GESTO DA QUALIDADE

Mdulo I

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grande sucesso em sua carreira.

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SUMRIO


INTRODUO............................................................................................................ 1
UNIDADE 1 Gesto da qualidade.............................................................................. 3
1.1. Os princpios da Gesto de Qualidade................................................................. 3
1.2. Qualidade e o aumento da produtividade ........................................................... 8
1.3. Gesto da qualidade.......................................................................................... 10
1.4. Implantao da Gesto de Qualidade................................................................ 23
UNIDADE 2 Controle da Qualidade e as ISOs ....................................................... 37
2.1. Controle da Qualidade...................................................................................... 37
2.2. ISO Normas de qualidade............................................................................. 41
2.2.1. ISO 9000 .................................................................................................. 43
2.2.2. ISO 10006 ................................................................................................ 46
2.2.3. ISO 14000 - ISO 14064 ............................................................................ 48
2.2.4. ISO 26000 ................................................................................................ 51
2.3. Terminologia.................................................................................................... 52
Concluso do Mdulo I............................................................................................... 53








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INTRODUO
Ainda na dcada passada, falava-se em qualidade buscando algum tipo de
experincia ou ento algum modelo vivenciado em pases de culturas e diversos hbitos
diferentes dos nossos. No podemos descartar esta idia, afinal de contas, os modelos e
experincias j testados l fora, poderiam de algum modo funcionar aqui, mas o mais
provvel que todos ns tivssemos que nos adaptar a algo novo, que no estamos
acostumados e isso poderia gerar certo desconforto, em especial as empresas, que
precisam estar ligadas diariamente aos processos de qualidade.
Atualmente, as empresas j tm uma noo do que significa qualidade e podem
seguir seus prprios princpios ou at mesmo,
reformular alguns j existentes, de modo que as
normas de qualidade total, exigidas, sejam
obedecidas e seguidas.
O que assusta no momento que,
alm das caractersticas de mercado, para o que
as empresas devem estar atentas, surge a
qualidade totalmente dependente de recursos
materiais e principalmente das pessoas, que
com seus ideais, desejos, crenas e limitaes
passaram a fazer parte do processo de
crescimento das organizaes e essencialmente dos projetos e programas de qualidade
implantados pela empresa.
Nestes ltimos tempos, foram necessrios alguns ajustes, para que a qualidade
realmente recebesse a importncia necessria, que a destacasse diante das prioridades
vistas pela empresa, diante de um mercado to concorrido e ao mesmo tempo to
misterioso, que envolve no apenas uma necessidade e um desejo de seus clientes, mas
tambm um sentimento, algo que o cliente precisa sentir para ento decidir pela
aquisio de determinado produto ou servio.



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Todo o universo da qualidade teve de ser adequado ao dia-a-dia do
empreendedor brasileiro, visto que toda empresa inicia suas atividades por meio da
capacidade e motivao empreendedora de seu proprietrio. Toda empresa seja ela
grande ou pequena, tem um comeo baseado na histria ou ento no sonho de seu
fundador, inicia com base na vontade daquele guerreiro de fazer algo bem feito, de
vender com qualidade ou de prestar um excelente servio, sendo assim, um destaque no
ramo de atuao que escolheu.
Desde este interesse inicial, a qualidade ganha destaque, porm nem sempre
vista como deveria e por isso, muitas empresas, no passam da fase de implantao.
Os empresrios na empolgao de oferecer seu melhor, se esquecem de
analisar o mercado, de formalizar as atividades, selecionar as pessoas de acordo com
suas habilidades, capacidades e experincias, do controle financeiro mais apurado e
principalmente de ouvir aquele grito forte e desesperador no meio do processo, que vem
daquele que mantm seu negcio em p, o cliente.
A qualidade se encaixa justamente no principio que o empresrio tem ou
imagina ter sobre o seu negcio, bem ali, no eixo principal, onde caracteriza o
domnio de mercado, e justamente sobre este processo, que trataremos neste curso.
Mtodos e ferramentas de iniciar um empreendimento e de implantar um programa de
qualidade quando a empresa parece falida.
A qualidade o nimo necessrio, para que o negcio alavanque, para que as
vendas aumentem e principalmente, para que os clientes se fidelizem e passem a ser a
campanha de marketing principal da empresa.
Atravs deste curso, voc aprender prticas importantes sobre a qualidade,
que podem ser implantadas imediatamente na sua empresa, visando iniciar um processo
de melhoria imediato.
A qualidade no um sistema de reforo para as organizaes, um programa
de melhoria essencial para todas as empresas que almejam continuar no mercado,
desenvolvendo-se e crescendo progressiva e continuamente, todos os dias.
Ento...


3

Bons estudos e uma maravilhosa transformao na sua equipe, na sua empresa,
nos seus negcios e principalmente na sua lucratividade!

UNIDADE 1 Gesto da qualidade

Bem vindo unidade 1!
Nesta unidade voc aprender um pouco mais sobre o que e como funciona a
gesto da qualidade, seus princpios e como implantar programas de melhoria contnua,
obtendo excelentes resultados e investindo pouco dinheiro.
Aprender tambm, como envolver toda a equipe no processo, de modo que
todos os objetivos sejam alcanados com sucesso, tornando-se uma empresa
competitiva e de destaque no mercado.
Bons estudos!

1.1 Os princpios da Gesto de Qualidade

Caro aluno, aperte os cintos, iniciaremos agora, uma viagem pelos princpios
bsicos e essenciais da QUALIDADE, um ambiente
organizado, limpo, correto e saudvel, que
transformar sua empresa e fidelizar seus clientes.
Preparado? Ento iniciaremos nossa viagem,
conhecendo um pouco mais sobre a QUALIDADE,
afinal, ningum pode utilizar aquilo que no conhece.
Sobre a qualidade, o que todos sabem que
ela bastante valorizada. Para percebermos melhor o
modo geral como a qualidade vista, faamos




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uma brincadeira, pergunte para algum que esta ao seu lado, o que significa
qualidade.Para ficar mais fcil e claro, para que este conceito seja mais bem
aproveitado, vamos citar um exemplo, simples, mas direto:
Imagine que voc foi convocado para dar uma palestra, onde o pblico alvo
um grupo de empresrios em destaque do seu Estado. Aps preparar a palestra, voc
segue at seu armrio com intuito de encontrar uma roupa adequada, olha aqui, ali e
nada. Resolve adquirir ao menos uma camisa nova e sai procura dela pelas lojas mais
prximas da sua casa. Como voc precisa adquiri - l com urgncia e ainda para uma
ocasio especial, est aflito e no voltar para casa sem a camisa em mos.
Claro, a camisa precisa ter QUALIDADE, afinal o pblico alvo da palestra
um grupo importante de executivos, e provavelmente estaro bem vestidos. Na primeira
loja que entrou, encontrou algumas peas que gostou, mas o preo estava alto demais,
no tinha condies de compr-la dentro das condies apresentadas pela loja. Essa sua
reao em relao ao preo, fez com que surgisse um defeito. Logo, preo tambm
faz parte da qualidade.
Digamos que na prxima loja, o seu nmero, no tivesse em estoque. Voc
precisa da camisa pra ontem, como esperar at que o tamanho que voc procura, chegue
loja? Logo, prazo de entrega e disponibilidade do produto, outro fator de qualidade.
Pois a ausncia do produto implica em mais um defeito.
Agora, vamos reverter histria. Digamos que j na primeira loja, voc
encontrou a camisa que procurava, no seu tamanho, preo de acordo com a sua
disponibilidade financeira no momento, voc olha a pea com cuidado, no intuito de
verificar se no apresenta nenhum outro defeito, como manchas de prateleira, pequenos
furos ou defeitos de costura, se no esta desbotada, se macia, se no possui defeito de
fabricao, etc.
Tudo certo! Nenhum problema encontrado a camisa perfeita! O que voc faz?
Adquire o produto, claro. Por qu? Isso mesmo. Porque ela tem QUALIDADE, no
apresenta defeito algum.Voc deve estar se perguntando, qualidade ento, significa
ausncia de defeitos?



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De um modo geral sim. Veja, quando
ligamos para o 0800 de algum SAC, buscamos
qualidade no atendimento, isso significa que
buscamos um atendimento sem defeitos, que
venha a atender nossas necessidades e v alm
das nossas expectativas. O segredo da
qualidade perante as empresas, est
justamente relacionada no modo de pensar de
todos, em relao ao conceito da qualidade.
Muitas organizaes exageram nessa definio e acabam buscando algo complexo
demais, sendo que na verdade, a qualidade exigida pelos clientes, simples, direta e
taxativa sem defeito.
A qualidade deve ser compreendida e percebida pelo empreendedor, do mesmo
modo como seus clientes a percebem e a compreendem, no atravs da viso particular
que ele tem sobre ela.
Outro pecado capital, presente na vida das empresas, em relao qualidade,
o fato de colocarem este fator como um diferencial. Este propsito j esta
ultrapassado, faz parte do sculo passado. Atualmente, os clientes no vem a qualidade
como um diferencial e sim como uma necessidade.
Quando voc, como consumidor, entra em uma loja, j est convicto de que vai
adquirir algo bom, sem defeitos, porque se assim no fosse, nem entraria l, ningum,
por menos dinheiro que possua, gosta de comprar algo que no tenha qualidade, mesmo
essas lojas de preo nico, precisam disponibilizar bons produtos, que no venham a
apresentar defeito, caso contrrio, perdem a clientela e como conseqncia, fecham as
portas definitivamente.
Portanto, QUALIDADE no um diferencial uma OBRIGAO!
Mas se assim, porque existem tantos mtodos para trabalhar a qualidade
dentro de uma empresa? Porque se fala tanto em qualidade total? A resposta simples e
direta, porque a qualidade a ferramenta mestre para a busca da competitividade e
tambm para o aumento da produtividade. Sem ela, as empresas no conseguiriam


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chegar a lugar algum, no atrairiam clientes, portanto, no venderiam, no teriam lucros
e conseqentemente, no sobreviveriam no mercado.
Ento como podemos perceber a qualidade esta
relacionada diretamente a competitividade, mas no um
diferencial competitivo, mas sim, uma ferramenta para
busca desses diferenciais.
Mas o que competitividade?
Muitas pessoas conceituam essa palavra chave
para as organizaes, como sendo o ato de competir,
outras, porm, acreditam ser trabalhar com
competncia.
Eu arrisco dizer, que competitividade mais do que isso, uma caracterstica
que apenas as empresas vitoriosas possuem algo que elas fazem que deixe rastros
profundos (marcas) nos seus clientes. As empresas altamente competitivas fazem mais
do que brigar por clientes, lucratividade, posicionamento no mercado, elas brigam por
algo maior, por um destaque maior, so realmente vencedoras.
Se pararmos para pensar, nos dias em que estamos vivendo, o primeiro
requisito bsico para qualquer empresa se manter no mercado, est relacionada
competitividade. As empresas, independente de seu ramo de atuao, j devem ser
concebidas, preparadas para enfrentar a competitividade.
Vivemos em uma era, onde a oferta muito maior do que a procura, e se a
empresa no apresentar algo novo, algo que realmente desperte interesse nos clientes,
no conseguir vender seus produtos ou servios e, portanto, no se manter no
mercado.
Mas o que fazer para melhorar a competitividade?
Nenhum curso, por mais bem estruturado que seja, responder com clareza
essa pergunta, mas esse curso dar as dicas para que voc chegue l.
A criatividade, a informao e o conhecimento, so os pilares mais
brilhantes e dourados, que voc pode ver nessa nossa viagem, pela gesto da qualidade.


