das principais características do neoliberalismo, que constitui a corrente econômica dominante no Ocidente, consiste na diminuição do papel do Estado na vida econômica. Todavia, no referente às relações entre empregados e empregadores, o que se nota é a presença do Estado tomando-se cada vez mais intensa, não apenas no Brasil, mas, sobretudo nos Estados Unidos — a Meca do neoliberalismo — onde, por meio de políticas e de regulamentações, o governo vem sendo considerado como terceira parte nas relações de emprego. Desde 1964, a política do Governo Federal vem revolucionando o direito dos empregados, deliberando sobre igualdade de oportunidades, segurança e saúde, benefícios adicionais e discriminação no trabalho. Estima-se que, nesse país, cerca de metade das decisões das empresas é definida por regulamentação federal, estadual ou municipal. Exemplo significativo dessa situação foi decisão da Justiça norteamericana determinando a separação das empresas de Bill Gates, o homem mais rico dos Estados Unidos. No Brasil, a presença do Estado nas relações de trabalho tem sido mais evidente no que se refere aos encargos financeiros atribuídos aos empregadores. Nota-se, porém, a tendência à ampliação dessa participação, que é evidenciada por dispositivos legais favorecendo segmentos populacionais e impedindo formas de discriminação. Já são em bom número os casos em que a inobservância desses dispositivos levou empresas ao pagamento de vultosas multas e indenizações, o que significa que as empresas precisam tornar-se mais competentes para eliminar riscos decorrentes da má gestão de seus empregados.

1.4 – Ampliação do setor de serviços O setor de serviços vem apresentando nas últimas décadas níveis de crescimento muito mais acelerados do que os demais setores econômicos. Essa expansão tem sido determinada por múltiplos fatores, tais como mudanças nas preferências dos consumidores, alterações na legislação, criação de novos regulamentos e sobretudo avanços científicos e tecnológicos, que acabaram por provocar a extinção de muitos empregos industriais, bem como mudanças nas formas de organização e gestão das empresas. E tudo indica que essa tendência irá acentuar-se ainda mais nos próximos anos. O desempenho das atividades relacionadas ao setor de serviços requer profissionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os dos demais setores. Isso significa que os processos de seleção deverão tomar-se mais aprimorados, para garantir às empresas o suprimento de pessoal habilitado em seus quadros. Prevê-se também que os gastos com programas de capacitação de pessoal deverão aumentar significativamente. Muitas empresas, em função da especificidade de seus produtos, precisarão não apenas manter o aparato necessário para formar seu próprio pessoal, mas também para adequá-lo às constantes alterações do mercado.

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1.5 – Diversificação da força de trabalho A força de trabalho vem tornando-se significativamente diferente nos países desenvolvidos, sobretudo no referente a gênero, idade e etnia. Em diversas cidades norte-americanas, como Miami, Los Angeles e New York, aproximada mente metade de sua força de trabalho já é constituída pelos integrantes da minorias afro-americana, latina e asiática. No Brasil, embora com menor intensidade, essa tendência já se evidencia. A presença da mulher no mercado de trabalho vem aumentando significa mente, a ponto de o sociólogo Manuel Castels considerar esse fato como o mais importante na explicação do aumento do desemprego do que o próprio desenvolvimento tecnológico. Não se trata apenas de aumento qualitativo dessa presença, já que as mulheres vêm ocupando altos cargos nas em presas com freqüência cada vez maior. Também há que se ressaltar que esse fenômeno também não se deve exclusivamente à diminuição do preconceito contra ela, mas sobretudo à elevação de seu nível de qualificação profissional. Basta considerar que no Brasil as mulheres já representam quase metade da população universitária.

1.6 – Alteração da jornada de trabalho A ampliação de setor de serviços tem como conseqüência inevitável a extinção de empregos na indústria e na agricultura. Por outro lado, a implantação de novas tecnologias na produção de bens e de serviços numa empresa freqüentemente implica a redução de postos de trabalho. A não ser no caso de alguns poucos países, como os Estados Unidos, que vêm apresentando elevados níveis de crescimento econômico há cerca de uma década, a maioria das nações da Europa e da América só tem visto o progressivo aumento de suas taxas de desemprego. A elevação dos níveis de desemprego constitui um dos mais graves problemas sociais do mundo contemporâneo e conseqüentemente uma das mais graves ameaças à ordem social definida após a queda do socialismo real e a globalização. Tanto é que a incapacidade para solucionar o problema do desemprego tem constituído o principal arsenal de críticas dos que se opõem ao neoliberalismo, que constitui o principal fundamento teórico das ações econômicas desenvolvidas no mercado global. A solução desse problema não é simples. É provável que se venha a redistribuir o trabalho, reduzir sua jornada e valorizar o tempo ocioso. Na Europa alguns países já caminham nessa direção. Na Holanda, por exemplo, cerca um terço dos empregados trabalha em tempo parcial. O papel do governo parece fundamental para o equacionamento desse problema. Todos os segmentos da sociedade civil, no entanto, devem ser convocados para desenvolver esforços com vista em sua minimização. Não resta dúvida, também, de que importante papel deverá ser desempenhado pela empresa nesse sentido e pode-se prever que a implementação das ações requeridas para isso não deverá ser confortável para elas. E as ações que vierem a desenvolver-se nesse sentido estarão intimamente relacionadas à redefinição das políticas de pessoal das empresas.

1.7 – Ampliação do nível de exigência do mercado O mercado consumidor vem-se tornando não apenas mais sofisticado, mas cada vez

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mais disposto a lutar por seus direitos. Tanto é que nos Estados Unidos e na Europa detecta-se o expressivo crescimento do número de entidades voltadas a sua defesa, oriundas não apenas da sociedade civil, mas também da própria Administração Pública. No Brasil, que não dispõe de tão fortes tradições nessa área, já se dispõe de um Código de Defesa do Consumidor. As empresas têm que lidar hoje com um mercado interessado não apenas em consumir, mas em exigir mais qualidade de seus produtos. Nos Estados Unidos, as ações contra empresas em virtude de propaganda enganosa intensificam-se a cada dia. São bem conhecidas, por exemplo,as várias ações movidas com sucesso contra empresas produtoras de cigarros. 1.8 – Responsabilidade social A essência do capitalismo é o lucro. Nesse sentido, há quem admita que a responsabilidade de uma empresa consista exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas. Verifica-se, no entanto, fone tendência para admitir que as empresas devem assumir valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades. Funcionários, comunidades e clientes estão sendo vistos como uma nova espécie de sócios do negócio, prontos para compartilhar resultados. Responsabilidade social, portanto, passa a fazer parte da agenda das empresas que desejam sobreviver. Já podem ser encontrados muitos exemplos de empresas que de alguma forma passaram a adotar condutas éticas. A Levi’s mantém um código de conduta para seus fornecedores, visando garantir remuneração, condições de trabalho e respeito aos funcionários envolvidos na elaboração de seus produtos. A Body Shop, um dos maiores fabricantes mundiais de cosméticos, aboliu os testes de produtos em animais e promove campanhas de prevenção à Aids. A Toys “A” lis, maior varejista de brinquedos dos Estados Unidos, combate o trabalho infantil em toda a cadeia produtiva. A Xerox, nos Estados Unidos, tem permitido que funcionários na empresa afastem-se para desenvolver trabalhos na comunidade, sem prejuízo de seus. Já a Nike, em 1998, viu suas ações despencarem na Bolsa de Valores após a denúncia de exploração de trabalho infantil por parte de fornecedores asiáticos da empresa. No Brasil, já se pode identificar vários casos de empresas com participação em atividades sociais. A Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança, criada em 1990 por iniciativa dos fabricantes de brinquedos para desenvolver soluções para os problemas das crianças tem se notabilizado por diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef. Essa fundação oferece o selo Empresa Amiga da Criança para as empresas que, além de se comprometerem a não utilizar mão-de-obra infantil, divulguem a legislação que veda essa prática e apóiem ações em prol da infância. O Instituto Ethos, criado em 1997, com a finalidade de promover o conceito de responsabilidade social entre as empresas, já conta, no Brasil, com cerca de 200 empresas filiadas.

2 – DESAFIOS ORGANIZACIONAIS Desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações. Eles podem em boa parte ser considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. As organizações, no entanto, costumam apresentar melhores condições para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. Administradores competentes detectam problemas dessa natureza e são capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tomem maiores. A medida que estejam bem informados acerca das principais questões de recursos humanos e dos desafios

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organizacionais, esses administradores conseguem ser pró-ativos, ou seja, capazes de tomar as providências necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fujam ao controle da organização. 2.1 – Avanços tecnológicos O ambiente em que se situam as organizações apresenta-se cada vez mais volátil. A cada dia surgem máquinas melhores e softwares mais inteligentes. A revolução da informática vem proporcionando com freqüência cada vez maior a troca de operadores por computadores e robôs. Com o ritmo de mudança torna-se cada vez mais veloz após a introdução de novas tecnologias já se percebe a necessidade de inovar; por exemplo, um computador de última geração, ao ser adquirido já começa a tornar-se obsoleto. As mudanças ambientais costumam determinar não apenas o aperfeiçoamento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas das empresas, mas muitas vezes sua própria transferência para outra localidade ou mesmo a desativação de alguns de seus setores. Além disso, não basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante a incorporação de tecnologia. A resistência à mudança é um fenômeno natural e perfeitamente previsível nas comunidades humanas. Assim, cada mudança tecnológica passa a requerer também a adoção de ações significativas em relação a seu pessoal com vista em minimizar os riscos decorrentes dessa resistência. Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos sobreviver, deverão ajustarse rápida e efetivamente a esse ritmo de mudança. Para tanto, irão precisar de trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua capacidade de aprendizagem deverá ser contínua, para serem competitivas. Nesse contexto, o capital humano passa a ser entendido como estratégia fundamental para enfrentar as transformações radicais. Não são apenas as máquinas e os equipamentos que se tomam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades também. A capacidade de gerar novos conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo é que se torna a grande vantagem competitiva. Mais do que em qualquer outra época, portanto, trabalhador qualificado é que passa a ser a diferença. Cabe, pois, aos gestores de pessoas, em boa parte, proporcionar os meios necessários para garantir esse ajustamento.

2.2 – Competitividade A área de gestão de pessoas detém muitos dos elementos requeridos para que a organização seja competitiva, já que ela permite controlar custos, melhorar os níveis de qualidade e criar distintas capacidades. Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se tome mais eficiente e competitivo, manter relações de trabalho harmoniosas, garantir elevados níveis de segurança e de saúde para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os bens e serviços produzidos. Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam integrálos a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Outra contribuição da área para garantir vantagem competitiva à empresa está na utilização das pessoas com capacidades distintas para criar competência insuperável em determinado setor.

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2.3 – Integração dos empregados à cadeia de valor As empresas precisam ser cada vez mais sensíveis ao consumidor. Isso significa maior nível de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço e vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar urna cadeia de valor para os consumidores. Tradicionalmente, as atividades de recursos humanos têm sido direcionadas para dentro da empresa. A mudança de foco para o consumidor, entretanto, requer o direcionamento de sua atenção para a cadeia de valor em que a empresa está inserida. Os conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados devem, portanto, ser considerados segundo essa perspectiva, já os fornecedores e consumidores passam a ser vistos como avaliadores de seu desempenho.

2.4 – Descentralização Muitas ainda são as empresas que mantêm centralizadas funções, tais como recursos humanos, produção, finanças e marketing. Essa postura, no entanto, vem-se tornando cada vez mais inadequada, visto que os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se e a inflexibilidade daí decorrente acaba por tomá-la menos competitiva. Por isso é que as modernas empresas vêm adotando a descentralização, que transfere responsabilidade e poder de decisão de uma central de comando para pessoas de departamentos que se situam mais próximos das situações que demandam sua atenção. As atividades referentes à gestão de pessoas tendem a ser cada vez mais descentralizadas, a ponto de o órgâo de recursos humanos em muitas empresas ficar reduzido a uma unidade de staff. A seleção vem deixando de ser realizada por seções específicas e passa a ser conduzida pelos próprios dirigentes das unidades em que os novos empregados irão trabalhar, O treinamento, por sua vez, tende a constituir atribuição as chefias, que em decorrência devem apresentar novo perfil.

