Negru BacanuElena

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRA OV Facultatea de Inginerie Tehnologic
Ing. Elena NEGRU (c s. B CANU)
CERCET RI PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE-RISC AL RESURSELOR UMANE

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
Conduc tor tiin ific Prof. dr. ing. ION POPESCU
BRA OV 2010
MINISTERUL EDUCA IEI, CERCET RII, TINERETULUI
I SPORTULUI
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRA OV

BR A O V, B-DUL ERO ILOR NR .2 9 , 50 003 6, T EL : 00 40 -26 8-41 300 0 , F AX: 0 040 -2 68- 410 525
RECTORAT
COMPONEN A Comisiei de doctorat Numit prin Ordinul Rectorului Universit ii Transilvania din Bra ov nr. 4133 din 30.06.2010. PRE EDINTE: -Prof. univ. dr. ing. Noura Barbu LUPULESCU DECAN Facultatea de Inginerie Tehnologic Universitatea Transilvania din Bra ov -Prof. univ. dr. ing. Ion POPESCU Universitatea Transilvania din Bra ov -Prof. univ. dr. ing. Constantin OPREAN Universitatea Lucian Blaga din Sibiu -Prof. univ. dr. ing. Constantin MILITARU Universitatea Politehnica din Bucure ti -Prof. univ. dr. ing. Ionel MARTINESCU Universitatea Transilvania din Bra ov
CONDUC TOR TIIN IFIC: REFEREN I:
Data, ora i locul sus inerii publice a tezei de doctorat: 24 septembrie 2010, ora 11, corp V Universitatea Transilvania din Bra ov, sala III 6, str. Mihai Viteazul nr. 5. Eventualele aprecieri sau observa ii asupra con inutului lucr rii, v rug m s le transmite i n timp util pe adresa Universit ii Transilvania din Bra ov, secretariat Doctorate.
TRANSILVANIA UNIVERSITY OF BRA OV Faculty of Technological Engineering
Ing. Elena NEGRU (c s. B CANU)
RESEARCHES ON INTEGRATED MANAGEMENT QUALITY-RISK OF HUMAN RESOURCES

SUMMARY OF DOCTORAL DISSERTATION
Scientific Coordinator PhD Professor Engineer ION POPESCU
BRA OV 2010
Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane
PREFA
Punerea n aplicare cu succes a managementului total al calit ii, solicit o schimbare cultural n cadrul organiza iei, o schimbare de valori, o mbun t ire a structurii organizatorice, a modului n care oamenii lucreaz mpreun , precum i a modului n care oamenii se simt cu privire la participare i implicare. Astfel de preocup ri se afl n centrul func iei de resurse umane. Cu alte cuvinte, punerea n aplicare a unei strategii de management total al calit ii nu se poate realiza f r conducere i implicarea resurselor umane ale organiza iei. Resursele umane sunt una din sursele fundamentale de riscuri, dar sunt n acela i timp cele care gestioneaz i controleaz sistemele de management corporativ. Astfel, factorul uman este un element principal care influen eaz sistemele corporative de management i management al riscului. Organiza iile de succes sunt organiza iile care pot atrage inima, mintea i energia angaja ilor, pentru a munci mpreun pentru un scop comun. * * Doresc s adresez, pe aceast * cale, mul umiri prof. dr. ing. Ion Popescu, n
calitate de conduc tor de doctorat, pentru ndrumarea tiin ific acordat de-a lungul perioadei de elaborare i finalizare a prezentei lucr ri. Mul umesc conducerii Universit ii Transilvania din Bra ov, Facult ii de Inginerie Tehnologic , precum i cadrelor didactice de la catedra T.C.M., pentru sprijinul acordat pe ntreg parcursul realiz rii tezei de doctorat. Doresc s aduc mul umiri, conducerii RAPGroup, Metabras SRL i Independen a SA Sibiu, pentru acordul dat n vederea realiz rii studiilor de caz n cadrul organiza iilor amintite, ct i reprezentan ilor acestora f r de care realizarea studiilor de caz nu ar fi fost posibil . Mul umesc fiicei mele pentru ncurajare i tat lui meu pentru sprijinul moral Autorul Bra ov, iunie 2010
Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat 3
acordat, ct i tuturor celor care m-au sus inut n demersul meu.
CUPRINS
Prefa ......................................................................................................................................... Cuprins ......................................................................................................................................... Abrevieri, nota ii i terminologie ................................................................................................... Introducere ................................................................................................................................... 1. CONSIDERA II ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CERCET RILOR PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE - RISC AL RESURSELOR UMANE .................................................................................................................................... 1.1 Considera ii teoretice privind managementul calit ii ........................................................ 1.1.1 Conceptul de calitate .................................................................................................. 1.1.2 Fundamentele teoretice ale managementului calit ii ................................................ 1.1.3 Principiile managementului calit ii ............................................................................ 1.1.4 Func iile managementului calit ii .............................................................................. 1.1.5 Sistemul de management al calit ii conform standardelor ISO 9000 ....................... 1.1.6 Premiile calit ii evaluarea performan elor ob inute prin TQM ................................ 1.2 Considera ii teoretice privind managementul riscului ......................................................... 1.2.1 Abord ri conceptuale ale riscului ............................................................................... 1.2.2 Clasificarea riscului, criterii de clasificare ................................................................. 1.2.3. Riscul ocupa ional, factori de risc .............................................................................. 1.2.4 Riscuri psihosociale, factori i tipuri de riscuri ........................................................... 1.3 Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane ....................................... 1.3.1 Conceptul de resurs uman 1.3.2 Managementul resurselor umane, evolu ie, abord ri, modele ................................... 1.3.3 Strategii i politici de resurse umane ......................................................................... 1.3.4 Activit i specifice managementului resurselor umane .............................................. 1.4 Considera ii asupra managementul integrat calitate risc al resurselor umane .................. 1.5 Concluzii ............................................................................................................................ 2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT .................................................................................. 2.1 Tendin e actuale ale cercet rilor n domeniul temei abordate .......................................... 2.2 Delimitarea domeniului de cercetare ................................................................................ 2.3 Obiectivele tezei de doctorat ............................................................................................. 3. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II I RESURSELE UMANE ................................... 3.1 TQM defini ie, con inut i proces ....................................................................................... 3.2 MRU, TQM i performan a organiza iei ........................................................................... 3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane ................................................................. 3.4 Impactul activit ilor MRU n implementarea TQM ......... 3.4.1 Importan a recrut rii i selec iei resurselor umane n durabilitatea TQM ................... 3.4.2 Evaluarea performan elor 3.5 Elemente esen iale n succesul implement rii TQM ......................................................... 3.5.1 Implicarea angaja ilor ................................................................................................. 3.5.2 Empowerment-ul / responsabilizarea angaja ilor ....................................................... 3.5.3 Leadership ................................................................................................................. 4. MANAGEMENTUL RISCULUI N DOMENIUL RESURSE UMANE ... 4.1 Concepte, principii ale managementului riscului ... 4.1.1 Conceptul de management al riscului 4.1.2 Standardul ISO 31000:2009, ISO Guide 73 ............................................................. 4.1.3 Principiile managementului riscului ........................................................................... 4.2 Structura managementului riscului ..................................................................................... 4.3 Procesul managementului riscului ..................................................................................... 4.3.1 Stabilirea contextului .................................................................................................. 4.3.2 Estimarea riscului ....................................................................................................... 4.3.3 Identificarea riscului, metode de identificare .............................................................. 4.3.4 Analiza riscului .......................................................................................................... 4.3.5 Evaluarea riscului ...................................................................................................... 4.3.6 Tratamentul riscului ................................................................................................... 4.3.7 Comunicare i consultare ......................................................................................... 4.3.8 Monitorizare i revizuire ............................................................................................ 4.4 Managementul riscului resurselor umane ......................................................................... 4.4.1 Resursele umane i Managementul riscului .............................................................. 4.4.2 Managementul resurselor umane Interfa a Managementului riscului 3/3 4 /4 6 8/6
11 / 8 11 / 8 11 14 24 28 31 33 35 / 11 35 37 42 45 52 / 13 52 53 59 64 79 / 16 80 / 16 81 / 17 81 / 17 83 / 17 84 / 18 85 / 19 85 87 89 / 20 92 / 21 94 96 99 /22 100 102 111 117 / 25 117 117 119 121 123 128 129 133 133 140 143 143 146 146 148 / 27 148 149
Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

4.4.3 Procesul managementului riscului resurselor umane . 4.4.4 Managementul riscului i personalul de conducere ................................................... 4.4.5 Managementul riscurilor psihosociale 5. SISTEME DE MANAGEMENT AL S N T II I SECURIT II N MUNC ....................... 5.1 Concepte fundamentale, defini ii ....................................................................................... 5.2 Legisla ia Comunit ii Europene i legisla ia na ional n vigoare ..................................... 5.2.1 Principiile generale ale directivei cadru 89/391/CEE .. 5.2.2 Sistemul legislativ na ional ......................................................................................... 5.2.3 Standardul SR OHSAS 18002:2009........................................................................... 5.3 Elemente ale sistemului de management OH&S ......... 5.3.1 Politica OH&S 5.3.2 Planificare .................................................................................................................. 5.3.3 Implementare i func ionare ....................................................................................... 5.3.4 Verificare i ac iune corectiv .................................................................................... 5.3.5 Analiza efectuat de management ............................................................................ 5.4 Metode de analiz a pericolelor i estimare a riscului ....................................................... 5.5 Evaluarea riscurilor profesionale ....................................................................................... 5.5.1 Formarea echipei de analiz i evaluare ................................................................... 5.5.2 Definirea posturilor de lucru i a zonelor de evaluare ................................................ 5.5.3 Realizarea examin rii generale .. 5.5.4 Identificarea pericolelor specifice 5.5.5 Analiza pericolelor . 5.5.6 Evaluarea riscurilor ... 5.5.7 Planificarea ac iunilor 5.5.8 Monitorizarea ac iunilor 6. STUDII DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE RISC AL RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZA IILOR ................................................... 6.1 Studiu de caz - RAP Group .............................................................................................. 6.1.1 Prezentarea firmei RAP Group .................................................................................. 6.1.2 Sistemul de management al calit ii n firm 6.1.3 Evolu ia i structura personalului n cadrul grupului de firme . 6.1.4 Procesul de asigurare de personal . 6.1.5 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 6.1.6 Sistemul de recompense ........................................................................................... 6.1.7 Programul Soft Gloomer HR ................................................................................... 6.2 Studiu de caz INDEPENDEN A SA SIBIU ... 6.2.1 Prezentarea firmei INDEPENDEN A SA SIBIU ........................................................ 6.2.2 Sistemul de management al calit ii n firm 6.2.3 Structura organiza ional ........................................................................................... 6.2.4 Evolu ia i structura personalului ............................................................................... 6.2.5 Asigurarea resurselor umane, restrngerea / disponibilizarea resurselor umane ..... 6.2.6 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 6.2.7 Sistemul de recompense ........................................................................................... 6.3 Studiu de caz SC METABRAS SA ................................................................................ 6.3.1 Prezentarea firmei SC METABRAS SA ..................................................................... 6.3.2 Sistemul de management al calit ii n firm 6.3.3 Preocuparea pentru performan proiectul Performan e de o el .......................... 6.3.4 Evolu ia i structura personalului n cadrul grupului de firme ..................................... 6.3.5 Organizarea activit ii de resurse umane .................................................................. 6.3.6 Procesul de asigurare de personal . 6.3.7 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 6.3.8 Sistemul de recompense ........................................................................................... 6.3.9 Evaluarea riscurilor .................................................................................................... 6.4 Concluzii ............................................................................................................................ 7. CONCLUZII GENERALE, CONTRIBU II PERSONALE, DEZVOLT RI VIITOARE I MODALIT I DE VALORIFICARE A REZULTATELOR CERCET RII ............................... 7.1 Concluzii generale ........................................................................................................ 7.2 Contribu ii personale .................................................................................................... 7.3 Dezvolt ri viitoare ......................................................................................................... 7.4 Modalit i de valorificare a rezultatelor cercet rii ......................................................... BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 153 154 155 159 / 31 159 162 164 166 167 169 169 170 171 174 175 176 178 / 32 180 182 183 184 185 185 190 190 191 / 36 191 / 36 197 196 199 / 37 202 / 38 209 / 40 214 215 216 / 41 216 221 221 / 42 225 / 42 230 / 44 235 237 / 45 240 / 46 240 248 / 48 250 251 / 48 255 / 49 259 264 267 / 50 268 269 271 / 51 271 / 51 272 / 52 273 / 53 274 / 53 275 / 54
INTRODUCERE
Exist o multitudine de factori care determin succesul unei organiza ii, care concur la men inerea i consolidarea pozi iei ei ntr-o pia competitiv . O ncercare a ierarhiz rii lor ar fi dificil , dar n mod categoric printre ace tia se num r utilizarea tehnicilor i instrumentelor care conduc la mbun t irea continu a performan elor, astfel nct s fie satisf cute integral cerin ele clien ilor n condi ii de profitabilitate, calitatea resurselor umane i inova ia. Aspectele legate de resursele umane sunt n centrul filosofiei calit ii i implicarea angaja ilor de la toate nivelele este esen ial pentru introducerea i implementrea ini iativelor, programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate. Calitatea resurselor umane trebuie s fie una din preocup rile centrale ale organiza iilor, att sub aspectul ob inerii ei, dar i sub aspectul utiliz rii ei, deoarece angaja ii corespunz tori, instrui i, bine motiva i i recompensa i sunt una din premizele succesului n managementul riscului. Prin tematica abordat , teza de doctorat se nscrie n domeniul tendin elor actuale de reconsiderare a importan ei resurselor umane, de implicare a acestora n procesul managementului calit ii i al riscului n organiza ie. Teza de doctorat este structurat n 7 capitole, desf urate pe 285 de pagini, care con in 69 de figuri, 55 de tabele i 186 de referin e bibliografice. Primul capitol al lucr rii Considera ii asupra stadiului actual al cercet rilor privind managementul integrat calitate risc al resurselor umane ofer , pe baza materialului bibliografic studiat, o succint trecere n revist a rezultatelor i tendin elor actuale ale cercet rilor referitoare la sistemul de management al calit ii, managementul riscului i managementul resurselor umane, ct i rela ionarea acestora. Capitolul este structurat n 5 subcapitole, dup cum urmeaz : Subcapitolul 1.1, Considera ii teoretice privind managementul calit ii , face o trecere n revist a conceptelor, fundamentelor teoretice, principiilor i func iilor managementului calit ii. Subcapitolul 1.2, Considera ii teoretice privind managementul riscului, red abord rile conceptuale ale riscului, riscul ocupa ional i riscurile psihosociale. Subcapitolul 1.3, Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane, face o trecere n revist a conceptelor, strategiilor, politicilor i activit ilor specifice. Subcapitolul 1.4, Considera ii asupra managementul integrat calitate - risc al resurselor umane, eviden iaz principalele beneficii ale unui sistem de management integrat calitate risc, cu reflectare asupra resurselor umane. Trecerea n revist a principalelor aspecte privind managementul total al calit ii i modului n care acesta rela ioneaz cu managementul resurselor umane, i evaluarea stadiului actual al cercet rilor n acest domeniu au permis formularea concluziilor ce se impun, prezentate n subcapitolul 1.5, Concluzii. n urma studiului efectuat asupra stadiului actual al cercet rilor privind sistemul de management integrat calitate risc al resurselor umane, n capitolul 2 Obiectivele tezei de doctorat, au fost eviden iate tendin ele actuale de cercetare abordate n cadrul tezei, obiectivele propuse i delimit rile domeniului de cercetare. Capitolul 3 Managementul total al calit ii i resursele umane, este focalizat asupra studiilor i contribu iilor n domeniul abordat i este structurat n 5 subcapitole:
6 Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat
Subcapitolul 3.1 TQM defini ie, con inut i proces, scoate n eviden conceptul i procesul TQM f cnd leg tura cu dimensiunea uman a acestuia. Subcapitolul 3.2 Managementul resurselor umane, managementul total al calit ii i performan a organiza iei, abordeaz corela ia dintre MRU, TQM i performan a ntreprinderii cu eviden ierea rezultatelor acestora respectiv satisfac ia muncii, re inerea angaja ilor, ncredere i implicare. Subcapitolul 3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane eviden iaz aspecte legate de calitatea resurselor umane, care sunt n centrul filosofiei calit ii. Subcapitolul 3.4 Impactul practicilor MRU n implementarea TQM prezint modelele conceptuale ale impactului MRU asupra TQM. Subcapitolul 3.5 Elemente esen iale n succesul implement rii TQM relev importan a implic rii angaja ilor, responsabiliz rii acestora, leadershipul-ui i angaj rii conducerii n succesul implement rii managementului total al calit ii ntr-o organiza ie. Capitolul 4 Managementul riscului n resursele umane abordeaz aspecte privind rolul dublu al resurselor umane n managementul riscului, i anume acela de surs de risc, dar i de element cheie n identificarea i tratamentul riscului. Capitolul este structurat n 4 subcapitole n care sunt prezentate conceptele cu care opereaz managementul riscului, principiile acestuia, documente de referin pentru buna practic , componentele necesare ale unei structuri eficiente de management a riscurilor i modul n care acestea interrela ioneaz ntr-un mod iterativ, ct i activit ile principale specifice care se reg sesc n abordarea managementului riscului. Este eviden iat particularitatea specific de aplicare a procesului de management al riscului resurselor umane. Capitolul 5 Sisteme de management al s n t ii i securit ii n munc este structurat n cinci subcapitole. Se ncepe cu prezentarea conceptelor fundamentale i a elementelor definitorii din legisla ia Comunit ii Europene i na ional n domeniu, cu referire la aplicarea standardului SR OHSAS 18002:2009, Sisteme de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale. Sunt prezentate elementele sistemului de management OH&S, i modalitatea de evaluare a riscurilor profesionale. Capitolul 6 Studii de caz privind managementul integrat calitate risc al resurselor umane este structurat n trei subcapitole, aferente celor trei organiza ii care au constituit obiectul studiului, respectiv RAP Group, Independen a SA Sibiu i Metabras SRL. Studiile de caz debuteaz cu prezentarea firmelor: istoric, produse, servicii, referin e, structur organiza ional , viziune strategic , misiune. Se continu cu prezentarea sistemelor de management al calit ii din organiza ie i activit ilor specifice de management al resurselor umane cu impact asupra managementului calit ii i managementului riscului ct i concluziile aferente. Capitolul 7 Concluzii generale, contribu ii personale, dezvolt ri viitoare i modalit i de valorificare a rezultatelor cercet rii prezint concluziile generale, formulate pe baza studiilor elaborate, elementele de originalitate ale tezei de doctorat, direc iile de dezvoltare ale cercet rilor viitoare, specifice domeniului abordat i o sintez a modalit ilor de valorificare a rezultatelor cercet rii. Teza de doctorat se ncheie cu prezentarea referin elor bibliografice rezultate din studiul bibliografic efectuat n perioada de elaborare i finalizare a lucr rii.
1.
CONSIDERA II ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CERCET RILOR PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE - RISC AL RESURSELOR UMANE Considera ii teoretice privind managementul calit ii
1.1
Nu exist un acord deplin n definirea calit ii, i s-ar p rea c , sensul acesteia devine cu att mai confuz, cu ct auzim mai mult despre ea [PRI90]. Prin urmare n loc de a se ncerca impunerea unei interpret ri globale n lume, au fost folosite diferite defini ii n func ie de circumstan e [REE94]. Una dintre aceste defini ii este acea de M sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerin ele [***00], conform figurii nr. 1.1.
nevoie sau a teptare care este declarat , n general implicit sau obligatorie
cerin
categorie sau rang dat diferitelor cerin e ale calit ii pentru produse, procese sau sisteme avnd aceea i utilitate func ional
clas
m sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerin ele
calitate
abilitatea unei organiza ii, sistem, sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerin ele pentru produs
capabilitate
percep ie a clientului despre m sura n care cerin ele clientului au fost ndeplinite Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate
satisfac ia clientului
Calitatea resurselor umane reprezint un cumul de propriet i i caracteristici de inute de resursele umane ale unui organiza ii. Parafraznd defini ia atribuit calit ii de Societatea American pentru Controlul Calit ii (ASQC), se poate considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemica si sistematica a resurselor umane, n scopul ob inerii excelentei organiza ionale. Calitatea resurselor umane are un caracter dinamic rezultat al evolu iei i schimb rilor ap rute pe pia a for ei de munc , apari iei unor cerin e noi pe diferite segmente ale pie ii. Calitatea resurselor umane se poate considera c reflect o stare de fapt, ceea ce a fost bun odat poate s nu mai corespund n prezent i, cu att mai mult n viitor. Defini ia cea mai larg acceptat a managementului calit ii este cea de: ansamblul activit ilor func iei generale de management, care determin politica n domeniul calit ii, obiectivele i responsabilit ile i le implementeaz n cadrul sistemului calit ii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbun t irea calit ii [***95b]. Sistemul de management al calit ii se refer la orientarea politicii i obiectivelor n domeniul calit ii i atingerea acestor obiective ( inerea sub control a
unei organiza ii n domeniul calit ii). Politica n domeniul calit ii const n orient rile i inten iile generale ale unei organiza ii referitoare la calitate care sunt formulate n mod oficial de c tre managementul la cel mai nalt nivel. Cele opt principii care stau la baza ntregului sistem de management al calit ii sunt prezentate n figura 1.2 [***00].
mbun t ire continu
Orientare spre client Abordarea pe baza de fapte a deciziilor Implicarea angaja ilor
Leadership
SMQ
Abordare de proces
Abordare de sistem Parteneriat cu furnizorii
Fig. 1.2 Principiile managementului calit ii
Implicarea personalului - Personalul de la toate nivelurile reprezint esen a organiza iei, iar implicarea total a acestuia permite utilizarea abilit ilor i cuno tin elor sale n beneficiul organiza iei. Implicarea presupune mobilizarea creatoare a tuturor lucr torilor unei organiza ii de la conducerea de vrf, top-manager, pn la nivelul fiec rui lucr tor. Conform trilogiei lui Juran, func iile principale ale managementului calit ii sunt: planificarea, inerea sub control i mbun t irea calit ii. Kelada consider urm toarele func ii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calit ii, ntre care se pot stabili rela iile prezentate n figura 1.3.
Planificarea calit ii Controlul calit ii Organizarea calit ii
Asigurarea calit ii
Coordonarea calit ii
Fig. 1.3 Func iile managementului calit ii 9
Func ia de antrenare a personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate const n totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calit ii, lund n considerare factorii motiva ionali [FIL03]. n deceniul ase a ap rut conceptul de asigurare a calit ii, c ruia i-au fost atribuite ini ial cele dou func ii de construirea calit ii i verificarea calit ii. Speciali tii japonezi au ad ugat acestor dou func ii nc dou : instruirea personalului pentru a-l motiva i mbun t irea continu . n prezent majoritatea opiniilor speciali tilor converg spre opinia conform c reia motivarea personalului are un rol important, deoarece numai atunci cnd fiecare lucr tor este convins de faptul c prin activitatea pe care o desf oar poate influen a calitatea produselor pe care le realizeaz organiza ia, m surile de mbun t irea calit ii pot fi eficiente. Premiile pentru calitate reprezint eforturile rilor n care acestea se acord , n promovarea excelen ei calit ii la produse i servicii. Ele ofer un set coerent de criterii pe baza c rora organiza ia s poat s evalueze dac ndepline te premizele necesare pentru implementarea TQM i n ce m sur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calit ii se asigur ob inerea unor rezultate favorabile n afaceri. O compara ie ntre DP, MBNQA i EQA este redat n tabelul 1.11., iar modelul pentru EQA n figura 1.4.
Tabel 1.1 Caracteristicile premiilor calit ii DP, MBNQA i EQA
MBNQA
Leadership Planificare strategic Focalizare pe client i pia Informa ii i analiz Focalizarea pe resurse umane Managementul procesului Rezultatele afacerii
DP
Politica Organizare i opera ii Colectarea i utilizarea informa iei Analiza Planificarea pentru viitor Educa ie i training Asigurarea calit ii Efectele calit ii Standardizare Control
EQA
Leadership Politici i strategii Managementul angaja ilor Resurse Procese Satisfac ia clientului Satisfac ia oamenilor Impact asupra societ ii Rezultatele afacerii
Managementul oamenilor Politici i strategii Resurse
Satisfac ia oamenilor Satisfac ia clien ilor Impactul n societate Rezultate Fig. 1.4 Modelul EQA
Leadership
Procese
Rezultatele afacerii
Facilitatori
10
1.2 Considera ii teoretice privind managementul riscului Modul de abordare i de definire a riscului, pe parcursul ultimelor decenii a suferit schimb ri substan iale. Astfel, de la conota ia de eveniment advers, prejudiciu sau pierdere s-a trecut la cea de probabilitate a producerii unor evenimente cu impact asupra organiza iei i ulterior la cea de incertitudine asupra obiectivelor. n aceast nou viziune riscul este simplu asociat cu juxtapunerea dintre obiectivele unei organiza ii i mediul, intern sau extern, n care aceasta opereaz . n trecut riscul era echivalat n totalitate cu evenimente cu impact negativ i tratat ca un lucru care trebuie neap rat transferat. Concep ia actual apreciaz riscul ca fiind un element inerent vie ii sau organiza iei, pe care trebuie s i-l asume pentru a prospera i a ob ine beneficii. Defini ia esen ial pentru risc, agreat de speciali tii n domeniu, este cea dat de Standardul ISO 31000:2009 i anume Efectul incertitudinii asupra obiectivelor. Riscul ocupa ional, sau riscul profesional, este probabilitatea ca o persoan s fie supus unui anumit nivel de v t mare, ca rezultat al unui eveniment advers, specific, identificat, care implic un anumit grad de risc, n timpul activit ii de munc [FUL04]. Un alt mod n care ar putea fi definit riscul profesional ar fi acela al totalit ii elementelor sistemului de munc , fenomenelor, proceselor, comportamentelor proprii, nsu irilor, st rilor care n anumite condi ii provoac accidente de munc i/sau mboln viri profesionale. Principalele categorii de factori de risc de accidentare i mboln vire profesional , grupate dup criteriul elementului generator din cadrul sistemului de munc sunt prezentate n tabelul 1.2 [***08a]. Factorii de stres psihosocial sau riscurile sunt aspecte ale designului muncii, managementului i organiz rii muncii i ale contextelor lor sociale i de mediu, care au poten ialul de a provoca daune psihologice, sociale sau fizice [COX00]. Domeniul psihosocial se refer la aspectele psihologice ale vie ii sociale la locul de munc . n situa ia apari iei unui dezechilibru n sistemul alc tuit din om i mediul s u de munc apar tulbur rile psihosociale care se pot manifesta att la nivelul persoanei, ct i n anturajul acesteia. No iunea de risc trebuie n eleas ca probabilitatea apari iei unei tulbur ri psihosociale generat de mediul profesional. Riscurile psihosociale rezult din ac iune, mai precis, din combinarea factorilor determinan i de natur profesional , adesea lega i de constrngeri venite din afara muncii [FAU09]. Cauzele recunoscute n literatura de specialitate, ca fiind generatoare ale riscurilor psihosociale, apar in n principal naturii sarcinilor, organiz rii muncii, politicii de resurse umane, rela iilor de munc , politicii generale a ntreprinderii i climatului sociologic. Taxonomia emergent a factorilor de risc psihosocial i a efectelor acestora este redat n tabelul 1.3 [COX00]. Cauzele recunoscute n literatura de specialitate, ca fiind generatoare ale riscurilor psihosociale, apar in n principal naturii sarcinilor, organiz rii muncii, politicii de resurse umane, rela iilor de munc , politicii generale a ntreprinderii i climatului sociologic.
Tabelul 1.2 Categorii factori de risc ocupa ional Element generator EXCUTANT SARCINA DE MUNC Ac iuni gre ite Factori de risc Omisiuni Con inut necorespunz tor al sarcinii de munc n raport cu cerin ele de securitate Sarcina sub/supradimensionat n raport cu capacitatea executantului Factori de risc mecanic Factori de risc chimic Factori de risc termic Factori de risc biologic Factori de risc electric Factori de risc fizic Factori de risc chimic Factori de risc biologic Caracterul special al mediului
MIJLOACE DE PRODUC IE
MEDIUL DE MUNC
Tabelul 1.3 Categorii factori de risc psihosocial
Categoria Factori de risc / condi ii Caracteristicile i natura muncii

