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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 07 12 10 Final

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  • INTRODUÇÃO
  • 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
  • 1.1 INTELIGÊNCIA
  • 1.2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS
  • 1.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
  • Figura 1 - A Inteligência Emocional
  • 1.3.1 Intrapessoal
  • 1.3.2 Interpessoal
  • 1.5 COMPETÊNCIA
  • 1.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO
  • 1.7.1 Autoconsciência
  • 1.7.2 Autogestão
  • 1.7.3 Consciência Social
  • 1.7.4 Administração de Relacionamentos
  • 2 METODOLOGIA
  • 2.1 TIPOS DE PESQUISA
  • 2.2 MÉTODOS
  • 2.3 AMOSTRA
  • 2.4 COLETA DE DADOS
  • 3 ESTUDO DE CASO
  • 3.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
  • Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A
  • 3.1.1 De Lage Landen Hoje
  • Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil
  • 3.1.2 Governança Corporativa do De Lage Landen
  • 3.1.3 Gestão Organizacional
  • Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen
  • 3.1.4 Estrutura Administrativa
  • 3.1.5 Estrutura Organizacional
  • Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S.A
  • 3.1.6 Macro processos
  • 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
  • 4.1 ANÁLISES DOS DADOS
  • Gráfico 1 – Autoconsciência
  • Gráfico 2 – Controle das Emoções
  • Gráfico 3 – Automotivação
  • Gráfico 4 – Relacionar-se Bem
  • Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional
  • Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas
  • Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas
  • CONCLUSÃO
  • REFERÊNCIAS
  • APÊNDICES

UNIVERSIDADE FEEVALE

PATRÍCIA SINARA MARTINS

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A

NOVO HAMBURGO 2010

2

PATRÍCIA SINARA MARTINS

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Feevale.

Professor: Me. Raquel Maria Rossi Wosiack

Novo Hamburgo 2010

3

PATRÍCIA SINARA MARTINS

Trabalho de Conclusão do Curso de Administração – Habilitação em Administração de Empresas, com o título Inteligência Emocional Na Gestão de Pessoas, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessário para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas.

Aprovado por:

________________________________ Prof.ª Me. Raquel Maria Rossi Wosiack Professora Orientadora

________________________________ Professor (Banca Examinadora)

________________________________ Professor (Banca Examinadora)

Novo Hamburgo, outubro de 2010.

a minha professora e mestra Raquel Maria Rossi Wosiack. pela troca de experiências e por sua contribuição neste trabalho. mas que se encontram em um lugar especial em meu coração. ao meu marido Benedito Silveira Rocha por me motivar frente aos desafios e ser um companheiro e pai exemplar em minha ausência. pelos princípios e ética de vida. Michele Regina Vetter por sua disponibilidade e contribuição gramatical.4 Agradecimentos Agradeço a Deus por ter permitido que eu alcançasse esta vitória. e finalmente dando seu apoio e envolvimento no desafio deste trabalho. para que assim eu pudesse demandar tempo aos meus estudos. pelo apoio financeiro. no início me impulsionando para a graduação. durante o curso me motivando frente as dificuldades. aos meus pais. enfim. a minha irmã Tatiana Simara Martins. a todos meu muito obrigada! . pelo empenho de ter contribuído com o Abstract desta pesquisa. pela paciência e compreensão. ao meu irmão Alexandre Fabrício Martins in memorian. uma pessoa fundamental em minha vida e nesta conquista. ao amigo querido Paulo Kubiak. aos meus familiares e amigos aqui não citados. a minha prima e alma gêmea Daniela Piten Reis. Beno Alfredo Martins in memorian e Maria Sirlei Martins. pois sempre esteve ao meu lado. a meu filho Matheus Martins Rocha por ser a fonte de minha luz e energia para meu viver. que sempre soube de forma particular me apoiar nas atividades do lar.

Feliz daquele que atua como Colombo de sua própria alma. STEPHEN .5 “Todo homem tem dentro de si um continente não descoberto.” J.

Através da realização de pesquisa bibliográfica e estudo de caso. . Participaram deste estudo 16 funcionários do Banco De Lage Landen Brasil S/A que ocupam cargos de gerência e coordenação. A pesquisa comprovou que apesar do bom nível de maturidade de inteligência emocional na empresa. de natureza qualitativa. pode-se afirmar que o uso da inteligência emocional na empresa em estudo. Gardner. Assim. como Goleman. Os conceitos teóricos de diversos autores. Competências. buscou-se descrever. Gestão de Pessoas. seguindo uma tendência mundial na administração e gestão de pessoas. Palavras-chave: Inteligência Emocional. Weisinger. apresenta um modelo de gestão significativo. Para levantamento dos dados foi aplicado um questionário Likert com 25 perguntas fechadas indo de 1 a 7. serviram como orientação para a análise de dados. permitindo compreender a necessidade do uso da inteligência emocional na gestão de pessoas. Bradberry & Greaves Bar-on e Parker.6 RESUMO Esta monografia aborda a inteligência emocional na gestão de pessoas da empresa do Banco De Lage Landen Brasil S/A. fornecendo um diagnóstico claro e evidente de quais competências merecem atenção por parte dos gestores. através da investigação de uma amostra. contribuindo para o desenvolvimento de uma sociedade e colaboradores mais inteligentes emocionalmente e mais felizes. qual o nível de desenvolvimento/maturidade das competências de inteligência emocional dos gestores de pessoas desta empresa. e desta forma. de entrevistas e questionários. ainda há de encontrar bastante espaço para os gestores se desenvolverem em determinadas competências.

People management. it permits to understand the necessity of emotional intelligence management and leaderships. The group studied was compounded by 16 managers and leaderships employees from De Lage Landen Brasil Bank. Key-words: Emotional Intelligence. we can assure that the emotional and cognitive intelligence into the enterprise shows a remarkable management model. we aimed to describe the levels of the organizational management maturity/development into the emotional intelligence competences. Bradberry & Greaves Bar-on e Parker were used as a guide to the data analyzes. we used the Likert score method (1-7) that included 25 questions to the participants. . such as Goleman. Weisinger. it is necessary to find more space to the managers develop themselves in specific competences. The theoretical concepts from different authors. The research proved that. following the administration and people management worldwide. As a result. Competences. in spite of the good emotional intelligence maturity level studied. Thus. it contributes to improve. Gardner. In this way. and to develop more emotional intelligence to the staff and job satisfaction in the society. Throughout the inquiry.7 ABSTRACT This study approaches the Emotional Intelligence Management for executives and managers into the De Lage Landen Brazil Bank. With this research and inquiry. brought to us a clear and evident diagnosis of the competences that deserve more attention from the managers.

..................................8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 ... 39 Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S...... 45 .......................A Inteligência Emocional ........................................... 36 Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen ........ ........................ 18 Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A ................................ 35 Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil .......................A...............

................ 53 Gráfico 2 – Controle das Emoções..................................................................................................................... 59 Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas............ 55 Gráfico 4 – Relacionar-se Bem ....................... 61 . 57 Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional...............................9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Autoconsciência.......... 58 Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas.............................................................................................................................................................................................................................................. 54 Gráfico 3 – Automotivação ........................................................................................................................................................

................... 32 3 ESTUDO DE CASO .......................................................... 65 APÊNDICES............................................................................. 22 1..........................3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL...................................7...........................................................................................1.... 23 1.............................................1...........4 COLETA DE DADOS .......................... 34 3...2 Autogestão .....................2 MÉTODOS ......... 53 CONCLUSÃO ..................................1.......... 63 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................................2 Interpessoal ......................................................................... 17 1............................... 26 1........................................................................................................................................................ 31 2..................................1................................................................................................. 14 1. 20 1.............................................................7................................................................................................................................. 42 3... 27 1...........................................7........6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO .................................................................................1 Autoconsciência.....................................7 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS ......................................................... 25 1................ 36 3........................................ 28 2 METODOLOGIA......................................................10 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ....................................... 51 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ........................... 52 4........1 De Lage Landen Hoje........... 45 3................ 31 2...1 ANÁLISES DOS DADOS .................1 INTELIGÊNCIA ............................. 37 3..................................................................................................... 21 1..6 Macro processos ......................3 Gestão Organizacional ........... 8 LISTA DE GRÁFICOS ........................... 9 INTRODUÇÃO ...............................................................................................5 Estrutura Organizacional ..................................2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS ............................................................................ 11 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...1 Intrapessoal ...............................4 Estrutura Administrativa..... 28 1.......................................... 30 2...................................................................4 Administração de Relacionamentos ...................................2 Governança Corporativa do De Lage Landen .................................................... 30 2............................................... 35 3..............................................3 AMOSTRA ....................................................................................................................................................................................................5 COMPETÊNCIA................. 69 ..................................................................................................................4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS ..........................................1..................... 26 1..1 TIPOS DE PESQUISA ......1....................1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO........................................................................................................3......................................... 34 3.......................3......................................................7.................................................................... 15 1...............................................3 Consciência Social ...... 68 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA FINS DE CONCLUSÃO DE GRADUAÇÃO (TCC) ...................................................................................................................................................................................... 14 1.............................

exigências. dentro das ciências sociais. é necessário mudar a forma de agir. Neste sentido. inteligência emocional pode ser um fator diferencial no mundo corporativo e no progresso de uma carreira. Além disso. a inteligência é uma habilidade geral encontrada em todos os seres humanos de variados graus. não é mais possível viver como há 10. sendo esta a chave do sucesso e resolução dos problemas. ou seja. emocionais e físicas. num mundo de constantes transformações. O mesmo autor define que uma inteligência está envolta na capacidade de encontrar soluções para situações difíceis. ou desenvolver produtos os quais são importantes no meio em que este está inserido. passível de uma melhor aceitação no ambiente que encontra-se inserido. identificar o objetivo e traçar estratégias para resolvê-la. Porém. sem dúvida é um ser humano dotado de um equilíbrio. De acordo com Gardner (1995). Na área das ciências humanas existem poucos estudos sobre estes aspectos. para que o mesmo possa crescer pessoalmente e realizar-se profissionalmente.46 e 47): . Para que se possa lidar com estes fatos capazes de desencadear várias doenças psicológicas. um sujeito capaz de gerir suas habilidades emocionais. modismos. mas uma constante em todas as partes do mundo. para conhecer o tema inteligência emocional e suas competências emocionais tanto a intrapessoal como a interpessoal. 20 anos atrás. Segundo Goleman (1995. principalmente as aplicadas à necessidade da mudança e da adaptação a um novo contexto. possuir habilidades emocionais. a aptidão de encontrar soluções permite ao indivíduo analisar uma situação. atingindo um grande número de pessoas. sugere-se um estudo. torna-se necessário que cada ser humano encontre um equilíbrio em sua existência. competitividade. Neste sentido. também é evidente e premente.11 INTRODUÇÃO É visível que vive-se em um mundo onde as mudanças ocorrerem de forma veloz. p. Estas mudanças não são privilégios de determinados grupos. Diante deste contexto. Portanto. estresse.

