Gestao de Pessoas e As Organizacoes Publicas

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FACULDADE IBTA
INEA FACULDADE
Miriam Braz Pires de Oliveira Ricardo Honorato Ferreira Shirley Leite Santos
GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAES PBLICAS
So Jos dos Campos SP 2008
Monografia apresentada como parte dos requisitos para obteno do Diploma de Administrador do Curso de Administrao de Empresas das Faculdades IBTA / INEA Faculdades. Orientadora: Profa. Ndia dos Santos.
So Jos dos Campos SP 2008
Oliveira, Miriam Braz Pires de, et al. Gesto de pessoas e as organizaes pblicas. / Miriam Braz Pires de Oliveira, Ricardo Honorato Ferreira, Shirley Leite Santos. So Jos dos Campos: IBTA, 2008. 133 p. Orientador: Profa. Ndia dos Santos. Trabalho de concluso de curso. Instituto Brasileiro de Tecnologia Avanada. 7 semestre do curso Bacharelado em Administrao de Empresas, 2008. 1. Gesto de pessoas. 2. Burocracia. 3.Gesto do conhecimento. 4. Liderana. 5. Organizao pblica. CDU: 658
Monografia apresentada como parte dos requisitos para obteno do Diploma de Administrador do Curso de Administrao de Empresas das Faculdades IBTA / INEA Faculdades.

Data: 17/06/2008 Resultado: Aprovado
BANCA EXAMINADORA
Prof. Francis Rgis Irineu
Prof. Reinaldo de Almeida
Prof. Ndia dos Santos
A Deus, por renovar nossas foras nos momentos mais derradeiros e por ter colocado em nossas vidas as pessoas certas. s nossas famlias pela pacincia, suporte e apoio constante.
Nada mais difcil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introduo de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condies e apoio apenas tbio dos que podero se beneficiar com a nova ordem. Nicolau Maquiavel (1459-1527)
RESUMO
Este projeto de concluso acadmica permeia a construo crtica como ponto da mutao entre teoria, conhecimento e prtica, buscando identificar situaes e pontos delicados que a ausncia de gesto de pessoas pode causar na organizao e como esta pode influenciar mudanas na postura profissional das pessoas e da Administrao. Analisar uma organizao pblica e entender suas normas e procedimentos objetivando vislumbrar todo o processo organizacional sempre fundamentado na legislao e encontrar melhorias para as disfunes da burocracia como o excesso de formalismo, a lentido e ineficincia. Disfunes que contribuem para o engessamento da estrutura, gerando insatisfao e desmotivando toda a sociedade. A organizao se fecha ao cidado e sociedade, dificultando a inovao, se tornando ultrapassada e incapaz de suprir as necessidades bsicas da sociedade. preciso entender o Direito Administrativo, lei que fundamenta a administrao pblica e seus princpios para ter uma viso mais ampla e com entendimento maior das subjetividades e objetividades que pautam as instituies pblicas brasileiras. As pesquisas apontam que o conhecimento e gesto de pessoas caminham juntos com o indivduo no ambiente organizacional, que pode ter valor agregado atravs da mudana de atitude. O ser humano em sua essncia tem a necessidade de conhecimento, alguns menos outros mais, contudo todos sentem o desejo de adquirir informaes, descobrir novos caminhos, conhecer coisas, entender situaes. Quando a organizao incentiva esse crescimento individual est proporcionando condies saudveis para o desenvolvimento de toda a empresa. Atravs da pesquisa realizada na legislao vigente e por meio do Instrumento de Avaliao do Programa Nacional de Gesto Pblica, foi possvel traar um perfil analtico organizacional. Torna-se inegvel que os fundamentos da gesto com excelncia, utilizados pelas organizaes de alto desempenho mundial, e a implantao de gesto de pessoas so perfeitamente aplicveis na administrao pblica.
Palavras-chave: Gesto de pessoas. Burocracia. Gesto do conhecimento. Liderana. Organizao pblica.
ABSTRACT
This academic conclusion project permeates the critical construction like mutation point between theory, knowledge and practice, seeking to identify situation and path that people administration lack can cause in the organization and how this can influence changes in the professional attitude of people. Analysing one public organization and to understand their norms aiming see the whole organizational process always based on legislation and find improvements to the bureaucracy dysfunctions as the excess of formality, the slowness and inefficiency. Dysfunctions that contribute to restrain the structure, leaving the society dissatisfied and not motivated. The organization is making it difficult to innovation, becoming outdate and unable to supply the basic needs of society. Its necessary to understand the Administrative law and theirs principles to have a large understanding of subjectivities and objectivities that rule the Brazilian public institutions. The search shows that knowledge and people administration working together with the individual and organization can have an aggregated value through attitude changes. When organization encourages this individual development its providing good conditions to increase of whole company. Through this research about effective legislation and the valuation Instrument of National Program of People Administration was possible to delineate one analytic organizational profile. Its evident that criteria for performance excellence and implantation of people administration are perfectly applicable in the Brazilian public organizations.
Keywords:
People
administration.
Bureaucracy.
Knowledge
administration.
Leadership. Public organization.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Quadro 02 Quadro 03 Quadro 04 Quadro 05 Quadro 06 Quadro 07 Quadro 08 Quadro 09 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13 Quadro 14
Comunicao............................................................................... 34 As trs eras da administrao no sculo XX............................... 36 Informaes Gerais .................................................................... Segmentao Amostral da Pesquisa.......................................... 55 55
Distribuio Amostral................................................................... 58 Mdia dos Critrios de Excelncia.............................................. Comparao dos pontos obtidos pela Organizao................... Percentual por critrio................................................................. Planilha de resultados................................................................. 68 69 70 82
Estratgia liderana..................................................................... 84 Estratgia pessoas...................................................................... 86 Estratgia processos................................................................... 88 Estratgia e planos...................................................................... 89 Cronograma de implantao do plano de ao ......................... 90
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Figura 02 Figura 03 Figura 04 Figura 05 Figura 06 Figura 07 Figura 08 Figura 09 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14
Desdobramento das competncias............................................. Ciclo do PDCA ........................................................................... Formulao da estratgica organizacional.................................. O Gerente como canal central de informao............................. Benefcios e beneficirios da avaliao...................................... Foto da antiga Cmara Municipal de So Jos dos Campos .... Foto da Cmara Municipal de So Jos dos Campos................ Evoluo e estgios de maturidade da gesto........................... Processo de Auto-avaliao ....................................................... Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.................................. Caminho da Auto-avaliao........................................................ Anlise do Estgio de Organizao............................................ Grfico Radar dos Resultados da Pesquisa .............................. Diagrama de Aes Holsticas ...................................................
22 27 29 33 49 53 53 62 64 65 66 68 69 71
SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................... 2 PRESSUPOSTOS TERICOS................................................................. 2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO......................................... 2.2 ORGANIZAES, PESSOAS E O CONHECIMENTO.............................. 2.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA.................................................................. 2.3.1 Estratgias e Planos.................................................................................. 2.3.2 Cidado e Sociedade................................................................................. 2.3.3 Informao e Conhecimento...................................................................... 2.3.4 Liderana ................................................................................................... 2.3.5 Processo..................................................................................................... 2.3.6 Pessoas...................................................................................................... 3 MTODO.................................................................................................... 3.1 MODALIDADE DE PESQUISA.................................................................. 3.2 CAMPO DE OBSERVAO...................................................................... 3.2.1 Misso........................................................................................................ 3.3 DESCRIO DAS ETAPAS DE INVESTIGAO .................................... 3.4 INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS........................................... 3.4.1 O que FNQ.............................................................................................. 3.4.2 O que GesPblica................................................................................... 4 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS........................... 4.1 OS DADOS................................................................................................. 5 PLANO DE AO .................................................................................... 6 CONSIDERAES FINAIS....................................................................... REFERNCIAS ................................................................................................. APNDICE A - PLANILHA DOS RESULTADOS DA AVALIAO ................ APNDICE B PLANO DE AO ................................................................... APNDICE C CRONOGRAMA DE IMPLANTAO .................................... ANEXO A ORGANOGRAMA DA ORGANIZACIONAL ................................. ANEXO B INSTRUMENTO DE AVALIAO 250 PONTOS..........................
11 15 16 19 24 26 30 32 37 40 43 51 52 52 56 56 59 60 63 68 69 73 74 78 82 84 90 91 93
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1 INTRODUO
notrio que a globalizao vem agilizando o processo de transformaes no mundo do trabalho, a disposio em se adequar rapidamente s mudanas, a competitividade, reorganizao e o aprendizado contnuo so fatores fundamentais para um processo menos traumtico. Tudo isto propicia as mudanas de conceito, valores, quebra de paradigmas e dogmas que norteiam a sociedade, gerando um ambiente complexo, marcado pelos avanos cientficos e tecnolgicos e pelo reconhecimento da importncia das pessoas dentro das organizaes. O desenvolvimento organizacional necessita de flexibilidade, mas de forma ordenada, com manuais contendo as orientaes, documentos sobre polticas, as diretrizes e procedimentos operacionais contribuem para o aperfeioamento das estruturas e procedimentos. Quando se fala em burocracia, associa-se diretamente s Administraes Pblicas e seu excesso de formalismo, o acmulo de papelada, a lentido e a ineficincia, entre outras coisas, isso o que engessa a estrutura gerando comodismo, descrdito e desmotivao tanto dos clientes internos quanto externos. Na verdade essas so as disfunes do modelo racional ou burocrtico de organizao. Essas disfunes fazem com que a Organizao se feche ao seu cliente, a sociedade, impedindo a criatividade e inovao, deixando-a arcaica, retrgada, ultrapassada e incapaz de suprir as necessidades de seus clientes, tornando-a fadada ao fracasso. O que se observa, freqentemente na mdia, so informaes referentes as Organizaes Pblicas onde apontam o paternalismo grassando em todas as camadas estruturais da Administrao, a distribuio de cargos dentro da lgica dos interesses prprios e polticos, ao invs dos interesses comuns, resultando em ingerncia, ferindo a tica e moral. Mostrando tambm a supervalorizao da hierarquia, trazendo prejuzos pelos entraves desnecessrios criados em todos os procedimentos, alm da descontinuidade administrativa onde as conquistas so abandonadas por desconfiana ou egosmo, afetando diretamente a organizao e sociedade.
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necessria a busca de foras para se conduzir a uma profunda anlise da situao atual visando obter as melhores estratgias para reformular as organizaes pblicas, tornando-as capazes de atingir seus objetivos, os quais se baseiam em servios eficientes e eficazes sociedade. Reforma que, alm de minimizar a evaso de divisas dos cofres pblicos, fortalece a moral e tica dentro dos rgos pblicos permitindo o achatamento da corrupo que acontece de todas as formas e em todos os nveis hierrquicos. Ao se observar o mercado brasileiro e da maioria das naes, o governo uma das principais influncias na balana comercial. O equilbrio necessrio e fundamental para o crescimento do pas concomitantemente ao das organizaes e, para isso preciso minimizar as disfunes burocrticas encontradas,
principalmente, dentro das instituies pblicas melhorando seu capital intelectual. Durante o processo de pesquisa surgem alguns questionamentos importantes: A ausncia de Gesto de Pessoas dentro das organizaes pblicas est ligada a falta de habilidades, conhecimento ou desenvoltura? Quais as caractersticas pessoais que podem ser mudadas com o decorrer da implantao de Gesto de Pessoas? Qual organizacional? Quais os benefcios que a organizao pode alcanar com essas mudanas na cultura organizacional? Como uma liderana pode influenciar positiva ou negativamente na lucratividade e no sucesso organizacional? Analisando a administrao pblica, como um todo, conclui-se que sua produo composta de servios, ou seja, decises tomadas visando soluo dos problemas da sociedade. Decises so tomadas por pessoas, por isso as pessoas so o foco deste trabalho. Na busca por respostas aos questionamentos supracitados, surge o objetivo geral do projeto que : Identificar as situaes e pontos crticos que a falta de Gesto de Pessoas pode produzir em uma organizao e como esta pode influenciar mudanas profundas nas pessoas e, por conseguinte na Administrao. a probabilidade dessas mudanas interferirem na cultura
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A fim de alcanar o objetivo geral houve a necessidade da consecuo dos objetivos especficos abaixo descritos: Analisar a organizao como um todo, mapeando os pontos principais dentro de uma organizao: liderana, pessoas, conhecimento, processos e cidado e sociedade que so os clientes das organizaes pblicas. Apurar os problemas causados pela falta de treinamento e
desenvolvimento, analisar solues plausveis. Pontuar o ganho da Instituio com a implantao de Gesto de Pessoas. Elaborar objetivos e metas focando os pontos crticos a serem trabalhados em primeira instncia e um plano de ao estratgico visando preveno de situaes potencialmente indesejveis,
aumentando a confiana e a previso dos processos. Este trabalho, visando facilitar o entendimento do projeto e seus desdobramentos, est dividido em seis partes, sendo a introduo e os demais conforme abaixo descritos. No captulo dois, so descritas as revises literrias que do o embasamento acadmico para este projeto. Por se tratar de termos e sistemas complexos e tambm a necessidade de consistncia exigiu a busca da linha de pensamentos dos principais autores sobre os assuntos envolvidos na pesquisa. Na parte inicial deste captulo abordado o modelo burocrtico de organizao que utilizado como contexto para a pesquisa, sendo descritos a organizao pblica, o direito administrativo e alguns dos princpios administrativos legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A seguir so fundamentados os tpicos relacionados gesto de pessoas e gesto do conhecimento, tais como aprendizagem, comportamento humano, motivao, educao contnua,
Conhecimento, Habilidade, Atitude CHA, cultura organizacional, planejamento estratgico. Discorrem sobre a origem do sistema e da ferramenta, Gespblica, empregada para traar um perfil analtico organizacional e identificar os pontos crticos, os fundamentos de excelncia em gesto no qual esse instrumento foi desenvolvido, cuidando para que toda a pesquisa seja respaldada e tenha sua credibilidade e sustentabilidade preservadas.
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O captulo trs apresenta o mtodo, onde so descritos os passos procedimentais realizados para efetivao da investigao cientfica, indicando a universo observado, ou seja, a Cmara Municipal de So Jos dos Campos e caracterizando a natureza, populao, a amostra e os sujeitos participantes. Onde so detalhadas a modalidade da pesquisa, suas caractersticas e os limites do mtodo, alm de uma descrio mais profunda dos instrumentos investigados que permitiram a continuidade desta pesquisa. O captulo quatro mostra como se deram a coleta, o tratamento dos dados e sua interpretao a luz das instrues pertencentes ferramenta utilizada, os resultados so apresentados graficamente para facilitar a visualizao. So ressaltados alguns desdobramentos positivos quando a empresa e sua liderana possuem viso holstica. O captulo cinco apresenta uma viso geral sugestionada pelos resultados da pesquisa na organizao foco do estudo, que contribuiu para o direcionamento do plano de ao a fim de nortear a organizao na busca pela excelncia em gesto. Mostra a importncia do comprometimento organizacional durante todo o processo de mudana, das pesquisas constantes, da determinao e disposio para mapear todas as etapas e elaborar metodologias contextualizadas com a situao atual da instituio. Por fim, o captulo seis relata as consideraes finais quanto a utilizao da gesto do conhecimento, das ferramentas de TI, em conjunto com a gesto de pessoas em organizaes pblicas. A pesquisa realizada deixa claro que as disfunes burocrticas podem ser minimizadas de forma significativa quando existem lderes com viso holstica dentro da organizao. As ferramentas contextualizadas realidade das organizaes pblicas so de extrema importncia no processo de anlise organizacional, por tratar os temas de maneira direta sem, contudo deixar de ser imparcial, confirmando assim sua aplicabilidade e eficincia.
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2 PRESSUPOSTOS TERICOS
A Cmara Municipal de So Jos dos Campos, organizao em estudo, um modelo burocrtico de organizao.
A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma legislao prpria (como a Constituio para o Estado ou os estatutos para a empresa privada), que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. (CHIAVENATTO, 2004b, p. 213)
Conclui-se que a burocracia um modelo utilizado pelas empresas existentes, algumas em sua totalidade outras em partes. O Estado, ou Administrao Pblica tambm a utiliza para direcionar seus trmites e seus processos.
[...] Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, Merton notou tambm conseqncias imprevistas (ou no desejadas) e que levam ineficincia e as imperfeies. A essas conseqncias imprevistas, Merton deu o nome de disfunes da burocracia para designar anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu [...] (CHIAVENATO, 2004b, p.219)
Em concordncia com o pensamento do autor, ressalta-se que hoje, essas disfunes quem tem orientado o desenvolvimento processual da maioria das organizaes pblicas brasileiras. Por meio da literatura se entende que um dos fatores que podem determinar o sucesso de uma organizao a forma como enxerga seus clientes internos, pois os sistemas de relacionamentos interpessoais existentes dentro da organizao so formados de pessoas que passam a maior parte de seu tempo ali, vivem e trabalham. Esses relacionamentos geram valores, normas que promovem e controlam a integrao e interao de seus membros entre si e reflete externamente, o cerne da Organizao, e conhecida como cultura organizacional.
A cultura organizacional um padro de aspectos bsicos compartilhados inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptao externa e integrao interna, - e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. (SCHEIN, 1992 apud CHIAVENATO, 2004b, p.171)
Acompanhando os pensamentos dos autores, conclui-se que por ser formada por pessoas, a cultura organizacional no esttica ou definitiva, ela sofre mutaes de acordo com condies internas ou externas e, transmitida
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diariamente atravs da convivncia, das aes e reaes, das formas de tomar decises ou enfrentar situaes difceis. Onde h pessoas, certamente existiro conflitos que podem apresentar-se de forma desmotivadora e destrutiva, se abordados de forma errnea podendo ser agravados, mas os conflitos podem ser utilizados como fatores de inovao e criatividade se tratados adequadamente. Quando a organizao cuida de seus colaboradores, buscando o equilbrio e a satisfao de todas ou de boa parte de suas necessidades, permite que o clima organizacional seja mais saudvel. Conclui-se ento que se a cultura est presa em padres e normas arcaicos todos perdem, a organizao, seus colaboradores e todos os stakeholders so prejudicados. necessrio no apenas uma reengenharia estrutural, mas tambm cultural para que a organizao volte a ser produtiva e eficiente.
O clima organizacional significa o meio interno ou a atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. Est ligado a moral e satisfao das necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, depende de como os participantes se sentem em relao organizao. (CHIAVENATO, 2004b, p. 297)
A reviso literria aponta que nas organizaes pblicas a socializao a forma mais efetiva de aprendizagem, ou seja, o processo de internalizao de normas da cultura organizacional.
2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO
As normas da Administrao Pblica esto fundamentadas no Direito Administrativo, onde so dispostas as regras pelas quais toda organizao pblica deve conduzir-se para efetivar suas aes ou reaes, e s podem fazer exatamente o que a Lei permite, estando sujeitos aos princpios bsicos administrativos da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. preciso entender o Direito Administrativo, ou seja, a lei que permeia a administrao pblica e seus princpios para que se possa olhar com uma viso mais ampla e com entendimento maior das subjetividades e objetividades que pautam os rgos pblicos brasileiros. Segundo DI Pietro (2002), cabe ao Direito Administrativo a atividade jurdica o Estado, tendo por objeto a tutela do Direito.
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O conjunto harmnico de princpios jurdicos que regem os rgos, os agentes e as atividades pblicas tendentes a realizar concreta, direta e imediatamente os fins desejados pelo Estado. (MEIRELLES, 2002, p. 38)
Apesar de suas diferenas, os autores citam Direito Administrativo como diretrizes s quais a Administrao Pblica est alicerada e sobre as quais deve traar sua postura administrativa, suas normas internas, procedimentos e processos buscando cumprir seus deveres com lisura e eficincia.
O ramo do direito pblico que tem por objeto os rgos, agentes e pessoas jurdicas administrativas que integram a Administrao Pblica, a atividade jurdica no contenciosa que exerce e os bens de que se utiliza para a consecuo de seus fins, de natureza pblica. (DI PIETRO, 2002, p.52)
Hely Lopes Meireles (2002), um jurista brasileiro extremamente respeitado e reconhecido como um dos principais doutrinadores do Direito Administrativo alude que os princpios bsicos da administrao pblica devem ser observados pelo bom administrador pblico de forma permanente e obrigatria. DI Pietro (2002) volta um pouco na histria, quando a monarquia era absoluta e o rei no podia ser submetido aos Tribunais, pois seus atos estavam acima de qualquer ordenamento jurdico, detinha o direito ilimitado para administrar. No havia regras que pudessem analisar e julgar os atos do rei. ento em meio a uma revoluo que surge o ramo do direito administrativo visando trazer equilbrio entre as partes. O princpio da legalidade uma das principais garantias de respeito aos direitos individuais sejam eles contra particulares ou contra o prprio Estado. Segundo Meireles (2002), todo administrador pblico est, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei. Uma situao ou ao pode at ser lcita, contudo se no estiver autorizada pela lei ilegal, ou seja, o administrador pblico no pode ter vontade prpria e sim vontade legal. Analisando a palavra impessoalidade conclui-se que a qualidade de ser impessoal. Meireles (2002) aponta que o princpio da impessoalidade o clssico princpio da finalidade que o administrador pblico s pratique o ato para o seu fim legal, de forma impessoal. A Administrao Pblica seja o agente pblico ou a prpria Administrao tem que ser imparcial em sua natureza. Com base no pensamento de DI Pietro (2002), a impessoalidade o ato de manter em mente o interesse pblico acima de qualquer outro, o desejo e a necessidade pblica deve ser respeitada e atendida, de forma que o agente pblico
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no leve nenhuma vantagem e nem prejudique direta ou indiretamente no cumprimento de seu dever. Moralidade, segundo os romanos non omne quod licet honestum est nem tudo o que legal honesto. Meireles (2002), citando Maurice (1926) aponta que, nem sempre o que legal moral, o que justo pode no ser legal, nem tudo que conveniente justo. A moralidade est mais ligada aos valores de cada indivduo, ao seu carter, sua conduta pessoal, sua tica, sua percepo de justia, convenincia de honestidade, do que ao posicionamento profissional. necessrio ressaltar que quando se trata de rgo pblico torna-se primordial avaliar com parcimnia e imparcialidade e sempre agir com tica pautado sobre a moral comum. Meireles (2002) expe que a publicidade, objetiva dar transparncia aos atos da Administrao garantindo seus efeitos externos seja controle, fiscalizao ou organizao. E que a publicidade no elemento formativo do ato, mas sim requisito de eficcia e moralidade. Os atos administrativos exigem publicidade para adquirirem validade universal. Entende-se que a forma de a organizao pblica demonstrar respeito e valorizar as pessoas, dando-lhes o retorno da confiana que receberam do povo por meio da publicao de seus atos administrativos. A literatura aponta que o princpio da eficincia na Administrao Pblica est ligado a presteza no atendimento das necessidades da coletividade.
O princpio da eficincia exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e seus membros. (MEIRELES, 2002, p.94)
A partir disso podemos concluir que a eficincia est vinculada a viso de futuro, ao dever de ser bom gestor, que satisfaz o interesse da comunidade sem procrastinao e de forma adequada.
O princpio da eficincia apresenta, na realidade, dois aspectos: pode ser considerado em relao ao modo de atuao do agente pblico, do qual se espera o melhor desempenho possvel de suas atribuies, para lograr os melhores resultados; e em relao ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administrao Pblica, tambm com o mesmo objetivo de alcanar os melhores resultados na prestao do servio pblico. (DI PIETRO, 2002, p. 83)
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Mostra tambm que a falta de viso sistmica e o autoritarismo centralizado fazem com que muitos administradores pblicos deixem de lado a reciclagem e aperfeioamento de seus funcionrios. Isso gera uma desmotivao generalizada por falta de desafios e de possibilidades em contribuir para o melhor desempenho organizacional. Identifica-se ainda que muitos dos profissionais pblicos visualizam a situao de uma forma ampla, isto , as transformaes e inovaes das organizaes no mundo contemporneo ante uma dinmica das relaes humanas e de uma burocracia profundamente aliceradas e, se deparam com a necessidade da inovao e da reorganizao tanto administrativos quanto polticos e sociais.
2.2 ORGANIZAO, PESSOAS E O CONHECIMENTO
Morgan (1996) ressalta que toda organizao est inserida em um espao cultural e social e este espao que determina como a organizao ser administrada. Toda organizao recebe influncia do contexto cultural onde se insere bem como a das pessoas que fazem parte de sua estrutura. A despeito disso, Chiavenato (2006) aponta a complexidade do ser humano, enfatiza sua extrema inteligncia, sendo o nico ser capaz de pensar, discernir, refletir, decidir, controlar emoes, criar coisas, possuidor de percepo e cognio, etc.
Desde as concepes simplificadas e generalizadas acerca do ser humano seja a do homo economicus ou a do homo social [...] O homem, contudo, um indivduo muitssimo mais complexo do que o que se acha caracterizado nessas concepes: no somente mais complexo com relao sua natureza, s suas caractersticas, s suas mltiplas necessidades e potencialidades, como tambm singularmente diferente de seus semelhantes quanto prpria estrutura de sua complexidade. (CHIAVENATO, 2006, p. 142)
Observa-se, contudo, que esse mesmo ser continua a ter problemas pessoais, profissionais, ntimos, familiares e sociais, possivelmente isso resultado de uma vida egosta, com pouca conscincia dos efeitos das aes cotidianas e tambm de sua complexidade humana.
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[...] o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza de o homem ser transacional, voltado para objetivos e atuando como um sistema aberto. Entre fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano est a motivao humana; o comportamento pode ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa com a satisfao ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas. (CHIAVENATO, 2006, p. 154)
Isso vem ao encontro com o que Pacheco (2005) aborda quanto a implantao e ou aprimoramento do treinamento, observando e pautando sobre algumas caractersticas pessoais como o relacionamento entre os colaboradores, a criatividade a auto-estima em ascenso, podem ser lapidadas e, por conseguinte gerando satisfao em trabalhar na organizao, propiciando condies prprias para o desempenho de suas atividades com melhor qualidade.
Treinamento comportamental, ato ou efeito de intervenes aplicadas principalmente por setores de treinamento [...] cujo objetivo fundamental a modelagem dos comportamentos dos indivduos, visando estimular sua mobilizao psquica e seu engajamento em valores e prticas cultivados e desejados pela organizao. Treinamento profissional diz respeito preparao do indivduo, com a assimilao de novos hbitos, conhecimentos, tcnicas e prticas voltadas para a satisfao de demandas no exerccio da profisso [...] (Ncleo de Estudos sobre Trabalho e Educao, 2000, apud PACHECO, 2005, p. 18)
Estudiosos do comportamento humano ressaltam que em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Apesar de ser um processo exclusivamente interno e pessoal, os ambientes podem influenciar positiva ou negativamente esse processo, pois muito mais fcil e produtivo estar em um ambiente alegre do que em um triste e tenso.
difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. (KAST, 1970, apud CHIAVENATO, 2006, p.107)
Isso refora que a educao contnua a principal forma de iniciar uma mudana de cultura dentro de uma organizao. As trocas de experincias e de aprendizado servem como oxignio puro nas idias, condutas, valores, princpios e formas de agir e reagir frente a um novo desafio. Abre o horizonte permitindo um vislumbre de uma nova percepo para velhas situaes. Pires e Macedo (2006) enfatizam que os traos da cultura de organizaes pblicas tm uma forte influncia em seus trabalhadores. Essa situao conhecida
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como desvio da burocracia, pois valoriza, entre outros pontos, a centralizao de poder decisrio, o apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Sem dvida alguma a cultura possui uma tendncia perpetuao, somente um processo forte e contnuo de construo social pode alterar esse quadro. Analisam a construo social devido s caractersticas presentes nos traos brasileiros, baseados num estudo realizado, no qual foram salientadas as cinco caractersticas mais marcantes:
O primeiro seria a hierarquia, que se traduz atravs de uma tendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o personalismo, que se traduz atravs de passividade e aceitao dos grupos inferiores; o terceiro trao seria a malandragem, que se traduz atravs da flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social e do jeitinho; o quarto seria o sensualismo e o quinto trao seria o do aventureiro, que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas e com uma tendncia averso ao trabalho manual ou metdico. (FREITAS, 1997, apud PIRES; MACEDO, 2006).
Stewart (2002), diz que capital intelectual :