Con inutul / cerin ele muncii Volum de lucru / ritm Programul de lucru Controlul locului de munc Cultura organiza ional Rela ii interpersonale Rolul n organiza ie Dezvoltarea carierei Intimidare / violen Echitatea organiza ional Rezultate Concedii medicale Satisfac ia muncii S n tate mental Angajament fa de organiza ie S n tate fizic Stres Inten ia de a p r si organiza ia
12
Cerin e cognitive, emo ionale, lipsa de varietate, cicluri scurte de lucru, munc fragmentat /cu ntreruperi Suprasarcin , subnc rcare / viteza de lucru. Program de lucru n schimburi, program inflexibil, ore imprevizibile de program, munca n afara programului Participare sc zut la luarea deciziilor, autonomie sc zut , lips de control asupra nc rc rii. Comunicare sc zut , personal insuficient, schimb ri organiza ionale, discriminare. Calitatea de supervizor/leadership, conflicte interpersonale, h r uire, suportul managementului. Ambiguitatea rolului, conflictul de rol, responsabilitatea. Insecuritatea postului, oportunit i de promovare, oportunit i de dezvoltare personal , instruire. Intimidare / violen Recompense / recunoa tere, remunerare echitabil , promovare echitabil , management de ncredere. Num r de zile de concediu medical, absen e. Satisfac ia conferit de munc , satisfac ia conferit de programul de munc , de retribu ie i de condi iile de lucru. Condi iile specifice de s n tate mintal , gnduri i ncerc ri de sinucidere, sim ul coeren ei, depresie. Angajamentul fa de locul de munc , loialitate fa de angajator. Condi iile fizice specifice de s n tate, boli cronice. Stresul comportamental, somatic, cognitiv i general Inten ia de a renun a la locul de munc , c utarea de alternative de angajare.
Contextul social i organiza ional al muncii
Riscuri psihosociale: - a fost agreat urm toarea clasificare a riscurilor psihosociale [***07c]: - Stresul la locul de munc - Suferin a la locul de munc - Violen ele la locul de munc - H r uirea - Manifest ri cauzate de dependen , la locul de munc - Epuizarea profesional Cele mai importante 10 riscuri psihosociale emergente, prezentate n figura 1.5 [***04d], au fost grupate de exper i n cinci domenii i anume: - Noi forme de contracte de munc i nesiguran a locului de munc - mb trnirea for ei de munc - Intensificarea muncii - Exigen e emo ionale puternice n munc - Un echilibru necorespunz tor ntre via a profesional i cea privat
1- Contracte nesigure n contextul unei pie e a muncii instabile 4,56 4,6 2- Vulnerabilitate crescut a lucr torilor n contextul 4,5 4,38 globaliz rii 4,4 4,25 4,25 3- Noi forme de contracte de 4,3 4,19 munc 4,13 4- Sentimentul lipsei de siguran 4,2 4,074,06 a locului de munc 4 4 4,1 5- For de munc naintat n 4 vrst 6- Program de lucru prelungit 3,9 7- Intensificarea muncii 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8- Produc ie i externalizare competitive 9- Exigen e emo ionale mari la locul de munc 10- Un echilibru necorespunz tor Fig. 1.5 Cele mai importante 10 riscuri psihosociale ntre via a profesional i cea emergente privat
1.3
Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane
Termenul de resurse umane (RU) a fost creat de guru-ul managementului Peter F. Drucker (1954), n lucrarea sa Practica Managementului, n care a prezentat trei func ii generale de conducere: a afacerii, a altor manageri, a lucr torilor i a muncii. n comentariile referitoare la conducerea lucr torilor i a muncii, Drucker introduce conceptul de resurse umane, despre care afirm c sunt comparabile cu toate celelalte resurse, dar pentru faptul c este uman i prin urmare are propriet i specifice, acestea trebuie luate n considerare de c tre manageri. Propriet ile specifice sunt abilitatea de a coordona, de a se integra, de a judeca i de a concepe [DRU54].
Valori medii pe scala Likert cu puncte de la 1 la 5 si deviatii standard
MRU poate fi definit n mai multe moduri, legate de filosofia i pozi ia institu ional a adep ilor s i; presupune o abordare sau o tratare total , global , interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organiza ii [MAN07]. Domeniile esen iale n care pot fi dezvoltate strategii de personal, conform opiniei unor autori consacra i n domeniu, sunt redate n tabelul 1.4., iar tipurile de strategii specifice domeniului resurselor uman sunt redate n tabelul 1.5.
Tabelul 1.4 Domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal
Armstrong
asigurarea cu personal dezvoltarea angaja ilor recompensarea angaja ilor rela iile cu angaja ii
Galbraith i Nathanson
selec ia personalului evaluarea performan elor recompensarea angaja ilor dezvoltarea angaja ilor
Tabelul 1.5 Strategii specifice domeniului RU
Criteriu
Gradul de dependen de strategia firmei fa
Tipuri de strategii
strategia de personal orientat spre investi ii strategia de personal orientat valoric strategia de personal orientat spre resurse strategia de conciliere strategia de supravie uire strategia n salturi sau hei-rup strategia investi ional strategia corectiv strategia proactiv strategia procesual strategia de socializare strategia de specializare strategia de dezvoltare strategia de valorizare
M rimea cheltuielilor alocate n vederea dezvolt rii poten ialului uman Decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare Strategii de training i dezvoltare n func ie de etapele carierei pe care le parcurge persoana
Tabelul 1.6 Valori ale politicii de RU
Valori Egalitate Consideraie Calitatea vie ii profesionale Condi iile de munc