As corporações buscam líderes que fazem a ponte entre os objetivos da empresa e os métodos e meios de atingir esses. percebe-se dentro e fora das corporações um ambiente cada vez mais envolto de situações adversas. verifica-se que as corporações buscam líderes capazes de influenciar as pessoas na direção e obtenção dos melhores resultados. busca-se avaliar qual a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas. tendo as melhores habilidades de liderar. De acordo com Caruso e Salovey (2007). de ser empático e autoconfiante.12 A inteligência emocional é a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços. pesquisar o nível de desenvolvimento/maturidade das competências de inteligência emocional dos gestores de pessoas do BDLL. sem perder a firmeza diante de seus liderados. pois as emoções e sentimentos estão presentes em todos os ambientes e devem ser administradas de forma a obtermos sucesso e realização pessoal. verifica-se que no atual mercado profissional as pessoas estão mais submetidas a condições adversas de estresse no trabalho. estabeleceu-se como problema. O tema deste trabalho é atual e relevante. especificamente dos gerentes e coordenadores do segmento bancário privado. Este líder é alguém admirado por sua alta capacidade de adaptação. de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos. neste sentido. as quais levam os seres humanos a uma montanha russa de emoções. . ou seja. e ele é capaz de perceber o que sentem seus funcionários. Considerando essa abordagem. De fato. em um universo competitivo e feroz. Desta forma. (BDLL na cidade de Porto Alegre (RS). pertencentes ao Banco De Lage Landen Brasil S/A. e é nesta realidade que as empresas procuram profissionais dotados de qualidades capazes de alavancar as organizações. sem fazer uso de sua inteligência para manipular os mesmos. um líder emocionalmente inteligente é uma pessoa possuidora de um alto grau de empatia emocional. relacionamento interpessoal e iniciativa. Assim sendo. além de possuir grande capacidade de comunicação. de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de negociar. Estes profissionais são possuidores de diferenciais competitivos.

embora seja um estudo de uma única empresa. gestão de pessoas. como uma ferramenta de desenvolvimento e gestão de pessoas. • verificar quais as competências emocionais que necessitam maior atenção do BDLL. Por fim. espera-se que os resultados aqui encontrados possam ser utilizados por outros profissionais do segmento e fora deste. verificar se as competências pesquisadas encontram-se mais nas aptidões intrapessoal ou interpessoal. a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas. é importante ressaltar que. Para realização deste estudo. foram delimitados os seguintes objetivos específicos: • • • identificar as competências da inteligência emocional. por estar atuando na mesma e o tema ter relação com a realidade acadêmica e com o meio profissional. Optou-se por desenvolver este trabalho nesta instituição. identificar a maturidade de cada competência da inteligência emocional. e pequeno grupo. Para responder com mais precisão ao problema. se estipulou como objetivo geral verificar as competências emocionais que estão mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. inteligência emocional. foi necessário pesquisar: a inteligência. . competência. as inteligências múltiplas de Gardner. partindo para as competências emocionais na gestão de pessoas e finalmente a inteligência emocional no trabalho.13 Para tanto.

p.12) “A inteligência não constitui apenas um elemento neurológico isolado”. a mais comum é a da idade mental dividida pela idade cronológica). O que de certa forma confere com Gardner.31). coeficiente de inteligência (entre as diversas maneiras de se calcular esta a proporção.10).1 INTELIGÊNCIA Inteligência é definida no dicionário Aurélio (FERREIRA.” (FERREIRA. avaliada pela sua lógica e raciocínio. medindo a capacidade de resoluções e assertividades dos problemas. agudeza. p. compreender ou adaptar-se facilmente. p. ou seja.sigla Q. 395) Segundo Davis (2006). 395) como: “1) Faculdade ou capacidade de aprender. 2001.. Este ainda menciona que “[. utilizada em qualquer situação de resolução de problemas. a inteligência é o indicador de como os seres humanos lidam com o conhecimento intangível. chegam a conclusões e lidam com novos conceitos (DAVIS.14 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1. manipulam os números. Para os pesquisadores a inteligência era razão pura.. Proporção entre a inteligência de um indivíduo. na história durante muito tempo pensou-se na inteligência como uma forma de destreza mental. “A “inteligência” é a faculdade singular. determinada de acordo com alguma medida mental. usam a lógica.” O mesmo autor diz que uma das maneiras de avaliar a inteligência é o quociente de inteligência que é: “1) Psicol. 2001. 1995 p.20). intelectualidade. Como se pode perceber no capítulo anterior. p. 2006. . 2) Destreza mental. Conforme Antunes..I. apud LEVI. Ainda de acordo com Antunes (1998). Este comenta: A inteligência sempre foi considerada a forma como as pessoas avaliam as ideias. Porém para Gardner (1995 p. encontrada em graus variáveis em todos os indivíduos. perspicácia.. apreender. a inteligência é a corrente cerebral que nos induz a escolher o melhor caminho para solucionar um problema.. Ela é a chave para o sucesso na resolução de problemas” (GARDNER.”..] é a capacidade geral. sendo esta. intelecto. (1998. e a inteligência normal ou média para sua idade. reconhecem similaridades. 1993.

texturas e timbre. capacitando-as para produzir e/ou reproduzir música. para uma melhor qualificação das aptidões intelectuais humanas que possuímos até o instante. inteligência espacial. motivações e desejos dos outros). introduziu os conceitos de inteligência intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos. inteligência espacial. o das inteligências múltiplas. por volta de 1983.15 e nada mais. a corporal-cinestésica a lógicomatemática. e as inteligências pessoais. corporal-cinestésica. medos e motivações) e de inteligência interpessoal (capacidade de compreender as intenções. Mesmo que o autor mencione que não há uma lista única que defina exatamente as inteligências humanas. 1. segundo este. assim sendo. (intrapessoal e interpessoal). a inteligência linguística. inteligência linguística. que podem ser úteis para estudiosos e profissionais. Gardner trouxe a tona um conceito novo. lógico-matemática. desta forma. ritmos. estas diferentes áreas da inteligência podem ser assim definidas: • inteligência musical – é a aptidão de pessoas com sensibilidade para sons.2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS De acordo com Gardner (1994). No entanto. desta forma. Conforme este estudioso. na visão deste. o ser humano poderia usufruir de sete áreas de inteligência. . não há uma relação específica que defina o que são as inteligências humanas. além destas. no próximo item aprofundaremos o estudo referente às inteligências múltiplas de Gardner. este estudou: a inteligência musical. não explicavam completamente a capacidade cognitiva. os indicadores de inteligência como o quoeficiente de inteligência. que são: inteligência musical. e. o autor enfatiza que o conceito de inteligência deve ser estudado. Gardner (1994) nomeia estas inteligências como sendo as inteligências múltiplas. podemos obter uma lista de competências fortes intelectuais. Mas.

É considerada uma das habilidades mais completas. procura-se aprofundar os conhecimentos referentes à inteligência emocional. manipulando problemas complexos e resolvendo-os.] todos os seres humanos a princípio possuem todas as inteligências em algum grau” (GARDNER. • inteligência espacial . resolvendo problemas. p. “[. tema fundamental para este trabalho.. Perfil observado em psicoterapeutas. dançarinos e cirurgiões. e se necessário abrir mão destes. percebe-se que Gardner (1994) em seus estudos estimulou a curiosidade sobre a inteligência. e de certa forma abriu precedentes para que se pesquisasse sobre a inteligência emocional.é a capacidade de administrar a lógica matemática. encontra-se presente em atletas. sendo utilizada para convencer.é a capacidade para controlar formas ou objetos mentalmente. 1995. engenheiros e arquitetos. agradar. precisão e perspicácia.é a capacidade de usar o corpo ou parte deste. sejam elas de forma verbal ou escrita.. Sendo assim. . e a partir destes sentidos desenvolverem criações. com destreza. solucionando assim os problemas. • inteligência lógico-matemática . estimular ou transmitir idéias.31). muito presente em artistas plásticos. • inteligência linguística – é a competência em que as pessoas possuem a habilidade para compreender e transmitir os significados das palavras ou frases complexas. Com base nas bibliografias pesquisadas sobre Inteligências Múltiplas. Segundo o autor.16 • inteligência corporal-cinestésica . sejam elas representadas de forma visual ou espacial. • inteligência interpessoal – é a capacidade de absorver e entender as sensações de outras pessoas e reagir adequadamente. políticos e vendedores de sucesso. na próxima seção. professores. é administrar seus sentimentos. • inteligência intrapessoal – é a capacidade de se auto-conhecer.

de acordo com Dann (2005). Salovey e Mayer propõem que existam quatro aspectos fundamentais em relação ä inteligência emocional: • • • • Reconhecer emoções. 1997. Controlar as emoções. (SALOVEY. MAYER. (SALOVEY. mas das ações do coração humano” (COOPER. 1997. que estão relacionadas ou com a precisão ou com a eficiência: a precisão em perceber e compreender estados emocionais em si mesmo e nos outros. o termo inteligência emocional começou a ser estudado por Salovey e Mayer. p.. 1990 apud GOLEMAN.13). Para eles é “[. p. com o uso da inteligência emocional podemos ter atitudes de maior influência nos resultados da organização. esta nos mostra como estender nosso raciocínio e aproveitar mais nossas emoções e intuição na conexão conosco e com os demais. . Além disso. p. MAYER. apud DAVIS. 1990. p. Assim.] o mecanismo emocional que impulsiona o capital humano e produz o trabalho excepcional criativo” (COOPER.14). Para estes autores: Existe um pequeno número de habilidades específicas. para alguns estudiosos. apud DAVIS. a inteligência emocional ainda é uma forma de inteligência cuja qual estamos conhecendo. a eficiência ao regular.17 1. 2001. controlar e usar essas emoções para conseguir nossos objetivos. Compreender as emoções. Ainda para os autores acima. 2006. p. Para o autor. “A inteligência emocional emerge não das cogitações de intelectos refinados. Usar as emoções. MAYER 1990.14). fazendo uso destes para orientação dos pensamentos e ações” (SALOVEY.338). Em particular. . a inteligência emocional nos impulsiona na busca de nosso intento e alavanca nossos desejos mais íntimos. SAWAF.. SAWAF. 17). que conceituaram a inteligência emocional como “a habilidade de dominar e administrar os próprios sentimentos e os dos demais. 2006.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Em meados de 1990.

(2007.A Inteligência Emocional Fonte: Caruso e Salovey. administrar seus sentimentos e compreender os sentimentos alheios. 19) Para Gardner (1998). Estes descrevem que a inteligência emocional interfere tanto na vida pessoal como na profissional. Segundo Caruso e Salovey (2007). p. pois “[.] a inteligência emocional continua sendo algo intangível para a grande maioria” (BRADBERRY. p. conforme pode ser observado na figura abaixo. 2007.18 Os seres humanos que fazem uso de sua inteligência emocional apresentam mais oportunidades de serem bem sucedidos nas mesmas condições que muitos fracassam. Esta é uma visão inteligente das emoções e pode ser tratada como uma reunião de competências. .. a inteligência emocional nasceu com a finalidade de se lapidar o racional. 28). a inteligência emocional é necessária para o ser humano identificar suas emoções.. Figura 1 . além de ser capaz de trabalhar em equipe. GREAVES.