2.5 – Downsizing Para serem rentáveis, ou pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por reestruturações periódicas que implicam mudar significativamente a estrutura existente. Muitas vezes essa reestruturação requer sua diminuição de tamanho (downsizing), o que envolve a diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e, conseqüentemente, a extinção de postos de trabalho. Corte de pessoal constitui uma das ações mais dramáticas do setor de recursos humanos. No Brasil, sobretudo em virtude da “abertura econômica”, com a conseqüente queda das proteções alfandegárias e o enfrentamento da concorrência externa, as empresas passaram a aplicar sistematicamente o corte de pessoal como forma de aumentar a competitividade. Cabe, naturalmente, ao setor incumbido da gestão de pessoas coordenar ações dessa natureza. Exige-se desse setor, mais do que em qualquer outro momento, que essas ações sejam realizadas de forma racional, evitando, à medida do possível, ferir princípios que a empresa deve manter. Os gestores de pessoas precisam analisar criticamente esse processo.

2.6 – Auto-gerenciamento de equipes Muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo estão descobrindo que o antigo

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conceito de um chefe único pode ser efetivamente substituído pelo conceito de equipe. As experiências desenvolvidas nessas organizações mostram que é possível trabalhar tão bem, ou até melhor, se for eliminado o antigo conceito de chefe. A sociedade alcançou um estágio tal que dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e dão ordem a todos As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e importante resposta ao desafio da competitividade. A existência dessas equipes não significa, porém, que as empresas não precisem mais de gerentes ou de líderes. Na verdade, a liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes. Contudo são os líderes, não os chefes que permitem a autogerência da equipe. 2.7 – Administração virtual A corporação virtual, que começou com uma visão dos futurólogos, tornou-se uma realidade graças às inovações no processamento da informação, nos sistemas de fabricação e, sobretudo, na comercialização dos produtos via Internet. Na geografia mental do comércio eletrônico, a distância foi eliminada: existe apenas uma economia e um mercado. Como consequência, toda empresa precisa tomar-se competitiva em nível global, mesmo que produza ou venda apenas dentro de um mercado local ou regional. O impacto da tecnologia virtual tem sido mais evidente na comercialização dos produtos. Vai muito mais além, no entanto: determinou o aparecimento de um novo modelo empresarial que implica mudanças em sua estrutura, nos departamentos, escritórios, na noção de cargo e sobretudo no relacionamento com os clientes. O mercado já está exigindo que as empresas tenham condições de atender a clientes situados em diferentes partes do globo, promovendo não apenas a entrega rápida, mas também uma grande variedade de produtos sob medida. O produto virtual existe antes de ser produzido, sendo que seu conceito, projeto e fabricação estão armazenados em computadores e na mente das equipes corporativas. O cliente, por sua vez, participa da concepção do produto ou serviço, que demanda segundo suas expectativas. Esse modelo, que produz a satisfação quase instantânea do cliente, reuer, portanto, uma mudança no perfil da nova empresa ou organização virtual. E um grande desafio aos recursos humanos passa a ser a preparação de um novo tipo de funcionário, altamente qualificado. 2.8 – Cultura organizacional Todas as organizações apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com o público externo. Enquanto há empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade às normas, há outras que se caracterizam pelo estímulo à individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nível de dependência em relação aos superiores. Abordar temas relacionados à cultura organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da administração, já que envolve aspectos que as empresas mais valorizam e que muitas vezes constituem a pré-razão de sua existência. Cabe considerar, no entanto, que as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais apresentam melhores condições para desenvolver-se quando comparadas às mais rígidas em relação aos estímulos externos.

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2.9 – Terceirização Terceirizar tudo aquilo que não pertence ao foco uma solução reconhecida como prática e eficiente. Sem contar que é muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. No entanto, nem sempre essa terceirização tem sido feita de maneira adequada. Muitas empresas têm contratado prestadores de serviços incapazes de prestar serviços com a mesma qualidade anterior. Ao contrário do que muitos empresários pensam, a finalidade básica da terceirização não é cortar custos, mas aumentar a produtividade. Muitas vezes, a redução de despesas só vem a ocorrer ao longo do tempo, mais em decorrência do uso da tecnologia e de processos especializados do que em função da dispensa de pessoal. Além disso, a terceirização de uma atividade que a empresa não significa que a empresa não precisa mais se preocupar com ela. Pelo contrário, requer a avaliação constante dos terceirizados e mesmo a realização de pesquisas com os clientes para medir a satisfação com os serviços. A terceirização representa sério desafio para a Gestão de Pessoas, não apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas sobretudo porque o próprio departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Em algumas empresas que implantaram a terceirização, foram mantidos apenas o diretor e um ou dois gerentes estratégicos para planejar os rumos do setor.

3 – DESAFIOS INDIVIDUAIS Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação a seus empregados. Estes estão diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posições-chave deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, sua posição competitiva poderá ficar ameaçada.

3.1 – Identificação com a empresa Os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; são os que “vestem a camisa”: os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratégias para atrair e manter empregados com essas características. Não se pode, porém, esquecer que as ações desenvolvidas sob o impacto da reengenharia e do downsizing para muitos empregados, na década de 90, significaram apenas a implantação de um sistema de demissões. Como podem então, as empresas que adotaram procedimentos desta natureza garantir que os empregados sintam-se em condições de identificar-se com elas? Requer-se, portanto, das empresas muita transparência no estabelecimento das bases de sua política de pessoal. Somente dessa forma poderão dizer que não estão mais administrando recursos e sim pessoas. 3.2 – Conduta ética A expectativa de que as empresas comportem-se de maneira ética com seus fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados vêm-se intensificando. Tanto é

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que muitas empresas vêm criando códigos de ética, delineando procedimentos a serem seguidos por seus empregados. Ocorre, porém, que com freqüência esses códigos são elaborados de forma muito genérica ou pouco realista, o que dificulta acreditar que foram feitos para valer. Também ocorre em muitas empresas que esses códigos destinam-se aos empregados, sem que se observe a contrapartida do empregador. 3.3 – Produtividade Para que as empresas tornem-se competitivas, é necessário que seus recursos humanos apresentem elevados níveis de produtividade. Tanto é que, quando se fala da vantagem competitiva das nações, costuma-se apresentar os índices de produtividade de sua mãode-obra. Essa produtividade, por sua vez, depende de dois fatores: capacitação e motivação. A capacitação ou competência para desempenhar um trabalho é atribuição do setor de Gestão de Pessoas, implementada por meio de ações de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Requer-se, portanto, das empresas o aprimoramento desses procedimentos. A motivação ou disposição para empenhar-se o melhor possível no desenvolvimento de suas atribuições tem naturalmente muito a ver com o próprio empregado, mas também é fortemente influenciada pela empresa. Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurança e satisfação. Assim, cabe à empresa cuidar para que o ambiente oferecido a seus empregados qualificados. 3.4 – Segurança no emprego Numa era marcada pelo downsizing e pela reestruturação, cortes de pessoal tendem a ser vistos como atividade não apenas natural, mas essencial para garantir a competitividade da empresa. A grande oferta de mão-de-obra, por sua vez, contribui significativamente para que as empresas dispensem empregados sempre que julgarem conveniente. Em decorrência desse quadro, os empregados temem naturalmente por sua segurança no emprego. Essa insegurança, por sua vez, constitui uma das principais causas do stress e um dos maiores comprometedores do baixo desempenho e profundidade. Assim, certa garantia de estabilidade no emprego deve ser encarada pela empresa como fator importante para garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados. Por outro lado, a conciliação dessa postura com uma política de competitividade passa a constituir sério desafio relacionado à gestão de seus empregados. 3.5 – Empowerment Um importante desafio que vem sendo apresentado á empresas refere-se à redução da dependência dos empregados em relação aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Esse processo, designado como empowerment, reconhecidamente eficaz para conferir qualidade ao trabalho, implica dotar os empregados de habilidades e autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente têm sido confiadas aos chefes. Sua adoção requer uma verdadeira revolução na organização, pois envolve uma das dimensões mais críticas na organização que é a do poder.

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3.6 – Qualidade de vida Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se principalmente a produção. Hoje se fala não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada o trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. É natural, portanto, que almejem identificar-se com o trabalho. A revolução industrial acabou com as oficinas que os artesãos mantinham em sua própria casa, trouxe como conseqüência a percepção de que a separação entre trabalho e casa é a mais importante divisão do trabalho. Com o advento da economia do conhecimento, a separação rígida entre casa e trabalho começa a ser posta em dúvida. Os empregados, conseqüentemente passam a querer trabalhar em lugares mais agradáveis. Assim, as empresas são desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que envolvam também as dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e autonomia para tomada de decisões e o oferecimento de tarefas significativas. 3.7 – Manutenção de talentos À medida que se reconheça ser o principal capital da empresa o intelectual, é razoável admitir que ela estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. As empresas que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a esse problema. A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos. Daí por que as empresas são desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções. Fica claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. Será necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Extraído e adaptado de: GIL (2001)

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UNIDADE 03 Responsabilidade Social das Organizações
Introdução O crescente aumento da complexidade dos negócios, movido principalmente pela globalização e pela tecnologia, faz com que as organizações tenham que buscar novas formas de realizar suas transações. Aliado a esta questão, cresce a necessidade das empresas contribuírem na esfera econômica, social e ambiental e a cobrança da sociedade em relação a estes aspectos. Seja por estes motivos, pela necessidade de conquistar novos mercados ou pela necessidade de se tornar competitiva frente a seus concorrentes, tem crescido a preocupação das empresas com a sua responsabilidade social. Apesar disso, a responsabilidade social dentro das organizações, é um conceito que ainda não está suficientemente consolidado, na medida em que muitas empresas ainda estão buscando formas práticas de aplicação no âmbito interno e externo. Pode-se dizer que ainda há muito por fazer neste campo.

1 – O SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL ♦ A discussão no meio empresarial e acadêmico, sobre a importância da responsabilidade social corporativa iniciou-se por volta da década de 60. ♦ O movimento em torno da responsabilidade social corporativa no Brasil surgiu nos anos 1980, impulsionado por uma seqüência de eventos sociais e políticos que expressaram uma mudança de atitude por parte dos cidadãos e, em especial, da comunidade empresarial brasileira. ♦ O envolvimento popular e de organizações da sociedade civil continuou a crescer durante os anos 1990, num contexto que levou ao fortalecimento do conceito de responsabilidade social empresarial. A ênfase nas questões sociais e ambientais mudou o comportamento do cidadão brasileiro. Houve uma crescente articulação dos movimentos sociais, sindicatos, partidos políticos, organizações ambientais e associações de defesa dos direitos do consumidor, das mulheres e das crianças. Esse conjunto de atores sociais brasileiros, junto com outros movimentos internacionais, serviu de base para a criação do Fórum Social Mundial, realizado anualmente no Brasil desde 2001. ♦ Atualmente a responsabilidade social pode ser entendida como: “Toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade”, ou de forma mais ampla: “Compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bemestar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade em geral”.

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2 – FATORES QUE IMPULSIONAM O CRESCIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL Enormes carências sociais do país Crescente grau de organização da sociedade e especialmente do terceiro setor A ação social dos concorrentes A divulgação crescente dos meios de comunicação sobre as ações sociais das empresas ♦ Crescimento das expectativas das comunidades e dos funcionários sobre o engajamento social empresarial ♦ ♦ ♦ ♦ 3 – RESPONSABILIDADE SOCIAL x FILANTROPIA Filantropia é a relação socialmente compromissada da empresa com a comunidade. Sua característica principal é a benemerência do empresário, que se reflete nas doações a entidades assistenciais e filantrópicas, sem que necessariamente haja um envolvimento maior da empresa. Responsabilidade social abrange todas as relações da empresa: com seus empregados, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e demais organizações, ou seja, todos os seus stakeholders. A responsabilidade social pressupõe que a empresa envolva-se com a causa e o público em questão. 4 – DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS ♦ O exercício da cidadania empresarial pressupõe uma atuação eficaz da empresa em duas dimensões: a gestão da responsabilidade social interna e a gestão da responsabilidade social externa. ♦ A responsabilidade social interna focaliza o público interno da empresa, seus empregados e dependentes, por meio do desenvolvimento de programas de recursos humanos. ♦ A responsabilidade social externa tem como foco a comunidade mais próxima da empresa ou o local onde ela está situada, através de ações sociais voltadas principalmente para as áreas de educação, saúde, assistência social e meio ambiente. ♦ Além disso, algumas outras diferenças podem ser observadas, conforme o quadro a seguir:

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Fonte: Adaptado de Melo Neto, 2001

♦ Pode-se também mencionar os vetores da responsabilidade social que direcionam o processo de gestão empresarial para o fortalecimento da dimensão social da empresa, conforme segue: ♦ apoio ao desenvolvimento da comunidade na qual atua ♦ preservação do meio ambiente ♦ investimento no bem-estar dos funcionários e dependentes e um ambiente de trabalho agradável ♦ comunicações transparentes ♦ retorno aos acionistas ♦ sinergia com os parceiros ♦ satisfação de clientes e consumidores

