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PLANO DE EMERGNCIA EMPRESARIAL: EFICCIA NA REDUO DO IMPACTO

As emergncias acontecem sem qualquer aviso. Quando ocorrem, normalmente no h tempo para a elaborao de medidas, organizao de equipes e muito menos a realizao de treinamentos especficos. No ltimo artigo descrevemos a importncia sobre o treinamento das simulaes emergenciais, para que na hora da contingncia empresarial, no haja surpresas do tipo como, onde e agir. O grande problema da contingncia empresarial a aceitao de que o risco existe e que este pode vir a acontecer. Por ser uma incerteza, normalmente as empresas negligenciam as medidas preventivas, acreditando que nunca sofrero qualquer este ou aquele tipo de agresso. Um plano de emergncia empresarial diferencia-se de um plano de segurana, quando a preveno falha, quando a segurana no consegue, no importa o motivo, cumprir sua principal misso: evitar que o risco seja concretizado! O maior problema da emergncia a avaliao do potencial de perigo do sinistro. uma dificuldade natural encarar que a empresa pode enfrentar na crise. No Brasil pouca ou nenhuma ateno dada ao planejamento para emergncia. A minimizao dos danos s ser alcanada quando a empresa elaborar um plano de emergncia. Este ir orientar os respectivos responsveis, de maneira eficaz, graas s aes e normas refletidas e apropriadas. A falta de providncias prvias para enfrentar situaes de crise pode resultar em danos srios e at mortes, destruio de propriedades e instalaes, e mesmo a paralizao das atividades da organizao, aumentando os prejuzos. As situaes de emergncia podem ser causadas por um acidente industrial (incndio e exploso), por acidentes ambientais (terremoto ou tempestade) ou por indivduos (ameaa de bomba, seqestro, assalto, distrbios, etc.). O plano de emergncia deve dar condies para que a empresa possa dar continuidade, mesmo em situaes precrias, as suas operaes industriais e comerciais consideradas crticas.

A instituio deve levantar quais so seus verdadeiros riscos e chances de reais ocorrncias, priorizando-os num investimento contnuo e preventivo. A obteno da clareza dos verdadeiros riscos s alcanada quando se averigua as condies, circunstncias, atividades e objetos que possam colaborar para sua ocorrncia. necessrio estudar e levantar como que a empresa ir responder ao sinistro. Qual ser a intensidade da reao perante a situao emergencial. Esta a questo bsica que as medidas emergenciais devero responder obrigatoriamente. A elaborao de um plano de emergncia exige da alta gesto um esforo integrado, pois todas as reas estaro envolvidas neste processo. Pode-se resumir nos seguintes passos: A - Formao da equipe responsvel pela elaborao do plano A formao desta equipe deve incluir representantes de todas as reas da empresa. B - Levantamento dos riscos e impacto Cada rea da empresa dever levantar quais so os principais riscos (causas e consequncias) que possibilitariam a paralizao de suas atividades. C - Avaliao das atividades prioritrias A equipe formada deve escolher as principais atividades empresariais sem as quais a empresa no poderia sobreviver. D - Lista das equipes necessrias Elaborar e manter atualizada equipes de pronta resposta. como exemplos as equipes: inspeo e avaliao de risco; recursos mveis e remoo de bens; controle de materiais; assistncia mdica; suprimentos; operaes; Podemos citar

orientao aos funcionrios; comunicaes; avaliao de danos e seguro.

Estas equipes sero estruturadas em funo das atividades que a empresa opera. O importante estar listados os nomes, endereos e telefones de todo o pessoal para dar suporte as atividades essenciais. E - Equipamentos e materiais necessrios Dimensionar os equipamentos e materiais necessrios para que as equipes possam operar. Neste item h necessidade de alocar estes recursos junto s empresas vizinhas atravs de acordos mtuos. F - Manuais de contingncia Todo o plano deve estar normatizado e ao alcance das pessoas certas, no momento certo e com a atualizao rigorosamente em dia. ideal que os procedimentos de emergncia possuam, pelo menos, mais de uma linha de ao para cada tipo de risco. G - Treinamento e Teste de suma importncia testar o plano visando identificar quais so os pontos deficitrios e poder corrigi-los em tempo. O treinamento das equipes deve ter a simulao da situao emergencial que ser vivenciada, sob todos os aspectos. Concluso O plano de emergncia ser uma consequncia da cultura empresarial voltada para a segurana. A segurana no pode ser encarada como um ato isolado, mas sim uma interao de conceitos e normas a serem assimiladas por toda a empresa, englobando todos seus segmentos. importante frisar que a sobrevivncia de uma empresa no est s calcada na rentabilidade mas tambm na manuteno dos seus sistemas operacionais. Estes devem estar preparados para enfrentar todos os riscos levantados e analisados. Os sete tpicos aqui apresentados orientam a elaborao, a nvel global, de um plano de emergncia, necessitando prioritariamente conhecer as

caractersticas fsicas e conjunturais do ambiente onde a corporao est inserida, envolvendo suas variveis internas e externas. A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO GERENCIAL PARA AS SITUAES DE CRISE Os benefcios do planejamento de contingncia - Olhando para o futuro na tentativa de antecipar acontecimentos ficou validado como uma valiosa ferramenta para qualquer organizao ou instituio que precisa planejar sua sobrevivncia em cada evento adverso. Um aspecto especial do planejamento de contingncia efetivo o desenvolvimento de exerccios simulados, os quais propiciam aos participantes a mais prxima dramtica experincia no confronto e no manejo de ocorrncia grave ou uma real crise. Na ltima dcada houve um aumento do nmero de novos desafios para as empresas, tais como: falsificao de produtos, falncias, extorses, chantagens, desastres localizados, contaminaes do meio ambiente, vrus de computador e at fraudes. Como as srias ocorrncias acontecem inesperadamente, o crescimento do planejamento gerencial o resultado direto da constatao que sinistros no acontecem somente com os outros. Mas as infortunadas experincias dos "outros" tm levado muitas empresas a tomar precaues no sentido de estabelecer planos de gerenciamento para o sinistro. Isto sensvel porque quando o sinistro ocorre, no d mais tempo de planejar e muito menos de pensar, a reao deve ser imediata e direta. A empresa precisa conseguir nestas simulaes a superao, em relao a tudo aquilo que adverso. Por esta razo o time de reao em uma crise ou contingncia a coluna mestra da sobrevivncia. Na verdade a simulao auxilia enormemente para que a empresa alcance um harmonioso, eficiente, organizado e efetivo jogo de cintura com as ocorrncias contingenciais. O uso regular de exerccios de treinamento simulado a resposta que a maioria das empresas internacionais tm adotado para assegurar que a eficcia seja plenamente atingida, dentro dos parmetros do plano de gerenciamento de sinistros. Podemos citar como exemplo a declarao de John Brading, chefe da Occidental International Oil, empresa que sofreu o desastre denominado de "Piper Alpha", em julho de 1988: Como chefe, eu no necessitei tomar nenhuma ao para mobilizar os recursos da Occidental porque aquele plano no dependia de mim. To logo uma situao de emergncia tenha sido estabelecida, teremos um plano, o qual nos iremos expor. Todos esto bem treinados naquilo que tem que ser feito. A propsito eu disse que o plano j estava entrando em ao. O conselho

de Brading para as outras empresas foi: " Eu tenho certeza que vocs tm um plano emergencial. Pratique-o, faa-o simples e mantenha-o flexvel. Embora uma simulao sempre perde alguns dos elementos da realidade, isto inestimvel." Muitas companhias contam com a experincia de consultores de gerenciamento de sinistros para conduzir os exerccios simulados para seus proveitos. Os consultores podem passar uma rica experincia, no somente para colocar exerccios observados em outras empresas similares, mas tambm em personalizar as suas apresentaes para as necessidades especficas das empresas no tempo de crise real. Cada exerccio simulado nico porque todas as companhias possuem diferentes estruturas, tm diferentes produtos e so expostas a riscos diferentes. Podemos citar dois mtodos comprovados para que a empresa possa testar a reao ocorrncias: PRIMEIRO MTODO: PAPER FEED TYPE Este mtodo, conhecido como "paper-feed type"(tipo de papel para alimentar impressora) simples para desenhar uma situao de crise e pode ser controlado internamente e confidencialmente, sem chamar a ateno. tambm mais econmico na demanda do tempo de gerenciamento. Este tipo de exerccio apresenta, atravs de frases curtas e por frases afirmativas escritas, certos acontecimentos hipotticos para a equipe de gerenciamento de sinistros. O objetivo que o time discuta como responderia aos acontecimentos e, ainda, aprender como a companhia poderia tratar esses sinistros. A presena de especialistas externos na discusso proporciona um guia para a equipe a respeito das suas reaes apropriadas. realizado, usualmente, entre as duas e quatro ltimas horas. SEGUNDO MTODO: ROLEPLAY O segundo mtodo mais sofisticado, sendo uma variao de exerccios simulados, adota um formato interativo de "roleplay" e pode ser praticado entre a ltima meia hora e o dia inteiro. Este tipo de exerccio designado para teste no time de gerenciamento de sinistro e procedimento da companhia em uma maneira mais realista e compreensiva. usado um telefone com chamadas vindas da companhia da equipe de "role players", chamados de "driving team". Estes players so munidos de consultores. Eles fazem chamadas de texto vindas das mais

diversas formas com protagonistas dos mais variados, tais como: o pblico em geral, imprensa, clientes, fornecedores e autoridades. A equipe de gerenciamento de sinistro obrigada a tomar decises sob presso, indagando, obtendo informaes, mantendo pessoas informadas e ainda criando depoimentos da empresa para a imprensa. A validade da simulao destes tipos de exerccios, na conduo de gerenciamento de ocorrncias pode ser sintetizada: Treinar membros da equipe e suportar o staff para dirigir o sinistro; Aumentar o conhecimento e compreenso de procedimentos do gerenciamento de sinistros; Dar aos membros da equipe suporte tcnico aos seus papis e construir uma equipe capaz e confiante; Rever o procedimento do gerenciamento de sinistros e garantir o seu adequao; Identificar fraquezas nas operaes da empresa; Identificar e avaliar planos especficos de contingncia; Testar comunicaes, lugares, equipamentos e contatos no gerenciamento de sinistros; Entender as presses e as exigncias do pessoal durante sinistros graves; Reassegurar- se de que a companhia responda em um time eficiente.

As preparaes do gerenciamento de sinistros no ser nunca o mais importante aspecto dos executivos da empresa, nem deveria ser.. Contudo, eles devem ser levados a srio. Manuais de gerenciamento de sinistros e planos emergenciais no devem ser guardados na gaveta. Podemos precisar deles hoje ou amanh, e ento a sua manuteno ter que ser paga. Exerccios regulares simulados, talvez um por ano, so o melhor meio de manter o staff familiarizado com os procedimentos de gerenciamento de sinistros. Podemos concluir este artigo com uma forte reflexo: O trabalho do departamento de segurana empresarial evitar a crise, mas se uma emergncia acontecer, o gerente de segurana deve ter habilidade para tratar com ela. Voc poderia? Est preparado?