Segundo Weisinger (1997. Abaixo destacamos estas aptidões: • a capacidade de perceber. mas compartilhá-los de maneira coerente. as competências intrapessoais e interpessoais. durante muito tempo foram definidos como habilidades. Ainda sob a visão do mesmo autor. Ainda para o autor a inteligência emocional é a aptidão de conhecer os próprios sentimentos e os dos demais. Este complementa informando que ter inteligência emocional não significa ser carismático. ou seja.19 De acordo com Goleman (2001). utilizá-la positivamente para guiar suas ações e seu raciocínio. porém na atualidade este conceito pode ser definido como inteligência emocional. • a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem. tranquila. Cada um deles representa certas habilidades. isto é. p. avaliar e expressar corretamente uma emoção. pois as pessoas necessitam possuir sua opinião própria. para que os seres humanos atinjam suas metas.15). na obtenção dos melhores resultados. de se automotivar. e de administrar bem as emoções que norteiam os relacionamentos. que juntas. (WEISINGER. p. mas isto não significa extravasar suas emoções. compõem a inteligência emocional. 15) “a inteligência emocional é usada tanto intrapessoalmente – para ajudar a si mesmo – quanto interpessoalmente – para ajudar outras pessoas”. posicionamento referente a um assunto ou relações de trabalho. a inteligência emocional está imbuída de quatro componentes básicos. Weisinger (1997) define o conceito de inteligência emocional como a habilidade de gerenciar as emoções. • a capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas. Este pesquisador classificou estas da seguinte forma: . 1997. • a capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.

“A autoconsciência aguçada lhe permite monitorar-se. um ser humano dotado de automotivação é capaz de iniciar uma atividade.] motivar-se significa usar o sistema emocional . o que pensam sobre a sua pessoa.3. atingindo assim seu propósito..” (WEISINGER. ou seja. “[. como esta visão pode interferir nas atitudes de tal forma a beneficiar-se. 1. Nestas ocasiões sugere-se respirar fundo.3. avançar. pensar sobre a situação e de posse destas informações reagir.20 1. como forma de reorganizar suas ideias. observar-se em ação.1 Intrapessoal 1.1 Autoconsciência Para Weisinger (1997). e ultrapassar todos os limites.1. e saber como os demais nos enxergam. ir ao banheiro.2 Controle das emoções Conforme Weisinger (1997). avaliações. ou seja.1. avaliarem o todo. Ou seja.1. reagir na forma mais adequada.3.3. Neste caso. a autoconsciência é ter ciência das próprias emoções e reações. mesmo diante de situações de desconforto ou raiva.. controlar as emoções não significa reprimi-las. beber uma água. sensações. ações e intenções. 1. é importante se ater a gama de informações sobre si mesmo como: emoções.26). 1997. p. e com isto. mas entender e utilizar este conhecimento para interferir nos acontecimentos a seu favor.3 Automotivação Segundo Weisinger (1997). ter consciência.

Para ele: A maneira de utilizar essas fontes de motivação e lidar com os retrocessos podem diferir de um indivíduo para outro. delegar. mas os elementos da motivação são comuns a todos nós: confiança. orientandoos para a resolução produtiva de uma situação problemática e utilizando-os para ajudar os outros a ajudar a si mesmos (WEISINGER. 1.3.3. p. 1997.2. 1. entusiasmo e resistência.157). p. liderar.2 Ser mentor emocional De acordo com Weisinger (1997) um mentor emocional apóia os seres humanos a desenvolverem sua inteligência emocional de modo que estes .76). 1997. otimismo.21 para catalisar todo esse processo e mantê-lo em andamento.2 Interpessoal 1. (1997). é o otimismo que nos dá a esperança de que o desfecho será uma solução positiva. solucionar desavenças e organizar uma equipe. Este comenta também que um colaborador desmotivado requer de seu gestor uma atenção superior se comparado a um profissional motivado. relacionar-se bem é realizar bons acordos. Este comenta que o bom relacionamento além de estar muito presente na execução de uma determinada atividade. Reconhecer e reagir às emoções e aos sentimentos dos outros. é o entusiasmo que nos permite ter prazer no trabalho e é a resistência que nos permite começar tudo de novo (WEISINGER. sejam eles na arte de vender. ou seja.75). p. tenacidade.1 Relacionar-se bem Para o autor Weisinger.3. é a tenacidade que nos mantêm concentrados na tarefa. com base no relacionamento criar soluções benéficas a todos que fazem parte do contexto.2. 1997.” (WEISINGER. É a confiança que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma tarefa. tem uma grande parcela na qualidade do ambiente organizacional.

no ambiente em que estão inseridos. tem uma função tão importante quanto as competências técnicas. tirando estas do rumo certo. Este menciona ainda. 2002.” (WEISINGER.] canalizar as emoções coletivas em uma direção positiva” (GOLEMAN. p. Para Goleman. Portanto. possui tal sensibilidade para os fatos sendo capaz de: identificar. A descoberta do poderoso papel das emoções no local de trabalho põe os melhores líderes num lugar à parte dos demais – não só sob aspectos tangíveis..4). mas também em relação aos – igualmente vitais . melhorem suas comunicações. 1. tal como um moral mais elevado. 2002. solucionem suas questões internas e não percam a motivação diante das adversidades. Porém. administrar e utilizar emoções.intangíveis. compreender. percebeu-se que faz-se necessário abordar este assunto na gestão de pessoas. direcionará as pessoas para o alto desempenho. MCKEE.. se for utilizado de forma destrutiva.. p.22 administrem seus sentimentos. estimulará sentimentos agressivos.185).. que na gestão de pessoas é importante “[. Significa “[. com base nos estudos realizados referentes à inteligência emocional e considerando-se que a pesquisa se desenvolveu em um grupo de pessoas que trabalham em uma mesma empresa. De acordo com Caruso e Salovey (2007) a inteligência emocional e suas competências emocionais na gestão de pessoas. maior motivação e comprometimento (GOLEMAN. como melhores resultados de negócios e retenção de talentos. na condução da equipe para os melhores resultados. superem seus desafios. 1997. BOYATZIZ. se o uso da inteligência emocional for utilizado de forma construtiva. .4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Goleman. p. Boyatziz e Mckee (2002) relatam que os gestores se diferenciam pela maneira como absorvem os acontecimentos e os transmitem. BOYATZIZ. MCKEE. Boyatziz e Mckee (2002). Pois um líder emocionalmente inteligente.] ajudar outras pessoas a se ajudarem.5). fazendo com que estas superem seus limites.

244) conceitua competência conforme apresentado no quadro 1 a seguir: . Resende (2000) menciona que o conceito de competência se aplica a: Uma característica ou um conjunto de características ou requisitos. Ela está também diretamente relacionadas a competências. Com base no assunto abordado.17). por exemplo. de modo a gerar maiores oportunidades de se alcançar o sucesso. Conhecimentos ou uma só habilidade ou aptidão. permitem alcançar positivamente os resultados que espera-se dela dentro de uma empresa. 1. pode-se direcionar no caminho certo tanto a empresa como os colaboradores.] a falta de inteligência emocional prejudica o progresso e o sucesso” (WEISINGER. Desta forma. Bitencourt (2004. liderar. bem sucedidas. De acordo com Deluiz (1996) a competência não deve se limitar a executar bem algo. Segundo o autor. p. 2000. competência pode ser definida como a reunião de informações adquiridas. item que será abordado no próximo item. ao se utilizar do conceito de inteligência emocional nas relações profissionais. resolver conflitos e monitorar uma equipe. p. tanto intrapessoalmente como interpessoalmente.. as pessoas se beneficiam de algumas ferramentas. ordenar.5 COMPETÊNCIA Segundo Milioni (2003). de solução de problemas podem ser chamados de competência (RESENDE. p. percebe-se a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas. mas diariamente fazer bem.. vender.23 Conforme Weisinger (1997) a inteligência emocional quando em ação torna as habilidades de saber negociar. aptidões e posturas que quando somados e utilizados com inteligência pelas pessoas.31). pois esta promove relacionamentos com afetividade e compreensão. 1997. O autor ainda constata: “[. indicados como uma condição capaz de produzir efeitos de resultados.

69). É um fator fundamental para o desempenho. 3) Aptidão. p. Boog (1991. 267) "Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. valores e formação Formação e Resultado Estratégias. p." "Competência referem-se a conhecimentos individuais. por sua vez. Além disso. buscando lidar com eventos inéditos. de acordo com seu comportamento e o modo como lidam diariamente com as situações. p. aptidão e idoneidade. entende-se que a competência está ligada a cada pessoa individualmente. e estes.24 Conceito "Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área. habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (imput). resultado. 16) fazer determinada coisa. p. p. p. a competência: “É o tomar iniciativa de assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara” (ZARIFIAN. Neste contexto. garantindo os resultados organizacionais. (1998. habilidade. se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos." "As competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. surpreendentes.244 e 245) Autor Ênfase Aptidão. ao longo de uma carreira profissional. habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas. p. 156) Formação e desempenho Portanto. de natureza singular." Boterf (1997. (2001. são a causa dos resultados. 2001." "A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e Spencer e Spencer (1993. 16) São as causas dos comportamentos. p. Cravino (1994. ação e resultado Ação e resultado Mobilização e ação Dutra et al. significa capacidade. (2004. formação Ruas (1999. 3) trabalho específico. ou no contexto de uma estratégia corporativa. p.Conceitos de Competências Fonte: Bitencourt. p. 10) Ação e resultado Becker et al." "É a capacidade de mobilizar." Quadro 1 . integrar e colocar em ação conhecimentos." "Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um Sparrow e Bognanno (1994. os líderes utilizam-se de determinadas competências da inteligência emocional para ." "Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa. 9) serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.

tanto no que diz respeito ao indivíduo quanto à organização (WEISINGER. e.17). estes não possuem condições de entender o funcionamento da inteligência emocional como ferramenta capaz de motivar e desenvolver um trabalho extraordinário e transformador. A falta de inteligência emocional prejudica o progresso e sucesso.16). Para estes. 1997. de modo a se planejar ações conforme este. inversamente. empatia. as emoções são ferramentas importantes na organização da informação e reação. onde todos são responsáveis pelo desenvolvimento de sua própria inteligência. Conforme Cooper & Sawaf (1997) no mercado de trabalho há ainda os que desprezam a inteligência emocional como competência fundamental. no entando. O mesmo autor divide a inteligência emocional no trabalho em duas partes: A primeira diz respeito ao uso intrapessoal da sua inteligência emocional – como desenvolver sua inteligência emocional e usá-la em seu benefício.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO Para Weisinger (1997) o uso da inteligência emocional no trabalho contribui para uma instituição com inteligência emocional. possibilitando uma visão antecipada do futuro incerto. 1997.25 a gestão dos recursos humanos. p. pressentimento e curiosidade. além de necessárias para o raciocínio e racionalidade. 19). 1997. p. Os mesmos efatizam a necessidade de relacionamentos baseados na confiança e colaboração para uma boa condução dos negócios. indispensável para que as organizações se guiem em meio às turbulentas mudanças globais. . capacidade de recuperação e credibilidade” (COOPER & SAWAF. sendo a inteligência emocional “”energia ativadora” essencial para os valores éticos – tais como confiabilidade. integridade. pois as emoções mexem com a percepção. p. 1. tanto de indivíduo quanto da empresa. a segunda parte se ocupa do uso interpessoal da sua inteligência emocional – como usá-la com eficácia no seu relacionamento com os outros (WEISINGER. que no uso da inteligência emocional leva a resultados produtivos. neste sentido no próximo momento será abordado sobre a proposição inteligência emocional no trabalho.