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Atravs destas trs palavras, o empreendedor consegue melhorar suas
competncias e criar algo novo, algo que esta ali a sua frente, mas que ainda no foi
utilizado como vantagem competitiva pela
concorrncia.
Ningum melhor do que o prprio
empreendedor, aquele que conhece o produto que
vende e o servio que presta aos seus clientes, para
diagnosticar algo que surpreenda e que atraia as
pessoas para sua loja ou ento para seu escritrio.
fundamental neste processo, conhecer
seus clientes e lembrar-se que a qualidade um
valor percebido por ele e atravs dela, muitas coisas podem ser criadas e inovadas.
Se voc acredita no conhecer bem seu cliente. Ento busque esta informao.
Crie uma pesquisa de opinio, um evento, uma mini entrevista, um questionrio de
satisfao, procure conhec-lo, saber quais so seus reais interesses, desejos e
necessidades. Venda ao seu cliente, o que ele realmente quer comprar.
Perceba! Outro dia, lendo algumas reportagens do Estado de So Paulo, me
deparei com uma noticia, na qual constava que 34% das empresas, que iniciam suas
atividades no estado, no atingem o primeiro ano de funcionamento. E voc sabe o
porqu disso? Eu diria que elas no olharam para seus clientes e se olharam no
enxergaram a sua essncia. Talvez, trabalham por trabalhar, sem realmente lutar por um
espao no mercado. No souberam atrair seus clientes e possivelmente, no
conseguiram manter os que conquistaram inicialmente.
E voc deve se perguntar, mas como isso aconteceu? Descuido? Falta de
interesse pelo negcio, m administrao?
Talvez, mas o principal motivo o desprezo de tudo aquilo que vimos
anteriormente. Provavelmente, as premissas bsicas da qualidade, foram descartadas ou
ento foram includas em apenas uma parte do negcio, o que comum, nas
organizaes. Empregar qualidade significa disponibiliz-la ao cliente, em todos os
aspectos, no apenas nos produtos e servios, mas tambm no atendimento, no servio


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ps-venda, nas campanhas de marketing, etc. Possivelmente, estas organizaes,
esqueceram de usar a qualidade, como uma ferramenta competitiva, guardaram-na em
uma prateleira, e esqueceram-se de tir-la de l, esperando que guardada ela trouxesse
resultados a empresa.
1.2 Qualidade e o aumento da produtividade
Vimos at aqui, que a qualidade a ausncia de defeitos e a ferramenta
principal da competitividade. Agora, veremos outro fator determinante provindo da
qualidade, o aumento da produtividade.
Alm da busca constante pela competitividade, as empresas procuram
rotineiramente aumentar a produtividade, diminuindo seus custos.
Mas, o que realmente significa produtividade?
Alguns acreditam ser o aumento da produo, mas ser apenas isso?
A produtividade a utilizao adequada de recursos disponveis no
empreendimento, comparados aos resultados atingidos. Ou seja, um aumento
significativo nos lucros, envolvendo pouco esforo por parte da organizao.
Em outras palavras, podemos dizer que produtividade produzir a quantidade
necessria para atender o mercado, gerando menos custos, gastos ou desperdcios.
Trazendo este conceito, para
junto da gesto da qualidade, podemos
acrescentar que produtividade a
qualidade do produto ou servio, com
menor nvel de insatisfao possvel,
provindo dos clientes. Atualmente,
este o maior desafio e tambm o
maior diferencial competitivo das
empresas. Por estar diretamente ligada
a qualidade, a produtividade passou a ser almejada por todas as organizaes. Juntas
(qualidade e produtividade) possibilitam a empresa, uma reduo significativa nos


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custos e um aumento acelerado nos lucros, cooperando ainda com o aumento da
competitividade.
De um modo geral, devemos avaliar a produtividade como sendo o meio de
produzir, vender e atender, de forma mais rpida, mais eficaz e melhor e em menos
tempo do que a concorrncia.
O nico fator, capaz de atrapalhar a produtividade, o desperdcio, situao
essa, muitas vezes ignorada pelas organizaes. Pense um pouco no assunto, se sua
empresa precisa evitar o desperdcio, quais seriam? O que voc evitaria desperdiar
dentro da sua empresa?
Provavelmente sua resposta seria: dinheiro, tempo, materiais, pessoal, etc.
Agora relacione todos esses itens que apontou com o que estudamos anteriormente, a
respeito da qualidade, da competitividade e da produtividade.
Como voc mesmo pode verificar, o desperdcio o inimigo nmero 1 da
produtividade e conseqentemente da qualidade.
Portanto, se sua empresa ainda no possui um programa de controle de
desperdcio, esse o momento exato para inici-lo. Para auxili-lo nessa tarefa, vou dar-
lhe algumas dicas, sobre os pontos onde voc poder evitar o desperdcio dentro da sua
empresa, claro que, existem outros, que devem receber ateno especial e
monitoramento constante, por isso, pense com calma e no se esquea de nenhum, isso
far uma grande diferena na sua empresa. Alguns pontos comuns, de desperdcio so:
- Excesso de estoque;
- Estoque mal dimensionado;
- Movimentao de materiais em excesso;
- Layout inadequado;
- Planejamentos inadequados;
- Tempos improdutivos exagerados;
- Mquina ociosa durante o horrio de expediente;
- Falta de controle do processo de transformao;


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- Pessoal ocioso, sem atividades durante o horrio de trabalho;
- Retrabalhos;
- Troca ou substituio de produtos e servios;
- Uso inadequado de recursos financeiros, materiais e de pessoal;
- Pouca valorizao das competncias no ambiente de trabalho;
- Pouca tcnica e experincia dos colaboradores em funes especificas;
- Prestao de Servios ou venda de produtos, que no so do interesse dos
clientes;
- Falta de controle, no uso de materiais de escritrio ou materiais utilizados na
realizao das atividades;
- Falta de controle, com o uso de telefone, internet e MSN;
Repare que atravs dos pontos de desperdcio citados acima, muitos aspectos
da sua empresa, passam a ser mais econmicos e voc comea a implantar a qualidade,
tendo como resultado o aumento da lucratividade.
Mas ateno, no confunda qualidade com diminuio de custos ou gastos,
encare-a como um investimento que trar resultados positivos para a sua empresa,
atacando diretamente o cliente e auxiliando no aumento da produtividade, da
competitividade e da lucratividade.
1.3 Gesto da qualidade
Quando falamos em gesto, queremos dizer gerenciar alguma coisa. No caso
da qualidade, significa gerenciamento da qualidade.
Mas o que significa gerenciar?
Muitas palavras podem explicar este termo, como por exemplo, administrar,
acompanhar, estabelecer critrios, metas e objetivos, controlar, etc. Mas na verdade, de
um modo amplo e resumido, gerenciar significa organizar, planejar e executar
atividades de modo que facilitem o processo de trabalho, dentro de um setor especifico.


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Portanto, toda ao de qualidade, acaba ficando sob a responsabilidade do
gestor, que ditar as regras para a equipe, de modo que todos os objetivos venham a ser
atendidos satisfatoriamente, buscando sempre uma produo ou uma execuo sem
defeitos, ou seja, com qualidade.
Um programa de qualidade deve ser iniciado, respeitando o sistema, a poltica
e a cultura da empresa, que devem ser moldados aos poucos, de modo que no cheguem
a impactar negativamente no trabalho dos empregados e tambm nos resultados da
organizao.
A gesto da qualidade um processo de longo prazo, com possibilidade de
retornos imediatos, porm depende da organizao, da padronizao e dos mtodos com
que o processo elaborado, planejado e executado.
Deve-se considerar que os
programas de qualidade, so um processo
de melhoria continua no finalizados,
como a maioria dos outros programas e
devem ser monitorados e melhorados
freqentemente, sem descuido. So
programas, que demandam tempo e por
muito pouco, os empresrios acabam se
descuidando e relaxando no processo,
acreditando que o que j foi realizado e adaptado, esta de bom tamanho. Neste
pensamento, acabam deixando de ser competitivos e de apresentar os produtos e
servios com qualidade, desperdiando dinheiro, tempo e clientes.
Alguns fatores so essenciais, para que a gesto de qualidade ganhe
importncia e se concretize dentro das empresas, tais como:
Alguns fatores so essenciais, para que a gesto de qualidade ganhe
importncia e se concretize dentro das empresas, tais como:
1. A estratgia do programa de qualidade deve ser compreendida e
disseminada por toda a equipe de trabalho, desde a alta
administrao.


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2. Alguns indicadores so imprescindveis para medir continuamente
a satisfao e a qualidade dos produtos e servios. Esses
indicadores devem ser criados pela empresa e monitorados
constantemente, buscando freqentemente a melhoria.
3. Deixar equipe de trabalho a vontade para sugerir, opinar e criar,
de forma que possam colaborar com a melhoria do processo, bem
como, deve-se proporcionar um ambiente de trabalho saudvel,
confortvel e livre.
4. Motivao deve ser o lema principal da equipe, que deve ser
valorizada e estimulada constantemente, de modo a reforar os
relacionamentos e o entusiasmo pelo trabalho.
Alm desses quatro fatores, o gerente de qualidade, deve obedecer aos
mandamentos bsicos de melhoria contnua, os quais veremos a seguir:

1 Mandamento: TOTAL SATISFAO DO CLIENTE
Para algumas empresas, o cliente aquele que adquire seus produtos e
servios, mas para a gesto da qualidade, o cliente mais do que isso, prioridade, a
pessoa mais importante para o negcio, o processo ou projeto da empresa. Tudo que diz
respeito ao cliente priorizado.
Analise a seguinte questo sua empresa sobreviveria se no tivesse clientes?
claro que sua resposta foi decidida, NO. Pois nem com recursos financeiros de
sobra, um negcio conseguiria sobreviver, sem que houvesse algum que adquirisse
seus produtos e servios. Se assim fosse, o dinheiro um dia acabaria e a empresa, teria
que fechar.
Com quantas empresas nos deparamos dia aps dia, que acabam fechando as
portas, por falta de lucro? Na verdade, no dinheiro que
esta faltando, so os clientes.Os programas de qualidade so
implantados na organizao, com intuito de agradar o cliente,
de fideliz-lo,de conquist-lo cada vez mais, com o propsito


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de sempre t-lo por perto, justamente, porque ele quem mantm a empresa em p,
gerando lucros e sobrevivendo em um mercado concorrido e competitivo.
Por isso, o primeiro mandamento da gesto de qualidade, a ser seguido pelo
gestor, a SATISFAO de seus clientes. Se estes esto satisfeitos, ento todo
trabalho esta sendo valido e positivo.