[...] o conhecimento que transforma as matrias-primas e as torna mais valiosas.[....] Tornou-se comum dizer que o capital intelectual de uma empresa a soma de seu capital humano (talento), capital estrutural (propriedade intelectual, metodologias, software, documentos e outros artefatos de conhecimento), e capital em clientes (relacionamentos com clientes)
Em seus trabalhos, os autores Bassani, Nikitiuk e Quelhas (2003) preceituam que os trabalhadores de uma organizao formam a sua estrutura. Portanto, o desafio das empresas do sculo XXI formar e integrar uma boa equipe de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades especficas, para cumprirem as tarefas exigidas e pensarem estrategicamente sobre os destinos da organizao. O conhecimento a prpria razo de ser da organizao, o valor global do conhecimento de uma empresa pode ser verificado quando ela comprada por um valor superior ao seu valor contbil. Esta diferena consiste normalmente em ativos intelectuais: marcas, patentes, profissionais especializados, mapa de preferncias de clientes, etc. O valor do conhecimento no nenhuma novidade, mas sim apont-lo como recurso carente de ser gerido e utilizado no mbito organizacional. A Figura 1 mostra o Desdobramento das competncias, conhecido como CH (Competncia, Habilidades e Atitudes), como uma rvore. As atitudes so as
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razes, ou seja, do sustentabilidade, alimentam e promove o crescimento do conhecimento e habilidades, o conhecimento representado pelo caule que o responsvel por conduzir a seiva at as folhas e frutos, habilidades.
Figura 1 Desdobramento das competncias Fonte: Gramignia (2001) apud Bassani (2003)
Bassani (2003) cita que o verbo aprender vem do latim apprehendere, que significa apoderar-se, prender, dominar. Ento, aprendizagem significa aquisio de conhecimento ou habilidade. Ela pode ser definida como um processo de integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive, implicando, pois, em mudana de comportamento; enquanto educao vem de ex ducere, que significa conduzir para fora. Sustentando que no tem como separar Gesto de Pessoas de Gesto do Conhecimento, as duas caminham juntas com o indivduo no ambiente
organizacional, pode ter valor agregado atravs da mudana de atitude. A organizao precisa estimular a expanso do conhecimento atravs de cursos internos ou externos, tanto para funcionrios antigos ou novos. Os nveis de aprendizagem organizacional foram descritos com preciso por Argyris e Schn (1978, 1996) apud Bassani, Nikitiuk e Quelhas. (2003), podem ser: aprendizagem em circuito simples (single loop learning), ocorre aps a deteco de erros, sem questionar as polticas subjacentes s aes que geraram os erros; ou aprendizagem em circuito duplo (double loop learning), que envolve o
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questionamento decorrentes.
de
valores,
crenas
e,
conseqentemente,
das
polticas
[...]desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado devido a tendncia natural, na maior parte das empresas, de uma preservao dos padres culturais e de resistncia mudana, que propiciam o surgimento de normas que atuam como um impeditivo da adoo de prticas de gesto orientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura. (Bassani, Nikitiuk e Quelhas, 2003, p.46)
Conclui-se que treinar pessoas com viso ampla romper os modismos que apenas ficam em salas de treinamento no indo alm do profissional, ou seja, necessrio o desenvolvimento de um comportamento, olhar o todo que envolve o ser humano e no apenas sobre sua vida profissional. Tudo o que se faz pode ser treinamento desde que se esteja aberto ao aprendizado proporcionado, bem como aberto s mudanas resultantes deste novo processo. Galvo (2007) entende que treinamento adquirir conhecimento que gerar desenvolvimento e capacitao para a realizao de determinada tarefa ou se comportar de determinada maneira em conseqncia do aprendizado. No treinamento existem fatores a serem considerados, alm das prprias pessoas que fazem parte do treinamento, as necessidades da organizao, de forma que os funcionrios possam utilizar as ferramentas aprendidas adequando-as sua realidade cotidiana. Aponta ainda que ao se falar de treinamento comportamental no se pode deixar de considerar o contexto social do indivduo, pois o processo de ensinar e aprender esto profundamente ligados s experincias sociais vividas. O desaprender se faz necessrio para que no exista preconceito que possa gerar barreiras para o novo aprendizado. O autor expressa a importncia da diferena entre os treinamentos: o cognitivo abrange uma viso tcnica e processual enquanto o comportamental pode ser um processo de desaprender. Os treinamentos comportamentais precisam atingir as pessoas de maneira mais profunda para que os efeitos sejam realmente geradores de mudana. Wood e Picarelli (1997) ressaltam que no tema gesto de pessoas faz-se necessrio abordar um assunto polmico que a remunerao, quer seja por habilidades ou por competncias. Recursos humanos precisam ser visto como arma estratgica e no o Departamento de Pessoal, como ainda hoje muitas empresas
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enxergam. As organizaes precisam se adequar nova realidade da competio e no mais olhar para seus recursos humanos como seres meramente processuais que apenas esto submetidos tecnologia e a inovaes, pois este ser humano quem gera, desenvolve, manipula e atualiza essa tecnologia. Galvo (2007) ressalta ainda que o treinamento comportamental prope em princpio a experincia de entender ou justificar o que acontece dentro de ns e nosso impacto sobre o coletivo, o que inevitavelmente levar a uma grande surpresa e a partir da a uma melhor compreenso do outro. Segundo Bateman (1998), para a empresa ter sucesso, deve-se alinhar seus recursos humanos sua estratgica. Portanto, necessrio ter um planejamento eficaz para garantir o nmero e o tipo certo de empregados para a implementao do plano estratgico. Algumas empresas, principalmente as privadas, preferem realizar seu recrutamento interno, para garantir a familiarizao com os valores e as polticas da organizao. Existem vrias tcnicas de seleo podendo ser as entrevistas, busca de referncias, testes de personalidade e habilidade cognitiva. Seja qual for abordagem utilizada, o teste deve ser capaz de demonstrar confiabilidade e validade Fazer treinamento com enfoque em Qualidade de Vida construir um ambiente de trabalho que incorpore conceitos de integrao biopsicossocial, em coresponsabilidade e postura tica e pr-ativa nas aes voltadas para as pessoas. (BOOG, 2000, p. 24). Nessa mesma linha de pensamento pode-se dizer que na nova realidade de vida, com um mundo globalizado e competitivo que est em constante mutao, s velhas habilidades rapidamente ficam obsoletas e outras se tornam essenciais para se garantir o sucesso. O treinamento contnuo necessrio para a renovao e aprimoramento das habilidades do indivduo, focando tambm a qualidade de vida.
2.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) comenta que em meados dos anos 80 o governo americano viu a necessidade de desenvolver prticas de gesto adaptadas a realidade das empresas americanas tornando-as to competitivas
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quanto as empresas japonesas. Um estudo das melhores empresas mundiais ressaltou o que tinham em comum que as tornavam mais eficientes, dando origem ao Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos Estados Unidos da Amrica. O Baldrige Program informa que h 19 anos promove uma conferncia onde os executivos, administradores e lderes de qualidade participam para aprender como alcanar uma gesto em excelncia por meio da utilizao e aplicao das sete categorias de critrios sendo: Liderana, Planejamento estratgico, Clientes e segmentao de mercado, Anlise e a gesto do conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Essas categorias permitem que a organizao descubra como so mensuradas e analisadas as suas necessidades e como determinar seus objetivos e metas que proporcionaro condies de crescimento organizacional. Afirmam que os funcionrios da organizao e as prticas de aprimoramento dos processos so a chave para o sucesso, ou seja, o alinhamento consistente das pessoas, planos, processos, informaes, tomadas de deciso e anlises so primordiais para o sucesso. Lderes de organizaes do mundo inteiro participam de fruns onde partilham as prticas utilizadas que contriburam para tornar suas gestes excepcionais. (BALDRIGE, 2008) Na dcada de 90, surge no Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresentando a mesma estrutura do MBNQA, visa disseminar a implementao de melhores formas de gesto de maneira sistmica buscando a estruturao e alinhamento dos componentes da gesto das organizaes. Segundo informaes do FNQ, o Modelo de Excelncia de Gesto (MEG) baseia-se em um conjunto de 11 fundamentos da excelncia, construdos por requisitos, ou seja, caractersticas tangveis, os quais se traduzem em prticas e refletem valores reconhecidos internacionalmente. Estes requisitos, para facilitar sua insero nos procedimentos organizacionais, so agrupados por afinidades por meio de uma lgica pr-definida formando ento os critrios de excelncia. O Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto informa que no Brasil, desde 2005, existe um Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, criado para avaliar e ajustar a Administrao Pblica aos modelos de gesto excelente, o qual passa por aperfeioamentos contnuos a fim de manter alinhado ao estado da arte em gesto. Entende que o maior desafio na Administrao Pblica de natureza gerencial, fazendo com que iniciasse uma
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busca de um novo modelo de gesto pblica, na dcada de 90, focado em resultados e orientado para o cidado. O entendimento dos criadores do GesPblica que o desafio gerencial est ligado aos cargos da alta gerncia de uma organizao, imprescindvel que aqueles que detm o poder dentro das organizaes pblicas se preocupem muito mais com a gesto gerencial do que com a poltica. preciso voltar os olhos e se comprometer com a estrutura administrativa propiciando condies de mudana, como planos de carreiras claros, bem definidos e justos, buscando reconhecer o trabalho executado, o comprometimento com a reciclagem profissional. Isso permitir a desburocratizao dos processos aumentando positivamente os resultados, alm da economia aos cofres pblicos, pois quando procedimentos e normas so bem definidos e disseminados entre todos os colaboradores, o retrabalho minimizado. O fato que sem o comprometimento da alta gerncia da organizao pblica, o modelo de excelncia em gesto no ter aplicabilidade. Consta ainda que em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases. A adaptao desses Critrios para os conceitos do setor pblico foi feita com parcimnia para no perder o alinhamento s caractersticas fundamentais da excelncia em gesto, observando dois aspectos importantes: interpretar para o setor pblico os conceitos gestores nos modelos de excelncia e preservar a natureza pblica das organizaes que integram o aparelho do Estado brasileiro. Considerando os critrios utilizados pelo GesPblica: Estratgia e Planos, Liderana, Cidado e Sociedade, Pessoas, buscou-se a linha de pensamentos dos principais autores sobre cada um deles, visando o respaldo acadmico na elucidao e entendimento dos termos utilizados bem como sua corelao ao tema abordado, aos resultados dos dados e as aes sugestionadas para o processo de melhoria contnua.
2.3.1 Estratgias e Planos
Durante a reviso literria e analisando estudos de casos de grandes empresas, nota-se que o Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ao PDCA,
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sem dvida so imprescindveis para manter, aprimorar e ampliar o sucesso de uma empresa no mercado globalizado como o que se v desde a dcada de 90, acentuado neste sculo XXI.
Os planos estratgicos definem as etapas de ao pelas quais a empresa tem a inteno de alcanar as metas estratgicas. O plano estratgico o esboo que define as atividades organizacionais e as alocaes de recursos na forma de caixa, pessoal, espao, instalaes necessrias para cumprir esses alvos. O planejamento estratgico tem a tendncia de ser em logo prazo e poder definir as etapas de ao organizacional de dois a cinco anos no futuro. (DAFT, 2005, p. 156)
A Figura 2 mostra o funcionamento deste ciclo, ratificando sua importncia na vida organizacional. Observa-se que o ciclo PDCA uma ferramenta para a gesto da melhoria contnua do processo.
Figura 2 - Ciclo do PDCA Fonte: Matsumura (2002)
O entendimento de Daft (2005) sustenta que o ciclo do PDCA um processo que dever ser avaliado periodicamente de forma a ajustar-se ao momento atual da organizao, pois as estratgias so aes empricas que vo sendo moldadas conforme as variaes e as necessidades organizacionais. preciso
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flexibilidade e acima de tudo desejo e deciso de mudana para que a implantao das estratgias obtenha o sucesso esperado. Charles Kettering (apud COSTA, 2007), em 1911, inventor do primeiro sistema de ignio eltrica, disse: Meu interesse est no futuro porque l que vou passar o resto da minha vida.
Como esto atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relao aos impactos futuros, reais ou provveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou que podem ocorrer sua volta. (COSTA, 2007, p.11)
A literatura aponta que um dos grandes erros das organizaes, principalmente pblicas, o de direcionar sua ateno no presente, deixando de projetar o futuro. A organizao precisa estar atenta para as suas estratgicas organizacionais, pois se refere ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente em que est. A estratgica quase sempre significa mudana organizada, contudo, imprescindvel ter um padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao mundo em que est e onde ele opera. Segundo Chiavenato (2005), a estratgia organizacional envolve aspectos tais como: definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, com a participao de todos os nveis de interesses e objetivos envolvidos, projetada em longo prazo e define o futuro da organizao, atende a misso, foca a viso da organizao e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo, envolve a empresa em seu todo, proporcionando resultados alavancados. A estratgia precisa ser global e total e no aes isoladas e fragmentadas, pois um mecanismo de aprendizagem organizacional e no a empresa que aprende, mas sim as pessoas que nela esto e utilizam sua bagagem de conhecimento. Chiavenato (2005), menciona que a estratgia se baseia nos pontos estratgicos da misso e da viso que ela pretende atingir. H dois tipos de anlise em que se possa balizar, um deles a ambiental para analisar e verificar as oportunidades que possam ser aproveitadas e as ameaas a serem evitadas ou amenizadas. O outro a organizacional para detectar e apurar os pontos fracos e fortes da organizao. Menciona, ainda a necessidade de um levantamento das habilidades e capacidades da organizao que precisam ser corrigidos ou melhorados, para saber a vocao da empresa e no que ela pode ser melhor. Na administrao, as pessoas podem ser tanto pontos fortes quanto pontos fracos.
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A Figura 03 permite uma melhor visualizao dos pontos estratgicos com base na misso organizacional e na viso pretendida.
Figura 3 - Formulao da estratgica organizacional Fonte: Chiavenato (2005)
O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar o comportamento em um ambiente previsvel, sustentvel e estvel.
Estratgica organizacional o conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as foras internas e se corrige as fraquezas eternas. (CHIAVENATO, 2005, p.72).
Ainda nessa mesma linha de consideraes importante salientar que a estratgia precisa funcionar como um programa global para a execuo dos objetivos organizacionais que deve ter o consenso geral, sendo motivador para seus colaboradores, tornando-se assim um fio norteador na ao organizacional. Chiavenato (2005) menciona os trs tipos de filosofia, descritos por Ackoff, do planejamento estratgico: conservador, otimizante e prospectivo. Os pontos chaves de cada tipo de filosofia so: a) Planejamento conservador: estabilidade e manuteno de situaes j existentes; decises so tomadas para obter bons resultados; nfase em conservar as prticas j existentes. Prefere identificar e sanar
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deficincias a explorar novas oportunidades. Aproveitar a experincia passada e projetar para o futuro. b) Planejamento otimizante: adaptabilidade e inovao da organizao; decises tomadas visam obter os melhores resultados possveis; melhoria das prticas vigentes. Aprimorar continuamente as operaes - melhores a cada dia. c) Planejamento prospectivo: contingencial e para o futuro da organizao; decises tomadas para compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos; desenvolvimento natural atravs de uma composio eficaz e, ajust-la as situaes contingenciais. Eliminar as falhas encontradas no presente e futuro da organizao.
2.3.2 Cidado e Sociedade
Analisando o pensamento dos autores, ao abordar cidadania e sociedade pode aparentar similaridade em sua definio, mas na verdade so posturas distintas, a cidadania est vinculada aos valores, direitos e deveres de cada indivduo junto ao Estado, a sociedade a grupos organizados de forma instintiva ou no.
Cidadania e sociedade civil so noes diferentes: ao passo que a primeira reforada pelo Estado, a ltima abrange os grupos em harmonia ou conflito, mas ambas so empiricamente contingentes. A sociedade civil cria grupos e pressiona em direo a determinadas opes polticas, produzindo, conseqentemente, estruturas institucionais que favorecem a cidadania. [...] na esfera pblica, onde associaes e organizaes se engajam em debates, de forma que a maior parte das lutas pela cidadania so realizadas em seu mbito per meio dos interesses dos grupos sociais, embora - cabe a ressalva - a sociedade civil no possa constituir o lotus dos direitos de cidadania, por no se tratar da esfera estatal, que assegura proteo oficial mediante sanes legais. (VIEIRA, 2001)
Contudo tanto cidado quanto sociedade so os clientes das organizaes pblicas, aos quais cabe a Administrao suprir suas necessidades.
Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em um Estadonao com certos direitos e obrigaes universais em um especfico nvel de igualdade (JANOSKI, 1998 apud VIEIRA, 2001).
