CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (I) La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el coeficiente

intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia. Daniel Goleman (Harvard Business Review) LA RENTABILIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes emocionales" de las personas que dependen de ellos. La capacitacin contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emocin en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las relaciones sociales . Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen en resultados concretos. Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del perodo estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa tambin registra mayor retencin de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y aade que, incluso as, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por s mismos, en qu casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente. LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern. Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando asumi la direccin de Western Airlines, en 1985, la compaa estaba en dificultades; l pas cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo, detrs de los mostradores y en los depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, l slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterriz slidamente en cifras positivas; pasados apenas dos aos, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dlares. En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra compaa que daba prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial: Para ser duro no hace falta ser un cretino. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000 millones de dlares en deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en 1995, cuando Bulington Northern compr la Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms grande de los EE.UU. Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compaa estaba disfrutando de un rcord de utilidades. Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo cargo del timn se estaba desregulando el trfico areo. Su plan estratgico consista en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compr a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se endeud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes a la adquisicin de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el puesto a Allen. Como reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre por humillar a los subordinados regandolos ante otros empleados. Acall la oposicin entre los altos ejecutivos; hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto abiertamente a la adquisicin de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen haba competido por el puesto mximo) anunci que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de regresar a su casa. Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reduccin de personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan los msculos, los tendones y los nervios de la organizacin. Esos grandes cortes produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen haba arrancado el espritu de la compaa. Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los haba tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel que continuaban escpticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de economas haba tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: Sea. Y eso se convirti en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecnicos brot por igual un distintivo con la leyenda: Sea. Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue ms all de los nmeros para observar la salud general de la empresa. La reputacin de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, haba detentado los ttulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el alma de la empresa. Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados y su buen nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la fuerza laboral. *(Martha Brannigan y Joseph B. White, Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y Roula Khalaf, Sweet-talking the Board, FORBES, 15 de marzo de 1993).

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (II) EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS, O UN ERROR MULTIMILLONARIO Ya era la compaa de seguros de vida que crea ms rpido, pero Vimos un modo de avanzar an ms, dice Jim Mitchell, presidente de IDS Life, la divisin aseguradora de American Express. Mitchell vislumbr una gran oportunidad. Aunque los planes financieros de sus clientes demostraban que estaban en situacin de adquirir seguros de vida, ms de dos de cada tres se rehusaban a hacerlo. Esta gran prdida de posibles ventas no era un detalle pasajero: las ventas de varios aos seguidos llevaban a la misma conclusin. El potencial de ventas era tan grande que Mitchell estableci su propio Skunkworks (el famoso grupo de Lockheed que se cencerr a producir una serie de prototipos de la aviacin, desde el primer avin supersnico estadounidense hasta el bombardero Stealth), a fin de obtener un descubrimiento que hiciera del seguro de vida algo ms atractivo para los clientes. El primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que realmente sentan planificadores y clientes sobre la oferta y la contratacin de estos seguros. La respuesta, en una sola palabra, fue: Horrible. La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos y en otros. El equipo esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la compaa ofreca; en cambio, descubrieron que el problema estaba en el procedimiento de ventas. Todo se reduca a ineptitud emocional. Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores: ante la perspectiva de adquirir un seguro se sentan impotentes, desinformados, ineptos y suspicaces. La negatividad reinaba entre los que adquiran el seguro. El problema no estaba en el miedo a la muerte, en el gasto ni en caracterstica alguna de las plizas; por el contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los productos ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la interaccin de la venta. No es de extraar: muchos asesores confesaban sentirse mal preparados, ineptos, insinceros y egostas cuando ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron que la presin de efectuar la venta los induca a actuar en contra de su tica personal. Ansiaban sentirse ms seguros y ms rectos. Muchos dijeron que, al trabajar bajo la mala reputacin que tienen los agentes de seguros, acumulaban un