2 Mandamento: GERNCIA PARTICIPATIVA
O segredo da implantao de qualquer programa seja ele voltado qualidade,
ou no, esta na participao dos empregados. Envolver toda a equipe de forma
organizada e motivadora, nos projetos da empresa, fundamental para que os objetivos
venham a ser alcanados satisfatoriamente.
A participao do grupo auxilia ainda na tomada de decises, na melhoria de
processos, na agilidade, no controle, no compromisso, e principalmente, nos resultados.
Vrias cabeas pensantes so
recursos essenciais para a empresa, que
s tem a ganhar utilizando as idias e
sugestes dos empregados, que podem
ser inditas, exclusivas e principalmente
competitivas. A criatividade o tema
mais discutido atualmente, dentro dos processos de melhoria continua, pois atravs das
pessoas, os processos acabam enriquecendo-se em conhecimento, experincia e
resultado, favorecendo a empresa e conseqentemente afetando os clientes de modo
positivo e satisfatrio.
No mbito da qualidade, o comprometimento da equipe a principal arma para
que tudo venha a ocorrer bem, pois cada um deve fazer a sua parte, em busca de um
mesmo objetivo. Se a empresa, conseguir que todos se envolvam no processo, com
certeza, os resultados sero fantsticos, os cliente sero atingidos e fidelizados, as
vendas aumentaro e os lucros passaro a ser maiores, promovendo o crescimento e o
destaque da empresa, perante a concorrncia.


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Muitas vezes, a participao da equipe, no acontece, porque no priorizada,
desconhecida por parte dos empregados ou ento porque no so utilizadas tcnicas
adequadas para anlise e controle das atividades.
Ouvir os colaboradores e os clientes a regra bsica e principal para que os
processos e programas venham a ser implantados com sucesso.

3 Mandamento: DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

Recursos Humanos - so estes
os principais recursos da empresa, que se
valorizados e motivados, no precisam de
manuteno, troca e programao, alm
de dispensar operadores.
Algum tempo atrs, acreditava-se que as
mquinas e computadores, vieram para
substituir os seres humanos, dentro da sua rea de trabalho, e que chegaria um dia, em
que no mais precisaramos ter pessoas dentro de uma fbrica, por exemplo, porque
apenas um homem seria capaz de produzir, embalar e vender.
Que bom que este tempo passou, e no faz parte de nenhum museu histrico. J
estava mais do que na hora, de sermos reconhecidos de tal forma como fomos criados,
com inteligncia suficiente para exercer qualquer atividade, criar, inovar, vencer.
Atualmente, os estudos giram em torno das competncias humanas, estimulando as
empresas a aproveitarem ainda mais os recursos humanos disponveis.
As pessoas passaram a ser a matria-prima mais importante das organizaes.
So remuneradas pelo trabalho que exercem e em troca, disponibiliza a empresa
interesses intelectuais, experincias, conhecimentos, competncias.
H quem diga que o funcionrio contribui com a empresa, de acordo com
aquilo que recebe financeiramente. Mas indo alm do pagamento mensal pode-se dizer
que o ser humano, no se baseia apenas no dinheiro, mas contribui com a empresa, de


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acordo com o seu valor, ou seja, se bem valorizado, indo alm da remunerao, o
empregado passa a dedicar-se mais ao trabalho, doa-se mais e emprega melhor seus
conhecimento e experincias.
Esta valorizao destaca-se nas oportunidades e benefcios dedicados a ele pela
organizao. Com base no que v e sente da empresa para com ele, o empregado gera
seus resultados, que podem ser positivos ou negativos.
Outro fator a ser considerado, que as empresas precisam aprender a utilizar
seus recursos humanos de maneira correta, sem desperdcio. Isso possvel, se a seleo
dos trabalhadores for baseada em suas competncias. Mas o que isso significa?
Significa que as pessoas devem ser designadas a fazer aquilo que sabem e que
conhecem. Que devem ser entregues a atividades para as quais dependem de
habilidades, conhecimento, experincia e competncia.
Muitos pesquisadores nos dias atuais vm destacando em seus estudos, a
qualidade dos processos, atravs da utilizao das competncias.
Zarifian (2001), por exemplo, cita em seu estudo, dois elementos presentes, nas
mudanas ocorridas na empresa, em relao s competncias:
1) (...) a prescrio desloca-se, foco no nas operaes do
trabalho, mas nos objetivos e resultados da atividade
profissional. O trabalhador passa a ter acesso ao por que
dos objetivos e ao como atingir estes objetivos. Cria-se
um espao aberto que j dispara a competncia da
tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos
objetivos apresentados (...) 2) A competncia assumida
por um coletivo, ou seja, as competncias individuais so
necessrias, porm convergem para aes profissionais
com modelos de organizao por equipe, por rede ou por
projeto. A automao em cadeia deixa de existir e o
sucesso da ao coletiva passa a ser resultado da
competncia ativa de cada um. (ZARIFIAN, 2001, p.
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Ruas (2005), porm conceitua competncia como o estar mais prximo da
capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos j desenvolvidos do que
no armazenamento de conhecimentos e habilidades que se voltam mais para a
qualificao.
Fleury e Fleury (2000), dizem que competncia um saber agir de maneira
responsvel que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Segundo os autores, o aumento da competitividade, da instabilidade econmica e a
poltica dos mercados cada vez mais globalizada, tm levado s empresas a se
especializarem em core business, gerando mais competncia interna e que por meio do
processo de aprendizagem e da gesto do conhecimento que as organizaes podem
desenvolver as competncias necessrias para a realizao da sua estratgia competitiva.

ESTRATGIA
APRENDIZAGEM
COMPETNCIAS

Figura 1- Construo das competncias e da estratgia por meio da aprendizagem
Fonte: Fleury & Fleury (2000).

E Dutra (2001) complementa o conceito de Fleury & Fleury definindo que a
competncia est vinculada capacidade de entrega do indivduo, realizada a partir da
aplicao do estoque de repertrios individuais e organizacionais. Este conceito
destacado ainda por Secretan (1989, p.71) a Competncia alcanada atravs do
orgulho, da mente aberta, do auto desenvolvimento, do trabalho em equipe, da pesquisa
e da boa vontade em admitir a prpria ignorncia.
Dutra (2001) destaca ainda que a gesto de competncias visa:
1. Garantir que os resultados e as competncias dos funcionrios sejam
identificados, medidos e avaliados com o objetivo de subsidiar os demais processos do
Sistema de Gesto Integrada de RH.



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2. Garantir que os funcionrios obtenham feedback em relao s suas
competncias e resultados.
3. Garantir o Processo de gesto do desempenho como elemento central para
efetivar o alinhamento Estratgia.
4. Garantir as polticas, prticas e processos da gesto de recursos humanos
integrados entre si.
5. Garantir as polticas, prticas e processos baseados no efetivo desempenho e
competncias dos empregados.
Como voc pode ver muitos estudiosos, vm procurando conceituar
competncia e definir sua importncia para as empresas. Quando os funcionrios so
designados a fazer aquilo que sabem, tendem a se doar mais ao trabalho e a atrair
melhores vantagens e benefcios para a organizao, ampliando os resultados positivos,
e diminuindo o desperdcio de tempo e dinheiro.
Diante da gesto de competncias, a qualidade garantida em todo processo,
pois pessoas certas estaro no lugar certo, momento certo, e as atividades passaro a ser
mais simples, sendo executadas com mais agilidade, profissionalismo e conhecimento.

4 Mandamento: FOCO NOS PROPSITOS E OBJETIVOS
Quando a empresa decide implantar um
programa de qualidade, por exemplo, como j vimos
anteriormente, importante que todos os empregados e
inclusive a alta administrao, tomem conhecimento do
processo e sintam-se comprometidos com o novo projeto.
Qualquer mudana dentro da organizao vai
gerar insegurana e principalmente, deixar os
funcionrios um pouco perdidos, at que o processo
venha a tornar-se realmente conhecido e passe a ser
tratado como atividade de rotina.O nico requisito bsico e fundamental, exigido nesta
etapa, est no destaque da importncia dos novos procedimentos, de modo que todos
venham a segui-los, mantendo o foco nos objetivos e propsitos esperados, atravs do
processo.

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Quando todos sabem a real importncia e fundamento do que esto fazendo, o
porqu de determinada mudana ou at mesmo, o motivo de tantas repeties, sejam em
atividades ou orientaes, a tendncia do projeto ser aceito, executado e controlado pela
prpria equipe, sem necessidade de longos treinamentos e de monitoramento continuo
por parte do gestor, passa a ser cada vez maior e mais positiva.
O gestor precisa apenas, estar ciente de que o processo no pode parar, o foco
precisa ser mantido na estratgia e nos objetivos do projeto, ou seja, se o projeto
implantado refere-se qualidade, o foco dever permanecer na QUALIDADE durante
todo o processo, sem ausncia de comprometimento e dedicao por parte de toda a
equipe.

5 Mandamento: APERFEIOAMENTO CONTNUO
Conforme j comentamos neste curso, os clientes devem ser a chave principal e
o centro das atenes da empresa, para que todo processo venha a obter qualidade. Os
programas voltados qualidade, implantados nas organizaes, tem um nico objetivo,
alavancar as vendas, ou seja, fazer com que os clientes busquem adquirir mais produtos
e servios da sua organizao.
Vimos ainda, que o processo de qualidade, deve ser mantido, monitorado e
melhorado continuamente. O quinto mandamento da gesto de qualidade, esta ligado a
esta dica, pois exige aperfeioamento continuo. O que significa que a empresa, a equipe
e o processo, devem seguir as mudanas ocorridas no mundo, no mercado e
conseqentemente na vida dos clientes. Quando ns
buscamos aperfeioamento em algo, estamos
buscando algo novo, algo que venha a incrementar
nossos conhecimentos, a atualizar aquilo que j
sabemos.
No caso da gesto da qualidade, o objetivo
do aperfeioamento mesmo. Deve-se buscar sempre


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algo novo, algo que atualize o que j existe que venha de encontro s mudanas
tecnolgicas, pessoais, humanas, etc.
Disponibilizar ao cliente sempre algo novo e sem defeito, disponibilizar
qualidade e o aperfeioamento ferramenta fundamental para este fim.

