MOTIVACION E INCENTIVOS NO MONETARIOS EN EL TRABAJO Motivo vs. Incentivo Los motivos son internos, el incentivo es exterior.

El incentivo es externo a la persona y su relacin con el trabajo, mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo ms probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una situacin. La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el comportamiento en el trabajo, fueron definidos por F. Herzberg (*). A partir de sus investigaciones fue posible distinguir entre los factores extrnsecos e intrnsecos. Los factores extrnsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrnsecos son propios de la persona, generan motivacin y satisfaccin en el trabajo. Los factores extrnsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la empresa y se vinculan a la relacin empresa-empleado, se asocian con: las polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo; las condiciones de trabajo. Entre los intrnsecos que son propios de cada persona se ha identificado: las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status y el crecimiento en el trabajo. Puesto que las personas actan respondiendo a factores intrnsecos, los administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a fomentar la fuerza de esos motivadores ( el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal, entre otros). Asimismo tambin corresponde a los administradores o empresarios atender a los factores extrnsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo. Estas obligaciones del buen administrador o empresario, estn ligadas en consecuencia al manejo de los incentivos ya sea monetarios como no monetarios. El dinero a quin motivar? Al motivado o al desmotivado? Respecto a los incentivos monetarios hay quienes sostienen que se trata de un tipo de recompensa que no motiva a trabajar mejor, sino que acta como condicionador del comportamiento del empleado, en consecuencia el dinero solamente podra motivar en un mismo sentido a quienes ya estn motivados, por lo cual an considerando sistemas equitativos, ligados a resultados y desempeo, es necesario que la retribucin monetaria se acompae de incentivos no monetarios. Si tenemos presentes que los incentivos no monetarios pueden ser dirigidos a lo que es intrnseco o extrnseco a la relacin del individuo con su trabajo, se puede inferir que para ambos es posible generar polticas y prcticas de gestin de Recursos Humanos que promuevan, a travs de diferentes instrumentos, la motivacin de las personas. Entre las polticas orientadas a desarrollar los motivadores internos deberan destacarse algunos incentivos no monetarios tales como: enriquecer los puestos de trabajo, respetar la dignidad personal y profesional de las personas, impulsar el espritu de equipo, alentar la creatividad, la innovacin, orientar el trabajo hacia metas y permitir la participacin en la toma de decisiones. Estas polticas procuran, a travs de diferentes prcticas de gestin, desarrollar las necesidades de logro y de autorrealizacin que todas las personas tienen de una u otra forma cognitiva.

Quiere motivar? Comunquese con las personas Por su importancia, es sustancial tener en cuenta por parte de los administradores y empresarios la importancia que tiene la comunicacin como un incentivo no monetario de fuerte poder motivacional interno. Lee Iacocca, todo un emprendedor, siendo Director General de Ford recibi una invitacin para dar una conferencia a los beneficiaros de una beca en la Escuela de Administracin Alfred P. Sloan ( Instituto Tecnolgico de Massachussets . MIT ) . All un estudiante le pregunt: .Cuntos empleados trabajan en la Divisin Ford?. Once mil contest Iacocca. El estudiante le respondi: . Bien , pero usted pasar dos das aqu , hoy y maana. Mientras se halla ausente : Quin se ocupa en su oficina de motivar a once mil personas?. . Respecto al hecho Iacocca reflexion: . Era una pregunta muy inteligente y todava recuerdo el semblante del joven que me la formul. Haba dado en el clavo, porque nada hay tan importante en la gestin empresarial como saber motivar a la gente.. De inmediato reflexion: .Como es lgico, no tena en la cabeza los nombres de los once mil empleados que trabajaban a mis ordenes. As pues, tena que haber algo ms que las reuniones trimestrales capaz de motivarlos a todos en bloque. . La nica manera de motivar a la gente es comunicarse con ellos.(**). Asimismo, pueden desarrollarse polticas y prcticas de Recursos Humanos para disear e implementar programas de incentivos externos a la persona en su relacin con el trabajo, tambin de carcter no monetario, y dirigidos a obtener una respuesta motivada de los empleados. Entre ellos hay una amplia variedad de formas de reconocimiento que pueden implementarse en: programas de capacitacin y desarrollo personal, reconocimiento por mritos (premios, distinciones, cuadros de honor, etc.), entrega de objetos distintivos de la corporacin, das adicionales de vacaciones, flexibilizacin en el horario de trabajo, contratacin de plizas de seguros de retiro o vida y todo aquello que la creatividad permita. Atender a la equidad y pautas culturales Este tipo de incentivos, as como los monetarios deben ser cuidadosamente gestionados. Hay dos razones que hacen fracasar cualquier programa de incentivos, una es que los premios no sean equitativos para todos los involucrados y la otra es que los premios no estn asociados a las pautas culturales de la sociedad en que interacta el trabajador y los valores culturales de la organizacin. Es preciso, para los responsables de administrar el programa de incentivos no monetarios, tener presente que stos son motivadores para quienes los reciben pero deben ser simtricos al desempeo o valor que la persona agrega en la organizacin. Asimismo el valor que le asigna a los incentivos el beneficiario, depender tanto de los valores culturales predominantes en su comunidad como de los que son propios de su organizacin. Cualquiera fuere el plan de motivacin e incentivos no monetarios que un empresario o administrador decida implementar, deber tener en cuenta que por detrs de las teoras existen personas con la diversidad propia del gnero humano. Las decisiones que tome en tal sentido, no pueden derivar en la creacin de una situacin de inequidad ni estar alejadas de la cultura predominante y, en particular, de los valores que guan el estilo de Si se logra alinear las poltica y prcticas de incentivos no monetarios con una administracin equitativa de los premios, que se ajuste a los valores y metas organizacionales, se estar muy cercano al logro del objetivo, de otra forma no solamente se estar malgastando el tiempo y los