reservorio de desesperanza y depresin. Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo de seguros se sostiene que la mejor respuesta no es la empata, sino un argumento racional. Por ende, a los asesores no les quedaba sino cerrarse a las emociones del cliente, tanto como a las propias. Se les haba enseado que, si el cliente manifestaba alguna reaccin emocional, eso era una forma de resistencia; por lo tanto, era preciso darle explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los sentimientos, explicaba Kate Cannon, ahora a cargo de los programas de aptitud emocional en Asesores Financieros de American Express. En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y planificadores establecan un triste tono emocional para la entrevista; segn lo expresaba un ltimo informe, entre nuestro procedimiento y nuestra cifra mnima se alzaba una montaa de negatividad emocional. Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero antes sera preciso que resolvieran su propio estado emotivo. Segn lo dijo un planificador: Podemos gastar millones en la investigacin y el desarrollo de un producto, pero si nuestras limitaciones dificultan la oferta de ese producto, qu hemos logrado?. *(Kate Cannon, directora de desarrollo de liderazgo en Asesores Financieros de American Express, en relato a Daniel Goleman). CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (III) Aplicacin de la inteligencia emocional en el mbito laboral Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son: Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata). Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin). Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inte ligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo.

El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos. Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural. Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin. Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se muestra a continuacin: 1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos. 2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con el personal de lnea para: a) transmitir esta informacin, b) crear un objetivo en comn y c) evaluar los avances logrados en el mbito laboral. 3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. 4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal. 5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. 6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo. 7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7). 8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo.

9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. 10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses. Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella. *(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998) CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (IV) UN CASO DE DIRECCIN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE EN COCA-COLA Cuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados de rupturas de la comunicacin, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrs del problema, lo subyacente en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la cuestin. Veremos un ejemplo contemporneo en el caso de una organizacin muy conocida y con larga trayectoria. Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable, Coca -Cola decidi cambiar las cosas. La frmula secreta de la Coca-Cola no haba cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en 1903, cuando se le elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la direccin de Coca-Cola descubri que una Nueva Coca-Cola ms ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con la Pepsi. Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Cola haba cometido lo que quiz fuera la peor decisin de marketing desde que Ford present el modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operacin de marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de CocaCola Clsica. La combinacin de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clsica signific una victoria sonada sobre el rival ms prximo de Coca-Cola, Pepsi.

Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de consumo se deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compaa que tena xito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense senta un apego especial a la Coca-Cola, y en las pruebas no se consigui captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la frmula original no carecera de consecuencias emocionales. Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars, cun profunda ser tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores adems de a sus papilas gustativas, podra haberse evitado aquel error monumental. Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de marketing. Goizueta y sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques pblicos que reciban. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en xito, bautizand o el producto antiguo como Coca-Cola Clsica y ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola. Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con rapidez ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la curva de xito constante de Coca-Cola. Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor categora tal vez se habra distanciado del rea problemtica y podra haber hecho el vaco a los medio de comunicacin en una situacin semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los dems y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento. Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los ltimos aos. Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se enfrent con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una cada en las ventas, convirti en milagro de marketing lo que podra haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba sido ms que un montaje intencionado. Goizueta afront el problema con valor y convirti un fracaso aparente en xito. Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con l. Yo discuta con l constantemente, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. Lo atrayente que tena era que yo poda encerrarme a solas con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No le gustan los cobarde.