6 Mandamento: GERNCIA DE PROCESSOS
Como j vimos, uma parte da gerncia dedica-se na administrao e
monitoramento dos processos. O sexto mandamento da gesto de qualidade vem de
encontro com este principio. Quando um processo controlado ou monitorado, os riscos
so identificados com antecedncias, evitando os problemas. Atravs do
monitoramento, o gestor consegue diagnosticar
possveis imperfeies no processo, impedindo que se
tornem algo negativo e destrutivo no futuro. Identificar
o problema a chance que se tem de corrigir, de
solucion-lo de tal forma, que venha a ser eliminado
sem ter causado estragos.
Como exemplo, suponhamos que voc chegou
a casa e notou que uma das telhas que cobria a parte do
seu quarto, logo acima da sua cama, estava quebrada.
Mediante a este fato, qual sua atitude? (note que o problema foi diagnosticado).
Creio que voc teria duas possibilidades: a primeira seria trocar a telha
quebrada por uma nova, evitando assim que quando chovesse, todo o ambiente fosse
tomado pela gua. E a segunda opo, seria apenas a preveno, trocar de lugar a cama,
evitando que molhasse, at que outra telha fosse adquirida para substituir a que estava
quebrada.
Percebeu a diferena?
Caso voc no tivesse visto que a telha estava quebrada, bem provvel que
em uma noite de chuva, tivesse que acordar molhado e chateado. Mas como o problema


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foi identificado, voc teve a chance de prevenir que algo pior acontecesse ou at
mesmo, de impedir uma catstrofe no futuro. Da mesma forma, funciona em um
processo, quando um problema identificado com antecedncia, se no h possibilidade
de solucion-lo naquele momento, existe a opo de ao menos preveni-lo, impedindo
que algo pior venha a atrapalhar o alcance dos objetivos.

7 Mandamento: DELEGAR TAREFAS
Como vimos no terceiro mandamento, designar pessoas para executar aquilo
que sabem uma ddiva, um fator decisivo para um projeto, mas para que isso venha
realmente a acontecer, preciso que o gestor possua
uma habilidade justa e necessria saber delegar
tarefas.
Muitos gerentes acreditam que apenas quando
eles fazem algo, que as coisas ficam bem feitas,
pensam que melhor fazer s, do que ter dores de
cabea, solicitando tal funo a um funcionrio, que
pode executar a tarefa de modo errneo, desperdiando
tempo e dinheiro e acabam executando todas as tarefas
mais difceis sozinhos.
Este modo de pensar est completamente errado, alm de ser exaustivo e
estressante. O gerente na verdade, tem a funo de delegar e monitorar as tarefas,
administrar o projeto, o processo e os empregados. Executar atividades funo dos
funcionrios. importante para o programa de qualidade, que o gestor preocupe-se em
verificar se tudo esta correto, administrando o tempo e o dinheiro do projeto, deixando
as atividades por conta dos funcionrios, libertando-se dos sentimentos e pensamentos
negativos em relao a eles.
Quando uma tarefa delegada, automaticamente, o funcionrio sente-se na
obrigao de cumpri-la com xito. Se ela designada a algum com experincia e
conhecimento no assunto, melhor ainda. Quando o gestor confia novas atividades aos
empregados e libera sentimentos de confiana e credibilidade, automaticamente valoriza
o funcionrio, tornando-o capaz de realizar o que lhe foi proposto e conseqentemente,

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amplia o tempo do gerente, para controlar e monitorar todo processo, identificando
riscos, problemas e solucionando-os no momento em que surgem, cooperando para que
o nvel de satisfao e melhoria aumente significativamente, durante todo o processo.
A dica principal ao gestor preocupe-se em estabelecer metas e controlar
resultados.

8 Mandamento: DISSEMINAO DE INFORMAES
A implantao da gesto de qualidade tem como pr-requisito transmitir
informaes de modo que cheguem a todos, corretamente. Como j estudamos toda a
equipe, deve estar ciente do que esta acontecendo e o porqu de tantas mudanas e
preocupaes com a qualidade.
Trabalhar as informaes, de modo que
estas sejam interpretadas e usadas corretamente
por todos na empresa, essencial, para que os
retornos sejam imediatos, dentro e fora da
organizao.
De nada adianta implantar um sistema
ou programa de qualidade na empresa, sem que
os empregados saibam o que devem fazer para
mant-lo, isso seria alm de estupidez, impossvel. Sabemos que o processo de
qualidade depende de todos os envolvidos, se um no est comprometido, todo processo
passa por uma situao delicada, impedindo que resultados positivos sejam obtidos.
Por isso, fundamental que durante todo o tempo, todos saibam o que esta
acontecendo, seja esta informao boa ou ruim, pois somente assim, o processo ter
condies de ser mantido ou melhorado.





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9 Mandamento: QUALIDADE SEMPRE
J estudamos que a qualidade o item mais procurado pelos clientes, em todos
os ramos de atividades, reas de atuao, no mundo todo. J sabemos que qualidade
produzir ou executar algo sem defeito, bem como, j percebemos que esta no uma
tarefa fcil.
Implantar um programa de qualidade requer
comprometimento, tempo, dinheiro, pacincia. Alguns
resultados podem ser obtidos de imediato, mas outros, apenas
em longo prazo. O segredo, porm, se esconde a perseverana.
No desistir da qualidade.
Quando uma empresa desiste de buscar a qualidade,
ela esta automaticamente desistindo de seus clientes.
Este nono mandamento vem de encontro a esta
dificuldade, suplicando que a QUALIDADE no seja abandonada no decorrer do
processo. Ela precisa ser o alvo principal, o objetivo, a meta, o propsito de todo
projeto.
Quando a empresa coloca a qualidade como prioridade, esta destacando seus
clientes como prioridade e como resultado, tende a obter mais produtividade, mais
vendas e mais lucros, alm de construir uma carteira de clientes fiis e satisfeitos.

10 Mandamento: NO ACEITAR ERROS
Voltemos ao conceito de qualidade, aprendido nesse
curso sem defeitos, logo, se cometermos erro no processo, na
produo, no atendimento, estaremos apresentando um produto
ou servio com defeito, conseqentemente sem qualidade.
Muitos acreditam no ditado errar humano, mas no
mbito da qualidade, um erro pode ser fatal, e da mesma forma



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que os erros podem ser humanos, os acertos tambm podem. Devemos juntamente com
a equipe, procurar sempre acertar e quando o erro surgir, devemos corrigi-lo antes
mesmo que seja notado pelo cliente.
A gesto da qualidade exige da empresa que tudo seja criado e fornecido sem
defeitos, sem erros, na mais perfeita condio. Por isso, o dcimo mandamento, implica
justamente no fator principal, e talvez o mais difcil de ser controlado e obedecido. Mas
que proporciona maiores rendimentos empresa.

1.4 Implantao da Gesto de Qualidade
Como voc pode perceber a gesto da qualidade, importantssima para a
empresa, inclusive, na fidelizao dos seus clientes. Seguir os dez mandamentos
expostos neste curso proporcionar que os programas de qualidade implantados na sua
organizao, recebam ateno e comprometimento na dose exata e necessria para que
realmente funcionem e tragam excelentes resultados.
A gesto da qualidade deve ser focada nas mudanas de cultura, buscando
subsdios na racionalizao de custos, na padronizao de rotinas e processos, na
melhoria contnua e na valorizao do ambiente de trabalho, conforme veremos a
seguir:

Racionalizao dos Custos:
Como j sabemos, o objetivo principal da empresa deve ser a satisfao dos
clientes, em contrapartida dos empregados e tambm dos scios. Porm, no apenas
de satisfao que uma empresa sobrevive, existem outros aspectos, que vem depois do
objetivo principal, sendo: lucros, boa imagem, ser a melhor da cidade, do estado, do
Pas, entre outros.
Para que uma empresa obtenha lucro, preciso que fornea produtos e servios
com qualidade, em grande quantidade, com um bom preo, etc. Mas de nada adianta
investir em qualidade e gastar tudo que ganha, no mesmo?


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Para que haja lucratividade, deve haver uma dosagem entre o que se ganha e o
que se gasta. Nesse aspecto, encontramos o item em questo racionalizao dos
custos, ou seja, controlar os gastos e produzir a baixo custo transforma o lucro da
empresa.
Para se oferecer qualidade, no necessariamente, preciso produzir produtos e
fornecer servios, com grande investimento financeiro. A qualidade consequncia de
um processo inteligente, conquistada atravs do
comprometimento da equipe, no esta relacionada ao
aumento de gastos e custos da organizao.
Como vimos anteriormente, a qualidade est
ligada ao controle de desperdcios, evitando que sejam
gastos materiais desnecessrios, por exemplo. Por isso,
entende-se que a racionalizao dos custos, um fator da qualidade, at mesmo, porque
produzindo e fornecendo produtos mais baratos, a satisfao dos clientes aumenta e
evita-se a decepo, conforme estudamos no inicio desta unidade, caracterizando um
defeito, logo, se vemos um defeito porque o produto no apresenta qualidade.
Trabalhar a equipe e a cultura da empresa, para que se evite desperdcio e
principalmente, para que os custos sejam diminudos, um aspecto importante na
produo de qualidade e no aumento da satisfao, obtendo-se como retorno, melhores
vendas e maiores lucros.
Alguns estudos, baseados em experincias e fatos consumados na aplicao de
programas de qualidade, destacam o investimento em qualidade, h reduo de custos,
ao aumento da produtividade e a reduo de perdas, retrabalhos e devolues.
Podemos notar a verdade desta deduo, comparando os investimentos em
controle. Suponhamos que sua empresa no trabalhe com o monitoramento da
qualidade, mas deseje iniciar o processo de implantao do programa de qualidade,
justamente neste ponto. O primeiro passo ser contratar um inspetor, um profissional
qualificado, para que controle a produo e identifique as falhas. Em um primeiro
momento, o investimento inicial ser nesse profissional, salrio, benefcios, talvez
transporte, alimentao, etc.


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Agora viremos o disco e acompanhemos o outro lado da histria. O empregado
inicia as atividades e comea a retirar dos lotes, as peas falhadas. Faz uma anlise, e
verifica que as peas esto saindo com falha devido ao equipamento que precisa de um
pequeno ajuste. A partir dessa correo as peas comeam a sair melhores, e o nmero
de peas falhadas diminui a 1%.
Avanando o disco um pouquinho, passamos para a parte da histria, em que
observamos o cliente. Quando recebe o lote, o cliente olha e fica satisfeito, por no
encontrar nenhuma pea falhada e como consequncia, resolve fazer um novo pedido.
Neste simples exemplo, de qualidade e custo de produtos refugados,
conseguimos observar que o investimento no inspetor de qualidade, passou a ser
mnimo e a empresa saiu na vantagem devida e conseguiu obter elogios e crditos
perante o cliente.
Outros exemplos de indicadores, para anlise do retorno em torno da qualidade
x custos, so:
a) Quantidade e custo de retrabalhos;
b) Quantidade e custo de matria-prima refugada em relao quantidade
realmente consumida;
c) Percentual de entrega fora do prazo, devido aos problemas de qualidade;
d) Quantidade e custo em relao s devolues para reparo;
e) Quantidade e custo em relao s reposies;
f) Perdas de faturamento, devido reclassificao dos produtos de 2 linha.
Caso seja de seu interesse, saber em que ponto sua empresa est agindo
erroneamente, relacionando estas falhas a qualidade e custos, experimente buscar a
resposta, diretamente em seus clientes, atravs de uma pesquisa de satisfao, ou ento,
procure avaliar, quantas reclamaes dirias sua empresa esta recebendo, caso esse
nmero venha a ser igual ou superior a uma reclamao por dia, sua empresa esta em
fase desesperadora, pois se considera ainda, aqueles clientes que preferem ficar quietos
e no apresentar reclamao do produto ou servio, simplesmente, ignorando a empresa,
nas prximas aquisies.