14
Considera ii
tratarea angaja ilor ntr-un mod echitabil i just, protejarea de eventualele decizii incorecte ale managerilor, asigurarea de oportunit i egale de angajarea, promovarea, etc. luarea deciziilor care afecteaz perspectiva, securitatea sau respectul de sine al angaja ilor avndu-se n vedere circumstan ele specifice mbun t irea continu a calit ii vie ii profesionale n sensul cre terii motiva iei i mbun t irii rezultatelor, cre terea gradului de satisfac ie, reducerea monotoniei, cre terea variet ii i responsabilit ii, empowerment i reducerea stresului la locul de munc . oferirea de condi ii de munc sigure i s n toase i n m sura n care este posibil pl cute.
Politicile de RU definesc filosofia i valorile organiza iei, conform c rora oamenii trebuiesc trata i, i din acestea deriv principiile conform c rora se a teapt s ac ioneze managerii atunci cnd se ocup de problemele specifice RU. n general valorile care stau la baza politicilor de resurse umane sunt prezentate n tabelul 1.6. n ceea ce prive te principalele domenii de activitate ale MRU, literatura de specialitate prezint diverse opinii, func ie de ara de provenien a autorilor, una dintre acestea este prezentat n figura 1.6. Determinarea nevoilor posturilor
Oportunit i egale de angajare Ac iuni afirmative Analiza posturilor Structura posturilor i comportamentul organiza ional Planificarea resurselor umane Recrutarea Selec ia MRU interna ional Evaluarea performan ei
Atragerea, selec ia, numirea i evaluarea angaja ilor
Avantajele angaja ilor
Avantajele angaja ilor: planificare, asigur ri i plata timpului nelucrat Avantajele angaja ilor: pensii, cerin e legale, planuri flexibile Consilierea Bun starea Administrarea pl ilor Pl i stimulative Protec ie, s n tate i siguran
Recompense directe Siguran a organiza ional i protec ia angaja ilor Dezvoltarea i utilizarea angaja ilor Rela iile de munc angaja ii i cu
Dezvoltarea resurselor umane Planificarea carierei Cercetarea i auditul MRU Istoria, legisla ia, structura i recunoa terea sindicatelor Negocierile colective Comunicarea i rela iile cu angaja ii
Fig. 1.6 Activit ile MRU 15
1.4 Considera ii asupra managementul integrat calitate risc al resurselor umane Realizarea cu succes a obiectivelor organiza iei presupune un control ferm al strategiei i proceselor acesteia. De-a lungul timpului multe dintre organiza ii au operat cu multiple sisteme de management sus inute de diverse solu ii, ceea ce a condus n mod inevitabil la dublarea efortului depus pentru men inerea aceleia i informa ii n mai multe sisteme, costuri suplimentare, o lips a transparen ei informa iei i incapacitatea furniz rii managerilor de informa ii de calitate i n timp util, pe care s - i bazeze deciziile. Un sistem integrat de management calitate risc permite organiza iilor s abordeze un sistem de management care trateaz strategiile, performan a, riscul, conformitatea, procesul i calitatea ca elemente interdependente de realizare a obiectivelor organiza ionale, permi ndu-le s fie gestionate ntr-un mod unificat, sistematic n scopul optimiz rii rezultatelor. Printre principalele beneficii al unui astfel de sistem se num r : integrarea componentelor de administrare dintr-o organiza ie ntr-un sistem coerent, func ional i alinierea tuturor practicilor de management cu strategia mbun t irea procesului ntr-un mod holistic, ceea ce conduce la includerea pe lng performan i a riscului, conformit ii i calit ii mbun t irea procesului de decizie prin scurtarea ciclurilor de raportare i instituirea unui singur punct de acces pentru toat informa ia, care este structurat ntr-un mod sistematic i uniform implicarea angaja ilor i colaborarea cu ace tia n vederea realiz rii strategiilor referitoare la performan , risc, calitate i conformitate Un sistem integrat de management calitate risc poate facilita luarea unor decizii mai bine documentate, poate oferi o certitudine referitoare la abilitatea organiza iei de a gestiona poten ialele riscuri i de a utiliza corespunz tor resursele. Schimb rile ample pe care le declan eaz un astfel de sistem vizeaz , i nu n ultimul rnd, resursele umane, din perspectiva trat rii calit ii i riscului nu numai ca o problem tehnic , ci i ca un demers complex n care acestea sunt generatoare de valoare, c p tnd noi valen e n contextul integr rii n demersul pentru calitate. 1.5 Concluzii Riscul referitor la RU include provoc rile inerente managementului oamenilor, programelor i proceselor, att din interiorul, ct i din exteriorul organiza iei. Anticiparea adecvat i managementul acestui tip de riscuri pot ajuta la mbun t irea performan ei, productivit ii i competitivit ii organiza iei. MRU ar trebui s n eleag riscurile legate de capitalul uman i activit ile organiza iei ar trebui derulate n mod corespunz tor pentru a atenua aceste riscuri. Exist un cadru bine conturat referitor la modalitatea de gestionare a riscurilor, iar extinderea acestuia n domeniul RU, poate permite att organiza iei ct i speciali tilor n RU de a crea o nou perspectiv asupra func iei de RU i de a-i da o valoare strategic . Contribu ia func iei de RU la TQM poate fi identificat n termeni de dimensiune a implic rii. Dimensiunile implic rii sunt date de gama de activit i legate de TQM la
care func ia de resurse umane i aduce contribu ia.
16
2. 2.1
OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT Tendin e actuale ale cercet rilor n domeniul temei abordate
Transform rile rapide n cadrul mediului social al ntreprinderii, cre terea responsabilit ii sociale, interna ionalizarea pie elor i implicit cre terea mobilit ii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale sunt doar cteva elemente men ionate care eviden iaz importan a resurselor umane pentru o organiza ie. n acela i timp speciali tii n domeniu au constatat c de i general recunoscut faptul c din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organiza ii rezid n oamenii s i, sunt nc pu ine organiza ii care acord o suficient aten ie acestui fapt, obiectivul acestora fiind mai degrab rentabilitatea pe termen scurt i mediu. Conform analizei speciali tilor exist cel pu in trei direc ii n care vor fi nregistrate muta ii, schimb ri i evolu ii, i anume [MAT97] : Structura resurselor resurselor umane - se eviden iaz tendin e referitoare la: reducerea ponderii muncii fizice n favoarea muncii intelectuale schimb ri de con inut ale ocupa iilor tendin a de deplasare a ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale i motrice spre aptitudinile intelectuale apari ia de meserii i ocupa ii noi muta ii n sistemul de formare continu Managementul resurselor umane - se eviden iaz urm toarele tendin e: consolidarea rolului managementului resurselor umane n ndeplinirea misiunii i obiectivelor organiza iei muta ii n exercitarea func iilor managementului: cre terea complexit ii motiv rii care va fi dominat de un nalt nivel al necesit ilor psihologice, orientarea controlului privind comportamentul salaria ilor spre aspectele motiva ionale ale locului de munc , eficien bazat pe un climat psihosocial favorizant ncurajarea responsabiliz rii angaja ilor, elaborarea de sisteme de evaluare mai performante extinderea comunic rii cu angaja ii Leadership i responsabilit ile managerilor - se contureaz tendin e de: consolidare a leadershipul-ui participativ corelare i adaptare a responsabilit ilor managerilor de vrf i dezvoltare de noi competen e pentru managerii de prima linie 2.2 Delimitarea domeniului de cercetare Certificarea unui Sistem de Management al Calit ii, este dovada angajamentului pentru calitate pe care o organiza ie o poate prezenta clien ilor s i, ct i celorlalte p r i interesate. Fiecare organiza ie care i propune ob inerea unor avantaje pe termen lung ar trebui s ia n considerare aspectele specifice ale sistemelor de management al calit ii prev zute de seria de standarde ISO 9000. Implementarea unui sistem de management al calit ii, confer organiza iilor pe lng beneficiile rezultate din aprecierea calit ii actului managerial, a bunelor practici din organiza ie,
a orient rii organiza iei n direc ia calit ii i maximizarea contribu iei angaja ilor prin implicarea lor la toate nivelele organismului, dar i dezvoltarea lor i utilizarea aptitudinilor fiec ruia n modul cel mai eficace. Domeniul vast al incertitudinii i riscului cu care se confrunt toate organiza iile este ncepnd cu noiembrie 2009 reglementat de primul standard interna ional de management al riscului denumit ISO 31000:2009. Sistemul de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale este guvernat de standardul SR OHSAS 18002:2009. Domeniul de cercetare propus de lucrare este, n esen , emiterea unor judec i de valoare privind impactul i corelarea activit ilor i elementelor de management al resurselor umane cu cel al calit ii i riscului. n acest caz se impune necesitatea delimit rii domeniului de cercetare ntr-un cadru specific i abordabil unei teze de doctorat. 2.3. Obiectivele cercet rii Tematica general a domeniului studiat este extrem de vast . Fa de aceasta au fost limitate obiectivele cercet rii la urm toarele: 1. Managementul total al calit ii i rela ia cu resursele umane, n care au fost abordate urm toarele aspecte: Leg tura dintre managementul resurselor umane, managementul total al calit ii i performan a organiza iei Impactul activit ilor managementului resurselor umane n implementarea managementului total al calit ii Elemente esen iale legate de resursele umane cu rol determinant n succesul implement rii TQM Concepte, fundamente, principii ale managementului calit ii 2. Managementul riscului n domeniul resurse umane, n care au fost dezvoltate aspecte legate de: Delimitarea riscurilor care implic factorul uman sau la care este supus factorul uman Modalit i de abordare a riscurilor specificate anterior Metode eficiente de identificare a riscurilor Concepte, principii, structura i procesul managementului riscului Managementul riscului n domeniul resurselor umane 3. Sisteme de management al s n t ii i securit ii n munc , cu accent pe: Concepte fundamentale i elemente ale sistemului de management OH&S Cadrul legislativ la nivel european i na ional care reglementeaz m surile de s n tate i securitate n munc adoptate de c tre organiza ii 4. Managementul integrat calitate - risc al resurselor umane, cu referire la: Oportunitatea unei abord ri din perspectiva managementului integrat calitate risc a resurselor umane 5. Realizarea unor studii de caz cu eviden ierea practicilor existente n rndul organiza iilor n ceea ce prive te modalit ile de abordare a managementului resurselor umane i rela ionarea calit ii i riscului la resursele umane.
18
3.
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT
II I RESURSELE UMANE
TQM a fost descris ca o schimbare n modelele de gndire [SPE94] sau ca o revolu ie n gndire n management [ISH85]. TQM este pe scar larg agreat ca un mod de management al organiza iei cu conceptul de a cre te atitudinea angaja ilor [WOO95]. 3.2 Managementul resurselor umane, managementul total al calit ii performan a organiza iei i
Corela ia dintre MRU/TQM i performan a organiza iei, cu eviden ierea rezultatelor MRU i TQM, satisfac ia muncii, motiva ia, absenteism, re inerea angaja ilor, ncredere i implicare, i indicatori ai performan ei, sunt redate n figura 3.1 [PAA97].
+
MRU / TQM activit i / practici
Recrutare / selec ie MRU / TQM planificare Recompense Participare (consultare) Resurse umane corespunz toare Descentralizare Training i educa ie Oportunit i de promovare intern Autonomie crescut Proceduri
cauzalitate invers
+
Satisfac ia angaja ilor Motivarea angaja ilor Re inerea angaja ilor (contrapartida p r sirii organiza iei) Prezen a angaja ilor (contrapartida absenteismului) Climatul social dintre muncitori i management Implicarea/ angajamentul angaja ilor

Profit Valoarea de pia a companiei Segment de pia Cre terea vnz rilor Productivitate Calitatea produsului, serviciului Satisfac ia clien ilor Dezvoltarea produsului/ serviciului Investi ii viitoare
Context i/sau variabile de control la nivel : 1. organiza ional: vrst , dimensiune, tehnologie, intensitatea capital, nivelul de 2. individual: v rst , gen, nivelul de educa ie, experien a profesional ,
na ionalitate,etc. sindicalizare, industria/sectorul, etc.
Fig. 3.1 Activit ile i rezultatele HRM / TQM i performan a organiza iei
Componentele procesului TQM, leadership, angajarea conducerii top managementului, training i educa ie, folosirea echipei i cultur , considerate n dou
moduri: independente ca poten ial de resurse i ca sistem complet care prin interac iunea lor determin complexitatea, sunt redate n figura 3.2 [REE00]:
Leadership i angajament Training i educa ie Lucrul n echip Cultura organiza ional Implicitatea
Avantaj competitiv Sustenabilitate
Interac iune
Complexitate
explica ie
Leadership i angajament Training i educa ie Cultura organiza ional Lucrul n echip
Fig. 3.2 TQM proces, activit i, resurse, complexitate i sustenabilitate a avantajului competitiv
3.3 Calitatea, TQM
i utilizarea resurselor umane
Aspectele legate de resursele umane sunt n centrul filosofiei calit ii i implicarea angaja ilor este esen ial pentru introducerea i implementarea ini iativelor, programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate [RED95], [MON97]. Orientarea spre calitate recunoa te importan a resurselor umane i afirm o imagine conceptual i bine definit referitoare la conduita i motivarea uman [PFE94]. Eforturile de mbun t ire a calit ii continu schimb rile ap rute n cultura organiza iilor, schimb ri rezultate n urma stabilirii unui climat de munc n care au fost instituite participarea, ncrederea, responsabilitatea pentru ndeplinirea scopului i implicarea angaja ilor [LAW94], [MOR95]. n general implicarea func iei de resurse umane n eforturile de mbun t ire a calit ii se materializeaz n trei feluri: prin participarea la schi area, introducerea i men inerea diferitelor ini iative de mbun t ire a calit ii, prin schimbarea practicilor tradi ionale de personal i prin stabilirea unei orient ri spre calitate n cadrul func iei de personal.
3.4 Impactul activit ilor MRU n implementarea TQM Un model conceptual al impactului MRU asupra TQM, realizat pornind de la o trecere n revist a literaturii de specialitate, este prezentat n figura 3.3. Performan a calit ii
Satisfac ia angaja ilor Con tientizarea calit ii de c tre angajat Satisfac ia clientului Imaginea companiei
Planificarea resurselor umane Recrutare i selec ie Analiza i descrierea postului Training i educa ie Rotirea pe post Dezvoltarea leadership Evaluarea performan elor Sistemul de compensa ii Participarea la profit Dezvoltarea angaja ilor Protec ia muncii Rela ia cu angala ii
Insu irea procedurilor calit ii Controlul calit ii Echipa de mbun t ire proiect Management curent Management interfunc ii Folosire SMC Sistemul de deservire clien i Managementul satisfac iei clien ilor Leadership Rela ia cu furnizorii SMC Reingineria procesului afacerii Stabilirea, m surarea i managementul obiectivelor calit ii Hoshin management Empowerment Dezvoltare i schimbarea culturii
Fig. 3.3 Impactul HRM n TQM Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat 21
3.5 Elemente esen iale n succesul implement rii TQM implicarea angaja ilor empowerment / responsabilizarea angaja ilor leadership i angajarea conducerii Implicarea angaja ilor este folosit cu prec dere de c tig torii premiilor pentru calitate, care consider c realizarea aspira iilor lucr torilor trece prin reu ita ntreprinderii. n abordarea implic rii angaja ilor o importan deosebit o au lucrul n echip , concentrarea pe cerin ele clien ilor, comunicarea i sistemul de recompense ct i recunoa tere acordat angaja ilor organiza iei. Lucrul n echip faciliteaz abilitatea angaja ilor de a realiza o sarcin mpreun cu ceilal i angaja i, o mai bun cunoa tere a necesit ilor asociate locului de munc , acumularea continu de cuno tin e, o mai mare flexibilitate, ceea ce conduce la o rela ie mbun t it ntre angaja i i manageri, iar n final la o implicare i un angajament solid din partea angaja ilor fat de organiza ie. Un alt aspect al implic rii personalului vizeaz deciziile localizate la cel mai de jos nivel organizatoric. Posturile sunt considerate ca fiind bine proiectate atunci cnd persoanele sau echipamentele ndeplinesc o parte ntreag , complet , din procesul de organizare al muncii. S-a dovedit c persoanelor sau echipelor ar trebui s li se ncredin eze puterea informa iilor i cunoa terea de care au nevoie pentru a lucra n mod autonom. Empowerment nseamn oferirea unor responsabilit i personalului unei organiza ii, simultan cu crearea unor oportunit i de asumare a acestora. Este: un proces de sporire a sentimentului de eficacitate personal pentru membrii organiza iei, prin identificarea i schimbarea condi iilor care determin lipsa de autoritate a angaja ilor, prin practicile formale ale organiza iei i tehnicile informale de furnizare eficient a informa iei [CON88]. Aceast defini ie implic consolidarea a tept rilor n urma efortului depus pentru performan . n organiza iile care adopt un sistem TQM, responsabilizarea angaja ilor se realizeaz prin ncurajarea acestora de a r spunde de problemele legate de calitate i prin asigurarea resurselor i autorit ii necesare pentru a o putea face. Resursele umane de la toate nivelurile organiza iei, structurate ca surse ale empowermentul-ui sunt redate n tabelul 3.1:
Tabel 3.1 Resursele umane, surse de empowerment
Rolul n organizaie
Managerii de vrf Managerii alte niveluri ierarhice Subalternii
Rolul n empowerm ent

