O Impacto da Gesto de Fornecedores no Desempenho das Empresas Industriais

Maria Catarina de Almeida Roseira

Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito

Dissertao submetida para obteno do grau de Doutor em Cincias Empresariais Julho de 200

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Ao meu Pai, pelas muitas razes que me fazem ter tanto orgulho de ser e me dizer sua filha

Ao Prof. Jos Valente (in memoriam), pelo exemplo inspirador de inteligncia e integridade

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Nota biogrfica Catarina Roseira nasce em 1965, no Porto. Entre 1983 e 1989, estuda na Universidade do Minho. A conclui, em 1987, a licenciatura em Relaes Internacionais Polticas e Culturais e, em 1989, a parte escolar do Mestrado em Estudos Europeus. Entre Janeiro e Dezembro de 1989, colabora como investigadora no projecto de investigao Imprensa Regional e Local desenvolvido pelo Departamento de Cincias Sociais da mesma Universidade e dirigido pelo Prof. Doutor Anbal Alves. A partir de 1987, trabalha na Quinta do Infantado Vinhos do Produtor Lda., onde exerce funes de direco nas reas comerciais e de marketing entre 1990 e 2000. Entre 1991 e 1992, interrompe essas funes para frequentar o MBA (Mestrado em Gesto de Empresas) do Instituto Superior de Estudos Empresariais da Universidade do Porto (ISEE). Entre 1992 e 1997, como assistente estagiria da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, lecciona as disciplinas de Estudo da Empresa, Organizao da Empresa, Introduo Gesto das Organizaes e Teoria da Contabilidade da licenciatura de Gesto. Entre 1993 e 1996 integra a Direco Nacional da ANJE Associao Nacional dos Jovens Empresrios. Em 1997, conclui o Mestrado em Gesto de Empresas do ISEE com a discusso duma tese intitulada Atitudes e Valores Empresariais dos Jovens Empresrios Portugueses, orientada inicialmente pelo Prof. Doutor Jos Valente e, na sua fase final pelo Prof. Doutor Lus Mota de Castro. ento provida na categoria de assistente da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, categoria que mantm at data. Lecciona a partir da as disciplinas de Marketing e Complementos de Marketing das licenciaturas de Economia e Gesto, e Introduo Gesto das Organizaes e Estratgia Empresarial da licenciatura de Gesto. Em 2001, ingressa no Curso de Doutoramento em Cincia Empresariais desta Faculdade sob orientao do Prof. Doutor Carlos Melo Brito, tendo participado, desde ento, em vrias Conferncias e encontros cientficos.

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Agradecimentos Esta tese o produto de contribuies de vrias pessoas com quem fui contactando ao longo do seu desenvolvimento. O enriquecimento pessoal resultante desses contactos excede em muito o trabalho cientfico que agora se apresenta. Aqui fica o meu profundo agradecimento a todas elas e, particularmente, s seguintes pessoas:

Ao Prof. Doutor Carlos Melo Brito, orientador desta tese. Por ter aceite a tarefa. Pela exigncia demonstrada e pelas crticas e sugestes sempre certeiras e positivas que foi tecendo ao trabalho e que resultaram em melhorias evidentes no resultado final.

Ao Prof. Doutor Lus Arajo da Universidade de Lancaster, pela disponibilidade e gentileza dispensadas. Por me ter ajudado a encontrar o norte no mar enevoado das competncias. Tambm pelas crticas e incentivos cheios de humor que deu ao longo da elaborao da tese.

A todas as empresas e pessoas que aceitaram participar na investigao emprica. Na Adira, Dra. Conceio Ramos e ao Eng Henrique Ramos, que autorizaram a participao da empresa no projecto. Ao Eng Miguel Guimares, interlocutor valioso e facilitador de vrios contactos. Ao Eng Bessa Pacheco, Sr. Eduardo Bento, Dr. Lus Ramos, Eng Miguel Costa, Sr. Rui Moura e Eng Rui Neto, pelas informaes preciosas e por toda a simpatia demonstrada.

Na Vulcano, ao Eng Paulo Couto, pelas vrias entrevistas que resultaram em muitos dados e longas horas de saborosa conversa. Eng Anabela Rodrigues, Eng Alexandre Silva, Eng Emanuel Fontes e Eng Vtor Varela, que me ajudaram a traar o quadro da gesto de fornecedores numa empresa to complexa como a Vulcano. Ao Prof. Doutor Alcibades Paulo Guedes da EGP (Escola de Gesto do Porto) pelos bons ofcios que me franquearam as portas desta empresa.

Aos responsveis das 31 empresas fornecedoras seleccionadas, por terem aceite abrir as suas empresas a uma desconhecida e relatar de forma to franca as suas experincias. Para alm dos dados que assim foram recolhidos, os contactos com todas estas pessoas e empresas to

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diferentes revelaram-me um universo industrial desconhecido para mim e foram, tambm por isso, muito valiosos.

Ao Prodep, que apoiou financeiramente o projecto de investigao. Faculdade de Economia da Universidade do Porto por me ter proporcionado as condies necessrias sua realizao. Especialmente ao Prof. Doutor Lus Mota de Castro e ao Prof. Doutor Joo Proena, pela sua disponibilidade para ajudar sempre que foi necessrio.

Carla Barros Duarte, amiga e companheira de trajecto, pelos muitos cafs e dvidas que partilhmos e tambm pelas gargalhadas que demos juntas e suavizaram alguns momentos de maior tenso.

minha famlia, sem a qual tudo teria sido mais difcil. Ao meu Pai, pela reconfortante certeza de que posso contar sempre com ele. Conceio e s minhas irms Brbara e Margarida, por terem sido o porto de abrigo dos meus filhos em muitas ocasies. Margarida, tambm pelo trabalho de verificao das referncias bibliogrficas.

Ao Z Maria, por ter preenchido to bem as ausncias duma me em regime de servios mnimos. Aos nossos filhos Lus e Miguel, a quem muitas vezes tratei com impacincia e maior severidade do que as suas malandrices mereciam, pelos sorrisos e muito mimos que alegraram estes anos de trabalho.

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Resumo Nos ltimos anos, os fenmenos de especializao das empresas tm resultado no aumento do valor e contedo das compras industriais, dando gesto de fornecedores um carcter estratgico. O propsito desta tese o de investigar a forma como a gesto de fornecedores condiciona o seu contributo no processo de criao de valor dos clientes. Os relacionamentos interempresas so entendidos como formas de combinar e aceder os recursos, competncias e actividades internos e externos. Diferentes configuraes relacionais podem corporizar diferentes combinaes com reflexos ao nvel do desempenho dos fornecedores e dos seus clientes. Para analisar as diferentes formas de combinao, discutem-se os conceitos da Resource-based View e da Abordagem Evolucionista de Competncias. Esses conceitos so ento interpretados luz da Abordagem de Interaco e Redes como paradigmas diversos, que reflectem na forma como as empresas gerem as suas relaes com os fornecedores. A gesto de fornecedores analisada atravs das polticas de fornecedores das empresas e dos objectivos e funes de racionalizao e desenvolvimento procuradas nos fornecedores. A considerao da conectividade, conceito central na Abordagem de Interaco e Redes, resulta na construo de um modelo de anlise multidimensional, no qual se investigam as estratgias das empresas-clientes nas relaes individuais com os fornecedores, nas carteiras de fornecedores e nas redes focais destes. A anlise das redes focais de fornecedores de duas empresas industriais portuguesas constitui o campo de investigao deste modelo holstico do fenmeno da gesto de fornecedores.

Palavras-chave: gesto de fornecedores, relacionamentos, carteiras de relacionamentos, redes focais, viso, posio e estratgia de rede, funes directas e indirectas, competncias

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Abstract In the last years, the specialization process of companies led to the increase of the value and content of the industrial purchases, rising supplier management to a strategic level. The aim of this thesis is to investigate how supplier management influences the contribution of suppliers in the value creation process of their clients, namely through different forms to combine and accede internal and external resources, capabilities and activities. Different types of relationships may embody different combinations that are reflected on the performance of both suppliers and clients. When analyzing these different forms of combination, we discuss the main concepts of the Resource-based View and the Capabilities Approach. These concepts are then interpreted under the light of the Interaction and Network Approach as different paradigms that condition the way companies manage their relationships with suppliers. Supplier management is analyzed through the companies supplier policy and the goals and functions of rationalization and development sought in their suppliers. The consideration of connectivity, a central concept in the Interaction and Network Approach, led to the creation of a multidimensional model, through which the companies strategies in dyadic supplier relationships, supplier portfolios and suppliers focal nets are researched. The strategies of companies to organize and foster relationships with and amongst their direct and indirect partners to fulfil their rationalization and development goals are then analyzed. The supplier focal nets of two Portuguese industrial companies constitute the field, where this holistic view of supplier management is researched.

Keywords: supplier management, relationships, relationship portfolios, focal nets, network vision, position and strategy, direct and indirect functions, capabilities

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Rsum Dans les dernires annes, le processus de spcialisation des entreprises a rsult dans laugmentation de la valeur et du contenu des achats industriels, donnant la gestion de fournisseurs un caractre stratgique. Le but de cette thse est d'tudier la faon comme la gestion des fournisseurs conditionne leur contribution pour le processus de cration de la valeur des clients, travers de diffrentes formes de combiner et accder les ressources, comptences et activits internes et externes. Diffrentes types de relations peuvent reprsenter diffrentes combinaisons qui se reflte sur la performance de clients et fournisseurs. Pour tudier ces diffrentes formes de combinaison, on discute les concepts de la Resource-based View et de la Perspective dEvolution des Comptences. Ces concepts sont interprts sous les concepts de lInteraction and Network Approach comme paradigmes divers dorganisation des relations avec les fournisseurs, qui conditionne leur gestion. La gestion des fournisseurs est analyse travers la politique des fournisseurs des entreprises et les objectifs et fonctions de rationalisation et dveloppement cherches dans les fournisseurs. La considration de la connectivit, concept central dans lInteraction and Network Approach, rsulte dans un modle d'analyse multidimensionnelle, o on tudie les stratgies des clients dans les relations individuelles avec les fournisseurs, les portfolios de fournisseurs et le rseau focal des fournisseurs. Ainsi, on cherche comprendre les stratgies utilises par les entreprises pour organiser les relations avec, et entre, ses partenaires directs e indirects de forme raliser ses objectifs de rationalisation et dveloppement. L'analyse des rseaux focaux des fournisseurs de deux entreprises industrielles portugaises constitue le champ dinvestigation de ce modle holistique de la gestion de fournisseurs.

Mots-clef : gestion des fournisseurs, relations, portfolios de relations, rseau, vision, position et stratgie de rseau, fonctions directes et indirectes, comptences.

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ndice:

Captulo 1 Captulo 2
2.1. Introduo

Introduo ............................................................................................ 1 A Abordagem de Competncias ................................................ 11

................................................................................................................. 13

2.2. A empresa como coleco de recursos ........................................................................ 14 2.3. A Resource-based View ................................................................................................. 17 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. Os conceitos de recursos e competncias........................................................... 19 Os recursos e competncias como fonte de vantagens competitivas ................. 21 Os limites sustentabilidade das vantagens competitivas ................................. 27

2.4. As competncias e as relaes inter-empresas ............................................................... 32 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. As competncias e a cooperao inter-empresas ............................................... 33 As competncias directas e indirectas ................................................................ 36 As competncias estticas e dinmicas .............................................................. 42

2.5. As competncias e os limites da empresa ...................................................................... 45 2.6. Sntese e lacunas da abordagem de competncias ......................................................... 50

Captulo 3

A Abordagem de Interaco e Redes ........................................ 55

3.1. Introduo....................................................................................................................... 57 3.2. A interaco.................................................................................................................... 57 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. Os relacionamentos e o processo de interaco ................................................. 58 O modelo ARA................................................................................................... 59 O conceito de conectividade .............................................................................. 62

3.3. A Abordagem de redes industriais ................................................................................. 63 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. O conceito de rede industrial.............................................................................. 63 A teoria de rede .................................................................................................. 65 O posicionamento de rede .................................................................................. 67 A estratgia num contexto de rede ..................................................................... 69

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3.3.5. 3.3.6.

A definio do contexto e do horizonte de rede................................................. 72 O conhecimento de rede..................................................................................... 73

3.4. As compras e a gesto de fornecedores num contexto de rede ...................................... 74 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6. A especializao e a interdependncia ............................................................... 74 Make-or-buy....................................................................................................... 78 As funes dos relacionamentos com fornecedores........................................... 81 Os relacionamentos didicos .............................................................................. 85 A carteira de fornecedores.................................................................................. 92 As redes dos fornecedores.................................................................................. 94

3.5. Sntese e lacunas da Abordagem de Interaco e Redes ................................................ 96

Captulo 4
4.1. Introduo

Questes de investigao e modelo de anlise ...................... 101

............................................................................................................... 103

4.2. Reviso das lacunas das abordagens tericas............................................................... 103 4.3. Questes de investigao ............................................................................................. 108 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. Nvel meta-relacional ....................................................................................... 108 Nvel das relaes didicas .............................................................................. 109 Nvel da carteira de fornecedores..................................................................... 111 Nvel da rede dos fornecedores ........................................................................ 111

4.4. Modelo de Anlise ....................................................................................................... 113

Captulo 5
5.1. Introduo

Metodologia e Estratgia de Pesquisa..................................... 115

............................................................................................................... 117

5.2. Determinantes............................................................................................................... 118 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. Enquadramento terico .................................................................................... 118 Questes de investigao ................................................................................. 121 Determinantes externos .................................................................................... 122

5.3. Estratgia de pesquisa .................................................................................................. 123 5.3.1. Unidade de anlise ........................................................................................... 124

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5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6.

Seleco dos casos ........................................................................................... 126 Acesso .............................................................................................................. 129 Recolha de dados.............................................................................................. 130 Anlise de dados............................................................................................... 135 Critrios de avaliao da investigao ............................................................. 141

5.4. Sntese .......................................................................................................................... 143

Captulo 6

O caso Adira..................................................................................... 145

6.1. Introduo..................................................................................................................... 147 6.2. Caracterizao da Adira ............................................................................................... 147 6.3. Evoluo da empresa.................................................................................................... 152 6.3.1. 6.3.2. As fases da evoluo da Adira ......................................................................... 152 A evoluo das actividades e competncias da Adira...................................... 159

6.4. Poltica de fornecedores ............................................................................................... 165 6.5. Base de fornecedores.................................................................................................... 168 6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. Fornecedores de subcontrato............................................................................ 169 Fornecedores de componentes ......................................................................... 170 Grupo de interaco e processo de compra ...................................................... 170

6.6. Os relacionamentos didicos ........................................................................................ 174 6.6.1. Os objectivos dos relacionamentos .................................................................. 174 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores .................................. 175 Avaliao de fornecedores ......................................................................... 177

6.6.1.1. 6.6.1.2. 6.6.2.

As competncias dos fornecedores .................................................................. 178 Percepo das competncias dos fornecedores .......................................... 179 Investimentos da Adira nos fornecedores .................................................. 182

6.6.2.1. 6.6.2.2. 6.6.3.

O processo de interaco.................................................................................. 185 Interfaces .................................................................................................... 185 Caractersticas relacionais .......................................................................... 191 Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores ............................... 193

6.6.3.1. 6.6.3.2. 6.6.3.3. 6.6.4.

Mobilizao...................................................................................................... 195

xvii

6.6.4.1. 6.6.4.2. 6.6.5.

Factores de mobilizao ............................................................................. 195 Objectivos da mobilizao ......................................................................... 197

Sntese .............................................................................................................. 204

6.7. Carteira de fornecedores............................................................................................... 206 6.7.1. 6.7.2. Conhecimento mtuo dos fornecedores ........................................................... 207 Relaes entre fornecedores............................................................................. 209 Relaes entre fornecedores sem envolvimento da Adira ......................... 209 Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos ......................................... 210 Relaes entre fornecedores com envolvimento da Adira ......................... 215

6.7.2.1. 6.7.2.2. 6.7.2.3. 6.7.3.

Sntese .............................................................................................................. 223

6.8. Rede dos fornecedores ................................................................................................. 226 6.8.1. 6.8.2. 6.8.3. 6.8.4. Conhecimento de rede...................................................................................... 226 Relevncia do conhecimento de rede ............................................................... 230 Interaco na rede............................................................................................. 232 Sntese .............................................................................................................. 234

6.9. Concluses do Caso Adira ........................................................................................... 235

Captulo 7

O Caso Vulcano .............................................................................. 241

7.1. Introduo..................................................................................................................... 243 7.2. Caracterizao da Vulcano........................................................................................... 243 7.3. Evoluo da Vulcano ................................................................................................... 248 7.3.1. 7.3.2. As fases de evoluo da Vulcano..................................................................... 249 A evoluo das competncias e actividades da Vulcano ................................. 254

7.4. Poltica de fornecedores ............................................................................................... 260 7.5. Base de fornecedores e processo de compra ................................................................ 263 7.5.1. 7.5.2. Base de fornecedores........................................................................................ 263 Grupo de interaco e processo de compra ...................................................... 265

7.6. Os relacionamentos didicos ........................................................................................ 267 7.6.1. Os objectivos dos relacionamentos .................................................................. 268 Benefcios e critrios de seleco............................................................... 268

7.6.1.1.

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7.6.1.2. 7.6.2.

Avaliao de fornecedores ......................................................................... 271

As competncias dos fornecedores .................................................................. 273 As competncias dos fornecedores ............................................................ 274 Investimentos da Vulcano nos fornecedores .............................................. 277

7.6.2.1. 7.6.2.2. 7.6.3.

O processo de interaco.................................................................................. 280 Interfaces .................................................................................................... 281 Caractersticas relacionais ......................................................................... 285 Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores ............................... 288

7.6.3.1. 7.6.3.2. 7.6.3.3. 7.6.4.

Mobilizao...................................................................................................... 289 Factores de mobilizao ............................................................................. 289 Objectivos da mobilizao ......................................................................... 290

7.6.4.1. 7.6.4.2. 7.6.5.

Sntese .............................................................................................................. 297

7.7. Carteira de fornecedores............................................................................................... 299 7.7.1. 7.7.2. Conhecimento mtuo dos fornecedores ........................................................... 299 Relaes entre fornecedores............................................................................. 300 Relaes entre fornecedores sem o envolvimento da Vulcano .................. 300 Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos ......................................... 301 Relaes entre fornecedores com o envolvimento da Vulcano.................. 313

7.7.2.1. 7.7.2.2. 7.7.2.3. 7.7.3.