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Mantendo a mesma construo de pensamentos, entende-se ento que as chamadas sociedades primitivas, os indgenas no perodo do descobrimento, no possuam um Estado por serem essencialmente igualitrios, os homens eram senhores de sua atividade, da circulao dos produtos dessa atividade, s agiam em interesse prprio. No queriam perder sua condio de igualdade, nem serem dominados e controlados por outros homens, por isso no possuam um Estado, eram estritamente contra o poder e dominao. O poder da chefia indgena, no era de autoridade, sua funo era a soluo de conflitos entre indivduos e famlias e o seu poder vinculado ao consentimento da tribo, ele era igual, no era melhor do que os outros e estava a servio da tribo. Cidado indivduo no gozo dos direitos civis e polticos de um Estado. Indivduo, sujeito. Ferreira (2000)
Sociedade agrupamento de seres que vivem em estado gregrio, grupo de indivduos vivem por vontade prpria sob normas comuns; comunidade. Grupo de pessoas que submetidas a um regulamento exercem atividades comuns ou defendem interesses comuns; grmio, associao, agremiao. Meio humano em que o individuo est integrado. (FERREIRA, 2000, p. 642).
Observa-se que a relao entre cidado e governo com o passar dos tempos vem se modificando e se tornando mais prxima e mais crtica por parte do cidado que est mais consciente de seus direitos e que se deve cobrar as instituies pblicas a fim de fornecer servios de qualidade sociedade.
Os problemas de um pas no vo ser resolvidos apenas pela ao do estado ou do mercado. preciso um novo pacto que ressalve o valor do estado de dar condies bsicas de cidadania, garanta a liberdade do mercado e da competio econmica e para evitar o conflito entre esses dois interesses [...] a entidade de direitos civis que vai defender os interesses do cidado junto justia e ao congresso. a solidariedade de uma organizao religiosa que vai ajudar muitos desempregados excludos pelo mercado. (OFFE 1998, apud ROCHA, 2000, p. 40)
Estes pressupostos indicam que os cidados precisam compreender e sair do estado de inrcia em relao s atividades governamentais no sentido de tomar atitudes de cobrana e tambm de apoio as decises tomadas pelo governo independente da esfera organizacional. A atitude de cobrar o estado significa sair da marginalizao poltica que segundo Gallo (1997), ser um cidado ativo e no um ser aptico em pocas eleitorais se detendo apenas na obrigao do voto ou se mantendo omisso diante das injustias alegando que no de sua responsabilidade.
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Gallo (1997) define Poltica como a tomada de deciso que objetiva interesses que iro refletir na coletividade. Portanto os cidados munidos da vontade de um futuro melhor criam entremeios a fim de proporcionarem formas de melhorias contnuas por parte das organizaes pblicas.
2.3.3 Informao e Conhecimento
Observa-se que em 2008, o que h de mais abundante a informao e possibilidade de conhecimento, atravs de vrias formas: livro, revista, conversa informal, aulas, palestra e internet, este ltimo por sua vez o carro chefe no quesito volume de informaes e a possibilidade de reduo de tempo e integrao constante entre pessoas no importando onde estejam. Basta ter acesso a internet para fazer parte do mundo e ser mais um personagem do filme globalizao. "Gesto do conhecimento identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar retornos". (Stewart, 2002)
Gesto do conhecimento um processo sistemtico articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com propsito de atingir a excelncia organizacional. (Fundao Getulio Vargas, 2008)
Isso identifica que no dia a dia de cada organizao muitos dados so manipulados e se tornam em informaes e estas em conhecimento efetivo, produzindo valor ao processo como um todo da organizao.
A gesto do conhecimento um conjunto de processos que governam a criao, uso e disseminao do conhecimento na organizao de forma a atingir seus objetivos de negocio. Gesto do conhecimento uma forma de olhar a organizao, em busca de pontos dos processos de negcio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Conhecimentos teis, oriundos da experincia, da analise, da pesquisa, do estudo, da inovao e da criatividade. (Informal, 2008)
Chiavenato (2004b) define gesto de conhecimento como: Um processo integrado destinado a criar organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para aumentar o desempenho global das organizaes. Essa definio leva ao pensamento sobre qual a melhor maneira de gerir os dados a fim de que se torne informao e o mais importante transformar essa informao uma base para tomada de deciso. O gerenciamento das informaes
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ser eficaz quando esta se tornar matria prima para o desenvolvimento estratgico da organizao tornando assim um diferencial competitivo. Segundo o Ferreira (2000), Informao o conhecimento extrado dos dados. Diante do exposto, impossvel falar de informao e conhecimento sem falar em comunicao afinal tudo se d atravs da comunicao seja verbal, escrita, gestual, corporal, ou seja, tudo comunicao. No caso deste trabalho cabe esse tema a partir da realidade gerencial, pois a eficincia na comunicao deve ser de cima para baixo dentro da hierarquia organizacional para que esta seja a mais rica e correta possvel evitando interferncias e, assim minimizando os riscos de uma comunicao deficiente. Segundo Daft (2006) 80% do tempo de um gerente so absorvidos pela comunicao, sejam atravs de e-mails, telefonemas, conversas informais, portanto a necessidade de se comunicar de forma assertiva extremamente eficaz para a organizao. Define ainda que que comunicao o processo pelo qual a informao transmitida e entendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento. O Gerente como um canal central de informao
Figura 4 - O Gerente como canal central de informao Fonte: Daft, 2006
A globalizao tornou a vida organizacional muito rpida e as empresas muitas vezes no se atentam a grande importncia que comunicar-se de maneira eficaz. A comunicao ruim matria prima para problemas graves que atrapalham
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o fluxo de informaes e porque no dizer o processo de tomada de deciso no nosso trabalho diariamente. Daft (2006) identifica cinco elementos que compe o processo da comunicao, codificar, mensagem, canal, decodificar, feedback, esses elementos esto inseridos dentro da comunicao que acontece entre o transmissor e o receptor. Baseado no pensamento de Daft (2006), conclui-se que toda comunicao de boa qualidade quando o receptor consegue entender o que foi comunicado pelo emissor, por isso sempre necessrio realizar o feedback, para que o emissor tenha certeza que a informao teve o efeito esperado.
Codificar
Mensagem
Canal
Decodificar
Feedback
Selecionar smbolos para compor uma mensagem
A formulao de uma idia a ser enviada para um receptor
Transportador de uma comunicao
Traduzir os
Uma resposta
smbolos usados do receptor para na mensagem o transmissor da com o propsito comunicao de interpretar seu significado
Quadro 1 - Comunicao Fonte: Daft, 2006
Essa linha de pensamento do autor referente comunicao de grande importncia saber escolher o canal correto (Conversa face a face, e-mail, telefone) para que a comunicao seja eficaz, porm o comunicar transcende os limites da fala e da escrita (comunicao verbal) e chega at o corpo, ou seja, o corpo fala (comunicao no verbal). Diante dessa afirmao ao comunicar-se preciso ter coerncia na fala para no se contradizer atravs da comunicao do corpo tomando este cuidado com certeza a comunicao sempre ser mais eficaz e menos problemtica. Segundo Chiavenato (2004b), a gesto do conhecimento a ferramenta que ultrapassa a importncia primordial dos valores financeiros to cobiados. O
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capital financeiro tem seu valor, mas com o advento de novas realidades o conhecimento est se tornando o primeiro na fila de ferramentas administrativas, pois todas as outras ferramentas so criadas a partir do conhecimento adquirido pelas pessoas e dessa forma criam o capital intelectual. Baseado nas afirmaes de Chiavenato (2004b) e Daft (2006) necessrio que as organizaes de qualquer segmento atentem a gesto da informao e conhecimento e concomitantemente gesto de pessoas a fim de conseguir maior eficcia na tomada de deciso que por conseqncia gera diferencial competitivo. Seguindo esta orientao a informao e o conhecimento so
imprescindveis para a tomada de decises e estas devem ser pautadas em bases slidas derivadas de um capital intelectual bem estruturado por meio de tecnologias e desenvolvimento dos atores que esto inseridos no processo. Para isso necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao deste conhecimento e ao mesmo tempo seguro o bastante para tornar a organizao diferenciada dentro da grande competio na qual est inserida. No sculo XXI se apresenta a obrigatoriedade do uso da tecnologia para que se tenha agilidade nas respostas ao mercado/cliente e tambm o uso dessa arma para a proteo dos segredos organizacionais.
A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizaes e principalmente fora delas. A ligao com a Internet, e a adoo da Intranet e redes internas de comunicao intensifica a globalizao da economia atravs da globalizao da informao. A internet com suas avenidas digitais ou infovias e a democratizao do acesso a informao um sinal disso. Nessa nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informao, tanto mais informado e mais poderoso se torna o seu usurio, seja ele uma pessoa, organizao: seu principal combustvel e o mais importante recurso ou insumo.Ela direciona todos os esforos e aponta os rumos a seguir. (Chiavenato, 2000 p.656)
Segundo Chiavenato (2000) a tecnologia passa a ser a principal ferramenta a servio dos homens e passa de vilo dominador de eras industriais passadas, a escravos dos humanos sendo utilizada para guardar e propagar o conhecimento. O Quadro 2 a seguir, ilustra a importncia da tecnologia na era da informao em comparao com eras passadas o que permite visualizar o papel fundamental da tecnologia na desburocratizao dos processos, aumentando a qualidade do atendimento s partes interessadas, sejam internos ou externos.
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Inicio da industrializao Estabilidade Pouca mudana Previsibilidade Regularidade e certeza Desenvolvimento industrial Aumento da mudana Fim da previsibilidade Necessidade de inovao
Administrao Cientifica Tria clssica Relaes Humanas Teoria da Burocracia
Era clssica 1900 1950
Teoria neoclssica Teoria Estruturalista Tria comportamental Teoria de sistemas Teoria da contingncia
Era Neoclssica 1950 1990
Tecnologia da informao Globalizao nfase nos servios Acelerao nas mudanas Imprevisibilidade Instabilidade e incerteza
nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao
Era da Informao Aps 1990
Quadro 2 - As trs eras da administrao no sculo XX Fonte: Chiavenato (2000)
Esta exposio terica indica que a capacidade intelectual
dos
colaboradores capaz de conduzir a organizao para atingir e superar metas estipuladas desde que os gestores tenham a conscincia e desenvolvam mecanismos a fim de tratar todas as informaes geradas pelo convvio dos seus colaboradores dentro das organizaes.
Assim as organizaes bem sucedidas so aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na soluo de problemas e na busca da inovao rumo a excelncia. (Koulopoulos, Spinello & Wayne apud Chiavenato 2006)
As organizaes, segundo Chiavenato (2004a), precisam investir no s em ativos tangveis pelo valor monetrio, mas tambm destinar suas economias no capital intelectual, ou seja, na imaginao e na criatividade humana, pois essa a fora propulsora que move e ou deve mover as organizaes. Todo o emaranhado de dados e informao gerado por meio de programas de incentivos ao uso da criatividade nas organizaes precisa ser tratado de maneira padronizada a fim de que esse conhecimento gerado esteja disponvel a todos os usurios da organizao. A Tecnologia da informao uma das principais
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ferramentas utilizadas para armazenar grande quantidade de dados com facilidade e rapidez de acesso.
A Tecnologia da informao (TI) pode ajudar a montar e aprimorar a estratgia ao fornecer melhores dados e informaes dentro da organizao (Aplicao Interna) alm de ajudar a organizao redefinir e apoiar a relao com os clientes, fornecedores e outras organizaes (Aplicao externa) Daft (2006)
A responsabilidade por essa padronizao da Tecnologia da informao (TI) que por meio de softwares armazenam esses conhecimentos.
Embora a TI desempenhe um papel importante por permitir o armazenamento e a disseminao de dados e informaes na organizao a tecnologia apenas parte de um quebra cabeas maior Daft (2006) Um sistema completo de administrao do conhecimento incluindo no s os processos para captar e armazenar o conhecimento e organiz-lo para o fcil acesso, mas tambm os mtodos de gerar novo conhecimento por meio de aprendizagem, e de compartilhar o conhecimento com toda a organizao. A TI sozinha no basta para lidar com esse problema complexo Daft (2006)
A soma destes pressupostos sinaliza que todos os atores que compe a organizao tecnologia e ser humano precisam estar direcionados e coesos para que a tomada de deciso acontea de forma assertiva, pois apenas a tecnologia incapaz de sustentar toda a mquina organizacional.
2.3.4 Liderana
Segundo Chiavenato (2004b), a liderana necessria em todas as organizaes, ou seja, nas empresas e em seus departamentos, em razo de sua habilidade em influenciar atravs do processo de comunicao a fim de obter objetivos especficos. Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. (DAFT, 2006, p.373). As idias de Chiavenato (2004b) e Daft (2006) reforam a importncia e a aceitabilidade das lideranas informais existentes dentro das organizaes, ou seja, aquelas pessoas que no ocupam cargos de liderana, contudo so reconhecidos e respeitados como verdadeiros lderes em razo de seu poder de influncia, sua habilidade de negociao e seu carisma.
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Liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. (CHIAVENATO, 2004b, p.101). Esses outros aspectos de liderana levantados por Chiavenato enfatizam a necessidade que a organizao possui de encontrar pessoas com habilidades, conhecimentos e atitudes que proporcionem condies satisfatrias nas tomadas de decises e na execuo e controle dos processos organizacionais. Chiavenato (2004b) menciona que vrios autores e humanistas classificam a teoria sobre a liderana em trs grupos, Traos de Personalidade, Estilos de Liderana e Situacionais da Liderana: a) Teorias de Traos de Personalidade: caracterstica marcante de personalidade possuda pelo lder, por meio dos quais pode influenciar o comportamento de seus liderados. Alguns traos de personalidade podem ser definidos como, traos fsicos, intelectuais, sociais e traos relacionados tarefa. Essas caractersticas se adquam a um trao ou conjunto deles, dependendo da liderana, essas no se aplicam a todas as organizaes que necessitam de caractersticas diferentes dos lderes ou situaes de emergncias que exige um tipo de comportamento do lder, enquanto uma situao de estabilidade exige caractersticas diferentes. b) Teorias sobre estilos de liderana so maneiras e estilos de se comportar adotadas pelo lder. Essa teoria menciona os estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. b.1) Liderana autocrtica, onde o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. Esse tipo de comportamento mostra uma forte tenso, frustrao e agressividade, e do outro lado, nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. A tarefa s se realizava com a presena fsica do lder. b.2) Liderana liberal delega literalmente as decises ao grupo e o deixa vontade para a execuo da tarefa sem controle. As tarefas so desenvolvidas com pouca produtividade, perdendo tempo com problemas pessoais e no relacionadas ao trabalho. Existe um forte individualismo e pouco respeito ao lder.
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b.3) Liderana democrtica, o lder procura conduzir e orientar o grupo, por meios democrticos, motivando assim a participao de todos do grupo. O lder e seus subordinados desenvolvem comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho se torna mais suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta, pois h um comprometimento, e integrao do grupo dentro de um clima de satisfao. Essa perspectiva evidencia que na prtica o lder utiliza os trs tipos de liderana conforme a situao, as pessoas e a tarefa a ser executada. Ele procura na execuo da tarefa consultar seus subordinados antes de tomar a deciso, ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. Saber quando aplicar, em que circunstncias e com quem o desafio da liderana. c) Teorias situacionais da liderana: adequao do comportamento do lder perante as circunstncias da situao. Essas teorias so mais atrativas ao administrado, pois aumentam as possibilidades de mudar a situao para o melhor modelo de liderana ou mudar o modelo de liderana para se adequar situao. Existem grandes diferenas entre as qualidades do gerente e qualidades de lder que est relacionada fonte de poder e ao nvel de consentimento entre as partes, lder e subordinados. Segundo Daft (2006) poder A habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. Nas organizaes normalmente existem cinco fontes de poder: 1- Poder legtimo: Hierarquia organizacional. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao da estrutura social, e a nomeao por uma autoridade legtima. O poder est no cargo e no no indivduo 2- Poder de recompensa: Estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento atravs do uso de recompensas, para motivar o subordinado. 3- Poder coercitivo: Capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento dos subordinados. A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia at a demisso. 4- Poder de especializao: Habilidades do gerente. A capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experincia.
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5- Poder de referncia: Influenciar o outro pela fora do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas. Tem como base a identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro. Os trs primeiros tipos de poder tm como base o poder de posio, enquanto os outros tm como bases de poderes pessoais. A partir do momento que as pessoas se comportam de maneira conformada com as diretrizes de outras, comea a resultar recompensas e evitam punies. O poder legtimo e o de especializao podem estimular a credibilidade pessoal, a qual pode ser usada para convencer os colaboradores da importncia das atitudes e comportamentos que esto sendo demandados. Segundo Marins Filho (2008) "Liderana - um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes um desafio constante do homem e das organizaes. O autor menciona que o lder possui 12 atributos de liderana como, a disposio de inovao, automotivao, senso de justia, planos definidos, foco nos objetivos, perseverana, pr-ativo, personalidade positiva, empatia, detalhista, responsabilidade pelos erros, capaz de desenvolver outros lderes e crena em seus princpios.
2.3.5 Processo
O conceito de processo tem suas razes aliceradas na teoria da burocracia:

uma forma organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. (CHIAVENATO, 2000, p.304).
Com base nesse pensamento, as organizaes so constitudas por processos seja em mbito de manufatura ou administrativo, pois todo o procedimento que gere algum resultado tem uma entrada, processamento e sada, processo.
Processo quanto existncia, so a introduo de insumo (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo. (CRUZ, 2005, p. 63 ).
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Conclui-se que os processos criados na organizao so baseados no conhecimento a fim de criar processos enxutos cujo objetivo produzir o mximo possvel em um tempo menor evitando desperdcios, portanto reduzindo custos. Segundo Cruz (2005) o mesmo processo tem caractersticas diferenciadas para cada organizao e, a varivel de dependncia est no input do processo, ou seja, depende das informaes colocadas no incio se forem corretas, a chance de sucesso maior. Lembrando que todo o processo fundamentado em trs pontos chaves: ENTRADA == PROCESSAMENTO == SADA Todo processo precisa agregar valor e isso chamado de processos de negcios que Cruz (2005) define: Processo de Negocio o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos, adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios que sero entregues e devem atender seus clientes.
Existem trs tipos de processo de negocio, primrio e secundrio e o latente. O primeiro tem foco em produo e o segundo so identificados como processos de suporte e o latente que s deve ocorrer quando existir a necessidade de produzir um bem/servio, uma vez suprida a necessidade interrompido o processo, por exemplo, o recall. (CRUZ, 2005, p. 64).
Este enfoque demonstra que qualquer que seja o processo precisa ser analisado e controlado sistematicamente para que se identifique o problema antes que ele possa acontecer. As funes de um administrador formam um processo administrativo mais do que uma seqncia cclica, pois elas so relacionadas intimamente em uma interao dinmica. O processo administrativo interativo e dinmico. O Administrador tem como funes bsicas o planejamento, a organizao, a direo e o controle. Segundo Chiavenato (2004b) planejamento definido como a funo administrativa, por servir de base para as demais funes, que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los.. Existem trs nveis de planejamento: 1) Planejamento Estratgico o mais amplo e abrange toda a organizao, tendo como caractersticas a projeo de longo prazo, envolve a empresa no seu todo e definido pela cpula da organizao.
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2) Planejamento Ttico abrange todos os departamentos da organizao, com as caractersticas de projeo de mdio prazo, envolve cada departamento intermedirio. 3) Planejamento Operacional abrange cada tarefa ou atividade especfica, tendo como caracterstica a projeo de curto prazo, envolve cada atividade isoladamente e definido pelo nvel operacional. Com esses trs nveis a organizao tem condies de verificar qual o planejamento melhor atender suas necessidades. Para que ela possa alcanar seus objetivos tendo um plano de ao eficaz para cada ao desempenhada. Nesse mesmo pensamento Chiavenato (2004b) define que a organizao pode assumir vrios significados: Organizao como uma entidade social a organizao estruturada.
Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrados recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. (CHIAVENATO, 2004b, p. 142)
na
sua
individualidade
definido
no
nvel
social
dirigida
para
objetivos
especficos
deliberadamente
A partir disso, entende-se que organizar consiste em determinar as atividades necessrias para se alcanar os objetivos planejados (especializao); agrupar atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) e designar as atividades para as pessoas especficas (cargos e tarefas). Segundo Chiavenato(2004b) a direo pode se dar em trs nveis distintos: direo em nvel global, direo em nvel departamental e direo em nvel operacional. A direo a terceira funo administrativa, pois ela aciona e dinamiza a organizao e est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. Afirma ainda que a finalidade do controle de assegurar que os resultados dos objetivos planejados sejam alcanados. O controle pode assumir vrios significados na Administrao como: controle como funo restrita e coercitiva, controle como um sistema automtico de regulao e controle como funo administrativa. Ressalta o autor que o controle composto de quatro fases cclicas, estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho como o padro estabelecido e ao corretiva.
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Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (OLIVEIRA 2005 p.388)
Pode-se notar que a padronizao, atravs dos manuais, possibilita que o conhecimento seja disseminado de forma equilibrada, permitindo que outros colaboradores tambm tenham conhecimento bsico necessrio para determinados procedimentos dentro da organizao, o que reduz o tempo e aumenta a competitividade, alm de permitir a anlise da qualidade dos processos e produtos.
O ocupante de um cargo o funcionrio no faz o que quer, mas o que a burocracia impe a ele. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades so executadas de acordo com rotinas e procedimentos (CHIAVENATO 2004b p.214)
Com base nisso, fica claro que toda organizao necessita ter seus manuais mtodos e procedimentos para que os colaboradores possam executar as tarefas dirias de maneira padronizada, permitindo um maior controle de toda a operao, processo executado
2.3.6 Pessoas
Na literatura voltada ao desenvolvimento de pessoas dentro das organizaes, encontra-se que este deve estar atrelado ao desenvolvimento organizacional.
Para ns, os seres humanos no so objetos, ou seja, controlveis por alguma mo invisvel ou algum mecanismo, intangvel e autoregulvel, de ameaa. Para ns o homem um sujeito: um ser autodeterminado que capaz de participar na transformao de seu mundo. Com a sua capacidade criadora, ele capaz de transformar a estreiteza em profundidade. (GARCIA, 1980, p.16)
Compreende o autodesenvolvimento, um processo intrnseco em cada pessoa. Fica lmpido que se as pessoas estiverem envolvidas com um trabalho que gostam e para o qual possuem qualificaes, habilidades e aptides, o seu crescimento ser mais rpido e vantajoso tambm para a organizao.
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Pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes. Elas constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividade e processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral. (DAVEL e VERGARA, 2001, p. 31)
Acompanhando as palavras de Garcia (1980), ratifica que o ser humano em sua essncia tem a necessidade de conhecimento, alguns menos do que outros, mas todos sentem o desejo de adquirir informaes, descobrir novos caminhos, conhecer coisas, entender situaes.
A moderna gesto de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. Pessoas so pessoas e no simplesmente pessoas como recursos ou insumos. At h muito pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de trabalho, como mero agentes passivos da administrao. (CHIAVENATO, 2006, p. 97)
Com base na linha de pensamento de Chiavenato, entende-se que as pessoas constituem o mais importante recurso de que se dispem as organizaes. Trabalhar com pessoas pede um cuidado especial, a diversidade fator precioso e ao mesmo tempo um ponto delicado, pois pessoas so formadas de sentimentos, personalidades prprias, expectativas, crenas e valores alm de serem dotadas de habilidades, conhecimentos e atitudes distintas. A organizao deve elaborar planos estratgicos visando a capacitao e desenvolvimento de seus funcionrios, pois estratgias tratam das aes futuras.
[...] a diferena clssica entre o planejamento estratgico e a gesto estratgica est exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realiza especificamente as aes estratgicas escolhidas. (COSTA, 2002, p.54)
A investigao cientfica desenvolve um enfoque indicativo que a vida cclica e sofre mutaes constantemente, as organizaes passam pelo mesmo processo de mudanas. Por isso o planejamento estratgico deixa de ser uma forma engessada e transforma-se em uma cadncia malevel e mutvel, sem, contudo perder a sua essncia principal vinculada as metas e objetivos da organizao. Tanto a literatura quanto a prtica dentro das organizaes mostram que no existem caixas prontas ou receitas perfeitas de solues estratgicas, apontam que as estratgias so aes empricas que vo sendo moldadas conforme as variaes e as necessidades de cada setor e da organizao como um todo.
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[...] gesto estratgica como um processo de transformao organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administrao da entidade, com a colaborao da mdia gerncia, dos supervisores, dos funcionrios e demais colaboradores. (COSTA, 2007, p.1)
Permeando a linha de pensamento de Costa (2007) entende-se que um planejamento estratgico pede flexibilidade, mobilizao de todos os componentes da organizao, principalmente da liderana e acima de tudo desejo e deciso de mudana. Com a soma destas foras a implantao das estratgias tem uma alta probabilidade de obter o sucesso esperado.
[...] dirigentes vivem seu cotidiano aplicando no presente o que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experincias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Entretanto do ponto de vista estratgico, o que passou pouco contribuiu para o que pode acontecer no futuro de nossas organizaes. (COSTA, 2007, p. 10)
Conclui-se tambm que um dos maiores problemas das organizaes ter seus dirigentes com foco no passado e deixam de olhar seu capital intelectual e isso impede o processo de mudanas, inovaes, sem dvida, reflete a falta de planejamento quanto a programas de desenvolvimento e da centralizao de poder. Sem a conscincia da importncia de que o futuro o hoje organizacional, o caminho a ser seguido ser extremamente difcil e penoso. Costa (2007) expe [...] planos de ao especficos para assegurar que as aes e os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas. Pacheco (2005) trata do planejamento estratgico de desenvolvimento e capacitao de pessoas afirma que um processo contnuo com etapas que devem ser bem definidas e alinhadas constantemente com as necessidades da Organizao. Estratgias sem objetivos e metas no tem razo de existncia. Ele ainda aponta quatro etapas principais: 1. Alinhamento das estratgias com foco na Organizao 2. Modelagem de programas: objetivos e plano de ao 3. Implementao dos programas, avaliao e anlise de resultados 4. Reviso e aperfeioamento das estratgias de capacitao e desenvolvimento. Esses posicionamentos, realam que o conhecimento age diretamente no psquico, fortalece a segurana pessoal fazendo com que a pessoa sinta-se mais preparada e capacitada para assumir riscos, aumenta a disponibilidade de
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aprendizagem, da criatividade, facilita o trabalho em equipe, a comunicao e coopera nos relacionamentos interpessoais. Conforme Handy (1994 apud Pantoja, 2005) que trata da cultura organizacional orientada e voltada para pessoas, entende que o treinamento pode influenci-la esta cultura excelente onde o recurso crucial da organizao o talento, ou a habilidade do indivduo. O que refora a importncia do envolvimento da pessoa a organizao, alm da preocupao com o atendimento s necessidades pessoais. Quando os indivduos esto motivados, se sentem teis, a produtividade cresce de maneira impressionante. Raramente ocorrem presses por parte da liderana, pois h uma empatia com a organizao, como suas necessidades pessoais so supridas, sentem um desejo espontneo de contribuir para o crescimento da empresa. O fato de desempenharem funes vinculadas s suas habilidades e preferncias faz com que os profissionais se sintam respaldados e livres para cederem seus talentos em prol do crescimento organizacional. A literatura cientfica comprova que o ser humano scio-econmico, alm de sua necessidade de ter o seu trabalho reconhecido e respeitado, a remunerao tambm uma forma de reconhecimento. Desde os tempos idos de Taylor e Fayol a remunerao dos trabalhadores faz parte da pauta de preocupaes de um administrador, seja pelo lado da empresa em conter seus gastos ou pelo lado do empregado que possui necessidades que devem ser supridas.
A remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser eqitiva e, tanto quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador e ao empregado. O patro, no prprio interesse do negcio, deve cuidar da sade, do vigor fsica, da instruo, da moralidade, e da estabilidade do seu pessoal. (FAYOL, 1990 p.50)
Daft (2006) define que Uma mudana cultural/pessoal se refere a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e comportamento dos funcionrios. As mudanas na cultura e nas pessoas referem-se a como os funcionrios pensam; essas so mudanas de atitude em vez de mudanas da tecnologia, da estrutura ou dos produtos e servios. Essa definio confirma que a mudana pessoal destina-se para que determinados funcionrios possam melhorar as suas habilidades ou minimizar suas
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deficincias, buscando um aprimoramento individual visando beneficiar todo o grupo organizacional. Segundo Daft (2006) existem duas ferramentas especficas para que se possam mudar as pessoas e as culturas que so os programas de treinamento e desenvolvimento organizacional - (DO). O treinamento uma das abordagens mais freqentes usadas para mudar a atitude da organizao. (Daft, 2006, p.284). O autor ainda prope que o programa de treinamento pode abordar assuntos como trabalho em equipe, diversidade, inteligncia emocional, crculos da qualidade, habilidade de comunicao e administrao participativa.
Desenvolvimento organizacional (D.O.) a aplicao de tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e eficcia de uma organizao por meio da sua habilidade de lidar com as mudanas ambientais, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de resoluo de problemas. (DAFT, 2006, p.285).
Conforme pensamento de Daft (2006) o D.O. ajuda a resolver trs tipos de problemas, as fuses, declnio da organizao e administrao do conflito: a) Fuses/aquisies: Resultados financeiros decepcionantes de muitas fuses. Falta de reconhecimento por parte das duas empresas sobre valores, crenas e prticas. b) Declnio da organizao/revitalizao: As organizaes que passam por esse processo experimentam uma variedade de problemas, como, falta de confiana e de inovao, alta rotatividade e altos nveis de conflitos e estresse. c) Administrao de conflitos: O conflito pode ocorrer em qualquer lugar dentro de uma organizao saudvel. Os esforos do desenvolvimento organizacional ajudam a resolver os conflitos. Ainda citado por Daft (2006) que nos ltimos anos vrias atividades do D.O. emergiram e, as trs mais populares e eficazes so as atividades de construo de equipes, atividades de feedback da pesquisa e a interveno em grandes grupos. Construo de equipes um tipo de interveno do D.O. que reala a coeso dos departamentos ajudando os membros a aprenderem a funcionar como uma equipe. (Daft, 2006, p.286).
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Feedback da pesquisa um tipo de interveno do D.O. no qual os questionrios sobre o clima organizacional e outros fatores so distribudos entre os funcionrios e seus resultados so informados a eles por um agente da mudana. (Daft, 2006, p.286).
Interveno de um grande grupo uma abordagem que aproxima os participantes de todas as partes de uma organizao (e pode tambm incluir os stakeholders externos) para discutir os problemas ou oportunidades e planejarem as grandes mudanas. (DAFT, 2006, p.286)
Martinez e Paraguay (2003) citam que os estudos de Henne e Locke (1985) sobre satisfao no trabalho apontam associaes entre nvel de satisfao no trabalho e a problemas fsicos, como dor de cabea, fadiga, diminuio do apetite, aumento do colesterol, doenas cardacas, e que os indivduos mais satisfeitos apresentaram menor incidncia de problemas de sade. Vale ressaltar que satisfao um estado emocional e as emoes produzem respostas fsicas involuntrias que podem ser um fator estressante, e se ocorre de forma contnua leva a problemas srios de sade, obrigando o funcionrio a ficar afastado do trabalho acarretando prejuzos psicossociais e sintomas psicossomticos ao indivduo. No s a organizao que sofre com os danos, o ser humano o maior prejudicado em situaes como nos casos de burnout. Castro e Zanelli (2007) citam que Malash na dcada de 70 constatou que a expresso burn out (ser consumido, queimado pelo trabalho), usada para expressar a exausto emocional gradual, um cinismo e ausncia de
comprometimento experimentado em funo das altas demandas de trabalho. Compreende-se dessa forma que todo esse movimento imposto pela abertura das fronteiras na dcada de 90 e, principalmente no sculo XXI com a ampliao do acesso a internet e da rapidez na transmisso de dados, levanta questionamentos sobre a capacidade de trabalhar em equipe, diversidade de conhecimento, de habilidades, inteligncia emocional, flexibilidade, pr-atividade. Essas ponderaes acabam gerando uma presso nos profissionais que sentem a necessidade de serem cada vez melhores e estarem mais preparados para enfrentar o mercado de trabalho. Essa pesquisa mostra que a avaliao de desempenho outra ferramenta utilizada para desenvolver uma fora de trabalho eficaz. A avaliao de desempenho o processo de observar e avaliar o
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desempenho de um funcionrio, registrando a avaliao e fornecendo feedback para o funcionrio. (Daft, 2006, p. 307) A principal razo da avaliao que o feedback sobre a qualidade melhora o desempenho, segundo Gillen (2000). Pode-se entender ento que, avaliao uma postura organizacional de observar o mtodo de trabalho de seus colaboradores, suas aes e reaes durante os processos, pontuando seus pontos fortes e fracos e como isso reflete no seu desempenho dentro da organizao, podendo-se, ainda, aproveitar procedimentos eficientes na melhoria de outros processos. Informar os resultados desta avaliao ao funcionrio permite uma autoanlise o que tambm importante para a organizao. Nessa avaliao so levantados os elementos aceitveis do desempenho do funcionrio e tambm sobre as reas de desempenho que precisam ser melhoradas. Gillen (2000) afirma que quando a avaliao realizada de maneira positiva, existem muitos beneficirios e muitos benefcios, conforme pode ser visualizado na Figura 5:
Figura 5 - Benefcio e beneficirios da avaliao Fonte: Terry Gillen (2000)
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O feedback de 360 graus citado por Daft (2006) como um processo que usa classificadores mltiplos, incluindo a autoclassificao, para avaliar o desempenho e direcionar o desempenho do funcionrio. O autor menciona que esse processo utiliza classificadores mltiplos, como um meio de aumentar o conhecimento dos pontos fracos e fortes e direcionar o desempenho do funcionrio. Os membros desta avaliao incluem desde supervisores a clientes, assim como a prpria pessoa a ser avaliada, fornecendo assim uma avaliao com uma variedade de perspectivas. Segundo Daft (2006), um dos problemas mais perigosos de classificao o esteretipo, colocando um funcionrio em determinada classe tomando como base alguns de seus traos ou caractersticas pessoais. O autor menciona ainda uma abordagem para superar os erros de avaliao do desempenho da administrao, que utilizar uma tcnica de classificao baseada no comportamento, como a escala de classificao ancorada no comportamento. A escala de classificao ancorada no comportamento Behaviorally Anchored Rating Scales BARS, ou escala de classificao ancorada no comportamento (BARS em ingls) uma tcnica de classificao que relaciona o desempenho de um funcionrio a incidentes especficos relacionados ao servio. (DAFT, 2006, p.310).
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3 MTODO
procedimento
ser
descrito
detalhadamente,
aprofundando
sistematizando as tcnicas de investigao cientfica, as ferramentas utilizadas, a modalidade da pesquisa, o universo, os sujeitos e a amostra observados, suas caractersticas e os procedimentos de coleta de dados. A princpio seriam aplicados questionrios que auxiliassem na definio das condies de cada setor quanto ao desenvolvimento e treinamento necessrios para aumentar a qualificao profissional, facilitar os procedimentos operacionais e diminuir o retrabalho minimizando as dificuldades causadas pelo desvio da Burocracia e pela falta de manuais de procedimentos. Porm com o avano das leituras bibliogrficas, observando a organizao em todos os seus pontos, verificou-se a necessidade de focar uma anlise mais profunda, precisa, contextualizada e com embasamento cientfico para ratificar esse projeto. Comearam-se ento estudos visando utilizao dos Critrios de Excelncia utilizados pela Fundao Nacional da Qualidade FNQ, instrumento que avalia oito critrios co-relacionados os quais contribuem efetivamente para o sucesso de uma organizao em seu segmento de mercado. O Instrumento de Avaliao dos Critrios de Excelncia tornou-se invivel na gesto pblica por possuir apontamentos estritamente tcnicos e diretamente ligados gesto competitiva, de processos e resultados. Contudo a citao no site da FNQ sobre o Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) permitiu a continuidade deste projeto. Tem como base os Critrios de Excelncia da FNQ, contudo seus conceitos e linguagem foram adaptados Gesto Pblica, sem alterar o alinhamento s caractersticas essenciais que definem a excelncia em gesto. O GesPblica possui etapas anteriores e posteriores a Autoavaliao, etapas que no foram utilizadas no projeto em questo. Os critrios avaliados foram liderana, estratgias e planos, cidados e sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Avaliando no apenas as prticas de gesto empregadas pela organizao, mas tambm a constncia da aplicao dessas prticas. A escala de pontuao do Instrumento de duzentos e cinqenta pontos, o que foi utilizado neste projeto,
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permite quantificar o grau de atendimento dos quarenta requisitos distribudos entre os sete critrios.
3.1 MODALIDADE DE PESQUISA
Quanto
natureza
da
pesquisa
de
abordagem
quantitativa
probabilstica, pois uma amostra representativa assegura a possibilidade de refletir os resultados da populao, por seus dados coletados serem analisados numericamente em graus percentuais. Alm da necessidade de se eliminar as variveis consideradas irrelevantes no momento da aplicao da pesquisa, a exemplo os atributos do pesquisador. Em relao aos objetivos, caracteriza-se como descritiva em razo de que os dados coletados, registrados, analisados e classificados, em interferncia atravs da utilizao de questionrio especfico, dados que mostram raios-x da organizao em estudo, apontando seus principais pontos crticos a serem trabalhados. E quanto aos procedimentos de investigao, tem o carter de Pesquisa Participante, ou seja, a comunidade observada analisa sua prpria realidade visando promover mudanas.
3.2 CAMPO DE OBSERVAO.
O universo pesquisado representado pela Cmara Municipal de So Jos dos Campos - CMSJC, regio do Vale do Paraba, onde os pesquisadores atuaram diretamente na criao, desenvolvimento e consolidao total ou parcial do projeto de gesto de pessoas em organizaes pblicas. A Secretaria de Administrao da CMSJC, salienta que os arquivos histricos do municpio relatam que a Cmara da "Villa de So Jos do Parahyba", origem da Cmara atual, foi criada em 28 de julho de 1767, quando o ouvidor-geral Salvador Pereira da Silva ordenou a eleio de vereadores, juzes e procurador. Registros histricos relatam que a Cmara ocupou outros prdios alm do prdio
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histrico da Praa Afonso Pena, que foi construdo para abrig-la, mas, por fora de lei, no perodo de 1929 a 1969 foi cedido para uso da ento Escola Normal Livre. Utilizou em conjunto com a Prefeitura o prdio onde hoje funciona a Biblioteca Municipal Cassiano Ricardo.
Figura 6 - Foto do prdio histrico da Cmara Municipal de So Jos dos Campos Fonte: Assessoria de Imprensa CMSJC, 2008
Conforme informaes dos Recursos Humanos, a organizao desde 2002 ocupa um prdio no Pao Municipal com 7.418 m de rea construda. A mudana para a nova sede acabou por demandar mais servios, contudo no houve aumento do efetivo.
Figura 7 - Foto da entrada da Cmara Municipal de So Jos dos Campos Fonte: Assessoria de Imprensa CMSJC, 2008
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Por meio de entrevistas e pesquisas qualitativas realizadas no ms de maio de 2008, foram coletadas informaes dos Recursos Humanos sobre o impacto das mudanas estruturais na rotina dos funcionrios. O departamento informou que os relacionamentos interpessoais foram diminuindo rapidamente, principalmente em razo de no haver funcionrios efetivos em nmero suficiente para que o trabalho seja realizado sem sobrecarga. O ltimo concurso para a rea administrativa do rgo ocorreu em 1993, conforme boletim do municpio n 933 de 15 de janeiro de 1993. A organizao, segundo os Recursos Humanos, possui alguns talentos individuais que utilizam seus conhecimentos e habilidades adquiridos e
desenvolvidos por conta prpria, em sua rede de relacionamentos externos a organizao. Estes procuram novas metodologias de trabalho visando