Plano de contingncias ou Continuidade de negcios


Quando toda a preveno falha necessrio que a empresa ou empreendimento, privado ou pblico, tenha seu plano B. Toda empresa possui um compromisso com seu mercado (clientes externos, parceiros e fornecedores), colaboradores, acionistas e cidados que residem ou trabalham na comunidade onde est inserido o empreendimento. Alm de sua misso empresarial, existe a questo de responsabilidade social e a gesto dos recursos ambientais, sob o prisma contemporneo que trate, com uma abordagem que tenha como base o principio da sustentabilidade, pois os recursos como um todo, naturais ou produzidos, devem ser utilizados de formal racional, visando a continuidade dos diversos ciclos relacionados. Mas o que uma crise? Segundo o livro Gerenciamento de Crise do Ten. Cel. PMESP Wanderley Mascarenhas de Souza, que segue definio do FBI (EUA) trata-se de um evento ou situao crucial que exige uma resposta especial, a fim de assegurar uma soluo aceitvel. Obviamente verificamos que esta definio se encaixa perfeitamente em uma situao de segurana pblica e deve ser analisada sob o enfoque do empreendimento, fazendo-se as readequaes necessrias. Os atuais cenrios: insegurana pblica, violncia urbana, volatilidade, alto nmero de acessos remotos e a quantidade de informaes disponveis. Os riscos potenciais: a segurana dos colaboradores, a responsabilidade legal, a imagem da empresa, a capacidade de atender a demanda do mercado e a sub-aproveitada / ociosa. As crises possuem as seguintes caractersticas: Repentinas Srias Rpidas Sensacionalistas Quando ocorre uma crise ou um desastre, no importa sua magnitude, as funes crticas de uma empresa se vem gravemente afetadas. O impacto sobre os negcios depende de quo preparada est a empresa para responder crise ou emergncia. Algumas razes que comprovam que a velocidade de resposta crtica: A segurana dos colaboradores est nas mos da empresa e uma resposta rpida pode salvar a vida de pessoas; A informao, seja ela precisa ou no, se propaga rapidamente, em razo do alcance da mdia, em termos globalizados; A alta direo da empresa precisa dos fatos rapidamente para responder de forma apropriada e eficiente. Os estgios de uma crise, em ordem crescente, so: Origem em um fato ou um boato;

Simplificao do fato; Exagero do fato com o exagero dos detalhes; A opinio pblica interpreta o fato de acordo com a sua viso do mundo (efeito devastador). Abaixo seguem alguns pecados ao conduzir uma crise: Estou sendo injustiado No problema meu Me respeite No quero incomodar meus superiores Foi um problema isolado e no acontecer novamente Isto no vai dar em nada Seguimos todas as normas e padres da nossa empresa Legalmente estamos cobertos O gestor de segurana empresarial (superintendente, diretor, gerente, coordenador, supervisor, chefe ou outra funo similar) deve eqalizar seu tempo entre as seguintes reas de atuao: Segurana de pessoal Segurana das informaes Segurana fsica Planejamento em segurana Investigao Legislao Planejamento de emergncia Verificamos que um dos assuntos relacionados acima o planejamento para emergncias, sendo que, no universo empresarial, esta prtica se originou nos tempos da segunda guerra mundial, onde ocorriam bombardeios areos indis-criminados e estes atingiam indistintas instalaes fsicas, podendo originar a interrupo temporria ou a parada de uma atividade de negcios e as corporaes passaram a desdobrar as suas operaes vitais. Jos Tarcsio Neves, CPP, e urea Guzman, CPP, no livro Como elaborar um plano de contingncia, levantam alguns motivos para justificar a elaborao de um plano: Incidentes ocorrem diariamente;

No caso de um sinistro, 50% dos ativos so impactados. O impacto e os demais ativos sero ou no atingidos, dependendo de seu manejo sobre a crise; Aps o sinistro devemos retornar ao status normal; Pensando sobre o assunto, podemos acrescentar: Na vida real nem todos sobrevivero ao incidente / acidente / interrupo / desastre; O plano de contingncia implantado um diferencial de qualidade (ISO 9001:2001 e ISO 17799); Pode haver uma exigncia do mercado ou do respectivo acionista (multas contratuais) ou pode ser uma exigncia legal, dependendo do negcio. De acordo com o dicionrio Aurlio, a palavra continuidade (originria do latim Continuitate) significa qualidade ou carter do que contnuo e contnuo (do latim Continnuu) denota que no h interrupo ou em outra aplicao empregado que faz pequenos servios. De uma forma geral, este trabalho traz entre outros aspectos, a quebra de alguns paradigmas, o que acarretar um processo de mudana, (uma das poucas certezas da vida) palavra incmoda para alguns, pois tira a pessoa ou um grupo de pessoas da chamada zona de conforto, pois se traduz em diversos pontos de interrogao e uma dose de insegurana, medo e resistncia, sendo que na nossa viso, toda mudana deve ser encarada como chance de um novo enfoque no negcio ou aplicao de um novo conceito, possibilitando uma viso diferenciada, podendo gerar uma vantagem competitiva. Os objetivos e caractersticas de um plano de contingncia so: Proteger vidas; Proteger as informaes e as instalaes; Antecipar os problemas; Restaurar as atividades no caso de um sinistro; Os planos devem ser simples, precisos, especficos e formalizados por escrito; As pessoas devem estar capacitadas para ativ-lo e oper-lo de forma eficiente; Os planos devem ser atualizados e testados periodicamente, recomendamos no mnimo, anualmente. O plano de contingncia um conjunto de procedimentos, inventrios de recursos disponveis (humanware, instalaes fsicas, hardware, software, dados vitais (2%), fornecedores, recursos financeiros, entre outros), mapas, croquis especficos, fluxograma de processos, glossrio de termos e plano de acionamento (colaboradores, terceiros e quarteirizados, fornecedores, clientes, especialistas, autoridades e participantes do plano de auxlio mtuo

PAM ou plano de ajuda mtua), que sero chamados antes e/ou durante e/ou depois da interrupo das atividades vitais e crticas. Uma seqncia de aes para elaborao do plano: Designao de um coordenador de emergncia; Designao de uma estrutura organizacional (comit de segurana) pessoas da estrutura da empresa sero capacitadas nesse sentido, pois no recomendamos criar uma estrutura com mais pessoas, alm das existentes, exceto consultores ou especialistas (part time); Elaborao das polticas de segurana; Desenvolvimento da anlise de risco; Mapeamento dos processos crticos e no crticos; Definio da emergncia para cada processo; Anlise de impacto nos negcios, no caso de concretizao do sinistro no caso de uma parada de horas, dias, semanas; Elaborao de rotinas de recuperao; Fazer os inventrios dos recursos, prprios ou no, necessrios para reiniciar as operaes; Formalizao dos planos; Definio de responsabilidades especficas; Procedimentos de parada das plantas; Plano de abandono das reas de uma forma ordenada, rpida e segura; Programa de capacitao dos envolvidos, inclusive com simulados; Programa de auditoria. O objetivo do plano concentrar-se na soluo dos problemas e evitar que um sinistro / desastre se transforme em uma catstrofe, por exemplo, sobre o enfoque de direo defensiva, todo acidente de transito se inicia em uma contraveno de trnsito e pela perspectiva de segurana contra incndio, todo grande incndio se inicia em um pequeno foco. A administrao da crise envolve quatro R: Resposta de emergncia a reao ordenada e planejada para um evento de emergncia com o propsito de salvar vidas e a propriedade; Reassuno o ato de reassumir, o mais rapidamente possvel, as operaes crticas da empresa, conforme o plano elaborado. Nesta fase os processos crticos so mantidos, podendo-se operar de um local alternativo; Recuperao Nesta fase as funes menos crticas voltam a operar e o local alternativo comea s ser desativado; Restaurao - A operao volta ao ritmo normal. Um plano identifica e minimiza as vulnerabilidades, minimiza as perdas econmicas, assegura uma estabilidade empresarial, reduz custos legais e de aplices de seguros, mantm a continuidade do negcio e permite uma recuperao planificada.

PLANO DE CONTINGNCIA GERENCIAMENTO DE CRISE CASE DO LABORATRIO SCHERING DO BRASIL 1.Histrico No ltimo artigo descrevemos a metodologia de elaborao de um Plano de Contingncia, enfatizando que a projeo de variadas situaes desastrosas para a empresa, o pilar bsico para saber quais sero as consequncias. Essas consequncias tero que ser projetadas atravs de um comit, composto pelos diversos departamentos da instituio e empresa. O planejamento das aes estar alicerada nestas projees e, portanto a rapidez, a agilidade depender da extenso e proporo da contingncia. A SCHERING DO BRASIL, laboratrio que fabricou plulas de farinha na embalagem dos seus anticoncepcionais, sentiu na pela quo infernal pode se tornar a vida de uma empresa despreparada para lidar com a crise. O laboratrio alemo permitiu chegar ao mercado as cartelas do anticoncepcional MICROVLAR, de farinha. Pelo menos oito mulheres teriam engravidado ao usar o produto incuo. A empresa teve sua fbrica interditada e tomou uma multa de trs milhes de reais. Na realidade o que houve foi que a empresa estava testando uma nova mquina embaladora. No se tratava de falsificao, mas de roubo interno e algum vendeu o lote de farinha s farmcias. O caso ficou nebuloso aps as vtimas terem divulgado que estavam tomando o remdio, e que teriam ficado grvidas mesmo assim. O laboratrio levou mais de um m6es para avisar a polcia e a Vigilncia Sanitria de So Paulo sobre a chegada ao mercado das cartelas com farinha. Somente aps ter sido questionada, de forma inconteste pela imprensa, que o laboratrio publicou um comunicado decente para informar as consumidoras potenciais sobre lotes com problemas. Antes disso a SCHERING somente fez anncios defensivos, mais preocupada em se explicar, livrando a responsabilidade, do que alertar suas clientes. A empresa alegou que o motivo de no Ter feito uma advertncia para suas clientes que no queria gerar pnico.