Sntese .............................................................................................................. 319

7.8. Rede dos fornecedores ................................................................................................. 321 7.8.1. 7.8.2. 7.8.3. 7.8.4. Conhecimento de rede...................................................................................... 322 Relevncia do conhecimento de rede ............................................................... 325 Interaco na rede............................................................................................. 328 Sntese .............................................................................................................. 334

7.9. Concluses do Caso Vulcano ....................................................................................... 335

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Captulo 8

Anlise comparativa dos casos .................................................. 341

8.1. As trajectrias das empresas ........................................................................................ 343 8.2. As relaes didicas ..................................................................................................... 346 8.3. A carteira de fornecedores............................................................................................ 355 8.4. A rede de fornecedores................................................................................................. 362 8.5. Concluses .................................................................................................................. 370

Captulo 9

Concluses ....................................................................................... 373

9.1. Introduo..................................................................................................................... 375 9.2. Sntese das questes tericas........................................................................................ 375 9.3. Desafios metodolgicos ............................................................................................... 378 9.4. Sntese das concluses ................................................................................................. 380 9.5. Contribuies tericas .................................................................................................. 390 9.6. Limitaes da investigao e pistas para investigaes futuras ................................... 393

Referncias bibliogrficas ........................................................................................... 397 Anexos

............................................................................................................... 423

Anexo 1 Quadros-resumo das entrevistas .......................................................................... 425 Anexo 2 Guies das entrevistas nas empresas focais.......................................................... 427 Anexo 3 Guies das entrevistas nas empresas fornecedoras............................................... 435 Anexo 4 Questionrio sobre a frequncia de contactos com os fornecedores (Vulcano) ... 442 Anexo 5 - Questionrio sobre o conhecimento da rede dos fornecedores (Vulcano) ............ 443 Anexo 6 rvore de Categorias e Categorias Independentes (QSR N6).............................. 444 Anexo 7 Pesquisa dum documento: exemplo da 1 entrevista ao Responsvel pelo Marketing da Adira ........................................................................................................ 447 Anexo 8 Exemplo de pesquisa duma categoria: natureza da interaco............................. 449 Anexo 9 Matriz de anlise do Caso Adira (1 verso) ........................................................ 451

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Anexo 10 Excertos de entrevistas sobre as interfaces organizacionais com os fornecedores da Adira .......................................................................................................................... 452 Anexo 11 Excertos de entrevistas sobre os benefcios oferecidos pelos fornecedores (Adira) ........................................................................................................................................ 454 Anexo 12 Excertos de entrevistas sobre as competncias dos fornecedores (Adira).......... 455 Anexo 13 Excertos de entrevistas sobre os investimentos da Adira nos fornecedores....... 457 Anexo 14 Excertos de entrevistas sobre as interfaces com os fornecedores (Adira) .......... 458 Anexo 15 Anlise dos factores de mobilizao dos fornecedores pela Adira .................... 460 Anexo 16 Anlise dos benefcios para os fornecedores do relacionamento com a Adira ... 470 Anexo 17 Excertos de entrevistas sobre a capacidade de mobilizao da Adira ................ 472 Anexo 18 Excertos de entrevistas sobre a carteira de fornecedores da Adira..................... 474 Anexo 19 Excertos de entrevistas sobre a rede dos fornecedores (Adira) .......................... 479 Anexo 20 Excertos de entrevistas sobre as competncias e actividades da Vulcano ......... 481 Anexo 21 - Descrio do processo de compra da Vulcano.................................................... 482 Anexo 22 Excertos de entrevistas sobre a interface organizacional com os fornecedores da Vulcano .......................................................................................................................... 484 Anexo 23 Excertos de entrevistas sobre as interdependncias entre os departamentos da Vulcano .......................................................................................................................... 485 Anexo 24 Excertos de entrevistas sobre os benefcios dos fornecedores para a Vulcano .. 486 Anexo 25 Excertos de entrevistas sobre as competncias dos fornecedores (Vulcano) ..... 487 Anexo 26 Excertos de entrevistas sobre os investimentos da Vulcano nos fornecedores .. 488 Anexo 27 Excertos de entrevistas sobre interfaces com os fornecedores da Vulcano........ 489 Anexo 28 Anlise dos factores de mobilizao dos fornecedores pela Vulcano ................ 491 Anexo 29 Benefcios do relacionamento com a Vulcano para os fornecedores ................. 499 Anexo 30 Excertos de entrevistas sobre a mobilizao dos fornecedores .......................... 501 Anexo 31 Excertos de entrevistas sobre a carteira de fornecedores (Vulcano) .................. 504 Anexo 32 Excertos de entrevistas sobre o conhecimento e interaco na rede dos fornecedores (Vulcano) .................................................................................................. 507

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ndice de Figuras:
Figura 1 Mecanismos de acesso a competncias segundo a Resource-based View ............. 23 Figura 2 Recursos e vantagens competitivas da empresa ..................................................... 26 Figura 3 Mecanismos de coordenao de Richardson .......................................................... 34 Figura 4 Mecanismos de coordenao de Loasby................................................................. 38 Figura 5 Fronteiras da empresa de acordo com as actividades e o conhecimento ................ 49 Figura 6 - O modelo ARA (Hkansson, 1987)......................................................................... 60 Figura 7 - A empresa focal e a sua rede inter-organizacional.................................................. 64 Figura 8 O produto como entidade de rede ........................................................................... 76 Figura 9 Nveis e reas de investigao .............................................................................. 106 Figura 10 - Modelo de Anlise............................................................................................... 113 Figura 11 unidade de anlise (rede focal de fornecedores) ................................................. 126 Figura 12 Grupo Adira ........................................................................................................ 148 Figura 13 - Organigrama da Adira ......................................................................................... 151 Figura 14 Evoluo da Adira .............................................................................................. 152 Figura 15 Vendas e compras da Adira (2000-2003) ........................................................... 159 Figura 16 Evoluo das actividades da Adira ..................................................................... 159 Figura 17 Factores de desenvolvimento das competncias internas (Adira) ....................... 164 Figura 18 Objectivos e estratgias da poltica de fornecedores da Adira ........................... 165 Figura 19 As compras e actividades internas nas vendas da Adira...................................... 169 Figura 20 Interface organizacional com os fornecedores (Adira)....................................... 171 Figura 21 A carteira de fornecedores da Adira ................................................................... 206 Figura 22 Conhecimento e interaco entre fornecedores (Adira) ..................................... 207 Figura 23 Trade Adira/Morgado (MC)/Elditran (EL)........................................................ 215 Figura 24 Trade Adira-Gustavo Cudell (GC) Bosch Rexroth ......................................... 217 Figura 25 Relao AdiraPol TS e JRM.......................................................................... 219 Figura 26 - Adira AT CS MS ...................................................................................... 220 Figura 27 A rede de fornecedores vista pela Adira............................................................. 226 Figura 28 Referncias a parceiros dos fornecedores por entrevistado (Adira) ................... 228 Figura 29 Estrutura da Bosch e volume de negcios em 2003 ........................................... 244 Figura 30 Organigrama da Vulcano .................................................................................... 247

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Figura 31 Evoluo da Vulcano .......................................................................................... 249 Figura 32 Vendas e compras da Vulcano em valor (K): 2001-2003................................. 253 Figura 33 Evoluo das actividades da Vulcano................................................................. 254 Figura 34 Evoluo relativa dos recursos humanos da Vulcano (2001-2003).................... 257 Figura 35 Factores de desenvolvimento das competncias da Vulcano ............................. 259 Figura 36 Objectivos e estratgias da gesto de fornecedores da Vulcano......................... 260 Figura 37 Grupo de interaco e processo de compra (Vulcano) ....................................... 265 Figura 38 Carteira de fornecedores da Vulcano.................................................................. 299 Figura 39 Relaes entre fornecedores com envolvimento da Vulcano ............................. 314 Figura 40 A rede dos fornecedores da Vulcano .................................................................. 321 Figura 41 A rede dos fornecedores vista pela Vulcano....................................................... 322 Figura 42 Referncias a parceiros dos fornecedores por entrevistado (Vulcano)............... 323 Figura 43 O paradigma relacional da Resource-Based View ............................................. 345 Figura 44 O paradigma relacional da abordagem evolucionista de competncias ............. 345 Figura 45 Acesso a competncias e interactividade dos relacionamentos .......................... 348 Figura 46 Competncias e fronteiras das empresas nas interfaces especificadas ............... 348 Figura 47 Competncias e fronteiras das empresas nas interfaces padronizadas ............... 349 Figura 48 Competncias e fronteiras das empresas interfaces interactivas ........................ 350 Figura 49 Factores de mobilizao dos fornecedores ......................................................... 353 Figura 50 Polades em srie ................................................................................................ 357 Figura 51 Dinmica dos efeitos cruzados dos relacionamentos.......................................... 359 Figura 52 Intensidade dos efeitos cruzados na carteira de fornecedores ............................ 360 Figura 53 Factores causais dos efeitos cruzados dos relacionamentos ............................... 361 Figura 54 Factores causais da relevncia do conhecimento de rede ................................... 364 Figura 55 Funes dos fornecedores e conhecimento de rede ............................................ 365 Figura 56 Comparao da interaco na rede de clientes dos fornecedores ....................... 368 Figura 57 Interaco na rede focal dos fornecedores .......................................................... 369

xxiii

ndice de Quadros:
Quadro 1 Matriz do conhecimento segundo Loasby.............................................................. 37 Quadro 2- Funes e efeitos dos relacionamentos ................................................................... 81 Quadro 3 Anlise das relaes didicas .............................................................................. 110 Quadro 4 - Dimenses da anlise da carteira de fornecedores............................................... 111 Quadro 5 - Dimenses da anlise da rede dos fornecedores .................................................. 112 Quadro 6 Estrutura de Codificao dos Documentos (nvel da dade) ............................... 137 Quadro 7 Internalizao de actividades e competncias (Adira) ........................................ 162 Quadro 8 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores (Adira)............................... 175 Quadro 9 Tipos de interfaces com os fornecedores (Adira)................................................ 186 Quadro 10 - Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores (Adira).......................... 194 Quadro 11 Factores de mobilizao: a viso da Adira........................................................ 196 Quadro 12 Causas das transferncias de encomendas entre fornecedores (Adira) ............. 213 Quadro 13 Sntese da anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos (Adira) .............. 214 Quadro 14 Sntese da interaco entre fornecedores com interveno da Adira ................ 222 Quadro 15 Fornecedores e clientes dos fornecedores identificados pela Adira.................. 228 Quadro 16 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores (Vulcano) ......................... 268 Quadro 17 - Tipos de interfaces com os fornecedores (Vulcano).......................................... 282 Quadro 18 - Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores....................................... 288 Quadro 19 Factores de mobilizao: a viso da Vulcano ................................................... 289 Quadro 20 Causas das alteraes do posicionamento dos fornecedores (Vulcano) ........... 310 Quadro 21 - Sntese da anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos (Vulcano)........... 311 Quadro 22 - Sntese da interaco entre fornecedores com interveno (Vulcano) .............. 318 Quadro 23 Comparao das caractersticas dos relacionamentos didicos......................... 347 Quadro 24 Comparao das caractersticas dos relacionamentos e percepo das competncias dos fornecedores ...................................................................................... 351 Quadro 25 Comparao das caractersticas dos relacionamentos entre fornecedores ........ 356 Quadro 26 Comparao dos efeitos cruzados dos relacionamentos didicos ..................... 359 Quadro 27 Comparao do grau e relevncia do conhecimento de rede das empresas focais ........................................................................................................................................ 363 Quadro 28 Comparao da interaco das empresas focais com parceiros dos fornecedores ........................................................................................................................................ 367

xxiv

CAPTULO 1

Introduo

1.

Introduo

Nos ltimos anos, a liberalizao e a globalizao da produo e do comrcio provocou a intensificao da concorrncia na maior parte das indstrias, criando a necessidade de as empresas reformularem a sua organizao e repensarem as bases da sua competitividade (Harland et al., 1999). Reagindo a este processo, as empresas tentam desenvolver e fortalecer o seu posicionamento no mercado com base na especializao crescente volta das suas competncias e recursos nucleares e na aquisio a outras organizaes dos bens e servios no essenciais a essas competncias (Cousins e Spekman, 2000; Hartmann et al., 2001).

A evoluo verificada amplifica a importncia dos fornecedores no desempenho da empresa, no s ao nvel da reduo dos custos, mas tambm de outros aspectos essenciais competitividade das empresas, como o acesso a recursos como a tecnologia e o conhecimento. A aquisio a terceiros de bens e servios possibilita a apropriao pela empresa compradora dos nveis de especializao e das competncias dos fornecedores. O controlo proprietrio dos recursos necessrios actividade da empresa cede lugar ao controlo do acesso a esses recursos colocados em entidades que lhe so exteriores.

A importncia do fenmeno de desintegrao vertical das empresas reconhecida na literatura ligada s relaes com os fornecedores. Por exemplo, Tyndall et al. (1998) defendem o recurso crescente das empresas ao outsourcing afirmando que as empresas lderes vm que as vantagens competitivas esto a ficar menos ligadas s suas capacidades inatas: que o seu sucesso crescentemente definido pelos relacionamentos e ligaes forjadas com organizaes fora da sua esfera de influncia imediata1.

Assim, a oferta de valor a um cliente organizacional ou consumidor final resulta das aces e interaces de uma maior quantidades de actores e no depende no apenas da eficincia e eficcia de cada organizao individual. Aquilo que a empresa produz depende das

Traduo livre do original. O facto de quase toda a literatura referida nesta tese ser escrita em ingls tornou necessrio optar entre a citao dos termos e excertos de textos na lngua original ou a sua traduo para portugus. Nesta tese, optou-se pela segunda alternativa por se considerar que a alternncia da lngua portuguesa e inglesa poderia dificultar a leitura do texto. Sempre que se considera que a traduo efectuada poderia no corresponder totalmente ao original, indica-se tambm o termo ingls. Mantm-se as expresses cuja utilizao j vulgarizada.

actividades, recursos e competncias dos seus fornecedores e da forma como eles so acedidos, explorados e articulados pela empresa compradora.

Neste cenrio, o valor e o contedo das compras industriais tm uma importncia crescente dando s compras e gesto de fornecedores um carcter estratgico (Gattorna e Walters, 1996). Ao nvel do valor, as compras industriais representam uma parcela substancial dos custos das empresas e tm um impacto directo na sua rentabilidade. Janda e Seshadri (2001) referem que elas representam em mdia 50% dos custos dos produtos vendidos e, segundo Van Weele (2002), podem atingir 80% desses custos. A magnitude do peso financeiro das compras, que aumenta necessariamente com a ampliao do outsourcing, permite que variaes relativamente reduzidas no custo dos bens adquiridos possam ter resultados dramticos na rentabilidade das empresas.

Mas, tanto ou mais importante do que os montantes crescentes das despesas com os fornecedores, o contedo do que se compra. De acordo com Gadde e Hkansson (2001), o contedo das compras tambm se tem alterado ao longo do tempo, passando-se do outsourcing do fabrico para o design e desenvolvimento dos produtos. Estas alteraes implicam a explorao crescente de capacidades e competncias complexas dos fornecedores e o fortalecimento do seu papel no desempenho competitivo das empresas compradoras.

Um aspecto que ressalta do quadro aqui traado que a gesto de fornecedores tem de lidar com uma complexidade e variabilidade apreciveis. Por um lado, a tendncia de especializao tende a multiplicar os fornecedores com os quais cada empresa tem de se relacionar para obter os recursos de que necessita e isso aumenta necessariamente a complexidade da gesto dessas relaes.

Por outro lado, aquilo que as empresas compram aos fornecedores tambm diversificado: por exemplo, produtos padronizados partilhados por vrias empresas ou indstrias, subcontratao do fabrico de produtos desenvolvidos pelo cliente, produtos desenvolvidos pelo fornecedor especificamente para a empresa-cliente, co-desenvolvimento de produtos, o valor da marca do fornecedor. Isto quer dizer que as compras podem-se restringir aos bens ou servios correntes dum fornecedor ou podem solicitar em maior ou menor grau a explorao

das suas competncias de fabrico ou de inovao, dos seus conhecimentos especializados, da sua reputao de mercado. Como referem Arajo et al. (1999), o tipo e grau de explorao dos recursos dos fornecedores pelas empresas clientes podem ser diversos tal como diversas so as interfaces que necessrio estabelecer com os fornecedores em cada caso. Adicionalmente, como a maior parte dos fornecedores so partilhados com outras empresas, as relaes dos fornecedores com cada uma delas so mais ou menos influenciadas pelas suas relaes com as outras empresas-cliente.

A ligao estruturada das empresas em redes reconhecida na literatura de vrias reas ligadas s compras industriais e gesto de fornecedores. Por exemplo, Morgan e Hunt (1994) defendem que a concorrncia no se estabelece empresa a empresa mas rede a rede, ou, nas palavras de Cousins e Spekman (2000), entre constelaes de firmas colaborantes concorrendo com outras redes, e Mller e Trrnen (2000) falam de cadeias de fornecimento complexas que podem ser definidas como redes de criao de valor. Ainda que a existncia de fronteiras entre redes implcita nestas afirmaes possa ser discutida (o que se far mais adiante nesta tese) o que interessa agora reter a noo de conectividade caracterstica das redes industriais e o seu potencial impacto na forma como as empresas gerem os seus fornecedores.

Neste contexto, as empresas parecem enfrentar alguns desafios nas suas relaes com os fornecedores. Por um lado, a possibilidade de aceder s competncias crescentemente complexas e diversificadas dos fornecedores constitui um recurso com um valor potencial que pode ser elevado e que pode contribuir para a melhoria da aco da empresa no mercado (Ford, 1998). A esse respeito, Foss e Loasby (1998) sublinham que a preferncia pelo acesso dos recursos e competncias atravs de relaes com entidades externas em detrimento do seu controlo proprietrio aumenta o potencial de produo de inovao resultante do confronto das conjecturas das diferentes empresas sobre a utilizao desses recursos e competncias.

No entanto, para que a empresa seja capaz de aproveitar e explorar esse potencial ela tem de ser capaz de desenvolver relacionamentos adequados com esses fornecedores e isso pode passar pelo investimento em recursos, competncias e actividades especficos a esse fim. Dado que o contedo das relaes com os fornecedores , como se viu, diferenciado, a sua

forma deve ser ajustada a esse contedo. Dito de outra forma, o acesso s competncias e recursos dos fornecedores no pode ser desligado da forma como esse acesso organizado.

Por outro lado, cada empresa tem provavelmente uma carteira de fornecedores diversificada, por exemplo, em termos dos produtos ou servios, estrutura de recursos e competncias e das actividades que desenvolve. O interesse de cada fornecedor para a empresa cliente depende de vrios factores, nomeadamente o interesse mais ou menos estratgico que os recursos, competncias e actividades de cada fornecedor representam para ela.

Desta feita, os relacionamentos com os fornecedores reflectiro provavelmente essa variedade, nomeadamente em termos do empenho e investimento que a empresa cliente coloca em cada um deles. Isto quer dizer que para alm da gesto das relaes individuais com cada fornecedor, a empresa tem de ser capaz de gerir essa carteira de relacionamentos de forma integrada e equilibrada, o que pode ser uma tarefa extremamente difcil. Dubois e Pedersen (2001) defendem que a gesto da base de fornecedores a questo mais importante no mbito das compras e que as empresas devem ser capazes de diferenciar as formas de comprar de acordo com as suas necessidades de compra.

Finalmente, a gesto dos fornecedores no se pode dissociar das redes em que as empresas se integram e que constituem uma reserva de recursos, competncias e actividades que elas podem aceder e explorar. No entanto, elas podem colocar tambm constrangimentos srios sua actividade. Isso pode ser evidenciado apenas com a considerao da carteira de clientes dos fornecedores da empresa. Por exemplo, uma empresa de pequena ou mdia dimenso pode ter acesso a produtos tecnologicamente avanados, cujo desenvolvimento exclusivo para ela seria financeiramente incomportvel, mas que so desenvolvidos pelos seus fornecedores para clientes de maior dimenso e depois disponibilizados generalidade dos seus clientes. Inversamente, esses mesmos fornecedores podem privilegiar as relaes com os seus clientes de maior dimenso e a empresa em causa pode ter dificuldade em obter o mesmo nvel de interesse e empenho dos fornecedores que estes dispensam a esses clientes.

Em suma, a evoluo verificada nos mercados industriais acompanhada pela maior contribuio dos fornecedores no desempenho das empresas-cliente, que pode ser analisada

em termos da racionalizao dos custos (eficincia) ou do desenvolvimento (inovao). Essa contribuio necessariamente condicionada por vrios factores, como as competncias e recursos dos fornecedores, a capacidade da empresa cliente explorar essas competncias e recursos, o interesse dos fornecedores em corresponderem s solicitaes dos clientes.

Assim, a forma como as empresas gerem os seus fornecedores pode condicionar o impacto que estes tm no desempenho das prprias empresas clientes. A anlise desta questo implica que seja considerada a forma como a empresa gere as suas relaes individuais com os fornecedores, os equilbrios numa carteira de relacionamentos provavelmente diversificada e os jogos de interesses resultantes da imerso dos seus parceiros em redes complexas de relaes com outras entidades.

Como se ver, a realidade das relaes cliente-fornecedor extraordinariamente diversa e os modelos de relacionamento encontrados para atingir fins semelhantes (por exemplo, reduzir os custos de aquisio de um produto) podem ser muito diferentes. O que explica ento esta diversidade? Qual o impacto da gesto da rede de relacionamentos com os fornecedores no desempenho e posicionamento competitivo da empresa cliente? E como se traduz esse impacto? So estas questes centrais que se procura explorar nesta tese.

Esta tese est organizada em nove captulos. Os trs primeiros tm como ponto fundamental a criao de um modelo de anlise do fenmeno da gesto de fornecedores num contexto industrial, que procura traduzir a natureza dinmica e multi-dimensional deste fenmeno. Os dois primeiros captulos so dedicados reviso da literatura e o terceiro identificao das lacunas da literatura e elaborao das questes de investigao e do modelo de anlise.

Os captulos de reviso terica procuram sintetizar e discutir alguns conceitos considerados relevantes para a investigao da temtica da gesto de fornecedores. O Captulo 2 foca essencialmente a questo dos recursos e competncias e das diferentes formas de os organizar e aceder. Este captulo inicia-se com uma breve discusso do trabalho seminal de Penrose (1959), no qual a autora evidencia a importncia da organizao idiossincrtica dos recursos das empresas para compreender as suas trajectrias e o seu crescimento atravs de novos servios produtivos. A partir da, revem-se duas correntes tericas que tratam os recursos e

competncias de forma diferente: a Resource-based View e a Abordagem Evolutiva de Competncias.

A Resource-based View (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991 e 2001; Peteraf, 1993) centra-se essencialmente nos recursos internos das empresas para explicar os diferenciais de desempenho existentes entre elas. A Abordagem Evolutiva de Competncias (Richardson, 1972; Loasby, 1998a e 1998b) sublinha a importncia da organizao externa das empresas como forma de aceder e explorar os recursos e competncias complementares s suas. Ao longo do captulo, procura-se explicar como a assumpo de um ou de outro paradigma conceptual se podem traduzir numa maior ou menor valorizao do papel dos fornecedores no desempenho das empresas clientes e, consequentemente, em modelos de gesto de fornecedores substancialmente diferentes.

No Captulo 3 discutem-se os conceitos centrais da Abordagem de Interaco e Redes (Hkansson, 1987; Axelsson e Easton, 1992; Ford et al. 1998), que se assume como central nesta tese. Discutem-se as noes de estratgia, posicionamento e viso de rede e a forma como elas interagem entre si e na relao das empresas com os fornecedores. Adicionalmente, a considerao da noo de conectividade permite analisar se a gesto de fornecedores se pode restringir gesto de fornecedores individuais ou deve considerar as ligaes entre eles e com outros actores. A parte final do captulo procura analisar as implicaes desses diferentes aspectos no contexto especfico da gesto de fornecedores nas redes industriais.