5 – A RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO FATOR COMPETITIVO ♦ A responsabilidade social, assumida de forma consistente e inteligente pela empresa, pode contribuir de forma decisiva para a sustentabilidade e o desempenho empresarial. ♦ Pode-se listar alguns dos benefícios decorrentes das ações sociais das empresas: ♦ Ganhos de imagem corporativa ♦ Popularidade dos seus dirigentes ♦ Maior apoio, motivação, lealdade, confiança e melhor desempenho dos seus funcionários e parceiros ♦ Melhor relacionamento com o governo ♦ Maior disposição dos fornecedores, distribuidores, representantes em realizar parcerias com a empresa ♦ Maiores vantagens competitivas (marca e produtos mais conhecidos) ♦ Maior fidelidade dos clientes atuais e possibilidade de conquista de novos clientes

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6 – RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA ♦ Investindo nas pessoas, a empresa transforma-as em seu principal ativo. Não apenas de natureza humana, intelectual, mas principalmente social. Como ativos sociais, os empregados socializam e transformam a organização. Suas atitudes e valores agregam valores à empresa. ♦ Como agentes sociais, empregados e seus dependentes desempenham papéis dentro e fora da empresa. São promotores da responsabilidade social, ao difundirem valores éticos em suas relações com os diversos públicos da empresa, ao assumirem comportamentos sociais responsáveis em seu cotidiano de vida e de trabalho. ♦ A gestão da responsabilidade social interna compreende as seguintes áreas, conforme mostra a figura:

Fonte: Adaptado de Melo Neto, 1999

Gestão do trabalho – Envolve questões relacionadas à duração da jornada de trabalho, à distribuição da carga de trabalho, à criação de novas formas de organização do trabalho, ao desenho de cargos e postos de trabalho, materiais e equipamentos, desenvolvimento de habilidades e capacidades. Gestão do Ambiente de trabalho – Envolve ações de melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio ambiente físico, aspectos ergonômicos, estresse), integração, relacionamento, participação, etc. Gestão do trabalho e espaço total de vida – Trata-se dos aspectos que assegurem o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

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Gestão da relevância social da vida no trabalho – Compreende a visão do empregado quanto à imagem e ao exercício da responsabilidade social da empresa, à qualidade de seus produtos e serviços e à sua valorização e participação no trabalho. Gestão do crescimento e desenvolvimento pessoal dos empregados – Inclui crescimento pessoal dos empregados, oportunidades de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento, perspectivas de carreira, segurança de emprego, etc. Gestão dos direitos dos empregados – Envolve os direitos trabalhistas, a preservação da privacidade pessoal dos empregados, a forma de expressão com liberdade dos empregados dentro da empresa em defesa de seus direitos. Gestão de benefícios e remuneração – Compreende o número e tipos de benefícios concedidos pela empresa a seus empregados e dependentes, bem como o sistema de remuneração. ♦ Além do retorno do investimento pelo aumento de produtividade, a empresa socialmente responsável alcança diversos outros tipos de retorno, como por exemplo: ♦ retenção dos talentos (os empregados permanecem na empresa) ♦ melhoria da qualidade de vida dos empregados e dependentes ♦ melhoria da qualidade de vida no trabalho ♦ maior integração social do empregado e de sua família e de ambos na comunidade ♦ diminuição de gastos com saúde e assistência social ♦ redução do índice de abstenção ♦ redução de custos com ações na justiça do trabalho ♦ maior criatividade e inovação no trabalho ♦ aumento da auto-estima dos empregados ♦ melhoria do clima organizacional ♦ consolidação de uma nova cultura empresarial ♦ retorno sob a forma de cidadania profissional

7 – INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL 7.1 Indicadores do Instituto Ethos Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, foram criados como uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão da empresa no que se refere à incorporação de práticas de responsabilidade social empresarial. Os indicadores são atualizados anualmente e objetivam auxiliar as empresas a gerenciar seus impactos sociais e ambientais por meio de um diagnóstico que abrange temas como: valores e transparência, público interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores e clientes, comunidade e governo e sociedade. As empresas respondem a um questionário pela Internet, que é avaliado pelo Instituto Ethos e se encarrega de fazer uma avaliação da empresa em relação a seus pares. 7.2 Balanço Social O balanço social é um instrumento de gestão e de informação, que visa responder, de forma mais transparente possível, informações econômicas, financeiras e sociais do desempenho das entidades, aos diferentes usuários da informação, desta forma, permite que a empresa possa comunicar-se com os públicos com que se relaciona: investidores, público interno, fornecedores, clientes, comunidade, ONGs e a sociedade.

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A publicação deve ser anual e conter um relatório de atividades econômicas, ambientais e sociais. Deve apresentar não apenas os sucessos, mas também os principais compromissos públicos da empresa, as metas para o futuro, os problemas que imagina enfrentar e com quais parceiros gostaria de trabalhar para enfrentar os desafios que hão de vir. Modelos de balanços sociais estão no site do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas iBase (http://www.ibase.org.br), 7.3 Norma SA 8000 É uma norma internacional de qualificação ética, que foi lançada em 1997 pela Social Accountability Internacional (SAI), uma ONG Americana. Para obter a certificação a empresa submete a um processo semelhante aos padrões da ISO, com adequação às normas e auditorias periódicas. A norma dispõe sobre aspectos como trabalho infantil, saúde e segurança, liberdade de associação, direito à negociação coletiva, discriminação e horas de trabalho.

Extraído e adaptado de ASHLEY: 2002 MELO NETO: 2001 MELO NETO: 1999 Sites: www.ethos.org.br www.ibase.org.br www.akatu.net www.rits.org.br

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UNIDADE 04 Planejamento Estratégico de Pessoas (PEP)
“Com capital, podemos construir prédios, mas para construir uma empresa precisamos de pessoas” (Thomas J. Watson, Fundador da IBM) Introdução À primeira vista, este tema poderia sugerir a referência a mais uma sofisticada técnica a ser adicionada aos demais processos e técnicas utilizadas na gestão de pessoas de uma empresa. No entanto, a idéia de Planejamento é exercitada em todos os processos voltados para a gerência de pessoal. Planejamento estratégico de pessoas compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam estas necessidades a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.

1 – ABRANGÊNCIA DO PEP 1.1 Integração com o negócio e os objetivos da empresa. Toda empresa tem algumas preocupações vitais, tais como: • Fazer chegar a segmentos do mercado seus produtos ou serviços e encontrar neste mercado aceitação e incorporação destes produtos ou serviços; • Neste intercâmbio com o mercado, deseja obter o máximo de retorno (lucratividade) para seus acionistas e para continuar investindo em seu desenvolvimento; • Precisa assegurar a existência e funcionamento de toda uma infra-estrutura produtiva expressa através de um complexo chamado “organização”, que inclui recursos financeiros, tecnológicos e humanos, matéria-prima, máquinas, materiais diversos, ambiente físico, normas, etc. O exercício gerencial de planejamento do negócio é considerado como vital, e o principal fator que estimula o planejamento são as mudanças do ambiente, que por sua vez, impõe mudanças nas organizações. Não queremos aqui falar sobre planejamento estratégico da empresa, no que se refere às técnicas e atividades utilizadas para alcançar os objetivos da empresa. A intenção é mostrar a importância de integrar o “Planejamento de Pessoas com o Planejamento do Negócio (Planejamento Estratégico)”, pois as empresas têm evoluído no sentido do equacionamento do negócio, considerando as variáveis de maior impacto, mas nem sempre a análise das necessidades de Recursos Humanos está presente nesta etapa de formulação de objetivos, estratégias e grandes decisões. O Planejamento de pessoas integrado ao Planejamento Estratégico da Organização significa dimensionar a quantidade e qualidade dos Recursos Humanos exigidos, como e

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quando isso pode ser conseguido, a fim de que os profissionais que, no futuro, substituirão aqueles que hoje definem os destinos da empresa, apresentem a competência e o desenho necessários, para assegurar sua continuidade com sucesso. É neste contexto que o Planejamento de pessoas deve funcionar, cujas preocupações e questões básicas a serem analisadas são as seguintes: • Quais as novas aplicações tecnológicas, suas exigências de capacitação profissional e quais as disponibilidades internas e de mercado de trabalho? • Qual a capacidade para operar efetivamente (quantitativa e qualitativamente) • Quais as exigências de potencial para engajar-se em um processo contínuo de mudanças, que requer sempre novas aprendizagens, novas aptidões e habilidades, em um desafio permanente à iniciativa e à criatividade, para produzir resultados e contribuições significativas para o crescimento da empresa? • Como equacionar os custos de pessoal, relacionando-os com produtividade, qualidade e resultados? • Que tendências e mudanças do ambiente sócio-econômico-político e da empresa afetarão os Recursos Humanos, e como gerenciar os conflitos e o processo de interação e conciliação destas forças? Sob esta ótica, o Planejamento de pessoas é, em sua essência, uma estratégia de abordagem integrada da gestão de pessoas da empresa. O que distingue essa abordagem da gerência isolada e estanque dos processos e programas de Recursos Humanos é exatamente sua vinculação e sinergia com o planejamento do negócio, através do qual as questões mencionadas acima são analisadas.

1.2 – Dimensão do tempo em PEP A abordagem de planejamento encerra implicitamente as idéias de previsão, de análise antecipada, de um plano de ação que se pretende executar a curto, médio ou longo prazos. Em Recursos Humanos, a prática de levantamento e análise de necessidades, feita com uma certa antecipação, não é comum. Por exemplo, geralmente espera-se um cargo ficar vago, para depois se pensar em preenchê-lo. Não há um plano de sucessão para suprir necessidades de pessoal na maioria das empresas. No entanto, a ação imediatista para preenchimento de um cargo traz como conseqüências outros problemas, tais como: • A busca apressada pelo profissional no mercado de trabalho; • Dependendo das exigências de capacitação profissional, faz-se negociação salarial não condizente com as políticas da empresa, gerando injustiças e conflitos internos; • Deixa-se de aproveitar um bom potencial da empresa por que não há um trabalho de identificação de potencial; • Provoca-se uma queda de produção e de produtividade pela ausência do ocupante do cargo. Poderia ser enumerada uma grande lista de conseqüências desagradáveis, ao analisar apenas um caso: o preenchimento de uma vaga. Quando se confrontam estas exigências com um ambiente empresarial de mudanças, que poderá implicar em novas tecnologias, novas iniciativas, novas aprendizagens, que às vezes levam tempo para serem desenvolvidas, ou não há disponibilidade no mercado, a situação torna-se mais crítica.

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Daí a importância da previsão de necessidades de Recursos Humanos a partir de uma visão do futuro sob condições de mudança, o que significa a substituição da ação imediatista e reativa, pela previsão de tendências e análise do futuro.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS PEP

Permite: ● Melhorar a utilização dos recursos humanos ● Combinar eficientemente as atividades e objetivos futuros da organização ● Expandir a base de informação dos RH para assistir outras áreas da empresa Coordenar adequadamente as necessidades de contratação e colocação de RH

2 - FATORES QUE INTERFEREM NO PEP Absenteísmo: é o tempo de trabalho perdido quando os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por atrasos, saídas, faltas, afastamento, férias, etc. As organizações costumam calcular este tempo baseado na seguinte fórmula: Índice de absenteísmo = Total de pessoas/horas perdidas__ x 100 Total de pessoas/horas de trabalho A quantidade e duração das ausências estão relacionadas com a satisfação no trabalho. Os programas de controle de ausências devem focalizar as causas do absenteísmo. As organizações procuram influenciar a motivação para ausências verificando as justificativas, comunicando regras de ausência e recompensando bons registros de assiduidade com prêmios. Rotatividade: Também conhecida como turnover, é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. Normalmente a fórmula utilizada para calcular a rotatividade é a seguinte: Índice de rotatividade = No de funcionários desligados Efetivo médio da organização A rotatividade custa caro às organizações, pois envolve custos com recrutamento, seleção, treinamento e desligamento. Desta maneira, é importante que as organizações estejam atentas as variáveis externas (situação do mercado, concorrência, conjuntura econômica...) e as variáveis internas (política salarial e benefícios, ambiente de trabalho, estilo gerencial...) que causam a rotatividade.

3 – A DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS A demanda de recursos humanos representa a necessidade de pessoas que as organizações possuem e que são influenciadas por desafios externos, decisões organizacionais e pelas próprias ações dos empregados.