O resultado direto foi o desgaste da imagem da SCHERING, com empresa que no possui segurana e no se importa com sua clientela. Se tivesse um plano de contingncia bem projetado, o estouro teria sido bem menor. 2. Experincia Compartilhada Ningum em s conscincia est dizendo ou falando que a SCHERING cometeu a falha, do mais popular anticoncepcional do mercado brasileiro, premeditadamente. Acidentes acontecem por maiores e melhores medidas de segurana que hajam, aqui no Brasil e no mundo. O que interessa na realidade como a empresa reage a uma situao de crise. Na hora da contingncia no haver tempo de se planejar nada, muito menos de raciocinar de forma fria e cautelosa, pois o problema ter que ser gerenciado e no escondido! Neste caso especfico, a SCHERING DO BRASIL teve um comportamento amador, demorando muito a reagir. A verdadeira extenso dos danos causados sua imagem s ser avaliado nos prximos meses. A principal lio a ser tirada deste episdio que de nada vai adiantar chamar o bombeiro para fazer somente o rescaldo do incndio. possvel tomar providncias antes que a contingncia fique descontrolada, como mostra alguns exemplos: JOHNSON & JOHNSON A gigante J & J passou por um problema grave nos Estados Unidos. Em fevereiro de 1986, depois de tomar duas cpsulas de Tylenol, verso extraforte, a secretria Elssroth. De 23 anos morreu. A necrpsia encontrou vestgios de cianeto no estmago. Menos de uma semana depois, outros cinco comprimidos envenenados foram encontrados num subrbio de Nova York. A empresa acionou seu plano de contingncia, estando a frente a prpria presidncia e alta diretoria da J & J. A estratgia era a suspenso imediata das vendas e a retirada do Tylenol do mercado. Foi realizada inmeras comunicaes para o pblico em geral, alertando sobre a possibilidade do remdio estar envenenado. Nessa operao a J & J perdeu 100 milhes de dlares, mas a rapidez e a seriedade com que a empresa tratou a crise foram essenciais para garantir a credibilidade. No ano seguinte, os balanos da empresa j apontavam a recuperao de todo o prejuzo. RHODIA

Em 1994, uma funcionria da rede de supermercados makro, em So Paulo, foi medicada com o antialrgico Fenergan, da francesa Rhodia. O medicamento era falso e, para evitar propagao em escala geomtrica, a empresa mandou espalhar imediatamente mais de 40.000 cartazes nos pontos de venda ( farmcias ), advertindo a populao sobre a circulao de um lote falso do Fenergan. Alm disso fez circular uma comunicao nas principais mdias impressas do Brasil. MELBRS A empresa teve um prejuzo direto, na ordem de um milho de dlares em 1991, quando foi interditada por cinco dias a produo e comercializao das balas Van Melle. Na poca houve suspeita das balas estarem contaminadas com cocana. A empresa ficou na defensiva, em vez de partir para o ataque de marketing. NESTL No incio de 1992, um chantagista ligou para a empresa sua ameaado em envenenar seus produtos o iogurte Chamburcy, achocolatado nescau e a Farinha Lctea no Brasil. A empresa acionou seu plano de contingncia, e, imediatamente denunciou o caso a polcia e realizou uma intensa campanha de comunicao de esclarecimento populao, alertando-a que de dentro de suas instalaes fabris os produtos no poderiam ser adulterados. A populao deveria estar muito atenta nos pontos de venda. A Nestl nas comunicaes dava dicas das caractersticas mais incisivas de produtos adulterados. A empresa sua perdeu em vendas cerca de 30 milhes de dlares. O ponto positivo foi a transparncia com que tratou o caso, tendo como aliados os prprios consumidores, que passaram a ajudar nas investigaes, dando informaes que pudessem descobrir o chantagista. EXXON Multada em 5 bilhes de dlares por um jri no Alaska EUA, em 1994, por Ter provocado danos ambientais por causa do vazamento de leo de um de sues petroleiros, a Exxon Corp. no Brasil subsidiria da ESSO consegui refazer-se logo. A estratgia foi assumir o acidente e tratar de recuperar os danos causados. Houve um deslize na conduo da crise, quando a Exxon tentou minimizar o acidente, contudo as imagens das aves mortas, cobertas de leo, sendo recolhidas pelos habitantes, foram muito mais fortes. A empresa teve que assumir integralmente o dano ao meio ambiente, sofrendo inclusive ao na justia. Aps o julgamento, suas aes voltaram a subir imediatamente, pois a multa poderia ter chegado a mais de 15 bilhes de dlares.

UNION CARBIDE O vazamento de 25 toneladas de gs isocianato de metila da fbrica da empresa em Bhopal, ndia, em dezembro de 1994, matando duas mil e quinhentas pessoas. A tragdia custou a empresa 300 milhes de dlares em perdas de desvalorizao de suas aes nas bolsas, alm de indenizaes aos familiares das vtimas. A empresa fez uma ampla campanha, contratou auditores e consultores independentes para explicar porque ocorreu o acidente, ainda hoje lembrado como um dos piores da indstria qumica. GINI Acusada de Ter palmitos que provocaram botulismo em consumidores, a GINI perdeu 4 milhes de dlares, contra um faturamento de 10 milhes de dlares em 1997. A estratgia concebida foi a retirada do produto dos pontos de venda, paralizao da produo por trs meses. Durante esse perodo a embalagem foi remodelada e lanamento do produto com outra cara. Hoje a empresa superou os problemas e ainda aumentou seu faturamento em 40%. TAM A TAM conseguiu sobreviver a duas tragdias em menos de um ano. A queda do avio da empresa com a morte de 99 pessoas, em outubro de 1996, fez as vendas despencarem apenas nos primeiros dias. Dois meses depois, a emisso de passagens voltou ao normal. Em julho de 1997, uma bomba explodiu dentro de outro avio da empresa, provocando a morte de um passageiro. A estratgia adotada foi a transparncia e rapidez da divulgao e apoio aos familiares. O presidente da empresa, Rolim Amaro que se encontrava fora do Brasil, retornou rpido, estando a frente das operaes em menos de dois dias. A imprensa foi convocada para uma coletiva em menos de trs horas depois do acidente e j havia uma estrutura para atender os familiares das vtimas. A forma como reagiu ao episdio foi um dos fatores que levaram a TAM a ser eleita a Empresa do Ano de MELHORES E AMIORES, em 1997. 3. Pontos Crticos na Administrao da Crise Pudemos verificar como as empresas devem estar preparadas para administrar as crises. Em certos casos h a necessidade do presidente da empresa estar a frente das operaes, colocar a cara para mostrar a credibilidade e seriedade que sua empresa possui. Erros e acidentes

acontecem, o que no se tolera mentir ou tentar encobrir. Quatro so os pontos de maior criticidade em uma crise: A) Verdade Em uma crise, dizer a verdade, por mais desagradvel que seja, uma prtica que no pode ser deixada de lado. O mercado perdoa o erro, mas no a mentira. B) Rapidez nas Divulgaes das Informaes As primeiras horas so as mais crticas e as empresas em geral pecam pelo excesso de tempo que levam para reagir. No caso do laboratrio SCHERING, este demorou quase que 13 dias, depois de revelada a troca do contedo das plulas, para montar um atendimento telefnico para suas consumidoras. Essas foi uma das primeiras providncias tomadas pela J & J, no caso do Tylenol. C) Explicar o Problema H a necessidade de implantar um programa com a imprensa e a comunidade para apresentar o acidente ou incidente e sua repercusso. As informaes sobre o que est sendo feito para estabilizar a situao devem ser passadas com rapidez e frequncia. D) Explicar para todos os Pblicos Ningum deve ser deixado de fora, deve-se readaptar as mensagens para cada perfil de pblico. Por exemplo de nada adianta falar com donas de casa sobre termos tcnicos. Citamos como exemplo o prprio episdio da SCHERING que respingou em um laboratrio homnimo, o americano SCHERING-PLOUGH, apesar das origens comuns, hoje eles so completamente independentes. O SCHERINGPLOUGH respondeu rpido montando um treinamento relmpago em seu telemarketing, para explicar aos consumidores que se trata de empresas diferentes, sem qualquer relao entre si. Os representantes de vendas foram convocados para contatar os mdicos e dirimir dvidas. Uma campanha publicitria de um milho de dlares foi preparada. Tudo isso para evitar o desgaste da imagem e queda nas vendas.

4. Concluso Como j descrevemos no incio desta matria, o que mais importa a forma como a empresa vai lidar com as variadas situaes. Por esta razo o Plano de Contingncia Empresarial deve estar sempre sendo reavaliado, pois os riscos so dinmicos. A poltica de segurana contingencial deve estar clara e decidida antes do evento acontecer, caso contrrio no haver tempo e nem situao para na hora tomar a deciso mais acertada. O comit de crise, deve ser composto pelos variados departamentos, cada qual com responsabilidades de poder medir a extenso da contingncia, e acionar os meios necessrios para minimizar o impacto. O impacto que a empresa sofre em uma contingncia, deve ser projetado risco por risco e contido no Plano, visando exclusivamente os meios que sero acionados, tendo em vista a relao custo x benefcio. O objetivo do plano de contingncia minimizar os efeitos de um incidente sobre a credibilidade da corporao. A alta gesto deve ser cobrada, pelo departamento de segurana sobre estas polticas contingenciais, lutar para que os comits de crise faam as reunies peridicas de reavaliao das condutas e meios. A pior maneira de administrar uma crise admitir seu erro, quando o descontrole j total. O Diretor presidente da SCHERING teve que publicamente, falar ao Brasil que ASSUMIMOS QUE ERRAMOS , em uma hora que a imagem j se encontrava totalmente desgastada. No adianta chamar o bombeiro para o rescaldo do incndio A IMPORTNCIA DE UM PLANO DE CONTINGNCIA EMPRESARIAL GERENCIAMENTO DE CRISE 1. INTRODUO Os sinistros e as crises acontecem sem qualquer aviso. Quando ocorrem, normalmente no h tempo para planejamento, organizao ou treinamento.

O grande problema da contingncia a aceitao de que o risco existe e que pode acontecer. Este inevitvel e imprevisvel, apesar de todo e qualquer esforo para evitar ou at mesmo diminuir a chance e probabilidade de ocorrncia. O potencial de perigo de um sinistro freqentemente negligenciado pelos administradores. uma dificuldade encarar que a empresa pode enfrentar uma crise. Pouca ou nenhuma ateno dada ao planejamento para emergncia em muitas corporaes. A minimizao dos danos s ser alcanada quando, a empresa, elaborar o plano de contingncia. Este ir orientar os respectivos responsveis, de maneira inconteste e eficaz, graas a uma ao refletida e apropriada, normatizada com base no real risco que a empresa sofre. A falta de providncias prvias para enfrentar uma situao de emergncia pode resultar em danos srios e at mortes, destruio de propriedades e instalaes, e mesmo a paralisao das atividades da organizao. As situaes de emergncia podem ser causadas por um acidente industrial (incndio e exploso), por acidente causado no ambiente e por indivduos. Uma CRISE pode ser definida ento como um momento ou acontecimento indeterminado cujo resultado estabelecer a diferena. Alguns exemplos de crises empresariais so: Grandes incndios rapidamente controlados; Bombas exploses, intencionais ou no; Sabotagem, sempre um ato criminoso com intensidade e forma variveis, podendo ser um incndio, vandalismo, adulterao de produto ou deteriorao de padres de qualidade; Extorso, tambm um ato criminoso que busca obter algo pela fora ou constrangimento ilegal; Seqestro, cuja inteno obter pagamento em troca da pessoa seqestrada; Produtos defeituosos e responsabilidade decorrente de falhas que causem danos ou mortes pelo uso ou abuso do produto; Crise financeira, com tomada de controle acionrio mediante operaes especulativas, atos criminosos de empregados como desfalques e fraudes, ou gerenciamento que resulte em concordata ou falncia da Cia; M gesto, por desobedincia intencional aos regulamentos ou deliberada falsificao dos registros da empresa.