fazer uso da inteligência emocional com ética é o segredo para trabalhar.26 O estilo atual das organizações e mercado. mas sim os que possuem maior equilíbrio emocional. mantêm-se em harmonia com seus valores básicos. motivar e liderar uma equipe (COOPER & SAWAF. No próximo item será aboradado a Inteligência Emocional na gestão de pessoas. de modo que com isto. 1. o desempenho dos colaboradores no trabalho é diferente se motivados emocionalmente. pois no atual modelo de estrutura enxuta torna-se primordial ao profissional competências como: iniciativa e empatia. inteligência emocional para lidar com as adversidades diárias. capacidade de trabalho em equipe. além disso.7 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Após diversas definições sobre a inteligência emocional. capazes de enxergar uma situação geral por trás de um cenário .7. definiu quatro competências emocionais e sociais básicas: 1.1 Autoconsciência Autoconsciência Emocional: os líderes dotados desta competência têm um ótimo autoconhecimento. flexibilidade e liderança. Goleman (2001) adaptou o modelo de diversos autores em uma versão onde é possível identificar como as competências da inteligência emocional são importantes para a vida no trabalho. exigem cada vez mais o uso da inteligência emocional no trabalho. ou seja. 1997). se solucionem os problemas e se aproveitem as ocasiões. onde por fim. os colaboradores bem sucedidos não são os mais inteligentes ou graduados. Diante destes fatos identifica-se a necessidade das empresas perceberem o valor das pessoas e suas emoções. sendo assim. pois estas afetam seu crescimento e consequentemente o sucesso. sendo capazes de identificar como seus sentimentos interferem no seu desempenho profissional. Conforme Goleman (2001).

e ao identificarem o comportamento antiético alheio preferem confrontá-lo. Adaptabilidade: estes sujeitos são dotados da habilidade de lidar com várias demandas ao mesmo tempo. Estes não temem à exposição perante os demais.7. este líder sabe quando pedir ajuda e em que pontos concentrar-se para aprimorar novas qualidades de liderança. mas desafiadoras. não perdendo o foco ou energia. e de certa forma até canalizá-los de maneira proveitosa. atos e integridade. desta forma atuam dentro de seus limites. Transparência: os líderes transparentes praticam seus valores. destacando-se no grupo. crenças. Tais pessoas não temem assumir erros ou falhas. Um grande exemplo é um líder que sob grande pressão mantém-se calmo ou mantêm tranquilidade mesmo diante de situações estressantes. pontos fortes e fracos possuem um bom senso de humor em relação a si mesmo. identificando o risco de modo que seus objetivos sejam de grande . sendo capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas a que visam. ágeis na adequação de mudanças. demonstrando seus sentimentos.2 Autogestão Autocontrole: estes líderes costumam administrar seus impulsos e emoções mais perturbadores.27 básico. Com esta competência aflorada. Auto-avaliação Precisa: estes costumam conhecer bem suas limitações. Estabelecem metas mensuráveis. ou seja. buscando sempre o contínuo aprimoramento de seu desempenho. Superação: os líderes fortes na competência de superação possuem padrões pessoais elevados. Podendo ser flexíveis na adaptação de novos desafios. além de serem receptivos a críticas e feedback. Identificam com facilidade os pontos que precisam desenvolver. assim como de seus colaboradores. tendo um senso de presença e segurança. Estes podem ser francos e autênticos. 1. Autoconfiança: os líderes dotados desta competência sabem exatamente suas capacidades. Estes aceitam tranquilamente missões difíceis.

Uma grande característica é a contínua busca de novas maneiras e melhorias dentro do que já se executa. mas viáveis. tornando a atividade.7. mas não ditas no grupo. capaz de prestar o relacionamento ideal como cliente. capazes de identificar redes sociais cruciais.28 valia. 1. . 1. Consciência Organizacional: estes possuem grande astúcia política. para criar melhores oportunidades para o futuro. Movimentam um objetivo comum. Conseguem mapear constantemente a satisfação de seus clientes e se estes estão obtendo o que necessitam. mais estimulante. bem como os valores básicos e regras subentendidas que regem aos comportamentos das pessoas no grupo que se encontram inseridos. se necessário.4 Administração de Relacionamentos Inspiração: estes líderes são capazes de inspirar um grupo a segui-los. Compreendem as forças políticas.7.3 Consciência Social Empatia: os líderes empáticos são capazes de estar em sintonia com uma ampla variedade de sinais emocionais. desta forma percebem as emoções sentidas. São pessoas atenciosas e dotadas de uma sensibilidade capaz de se colocar no lugar do próximo. e identificar as principais relações de poder. Otimismo: os líderes otimistas mantêm-se de cabeça erguida diante dos infortúnios. Serviço: estes líderes possuem uma habilidade tal. Sempre enxergam ao todo sob um ponto de vista positivo. Eles são dotados de uma personalidade forte capaz de ultrapassar os limites ou até dobrar regras. identificando as oportunidades. Iniciativa: estes indivíduos sabem como aproveitar as oportunidades ou criálas. com esta competência estes se relacionam com diversas pessoas de diferentes níveis sociais e culturais. outra característica destes indivídos é estarem sempre à disposição caso necessário. buscando o melhor e vislumbrando um futuro melhor.

promovem fidelidade e identificação. e construir uma rede de apoio para determinadas iniciativas. emanado eles mesmos modelos de respeito. estes são persuasivos e envolventes ao dirigirem-se ao grupo. são capazes de identificar os pontos fortes e fracos. No próximo capítulo. e a partir destas atitudes conduzir um bom trabalho. e redirecionando a energia para um ideal em comum. sabem como dar um feedback oportuno e são mentores coaches naturais. . Trabalhando em equipe e colaboração: pessoas que sabem trabalhar em equipe emitem uma atmosfera de solidariedade amistosa. ou seja. e o gerenciamento destas. Catalisação de mudanças: estes sabem como catalisar uma mudança. No capítulo anterior o acadêmico aprofundou seus conhecimentos referentes às competências da inteligência emocional na gestão de pessoas e assim pode-se verificar que para Goleman (2001) a inteligência emocional está alicerçada em quatro competências básicas. sendo estas a capacidade de: se autoconhecerem. ser a inspiração. Dedicam esforços ao desenvolvimento e fortalecimento das relações íntimas entre todos sem descriminação. o modo como percebem os sentimentos do grupo e administram estes. tendo consciência de seus limites e sem perder a autoconfiança. o modo como se controlam frente às situações de estresse cotidianas. serão abordados todas as questões referentes a metodologia deste trabalho. sem manipulá-los. muitas vezes sendo necessária a superação dos limites. Gerenciamento de conflitos: dotados de uma habilidade de comunicação. sabem aparar as arestas reconhecendo os sentimentos e pontos de vista de todos os lados. e a partir disto. procurar se necessário melhorar esta imagem. Inspiram aos demais a um esforço coletivo.29 Influência: os líderes de influência possuem habilidades para conquistar as pessoas. estes líderes. e além é claro o gerenciamento da equipe. ter influência. perceber o modo como os outros o veem. além de encontrar maneiras práticas de superar os obstáculos frente as mudanças. sabem defender os pontos de vista de forma convincente a guiar o grupo pela nova ordem. ou seja. préstimo e cooperação. Desenvolvimento dos demais: estes demonstram interesse no desenvolvimento dos demais. propor o desenvolvimento e motivar o trabalho em equipe.

baseado no raciocínio lógico. As pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema. 2. mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE. a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos (OLIVEIRA. instrumento de coleta e por fim. colocando o pesquisador em contato direto com tudo que já foi publicado ou gravado. compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais. criação ou formatação de opiniões de determinado grupo e permitir. mais aprofundado. que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos.111). a base filosófica está normalmente fundamentada na visão de que a realidade é construída por indivíduos que interagem com seu mundo social. Para Severino (1990). a pesquisa bibliográfica pode ser definida como uma pesquisa que abrange toda bibliografia já tornada pública. em maior grau de profundidade. Pesquisa é um conjunto de procedimentos sistemáticos. P. tornando possível resolver não só os problemas já . inicialmente apresentam-se esclarecimentos relacionados ao tipo de estudo. apresentar contribuições no processo de mudança. analisar a interação de certas variáveis. amostra. seguido do método. porém requer um estudo maior em relação a essa amostra. p.30 2 METODOLOGIA O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada para realização desta pesquisa. Segundo Lakatos e Marconi (1992). Uma pesquisa qualitativa envolve uma amostra pequena. analise dos dados obtidos. 2002. Os procedimentos escolhidos para este estudo encontram-se dentro do paradigma qualitativo. independente do tipo de pesquisa adotado.1 TIPOS DE PESQUISA Para a realização deste trabalho utilizou-se primeiramente uma pesquisa bibliográfica do tipo documentação indireta. 2009.117).

2009. uma comunidade ou mesmo um país (PRODANOV e FREITAS. p. . 2. 2009.2 MÉTODOS O método aplicado foi um estudo de caso. p. Para Lakatos e Marconi (1992) a amostragem é utilizada quando se deseja colher informações sobre um ou mais aspectos. uma pesquisa que teve por objetivo analisar a inteligência emocional na gestão de pessoas dos gestores do segmento bancário privado da cidade de Porto Alegre (RS). uma empresa. A amostragem aqui utilizada foi a não probabilística.3 AMOSTRA A amostra pesquisada foi composta por 16 (dezesseis) gestores do segmento bancário privado da cidade de Porto Alegre (RS).31 conhecidos como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizam suficientemente. medidas de opinião e de atitudes. histórico de vida etc. A de técnica de entrevista com observação direta extensiva. baseia-se na aplicação de questionários. 126). ou seja. uma família. O estudo de caso refere-se a um estudo minucioso e profundo de um ou mais objetos. um grupo. já que todos os participantes foram selecionados de acordo com o cargo que ocupavam na instituição bancária escolhida. Este estudo de caso utilizará a técnica de pesquisa com documentação direta extensiva utilizando-se de questionários objetivando avaliar a inteligência emocional e competências de cada gestor. testes. Restringe-se o estudo a um objeto. Pode permitir novas descobertas de aspectos que não foram previstos inicialmente. ou de conveniência.74). um produto. 2. pesquisas de mercado. um órgão público. que pode ser um indivíduo. (ANDRADE. do BDLL.

13 . onde se avaliou dentro da inteligência emocional quais as competências que estão mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL.22 .14 .23 . foram vinculadas as competências que merecem atenção.20 . conforme sua resposta para cada pergunta.7 . para responder o mesmo foi necessário que o gestor escolhesse um número de 1 a 7.25 Capacidade Baixa Alta 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 .9 . foram vinculadas as competências já desenvolvidas. ou seja o máximo de pontos em cada questão poderia ser de 7 e o mínimo de 1. 2010 .32 2. Competências Autoconsciência Controle das emoções Automotivação Relacionar-se bem Ser mentor emocional Perguntas Relacionadas 3 .4 COLETA DE DADOS Para a coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado com vinte e cinco questões fechadas.11 1-2-4-5-6 12 . Este questionário foi adaptado do livro Inteligência Emocional no Trabalho de Weisinger (1997).18 .21 . controle das emoções. sendo considerado 1(um) para capacidade baixa e 7 (sete) para capacidade alta.15 . totalizando uma variação de 1 à 7 no final do levantamento das respostas. Já na análise do questionário as questões foram pontuadas da seguinte forma: respostas inferiores ou igual a 4.19 . As questões eram do tipo likert e foram pontuadas de 1 a 7.16 17 . No quadro abaixo se apresentam as questões relacionadas às competências organizadas em cinco blocos: autoconsciência. automotivação.24 1 2 3 4 5 6 7 Quadro 2 – Relação competência X pergunta do questionário Fonte: dados da pesquisa. respostas superiores a 4.10 . relacionar-se bem e ser mentor emocional.