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban ms dotados. El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y en quin -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color de rosa. *(Dr. Steve Simmons, Measuring Emotional Intelligence). CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (V) MIDIENDO EL SERVICIO AL CLIENTE CON INTELIGENCIA EMOCIONAL El agua que heda a azufre era la maldicin de Joban Kosan, una empresa minera japonesa que afrontaba la extincin durante la dcada de 1960. El agua burbujeaba bajo gran parte de la tierra propiedad de la compaa, inundaba las galeras de la mina y formaba mviles estanques amarillos. El carbn ya no era un mineral rentable, y Joban, al borde de la quiebra, deseaba usar la enorme extensin de tierra con otros fines. Pero, qu poda hacer con el agua impregnada de azufre? El olor del azufre no expulsara tambin a otros usuarios del lugar? Y qu hacer con los trabajadores de la mina de carbn? Entonces, alguien tuvo un toque de genialidad. No nos desembaracemos del agua, usmosla. En la actualidad Joban es famoso, no por sus minas de carbn (abandonadas hace mucho tiempo) sino como un agradable lugar de descanso caracterizado, s, por las fuentes termales de azufre. La Joban Spa Resort Hawaiian, a pocas horas de Tokio, es un lugar muy peculiar. Es la principal fuente de ganancias de la Joban Kosan, ahora diversificada, y practica un gnero muy peculiar de administracin basada en hechos. Valora y utiliza constantemente la informacin extrada de un programa integral de medicin detallada que, por lo que se sabe, es quiz nico en la industria de servicios. El gerente general del centro de vacaciones es un ex minero del carbn; la persona responsable de la calidad proviene de una fundicin anexa. Qu podan saber estos hombres de un centro de descanso? Mucho, por lo que pude comprobar. Visit en 1993 la Joban Spa Resort Hawaiian en las montaas de Honshu. Y pronto comprend que Joban sabe: 1) cmo enterarse de lo que desean los huspedes, y 2) cmo suministrarles lo que piden. De hecho, en 1989 el lugar, que recluta su clientela de la clase media japonesa, se convirti en la primera empresa en su industria que conquist el prestigioso Premio Deming por el Control de la Calidad.

Susumu Yamada es el jefe de la Oficina de Promocin de la Calidad de la compaa, y fue gerente de calidad de la filial de Joban que produce fundiciones de metal. Cree que el procedimiento para saber lo que los clientes desean y luego satisfacerlos en un hotel de descanso es casi exclusivamente igual al que se usa para saber lo que los clientes desean y suministrarlo en la fundicin de metal. Los expertos en calidad de Joban distinguen entre la calidad fsica y la calidad mental. La calidad fsica es esencialmente lo que he llamado calidad del producto -es decir, lo que uno recibe. La calidad mental es esencialmente lo que puede llamar calidad del servicio -es decir, cmo lo recibe. Yamada afirma que las industrias del servicio tienen que atribuir ms importancia a la calidad mental. Pero por lo dems, el procedimiento para satisfacer a los

clientes exhibe una sorprendente semejanza en una empresa manufacturera y en una compaa de servicios. Joban mide todo: Ha recogido en videotape la cara de las personas que forman fila para ingresar en el hotel, con el fin de determinar cunto esperarn antes de comenzar a irritarse. Despus, ha definido normas y procedimientos que impiden que jams deban esperar tanto. Ha analizado minuciosamente el nivel y el tipo de msica de fondo que agrada a los clientes, y es exactamente lo que suministra. Ha creado Crculos de Calidad -pequeos grupos de resolucin de problemas- con la participacin de todos, desde los empleados de la recepcin a los bailarines del club nocturno. Les ha enseado a medir cada acto, para garantizar que suministren a los clientes lo que stos desean. Y lo hacen. *(Richard Whiteley, The Customer-Driven Company). CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (VI) LAS ARTES DE LA INFLUENCIA La fusin de Salomon Brothers y Smith Barney cre una de las firmas financieras ms grandes del mundo. A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas, para resolver cmo haran esos dos peso-pesados para convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderan sus empleos, pues haba muchas funciones repetidas en ambas compaas. Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante? Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un discurso lgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: No s qu voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cmo tomar esa decisin. Me gustara que cada uno me dijera sus antecedentes y su preparacin, a fin de comenzar. Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: Creemos que esta nueva empresa ser una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendicin de contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido informacin suficiente para ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeo objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo. Los del segundo grupo, segn dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney, produjeron ms, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y saban que, aun si terminaban despedidos, la decisin sera justa. Pero en el primer grupo todos carecan de motivacin. Oyeron decir: No se me ha tratado con justicia, y eso provoc un ataque colectivo de amgdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gente deca: Ni siquiera s si quiero seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la

empresa. Los buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro. El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Ambos jefes departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes. (La Inteligencia Emocional en la Empresa, Daniel Goleman)