recursos sino que adems se perder, por parte de la gente, el valor ms preciado del empresario o administrador: la credibilidad. (* ) Frederifck Herzberg : .One more time: Ho do you motivate employees ?. Harverd Business Review - 1968 (**) Lee Iacocca : Autobiografa de un triunfador. Ed. Grijalbo N.York 1984

4 preguntas que sirven como disparadores para generar el valor de reconocer. La importancia que otorga el hecho de reconocer el trabajo de los empleados es porque en general cualquier persona se sentir mejor si un amigo, un compaero o un jefe le dice que reconoce sus esfuerzos, sus formas y sus resultados y lo felicita. Por lo tanto todo ser humano si es reconocido por su trabajo y sus logros, siempre y cuando ayude a conseguir sus propios objetivos, se sentir bien. Qu tipo de reconocimiento es clave para que un empleado est contento en su trabajo? Antes de constestar esta pregunta primero; Si est contento en lo que hace da a da, por qu motivo lo est? Ah hallar la respuesta. Podr ser porque le apasiona lo que se hace; porque s sabe a donde va y cuales son sus objetivos; porque le permite llegar a sus sueos; porque el trabajo dignifica y significa y lo toma como otra actividad de mi vida (comer, pasear, hacer, ir al cine, charlar con amigos, etc.) Por lo tanto tal vez no se llamen reconocimientos pero he aqu unos ejemplos: permita amplios grados de libertad para elegir distintas tareas para lograr los objetivos; trate de que los objetivos de los colaboradores estn en sintona con los suyos; posibilite un margen de negociacin en esos objetivos; busque tener gente que ame lo que hace y crea en los valores que impulsan a hacerlo; intente orientar la visin de la empresa con los sueos de sus colaboradores; comparta con ellos aquellas cosas que le causan felicidad a usted y le dan sentido; reconozca sus ideas, esfuerzos, cambios y resultados; convnzalos honestamente de que ellos son valiosos para este proyecto y de que una de las razones de ser de su empresa es la generacin de empleo. Es clave tratar de inculcarles a los empleados los tres sentidos ms importantes del rumbo empresarial: orientacin, destino y descubrimiento, es decir que sepan si vamos bien, a dnde estamos yendo, y generar cierta urgencia creativa para lograrlo. Las empresas reconocen la labor de sus empleados? Por qu? No se puede generalizar, habr empresas que traten mejor que otras a sus empleados, pero existe un concepto que s es bastante amplio y es que muchos empresarios siguen tratando a sus empleados bajo tres supuestos bsicos y errneos, a saber: a) El empleado es de un nivel intelectual menor al de los