13.20. para relacionar-se bem as repostas 17.18. 7.22 e 25 e finalmente para analisar se mentor emocional as respostas 8.15. 9. para analisar controle das emoções verificar as respostas das questões 1. conforme organizadas no quadro acima. 10 e 11. 2. .19. para automotivação as respostas das questões 12.14.21. 5 e 6.33 Para análise dos dados foram consideradas as competências de acordo com as perguntas respondidas. Portanto ao avaliar autoconsciência necessita-se analisar as respostas 3.16.23 e 24. 4.

A. uma quantidade crescente de parceiros do De Lage Landen que já possuem base no país ou pretendem desenvolver atividades no mercado brasileiro consultam sobre a possibilidade de receberem auxílio nos financiamentos e desenvolvimento da base de seus clientes locais. instituído em março de 2002. aplicando a estratégia de “seguir o cliente”. sendo abordado primeiramente o histórico da empresa. das atividades de seus parceiros. implementou o Banco De Lage Landen Brasil S. consolidou a convicção de que já reunia os requisitos e “know-how” necessários para administrar uma estrutura de negócios pulverizados. situado na região de Porto Alegre. Sendo assim. materializando a oportunidade de expansão.34 3 ESTUDO DE CASO O presente capítulo apresenta o estudo de caso realizado em um Banco Global de carteira múltipla. O De Lage Landen. A sede localiza-se em Porto Alegre/RS e recentemente foi inaugurada uma filial em São Paulo/SP. Isso lhe permite atender clientes pertencentes aos segmentos de sua competência. (proprietária. viabilizando soluções financeiras para áreas que julga carentes de atendimento especializado e disponibilizando recursos financeiros em condições justas. aliados a experiência e capacidade financeira para estabelecer um banco com base sólida no Brasil. em condições competitivas.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO No inicio de 1998. O De Lage Landen Internacional e a AGCO do Brasil Comercio e Indústria Ltda. da marca Massey Ferguson) formaram uma “joint venture” denominada Agricredit do Brasil. . principais competências e estrutura. no Brasil. com a finalidade de diversificar os segmentos de atuação.. Com resultados tão expressivos. 3. com o objetivo de realizar os financiamentos da carteira de varejo de equipamentos agrícolas pelo Banco Rabobank no Brasil.

é um especialista no financiamento direto de equipamentos agrícolas. . Possui cerca de 230 funcionários e uma carteira de mais de 48. Nova Zelândia e Ásia. possui parcerias nas seguintes áreas: Alimentação & Agricultura (F&A). Equipamentos para Escritório. esta presente em 27 países difundidos pela Europa. o DLL é atualmente líder internacional em financiamentos de ativos de alta qualidade através de parcerias. Globalmente. Américas.1. Saúde (Healthcare). o que aumenta a vantagem competitiva dos parceiros. Tecnologia.000 contratos de crédito gerados por mais de 400 concessionárias de equipamentos agrícolas no Brasil. Trade Finance e CDC. Equipamentos para Manuseio de Materiais de Construção.1 De Lage Landen Hoje O De Lage Landen Internacional. No Brasil.BNDES. Leasing. Este atua internacionalmente em programas para vendor finance. Telecomunicação e Transporte. atualmente.35 Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco 3. e oferece produtos financeiros ao longo de toda cadeia de distribuição. o De Lage Landen encontra-se entre os maiores agentes de crédito em Finame Agrícola credenciados junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social . Com inigualável experiência financeira.

Mais de 33. sendo que a Valtra deve somar mais 90 distribuidores. A Governança Corporativa dá forma regular à arquitetura organizacional e estabelece.1. da ética. Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco 3. pessoas. Objetivo: Estabelecer um modelo estratégico empresarial e criar uma cultura corporativa que permita aos colaboradores. compreender as formas de atuação do Banco. adotado pelos representantes dos “stakeholders” do banco (acionistas. . São cerca de 412 pontos de atendimento treinados pelo DLL. capaz de garantir a continuidade do negócio. de maneira estruturada. responsabilidades e processos. além de conhecer a arquitetura de responsabilidades e estrutura de gestão e de processos. conselhos.135 municípios e 22 estados. potencialmente.000 clientes financiados em 2. possibilitando-lhes exercer influência no seu desempenho.36 Capilaridade O De Lage Landen está presente nacionalmente através das redes de distribuição de seus parceiros. de modo a garantir que a organização seja administrada visando o interesse dos seus “stakeholders”.2 Governança Corporativa do De Lage Landen Conceito: Governança Corporativa é o processo de administração do gerenciamento da produtividade. entre outros) e a habilidade de administrar riscos que configurem ou possam. hierarquias. da eficácia e da efetividade organizacional. ameaçar a saúde financeira da organização.

1. . Ambição: visa a identificação das expectativas e desejos dos acionistas. Gestão Organizacional: é o conjunto de práticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho do Banco. A ambição expressa a ideologia central e indica o segmento de mercado no qual o Banco deseja atuar. de cada colaborador.1. de cada colaborador.3 Gestão Organizacional A gestão organizacional é o conjunto de práticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho à partir dos equilíbrios entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades desempenho de suas atividades. do conselho e da alta administração e diz respeito aos objetivos estratégicos institucionais. o delineamento do planejamento estratégico empresarial.1 Ambição do Banco de Lage Landen Brasil S/A Nossa Ambição: Queremos ser “best in class”. quando no 3. racionalmente. quando no 3. as atividades de certo número de indivíduos. a ambição proporciona.37 Normas e Regras: gerir uma corporação é coordenar. a partir do equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades desenvolvimento de suas atividades. tendo como premissa básica a realização de um objetivo comum. onde a sinergia dos vários tipos de conhecimentos e experiências converge para um único propósito. ainda. Além de ser um indicador organizacional de antecipação das decisões futuras.3.

no desenvolvimento do processo do seu negócio. A visão do Banco De Lage Landen S/A tem por objetivo enfatizar suas políticas de atuação.2 Visão E a expressão da razão de sua existência. prestadores de serviços. que se utiliza de parcerias para possibilitar às empresas alcançarem seus objetivos.1. no segmento de atuação em que se encontra inserido. é a identificação do banco enquanto Instituição Financeira. ou seja. Na missão de uma organização estão representados. bem como na busca da continuidade do relacionamento com os clientes. fornecedores. de forma sintetizada.38 3.3 Core Value Indica os valores fundamentais adotados pela Governança Corporativa e os princípios básicos esperados dos colaboradores.1. ou seja. trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade”. Nossa Visão: “Somos um provedor internacional de financiamentos de bens e serviços de alta qualidade. são os indicadores da sua vocação natural.3. A visão define o papel desempenhado pelo Banco no mercado e indica o segmento de negócio no qual ele se propõe atuar. os valores e crenças organizacionais. Fazendo isso. 4 Principais Competências As competências do Banco são os elementos representativos da sua ideologia central e da sua força-motriz.3. entre outros. . parceiros. 3.3. os princípios doutrinários que se resumem na orientação tático-operacional de como os colaboradores devem lidar com seus clientes. quando no cumprimento de suas responsabilidades. Nosso “Core Value”: Parceira 3.1.

trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade.39 • Missão e Core Competences Somos um provedor internacional de financiamentos para bens e serviços de alta qualidade. Ela pode ser entendida como se todos do BDLL fossem proprietários do negócio. Motivo da competência: é a base do sucesso do BDLL. • Cooperação Desenvolver e aproveitar sinergias Compartilhar ativamente idéias Comunicação transparente Honestidade Respeito mútuo • • • • • • • • • • • Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen Fonte: Pasta para novos colaboradores. Ambição: “Best in Class” COMPETÊNCIAS Core Value: Parceria Empreendedorismo • Identificar e aproveitar oportunidades Inovar Focar na execução e resultados Ser pró-ativo Conhecimento • • Adquirir conhecimento Utilizar o conhecimento e experiência Melhores práticas Responsabilidade • Ser responsável pelas suas ações Entregar o que foi solicitado Reconhecer e recompensar com base em mérito e atingimentos Admitir seus erros. Fazendo isso. que se utiliza de parcerias para possibilitar às empresas alcançarem seus objetivos. equilibrando os interesses dos clientes e da organização. Smart Start • Empreendedorismo Definido como: é a capacidade de agir de modo empreendedor. corrigi-los rapidamente e aprender com eles. sendo .

40 responsáveis pelo balanço entre os interesses de nossos clientes e a continuidade e rentabilidade do De Lage Landen Brasil S/A. inovar para melhorar os resultados. ser pró-ativo. Motivo da competência: para servir seus clientes. procurar sempre o aumento da eficiência. Comportamento: adquirir conhecimento profissional e experiência prática. utilizando-se deste conhecimento para realizar suas atividades. utilizar o conhecimento e experiência adquiridos para atingir os objetivos corporativos. assim como um entendimento completo das necessidades de seus clientes. • Conhecimento Definido como: a capacidade de demonstrar conhecimento sobre o negócio. procurar desenvolver-se constantemente e implementar conceitos de vanguarda e melhores práticas. focar na execução e nos resultados. tomar riscos calculados. o De Lage Landen precisa de um conhecimento amplo do negócio. • Responsabilidade Definido como: é a capacidade de assumir controle dos objetivos da organização mesmo que esteja fora de sua área de responsabilidade . Comportamento: identificar e aproveitar as oportunidades. entender e aderir às políticas e valores do DLL. Somente aplicando seus conhecimentos poderá entregar valor adicional aos seus parceiros. entender e satisfazer as expectativas dos clientes.

• Cooperação Definido como: é a capacidade de contribuir para o resultado coletivo. "Manter o foco" e "terminar o que você começou" são os elementos chave do comportamento desejado de todos os membros do De Lage Landen. admitir seus erros corrigi-los rapidamente e aprender com eles. .o sucesso é medido pelo sucesso dos parceiros. mas pelo De Lage Landen como um todo e por seus clientes. espera-se a mesma cooperação dos colaboradores do BDLL. Assim como espera-se contar com a colaboração destes.41 Motivo da competência: O De Lage Landen pode crescer somente se todos os colaboradores tiverem responsabilidades e responderem por suas ações. sentir-se responsável pelos resultados e processos. entregar o que prometeu. até mesmo em situações onde a cooperação envolva um assunto que não corresponda diretamente aos seus próprios interesses. influencia-se a capacidade de toda empresa e beneficiam-se os clientes. praticar a comunicação transparente e a tomada de decisão. mesmo que eles estejam fora de sua área de responsabilidade. respeitar a diversidade de opiniões e conhecimento. Não somente por seus comportamentos e ações. Compartilhar informações e conhecimento com outros. Comportamento: desenvolver e aproveitar sinergias. Motivo desta competência: o negócio está baseado em parceria . Produzindo a excelência coletiva. compartilhar ativa e honestamente ideias e conhecimento. sentir-se co-responsável pelo resultado final. Comportamento: responder por suas ações. envolver membros no planejamento e execução.