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3.1. Desafios Externos: difíceis de controlar, pois não dependem da organização. ♦ Econômicos: tem um efeito perceptível, mas são muito difíceis de controlar. Os exemplos incluem inflação, nível de desemprego, taxas de juros, etc. Juros elevados, por exemplo, muitas vezes diminuem a necessidade de trabalhadores para o ramo da construção civil; ♦ Sócio-político-legais: uma elevação na idade de aposentadoria, por exemplo, modificará o planejamento de substituição desse empregados pela empresa, pois estes terão que permanecer por um tempo além daquele anteriormente previsto; ♦ Tecnológicos: o uso de computadores pode trazer queda de emprego para alguns setores, porém elevou-o em outros. 3.2. Decisões Organizacionais: as grandes decisões podem afetar a demanda de RH. ♦ Planos estratégicos: os objetivos de médio e longo prazo da empresa, tais como taxas de crescimento, e novos produtos, mercados ou serviços podem determinar a quantidade e tipos de empregados necessários no futuro; ♦ Orçamentos: os aumentos ou cortes orçamentários são a influência de curto prazo mais significativa sobre as necessidades de recursos humanos; ♦ Previsões de vendas e produção: são menos exatas que os orçamentos, mas proporcionam um aviso rápido das mudanças de curto prazo na demanda de recursos humanos; ♦ Novos empreendimentos: significam novas demandas de RH. Pode se configurar também através de fusões ou aquisições. Uma reorganização, especialmente depois de uma fusão ou aquisição, pode alterar radicalmente as necessidades de recursos humanos. 3.3. Ações dos Empregados/Força de Trabalho: a demanda de recursos humanos é modificada pela ação dos empregados. Quando há um número muito grande de empregados, a experiência passada serve como referência. ♦ ♦ ♦ ♦ Aposentadorias; Demissões; Mortes; Licenças.

4 – A OFERTA DE RECURSOS HUMANOS A oferta de recursos humanos representa as pessoas com as quais a empresa pode contar para preencher suas necessidades de pessoal. Pode ser de dois tipos: oferta interna e oferta externa. Oferta Interna: Consiste nos atuais empregados que podem ser promovidos ou transferidos para atendimento às necessidades previstas. Oferta Externa: Consiste em pessoas do mercado de trabalho. Incluem empregados de outras organizações e do mercado de trabalho, bem como aqueles que se encontram desempregados.

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5 - PLANO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ÁREA DE RH:

Onde estamos agora?

Onde queremos estar? Como chegaremos lá?

Como nos saímos? E onde estamos agora?

Identificar e analisar o negócio, a missão, a estratégia e os objetivos a serem atingidos pela organização; Identificar e analisar as condições de clima (humor) e cultura (personalidade) organizacionais; Identificar e analisar as condições do atual quadro de funcionários; Identificar e analisar os recursos disponíveis. Identificar e analisar os objetivos esperados para a área (expectativas e interesses); Definir a visão e os objetivos de RH. Definir a estratégia de RH, planejando as atividades e recursos necessários para o seu atingimento. As atividades irão ser escolhidas conforme a estratégia de RH pretendida. Eis algumas destas atividades: Elaborar a descrição dos cargos: descrever as atividades desenvolvidas pelos empregados da empresa (o que e como fazem, por quê e para quem fazem, onde e quando fazem); Analisar os cargos: averiguar as habilidades, conhecimentos, experiência, escolaridade e demais requisitos necessários à execução de cada cargo. Definir a estrutura de cargos e salários (classificar os cargos): analisar o grau de complexidade de cada cargo e sua relevância para a organização, bem como a relação entre mercado de trabalho X mercado de recursos humanos, para a atribuição das respectivas remunerações. Elaborar a logística dos processos de RH: definir as etapas para a operacionalização dos seguintes processos: - provimento de pessoas (recrutamento e seleção de pessoas), - manutenção de pessoas (programas de qualidade, de saúde no trabalho, banco de idéias, sistema de retenção de talentos, sistema de remuneração e benefícios), - monitoramento de pessoas (sistema de avaliação do desempenho humano, sistema de banco de dados, sistema de informações gerenciais); - desenvolvimento de pessoas (sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas, sistema de comunicação interna). Analisar os resultados – sempre de acordo com os objetivos e a estratégia da organização – visando a melhoria contínua.

Extraído e adaptado de: CHIAVENATO (2003) LUCENA (2000) WERTER JR (1998) MILKOVICH & BOUDREAU (2000)

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UNIDADE 05 Recrutamento de Pessoas
Introdução As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

1 – MERCADO DE TRABALHO (VAGAS) ♦ É composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho disponibilizadas pelas diversas organizações

Oferta Mercado de Trabalho Abundância de oportunidades de emprego

Procura Escassez de oportunidades de emprego

♦ O impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de RH Mercado de Trabalho em oferta (Muitas Oportunidades de Emprego) Investimento em recrutamento para atrair candidatos Critérios de seleção menos flexíveis e menos rigorosos Investimentos em capacitação Ofertas salariais estimulantes e investimentos em benefícios sociais Ênfase no recrutamento interno Mercado de Trabalho em procura (Poucas Oportunidades de Emprego) ♦ Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos ♦ Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos ♦ Poucos investimentos em capacitação ♦ Salários mais baixos e poucos benefícios sociais ♦ Ênfase no recrutamento externo

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦ O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos a emprego Mercado de Trabalho em oferta Mercado de Trabalho em procura (Muitas Oportunidades de Emprego) (Poucas Oportunidades de Emprego) ♦ Excesso de vagas e de oportunidades de ♦ Escassez de vagas e de oportunidades de emprego emprego

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♦ Os candidatos escolhem e selecionam as ♦ Os candidatos concorrem entre si para organizações que ofereçam as melhores conseguir as poucas vagas que surgem oportunidades ♦ As pessoas se predispõem a deixar seus ♦ As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos atuais para tentar melhores empregos oportunidades em outras organizações ♦ Os empregados são os donos da situação ♦ Os empregados procuram evitar atritos em seus empregos, evitando possíveis desligamentos ♦ O MT é influenciado por inúmeros fatores: o crescimento econômico; a natureza e qualidade dos postos de trabalho; a produtividade e a inserção no mercado internacional; o custo Brasil (legislação trabalhista, impostos, taxas,....)

2 – MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (CANDIDATOS) ♦ Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto é o contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a buscar um outro emprego

Oferta Mercado de Recursos Humanos Procura Abundância de candidatos Escassez de candidatos

♦ O intercâmbio entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH

Mercado de RH

Mercado de Trabalho

Candidatos Disponíveis

Cargos Preenchidos

Vagas Disponíveis

3 – CONCEITOS E TIPOS DE RECRUTAMENTO ♦ Corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos do Mercado de Recursos Humanos para integrar seu processo seletivo. ♦ É a atividade que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente visando atrair seu cliente interno: seleção ♦ O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ♦ É um processo de mão dupla: divulga oportunidades e atrai candidatos para o processo seletivo

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♦ É o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização. ♦ O processo de recrutamento pode ser interno e externo 3.1 – Recrutamento Interno ♦ Visa atrair os candidatos que já atuam na organização ♦ Em algumas empresas é utilizado Programas de Trainees. ♦ Vantagens: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Aproveita melhor o potencial humano da organização Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários Desempenho e potencial conhecidos Funcionários adaptados a cultura organizacional Custo menor que o recrutamento externo

♦ Desvantagens: ♦ Pode bloquear a entrada de novas idéias e experiências ♦ Facilita a acomodação (permanência do status quo) e favorece a rotina atual

3.2– Recrutamento externo ♦ Visa atrair candidatos do mercado de RH ♦ Em algumas empresas, são utilizados Programas de Trainees. ♦ Vantagens: ♦ Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades, expectativas ♦ Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos ♦ Possibilita maior inovação, criatividade e iniciativa ♦ Renova a cultura organizacional

♦ Desvantagens: ♦ Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização ♦ Reduz a fidelidade e o comprometimento dos funcionários à medida que oferece oportunidades a estranhos ♦ Demanda custos maiores que o interno

4 – O Processo de Recrutamento ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Emissão da Requisição de Pessoal com o respectivo perfil Aprovação do Chefe Imediato Análise da área de RH Definição da modalidade (interno X externo) Escolha e aplicação da técnica

5 – Fontes de Recrutamento ♦ ♦ ♦ ♦ Consulta aos arquivos de candidatos da empresa Agências de recrutamento (Governamentais, não lucrativas, privadas) Contatos com escolas, universidades Indicação de candidatos por funcionários

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♦ ♦ ♦ ♦

Headhunter (caça-talentos) Consultoria de outplacement / replacement Cartazes ou anúncios em locais visíveis Anúncios em jornais e revistas especializadas (anúncio fechado ou aberto)

♦ Um anúncio de recrutamento deve conter quatro características básicas ♦ Chamar a atenção. ♦ Despertar o interesse no cargo/atribuições. ♦ Criar o desejo ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho, participação nos resultados, desenvolvimento de carreira. ♦ Provocar uma ação ou providência do interessado. Extraído e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) MARRAS (2001) MILKOVICH (2000)

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UNIDADE 06 Seleção de Pessoas
Introdução Atualmente, reconhece-se a função seleção como uma ferramenta importante e integrada na estratégia de negócios empresariais. Se considerarmos que o ambiente de competição é presente nas organizações, o resultado é uma concorrência por profissionais que agreguem valor e estabeleçam diferencial de qualidade e vantagem competitiva. De acordo com os conceitos descritos na Unidade 05, o recrutamento é o procedimento que visa atrair o maior número possível de candidatos ao preenchimento das vagas oferecidas pela empresa. Já a seleção de RH é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recrutados, por intermédio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados e informações. Neste sentido, a seleção passa a ter um papel fundamental na renovação ou prosseguimento da estratégia adotada pela organização. Para obter mais informações sobre seleção visite os sites: www.rh.com.br www.guiarh.com.br

1 – CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES SOBRE SELEÇÃO DE RH ♦ É a processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para o cargo ou vaga. ♦ Tem por objetivo escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimentos das necessidades internas da empresa. ♦ A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. X Especificações do cargo ou vaga O que o cargo ou vaga requer São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para o bom desempenho das suas atividades. Y Características do candidato O que o candidato oferece É o conjunto de conhecimentos, competências, habilidades e atitudes (CHA) que cada candidato possui para desempenhar as atividades requeridas pela empresa.

VERSUS

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2 – TÉCNICAS DE SELEÇÃO ♦ Análise de currículo – o currículo é a primeira ferramenta que põe o candidato em contato com o selecionador. São instrumentos úteis para a obtenção de informações do candidato, porém, na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém combinar seu uso com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo. Ë recomendável que na análise de currículo procurese identificar sinais de: competência profissional; desejo de permanência no emprego e de seguir carreira; experiência prática; adequação ao cargo; vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, etc. ♦ Palestra informativa – apresentação dirigida pelo representante da empresa (ou o selecionador) que deve conter informações sobre as características da empresa, dos cargos, condições de trabalho, política de carreira e remuneração. É o momento em que o candidato pode esclarecer dúvidas e decidir pela sua participação no processo seletivo. É muito utilizada em um grande volume de contratações, principalmente em programas de trainees e estagiários. ♦ Provas de conhecimentos ou de capacidade – são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas. ♦ Aplicação de Testes: ♦ Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. Adequado para atividades técnicas e operacionais, tais como, digitação, atendimento, motoristas, etc.. ♦ Teste de simulação – tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia. Atualmente são utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situações problemáticas para avaliar sua rapidez e eficácia na tomada de decisão. ♦ Testes psicológicos (aptidão, personalidade, etc.) – é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específicas do indivíduo. Os testes de aptidão buscam avaliar características naturais dos candidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas. Os testes de personalidade são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. ♦ Dinâmica de Grupo ou Técnicas Vivenciais – Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes, serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. ♦ Teste grafológico – análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. Para isso os grafólogos solicitam ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas, nem parágrafos, numa redação de 20 ou mais linhas, assinado ao final. Interpretamse diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade, etc. Em alguns casos, o conteúdo da redação não é levado em conta.