CASOS DE EN LA EMPRESA (VII)

INTELIGENCIA

EMOCIONAL

UN CASO PARADIGMTICO INTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORD

DE

La compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus competidores, que tardaban slo 20 das en cotizar un posible trabajo a los clientes, mientras que esta empresa tardaba 40 das en hacer la misma cotizacin. As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos de control, computarizando algunas partes y efectuando otros cambios estructurales. Resultado: el perodo necesario para cotizar subi de 40 a 50 das. Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores especializados en reorganizacin. El tiempo necesario para cotizar se infl a 70 das y el porcentaje de errores trep al 30%. Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en aprendizaje. En la actualidad tardan slo dos das en cotizar un trabajo y la tasa de errores se ha reducido al 2%. Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino las relaciones laborales. Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema que, en realidad, es humano, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs, que gui a su compaa durante todo el proceso de aprendizaje. Zeniuk bien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las organizaciones en aprendizaje por su papel decisivo, compartido con Fred Simon, en el lanzamiento del Lincoln Continental 1995. Peter Senge, del Learning Center del MIT, cita su caso como ejemplo clsico del xito. No caben dudas de que el Lincoln rediseado fue un xito espectacular. Las evaluaciones independientes de calidad y satisfaccin del propietario pusieron a ese coche en la cima de la lnea Ford, por encima de cualquier otro auto estadounidense de su clase y a la par con los mejores competidores extranjeros, desde el Mercedes al Infiniti. La satisfaccin del cliente creci un 9%, hasta llegar al 85% (Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una evaluacin del 86%). No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de rediseo se inici con cuatro meses de demora, el coche saliera al mercado con un mes de anticipacin. Y en todas las mediciones de efectividad en la produccin, el nuevo Lincoln alcanz los objetivos

o los super, hazaa prodigiosa en un proceso que involucraba a ms de 1000 personas, un equipo bsico de 300 personas y un presupuesto de 1000 millones de dlares. Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un acertijo cognitivo por excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes y ms experimentados. El diseo de automviles exige entretejer cientos de exigencias, a veces contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del proceso es resolver las especificaciones de sus componentes, una tarea equivalente a calcular el tamao y la forma de cada pieza de un inmenso rompecabezas, e ir fabricando las partes durante la marcha, mientras se intenta resolverlo. Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los equipos de diseo deban rehacer muchas de sus especificaciones de diseo, pues surgen algunos problemas que no se esperaban. A esta altura, cuando ya se ha utilizado metal fundido para hacer un modelo que funcione, esa reelaboracin es bastante costosa: tpicamente, el costo asciende a millones de dlares. Sin embargo, el equipo de diseo del Continental, que dispona de 90 millones para estas correcciones, utiliz apenas la tercera parte, cuando la tendencia general es exceder lo presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan eficiente como el motor en s. Los dibujos de los componentes estuvieron listos con un mes de anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen tres o cuatro, y el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.

RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOS El desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el Continental era obtener resultados duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado blandos, como la franqueza, la honradez, la confianza y las buenas comunicaciones. Por tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos valores: era jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las decisiones importantes. Para complicar este problema cultural exista una densa niebla emocional. Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses de demora; haba toda una serie de barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los principales obstculos estaba en la cabeza misma del eequipo; Zeniuk recuerdas las grandes tensiones existentes entre l y el gerente financiero, quien no poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que deban controlar los costos. Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista. Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa persona est aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms perjudicial: que no se interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y entonces le dice: Usted me decepciona.

