ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

1. Deficin e importancia 2. Estructura: identificacin, descripcin, requerimientos y condiciones de trabajo 3. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones: usos y limitaciones 4. Anlisis de puestos 5. Valuacin de puestos

1.- DEFINICIN ANLISIS. Es el proceso de estudio y recoleccin de la informacin relativa a las operaciones y responsabilidades de un empleo especifico. VALUACIN. El proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirva de base para un sistema de remuneracin. Inclusive es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica. IMPORTANCIA. ANLISIS. El anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos. VALUACIN. Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave cuidadosamente en lnea con las tarifas que prevalezcan el el mercado para puestos similares, el nivel general de salarios de la firma tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor importancia, cuando existen varios puestos especializados para la firma, la evaluacin de puestos proporciona un medio para determinar la tarifas para estos puestos, que sern consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o en la industria.

2. ESTRUCTURA: IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN REQUERIMIENTOS Y CONDICIONES DE TRABAJO. El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene: IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. DESCRIPCIN. Distinguiremos en ella 3 partes: a) a) El encabezado. contiene los datos de identificacin del puesto: I. Ttulo del puesto. I. II. II. Nmero o clave que se le asigne al puesto III. III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo. IV. IV. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador. V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los V. trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y

VI. VII. VIII. IX. X.

fuera de ella. VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores. VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales. VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, mas no el nombre. IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. X. Fecha del anlisis.

b) b) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. c) c) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser posible, con numeracin ordinal. Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas. REQUERIMIENTOS. Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el I. ocupante del cargo, tales como: a. a. Instruccin bsica b. b. Experiencia bsica anterior c. c. Adaptabilidad al cargo d. d. Iniciativa necesaria e. e. Aptitudes necesarias II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos II. y la fatiga provocada: a. a. Esfuerzo fsico necesario b. b. Capacidad visual c. c. Destreza o habilidad d. d. Complexin fsica necesaria III. III. Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus atribuciones: a. a. Supervisn de personal b. b. Material, herramientas o equipo c. c. Dinero ttulos o documentos d. d. Contactos internos o externos e. e. Informacin confidencial IV. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el IV. trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento: a. a. Ambiente de trabajo b. b. Riesgos 3. IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES: USOS Y

LIMITACIONES. ANLISIS. El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos, entre ellos podemos citar: I. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, I. elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal. II. II. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la seleccin de personal. III. III. Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin; como base para la capacitacin de personal. IV. Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las franjas salriales, IV. segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base para la administracin de salarios. V. V. Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el merito funcional. VI. Servir de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua para el trabajador para VI. el desempeo de sus funciones. VII. Suministrar datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar VII. la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos. VALUACIN. La importancia de la valuacin de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados A) TCNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA INFORMACIN. Las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el anlisis de cargos. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe del departamento en que esta localizado el cargo que va a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que mas se utilizan en el anlisis de cargos son: I. METODO DE OBSERVACIN DIRECTA. I. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es lo mas recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o que sean de carcter simple y repetitivo. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el nivel de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Como no siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada por la entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor. II. METODO DE CUESTIONARIO. II. Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es mas rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de estos cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de las pregunta. III. METODO DE ENTREVISTA. III.

Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y de el porqu y el cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la informacin obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes. IV. METODOS MIXTOS. IV. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son: Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como referencia. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, como tiempo, objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.

4. ANLISIS DE PUESTOS. ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS. 1. 1. ETAPA DE PLANEACION. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos en la empresa, los pasos son: a. a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse. b. b. Elaboracin del organigrama de cargos c. c. Elaboracin del cronograma de trabajo d. d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse e. e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, sobre la base de los criterios: i. i. Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin. ii. ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instruccin bsica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de escolaridad o instruccin, y tambin responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa hasta la educacin superior. f. f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variacin: distancia comprendida entre el limite inferior y el lmite superior que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podr tener un limite inferior (alfabetizacin) y un limite superior (educacin primaria completa) diferentes cuando se trata de