directivos de las empresas; b) El empleado es un eslabn mecnico ms de la mquina llamada empresa que busca como logro final la eficiencia; y c) A la gente se la puede manipular de acuerdo a distintos premios y castigos. Qu quiero decir con cada idea?: a. El nivel intelectual de la mayora de las personas econmicamente activas, y que no hayan pasado durante su vida por un problema particular gentico, de nutricin, educacin o de conducta, est en un rango estable y bastante amplio con muy pocas variaciones. Slo muy pocos sobresalen, y otros pocos estn por debajo de esa franja. Por lo tanto los empleados son seres pensantes, con inteligencia, ingenio, voluntad y capaces de forjar soluciones y de crear nuevos conceptos para las empresas. b. Este es una consecuencia de la anterior. Los directivos deben entender que las empresas no son mquinas, sino proyectos compartidos de un grupo de personas. Las mquinas no se cansaran ni generarn conflictos interpersonales, pero tampoco piensan, generan conocimiento ni innovan. c. La gente en el contexto laboral intenta comportarse auto-organizadamente, y como tal no se la debe controlar introduciendo normas estrictas que coarten su creatividad, no se deberan introducir polticas en exceso que nieguen el liderazgo situacional, y tampoco es positivo trabajar con sistemas de premios y castigos porque los estaramos tratando como tragamonedas. Existen otras herramientas que tienen que ver con el tratamiento del caos: a los empleados se les deberan mostrar atractores reales que los conduzcan a lograr sus objetivos, se debera permitir su auto-organizacin para que puedan resaltar su creatividad, y por ltimo jams hay que proclamar que hay una sola forma de hacer las cosas, en cambio debemos estimular los cambios de modelos mentales para que se resuelvan los problemas de acuerdo al conocimiento colectivo. Cmo pueden las empresas mejorar o potenciar la forma de reconocer? Adems de lo mencionado y con el fin de permitir que se comparta por un tiempo un proyecto empresaempleado es importante abrirse a tres pautas: los valores que esperamos, promovemos y ejemplificamos; la comunicacin sistmica y dinmica de los motivos, las aspiraciones, los inicios, los caminos, lo alcanzado y lo faltante, las ideas, las responsabilidades y los objetivos; y el conocimiento orientado a la diversidad y la transformacin, lo personal y lo colectivo, lo humano y lo empresarial, lo operativo y lo estratgico. Si en este punto no mencion el salario y otras prestaciones, es porque asumo que esto es parte de la responsabilidad empresarial, ms all de las acciones de RSE. Si una empresa no empieza por cumplir con quienes le permiten competir, mejorar, innovar y cambiar, no puede esperar nada, y slo obtendr devoluciones egostas o apticas o personas a las que slo les falta otra oferta mnimamente distinta para abandonar el barco.

El poder del reconocimiento Es importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla ms comprometida, productiva y fiel. El reconocimiento como herramienta estratgica trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organizacin. Segn el ltimo estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo ms eficientes y eficaces, poseen una cosa en comn, una cultura de reconocimiento. Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en s mismos y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son potencialmente sus mejores empleados. Estas creencias sobre el reconocimiento son comunes y globales entre los empleados.

Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus prcticas de gestin. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es el nico reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque estn demasiado ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o porque creen que supone un gasto para su organizacin. Nunca pueden estar ms lejos de la realidad, pues est contrastado mediante multitud de estudios que el reconocimiento es una grandiosa herramienta para motivar y retener al empleado. Existe un gran poder en el reconocimiento y las grandes empresas, las que atraen el mejor talento, lo saben, pues ya destinan hasta un 3% de su presupuesto de RRHH a ello.

Reconocimiento es tocar el corazn de sus empleados Una de las quejas ms frecuentes de los empleados es Nadie se entera de lo que hacemos aqu y dentro de una cultura de reconocimiento, se refuerzan los valores de la empresa por el comportamiento que reflejan al reconocer a sus empleados y colaboradores. Los grandes lderes utilizan el reconocimiento para comunicar la visin y valores de la organizacin. Reconocen a sus empleados o colaboradores de manera frecuente y son sinceros en sus elogios hacia ellos. Realizan presentaciones profesionales preocupndose de que se realice correctamente y sin fallos. El efecto en sus empleados es sorprendente y... muy rentable. Para destacar y triunfar en nuestro competitivo mercado, debemos extraer el mayor potencial y talento de nuestros empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo un eficaz, sincero, pblico y frecuente reconocimiento al empleado para que nuestro mensaje llegue directo a su corazn.