En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura bajo el ttulo: Lo que se dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en otra columna, Pensamientos y sentimientos no expresados: que el bostezo significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin nuestros propios sentimientos de ofensa y enfado. Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por el cansancio de haber pasado la noche atendiendo a un beb llorn. Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias disimuladas que afloran. En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo sea porque revelan lo que la gente piensa y siente sobre lo que est sucediendo. El dilogo interior, sobre todo si est cargado de emociones turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una mirada que se desva. Pero cuando el tiempo apremia, cuando estamos presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que se ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos, resentimientos, temores y esperanzas. Como dice Zeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real, as que la ignoramos. Es como los desechos txicos. Qu se hace con ellos? Arrojarlos a la basura? Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho txico es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al otro, l levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continan como si no hubiera dilogo interior, aunque todo el mundo est plenamente dedicado a ese mudo intercambio. En este profundo nivel del discurso se encuentran las races del conflicto, as como el principio de la verdadera colaboracin. El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyecto Continental, revel dos campos enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que quienes dirigan el programa no ponan ninguna atencin al control de costos ; los directores del programa crean que la gente de Finanzas no tenan idea de lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta exploracin mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad, que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. Los temas bsicos eran: El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin. La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades. El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.

Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un gran caudal de confianza y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso requera mucha reingeniera social. Tal como lo expres Fred Simon: Si quera mejorar la calidad

de ese auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como personas.

COMENZANDO POR LO ALTO Al principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin por no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes, recuerda Zeniuk. Pero cuando los jefes participaron, escuchando con atencin lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a ser Bueno, puedo, pero djenme hacer lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos interconectados y tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conduccin. Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de diseo en grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras discutan los problemas, facilitadores como Daniel Kim, por entonces del MIT, les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje en colaboracin. Pero la clave, segn dice Zeniuk, fue la conciencia emocional, la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente, segn tratbamos de alcanzar las metas. Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de diseo diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que desempeaba una funcin dada , como el chasis y la transmisin, cada uno operando por su lado. Pero en el diseo final del auto, los esfuerzos de todos deban fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo suficiente. Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento para producir el diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a sus propios requerimientos. Era una guerra declarada. Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares, observa Zeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes. En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de pequeos ajustes. Por eso, el equipo del Continental dispona de 90 millones de dlares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la industria automotriz estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk saba que, en Japn, la mayora de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las especificaciones en la maquinar ia, con lo cual se tornaran muy costosos. Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque los ingenieros teman pasar vergenza o ser atacadas, dice Zeniuk. Confiaban en que algn otro admitiera primer el error y asumiera la culpa. Pensaban: Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi falla. Cmo se hace para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto miedo? Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las reuniones. Dice Zeniuk: Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la

gerencia entra en una situacin pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En cambio, Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu les parece esto? En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms directo, cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente lo que alimentaba esa inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo cambiaba por completo la decisin, dice Zeniuk. Nos llev un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza. Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y venir. Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en el diseo de automotores. El resultado final? Logramos 700 cambios en especificaciones 18 meses antes de la produccin, en vez de la habitual oleada de costosas alteraciones a ltimo momento. Eso nos permiti ahorrar 60 millones de dlares , sobre un presupuesto de 90, y terminar con un mes de anticipacin, pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso. *(Nick Zeniuk y Fred Simon, Learning to Learn : A New Look at Product Development, 1996). *(OVERCOMING ORGANIZATIONAL DEFENSES, Chris Argyris, Prentice-Hall, 1990). *(Peter Senge, THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK : STRATEGIES AND TOOLS FOR BUILDING A LEARNING ORGANIZATION). *(The Learning Initiative at the AutoCo Epsilon Program, 1991-1994, George Roth y Art Kliener, informacin distribuida por el Center for Organizational Learning del MIT, 1995).

