Universitatea de Vest Timisoara Masterat ,Management in Asistenta Sociala Studenti referenti: Cisu Monica Maria Anul I An univ.

2011-2012, semestrul I

Frederick Winslow Taylor

Frederick Taylor a exercitat o influen profund n domeniul muncii n secolul al XX-lea, fiind un om multilateral i extreme de inteligent. Inventator al a a-numitului ,,management tiin ific", Taylor a fost cel mai mare ap r tor al produc iei de serie, partizanul nfocat al m sur rii i controlului, bog ta ul care credea c ntmpl pe linia de fabrica ie. Taylor a copil rit n Philadelphia. n adolescen , a ntreprins o obi nuit c l torie n Europa, care a durat 3 ani. ntors acas la vrsta de 18 ani, Taylor i-a f cut ucenicia la o fabrica de pompe cu abur din Philadelphia, Enterprise Hydraulic Works. Urm torul pas n carier l-a reprezentat Midvale Steel Company, unde a devenit inginer ef. Dup aceea, a ndeplinit func ia de manager general la fabrica de hrtie din Maine care inea de Manufacturing Investment Company. n 1893 s-a mutat la New York i a intrat n afaceri ca inginer consultant. Taylor a urmat cursurile Institutului de Tehnologie ,,Stevens" din Hoboken, statul New Jeresey. Acesta fusese nfiin at recent, iar pe atunci era condus de primul s u rector, Henry Morton. Morton urm rea s modernizeze tehnologia construc iilor de ma ini i punea accentul pe o preg tire multilateral care se potrivea numeroaselor aptitudini ale lui Taylor. Ct a lucrat i a studiat, Taylor a realizat extraordinar de multe inven ii i inova ii. Faptul cel mai demn de remarcat este c , n colaborare cu metalurgistul Maunsel White, a creat procedeul Taylor-White de tratare a o elului de scule, care a revolu ionat modul de prelucrare prin a chiere a metalelor i a permis dezvoltarea tehnicilor de produc ie de serie. Neobosita inventivitate a lui Taylor s-a materializat ntr-un num r de peste 40 de patente i i-a adus o avere considerabil . O alt inven ie a fost ,,aparatul pentru mutarea copacilor planta i i a altora asemenea", realizat n 1909, un model revolu ionar de ,,ciocan mecanic", construit pentru Midvale Seet Company la sfr itul anilor 1880, un aparat pentru fabricarea bilelor de m cinat 1900 i o ,,ser nc lzit pentru vie i alte plante"(1907). Taylor f cea de asemenea sport. La campionatul de tenis al SUA din 1881 a c tigat titlul n proba de dublu. Nemul umit de rezultat, el i-a proiectat propria rachet de tenis care sem na cu o lingur . tie i n elege mai bine ca oricare altul ce se

Dup aceea i-a ndreptat aten ia c tre golf. La fel ca al i mul i juc tori de-a lungul timpului i el a avut probleme cu loviturile scurte. Cum pe atunci nu existau nici maie tri ai golfului care s poat fi consulta i, Taylor a ncercat s rezolve problema apelnd la propria lui inventivitate. A a a realizat o cros scurt n forma de Y, probabil prima ncercare f cut de cineva cu scopul de a elimina mi c rile gre ite care duceau la ratarea loviturilor scurte, dup aceea, s-a ocupat de por iunile din jurul g urilor de pe terenul de golf. La re edin a familiei sale din Chestnut Hill, statul Pennsylvania, a nceput s fac experien e cu diferite tipuri de iarb n zonele din jurul g urilor. Necazul era c , nainte de apari ia aspersoarelor, cre terea ierbii depinde de ploaie. Taylor a crezut c poate rezolva problema alimentnd zona respectiv a terenului nu cu ap de ploaie, ci cu apa de sub suprafa a solului. Taylor avea o pasiune pentru ordine i eficien , la facultate era ncntat de buna ntocmire a clasific rii Dewey i a indicelui tematic pentru biblioteci. ,,Nu era acel nivelator implacabil pe care i-l inchipuiau unii", spunea unul dintre discipolii s i, Henry Gantt, ,,ns credea realmente c via a trebuie s fie trait muncind ct mai asiduu i c acest lucru, pe lng faptul c aduce recompense financiare mai mari, spore te utilitatea i fericirea oamenilor. n centrul concep iei lui Taylor despre munc se afla teoria sa cu privire la cre terea productivit ii i eficien ei activit ii profesionale. Aceasta era ct se poate de simpl . Taylor a fost primul i cel mai sincer adept al sistemului bazat pe comand performan elor: 1. G si i, s spunem, 10-15 oameni (preferabil din mai multe unit i i din p r i diferite ale rii) care se pricep s efectueze munca pe care o analiza i. 2. Observa i ordinea exact a opera iunilor sau mi c rilor elementare pe care le face fiecare, precum i instrumentele pe care le folose te fiecare. 3. M sura i cu un cronometru timpul necesar efectu rii fiec ruia dintre aceste mi c ri elementare i apoi alege i cel mai rapid mod de realizare a fiec rui element al muncii. 4. Elimina i toate mi c rile gre ite, pe cele lente i pe cele inutile. i control. n cartea sa ap rut n 1911. ,,Principiile managementului tiin ific", Taylor arat cum vede el mbun t irea