Outra categoria de eventos extraordinrios so as CATSTROFES. Pode-se definir catstrofes como um evento trgico significante, variando do extremo infortnio total destruio ou runa. Mais uma categoria de contingncia so os DESASTRES. Estes so os mais srios tipos de eventos extraordinrios, uma vez que seus efeitos so sentidos por um nmero muito maior de pessoas do que o da categorias j mencionadas. Usualmente so eventos localizados que escapam do controle e acabam gerando ameaas a elementos no envolvidos neles. Como exemplo podemos citar o acidente nuclear de Chernobyl, na Rssia, em 26 de abril de 1986. Os efeitos foram muitos profundos e as consequncias at hoje so sentidas por um nmero muito grande de pessoas. O planejamento de emergncias pode ser bastante enfadonho, muito demorado e em algumas pocas taxado de intil , exceto pelos eventos considerados altamente provvel de ocorrer. A corporao deve levantar quais so seus verdadeiros riscos e chances reais de ocorrncia, priorizando-os num investimento contnuo e preventivo. Se uma organizao falha ao avaliar seus riscos e vulnerabilidades perante eventos extraordinrios, ela o faz expondo a si mesma ao perigo. A fim de que se possa obter clareza de todos os tipos de eventos, necessrio averiguar as condies, circunstncias, atividades e objetos que possam colaborar para sua ocorrncia. A avaliao dos riscos ou ameaas o levantamento das vulnerabilidades ou seja, caso venha acontecer os eventos tabulados, como a empresa responder! Qual ser a sua fora de ataque para rechaar a ameaa? Estas so as perguntas que as medidas emergncias devero responder obrigatoriamente. 2.LEVANTAMENTO DE RISCOS E VULNERABILIDADES O conceito de segurana muito abrangente, pois compreende uma grande diversidade de situaes, condies e estados de natureza tanto objetiva, quanto subjetiva. De modo geral, podemos definir segurana como a certeza que se tem de alguma coisa, a garantia de que em relao a um determinado fato, tudo o que foi previsto transcorrer sem nenhuma alterao. Sob esse ponto de vista, quem trabalha em segurana tem o dever de conhecer as vulnerabilidades e os riscos, para que possam ser analisadas e tomadas as medidas preventivas necessrias, de modo a poder assegurar que tudo sair bem, conforme estabelecido e desejado.

Os investimentos no planejamento contingencial estaro sempre relacionados ao nus a ser pago pela empresa na eventualidade de ocorrerem incidentes, razo pela qual os riscos tero de ser pr avaliados, assim como as condutas e medidas adotadas. A eficincia do plano de contingncia depende da compreenso dos riscos reais que devem ser controlados. Portanto, primordial uma avaliao precisa das eventuais ameaas, a fim de que possam ser determinadas quais as medidas ou condutas mais indicadas a serem adotadas. Outro fator importante de um plano de contingncia a adequao dessas medidas s caractersticas fsicas e operacionais da empresa. Nesse sentido, cabe ressaltar que o primeiro passo a definio do problema e o segundo a projeo das medidas operacionais. Assim, a definio do problema deve ser encarada a partir de trs aspectos bsicos: a. Tipos de ameaas que podem afetar o patrimnio. b. Probabilidade de ocorrncia de ameaas. c. Impacto sobre o patrimnio. 3.DESENVOLVIMENTO DO PLANO O desenvolvimento e implementao de um plano correto um processo que consome tempo. Uma abordagem prtica do problema e um perodo de tempo suficiente deve ser considerado para completar o plano. Um dos primeiros passos deve ser a designao de um indivduo na organizao que assuma as responsabilidades pelo plano e atue como coordenador. Este deve ser capaz de lidar efetivamente com as chefias e empregados em todos os nveis da organizao. A designao, para ser mais efetiva, deve ser feita por escrito - atravs de norma ou da prpria poltica da empresa. As responsabilidades e autoridade do coordenador devem tambm ser delineadas. Como para qualquer outra designao, a diretoria da empresa deve dar apoio completo ao programa e ao indivduo selecionado para organiz-lo. Um comit composto de representantes de vrios departamentos chave na empresa deve ser nomeado para auxiliar e aconselhar o coordenador e ajudlo a organizar o plano. Alguns dos departamentos que esto normalmente representados nesse comit so: pessoal, mdico, transporte, relaes pblicas, engenharia da fbrica e segurana. O objetivo de um plano de emergncia realar os tipos de problemas que os executivos envolvidos com

o plano encontraro, e exigir que eles estejam previamente preparados para enfrent-los. 3.1 Contato com outras organizaes Informaes de grande valor no desenvolvimento do plano de desastre podem ser obtidas de outras organizaes. Por esta razo, no inicio do estgio de planejamento, o coordenador deve contatar a Polcia local e Bombeiros, assim como representantes do governo responsveis pelo planejamento de emergncia. 3.2 Sucesso da Diretoria Como pode acontecer um desastre a qualquer hora do dia ou da noite, nos dias da semana, fins de semana ou feriados, necessrio que o plano estabelea que um representante da diretoria esteja sempre disponvel. De outra forma, uma grande confuso pode resultar durante e aps uma situao de emergncia, se o representante no estiver presente. A empresa deve assegurar que o comit possa funcionar mesmo diante de desastres de grande escala que causem a incapacidade de alguns dos seus membros e que no possam estar todos presentes. Um dos assuntos que devem ser previstos o de que nas frias do conselho, estes sejam substitudos pelos membros remanescentes. 3.3 Centros de Operaes Alternativos Sempre possvel, numa situao de emergncia, haver danos na sede da empresa tornando-a inacessvel. Uma soluo simples para organizaes que tm mais de uma localizao, designar um centro de operaes alternativo. Os centros de informaes tambm devem ser previstos para que os empregados possam procurar e dar notcias, e se colocar disposio para o trabalho. Os planos para armazenamento de registros em duplicatas tambm devem ser integrados no planejamento do centro de operaes alternativo. Para evitar o que tem sido descrito como "amnsia organizacional", os registros considerados vitais e essenciais para reconstituio ou continuao das operaes podem ser armazenadas no centro de operaes de emergncia. Tambm devem ser previstos fundos de emergncia, em dinheiro, que ficaro guardados no centro de operaes rapidamente. 3.4 Relaes Pblicas

Os desastres so considerados notcias de muito interesse pela empresa, e seus representantes procuraro a empresa em busca de informaes. Por esta razo, o plano de desastre deve incluir a libertao de informao ordenadamente. Para evitar confuso, o plano deve providenciar a liberao de toda informao atravs da equipe de relaes pblicas ou da assessoria de imprensa. As empresas e as instituies polticas frequentemente acreditam ser capazes de manipular ou controlar a imprensa. Para eles, o contato com a mdia significa divulgar as informaes que lhes interessam. As pessoas que tomam decises parecem no considerar a comunicao de duas vias, na qual as instituies exercem influncia, mas tambm esto abertas a influncias. A criao da prpria imagem sua prioridade nmero um. As preocupaes ou interesses reais do pblico so deixados de lado para que se possa manter uma boa imagem. As relaes com mdia deixam de ter seu papel para a criao de um consenso, sendo definidas apenas em termos dos interesses da empresa. Tradicionalmente, as relaes com mdia so estabelecidas de forma que a empresa tenha controle sobre todas as notcias. No existe teoricamente, possibilidade de dividir o poder para atender s reivindicaes de outros grupos, quanto mais da mdia. Enquanto uma empresa est preocupada com sua imagem, a mdia est preocupada com o que est sob essa imagem. Infelizmente, a resoluo dos problemas que afligem o pblico no levada em conta por nenhuma das partes. Considere a forma pela qual a Exxon Administrou o vazamento de petrleo. Um proeminente profissional de relaes pblicas escreveu na poca: Houve uma janela oportuna na mdia. Inicialmente, as notcias sobre o desastre foram factuais e fiis ao que estava acontecendo, apesar de todos estarem horrorizados com o acidente. Mas, como a Exxon logo recusou-se a cooperar, refutou as acusaes, tentou fugir responsabilidade e controlar as informaes, a mdia no teve escolha seno voltar-se contra a empresa. Por que a Exxon no conseguiu aproveitar essa janela oportuna ? Seus executivos, como muitos de ns presos um conjunto antiquado de idias, assumiram uma posio defensiva, tpica de pocas de crise. Ao negar o problema e criar uma cortina de fumaa sobre os fatos, a empresa esperava manter sua imagem, mas, em vez disso, perdeu a oportunidade de interagir com a mdia de maneira direta e colaborativa. O problema que h certas suposies falhas sob a teoria e prtica das relaes pblicas.

Essas crena equivocadas, mas muito populares atrapalham o desenvolvimento de estratgias saudveis e de princpios para lidar com a mdia. 3.5 Cuidados Mdicos e Bem Estar Quase todo tipo de desastre pode resultar na incapacidade de indivduos devido a ferimentos ou outros males. Qualquer plano a este respeito deve ser feito junto com pessoal mdico e instalaes j existentes na organizao. Treinamento de primeiros socorros para empregados designados com a responsabilidade adicional de auxiliar nos problemas mdicos e que os assistiro, para se tornarem capazes em lidar com os que precisarem ser hospitalizados. O aspecto psicolgico dos empregados e suas famlias pode tambm apresentar um srio problema numa emergncia. Portanto, deve ser reconhecido, no desenvolvimento de um plano de desastre, que servios de atendimento pessoal e apoio possam ser necessrios. Por exemplo, providenciar servio temporrio de alimentao, alojamento, roupas, dinheiro, servio mdico e aconselhamento para empregados e suas famlias. 3.6 Sistema de Aviso Um mtodo para avisar os que ocupam a instalao diante de uma situao de emergncia deve ser levado em considerao no plano de desastre. O mtodo deve ser capaz de avisar as pessoas o mais rapidamente possvel, para que a ao apropriada possa ser tomada, como a evacuao de uma rea da propriedade. O nvel de rudo nas reas, assim como as distncias, devem ser considerados no planejamento. Devem ser providenciados sistemas de aviso para a parte interna, se for o caso. Os sistemas de comunicao existentes podem ser utilizados para avisos internos - um sistema de alto-falantes ou telefonia. Se o sistema de telefonia puder ser usado, deve ser prevista no plano uma notificao adequada a todos que possam ser afetados dentro da propriedade. Os sistemas de aviso externos podem utilizar sinos, apitos, sirenes ou altofalantes. Um sinal, como flashes de luz, podem ser utilizados em reas, tanto internas como externas, onde o barulho proibiria que se ouvisse o aviso. O sistema de aviso deve ser testado periodicamente para assegurar que sua operao seja adequada. 3.7 Paralisaes e Volta das Atividades