Envolvimento pessoal. os princípios básicos de conduta organizacional..42 3. Por essas razões. . Cultura: “Orgulho da Empresa. normas tácitas e regras de conduta. em conformidade com os dispositivos da Lei de Sociedade por Ações nº 6. Respeito a todos.4 Estrutura Administrativa A estrutura Administrativa do Banco De Lage Landen busca representar. Preparação para compartilhar o conhecimento”.404/76 de 15 de dezembro de 1976 e com seu Estatuto Social. que são tomados como certos na composição dos atributos comportamentais. com a finalidade de alinhar o conhecimento dos colaboradores aos objetivos institucionais. sentimento de respeito pelo cliente. normas. as relações de trabalho. o Banco De Lage Landen Brasil S.3. é uma sociedade por ações. 3. as formas administrativas e as restrições operacionais. as políticas corporativas. de capital fechado. • Natureza da Organização Empresarial Estruturado para ser um provedor de financiamento de bens e serviços. a Administração do BDLL planeja e fomenta os seguintes aspectos. em sigla BDLL.A. através do exemplo e outras ações inspiradoras. Compreender a cultura organizacional é bem entender a rede de concepções. de forma sistematizada.1. capaz de influenciar ou alterar comportamentos. próprias de cada ambiente de trabalho. 5 Cultura Por cultura entende-se o conjunto de princípios básicos. valores e regras. constituída sob forma de sociedade anônima.1.

pela Assembleia Geral.43 • Assembléia Geral de Acionistas Composta pela reunião dos acionistas. em sua maioria. eleitos ou reeleitos. na composição da Governança Corporativa. eleitos pela Assembleia Geral. destacando-se a função de fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos deveres legais e estatutários. • Auditoria Interna Em conformidade com os regulamentos estabelecidos pela Resolução nº 2554 do CMN (Conselho Monetário Nacional). para um mandato de 2 (dois) anos. 1 (um) Diretor Presidente e os demais Diretores Executivos. as atividades de Auditoria Interna são . acionistas ou não. a Assembleia Geral tem poderes para decidir todos os negócios relativos ao objeto da sociedade. cujas atribuições e poderes estão previstos no Estatuto Social. consecutivamente. seu estatuto Social e demais disposições legais e regulamentares que lhes forem aplicáveis. o BDLL tem um Conselho Fiscal não permanente. • Diretoria Executiva O BDLL é administrado por uma Diretoria Executiva composta de no mínimo 2 (dois) e no máximo 6 (seis) Diretores Estatutários. o Conselho Fiscal é composto por 3 (três) membros efetivos e igual número de suplentes. bem como adotar as medidas que julgar convenientes a sua defesa e desenvolvimento. a Assembléia Geral de Acionistas é o órgão de poder máximo de uma sociedade por ações. • Conselho Fiscal Sob a forma de Sociedade por Ações de capital fechado. tendo necessariamente. com funções distintas e áreas de atuação específicas. em conformidade com a Lei nº 6. A pedido dos acionistas.404/76. Na conformidade com a Lei nº 6.404/76 e do Estatuto Social.

à Diretoria da Sociedade. semanalmente ocorre um foro tático. na falta deste. entre os coordenadores e especialistas do BDLL. No próximo subitem é descrito o processo de comunicação por níveis. como no caso do BDLL. e que buscam aprimorar as seguintes atribuições: . Gerentes e Coordenadores) e “Quarterly Meeting” que envolve todos os colaboradores e tem periodicidade trimestral. Para o alinhamento das comunicações entre os departamentos. analisar e propor melhorias aos processos das diferentes áreas.404/76. denominado “Quality Meeting”. Adicionalmente se enfatiza que neste trabalho existem muitos termos em inglês. vinculadas ao Conselho de Administração ou. consoante ao disposto na Lei nº 6. Essas reuniões visam: aumentar a comunicação entre os níveis Tático e o Estratégico. Existem outras reuniões para auxiliar na comunicação e acompanhamento que em relação às metas descritas são: comitê de coordenadores e especialistas. comitê de ”compliance”. também para visar à melhoria contínua da qualidade na prestação de serviços ao cliente final. reuniões de controle – comitê de crédito com cada unidade de negócio. manter efetiva a comunicação entre os integrantes do nível Tático. pois este é o idioma oficial da instituição.44 exercidas por unidade independente. propor melhorias para processos operacionais e táticos. assim como de definição da Estratégia adotada pelo BDLL: • Comunicação A comunicação aos demais níveis acontece uma vez ao ano “Kick-Off Meeting” que tem como atribuição apresentar o plano anual Corporativo e as metas departamentais (Diretoria. são efetuadas reuniões quinzenalmente. andamento dos projetos e realizações dos parâmetros de gratificação. comitê de Auditoria. (controles internos e conformidade legal). onde são apresentados os resultados empresariais.

3.1. em seus níveis hierárquicos mais relevantes apresenta-se da seguinte forma: ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS Conselho Fiscal DIRETORIA EXECUTIVA Auditoria Interna PRESIDENTE Comitê Executivo MT BDLL Recursos Humanos Comitês Diretor Legal e Compliance Gerente Executivo Comercial Gerente Executivo Crédito e Risco Diretor Financeiro Legal Unidade de Negócios A Unidade de Negócios B Desenvolvimento de Novos Negócios e Produtos Marketing Operacional Crédito Contabilidade Compliance Controladoria Formalização Adm de Seguros p/Conta de Terc. bem como os relacionamentos comerciais.45 o monitorar a qualidade dos serviços prestados aos clientes do BDLL. Relacionamento BNDES e Projetos Cobrança Tesouraria Análise de Performance e Risco Reporting Facilities Unidade de Negócios C Tecnologia da Informação Desenvolvimento de Projetos Negócios Departamento/Unidade Área Terceirizado Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S. da empresa ora estudada. o dedicar esforços para alinhar procedimentos operacionais interdepartamentais que afetam a continuidade dos negócios. Fonte: PL 2 – Organização Empresarial .A.5 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional.

b) Subordinação No processo de Segregação de Funções a subordinação indica a qual Diretoria a Divisão Administrativa. e) Níveis de Delegação Indica as responsabilidades. por área de atuação. d) Titularidade Indica a denominação do cargo do gestor da Divisão Administrativa e estabelece a qualificação técnica exigida ao desempenho da respectiva função. está subordinada. conferidas pela segregação de processos. em referência. de sua responsabilidade. a) Divisão Administrativa Descreve as obrigações inerentes a segregação dos processos.46 O arranjo organizacional adotado pelo BDLL busca atribuir a cada uma das divisões que compõem a Gestão Administrativa as características essenciais à integração dos processos e à segregação de funções. . quando o processo de segregação de funções assim exigir. com abrangência corporativa. natureza das funções e subordinação sobre as demais áreas da estrutura organizacional. bem como definir as peculiaridades relativas as especificidades técnicas da função dos respectivos gestores. c) Principais Atividades Diz respeito às principais competências técnicas e operacionais.

Auditoria Interna A Auditoria Interna. disseminar a cultura de controles internos. planejamento. controles e Governança Corporativa. é uma função independente que tem por objetivos monitorar e controlar a segregação de funções. políticas e normas em vigor. é responsável pela gestão. processamento e controle das atividades e programas de recursos humanos. observados os padrões de qualidade. de acordo com o que determinam as leis. é uma estrutura independente que objetiva a atividade de avaliação e consultoria desenhada para agregar valor e melhorar as suas operações. gerir as políticas administrativas. Assessoria de Recursos Humanos No nível que lhe for delegado. com o propósito de garantir a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos. como parte do ambiente de controle do BDLL. 3.47 O organograma da Figura 5 há as divisões departamentais. organização. Legal e Compliance O Legal e Compliance. como parte do ambiente de controles internos do BDLL. observar os níveis de qualidade. onde são descritas a seguir: 1. controles interno e Governança Corporativa. Tem por princípio auxiliar o Banco a alcançar os seus objetivos por meio de uma abordagem sistemática e disciplinada com a finalidade de avaliar e melhorar a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos. . segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. preservar a imagem e reputação do Banco. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. regulamentos. 2. promover a aderência à legislação e regulamentação associada. promover a segurança da informação.

disponibilização e manutenção dos recursos necessários ao pleno funcionamento dos sistemas de informática e de telecomunicações e tecnologias. Departamento Financeiro No nível que lhe for delegado. pela contabilização das operações. liquidação e contabilização das operações negociadas junto aos clientes. supervisionar. para a formalização. controle. coordenar. observando os padrões de qualidade. administração e controle das . mantendo-as em consonância com a legislação vigente. implementar e implantar soluções destinadas a aperfeiçoar processos e produtos operacionalizados pelo BDLL. obter maiores resultados financeiros à Instituição e consolidar a marca do BDLL no mercado. participar do desenvolvimento. é responsável pela gestão e controle dos recursos financeiros. observa os padrões de qualidade. propor. desenvolvimento. Desenvolvimento de Projetos Este departamento é responsável por identificar necessidades. é responsável pela correta aplicação dos procedimentos operacionais. estabelecidos pelas políticas do banco. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. Departamento Operacional Este setor. indispensáveis à operacionalização dos negócios do BDLL. 6. pelo acompanhamento. administrar. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. registro. no nível que lhe for delegado. 5. pelo acompanhamento dos limites operacionais. Departamento de Tecnologia da Informação É o departamento responsável pela gestão. 7.48 4. observados os padrões de qualidade. com vistas a cumprir as exigências estratégicas e políticas institucionais. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. promover satisfação no atendimento aos clientes.

Unidade de Desenvolvimento de Novos Negócios e Produtos Esta Unidade é responsável pela concepção. Unidade de Negócios – Agrifinance Esta Unidade de Negócios. do BDLL. definição. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. pelo gerenciamento de informações nos âmbitos interno e externo e pelo planejamento. segurança e eficiência requeridos pelo Banco. aumentar os níveis de satisfação de parceiros. definição. observados os padrões de qualidade.49 obrigações previstas na legislação e regulamentação pertinentes às Instituições Financeiras. desenvolvimento e acompanhamento de planos de ação. concretizar. responde pela gestão. acionistas e consolidar a marca do banco no mercado. relativas ao âmbito da sua atuação. desenvolvimento. sendo observados os padrões de qualidade. administração e controle fiscal dos negócios. formalizar e operacionalizar os financiamentos relativos aos produtos do cliente AGCO. observado os padrões de qualidade. desenvolvimento e acompanhamento de planos de ação. estratégias e demais atividades comerciais necessárias à prospectar. incrementar e aumentar as parcerias existentes. comercializar. de acordo com as políticas e regulamentos do BDLL em vigor. 8. com vistas a inovar e expandir o portfólio de produtos e serviços do BDLL. promover a satisfação aos clientes. estratégias e demais atividades comerciais necessárias a prospectar. implantação e acompanhamento de novos negócios e produtos corporativos. clientes e acionistas e conquistar os resultados financeiros desejados. pela gestão. 10. no nível que lhe for delegado. com vistas a adquirir maiores resultados financeiros à Instituição e acionistas. 9. Unidade de Negócios – Relacionamento com Cliente – AGCO Responsável. concretizar e formalizar os negócios . visando atingir os objetivos e metas institucionais. auferir maiores resultados financeiros à Instituição. comercializar. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL.