desburocratizao e o aumento da qualidade do servio prestado, melhorando assim os procedimentos e os processos. A alta qualificao de alguns dos servidores permite que os trabalhos sejam executados, mas o crescimento dos ndices de afastamentos por questes de sade relacionada a doenas causadas por transtornos do trabalho e estresse como presso alta, distrbios do sono, fadiga, depresso, sndrome do pnico, entre outros, mostram a dificuldade enfrentada pelos servidores. A literatura aponta que os talentos de uma organizao produzem muito mais se devidamente incentivados e respaldados pela alta gerncia. O que pode proporcionar a reduo dos entraves e das delongas nos processos dentro dos rgos pblicos. De acordo com os Recursos Humanos, a Cmara possui ao todo 413 funcionrios divididos em efetivos, comissionados, estagirios e requisitados. Os funcionrios efetivos so os que ingressaram na vida pblica atravs de concurso pblico ocupando cargos de carreira administrativa existentes na organizao. Os comissionados ocupam cargos de confiana ou cargos polticos que so de livre nomeao e exonerao, conforme determina a legislao vigente e os requisitados so funcionrios de outros rgos pblicos que foram cedidos, a pedido da Organizao. O quadro 3 mostra como a populao da organizao observada est distribuda, e tambm informaes sobre tamanho e tipo amostral.
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Organizao
CMARA MUNICIPAL DE SO JOS DOS CAMPOS Administrativos/Direo Operacionais Total de Efetivos 30 48 78 220 50 65 413 348
Populao
Comissionados Requisitados Estagirios Total Geral Populao da pesquisa
Tamanho e tipo amostral Perda aceitvel
12,93% - probabilstico At 2% da populao
Quadro 3 - Informaes Gerais Fonte: Secretaria de Administrao CMSJC, maio/2008
Amostra
de
convenincia
com
participao
de
45
pessoas,
representando mais de 10% da populao, amostra do tipo probabilstico, pois, est fundamentada em procedimentos estatsticos e definida pela acessibilidade do pesquisador. O Quadro 4 mostra a distribuio dessa segmentao dentro do percentual pretendido.
Tipo Efetivos (78) Comissionados (220) Requisitados (10)
Percentual 30% 5,45% 5%
Percentual amostral 55,11% 26,67% 22,22%
Quantidade 23 12 10
Quadro 4 - Segmentao Amostral da Pesquisa Fonte: Dados levantados da aplicao da Ferramenta GesPblica, maio 2008
A escolha dos servidores foi baseada, primeiramente em seus cargos e depois em sua capacidade de agregar e liderar pessoas e em sua facilidade de comunicao e de analisar de forma objetiva situaes que envolvem o cotidiano de uma organizao pblica. Os motivos desta seletividade em razo de o questionrio utilizado possuir questes voltadas para lderes ou pessoas que tenham poder de influncia dentro da organizao.
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3.2.1 Misso
A Lei Orgnica do Municpio de So Jos dos Campos (LOM), em seu Art. 27, Inciso XI, determina que a Cmara Municipal tem como misso:
Exercer, diretamente ou com o auxlio do Tribunal de Contas do Estado, a fiscalizao financeira, oramentria, operacional e patrimonial, em qualquer rgo da administrao direta, indireta, fundacional e autrquica, podendo, inclusive, instaurar auditoria;
3.3 DESCRIO DAS ETAPAS DE INVESTIGAO
O desenvolvimento do trabalho de campo foi realizado em etapas visando qualidade da aplicao e buscando respostas independentes se positivas ou negativas para efetivao do projeto. A primeira etapa denominada sensibilizao consistiu na disseminao do projeto de pesquisa junto a fontes internas j consolidadas, lderes de linha e lderes informais, ou seja, pessoas estratgicas, com o intuito de ratificar a importncia e necessidade de se mapear o ambiente interno, os pontos fundamentais e os crticos da organizao. Perodo em que foi enfatizada a importncia da implantao de uma gesto por excelncia voltada para pessoas visando melhoria da qualificao, do clima e cultura organizacional e, por conseguinte da prestao de servios coletividade. Essa identificao permite visualizar a forma com que a organizao est estruturada e como executa seus processos. Esta teve as seguintes fases: Elaborao de uma pauta explicativa do projeto; Reunies com lderes de linha e lderes informais; Identificao das pessoas estratgicas e de influncia para participar do projeto.
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A segunda etapa foi o definir parmetros para a seleo dos funcionrios que comporiam a amostra que foi estimada em 13% da populao excluindo-se os estagirios em razo de no fazerem parte do quadro efetivo e tambm pela possvel continuidade da pesquisa, segmentada da seguinte forma: 51,11% funcionrios efetivos (23) 26,67% funcionrios comissionados (12) 22,22% funcionrios requisitados (10)
A primeira linha de corte deu-se no entendimento do questionrio, as questes abordam diretamente tomadas de deciso, planejamento, financeiro e estratgico, monitoramento e controle de processos e resultados, posturas pertencentes chefia organizacional, possui uma linguagem voltada a gestores. Como o nmero de pessoas ocupantes de cargos com poder decisrio no completava a amostra, buscou-se os lderes informais e pessoas estratgicas dentro da organizao. Ainda assim no era suficiente, foram selecionados servidores com nvel superior, preferencialmente graduado em Humanas. A terceira etapa foi o levantamento de dados e informaes sociais de cada participante para traar um perfil dos participantes e tambm para coletar dados a fim de manter a parametrizao da pesquisa, pois esta deve ser repetida em perodos pr-determinados e preferencialmente pelos mesmos sujeitos das pesquisas anteriores. Essa coleta de dados de extrema importncia para dar garantias a continuidade da pesquisa em outro perodo, pois se os sujeitos da primeira pesquisa no estiver disponvel dentro da organizao para participar, as informaes sociais permitem que sejam traados perfis semelhantes que podero ser utilizados como participantes, sem prejudicar a investigao cientfica. Esta etapa foi realizada concomitantemente com a segunda em virtude de que o primeiro parmetro para escolha dos participantes no permitiu o preenchimento total da amostra necessria para refletir o universo pesquisado. As informaes sociais, apresentadas no Quadro 5, mostram claramente que a maioria dos participantes encontra-se na faixa etria ente 50 e 60 anos, com escolaridade superior.
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Estado civil Solteiro Casado c/filhos s/filhos
Feminino 13 10 12 11
Masculino 2 15 11 6
Total 15 25 23 17
Faixa etria 30 39 40 49 50 60
Feminino 7 12 4
Masculino 3 2 12
Total 10 14 16
Escolaridade Superior incompleto Superior Ps-Graduao
Feminino 2 18 5
Masculino 3 12 2
Total 5 20 7
Funo Chefe Diretor Supervisor Assessor Total Geral
Feminino 4 2 17 23
Masculino 10 5 2 17
Total 14 7 19 40
Quadro 5 - Distribuio amostral Fonte: Secretaria de Administrao CMSJC, maio/2008
A quarta etapa foi distribuio personalizada dos questionrios, onde cada participante foi abordado isoladamente, e suas dvidas foram esclarecidas no apenas na entrega, como tambm durante toda a semana em que os participantes tiveram para responder as questes. Para ter a certeza de que a amostra no sofreria decrscimo foram distribudos 45 questionrios. Apesar da entrega individual, para manter a credibilidade da pesquisa, buscou-se manter o anonimato dos participantes que foram instrudos a no se identificarem em nenhuma parte do questionrio, principalmente quando no preenchimento do Registro de memria que trata de prticas implantadas nos ltimos 12 meses. Para que a confidencialidade da pesquisa seja respeitada, apenas os integrantes deste projeto tero acesso ao questionrio respondido e os dados sero meramente estatsticos.
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A quinta etapa deu-se com o recolhimento dos questionrios, do total distribudo. Os questionrios foram devolvidos em etapas e foram acondicionados em uma pasta que foi guardada em local protegido com senha para que ningum tivesse acesso s informaes neles contidas at que todos os questionrios distribudos fossem recolhidos. Cinco questionrios foram descartados em razo de no estarem corretamente preenchidos, possuam rasuras e alguns estavam a lpis situaes questionveis e passveis de prejuzo a toda pesquisa. Quarenta foram bem sucedidos mantendo o tamanho amostral, e a apurao dos resultados que foram apontados em planilha gerando um grfico radar facilitando a visualizao dos dados coletados, onde so observados os pontos crticos da organizao. A sexta etapa, elaborao do plano de ao estratgico, com base no resultado da pesquisa realizada, no entendimento dos procedimentos dos processos organizacionais e procurando respeitar o Direito Administrativo. Por meio de um brainstorm foram desenvolvidas estratgias e aes corretivas para os pontos agudos encontrados que refletem em seus clientes internos e externos e aes preventivas para nortear a organizao pela busca da excelncia por meio da implantao de Gesto de Pessoas na organizao.
3.4 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS
Como todo trabalho acadmico, as ferramentas utilizadas devem ter embasamento cientfico e atualizadas com a realidade vivenciada pela organizao. Este trabalho buscou ferramentas de excelncia na aplicabilidade e no tratamento dos dados que dessem viabilidade ao projeto, para o vislumbre do diagnstico da sade da organizao. Conhecer o que so essas ferramentas, suas origens, quais as organizaes que j a utilizaram, enfim informaes importantes na compreenso de todo este trabalho.
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3.4.1 O Que FNQ
A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ foi criada em outubro de 1991, uma entidade sem fins lucrativo, criado por representantes de 39 organizaes, privadas e pblicas, com objetivo de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto. A fundao tem por misso e viso respectivamente: Disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. (Fundao Nacional de Qualidade) Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em Gesto. (Fundao Nacional de Qualidade) Em 2008, conta com mais de duzentas organizaes que utilizam essa ferramenta criada pela FNQ. Tais como: Belgo Grupo Arcelos, Bradesco, BrasilTelecon, Copesul, Eaton, Eletronorte, Furnas, Petrobrs, Suzano Papel e Celulose, Banco do Brasil, Gerdau, Natura, Serasa e entre outras. Basicamente trabalha com atividades voltadas produo de ferramentas que iro permitir as organizaes que quiserem participar deste processo de melhoria, atingir um grau elevado no seu modelo de gesto isso acontece atravs de cursos gratuitos, vdeo aulas... . Uma vez implantada essa(s) ferramenta(s) so geradas um volume de informaes que a fundao faz o tratamento das mesmas e as disponibiliza para a sociedade. Enfim, desta forma a FNQ faz a gesto do conhecimento, que disseminar o conhecimento obtido permitindo as organizaes conhecer o caminho para ser competitivo dentro do seu mercado de atuao. E todo esse processo de avaliao da instituio, passa pelo Modelo de Excelncia da Gesto - MEG que um modelo baseado em 11 fundamentos norteadores da gesto de qualquer organizao. Os fundamentos so: 1. Viso Sistmica 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura e Inovao 4. Liderana e Constancia de propsitos 5. Orientao por processos e Informaes
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6. Viso de Futuro 7. Gerao de Valor 8. Valorizao das Pessoas 9. Conhecimento sobre o Cliente e Mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade Social Estes 11 fundamentos sustentam os 8 critrios que sero o ponto de partida da avaliao organizacional. Esses critrios sero avaliados dentro da organizao e a partir deles poder se diagnosticar os problemas organizacionais, sendo: 1. Liderana 2. Estratgias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informao e conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados Conforme o Modelo de Excelncia de Gesto (MEG), a implantao deste sistema de gesto passa por trs fases, como mostra a Figura 9, com questionrios de duzentos e cinqenta, quinhentos e mil pontos e cada um desses questionrios parte essencial de cada fase da implementao do sistema. Este processo relaciona-se diretamente ao planejamento estratgico da organizao, pois no adianta identificar as oportunidades e ameaas e no ter um plano de metas estabelecidas com estratgias para transformar essas situaes. Os estgios so chamados de: Compromisso com a Excelncia, a segunda Rumo a Excelncia e a terceira, Excelncia, quando a organizao alcana o estado da arte. A auto-avaliao feita de forma sistemtica contribui para melhorar os processos gerenciais organizacionais, como pode se observado na Figura 8.
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Figura 8 Evoluo e estgios de maturidade da gesto Fonte: Fundao Nacional da Qualidade, 2007
A ferramenta de duzentos e cinqenta pontos direcionada organizao que ir dar inicio a implementao da busca por excelncia organizacional. O FNQ ressalta que nessa primeira fase a organizao capaz de fazer um mapeamento claro de seu negcio, e assim pode traar um plano de melhoria de desempenho, pois os papis de cada um ficam mais bem definidos assim como a direo para qual a organizao caminha. O documento do Modelo de Excelncia de Gesto (MEG) utilizado nesse estgio chamado de Compromisso com a Excelncia. Os estgios intermedirios permitem a obteno dos primeiros resultados em razo da padronizao, onde a organizao comea a ter uma postura mais proativa buscando solues para seus problemas mais acentuados, aqui o documento do MEG chamado de Rumo a Excelncia. O FNQ pontua que a organizao avalia e melhora seus resultados e suas prticas de gesto de forma rotineira, mostrando um sistema de gesto delineado e implantado, passando a ter resultados acima de seus concorrentes. Ao encontrar problemas crnicos culturais e passam a promover maior integrao interna com isso voltam a melhorar os resultados tornando-se um referencial de excelncia. Nesse estgio, utilizam o documento intitulado de Critrios de Excelncia.
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3.4.2 O que GesPblica
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. um instrumento criado pelo Ministrio do Planejamento, com a finalidade de melhorar a gesto das organizaes credenciadas ao programa, e desta forma aumentar a competitividade do pas. O GesPblica a fuso dos Programas da Qualidade no Servio Pblico (PQSP) e Nacional de Desburocratizao (d). Segundo informaes do Ministrio do Planejamento o Gespblica possui trs caractersticas fortes que o transforma em um programa pblico arrojado por ser essencialmente pblico polticas de gesto tendo como premissa de que a Administrao Pblica pode e deve ser excelente; focado em resultados mudar o foco para os resultados organizacionais; e federativa no restritivo, podendo ser aplicado em toda a Administrao Pblica, poderes ou esfera de governo. Informam ainda que este instrumento fornece ferramentas que auxiliam na avaliao do rgo pblico e ou setor pblico, muito importante salientar que este instrumento contm os fundamentos constitucionais, tais como, a legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade e eficincia. Este instrumento tem caractersticas semelhantes ao Modelo de Excelncia da Gesto MEG do FNQ, pois, tem o mesmo formato de implementao, no entanto, tem algumas diferenas nos critrios, pois ser implementado em rgo pblico, por isso, deve haver algumas adaptaes. Avaliar a gesto do rgo pblico e/ou setor pblico, significa o grau de entendimento das prticas na gesto em relao aos critrios de auto-avaliao. Esses critrios se adaptam a cada tipo de organizao, onde ele definira seu plano de melhoria na gesto e o que fazer, para que se possa dar um retorno s melhorias identificadas na auto-avaliao. A implantao deste sistema de gesto tambm passa por trs fases, como mostra a Figura 9, com questionrios de duzentos e cinqenta, quinhentos e mil pontos e cada um desses questionrios parte essencial de cada fase da implementao do sistema. Uma vez atingida pontuao mnima de duzentos pontos a organizao j tem condies de avanar para o uso da ferramenta de quinhentos pontos e seguindo os passos poder utilizar a ferramenta de mil pontos.
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Figura 9 - Processo de auto-avaliao Fonte: GesPblica
O instrumento de 250 pontos, utilizado nesse projeto, possui 41 requisitos distribudos entre os 7 critrios e dentro de cada critrio tambm existe um campo para avaliar alguma melhoria implantada nos ltimos 12 meses antecedentes a data da avaliao. a primeira fase e observa-se que os critrios de um a seis esto relacionados s prticas de gesto quais as prticas empregadas e a constncia da aplicao dessas prticas, ao mtodo e o critrio sete a resultados conseqncias objetivas das prticas implementadas. Aqui ocorre uma avaliao geral, um mapeamento da situao atual da organizao de suas prticas e resultados. Ele aborda de uma forma ampla questes fundamentais dentro de uma organizao, a exemplo: como sua liderana toma as decises, a forma com que a mo-de-obra, as pessoas, vista e tratada, se a informao e conhecimento so administrados e como feita sua disseminao, sobre os processos e resultados em sua eficincia ou adequabilidade, seus clientes tm suas necessidades cumpridas. Na fase intermediria, a dos quinhentos pontos o perfil da organizao deve ser traado detalhadamente, os requisitos de cada critrio so mais profundos e especificados, nesta fase ocorre o diagnstico das prticas de gesto onde so apurados os graus de atendimento aos requisitos, de refinamento, da disseminao e continuidade das prticas implementadas.
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O instrumento de mil pontos est estruturado nos sete critrios, 26 itens e 103 alneas muitas delas apresentam outros desdobramentos e devem ser analisadas e avaliadas em conjunto. Aqui avaliado como a organizao realiza suas prticas de gesto, os padres de trabalho, a periodicidade com que so realizados, os mtodos de verificao do cumprimento dos padres, alm da disseminao e a continuidade dessas prticas. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto de sete partes que juntas formam o sistema de gesto para organizaes pblicas. A Figura 10 mostra os sete critrios abordados e suas importantes interrelaes, essa visualizao facilita o entendimento do mtodo.
Figura 10 - Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Fonte: GesPblica
Seguindo as instrues do GesPblica, desmembrando os blocos pode-se visualizar que o primeiro com os critrios estratgias e planos, liderana e cidados e sociedade, representa a parte de planejamento, onde os processos so planejados e as estratgias traadas. O bloco central, critrios pessoas e processos, representa a parte de execuo, onde as aes so concretizadas, transformando os objetivos da organizao e as metas dos planos em resultados. O terceiro bloco o dos resultados onde ocorre a avaliao do desempenho da organizao em todos os seus procedimentos e processos, ou seja, o controle. O ltimo da informao e
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conhecimento representa a ao corretiva, onde so inseridas informaes de suas prticas de gesto, onde a organizao age para corrigir e melhorar suas prticas. Conclui-se que o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est baseado no ciclo do PDCA. O GesPblica em 2007, contou com 66 organizaes pblicas na autoavaliao e 47 na simplificao que utilizaram o modelo de excelncia e, ou tecnologias de gesto de programa, tais como, na avaliao alguma delas so Secretaria do Trabalho, Assistncia Social e Esporte SETRAS; DATAPREV Unidade Regional do Cear; Secretaria de Oramento Federal; Prefeitura Municipal de Nossa Senhora do Livramento e Prefeitura Municipal de Rondonpolis. Na simplificao, tais como a SESDEC Superintendncia de Recursos Humanos, Ministrio da Educao Apoio da Coordenao Geral de Gesto de Pessoas CGGP e CASAN Gerncia de Licitaes. O Ministrio do Planejamento e a Secretaria de Gesto, explicam os passos para a implantao do processo de auto-avaliao utilizando os Instrumentos do GesPblica sendo: A auto-avaliao, validao externa, plano de melhoria de gesto e implementao e monitoramento. O caminho da auto-avaliao como chamado esse processo de autoavaliao o rgo pblico e/ou setor pblico deve proceder conforme mostra Figura 11.
Figura 11 - Caminho da Auto-avaliao Fonte: GesPblica
a) Auto-avaliao Com esse instrumento a organizao realiza a avaliao da sua gesto. Nesse caso muito importante que haja uma participao da alta-administrao, onde ela indicar uma equipe responsvel pelas avaliaes e atuaram como facilitadores. Necessita ter um bom conhecimento da organizao, tenha facilidade
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de relacionamento com os servidores, sendo que um da equipe faa parte da altaadministrao ou que tenha acesso direto com a alta-administrao. No final do processo da alto-avaliao tem que ter um consenso da organizao sobre a qualidade da gesto, pois, importante que os facilitadores validem os resultados dos critrios, principalmente dos setores envolvidos diretamente com a alta-administrao.
b) Validao externa Ao terminar a auto-avaliao a organizao encaminhara os resultados para o GesPblica, solicitando uma validao externa dos resultados obtidos. O GesPblica emite um certificado de nvel de gesto no nome da organizao, onde ela ter validade de um ano e trs meses. Para que a organizao implemente as melhorias, dando assim continuidade ao processo
c) Elaborao do Plano de Melhoria da Gesto A partir dos resultados da auto-avaliao, a organizao seleciona os critrios que necessitam ter suas prticas melhoradas, elaborando assim um Plano de Melhoria de Gesto - PMG, onde o GesPblica poder orientar a organizao na sua elaborao. d) Implementao e Monitoramento Com o PMG elaborado, importante a organizao elaborar as aes necessrias, sendo que, para cada ao necessrio que haja um responsvel, pois assim ele conseguira monitorar e verificar ao longo do ano a sua execuo. Ao final dessa fase, a organizao realizar nova auto-avaliao, reiniciando assim todo o processo de melhoria.
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4. APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS
Dos 45 questionrios distribudos, retornaram a contento e foram considerados vlidos quarenta questionrios por estarem com todas as questes respondidas corretamente conforme as orientaes dadas. Todos os questionrios foram analisados e seus valores transferidos para uma planilha (Apndice A). Os dados foram tratados e chegou-se aos resultados constantes no Quadro 6: Critrios Liderana Estratgias e Planos Cidado e Sociedade Informao e Conhecimento Pessoas Processos Resultados TOTAL
Quadro 6 - Mdia dos Critrios de Excelncia Fonte: Base de dados coletados em abril/2008
Mdia Apurada 8,50 9,58 11,93 8,38 6,17 10,78 52,96 81,22
O valor total da pontuao mostra o estgio em que se encontra, conforme quadro descritivo do GesPblica.
Figura 12 - Anlise do Estgio de Organizao Fonte: GesPblica
Comparando os valores da Figura 13 e do Quadro 6 dos resultados da coleta dos dados, conforme explica o Guia do GesPblica a situao da organizao pode ser assim definida:
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Pontuao Obtida 81,22
Posio Mdia
Faixa de Pontuao 51-100
Estgio Estgios muito preliminares de desenvolvimento de prticas de gesto. No se pode considerar que os resultados decorram de prticas implementadas.
Quadro 7 - Comparao dos pontos obtidos pela Organizao Fonte: Base de dados coletados em abril/2008
4.1 OS DADOS
O grfico radar muito utilizado em planejamento estratgico, por facilitar a visualizao do posicionamento da organizao observada, comparando-o a terra, quanto mais prximo ao centro mais delicado a situao.
Figura 13 Resultados da Pesquisa Fonte: Base de dados coletados em abril/2008
Lembrando que cada um dos critrios possui um valor de 25 pontos a exceo dos Resultados com cem pontos que est subdividido em cinco requisitos
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com pontuaes diferenciadas. Observando o Quadro 8 a organizao obteve, em mdia, 30% do total de cada um dos seis critrios e apenas no ltimo obtendo acima de 50%. Critrios Liderana Estratgias e Planos Cidado e Sociedade Informao e Conhecimento Pessoas Processos Resultados TOTAL Pontos dos Critrios 25 25 25 25 25 25 100 250 Mdia Apurada 8,50 9,58 11,93 8,38 6,17 10,78 52,96 81,22 Percentual Alcanado 34% 38,32% 47,72% 33,52% 24,67% 43,12% 52,96% 32,49%
Quadro 8 - Percentual por Critrio Fonte: Base de dados coletados em abril/2008
Os trs critrios que se encontram num grau crtico prioritrio so: Pessoas, Informao e Conhecimento e Liderana. Os trs esto intrinsecamente ligados, precisa ser trabalhado em conjunto o que poder trazer resultados muito interessantes e significativos para a Organizao e, por conseguinte para toda a sociedade Joseense. Contudo, a pontuao mdia geral ressalta a necessidade de anlises mais detalhadas em todas as reas da organizao a fim de melhorar o grau de excelncia da Instituio. Gesto de Pessoas engloba no apenas o treinamento e desenvolvimento de pessoas, ela no cuida somente da capacitao profissional, mas busca o equilbrio do indivduo e da organizao de forma que a soma do todo seja maior do que a fora individual. H necessidade de implementar um programa de qualidade visando alcanar a excelncia na prestao de servios coletividade. No h como separar as aes internas do aumento da produtividade e eficincia. A normalizao permite a aferio dos servios e com isso definir se est sendo feito com a devida qualidade ou no e, onde esto os gargalos ou pontos de travamento, ou os deficitrios que necessitam ser analisados em sua totalidade visando encontrar solues cabveis para sanar a deficincia apresentada.
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Quando a liderana possui viso holstica, toda e qualquer ao organizacional ir gerar bons resultados a todos os envolvidos na organizao, sejam acionistas, clientes internos, externos, produtos ou servios. Neste contexto o foco no a demonstrao de poder ou gerar benefcio individual ou setorial, mas sim a totalidade, eficincia e aprimoramento no coletivo. A regra universal que para toda ao existe uma reao, aes benficas geram reaes produtivamente positivas. Essas aes voltadas para a totalidade podem ser visualizadas por meio do diagrama abaixo elaborado pela equipe durante a pesquisa realizada:
Gera mudana no clima da organizao
Conflitos como oportunidade de quebrar dogmas
Incentiva a criatividade e inovao
Fortalece o trabalho em equipe
Novas solues, mudanas, quebra de paradigmas
Empresa com viso holstica