Ini iatori Catalizatori
Considera ii
ini iaz procesul de transformare i implementare, deleag i se implic , i afirm angajamentul ncurajeaz subalternii s - i asume singuri ini iative pe care s le duc la bun sfr it, creeaz mediul, sprijin , sus in i controleaz echipele pe care le conduc, asigurnd echilibrul dintre libertatea individual i control beneficiaz de delegarea de putere ini iat de manageri, faciliteaz procesul, au ini iative, nva s - i implice managerii
Actori
22
Aplicarea cu succes a empowermentul-ui depinde de n elegerea i recunoa terea faptului c managerii/ efii i subalternii au reciproc nevoie unii de al ii n vederea realiz rii obiectivelor comune i implicit ale organiza iei. Strategia de responsabilizare a angaja ilor este aceea de eliberare a angaja ilor de un control riguros impus de instruc iuni, politici i ordine i de a le da angaja ilor libertatea de a i asuma responsabilitatea pentru ideile, deciziile i ac iunile lor. Dezvoltarea empowerment-ului implic necesitatea schimb rii profunde a culturii organiza ionale i aplicarea unor principii, prezentate centralizat n figura 3.4.
1. Con tientizarea importan ei, utilit ii i necesit ii schimb rii de c tre manageri 2. Corelarea empowerment-ului cu viziunea, valorile, obiectivele, politicile i strategiile ntreprinderii 3. Organizarea muncii astfel nct s aib n centrul s u echipa 4. Luarea n considerare a tuturor mijloacelor de realizare a empowerment-ului
Fig. 3.4 Factori de succes pentru empowerment
Factori de succes pentru empowerment
Nivelul de empowerment depinde n mare m sur de echip , n special de eficacitatea leadership-ului, de poten ialul i competen ele membrilor echipei, ct i de natura i specificul muncii, figura 3,5.
MENTALIT I
- autogestionare - responsabilit i - datoria de a ob ine rezultate performante
EMPOWERMENT
- proceduri - rezultate - comunicare
RELA II
STRUCTURA NTREPRINDERII
- proceduri - practici - stimulente Fig. 3.5 Transform ri necesare implement rii empowerment-ului Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat
23
Trei dintre principiile de baz ale TQM i anume satisfacerea clien ilor, teamwork i participare i mbun t ire continu , furnizeaz un set cuprinz tor de principii pentru un leadership eficient. Astfel o teorie a leadership centrat pe calitate ar putea sugera c tr s turile i comportamentul liderului trebuie organizate n jurul unui set larg de responsabilit i care cuprinde satisfacerea clientului (att intern ct i extern) i ob inerea concursului tuturor membrilor organiza iei n vederea ob inerii satisfac iei clien ilor i mbun t irii continue. Un cadru teoretic, concentrat pe valorile, tr s turile i comportamentul liderilor de la toate nivelurile organiza iei, este redat n figura 3.6.
Valorile liderului
Focalizarea pe client Participare i munca n echip mbun t ire continu Comunicare i analiz
Conduita liderului
Stilul de comunicare Proiectarea echipei i antrenarea ei Structurarea comportamentelor Control i explorare Implementarea sistemelor de participare Experimentare sistematic
Tr s turile liderului
Inteligen (deschidere pentru experimentare) Con tiinciozitate
Ie iri
Eficien a liderului Performan a unit ii
Participare eficient Teamwork eficient Cultur organiza ional
Variabile de mediere
Fig. 3.6 Cadrul teoretic al leadership pentru calitate
Variabilele independente majore n acest cadru teoretic sunt tr s turile, valorile i comportamentele de lider n ntreaga organiza ie. M sura n care valorile liderilor includ satisfac ia clien ilor, continua mbun t ire a procesului i a rezultatelor acestuia, preocuparea continu pentru analiz i comunicare, participarea i munca n echip , determin valorile promovate de ace tia n organiza ie, cu reflectare direct asupra managementului calit ii.
4.
MANAGEMENTUL RISCULUI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Managementul riscului poate fi privit ca o abordare sistematic i sistemic pentru a minimaliza expunerea la risc a organiza iilor. El este o parte principal a managementului strategic al oric rei organiza ii i are ca scop furnizarea de decizii, dup o abordare sistematic , pentru a gestiona riscul i incertitudinea. Managementul riscului trebuie integrat n filosofia, practicile i procesele organiza iei, n acest mod fiind asumat de c tre to i angaja ii organiza iei. Responsabilitatea ar trebui atribuit ntregii organiza ii astfel nct fiecare manager i angajat s fie responsabil de gestionarea riscului, la nivelul de activitate la care opereaz . n termeni de afaceri, managementul riscului este un proces care trebuie s asigure un echilibru ntre toate categoriile de costuri, beneficii i oportunit i. Principiile i orient rile generale de management al riscurilor sunt stipulate n primul standard interna ional de management al riscului denumit ISO 31000:2009 Risc management Principiile i liniile directoare, ap rut n noiembrie 2009. Componentele necesare ale unei structuri eficiente de management a riscurilor i modul n care acestea interrela ioneaz ntr-un mod iterativ, n conformitate cu Clauza 5, a standardului men ionat anterior, sunt redate in figura 4.1, iar procesul detaliat al managementului riscului este prezentat n figura 4.2 [***09a].
Angajament i implicare
Structura pentru managementul riscurilor n elegerea organiza iei i a contextului acesteia Stabilirea politicilor de managementul a riscurilor Responsabilitate Integrarea n procesele de organizare Resurse Stabilirea mecanismelor de comunicare i raportare intern Stabilirea mecanismelor de comunicare i raportare extern
mbun t irea continu a structurii Implementarea managementului riscului Implementarea structurii managementului riscului Implementarea procesului managementului riscului Monitorizarea i revizuirea structurii
Fig. 4.1 Rela ia dintre componentele cadrului pentru managementul riscului Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat 25
STABILIREA CONTEXTULUI
Contextul Extern Contextul Intern Contextul Procesului Managementului Riscului Stabilirea Criteriilor de Risc
IDENTIFICAREA RISCULUI
Ce se poate ntmpla, cnd, unde, cum, de ce
I CONSULTARE
ANALIZA RISCULUI
Descrierea riscului
ESTIMAREA
Stabilirea riscurilor
COMUNICARE
Estimarea nivelului de risc
EVALUAREA RISCULUI
Comparare cu criteriile Identificare i evaluare de op iuni Decizie cu privire la r spuns Stabilirea priorit ilor
TRATAMENTUL RISCULUI
Selectarea op iunilor pentru tratamentul riscurilor Efectuarea i implementarea planurilor de tratament al riscurilor
Fig. 4.2 Procesul detaliat al managementului riscului
26
MONITORIZARE
Stabilirea consecin elor
RISCULUI
I REVIZUIRE
4.4. Managementul riscului resurselor umane Resursele umane au un rol dublu n managementul riscului. n primul rnd oamenii pot fi o surs de risc, iar n al doilea rnd oamenii sunt importan i n identificarea i tratamentul riscului, deci ca manageri de risc. Oamenii sunt surse de risc n sensul n care poate exista o lips a resurselor umane necesare organiza iei, n ceea ce prive te preg tirea, competen a sau disponibilitatea acestora. Executarea muncii ntr-un mod neglijent, refuzul angaja ilor de a- i asuma responsabilit i suplimentare sau p r sirea organiza iei la scurt timp dup efectuarea unui program de training, etc., sunt alte exemple n care oamenii se pot constitui ntr-o surs de risc. n aproape fiecare organiza ie salariile i beneficiile materiale sunt o parte important a costurilor. Angaja ii sunt de asemenea subiectul cerin elor legale i de reglementare care i ele sporesc riscurile legale i de conformitate ale unei companii. Tot oamenii sunt aceia care constituie activele importante, dac nu cele mai importante, ale unei organiza ii, i n acela i timp ei se dovedesc importan i i n managementul riscului, deoarece folosindu- i creativitatea ei pot rezolva probleme neprev zute, se pot deplasa n interesul organiza iei la mari distan e, i pot reproiecta munca astfel nct s evite ntrzierile inutile n ndeplinirea acesteia, sau pot s conving un prieten talentat s se transfere n organiza ie, n cazul n care prezen a lui este necesar . Cteva dintre elementele esen iale care trebuiesc clarificate pentru un bun management al riscului resurselor umane, sunt: posturile sunt ocupate de oamenii potrivi i, cu preg tirea i competen ele necesare oamenii sunt motiva i n mod corespunz tor necesarul de personal este cunoscut din timp modificarea nea teptat a cifrei de afaceri posturile sunt adecvat definite delegarea nivelului de decizie este f cut corespunz tor strategia competi iei n ceea ce prive te resursele umane Activit ile specifice MRU au cteva implica ii importante pentru managementul riscului, i anume: sunt necesare pentru a rela iona resursele umane cu practicile managementului riscului adoptate n organiza ie, calamit ile specifice resurselor umane (divor , boli cronice, accidente mortale) pot fi atenuate prin decizii corespunz toare ale managementului riscului; evaluarea performan elor resurselor umane ar trebui s fie corelat cu managementul riscului, etc. Dezvoltarea unui plan al managementului riscului pentru activit ile specifice MRU ar trebui s in cont att de elemente general valabile tuturor organiza iilor, ct i de elemente specifice fiec rei organiza ii, specificate n tabelul 4.1. n situa ia n care capacitatea i infrastructura organiza iei sunt incapabile s dep easc sau s satisfac a tept rile angaja ilor, referitoare la nevoia de cunoa tere, posibilitatea dezvolt rii carierei, sistemul de recompense, etc. pot apare din partea resurselor umane o serie de riscuri, unul dintre ele fiind cel al p r sirii organiza iei, conform figurii 4.3.
Tabelul 4.1 Elemente de baz pentru ntocmirea unui plan al riscului n domeniul MRU
Activitatea de MRU
Riscul poten ial

practici discriminatoare angaj ri nepotrivite / nedrepte lipsa calific rilor necesare pe pia a muncii modific ri legislative abuzuri financiare abuz reputa ia n comunitate comunicarea de informa ii cu caracter personal
Considera ii
analiza postului, con inutul i cerin ele postului m sura n care recrutarea i selec ia au inut cont de specifica iile postului metodele de recrutare i selec ie utilizate respectarea legilor specifice n domeniu existen a unei perioade de prob prev zute n contractul individual de munc posibilitatea respect rii contractului de munc acceptul angajatului referitor la politicile organiza iei i prevederile contractului individual de munc acurate ea, coeren a i transparen a sistemului de evaluare a performan elor stabilirea responsabilit ilor referitoare la evaluare existen a unui sistem de comunicare asigurarea necesarului corespunz tor de orientare i formare profesional resurselor umane adecvarea supravegherii performan a sistemului de management al RU eficien a sistemului de gestionare a informa iilor cu caracter personal acurate ea descrierii postului sistem de verificare respectare specifica ie post existen a procedurilor specifice de MRU comprehensivitatea politicilor i procedurilor specifice MRU furnizarea de formare continu n domeniul politicilor i procedurilor specifice MRU ale organiza iei asigurarea orient rii i form rii profesionale existen a unei eviden e scrise a problemelor referitoare la performan existen a unui sistem de securizare a valorilor organiza ionale existen a procedurilor specifice riscurilor psihosociale protejarea informa iilor de inute de angaja i i recuperarea echipamentelor date n folosin dezactivarea codurilor de acces, parolelor existen a unui plan de ac iune existen a managementului OH&S existen a procedurilor i politicilor OH&S furnizarea unei preg tiri adecvate existen a echipamentului de protec ie necesar
Angajarea
Recompensele i beneficiile Re inerea i dezvoltarea resurselor umane
Conducerea /gestionarea resurselor umane
abuz reputa ia n comunitate
Disponibiliz ri, p r sirea organiza iei Securitate i s n tate n munc

28
calitatea reputa ia n comunitate compensa ii de mediu v t mare corporal sau deces
Etapele n rela ia cu angaja ii
Recrutare
Activitate
Neconcordan e
Dezvoltare Recompense
Mare
Contribu ia i activitatea angaja ilor - nevoia de recunoa tere - a tept rile create Semnifica ia = evenimente majore n ciclul de via al raportului cu angaja ii
- Lipsa dezvolt rii (ex. Training) - Discrepan e ntre cerin ele postului i competen a angajatului - Compensatii necorespunz toare - Lipsa motiva iei Renun are la posibile oportunit i
Dubii ini iale - performan ele reale - ndepline te/nu ndepline te/ dep e te a tept rile - angajarea Performan ele actuale mai mici dect a tept rile Decizia de plecare
Sc zut Timp
P r sirea organiza iei
Fig. 4.4 Riscul resurselor umane Ciclul duratei angaj rii
Riscurile psihosociale apar n general n situa ia n care tensiunile ap rute din cauza divergen ei dintre obiectivele organiza iei i cele ale angajatului sunt insuficient sau gre it gestionate. Posibilele cauze ale riscurilor psihosociale la locul de munc , sunt redate n tabelul 4.2 [***09a]: n elegerea modului n care apar riscurile psihosociale, este redat n figura n figura 4.5, [***09c]. Odat identificate cauzele i modul de apari ie al riscurilor psihosociale, se aplic metodologia specific managementului riscului. Un aspect important al muncii speciali tilor n domeniul resurselor umane const n evaluarea i remodelarea mediului de lucru sub aspect psihosocial, n vederea cre rii unui mediu de lucru s n tos, cu angaja i focaliza i, astfel nct s asigure organiza iei un avantaj competitiv. Speciali tii n resurse umane din cadrul organiza iei ar trebui s fie preocupa i de stare de bine a angaja ilor, s ofere sugestii pentru evaluarea mediului de munc i s ia n considerare factorii de munc , factori care afecteaz starea de bine a angaja ilor. n acest sens poten ialii factori relevan i ai mediului de munc sunt: controlul locului de munc , supranc rcarea, suportul social, comportamentul superiorilor, conflictul, ambiguitatea, evenimente stresante de munc , monotonia, a tept rile, insecuritatea.
Tabelul 4.2 cauzele riscurilor psihosociale la locul de munc
Cauze
Natura sarcinilor
Considera ii
Monotone, pu in stimulative, lipsite de sens, nepl cute, dificile, periculoase Responsabilitate legat de executarea sarcinilor, constrngeri temporale, sarcin de munc prea mare sau prea pu in important din punct de vedere al calit ii sau cantit ii, insuficien a mijloacelor, rol neclar, ordine contradictorii, perioad insuficient de recuperare Insuficien a sau lipsa controlului asupra deciziilor, slabe perspective de dezvoltare, supra / subcalificare, nesiguran , lipsa recunoa terii meritelor, salarizare necorespunz toare. Lipsa sus inerii, rela ii proaste, management ineficient, comportamente abuzive trecute cu vederea Strategie neclar , incertitudine n ceea ce prive te viitorul. Clien i sau dispre uitoare. parteneri agresivi, impolite e, remarci
Organizarea muncii
Politica de resurse umane Rela iile de munc Politica general a ntreprinderii Climatul sociologic
MUNCA
Gestionarea categoriilor de vrst
Reglementare
Calificare Formare Clasificare Politica de angajare Competen e Tipul managementului Natura muncii Sarcina de munc Mediul fizic Repartizarea sarcinilor Retribu ie Rol Func ie Comunicare Amenajarea spa iilor Adaptarea echipamentelor Climat social Factori de riscuri organiza ionale:
Dispozi ii, Mijloace Autonomie,Perspective Strategie
Factori de riscuri materiale i fizice:

Riscuri profesionale Activit i penibile
Factori de riscuri rela ionale: Factori de riscuri ai mediului sociologic:

Clien i, Furnizori Interpersonali, Ierarhici,Sprijin social, Apreciere
Caracteristici individuale: Stare se s n tate Istorie personal Experien Via a la locul de munc Valori Formare
ANGAJATUL
Fig. 4.5 Sinteza cauzelor i a factorilor de riscuri sihosociale
Riscuri psihosociale
30
5. SISTEME DE MANAGEMENT AL S N T
II I SECURIT
II N MUNC
Sistemul de management al s n t ii i securit ii n munc poate fi descris ca un ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informa ional, motiva ional, din cadrul organiza iei, prin intermediul c ruia se implementeaz procesele i rela iile de management al securit ii i s n t ii n munc , n vederea ob inerii nivelului necesar de securitate i s n tate n munc . Sistemul de management al s n t ii i securit ii n munc a ap rut i s-a dezvoltat ca o consecin fireasc a dezvolt rii i diversific rii rela iilor de munc n interiorul organiza iilor, precum i a rela iilor ntre organiza ie i organismele centrale cu rol de inspec ie, verificare sau control. Prin implementarea unui sistem de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale, orice organiza ie poate controla i gestiona mai bine riscurile profesionale (accidente, incidente i boli profesionale) i mbun t irea considerabil a performan elor profesionale. La nivelul Uniunii Europene se consider c promovarea unui sistem sigur i eficient, care s garanteze s n tatea i securitatea la locul de munc nu poate fi realizat dect printr-un singur mijloc, cel al politicii de s n tate i securitate nglobate n cadrul unui sistem de management. Aceasta prezint leg turi strnse cu modul de proiectare a echipamentelor de munc , cu politica de angajare, cu politica aplicat persoanelor cu handicap, ca i cu alte politici cum ar fi transporturile i, desigur, politica de s n tate preventiv sau curativ n general. Strategia adoptat de Uniunea European n domeniul securit ii i s n t ii n munc se caracterizeaz printr-o abordare global a st rii de bine la locul de munc , prin luarea n considerare a schimb rilor ap rute n domeniul muncii, inclusiv apari ia de noi riscuri, i are ca obiectiv cre terea calit ii muncii. Se promoveaz cultura prevenirii riscurilor prin folosirea unei game de instrumente politice, dialog social, responsabilitatea social i stimulente economice bazate pe constituirea de parteneriate ntre factorii implica i n activitatea de S.S.M. n prezent legisla ia comunitar privind s n tatea i siguran a la locul de munc con ine directive individuale specifice pentru ducerea la ndeplinire a directivei cadru care con ine prevederile fundamentale legate de s n tatea i siguran a la locul de munc , ct i m suri generate din alte directive dect cea cadru, n concordan cu activit ile ocupa ionale sau riscurile specifice ale unor grupuri. Directiva cadru este Directiva Consiliului 89/391/CEE din 12 iunie 1989, asupra introducerii de m suri pentru ncurajarea mbun t irii siguran ei i s n t ii muncitorilor la locul de munc . Directiva este instrumentul legislativ aplicabil la nivelul ntregii Uniuni Europene, i con ine principii generale privind prevenirea riscurilor ocupa ionale, protec ia s n t ii i securit ii, eliminarea factorilor de risc i accidente, informarea, consultarea, participarea echilibrat n conformitate cu legile sau practicile na ionale i instruirea muncitorilor i a reprezenta iilor lor precum i linii directoare pentru ndeplinirea principiilor expuse. Directiva din 1989 define te i cadrul pentru mediile de munc specifice, care fac obiectul directivelor particulare. Directiva este aplicabil tuturor sectoarelor de activitate, publice sau private, mai pu in anumitor activit i specifice din domeniul administra iei publice, cum ar fi for ele armate sau poli ia.
Prevederile legale na ionale n domeniul securit ii i s n t ii n munc s-au raliat acquis-ului comunitar n domeniu. Astfel, Legea nr. 319/2006 a securit ii i s n t ii n munc transpune integral prevederile Directivei Cadru 89/391/CEE, iar prin hot rri de guvern s-au transpus i directivele specifice. Managementul s n t ii i securit ii ocupa ionale bazat pe standardul SR OHSAS 18002:2009, este aplicabil oric rei organiza ii care dore te: stabilirea unui sistem de management pentru s n tatea i securitatea ocupa ional n scopul elimin rii sau minimiz rii riscurilor pentru angaja i i alte p r i interesate care pot fi expuse la riscuri asociate cu activit ile organiza iei s implementeze, s men in i s mbun t easc n mod continuu un sistem de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale s ob in certificarea i nregistrarea sistemului s u de management MSSO de c tre o organiza ie extern s realizeze o autodeterminare i o declara ie a conformit ii cu specifica ia OHSAS. Sistemul de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale, OHSAS, se adreseaz tuturor produc torilor sau furnizorilor de servicii care doresc s i controleze efectiv managementul proactiv al s n t ii i securit ii muncii i s l fac m surabil. Implementarea acestuia, este un proces ciclic, care cuprinde parcurgerea pa ilor eviden ia i n figura 5.1 [***09d]:
mbun t ire continu Politica OH&S Analiza efectuat de management Planificare Implementare i func ionare
Verificare i ac iune corectiv
Fig. 5.1 Elementele unui management OH&S de succes
5.5 Evaluarea riscurilor profesionale Evaluarea riscurilor profesionale constituie etapa ini ial a politicii de securitate i s n tate n munc i const n identificarea i clasificarea riscurilor la care sunt expuse resursele umane dintr-o organiza ie n vederea stabilirii modului de abordare a riscului i de implementare a unor ac iuni de prevenire sau diminuare, atunci cnd aceasta se impune. Evaluarea riscurilor profesionale este un proces structurat ale
c rui rezultate se prezint sub forma unui document unic, care este pus la dispozi ia organismelor de verificare i control abilitate. Etapele procedurii de evaluare a riscului sunt, n principiu acelea i: definirea sistemului de analizat (loc de munc ); identificarea pericolelor specifice, factorilor de risc din sistem; evaluarea riscurilor de accidentare i mboln vire profesional ; ierarhizarea riscurilor i stabilirea priorit ilor de prevenire; propunerea m surilor de prevenire, iar ca etape principale cele prezentate n figura 5.2 [***07d]: Activitate
Formarea echipei Definirea posturilor de lucru i a zonelor de evaluare Realizarea examin rii generale - Planul de situa ie al unit ii - Matricea pericolelor - Lista de verificare pentru examinarea general - Model de PPP - Liste de verificare pentru pericolele specifice - Model de PPP - Buletine de analize, expertize tehnice, anamneze, teste medicale, date tehnice etc. - Gril categorie de risc - Model de PPP
Instrument
Rezultat
- Echipa de evaluare - Planul de situa ie - Matricea pericolelor
- Neconformit i identificate
Identificarea pericolelor specifice
- Pericole specifice identificate
Analizarea pericolelor
- Dovezi pentru evaluarea ulterioar
Evaluarea riscurilor
- Categorie de risc atribuit fiec rui pericol - M suri tehnice, organizatorice, igienico-sanitare, responsabilit i, termene - Stadiul de realizare a m surilor nregistrate n PPP
Planificarea ac iunilor
- Model de PPP
Monitorizarea ac iunilor
- Model de PPP
Fig. 5.2 Procedura evaluare riscuri profesionale Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat 33
Metodologia pentru evaluarea riscurilor const n urm torii pa i [***08a]: determinarea consecin elor posibile ale ac iunii factorilor de risc pe baza listei de consecin e posibile ale ac iunii factorilor de risc asupra organismului uman. Gravitatea consecin ei astfel stabilite se apreciaz pe baza grilei prezentate n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1 Grila apreciere consecin e CLASE CONSECIN E NEGLIJABI 1 LE 2 3 4 5 6 7 MICI MEDII MARI GRAVE FOARTE GRAVE MAXIME GRAVITATEA CONSECIN ELOR
consecin e minore reversibile cu incapacitate de munc previzibil pn la 3 zile calendaristice (vindecare f r tratament) consecin e reversibile cu o incapacitate de munc previzibil de 3 45 zile care necesit tratament medical consecin e reversibile cu o incapacitate de munc previzibil ntre 45 180 zile care necesit tratament medical i prin spitalizare consecin e ireversibile cu o diminuare a capacit ii de munc de minimum 50 %, (invaliditate de gradul III) consecin e ireversibile cu pierdere de 100 % a capacit ii de munc , (invaliditate de gradul II) consecin e ireversibile cu pierderea total a capacit ii de munc (invaliditate de gradul I) deces
determinarea frecven ei consecin elor posibile pe baza scalei din tabelul 5.2.
Tabelul 5.2 Scala ncadrare n clase de probabilitate CLASE DE PROBABILITATE EVENIMENTE EXTREM DE RARE FOARTE RARE RARE PU IN FRECVENTE FRECVENTE FOARTE FRECVENTE PROBABILITATEA CONSECIN ELOR (frecven a probabil de producere a consecin elor) extrem de mic foarte mic mic medie mare foarte mare P > 10 ani 5 ani < P < 10 ani 2 ani < P < 5 ani 1 an < P < 2 ani 1 lun < P < 1 an P < 1 lun
1 2 3 4 5 6
identificarea rezultatului ob inut n urma procedurilor anterioare n Grila de evaluare a riscurilor, (tabel 5.3) i nscrierea n Fi a locului de munc . stabilirea nivelului de risc pentru fiecare factor de risc calculul nivelului de risc global (Nr) pe locul de munc ca o medie ponderat a nivelurilor de risc (Ri) stabilite pentru factorii de risc identifica i; ; formula de calcul al nivelului de risc global este urm toarea:
n
ri R i Nr =
i=1 n
ri
i =1
34
Tabelul 5.3 Grila de evaluare a riscurilor