Qualquer ameaa de desastre requer que seja dada ateno paralisao de maquinrio, operaes e processos, porque, se no houver paralisao programada, muitos itens podem aumentar grandemente os riscos de condies de desastre. Por exemplo, fornos de tmpera, geradores de gs, destilarias, caldeiras, cilindros de alta presso e maquinrios areos que giram rapidamente, so itens que podem gerar danos s instalaes. A permisso para que continuem em operaes sem superviso, depois de evacuada a rea, poderia causar srios danos ou arruinar o equipamento, mesmo que a emergncia no ocorra na intensidade esperada. A responsabilidade pela realizao deve ser prevista pelo plano e atribuda ao servio de engenharia da fbrica. O plano de desastre tambm deve providenciar para que seja dada prioridade estrutura da rea, depois que a emergncia tiver deixado de existir. O pessoal da engenharia deve inspecionar o edifcio e ptios, particularmente a estrutura do edifcio. Pelo menos um membro da turma deve ser tecnicamente competente para reconhecer deficincias estruturais. Independentemente da natureza do sinistro, o edifcio e os ptios devem ser examinados quanto a paredes desapoiadas, equipamento precrios, instalaes eltricas ou tanques de oxignio, acetileno ou hidrognio danificados e outros riscos. O gs deve ser desligado da vlvula principal. A fora tambm deve ser desligada no quadro de entrada. Etiquetas de aviso devem ser coladas em vlvulas e chaves perigosas; depois de uma investigao completa, podem ser ligados. 3.8 Transporte A responsabilidade pelo controle de veculos a serem usados durante um sinistro deve ser designada a um indivduo. Todo transporte disponvel na empresa como caminhes, automveis, nibus, devem ser inventariados e seu uso includo no plano. Num desastre, os veculos podem ser necessrios para carregar suprimentos e escombros, para transportar pessoal e para executar operaes de resgate. 3.9 Auxlio-Mtuo Devido a muitos problemas normalmente criados por um desastre, a empresa no pode, normalmente, enfrent-los sem assistncia. A cooperao de outras organizaes na reas, assim como da organizao de servio da comunidade

local, importante. Tal cooperao e planejamento prvio para ajuda podem tomar forma de uma associao de auxlio-mtuo. Uma associao de auxlio-mtuo uma organizao cooperativa de firmas industriais, comerciais e organizaes similares dentro de uma comunidade industrial que est unida por um acordo voluntrio de assistncia recproca pelo fornecimento de materiais, equipamentos e pessoal necessrio para assegurar efetivo controle durante emergncias. Na formao de uma associao de auxlio-mtuo, os seguintes passos so normalmente dados: 1. Obter o parecer, assistncia e orientao do representante governamental local, responsvel pelo planejamento em caso de sinistro. 2. Convidar indstrias locais, servios pblicos e comerciantes a enviarem representantes para uma reunio de criao e organizao da associao. 3. Providenciar para que o grupo seja dirigido por uma pessoa qualificada e experiente em operaes dessa natureza. 4. Eleger os administradores da associao e nomear um coordenador. 5. Estabelecer comits para desenvolver planos e procedimentos para vrios aspectos das operaes de auxlio-mtuo, tais como nmeros de scios e regulamentos internos, controle de trfego e segurana, proteo contraincndio, comunicaes e assim por diante. 6. Planejamento de reunies peridicas. 3.9 Teste o Plano Um plano de desastre no deve ser testado somente diante de uma situao real. Independentemente dos cuidados tomados no planejamento e da experincia dos planejadores, o plano, provavelmente, ter falhas que sero descobertas somente quando colocado em prtica. Dois benefcios resultaro do teste: as falhas sero descobertas e as pessoas envolvidas na implementao do plano recebero treinamento valioso. Os exerccios pode ser programados para testar a organizao total do plano, assim como seus vrios elemento. Por exemplo, uma situao de emergncia simulada deve ser apresentada ao pessoal da engenharia de modo que todo o pessoal daquela unidade, que seria envolvido numa situao real, possa

colocar em prtica as circunstncias que lhes forem designadas, como por exemplo a paralisao de emergncia. Os administradores responsveis pela implementao do plano poderiam ser igualmente testados com um exerccio simulado. Treinamento de evacuao de edifcios individuais, e tambm de toda a rea, fazem parte do teste do plano. Os empregados, ento, ficaro conscientes do que se espera que faam diante da evacuao. 3.10 Manter o Plano Atualizado Como a organizao e suas instalaes mudam constantemente, essencial que o plano seja revisto regularmente para que sejam feitos os acertos necessrios. Caso contrrio, poder-se- descobrir, tarde demais, que muitas mudanas no pessoal e instalaes ocorrem e que, portanto, o plano no ser completamente eficaz. 4. COMPOSIO DOS GRUPOS DE CONTINGNCIA Os grupos bsicos que comporo as equipes de contingncia so: 1. Grupo de inspeo e avaliao de riscos Este grupo ter como misso inspecionar todas as instalaes e avalia-las quanto ao risco. Age como um fator preventivo. 2. Grupo de operaes Este o grupo que entrar em operaes quando o sinistro acontecer, alm de manter atualizado o plano e os meios necessrios para a minimizao do impacto. 3. Grupo de preparao e apoio s operaes Este providenciar todo o apoio logstico, incluindo desde a manuteno, isolamento, recursos extras, reparos , etc. 4. Grupo de recursos mveis e remoo de bens Tem por objetivo retirar da rea afetada os documentos listados e materiais prioritrios para a empresa. 5. Grupo de controle de pessoal

Este acompanhar as equipes no combate ao desastre, orientando, sugerindo ou corrigindo condies inseguras. 6. Grupo de assistncia mdica Dar assistncia mdica s pessoas que necessitam em decorrncia do desastre. 7. Grupo de suprimentos Providenciar a aquisio e entrega, em carter de emergncia, dos materiais que forem necessrios ao atendimento dos trabalhos. 8. Grupo de servios internos Este grupo ir colocar a disposio dos outros grupos, os veculos, motoristas, telefonistas, determinando prioridade de utilizao de acordo com as necessidades e circunstncias do desastre. 9. Grupo de orientao aos empregados Fornece informaes e meios adequados para avisar os empregados dos outros turnos. Este grupo contata e d a assistncia necessria e possvel s famlias dos feridos e dos mortos. 10. Grupo de comunicaes Obtm apoio ou assistncia de entidades governamentais ( polcia. corpo de bombeiros, etc). 11. Grupo de avaliao de danos e seguro Este grupo vai apurar e relacionar todos os prejuzos causados pelo desastre. Notificar a companhia do seguro e acompanhar o processo. 5. CRISE PETROBRS A Petrobras, no dia 15 de maro ltimo vivenciou mais uma grave crise. Trs exploses, num intervalo de menos de 20 minutos na Plataforma P-36, na

Bacia de Campos, causaram a morte de 11 funcionrios. Este foi o pior acidente em bases de produo de petrleo no Brasil. As exploses ocorreram em uma das pernas de sustentao da P-36. Como essas pernas so ocas, em seu interior so normalmente instaladas bombas e vasos utilizados para drenage. No momento da exploso 175 pessoas trabalhavam na plataforma, no Campo de Roncador, a cerca de 125 km da costa , no litoral de Maca. A nossa crise de energia outra dura crise que as empresas brasileiras tero que gerenciar, pois para muitas depende a continuidade de seus negcios. As crises e os sinistros acontecem sem qualquer aviso, e quando ocorrem, normalmente no h tempo para planejamento, organizao ou treinamento. Este inevitvel e imprevisvel, apesar de todo e qualquer esforo para evitar ou at mesmo diminuir a chance e probabilidade de ocorrncia. O grande problema da contingncia a aceitao de que o risco existe e que este pode acontecer com a prpria empresa. O potencial de perigo de uma crise ou sinistro freqentemente negligenciado pelos nossos administradores. uma dificuldade encarar que a empresa pode enfrentar uma crise. Pouca ou nenhuma ateno dada ao planejamento para emergncia em muitas corporaes. No caso especfico da Petrobras as consequncias so profundas, chegando at a onerar nossa balana comercial. O acidente da Plataforma P-36 aumentou a necessidade de importao de petrleo pelo Brasil, prejudicando as j deterioradas condies da balana comercial neste 2001. Clculos preliminares, realizados por especialistas, indicam uma diminuio no seu faturamento mensal na ordem de US$ 50 milhes, que aproximadamente de US$ 2,3 bilhes. A perda de receita com o acidente equivale a cerca de 2% do faturamento mdio mensal da Petrobras. O impacto deste acidente foi to grande que at as aes da empresa tiveram quedas expressivas e as preferenciais perderam 6,7%. Com dez funcionrios mortos e as indenizaes por perdas humanas e materiais ultrapassaro US$ 500 milhes, valor superior a todos os sinistros pagos indstria do petrleo em 2000. Alm de no ser compensada por lucros cessantes, no cobertos pelo seguro, a Petrobras ter de arcar com um pesado aumento de custo na renovao da aplice para suas refinarias e plataformas, no valor de US$ 20 bilhes. O mercado estima que a empresa ter de desembolsar US$ 20 milhes, quase trs vezes mais que o valor pago em 2000, que foi cerca de US$ 7,5 milhes. As resseguradoras que detm 99,02% da aplice da P-36 procuraram reduzir ao mnimo seus custos com o aumento de prmios de seguros para o setor.

Outro impacto considerado, em situaes de crise como esta, so as inmeras aes cveis que a Petrobras responde ( olhar quadro de acidentes da empresa ), alm de investigaes em cinco procedimentos de segurana, instalados pelo Ministrio Pblico do Trabalho. Tudo impacto que deve ser avaliado e administrado pela empresa. A Petrobras, apesar do grande impacto da crise, soube administrar. Seu presidente Reichstul foi acordado de madrugada com a notcia da exploso na P-36. Sua primeira providncia foi correr para Maca, onde o se localiza a base das operaes da Petrobras na Bacia de Campos. Em seguida, montou uma operao de guerra, indita nas empresas brasileiras ( olhar box sobre cases ) para gerenciar crises e manter a opinio pblica informada. Foi tambm acionada de madrugada o representante da empresa em Braslia que convocou seus 26 assessores para avisar deputados, senadores, membros do Tribunal de Contas da Unio a respeito da tragdia. Os contatos com a imprensa foram rpidos e sempre transparentes. Foram convocados, alm dos 14 jornalistas alocados permanentemente na assessoria de imprensa, outros sete profissionais que atuam como assessores diretos da presidncia da Petrobras. Para ajudar na imprensa de lngua espanhola, a Petrobras contratou em Buenos Aires jornalista do jornal mbito Financeiro. Outro jornalista estrangeiro foi incorporado na fora tarefa, o canadense George Lyshin, editor da Revista especializada Brazil Energy, para apoio na lngua inglesa. Paralelamente a isso foi emitido inmeros comunicados aos acionistas, mercado financeiro e ao pblico interno da Petrobras. Com relao a parte operacional, existem dois aspectos a considerar: o primeiro sob o enfoque da emergncia do abandono da P-36 e resgate dos funcionrios. O abandono da plataforma foi rpido e eficiente, evitando desta forma mais perdas humanas. Neste aspecto o plano de abandono ocorreu a contento. O segundo aspecto sobre o combate para o no afundamento da P-36. H correntes de especialistas que digam que a P-36 poderia ter sido salva, outros afirmam que no haveria possibilidade e que o risco de vazamento com enormes propores era muito grande. A primeira corrente de opinio que a P-36 deveria ser rebocada por navios para perto da costa. A uma profundidade de 100 a 150 metros, seria possvel recupera-la mesmo se afundasse. Na opinio de outros especialistas esta tentativa no tinha a menos possibilidade de sucesso, pois com a P-36 em movimento, o risco de entrar mais gua em seus compartimentos aumentaria. O ideal seria a realizao de reparos no local, evitando que entrasse mais gua na estrutura. Outro problema seria necessrio assumir o risco de derramamento de leo. As mangueiras que conectavam os poos da P-36 teriam de ser cortadas, o que causaria um vazamento de leo. A corrente de especialistas que era a favor do