Melhora qualidade e aumenta produtividade Informaes e conhecimento para tomada de decises
Reduo e melhoria nos processos Gera Lderes capacitados, hbeis e com atitudes sbias
Normas, manuais e procedimentos eficientes
Figura 14 Diagrama de aes holsticas Fonte: Brainstorm dos pesquisadores deste projeto realizado em maio/2008
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Qualquer processo que se observe dentro de uma organizao se retroceder ao seu incio ou avanar at seu ponto final, sempre se encontra um recurso humano responsvel pela sua criao ou para garantir a qualidade do produto ou servio. Alguns dos participantes da pesquisa escreveram observaes e sugestes que seguem descritas: 1 Critrio Liderana: inexistncia de indicadores, e sem indicadores no h como avaliar sobre anlise do desempenho global e nem sobre tomada de deciso 2 Critrio Estratgias e Planos: 1 a 5 politicamente falando considerar-se- 19% 3 Critrio Cidado e Sociedade: 1 a 5 politicamente se encaixa 15%, sob qualquer outro aspecto 0%. /sob 6 - o foco estagirios, Fundhas e CAC [...] o espao Cmara Cultura, foi uma boa iniciativa. Centro Apoio ao Cidado 4 Critrio Informao e Conhecimento: 2 centralizado mas existe 5 Critrio Pessoas: aplicao de curso de libras aos recepcionistas; ginstica laboral realizao dos cursos de qualidade de atendimento e de redao 1 a 5 - anlise sob o aspecto servidor pblico para o qual no se vislumbra opo de crescimento ou de reposio/substituio. Premente a necessidade de concurso pblico, bem como de um adequado plano de carreira. Obs: quanto qualificao de pessoas o que permite maior desempenho. Portanto, considerar a necessidade de melhoria nesse aspecto. 6 Critrio Processos: avaliando as necessidades especficas do setor em que atuo, avalio-as em 19%, pois as solicitaes sempre foram atendidas. 7 Critrio Resultados: 7.2 refere-se estratgias e planos? Politicamente 75% sob outro aspecto 0%
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5. PLANO DE AO
Todas as informaes contidas no Plano de Ao, Apndice C, foram interpeladas durante o processo de anlise do resultado da pesquisa aplicada na organizao. a viso geral sugestionada para o direcionamento do plano de ao que proporcionar condies para nortear a organizao na busca pela excelncia, respeitando a Legislao vigente, razo pela qual no existem valores de custos para sua implantao, j que a maioria dos pontos podem ser implementados pelo prprio setor responsvel por Recursos Humanos e, por ser um rgo pblico tem a permissividade legal para a realizao de convnios e parcerias com instituies pblicas de ensino que podem contribuir de forma eficaz em qualquer parte do processo de mudana de gesto. O plano de ao um documento formal, escrito, onde as principais idias so estruturadas a fim de permitir a visualizao global da situao em questo, para apurar a viabilidade do projeto e pautar as decises. Contm aes corretivas e tambm preventivas, as metas que propiciaro condies para se atingir os objetivos visando o sucesso organizacional. Costa (2007) define que [...] planos de ao especficos para assegurar que as aes e os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas. Permitindo que os erros sejam identificados e restringidos ao papel, garantindo assim que a organizao no sofra empirismos desnecessrios e prejudiciais. O plano de ao deve ser analisado e reavaliado periodicamente a fim de mant-lo contextualizado ao momento atual da organizao. Para que o plano de ao gere o sucesso esperado necessrio determinao, comprometimento, pesquisa constante, criatividade e disposio de mudanas. Baseando-se nos resultados almejados, devem-se estabelecer critrios para analisar a importncia relativa das aes, definindo, assim, onde os recursos e energia sero concentrados e em qual ordem de prioridade. Objetivos claros, coesos e precisos, com estratgias inteligentes, criativas e palpveis geram um plano de aes eficiente, flexvel e fadado ao sucesso.
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6. CONSIDERAES FINAIS
Considerando as competncias necessrias de conhecimento terico acadmico e o papel profissional de gesto prtica para a formao de carreira administrativa entende-se que no existem processos perfeitos, conceitos eternos ou organizaes imutveis. Conforme exposto neste projeto, as situaes e pontos crticos pela falta de gesto de pessoas foram identificados e seus desdobramentos quando analisados permitiu observar nos participantes uma grande disposio por mudanas na cultura e clima organizacionais, pode-se afirmar que o objetivo principal de pesquisa foi alcanado. Considerando ainda que: foram mapeados os pontos principais da organizao por meio dos fundamentos de excelncia em gesto, analisando, a luz dos pressupostos tericos, a liderana, pessoas, informao e conhecimento, processos, resultados e cidado e sociedade; a falta de treinamento e desenvolvimento contribui para o aumento das disfunes burocrticas que se encontram na execuo dos processos, aumento da desmotivao e da insatisfao profissional dos colaboradores resultando em prejuzos a todos os envolvidos na organizao; a satisfao e o desenvolvimento individual corroboram para um ambiente saudvel de crescimento organizacional, ratificando a regra universal de que para toda ao existe uma reao; durante o processo de anlise do resultado da pesquisa aplicada na organizao foram interpeladas informaes que sugestionaram uma viso geral que permitiu a elaborao de metas e estratgias resultando num plano de ao para nortear a organizao na busca pela excelncia em gesto. Diante do exposto, podemos afirmar que os objetivos especficos tambm foram alcanados. Com a reviso terica somada aos resultados da pesquisa aplicada, conclui-se que: a ausncia de gesto de pessoas dentro das organizaes pblicas est mais ligada a desenvoltura de seus lderes e a falta de conhecimento de ferramentas adequadas realidade da Administrao Pblica, do que a falta de
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habilidades. O ser humano tem em sua essncia a necessidade de ser produtivo, de ser til. Quando os resultados so ineficientes, essa necessidade no suprida e a constncia dessa situao resulta no sentimento de inutilidade, pontuando um fator desmotivador. nessas deficincias que surgem os transtornos mentais no trabalho, o emocional em desequilbrio provoca respostas fsicas como a fadiga, estresse, distrbios do sono, doenas cardacas e respiratrias, trazendo prejuzos ao indivduo e a organizao como um todo as caractersticas que podem ser aprimoradas: talentos, habilidades e conhecimentos, a criatividade encontra ambiente propcio para se desenvolver, aumentando a agilidade nas tomadas de deciso, melhora nos relacionamentos interpessoais, na comunicao interna tanto vertical quanto horizontal; a probabilidade de interferir na cultura alta, pois o desenvolvimento de cada pessoa, somado ao coletivo poder agregar valores tangveis e intangveis tanto na cultura quanto no clima organizacional, transmitindo confiana, auto-estima e segurana profissional e pessoal, aumentando a possibilidade de mudanas; a organizao pode ter benefcios significativos quando ocorrem mudanas em sua cultura, pois ela nada mais do que a soma de esforos individuais de pessoas, estrutura, recursos financeiros e materiais em busca de objetivos comuns. Esses benefcios podem ser medidos principalmente a mdio e longo prazo quando as prticas j esto implantadas e disseminadas; a liderana pode influenciar de forma negativa quando no possui uma viso holstica e no cria uma poltica de reteno e aproveitamento de talentos, centralizando poder, gerando insatisfao e desmotivao. Aumentando o excesso de formalismo, lentido nos trmites processuais, ineficincia dos servios e resultados, trazendo prejuzos toda organizao.
Com a anlise dos conceitos de pessoas, estratgias, planos, cidadania, liderana, pode-se verificar o quo importante para a organizao o desenvolvimento de cada rea, para que se possa criar um ambiente harmonioso e em constante desenvolvimento.
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A gesto de pessoas busca manter o equilbrio entre a necessidade do indivduo com a da organizao, preza pela negociao do tipo ganha ganha. A gesto de pessoas visa tornar a organizao em um organismo vivo em processo constante de crescimento, pois cuida com esmero e dedicao de seus valiosos talentos. Considerando ainda que os avanos da cincia e da tecnologia caminham de mos dadas e isso tem surtido um efeito interessante: o crescimento da valorizao do ser humano e de sua importncia dentro das organizaes, afinal as polticas, procedimentos, normas ou diretrizes operacionais esto vinculadas no apenas a viso e misso organizacional, mas principalmente aos indivduos que a compe. Diante de uma competitividade acirrada a qual a organizao est inserida de extrema importncia atualizao constante das ferramentas utilizadas para o bom fluir dos processos de avaliao sejam eles baseados em tecnologias ou processos mais analticos. A utilizao de ferramentas permite a instituio o acompanhamento e monitoramento de suas atividades periodicamente o que garante para a organizao um grande poder de resilincia. A agilidade do mundo globalizado torna o dinamismo necessrio para elaborao de diagnsticos tanto da situao estratgica quanto da flexibilidade e vulnerabilidade e da anlise dos ambientes internos e externos visando vislumbrar o perfil organizacional em meio ao seu contexto. Essa necessidade de focar uma anlise mais profunda, ampla, precisa, contextualizada e com embasamento cientfico para que o todo o processo seja fundamentado e tenha credibilidade no mercado, faz com que ferramentas como da Fundao Nacional de Qualidade, que desde 1991 tem disseminado nas empresas privadas os fundamentos da excelncia da gesto e do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, institudo em 2005 para levar aos rgos pblicos as caractersticas essenciais na excelncia da gesto. Esses instrumentos permitem a identificao e avaliao alm de auxiliar no desenvolvimento de solues mais apropriadas para cada caso. Extremamente eficazes, abordam individualmente sem, contudo quebrar o vnculo das diversas semnticas organizacionais tais como, pessoas, sociedade, liderana, conhecimento e outros fatores que compe todo o contexto de uma organizao.
77
A prosperidade organizacional permeia por diversos ambientes e por esse motivo gesto deve ser alicerada em bases capazes de suportar as mudanas inevitveis dos tempos modernos. Atravs da pesquisa realizada na legislao vigente que possibilitou o entendimento necessrio para visualizar a organizao pblica em sua essncia e assim, e por meio do Instrumento de Avaliao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, pode-se traar um perfil analtico organizacional. Torna-se inegvel que os princpios universais da excelncia e a implantao de uma gesto de pessoas so perfeitamente aplicveis na Administrao Pblica.
78
REFERNCIAS
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APNDICE A Planilha de Resultados