5. Reuni i i ordona i mi c rile cele mai rapide i mai bune, precum i cele mai bune instrumente. Aceast analiz detaliat a sarcinilor individuale a ajuns s fie cunoscut sub numele de ,,management tiin ific". Dup ce identifica fiecare mi care i ac iune pe care le implica efectuarea unei munci, Taylor putea determina timpul optim necesar ndeplinirii unei sarcini. narmat cu aceste informa ii, managerul putea stabili dac o persoan si face meseria. ,,n esent , managementul tiin ific presupune o revolu ie mental total n ceea ce-l prive te pe muncitor, indiferent de unitatea sau domeniul n care lucreaz el, o revolu ie mental total in ceea ce prive te modul n care ace ti oameni i ndeplinesc obliga iile de serviciu, fa de tovar ii lor i fa a de patronii lor", scria Taylor. Umilul angajat era privit ca un robot. Motiva ia a luat forma muncii in acord, ,,Trebuie s recunoa tem, orict ar fi de dureros, c modelul nostru nu reclam nicio ini iativ din partea omului. Nu ne interesiaz ini iativa lui", spunea Taylor franche ea lui tipic . Angaja ilor trebuia s li se spun care este cel mai bun mod de efectuare a unei munci, si apoi ace tia trebuiau s-o execute ntocmai. ,,Fiecare angajat trebuie s primeasc n fiecare zi instruc iuni clare i precise la ceea ce are de f cut i cum trebuie s procedeze, iar aceste instruc iuni trebuie urmate ntocmai, indiferent c sunt bune sau rele", considera Taylor. Nu este surprinz tor faptul c aceste idei n-au fost ntotdeauna bine primite-in 1911, introducerea metodelor lui Taylor a provocat o greva la o fabric de muni ii administrat de armat . Taylor practica ceea ce propov duia i aplica teoriile proprii la toate aspectele vie ii sale. ntr-o carte scris despre el se ar ta: ,,Personalitatea lui Taylor transpare cu o deosebit claritate din scrierile sale. Obsesia lui real de a controla ceea ce se ntmpla n jurul s u se exprima n tot ceea ce f cea acas , n gr din , pe terenul de golf; pn si plimbarea de dup -amiaz nu era o treab f cut la ntmplare, ci trebuia s fie atent planificat si s se desf oare conform planului. Nimic nu era l sat la voia ntmpl rii dac exista o posibilitate de a evita acest lucru. Era cump nit cu grija fiecare ac iune personal , era luat in calcul fiecare eventualitate si se luau toate m surile necesare pentru a prentmpina producerea unor evenimente nedorite. Dac , se putea observa la el o mare suferin interioar , suferin a care se exprima uneori sub forma unui acces de furie, alteori sub forma unei adnciri in gnduri rele. i d impresia unei personalit i rigide, nesigure, nsp imntate pn la disperare de necunoscut i imprevizibil, capabile s