A parte terica da tese encerra-se com o Captulo 4, onde se discutem as lacunas das vrias abordagens revistas e se formulam as questes de investigao, que so depois integradas no modelo de anlise proposto nesta tese. Este modelo fortemente baseado na Abordagem de Interaco e Redes e incorpora alguns aspectos da abordagem de competncias. O modelo proposto usado para orientar a investigao emprica e ajudar a interpretar a evidncia emprica de forma a esclarecer as questes de investigao.

A parte emprica da tese inicia-se com a apresentao da metodologia de investigao no Captulo 5. O objectivo essencial deste captulo descrever e justificar as opes metodolgicas da tese. Apresentam-se as determinantes essenciais da estratgia de pesquisa

utilizada, nomeadamente em termos da adopo do estudo de caso, da definio da unidade de anlise, dos critrios utilizados para o processo de amostragem e da forma como a recolha e anlise dos dados foi executada.

Nos Captulos 6 e 7, analisam-se os dois casos integrados na tese, que correspondem a duas empresas industriais (Adira e Vulcano) e as suas respectivas redes focais de fornecedores. A estrutura dos captulos semelhante e segue a estrutura do modelo de anlise. A organizao das duas narrativas procura facilitar o esclarecimento da configurao especfica de cada caso e de como ela resulta da evoluo interdependente de vrios factores ao longo das trajectrias das empresas. Por outro lado, permite tambm a anlise comparativa dos casos feita no captulo seguinte.

O Captulo 8 faz, ento, a anlise comparativa dos aspectos que em cada caso se mostraram mais relevantes no contexto de investigao. Recuperando os conceitos tericos subjacentes ao modelo de anlise, a comparao dos casos tem como objectivo essencial responder s questes de investigao formuladas no Captulo 4. A questo dos paradigmas relacionais das empresas clientes e dos formatos relacionais surgem como particularmente relevantes para entender a forma como as empresas podem condicionar os contributos dos fornecedores para os seus prprios desempenhos.

O Captulo 9 encerra a tese com a apresentao das concluses e o seu contributo para uma melhor compreenso do impacto da gesto de fornecedores no desempenho competitivo das empresas industriais e, para concluir, prope algumas pistas para investigaes futuras.

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CAPTULO 2

A Abordagem de Competncias

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12

2.

A Abordagem de Competncias

2.1. Introduo A partir dos anos 80, a questo das competncias ganha relevncia na anlise de dois fenmenos distintos: a organizao da indstria e a gesto estratgica das empresas. Por um lado, a criao, combinao e difuso das competncias so consideradas essenciais para se compreender a diviso e coordenao do trabalho ao nvel da indstria (Mota, 2000). Por outro, as competncias so vistas como fundamentais ao desenvolvimento das vantagens distintivas da empresa que sustentam o seu posicionamento competitivo. O objecto de investigao desta tese - a anlise do impacto da gesto de fornecedores no desempenho competitivo das empresas industriais - justifica a concentrao das atenes sobre a dimenso estratgica das competncias ao nvel das empresas, em detrimento do nvel industrial. Assim, procura-se analisar-se as contribuies das abordagens de competncias para a compreenso das estratgias de fornecedores das empresas industriais como forma de fortalecerem o seu desempenho competitivo.

O captulo parte da obra seminal de Penrose (1959) sobre a teoria do crescimento da empresa (Seco 2.2), procurando-se aclarar a sua importncia para a viso dos recursos como um factor essencial s actividades, organizao e desenvolvimento da empresa. Depois, apresentam-se duas correntes de evoluo posteriores ao trabalho de Penrose:

1. A Resource-based View (Seco 2.3) (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) cuja importncia no campo da gesto estratgica tem ganho crescente importncia e vista como talvez a nova ortodoxia na anlise da estratgia (Foss e Robertson, 2000, p. 1). Esta perspectiva centra-se principalmente na forma como as empresas exploram os seus recursos para gerarem rendas (Seco 2.3.2). Apresentam-se depois as crticas de vrios autores (Teece et al., 1997; Metcalf e James, 2000) sustentabilidade das vantagens competitivas (Seco 2.3.3).

2. As relaes inter-empresas como um mecanismo de coordenao e desenvolvimento de competncias (Seco 2.4), referidas por Richardson (1972) como alternativa

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empresa e ao mercado (Sub-seco 2.4.1) e complementadas pela noo de competncias directas e indirectas (Loasby, 1998a e 1998b) (Sub-seco 2.4.2) necessrias ao desenvolvimento interno e acesso externo de competncias estticas e dinmicas (Sub-seco 2.4.3), nomeadamente ao nvel das redes.

Sintetizadas as contribuies das vrias correntes, procura-se compreender, depois, a forma como as diferentes abordagens se reflectem na (re)definio das fronteiras empresariais e nas interfaces relacionais inter-empresas, nomeadamente cliente-fornecedor (Seco 2.4). Finalmente, explica-se porqu que as vrias correntes, que traduzem conceitos da empresa substancialmente diferentes, parecem insuficientes para identificar e compreender os factores que influenciam a forma como as empresas industriais definem as competncias a que procuram aceder atravs dos seus fornecedores e como organizam esse acesso (Seco 2.5).

2.2. A empresa como coleco de recursos O conceito de empresa como uma bundle of resources foi apresentado por Edith Penrose (1959) na sua Teoria de Crescimento da Empresa. A importncia seminal desta obra resulta da nfase colocada nos recursos internos da empresa como um factor fundamental da sua evoluo. a dotao de recursos que torna as empresas entidades heterogneas e pathdependent e que permite compreender as suas estratgias e a diversificao das suas actividades (Foss, 1999, p. 3). Como Penrose sublinhar mais tarde, umas das suas assumpes fundamentais que a histria interessa: o crescimento essencialmente um processo evolutivo baseado no crescimento cumulativo do conhecimento colectivo, no contexto duma empresa com objectivos (purposive firm) (Penrose, 1995, p. xiii).

Penrose (1959) questiona a noo de que o crescimento da empresa um mero ajustamento da sua dimenso a condies dadas, em que o processo interno de desenvolvimento no tem nenhum papel ou que o comportamento da empresa ou probabilidade do seu sucesso possa ser explicada pela natureza das condies ambientais. A autora no nega a influncia dos factores externos, at porque considera que as mudanas externas podem integrar o stock de conhecimento (op. cit.p, 79) da empresa e alterar o significado dos seus recursos, mas afirma que os recursos internos so igualmente importantes. Defende que o crescimento da empresa

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se deve existncia de recursos (tangveis e humanos) internos e que na organizao como um todo que se deve procurar as razes para o seu crescimento (op. cit, p. 7).

Para Penrose (1959, p. 24), a empresa uma coleco de recursos produtivos cuja alocao a diferentes usos e ao longo do tempo determinada por decises administrativas. Os recursos internos so combinados com os recursos adquiridos no exterior da empresa para produzir e vender com lucro bens e servios (op. cit., p. 31). Um recurso pode ser visto como um pacote de possveis servios (op. cit., p. 67), j que pode ser usado com diferentes finalidades ou de diferentes formas e em combinao com quantidades ou tipos diferentes de outros recursos produzir um servio ou conjunto de servios diferentes (op. cit., p. 25). Nesse sentido, Metcalf e James, (2000) consideram que ao contrrio dos recursos que podem ser adquiridos no mercado, os servios produtivos so criados pela empresa utilizando o conhecimento resultante da interaco do conhecimento dos indivduos que integram as suas equipas.

A distino entre recursos e servios produtivos fundamental para compreender a singularidade da empresa e o seu processo de crescimento, que resulta da existncia de stocks de recursos no utilizados: conforme a empresa vai adquirindo experincia na execuo dos servios produtivos, vo-se libertando recursos, nomeadamente conhecimento e aptides, que podem ser utilizados em novos servios. Por outro lado, dado que os recursos so indivisveis e normalmente no so totalmente utilizados na produo dum determinado servio, haver sempre uma parcela de recursos disponvel para ser combinada com outros na produo de novos servios. Assim, a existncia dum excesso de recursos devido sua indivisibilidade e aos ganhos de aprendizagem constitui um incentivo interno para a empresa desenvolver novas actividades e, desta forma, se expandir (Penrose, 1959).

A heterogeneidade dos servios, que d empresa o seu carcter singular, resulta da interaco entre as pessoas e os recursos materiais: os servios disponveis nos recursos dependem das capacidades das pessoas que os usam e o desenvolvimento dessas capacidades influenciada pelos recursos com os quais as pessoas lidam. Esta interaco, especialmente o desenvolvimento da sua experincia e conhecimento, condiciona a direco da expanso da empresa e cria a oportunidade produtiva especial duma empresa particular (op. cit. 79). Em larga medida, as oportunidades produtivas oportunidades de investimento e crescimento

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(Penrose, 1995, p. xiii) so opes de diversificao prximas das actividades existentes da empresa, j que se baseiam na utilizao de recursos em excesso, (por exemplo, competncias de gesto) resultantes de processos de aprendizagem (Foss, 1999) tcitos e idiossincrticos. Como explicam Langlois e Robertson (1995), ainda que existam vrias combinaes possveis para os recursos excedentrios da empresa, ela escolher as mais prximas do tipo de conhecimento e do mbito de operaes resultantes de experincias anteriores, porque so provavelmente mais rentveis: a diversificao implica muitas vezes a utilizao de competncias crescentemente diferentes e pode acarretar, por isso, lucros decrescentes.

A aquisio de novos recursos feita de acordo com o tipo de servios produtivos que a empresa pensa poder obter deles, mas, logo que se tornam parte da empresa, so utilizados e combinados de acordo com o seu conhecimento objectivo conhecimento sobre as coisas, na essncia transmissvel a todos e da experincia, conhecimento no transmissvel porque no pode ser separado dos indivduos. O carcter idiossincrtico e tcito do conhecimento, que explica a singularidade da empresa e suas oportunidades produtivas, faz com que essas oportunidades se alterem de formas no relacionadas com mudanas ambientais (Penrose, 1959), e, na opinio de Mota (2000, p. 16), impede a existncia de receitas de sucesso aplicveis homogeneamente em todas as empresas.

As observaes de Penrose (1959) sobre a forma como os recursos internos so recombinados entre si ou combinados com recursos externos na produo de novos servios e sobre a importncia da experincia nesse processo so importantes para perceber como a evoluo das empresas depende das suas actividades, recursos e experincias passados que, simultaneamente, constituem as bases para explorar novas oportunidades produtivas.

A expanso das actividades da empresa determinada pelas oportunidades produtivas que os seus empreendedores vm e podem aproveitar, isto , pela sua percepo das oportunidades e pela sua vontade e capacidade para as explorar. As oportunidades produtivas da empresa tm, assim, uma limitao objectiva aquilo que a empresa pode fazer, e uma limitao subjectiva aquilo que ela pensa poder fazer, combinando, assim, as suas competncias com uma percepo das formas como elas podem ser utilizadas (Loasby, 1998a, p. 177). O que determina imediatamente o comportamento da empresa so expectativas e no factos

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objectivos, j que o ambiente relevante no um facto objectivo, fixo e imutvel (Penrose, 1995) que se possa descobrir ex ante (Penrose, 1959, p. 41). Segundo Loasby (1998a, p. 165), o conjunto de possibilidades futuras no pode ser especificado, embora possa ser imaginado. Assim, a imagem do ambiente na mente do empreendedor mais importante do que o ambiente real, j que a sua interpretao subjectiva que condiciona, juntamente com os recursos da empresa e o potencial de servios que lhes associado, a natureza e a extenso da oportunidade produtiva subjectiva da empresa (Penrose, 1959).

Em suma, Penrose (1959) centra a compreenso dos fenmenos de diversificao e crescimento da empresa na dimenso interna da empresa, como coleco de recursos e organizao administrativa e afirma que o ponto de partida para os planos de qualquer empresa so os seus recursos e os servios que eles podem produzir. Tal como afirmam Arajo et al. (2003), a estrutura administrativa da empresa a plataforma de deciso sobre a utilizao do conhecimento existente e enquadra a criao de novo conhecimento. Neste sentido, para Locket e Thompson (2004, p. 195) uma das contribuies fundamentais de Penrose o reconhecimento da natureza path-dependent da evoluo da empresa individual.

Como bem sintetiza Penrose (1959, p. 86), a posio da empresa determinada no apenas pelo tempo e o espao, mas tambm pelo horizonte intelectual, que constitui o quadro de referncia a partir do qual se abordam os fenmenos externos e o ponto de origem de todos os planos de aco. A ideia de que a definio do ambiente relevante para as decises e aces da empresa traduz a imagem que dele faz a empresa (os seus gestores e/ou empreendedores) tem um interesse particular no mbito deste projecto ao sublinhar a importncia da interpretao das condies ambientais e a sua interligao com as dimenses internas da empresa nos seus percursos idiossincrticos.

2.3. A Resource-based View Se Penrose (1959) sublinha a importncia dos recursos e da organizao administrativa da empresa como plataforma do processo de diversificao e crescimento da empresa, a

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Resource-based View2 (Lipman e Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Conner, 1991; Mahoney e Pandian, 1992; Amit e Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Barney et al., 2001) v os recursos das empresas como alicerces para a sua diferenciao e para a criao de vantagens competitivas sustentveis geradoras de rendas em situao de equilbrio (Amit e Schoemaker, 1993; Foss, 1996a). Nesta abordagem, o objectivo fundamental da empresa obter de forma sustentada rendas acima do normal, comparativamente aos concorrentes (Rugman e Verbeke, 2002).

A Resource-based View referida por vrios autores (Wernerfelt, 1984; Amit e Schoemaker, 1993; Foss, 1996, Takeishi, 2001 e 2002; Rugman e Verbeke, 2002) como complementar viso que enfatiza o mercado e a estrutura da indstria na anlise competitiva (Andrews, 1971; Porter, 1980), e v a rentabilidade da empresa como o resultado da rentabilidade da indstria e do posicionamento da empresa na indstria. A posio desta abordagem que existem diferenas persistentes na rentabilidade das empresas que no so explicadas pelas diferenas nas condies da indstria (Peteraf, 1993; Teece et al., 1997; Barney, 2001). A Resource-based View toma a empresa como unidade de anlise e reala os seus aspectos internos, defendendo que os seus recursos e competncias so determinantes da sua rentabilidade (Amit e Schoemaker, 1993). As diferenas de desempenho e de rentabilidade entre empresas so vistas como o resultado de diferentes eficincias em vez de diferentes posies de poder no mercado (Foss et al., 1995). Neste contexto, os rendimentos provm de recursos inimitveis que a empresa teve a perspiccia ou sorte de adquirir, combinar e desenvolver e no da estrutura da indstria em que se insere (Barney, 1986; Conner, 1991).

Analisando a relao entre recursos e rentabilidade, Wernerfelt (1984, p. 172), considera que a questo fundamental a de saber em que circunstncias produzir um recurso retornos elevados durante perodos longos de tempo?. O autor lana assim as sementes de algumas ideias centrais da Resource-based View: os recursos internos so o factor fundamental na definio de estratgias e no desempenho da empresa e a sua gesto feita numa ptica de optimizao para produzir rendas sustentveis no tempo.

Nos ltimos anos, assiste-se a uma acesa discusso sobre a contribuio da obra de Edith Penrose na ResourceBased View. Esse debate, mesmo que interessante, no relevante no mbito deste trabalho, pelo que no aqui tratado. Para aprofundar esta questo podem-se consultar, entre outros, Foss (2000), Foss et al. (1995), Hunt, 2000, Rugman (2002 e 2004), Kor e Mahoney (2004), Locket e Thompson (2004).

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Nas prximas seces, apresentam-se alguns aspectos essenciais da Resource-based View, como a definio dos recursos e a sua importncia para o desenvolvimento e sustentao das vantagens competitivas da empresa e, debatem-se as crticas que a sustentabilidade das vantagens competitivas tem provocado nos ltimos anos.

2.3.1. Os conceitos de recursos e competncias Dosi et al. (2000, p. 3) afirmam que the term capabilities floats in the literature like an iceberg in a foggy Artic Sea, one iceberg among many, not easily recognized as different from several icebergs near by. No mbito da Resource-based View e da abordagem de competncias em geral, no h uma definio clara dos conceitos de recursos e competncias, sendo improvvel que dois autores coincidam nos detalhes do seu significado (Foss, 1996c). Parece assim til que, antes da explicao dos aspectos fundamentais da Resource-based View se tente esclarecer o sentido com que recursos e competncias so utilizados neste contexto. Na Seco 2.4 do presente captulo, o conceito de competncias ser revisitado luz das relaes inter-empresas.

Wernerfelt (1984) defende que recursos e produtos so as duas faces da mesma moeda, uma vez que a maioria dos produtos requerem os servios de vrios recursos e a maioria dos recursos podem ser usados em vrios produtos. A empresa caracteriza-se por uma coleco de recursos em vez dum conjunto de posicionamentos produto-mercado (Foss et al., 1995), a partir da qual possvel optimizar as actividades produto-mercado. Os recursos so definidos de forma algo abstracta por Wernerfelt (1984, p. 172) como todos os activos tangveis e intangveis ligados semi-permanentemente empresa num dado momento, sem precisar a natureza ou tipo dos activos em questo. Amit e Schoemaker (1993, p. 35) fornecem uma definio mais precisa de recursos como stocks de factores disponveis detidos ou controlados pela empresa () que consistem inter alia em conhecimento que pode ser comercializado (como patentes e licenas), activos fsicos e financeiros, capital humano, etc..

Barney (1991, p. 101) inclui as competncias na sua abrangente noo de recursos e diz que eles incluem todos os activos, competncias, processos organizacionais, atributos da

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empresa, informao, conhecimento, etc. controlado pela empresa e que permitam empresa conceber e implementar estratgias que melhorem a sua eficincia e eficcia. Para Wernerfelt (1984) e Barney (1991), os recursos no so assim classificados pela sua natureza, mas antes pela sua potencial contribuio para as estratgias da empresa, isto , no conjunto dos activos da empresa s so recursos os activos que contribuem para criar vantagens competitivas. Amit e Schoemaker (1993) defendem que os recursos e competncias que a empresa desenvolve para sustentar a criao e proteco das suas vantagens competitivas constituem os recursos estratgicos da empresa.

Em resposta crtica de Priem e Butler (2001) de que, dada a abrangncia do conceito de recursos de Barney (1991), a Resource-based View tem pouco valor prescritivo para a definio de estratgias empresariais, Barney (2001b) afirma ser impossvel listar os recursos adequados a cada empresa, uma vez que o seu valor depende do contexto do mercado e afirma ser mais til a definio das caractersticas que os recursos devem ter para contribuirem para as vantagens competitivas. Barney (2001b, p. 647) simplifica a sua noo de recursos - os activos tangveis e intangveis da empresa que ela usa para escolher e implementar as suas estratgias- e autonomiza as competncias, que define como a aptido das empresas para usar os seus recursos para gerar vantagens competitivas. Tambm Amit e Schoemaker (1993, p. 35) referem competncias como a aptido das empresas para utilizar os recursos, normalmente em combinao, usando os processos organizacionais, para atingir um determinado fim. As competncias so vistas como high-order resources (Hunt, 2000; Peteraf, 1993) que constituem o capital de conhecimento da empresa, criado para melhorar a produtividade dos seus recursos, a flexibilidade estratgica e a proteco aos seus produtos ou servios finais.

Foss (1996c) v as competncias como um capital de conhecimento idiossincrtico, que permite a quem as detm realizar actividades de maneira mais eficiente do que outros. Para Foss, (1996b, p. 8) rotinas, competncias nucleares (core competencies) e competncias (capabilities) so termos equivalentes aplicados a activos de conhecimento que se caracterizam por uma forte inter-dependncia entre as actividades e os agentes que nelas participam. Para outros actores (Langlois e Robertson, 1993; Metcalf e James, 2000; Dosi et al., 2000), as rotinas so apenas um elemento das competncias organizacionais. Estas

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integram um conjunto complexo de rotinas (Metcalf e James, 2000) com uma natureza social e tcita, mais ligadas empresa do que aos seus agentes individuais (Foss, 1996b, p. 8). Langlois e Robertson (1993, p. 35) e Dosi et al. (2000) defendem que as rotinas so um subconjunto das competncias que reflectem aquilo que a empresa faz, as competncias incluem tambm aquilo que pode fazer se os seus recursos forem recombinados: esta definio denota o carcter esttico das rotinas em contraposio ao carcter mais dinmico de outro tipo de competncias.

Foss (1996c) afirma que numa abordagem de competncias, as empresas so fundamentalmente repositrios de competncias e que a sua capacidade para acumular, proteger e aplicar eficazmente as competncias no mercado de produtos vista como determinante nas suas vantagens competitivas no longo-prazo.

Em resumo, as competncias so encaradas como um conjunto especial de recursos de natureza intangvel associada ao conhecimento. O seu potencial como fonte de vantagens competitivas advm em grande medida do seu carcter tcito e idiossincrtico que as tornam mais difceis de emular do que os recursos materiais. Assim, apesar destes poderem originar vantagens competitivas, estas sero dificilmente sustentveis no longo-prazo, j que a probabilidade de serem comprados ou imitados por outras empresas maior do que no caso das competncias (Foss, 1996b).

Como se ver na seco seguinte, as caractersticas associadas aos recursos geradores de vantagens competitivas sustentveis so em grande medida coincidentes com o carcter tcito, idiossincrtico e socialmente complexo associado s competncias. Outros recursos, mesmo que intangveis no parecem ter a mesma capacidade de resistncia presso competitiva, necessitando de mecanismos de proteco mais fortes para manterem a sua contribuio para o desempenho competitivo da empresa.