CLASE DE PROBABILITATE PU IN FRECVENT 1 EXTREM DE RAR 2 FOARTE RAR 3 RAR 4 5 FRECVE NT 6 FOARTE FRECVENT (7,6) (6,6) (5,6) (4,6) (3,6) (2,6) (1,6) P < 1 lun 35
CONSECIN E
7 6 5 4 3 2 1
MAXIME FOARTE GRAVE GRAVE MARI MEDII MICI
DECES INVALIDITATE GR. I INVALIDITATE GR. II INVALIDITATE GR. III ITM 45 180 ZILE ITM 3 45 ZILE
(7,1) (6,1) (5,1) (4,1) (3,1) (2,1) (1,1)
(7,2) (6,2) (5,2) (4,2) (3,2) (2,2) (1,2)
(7,3) (6,3) (5,3) (4,3) (3,3) (2,3) (1,3)
(7,4) (6,4) (5,4) (4,4) (3,4) (2,4) (1,4)
(7,5) (6,5) (5,5) (4,5) (3,5) (2,5) (1,5)
NEGLIJABILE
stabilirea nivelului de securitate (Ns) pe loc de munc - se identific pe Scala de ncadrare a nivelurilor de risc/securitate, din tabelul 5.4.
Tabelul 5.4 Scala de ncadrare a nivelurilor de risc/securitate NIVEL DE RISC MINIM FOARTE MIC MIC MEDIU MARE FOARTE MARE MAXIM CUPLUL GRAVITATE - PROBABILITATE (1,1) (1,2) (1,3) (1,4) (1,5) (1,6) (2,1) (2,2) (2,3) (2,4) (3,1) (3,2) (4,1) (2,5) (2,6) (3,3) (3,4) (4,2) (5,1) (6,1) (7,1) (3,5) (3,6) (4,3) (4,4) (5,2) (5,3) (6,2) (7,2) (4,5) (4,6) (5,4) (5,5) (6,3) (7,3) (5,6) (6,4) (6,5) (7,4) (6,6) (7,5) (7,6) NIVEL DE SECURITATE MAXIM FOARTE MARE MARE MEDIU MIC FOARTE MIC MINIM
1 2 3 4 5 6 7
7 6 5 4 3 2 1
nscrierea n Fi a locului de munc a nivelul de risc global, i de securitate stabilirea m surilor de prevenire redactarea raportului analizei care con ine: modul de desf urare a analizei, persoanele implicate, rezultatele evalu rii, respectiv fi ele locurilor de munc cu nivelurile de risc, interpretarea rezultatelor evalu rii, fi ele de m suri de prevenire.
1 lun < P < 1 an
1 an < P < 2 ani
5 ani < P < 10 ani
CLASE DE GRAVITATE
2 ani < P < 5 ani
P > 10 ani
6. 6.1
STUDII DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE RISC AL RESURSELOR UMANE Studiu de caz RAP Group
RAP Group este un grup de firme private, cu capital integral romnesc, care a ap rut ca r spuns la solicitarea pie ei pentru produse i servicii specializate i performante, n domeniul proiect rii i al execu iei de instala ii i automatiz ri industriale. Grupul de firme ofer solu ii integrate n domeniul construc iilor i proceselor industriale. n anul 1992 a fost fondat Firma RAPTRONIC, ca societate cu r spundere limitat , avnd ca obiect de activitate echipamente, instala ii si tehnologii de proces pentru industria alimentar . n anul 2004 se fondeaz a doua firm a grupului, RAPTerm care opereaz in domeniul tehnologiei termice, centrale de frig, ventilare si climatizare. nfiin area in anul 2007 a firmei RAP Systems, este rezultatul firesc al cristaliz rii experien ei si activit ii de peste 12 ani in domeniu a companiei nucleu n domeniul instala iilor electrice i automatiz rilor industriale. n anul 2008, este nfiin at cea de-a patra companie RAP Developement. Structura RAP Group este cea de holding cu filiale, n care fiecare entitate de tip filial are libertate din punct de vedere juridic i concentrarea la nivel central a unui num r de func ii de integrare. Reprezentarea structurii RAP Group ntr-o organigram general este dat n figura 6.1.
Construc ii civile si industriale

DEPARTAMENTE SUPORT
Instala ii de nc lzire, r cire, ventilare si climatizare
Instala ii electrice, automatiz ri industriale si control procese
Echipamente si tehnologie de proces
Vnz ri Marketing
Financiar
Juridic
Logistica
HR
PMO
Administrativ Secretariat Depozite
Fig. 6.1 Organigrama RAP Group
Din rndul compartimentelor cu rol integrator face parte i compartimentul Resurse Umane (HR), ca dovad a importan ei care se acord n cadrul firmei resursei umane, asigur rii, men inerii i dezvolt rii acesteia, pornindu-se de la premiza c sistemul de dezvoltare al firmei a fost cl dit prin mbinarea a dou aspecte fundamentale: o echip de profesioni ti cu experien n domeniu i tehnologie performant de care am dispus i dispunem n continuare. Viziunea strategic a RAP Group este de a continua s se extind i s - i men in angajamentul de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european, pentru procesatori i produc tori industriali, prin oferirea de solu ii complete, orientate c tre satisfacerea nevoilor i cerin elor specifice ale clien ilor, dnd valoare banilor
investi i. Misiunea RAP Group este aceea de a-i oferi clientului avantajul contract rii unui singur furnizor, care r spunde individual i/sau integral de execu ia lucr rilor i prestarea serviciilor aferente. La c iva ani dup nfiin are, Raptronic a elaborat i implementat un Sistem de management al calit ii bazat pe cerin ele SR EN ISO 9001 Sistemele calit ii model pentru asigurarea calit ii n proiectare, dezvoltare, produc ie, instalare i servicii asociate. Procesele desf urate n cadrul firmei, n func ie de valoarea ad ugat , sunt structurate astfel: procese de management, procese de asigurare a resurselor, procese opera ionale de realizare a produsului, procese de m surare i monitorizare. Politica n domeniul calit ii, stabilit de conducerea societ ii de la nivelul de top management, este aceea de a satisface cu promptitudine i responsabilitate dorin ele i a tept rile clien ilor, prin mbun t irea continu a serviciilor, crearea unei imagini i a unei reputa ii societ ii privind calitatea, avnd n vedere condi iile impuse de societate i men inerea imaginii prin livrarea la termen a produselor/serviciilor care satisfac specifica iile contractuale, precum i a celor prev zute n standardele aplicabile. Scopul stabilit de firm n domeniul calit ii este: Eficien i prestigiu prin calitate. 6.1.3 Evolu ia i structura personalului n cadrul grupului de firme n anul 2009 RAP Group, cu cei 138 de angaja i se ncadrea n categoria ntreprinderilor mijlocii (ntre 50 i 249 angaja i). ntreaga perioad de existen a grupului, se poate diviza n dou mari segmente, din punct de vedere al evolu iei num rului personalului angajat: perioada anterioar anului 2007 cnd se observ o cre tere moderat , dar constant a personalului, i perioada 2007 2009, perioad n care num rul personalului cre te semnificativ, cu cca. optzeci i cinci de procente. Aceast ultim perioad relev necesitatea unui personal n concordan cu maturizarea firmei, ceea ce nseamn c sunt necesare competen e func ionale comune i speciale impuse de un grup care opereaz pe mai multe segmente de mare dinamicitate. Evolu ia num rului de angaja i n grup i structura personalului sunt prezentate n figurile 6.2, 6,3, 6,4, 6,5, 6,6.
Evolu ia numarului de angaja i n grup 136 numar persoane
160 140 120 100 80 60 40 20 0
Repartizarea angaja ilor pe firmele grupului
64 74 28 31 41 48 52 58
111
13
19 99
20 01
20 03
anul
Fig. 6.2 Evolu ia num rului de angaja i

20 05
20 07
20 09
120
Raptronic Rapterm Rapsystems Rapdevelopment
Fig. 6.3 Repartizarea angaja ilor pe firmele grupului

37
Repartizarea personalului de execu ie pe domenii de activitate/compartimente 8% 5% 2% 5%
Repartizarea personalului pe func ii de conducere i func ii de execu ie
5%
80%
personal tehnic personal economic vanzari administrativ muncitori
95%
personal de conducere personal de executie
Fig. 6.4 Repartizarea personalului de execu ie pe domenii de activitate
Fig. 6.5 Repartizarea personalului pe func ii de conducere i de execu ie
Repartizarea muncitorilor pe calific rile de inute

instalator
14% 6% 3% 13%
sudor lacatus mecanic strungar

16%
electrician sofer mecanic utilaje
10% 1% 37%
muncitor necalificat
Fig. 6.6 Repartizarea muncitorilor pe calific rile de inute
6.1.4 Procesul de asigurare de personal Avnd n vedere cre terea num rului de personal nregistrat n perioada 2007 2009, implicit a num rului posturilor n organiza ie, activitatea de analiz a posturilor a reprezentat o pondere semnificativ n activitatea de resurse umane, pentru definirea con inutului i cerin elor posturilor nou proiectate. n organiza ie pentru realizarea acestei activit i sunt implica i managerul de resurse umane, mpreun cu Project Management Officer i viitorul ef n cazul posturilor care necesit preg tire superioar sau managerul de resurse umane, mpreun cu viitorul ef, n cazul muncitorilor. Managerul de resurse umane, efii de compartimente i directorul general trebuie s se autosesizeze atunci cnd este necesar o actualizare a analizei posturilor i s o realizeze cu consultarea persoanelor implicate. Sarcinile, atribu iile i nivelul de autoritate stabilit fiec rui salariat sunt exprimate clar i precis, iar responsabilitatea este nso it de autoritatea corespunz toare. Cerin ele cuprinse n fi a postului sunt baza de plecare pentru procesul de recrutare i selec ie, pentru asigurarea competen ei personalului nou angajat. Atunci
cnd respectarea acestora nu este posibil decizia de ncadrare pe post revine directorului general, urmnd ca n termen ct mai scurt s se asigure instruirea profesional necesar pentru a putea satisface aceste cerin e. Asigurarea organiza iei cu resurse umane de calitate a constituit un obiectiv permanent avut n vedere de c tre managerul de resurse umane. Odat postul definit acesta a ales candidatul care corespunde cel mai bine cerin elor postului. n selectarea ocupantului postului, ns , au mai contat dou aspecte i anume: negocierea salariului i capacitatea persoanei de a se integra n colectiv. n organiza ie procesul recrut rii este un proces activ, astfel nct se ncearc men inerea n permanen a unei re ele de solicitan i califica i, sau poten iali candida i, chiar dac nu exist ntr-un anumit moment posturi vacante, dar procedura este considerat necesar , pentru un contact permanent cu pia a for ei de munc , n vederea evalu rii acesteia. Datorit cre terii substan iale a num rului de angaja i din ultimii ani, sursele de recrutare a resurselor umane au fost preponderent externe i a fost folosit o palet larg de metode pentru realizarea ei. Recrutarea prin internet este una dintre metode. Perioada de criz economic a anului 2009, n care num rul persoanelor n c utarea unui loc de munc a crescut, a reprezentat o oportunitate pentru activitatea de recrutare a firmei, deoarece a a cum afirm managerul de resurse umane: Perioada n care ne afl m este cea mai bun perioad din ultimii cinci ani. Zilnic primim cteva zeci de CV-uri. Avem de unde alege!. Astfel pentru un post de inginer confec ii metalice, au fost primite cca. 120 de CV-uri. Dar nu toate perioadele de existen ale firmei s-au bucurat de o ofert att de mare de for de munc , motiv pentru care paleta metodelor de recrutare nu s-a oprit la aceast metod . Alte metode utilizate au fost: anun urile de angajare, date n presa scris , participarea la Burse de locuri de munc sau re eaua de cuno tin e n situa iile n care la apari ia unui post vacant n organiza ie, persoane din interiorul acesteia, mul umite de climatul de lucru i-au anun at cuno tin ele pentru a participa la selec ia organizat . Afar de sursele de recrutare externe, n anumite situa ii, n special pentru posturile din departamentele suport, au fost folosite pentru ocuparea posturilor noi sau vacantate surse interne ale firmei. Procesul de selec ie, este desf urat de c tre managerul de resurse umane, mpreun eful direct al viitorului ocupant al postului. Calitatea i succesului procesului de recrutare i selec ie sunt reflectate n fluctua ia personalului, care nregistreaz cote foarte mici. Astfel la nivelul anului 2008, rata de fluctua ie anual total a fost de 13,5 %. Rata de fluctua ie prin plec ri nedorite de c tre organiza ie, dar solicitate de c tre angaja i a fost de 3,13 %, iar rata de fluctua ie prin plec ri dorite de c tre organiza ie, datorit unor probleme identificate (necorespunz tor profesional, neintegrare la locul de munc , atitudine neagreat de c tre organiza ie, etc.) a fost de 10, 42 %. Instruirea privind Normele de S n tate i Securitate n Munc i Situa ii de Urgen , sunt servicii externalizate, executate de c tre o firm specializat cu care a fost ncheiat un contract de colaborare. Procedura integr rii noilor angaja i este stabilit prin Manualul Calit ii, responsabilitatea ei revenind departamentului de resurse umane i efului direct. n procesul de evaluare a performan elor angaja ilor, firma practic un sistem
formal de evaluare. Astfel, la finalul fiec rei lucr ri sau luni, pentru fiecare angajat se completeaz o fi de apreciere care st la baza evalu rilor semestriale de performan . Pentru muncitorii direct productivi, fi a de apreciere este completat de coordonatorul echipei de lucru mpreun cu eful de atelier i managerul de produc ie i eviden iaz aspecte legate de: competen profesional , comunicare cu eful de echip sau cu membrii echipei, disciplin n munc . Pentru personalul TESA i de execu ie fi a de apreciere vizeaz acelea i aspecte i este ntocmit de c tre eful direct. n cazul efilor de echip , fi a de apreciere con ine i aspecte legate de stil de conducere/decizie i organizare. 6.1.5 Formarea resurselor umane n cadrul grupului de firme, formarea profesional are un caracter planificat i sistematic, ncepndu-se prin stabilirea cerin elor de formare, continund cu proiectarea activit ilor de formare, iar n final printr-o evaluare a rezultatelor ob inute.
Evolu ia num rului de persoane participante la programe de formare profesional 136 140 121 personal
120 100 74 80 58 64 63 60 40 13 19 20 0
2005 2006 2007
Aprecierea de catre angajati a nivelului de comunicare din organiza ie