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Padronizao e formalizao das rotinas e dos processos:
Estamos habituados com a empresa, a fornecer produtos, que despertem o
interesse dos clientes, no vendemos aquilo que acreditamos no ser do gosto de nossos
compradores.
J como clientes e consumidores, estamos habituados a adquirir aquilo que
desejamos, independente se iremos pagar a vista ou a prazo.
A diferena entre uma observao e outra, est no contexto de que: o que a
empresa acredita ser do gosto do cliente, muitas vezes no , do gosto do departamento
de compras ou ento do proprietrio. J o que os clientes desejam, algo prprio, algo
que deseja, que necessita.
Nesta diferena bsica, conseguimos
visualizar no mercado que os clientes vo
atrs dos produtos ou servios que querem
adquirir, onde h melhor qualidade, melhor
preo, melhor atendimento, eles optam por
efetuar a compra. Logo, o que diferencia uma
empresa da outra, so estes aspectos, todos
ligados diretamente gesto de qualidade.
Porm, para manter o cliente
satisfeito, deve haver uma padronizao no processo, com intuito que todos os produtos
e servios, sejam oferecidos com a mesma qualidade, para garantir que os clientes
voltem que se habituem a comprar na sua empresa, para que se tornem dependentes dos
seus produtos e dos seus servios.
Alguns produtos, j so padronizados, e estes demandam maior preocupao
por parte das empresas, pois dependem acima de tudo, de destaque. Por exemplo,
quando voc quer adquirir um DVD, voc olha a marca, sabendo que todos iro tocar no
seu aparelho? Provavelmente sua resposta foi no, voc vai adquirir o DVD pelo nome
do filme que deseja assistir, ou ainda sua resposta pode ter sido pior, eu adquiro de
meu amigo que vende DVDs piratas. Este exemplo destaca que alguns produtos, so



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vistos erroneamente, pelo beneficio que trazem, neste caso, se d para assistir, ta
valendo.
Outro exemplo de produtos padronizados so as peas de carro ou moto.
Quando estraga algo em seu veiculo, comum que voc precise trocar alguma pea. Se
for este o caso, existem duas opes, voc mesmo adquire a pea ou o local que far o
concerto se encarrega de compr-la. Em ambas as situaes, a marca dificilmente
importar. Dependendo do caso, ser comprada a pea mais barata, ou ento, nem isso
ser avaliado, o importante que funcione bem, se o vendedor, disser que a melhor
marca do mercado, voc adquire e pronto.
Isso acontece por qu? Porque so produtos padronizados. At determinado
ponto, consegue-se sobreviver no mercado, trabalhando com estes produtos, mas
chegar um momento, em que voc sentir necessidade de padronizar seus prprios
produtos e servios, com intuito de manter o cliente.
Esta padronizao se d atravs do processo. Se forem utilizados os mesmo
materiais e os mesmos procedimentos para produo, claro que o produto ser padro.
Padronizao por vezes, qualidade. Os clientes preferem adquirir algo que
realmente precisem, sem precisar pensar muito, mas comprar rapidamente, na certeza de
que esto fazendo uma compra assertiva e necessria.
A padronizao est ligada qualidade, sabe por qu? Por que uma vez
determinados os procedimentos, destacadas as atividades, as regras e as metas, e
compreendidas por todos os envolvidos no processo, passaro a ser tratados como
rotina, como algo comum, uma obrigao, e deste ponto em diante, a qualidade passa a
ser um requisito para todos os empregados, destacando a empresa, que sem perceber,
estar constantemente em busca do melhoramento.
Atravs das rotinas, as pessoas, claramente sabem o que fazer, e faro do
mesmo modo, quando este procedimento contnuo, apresentar falhas, natural que elas
sejam corrigidas e o processo reinicie corretamente, seguindo da mesma forma, porm
melhorado.



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A cada melhoramento, todos os envolvidos devem ser informados, e a etapa
melhorada, deve ser considerada como rotina, ou seja, deve ser obedecida
rigorosamente por todos os empregados.
Deste modo, os procedimentos sero sempre iguais e se h qualidade no
produto e servio, continuaro apresentando-a a seus clientes, sem maiores
preocupaes ou incertezas.
Para que se obtenha uma padronizao nos processos da sua empresa,
necessrio que o procedimento atual venha a ser analisado. Se est tudo funcionando
perfeitamente bem, ento este procedimento deve ser anotado e repassado a toda equipe.
Todos devem seguir os mesmos passos, este fator, trar a reduo de falhas e contribuir
para que os produtos produzidos e os servios prestados sejam iguais, com a mesma
qualidade e as mesmas caractersticas, alm de cooperar, com a minimizao dos custos,
evitando retrabalhos, refugos e reposies.

Melhoria contnua:
Chegou o momento da nossa viagem em que desembarcaremos em um lugar
comum para voc, a sua empresa.
Se voc est cansado, sugiro que se levante, oua uma boa msica, converse
com algum agradvel, ande, cante, dance, faa o que sentir vontade. Volte ao estudo,
apenas quando sentir-se descansado, pois esta uma
etapa importante, que precisar de ateno,
sinceridade e comprometimento consigo mesmo.
No importa se voc empresrio e esta
fazendo este curso, porque precisa melhorar seus
produtos e servios ou se voc um profissional, que
esta buscando maiores informaes a respeito do
assunto, com intuito (ou no) de ajudar a empresa onde trabalha.



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Procure concentrar-se nas questes que mencionaremos a seguir, pois esta fase
pode fazer grande diferena na sua vida profissional ou ento, na sua empresa. Procure
ser sincero, pois s assim, conseguir obter resultados positivos e efetuar as melhorias,
de forma que obtenha bons resultados atravs desse aprendizado.
Se possvel, pegue um papel e uma caneta.
Para que voc memorize com mais facilidade, tudo que ir aprender vamos
utilizar uma tcnica simples, mas eficiente. Imagine que na nossa viagem sob a gesto
da qualidade, paramos dentro da sua empresa. Procure agora trazer a sua mente, todo
processo de produo ou de prestao de servios. Tente manter esta lembrana durante
toda esta etapa, pois desta forma, voc conseguir responder com mais facilidade cada
pergunta que evidenciaremos aqui.
Todo processo de melhoria contnua, fundamental, para que a empresa
continue sendo destaque no mercado, mantenha-se competitiva e principalmente para
que seduza seus clientes, atravs da qualidade de seus produtos e servios.
Porm, nenhuma melhoria possvel, sem que voc conhea todo processo que
envolve sua empresa, sem que consiga v-la atravs dos olhos de seus clientes, este
conhecimento pode ser obtido atravs de algumas respostas, conforme veremos a partir
de agora:
A primeira pergunta bsica, que se deve fazer para obter maior conhecimento
da sua empresa e do processo justamente sobre competitividade, pode ser destacada
como: Essa empresa (sua ou para qual voc trabalha) apresenta um negcio
competitivo?
Caso alguma vez na sua vida, voc j tenha se feito essa pergunta, ser mais
fcil obter a resposta, mas caso nunca tenha se perguntado antes, chegou a hora da
verdade, procure ser sincero e de sua opinio real sobre o assunto, mesmo que ela seja
contrria a sua vontade.
Talvez a sua resposta venha acompanhada de uma desculpa, por exemplo,
acredito que no, pois a competitividade demanda de muitos recursos financeiros, e
atualmente a situao no est boa, para investir em algo que nos torne competitivos,


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ou ento, voc pode ter sido otimista e ter respondido: sim! Pois ainda estou no
mercado e somos melhores do que a concorrncia.
Independente de sua resposta imagine uma placa brilhante e dourada que diz
CRIATIVIDADE.
Isso mesmo! A criatividade o principal investimento das empresas, na
competitividade, sendo criativa, a empresa consegue melhorar seus procedimentos de
produo, conquistar os clientes e oferecer servios cada vez melhores.
Sem a criatividade, no existe possibilidade de a empresa apresentar algo novo,
que realmente surpreenda e que a destaque no mercado. E como j vimos, a
competitividade eleva o nvel da empresa, colocando-a em primeiro lugar no ranking do
cliente, principalmente no requisito qualidade, sempre a frente da concorrncia, ou
seja, como a melhor.
Agora que voc j sabe se competitivo, responda a segunda pergunta chave
no processo de melhoria: Quando foi realizada a ltima mudana, em busca de
melhoras dentro da sua empresa?.
Quem sabe voc respondeu hoje, ontem ou ento, faz tanto tempo que nem se
lembra. Mas a resposta chave para essa questo esconde-se atrs de outra placa brilhante
e dourada, que destaca a palavra MUDE!
Voc deve estar se perguntando, Mude? Por qu? Eu quem preciso mudar?
Exatamente!
A primeira mudana, para implantao de
um processo de melhoria continua, deve acontecer em
voc, passe a ver as coisas com os olhos de seus
clientes e evite questionar as mudanas. Se elas so
necessrias, no pense duas vezes antes de apoi-la.
Procure verificar em todo processo de produo e tambm nos servios
prestados, onde dever ser melhorado e se precisar, modifique-o.



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Sabemos que uma mudana por menor que seja, demanda tempo e muitas
vezes dinheiro, mas no deixe que os pensamentos negativos, a preguia ou outros
fatores venham a influenciar na sua deciso.
Avalie a necessidade de mudana e se ela for realmente necessria, no hesite
em efetu-la, faa imediatamente, sem questionamentos e sem preocupaes.
Uma pequena mudana pode trazer resultados gigantescos para a organizao.
Muitas vezes o seu lucro, a satisfao dos clientes ou a qualidade dos seus produtos e
servios, esto escondidos, atrs de uma parede de incertezas, que poderia ser
derrubada, com uma minscula mudana, nos hbitos ou nos processos da empresa.
Aps definir todos os pontos a serem modificados, voc se depara com uma
frase faa sempre o melhor. Isso significa que a mudana deve ser vista como algo
imprescindvel e merece o seu melhor. Por exemplo, se olhando como cliente, voc
percebeu que seus produtos precisam de um melhor acabamento e a soluo seria a
troca do equipamento, no procure adquirir a marca mais barata, pensando na economia
no momento da compra, pense no futuro, muitas vezes o barato sai caro. J que vai
mudar, mude pra melhor, adquira o melhor equipamento. Use este lema, para efetuar
qualquer mudana, mas cuidado, efetue-a apenas se ela estiver compatvel com a
poltica da sua empresa.
At aqui, voc se deparou com duas realidades, a primeira em relao
competitividade da sua empresa e a segunda, em relao s necessidades de mudana,
agora, enfrentaremos juntos, a terceira questo chave do processo de melhoria continua:
Como devem ser empregados os recursos financeiros, buscando melhorar a
qualidade dos produtos e servios?
A resposta a esta pergunta varia de acordo com a sua personalidade. Se voc
um empresrio ou profissional que no tem medo de correr risco, provvel que sua
resposta seja otimista, ao contrrio, o simples fato de ter lido a palavra financeiros lhe
causou espanto e desanimo.
Mas indiferente da sua reao, a realidade deve ser aceita. No h possibilidade
de implantar um programa de melhoria contnua sem o investimento de tempo e
dinheiro.