2.3.2. Os recursos e competncias como fonte de vantagens competitivas A Resource-based View assume que os recursos e competncias so heterogeneamente distribudos pelas empresas e que essas diferenas podem ser duradouras (Barney, 1991). A

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heterogeneidade na dotao de recursos, um conceito bsico nesta perspectiva, uma condio necessria mas no suficiente obteno de vantagens competitivas sustentveis (Peteraf, 1993). Uma empresa tem uma vantagem competitiva quando implementa uma estratgia de criao de valor que no foi implementada por nenhum concorrente dentro e fora da indstria. A vantagem competitiva sustentada quando esses concorrentes so incapazes de replicar os benefcios dessa estratgia.

A partir daqui, a Resource-based View procura entender como algumas empresas suplantam outras de forma consistente, ou seja, perceber os seus diferenciais de desempenho (Conner, 1991). Para uma vantagem ser sustentada necessrio que persista no tempo aps todas as tentativas de imitao de outras empresas terem cessado (Barney, 1991), por elas no terem a capacidade ou o desejo de imitar os recursos ou competncias que a sustentam (Amit e Schoemaker, 1993). A sua sustentabilidade s pode ser quebrada por mudanas imprevisveis e dramticas da estrutura econmica ou competitiva que fazem com que as fontes de vantagens competitivas deixem de o ser, mas no pela duplicao dos benefcios pelos concorrentes (Barney, 1991).

Como se ver na prxima seco, a gerao das vantagens competitivas depende das caractersticas dos recursos da empresa e a sua sustentabilidade depende da capacidade da empresa de erigir mecanismos de isolamento que as protejam. Caractersticas dos recursos estratgicos

A diferenciao da empresa e as suas vantagens competitivas aliceram-se na capacidade de produzir conjuntos idiossincrticos de recursos valiosos, raros, imperfeitamente imitveis, imperfeitamente substituveis e no transaccionveis (Foss, 1999; Rugman e Verbeke, 2002). Para Barney (1991), como as vantagens competitivas no podem ser compradas no mercado livre de vantagens competitivas, elas dependem de forma crtica da dotao de recursos controlados pela empresa (cf. Figura 1). Mesmo numa situao de equilbrio, as empresas podem diferir em termos dos recursos e competncias que controlam e as rendas apropriveis pela empresa derivam da dotao da empresa em recursos com as caractersticas enunciadas (Amit e Schoemaker, 1993).

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Figura 1 Mecanismos de acesso a competncias segundo a Resource-based View34

Acesso a competncias e recursos no estratgicos, complementares dos recursos e competncias da empresa As empresas so conjuntos de recursos e competncias acumulados internamente, alguns dos quais (inimitveis, (raros, valiosos, insubstituveis e no transaccionveis) so estratgicos e criadores de vantagens competitivas

Mercado

Empresa

Uma caracterstica fundamental dos recursos o seu valor que se define pela sua relao com o mercado de produtos da empresa, e se reflecte na capacidade da empresa de explorar oportunidades ou neutralizar ameaas ambientais (Barney, 1991, p. 105), produzir de forma mais econmica ou de satisfazer melhor as necessidades dos clientes (Peteraf, 1993; Robertson, 2000). O valor dos recursos e competncias assim determinado pelo contexto de mercado em que a empresa opera (Barney, 2001a).

Outra caracterstica - raridade dos recursos entre os concorrentes existentes ou potenciais - tambm potencialmente geradora de rendas: s se pode suster as vantagens competitivas se os recursos no puderem ser expandidos livremente ou imitados pelas outras empresas (Barney 1991), isto , se o seu fornecimento for inelstico6 (Peteraf, 1993). Ora, o valor e a raridade

Salvo informao em contrrio, as figuras e quadros desta tese so fruto da sistematizao prpria da autora. Este esquema simplifica os pressupostos da Resource-based View. Ainda que questionvel, permite comparar as vises do tipo de recursos e competncias acedidos e controlados pela empresa e os mecanismos que lhe esto subjacentes na ptica desta abordagem e na ptica das relaes inter-empresas como mecanismos de coordenao de competncias (cf. Seco 2.3: Figuras 3 e 4). 6 A inelasticidade de fornecimento ocorre quando o factor for fixo e no puder ser expandido ou, mais frequentemente, for quase-fixo e a sua expanso no puder ser rpida (Peteraf, 1993, p. 180), e implica que a gerao de lucros por parte de quem detm esses recursos no leva ao seu fornecimento acrescido, tornando-se, assim, uma fonte de vantagens competitivas sustentveis.
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dos recursos s se mantm se outras empresas no conseguirem obt-los ou reproduzi-los, isto , se os recursos forem imperfeitamente imitveis (Lipman e Rumelt, 1982).

A imitabilidade imperfeita, outra dimenso essencial dos recursos, resulta de vrios factores complementares. Por um lado, a dificuldade de reproduo rpida dos recursos explicada por Dierickx e Cool (1989) atravs da distino entre stocks e fluxos de recursos. As deseconomias por compresso do tempo (time compression diseconomies)7, a eficincia de massas de activos (asset mass efficiencies) e a inter-conexo entre stocks de activos (interconnectedness of asset stocks) impedem o desenvolvimento e acumulao interna rpida de novos recursos. A relao entre fluxos e stocks parece favorecer as vantagens dos first movers e, como os recursos estratgicos no podem ser acedidos atravs do mercado, acentua a relevncia das decises de investimento em determinados recursos e/ou competncias geradores de vantagens competitivas (Dierickx e Cool, 1989; Teece et al., 1997).

Outro factor essencial a ambiguidade causal, resulta da opacidade da ligao entre um recurso e a vantagem que ele gera e (Lipman e Rumelt, 1982) dificulta a identificao das aces a tomar para imitar determinadas vantagens competitivas. A ambiguidade existe sempre que haja hipteses alternativas sobre a criao dos recursos/competncias e que essas hipteses no possam ser testadas. Barney (1999, p. 142) defende que a ambiguidade mais provvel quando as vantagens da empresa residem em atributos tcitos e implcitos da empresa, que designa como activos invisveis. Para que a ambiguidade causal seja efectiva, o nexo entre recurso e vantagem no deve ser compreendido, mesmo que pela empresa que detm a vantagem, porque isso implica que esse conhecimento se torna codificado e, por isso, transaccionvel (Barney, 1991). Adicionalmente, a dificuldade de imitao dos recursos (por exemplo, a reputao da empresa ou a cultura organizacional) pode decorrer do seu carcter socialmente complexo e dificilmente duplicvel, mesmo se compreendido (Barney, 1991).

As deseconomias resultantes da compresso no tempo traduzem a ideia de que o investimento continuado no tempo num determinado recurso ou conjunto de recursos produz maiores resultados do que o investimento macio nos mesmos recursos realizado num curto espao de tempo. A noo de asset mass efficiencies implica que o incremento no stock de determinado activo mais fcil e rentvel quando j existem nveis elevados de stock desse recurso. No mesmo sentido, o rendimento associado ao investimento em determinado recurso pode depender do stock acumulado de outros recursos, devido inter conexo dos stocks de activos.

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Outra caracterstica importante a mobilidade imperfeita dos recursos que impede a sua comercializao e que pode resultar de vrios factores (Peteraf, 1993): os recursos podem ser idiossincrticos, isto , s tm utilidade no contexto duma empresa especfica as rendas so produzidas conjuntamente pelos recursos e pela empresa e, por isso, a empresa e o factor constituem, na sua essncia, uma equipa (Peteraf, op. cit., p. 184); podem ser coespecializados, isto , s podem ser usados em combinao com outros recursos na empresa e/ou o seu valor aumenta atravs dessa combinao; os custos de transaco dos recursos so to elevados que impedem a sua transferncia; os custos no seu investimento tm a natureza de custos afundados fomentando a permanncia da sua ligao empresa. Em qualquer dos casos, a natureza imvel ou imperfeitamente imvel dificulta a transaco dos recursos e faz com que eles sejam acumulados internamente na empresa (Dierickx e Cool, 1989) e permaneam utilizveis no longo-prazo, tornando-se fonte potencial de vantagens competitivas sustentveis.

A ltima caracterstica necessria para que os recursos sejam uma fonte de vantagens competitivas que eles no sejam substituveis por outros recursos com o mesmo valor estratgico, isto, que permitam implementar as mesmas estratgias. Se vrias empresas detiverem ou puderem adquirir recursos similares ou estrategicamente equivalentes (por exemplo, um lder carismtico e um sistema de planeamento eficaz), nenhuma delas ser capaz de retirar da vantagens competitivas (Barney, 1991). Noutros casos, a substituio por recursos diferentes com propostas de valor mais interessantes para o mercado pode tornar os recursos e as propostas da empresa obsoletos (Dierickx e Cool, 1989) retirando-lhes a capacidade de gerar rendas. Mecanismos de isolamento

As dimenses atrs descritas valor, raridade, imitabilidade imperfeita, substituio imperfeita e imobilidade transformam os activos tangveis ou intangveis da empresa em recursos geradores de vantagens competitivas (cf. Figura 2) e, consequentemente, de rendas apropriveis pela empresa. No entanto, a sustentabilidade da rentabilidade da empresa requer que as suas rendas perdurem no tempo.

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Para que isso acontea, na perspectiva da Resource-based View, necessrio que a empresa assegure a existncia de mecanismos de isolamento (Mahoney e Pandian, 1992, Rugman e Verbeke, 2002), que Rumelt (1984) define como o fenmeno que limita o equilbrio das rendas entre empresas individuais. H dois tipos de mecanismos de isolamento: ex ante e ex post.

Figura 2 Recursos e vantagens competitivas da empresa

Valor Raridade Heterogeneidade dos recursos da empresa Imobilidade dos recursos da empresa Imitabilidade imperfeita: - dependncia histrica - ambiguidade causal - complexidade social Possibilidade de substituio

Vantagem competitiva sustentvel

Fonte: adaptado de Barney (1991, p. 112)

Os mecanismos de isolamento podem ser ex ante, quando a proteco decorre da incerteza sobre o potencial de rendas associado a um recurso ou conjunto de recursos (como uma licena para explorar um recurso natural), j que a empresa disposta a assumir o investimento pode assegurar um fluxo ex post persistente de rendas. A obteno de rendas acima do normal depende assim de imperfeies no mercado, nomeadamente da possibilidade de antecipar os retornos potenciais dum recurso, que limita a competio por esse recurso. Sem a limitao da competio decorrente dessas imperfeies do mercado de factores, estes deixam de ser fonte de vantagens competitivas e das consequentes rendas.

Os mecanismos de isolamento ex post colocam limites concorrncia subsequentes obteno de uma posio superior de mercado e de rendas (Peteraf, 1993). Os limites ex post podem residir na imitabilidade imperfeita dos recursos ou na dificuldade em os substituir, e esto fundamentalmente ligados ambiguidade da relao entre os recursos e competncias das empresa e o seu desempenho em termos de eficincia e rentabilidade. A ambiguidade

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causal funciona, assim, como um obstculo competio atravs da entrada de novos concorrentes ou por fenmenos mimticos de concorrentes j existentes. Eles podem ser de natureza legal (como as marcas e patentes) ou intangvel como a reputao da empresa.

a incerteza que fornece a margem entre o custo ex ante dos recursos e o seu valor ex post e so os mecanismos de isolamento que tornam as posies competitivas estveis e defensveis (Peteraf, 1993; Rumelt, 1984). Para Rugman e Verbeke (2002), a relevncia dos mecanismos de isolamento e a sua defesa contra a replicao de padres de conduta bem sucedidos so a questo fundamental na dimenso prescritiva da Resource-based View. A identificao por Mahoney e Pandian (1992) de 37 factores de proteco das vantagens competitivas refora esta ideis. Sem esses mecanismos, as vantagens competitivas tendero a desaparecer e a deixar de produzir rendas, isto , deixaro de ser sustentveis.

2.3.3. Os limites sustentabilidade das vantagens competitivas Na ltima dcada, a manuteno das vantagens competitivas atravs dos mecanismos de isolamento dos recursos e competncias que as originam tem sido questionada por vrios autores (Langlois e Robertson, 1995; Eisenhardt e Martin, 2000; Metcalf e James, 2000; Robertson, 2000; Teece et al., 1997; Fiol, 2001). Partindo de perspectivas diferentes, as suas ideias so um contributo para o debate sobre a sustentabilidade das vantagens competitivas8. O trabalho destes autores distingue-se pela relevncia que atribuem aos factores dinmicos e evolutivos das competncias, e importncia do processo nas questes da sustentabilidade das vantagens competitivas, omitidos ou secundarizados na corrente mais esttica da Resource-based View (Foss, 2000).

Teece et al. (1997) e Fiol (2001) partem dos pressupostos da Resource-based View para questionarem a sustentabilidade das vantagens competitivas em mercados dinmicos. A, onde a concorrncia se baseia na inovao e na destruio criativa de competncias, Teece et

As contribuies destes autores so heterogneas e tm por vezes objectivos diversos: por exemplo, Langlois e Robertson (1995) e a sua abordagem dos custos dinmicos de transaco s muito dificilmente podem ser integrados na Resource-based View. A anlise detalhada destas vrias contribuies no cabe no mbito desta tese, pelo que se referem apenas os aspectos considerados mais relevantes para as questes aqui debatidas.

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al. (1997) defendem que a acumulao de stocks de activos9 valiosos (ainda que protegidos por mecanismos de isolamento), pode ser insuficiente para originar vantagens competitivas. Neste caso, necessrio que as empresas detenham competncias dinmicas, isto , que sejam capazes de integrar, construir e reconfigurar as competncias internas e externas para enfrentar ambientes em rpida mutao.

Para Teece et al. (1997, p. 523), as competncias dinmicas integram processos de gesto e organizacionais (coordenao/integrao, aprendizagem e transformao), influenciados pelos activos da empresa e as suas pathdependencies: os seus investimentos passados e o seu repertrio de rotinas (a sua histria) condicionam o seu comportamento futuro. As rendas ou lucros da empresa dependem da sua estrutura de activos (conceito esttico) e tambm da sua capacidade de reconfigurar e transformar esses activos. Nesse sentido, a capacidade de produzir rendas no deve apoiar-se num conjunto de recursos e de rotinas especficos e especializados da empresa, mas antes na capacidade de os destruir e reconstruir ao longo do tempo (Fiol, 2001). As aptides/recursos e a forma como a organizao os usa devem mudar continuamente, levando criao de vantagens temporrias sempre em mudana.

Eisenhardt e Martin (2000) expandem os argumentos de Teece et al. (1997) sobre a necessidade das competncias dinmicas em ambientes em mutao e relacionam os padres dessas competncias com o dinamismo de mercado. Num ambiente medianamente dinmico, elas assemelham-se concepo tradicional de rotinas e em contextos muito dinmicos (highvelocity marketa) tornam-se processos simples, instveis e experimentais suportados por criao rpida de conhecimento e pela execuo iterativa para produzir adaptive, but unpredictable outcomes (Eisenhardt e Martin, 2000, p. 1106). Defendem que as competncias dinmicas podem ser replicadas atravs do benchmarking e que a reconfigurao de recursos que elas criam e no as competncias em si mesmas que sustentam as vantagens competitivas. Concluem que no s as competncias dinmicas so insuficientes para desenvolver e manter as vantagens competitivas da empresa, como elas prprias so difceis de suster em high-velocity markets (Eisenhardt e Martin, 2000, p. 1113).

Teece et al. (1997) substituem o termo recurso por activo, mantendo no entanto o sentido que lhe atribudo no mbito da Resource-based View: resources are firm-specific assets that are difficult if not impossible to imitate (op. cit. p. 516).

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Barney et al. (2001, p. 630) respondem a estas crticas Resource-based View com a ideia de que a noo de competncias dinmicas no altera a teoria subjacente, mas apenas as palavras com as quais ela desenvolvida: competncias dinmicas so apenas competncias que so dinmicas. De facto, as reflexes de Fiol (2001) e Teece et al. (1997) no parecem questionar alguns aspectos fundamentais da Resource-based View, nomeadamente a importncia da heterogeneidade e a natureza endgena, tcita e idiossincrtica dos recursos e competncias geradoras de vantagens competitivas ou o peso da histria nos recursos e competncias, actividades e opes estratgicas (por exemplo, em termos de diversificao) da empresa. No entanto, ao contestarem a possibilidade de se garantir vantagens competitivas sustentveis com base num conjunto particular de competncias e recursos,

independentemente da sua inimitabilidade, Fiol (2001) e Teece et al. (1997) abalam alicerces importantes da Resource-based View, como a noo de equilbrio, a sustentabilidade das rendas e a eficcia dos mecanismos de isolamento na proteco das fontes dessas rendas.

Por outro lado, mostram tambm como a identidade da organizao (Fiol, 2001), a dotao interna de recursos (Mathews, 2003), os processos organizacionais e de gesto traduzidos nas rotinas da empresa (Teece et al. 1997) podem dificultar a coordenao/integrao de novos recursos e competncias, a aprendizagem de novos processos ou a identificao de oportunidades produtivas e da necessidade de alterar a dotao e combinao de recursos da empresa. No mesmo sentido, Metcalf e James (2000) consideram que a acumulao interna e a especializao dos recursos (particularmente do conhecimento que no infinitamente malevel), favorece a cristalizao da dotao de recursos da empresa e a inrcia perante novas oportunidades, tornando-a mais exposta ao risco de obsolescncia.

Mathews (2003) aceita a relao estabelecida por Dierickx e Cool (1989) entre acumulao de stocks de recursos e vantagens competitivas e procura determinar as condies em que a aquisio de recursos externos pode ser mais positiva para a posio competitiva da empresa do que o seu desenvolvimento e acumulao interna. Mathews (2003) considera que as vantagens associadas por Dierickx e Cool (1989) ao processo de desenvolvimento e acumulao interna de recursos podem produzir dificuldades para a empresa, principalmente em mercados com uma elevada taxa de inovao tecnolgica e nos quais os recursos j existentes na empresa no garantem vantagens competitivas. Nos casos em que existam

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mercados disponveis para a aquisio de recursos estratgicos, Mathews (2003) defende a sua utilizao, uma vez que ela d empresa a possibilidade de diminuir o tempo e investimentos necessrios ao seu desenvolvimento (time compression economies), aproveitar os investimentos, estruturas e diversidade de recursos de outras empresas (resource freeriding e complementarity advantages), manter-se a par das inovaes tecnolgicas (resource novelty), e aproveitar a disseminao do conhecimento implcita na modularizao decorrente da desintegrao das cadeias de valor e da especializao das empresas (causal clarity).

Teece et al. (1997), Metcalf e James (2000), Fiol (2001) e Mathews (2003) admitem a inimitabilidade das competncias estratgicas da empresa, mas questionam a perenidade do seu valor em ambientes dinmicos e defendem que o acesso a competncias e recursos externos pode ser vantajoso para a empresa. Diferentemente, Langlois e Robertson (1995) defendem que todas as competncias (mesmo as que num determinado momento tm um carcter tcito e idiossincrtico) so replicveis por outras empresas, atravs da difuso e da codificao do conhecimento que as sustenta, ao longo do tempo.

Langlois e Robertson (1995, p. 7) consideram que as organizaes integram dois tipos de competncias: nucleares (core) e auxiliares (ancillary). As competncias nucleares so idiossincraticamente sinrgicas, inimitveis e no-questionveis (non-contestable) [que] no podem ser duplicadas, compradas ou vendidas e que se combinam para gerar resultados nicos mais valiosos do que os resultados que os elementos nucleares podem produzir separadamente e assumem frequentemente formas de conhecimento difceis de adquirir e comunicar aos outros. As competncias auxiliares, que constituem o resto da organizao so questionveis e podem no ser nicas.

A definio das competncias nucleares apresenta pontos de semelhana com as caractersticas associadas aos recursos e competncias estratgicas no mbito da Resourcebased View. No entanto, ao contrrio da Resource-based View que vm nos mecanismos de isolamento uma forma de proteger os recursos estratgicos da empresa, Langlois e Robertson (1995, p. 33) pensam que no possvel proteger as competncias nucleares no longo-prazo porque with time and learning, everything is contestable. Nesse sentido, o conhecimento que suporta as competncias (nucleares e auxiliares) pode ser obtido por outras empresas

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atravs de processos de aprendizagem de tentativa-e-erro, levando eroso da natureza nuclear das competncias e do carcter proprietrio do conhecimento que as sustentava.

Assim, os processos de difuso do conhecimento ao longo do tempo vo transformando o conhecimento tcito e idiossincrtico, que compe as competncias nucleares, em conhecimento codificado (Mota, 2000), possibilitando a duplicao do conhecimento por entidades exteriores (como os concorrentes) e tornando impossvel assegurar empresa a existncia de rendas permanentes, mesmo que suportadas por competncias e recursos idiossincrticos. Consequentemente, uma empresa no deve esperar suster vantagens competitivas no longo-prazo apoiando-se numa competncia posicional, mas deve inovar continuamente e estabelecer novas competncias enquanto a relevncia e o valor competitivo das competncias antigas se vai depreciando (Robertson, 2000).