32% 35% 30% 29% 30% 25% 26% 25% 19% 19% 20% 10% 15% 10% 6% 4% 5% 0%
fo arte satisf nesatisfacu t nici/nici
numar persoane
angajat
69
com unicare in colectiv
12
2008 2009
anul
personal participant la formare profesionala
com unicare intre diferite departam en
Fig. 6.7 Evolu ia num rului de persoane participante la programe de formare profesional
Fig.6. 8 Aprecierea de c tre angaja i a nivelului de comunicare din organiza ie
n ultimii cinci ani procesul de formare profesional n cadrul organiza iei a antrenat ntre 10 i 85 % din personalul angajat. Anul 2007 este cel care nregistreaz num rul cel mai mare de angaja i participan i la formare profesional , datorit acces rii unui grant Phare, figura 6.7. Programele de training organizate au vizat: mbun t irea abilit ilor de comunicare a ntregului personal, cu implicare direct n cre terea productivit ii muncii, identificarea de noi solu ii i oportunit i, rezolvarea conflictelor; aprecierea de c tre angaja i a nivelului de comunicare n organiza ie, nainte de derularea trainingului, de la foarte satisf c tor la nesatisf c tor, fiind prezentat n figura 6.8. mbun t irea cuno tin elor i a capacit ii de a comunica n limba englez a ntregului personal cu efecte imediate n derularea contractelor de export i n dezvoltarea de noi proiecte n contextul integr rii europene; cre terea percep iei asupra importan ei problemelor de calitate, a managementului calit ii la nivelul firmei Raptronic, n scopul adapt rii mai rapide la noile cerin e ale pie ei europene.
6.2 Studiu de caz INDEPENDEN A SA SIBIU Independen a Sibiu are o istorie de peste un secol. nceputul ei dateaz din anul 1868 cnd a fost pus temelia unui atelier destinat produc iei de unelte agricole i textile pentru micile gospod rii r ne ti, utiliznd metode de fabrica ie me te ug re ti. La 30 iunie 1868 se pune temelia atelierului care reprezint nucleul a ceea ce peste ani va fi S.C. INDEPENDEN A S.A. n anul 1875 este construit Fabrica de ma ini din Transilvania, n anul 1894 se nfiin eaz un atelier de turn torie de font , apoi de o el i un atelier de prelucr ri mecanice, ajungndu-se ca n 1903 fabrica s func ioneze cu aproximativ 100 de muncitori. Pn la primul r zboi mondial produc ia foarte diversificat era reprezentat de unelte agricole, urmnd ca din anul 1918 n urma extinderii activit ii s devin cel mai important obiectiv industrial din Sibiu. n anul 1921 fabrica se transform n Societate Anonim pe ac iuni, ncepe s fac investi ii semnificative pentru achizi ionarea de ma ini-unelte, iar produc ia se diversific i se asimileaz ma ini agricole complexe, ma ini textile, motoare cu ardere intern , etc. n perioada celor dou r zboaie mondiale produc ia fabricii s-a axat n exclusivitate pe produc ia militar . Pe 11 iunie 1948 a fost na ionalizat , la acest moment dispunnd de utilaje moderne pentru acea perioad i un num r de 676 angaja i. Urmeaz asimilarea fabrica iei de unelte de abataj i utilaj pneumatic, i a produc iei de lan uri cu role, de utilaj metalurgic i turn torii, de utilaje tehnologice pentru industria chimic i rafin rii i utilaje pentru industria alimentar . ntreprinderea ajunge printre obiectivele cele mai importante din ar . n 1991 ntreprinderea Independen a Sibiu devine societate comercial pe ac iuni. A urmat privatizarea societ ii i apoi divizarea par ial . Dup divizare S.C. INDEPENDEN A S.A. este o societate deschis cotat la Bursa Electronic Rasdaq i deruleaz activitatea comercial privind fabricarea utilajelor pentru metalurgie, gestionarea patrimoniului specific, precum i activitatea de investitii de acest gen. n prezent INDEPENDEN A are o produc ie de unicate format din diverse utilaje complexe dup proiectul beneficiarului. Produc ia de produse de serie a fost oprit datorit stocurilor existente i lipsei de perspectiv pe pia pentru aceste produse. 6.2.2 Sistemul de management al calit ii n firm n anul 1996, ca urmare a existen ei produc iei la export i a necesit ii alinierii la cerin ele reglement rilor interna ionale a fost elaborat, implementat i men inut un sistem de asigurarea calit ii conform SR EN ISO 9001/1995, la nivelul ntregii societ i. Organiza ia adopt o politic pro calitate n scopul ob inerii satisfac iei totale a clien ilor. Obiectivele calit ii constau n certificarea i men inerea sistemului calit ii implementat n societate, reducerea costurilor calit ii prin reducerea noncalit ii, men inerea societ ii pe listele clien ilor ca furnizor acceptat, modernizarea posibilit ilor tehnologice de fabrica ie i mbun t irea nivelurilor de performan ale produselor/serviciilor prestate.
6.2.3 Structura organiza ional n prezent conducerea societ ii Independen a SA este realizat prin Adunarea General a Ac ionarilor, care decide asupra activit ii acesteia i asigur politica sa economic i comercial . Societatea este administrat de c tre consiliul de administra ie, aprobat de adunarea general a ac ionarilor. Administratorii sunt ale i dintre persoanele desemnate de c tre adunarea general . Consiliul de administra ie este condus de un pre edinte i vicepre edin i ale i din rndul membrilor consiliului. n rela ia cu ter i, societatea este reprezentat de c tre pre edintele consiliului de administra ie, pe baza i n limitele mputernicirilor date de consiliul de administra ie. Comisia de cenzori asigur , mpreun cu ac ionarii, controlul gestiunii societ ii. Structura organiza ional a ntreprinderii, a fost adaptat produc iei de unicate, care s-a dezvoltat dup anul 2000, a a cum este configurat n organigrama simplificat prezentat n fig. 6.9.
Consiliul de administra ie Director Depart. Produc ie Sec ie Ateliere Depart. Tehnic AQ Serviciil Birouri Depart. Export Serviciil Depart. Economic Serviciil Depart. Comercial Serviciil
Figura 6.9 Organigrama simplificata SC Independen a SA
n prezent Serviciul PIS (personal, nv mnt, salarizare) face parte din departamentul export i are o organizare care poate fi asimilat unei organiz ri de tip re ea care func ioneaz cu apte persoane i un manager. 6.2.4 Evolu ia i structura personalului Ca majoritatea ntreprinderilor care au func ionat naintea anului 89 i care s-au privatizat are o component uman cu o evolu ie dramatic sub aspect economic. Ceea ce a nsemnat nainte de 89 industrie s-a caracterizat printr-o productivitate sc zut , raportul ntre volumul produc iei i num rul salaria ilor fiind mult mai mic n ara noastr fa de rile occidentale. Independen a s-a nscris n acest model al ntreprinderilor romne ti, avnd la apogeu un num r de peste 5000 de salaria i. Dup cei c iva ani bunide dup 1990, a devenit evident c o restrngere a personalului era necesar pentru supravie uire, ca i o restructurare, n sensul schimb rii ncadr rii ca personal, a compartimentelor func ionale. n anul 2000, an n care ntreprinderea s-a privatizat num rul angaja ilor era de cca. 1200. Dup privatizare politica ac ionariatului n ceea ce prive te politica de
resurse umane, a fost aceea de men inere i de restrngere gradat , natural , transmi ndu-se semnale de ncurajare pentru p r sirea ntreprinderii celor care au g sit alternative, sau a celor care au ndeplinit condi iile de pensionare. Evolu ia efectivelor i structura lor sunt redate n figurile 6.10, 6.11, 6,12, 6,13, 6,14, 6,15.
Evolu ie num r angaja i
3,339
Evolu ia num r de angaja i pe categorii 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
19 95 19 98 20 01 20 04 20 07
3,500 3,000
3,060 2,656
nr. angajati
1,991
2,000 1,500 1,000 500
1,222 1,180
1,142 1,112
1,000
nr.persoane
2,500
total angajati muncitori direct productivi
820 691 599 536 473
muncitori indirect productivi

maistri TESA
0 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
anul
anul
Figura 6.10 - Evolu ia num rului de angaja i
Fig. 6.11 Evolu ia num rului de angaja i pe categorii de ncadrare

Structura personalului functie de incadrare in anul 2008
22%
Structura personalului functie de incadrare in anul 1995

46% muncitori direct productivi muncitori indirect productivi maistri 29% TESA
29%
52% muncitori direct productivi
2% 17%
3%
muncitori indirect productivi maistri
Fig. 6.12 Structura personalului functie de incadrare in anul 1995

Structura personalului func ie de studii 14% 2%
Fig. 6.13 Structura personalului functie de incadrare in anul 2008

Structura personalului pe grupe de vrst
0.57%
muncitori calificati studii superioare studii medii muncitori necalificati
24.25%
sub 25 ani 26-40 ani peste 40
14%
70%
75.18%
Fig. 6.14 Structura personalului studii

Fig. 6.15 Structura personalului grupe vrsta

43
6.2.5 Asigurarea resurselor umane, disponibiliz rile de personal Num rul de salaria i ai ntreprinderii a avut n perioada ultimilor 13 ani, un trend puternic descresc tor, ceea ce a nsemnat c activitatea de asigurare de personal a constat n principal n restrngerea personalului existent i mai pu in n recrutare i selec ie de resurse umane. n aprilie 1999 ntreprinderea a fost beneficiara unui program de restructurare, n urma c ruia s-a dorit eliminarea pierderilor, eliminarea arieratelor i disponibilizarea unui num r de 700 de salaria i. La data de 22 februarie 1999 n ntreprindere erau angajate 1936 de persoane. Prin programul de restructurare au fost disponibilizate cca 700 de persoane, num rul angaja ilor ntreprinderii dup restructurare fiind 1222. n programul de restructurare a fost specificat c reducerea num rului de personal, m sur de natur organizatoric , se va aplica cu stoparea pierderii de personal cu calificare superioar i mbun t irea personalului cu angaja i care s corespund cerin elor reale ale societ ii. Premerg tor programului de restructurare, odat cu diminuarea comenzilor de utilaje i de piese de schimb de pe pia a intern , n ciuda lipsei nc rc rii, s-a ncercat g sirea unor solu ii pentru p strarea personalului. Solu iile g site au fost trimiterea salaria ilor n concediul de odihn , iar la revenirea din acesta, trecerea la programul de 4 zile lucr toare pe s pt mn . nainte i dup aplicarea programului de restructurare i disponibilizarea personalului, structura personalului este rdat n figurile 6.16, 6,17.
Structura personalului inainte de aplicarea programului de restructurare
26% 43%
Structura personalului dupa aplicarea programului de restructurare 26% 47%
muncitori direct productivi muncitori indirect productivi maistri TESA

3% 24%
3%
28%
muncitori direct productivi muncitori indirect productivi maistri TESA
Figura 6.16 Structura pers. nainte de restructurare
Figura 6.17 Structura personalului dup restructurare
Criteriile care au stat la baza restrngerii de personal, au fost negociate cu sindicatele. Pe lng criteriile de natur economic , care au prevalat, s-au ad ugat i cele de natur social . A fost n primul rnd acordat posibilitatea nscrierii pe listele de disponibiliz ri a celor care doreau s p r sesc societatea, sau a celor care mai aveau o perioad scurt p n la pensionare, perioad care urma s fie acoperit de prevederile Ordonan elor de urgen ale Guvernului nr. 9/1997 i 52/1998, n baza c rora s-a f cut disponibilizarea. n fabrici n urma disponibiliz rilor s-a procedat la ajust ri numerice la meseriile la care nu s-a putut realiza o nc rcare uniform a capacit ilor.
44
6.2.7 Sistemul de recompense Salariile pl tite de c tre societate sunt compuse din: salariul de baz i sporuri i adaosuri. La acestea se pot ad uga premii din fondul de premiere. Formele de organizare i salarizare aplicate sunt: acord (direct sau indirect), regie lunar sau orar , salarizare special pentru func iile de conducere, salarizare pe baz de comision. Forma de salarizare n regie orar este aplicat personalului din departamentele tehnic, export, economic i comercial. Forma de salarizare n acord individual sau acord colectiv este pentru angaja ii din departamentul produc ie. Evolu ia c tigului mediu salarial la nivelul ntreprinderii, comparativ cu cel la nivel na ional, n perioada 1995 2008, nainte i dup denominare este redat n graficele 6.19 i 6.20.
Evolu ia c tigului mediu brut salarial la nivel na ional i al firmei n perioada 1995 - 2004
9 00 00 00 8 00 00 00 7 00 00 00 6 00 00 00
Evolu ia c tigului mediu salarial la nivel na ional i al firmei n perioada 2005 - 2008
1600 1400 1200
ron
5 00 00 00 4 00 00 00 3 00 00 00 2 00 00 00 1 00 00 00 0
ron
castig mediu salarial la nivel national castig mediu salarial la nivelul
1000 800 600 400 200 0
castig mediu salarial la nivel national

2005 2006 2007 2008
1995
1997
1999
2001
2003
anul
anul
castig mediu salarial la nivelul intreprinderii
Figura 6.19 Evolu ia c tigului mediu brut salarial Figura 6.20 Evolu ia c tigului mediu brut n perioada 1995 2004 salarial n perioada 2005-2008
n afara drepturilor salariale angaja ii au mai beneficiat de premii, conform figurii 6.21.
Evolu ia ponderii fondului de premii n total fond de salarii perioada 2002 - 2008
6.00% 5.00% 4.00%
4.80% 4.95%5.10% 4.97% 2.60% ponderea premiilor in total fond de salarii

2006 anul 2008
2.90%
3.00% 2.00% 1.00% 0.00%
1.20%
2002
2004
Figura 6.21 Evolu ia fondului de premii n total fond de salarii n perioada 2002 2008
n afara drepturilor salariale i a premiilor, ntreprinderea acord angaja ilor s i i sume reprezentnd un ajutor social, i bonuri de mas pentru zilele lucrate lunar.
6.3 Studiu de caz METABRAS SRL Grupul Metabras cuprinde 3 firme: Metabras SRL, care are ca domeniu de activitate comer ul cu produse siderurgice i materiale de construc ii, Metabras Prod, cu obiect de activitate produc ia de plase sudate i mpletite, cuie, srm tare mat i Livinico Servcom cu domeniu de activitate construc ii civile i industriale. n octombrie 1994 a fost nfiin at prima firm a grupului, Metabras SRL, de c tre doamna Antonia Ceposu. Firma opera n domeniul comer ului cu produse siderurgice i materiale de construc ie, domeniu cunoscut prin prisma profesiei de constructor a doamnei Ceposu. Cea de-a doua firm a grupului, Metabras Prod SRL, a fost nfiin at n anul 1995, ca suport pentru firma mam , dezvoltnd n primii ani de la nfiin are activit i de construc ii pentru aceasta, ca apoi, ncepnd cu anul 1999 s treac la activit i de produc ie asociate principalelor materiale comercializate de Metabras. Acestor dou firme li se adaug i firma Livinico Servcom SRL, destinat azi activit ilor de construc ii. Din anul 2004 procesul de investi ii se accelereaz . Metabras a investit n anul 2006 aproximativ 1 milion euro pentru construc ia i dotarea primei hale metalice de produc ie i depozitare, cu o suprafa de 3.500 m2, o linie automat de prelucrare a o elului beton din bare i colaci, o linie tehnologic cu comand numeric asistat de calculator pentru debitarea cu oxigaz i plasm a tablei, o linie tehnologic de ultim genera ie pentru produc ia de fier forjat i un laborator pentru ncercarea materialelor metalice autorizat de Inspectoratul de Stat n Construc ii. Din anul 2008 firma de ine un Steel Service Center (SCC), la nivel regional, dotat cu: linie automat de utilaje de prelucrare a o elului beton din colaci i bare i tehnologie CNC n domeniu de debitare cu oxygaz i plasm a tablei. Evolu ia grupului de firme a fost spectaculoas , de la un singur angajat i o cifr de afaceri de 2626 RON n 1994 la 123 milioane RON cifr de afaceri n anul 2008, realizat cu 117 angaja i. Structura organiza ional a grupului de firme este centrat pe firma Metabras, care asigur func iile de integrare asociate m rcii i managementului strategic de grup. Reprezentarea structurii firmei mam se reg se te n organigrama din figura 6. 22. Vrful structurii este reprezentat de creatoarea grupului care ocup pozi ia de pre edinte director general. De pe aceast pozi ie ea joac un rol decizional decisiv, asigurnd interfa a cea mai important a firmei. La nivelul Metabras este asistat n activitate de un director general adjunct, i al i cinci directori executivi. Firma mam este secondat de firmele de produc ie, cu o structur simpl , care au acela i caracter de firme de familie. Stilul de management dominant este cel intuitiv, imprimat de managerul general. Acest stil a fost predominant i n domeniul resurselor umane, motiv pentru care parte din activit ile de resurse umane precum recrutarea i selec ia noilor angaja i au fost acoperite integral de c tre managerul general. O dat cu cre terea num rului de angaja i i diversificarea problemelor legate de resursele umane, n anul 2006 s-a considerat necesar nfiin area unui departament modern de resurse umane, lucru care s-a realizat prin accesarea unei finan ri nerambursabile i implementarea unui proiect Phare. Astfel la finele anului 2009 compartimentul Resurse umane, func ioneaz cu dou persoane, n subordinea directorului de comunica ii i calitatea
proceselor. Cele dou persoane au atribu ii de serviciu legate numai de gestionarea resurselor umane.
DIRECTOR GENERAL
Consilier Juridic
RMC
Asistent manager
Revizor gestiune
CSSM
Director Executiv
Director Comercial
Dir. Comunicatii si Calitatea Proceselor
serviciu externalizat
Dir. Marketing
Dir Economic
Serviciu .Aprovizionare
Serviciu Transporturi
Serviciu Administrativ
Facturare + Casierie
Manager de proiect Marketing
Dir. Logistic
Serviciu Comercial
Resurse Umane
Depozit Sediu
Dir. Vnz ri
Birou vnzari 47 Depozit Triaj
Contabilitate
Figura 6.22 Organigrama Metabras SRL
Valorile managementului de top promovate n rela ia cu angaja ii, prin exemplul personal, comportament i atitudine sunt, n principal: respectul fa de aproape (colegi sau clien i), respectarea cuvntului dat, corectitudinea, cinstea, onestitatea, onestitatea, sinceritatea, loialitatea, integritatea, atitudinea deschis , aprecierea muncii oamenilor, implicarea, asumarea responsabilit ii, seriozitatea i punctualitatea. Pe de alt parte, angaja ii cred c a respecta regulile Metabras, nseamn , n ordinea urm toare: respect fa de ceilal i (colegi, efi, clien i), rezolvarea sarcinilor i ndatoririlor, responsabilitate, con tiinciozitate, implicare, respectarea programului de lucru, disciplin , seriozitate, s nu creeze prejudicii sau s aib abateri disciplinare, loialitate, inut decent , atitudine pozitiv , comunicare deschis , colegialitate, toleran , promptitudine, sinceritate.
Atelier SSC
Comunica ii
Calitate
6.3.2 Sistemul de Management al Calit ii n firm Politica n domeniul calit ii, este de a oferi clien ilor produse i servicii de nalt calitate, respectiv de a satisface cerin ele contractuale, cerin ele legale i de reglementare aplicabile, inclusiv prevederile standardului SR EN ISO 9001:2000. Politica referitoare la calitate este adus la cuno tin i explicat fiec rui angajat al organiza iei, inclusiv impactul pe care aceasta l poate avea asupra viitorului organiza iei n general, respectiv asupra angaja ilor n particular. Copii ale manualului calit ii sunt afi ate n cl dirile organiza iei, n locurile cu trafic mare de clien i i personal, ct i n re eaua de calculatoare. Obiectivele calit ii, stabilite la nivelul ntregii societ i se concretizeaz n: Furnizarea produselor la calitatea, cantitatea, termenele i pre urile convenite cu clien ii Cre terea continu a gradului de satisfacere a clien ilor Dezvoltarea i mbun t irea rela iilor de colaborare cu furniz rii Cre terea eficien ei financiare a organiza iei prin reducerea costurilor cu minim 2% 6.3.4 Evolu ia i structura personalului n cadrul grupului de firme
Evolu ia num rului de angaja i n grup
250
Evolu ia num rului de angaja i pe firmele grupului n anul 2009