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♦ Entrevista de seleção – O primeiro procedimento a ser feito é o de elaborar o roteiro de entrevista e delimitar os objetivos desta atividade. O entrevistador deve esclarecer para si mesmo quais dados ele deseja levantar nesta técnica, de acordo com o perfil exigido pelo cargo. Em seguida, deve-se entrar em contato com o possível entrevistado e marcar um horário para o encontro. O roteiro é elaborado com base no currículo do candidato e nos requisitos do cargo e da organização. Nunca se esqueçam que, às vezes, o melhor candidato para o avaliador não é o melhor candidato para o cargo ou para a organização. Cada cargo possui características muito peculiares e cada organização possui uma cultura fortemente arraigada, portanto, para que o candidato se torne um colaborador parceiro da empresa, ele deve ir ao encontro dos objetivos da mesma. Outro fator importante sobre as perguntas é que elas devem ser realizadas para obter informações sobre as atitudes e os comportamentos dos candidatos. O local da entrevista deve ser discreto e reservado, pois as informações passadas em uma entrevista podem ser confidenciais. Não é recomendado realizar esta técnica em locais com trânsito de pessoas freqüente ou salas em que existem outras pessoas trabalhando. A entrevista é recomendada quando o número de pesquisados não for elevado, caso contrário, deve-se utilizar outras técnicas, como a dinâmica de grupo, por exemplo.

3 – PROCEDIMENTOS PARA A SELEÇÃO Identificação das técnicas de seleção mais adequadas para cada cargo; Aplicação da(s) técnica(s); Laudo avaliativo (contém o perfil do candidato, de acordo com as técnicas aplicadas); Exames médicos; Registro de admissão.

4 – TENDÊNCIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Humanização do processo de seleção Ênfase nos aspectos comportamentais (atitudes) em detrimentos aos aspectos técnicos (operacionais), que as empresas preferem treinar; Envolvimento dos possíveis colegas de trabalho do candidato nas etapas de seleção, principalmente durante a entrevista.

Extraído e Adaptado de: CHIAVENATO: 2003 GIL: 2001 MARRAS: 2001 MILKOVICH: 2000

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UNIDADE 07 Socialização Organizacional
INTRODUÇÃO
Após vencerem os obstáculos do processo seletivo, os candidatos são admitidos na organização e se tornam novos membros dela e ocupantes de cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas atividades, as organizações procuram integrá-los em seu contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. Neste contexto é que ocorre a socialização organizacional.

1 SOCIALIZAÇÃO DE PESSOAL
• Refere-se à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. É o modo pelo qual a organização procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização.

1.1 CONTRATO PSICOLÓGICO
Um contrato é um acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo mesmas ou com os outros. O contrato torna-se um meio utilizado para a criação e troca de valores ou intercâmbio de recursos entre as pessoas. Cada pessoa representa seus próprios contratos que regem tanto as suas relações interpessoais como intrapessoais. O contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização a respeito de direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas as partes. Ao contrário do contrato formal, o contato psicológico não é escrito e muitas vezes nem é discutido ou esclarecido. Ele se refere à expectativa do indivíduo e da organização no qual prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema. Os contratos psicológicos são desenvolvidos entre pessoas, grupos de pessoas ou organizações.

1.2 APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os funcionários aprendem a cultura organizacional de várias formas, como pode ser visto a seguir: Histórias: contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranças sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários, acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. Rituais e cerimônias: são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos

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funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos. Símbolos materiais: a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não-verbal.

2 MÉTODOS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 2.1 PROCESSO SELETIVO
A socialização tem início nas entrevistas de seleção através das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração existente, etc. Antes mesmo do candidato ser aprovado, o processo seletivo permite que ele obtenha informações e veja com seus próprios olhos como funciona a organização e como se comportam as pessoas que nela convivem.

2.2 CONTEÚDO DO CARGO
O novo funcionário deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na organização, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Os novos empregados que recebem tarefas relativamente solicitadoras tornam-se mais preparados para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. Com isso, os empregados principiantes tendem a internalizar altos padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do desempenho excelente. Quando os principiantes são colocados em tarefas inicialmente fáceis não tem chance de experimentar sucesso nem a motivação dele decorrente.

2.3 SUPERVISOR COMO TUTOR
O novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. Para os novos empregados, o supervisor representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. O supervisor deve cuidar dos novos empregados como um verdadeiro tutor, que os acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Se o supervisor realiza um bom trabalho neste sentido, a organização tende a ser vista de forma positiva. Se, porém, o supervisor é ineficiente na recepção e condução do recémchegado, a organização tende a ser visualizada negativamente.

2.4 GRUPO DE TRABALHO
O grupo de trabalho pode desempenhar um papel importante na socialização de novos empregados. A integração do novo funcionário deve ser atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. Além disso, os grupos de trabalho têm uma forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar.

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2.5 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
É um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiariza-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização (as áreas ou departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais, etc. Recebe também o nome de programa de orientação ou ambientação e constitui o principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização. Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros. Objetivos do programa de integração Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. Trata-se de um sentimento normal decorrente da incerteza a respeito da capacidade de realizar o trabalho. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários experientes através de orientação e apoio, a ansiedade se reduz. Reduzir a rotatividade: a rotatividade é mais elevada durante o período inicial de trabalho, pelo fato de os novos funcionários se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessários. A orientação eficaz reduz essa reação. Economizar tempo: quando os novos funcionários não recebem orientação, eles gastam mais tempo para conhecer a organização, o seu trabalho e os colegas. Perde-se eficiência. Quando colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles se integram melhor e mais rapidamente. Para desenvolver expectativas realísticas: através do programa de orientação, os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização. Políticas básicas para ambientação de novos empregados • • • • • • • • Liberar a entrada do novo funcionário junto à recepção e segurança Providenciar uniforme e equipamento de proteção individual, se for o caso Verificar se foi providenciado equipamento necessário para o novo funcionário, tais como mesa, cadeira, computador, material de escritório e outros Explicar as vantagens oferecidas pela empresa, horários e facilidades Fazer uma visita à unidade com o novo funcionário, mostrando-lhe a localização das principais áreas da empresa Apresentar o novo funcionário para os demais Especificar as políticas relacionadas às relações empregatícias, envolvendo os deveres e direitos do empregado Explicar sobre o período de experiência e formas de avaliação, se for o caso.

Principais itens de um programa de integração Assuntos organizacionais: • A missão e os objetivos da organização • As políticas e diretrizes da organização • A estrutura da organização e suas unidades organizacionais • Produtos e serviços oferecidos pela organização • Regras e procedimentos internos

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• •

Procedimentos de segurança no trabalho Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Benefícios oferecidos: • Horário de trabalho, de descanso e de refeições • Dias de pagamento e de adiantamentos salariais • Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Relacionamento • Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante • Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário • Visão geral do cargo • Tarefas • Objetivos do cargo • Metas e resultados a alcançar

Extraído e Adaptado de: CHIAVENATO: 2003 RIBEIRO: 2005

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TEXTO COMPLEMENTAR 1: INTEGRAÇÃO DE NOVOS COLABORADORES NO GRUPO ACCOR A Accor é um dos maiores grupos mundiais de Hotelaria, Turismo e Serviços. Presente em 140 países e com um volume de negócios de R$ 8,1 bilhões em 2005, o Grupo é localmente associado a grandes corporações mundiais: Accor, Brascan, Espírito Santo, Compass, Carlson Wagonlit, Club Méditerranée e Alexander Forbes. O Grupo possui 28 marcas líderes em todos os seus segmentos de atividades, e quase quatro mil hotéis em todo o mundo, a Accor oferece soluções inovadoras para todos os perfis de clientes, com o firme propósito de somar os esforços e multiplicar a qualidade, para que as empresas e funcionários possam crescer juntos. As atividades da Accor no Brasil se iniciaram em maio de 1976, logo após seu fundador e presidente, Firmin António, desembarcar no país como representante do Grupo francês Accor, para lançar o Ticket Restaurante. No início de 1996 começaram as atividades de hotelaria, com as marcas Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Parthenon, que se juntaram às outras operações desenvolvidas pela Ticket-Grupo de Serviços, formando a base principal dos três segmentos em que a Accor vem crescendo continuamente: Alimentação e Restaurantes, Hotelaria e Viagens, Produtividade e Marketing. Em 1997 a empresa adotou uma nova identidade: Accor Brasil. Em 2001 a Accor completou 25 anos de operações no Brasil, introduzindo no país um novo conceito de hotelaria supereconômica: a marca Formule 1. Em 2005 foi eleita, pela 8ª vez, uma das melhores empresas para se trabalhar e, pela 3ª vez, uma das melhores empresas para a mulher trabalhar. Atualmente, Accor no Brasil conta com marcas notórias, sendo: • Comerciais/produtos: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Formule 1, Parthenon, Ticket Restaurante, Ticket Alimentação, Ticket Car, Ticket Transporte, Ticket Seg, Incentive House, Build-Up, GR, Atta, Medirest, Canteen, ESS, SSP, School Cook, Carlson Wagonlit Travel; • Institucionais/produto: Ticket e Accentiv'; • Institucionais/atividade: Accor Hotels e Accor Services; • Corporativas: Accor, Académie Accor Brésil e Instituto Accor. A Académie Accor, é uma instituição do Grupo Accor a serviço do seu pleno desenvolvimento, contribuindo assim para sua competitividade e imagem, através da formação e o aprimoramento profissional dos colaboradores da Accor no Brasil. A Academie é a responsável pela formulação do processo de integração dos novos colaboradores no grupo, sendo que sua a implementação fica a cargo de cada departamento das empresas do grupo. Para a Accor um bom sistema de acolhimento e integração de novos colaboradores não é uma mera tarefa do dia a dia das organizações, mas uma atividade estratégica da empresa que pode impactar no comportamento e atitudes do novo colaborador, nos custos operacionais da empresa, nos serviços prestados aos clientes e na imagem da empresa no mercado. Na Accor a integração do novo colaborador é feita em parceria com chefe do departamento e a figura do “padrinho”. O padrinho é uma espécie de anjo da guarda do novo colaborador e será o responsável pela sua integração no grupo. A escolha do padrinho é feita pelo chefe e com aceitação voluntária e espontânea do escolhido. O padrinho possui como responsabilidade o acolhimento, visita à empresa, apresentação dos colegas de trabalho, dentre outros. Nos primeiros dias de trabalho o padrinho deve almoçar com o novo colaborador, fornecendo informações sobre a empresa, a atuação do setor e as suas relações como prestador de serviços. Após a visita à empresa e ao local de trabalho (objetivando que o novo colaborador se situe geograficamente no prédio) o novo colaborador é encaminhado ao chefe de departamento para a reunião de integração. O processo de integração ao departamento é de responsabilidade do chefe ou de pessoa designada por este e trata de alguns assuntos tais como: objetivos da empresa e do departamento, importância e posicionamento do departamento dentro da empresa, importância

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do cargo do colaborador e suas interfaces, funções do cargo e suas responsabilidades, integração do cargo com outros do departamento e da empresa, as expectativas da empresa sobre o novo colaborador e o estilo de liderança, dentre outros. Neste momento, efetua-se um levantamento das atividades que o colaborador sabe e o que não sabe fazer, bem como elabora-se plano de trabalho inicial atrelado a um plano de treinamento técnico. O sistema de integração ainda prevê a realização de três reuniões formais com o novo colaborador durante o período de experiência, no 20o dia, 50o dia e 80o dia. Estas reuniões possuem objetivos específicos para o colaborador, para o chefe de departamento e para a empresa, conforme demonstra o quadro.

A reunião de acompanhamento compõe-se de uma parte comportamental/atitudinal, onde são discutidos aspectos como: comunicação, apresentação pessoal, assiduidade, pontualidade, assimilação, rendimento do trabalho, expectativas do colaborador em relação à empresa e sua vivência, dentre outros. A outra parte da reunião é a que trata do aspecto técnico e de conhecimento do trabalho, onde se discute pontos fortes e fracos do trabalho, metas de desempenho, etc. Com estes cuidados básicos o grupo Accor busca minimizar os efeitos negativos advindos do processo de adaptação de novos colaboradores à organização, o que se reflete na qualidade dos serviços prestados ao cliente.

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UNIDADE 08 Capacitação de Pessoas
Introdução
O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um preciso investimento.

1 CAPACITAÇÃO NO CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS 1.1 EVOLUÇÃO
♦ Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a partir dos cargos ocupados; ♦ Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo; ♦ Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organização; ♦ Com o enfoque na gestão de pessoas o termo treinamento passa a ser menos utilizado para designar um subsistema ou função de recursos humanos. Atualmente, ao abordar os processos relacionados à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho.