Por estas razes, e num sentido oposto adopo de mecanismos de isolamento, Teece et al. (1997) defendem que as colaboraes e as parcerias podem facilitar a aprendizagem organizacional e ajudar as empresas a reconhecerem rotinas disfuncionais e a prevenir a cegueira estratgica. A aquisio externa de recursos considerada uma fonte potencial de vantagens competitivas, principalmente em mercados caracterizados como Knowledgeintensive economies (Mathews, 2003, p. 1163), e um contributo para a reduo de dependncia da empresa face sua histria e para a capacidade de adaptao acrescida a mudanas externas. Mas o aproveitamento dos benefcios potenciais da aquisio externa de recursos condicionado pelas capacidades de integrao, combinao desses recursos com os seus prprios recursos internos e pela capacidade de absoro do conhecimento que eles integram. As competncias dinmicas da empresa derivam de fontes internas e externas e requerem o desenvolvimento duma base de recursos e competncias internas que permita pesquisar e explorar o potencial dos recursos externos.

Em suma, tanto a Resource-based View como as abordagens mais dinmicas das competncias assumem que a execuo das actividades executadas pelas empresas depende de competncias internas, que pelo seu carcter tcito e idiossincrtico, as diferenciam das outras empresas. Como se viu, a abordagem dinmica das competncias (Teece et al., 1997; Fiol, 2001) contesta a possibilidade de suster as vantagens competitivas com base num conjunto de

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recursos e competncias internas estticos e salienta o risco acrescido de inrcia e de cegueira estratgica que da podem advir. Foss e Robertson (2000) defendem mesmo que num mundo de mltiplas fontes de inovao, para a maior parte das empresas, intil procurar estratgias capazes de gerar vantagens competitivas sustentadas, sendo mais til e exequvel adoptarem estratgias de mudana incremental e de diferenciao. Teece et al. (1997) propem, assim, o desenvolvimento de competncias dinmicas (capacidade de renovar as competncias de adaptao, integrao e reconfigurao dos recursos, aptides e competncias funcionais internas e externas) como forma da empresa se adaptar ao ambiente em mudana.

Por outro lado, Metcalf e James (2000) criticam a focalizao exclusiva da Resource-based View na dotao interna da empresa, defendendo antes que as empresas no desenvolvem competncias atravs dos seus esforos isolados. Inversamente, elas esto ligadas a outras capability supporting institutions (op. cit., p. 35). A capacidade de interaco com actores inteligentes e geradores de conhecimento de qualidade um determinante fundamental nas vantagens competitivas de longo-prazo (op. cit.). Alis, os trabalhos de Mota (2000) e de Mota e de Castro (2003) sobre a indstria de moldes para plsticos em Portugal e onde se analisa o papel dos centros tecnolgicos, demonstra que, tal como Metcalf e James (2000) argumentam, as empresas desenvolvem as suas capacidades na interaco com clientes, fornecedores e outras instituies geradoras de conhecimento.

No entanto, embora as abordagens mais dinmicas e evolutivas das competncias assumam a importncia dos recursos externos (Teece et al., 1997; Mathews, 2003) e da interaco com organizaes externas (Metcalf e James, 2000), a forma como esses recursos so acedidos no cabalmente desenvolvida neste contexto. As relaes inter-empresas como formas de coordenao alternativas empresa e ao mercado so desenvolvidas na prxima seco.

2.4. As competncias e as relaes inter-empresas Nesta seco sintetizam-se os aspectos fundamentais dos trabalhos de Richardson e Loasby, que, complementados por outros autores, introduzem e sublinham a importncia das relaes entre empresas como instrumento de coordenao e desenvolvimento de competncias.

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2.4.1. As competncias e a cooperao inter-empresas Richardson (1972) comea por contestar a ideia de que as empresas so ilhas de coordenao planeada num mar de relaes de mercado (op. cit., p. 883), por considerar que ela traduz uma viso irrealista em que empresa e mercado surgem como as nicas formas possveis de coordenao. Ao contrrio, defende que essa dicotomia ignora a rede densa de cooperao e afiliao, na qual as relaes de cooperao entre empresas funcionam como um mecanismo de coordenao alternativo empresa e ao mercado. A cooperao inter-empresas distinguese essencialmente das transaces de mercado pela aceitao (mesmo que informal e implcita) de uma obrigao e garantias mtuas em relao sua conduta futura. Segundo o nvel de garantias e de formalidade dos acordos, existe um contnuo entre as transaces de mercado, onde a cooperao mnima, at s formas mais elaboradas e completas de cooperao como as alianas empresariais (Richardson, 1972). Em situaes em que uma das partes tem o predomnio sobre a outra, a cooperao pode aproximar-se muito da direco.

Richardson (1972) retoma alguns dos conceitos de Penrose (1959) e substitui os recursos desta autora por competncias e os servios produtivos por actividades (Arajo et al., 2003). Mais do que criadoras de produtos, Richardson (1972, 1998) v as empresas como coordenadoras e executoras de diferentes actividades, cuja natureza e diversidade relaciona com a sua organizao e competncias, definidas como conhecimento, experincia e aptides. Nesse sentido, o objectivo bsico da empresa planear e executar de forma continuada, os processos para produzir e vender um bem ou servio (Richardson, 1998). Entre o nmero infinitamente grande de actividades existentes ao nvel industrial, as organizaes tendem a executar actividades relacionadas com a sua especializao em determinadas competncias que oferecem alguma forma de vantagem comparativa, tal como Penrose (1959) sugere.

A produo dum produto determinado desenrola-se num processo em que vrias actividades distintas mas complementares devem ser coordenadas quantitativa e qualitativamente. O mbito da coordenao na empresa fortemente condicionada pela existncia de economias de escala e pelo facto das actividades complementares puderem requerer competncias

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distintas. Por isso, a coordenao pode ocorrer atravs de trs mecanismos diferentes: direco (empresa), cooperao entre empresas e transaces de mercado. As actividades podem exibir diferentes graus de complementaridade acordo com a sua interdependncia e sequncia. Adicionalmente, elas podem ser semelhantes ou dissemelhantes de acordo com a sua ligao a competncias iguais ou diferentes. A combinao destas duas dimenses (complementaridade e similaridade) resulta em diferentes tipos de coordenao: o mercado para as actividades complementares e dissemelhantes, a cooperao inter-empresas para as actividades fortemente complementares e dissemelhantes, a coordenao intra-empresa no caso das actividades fortemente complementares e semelhantes ou dissemelhantes sem economias de escala, tal como se ilustra na Figura 3.

Figura 3 Mecanismos de coordenao de Richardson

Actividades complementares e dissemelhantes

Actividades estreitamente complementares e (1) Similares ou (2) Dissemelhantes sem economias de escala

Actividades estreitamente complementares e dissemelhantes

Mercado: grandes nmeros produo agregada

Coordenao interna

Cooperao: compromissos mtuos articulao prvia de planos

Fonte: adaptado Mota (2000, p. 24, a partir de Dubois, 1998)

No caso dos mercados, a coordenao no decorre de acordos mtuos anteriores produo, antes espontnea e impessoal. A estabilidade obtida atravs da lei dos grandes nmeros que equilibra eventuais flutuaes da procura por um grande nmero de empresas de produtos de aplicao genrica, permitindo a sua produo agregada. As transaces de mercado s podem funcionar como mecanismos de coordenao em contextos com um mnimo de estabilidade e de previsibilidade, isto , onde apesar de existirem mudanas incrementais, no

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h alteraes substanciais no curto-prazo e, nas palavras de Richardson (1998, p. 47), cada amanhecer no traz uma configurao completamente nova de preos e outputs.

Quando os produtos no so estandardizados e tm uma aplicao especfica a uma empresa individual, esta pode escolher produzi-los ou adquiri-los no mercado. As vantagens de cada opo dependem em parte da empresa deter ou no as competncias necessrias produo desses inputs (Richardson, 1998). No ltimo caso, a empresa pode entrar num acordo cooperativo com um fornecedor que detenha essa competncia e a coordenao conseguida sem a empresa internalizar actividades para as quais no tem competncias adequadas (Langlois, 1998). Assim, a cooperao inter-empresas surge quando as actividades so fortemente complementares, mas a empresa no detm as competncias necessrias sua execuo. Estas situaes requerem a articulao qualitativa e quantitativa prvia das diferentes actividades envolvidas, uma vez que a empresa compradora do input especfico precisa de alguma garantia dum fornecimento continuado e de qualidade e o fornecedor de uma garantia de procura estvel.

A coordenao dirigida associa-se principalmente a actividades fortemente sequenciais e interdependentes (fortemente complementares) e semelhantes, ou seja, apoiadas nas competncias especializadas da empresa. tambm possvel a coordenao interna de actividades fortemente complementares e dissemelhantes quando no h economias de escala, isto , quando o produto resultante da actividade em causa utilizado apenas pela prpria empresa: neste caso, no h vantagens econmicas em recorrer a entidades externas. No entanto, segundo Richardson (1998) a empresa pode optar pela execuo interna dessas actividades e desenvolvimento das competncias que as suportam nos casos em que no impossvel encontrar um fornecedor externo, ou quando a empresa privilegia outros factores (esprito de equipa, facilidade de comunicao) s vantagens econmicas associadas s economias de escala e de especializao.

Por outro lado, a cooperao inter-empresa pode originar a criao de conhecimento local como resultado na especializao recproca e da continuidade de associao. Arajo et al. (2003) defendem que mesmo quando as actividades so especficas a uma empresa determinada, as competncias que as suportam so usadas noutros relacionamentos. Na rede

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densa de cooperao e afiliao em que as empresas se interrelacionam, os relacionamentos no podem ser isolados porque as competncias neles exploradas esto sempre firmadas em outras actividades e relacionamentos, como demonstra a descrio de Takeishi (2001, 2002) sobre os processos de transferncia de conhecimento entre fabricantes de automveis atravs de fornecedores comuns.

Richardson sublinha a importncia da organizao externa da empresa e afirma que a coordenao planeada no se restringe s fronteiras da empresa individual, mas pode efectuarse atravs da coordenao inter-empresas (Richardson, 1972). Ora, a adopo dos vrios mecanismos de coordenao descritos obrigam ao desenvolvimento de competncias diferenciadas suportando o acesso s competncias internas e externas empresa. Richardson defende que a cooperao efectiva exige alguma sobreposio de competncias das empresas. Como as empresas e os indivduos que as integram so mais ou menos interdependentes, a execuo das actividades de uns depende do conhecimento que se tem dos outros e da forma de lhes aceder (Mota, 2000).

Para alm disso, as relaes inter-empresas no devem ser vistas s como uma forma de aceder a competncias que a empresa no controla, mas tambm como um meio para usar e influenciar essas competncias (Mller e Svhan, 2003; Mota e de Castro, 2004). Aceder ou influenciar competncias externas implica provavelmente formas e competncias relacionais diversas. A questo das competncias especficas ao desenvolvimento da organizao externa da empresa, apenas aflorada por Richardson, desenvolvida por Loasby (1998a, 1998b, 1994), como se analisa na seco seguinte.

2.4.2. As competncias directas e indirectas Para Loasby (1994), a maior parte do conhecimento que a empresa necessita para ter sucesso reside fora dela. Tal como Richardson (1972), Loasby defende que a empresa deve construir uma organizao interna e uma organizao externa, que define como a rede de relacionamentos especficos empresa (Loasby, 1996). A forma e extenso da rede de relacionamentos variam, j que a dependncia das competncias da empresa em relao face a outras organizaes condicionada pela natureza do negcio que desenvolve (Loasby, 1994).

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As possibilidades de adquirir conhecimento de outras empresas (atravs de transaces de mercado ou relaes cooperativas), so limitadas pelas diferenas entre os quadros (frameworks) que organizam o conhecimento (op. cit., p. 295): a eficcia das ligaes entre essas diferentes organizaes do conhecimento depende da dotao das empresas em competncias directas e indirectas.

Loasby (1998a) afirma que as empresas detm dois tipos de conhecimento: know-what (saber o que) e know-how (saber como). O primeiro tipo diz respeito aos factos e obtm-se atravs da educao formal (conceito prximo do conhecimento codificado). O ltimo sobre a capacidade de desenvolver as aces apropriadas para atingir um resultado determinado: requer aptides tanto para o desempenho como para reconhecer onde e quando devem ser aplicadas. (1998a, p. 165). Tal como se ilustra na Quadro 1, a empresa pode aceder ao conhecimento atravs do controlo (conhecimento directo) ou atravs das suas ligaes a outras organizaes (conhecimento indirecto).

Quadro 1 Matriz do conhecimento segundo Loasby Know-what Conhecimento directo Conhecimento indirecto Deter o conhecimento Saber onde encontrar a informao Know-how Saber como fazer as coisas Saber como fazer fazer as coisas

Fonte: sistematizao prpria a partir de Loasby (1998a)

Para Loasby, as competncias so knowledge-how, que pode ser directo, isto controlado pela organizao, ou indirecto, correspondendo a conhecimento sobre how to get things done by others. O controlo directo das competncias desnecessrio se a empresa conseguir aceder a essas competncias atravs dos seus parceiros e for capaz de organizar esse acesso (Arajo et al., 2003).

No se pode associar de forma linear as competncias directas e indirectas dimenso interna e externa da empresa, respectivamente. Nas empresas verticalmente desintegradas, fazer as coisas est sempre associado s actividades e recursos das outras empresas, mesmo que

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atravs de meras transaces de mercado. So as competncias indirectas que permitem s empresas especializar-se e desenvolver competncias directas e, simultaneamente, aceder a competncias complementares e dissimilares (Arajo et al., 1999). As competncias indirectas so necessrias para que a empresa utilize as suas prprias competncias eficazmente. Loasby (1998b) defende que o conhecimento necessrio produo e comercializao de qualquer produto reside na estrutura de competncias directas e indirectas da empresa, complementada pela estrutura das competncias indirectas que a liga s outras empresas (Figura 4). As relaes inter-empresas corporizam estruturas de conhecimento complementar que podem resultar em vantagens competitivas para as empresas capazes de desenvolver combinaes eficazes de competncias directas e indirectas (Foss e Loasby, 1998).

Figura 4 Mecanismos de coordenao de Loasby

O acesso s competncias externas requer o investimento apropriado no desenvolvimento duma estrutura de competncias directas e indirectas As empresas so conjuntos de competncias directas e indirectas resultantes dum padro de experincia e dirigidas para um propsito particular, ainda que mal definido Conexes entre competncias fortemente complementares mas muito dissemelhantes

Mercado

Empresa

Relaes entre empresas

Fonte: adaptado de Mota (2000, p. 2911)

Arajo et al. (2003) afirmam que as empresas precisam de saber mais do que o estritamente necessrio aos seus objectivos produtivos para usarem e combinarem as suas competncias directas com as competncias complementares externas. As competncias indirectas so necessrias nas diversas formas de relacionamento com outras empresas, revestindo-se de naturezas e nveis de complexidade diversos. Podem-se considerar fundamentalmente trs nveis. No nvel mais simples, elas permitem a especificao e compra de inputs de produo

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Segundo Mota (2000), este esquema foi de elaborado a partir duma comunicao pessoal de Arajo.

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atravs de transaces de mercado e a utilizao correcta desses inputs. Essas competncias podem implicar o desenvolvimento de bases de conhecimento (parcialmente) sobrepostas e de rotinas de interaco. Estes autores defendem que isto implica uma noo demasiado esttica do conceito de capacidade de absoro (absorptive capacity12, Cohen e Levinthal, 1990) em que as empresas so receptores passivos de conhecimento, pelo que deve incluir-se neste tipo de competncias a assimilao de conhecimento externo para criar conhecimento com parceiros especficos.

No nvel intermdio, outro tipo de competncias indirectas inclui a concepo e teste de inputs comprados, uma vez que o outsourcing no implica necessariamente o abandono das competncias de concepo dos produtos ou a identificao e integrao de inovaes tecnolgicas (Brusoni et al., 2001). A esse respeito, Arajo et al. (2003) e Takeisihi (2001 e 2002) referem a distino feita por Fine e Whitney (1996) entre a dependncia de capacidade e a dependncia de conhecimento da empresa em relao aos fornecedores. No primeiro caso, o fornecedor funciona como uma extenso da capacidade produtiva da empresa: embora esta possa produzir o input, prefere entregar total ou parcialmente a um fornecedor o seu fabrico. No ltimo caso, o cliente no sendo capaz de fabricar o input de que necessita, procura um fornecedor externo, adquirindo o input e o conhecimento que este integra. Nos casos em que a empresa recorre ao fabrico externo por questes de capacidade, ela pode reter (mesmo que no o utilize) o conhecimento necessrio concepo dos produtos em causa.

Finalmente, no nvel mais complexo, as competncias indirectas podem traduzir-se na coordenao e integrao de inputs criados interna e externamente em produtos e sistemas de produtivos eficazes. Takeishi (2001, p. 420) considera que as competncias de integrao, conhecimento arquitectural (architectural knowledge13), soluo integrada de problemas e coordenao interna so crticas na forma como a empresa se relaciona com os seus fornecedores e define o tipo de competncias que deve controlar ou aceder externamente.

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Cohen e Levinthal (1990, p. 128) definem absorptive capacity como the ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it and apply it to commercial ends. 13 Clark (1985) e citado por Brusoni et al. (2001) define conhecimento arquitectural como o conhecimento sobre a forma como os componentes so integrados e ligados entre si num todo coerente

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O tipo e complexidade das competncias indirectas da empresa podem variar de acordo com o tipo de recursos e actividades (por exemplo, em termos da sua complementaridade e semelhana) que procura explorar atravs da sua organizao externa. A esse propsito, Takeishi (2002, p. 322) sugere que na anlise da diviso do trabalho entre empresas, se deve distinguir entre partilha de tarefas quem se ocupa das tarefas de concepo e fabrico, e partilha de conhecimento quem tem o conhecimento necessrio a essas tarefas, j que, tal como afirmam Brusoni e Prencipe (2001), nem sempre o que a empresa faz corresponde ao que a empresa sabe. Para Takeishi, a questo da partilha de conhecimento essencial nas relaes cliente-fornecedor, nomeadamente nas decises de outsourcing e considera que se a transferncia de tarefas para os fornecedores for acompanhada pela transferncia de conhecimento, a empresa torna-se dependente dos seus fornecedores de uma forma que pode ser dificilmente reversvel. Por outro lado, a manuteno interna de conhecimento sobre as tarefas externalizadas parece funcionar como um facilitador importante na coordenao e integrao de actividades entre cliente e fornecedor (Takeishi, 2001 e 2002), e, mesmo em situaes de produo modularizada, Brusoni e Prencipe (2001) defendem que as transaces de mercado so mecanismos de coordenao insuficientes.

As decises sobre a partilha de tarefas e do conhecimento, isto sobre os limites das actividades e das competncias que as suportam, ultrapassam as decises aparentemente simples de make-or-buy. Elas so influenciadas no s pela estrutura de competncias directas e indirectas das empresas envolvidas, mas tambm pelas conjecturas que as enquadram. Loasby (1996, 1998b) retoma as ideias de Penrose de 1959 e refere que as competncias so sempre duplamente subjectivas: elas traduzem a viso da empresa sobre aquilo que a empresa capaz de fazer e as suas expectativas em relao ao futuro e s oportunidades produtivas. Ao nvel das competncias, a interpretao da empresa faz-se a dois nveis: o grau de especificidade e o grau de controlo da empresa sobre as competncias. Em relao especificidade, a empresa tem expectativas sobre a gama de utilizaes futuras que as competncias podem suportar. Quanto ao controlo, ele traduz a dependncia das suas competncias face s competncias complementares controladas por organizaes externas: quanto maior for a dependncia menor o controlo. A viso sobre a especificidade e o controlo das competncias e o grau e a sua adequao interpretao subjectiva do futuro e das oportunidades produtivas importante para entender as estratgias em relao ao

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desenvolvimento de competncias internas ou preferncia pelo acesso atravs da organizao externa.

A preferncia pelo controlo pode diminuir a dependncia da empresa em conhecimento e/ou capacidade, mas diminui tambm a possibilidade de criar conhecimento, j que este advm da diversidade de conjecturas em confronto, por exemplo em relao a novos usos para recursos existentes (Foss e Loasby, 1998). Pelo contrrio, a utilizao do acesso em detrimento do controlo fomenta a diversidade e a criao de conhecimento. Referindo-se ao nvel da indstria, Loasby (1998a) afirma que a diversidade pode ser uma competncia fundamental para a indstria como um todo, ao alargar a gama de actividades que podem ser realizadas e aumentar a possibilidade de desenvolver conhecimento relevante. Como o controlo das competncias pode destruir a diversidade (atravs das conjecturas nicas da empresa), o acesso externo pode ser mais vantajoso para a produo de inovao: a preferncia pela integrao vertical em detrimento do acesso a competncias atravs das relaes com outras empresas, nomeadamente os fornecedores, pode dificultar o desenvolvimento contnuo de competncias do qual depende a vantagem competitiva da empresa e o seu posicionamento.

Por outro lado, a diversidade existente nas redes de relaes das empresas parece favorecer a sua capacidade de absoro do conhecimento, a rapidez de difuso do conhecimento e a capacidade de inovao e de resoluo de problemas das empresas envolvidas nessas redes (Nishiguchi e Beaudet, 1998; Dyer, 2001). No entanto, a absoro e aplicao do conhecimento novo no so um resultado imediato das interfaces directas com o ambiente externo, mas dependem tambm da capacidade de transferncia interna desse conhecimento (Cohen e Levinthal, 1990), isto da mistura das competncias internas e externas da empresa.