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (IX) DOS EJEMPLOS DE LIDERAZGO EMPRESARIO BASADO EN VALORES EMOCIONALES El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de trabajo. Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: estamos

aqu para crear valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan. Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el personal de WalMart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor. Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aqu para crear valor. Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo. Se introduce en prcticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepcin, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation. Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una experiencia muy potente. Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica de su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear valor. *(Karl Albretch, VISIN, MISIN Y VALOR EN LA EMPRESA)

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (X) EL PODER DE LA COMUNICACIN Derek Wanless, jefe del NatWest Group, uno de los cuatro grandes de la banca britnica, con activos totales de U$S 250.000 millones, dedica un 30% de su tiempo a conversar con los empleados cara a cara. Insiste en acercarse a ellos para or su voz emocionalmente honesta. Slo as, dice, puede uno ver y sentir lo que est pasando realmente. Esto es algo a lo que muchos ejecutivos estn prestando mayor atencin. Por ejemplo, Colin Marshall, presidente de British Airways, una de las compaas ms grandes del mundo, con U$S 9.000 millones en ventas, cree que la apertura y la honradez emocional son elementos vitales para obtener el mejor rendimiento de su organizacin. No creemos que donde estamos hoy sea donde estaremos o esperamos estar maana, dice. En los ltimos cinco aos British Airways ha realizado 110 seminarios, cada uno con 25 directivos, y en cada uno de ellos Marshall dice que ha pasado dos o tres horas conversando abierta y

honradamente con los gerentes sobre varios aspectos del negocio. Dice que despus de aos de estricto control, los directivos al principio vacilaban en hablar con franqueza, pero ahora ya saben que no se les va a sancionar si critican a la compaa. Para probar este punto, Marshall ha despedido a directivos que no escucharon abiertamente a las crticas o ideas y ha promovido a los que tienen honestidad emocional y se han enfrentado al sistema. Compaas como Hewlett-Packard (HP) son prueba de que las empresas pueden mantener un alto nivel de conexin emocional a medida que estn creciendo. La clave, segn Lewis E. Platt, su presidente y director ejecutivo, es usar todas las formas posibles de mantener vivo el sentido de conexin. En una entrevista dijo: Yo viajo mucho, cerca de dos terceras partes de mi tiempo, y paso mucho tiempo frente al personal de HP. Esto lo hago de una manera informal, por ejemplo andando de un lugar a otro para hablar con la gente. Otras veces tenemos lo que aqu llamamos charlas de caf. Estas son famosas en HP. Reunimos a todo el personal de una dependencia y durante media hora hablamos de lo que est ocurriendo en la compaa, qu es importante, qu nos espera, y luego contestamos preguntas. Yo por lo general agrego media hora o una hora ms para mezclarme con la gente. Estas cosas son muy importantes. Las charlas de caf de Platt estn saturadas de franqueza, intuicin y empata y crean un sentido de conexin que se extiende por la compaa. Cada una es un dilogo basado en escuchar cuidadosamente a la gente y luego tratar de incorporar sus ideas en la continua innovacin y operaciones de HP. De cualquier manera que las veamos, las relaciones emocio- nales son la savia de cualquier negocio. Robert Petersona, profesor de marketing en la Universidad de Texas, descubri que la conexin determinante entre satisfaccin del cliente y negocio de repeticin es un vnculo emocional que tiene que desarrollarse entre el consumidor y el producto o servicio. Esa clave ntima no es la calidad, precio competitivo y un departamento de servicio (todos estos son requisitos elementales para slo permanecer en el mercado), sino el vnculo emocional, el sentido de conexin. Ms o menos lo mismo sucede cuando se trata de las relaciones de un gerente con sus trabajadores. Dice Phil Quigley, director ejecutivo de Pacific Bell: Yo no pienso en el liderazgo como una posicin ni como una destreza, sino como una relacin. Uno no se interesa en una persona por lo que ella sea sino por lo que le haga sentir a uno observa Irwin Federman, antiguo presidente de Monolithic Memories-. Sostengo que en igualdad de circunstancias, trabajamos ms y ms eficientemente para una persona que nos gusta. Y nos gusta en proporcin directa a cmo nos haga sentir. Viendo la otra cara de la moneda, Will Schultz, profesor de Harvard, dice: Mis relaciones con otros dependen en gran parte de cmo me sienta yo acerca de m mismo. Investigadores del Centro de Liderazgo Creativo han descubierto que la insensibilidad hacia los dems es la razn que ms se cita para explicar el fracaso de ejecutivos y lderes. Los estudios mostraron que la capacidad de extender empata de entender el punto de vista ajeno- era la diferencia ms pronunciada entre los que triunfan y los que fracasan. Veamos un ejemplos de los beneficios de responsabilizarse por las conexiones emocionales. Probablemente escuchar y respetar los sentimientos no es una cualidad de liderazgo que acuda a la mente del lector cuando piensa en los Tres Grandes fabricantes de automviles de Detroit.