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Existem pequenas melhorias, que podem ser realizadas, sem a necessidade de
recursos financeiros, e essas devem ser priorizadas. Porm, os resultados passam a ser
satisfatrios e notrios, apenas quando melhorias maiores e mais importantes so
executadas. Estas, no entanto, devem ser planejadas, para evitar gastos / custos em
excesso.
Os recursos financeiros, disponibilizados para o processo de melhoria, devem
ser encarados como investimento, pois em determinado prazo, acabaro retornando em
lucratividade para a empresa, devido, aos bons resultados alcanados.
Mediante a este fator, outra pergunta se aproxima Como efetuar mudanas,
implantar programas de melhoria, sem o envolvimento de todo pessoal?
Na resposta a esta pergunta esconde-se uma barreira gigantesca, pois no h
possibilidade alguma, de executar qualquer mudana ou melhoria dentro da empresa,
sem que todos estejam dispostos a efetu-las.
Para que todos acabem se envolvendo e se comprometendo com o processo,
importante que o conheam. Saber por que esto executando tal atividade,
imprescindvel. natural dos seres humanos, sentirem medo do desconhecido, porm,
extremamente fcil lidar com o que se conhece. No processo de melhoria contnua, a
prioridade deve ser a informao. Transmitir aos empregados a realidade, a necessidade
e as vantagens do processo, fundamental. Os objetivos e metas devem ser bem
definidos e todos devem estar cientes do que fazer para alcan-los.
A ltima pergunta que envolve o processo de melhorias continua dentro da
gesto de qualidade, depende ainda mais da sua sinceridade e honestidade, porque trata
o profundo do seu negcio, sendo: Voc adquiriria com satisfao seus produtos e
servios?
A resposta imediata ser com certeza SIM, mas procure responder esta questo
com os olhos de seus clientes, se coloque no lugar deles, procure pensar como
consumidor e reflita no que respondeu, procurando ser sincero e objetivo.
Se a resposta mais intima, parecer-lhe um no, algo est errado, e precisa ser
melhorado. Esta pergunta deve ser refeita a todo tempo, com intuito de observar seus


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negcios do mesmo modo com que seus clientes o enxergam, possibilitando fornecer
produtos e servios melhores e com mais qualidade.
Uma melhoria refere-se a tudo que gera mais qualidade e valor aos produtos e
servios e tambm ao atendimento. O processo de melhoria contnua, deve ser aplicado:
1. Nos produtos: alteraes funcionais, inovaes, substituio de
materiais, etc.
2. Nos servios: conformidades, padres de execuo e qualidade e
clareza na descrio, etc.
3. No atendimento: eficincia, eficcia, afetividade e
relacionamento, agilidade e ateno, entre outros.
4. Nas empresas: com intuito de oferecer produtos e servios
melhores do que a concorrncia.

Valorizao do ambiente de trabalho:
Quando uma empresa resolve abrir suas portas e fornecer um produto ou
servio, acredita estar indo de encontro com o que os clientes
esperam ou procuram. Por algum tempo, so iludidos por
acreditarem que na primeira compra, os clientes ficaro satisfeitos
de tal modo que sempre iro voltar.
Essas organizaes tm a triste certeza de que a
fidelizao simples e pode ser adquirida atravs de uma ou duas
vendas. Enganam-se acreditando que a qualidade um fator presente nos produtos e
servios, e que isso basta para atrair, conquistar e manter clientes.
Porm, ser uma empresa de qualidade, vai alm de fornecer coisas boas. J se
foi o tempo, em que o foco da gesto da qualidade, era o produto, atualmente, as
pessoas exigem muito mais do que isso. A empresa precisa estar preparada para receber
seus clientes. Criar um ambiente organizacional harmonioso, limpo, satisfatrio, que
faa com que clientes internos e externos, sintam-se bem.


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Nesta etapa, no apenas o jeito de pensar destaca-se como incorreto, mas
tambm os meios de tornar este ambiente agradvel. Geralmente, os empreendedores,
acreditam que colorindo o local, decorando-o com mveis, flores, artigos importados,
tapetes luxuosos e outros detalhes, o que basta para tornar um lugar aconchegante,
atraente e conforme as exigncias dos clientes.
O importante compreender que o fator responsvel pela harmonia e conforto
do ambiente, est completamente ligado s pessoas, disciplina, educao, ao respeito
e dedicao para com o cliente.
A apresentao visual um detalhe, que transmite aconchego, preocupao e
que faz com que as pessoas sintam-se valorizadas, mas no a caracterstica principal,
que faz com que os clientes sintam-se importantes, especiais e nicos.
Por exemplo, voc precisa fazer um tratamento, devido a um problema de
sade. A escolha do mdico, no se d apenas pela aparncia de seu consultrio, mas
sim, pelo atendimento, pela experincia, pela dedicao. Da mesma forma, os clientes
no procuram um espao bonito, mas um lugar onde possam sentir-se bem, onde so
bem atendidos, recebidos com educao, alegria e respeito.
Note outro exemplo, bastante comum. Sua melhor amiga precisa adquirir um
sapato. Na Avenida principal, existem trs lojas do mesmo porte, conhecidas por voc:
a primeira tem uma fachada linda, e expe de forma invejvel os produtos na vitrine; a
segunda possui espelhos espalhados por todo interior, possibilitando que os sapatos
sejam provados e aprovados; a terceira apresenta vrios modelos de sapatos, mais
discreta na fachada, mas o atendimento o melhor da cidade. Qual dessas lojas voc
indicaria para sua amiga?
Provavelmente a loja 3, porque voc teria certeza que sua amiga seria bem
atendida e com certeza, adoraria comprar ali.
Todos ns gostamos de ser bem atendidos, valorizados, respeitados, sentir-se
importantes. As empresas que apresentam esse requisito, geralmente, so preocupadas
com a qualidade do atendimento, possibilitando um relacionamento mais amplo e
duradouro com os clientes.



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Para proporcionar um espao de qualidade, a organizao deve manter-se
atenta s criticas, sugestes e comentrios de seus clientes, principalmente, quando
esto no interior da loja ou escritrio. Atravs desses comentrios o ambiente pode ser
melhorado.
Outro fator imprescindvel, muitas vezes ignorado
pelas empresas, est no fato de que a qualidade, no
acontece em um ambiente sujo e desorganizado, ao
contrrio, muitos dos programas de qualidade, destacam a
importncia e a necessidade de um ambiente de trabalho e
de apresentao, ser limpo, organizado e saudvel.
Para iniciar um ambiente dentro dessas caractersticas, importante observar
que:
- Lugar de lixo no lixo, tudo que no esta sendo utilizado, deve ser
descartado;
- Prateleiras devem estar bem organizadas e quando tiverem a funo de
demonstrar produtos, devem ser bem distribudas e apresentveis;
- Galpes so espaos caros e devem ser utilizados em beneficio da empresa,
no como depsito de lixos ou entulhos;
- As sobras de matrias, quando no puderem ser reaproveitadas, devem ser
descartadas ou armazenadas em um local que no seja visto pelos clientes;
- Cada coisa deve ter o seu devido lugar;
- Priorize a limpeza e a organizao;
- D condies para que seus empregados sintam-se bem no ambiente de
trabalho, preservando a sade de cada um, atravs de: iluminao e ventilao
adequada, boas condies de postura fsica, cuidados com alimentao disponvel na
empresa, entre outros.
- Respeite seus funcionrios, so elas as primeiras pessoas com quem seu
cliente se relaciona. Empregados valorizados = clientes satisfeitos.


36

Lembre-se:

O segredo da gesto da qualidade, est nos seus colaboradores, so eles os
responsveis pela produo, pelo atendimento e conseqentemente, pela satisfao
dos clientes.


A qualidade um fator determinante em qualquer negcio e os funcionrios,
so determinantes em qualquer programa de qualidade.


Os esforos e o desempenho dos colaboradores determinam percepo dos
clientes em relao qualidade da sua empresa.


Uma empresa de qualidade possui colaboradores, clientes e ambientes
satisfeitos.


Qualidade = Clientes satisfeitos = Maior lucratividade










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UNIDADE 2 Controle da Qualidade e as ISOs

Ol, nessa unidade, voc aprender como controlar e manter a qualidade na sua
empresa. Conhecer as principais ISOs, suas funes e os mtodos de implantao.
Bons Estudos!

2.1 Controle da Qualidade

O controle de qualidade garante que todas as atividades planejadas, sejam
executadas com sucesso. Atravs do controle, as falhas do projeto podem ser
identificadas e o sistema de melhoria aplicado.
O controle de qualidade pode ser exercido sobre os produtos ou servios:
Produtos: a funo principal avaliar se este produzido e fornecido com
qualidade, ou seja, sem defeitos.
Servios: o monitoramento direcionado ao atendimento e/ou a prestao de
servios em geral.
O controle da qualidade inclui a superviso e o monitoramento dirio das
atividades, com intuito de verificar se as mesmas so realizadas satisfatoriamente,
conforme foram planejadas e tambm para avaliar se
o pessoal responsvel pelo atendimento, segue as
normas estabelecidas pela empresa.
Por meio do controle, a empresa pode avaliar
o progresso do processo, medir os resultados obtidos
e melhorar o projeto, com intuito de aumentar a
margem de lucros.
Um bom controle de qualidade exige que os
programas criem e mantenham indicadores
mensurveis de qualidade; coleta e anlise de dados rotineiramente; superviso
freqente, eficiente e eficaz, conforme estudaremos a seguir:


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Indicadores Mensurveis de Qualidade
Os indicadores so utilizados para avaliar a qualidade dos servios. Os
objetivos so determinados pelo gestor de qualidade e a partir do momento que todos os
empregados conhecem suas metas e funes, estas so traduzidas em indicadores, que
podem ser avaliados e por meio deles, o desempenho de cada um analisado e
controlado.
Se a empresa optar por um sistema de controle de qualidade integral, diferentes
tipos de indicadores sero necessrios, cada um voltado, a um aspecto em particular,
fornecendo informaes complementares e precisas sobre cada ao.
Existem diferentes meios de definir os indicadores, por exemplo:
Empresas que trabalham com a manipulao de remdios podem criar
indicadores que determinem se o programa tem recursos suficientes, como profissionais
treinados e capacitados para determinada funo e estoque adequado de ervas e outros
materiais. Estes indicados podem ser chamados de I.I. Indicadores de Insumos.
Podem ser criados ainda, indicadores de eficincia (I.E.) responsveis por
medir a eficincia das atividades executadas, com intuito de verificar, se estas so
realizadas de acordo com o planejamento e atendem as necessidades dos clientes e da
prpria empresa.
Pode-se ainda, criar Indicadores de Resultados (I.R.) responsveis pela analise
dos resultados obtidos, visando avaliar se esto de acordo com o esperado e se so
positivos para empresa.
No exemplo acima, de uma empresa de manipulao, pode-ser criar ainda um
indicador que mea a incidncia de doenas infecciosas ou cardacas, por exemplo, com
intuito de ampliar a produo e as vendas.
Ou ainda, os indicadores de processos, responsveis por identificar problemas
que ocorrem na prestao dos servios, sugerindo solues especificas.
As indstrias podem utilizar indicadores operacionais, para monitorar
atividades dirias e orientar na tomada de decises.