Neste contexto, o mercado permite o acesso s competncias (conhecimento) de que a empresa precisa atravs dos produtos ou servios que as corporizam e a identificao dos potenciais parceiros capazes de fornecerem esse conhecimento. A relevncia do conhecimento depende da situao e diferentes tipos de conhecimento residem em diferentes locais e tm de ser acedidos de diferentes formas. Assim, para alm do conhecimento de natureza tcnica, fundamental saber onde se pode encontrar o conhecimento complementar ao da organizao, nomeadamente sobre quem sabe o qu, quem pode ajudar na soluo dum problema ou

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desenvolver nova informao (Cohen e Levinthal, 1990). O desenvolvimento duma rede activa de relacionamentos internos e externos permite saber mais sobre as competncias dos outros e responder de forma mais informadas a essas questes.

Do ponto de vista da organizao externa da empresa, isto , da sua rede especfica de relacionamentos, razovel considerar que a empresa procure aceder simultaneamente a diferentes tipos de competncias de acordo com as suas necessidades e objectivos e que, para isso, tenha de utilizar diferentes combinaes de competncias directas e indirectas. Neste ponto, parece oportuno distinguir entre competncias dinmicas e competncias estticas e o contributo que essas diferentes competncias podem ter no desempenho das empresas.

2.4.3. As competncias estticas e dinmicas Na seco anterior, referiu-se a questo das competncias dinmicas a propsito das dificuldades em manter a sustentabilidade das vantagens competitivas da empresa com base numa dotao relativamente fixa de recursos e competncias. Esta seco retoma a questo do dinamismo das competncias no contexto das relaes inter-empresas.

Arajo et al. (1999) discutem a questo das interfaces de gesto e argumentam que os recursos das empresas e as actividades desenvolvidas para os produzir em determinado momento expressam a sua eficincia esttica, enquanto que as suas competncias dinmicas condicionam a sua eficincia e o seu potencial para acrescentar valor ao negcio do cliente. As competncias estticas esto ligadas a economias de escala e de mbito (Foss, 1999), isto , explorao e optimizao do existente, enquanto as competncias dinmicas permitem s empresas integrar, desenvolver e reconfigurar competncias internas e externas (Teece et al., 1997). Loasby (1998b) salienta tambm a importncia do potencial de realizao que as competncias encerram, afirmando que se elas so em grande medida, um subproduto das actividades passadas, o que interessa em cada momento a gama de futuras actividades que elas tornam possvel. Nesse contexto, o que fundamental a possibilidade de influenciar o desenvolvimento das competncias de forma a preparar a empresa para o futuro.

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Todos estes autores expressam a ideia de que as competncias podem ser estticas, centrandose no uso eficientes dos recursos e actividades existentes, ou dinmicas, dirigidas para a inovao, recombinao de recursos e reconfigurao de actividades. Por exemplo, Brusoni e Prencipe (2001) definem a integrao esttica de sistemas como a sincronizao organizacional e tecnolgica de actividades no mbito de arquitecturas de produto estabelecidas, e a integrao dinmica como a capacidade para explorar desenvolvimentos alternativos da configurao de produtos e processos. A integrao dinmica (mais do que a esttica) exige no s um esforo de coordenao nos nveis organizacional e de conhecimento, como tambm uma interaco apertada entre as empresas envolvidas.

Para Powel (1998), a capacidade de identificar novas oportunidades requer que as empresas participem nelas e, para isso, as ligaes inter-organizacionais so crticas para a difuso do conhecimento, aprendizagem e desenvolvimento tecnolgico. As competncias de relacionamento com outras organizaes so dinmicas, emergindo e alterando-se ao longo do tempo, conforme as empresas vo desenvolvendo relaes existentes e desenvolvendo outras.

No contexto da anlise das relaes da empresa com a sua rede de fornecedores (objecto desta tese), a ideia de que possvel no apenas aceder mas tambm influenciar as competncias dos fornecedores (e vice-versa) tem um interesse particular, abrindo novas dimenses na anlise das relaes cliente-fornecedor. Uma empresa no compra apenas produtos e servios, compra tambm as competncias que lhes subjazem. Por outro lado, a empresa pode procurar nos seus fornecedores competncias estticas ou dinmicas, privilegiando, respectivamente, a procura de eficincia ou de inovao Finalmente, a empresa pode ultrapassar o papel mais passivo de explorar as competncias existentes nos seus fornecedores e procurar influenciar activamente essas competncias. Alis, a descrio dos vrios tipos competncias indirectas de Arajo et al. (2003) apresentada anteriormente (cf. Seco 2.4.1) tem implcita a noo de competncias estticas e dinmicas e das diferentes formas de as explorar.

Lorenzoni e Lipparini (1999) estudam o processo de desintegrao vertical de trs empresas italianas e analisam os processos de reorganizao de actividades e competncias entre essas empresas e os seus fornecedores. Nos casos descritos, o processo de alavancagem dos relacionamentos inter-empresas resultou de iniciativas deliberadas conduzidas pelas empresas

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focais sobre a arquitectura das competncias. A reorganizao de actividades liderada pelas empresas focais requereu o desenvolvimento de processos de co-aprendizagem e de transferncia de conhecimento, para os quais a mera explorao de competncias, actividades e recursos j existentes seria claramente insuficiente. Assim, os relacionamentos entre empresas (organizados em qualquer forma de rede) podem aumentar as competncias colectivas dos participantes (Loasby, 1994), tal como os estudos de Mota (2000), Lorenzoni e Lipparini (1999) e Dyer (2001) sugerem.

Em sntese, as relaes inter-empresas so um mecanismo de coordenao de actividades e competncias alternativo empresa e ao mercado. O acesso s competncias externas requer uma estrutura de conhecimento indirecto (know-that), para descobrir quem realiza actividades complementares s suas, e competncias indirectas (know-how) para entender como aceder a essas actividades e competncias. Como as competncias e actividades acessveis atravs da organizao exterior da empresa no so homogneas, a empresa tem de ser capaz de adaptar e/ou reconfigurar a estrutura das suas competncias directas e indirectas de acordo com o tipo de competncias a que pretende aceder atravs dos seus fornecedores e da estrutura de competncias directas e indirectas que estes dispem ou esto dispostos a desenvolver.

Por outro lado, como referem Arajo et al. (2003), as competncias indirectas usadas nos relacionamentos com os fornecedores so de natureza e complexidade variveis de acordo com o tipo de relacionamento em causa e aquilo que a empresa procura obter atravs desses relacionamentos. O acesso a competncias estticas ou competncias dinmicas exige formas de acesso e competncias relacionais distintas por parte das empresas envolvidas.

Finalmente, a questo das competncias no pode ser reduzida questo do acesso, mas deve ainda considerar a possibilidade de influenciar o desenvolvimento de competncias atravs dos relacionamentos interactivos entre as empresas. Para alm da possibilidade de beneficiar do aumento de conhecimento e de competncias resultantes do choque de conjecturas (e da necessidade frequente de as conciliar) das vrias empresas em interaco numa rede, a empresa pode procurar de forma deliberada provocar alteraes na arquitectura de competncias de actividades e competncias da empresa e dos seus parceiros, tendo para isso de reorganizar, entre outros aspectos, as fronteiras que as separa das outras empresas.

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2.5. As competncias e os limites da empresa A definio das fronteiras da empresa no independente da perspectiva assumida pelo investigador ou decisor. Em termos genricos, parece razovel afirmar que as fronteiras da empresa decorrentes da Resource-based View tero uma configurao e uma funo diferentes das fronteiras decorrentes da viso decorrente das empresas integradas na densa rede de cooperao e afiliao descrita por Richardson. Em grande medida, adopta-se aqui a ideia defendida por Arajo et al. (2003) de que as fronteiras podem funcionar como pontes ou amortecedores entre as empresas. Como amortecedores, elas permitem desenvolver de forma estvel conexes entre as competncias internas da empresa. Diferentemente, as fronteiras da empresa podem constituir pontes atravs das quais as empresas podem aceder s competncias que esto fora do seu controlo. As diferentes abordagens descritas neste captulo adoptam implcita ou explicitamente estes diferentes conceitos de fronteiras.

Penrose (inicialmente) e a Resource-based View (principalmente na sua corrente mais esttica) advogam que a capacidade de produzir um conjunto distintivo de recursos reside na empresa e no depende das relaes inter-empresas. Embora a empresa tenha necessariamente relaes externas (com fornecedores e clientes, por exemplo) as competncias necessrias sua diferenciao so de natureza interna e independentes das relaes com outras empresas. A empresa e o mercado so os nicos mecanismos de coordenao considerados, no havendo lugar a formas de relacionamentos de outra natureza. No caso da Resource-based View, a importncia atribuda aos mecanismos de isolamento parece salientar essa separao clara entre empresa e mercado e determinante das fronteiras da empresa.

Para Barney (1999), as trocas efectuadas atravs de transaces de mercado ou de formas intermdias de governo (como contratos de fornecimento de longa-durao) so exteriores s fronteiras da empresa, enquanto todas as trocas geridas atravs da hierarquia esto dentro das fronteiras de empresa. Nesta perspectiva, a definio das fronteiras da empresa passa pela forma como acede s actividades, isto , pela forma de governo escolhida em cada transaco. Ora, quando esto em causa competncias necessrias ao sucesso da empresa, a preferncia tende a recair sobre o controlo hierrquico, ou seja, pela internalizao dessas competncias.

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A opo por formas no-hierrquicas de governo aceitvel apenas nos casos em que por razes diversas (ambiguidade causal, complexidade, path-dependency, incerteza causada pelo elevado dinamismo de mercado) se torne excessivamente caro ou difcil (costly) para a empresa desenvolver internamente as competncias consideradas adequadas.

A preferncia de Barney pelo controlo interno perfeitamente consistente com os princpios da Resource-Based View que v as competncias e recursos da empresa como os pilares das suas vantagens competitivas e que, portanto, devem ser protegidos atravs de mecanismos de isolamento adequados para que a vantagem da empresa possa ser sustida. Neste caso, as fronteiras da empresa funcionam como barreiras de proteco que permitem empresa desenvolver e proteger os seus recursos e competncias de outras foras presentes no mercado.

Como se viu, as sugestes de vrios autores ligados Resource-based View (Teece et al., 1997; Fiol, 2001; Mathews, 2003) sobre as vantagens de recorrer a recursos externos para facilitar a inovao e dotar a empresa de maior flexibilidade estratgica no acompanhada por uma alterao da dicotomia clara entre empresa e mercado. Nesta perspectiva, a separao entre empresa e mercado pode justificar-se de alguma forma pela viso da relao entre a empresa e o mercado (as restantes empresas) como um problema de coordenao e integrao de actividades complementares e dissemelhantes. Como os problemas associados criao e (re)combinao de competncias e recursos geradores de vantagens competitivas permanecem uma questo fundamentalmente interna, o estabelecimento de pontes com outras empresas para aceder aos seus recursos no aqui uma questo central.

Com fundamentos diferentes, tambm Langlois e Robertson (1993 e 1998) defendem a dicotomia empresa-mercado. Langlois (1998) afirma que as fronteiras da empresa dependem das suas competncias: cada empresa executa as actividades para as quais as suas capacidades so adequadas e deixa as outras actividades para o mercado. A opo entre o governo hierrquico ou o mercado deve ser visto como um problema de coordenao das competncias produtivas necessrias ao aproveitamento das oportunidades produtivas (Langlois e Robertson, 1993). As decises de internalizar ou aceder atravs do mercado s competncias de que a empresa necessita dependem dos custos de transaco e dos custos de produo

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relativos num determinado momento. Como as competncias nucleares e auxiliares e os correspondentes custos de transaco e de produo tendem a alterar-se atravs da difuso do conhecimento, as actividades que a empresa produz internamente podem tornar-se acessveis no mercado, levando a empresa a comprar e a contrair as suas fronteiras.

Mota e de Castro (2004) sugerem que, ao contrrio do que defendem Langlois e Robertson (1995) o problema da coordenao e da evoluo das fronteiras no pode ser limitado s questes da difuso do conhecimento e dos fenmenos de aprendizagem, resolveis atravs da empresa e do mercado. Para alm do acesso a competncias externas que a empresa no controla, ela pode procurar usar e influenciar as competncias de outras organizaes (Mller e Svhan, 2003) e, para isso, mercado e empresa so mecanismos de coordenao desadequados, surgindo como alternativa as relaes inter-empresas (Mota e de Castro, 2004). Nos casos descritos por Lorenzoni e Lipparini (1999) e Dyer (2001), as empresas focais procuram influenciar activamente as competncias dos seus fornecedores e, nesse contexto, os limites das empresas, as fronteiras entre a dimenso interna e externa da empresa tornam-se mais difusas.

Assim, os limites da empresa assumem uma natureza substancialmente diferente quando se admitem as relaes inter-empresas no s como um mecanismo de coordenao e de integrao de actividades dispersas por vrias empresas, mas tambm como uma forma de criao e teste de conhecimento novo (Arajo et al., 2003). A utilizao da execuo das actividades como critrio de fixao dos limites das empresas perde aqui uma grande parte do seu sentido. Brusoni e Prencipe (2001, p. 202) consideram que mesmo nos casos dos produtos modulares, onde alguns autores defendem a coincidncia entre as interfaces fsicas (entre componentes) e as interfaces intra e inter-organizacionais, essa coincidncia pode no existir: os limites do conhecimento da empresa podem diferir (e frequentemente diferem) dos limites da empresa definidos pelas decises de make-or-buy.

A necessidade da organizao externa proposta por Richardson (1972) e definida por Loasby (1996) como a rede de relacionamentos especficos da empresa requer a existncia duma estrutura de competncias directas (saber fazer) e indirectas (saber como fazer os outros fazerem) que permita aceder as actividades e competncias externas. No entanto, a noo de

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competncias indirectas, fundamentais nas relaes inter-empresas, no parece ser suficiente para traduzir a complexidade e diversidade das competncias e das interdependncias que podem existir entre empresas, nomeadamente entre clientes e fornecedores.

A noo de competncias estticas e dinmicas (Loasby, 1998b e Arajo et al., 1999) pode reflectir-se na definio de objectivos distintos nas relaes com os fornecedores e na forma como esse acesso organizado: a utilizao dos fornecedores para aumentar a capacidade produtiva ou para aceder ao seu conhecimento requer estruturas de competncias directas e indirectas necessariamente diferentes e, consequentemente, definies de fronteiras igualmente diversas. Por outro lado, as relaes entre empresas tm nveis de complexidades diferentes e a sua gesto exige competncias indirectas de complexidade tambm diversas. Arajo et al. (2003, p. 1257) defendem que quanto mais complexas forem as relaes interempresas, maior ser a necessidade da empresa expandir os seus limites para incorporar competncias indirectas mutuamente especializadas aos seus parceiros; inversamente, o recurso ao mercado como forma de acesso a competncias especializadas permite a contraco das fronteiras da empresa, isto , a reduo e simplificao das competncias indirectas por ela utilizadas.

A aceitao, tal como Takeishi (2001 e 2002) e Brusoni e Prencipe (2001) defendem, de que aquilo que as empresas fazem nem sempre corresponde quilo que as empresas sabem levanta uma questo interessante sobre a possvel dualidade dos limites da empresa: as fronteiras definidas segundo os critrios das actividades podem no ser (e frequentemente no so) coincidentes com as fronteiras desenhadas segundo as competncias detidas pela empresa, como se procura representar na Figura 5. Vrias razes podem fundamentar esta divergncia das fronteiras: a necessidade de alguma sobreposio de conhecimento para a coordenao efectiva de actividades (Richardson 1972; Takeishi, 2001, 2002), o outsourcing de actividades produtivas no acompanhado pelo abandono das competncias correspondentes; a manuteno do conhecimento como uma reserva estratgica para um futuro incerto, etc. Embora se aceite a validade de todas estas razes, elas parecem insuficientes para justificar totalmente a duplicidade das fronteiras do conhecimento e das actividades, como se procurar demonstrar na ltima seco deste captulo (cf. Seco 2.4).

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Figura 5 Fronteiras da empresa de acordo com as actividades e o conhecimento

Empresa A actividades produtivas Empresa B actividades produtivas

Conhecimento produtivo

Adicionalmente, os efeitos da opo entre o controlo (hierarquia) ou acesso (mercado ou relaes inter-empresas) das competncias permitem ver as questes das fronteiras numa outra ptica. A especializao das competncias e actividades das empresas e a diversidade de conjecturas da decorrente vista como um factor determinante na produo/difuso do conhecimento e da inovao, e na capacidade de absoro do conhecimento dos envolvidos. A contraco dos limites das empresas e a opo pelo acesso em vez do controlo das competncias pode resultar na produo e difuso de conhecimento com benefcios para todos os envolvidos. As competncias indirectas que permitem a combinao das diferentes conjecturas so um motor na evoluo dos sistemas industriais (Arajo et al., 2003). No mesmo sentido, Foss (1999) argumenta que para a produo de conhecimento a diversidade de conjecturas existentes nas redes mais eficaz do que a conjectura nica da empresa individual. As competncias de rede emergem da interaco entre as competncias das empresas, mas as vantagens competitivas resultam da interaco entre estas e as competncias de rede (Foss, 1999). Assim, a filiao das empresas em redes no resulta forosamente no aumento das vantagens competitivas da empresa: para isso, necessrio que a empresa consiga combinar eficazmente as suas competncias com as competncias disponveis da rede.

Em suma, a viso apresentada pela Resource-based View sublinha o papel das competncias produtivas na diversificao das actividades (viso alis j partilhada por Penrose em 1959) e defende que as vantagens competitivas da empresa so suportadas por um conjunto endgeno, nico e idiossincrtico de competncias que devem ser protegidas da concorrncia. Para alm dessas competncias estratgicas, as decises de comprar ou desenvolver competncias auxiliares internamente dependem fundamentalmente dos custos associados a cada uma das opes. Neste caso, as fronteiras ou limites da empresa so fundamentalmente definidos pelas

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suas competncias directas e actividades produtivas e funcionam, em grande medida, como instrumentos de isolamento e proteco das competncias da empresa.

A introduo por Richardson (1972) das relaes inter-empresas como um mecanismo de coordenao e a noo de competncias directas e indirectas um contributo importante para se compreender porqu que as suas competncias no se restringem s actividades produtivas internas (competncias directas), mas esto tambm relacionadas com a organizao do acesso s competncias das outras empresas (competncias indirectas). Nesse mbito, Penrose (1995) rejeita qualquer dicotomia clara entre mercado e empresa, afirmando que essa uma separao virtual que s existe na teoria da anlise econmica. Defende que as relaes formais entre empresas podem melhorar o seu poder competitivo e que, neste contexto, embora as empresas no abandonem as suas identidades individuais, as fronteiras administrativas das empresas interligadas tornam-se crescentemente difusas (fuzzy) (op. cit., p. xvi). Como se viu, os limites das actividades e os limites das competncias so frequentemente no coincidentes e, nesse contexto, Mota e de Castro (2004) defendem que a extenso dos limites da empresa depende menos da distribuio das competncias numa indstria do que da diversidade de estruturas de competncias directas e indirectas que permite o acesso s competncias das outras empresas. Neste cenrio, as fronteiras da empresa funcionam como pontes que a ligam a outras empresas. No entanto, a abordagem das competncias parece insuficiente para explicar as diferentes formas que essas pontes ou amortecedores podem assumir, como se procura explicar na prxima seco.

2.6. Sntese e lacunas da abordagem de competncias O trabalho seminal de Penrose sobre a teoria da firma como um bundle of resources, que explica o crescimento da empresa posteriormente desenvolvido por duas correntes substancialmente diferentes. A Resource-based View (cf. Seco 2.2) v a empresa como um conjunto de recursos que permite empresa obter rendas e construir vantagens competitivas sustentveis numa situao de equilbrio. A organizao e os recursos internos da empresa so factores hegemnicos do seu desenvolvimento. Os recursos internos que potenciam as vantagens competitivas da empresa e a distinguem das demais devem ser protegidos por fronteiras bem definidas. A Abordagem Evolutiva de Competncias (cf. Seco 2.3) assume

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que o dinamismo dos mercados impede a existncia de situaes de equilbrio e torna a coleco de recursos internos uma garantia pouco sustentvel do sucesso empresarial. Procura demonstrar que o desenvolvimento da empresa se faz atravs da coordenao, integrao e (re)combinao das suas competncias e actividades internas com as competncias e actividades doutras empresas, atravs de processos de cooperao inter-empresas. Neste contexto, as relaes inter-empresas (ou organizaes no empresariais) so apresentadas como mecanismos de coordenao de competncias ao nvel industrial.

As duas correntes traduzem conceitos da empresa distintos: a Resource-based View centra-se na organizao dos recursos e capacidades internas da empresa enquanto que a viso dinmica das competncias sublinha a interligao entre a organizao interna e externa dos recursos. Esta diferena essencial condiciona as competncias a que a empresa procura aceder atravs dos seus fornecedores e a forma como organiza esse acesso, tal como se procurou explicar na Seco 2.4. Defende-se que a Resource-based View adopta implicitamente a ideia das fronteiras da empresa como amortecedores que a protegem dos factores externos (especialmente dos concorrentes). Por outro lado, o desempenho da empresa est intrinsecamente associado ao que se passa no seu interior: o conjunto de recursos e competncias estratgicas acumuladas internamente que permite desenvolver e suster o seu posicionamento competitivo.