reboque da P-36 argumenta que o derramamento de leo aconteceu do mesmo jeito, tendo sido contido com os equipamentos implantados no esquema de emergncia. A P-36 teria um alvio considervel de peso com a desconexo das mangueiras e dos cabos de ancoragem, o que faria com que a P-36 flutuasse mais. Mas os recentes vazamentos e desastres da Petrobras, a direo da empresa pode ter ficado receosa de tomar esta deciso. Outro ponto discutido e explorado bastante pela nossa mdia foi a questo da segurana da P-36. Poderia ter evitado o acidente com a paralizao da plataforma. Segundo consta havia relatrios que recomendavam a paralizao das atividades para corrigir os defeitos no sistema de ventilao. A situao da P-36 podia ser comparada a de um avio antes da sua decolagem, tendo instrumentos que indicavam problemas. H suspeitas tambm, de que o projeto da P-36 poderia ter falhas tcnicas. O tanque de armazenamento de detritos, onde ocorreram as exploses, estava localizado numa das colunas da plataforma. Dizem os especialistas que no se pode deixar um tanque que acumula gs dentro de uma estrutura de sustentao. Caso o tanque estivesse em outro local, as exploses poderiam ter ocorrido do mesmo jeito e petroleiros teriam morrido, mas os danos materiais seriam bem menores. Provavelmente a P-36 no teria afundado. Contrrio a isso tudo a P-36 possua todas as certificaes e testes necessrios para entrar em operao, motivo pelo qual no poderia ter uma aplice de US$ 500 milhes de dlares. Na realidade tudo o que for dito e falado sobre o caso da P-36 pura especulao, h a necessidade de esperar o laudo da comisso de sindicncia criada pela Petrobras. O importante, que para ns da segurana empresarial, ficou latente que a Petrobras gerenciou a crise bem, mantendo seu principal executivo a frente da operao e perante a mdia, fato este que demonstrou transparncia e credibilidade tanto para o pblico interno como o externo, houve aes rpidas e recursos, tanto materiais como financeiros, destinados a recuperao da P36.

RETROSPECTIVA HISTRICA DAS CRISES NA PETROBRS Incndios, exploses, vazamentos e tragdias sempre marcaram a vida da PETROBRS. Dois anos depois de criada por Getlio Vargas, em 1955, trs pessoas ficaram feridas em um incndio antes mesmo da inaugurao da Refinaria Bernardes, em Cubato. Em 1961, no mesmo local, um tanque incendiado aps ser atingido por um raio.

Em maro de 1975, um petroleiro fretado pela empresa derramou 6 mil toneladas na Baa da Guanabara. O dano ambiental monstruoso. Cinco anos depois, j extraindo petrleo no mar, na plataforma de Garoupa interrompe a produo por seis meses. Em 1984, uma tragdia: 93 pessoas morrem na favela Vila Soc, em Cubato. Os barracos estavam sobre um barril de plvora. Por baixo do mangue em que foi erguida a favela, passavam dutos da Petrobras. Em 1984 outro acidente trgico, a plataforma de Enchova, o maior poo de petrleo da poca, houve um vazamento de gs, seguido de uma grande exploso. Houve 37 mortes. Isso apenas quatro meses depois o Presidente da Repblica, Joo Figueiredo comemorar a produo diria de 500 mil barris de petrleo. Nos anos seguintes, novas exploses em plataformas da Petrobras: Zapata, Pampo, Enchova e Pargo I. Os dutos de terminais martimos tambm minaram a imagem da empresa. Em 1994, 2,7 milhes de litros de leo vazaram de um terminal em So Sebastio e 18 praias foram atingidas. Episdio que se repetiu nos anos seguintes. Em janeiro de 2000, a Baa de Guanabara foi tomada por uma mancha negra de 40 km2 . Quase 1,5 milhes de litros de leo vazaram da refinaria de Duque de Caxias. Sete meses depois, 4 milhes de leo poluem o Rio Igua, o principal do Paran. Em 2001 uma misso de tcnicos da Petrobras foi s Ilhas Galpagos ajudar na limpeza de um acidente ambiental. Nada fizeram, pois o leo j havia sido retirado. No ms de fevereiro deste ano, 50 mil litros de leo vazaram em Morretes ( PR ), reserva da biosfera mundial. Cronograma de Crises Maro de 1975: cargueiro fretado pela Petrobras derrama 6 mil toneladas de leo na baa da Guanabara Junho de 1980: exploso fere 23 em navio sonda na Bacia de Campos Maro de 1981: incndio em tambor com 7 mil litros de lcool em Barueri SP Outubro de 1983: 3 milhes de litros de leo vazam de oleoduto em Bertioga

Fevereiro de 1984: 93 mortes e 2.500 desabrigados na exploso de um duto na Favela Vila Soc Cubato SP Agosto de 1984: gs vaza do poo submarino de Enchova, 37 mortos e 19 feridos Maio de 1986: duas exploses na plataforma Zapata fere 12 Outubro de 1987: incndio na plataforma de Pampo, na Bacia de Campos, provoca queimaduras em 6 pessoas Abril de 1988: incndio na plataforma de Enchova Outubro de 1991: 02 operrios saem gravemente feridos na exploso em Pargo I, na Bacia de Campos Junho de 1992: vazamento de 10 mil litros de leo em rea de manancial do Rio Cubato Maio de 1994: 2,7 milhes de litros de leo poluem 18 praias do litoral norte paulista Outubro 1998: 1 milho de litros de leo vazam de duto em So Jos dos Campos Novembro de 1999: exploso fere 2 pessoas na plataforma P-31, na Bacia de Campos Janeiro de 2000: 1,3 milho de litros de leo vazam na Baa de Guanabara Setembro de 2000: 4 milhes de litros de leo vazam e atingem o Rio Iguau no Paran Fevereiro 2001: mancha de 15 Km de leo ( 50 mil litros ) atinge Morretes no Paran. 6.Concluso Como j descrevemos no incio desta matria, o que mais importa a forma como a empresa vai lidar com as variadas situaes. Por esta razo o Plano de Contingncia Empresarial deve estar sempre sendo reavaliado, pois os riscos so dinmicos.

A poltica de segurana contigencial deve estar clara e decidida antes do evento acontecer, caso contrrio no haver tempo e nem situao para na hora tomar a deciso mais acertada. O comit de crise, deve ser composto pelos variados departamentos, cada qual com responsabilidades de poder medir a extenso da contingncia, e acionar os meios necessrios para minimizar o impacto. O impacto que a empresa sofre em uma contingncia, deve ser projetado risco por risco e contido no Plano, visando exclusivamente os meios que sero acionados, tendo em vista a relao custo x benefcio. O objetivo do plano de contingncia minimizar os efeitos de um incidente sobre a credibilidade da corporao. A alta gesto deve ser cobrada, pelo departamento de segurana sobre estas polticas contigenciais, lutar para que os comits de crise faam as reunies peridicas de reavaliao das condutas e meios. A pior maneira de administrar uma crise admitir seu erro, quando o descontrole j total. O Diretor presidente da SCHERING teve que publicamente, falar ao Brasil que ASSUMIMOS QUE ERRAMOS , em uma hora que a imagem j se encontrava totalmente desgastada. No adianta chamar o bombeiro para o rescaldo do incndio PLANO DE CONTINGNCIA COMO AS EMPRESAS ENFRENTARAM A CRISE Grandes corporaes globais e empresas genuinamente brasileiras enfrentaram graves crises, que afetaram sua reputao, mancharam suas marcas e causaram prejuzos. Cada uma com sua experincia, tiveram que implementar em prtica, o que os livros de negociao e de gerenciamento de crises, medidas que tm por objetivo minimizar o impacto desses pesadelos corporativos. Abaixo segue algumas dessas experincias, tanto as condutas de sucesso como as de insucesso. LABORATRIO SCHERING DO BRASIL

A SCHERING DO BRASIL, laboratrio que fabricou plulas de farinha na embalagem dos seus anticoncepcionais, sentiu na pela quo infernal pode se tornar a vida de uma empresa despreparada para lidar com a crise. O laboratrio alemo permitiu chegar ao mercado as cartelas do anticoncepcional MICROVLAR, de farinha. Pelo menos oito mulheres teriam engravidado ao usar o produto incuo. A empresa teve sua fbrica interditada e tomou uma multa de trs milhes de reais. Na realidade o que houve foi que a empresa estava testando uma nova mquina embaladora. No se tratava de falsificao, mas de roubo interno e algum vendeu o lote de farinha s farmcias. O caso ficou nebuloso aps as vtimas terem divulgado que estavam tomando o remdio, e que teriam ficado grvidas mesmo assim. O laboratrio levou mais de um ms para avisar a polcia e a Vigilncia Sanitria de So Paulo sobre a chegada ao mercado das cartelas com farinha. Somente aps ter sido questionada, de forma inconteste pela imprensa, que o laboratrio publicou um comunicado decente para informar as consumidoras potenciais sobre lotes com problemas. Antes disso a SCHERING somente fez anncios defensivos, mais preocupada em se explicar, livrando a responsabilidade, do que alertar suas clientes. A empresa alegou que o motivo de no ter feito uma advertncia para suas clientes que no queria gerar pnico. O resultado direto foi o desgaste da imagem da SCHERING, como empresa que no possui segurana e no se importa com sua clientela. Se tivesse um plano de contingncia bem projetado, o estouro teria sido bem menor. Ningum em s conscincia est dizendo ou falando que a SCHERING cometeu a falha, do mais popular anticoncepcional do mercado brasileiro, premeditadamente. Acidentes acontecem por maiores e melhores medidas de segurana que hajam, aqui no Brasil e no mundo. O que interessa na realidade como a empresa reage a uma situao de crise. Na hora da contingncia no h tempo de planejar nada, muito menos de raciocinar de forma fria e cautelosa, pois o problema ter que ser gerenciado e no escondido! Neste caso especfico, a SCHERING DO BRASIL teve um comportamento amador, demorando muito a reagir. A principal lio a ser tirada deste episdio que de nada vai adiantar chamar o bombeiro para fazer somente o rescaldo do incndio. A pior maneira de administrar uma crise admitir seu erro, quando o descontrole j total. O Diretor presidente da SCHERING teve que publicamente, falar ao Brasil que ASSUMIMOS QUE ERRAMOS , em uma hora que a imagem j se encontrava totalmente desgastada.