clientes e acionistas. encaminhamento à área responsável e acompanhamento dos processos de cobrança judicial. 11. pelo recebimento. consoante às políticas e regulamentos do BDLL em vigor. metas e proporcionar maiores resultados financeiros à Instituição e aos acionistas. pela composição. observados os padrões de qualidade.50 relativos aos produtos e serviços do Banco. de acordo com a regulamentação e normas do mesmo. pelo desenvolvimento de ações . Departamento de Crédito e Risco O departamento de Crédito e Risco responde pela participação na definição das políticas de gestão e análise da base de dados cadastrais do Banco para concessão de crédito. responde pela coordenação das atividades diárias. 13. pela execução das atividades de sindicância de informações cadastrais. definição de limites de operações e emissão de parecer sobre a liberação de financiamentos. Cobrança Jurídica A Cobrança Jurídica é responsável pela gestão e controle da inadimplência dos créditos de todas as áreas comerciais do BDLL. visando atingir os objetivos e metas institucionais. Cobrança Administrativa Ao nível que lhe for delegado. visando à qualificação do crédito e dos índices de liquidez nos níveis exigidos. observados os padrões de qualidade. de forma a atingir objetivos. análise de balancetes e balanços. consoante as políticas e regulamentos do BDLL em vigor. encaminhamento à área responsável e acompanhamento. destinadas a gestão e controle da inadimplência dos créditos de todas as áreas comerciais do BDLL. 12. segurança e eficiência requeridos pelo Banco. seu gerenciamento. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. acompanhamento e manutenção. aumentar os níveis de satisfação de parceiros. pelo desenvolvimento de ações de negociação e cobrança de parcelas de financiamentos vencidas. dos valores recebidos em decorrência das negociações de cobrança.

o Banco De Lage Landen Brasil S/A possui três macro processos distribuídos no fluxo operacional da operação: Comercial. A gestão está dividida nas seguintes maneiras: Presidente. Recursos Humanos.6 Macro processos Conforme descrito no organograma (figura 5). Legal e Compliance. Crédito e Operacional. apoiados pelas áreas de Contabilidade. Tecnologia da Informação. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. o que é apresentado no capítulo a seguir. 3. podemos proceder a análise e interpretação dos dados coletados através do questionário. Cobrança e Secretaria. Neste trabalho foi aplicado um instrumento para os níveis hierárquicos de gerência e coordenação. Diretores.1. Após a contextualização da empresa em que se desenvolveu o estudo de caso. Gerentes e Coordenadores. .51 de negociação e cobrança de créditos vencidos e créditos em liquidação e pela orientação. acompanhamento e fiscalização dos trabalhos realizados junto aos advogados e escritórios designados para a cobrança judicial de créditos. observados os padrões de qualidade.

relacionadas entre si e com o processo. retorno considerado muito bom como tendência probabilística. sendo que do total de vinte questionários enviados (100%). determinando no resultado final quais influências cabem a cada uma delas. tendo idade média de 39 anos. foram utilizados tabelas e gráficos extraídos do software Excel. Para esta análise utiliza-se do método estatístico. Esta análise procura responder às indagações e estabelece relações entre os dados obtidos e as hipóteses. Neste grupo.Os dados coletados obtidos através do questionário estão divididos nas competências intrapessoal e interpessoal. O instrumento utilizado foi do tipo likert com 25 questões variando de 1 à 7. . visando a obter resultados para as perguntas fechadas. onde 44% possuem qualificação superior completo e 56% possuem pós-graduação ou mestrado. em geral os gestores de alguma maneira fazem uso da inteligência emocional na gestão de pessoas. os quais referem-se a dados de caráter quantitativo da pesquisa. interpretar as informações coletadas e responder aos objetivos da pesquisa. constatou-se que. Com base neste. a análise e interpretação de dados são duas atividades distintas. 16 retornaram preenchidos. Na apresentação dos resultados. Já a interpretação busca um significado mais amplo.52 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Segundo Lakatos e Marconi (1992). sendo a tabulação realizada com o auxílio do software Excel da Microsoft . Através das informações obtidas. verifica-se que oito são do gênero masculino e oito são do gênero feminino. A análise é a tentativa de justificar as relações entre os fenômenos estudados e outros fatores. ela esclarece o significado do material e faz aspirações mais amplas dos dados discutidos. que procura registrar dentre as variáveis presentes. o que representa 80% da população pesquisada. A apresentação da análise da coleta de dados foi obtida de uma população de dezesseis gestores. no sentido de encontrar respostas para a o estudo elaborado na seção a seguir procura justificar o tema pesquisado. as suas variações. Banco De Lage Landen Brasil S/A.

através de simples exercícios como : . Pode-se então perceber. Autoconsciência 7 13% 1 2 3 1% 1% 3% 4 18% 6 39% 5 25% Gráfico 1 – Autoconsciência Fonte: dados da pesquisa. porém 23% dos gestores pontuaram de 1 a 4 sendo que portanto requerem mais atenção. sendo considerando de 1 a 4 nível baixo e de 5 a 7 nível alto. 10 e 11). tendo alta sensibilidade para visualizar suas atitudes e reações que estas provocam. para desenvolver esta aptidão os seres humanos necessitam trabalhar sua autoconsciência diariamente.53 4. Para analisar estes dados foram pontudas as questões de acordo com o nível de maturidade.1 ANÁLISES DOS DADOS A seguir apresentamos a análise dos dados referentes às questões relacionadas a atoconsciência (3. que um grupo ainda que pequeno necessita trabalhar habilidades na busca do autoconhecimento e visão de como os outros os veem. 9. 2010 Percebe-se através do gráfico 1 que 77% dos gestores pontuaram de 5 a 7 demonstrando que possuem consciência de suas emoções e reações e sabem como os demais os enxergam. pois o indivíduo dotado de autoconhecimento é capaz de monitorar-se em ação. Segundo Weinsinger (1997). 7. sendo assim menos vulneráveis.

Neste contexto. além de identificarem seus pontos fortes e fracos. prestar atenção a seus atos. Para Goleman.54 • • • • • examinar o modo como faz avaliações. 4.2. auto avaliação precisa e autoconfiança. porém sem perder sua seguraça na condução dos desafios. Apresentamos no gráfico 2 as questões relacionadas ao Controle das Emoções (1. 2010 . Esta questão avalia a aptidão natural que cada um possui para autocontrolar suas emoções tendo consciência e administrando as mesmas. que resumindo pode-se descrever como sendo a capacidade de se conhecer profundamente e seus sentimentos a ponto de perceber o modo como estes o afetam. Através desta habilidade o indivíduo controla suas emoções de tal forma que pode obter os maiores benefícios a seu favor. Controle das Emoções 7 8% 6 26% 2 1 0% 1% 3 13% 4 15% 5 37% Gráfico 2 – Controle das Emoções Fonte: dados da pesquisa. identificar suas intenções. Boyatziz e Mckee (2002) esta aptidão esta desmembrada em três partes. Weinsinger (1997) sugere realizar reflexões diárias sobre os acontecimentos e com base nisto. conhecendo seus limites. entrar em contato com seus sentimentos. 5 e 6). gerando reações mais justas e corretas. atentar para seus sentidos. autoconsciência emocional. tanto no ambiente de trabalho como na vida pessoal. realizar suas avaliações de forma consciente.

Segundo Weinsinger (1997). Complementando para Bar-on e Parker (2002). refrigerantes ou fumo. além de. como proficientes em relação às questões relacionadas ao Controle das Emoções e que 29%.55 Assim. De acordo com este autor. para desenvolver esta aptidão os seres humanos necessitam trabalhar o controle das emoções da seguinte forma: Fazer seus pensamentos. no Gráfico 2 observa-se que 71% dos gestores pontuaram no intervalo de 5 a 7 se avaliando. o controle da emoções nada mais é que a : “capacidade fundamental de ter consciência. para obter maior benefício os seres humanos necessitam atentar ao que está acontecendo ao ambiente prestar atenção em seus atos e realizar exercícios para combater as reações negativas. para colocar em ordem seus pensamentos e reagir da melhor forma. passar a se utilizar de hábitos como dar uma volta ou ir ao banheiro. atitudes e alterações fisiológicas. fazendo com que se tenha atitudes impensadas. 14. controlar e expressar emoções de maneira eficaz”. entender. As respostas obtidas às questões relacionadas a Automotivação (12. 13. necessitam trabalhar esta competência. sair do núcleo de estresse. podendo se: evitar o uso de estimulantes como café. 15 e 16) são apresentadas no gráfico 3: Automotivação 1 2 1% 1% 3 8% 4 15% 7 21% 6 29% 5 25% Gráfico 3 – Automotivação Fonte: dados da pesquisa. ou seja. agirem a seu benefício. desta forma. 2010 . pois estes alavancam seu estado emocional para excitação. que pontuaram de 1 a 4.

os sons. Em seu ambiente. para criar oportunidades em situações . está ligada a aproximar-se das pessoas. para isto pode-se exercitar diariamente. 29% e 21%). Analisando os resultados obtidos. Porém 25% destes gestores requerem atenção já que pontuaram de 1 a 4 (1%. a exemplo “ Tenho capacidade para realizar tudo o que me propoem”. No gráfico 4 são apresentadas as respostas às questões relacionadas ao Relecionar-se Bem (17. fazendo uso das seguintes ações: Revendo pensamentos. 18. Estes possuem um bom nível de automotivação. 19. reconhecer e reagir as emoções e sentimentos alheios. exitação. Boyatziz e Mckee (2002) esta aptidão esta vinculada a autogestão da superação buscando a melhoria contínua. identificar o que está a seu favor no ambiente como o ar. as mensagens motivadoras. verifica-se necessidade de desenvolver competências relacionadas a se motivar. aprender com estes e criar estratégias de retomadas. “Eu sou muito feliz”. 22 e 25). Ainda de acordo com Weinsinger (1997) automotivar-se é pensar positivamente. ajudando estes e consequentemente a si mesmo. atitudes/conceitos familiares que interferem na sua motivação. Weinsinger (1997) sugere que para se automotivar o ser humano repense sua vida de modo geral . Para Goleman. iniciativa.56 O gráfico 3 demonstra que do total de gestores entrevistados 75% deles pontuaram de 5 a 7( 25%. sendo que cada pensamento deve ser direcionado ao objetivo a ser almejado. Fazendo uso dos amigos e parentes e colegas solidários que o ajudam a se automotivar. ou seja. possuir uma comunicação eficaz . pois dotados da competência da automotivação os seres humanos possuem habilidades para enfrentarem retrocessos. tomar a frente de novos desafios e o otimismo difíceis. a iluminação. A habilidade de relacionar-se bem. 8% e 15%). trocar experiências. reservando um tempo para pensar em situações e pensamentos bons.

superando obstáculos. administrando os conflitos e desenvolvendo um bom trabalho em equipe.57 Relacionar-se Bem 7 11% 2 1 0% 0% 3 8% 4 13% 6 37% 5 31% Gráfico 4 – Relacionar-se Bem Fonte: dados da pesquisa. 37% pontuou 6 e 11% pontuou 7) Do total pesquisado. ser capaz em um diálogo. buscar suprir a necessidade do outro. Boyatziz e Mckee (2002). identificar quando passar para um nível diferente. convecendo este e interagindo de forma positiva. fazer com que os outros o vejam como inspiração a ser seguida. tendo influência positiva. de identificar o nível em que você e seu interlocutor estão se comunicando. pois pontuaram de 5 a 7 (31% pontuou 5. gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe. a qual foi desmembrada da seguinte maneira: inspiração. ou seja. De acordo com Weinsinger (1997) para relacionar-se bem o indivíduo necessita aprender a fazer uso de algumas habilidades como: • • • compartilhar sentimentos. 2010 No gráfico 4 observa-se que um total 79% dos gestores ficaram classificados como ótimos. Para Goleman. oportunizando o desenvolvimento de todos. 21% necessitam trabalhar a questão que envolve relacionamentos já que pontuaram entre 3 e 4 (8% e 13%). desenvolvimento dos demais. catalisação de mudanças. pensamentos e ideias. esta habilidade está ligada a administração de relacionamentos. influência. Para este autor relacionar-se bem é a capacidade de aproximação ao próximo. . • • ter bom senso e adaptar seu nível ao da outra pessoa.