As prprias caractersticas associadas aos recursos e competncias da empresa (cf. Seco 2.2.2), nomeadamente o seu carcter no transaccionvel, impedem a sua aquisio atravs de transaces de mercado ou formas alternativas de relacionamento. Neste contexto, o papel dos fornecedores , por isso, pouco relevante, o que reforado pelo facto do valor dos recursos e competncias internos ser associado exclusivamente ao mercado dos produtos da empresa, no parecendo importante valorizar a empresa os olhos dos actores colocados a montante na cadeia de valor. Ora, as crticas focalizao excessiva nos recursos internos da empresa (cf. Seco 2.2.3) e suas consequncias ao nvel estratgico sublinham o carcter aparentemente redutor desta abordagem e a necessidade de considerar as relaes da empresa com os fornecedores e outras entidades para garantir a sustentabilidade do desempenho competitivo da empresa. No entanto, a maioria das crticas contribui pouco ou nada para a compreenso do mbito e da forma de acesso aos recursos e competncias de organizaes externas.

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A questo do acesso em alternativa ao controlo das competncias externas e a criao duma organizao externa com base numa estrutura de competncias (directas e indirectas, estticas e dinmicas) desenvolvida, entre outros por Richardson e Loasby (Seco 2.3). Nesta abordagem, as fronteiras da empresa so pontes para coordenar, integrar e desenvolver competncias internas e externas. A identificao das relaes inter-empresas como um mecanismo de coordenao um contributo importante para uma definio da realidade industrial, que nesta tese se assume mais realista do que o quadro traado pela Resourcebased View. Por outro lado, a distino entre competncias directas e indirectas, dinmicas e estticas, enriquece a viso das competncias que a empresa pode deter ou aceder atravs das suas relaes externas. A ideia de que a empresa deve investir em estruturas de competncias para aceder aos recursos externos, nomeadamente dos fornecedores, fundamental para compreender a maior ou menor eficcia com que ela explora as suas relaes com outras empresas e dos maiores ou menores benefcios que da retira.

Adicionalmente, a distino entre outsourcing de actividades e outsourcing de conhecimento (Fine e Whitney, 1996) mostra que as relaes entre empresas industriais, e especialmente as relaes cliente-fornecedor, no so homogneas quer em relao aos seus objectivos, quer em relao aos investimentos que exigem das empresas. A anlise sobre a importncia das relaes externas na prossecuo de objectivos de eficincia (competncias estticas) ou de criao de conhecimento (competncias dinmicas) tambm importante neste domnio. Do exposto parece razovel afirmar que as empresas que procuram ganhos de eficincia nas suas relaes com os fornecedores (o que parece acontecer numa abordagem de Resource-based View) precisam dum conjunto de competncias indirectas menos vasto e complexo do que as empresas que procuram explorar o potencial de inovao nas suas relaes.

Por outro lado, a associao dos fenmenos de criao e difuso do conhecimento ao confronto das conjecturas especficas de cada empresa levanta questes interessantes no mbito da gesto dos fornecedores. Parece que uma empresa que utilize as suas relaes externas como uma forma de aceder ou criar conhecimento tender a aceitar, valorizar e, eventualmente, fomentar, essa diversidade no s ao nvel das suas relaes directas, mas tambm ao nvel das suas relaes indirectas (por exemplo, fornecedores e/ou clientes de

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fornecedores). Alis, a ideia de Foss (1999) de que a interaco nas redes produz competncias que podem sustentar vantagens competitivas para as empresas que as integram consentnea com a relevncia dada interaco na produo e difuso de conhecimento.

Mas, para que as empresas desenvolvam intencionalmente esse potencial (o que no claro em Foss, 1999), os seus limites devem ser revistos, considerando eventualmente um diferencial maior entre as fronteiras das actividades e do conhecimento do que o anteriormente referido. Sugere-se, que aquilo que a empresa sabe a mais para alm do que faz pode ultrapassar o conhecimento produtivo e estender-se s actividades e competncias dos parceiros destes. Sugere-se ainda que o conhecimento necessrio explorao das redes no se reduz ao conhecimento produtivo analisado nas abordagens de competncias, mas deve incluir o conhecimento sobre os actores e as suas ligaes e os seus contributos para o desenvolvimento das competncias necessrias empresa. Alm disso, sugere-se que uma empresa que valorize e explore a diversidade decorrente das conexes entre empresas dever expandir mais as suas fronteiras do que uma empresa que se centre fundamentalmente no potencial individual dos fornecedores. Todos estes aspectos so pouco explorados na abordagem das competncias e parecem merecedores duma ateno mais aprofundada.

Globalmente, o papel dos fornecedores ainda pouco explorado no mbito das relaes interempresas. Parece implcita a ideia de que se a empresa for capaz de definir objectivos e fazer os investimentos adequados nas suas relaes com os fornecedores, ela ter uma grande probabilidade de atingir esses objectivos, mesmo quando esto em causa um nmero elevado de empresas, como nos casos descritos por Lorenzoni e Lipparini (1998). Ora, no se afigura realista considerar que as competncias e recursos de que a empresa procura so, parafraseando Penrose, um something outhere acessvel a qualquer empresa disposta a fazer os investimentos apropriados. Assim, entende-se que embora esteja clara a importncia das relaes inter-empresas como um mecanismo de acesso s competncias externas empresa, a forma como esse acesso organizado tratado de forma muito deficiente nas abordagens de competncias estudadas neste captulo, devendo ser alvo de maior reflexo.

A relevncia dada aos aspectos subjectivos das competncias e oportunidades da empresa uma dimenso importante na corrente evolucionista e que parece apenas superficialmente

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investigada no mbito da gesto dos fornecedores. Como se viu, a explorao das competncias das empresas depende da interpretao subjectiva das suas possveis utilizaes e da sua adequao a oportunidades externas (presentes e futuras), elas prprias sujeitas a novas conjecturas. O desenvolvimento interno ou o acesso externo de competncias e recursos est intimamente associado a essas interpretaes.

Todavia, parece irrealista considerar que as conjecturas da empresa se limitam s interpretaes das suas competncias internas, e sugere-se que elas podem incluir conjecturas sobre as competncias dos fornecedores. Se, como afirmam Holmen et al. (2002), as competncias da empresa s so relevantes se os seus parceiros as reconhecerem, ento, para que as competncias dum fornecedor sejam activadas no basta que elas existam, necessrio que a empresa compradora as reconhea e valorize atravs de avaliaes objectivas e subjectivas as conjecturas. A percepo das competncias dos fornecedores e do seu valor potencial para o cliente pode condicionar os relacionamentos com os fornecedores, nomeadamente os investimentos do cliente nesses relacionamentos. Um outro aspecto a explorar diz respeito uma vez mais associao entre a forma como a empresa organiza o acesso s competncias e as suas conjecturas sobre as formas de organizao: por exemplo a preferncia por determinadas formas de governo das relaes em detrimento doutras.

Em suma, ambas as correntes (Resource-based View e Evolucionista) parecem insuficientes para explicar a forma como as empresas industriais se relacionam com os seus fornecedores, os objectivos que perseguem nesses relacionamentos e a forma como as competncias e as actividades se contraem ou expandem atravs dos processos de troca ou interaco. A enorme diversidade de desenhos das fronteiras da empresa no parece ser totalmente explicada pela existncia de competncias e pelo seu processo idiossincrtico (inter e intra-empresas) de evoluo. A existncia de competncias e a sua evoluo path-dependent s justifica parcialmente a forma como as empresas definem as suas estratgias face aos seus fornecedores, pelo que necessrio encontrar explicaes complementares para estas questes. No prximo captulo, rev-se a literatura da abordagem das redes industriais que pode ajudar a esclarecer algumas destas interrogaes.

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CAPTULO 3

A Abordagem de Interaco e Redes

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3. A Abordagem de Interaco e Redes

3.1. Introduo Neste captulo, apresenta-se a abordagem de interaco e redes industriais, que se pensa poder colmatar algumas das lacunas identificadas no captulo anterior e contribuir para uma melhor compreenso do impacto da gesto de fornecedores em meio industrial.

Esta abordagem foi desenvolvida pelo IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group), constitudo por uma rede internacional de investigadores que, desde os anos 80, estudam os fenmenos das compras e do marketing em contexto industrial. Focando inicialmente as relaes cliente-fornecedor, o mbito da investigao alargou-se s redes industriais. Algumas das obras do IMP, e hoje clssicos desta rea, como os textos de Hkansson (1982), Mattsson (1985), Hkansson (1987), Ford (1990), Axelsson e Easton (1992), introduziram os conceitos fundamentais desta abordagem, que se procura sintetizar neste captulo14.

Em primeiro lugar, apresentam-se os conceitos de interaco e relacionamento (Seco 3.2), segundo os quais as relaes inter-empresas so co-determinadas por comprador e fornecedor em processos multi-dimensionais, complexos e duradouros. Na Seco 3.3, estudam-se as redes industriais, que agregam as empresas atravs da interligao dos relacionamentos. Em seguida, analisa-se a questo das compras e da gesto de fornecedores num contexto de rede (Seco 3.4). Finalmente, resumem-se os aspectos essenciais da reviso da literatura efectuada e apresentam-se os pontos que, de acordo com o objectivo desta tese, parecem ainda omissos ou pouco claros (Seco 3.5).

3.2. A interaco Revem-se aqui os conceitos de relacionamento e de processo de interaco (Seco 3.2.1), o modelo ARA (Seco 3.2.2) e o conceito de conectividade (Seco 3.2.3).

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A anlise da evoluo do trabalho do IMP e, concretamente, da evoluo duma abordagem de interaco para uma abordagem de redes no cabe no mbito desta tese. A este respeito, pode-se consultar o artigo de Turnbull et al. (1996), no qual os autores fazem uma excelente sntese desta evoluo

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3.2.1. Os relacionamentos e o processo de interaco A abordagem de interaco assume que as relaes com clientes e com fornecedores so processos relacionais compostos por episdios de interaco que os influenciam e so por eles influenciados (Turnbull et al., 1996). Essas relaes no so uma coleco de transaces independentes e isoladas, mas resultam de aces e reaces das empresas em processos de negociaes (dealings) complexos (Ford et al., 1998, p. 6). Os relacionamentos tm uma histria e um futuro: cada episdio de interaco deve ser analisado no seu contexto para ser perfeitamente compreendido (Hkansson e Johanson, 1992; Easton e Arajo, 1994; Rindfleisch e Heide, 1997). Os relacionamentos tm, ainda, um carcter particular e universal, j que as atitudes e comportamentos das empresas envolvidas num determinado relacionamento so influenciados por toda a rede de relaes nesse e noutros relacionamentos (Ford, 1990; Ritter e Ford, 2004).

Ao longo do tempo, vrios autores tm identificado as caractersticas dos relacionamentos industriais15, que os afastam do modelo transaccional centrado na anlise de trocas discretas, independentes e sem projeco no tempo (Easton e Arajo, 1994). Hkansson e Snehota (1995) sublinham a sua elevada complexidade e intensidade (mbito, finalidade e padres de contacto, nmero e diversidade de pessoas envolvidas), continuidade (durao das relaes), simetria e informalidade; Easton (1992) destaca a orientao mtua, dependncia, investimentos, mutualidade (partilha e objectivos ou comunidade de interesses); Johnsen e Ford (2001) referem a particularidade, expressa na direco e especificidade da relao.

Os processos relacionais desenvolvem-se de forma orgnica e continuada em processos dinmicos e complexos, onde coexistem estabilidade e mudana (Wilson e Mummalaneni, 1990; Hkansson e Snehota, 1995; Turnbull et al., 1996). Segundo Mller e Wilson (1995), para alm de episdios de troca, os processos relacionais tambm incluem a adaptao e coordenao das actividades e recursos dos actores. Hkansson e Snehota (1995) sublinham a

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Referem-se aqui apenas os aspectos da interaco que parecem mais importantes e consensuais na literatura revista. Para um estudo mais aprofundado sobre o estabelecimento e o desenvolvimento das relaes interorganizacionais, pode-se consultar, por exemplo, as recenses feitas por Mller e Wilson (1995), Cheung e Turnbull (1998) e Snelmann (2001).

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importncia da interaco social (que condiciona aspectos como a resoluo dos conflitos e a coordenao das actividades das empresas) e tambm do conflito e da cooperao. Em relao cooperao, Easton (1992) reala que ela pode ser instrumental, usando os actores meios comuns para atingir fins diferentes.

Mattson (1997) sublinha que, num relacionamento didico, os actores so forte e mutuamente interdependentes para coordenarem os seus recursos e as suas actividades. Por isso, um relacionamento no determinado a priori ou imposto aos actores, sendo necessrio o empenhamento de ambas as partes para os fazer funcionar (Ford et al., 1998). O relacionamento fortemente afectado pelos pontos de vistas dos participantes e pelos seus esforos recprocos, e pode desenvolver-se, estagnar ou aproximar-se, de acordo com o seu empenho e expectativas (Ford, 1990).

Blois (1998) afirma que todas as empresas tm relacionamentos, mas no h relaes homogneas, padro (Ford et al., 2003), tpicas ou mdias (Hkansson e Snehota, 1995). A ligao dos objectivos das empresas pode produzir formas relacionais mais prximas das relaes transaccionais com nveis de empenho, confiana, lealdade e reciprocidade reduzidos, do que de relacionamentos prximos e intensos, com as caractersticas anteriormente associadas aos relacionamentos industriais. Por exemplo, Blois (1998) descreve o caso dum broker informtico e seus fornecedores e clientes, no qual o oportunismo o factor mobilizador do relacionamento, aceite e desejado por todos.

Por isso, Turnbull et al. (1996) afirmam que a questo essencial entender a natureza dos relacionamentos e no julgar a sua qualidade. Cada relao tem caractersticas individuais e idiossincrticas que resultam da substncia e do processo de interaco desenvolvido e dos objectivos e expectativas individuais de cada empresa envolvida.

3.2.2. O modelo ARA Em 1987, Hkansson, apresenta o seu modelo de rede ARA, que integra trs elementos actividades, recursos e actores. A Figura 6 ilustra este modelo.

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Figura 6 - O modelo ARA (Hkansson, 1987)

Actores: indivduos, grupos ou empresas: procuram aumentar o seu controlo na rede.

Os actores controlam os recursos (sozinhos ou conjuntamente) e tm algum conhecimento sobre eles.

REDE

Os actores executam actividades e tm algum conhecimento sobre elas.

Actores: indivduos, grupos ou empresas: procuram aumentar o seu controlo na rede.

As actividades interligam os recursos, transformam e trocam recursos usando outros recursos.

Actores: indivduos, grupos ou empresas: procuram aumentar o seu controlo na rede.

Fonte: adaptado de Dubois (1998, p. 18)

Os actores (indivduos, grupos ou organizaes) desempenham as actividades e controlam os recursos. Cada actor tem uma identidade nica que advm da sua combinao de actividades e recursos (Dubois, 1998). O controlo dos actores sobre os recursos pode ser directo (proprietrio) ou indirecto, atravs dos relacionamentos que desenvolvem com outros actores. Assume-se que o objectivo genrico de um actor conseguir o controlo sobre os outros actores, possibilitando a mobilizao dos seus recursos para finalidades especficas (Hkansson e Johanson, 1992). O conhecimento dos actores sobre a existncia, interesse e acessibilidade das actividades e recursos de outros actores enforma a sua participao em cada relacionamento.

As actividades podem ser de transformao (produo) e de transferncia. Atravs delas, os actores usam recursos para combinar, desenvolver ou trocar outros recursos. As actividades de transferncia ligam as actividades de transformao e transferem o controlo proprietrio dos recursos duns actores para os outros. Elas permitem coordenar as actividades de transformao em diferentes sequncias e com diferentes graus de interdependncia para se conseguir uma melhor eficincia na sua execuo (Mota, 2000). As actividades individuais so parte de ciclos mais ou menos repetitivos de actividades de transformao e de transferncia, que nenhum actor controla completamente (Hkansson e Johanson, 1992).

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Ao nvel das actividades, os actores enfrentam dois problemas: como dividir as actividades entre si e como as realizar da forma mais eficiente possvel. A criao de ligaes entre actividades afecta o como e o quando da sua realizao e pode ser uma forma de melhorar a produtividade e o desempenho dos actores envolvidos (Hkansson e Snehota, 1995, p. 29). Assim, o desempenho de cada actor depende das suas actividades internas e das ligaes s actividades dos seus parceiros e dos parceiros destes. Porm, estas ligaes no dependem s da vontade de cada actor, j que ainda que ele saiba o que quer fazer e o que quer que os outros faam, tem de encontrar os parceiros certos, decidir aqueles que pode influenciar e encontrar formas de os persuadir ou forar a harmonizar as respectivas agendas (Ford et al., 1998).

Hkansson e Snehota (1995) referem que medida que as actividades das empresas se vo ligando e estruturando surgem padres de actividades, que podem ser alterados, por exemplo, com a criao de novos relacionamentos e novas ligaes entre actividades.

Os recursos so uma condio prvia realizao das actividades (Mota, 2000). Os recursos so heterogneos e as suas possibilidades de combinao variadas, uma vez que h sempre oportunidade de os recombinar em diferentes relacionamentos ou contextos. Os recursos tangveis (produtos, equipamentos) ou intangveis (experincia, conhecimento, ligaes a outros actores) tm pouco valor se no forem activados atravs da interaco com outras empresas. Esse valor condicionado pelas caractersticas dos recursos, mas tambm pela aprendizagem e conhecimento que os actores tm deles. Nesse contexto, os relacionamentos podem ser duplamente valiosos: podem constituir pontes para aceder aos recursos de outros actores directa ou indirectamente relacionados entre si (Dubois, 1998) e permitir encontrar solues para problemas a partir da sua experincia e competncias (Snehota, 2004).

A interligao dos recursos resulta numa estrutura agregada ou constelao de recursos (Hkansson e Snehota, 1995, p. 31). Para Arajo e Easton (2001), mesmo os recursos localizados em dades concretas tm um carcter generalizado, uma vez que, atravs da integrao da dade numa rede de relacionamentos, os seus benefcios se alargam a outras dades. Assim, apesar dos activos de mercado no serem distribudos uniformemente na rede,

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os seus benefcios podem ser frudos por actores que no contriburam directamente para a sua criao.

Atravs da interaco, cada actor procura aceder e controlar as actividades e recursos de actores que julga poderem contribuir para atingir os seus prprios objectivos. Todavia, o desempenho da empresa no apenas influenciado pelas suas relaes didicas, mas sofre tambm os efeitos indirectos das relaes dos seus parceiros com os seus prprios clientes, fornecedores e outros actores (Ford et al., 1998), como se ver a seguir.

3.2.3.

O conceito de conectividade

Mattsson (2002) afirma que uma rede pode ser descrita atravs da sua conectividade, ou seja, das interligaes directas e indirectas dos actores. Ford (2003) afirma, mesmo, que a maior parte dos relacionamentos de uma empresa esto interligados entre si.

Para Hertz (1992), os relacionamentos de troca esto conectadas se a troca num deles for contingente existncia ou no de trocas noutro relacionamento. As redes traduzem a interdependncia entre cada relao didica e as outras relaes conectadas com a dade, que varia com o contedo, intensidade e simetria dos relacionamentos. A conectividade torna mais complexa a gesto num contexto de rede (Ritter, 2000), porque no possvel considerar um relacionamento de forma isolada. Por isso, ao escolher os seus parceiros, a empresa focal tem de considerar essas interdependncias (Ritter, 1999).

Cada relacionamento pode afectar outros relacionamentos positiva (apoiando ou reforando) ou negativamente (dificultando ou impedindo) ou no ter qualquer efeito sobre eles (Ritter, 2000). Por exemplo, um acordo de exclusividade com um cliente pode impedir a relao com outro cliente; no sentido inverso, o relacionamento com um cliente de grande reputao pode ajudar um fornecedor a conquistar novos clientes. Consequentemente, o desempenho dum relacionamento pode ser alterado atravs da alterao de outros relacionamentos. Para Mattson (2002), as ligaes positivas introduzem variao e complementaridade na rede e abrem oportunidades de coordenao de sistemas extensos de produo, enquanto as conexes negativas ameaam a posio do actor na rede focal.

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Hkansson e Johanson (1992) defendem que as redes so compostas por interligaes entre actores, actividades e recursos, entrecruzados e unidos uns aos outros atravs da estrutura de poder (baseada no controlo das actividades e recursos), da interdependncia funcional (as necessidades heterogneas dos actores so satisfeitas atravs de recursos e actividades heterogneos), do conhecimento (o desenho das actividades e o uso dos recursos depende do conhecimento e experincia dos actores) e da dependncia inter-temporal (a rede um produto da sua histria de memrias, investimentos, conhecimento, rotinas). Conforme estabelecem laos entre si, os actores vo-se estruturando em redes, mas a agregao de laos resulta dos relacionamentos e no corresponde a um objectivo global da prpria rede (Dubois, 1998).

A constatao de que as empresas se encontram embebidas numa rede de relacionamentos, que se estende para alm dos relacionamentos com os seus parceiros directos, levou ao estudo das redes industriais estruturadas atravs das conexes entre os relacionamentos directos e indirectos, que se sintetiza na prxima seco.

3.3.