140 120 100 80 60 40 20 0
m ai ia n t m ar iu lie se pt
200
198 166
numar persoane
numar persoane
200
150 100
63 1
1994 2002 2006 2008 2009
50
anul
Metabras Metabras Prod Livinico Servcom
Figura 6.23 Evolu ia num rului de angaja i
Figura 6.24 Evolu ia num rului de angaja i pe firmele grupului
22 pers.
Repartizarea angaja ilor pe firmele grupului
Repartizarea personalului pe func ii de conducere si func ii de execu ie 10%

personal de conducere personal de executie
97 pers.
Metabras
47pers.
Metabras Prod Livinico Servcom
90%
Figura 6.25 Repartizarea angaja ilor pe firmele grupului n anul 2009

48
Figura 6.26 Repartizarea personalului pe func ii n anul 2009

Repartizarea personalului pe sexe
Repartizarea pe grupe de vrst

24% 19%
26%
sub 30 ani 31/40 ani 41/50 ani peste 50 ani
74%
feminin masculin
27%
30%
Figura 6.27 Repartizarea personalului pe sexe n anul 2009
Figura 6.28 Repartizarea personalului pe grupe de vrst n anul 2009
Repartizarea personalului pe categorii de studii 8% 28% studii superioare studii medii muncitori calificati muncitori necalificati
Repartizarea muncitorilor pe calificarile de inute 17% 14% 47% operator prelucrator prin aschiere fierar betonist sudor macaragiu sofer alte calificari
35%
29%
5%
5% 7%
5%
Figura 6.29 Repartizarea personalului pe studii
Figura 6.30 Repartizarea muncitorilor pe calific rile de inute
Perioada de existen a grupului, din punct de vedere al evolu iei num rului de angaja i se poate diviza n trei mari segmente. Primul segment este cel al primilor 12 ani de func ionare, n care evolu ia num rului de personal este constant cresc toare, ajungnd de la un angajat n 1994 la 63 de angaja i n 2002. Cel de-al doilea segment este reprezentat de perioada 2002 2006, perioad n care num rul de personal cre te semnificativ, anul 2006 fiind anul n care se nregistreaz num rul maxim de angaja i n firm . Aceasta este perioada de maturizare a firmei, perioada n care se relev necesitatea unui personal n consonan cu maturizarea firmei. Cel de-al treilea segment, este cel al ultimilor trei ani, care reprezint o recalibrare a structurii, cu reflectare asupra personalului, datorate crizei economice ncepute n 2008. Sc derea num rului de personal s-a realizat n ponderea cea mai mare prin pension ri. Figurile 6.23 6.30 prezint evolu ia i structura personalului n cadrul grupului de firme. 6.3.5 Organizarea activit ii de resurse umane n cursul anului 2008, a fost derulat un proiect din fonduri Phare prin care s-a realizat organizarea unui departament performant de resurse umane i ini ierea unui
mecanism de cre tere continu a eficien ei personalului, ca rezultat al unei evalu ri obiective a posturilor i ocupan ilor acestora, a definirii unei viziuni i a unei strategii legate de dezvoltarea resurselor umane n contextul dezvolt rii generale a firmei, i ini ierea i implementarea unui program de preg tire i perfec ionare a for ei de munc . Au fost acoperite diverse nevoile firmei legate de necesitatea existen ei unui sistem de pl i salariale i a unui sistem de dezvoltare a carierei n acord cu performan a realizat , cu implicarea personal , importan a postului ct i cu responsabilit ile asumate. Alte aspecte urm rite de firm au fost legate de cre terea adaptabilit ii personalului firmei i orient rii spre client, cre terea nivelului de cuno tin e profesionale i manageriale, ct i adoptarea ca valoare central a nv rii i preg tirii continue n cadrul culturii organiza ionale a firmei. 6.3.8 Sistemul de recompense Sistemul de recompense are ca element central recompensele financiare. Salarizarea este conform cu contractul colectiv de munc , ntocmit cu respectarea prevederilor Legii 130/1996 cu complet rile i modific rile ulterioare. Nu au putut fi ob inute date exacte sau comparative cu cele reprezentative n domeniu la nivel na ional, motiv pentru care s-a recurs la aprecierile managerului de resurse umane i a angaja ilor, referitoare la nivelul salariz rii din organiza ie. Managerul de resurse umane a apreciat cuantumul salarial ca fiind peste nivelul pie ei din Bra ov. n plus salariul este ntotdeauna pl tit la timp, la fel i contribu iile aferente acestuia. Angaja ii au declarat c nivelul de salarizare este mul umitor spre mediu, expresia folosit de o parte dintre ei fiind se poate i mai bine. Cei care manifest un grad de satisfac ie mai ridicat n ceea ce prive te nivelul salariului sunt cei care lucreaz n produc ie, gestiune i paza. Mai pu in mul umite de nivelul salariz rii sunt persoanele care lucreaz n vnz ri, logistic , calitate. Pachetul de recompense financiare cuprinde pe lng salariul negociat anual i premiile care se acord sub forma primelor de s rb tori, respectiv de Cr ciun, Pa te i ziua de 8 Martie. Aceste recompense se ncearc s fie men inute, chiar i n situa ia actual . Alte recompense constau n tichetele de mas , pentru zilele lucrate lunar, abonamente pentru transport, ma ini de serviciu pentru directori i agen ii de vnz ri, cursuri pl tite integral sau par ial n cuantum de 20% dac sunt la ini iativa angaja ilor. Zilnic, gratuit to i angaja ii pot consuma cafea, ceai sau ap mineral . Fiecare angajat, de ziua de na tere prime te din partea firmei, dup caz, un buchet de flori sau vin. Anual se organizeaz petrecerea pentru serbarea firmei care este a teptat i apreciat de angaja i, la fel petrecerea de Cr ciun, pentru copii angaja ilor, ct i petrecerea de ziua femeii. Sistemul de recompense cuprinde i o serie de recompense indirecte sub forma programelor de protec ie, ca de exemplu: o indemniza ie de pensionare, pentru salaria ii care se pensioneaz , sau ajutor de deces. Dar, dincolo de recompensele materiale, marea majoritate a angaja ilor apreciaz siguran a locului de munc i respectul care li se acord . Ei se consider mndri c apar in acestei organiza ii, se simt ca ntr-o mare familie c reia i apar in, familie n care seriozitatea, implicarea i asumarea sarcinilor sunt elemente esen iale.
50
7.
CONCLUZII GENERALE, CONTRIBU II PERSONALE, DEZVOLT RI VIITOARE I MODALIT I DE VALORIFICARE A REZULTATELOR CERCET RII
7.1 Concluzii generale Rezultatele cercet rilor teoretice i aplicative, dezvoltate pe parcursul elabor rii i finaliz rii tezei de doctorat, au eviden iat urm toarele concluzii: Calitatea produselor, serviciilor i resurselor umane ncepe s se contureze
ca un instrument strategic competitiv pentru succesul organiza iei.
TQM i implementarea sistemelor de management al calit ii au avut cel mai mare impact pozitiv n ceea ce prive te mbun t irea calit ii; dezvoltarea i adoptarea unui sistem efectiv de management al calit ii, respectiv cel specificat de seria ISO 9000, care include i principiile TQM, este vital pentru fiecare organiza ie. Familia standardelor interna ionale de management al calit ii ISO 9000 a c tigat o reputa ie la nivel mondial n instituirea sistemelor de management al calit ii; din anul apari iei lor, 1987, standardele au suferit modific ri, n primul rnd n 1994, apoi n 2000, cnd modificarea a produs cele mai mari schimb ri, i recent n 2008; familia standardelor ISO 9000 este conceput pentru a oferi suport organiza iilor n atingerea excelen ei, prin orientarea c tre client, definirea i documentarea proceselor, instruirea angaja ilor, implementarea de audit, precum i m surare i monitorizare, identificarea oportunit ilor de mbun t ire, i stabilirea de ac iuni corective pentru atingerea excelen ei; literatura de specialitate ofer o palet larg de aprecieri ale aplic rii acestor standarde, de la opinii pozitive legate de ob inerea performan ei financiare i opera ionale a organiza iei i satisfac ia clien ilor, la aprecieri critice legate de costurile ridicate legate de implementare, birocra ie excesiv i insuficient focalizare asupra clien ilor i furnizorilor. Toate activit ile dintr-o organiza ie implic riscuri. Practica managementului riscului s-a dezvoltat n timp, n scopul satisfacerii diverselor nevoi, iar n acela i timp s-a conturat necesitatea adopt rii unor procese coerente, ntr-un cadru global care s asigure c riscul este gestionat n mod eficient i coerent n ntreaga organiza ie. Acestei necesit i i r spunde standardul adoptat n 2009, ISO 31000:2009. Riscurile specifice legate de modul de concepere, organizare i conducere a muncii fac obiectul managementului s n t ii i securit ii n munc ; acest sistem de management este orientat spre concepte care se bazeaz pe s n tatea i siguran a ocupa ional , ca o func ie de conducere cu obiectiv s n tatea i siguran a angaja ilor. Angajatorii trebuie s fie con tien i c securitatea lucr torilor nu reprezint o cheltuial , ci o investi ie necesar pentru a evita o serie de costuri, directe sau indirecte, determinate de oprirea activit ii n cazul unui risc grav i iminent sau, n cazurile cele mai nefericite, de urm rile accidentelor de munc i ale bolilor profesionale. Securitatea i s n tatea n munc reprezint n prezent unul dintre aspectele cele mai importante i mai dezvoltate ale politicii UE referitoare la ocuparea for ei de munc i afaceri sociale.
51
Un sistem integrat de management calitate risc permite organiza iilor s abordeze un sistem de management care trateaz strategiile, performan a, riscul, conformitatea, procesul i calitatea ca elemente interdependente de realizare a obiectivelor organiza ionale, permi ndu-le s fie gestionate ntr-un mod unificat, sistematic n scopul de a optimiza rezultatele. Schimb rile de natur economic , tehnologic i social sunt din ce n ce mai rapide i radicale, ceea ce nseamn c indivizii trebuie s fac fa unor cerin e n cre tere, unor noi raporturi de munc , avnd din ce n ce mai pu in timp pentru a se adapta, acomoda sau obi nui cu noile situa ii de munc . 7.2 Contribu ii personale
Ca urmare a rezultatelor cercet rilor teoretice i a studiilor de caz efectuate pe parcursul elabor rii i finaliz rii tezei de doctorat, eviden iez urm toarele contribu ii generale: Realizarea unei analize asupra stadiului actual al cercet rilor privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane. L rgirea cadrului general uzual de prezentare a problematicii specifice resurselor umane dintr-o organiza ie, cu includerea elementelor referitoare la risc i calitate. Prezentarea elementelor specifice calit ii i resurselor umane din cele dou perspective: contribu ia resurselor umane la ob inerea calit ii ntr-o organiza ie i resursa uman , ea ns i obiect al mbun t irii calit ii. Prezentarea n sintez a activit ilor i practicilor comune, care determin interconectarea managementului total al calit ii i managementului resurselor umane, cu reflectare n dezvoltarea excelen ei n afaceri. Eviden ierea contribu iei i impactului activit ilor de management al resurselor umane n succesul implement rii managementului total al calit ii n organiza ie. Prezentarea n sintez a riscurilor, att ocupa ionale ct i psihosociale, la care este expus resursa uman a unei organiza ii, a tipurilor i factorilor de risc. Prezentarea problematicii riscului asociat resurselor umane sub dublu aspect: resursa uman generatoare de risc i resursa uman capabil s gestioneze riscul. Prezentarea elementelor specifice ale managementului riscului resurselor umane, cu eviden ierea procesului managementului riscului aplicat resurselor umane i a particularit ilor acestuia. Prezentarea elementelor specifice ale sistemului de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale ntr-o organiza ie. S-a propus mbinarea perspectivei tehnice asociate calit ii cu cea de natur economic asociat riscului n tratarea func iei de personal a organiza iei, ceea ce se poate constitui ntr-un pas important pentru o abordare holistic a organiza iei. Realizarea unor studii de caz ntr-o form particular , adoptat pentru a pune n valoare integrarea sistemic de tip calitate-risc a resurselor umane; a fost adoptat postura unui observator obiectiv care realizeaz o radiografie neprelucrat a unor organiza ii din jude ul Bra ov i Sibiu; s-a dorit crearea unui efect de lup ghidat de problematica aleas , astfel nct studiile de caz s
se constituie ntr-o aplica ie practic de eviden iere a nivelului la care organiza iile studiate au abordat conceptul managementului integrat al func iei de personal. 7.3 Dezvolt ri viitoare Rezultatele teoretice i studiile de caz efectuate n cadrul tezei de doctorat pot eviden ia, n viitor, necesitatea dezvolt rii urm toarelor direc ii de studiu: Determinarea noilor arii de cercetare a managementului resurselor umane, poten ate de nevoia acut de repere eviden iat n perioada unei crize economice cu o component managerial predominant . L rgirea cadrului de efectuare a cercet rii efectuate prin prezenta lucrare, prin extinderea num rului de organiza ii supuse analizei. n condi iile intensific rii procesului de globalizare apare necesitatea realiz rii unor studii de management comparat al resurselor umane, determinat de nevoia firmelor de a- i desf ura activitatea ntr-un cadru interna ional i de a se adapta unor noi culturi. Realizarea unui studiu privind implementarea modelului european de asigurare a calit ii n organiza ii. Extinderea cercet rilor n domeniul metodelor Six Sigma, care se refer la excelen a uman n aceea i m sur ca la cea tehnic , i determinarea gamei de instrumente specifice, care pot fi aplicate n managementul resurselor umane. Identificarea unui sistem de indicatori ai eficien ei managementului integrat calitate risc al resurselor umane n cadrul organiza iei. Proiectarea i implementarea unui sistem informa ional al managementului calitate-risc n cadrul func iei de personal a organiza iei. Crearea i sus inerea de cursuri de managementul resurselor umane/riscului/calit ii n institu iile de nv mnt superior. 7.4 Modalit i de valorificare a rezultatelor cercet rii Rezultatele cercet rilor efectuate pe parcursul elabor rii i finaliz rii tezei de doctorat au fost valorificate dup cum urmeaz : Publicarea unei lucr ri tiin ifice la The 5th International Conference on Challenges in Higer Education and Research in the 21st Century organizat de Technical University of Sofia, 5-9 iunie 2007, Sozopol, Bulgaria Publicarea unei lucr ri tiin ifice la The 5th International Seminar on Quality Management in Higer Education, organizat de Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi Ia i, 12-14 iunie 2008, Tulcea, Romnia Publicarea unui num r de dou lucr ri tiin ifice la The 6th International Conference on Challenges in Higer Education and Research in the 21st Century organizat de Technical University of Sofia, 4-7 iunie 2008, Sozopol, Bulgaria Publicarea unei lucr ri tiin ifice la The 3th International Conference on Business Excellence, organizat de Academia de Studii Economice Bucure ti i Universitatea Transilvania din Bra ov, 17-18 octombrie 2008, Bra ov, Romnia Publicarea unei lucr ri tiin ifice la Research and Education in Innovation Era International Conference, 2nd Edition, organizat de Universitatea Aurel Vlaicu din Arad, 20-21 noiembrie 2008, Arad, Romnia.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. [AHM02] 2. [AND94] 3. [APP97] AHMAD, S., SCHROEDER, R.G., The Importance of Recruitment and Selection Process for Sustainability of Total Quality Management, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 19, Nr. 5, pp. 540-550, 2002 ANDERSON, J., RUNGTUSANATHAM, M.J., SCHROEDER, R., A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management Method, Academy of Management Review, Vol. 19, Nr. 3, pp. 472-509, 1994 APPELBAUM, S.H., Socio-Tehnical Systems Theory: An Intervention Strategy for Organizational Development, Management Decision, Vol. 35, Nr. 6, pp. 452463, 1997 BARNEY,J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, Nr. 1, pp. 99-120, 1991 B CANU, E., Human Resources Quality as a Long Term Objective, Challenges in Higher Education and Research in the 21 st Century, Vol. 6, pp. 657-659, 2008 B CANU, E., Individual Behavior Related to Professional Development, Challenges in Higher Education And Research in The 21 St Century, Vol. 6, pp. 660-662, 2008 B CANU, E., Total Quality Management as a long term objectiv, Review of Management and Economical Engineering, Vol. 7, Nr. 5, pp. 22-26, 2008 B CANU, E., Specific Motivation in Romanian Organizations, Theoretical Developments in Contemporary Economics, Mirton Publishing House, Timi oara, pp. 59-66, 2008 B CANU, E., Comparative Study Regarding the Perception of the Quality of the Teaching Process in Private and Public Universitities, Quality Management in Higher Education, pp. 397-403, 2008 B CANU, E., B CANU, B., Corporate Social Responsability and SME, Challenges in Higher Education and Research in the 21 st Century, Vol. 5, pp. 372-374, 2007 B BU , G., MORARU, R. I., Evaluarea riscurilor: transpunerea cerin elor directivei 89 CEE n legisla iile statelor membre ale Uniunii Europene, Editura Universitas, Petro ani, 2009 BRSAN-PIPU, N., POPESCU, I., Managementul riscului. Concepte, metode, aplica ii, Editura Unit ii Transilvania, Bra ov, 2003 BERRY, H.T., Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill New York,1991 BLACKBURN, R., ROSEN, B., Total Quality and Human Resource Management: Lessons Learned from Baldrige Award-Winning Companies, Academy of Management Executive, Vol. 17, Nr. 3, pp. 49-66, 1993 BLOCK, P., The empowered manager, San Francisco, Jossey Press, 1987 BOON, O.K., ARUMUGAM, V., SAFA, M.S., BAKAR, N.A., HRM and TQM: Association with Job Involvement, Personnel Review, Vol. 36, Nr. 6, pp. 939962, 2007 BOON, O., ARUMUGAM, V., Does Soft TQM Predict Employees Attitudes?, The TQM Magazine, Vol. 17, Nr. 3, pp. 279-289, 2005 BORGE, D., The book of risk, John Wiley & Sons, 2001 BOSELIE, P., VAN DER WIELE, T., Employee Perceptions of HRM and TQM, and the Effects on Satisfaction and Intention to Leave, Managing Service Quality, Vol. 12, Nr. 3, pp. 165-172, 2002 BOWEN, D.E., LAWLER, E.E., Total quality oriented human resource management, CEO Publication, G 92-1 (204), pp. 1-18,1992 BURKE, W., Leadership as empovering others, In: S.Srivastra (Ed.), Executive power, San Francisco, CA:Jossey-Bass, 1986 Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat
4. [BAR91] 5. [B C08a] 6. [B C08b] 7. [B C08c] 8. [B C08d] 9. [B C08e] 10. [B C08f] 11. [BAR09] 12. [BR03] 13. [BER91] 14. [BLA93] 15. [BLO87] 16. [BOO07] 17. [BOO05] 18. [BOR01] 19. [BOS02] 20.[BOW92a] 21. [BUR86]
54
Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane 22. [COH94] 23. [COL99] 24. [COL00] 25. [CON88] 26. [COX00] 27. [CRO79] 28. [DAL01] 29. [DAN01] 30. [DEM86] 31. [DIC89] 32. [DRU54] 33. [DRU06] 34. [EVA96] 35. [FEI91] 36. [FIL03] 37. [FOS04] 38. [FUL04] 39. [GAR88] 40. [GRE84] 41. [HAC75] 42. [HAR91] 43. [HEN89] 44. [HIL91] 45. [HIL95] 46. [HOF99] 47. [HOL94] 48. [HOM01] COHEN, S., EIMICKE, W.B., Project Focused Total Quality Management in the New York City Department of Parks and Recreation, Public Administration Review, Vol. 54, Nr. 5, pp. 450- 464, 1994 COLE, R.E., Managing Quality Fads: How American Business Learned to Play the Quality Game, Oxford University Press, New York, NY. ,1999 COLE, G.A., Managementul personalului, Editura CODEX, Bucure ti, 2000 CONGER, J.A., KANUNGO, R.N., The Empowerment Process: Integration Theory and Practice, Academy of management Journal, Vol. 13, Nr. 3, pp. 471481, 1988 COX, T., GRIFFITHS, A., BARLOWE, C., RANDALL, R., THOMSON, L., RIALGONZALEZ, E., Organisational interventions for work stress: A risk management approach , Sheffield: HSE Books, 2000 CROSBY, P.B., Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain, New American Library, New York, NY., 1979 DALE, B.G., WU, P.Y., ZAIRI, M., WILLIAMS, A. R.T., VAN DER WEILE, T., Total Quality Management Theory: An Exploratory Study of Contributions, Total Quality Management, Vol. 12, Nr. 4, pp. 439-449, 2001 DANU, M.C., Riscul n afaceri, Editura Plumb, Bac u, 2001 DEMING, E. W., Out of the crisis, MIT Press, 1986 DICKSON, G.C.A., HASTINGS, W.J., Corporate Risk Management, Witherby & Co., London, 1989 DRUCKER, P.F., The practice of management, New York: Harper & Brothers, 1954 DRUIC , E., Risc i afaceri, Editura C.H. Beck, 2006 EVANS, J.R., LINDSAY, W.M., The Management and Control of Quality, 3rd ed., West Publishing Company, New York, NY., 1996 FEIGENBAUM, A.V., Total Quality Control, 3rd edition, McGraw-Hill, New York, NY,1991 FILIP, N., POPESCU, I., MORARU, C.O., Ingineria i Managementul calit ii, Editura Universit ii Transilvania, 2003. FOSTER,S.T., Managing Quality, An Integrative Approach, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2004 FULLER, C. W., VASSIE, L. H., Health and Safety Management. Principles and best practice, Prentice Hall, 2004 GARVIN, D.A., Managing quality: The strategic and competitive age, Free Press, N.Y., 1988 GREENE, M.R., TRIESCHNANN, J.S., Risc and Insurance, South-Western Publishing Co., Cincinati, OH,1984 HACKMAN, J.R., OLDHAM, G.R., JANSON, R., PURDY, K., New Strategy for Job Enrichment, California Management Review, Vol.17, Nr.4, pp. 57-71, 1975 HART, C., SCHLESINGER, L., Total Quality Management and the HR Professional: Applying the Baldrige Framework to Human Resources, Human Resources Management, Vol. 30, Nr. 4, pp. 433-454, 1991 HENDRICKS, C.F., TRIPLETT, A., TQM: Strategy for 90s Management, Personnel Administrator, Vol. 34, Nr. 12, pp. 42-48, 1989 HILL, S., Why Q Circles Failed but TQM Might Succeed, British Journal of Industrial Relations, Vol.29, Nr.4, pp. 541- 568, 1991 HILLS, S., WILKINSON, A., In Search of TQM, Employee Relations, Vol. 17, Nr. 3, pp. 8-25, 1995 HOFFMAN, O., Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, 1999 HOLT, B., Benchmarking Comes to HR, Personnel management, Vol. 26, Nr. 6, pp. 32-35, 1994 HOMES, G., The Hybrid Manager, Industrial and Commercial Training, Vol. 33, Nr. 1, pp. 16-26, 2001 55
Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane 49. [HOU71] 50. [ISH85] 51. [JUR88] 52. [JUR95] 53. [JUR02] 54. [LAK06] 55. [LAM91] 56. [LAW94] 57. [LeS99] 58. [LIK61] 59. [KEL90] 60. [KLA96] 61. [KOW93] 62. [NOR96] 63. [KAR06] 64. [MAN99] 65. [MAN07] 66. [MAT97] 67. [McC75] 68. [MIS95] 69. [MOC04] 70. [MOR09] 71. [MUR95] 72. [NEG95] 73. [NIC04] 74. [NIS03] 75. [NIS06a] HOUSE, R.J., A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, Vol. 16, pp. 321-339, 1971 ISHIKAWA, K., What is Total Quality Control: The Japanese Way, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1985 JURAN, J.M., Jurans Quality Control Handbook, Fourth Edition, New York: Mc Grow Hill Book Co, 1988 JURAN, J. M., (Ed.) A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of Managing for Quality, Milwaukee, WI, ASQC Quality Press, 1995 JURAN, J. M., Suprema ia prin calitate, Editura Teora, 2002 LAKSHMAN, C., A Theory of Leadership for Quality: Lessons from TQM for Leadership Theory, Total Quality Management, Vol. 17, Nr. 1, pp. 41-60, 2006 LAMMERMEYR, H.U., Human Relationship the Key to Total Quality Management, Total Quality Management, Vol. 2, Nr. 2, pp. 175-180,1991 LAWLER, E. E., Total Quality Management and Employee Involvement: Are They Compatible, Academy of management Executive, Vol.8, Nr. 1, pp. 68-76, 1994 LeSAGET, M., Managerul intuitiv, Ed. Economic , 1999 LIKERT, R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York, NY, 1961 KLADA, J., La gestion intgrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Qubec, 1990 KLAGGE, JAY., Defining, Discovering and Developing Personal Leadership in Organizations, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 17, Nr. 5, pp. 38-45, 1996 KOWALSKI, E., WALLEY, P., Employee Receptivity to Total Quality, International Journal of Quality & Reliability management, Vol.10, Nr. 1, pp. 2337, 1993 KANO, N., Guide to TQM in Service Industries, Asian Productivity Org., New York, 1996 KARIA, N., The Effects of Total Quality Management Practices on Employees Work-Related Attitudes, The TQM Magazine, Vol. 18, Nr. 1, pp. 30-43, 2006 MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Coresi Bucure ti, 1999 MANOLESCU, A., LEFTER, V., DEACONU, A., Managementul resurselor umane, Editura economic , 2007 MATHIS, R.L., NICA, P.C., RUSU, C., Managementul resurselor umane, Editura economic , 1997 McCLELLAND, D.C., Power: the inner experience, New York: Irvington Press, 1975 MISUMI, J., The Development of Japan of the Performance-Maintenance (PM) Theory of Leadership, Journal of Social Issues, Vol. 51, Nr.1, pp. 198-223, 1995 MOCANU I., Teoria riscului n concep ia reingineriei industriale, Rezumatul tezei de doctorat, Universitatea Transilvania Bra ov, 2004 MORARU, R. I., B BU , G., Managementul riscurilor, abordare global : concepte, principii i structur , Universitas, Petro ani, 2009 MURPHY, K.R., CLEVELAND, J.,N., Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-based Perspectives, Sage Publications, London, 1995 NEGOESCU, GH., Risc i incertitudine n economia contemporan , Alter Ego, Gala i, 1995 NICA, P., IFTIMESCU, A., Management Concepte i Aplica ii, Editura Sedcom Libris, 2004 NISIPEANU, S., STEPA, R., Implementarea sistemului de management al securit ii i s n t ii n munc , Editura Libra, 2003 NISIPEANU, S., Modele de bune practici privind Managementul Securit ii i S n t ii n Munc , Calitatea acces la succes, anul 7, nr. 3, pp. 46-47, martie, 2006 Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat
56
Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane 76. [OAK89] 77. [OLA00] 78. [OWE97] 79. [PET82] 80. [PIR74] 81. [PRI90] 82. [RAN94] 83. [RUB93] 84. [SCH94] 85. [SCH93] 86. [SHE31] 87. [SMI98] 88. [SUM05] 89. [THO90] 90. [TOR98] 91. [TUT91] 92. [TUT92] 93. [WIL06] 94. [YAN06] 95. [VER05] 96. [ZLA04] 97. [WIL98] 98. [WIL91] 99. [WIL92] OAKLAND,J.J., Total Quality Management, Heinemann, Oxford, 1989 OLARU, M., ISAIC-MANIU, A., LEFTER, V., POP, N.AL., POPESCU,S., DR GUL NESCU, N., RONCEA, L., RONCEA, C., Tehnici i instrumente utilizate n managementul calit ii, Editura economic , 2000 OWEN, J.E., Assessing Employee Turnover Intentions before/after TQM, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14 No. 1, pp. 4663, 1997 PETERS, T.J., WATERMAN, R.H., In search of excellence, New York: Harper and Row, Publishers,1982 PIRSIG, R.M., Yen and the Art of Motorcicle Maintenance, Bantain Books, New York, 1974 PRICE, F., The quality concepts and objectives, In: D. Lock & D.J. Smith Eds., Handbook of Quality Management, Aldershot, Gower, 1990 RANDELL, G., Employee Appraisal, Sisson, K. (Ed.), Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1994 RUBINSTEIN, S., Democracy and Quality as an Integrated System, Quality Progress, Vol. 26, Nr. 9, pp. 51-55, 1993 SCHOENBERGER, R., Human Resource Management Lessons from a Decade of Total Quality Management and Re-Engineering, California Management Review, Vol. 36, Nr. 4, pp. 109-123, 1994 Scholtes, P.R., Total Quality or Performance Appraisal? Choose One, National Productivity Review, Vol. 12 No. 3, pp. 349-363, 1993 SHEWHART, W.A., Economic Control of Quality of Manufactured Product, New York, Van Nostrand Company, 1931 SMITHER, J.,W., Performance Appraisal: State-of-the-Art in Practice, JosseyBass Publishers, San Francisco, CA, 1998 SUMMERS, D.C.S., Quality Management, Creating and Sustaining Organizational Effectiveness, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2005 THOMAS, K.W., VELTHOUSE, B.A., Cognitive Elements of Empowerment: An Interpretive Model of Intrinsic Motivation, Academy of Management Review, Vol. 15, Nr. 4, pp. 666-681, 1990 TORRINGTON, D., HALL, L., Human Resource Management, 4th ed., PrenticeHall, Englewood Cliffs, NJ.,1998 TUTTLE, T.C., Human Resources and the TQM Revolution, Human Resource Professional, Vol. 3, Nr. 2, pp. 5-11, 1991 TUTTLE, T.C., Building HRM Systems That Support Total Quality, University of Maryland Center for Quality and Productivity, Baltimore, MD,1992 WILLIAMS, R., BERTSCH, B., Quality and Risk Management what Are the Key Issues?, The TQM Magazine, Vol. 18, Nr. 1, pp. 67-86, 2006 YANG, C.C., YUAN, C., LI., C., The Impact of Human Resource Management Practices on the Implementation of Total Quality Management, The TQM Magazine, vol. 18, Nr. 2, pp. 162-173, 2006 VERREAULT, D.A., Evidence for Increasing the Focus on Strategic Risk in HRM Audits, Managerial Auditing Journal, Vol. 20, Nr. 5, pp. 524-543, 2005 ZLATE, M., Leadership i management, Polirom, 2004 WILLIAMS, C.A., SMITH, M.I., ZOUNG, P.C., Risc Management and Insurance, Irwin McGraw Hill, 1998 WILKINSON, A., ALLEN, P., SNAPE, E., TQM and the Management of Labour, Employee Relations, Vol. 13, Nr. 1, pp. 24-31, 1991 WILKINSON, A., The Other Side of Quality: Soft Issues and the Human Resource Dimension, Total Quality Management, Vol. 3 Nr. 3, pp. 323-329, 1992 57
REZUMAT Realizarea unui avantaj competitiv este n prezent un obiectiv tot mai important pentru firme. Avantajul competitiv pe care resursele umane l pot conferi organiza iilor este general recunoscut de speciali tii n domeniu i validat de practica din rile dezvoltate. Supravie uirea i dezvoltarea unei organiza ii, este strns legat de capacitatea acesteia de a oferi produse sau servicii de calitate, care s ndeplineasc i chiar s dep easc a tept rile clien ilor. Aspectele legate de resursele umane sunt n centrul filosofiei calit ii, iar implicarea angaja ilor este esen ial pentru introducerea i implementarea ini iativelor, programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate. n acest context, asigurarea i mbun t irea continu a calit ii resurselor umane trebuie s se nscrie n rndul preocup rilor principale ale organiza iei. Pe tot parcursul existen ei i dezvolt rii sale, organiza ia este expus riscurilor. Resursa uman este aceea care se poate constitui ntr-un factor important n gestionarea riscurilor, dar n acela i timp ea ns i poate deveni o surs de risc. Prin tematica abordat , teza de doctorat se nscrie n domeniul tendin elor actuale de reconsiderare a importan ei resurselor umane, de implicare a acestora n procesul managementului calit ii i al riscului n organiza ie. * * * SUMMARY Achieving competitive advantage is an increasingly important focus for firms today. Competitive advantage that can give organiza ions the human resources is generally recognized by experts in the field and endorsed the practice of developed countries. Organizations survival and development, is closely linked to its ability to provide quality products and services that meet and even exceed customers expectations. Human resources issues are central to the philosophy of quality and employee involvement is essential for the introduction and implementation of initiatives, programs, practices and techniques related to quality. In this context, assurance and continuous improvement of human resources quality should be included among the main concerns of the organization.
Throughout its existence and development organization is at risk. Human resource is one which can be an important factor in risk management, but while it can itself become a source of risk.
The Doctoral Dissertation, through his thematic, is part of the trends of reconsidering the importance of human resources, their involvement in the quality and risk management organization.
58
CURRICULUM VITAE Date personale Nume: Prenume: Data i locul na terii: Date de contact Telefon: E-mail: Studii 2006- prezent 1996- 1997 Studii doctorale Universitatea Transilvania din Bra ov Studii postuniversitare Universitatea Transilvania din Bra ov Institutul European de Administrare a ntreprinderilor Diplom universitar de specializare n Gestiune Studii universitare Universitatea din Bra ov Facultatea de Tehnologia Construc iilor de Ma ini Diploma de inginer n profilul Mecanic specializarea Tehnologia Construc iilor de Ma ini (0268) 317339; 0724357072 bacanu_liliana@yahoo.com B CANU Elena 24.02.1959, F g ra , Bra ov
1977-1982
Experien a profesional 2005- prezent 1991- 2005 1985- 1991 1982- 1985 Competen e lingvistice Limbi str ine: Englez (mediu), Francez (mediu) Consilier superior OIR POSDRU Centru Consilier superior A.J.O.F.M. Bra ov Inginer tehnolog C.I.T.P.C.M. Bucure ti filiala Bra ov Inginer tehnolog ntreprinderea de Scule R nov
59
CURRICULUM VITAE Personal information Name: Surname: Date and place of birth: Contact details Phone: E-mail: Education 2006- until now 1996- 1997 Ph.D. Candidate Transilvania University of Brasov Postgraduate Transilvania University of Brasov The European Institute of Companies Administration University degree on Administration Graduate University of Brasov The Faculty of Technology of Mechanical Engineering University degree Mechanical engineer (0268) 317339; 0724357072 bacanu_liliana@yahoo.com B CANU Elena February 24nd 1959, F g ra , Bra ov
1977-1982
Experien a profesional 2005- prezent 1991- 2005 1985- 1991 1982- 1985 Counselor OIR POSDRU Centru Counselor A.J.O.F.M. Bra ov Engineer C.I.T.P.C.M. Bucure ti Branch Bra ov Engineer Tools Factory Rasnov
Competen e lingvistice Limbi str ine:
English (intermediate), French (intermediate)
60