1.2 CONCEITOS BÁSICOS
Educação: é o processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor integração individual e social. Educação profissional: é a que se volta para o mundo do trabalho, uma das mais importantes dimensões humanas. Treinamento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Trata-se de um processo educacional de curto prazo e que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa. Desenvolvimento: refere-se necessariamente relacionadas proporcionam oportunidades desenvolvimento de pessoas ao conjunto de experiências de aprendizagem não aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que para o crescimento e desenvolvimento profissional. O focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na

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organização e os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão requeridos de seus ocupantes. Dessa forma, as ações voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso maior com a capacitação de pessoas

1.3 MODALIDADES
Quanto ao público-alvo • Integração de novos empregados: é um programa que tem como finalidade dar as boas-vindas aos novos contratados, bem como transmitir informações básicas e necessárias á adequada adaptação do novo empregado. Formação de trainees: destina-se a preparar jovens para assumir posições de responsabilidade na organização. Além de um programa de integração completo e detalhado, abrange, freqüentemente, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. Capacitação técnico-profissional: destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que já exercem ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Desenvolvimento de executivos ou lideranças: é um programa destinado a formar os futuros administradores de alto nível da empresa. Normalmente envolve ações a médio e longo prazos.

Quanto à finalidade • • • Conteúdo ou técnico: enfatiza a aquisição de conhecimentos e habilidades relacionados ao trabalho e a execução das atividades inerentes a este. Processo ou comportamental: volta-se para a mudança de atitudes e o desenvolvimento das relações interpessoais. Misto: ações de capacitação voltadas tanto para aspectos de conteúdo como para os aspectos comportamentais.

Quanto à forma de execução • Formação profissional: destina-se a alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho da função. Especialização: busca oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimizar resultados. Reciclagem: sua finalidade é rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os, de acordo com as necessidades. Rotação de funções(job rotation): a rotação pode ser feita para preparar pessoal para novas funções ou com o propósito de proporcionar novos conhecimentos e ampliar a visão dos empregados a respeito do trabalho

• • •

Quanto ao local • Interno (in company): envolve as ações de capacitação programadas e executadas pela empresa exclusivamente para seus empregados. O local do evento pode ser nas instalações da própria empresa ou em outro local apropriado. A vantagem deste tipo de treinamento sobre o externo é que pode ser projetado para atender especificamente às necessidades da empresa. Externo: envolve ações de capacitação que são abertas ao público, normalmente programadas e executadas por universidades, consultorias e instituições de formação

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profissional. É um tipo de ação vantajosa para empresas que não precisam capacitar muitas pessoas e também possibilita o contato e a troca de experiências com profissionais de outras empresas. À Distância: compreende as ações de capacitação que possibilitam a autoaprendizagem com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicação. A educação à distância apóia-se nos mais diversos tipos de tecnologias, tais como; televisão, vídeo, videoconferência, teleconferência, CD-ROM, internet, etc

1.4 ESTRATÉGIAS
♦ Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém é um instrumento limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras técnicas; ♦ Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo – encontrar alternativas de solução. Trata-se de uma técnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que também promove a participação no processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia; ♦ Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na reação de terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado “papel” previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais; ♦ Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas reais ou fictícios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o comprometimento conjunto das decisões tomadas; ♦ Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa técnica, onde não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimento dos participantes; ♦ Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas, equipamentos, veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e suas reações imediatas a certas situações propostas; ♦ Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e ♦ Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com que é realizada a apresentação.

2 O PROCESSO DE TREINAMENTO
Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: Diagnóstico É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas, presente ou futuras;

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Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e os resultados da avaliação de desempenho, entre outros aspectos. Desenho do Programa de Treinamento Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades levantadas; Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessários? . Implementação ou Condução do Treinamento Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros. Avaliação ou Controle de Treinamento É a monitoração do processo (avaliação e medição dos resultados); Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado; Comparação da situação atual com a anterior; Análise do custo X benefício.

3 TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO 3.1 TECNOLOGIAS
A tecnologia está influenciando sobremaneira a função capacitação, influenciando seus métodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos: ♦ Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentações para serem repetidas posteriormente, em qualquer ocasião; ♦ Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido via rede aberta ou por parabólicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcançar um vasto público que se encontra disperso geograficamente. ♦ Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente. ♦ Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode ser enviada uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa; ♦ Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes internas de comunicação – a intranet, para incrementar a interação eletrônica. O e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite troca de informações em tempo real, funcionando, também, como canal para treinamentos, juntamente com a internet e intranet; e ♦ Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas. ♦ e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia de internet, intranet ou plataformas multimídia

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3.2 TENDÊNCIAS EM CAPACITAÇÃO
♦ atuação sempre que possível, voltada para a cadeia de valor; ♦ autogerenciamento da carreira ♦ aprendizagem mais próxima do ambiente de trabalho

Extraído e adaptado de CHIAVENATO:2003 GIL:2001 MEISTER:1998 MARRAS: 2001 LACOMBE: 2005

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TEXTO COMPLEMENTAR 2: APRENDENDO A APRENDER A educação corporativa começa este milênio como um conceito consolidado e, sobretudo, como uma insofismável necessidade. Para o profissional, os quatro ou cinco anos que rendiam o diploma - que era uma espécie de passaporte para os próximos 35 anos -, ficaram insuficientes para assegurar permanência no mercado de trabalho. Para as empresas, a educação passou a ser encarada como um investimento para aumentar a possibilidade de futuro. "O diferencial competitivo de uma empresa reside no fato de ela ter boas pessoas”. Por isso, sempre tentamos recrutar, formar e manter os melhores profissionais", afirma Ricardo Khauaja, gerente de treinamento e desenvolvimento da indústria de bebidas Ambev. Na Siemens, segundo o diretor de RH Petros Katalifos, o conceito de educação faz parte da essência da organização: "É a característica mais significativa da empresa. Um dos sete princípios da organização diz que o aprendizado é a chave da melhoria contínua." O princípio de ter profissionais qualificados, de uma certa forma, sempre esteve presente na vida das empresas. Quando, por exemplo, a Rhodia chegou ao Brasil, em 1919, não havia uma operação química industrial no país. Capacitar a mão-de-obra era fundamental para viabilizar a presença da marca no mapa empresarial brasileiro. "A empresa tirou as pessoas do zero e as transformou em operários de elite dos ramos químico e têxtil", conta Emídio Teixeira, diretor de educação e relações sociais. Atualmente, a tarefa de formar e aperfeiçoar quadros ficou mais complexa, por uma série de fatores que vieram a reboque da globalização, como um ambiente de competição mais acirrado e a necessidade de prontidão diante das mudanças. Na Ambev, empresa resultante da fusão entre Brahma e Antártica, por exemplo, as novas tecnologias demandaram uma grande mobilização. "De oito anos para cá, houve um alto nível de automação nas fábricas, o que exigiu um intenso trabalho de treinamento, a ponto de mudar o perfil do público. Não haverá o retorno esperado se você der uma Ferrari para quem está capacitado a dirigir um trator", comenta Khauaja. Todas essas condicionantes fazem com que as empresas se preocupem não só com a educação, mas também com a aceleração do aprendizado. "Antes, quando se entrava numa empresa solidamente estruturada, com políticas vigorando por décadas, havia tempo para o aprendizado. Tendo uma boa formação, isso acontecia quase naturalmente", relata Emídio. "Hoje", continua, "as estruturas, os objetivos e até os valores mudam. Não existe mais aquele tempo de maturação, a ponto de deixar que a estrutura e a força cultural da empresa eduquem o profissional. Junto com o conceito de educação corporativa, veio uma enxurrada de produtos, tecnologias, ferramentas, termos técnicos que transformaram o tema em um verdadeiro armazém de secos e molhados da pedagogia empresarial. Para o consultor Eduardo Najjar, o próprio conceito de educação corporativa ainda não foi bem absorvido. "Tem gente que pensa que educação corporativa é e-learning ou qualquer atividade que seja apenas treinamento. Como a língua portuguesa é muito rica e pode-se atribuir vários sentidos a uma expressão, há essa confusão, assim como aconteceu com qualidade total e reengenharia e outros tantos exemplos. O simples fato de ministrar alguma atividade pedagógica não significa que ela irá necessariamente produzir resultados para a organização. "Para se estabelecer um processo de educação sustentável, o requisito básico é que as diversas ações de aprendizagem estejam ligadas à estratégia organizacional. A ponte para isso se faz por meio das competências organizacionais, que devem se manifestar no desempenho da empresa". No BankBoston, a criação da universidade corporativa, em 1998, se deu justamente para evidenciar que o conhecimento seria tratado de maneira diferente dali em diante. “Antes, havia o centro de treinamento e a Boston School surgiu com a visão de ser um centro de excelência educacional”. A diferença é que o treinamento tem uma visão reativa, detecta-se a habilidade necessária, verifica-se o gap e promove-se o treinamento. A universidade corporativa promove o

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desenvolvimento pessoal e profissional, o que confere uma idéia de longo prazo ao processo de educação. O trabalho é baseado em competências, com análise e busca do autodesenvolvimento", explica Liliane Veinert, diretora de RH do banco. Em termos gerais, a Boston School oferece quatro programas: 1) Formação básica - É o nível que oferece a base para evoluir em qualquer instituição financeira. Nele, a pessoa aprende o que é banco. Tem aulas sobre contabilidade, matemática financeira, microinformática etc. O familiar do funcionário pode freqüentar esse programa, com 50% de desconto sobre o preço de custo do curso. 2) Aperfeiçoamento funcional - São cursos de atualização e reciclagem também voltados para o negócio. São direcionados às áreas, como grupo de staff, segurança etc. 3) Educação executiva - Destinado aos níveis gerenciais mais altos, tem ênfase em gestão. 4) Educação geral - Faz parte da formação complementar do indivíduo, mas pode ser estendido à família do funcionário. São cursos genéricos, mas segundo Liliane, tem havido uma predominância de temas ligados à responsabilidade social e cidadania. Dentre esses programas, o que tem recebido maior ênfase este ano é o de educação executiva, por lidar mais diretamente com a gestão da empresa. "O objetivo é fazer com que os valores da organização entrem na corrente sangüínea", diz Liliane, e explica a razão: "Existe uma crítica ao setor financeiro, de ele ser historicamente muito imediatista, e que as pessoas são valorizadas pelo dinheiro que trazem. Não há uma preocupação com o trabalho em equipe, o desenvolvimento das pessoas, o feedback. Então, a ênfase está em fazer os valores serem percebidos pela gestão. O indivíduo enxerga a organização, em boa parte, pela relação que tem com o gestor, e isso é um dos fatores que retêm as pessoas na empresa”. A Ambev tem uma visão mais pragmática da educação corporativa. "O objetivo da nossa universidade é integrar todos os programas de treinamento da companhia. São programas que exercem impacto no dia-a-dia da empresa, o chamado conhecimento aplicado à função", conta Ricardo Khauaja. No MBA interno, as aulas, sempre que possível, são adaptadas ao universo da empresa. "Se a economia projeta para aquele ano um crescimento do mercado de cervejas, analisamos como aquela informação se encaixa na operação da companhia", diz. O MBA da Ambev, feito em parceria com o Ibmec, dura um ano e está na quinta turma, que tem 50 alunos, sendo 44 funcionários e seis revendedores convidados. Por lidar com um público heterogêneo e espalhado por todo o país, existe um predomínio do treinamento a distância. Além de intranet e internet, existe a TV Ambev, canal fechado com transmissão via satélite, criado em 1999. "É produzido um programa semanal que abrange prioritariamente a força-de-vendas. Nele são veiculados conteúdos referentes à política de preços, promoções, por exemplo", explica. Esse aparato é utilizado para auxiliar os líderes para que atuem como multiplicadores, devido ao tamanho do público da empresa. Incluindo a rede de revendas, são cerca de 20 mil pessoas. Na Siemens, existem quatro MBAs internos, de um ano de duração, para as gerências. Segundo o diretor, atualmente 200 funcionários fazem estágios no exterior para o domínio de novas tecnologias. No Brasil, existe um centro de desenvolvimento em telecomunicações, com 300 pessoas, em Curitiba. Essas ações fazem parte de um desafio que começou no ano passado e que se estenderá até 2004, que é transformar a Siemens em uma e-company. "O objetivo é tornar a empresa mais acessível aos clientes e proporcionar soluções mais rápidas e econômicas. Ebusiness, e-procurement, e-RH, e-tudo", explica. Outro caso em que o processo de educação foi concebido para reforçar a cultura empresarial é o do ABN Amro Bank, após a aquisição do Banco Real. A compra mudou o perfil do ABN no Brasil, que passou a ser um banco voltado prioritariamente para o varejo. Até 1998, o ABN era focado em pessoa jurídica. A estrutura que veio com a compra do Real fez com que a direção mundial do banco reestruturasse o negócio no Brasil. "No começo de 2000, o ABN mundial começou a repensar a sua estratégia de negócios, dentro de um modelo de segmentação. Atuar em

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mercados que realmente fossem importantes para obter rentabilidade e lucratividade. O Brasil, dentro dessa estratégia, ficou bastante focado no varejo", lembra Helena Pessin, diretora da Academia ABN Amro. Em 1999, houve o processo de integração e em 2000 foi concebida a idéia da universidade corporativa para dar suporte à consolidação. "A missão da academia é oferecer experiências de aprendizagem para alavancar o desempenho das pessoas para que os objetivos do negócio possam ser alcançados. A academia está atrelada à estratégia da empresa, que definiu um modelo de competências", explica Helena. A definição desse modelo começou anteriormente com a difusão dos quatro valores da organização: integridade, resultado, trabalho em equipe e profissionalismo. A partir daí, foram listadas quatro competências empresariais: ser um banco de relacionamento, que prima pelo high touch; ter a cultura do resultado ético; oferecer soluções adequadas e integradas; e ter excelência em liderança de talentos.