cargos de supervisin. En este caso, el limite inferior (educacin primaria completa) y el superior (educacin superior completa) son bastante elevados. g. g. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas (que puede asignrseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable discreta o discontinua (que puede asignrsele solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su paliacin. 2. 2. ETAPA DE PREPARACIN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo: a. a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos b. b. Preparacin del material de trabajo c. c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos d. d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc, utilizados por los ocupantes de los cargos. La etapa de preparacin puede ser simultanea a la de planeacin. 3. 3. ETAPA DE EJECUCIN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en anlisis: a. a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato) b. b. Seleccin de los datos obtenidos c. c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos d. d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique; e. e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo f. f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (ante el comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en la empresa). A) DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS. El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Disear un cargo implica: a) a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido). b) b) Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos) c) c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad) d) d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad) En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algn organismo de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos, al que le compete la planeacin distribucin de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadolgica son diseados por la gerencia respectiva. MODELOS DE DISEO DE CARGOS. El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos: MODELO CLSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores fueron ms restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Esta mejor manera se estableca

mediante estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador. MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempea, que en el contenido del cargo o en su ejecucin. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o departamentos. MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de auto direccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas: a) a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante b) b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir. c) c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. d) d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando esta trabajando, la cual le indica cmo est desempeando su tarea. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un cargo, tanto mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad. ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO. Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. McGregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como medio de llevar significacin al trabajo e innovacin para poder animar la aceptacin de responsabilidad en los niveles inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales e individuales. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado). Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, -as como en la ejecucin de su trabajo-, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliacin del cargo horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un mejoramiento en el desempeo o, como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin en las tasas de rotacin (turnover) y de ausentismo en la organizacin. En realidad, hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizacin no est lo suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.

5) 5) VALUACIN DE PUESTOS La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad. Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional bien definida, un estudio de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asignacin de un comit valuador. A) A) IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES. Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido suficiente nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos: I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el I. comit, con la ayuda de analistas de staff. II. II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios. III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos III. individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos. IV. IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular. Estas ventajas no se realizarn sin embargo, a menos que exista una plena comunicacin de los propsitos de un enfoque sistemtico para todos los empleados afectados. Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempeo. LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin de puestos. Ningn criterio , por bien informado que est es exacto en el sentido cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido en trminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea ms o menos un callejn sin salida, en tanto que otro est reconocido por los trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden ser iguales en trminos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo fsico esfuerzo mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejn sin salida puede haber sido ms alta que para el otro; sin embargo, un programa de evaluacin de puestos puede alterar esta relacin y crear una nueva clase de injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluacin del puesto se aproximen en la prctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema. Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fbrica tienen un empleo ms estable que los carpinteros de construccin fuera de ella, y que las tarifas por hora ms elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia.

La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparacin de puestos son otras limitaciones de la evaluacin de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluacin de puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposicin, en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un nmero relativamente grande de puestos clave que estn relacionados con las tarifas del mercado. Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es mucho ms alta que lo que justificara el sistema de evaluacin de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una excepcin y que todos lo conozcan como tal. En vista de estas limitaciones, es ms necesario el sentido comn, que la devocin a un sistema. El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de la tarifas de algunos puestos, as como el aumento de otras. La idea de cualquier reduccin de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio tecnolgicos deben ser compartidos con todos los empleados a travs de aumentos generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados. Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administracin debe aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluacin. En realidad, este mismo proceso de negociacin puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores. B) FORMACIN Y FUNCONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIN. La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin por lo general se utiliza la comisin de evaluacin, compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas la reas de la organizacin , representndolas debidamente, las evaluaciones de aceptarn sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisin de evaluacin de cargos generalmente esta compuesta por: Miembros permanentes o estables: son los miembros que debern participar de todas las evaluaciones de la organizacin, por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de salarios. Miembros provisionales: son los miembros que debern opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por tanto, actuacin parcial en el plan de evaluacin de cargos. C) C) METODOS DE EVALUACION MTODO DE ESCALONAMIENTO Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se compara con los dems en funcin del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:

I.

I. Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior del escalonamiento a. a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc). b. b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: i. El limite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor i. cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo ms importante o ms complejo). ii. ii. El limite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo). c. c. Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo), en funcin del criterio escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. II. MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA. a. a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos b. b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, ms conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. c. c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente. d. d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin. Mtodo de escalonamiento VENTAJAS DESVENTAJAS Costo mnimo en tiempo, energa y Tiende a ser superficial recursos No toma en cuenta los Proporciona una base aceptable componentes y requisitos del cargo (mtodo no analtico) para la discusin y negociacin Fcil de que lo comprendan los No da ninguna indicacin del grado empleados de referencia entre los cargos (mtodo no cuantitativo) Alto grado de aceptabilidad por su Bajo grado de precisin simplicidad Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos

II.

MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. EJEMPLO. CLASIFICACIN DE LOS CARGOS EN CATEGORAS Categora 1 Cargos no calificados Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada Categora 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad Categora 3 Cargos especializados Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos Una vez que se ha determinado el numero de categoras mas apropiadas para la organizacin (el cual inclusive

puede tratarse a nivel sindical o junto con la delegacin regional del trabajo), cada categora debe definirse con claridad en trminos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrn con respecto al cual los dems cargos se evalan y clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. Mtodo de categoras predeterminadas VENTAJAS DESVENTAJAS Permite que se integren nuevos Inflexible y poco sensible a los cargos cambios Rapidez y simplicidad administrativa Es un mtodo no analtico y no cuantitativo Reduce la subjetividad

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Exige las siguientes etapas: 1) 1) Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La idea basca de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2) 2) Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin, mejor ser la precisin del mtodo. 3) 3) Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. 4) 4) Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante el escalonamiento de los factores de valuacin. EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA Orden de escalonamiento de los factores 1 2 3 4 5 Aseador Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Recepcionista Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

5) 5) Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la seleccin de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000. EJEMPLO: EVALUACIN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA Factores de evaluacin Requisitos habilidades habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Recepcionista ($) 6 000 10 000 4 000 8 000 Aseador ($) 1 000 3 000 5 000 2 000

Condiciones de trabajo

2 000 30 000

4 000 15 000

6) 6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro: Orden de Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones escalonamiento intelectuales exigidas fsicos de trabajo Aseador Recepcionista 1 Recepcionista Aseador 2 Aseador 3 Recepcionista Recepcionista Aseador 4 Recepcionista Aseador 5 La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de evaluacin de factores. Con los resultados de la evaluacin de factores, la matriz anterior de completa transformndose en una matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores: MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIN DE FACTORES Orden de Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones escalonamiento intelectuales exigidas fsicos de trabajo Recepcionista 1 Aseador ($10,000) ($5,000) Recepcionista Aseador 2 ($8,000) ($4,000) 3 Recepcionista Aseador ($6,000) ($3,000) Aseador 4 Recepcionista ($4,000) ($2,000) Aseador Recepcionista 5 ($1,000) ($2,000) 7) 7) escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos: ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS Valores en $ Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones intelectuales exigidas fsicos de trabajo 100 Aseador 200 Aseador Recepcionista 300 Aseador Aseador 400 Recepcionista 500 Aseador 600 Recepcionista 700 800 Recepcionista

900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400

Recepcionista

A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo. Si hubiere contradicciones o anomalas en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean consistentes. Mtodo de escalonamiento VENTAJAS DESVENTAJAS Apropiado para trabajos realizados Aplicacin complicada por hora y poco complejos Requiere mayor tiempo Es una tcnica analtica Difcil de entender Proporciona resultados ms trabajadores confiables

para

los

METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS. Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo exige las siguientes etapas: 1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores: a) a) Requisitos intelectuales b) b) Requisitos fsicos c) c) Responsabilidades implicadas d) d) Condiciones de trabajo Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACIN Requisitos intelectuales 1. 1. Instruccin bsica 2. 2. Experiencia previa Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 3. 3. Esfuerzo fsico necesario Concentracin mental o visual Responsabilidad por: 4. 4. Supervisin de personal 5. 5. Material o equipo 6. 6. Mtodos o procesos Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo 7. 7. Ambiente de trabajo

8. 8. Riesgos 2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin es lo que se da a cada uno de os factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estamos considerando. PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN: Factores Primera ponderacin Segunda ponderacin Requisitos intelectuales 15 15 1. 1. Instruccin bsica 20 25 2. 2. Experiencia previa Iniciativa e ingenio 15 15 Requisitos fsicos 3. 3. Esfuerzo fsico necesario 6 6 Concentracin mental o visual 6 6 Responsabilidad por: 4. 4. Supervisin de personal 10 10 5. 5. Material o equipo 4 4 6. 6. Mtodos o procesos 4 4 Informaciones confidenciales 4 4 Condiciones de trabajo 7. 7. Ambiente de trabajo 6 6 8. 8. Riesgos 10 10 TOTAL 100 105 3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. PROGRESIONES DE LA ESCALA DE PUNTOS Grados A B C Progresin aritmtica 5 10 15 Progresin geomtrica 5 10 20 Progresin arbitraria 5 12 17