Negru BacanuElena

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Negru BacanuElena

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRA OV Facultatea de Inginerie Tehnologic

Ing. Elena NEGRU (c s. B CANU)

CERCET RI PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE-RISC AL RESURSELOR UMANE

Conduc tor tiin ific Prof. dr. ing. ION POPESCU

MINISTERUL EDUCA IEI, CERCET RII, TINERETULUI

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRA OV

CONDUC TOR TIIN IFIC: REFEREN I:

TRANSILVANIA UNIVERSITY OF BRA OV Faculty of Technological Engineering

Ing. Elena NEGRU (c s. B CANU)

RESEARCHES ON INTEGRATED MANAGEMENT QUALITY-RISK OF HUMAN RESOURCES

Scientific Coordinator PhD Professor Engineer ION POPESCU

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

acordat, ct i tuturor celor care m-au sus inut n demersul meu.

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

m sura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerin ele

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Abordare de sistem Parteneriat cu furnizorii

Fig. 1.2 Principiile managementului calit ii

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Managementul oamenilor Politici i strategii Resurse

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Tabelul 1.3 Categorii factori de risc psihosocial

Categoria Factori de risc / condi ii Caracteristicile i natura muncii

Contextul social i organiza ional al muncii

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane

Valori medii pe scala Likert cu puncte de la 1 la 5 si deviatii standard

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Tabelul 1.5 Strategii specifice domeniului RU

Tabelul 1.6 Valori ale politicii de RU

Valori Egalitate Consideraie Calitatea vie ii profesionale Condi iile de munc

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Atragerea, selec ia, numirea i evaluarea angaja ilor

Avantajele angaja ilor

Fig. 1.6 Activit ile MRU 15

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

care func ia de resurse umane i aduce contribu ia.

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Ing. Elena B canu Rezumatul tezei de doctorat

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT

MRU / TQM activit i / practici

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Avantaj competitiv Sustenabilitate

Leadership i angajament Training i educa ie Cultura organiza ional Lucrul n echip

3.3 Calitatea, TQM

i utilizarea resurselor umane

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Rolul n empowerm ent