Seamos honestos, quin no desea ser reconocido por su trabajo? Las necesidades bsicas personales son las mismas, en todos los pases, en todas las culturas y son compartidas tanto por hombres como por mujeres. Pero cuantos directivos consideran el apreciar a otros

como parte fundamental de su trabajo? Cuando los empleados ven a sus superiores que dedican parte de su tiempo en preparar un buen reconocimiento, la moral de stos sube como la espuma. Sencillamente les motiva, les retiene, les fideliza. Se desarrolla una conexin que vincula al empleado con la empresa de forma especial. Ello fortalece la cultura corporativa y permite a los directivos ofrecer ms a la organizacin a travs del esfuerzo de su gente. Cmo usar un reconocimiento eficaz El tiempo es oro y admitmoslo, el reconocimiento requiere su tiempo y dedicacin. Siempre hay cualquier cosa ms importante que priorizar el reconocimiento. Por mi experiencia, el reconocimiento cojea por una serie de diferentes factores. La gente no sabe realmente cmo darlo eficazmente, por lo que tiene malas experiencias cuando lo hace. Extienden el caf para todos cuando lo hacen y finalmente las empresas dudan sobre sus efectos. Para ello es necesario inculcar la cultura del reconocimiento a travs de una buena formacin y preparacin de los mandos y directivos. La claridad y la consistencia son fundamentales. La gente necesita ver que cada persona que hace la misma contribucin recibe un mismo reconocimiento por sus esfuerzos, as como es muy importante reconocer el trabajo de todos los que contribuyeron al xito de un proyecto. Recomiendo a las empresas que establezcan criterios que definan claramente a la persona adecuada para recibir el reconocimiento . Decida qu es lo que realmente desea alcanzar, a travs de sus esfuerzos en reconocimiento y establezca oportunidades que enfaticen y refuercen sus objetivos. Las estadsticas demuestran que la forma ms eficaz de reconocimiento tanto formal como informal para organizaciones de tamao medio, es la que proviene del superior directo al empleado. Tiene sentido desde el punto en que el supervisor es el vnculo tangible entre el empleado y el nivel superior de la empresa. Qu ocurre en la cultura hispana? En un estudio de BearingPoint sobre las Polticas de Reconocimiento y Recompensas en Espaa, se destaca que la mayora de las empresas del estudio estn convencidas de que el reconocimiento y la recompensa tienen una influencia decisiva en el desempeo de sus profesionales.

Pero mientras las polticas de reconocimiento tanto formales como informales son prctica habitual en empresas norteamericanas y inglesas, son muy pocas las organizaciones espaolas que tienen un sistema formal para gestionar este tipo de acciones. En las empresas espaolas, aunque no se gestionan, se hacen cosas aisladas en materia de reconocimiento y recompensa para propiciar un entorno de trabajo ms agradable. No obstante, las empresas hispanas estn descubriendo el verdadero poder del reconocimiento . Con mayor frecuencia importan polticas de compensacin de otros pases, sobre todo de Estados Unidos, y comienzan a implantar estrategias de reconocimiento para sus empleados adaptando sus sistemas a nuestra cultura.

Somos humanos Cada da miles de personas se esfuerzan en su trabajo, desean alcanzar el xito, quieren que su trabajo sea apreciado y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una cuestin de necesidades bsicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos necesitamos. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar y destacar en el mercado. Haga del reconocimiento una fuerte cultura de empresa y se asegurar un clima laboral positivo y productivo. Un buen salario y unos buenos beneficios harn que la gente est satisfecha con su trabajo. Pero al igual que ocurre con los clientes, la satisfaccin no significa fidelidad. Sin una clara y definida identificacin con los valores y cultura de la empresa, atractivas oportunidades de desarrollo profesional y una eficaz poltica de reconocimiento... no podremos retenerlos.

Descubra los beneficios de implantar una cultura de reconocimiento Si se toma en serio y se preocupa por lo que hacen y cmo lo hacen sus empleados, tmese muy en serio el reconocimiento, ya que es la mayor herramienta de motivacin para ello. Los directivos en la mayora de organizaciones probablemente no conocen cmo se sienten realmente sus empleados. Si dedicaran parte de su tiempo a reconocerles su trabajo obtendran un impacto extraordinario en el desempeo y rendimiento de sus empleados. A travs del reconocimiento sus empleados reflejarn su marca, visin, valores y estrategia cada da y en cada ocasin, lo vivirn y lo transmitirn a travs de su comportamiento.

Fue bsico informarle a los empleados la situacin y los desafos de la compaa para que se comprometieran. La comunicacin clara los hizo sentir responsables del resultado final y los motiv a concentrar su energa en un solo reto, en este caso, superar la crisis. Para consentir al personal, la mayora de las empresas abri nuevos espacios de convivencia, desde foros para compartir ideas y cursos hasta reuniones sociales y celebraciones frecuentes. Se premi a los trabajadores aun cuando no fue con dinero o ascensos. Por ejemplo, se les dio flexibilidad de horarios, das o tardes libres o se les festej sus cumpleaos. Fue importante animar constantemente al personal. Las buenas noticias y las felicitaciones por su trabajo fueron clave.