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Como voc pode verificar, no h uma regra especifica ou uma lista de
indicadores que podem ser utilizados pela sua empresa. De acordo com a necessidade,
os indicadores so criados e passam a fazer parte do processo.
O importante que os colaboradores conheam esses indicadores e que o
gerente tome por hbito control-los e corrigi-los quando necessrio.
Em um processo de qualidade, os indicadores devem ser criados com base
nesse aspecto, buscando uma produo cada vez melhor e uma prestao de servios
impecvel, visando busca da qualidade perfeita.
Coleta de Dados
Os dados so extremamente importantes para os controles da qualidade, atravs
deles, os indicadores conseguem transmitir as necessidades, problemas ou solues do
programa.
O mtodo mais barato de coleta de dados, a utilizao de dados j existentes
na empresa, que so encontrados em arquivos, ou at mesmo, na presena do cliente,
quando este visita a loja ou escritrio.
Mesmo que o sistema de coleta de dados da empresa tenha sido criado
anteriormente, sem ser direcionado, as medidas de qualidade, podem ser teis para o
gerente, na extrao de informaes importantes sobre os clientes, o processo, a
empresa, os recursos disponveis, ao projeto, etc.
O nico cuidado a ser adquirido, atravs da coleta de dados, est na confiana e
relevncia das informaes.
Algumas informaes importantes para o programa de qualidade so:
- Observaes de clientes, que podem ser diretas ou indiretas;
- Comentrios ou sugestes dos clientes, diretamente aos atendentes ou
funcionrios ou coletadas atravs de uma caixa de sugestes ou pesquisas direcionadas;
- Opinio, sugestes ou criticas dos prprios colaboradores da empresa;
- Resposta de Pesquisas operacionais;


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- Dados constantes em Programas de informaes da empresa, que constem
informaes a respeito dos clientes;
- Dentre outras que podem ser promovidas
pela empresa.
Os dados podem ser coletados atravs de
pesquisas, caixas de sugestes, entrevistas pessoais e
direcionadas ao cliente, sistemas de informaes,
relatrios mensais ou anuais; entrevistas internas com
colaboradores; questionrios rpidos aplicados nas ruas
ou no prprio estabelecimento, dentre outros meios que
podem ser criados pela organizao.

Superviso
O sucesso do controle de qualidade est na superviso eficaz e rotineira.
A superviso responsvel por verificar se tudo ocorre conforme planejado e
se os funcionrios realizam com perfeio e qualidade suas atividades.
responsabilidade do supervisor, delegar as tarefas e acompanh-las no intuito
de identificar falhas na execuo do processo.
O supervisor deve ficar atento a todas as atividades, sem exceo, todos os
funcionrios devem ser monitorados e quando houver a percepo de falhas, devem ser
imediatamente corrigidas, evitando que estas ocasionem maiores problemas na
execuo do projeto.
A garantia da qualidade est presente no controle, na superviso e
acompanhamento do projeto, pelo gerente. Os chamados inspetores so pessoas
contratadas pelos gerentes com intuito de monitorar alguma parte do processo,
impedindo que as tarefas se acumulem e evitando que erros passem despercebidos e
proporcionem falhas significativas no programa.



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Por meio da superviso, possvel determinar melhorias e implant-las de
maneira correta no momento certo, contribuindo para que o programa a venha tornar-se
ainda mais eficiente e gerar resultados cada vez melhores.
A superviso responsvel por direcionar as pessoas, as atividades, de acordo
com aquilo que so competentes para fazer.
Designar funes j conhecidas de cada pessoa amplia os resultados do projeto
e agiliza o retorno financeiro da empresa, contribuindo para a satisfao de cada
membro da equipe, aumentando assim a produtividade, a qualidade e conseqentemente
fidelizando os clientes.
Uma boa superviso faz com que o programa ganhe destaque e seja ainda mais
competitivo.
2.2 ISO Normas de qualidade

As normas de qualidade foram criadas pelo International Organization for
Standardization ISO, uma entidade que atualmente congrega grmios de padronizao
de qualidade em mais de 170 pases.
Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Sua, a ISO
responsvel pelas normas internacionais de qualidade em todos os campos tcnicos,
com exceo apenas nas reas eltricas e eletrnicas, que ficam sob a responsabilidade
outra entidade, denominada IEC International Electrotechnical Commission, fundada
em 1906.
A ISO faz parte dos programas de qualidade, de quase 100% das empresas
brasileiras, contribui para que processos sejam padronizados garantindo que os clientes
recebam produtos / servios cada vez melhores.
No Brasil, o rgo que representa a ISO chama-se ABNT (Associao
Brasileira de Normas Tcnicas).




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Algumas normas importantes da ISO so:
ISO 31 referente a tamanhos e unidades;
ISO 1000 referente s unidades SI e recomendaes para o uso de seus
mltiplos e de algumas outras unidades;
ISO 216 referente aos formatos e dimenses de papel - srie A e B;
ISO 269 referente aos formatos e dimenses de envelopes;
ISO 639 referente aos cdigos para representao de nomes de lnguas;
ISO 1337 refere-se padronizao para linguagem de internet;
ISO 2108 ISBN refere-se ao Sistema internacional de identificao de livros;
ISO 3166 refere-se aos cdigos de pases e subdivises;
ISO 4217 referente aos cdigos de moeda;
ISO 5218 referente conveno numrica para representao de sexos;
ISO 5800 - referente Sensibilidade das pelculas fotogrficas;
ISO 7810 referente s Normas para cartes ID-1, ID-2 e ID-3 (de
identificao, bancrios, passaporte, carta de conduo);
ISO 7811 refere-se aos Mtodos de gravao em cartes ID1;
ISO 7813 refere-se s Caractersticas adicionais de cartes ID-1;
ISO 7816 referente aos Cartes ID-1 com micro circuitos integrados;
ISO 8601 - International Standard Date and Time Notation;
ISO 8859 refere-se Codificao de caracteres em fontes, as quais incluem o
ASCII (p.ex. ISO-8859-1, ISO-8859-2);
ISO 8879 - Standard Generalized Markup Language (SGML);
ISO 9000 refere-se ao Sistema de gesto da qualidade em ambientes de
produo;
ISO 9660 refere-se ao Sistema de ficheiros para CD-ROM;
ISO 9899 - refere-se linguagem de programao C;


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ISO 10006 refere-se Gesto da qualidade (aplicada em gesto de
projetos);
ISO/IEC 10179:1996 - Semnticas de Estilo de Documentos e Linguagem de
Especificaes (DSSSL);
ISO 10646 - Universal Character Set (equivalente ao Unicode);
ISO 14000 - ISO 14064 refere-se s Normas de gesto do ambiente em
ambientes de produo;
ISO 14772 - Virtual Reality Modelling Language VRML;
ISO/IEC 14882 refere-se linguagem de programao C++;
ISO/IEC 17799 - Tecnologia da informao: cdigo de conduta para a gesto
da segurana da informao;
ISO/IEC 12207 - Tecnologia da informao: define processo de
desenvolvimento de software;
ISO/IEC 26300 Open Document Format - ODF
E alm desses o mais conhecido e utilizado de todas as normas, os cinco
sensos, comumente chamados de 5s, atualmente transformado em seis sensos,
denominado 6s, que estudaremos na prxima unidade desse curso.

2.2.1 ISO 9000

A ISO 9000, conforme j estudamos, um modelo de padronizao.
Para implant-la a empresa deve seguir alguns passos e atender alguns
requisitos da ISO 9001, para assim, conquistarem a certificao.
Esses requisitos so:
1. Padronizao de todos os processos chave do negcio e/ou que
afetam os produtos e o cliente;


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2. Monitoramento e medio dos processos de fabricao visando
garantir a qualidade dos produtos e servios, atravs de indicadores
de desempenho e desvios;
3. Implementao dos registros necessrios para assegurar a
rastreabilidade do processo;
4. Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas para
quando forem necessrias;
5. Reviso dos sistemas de qualidade, para garantir sua eficcia e
eficincia.
Os elementos da ISO 9000 so:
ISO 9001:2000 Sistema de gesto de
qualidade, tendo como requisito um documento de
aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos
representantes de cada pas, descrito em itens, conforme
abaixo:
Pgina 1: Prefcio
Pgina 1 a 3: Introduo
Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao
Pgina 3: Referncia normativa
Pgina 3: Termos e definies
Pgina 4 a 12: Requisitos
Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade
Seo 5: Responsabilidade da Direo
Seo 6: Gesto de Recursos
Seo 7: Realizao do Produto
Seo 8: Medio, anlise e melhoria
Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e outras normas

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Pginas 21: Bibliografia
Os documentos obrigatrios pela norma so:
1. Controle de Documentos
2. Controle de Registros
3. Auditorias Internas
4. Controle de Produto/ Servio no-conformes
5. Ao corretiva
6. Ao preventiva
Ainda como requisito a norma ISO 9001:2000 exige a definio e
implementao de uma poltica da qualidade e um manual da qualidade
As normas NBR ISSO 9000:1994 (9001, 9002 E 9003) foram canceladas e
substitudas pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, composta por:
ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto
da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto
da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a
eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma
melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas.
No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT
NBR ISO 9004:2000.