N Lder. Estrat. e Planos 13,75 17,00 2,50 0,00 17,25 2,50 0,00 3,75 2,50 5,00 3,75 5,00 0,00 0,00 0,00 1,25 17,50 3,75 16,25 1,25 12,25 1,25 2,50 23,75 6,25 1,25 3,75 7,50 2,50 5,00 1,25 2,50 13,75 7,50 7,50 Cidado Socied. 10,00 21,50 5,00 2,50 6,00 11,25 9,75 1,25 2,50 5,00 11,00 5,00 5,00 6,25 12,50 2,50 16,00 2,50 21,75 2,50 12,25 3,75 1,25 20,00 5,00 7,50 5,00 11,00 5,00 7,50 7,50 5,00 7,50 11,00 11,00 Inform. Conhec. 8,75 9,80 5,00 3,75 17,25 1,25 1,25 0,00 3,75 5,00 0,00 3,75 5,00 1,25 2,50 14,25 21,75 3,75 22,75 2,50 6,25 14,25 14,50 3,75 6,25 0,00 0,00 1,25 0,00 1,25 0,00 1,25 1,25 0,00 1,25 Pessoas Proc. Result. TOTAL QUEST. 132,05 102,80 74,25 58,75 181,50 27,00 48,00 72,25 68,50 71,00 52,25 76,00 56,25 19,75 62,25 97,25 162,00 49,75 177,50 61,50 131,25 105,75 103,50 137,75 50,75 31,75 23,25 44,25 29,25 28,25 45,00 27,00 60,00 40,50 72,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
13,75 7,25 5,00 1,25 19,75 0,00 0,00 3,75 8,50 5,00 1,25 5,00 6,25 6,25 2,50 1,25 18,50 7,50 7,25 1,25 19,25 2,50 1,25 7,25 3,75 1,25 0,00 1,25 0,00 1,25 2,50 5,00 3,75 5,00 8,50
5,00 0,00 0,00 3,75 20,75 0,00 2,50 0,00 0,00 2,50 1,25 1,25 6,25 0,00 3,75 4,75 20,75 1,25 22,75 0,00 13,50 4,75 4,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,25 1,25 1,25 0,00 1,25 2,50 5,00
15,00 8,75 8,75 10,00 21,75 0,00 2,00 2,50 8,50 5,00 5,00 6,25 3,75 0,00 5,00 9,50 18,75 2,50 20,50 0,00 8,50 9,50 9,50 25,00 7,50 3,75 2,50 1,25 2,50 0,00 2,50 1,25 0,00 2,50 8,75
65,80 38,50 48,00 37,50 78,75 12,00 32,50 61,00 42,75 43,50 30,00 49,75 30,00 6,00 36,00 63,75 48,75 28,50 66,25 54,00 59,25 69,75 69,75 58,00 22,00 18,00 12,00 22,00 18,00 12,00 30,00 12,00 32,50 12,00 30,00
83
Lder.
Estrat. e Planos 13,75 7,50 15,00 19,25 20,50 9,58
Cidado Socied. 16,00 9,75 8,75 21,75 21,50 11,93
Inform. Conhec. 8,75 5,00 12,50 23,75 16,75 8,38
Pessoas
Proc.
Result.
TOTAL QUEST. 102,25 78,25 125,00 187,50 175,00 81,22
36 37 38 39 40 mdia
7,25 7,25 14,75 22,75 19,25 8,50
3,75 1,25 7,50 23,75 16,75 6,17
10,00 15,00 12,50 23,75 23,75 10,78
42,75 32,50 54,00 52,50 56,50 52,96
Quadro 9 Resultados da Avaliao GesPblica Fonte: Base de Dados coletados em abril/2008
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APNDICE B PLANO DE AO
ESTRATGIA - LIDERANA
O que? Mobilizao e sensibilizao da Liderana e de toda a organizao neste processo de mudana Anlise e reengenharia organizacional. Depende de que? Interesse dos departamentos Quem? Secretrios, diretores e mesa diretora Como Mobilizando e sensibilizando os lderes da importncia do processo At quando? 12/08 Indicador N setores envolvidos
Consolidao das leis que criaram os cargos Disposio do RH, Direo, Recursos Financeiros
Avaliao completa da empresa, clima organizacional e como est refletindo na cultura e na produtividade Buscar um gestor de pessoas para assessoria, consultoria e suporte em desenvolvimento humano alinhado a organizao. Criar uma taskforce para acompanhar todo o processo. Desenvolver identificadores de Prioridade de solues. Prever metas no Plano Plurianual e as previses na Lei Diretrizes Oramentrias. Transformar as ameaas em oportunidades
Diretoria, Administra oe Assessoria Jurdica Secretaria Geral Administra o e Diretoria Finanas
Levantamento do C.H.A de todos os funcionrios Definio de parmetros; Contratao de empresa avaliadora
07/09
Maior agilidade nas tomadas de decises Relatrio de avaliao
03/09
Atualizao dos currculos
Secretaria Geral Administra o
Definir e perfil; avaliao individual utilizando um classificador (MBTI ou Kiersey e Bates) Nomeando pessoas com viso holstica.
07/09
% aumento de acesso ao treinamento
Disposio da Direo e RH
Secr. Geral e Admin.
12/08
Atividades dentro do tempo programado % reduo de erros
Das metas e objetivos da organizao
Secr. Geral e Admin.
Definindo onde esto os pontos crticos
Processo contnuo
Da viso organizacional
Mesa Diretora Secr. Geral e Admin.
Elaborao das metas e objetivos para os prximos 4 anos Anlise do ambiente interno e seus componentes
Antes da votao do Plano Plurianual
Plano aprovado
Disposio de tempo e pessoas
Secr. de Admin.
07/09
% reduo do ndice de afastamento
85
Dispor as condies necessrias para efetivar a implantao de Gesto de Pessoas.
Dispositivos legais
Secr. Geral, Administra o, Finanas e Assessoria Jurdica
Elaborar junto aos gestores de cada rea na definio e reviso de procedimentos, diretrizes e normalizao dos processos. Otimizar gerenciamento de verbas interligar informaes de aquisio, controle e pagamento dos cursos e treinamentos.
Comprometime nto das lideranas
Secr. Geral, Administra o, Assessoria Jurdica
Elaborao de Atos Administrativos que respaldem legalmente a implantao e liberao de recursos ao projeto. Definio, reviso e normalizao de processos conforme legislao vigente Criao e implantao de um sistema integrado de informaes
12/08
% de uso do projeto
Processo contnuo
% reduo do tempo de execuo e % aumento da qualidade
Definio de dados
Secr. Admin. Contabilidade e Informtica
07/09
Funcionamen to do aplicativo.
Quadro 10 Estratgias Liderana
86
ESTRATGIA PESSOAS
O que? Desenho, descrio e anlise dos cargos. Fazer levantamento dos cargos efetivos ocupados e dos em vacncia em cada rea. Elaborar uma projeo de quantos efetivos so necessrios e em quanto tempo essa mo-de-obra ser imprescindvel Propor poltica de atualizao contnua da fora de administrativa, com tempo hbil para treinamento e capacitao nas funes. Prever recursos para as novas admisses. Depende de que? Consolidao das leis de criao dos cargos Disposio de tempo e pessoas Quem? RH Como Elaborao de um quadro descritivo dos cargos Analisando o quadro de funcionrios ativos e inativos Desenvolvimen to de cenrio; contratao de empresa para realizar o clculo atuarial At Indicador quando? 07/09 % de agilidade dos processos e satisfao 12/08 Relatrio final
RH
Anlise do quadro efetivo atual
RH, Finanas
01/09
Relatrio de avaliao
Relatrio Atuarial
Direo, RH e Finanas
Elaborao de plano estratgico para realizar Concurso pblico
05/09
Promulgao dos editais
Poltica de atualizao contnua
Diretoria, RH Finanas
Levantamento setorial das necessidades de capacitao e treinamento Formao da equipe de multiplicadores, buscar lderes natos no formais existentes na organizao. Levantamento das condies fsicas e scio-emocionais de todos os funcionrios.
Definio de metas
Depto RH
Utilizando os resultados da avaliao atuarial. Incluindo na proposta oramentria recursos destinados ao projeto Entrevistas e questionrios individuais e setoriais
07/09
Oramento
03/09
Relatrio das pesquisas
Disposio da Diretoria
RH
Aproveitamento dos talentos existentes; treinamento e capacitao.
07/09
% aumento da procura por cursos
Profissional especialista
RH, Financeiro e Direo
Propor aes de ajuda profissional no tratamento para estresse, presso alta,
03/09
Maior conhecimento do clima e cultura organizacional e reduo dos
87
alcoolismo, depresso, fadiga, distrbios do sono, etc. Elaborar um plano de Gesto de Pessoas: capacitao e desenvolvimento; habilitao de gestores. Definio de prioridades de ao RH, Diretoria e Financeiro Melhoria no plano de carreira, poltica de atrao, e aproveitament o de talentos; promover cursos e treinamentos para qualificao constante dos profissionais em suas reas. Elaborao de uma poltica de relacionament os interpessoais Realizao de cursos e treinamentos para aprimorar os responsveis pelo projeto Gerenciando os contratos firmados 07/09
afastamentos
% aumento na qualidade de vida dos funcionrios e melhoria no clima organizacional
Propiciar condies para o desenvolvimento do trabalho em equipe Desenvolver programas de capacitao sobre Gesto de Pessoas e Gesto da Qualidade. Realizar periodicamente um inventrio dos cursos e treinamentos adquiridos, apurando valor agregado aos participantes. Implantar um programa de integrao de novos funcionrios.
Do plano de Gesto de pessoas
RH, Diretoria
12/08
Clareza na comunicao interdepartame ntais.
Do plano de Gesto de pessoas
RH
03/09
% aumento da qualidade
Poltica de controle patrimonial
RH
Processo contnuo
N de pessoas participantes
Implantao de Gesto de Pessoas
RH Direo
Apresentar toda a estrutura da Organizao, Realizando palestras sobre qualidade e excelncia nos servios
Processo contnuo
Conhecimento de normas e procedimentos da organizao
Quadro 11 Estratgias Pessoas
88
ESTRATGIA PROCESSOS
O que? Implantar um Sistema de Informaes Gerais, com todas as normas, manuais e procedimentos atuais, visando facilitar a anlise atual e a implantao de mudanas futuras. Mapear o processo: levantamento das etapas, identificao das normas e procedimentos Desenvolver identificadores de causa e efeito Depende de que? Definio das atividades dos departamentos Quem? Gesto de Pessoas, Informtica Como Cronograma; estudo e desenvolviment o de aplicativo especfico para controle e anlise do processo. At quando? 09/08 Indicador Funcionamento do aplicativo
Definio dos objetivos e metas para a execuo do projeto
Financeiro, Diretoria
Coleta de dados
Admin.
Anlise de custo, viabilidade do projeto, elaborar metodologia para orientar os departamentos Estudando e avaliando os processos
01/ 09
Normalizao e manuais de procedimentos elaborados.
10/08
Diagrama de Pareto e de Ishikawa
Estabelecer metodologia para avaliao do processo de implantao de gesto de pessoas Consolidao da Legislao vigente, a fim de facilitar o desenvolvimento do projeto.
Definio dos parmetros para avaliao
Recursos Humanos
Utilizar o sistema intranet e avaliao com seus superiores Estudos e levantamento da legislao pertinente aos servidores municipais
01/09
Relatrio da avaliao de desempenho
Disposio, tempo e recursos financeiros
Assessoria Jurdica e RH
07/09
Publicao oficial
Quadro 12 Estratgias Processos
89
ESTRATGIA ESTRATGIAS E PLANOS