Extraído e adaptado da revista Melhor Gestão de Pessoas – 07.01.05

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UNIDADE 09 Cargos e Salários
Introdução Diante da necessidade constante de se buscar uma harmonia entre o Capital e o Trabalho, todas as empresas, sem exceção, fazem administração de cargos e salários, tenham ou não uma estrutura organizacional para tratar do assunto, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos, compete uma remuneração em contrapartida aos trabalhos realizados na organização. Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em regiões geo-econômicas próximas, precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a tranqüilidade de empresas e trabalhadores. Administrar cargos e salários pressupõe conhecer o conjunto de cargos da instituição, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatível com a estrutura interna e com o mercado de trabalho. Decisões sobre a estruturação e o funcionamento da sistemática de cargos e salários e seu gerenciamento no dia-a-dia organizacional constituem, sem dúvida, uma das dimensões críticas em gestão de pessoas. Sua importância entre outros aspectos, por exemplo, representa quanto o indivíduo vale para a organização. A função cargos e salários reforça a importância de se preservar uma relação próxima entre aquilo que a organização valoriza ou quer incentivar entre seus profissionais e a prática de recompensas, de modo a estimular comportamentos e ações que agreguem valor, na direção do alcance de resultados empresariais e individuais.

1 – DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS 1.1 – Conceito de cargo ♦ A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida ♦ As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização pergunta-se qual é o cargo que ela desempenha. ♦ O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. ♦ É um conjunto de atribuições e responsabilidades pelos quais a empresa aloca e utiliza seus recursos humanos 1.2 - Evolução do conceito de desenho (descrição) de cargos ♦ Modelo clássico - Taylor e seus seguidores admitiam que quanto mais simples fossem as tarefas maior seria a eficiência do trabalhador - atividades operacionais (execução). Este modelo apresentava várias limitações: a monotonia das tarefas simples e repetitivas conduziam à apatia, à fadiga psicológica, ao desinteresse pelo trabalho e a baixa moral dos trabalhadores.

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♦ Modelo das relações humanas – passou a considerar as necessidades psicológicas, enfatizou a interação entre as pessoas, deu ênfase ao crescimento individual. ♦ Modelo contingencial – neste modelo, o desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim o modelo contingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa 1.3 – Dimensões essenciais dos cargos ♦ Cada cargo deverá possuir, em menor ou maior grau, cinco dimensões essenciais: Variedade – refere-se ao número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Implica na utilização de diferentes equipamentos, ambientes, métodos de trabalho e diferentes operações, com criatividade e diversidade; Autonomia – refere-se à liberdade e independência do ocupante para programar seu trabalho; Significado das tarefas – refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional; Identidade com a tarefa – se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços; Retroação – refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante do cargo recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.

1.4 – Descrição de cargos ♦ É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico ♦ É a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante ♦ É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz

DESCRIÇÃO DE CARGOS = CONTEÚDO DO CARGO
O que faz Quando faz Como faz Onde faz Por que faz > > > > Tarefas/Atividades a executar Periodicidade Através de: pessoas, máquinas Local de trabalho

> Metas / Resultados Esperados

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1.5 – Análise de cargos ♦ Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. ♦ Análise de cargos é o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo. ♦ A análise de cargos está relacionada com os requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho.

ANÁLISE DE CARGOS = REQUISITOS DO CARGO
Requisitos Mentais> Iniciativa, aptidões, experiência, instrução Requisitos Físicos> Esforço físico, destreza Responsabilidade > Supervisão de pessoas, materiais, equipamentos, dinheiro Condições de Trabalho> Ambiente físico de trabalho, riscos a acidentes

1.6 – Regras para descrever e especificar cargos: ♦ A descrição deve ser clara e simples ♦ A descrição é do cargo ♦ A descrição é impessoal

A Descrição e a análise de cargos subsidiam as seguintes atividades: ♦ Planejamento de RH ♦ Avaliação de desempenho ♦ Capacitação e desenvolvimento ♦ Recrutamento e seleção ♦ Remuneração e benefícios ♦ Avaliação dos resultados

2 – MÉTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS ♦ Entrevista ♦ Questionário ♦ Observação local

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MODELO DE FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGO (1) TÍTULO DO CARGO: DESCRIÇÃO SUMÁRIA: DESCRIÇÃO DETALHADA: ESPECIFICAÇÃO: 1 – Conhecimentos: 2 – Experiência: 3 – Complexidade/Iniciativa: 4 – Responsabilidade: 5 – Esforço Físico/Visual: 6 – Condições de Trabalho: Data Elaboração: Revisão:

MODELO DE FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGO (2) TÍTULO DO CARGO: DESCRIÇÃO SUMÁRIA: DESCRIÇÃO DETALHADA: ESPECIFICAÇÕES:

3 - AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS 3.1 – Avaliação de cargos ♦ Consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-los de acordo com sua importância na empresa. É por meio desse processo que a empresa estabelece um sistema para determinar os salários a serem pagos. É o instrumento mais utilizado para promover o equilíbrio interno dos salários. ♦ A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.

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3.2 – Classificação de cargos ♦ Enquanto a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A idéia é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade. ♦ É através da Avaliação e Classificação de Cargos que a estrutura salarial de uma organização fica definida.

3.3 – Métodos Tradicionais de Avaliação de Cargos ♦ Existem vários métodos de avaliação de cargos e todos eles são eminentemente comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação) tomados como base de referencia. ♦ Esses métodos podem ser qualitativos ou quantitativos. ♦ Os métodos qualitativos são os de mais fácil elaboração e aplicação. Todavia não são muito precisos e tendem a ser influenciados pela subjetividade dos avaliadores. ♦ Os métodos quantitativos garantem maior precisão e objetividade, porem são muito mais complexos e demandam maior tempo e custo de implantação. ♦ Para a avaliação e classificação dos cargos é recomendável que a empresa designe uma comissão. A) Método de escalonamento simples ♦ Consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na prática trata-se de uma comparação cargo a cargo. ♦ É um método rudimentar, pois a comparação é global e sintética e não considera nenhuma análise mais profunda. ♦ Procedimentos: a) Resgatar a “Descrição e Análise de Cargos”; b) Definir o critério de comparação (complexidade, formação, importância, fins/meios) c) Definir o limite inferior e superior (cargo); e d) Comparar todos os cargos com o critério escolhido ♦ Tem como principal vantagem sua simplicidade, no entanto, apresenta uma série de limitações. A principal refere-se ao fato da avaliação ficar muito presa ao salário pago atualmente ou às características de desempenho do ocupante. B) Método de Avaliação por Pontos ♦ É o método mais conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras. ♦ É o método mais objetivo, analítico, preciso, e de fácil aplicação e seus resultados normalmente são aceitos pelos funcionários ♦ Os cargos e fatores são pontuados para se obter a classificação dos mesmos. ♦ Etapas do processo: a) Identificação das categorias ou classes; b) Seleção dos cargos-chave; c) Seleção dos fatores (escolaridade, experiência, responsabilidade, etc..) de avaliação; d) Graduação dos fatores de avaliação (escalonamento);

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e) Avaliação dos cargos-chave com a ponderação dos fatores de avaliação; e f) Avaliação dos demais cargos. ♦ Algumas empresas resistem à sua aplicação, em virtude de ser um método de elevado custo e excessivamente lento, além de exigir o treinamento dos avaliadores.

4 – PESQUISA SALARIAL ♦ Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio: interno e externo. O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais, para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. ♦ A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. ♦ As pesquisas salariais levantam os valores de remuneração para funções específicas, praticadas pelos concorrentes mais relevantes. ♦ Para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das empresas amostrais são: a) localização geográfica – empresas que operam na mesma área territorial da organização; b) ramo de atividade – empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização; c) tamanho – empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características da organização; d) política salarial – empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja interessante para a organização. ♦ A pesquisa salarial envolve custos operacionais, tempo para coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos das médias, medianas e quartis dos valores salariais. Por isso, em muitos casos, preferem recorrer a consultorias especializadas. 5 – POLÍTICA SALARIAL ♦ Política Salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos empregados. 5.1 – Encargos Sociais no Brasil ♦ Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salário a organização precisa recolher ao governo os encargos sociais correspondentes. ♦ Encargos sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas, mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado (Ex: SESI, SENAI, FGTS, INSS, 13º Salário, Férias, etc.) ♦ Segundo José Pastore (CHIAVENATO, 1999, p. 241), para cada R$ 100,00 de salário mensal pagos a cada funcionário, a empresa recolhe cerca de R$ 102,60 de encargos sociais. Com isso, o custo total se transforma em R$ 202,60 por mês. ♦ Comparados com outros países industrializados, os encargos trabalhistas no Brasil são muito elevados. Alguns exemplos: a) Na Inglaterra, de cada 100 libras que custa um empregado, 75 vão para o bolso dele. No Brasil, como demonstrado anteriormente, apenas a metade do que ele custa vai para o bolso do empregado;

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b) Noutra comparação entre os encargos nacionais com os alemães, por exemplo, conclui-se que os encargos trabalhistas aqui, em média, representam mais de 110% da folha de pagamento, enquanto lá alcançam apenas algo próximo a 44%. ♦ Como conseqüência dessa prática temos: a) Para o País: crescimento da arrecadação com os encargos cobrados, distorção nos dados oficiais ligados ao desemprego em função do crescimento das relações de trabalho informais (sem registro), etc.; b) Para as Organizações: elevação de seus custos operacionais, perda de competitividade em relação ao mercado internacional, pouco estímulo para a oferta de novas vagas, etc.; c) Para o Mercado de Trabalho: estímulo ao crescimento da informalidade nas relações de trabalho, diminuição na oferta de empregos, etc..

6 – REMUNERAÇÃO ♦ É a retribuição adequada pelo trabalho, dedicação e esforço pessoal investidos na organização. ♦ Envolve as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. 6.1 – Componentes da remuneração a) remuneração básica: é o salário fixo; b) incentivos salariais: na forma de bônus, participação nos resultados, etc.; e c) benefícios: são os seguros, refeições subsidiadas, previdência privada, etc.. 6.2 – Critérios de constituição de um Sistema de Remuneração a) equilíbrio interno versus equilíbrio externo; b) remuneração fixa ou remuneração variável; c) desempenho ou tempo de casa; d) remuneração do cargo ou remuneração da pessoa; e) igualitarismo ou elitismo; f) remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado; g) prêmios monetários ou prêmios não-monetários; h) remuneração aberta ou remuneração confidencial; e i) centralização ou descentralização das decisões salariais.

6.3 – Novos Métodos de Remuneração: Remuneração Variável ♦ A remuneração pode ser paga em uma base fixa (remuneração fixa) ou conforme critérios previamente definidos como metas e resultados da organização (remuneração variável).. ♦ A remuneração variável vem sendo utilizada por um número cada vez maior de empresas que buscam remunerar seus empregados pelos resultados alcançados (vinculada a resultados). ♦ Objetivo: parceria com o empregado, estimulando a criatividade, a inovação e o empreendedorismo.

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6.4 – Modalidades de Remuneração variável ♦ Plano de Bonificação Anual – trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários, em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade, entre outros. ♦ Distribuição de Ações da Empresa aos Empregados – trata-se da distribuição gratuita de ações da empresa a seus empregados. Neste caso, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da empresa. ♦ Opção de Compra de Ações da Empresa – algumas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável, que é viabilizada mediante a oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus empregados, conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o empregado – o principal parceiro – se torne também acionista da organização, por sua própria conta, mas com ajuda da empresa. ♦ Participação nos Resultados Alcançados – modelo de remuneração variável relacionado com o desempenho do empregado no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. Este tipo de participação significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa nos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir, através de seu trabalho pessoal ou em equipe. ♦ Distribuição do Lucro ao Empregado – é o sistema pelo qual uma organização distribui anualmente (ou periodicamente), entre seus empregados, uma certa proporção, definida anteriormente ou negociada com entidades representativas, de seus lucros. 7 – PLANEJAMENTO DE CARREIRA ♦ ♦ ♦ ♦ Carreira: sucessão de cargos ocupados ao longo da vida profissional do empregado; Pressuposto Básico: cargos crescentemente mais elevados e complexos; Responsabilidade: da empresa e do empregado; Objetivo da implementação: a) propiciar carreiras compatíveis com as necessidades dos empregados; b) motivar os empregados para o trabalho, dando-lhes a possibilidade de ascender na organização; e c) assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreiras seja dinâmica e transparente.