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2.2.2 ISO 10006
Essa norma define como as prticas da gesto da qualidade relacionam-se com
o gerenciamento de projetos, fornecendo diretrizes sobre as questes de qualidade que
envolvem um projeto.
Por ser um documento de diretrizes a ISO 10006 no pode ser utilizada para
fins de certificao ou registro, seu principal objetivo ;e criar e manter a qualidade nos
projetos, atravs de um sistema que apresente garantias, como:
1. Necessidades explicitas e implicitas dos clientes, sejam atendidas e
atingidas;
2. Necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;
3. Politicas de qualidade da empresa sejam incorporadas no processo
de gerenciamento dos projetos.
A ISO 10006 descreve ainda os processos de gerenciamento de projetos, como:
1. Processo estartgico: define a direo do projeto, gerenciando a realizao
de outros processos;
2. Processo de gerenciamento de interdependncia: a) Iniciao e
desenvolvimento do plano de projeto, avaliando requisitos dos clientes e outras
partes interessadas, preparando um plano de projeto e iniciando outros
processos. b) Gerenciamento das interaes entre os processos durante o
projeto; c) antecipao e gerenciamento das mudanas ao longo do processo;
d) concluso dos processos e obteno de feedback.
3. Processo relacionados ao escopo: a) definio das linhas gerais sobre o que o
produto do projeto ir fazer; b) documentao das caracteristicas e controle do
produto do projeto em termos mensuraveis; c) identificao e documentao
das atividades e etapas necessrias para o alcance dos objetivos do projeto; d)
controle do trabalho efetivo realizado no projeto.
4. Processo relacionados ao tempo: a) identificao das inter-relaes,
interaes lgicas e dependencias entre as atividades do projeto; b) estimativa
de durao das atividades ligadas as atividades especificas e aos recursos
necessrios; c) inter-relao dos objetivos relacionados aos prazos do projeto,

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com intuito de controlar e confirmar o cronograma, realizando aes
apropriadas para recuperar os atrasos.
5. Processos relacionados aos custos: a) desenvolvimento da estimativa de
custos para o projeto; b) utilizao de recursos provenientes da estimativa de
custos, para elaborao do oramento; c) controle de custos e desvios do
oramento.
6. Processos relacionados aos Recursos: a) identificao, estimativa,
cronograma e alocao dos recursos principais do projeto; b) comparao do
que foi realmente utilizado com o planejamento de recursos, efetuando
correes caso necessrio.
7. Processos relacionados ao pessoal: a) definio da estrutura organizacional,
baseada no atendimento das necessidades do projeto e identificando as funes,
definindo autoridades e responsabilidades; b) seleo e nomeao das pessoas
de acordo com suas competncias; c) desenvolvimento das habilidades
individuais e coletivas, aperfeioando o desempenho do projeto.
8. Processos relacionados a comunicao: a) planejamento dos sistemas de
informao e comunicao; b) disponibilizao das informaes necessrias
para a organizao do projeto, aos membros e demais envolvidos e interessados
no projeto; c) controle da comunicao conforme o sistema de comunicao
planejado.
9. Processos relacionados aos riscos: a) identificao dos riscos; b) avaliao
da probabilidade de ocorrencia de eventos de riscos e impactos sobre o projeto;
c) desenvolvimento de planos para reao de riscos; d) controle e atualizao
dos planos de riscos.
10. Processos relacionados aos suprimentos: a) identificao e controle dos
suprimentos adquiridos; b) compilao das condies comerciais e requisitos
tcnicos; c) avaliao e determinao dos fornecedores; d) publicao,
avaliao e negociao das propostas, preparao e assinatura dos contratos; e)
garantia de desempenho dos fornecedores, visando verificar se atendem as
necessidades e requisitos exigidos pelo projeto.

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2.2.3 ISO 14000 - ISO 14064

A ISO 14000 - um guia de orientao do conjunto de normas dessa srie,
acompanhado por:
ISO 14001:1996 sistema de gesto ambiental que apresenta as
especificaes;
ISO 14004:1996 sistema de gesto ambiental que apresenta as diretrizes para
os princpios, sistemas e tcnicas de suporte;
ISO 14010:1996 apresenta diretrizes para a auditoria ambiental e princpios
gerais;
ISO 14011:1996 apresenta diretrizes para auditoria ambiental e
procedimentos de auditoria;
ISO 14012:1996 apresenta diretrizes para auditoria ambiental e critrios para
qualificao de auditores;
Essas normas voltadas a auditoria so importantes, porque trazem garantia e
credibilidades aos processos de certificaes so dirigidas por entidades externas e
independentes responsveis pela analise do sistema de gesto implantado, para verificar
se esto de acordo com a ISO 14001.
ISO 14020:1998 So rtulos e declaraes ambientais, com princpios
bsicos de conscientizao dos consumidores sobre questes ambientais, propiciando o
surgimento de sistemas de rotulagem ambiental, como por exemplo, selo verde,
destinados a identificar os benefcios ambientais nos processos e produtos.
Por exemplo, em um programa de rotulagem tipo I (selo verde) o selo
concedido aos produtos que atendam um conjunto de requisitos pr-determinados.
Outras normas seguem a mesma linha de rotulagem, como por exemplo:
ISO 14021 Rtulo ambiental tipo II, desde 1999, atravs de auto declaraes
ambientais;


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ISO 14024 de terceira parte, desde 1999, rtulo ambiental tipo I;
ISO 14031:1999 tem como objetivo mediar e analisar o desempenho
ambiental de uma empresa, comparando com os resultados e metas definidas na
implantao do sistema de gesto ambiental, comprovando as melhorias alcanadas.
ISO 14040:1997 Responsvel pela avaliao do ciclo de vida de um produto.
Este sistema de avaliao cada vez mais comum de ser aplicada em processos
produtivos, devido permitir que se tenha uma viso mais abrangente dos impactos
ambientais ao longo de toda cadeia produtiva, incluindo a extrao e aquisio de
matria-prima, a fabricao dos produtos, as embalagens, transporte, distribuio,
descarte no final da vida til, alm de considerar a possibilidade de reciclagem do
produto.
ISO 14041:1998 responsvel pela avaliao do ciclo de vida do produto e
pela definio de escopo e analise do inventario;
ISO 14041:2000 responsvel pela avaliao e interpretao do ciclo de vida
do produto;
ISO 14048:2002 responsvel pela avaliao do ciclo de vida e pelo formato
da apresentao dos dados.
ISO 14050:1998 apresenta o vocabulrio e terminologia utilizada em todas
as normas mencionadas anteriormente;
ISO TR 14062:2002 Estabelece a integrao de aspectos ambientais no
projeto e desenvolvimento de produtos. Esta norma conta com a criao do conceito de
eco design.
ISO 14063 refere-se Comunicao ambiental;
ISO 14064 e ISO 14065 refere-se s mudanas climticas.
A ISO 14000 tem como objetivo:
1. Promover abordagem comum a nvel internacional referente gesto
ambiental dos produtos;



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2. Aumentar a capacidade das empresas em alcanar um desempenho
ambiental e tambm na medio dos seus efeitos;
3. Facilitar o comrcio, eliminando barreiras ecolgicas.
Para obter a certificao ISO 14001, a
empresa deve definir uma poltica ambiental, implantar
um sistema de gesto ambiental, obedecer legislao
relacionada ao meio ambiente e assumir um
compromisso de melhoria continua no desempenho
ambiental.
Atravs da implantao desta norma, a
empresa conta com os seguintes benefcios:
a. Reduo de consumo de energia e matria-prima;
b. Reduo de resduos e reutilizao de recursos;
c. Melhoria do controle de custos;
d. Reduo de custos e de eventuais indenizaes resultantes de incidentes;
e. Desenvolvimento e partilha de solues ambientais;
f. Reduo de custos relacionados ao cumprimento de requisitos legais;
g. Melhoria continua do desempenho ambiental.
Atravs da certificao a empresa:
1. Demonstra publicamente seu compromisso com o meio ambiente;
2. Melhora a imagem e a aceitao no mercado;
3. Adquire melhores relaes publicas;
4. Obtm seguros e custos razoveis;
5. Satisfaz critrios de investimento e melhoria de acesso ao capital;
6. Melhora o relacionamento com todos os interessados.



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Alm disso, a certificao evidencia a qualidade dos processos organizacionais
e tecnolgicos, atravs de requisitos ambientais e de preveno da poluio.
O certificado contribui para que os produtos e servios da empresa ganhem
crdito nacional e internacional, traduzidos em vantagem competitiva.
Em resumo, as normas ISO 14000, especificam requisitos que devem ser
cumpridos por um sistema de gesto ambiental. De um modo geral, apresentam o que
deve ser feito pela empresa para diminuir o impacto das suas atividades no meio
ambiente, porm, no determinam como fazer, deixando esta deciso por conta da
organizao.
2.2.4 ISO 26000
A construo da ISSO 26000 iniciou-se em 2005 e devido ao grande nmero
de envolvidos levou mais tempo do que as demais normas.
Esta ISO de carter multistakeholder envolve representantes de empresas,
governos, trabalhadores, ONGs, consumidores e muitos outros, alm da participao de
organizaes e pessoas de todos os continentes, passando de 400 envolvidos.
Em um primeiro momento a ISO 26000 estava prevista para ser publicada no
final de 2008, mas algumas divergncias acabaram impedindo a publicao que foi
transferida para setembro de 2010.
Esta ISO trar grande referncia sobre a responsabilidade social, apresentando
um contedo amplo, elaborado com base no consenso entre os representantes de todo
mundo, e experincias diferenciadas em diversos setores e reas de atuao.
Um destaque desta norma, que ela no ser certificvel, mas trar orientaes
para todas as organizaes, sobre os impactos da responsabilidade social nos resultados
da empresa.


A ISO 26000 define A responsabilidade de uma organizao pelos impactos
de suas decises e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um
comportamento tico e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentvel,
inclusive a sade e bem-estar da sociedade; Leve em considerao as expectativas dos

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stakeholders; Esteja em conformidade com a legislao aplicvel e seja consistente com
normas internacionais de comportamento; Esteja integrada em toda a organizao e seja
praticada em seus relacionamentos.
2.3 Terminologia
Destacaremos aqui, os termos mais comuns utilizados na gesto de qualidade.
Atravs destes termos, voc conseguir compreender ainda melhor o que estudou nas
unidades 1 e 2 e conseguir uma comunicao mais eficiente com pessoas ou setores
envolvidos nessa rea.

Ao corretiva - ao para eliminar a causa de uma no-conformidade
identificada ou de outra situao indesejvel;
Ao preventiva - ao para eliminar a causa de uma potencial no-
conformidade;
Cliente - organizao ou pessoa que recebe um produto;
Conformidade - satisfao com um requisito;
Eficcia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos
os resultados planejados;
Eficincia - relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados;
Fornecedor - organizao ou pessoa que fornece um produto;
ISO Organizao Internacional de Normalizao;
Poltica da Qualidade - conjunto de intenes e de orientaes de uma
organizao, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gesto
superior;
Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo;
Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que
transformam entradas em sadas;
Produto - resultado de um processo;

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Qualidade - grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de
caractersticas intrnsecas;
Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implcita ou
obrigatria;
Satisfao de clientes - percepo dos clientes quanto ao grau de satisfao
dos seus requisitos;
Sistema de Gesto da Qualidade - sistema de gesto para dirigir e controlar
uma organizao no que respeita qualidade;
Concluso do Mdulo I
Neste mdulo, voc aprendeu os principios bsicos da gesto da qualidade, viu
tambm, como aplicar e manter um programa de melhoria continua. Conheceu as
principais ISOs.
Para dar continuidade ao seu curso, faa a avaliao referente ao Mdulo I em seguida
voc ter acesso ao material do Mdulo II.
Boa sorte!