O que? Elaborao de um plano de trabalho setorial Depende de que? Definio de metas e objetivos setoriais e organizacionai s Definir plano de comunicao; Quem? Diretoria Como Divulgao das normas e processos do trabalho At quando? 03/09 Indicador Maior agilidade no andamento dos processos.
Desenvolver um plano estratgico de comunicao para que toda a organizao conhea os objetivos, metas e a viso de futuro da instituio. Buscar parcerias para cursos e treinamentos elearnig facilitando o acesso dos servidores ao conhecimento
Gesto de Pessoas, Planejament o
Implantao de Intranet, quadros de avisos, treinamento gerencial
08/08
Relatrio de pesquisa interna de clima
Verba; Planejamento; Cronograma
Planej.; Financeiro e RH
Contratao de servios especializado s
01/09
Nmero de multiplicadores
Quadro 13 Estratgias e Planos

Gestao de Pessoas e As Organizacoes Publicas

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GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAES PBLICAS

So Jos dos Campos SP 2008

GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAES PBLICAS

So Jos dos Campos SP 2008

GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAES PBLICAS

Prof. Francis Rgis Irineu

Prof. Reinaldo de Almeida

Prof. Ndia dos Santos

Palavras-chave: Gesto de pessoas. Burocracia. Gesto do conhecimento. Liderana. Organizao pblica.

Leadership. Public organization.

2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO

2.2 ORGANIZAO, PESSOAS E O CONHECIMENTO

Stewart (2002), diz que capital intelectual :

2.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA

2.3.1 Estratgias e Planos

Figura 2 - Ciclo do PDCA Fonte: Matsumura (2002)

Figura 3 - Formulao da estratgica organizacional Fonte: Chiavenato (2005)

2.3.2 Cidado e Sociedade

2.3.3 Informao e Conhecimento

Figura 4 - O Gerente como canal central de informao Fonte: Daft, 2006

Selecionar smbolos para compor uma mensagem

A formulao de uma idia a ser enviada para um receptor

Transportador de uma comunicao

Quadro 1 - Comunicao Fonte: Daft, 2006

Administrao Cientifica Tria clssica Relaes Humanas Teoria da Burocracia

Era clssica 1900 1950

Era Neoclssica 1950 1990

nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

Era da Informao Aps 1990

Quadro 2 - As trs eras da administrao no sculo XX Fonte: Chiavenato (2000)

Esta exposio terica indica que a capacidade intelectual

O conceito de processo tem suas razes aliceradas na teoria da burocracia:

Figura 5 - Benefcio e beneficirios da avaliao Fonte: Terry Gillen (2000)

3.1 MODALIDADE DE PESQUISA

3.2 CAMPO DE OBSERVAO.

Comissionados Requisitados Estagirios Total Geral Populao da pesquisa

Tamanho e tipo amostral Perda aceitvel

12,93% - probabilstico At 2% da populao

Quadro 3 - Informaes Gerais Fonte: Secretaria de Administrao CMSJC, maio/2008

Tipo Efetivos (78) Comissionados (220) Requisitados (10)

Percentual 30% 5,45% 5%

Percentual amostral 55,11% 26,67% 22,22%

3.3 DESCRIO DAS ETAPAS DE INVESTIGAO

Estado civil Solteiro Casado c/filhos s/filhos

Escolaridade Superior incompleto Superior Ps-Graduao

Funo Chefe Diretor Supervisor Assessor Total Geral

Quadro 5 - Distribuio amostral Fonte: Secretaria de Administrao CMSJC, maio/2008

3.4 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS

3.4.1 O Que FNQ

3.4.2 O que GesPblica

Figura 9 - Processo de auto-avaliao Fonte: GesPblica

Figura 10 - Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Fonte: GesPblica

Figura 11 - Caminho da Auto-avaliao Fonte: GesPblica

4. APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS

Figura 12 - Anlise do Estgio de Organizao Fonte: GesPblica

Pontuao Obtida 81,22

Faixa de Pontuao 51-100

Figura 13 Resultados da Pesquisa Fonte: Base de dados coletados em abril/2008

Quadro 8 - Percentual por Critrio Fonte: Base de dados coletados em abril/2008

Gera mudana no clima da organizao

Conflitos como oportunidade de quebrar dogmas

Incentiva a criatividade e inovao