COCA COLA Coca Cola tropeou em uma crise em junho de 1999. Na Blgica, cerca de cem pessoas passaram mal aps tomar o refrigerante. A reao inicial da empresa foi garantir populao que no havia risco de vida. A mensagem no foi suficiente, pois no contou com a reao emocional da populao. O mercado livre que se tornou a Unio Europia tratou de espalhar o medo. Governos chegaram a proibir a comercializao do produto. Estima-se que cerca de 15 milhes de unidades tenham sido retiradas de circulao. O presidente mundial da Coca Cola, Douglas Ivester, levou uma semana para tomar o avio e verificar o que de fato estava acontecendo na Europa. Meses depois sua cabea estava na bandeja, ou seja fora da companhia. O envolvimento do presidente um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de crise, visando dar credibilidade as declaraes. JOHNSON & JOHNSON A gigante J & J passou por um problema grave nos Estados Unidos. Em 1982, um sujeito envenenou com cianeto alguns comprimidos, que acabaram sendo vendidos na rea de Chicago. Em apenas trs dias, sete pessoas que haviam ingerido o medicamento morreram. Na poca, o Tylenol tinha 35% do mercado americano e representava para J & J vendas de 400 milhes de dlares. Mesmo assim, a empresa decidiu recolher 32 milhes de embalagens que estavam no mercado americano. Alm de agir rapidamente, os executivos da J & J tomaram uma atitude corajosa: no esconderam as informaes da opinio pblica. James Burke, CEO da empresa, envolveu-se pessoalmente na soluo do problema. Paralelamente os tcnicos da J&J conduziram pesquisas dirias com consumidores para monitorar a situao. Em oito semanas o analgsico voltava a ser comercializado. Um ano depois do acidente, o Tylenol j havia recuperado sua participao no mercado. Nessa operao a J & J perdeu 100 milhes de dlares, mas a rapidez e a seriedade com que a empresa tratou a crise foram essenciais para garantir a credibilidade. No ano seguinte, os balanos da empresa j apontavam a recuperao de todo o prejuzo. RHODIA

Em 1994, uma funcionria da rede de supermercados makro, em So Paulo, foi medicada com o antialrgico Fenergan, da francesa Rhodia. O medicamento era falso e, para evitar propagao em escala geomtrica, a empresa mandou espalhar imediatamente mais de 40.000 cartazes nos pontos de venda ( farmcias ), advertindo a populao sobre a circulao de um lote falso do Fenergan. Alm disso fez circular uma comunicao nas principais mdias impressas do Brasil. MELBRS A empresa teve um prejuzo direto, na ordem de um milho de dlares em 1991, quando foi interditada por cinco dias a produo e comercializao das balas Van Melle. Na poca houve suspeita das balas estarem contaminadas com cocana. A empresa ficou na defensiva, em vez de partir para o ataque de marketing. NESTL No incio de 1992, um chantagista ligou para a empresa sua ameaado em envenenar seus produtos o iogurte Chamburcy, achocolatado nescau e a Farinha Lctea no Brasil. A empresa acionou seu plano de contingncia, e, imediatamente denunciou o caso a polcia e realizou uma intensa campanha de comunicao de esclarecimento populao, alertando-a que de dentro de suas instalaes fabris os produtos no poderiam ser adulterados. A populao deveria estar muito atenta nos pontos de venda. A Nestl nas comunicaes dava dicas das caractersticas mais incisivas de produtos adulterados. A empresa sua perdeu em vendas cerca de 30 milhes de dlares. O ponto positivo foi a transparncia com que tratou o caso, tendo como aliados os prprios consumidores, que passaram a ajudar nas investigaes, dando informaes que pudessem descobrir o chantagista.

EXXON Multada em 5 bilhes de dlares por um jri no Alaska EUA em 1994, por ter provocado danos ambientais por causa do vazamento de leo de um de sues petroleiros em 1989, a Exxon Corp. no Brasil subsidiria da ESSO conseguiu refazer-se logo. A estratgia foi assumir o acidente e tratar de recuperar os danos causados. Houve dois deslizes na conduo da crise: o primeiro quando a Exxon tentou minimizar o acidente, contudo as imagens das aves mortas, cobertas de leo, sendo recolhidas pelos habitantes, foram muito mais fortes. A

segunda escorregada foi que o presidente do conselho de administrao da poca, Lawrence Rawl, demorou seis dias para se pronunciar. A empresa teve que assumir integralmente o dano ao meio ambiente, sofrendo inclusive ao na justia. Aps o julgamento, suas aes voltaram a subir imediatamente, pois a multa poderia ter chegado a mais de 15 bilhes de dlares. UNION CARBIDE O vazamento de 25 toneladas de gs isocianato de metila da fbrica da empresa em Bhopal, ndia, em dezembro de 1994, matando duas mil e quinhentas pessoas. A tragdia custou a empresa 300 milhes de dlares em perdas de desvalorizao de suas aes nas bolsas, alm de indenizaes aos familiares das vtimas. A empresa fez uma ampla campanha, contratou auditores e consultores independentes para explicar porque ocorreu o acidente, ainda hoje lembrado como um dos piores da indstria qumica. GINI Acusada de Ter palmitos que provocaram botulismo em consumidores, a GINI perdeu 4 milhes de dlares, contra um faturamento de 10 milhes de dlares em 1997. A estratgia concebida foi a retirada do produto dos pontos de venda, paralizao da produo por trs meses. Durante esse perodo a embalagem foi remodelada e lanamento do produto com outra cara. Hoje a empresa superou os problemas e ainda aumentou seu faturamento em 40%. TAM A TAM conseguiu sobreviver a duas tragdias em menos de um ano. A queda do avio da empresa com a morte de 99 pessoas, em outubro de 1996, fez as vendas despencarem apenas nos primeiros dias. Dois meses depois, a emisso de passagens voltou ao normal. Em julho de 1997, uma bomba explodiu dentro de outro avio da empresa, provocando a morte de um passageiro. A estratgia adotada foi a transparncia e rapidez da divulgao e apoio aos familiares. O presidente da empresa, Rolim Amaro que se encontrava fora do Brasil, retornou rpido, estando a frente das operaes em menos de dois dias. A imprensa foi convocada para uma coletiva em menos de trs horas depois do acidente e j havia uma estrutura para atender os familiares das vtimas. A forma como reagiu ao episdio foi um dos fatores que levaram a TAM a ser eleita a Empresa do Ano de MELHORES E MAIORES, em 1997.

PLANEJAMENTO DE CONTINGNCIA - NO APENAS POR LIVROS Pondo estudantes e profissionais de segurana juntos, para desenvolver e testar um plano de gerenciamento de crises, esta Universidade provou que os dois grupos podem se beneficiar O gerenciamento de crises no pode ser aprendido apenas numa sala de aulas. Partindo desta premissa, um grupo de estudantes graduados num curso de extenso de educao em segurana da Universidade de Oklahoma, campus de Tulsa, decidiu procurar um meio de colaborao com uma empresa mundial de negcios para formular um plano de trabalho para gerenciamento de crises. O objetivo do aprendizado era simples, transpor a lacuna entre os livros de texto e o gerenciamento experimental de crises, de forma a beneficiar ambas as partes. A companhia que participou com a classe poderia receber um plano atualizado de gerenciamento de crises e os estudantes graduados poderiam ganhar um conhecimento de trabalho de como desenvolver, testar e implementar tal plano. Os estudantes poderiam, tambm, receber um importante complemento na formao da mentalidade estratgica que um gerente de crises precisa ter. Como uma etapa preliminar, o consultor do projeto, Prof. Stephen Sloan (um dos co-autores deste artigo), pesquisou companhias que pudessem estar desejosas de trabalhar com a classe. Depois de identificar vrias multinacionais de mdio porte nessa rea, Sloan comeou a fazer telefonemas. Ele recebeu uma resposta receptiva da Mathey-Dearman, companhia multinacional consolidada e localmente baseada. Don Lockhart, presidente e CEO da Mathey-Dearman, concordou em participar. Eles imediatamente comearam a realizar encontros preliminares para formatar o projeto. Sloan exps os muitos objetivos do projeto, e Lockhart ofereceu informaes da experincia da empresa. Os estudantes usaram as informaes obtidas nesses encontros para se familiarizar com os servios e produtos especializados da companhia, assim como com a estrutura interna da organizao. (Enquanto alguns dos estudantes eram tradicionais, estudantes em tempo integral, outros j eram trabalhadores profissionais que j tinham real experincia, tal como com a polcia)

DESENVOLVIMENTO DO PLANO Depois dessa troca preliminar de informaes, Lockhart veio para a Universidade e dirigiu-se aos estudantes, provendo mais detalhes da experincia da companhia, estgios e metas. Ele tambm falou sobre o ciclo de negcios da Mathey-Dearman, sobre as vantagens competitivas, bem como sobre os obstculos correntes e previsveis da companhia. Na fase seguinte do projeto, para cada estudante foi designado um papel e foi dado um jogo de tarefas e objetivos especficos. Por exemplo, alguns estudantes ficaram responsveis por juntar informaes de contato para coao legal e pessoal de emergncia nas vizinhanas de Tulsa e recursos nacionais tais como o Federal Emergency Management Agency (Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias). Outros comearam a examinar a operao interna de computadores da companhia e as implicaes e efeitos do e-comerce, da forma como foi relatado pela segurana da MatheyDearman. Outro grupo de estudantes voltou sua ateno para a imagem internacional da Mathey-Dearman, uma vez que diversas operaes da empresa esto localizadas em redondezas hostis. Os estudantes foram encorajados a seguir interesses individuais. Como resultado, motivao e entusiasmo foram altos. Durante a terceira fase, as informaes colhidas pelos estudantes e pela equipe da Mathey-Dearman foram sintetizadas e um esboo do plano foi criado. Uma vez que esse esboo ficou completo, a classe revisou o plano e corrigiu todo e qualquer erro. Por exemplo, a classe esclareceu os papis dos diversos executivos da companhia e reformulou algumas sesses para refletir o ponto de vista pessoal de Lockhart nas metas e cultura da companhia. A classe foi dividida em dois grupos. O grupo um desenvolveu um cenrio para testar o plano no local da Mathey-Dearman, e o grupo dois continuou sua pesquisa com a meta de favorecer o refinamento do plano como necessrio. Por exemplo, o nmero do telefone de algumas organizaes de emergncia foram atualizados e contatos pessoais no interior da companhia foram mudados baseados numa recente reorganizao na Mathey-Dearman. TESTE EM AO Finalmente, ambos os lados julgaram que o plano estava suficientemente refinado. Agora, era tempo de p-lo num teste de ao. Num sbado de manh, quando Mathey-Dearman estava fechada, o teste a quarta fase do exerccio foi realizado no quartel general da empresa, em Tulsa. A equipe