7.1 – Ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras: ♦ Centros de avaliação: técnicas de seleção como as entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas são também utilizados no desenvolvimento de carreiras. Proporcionam uma avaliação acerca das forças e fraquezas dos empregados, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realísticos; ♦ Testes psicológicos: ajudam os empregados a compreender melhor seus interesses e habilidades; ♦ Avaliação de desempenho: fonte valiosa para o desenvolvimento de carreira;

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♦ Projeções de promoção: julgamentos dos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados; ♦ Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. Os empregados recebem novos encargos que servem para preparálos para assumir crescentes responsabilidades. 7.2 – Vantagens do Planejamento de Carreira: ♦ ♦ ♦ ♦ Atende as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno); Motiva os empregados na busca de maior conhecimento (instrução ou treinamento); Proporciona maior integração entre o empregado e a empresa; e Encoraja o empregado a explorar suas capacidades potenciais.

7.3 – Planejamento de Carreira: aspectos relevantes ♦ Orientação profissional: indica alternativas para o futuro profissional. “Quem você quer ser?”. ♦ Acomodação: esteja sempre “insatisfeito” com sua posição atual. ♦ Tendências do mercado: observe o que acontece no mercado de trabalho. ♦ Esteja sempre disposto a aprender, sempre!!!

8 – PROBLEMAS ATUAIS DA FUNÇÃO CARGOS E SALÁRIOS ♦ Recompensas relacionadas mais à posição hierárquica do que aos resultados do trabalho: em muitas empresas o sistema de remuneração parece pressupor que os resultados alcançados em determinada área devem-se exclusivamente às chefias; ♦ Inexistência de planos para funções técnicas: na maioria das empresas, os planos de carreira alcançam apenas os ocupantes de funções gerenciais. Por isso, os profissionais que atuam exclusivamente nas funções técnicas têm poucas perspectivas de progressão funcional (Carreira em Y); ♦ Baixa participação das chefias na administração salarial: com muita freqüência, nas empresas, as atividades referentes a descrição de cargos e avaliação de desempenho são, de certa forma transferidas ou assumidas pela área de RH. Como conseqüência, a participação das chefias fica reduzida. Extraído e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) PONTES (1989)

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TEXTO COMPLEMENTAR 3: BUNGE ESTIMULA COLABORADORES ATRAVÉS DA PLR A Bunge Alimentos está presente no Brasil desde 1905. Atua na comercialização de soja, trigo, sorgo, girassol e semente de algodão. A empresa integra a corporação mundial Bunge Limited, fundada em 1808, na Holanda. Está presente em 16 Estados brasileiros, com unidades industriais, de armazenamento, moinhos, centro de distribuição, escritórios e terminais portuários. O faturamento anual gira em torno de 12 bilhões de reais e emprega cerca de sete mil profissionais. Na cadeira soja, produz: farelo, óleo degomado, óleo refinado especial para as indústrias e para o consumidor final, margarinas, maioneses e vários tipos de formulações de gorduras vegetais para as indústrias de alimentação. O Recompensar – é um plano de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) que foi implantado pela empresa em 1994. Ao instituir essa iniciativa, a empresa objetivou criar uma ferramenta de reconhecimento e recompensa aliada com os resultados que a empresa precisa atingir e estimular um método participativo de administração. O primeiro grande desafio da empresa, ao implantar o Recompensar, foi desenvolver um modelo conceitual que fosse adeqüado à realidade da empresa e que apresentasse diversas alternativas de remuneração variável estruturadas para direcionar os esforços de todos os funcionários, das diferentes áreas e níveis organizacionais, rumo aos objetivos estratégicos do negócio. A outra questão, de extrema importância, foi explicar aos gestores da organização a lógica do instrumento para que o mesmo pudesse ser usado de forma coerente. "A participação efetiva de todos, em torno do programa, deveria ser amplamente estimulada e para isso, foram criadas e treinadas comissões de representatividade para fazer o elo entre as demandas da empresa e os desafios que os grupos de trabalho precisavam enfrentar", explica Eduardo Bertoldi de Salvo, gerente de Projetos e Planejamento de RH da Bunge Alimentos. No início da implantação do plano de PLR, a Bunge Alimentos recorreu à contratação de uma consultoria especializada na área. Essa decisão foi tomada porque, normalmente, os consultores externos costumam trazer práticas de sucesso que podem auxiliar a organização a encontrar um melhor caminho e dessa forma, evitar experiências desfavoráveis. "Na verdade, ao instituir a PLR, a empresa deve ter em mente o objetivo principal, pois algumas se restringem a distribuir lucros, outras utilizam a remuneração estratégica de forma plena, pois sabem que essa prática pode contribuir, e muito, com o estilo de gestão, reforçar os valores organizacionais e estimular a competitividade de custos com o pessoal. Na prática, o Recompensar atende a todos os colaboradores da empresa e se encontra dividido em três módulos: * Prêmio Desempenho (para todos os funcionários) - paga até 2 salários/ano. Nesse módulo existe uma relação entre o resultado operacional da empresa e o grau de participação em programas de qualidade, segurança e desenvolvimento de RH; * Remuneração variável (até coordenadores) - paga até 1,2 salários/ano. Para esse, o foco é voltado para produtividade, rendimento, custos e qualidade dos produtos e serviços específicos de cada unidade fabril; * Bônus (para todas as funções gerenciais). "Esses indicadores são decorrentes do plano de negócios da empresa. São definidos de forma participativa na negociação anual de nosso 'business plan'. Após aprovação do plano de negócios, as metas gerais vão sendo detalhadas a níveis mais operacionais, chegando às fábricas, aos setores e às metas individuais de cada gerente da empresa. Ou seja, na realidade é a somatória de tudo o que deve ser feito e temos que atingir o valor prometido aos acionistas", ressalta o gerente de Projetos e Planejamento de RH. No dia-a-dia, as metas mensais do Recompensar são acompanhadas pelos colaboradores no próprio ambiente de trabalho. Com relação à aceitação da iniciativa pelos funcionários da empresa, Salvo comenta que o Recompensar é a ferramenta de remuneração melhor avaliada da Bunge Alimentos, em termos de confiabilidade, senso de justiça e competitividade externa. "Esse resultado não aparece da noite para o dia", diz ele, ao acrescentar que é necessário: investir muito tempo nesse tipo de

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ação, ter um sistema alinhado com o que os clientes internos ('donos do negócio') precisam, estar a empresa disposta a comunicar e treinar os seus profissionais. No que se refere aos benefícios que o plano de PLR trouxe à empresa, o gerente ressalta que a experiência possibilitou o alto alinhamento entre o que se quer atingir e o esforço das equipes para se alcançar as metas traçadas, gerando ganhos para os colaboradores e a empresa. "Há ainda o desenvolvimento de um estilo bem mais participativo de administração, pois o que se quer ficar mais claro, o como chegar lá é mais compartilhado e o sucesso é distribuído para todos", conclui. Fonte: www.rh.com.br

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UNIDADE 10 Avaliação de Desempenho
Introdução Em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. A avaliação do desempenho é um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizações, que se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, sobretudo o desempenho humano. O desempenho humano precisa ser excelente para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. 1 – FUNÇÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1.1 ♦ – Conceitos

é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ele executa, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. ♦ é a identificação, mensuração e administração da performance dos funcionários de uma organização. 1.2 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ – Objetivos identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento; definir o grau de contribuição nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais; facilitar o autodesenvolvimento; identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores; subsidiar programas de mérito, promoções e transferências; fornecer feedback aos funcionários; estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de responsabilidade e intensificar os esforços para atingir os objetivos da organização.

1.3 - Campos de abrangência ♦ Resultados – integra uma diversidade de fatores, ligados geralmente às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo funcionário ou equipe de trabalho. Ex. quantidade de trabalho, qualidade, atendimento ao cliente, satisfação do cliente, redução de custos, rapidez nas soluções, atendimento a prazos, etc.; ♦ Conhecimentos – visa conferir o andamento ou trajetória da bagagem cognitiva do funcionário. Avalia-se o grau com que o funcionário assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, através da capacitação ou de seu autodesenvolvimento. Está relacionado ao processo de aprendizagem do indivíduo. Ex. carga horária de cursos realizados, assimilação de conteúdos, conhecimento do cargo, conhecimento da empresa, visão holística, etc.;

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Comportamentos – visa mensurar os valores, as atitudes, a personalidade e os aspectos comportamentais do funcionário. Ex. espírito de equipe, cooperação, lealdade, atitude e iniciativa, criatividade, relacionamento humano, etc..

2 - PRINCIPAIS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ♦ ♦ Escalas gráficas / Lista de verificação – avalia o desempenho dos funcionários através de fatores (itens) de avaliação previamente definidos e graduados (escala); Incidentes críticos – o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes (aspectos positivos) e grandes pontos fracos (aspectos negativos) do avaliado, isto é, apontando comportamentos extremos; Escolha forçada – consiste em avaliar o desempenho dos funcionários através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do desempenho, em relação as atividades que lhe forem atribuídas. Minimiza a subjetividade, pois o avaliador não tem acesso a pontuação correspondente a cada frase; Comparação – é o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro funcionário e o grupo onde ele atua; Avaliação 360o preconiza a avaliação de desempenho com base nas informações cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatórios diretos de resultados obtidos e até de clientes.

♦ ♦

3 - PRINCIPAIS DISTORÇÕES NO MOMENTO DA AVALIAÇÃO: “DISFUNÇÕES PERCEPTIVAS” Cada avaliador vê seu avaliado de forma particular, pessoal, segundo seu juízo de valor, podendo, neste julgamento, estar inseridas tendências, como por exemplo o otimismo (concentração em resultados altos) ou o pessimismo (concentração em resultados baixos). Estas tendências levam a distorções da realidade, as quais podem se denominar disfunções perceptivas. Tais disfunções são chamadas de vícios de avaliação, sendo que as mais freqüentes são explanadas abaixo: ♦ Subjetivismo – atribuir ao avaliado qualidades e defeitos segundo a perspectiva do próprio avaliador, como por exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos de simpatia ou antipatia, sem razões e justificativas calcadas em evidências concretas; Unilateralidade – destacar apenas aqueles aspectos que são válidos para o próprio avaliador, como por exemplo, salientar formas de trabalho e conduta que tem afinidades com a forma pela qual o próprio avaliador trabalha; Tendência central – não atribuir valores extremos, partindo-se do pressuposto de que todos os indivíduos, são, normalmente, classificados como ‘médios’. Esta tendência pode ser explicada pelo temor de prejudicar aqueles negativamente avaliados ou tornar-se responsável pela excelência daqueles positivamente avaliados; Efeito de halo - generalizações inadequadas feitas pelo avaliador, estendendo um aspecto do desempenho do indivíduo para todos os demais aspectos de seu desempenho; Falta de memória – concentrar-se, apenas, nos últimos acontecimentos, em detrimento de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o período a que se refere a avaliação;

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Leniência – significa abrandar, é a tendência que tem algumas pessoas de abrandar o seu julgamento, ou seja, colocar “panos quentes’.

4 - A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Comitê; Chefe imediato; A equipe de trabalho; A área de RH; Avaliação 360º - todos que possuem uma relação de trabalho com o funcionário; Auto-avaliação.

5 - CONTRIBUIÇÕES E APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho não pode ser abordada ou tratada como um fim em si próprio, mas como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organização. Dentre as potenciais contribuições da AD para uma organização, sugerem-se algumas aplicações imediatas que são destacadas por contribuírem diretamente para uma boa administração: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ atividades de recrutamento e seleção; atividades de capacitação; movimentação de pessoal; programas de valorização dos funcionário; administração salarial.

6 – PRINCIPAIS MOTIVOS DO FRACASSO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Objetivos da avaliação mal definidos; Não utilização das informações obtidas com a avaliação; Falta de divulgação e sensibilização dos dirigentes, chefias e funcionários quanto a importância da avaliação; ♦ Ocorrência de vícios de avaliação; ♦ Falta de feedback, utilização de modelos e de estratégia de implantação inadequados. ♦ ♦ ♦

Extraído e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) MARRAS (2001)

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