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O gráfico 5 refere-se às respostas das questões

8,20,21,23 e 24

relacionadas ao Ser Mentor Emocional, que demonstra a capacidade dos gestores em ajudar os outros a melhorarem seu desempenho, ou seja, desenvolver habilidades relacionadas ao controle das emoções, comunicarem-se eficazmente, solucionar seus problemas, resolver seus conflitos e permanecer motivados, isto é, ser um mentor emocional.

Ser Mentor Emocional
1 2 0% 0% 3 6%

7 16%

4 15%

6 39%

5 24%

Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional Fonte: dados da pesquisa, 2010

Assim o gráfico 5 mostra que em relação a estas questões 79% dos gestores pontuaram de 5 à 7, portanto possuem maior capacidades de agir como Mentores Emocionais dos Outros, sendo que desses, 24% pontuou 5, 39% pontuou 6 e 16% pontuou 7. Por outro lado 21% do total necessitam ainda trabalhar este aspecto; a pontuação alcançada foi de 6% para 3 pontos e de 15% para 4 pontos. Este resultado, de acordo com Weinsinger (1997), demonstra que para ser um mentor emocional é preciso: • • • • antever o estado emocional da outra pessoa; atentar para o comportamento da outra pessoa; usar afirmações instrutivas; usar técnicas de relaxamento.

E estes aspectos precisam ser trabalhos em 21% dos gestores desta empresa. E é importante que isso se faça já que segundo Weinsinger (1997) ser um

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mentor emocional é a habilidade mais completa, pois esta procura ajudar aos outros a se desenvolverem emocionalmente, ou seja, trabalhar todas as habilidades já mencionadas. No gráfico 6 apresenta-se as competências que necessitam ser desenvolvidas pelos gestores do Banco De Lage Landen.

% a Desenvolver

Ser Mentor Emocional 18.09%

Autoconsciência 19.15%

Relacionar-se Bem 17.02%

Automotivação 21.28% Controle das Emoções 24.47%

Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa, 2010

Analisando o gráfico 6 observou-se que há necessidade de se trabalhar as competências de controle das emoções (24,47%) e automotivação (21,28%), sendo que estas estão vinculadas aos conceitos de inteligência intrapessoal. Para Weisinger (1997), a inteligência intrapessoal é a capacidade de formar um modelo verdadeiro de si mesmo e usar este conhecimento no planejamento e direcionamento de sua vida. Esta exige que se saiba administrar os próprios sentimentos, reconhecendo as qualidades e defeitos, tratando da autoestima e autoaceitação. O autor continua explicando que conforme o ser humano amadurece psicologicamente, este tem condições de discernir o que deve e pode fazer em relação aos acontecimentos, o que pode, mas não deve, e o que deve, porém não pode realizar. Desta forma surge a autoconsciência, que nada mais é que o crescimento interior livre de conflitos e tribulações. O controle das emoções não significa sufocar as mesmas, mas sim aprender que as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos, ou seja, controlar as emoções significa

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compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu benefício. Já no assunto automotivação existem técnicas que as pessoas podem se utilizar para se motivarem como: o apoio dos amigos, parentes ou colegas de trabalho, ou ainda seu ambiente de trabalho, entre outras. Porém o autor ressalta que a principal fonte de motivação é o próprio indivíduo, porque é nele que tudo começa. Conforme (Bradberry & Greaves, 2007, p.80) “as pessoas que melhor conduzem suas vidas são aquelas capazes de avaliar os fatos com discernimento”. Para tanto, os autores sugerem que para controlar as emoções se realize uma análise descrevendo: o modo de ver, fazer e pensar em momentos de estresse, pois esta prática o ajudará a identificar as reações próprias, e o remeterá a ter consciência destas. Estes ainda reforçam a importância de buscar a opinião alheia e de como estes os vêem, para sob esta ótica buscar um desenvolvimento. Outro conselho é falar sozinho, ou seja, manter um diálogo mental, pois “[...] falar sozinho pode parecer um conselho estranho, mas é um método poderoso para controlar seu próximo passo”. (BRADBERRY; GREAVES, 2007, p.81) Já a automotivação para Bradberry & Greaves (2007), está automaticamente ligada à perseverança, sendo preciso assumir dificuldades e enfrentá-las de cabeça erguida, sabendo-se que com os erros, aprende-se muito e se evolui, além é claro de se amadurecer para a vida. Portanto com base nos autores acima, verifica-se a importância da inteligência intrapessoal para que se encontre o equilíbrio e a realização pessoal. Ao examinarmos as questões relacionadas as competências já

desenvolvidas, que são apresentadas no gráfico 7, observa-se que as mais desenvolvidas são Relacionar-se bem (20,92%) e Ser Mentor Emocional (20,59%). Estas competências referem-se à inteligência interpessoal, ou seja, à capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros. Os outros itens foram autoconsciência com 20,26%, automotivação com 19,61% e controle das emoções com 18,63%, ou seja, inteligência intrapessoal. Como pode-se perceber, todos estes itens estão muito próximos uns dos outros, significando que estão praticamente em um mesmo patamar, assim sendo, os gestores do Banco De Lage Landen S/A apresentam uma considerável maturidade da inteligência emocional.

possuindo facilidade de impulsionar os outros a se motivar. pode-se dizer que os gestores do Banco De Lage Landen S/A possuem habilidade para compreender os outros precisando apenas que ela seja mantida. o segredo pode estar em apenas em perguntar o . Interagem de forma eficaz. Para ele. a persistir na busca dos objetivos comuns. as motivações e as intenções alheias. Estas pessoas são melhores aproveitados quando estudam em grupo. Portanto a partir do levantamento destes dados. Weisinger (1997) complementa dizendo que a inteligência interpessoal nada mais é que capacidade de compreender os outros.59% Autoconsciência 20. Continuando o autor informa que a capacidade de relacionar-se bem significa entrar em contato com as pessoas para trocar informações de maneira expressiva e apropriada. Tem grande prazer em conviver e fazer amigos. 2010 Segundo Gardner (1998) as pessoas com a inteligência interpessoal possuem grande empatia. interagem e trabalham bem.61% Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa.63% Automotivação 19.92% Controle das Emoções 18. São também dotados de alta capacidade na gestão de conflitos.61 % desenvolvido Ser Mentor Emocional 20. dar e receber apoio mútuo. A partir disto já se pode ter uma pista da forma mais proveitosa de se trabalhar com este grupo de gestores. mobilizando competências variadas. São capazes de compreender e interpretar os sentimentos. relacionam-se. particularmente no âmbito da comunicação verbal e não verbal. podendo desta forma trocar ideias com os demais indivíduos.26% Relacionar-se Bem 20. ou seja.

além de ajudá-las a planejar e alcançar suas metas. Todas estas ações compõem em ser um mentor emocional. . Em relação a ser mentor emocional. significa nada mais do que ajudar as outras pessoas a se ajudarem. a fim de que o relacionamento possa ser uma troca segura e saudável. acalmá-las. para isto o mentor precisa: ajudar as pessoas a superarem os momentos de estresse. um mestre para um monge. ou seja. ouvi-las.62 que você poderia fazer pela outra pessoa. . A principal forma de agir assim é descobrir e compreender as necessidades dos outros e possibilitar que eles entendam e compreendam as suas. um professor para o aluno.

passam a se conhecer . Frente ao conhecimento adquirido aplicou-se um questionário. verificar as competências emocionais que estão mais desenvolvidas. sendo que as reações provenientes destas competências interferem em todo o ambiente em que se encontram. conclui-se que a inteligência emocional. De acordo com este resultado percebe-se a necessidade de maior atenção por parte da instituição às competências de controle das emoções e automotivação. dentro da inteligência emocional. identificar a maturidade de cada competência da inteligência emocional. iniciou-se o trabalho através de pesquisas bibliográficas. onde pode-se enriquecer os conhecimentos a respeito da inteligência emocional e das competências relacionadas a esta. Verificou-se também que as aptidões interpessoais estão mais desenvolvidas do que as intrapessoais. com os resultados pode-se concluir que nesta empresa. com base nos dados coletados e analisados. Para tanto foi desenvolvido uma pesquisa onde se fez necessário desmembrar este objetivo geral nos seguintes objetivos específicos: • • • identificar as competências da inteligência emocional. já que as mesmas foram as que menos pontuaram e que estão diretamente ligadas ao íntimo de cada indivíduo. voltada mais para o desempenho do grupo do que do indivíduo. os seres humanos. tem um papel muito importante na gestão e na vida das pessoas.63 CONCLUSÃO O presente trabalho apresentou como objetivo geral. pois dotados desta habilidade. verificar se as competências pesquisadas encontram-se mais nas aptidões intrapessoal ou interpessoal. Partindo deste pressuposto. Portanto. ainda há espaço para se trabalhar as competências relacionadas à inteligência intrapessoal. Isto pode ter ocorrido justamente pela forma de trabalho exigido dentro da instituição. • verificar quais as competências emocionais que necessitam maior atenção do BDLL. e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. no qual. embora os gestores possuam um bom nível de maturidade.

. na condução de uma proposta de desenvolvimento para os gestores. com a realização deste estudo. Contudo. na construção de uma pessoa melhor do que a que existiu ontem. e por fim para todos que se interessarem pelo tema e fizerem uso deste trabalho. Sendo assim. a qual é de grande valia não só na carreira como também na vida pessoal. tendo atingido também os objetivos propostos. já que através de experiências diárias evolui-se continuamente. Pois o tempo e vivências são os maiores aliados no desenvolvimento emocional.64 melhor. Desse modo. pois com isso obtem-se resultados mais produtivos e promissores. Desta forma tem-se agora uma nova visão da inteligência emocional e de sua importância na vida das pessoas. evoluem em habilidades como comunicar-se e relacionar-se bem. satisfazendo a curiosidade pessoal e profissional do pesquisador. pois esta se torna inevitável para a obtenção da satisfação pessoal e resultados. reforça-se a necessidade das empresas em se atentarem no desenvolvimento da inteligência emocional no núcleo de trabalho. além de compreender os sentimentos alheios e maneira de tratá-los. desta forma reagindo de maneira mais inteligente. Por último pode-se dizer que os resultados encontrados são de grande utilidade para a empresa aqui avaliada. foi respondido o problema investigado. este estudo pode ser aprofundado em uma pesquisa posterior. para analisar e identificar as possíveis vantagens do uso da inteligência emocional na carreira. além disso. Este fato confirma a necessidade de se atentar para as competências da inteligência emocional e passar a fazer uso destas. e encontrar ferramentas/exercícios que ajudem a aprimorar no dia-a-dia esta aptidão. para o aluno que enriqueceu seus conhecimentos e passou a utilizar-se das competências emocionais no seu cotidiano. pois na pesquisa realizada também se identificou que a idade e maturidade têm papel fundamental nesta.

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68 APÊNDICES .

69 Apêndice A – Questionário para fins de Conclusão de Graduação (TCC) .

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