Durante muchos aos, Chrysler y su antiguo presidente Lee Iacocca (quien superficialmente pareca tener alto CE (Cociente Emocional), pero en realidad tena su estilo administrativo autocrtico) ciertamente no se vean como ejemplos de lo que pudiera llamarse una cultura corporativa de alto CE. Pero los tiempos han cambiado. Iacocca ya no est y Chrysler se ha transformado en lo que muchos consideran la empresa de automviles ms activa de los EE. UU. y ha llegado recientemente a ganar ms an que General Motors y Ford. Para reemplazar a Iacocca, Chrysler contrat a Robert Eaton, un hombre que apenas pasa de los 50 aos y haba manejado GM Europa desde 1988 hasta 1992. En enero de 1993 se encarg de Chrysler e inmediatamente los empleados comprendieron que tenan un lder distinto. Eaton est considerado como continuamente accesible, intuitivo, un entrenador que sabe escuchar con empata. A menudo l mismo al telfono y peridicamente entra a visitar a los gerentes y empleados para charlar con ellos. Yo no creo dice- que yo tenga menos impacto sobre Chrysler que Lee Iacocca. Slo que ser muy distinto porque mi punto de vista es interno, de trabajo en equipo, distinto del que l tena. Las primeras veces que un lder pide a su gente que le hable con honradez sobre cmo se siente, los empleados pueden vacilar. Pero si el lder sigue preguntando y demostrando su propia voluntad de expresin emocional fracasa, al fin llegan a creer que el lder realmente quiere entender sus sentimientos, no slo sus pensamientos, y se franquearn. Una de las primeras iniciativas de Eaton fue establecer un equipo para el comportamiento de la alta administracin, destinado a ensearles a los altos funcionarios a ser ms accesibles, a estimular a los subalternos para que hablen, escucharlos y hacer contacto visual. Todo esto ocurri a tiempo que se formaban equipos de plataforma Inter-funcionales, que reunan en un mismo lugar a todos los que toman parte en la produccin de un vehculo, desde el concepto de mercado. Esta medida inmediatamente facilit la comunicacin y el desarrollo, redujo costos y aceler la produccin. Esto llev, entre otras cosas, al Neon de Chrysler. En sus primeras etapas de desarrollo, los lderes obtuvieron la ayuda y consejo de aliados y proveedores no tradicionales, como el Sindicato de Trabajadores del Automvil. Los trabajadores de lnea contribuyeron con ms de 4.000 inquietudes y propuestas para modificar el proyecto. Los resultados sacudieron la industria automovilstica y Neon se enfrent con xito a los fabricantes japoneses en el mercado norteamericano de autos pequeos. Toyota recientemente anunci uno de los ms rigurosos exmenes que haya hecho jams sobre el automvil de un competidor. En su informe observa que el Nen Chrysler lleva incorporado en su diseo economas de costos sin precedentes en un automvil americano. Chrysler aspira, naturalmente, a mantener este impulso y ampliarlo para que tomen parte activa todos sus trabajadores, directivos, proveedores y dems interesados, creando uno de los esfuerzos de equipo ms inteligentes y ms intuitiva y emocionalmente genuinos de la industria. Que los empleados de una compaa en cualquier nivel puedan preguntarse unos a otros: Qu le preocupa a usted realmente sobre tal cosa?, o bien Qu le dice su intuicin sobre la solucin de este problema?, y que puedan hacer tales preguntas sin temor al ridculo o las represalias, ha venido a ser una seal distintiva de las empresas prsperas como Chrysler, que fue elegida como la compaa del ao en enero de 1997 por la revista FORBES por ser inteligente, disciplinada e intuitiva. CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (XI) LA RENTABILIDAD DE LAS INTUICIONES