de gerenciamento de crises da Mathey-Dearman e os estudantes graduados divididos em grupos, com o pessoal da companhia desempenhando os papis, eles estavam na vida real, e os estudantes servindo como outros participantes ou como observadores para anotar como o plano trabalhava. A equipe de gerenciamento de crises recebeu vrias emergncias baseadas na situao especfica da companhia. Enquanto detalhes concernentes aos cenrios no eram liberados por causa de eles serem baseados na linha de produtos, na competio, na cultura corporativa, no mercado e objetivos estratgicos da Mathey-Dearman aspectos gerais dos desafios da companhia frente os testes puderam ser discutidos. Por exemplo, um cenrio envolveu indicaes de uma possvel espionagem por parte de elementos desconhecidos que poderiam estar interessados em roubar ou copiar o nico produto de linha da Mathey-Dearman. O teste avaliou se o plano poderia ajudar a companhia a prevenir ou reagir frente a suspeita de um caso de espionagem. Numa outra instncia, a instabilidade poltica num pas onde a MatheyDearman opera, crescia, marcado pela violncia poltica e pela influncia do crime organizado. A equipe teve de determinar o que a companhia deveria fazer para proteger e preservar seu pessoal e patrimnio. Outras atuais ou potenciais crises criadas no cenrio no eram necessariamente to dramticas mas eram imaginadas para desafiar a capacidade da equipe de administrar uma crise enquanto ainda engajada em operao normal de negcios. Por exemplo, num cenrio, a pessoa chave oficial quebrou uma perna a caminho de uma vital reunio de negcios e a equipe teve de identificar e avaliar a capacidade de outro staff para substituir a oficial. Num outro cenrio, o teste foi dirigido para o computador da corporao, medidas, programas e informaes de segurana. As ameaas neste caso envolviam dois tipos de problemas de sistemas de informao um era a possibilidade de um vrus entrando na rede da corporao, e o outro era a ameaa de a companhia ser alvo de falsas ordens de mercado via e-mail. Da equipe esperou-se encontrar e resolver de imediato os problemas e negociar com o maior prazo possvel, bem como com a necessidade de revalorizar a aproximao da companhia do e-commerce. Atravs das encenaes realizadas, os estudantes observadores avaliaram se o plano de gerenciamento de crises estava sendo seguido e se a equipe estava alcanando a meta de proteger o patrimnio e o pessoal da firma numa situao de incerteza e instabilidade.

O desempenho de cada membro da equipe de gerenciamento de crises foi monitorado para determinar se os procedimentos foram seguidos, se as responsabilidades foram adequadamente delegadas e se havia a flexibilidade necessria para enfrentar diferentes ameaas. No final do teste todos os participantes reuniram-se para discutir os eventos do dia. As avaliaes dos observadores e os subseqentes comentrios gerados pelas discusses dos grupos, foram usados para revisar o plano que foi, ento, apresentado para a Mathey-Dearman. AVALIAO A quinta e final fase foi a avaliao. Duas semanas aps o treinamento, os estudantes tiveram um encontro com Lockhart para determinar o que a companhia obteve com o exerccio. Lockhart fez notar que a conscientizao foi o maior benefcio gerado pela parceria. Por exemplo, ele falou da importncia de se prestar ateno aos sistemas crticos da companhia; o treinamento ajudou a gerncia a perceber que esses sistemas estavam subsegurados. O exerccio tambm enalteceu a necessidade de mais ateno para outras salvaguardas tais como sistemas externos de cpias backup em CD. Este tem foi descoberto quando, aps uma encenao, o pessoal da Mathey-Dearman quis testar o seu sistema de backup. Descobriu-se que os backups no funcionavam e eles no tinham sistemas secundrios para usar em caso de alguma emergncia. Um procedimento de teste foi desde ento incorporado s medidas rotineiras de segurana da companhia. Em acrscimo, Lockhart instituiu encontros trimestrais de segurana desdobrando o estilo de reflexes advindas das encenaes e para discutir possveis ameaas e outros itens vitais. Lockhart disse que a equipe aproveitou a colaborao e a criatividade das encenaes que os estudantes ajudaram a imaginar. Especificamente, o pessoal da companhia comentou sobre a autenticidade dos estudantes que posaram de clientes internacionais, no apenas ficando como meros apontadores de itens ou pessoas cheias de maneirismos. Lockhart disse que as idias dos estudantes ajudaram o pessoal da companhia a ver itens ultrapassados e a ver uma nova luz. Do lado acadmico, as lies foram bastante gratificantes. Sendo capaz de ir alm de apenas conceituar o plano de gerenciamento de crises para ver como um gerente de crises da companhia e sua equipe poderiam implementar esse plano que, por sua vez, ajudou os estudantes a pr suas lies num contexto significativo. Eles tambm puderam ver uma ilustrao vvida de como tal plano pode ser vital a longo e em curto prazo na estabilidade de um negcio.

Este ponto de vista da dinmica corporativa permitiu aos estudantes entender os arredores dentro do qual esse plano vale a pena. Talvez a maior lio que um estudante de segurana possa aprender seja a mentalidade estratgica de um gerente de crise. Este exerccio conjunto com profissionais gerentes de crises ajudou a transferir essa mensagem, dando nfase necessidade de pensar fora da caixa ou fora dos livros de texto e cobrindo todas as possibilidades. Com esses shows em parceria, as universidades que obtiverem a cooperao para treinamento conjunto de seus estudantes, vo ajud-los a se graduarem e elas mesmas estaro fazendo altas marcas para todos os envolvidos.

Linhas de ao para a comunicao corporativa em tempos de crise


Tendo em vista que os efeitos mais devastadores do terrorismo so psicolgicos, as empresas e seus comits de crise esto cada vez mais conscientes do efeito que podem ter as comunicaes corporativas sobre a preveno, o controle e a recuperao de uma crise. Recentemente, em um seminrio de comunicao organizacional convocado por uma importante organizao, algumas linhas de ao foram estabelecidas e, com as devidas autorizaes, passamos a dividi-las com os leitores. Objetivo da comunicao na crise O papel da comunicao corporativa est em fechar a brecha existente entre o que o pblico percebe que est acontecendo e o que a empresa sabe e considera apropriado divulgar, para ajudar no controle da situao, evitar causar mais danos ou potencializar o efeito da crise. A comunicao deve ajudar a fechar esta brecha antes, durante e depois da crise. A seguir, transcrevemos 11 linhas de ao, baseadas nas recomendaes de peritos internacionais, adaptadas e validadas durante o seminrio: 1. Prepare as comunicaes de crise antes que ela acontea. Antecipe-se e crie situaes e exerccios aplicveis a diferentes e possveis crises. Lembre-se que um processo de criao e discusso de simulaes dificilmente poder ser executado em meio a uma crise. Alm do mais, possvel preparar o esprito das pessoas potencialmente vinculadas a uma crise, diminuindo assim seu impacto psicolgico e,

conseqentemente, seu efeito. Uma ao pr-ativa e preventiva sempre comea com uma comunicao adequada. 2. Crie um sistema para reunir e analisar informaes e para difundilas antes, durante e depois da crise. Considere mensagens diretas aos implicados e o uso dos meios de comunicao. Parta de uma listagem bsica de fatos que a empresa considera verdadeiros e utilize-os como ponto de partida para posterior atualizao e esclarecimentos. Tal lista de fatos, relacionados com crises potenciais, deve ser definida antes da crise. S comunique depois de ter investigado os fatos e coordenado as respostas. 3. Identifique as informaes confidenciais ou sensveis e decida como administr-las Os dirigentes da empresa devem decidir que informao deve ser revelada, quando e como. Prepare respostas para explicar porque uma informao no deve ser liberada para o conhecimento pblico (pode no ter sido confirmada, que tenha restries legais, pode interferir na investigao ou na administrao da crise, etc). Informe a imprensa, de forma clara e honesta, que determinada informao no pode ser revelada, evite vacilaes e rodeios que possam subtrair a credibilidade. 4. Se h urgncia, rena o comit e redija conjuntamente os comunicados. O comit deve incluir dirigentes da empresa e especialistas em diversas reas. 5. Defina a audincia e seus interesses. Determine como e de que modo as pessoas so afetadas pela crise. Tenha claro os problemas que cada grupo envolvido enfrenta. Respeite a audincia e no esquea o ponto de vista dos afetados pela crise, mesmo que no concorde com ele. 6. No esquea que est se comunicando com seres humanos. Tente ser caloroso, racional e persuasivo, evitando posies muito tcnicas, jurdicas e impessoais.

Conscientize-se dos componentes emocionais inevitveis da crise. Seja objetivo e educado nas respostas. Seja sincero, sem exageros. As declaraes devem mostrar preocupao, no soar como frases feitas. Evite respostas como: sem comentrios ou no estou autorizado a revelar esta informao. As declaraes devem mostrar preocupao, no soar como frases feitas. Evite respostas como: sem comentrios ou no estou autorizado a revelar esta informao. Comece mostrando empatia com as emoes da audincia. Do contrrio, no se estabelece um vnculo emocional com a audincia, a comunicao no ser crvel e a mensagem dificilmente ser aceita. Se foi a empresa que originou acidentalmente a crise, mostre a forma como a est administrando efetivamente e que providncias sero tomadas para que o evento no se repita no futuro. Se a crise obedece a foras externas, oferea esperana e mostre o que a empresa est fazendo e o que todos deveriam fazer para recuperar a normalidade e evitar dano maior. 7. Evite que o drama criado pelos meios o distraia. A audincia pode ser frustrada pela necessidade de se ter informao interessante para os meios de comunicao. Estabelea um equilbrio entre o que a audincia precisa conhecer naquele momento e o que a empresa deseja exatamente comunicar. No se deixe levar pelas teorias expostas na mdia, nem se estenda em explicaes especulativas. Mantenha-se focado nos pontos principais. 8. Seja honesto e v direto ao ponto. No se exima da responsabilidade culpando os outros, no especule e nem use hiprboles. Compartilhe a informao bsica: quem, o que, onde, por que, como e como se sente. No confunda a audincia com explicaes muito complexas; seja simples e concreto, v direto ao ponto. A audincia, durante uma crise, est abalada e se perceber que est sendo iludida, tender a explodir. Comunique o que est acontecendo e o que est fazendo, mostre preocupao, empatia e compromisso. Evite que as respostas paream prfabricadas. 9. Antecipe as perguntas do pblico e as suas preocupaes.

Estruture possveis respostas orientadas para informar, levando em conta os sentimentos do pblico. 10. Lembre-se que o pequeno nem sempre o melhor. A comunicao deve tranqilizar e dar segurana audincia, e isto leva algum tempo. Pessoas impactadas emocionalmente, freqentemente, so dispersivas e escutam apenas aquilo que querem ouvir. Recomenda-se falar cerca de 12 a 18 minutos, tempo suficiente para conectar-se com o pblico, dissipar a angstia e deixar claro os pontos bsicos. 11. Evite chegar a concluses apressadas. Concluses apressadas podem causar disperso e retardar o estabelecimento de empatia, que fundamental para estabelecer uma comunicao produtiva. Comunicao decisiva. A comunicao apropriada frente a uma crise pode ser decisiva para sua preveno e administrao. Requer tato, sensibilidade e honestidade, mas principalmente preparao, que deve comear antes da crise. Quando a crise se apresenta e no estamos preparados, possvel que seja tarde demais.