nfrunte lumea cu senin tate numai dac s-a f cut tot ce se putea pentru a ine lumea la locul ei i pentru a prentmpina orice situa ie care i-ar fi putut strica planurile atent i minu ios elaborate." i totu i nu poate fi pus la ndoial influen a pe care gndirea lui Taylor a avut-o asupra unui public foarte larg. Printre amatorii lui s-au num rat Mussolini i Lenin, dar i mii de oameni de afaceri obi nui i. Este extraordinar faptul c un discurs inut de Taylor la New York n 1914 a atras un public de 69.000 de persoane. ,,Managementul tiin ific"producea efecte in toat lumea. n Japonia a fost un bestseller, anticipnd disponibilitatea japonezilor de a adopta cele mai recente idei occidentale. Bun sau rea,moral sau amoral ,concep ia lui Taylor cu privire la viitorul industriei a fost exact . ,,n trecut, omul era pe primul loc. n viitor, sistemul va fi pe primul loc", spunea el, i a a s-a i ntmplat. Un loc central n cadrul acestuia l ocupa ns rolul managerului. ,,Managementul tiin ific" a sporit rolul managerilor si a negat rolul muncitorilor. narma i cu informa iile ob inute prin metode tiin ifice, managerii dictau condi iile. ,, tiin , nu empirism", spunea Taylor. Deciziile mai trilor, bazate pe experien i intui ie, nu mai erau considerate importante. Angaja ilor nu li se mai ng duia s aib idei sau sim de r spundere. Datoria lor era pur i simplu aceea de a face exact ceea ce-i spunea atotv z torul i atotcunosc torul manager. Poate vi se pare c este vorba despre un management dictatorial, un management din alte vremuri. Cu toate acestea mo tenirea lui Taylor tr ie te mai departe. ,,n pofida caracterului nvechit al premiselor lui Taylor, nu renun m la sistemul lui, cu toate neajunsurile inerente utiliz rii unui sistem care se bazeaz pe premise nvechite. O p rere mai favorabil cu privire la opera lui Taylor a exprimat Tom Stewart de la revista Fortune n cartea sa despre ,,Capitalul intelectual", o tem care nu ne-am a tepta s aib leg tur cu Taylor. ,,Taylorismul. nu numai c a dat rezultate, dar timp de mai multe decenii, a dat rezultate extraordinare", spuse Stewart. ,, Esen a taylorismului nu const doar n munca de rob, repeti ia continu i trasarea strict a sarcinilor. Acest om a fost genial prin faptul c a insistat ca managerii s foloseasc att cuno tin ele pe care le au, ct i biciul:s ia o activitate complex , s reflecteze la ea i s g seasc modalit i de a executa mai u or, mai repede, mai bine. Deci este greu de acceptat faptul c Taylor ar fi contribuit la cre terea ,,demnit ii muncii", merit re inut ideea lui Stewart potrivit c reia Taylor a fost un produs al vremii sale. Aportul lui

a fost semnificativ, deoarece i-a ncurajat pe gnditori s reflecteze la natura muncii i la modul optim n care oamenii i resursele pot fi gestionate. Pentru prima oar , teoreticienii au nceput s acorde serios aten ie problemei muncii. De i conceptele lui Taylor sunt privite n prezent intr-o lumin de obicei negativ , originalitatea ideilor lui i importan a acestora nu pot fi puse la ndoial . Peter Drucker, recunoscnd c managementul tiin ific este ,,una dintre marile idei eliberate i deschiz toare de drumuri", i identifica i p r ile slabe n ,,Practica managementului": ,, Managementul tiin ific, n pofida succesului s u mundan, nu a reu it s rezolve problema managementului oamenilor si al muncii. A a cum se ntmpl att de des n istoria ideilor, unul ingineresc si altul filozofic." Drucker consider c , din punct de vedere ingineresc, nu se inea cont de faptul c ,,a demonta i a asambla sunt doua lucruri diferite. Este profund ne tiin ific ca ele s fie confundate." Cel lalt neajuns, spunea Drucker, a constat n a nu recunoa te faptul c ,,planificarea i execu ia sunt p r i separate ale aceleia i activit i; nu sunt activit i separate". F r ndoial c taylorismul este nc viu. Institutul de Tehnologie ,,Stevens" din Hoboken, statul New Jersey,este custodele mo tenirii intelectuale l sate de Taylor. Institutul a primit prin testament o dona ie considerabil de la fiul adoptiv al lui Taylor,Robert. Dar lucrul cel mai important este c i-au fost oferite toate documentele lui Taylor i c r ile din biblioteca personal .

BIBLIOGRAFIE:

Stuart Crainer, Des Dearlove Guru in business : cei mai importan i 54 de gnditori n management Bucure ti : Meteor Press, 2008