D 20 40 22

E 25 80 25

La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente escala de puntos: Factores Requisitos intelectuales ESCALA DE PUNTOS Grado Grado Grado A B C Grado D Grado E Grado F

1. 1. Instruccin bsica 2. 2. Experiencia previa 3. 3. Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 4. 4. Esfuerzo fsico necesario 5. 5. Concentracin mental o visual 6. 7. 8. 9. Responsabilidad por: 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodos o procesos 9. Informaciones confidenciales

15 25 15 6 6

30 50 30 12 12

45 75 45 18 18

60 100 60 24 24

75 125 75 30 30

90 150 90 36 36

10 4 4 4

20 8 8 8

30 12 12 12

40 16 16 16

50 20 20 20

60 24 24 24

Condiciones de trabajo 10. 10. Ambiente de trabajo 11. 11. Riesgos

6 10

12 20

18 30

24 40

30 50

36 60

4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos , una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN 1. INSTRUCCION BSICA Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada, e inclusive el entrenamiento preliminar exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa. Grado Descripcin Puntos A El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que tenga 15 solo un curso de alfabetizacin B El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o 30 su equivalente C El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria 45 o un curso especializado equivalente. D El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria 60 o curso tcnico, o especializado del mismo nivel. E El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al Superior 75 completo o educacin tcnica especializada del mismo nivel. F El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso 90 superior completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo nivel. 5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor. Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:

Mecangrafa Sec. auxiliar Sec.especializado Diseador

Instruccin Grado Puntos B 30 C 45 C 45 B 30

Experiencia Grado Puntos A 25 B 50 C 75 C 75

Ambiente de trabajo Grado Puntos A 6 A 6 A 6 A 6

Total 183 263 356 276

6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. El primer paso exige un punto de referencia en trminos monetarios con respecto al cual debern relacionarse los valores en puntos. La prctica ms comn consiste en hacer una correlacin entre el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante. Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una grfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y). En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrn de medida establecido mediante la evaluacin, lo que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la configuracin con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente. Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica. LINEA DE TENDENCIA DE LOS SALARIOS CON RESPECTO A LOS PUNTOS

La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de mnimos cuadrados. Este es el mtodo de correlacin por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados. El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables, a saber: 1. 1. Variable independiente (x): los puntos; 2. 2. Variable dependiente (y): los salarios. La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es: Yc= a + bx + cx Para generar una recta salarial se usa la ecuacin: Yc= a + bx

En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parmetro a define la posicin iniciadle la curva o recta salarial; el parmetro b , la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las formulas que siguen: Yc= valores de los salarios corregidos A=y/X B= xy/x c= xy/x Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y ), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de esas dos variables: VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS PROMEDIOS SALARIALES Cargos Total de puntos Salarios promedios (x ) (y ) Mecangrafa 183 20,000 28,000 Secretarios auxiliar 263 Secretario especializado 356 31,000 276 30,000 Diseador Secretaria auxiliar 313 30,500 7.- DEFINICIN DE FRANJAS SALARIALES. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%) TRAZADO DE LAS FRANJAS SALARIALES

Al desglosar el grfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en trminos numricos: CLASES DE CARGOS Y LAS RESPECTIVAS FRANJAS SALARIALES Clases de Amplitud Salario Porcentaje Amplitud Franja salarial cargos de puntos promedio de de la Limite Limite ($) alejamiento franja inferior superior

I II III IV V VI VII

100-200 301-300 301-400 401-550 551-700 701-900 901-1,100

19,000 23,500 28,000 34,000 40,000 47,500 55,000

de la franja 40 40 40 40 40 40 50

($) 7,600 9,400 11,200 13,600 16,000 19,000 27,500

($) 15,220 18,800 22,400 27,200 32,000 38,000 41,250

($) 22,800 28,200 33,600 40,800 48,000 57,000 68,750

Mtodo de evaluacin por puntos VENTAJAS DESVENTAJAS Es el mtodo ms utilizado y Complejidad en su aplicacin perfeccionado Necesita mayor tiempo Es una tcnica analtica: se basa en Difcil de entender por los componentes del puesto trabajadores Es un mtodo cuantitativo: se Bajo grado de precisin asignan valores numricos

los