Un ejecutivo de FedEx, prspera compaa de correo expreso, me dijo una vez que en su empresa prevalece la conviccin de que la intuicin es ms importante para los directivos que el anlisis riguroso. Desde el presidente Fred Smith para abajo, todos son partidarios de las corazonadas intuitivas para manejar el negocio y consideran que toda oportunidad que se perciba es una responsabilidad. Claro est que algunas corazonadas resultan equivocadas, pero FedEx est resuelta a dejar que la intuicin prctica prevalezca sobre el criterio de los expertos en finanzas. 3M es otra institucin partidaria de la intuicin. Siempre que he trabajado con ejecutivos de 3M, equipos administrativos o divisiones, he odo nuevas historias de soluciones no tradicionales para resolver problemas insolubles y ejemplos de grandes xitos de mercado con ideas que empezaron como corazonadas. En 3M el respeto por la intuicin individual y las iniciativas creativas es tan grande que se ha convertido en parte de su manera de negociar y todos los empleados tcnicos pueden destinar 15% de su tiempo a cualquier proyecto de su propia eleccin. Este empuje hacia el progreso es lo que ha imbuido a 3M con el espritu de percibir continuamente oportunidades y resolver problemas que otras compaas no han reconocido como tales, dando por resultado innovaciones tan felices como el papel de lija a prueba de agua, la cinta pegante y las notas autoadhesivas, para citar slo tres ejemplos. Cada uno de estos empez no con un plan completo y un anlisis riguroso, sino con una corazonada, con inteligencia emocional. En 3M a todos los directivos y empleados se les ensea a seguir sus intuiciones y, si es necesario, oponerse a sus jefes. La intuicin, especialmente cuando es seguida de completo anlisis y planeacin, ha dado origen a muchos cambios favorables en los negocios en todo el mundo. (Robert K. Cooper, La Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones) Y POR LTIMO: UNA PERLA... INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL ENTRENAMIENTO PARA COMPRENDER AL CLIENTE Como parte de su entrenamiento en las relaciones profesionales con el cliente, grupos de empleados de Meridian Bancorp, de Rading, Pennsylvania, tuvieron que llenar boletas de depsito con los anteojos manchados de vaselina, o contar dinero con tres dedos de cada mano unidos con tela adhesiva. El banco deseaba que este personal comprendiese mejor la experiencia bancaria de los clientes ms ancianos, afectados por glaucoma o artritis.

CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas. CARCTER El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.

INTEGRIDAD

Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Loas hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base. MADUREZ La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para ambas partes. Si examinamos muchos de los tests ps icolgicos utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin. Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar. RELACIONES Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real. Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos sufic ientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones. Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestra cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos.

Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa. ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad.

Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos que las persona s no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin econmica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.

La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo est claro desde el principio. PROCESOS Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos: Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo. Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable. Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

CMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIN? EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA Las tensiones de la vida moderna, la hiper-competencia en el terreno individual y empresario, la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional. Este desequilibrio no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados. Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagindonos las emociones como si fueran el ms poderoso virus social. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica. Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son redes de participacin. Para lograr un desempeo efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer. Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica; no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja competitiva. En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.