A Abordagem de redes industriais

Nesta seco, apresentam-se os conceitos centrais da abordagem de redes industriais - rede industrial (Seco 3.3.1.), teoria de rede (Seco 3.3.2.), posicionamento de rede (Seco 3.3.3.) e estratgia de rede (Seco 3.3.4.) - considerados essenciais para se compreender a actuao das empresas em contextos de rede. Depois, revem-se as questes dos limites e conhecimento de rede (Seces 3.3.5. e 3.3.6., respectivamente) que esto directamente ligadas s teorias e vises de redes dos actores e posio que nelas ocupam.

3.3.1. O conceito de rede industrial Numa perspectiva de rede, o processo de interaco torna-se mais complexo, porque no pode ser restringido relao didica entre um comprador e um fornecedor. Para alm disso, h que considerar a teia de relaes e de interesses directos e indirectos em que um e outro se movem

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e que influenciam a forma como interagem entre si. A ttulo meramente ilustrativo, a Figura 7 representa a rede de uma possvel empresa focal.

Figura 7 - A empresa focal e a sua rede inter-organizacional

Cl2.1 Cl1.1 Cl2.2 Cl1.2 Cl1.3 Empresa Conc1 focal F1.2 F1.1 F2.1 F3.1 F2.3 F3.3 F2.4 Conc2 F 1.4 F1.3 Conc 3 Cl2.3 Cl2.4

F2.2

F3.2

A rede da empresa resulta assim das conexes entre parceiros directos e indirectos e as suas actividades e recursos. Neste contexto, a empresa considerada incompleta, dependente dos recursos e competncias de outras empresas, devido possibilidade de aceder aos recursos dos outros atravs dos relacionamentos (Ford et al., 2003). Por causa desta interdependncia, nem sempre h fronteiras ntidas entre as actividades e recursos da empresa e as dos seus fornecedores ou clientes. A rede no tem centro ou fronteiras claras e as suas caractersticas so determinadas elas aces das empresas nas e entre as relaes que a integram.

Uma rede pode ser vista como um conjunto de nodos (empresas) e conexes (relacionamentos) entre eles (Gemnden e Ritter, 1997; Hkansson e Ford, 2002; Ford et al., 2003). Esta concepo lata de rede permite incluir actores e conexes de natureza muito diversa. Axelsson e Easton (1992, p. xiv) definem uma rede como um modelo ou metfora que descreve um nmero, normalmente elevado de entidades conectadas e precisam que no mbito mais restrito das redes industriais, as entidades so actores envolvidos no processo econmico que convertem recursos em produtos acabados e servios para consumo pelos consumidores finais (indivduos ou organizaes).

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Johanson e Mattson (1992) agrupam os actores, recursos e actividades em dois nveis: o sistema produtivo que rene os recursos e as actividades e a estrutura de governo composta pelos relacionamentos entre os actores. O sistema de produo e a estrutura de governo constituem o sistema industrial. Existe uma relao circular entre eles que permite o reforo mtuo das trocas em ambos os nveis das suas relaes e dependncias. o nvel dos actores que corporiza a subjectividade dos relacionamentos e reflecte as teorias de rede dos actores, isto , as suas intenes, vises e estratgias (Johanson e Mattson, 1992, p. 211). A leitura de rede da empresa, com as lentes das suas teorias e vises, influencia o desenvolvimento do sistema produtivo e da prpria rede. Por outro lado, a posio do actor na rede define-se atravs do seu envolvimento nas relaes didicas e da forma como elas se vo estruturando. Segundo Arajo e Easton (2001), a estrutura da rede resulta das estratgias de investimento de cada empresa e da interaco dessas estratgias ao longo do tempo. Por sua vez, o envolvimento e os investimentos dos actores nos relacionamentos dependem das suas teorias de redes e tambm das estratgias adoptadas para melhorar a sua posio na rede.

Assim, na abordagem de rede, coexistem trs conceitos centrais: teoria, posio e estratgia de rede. A interrelao destes conceitos afecta o comportamento dos actores nos seus relacionamentos didicos e na rede e tambm afectada pela forma como esses relacionamentos e as redes se estabelecem e evoluem. O objectivo das seces seguintes clarificar cada um daqueles trs conceitos.

3.3.2. A teoria de rede As teorias de rede reflectem as vises e intenes do actor na rede (Johanson e Mattsson, 1992), as suas crenas sobre a estrutura, processos, desempenho da rede e efeitos das aces estratgicas executadas por si e pelos outros actores (Mattsson, 2002). Dada a sua natureza subjectiva, as vises dos actores acerca da rede, da sua extenso, da natureza dos relacionamentos, da posio que eles e os outros a ocupam, etc., podem ser muito diferentes.

A diversidade de teorias de rede resulta do facto de cada actor se relacionar com conjuntos especficos de parceiros e de, mesmo havendo relaes sobrepostas, os vrios actores

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poderem v-los de forma diferente (Ford et al., 2003). A este propsito, o estudo de Veludo et al. (2001) sobre a Opel Portugal e os seus fornecedores mostra quo diferentes podem ser as percepes de clientes e fornecedores acerca do seu relacionamento e do empenho, confiana, o papel e atitude das partes. A interpretao da rede depende das memrias e experincias passadas e das expectativas futuras, dos relacionamentos e posies na rede e do conhecimento de rede (Ford et al., 2003).

As teorias dos actores so influenciadas pelos seus enquadramentos conceptuais (estruturas cognitivas) que lhes permitem compreender e agir na rede. Para Gadde e Hkansson (2001), as teorias so fundamentais para definir os limites da rede atravs da incluso e da excluso de actores. A natureza multidimensional das redes pode levar co-existncia de vrias imagens duma empresa, que se pode repercutir, por exemplo, na dualidade de avaliao e utilizao da empresa e suas contrapartes dos recursos, actividades e competncias efectivos dessa empresa. Para Ford et al. (2003), como cada actor ter uma viso diferente da extenso, contedo e caractersticas da rede, de quem faz o qu, do que funciona ou no funciona, a viso de rede condiciona a avaliao do desempenho das empresas.

O conceito de teoria de rede sofreu desenvolvimentos recentes com a introduo dos conceitos de network pictures (Ford et al., 2003 e Henneberg et al., 2004), e de network framings16 (Holmen et al., 2003). Ford et al. (2003, p. 176) apresentam o conceito de network pictures vises da rede dos participante da rede - como prximo do conceito de network theories. Henneberg et al. (2004) definem as network pictures como as teorias de rede do actor individual que, envolvido numa questo especfica, define de acordo com a sua interpretao quais as caractersticas da rede fundamentais para a tomada de deciso.

As network framings de Holmen et al. (2003) correspondem representao da empresa sobre uma parte da rede e so vistas como um instrumento importante na interpretao das redes e na aco estratgica das empresas. As autoras explicam como no processo de desenvolvimento da sua rede de fornecedores, uma empresa de construo os agrupou em redes parcelares (definidos em torno dum projecto, grupo de materiais, etc.) para compreender
Ambos os conceitos de network pictures e network framings so representaes (pictricas) da rede. No entanto, dado que os desenvolvimentos que os seus autores fazem deles no so coincidentes, optou-se por manter os termos originais.
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melhor a sua dinmica, e procurou entender as network framings dos fornecedores envolvidos, para suportar as suas estratgias de aco.

As network pictures ou framings tm uma natureza instrumental, j que a configurao da rede depende do problema especfico ou critrio que lhe subjaz. Tal pode levar excluso ou incluso dos mesmos actores, recursos e actividades em vrias representaes e reavaliao da sua importncia relativamente empresa. Estes conceitos coincidem tambm na subjectividade das interpretaes ou vises de rede e no seu impacto sobre a aco e posicionamento dos actores na rede. Neste contexto, a associao feita por Henneberg et al. (2004) entre as network pictures e os actores individuais levanta uma questo interessante, que a de saber como se conciliam as diferentes representaes da rede e que impacto tem essa diversidade nas relaes com outras empresas, nomeadamente, em termos da consistncia e coerncia das actividades de rede dos vrios elementos da empresa. A afirmao dos autores de que as network pictures da empresa resultam da interseco das representaes dos seus membros parece responder de forma insuficiente a esta questo.

Se a teoria e viso de rede so fundamentais para a aco estratgica, esta pode traduzir-se em esforos para influenciar ou reforar as teorias de rede de outros actores e ligar, reforar ou separar as conexes entre seces da rede (Johanson e Mattson, 1992). Assim, as teorias de rede so fundamentais na dinmica das redes, j que, como afirma Brito (2001), as teorias de rede condicionam as conexes que levam ao processo de mudana, na medida em que a teoria de rede de cada actor tende a influenciar no apenas as suas aces de controlo, mas tambm pode ser comunicada a outros actores e influenciar, assim, as respectivas aces.

3.3.3. O posicionamento de rede O posicionamento ou posio na rede outro conceito fundamental com profundas implicaes na interaco da empresa com os seus parceiros directos e indirectos, na viso que ela tem da rede e na forma como define as suas estratgias.

Para Wilkinson e Young (2002), a posio de rede da empresa definida pelo papel que desempenha e a forma como est ligada directa e indirectamente a outras empresas. Mas,

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Arajo e Easton (2001) sublinham que o posicionamento algo ambguo e fluido, j que reflecte as conjecturas dos actores sobre os seus papis, descobertas e testadas atravs da aco e sujeitas a interpretaes mltiplas e provisrias.

A posio da empresa integra a sua base de recursos, que permite e constrange as suas aces e viso estratgica, ou seja, as suas coordenadas potenciam ou constrangem as suas possibilidades de aco (Snehota, 2004, p. 27). A aco e viso dependem dos recursos que a empresa capaz de aceder ou de criar, do padro de relaes da empresa e dos seus investimentos nessas relaes (Wilkinson e Young, 2002). A natureza e padres dos relacionamentos da empresa determinam o seu posicionamento, que pode ser medido em termos de poder (capacidade para aceder e controlar recursos na rede) e do seu papel e valor como parceiro de rede. a sua posio, o seu estatuto para os outros em termos de inovao, produtividade e alianas (Hkansson e Snehota, 1995).

A posio do actor o resultado cumulativo dos seus investimentos e dos investimentos dos outros actores da rede. Nesse sentido, os papis da empresa so sempre definidos atravs da interaco (Arajo e Easton, 2001). Mesmo que a empresa no procure mudar o seu posicionamento e que os seus relacionamentos directos no se alterem, a sua posio geral afectada pelas mudanas que ocorrem noutros locais da rede, nomeadamente nos relacionamentos dos seus parceiros directos. No sentido inverso, a mudana de posio de uma empresa alterar, atravs de uma cascata de mudanas, a posio de outras empresas na rede (Easton, 1992).

Para Mattson (1985), o posicionamento da empresa pode ser visto ao nvel de cada relacionamento (micro-posio) e ao nvel da rede (macro-posio). Os dois nveis esto interligados. A posio de rede pode ter impacto na posio da empresa nos seus relacionamentos: por exemplo, a imagem dum fornecedor resultante da sua ligao a clientes reputados pode ajud-lo a conquistar novos clientes. A macro-posio da empresa resulta das suas micro-posies e, por isso, a mudana daquela passa pela transformao destas e das suas interdependncias (Snehota, 2004). Por exemplo, a heterogeneidade reduzida e a elevada interdependncia de relacionamentos duma empresa pode levar sua classificao numa

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categoria muito especfica, como fornecedores especializado num tipo limitado de produtos (Arajo e Easton, 2001).

Para Johanson e Mattson (1992), de acordo com a sua distino entre sistema de produo e estrutura de governo, h uma definio restrita de posio resultante das interrelaes dos actores (estrutura de governo) e uma definio lata, que inclui o seu papel (por exemplo, a sua posio na cadeia de actividades e a importncia dos seus recursos) no sistema de produo. Assim, o posicionamento pode reflectir as interrelaes objectivas resultantes das interligaes entre recursos e actividades, e/ou subjectivas reflectindo intenes e interpretaes dos actores (Mota, 2000).

Em suma, a posio do actor traduz as suas ligaes ao ambiente e tem significado estratgico, influenciando o desenvolvimento futuro dos relacionamentos de troca, isto , a base para as suas aces estratgicas.

3.3.4. A estratgia num contexto de rede Como refere criticamente Axelsson (1992), na abordagem tradicional a empresa constitui uma unidade isolada e bem definida, em confronto com um ambiente annimo, no qual escolhe livremente a melhor alternativa. Neste contexto, a estratgia poderia ser entendida como a melhor adequao das actividades da organizao ao ambiente no qual opera (Johnson e Scholes, 1997). Ao invs, Snehota (2004) considera que as empresas revem e adaptam constantemente as suas representaes, interpretaes e comportamentos em consequncia da experincia adquirida nas interaces com os outros actores. A estratgia vista, resulta da e implementada atravs da interaco (Ford et al., 2003).

Ford et al. (1998) defendem que a formulao e implementao estratgica das empresas se aproxima de um modelo orgnico com um processo emergente e adaptativo, no qual as escolhas estratgicas resultam da aquisio de conhecimento, da obteno do empenho e da gerao e manuteno da aco. Para Wilkinson e Young (2002), o planeamento estratgico de uma empresa visa mudar os eventos futuros para atingir objectivos desejados, mas

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tambm um meio de conhecer as oportunidades e os limites da aco nos relacionamentos e nas redes.

Axelsson (1992) sublinha que num ambiente de rede, a aco estratgica no se limita a uma empresa focal, mas evolui gradualmente na interaco entre as empresas, conforme estas se adaptam s circunstncias e exploram as oportunidades. Arajo e Easton (1996) afirmam que a rede da empresa constrange a sua estratgia, na medida em que a criao, desenvolvimento e abandono dos relacionamentos implicam tempo e investimento. Os custos afundados, os investimentos especficos e a inrcia so factores que explicam a manuteno das estruturas e a permanncia dos relacionamentos.

Por estas razes, torna-se impossvel considerar unicamente os factores internos no processo estratgico. A estratgia de uma dada empresa parcialmente determinada pelas suas contrapartes (Ford et al., 2003), depende das aces e das ideias de direco que as outras empresas tm para si prprias e para a relao com a empresa. Por isso, Mattsson (2002) defende que a aco estratgica, que visa influenciar as posies da empresa e outros actores e influenciar os padres de conectividade na rede, nem sempre bem sucedida.

Neste contexto, Johanson e Mattsson (1992) defendem que numa perspectiva de rede, as bases para aco estratgica de um dado actor so a sua posio e teoria de rede e os seus recursos. O fortalecimento do posicionamento simultaneamente a base e a finalidade da aco estratgica, que, por sua vez, corresponde aos esforos dos actores para influenciar (mudar ou preservar) a sua posio na rede atravs de mudanas ao nvel dos actores, dos relacionamentos e das redes.

A obteno e manuteno de um posicionamento relevante na rede (isto, que aumente o interesse da empresa focal face aos seus parceiros) decorrem do poder que a empresa detm. Brito (2001) considera que o objectivo geral dos actores aumentar o seu poder atravs de um maior controlo (directo ou indirecto) sobre recursos e actividades. A importncia do controlo na estratgia , todavia, questionada por Arajo e Easton (2001) para quem se deve enfatizar mais a interdependncia do que o controlo, j que este se distribui nas redes atravs das interaces e dos investimentos competitivos e complementares das empresas. Por isso, a

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estratgia deve ser vista menos como um plano para afirmar o controlo e mais como um processo para o compreender e identificar onde se localiza e como exercido.

Ford et al. (2003) sublinham ainda o carcter paradoxal do controlo. Por um lado, a implementao da estratgia de uma dada empresa requer algum controlo sobre actores, actividades e recursos externos, mas, por outro, o controlo excessivo pode prejudicar a prpria empresa, uma vez que ela depende dos recursos das outras empresas, mas tambm do seu conhecimento e iniciativa, que so pouco compatveis com o controlo.

Para Arajo e Easton (2001), a estratgia tem uma dimenso interpretativa, na medida em que as empresas constroem representaes da rede e tentam encontrar um espao de deciso para localizarem os efeitos das suas aces. Esta dimenso liga-se tambm forma como a empresa procura ligar a sua lgica de rede dos outros actores (Hkansson e Snehota, 1995), mudar ou criar uma teoria dominante de rede ou o seu quadro de relaes, e as relaes com e entre os actores e com outras redes (Mota, 2000). Arajo e Easton (2001) defendem que a estratgia tambm exploratria, j que as interpretaes da empresa sobre as conexes entre aces e resultados devem ser testadas e revistas continuamente, e operacional, dado que envolve a mobilizao de recursos e a coordenao de actividades de acordo com fins determinados.

Em suma, numa perspectiva de rede, o actor usa a sua posio, recursos e teorias de rede na implementao de estratgias para influenciar a rede de relaes e as teorias de rede dos outros actores. Os resultados desses esforos dependem dos interesses e percepes, bem como das aces e reaces das outras empresas. As posies das empresas co-evoluem atravs da interaco e so influenciadas pelo viso que elas tm de si prprias e das suas contrapartes. Posio, teoria e estratgia podem mudar com o alargamento ou contraco das fronteiras da rede. medida que interage na rede, as percepes da empresa sobre as fronteiras da rede e sobre o seu prprio posicionamento vo-se alterando e podem provocar reformulao das estratgias da empresa. A definio das fronteiras, parece ser um aspecto fundamental para a compreenso do comportamento das empresas num contexto de rede, o tema da prxima seco.

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3.3.5.

A definio do contexto e do horizonte de rede

A delimitao da rede depende da teoria, posicionamento e estratgia de rede e estes dependem necessariamente da extenso do conhecimento das empresas sobre as suas redes. Para Ford et al. (2003), estas tm uma natureza subjectiva que depende da forma como cada empresa l o que a rodeia (teoria de rede) e do seu ponto de observao (posicionamento). Empresas com diferentes posies e vises de rede podem ver redes substancialmente diferentes umas das outras em termos da sua extenso e dos actores includos.

Para Anderson et al. (1994), o conhecimento dos actores sobre as redes limitado, porque estas se estendem muito para alm do actor e porque os relacionamentos e conexes na rede so frequentemente invisveis. Por isso, consideram que a delimitao e anlise das redes devem considerar vrios nveis. O contexto de rede, que corresponde rede focal de Mller e Halinnen (1999), a parcela da rede que o actor conhece e considera relevante e pode incluir parceiros e relacionamentos indirectos. Ford et al. (1998) restringem a rede relevante ao conjunto de relacionamentos directos ou indirectos com consequncias econmicas substanciais para a empresa.

Para Holmen e Pedersen (2002), o critrio da relevncia implica que a empresa exclui aquilo que no considera imediatamente relevante para a sua aco. Identifica-se ento um nvel intermdio a que Anderson et al. (1994, p. 4) chamam horizonte de rede, onde se incluem actores que a empresa conhece, mas no considera relevantes. Holmen e Pedersen (2000) explicam que a empresa focal define o que o contexto til para cada relacionamento, de acordo com a forma como percepciona o seu horizonte. Estas autoras definem ainda um nvel para l do horizonte de rede o ambiente, que integra a parte da rede onde a empresa individual no identifica os actores, e que corresponde ao residual que Snehota (1990) afirma existir para alm do contexto e do horizonte de rede.

Os movimentos entre os vrios nveis de rede ao longo do tempo so inevitveis. Actores integrados no horizonte de rede ganham relevncia e passam a integrar o contexto de rede ou, no sentido inverso, actores que faziam parte do contexto de rede perdem relevncia e so excludos desse contexto. Empresas ou relacionamentos desconhecidos at determinado

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momento ganham visibilidade e passam a integrar o horizonte de rede ou, se tiverem importncia suficiente, o contexto de rede da empresa.

Segundo Holmen e Pedersen (2002), a estratgia da empresa para manter ou desenvolver o seu valor na rede depende da sua capacidade de ler a rede. Esta depende do seu horizonte de rede, isto , da parcela da rede da qual tem conscincia, mesmo que no a considere relevante num dado momento. As autoras sugerem que a empresa deve identificar e interpretar os movimentos ou mudanas na rede para definir as suas aces. De forma anloga, Hkansson e Snehota (1995) defendem que a gesto da mudana requer um quadro operacional que permita a compreenso dos factores em marcha e, frequentemente, um horizonte mais vasto para monitorizar o comportamento dos outros actores no contexto de rede.

Neste contexto, a questo do conhecimento da rede ganha importncia, uma vez que parece condicionar a viso e posio de rede da empresa e a forma como ela procura estruturar e orientar as suas aces estratgicas.

3.3.6.

O conhecimento de rede

Em geral, a empresa tem de conhecer e compreender as redes para poder tirar partido delas (Gemunden e Ritter, 1997) e para actuar nelas (Mller e Halinen, 1999) Quanto melhor for o conhecimento de rede, maior ser a probabilidade de antecipar as mudanas estratgicas iniciadas por concorrentes, clientes e fornecedores, e antecipar os efeitos das suas prprias aces. No mesmo sentido, Ford et al. (1998) sugerem que cada empresa se deve preocupar com a posio das outras empresas ou organizaes s quais est directa ou indirectamente ligada, sob pena do quadro produzido no capturar os principais factores indutores da mudana nos mercados industriais. Por isso, a empresa deve desenvolver competncias para monitorizar a rede para alm dos seus relacionamentos imediatos e para avaliar a sua dinmica, sem o que se tornar vulnervel s dinmicas originadas fora do horizonte das suas operaes normais.

Holmen e Pedersen (2001, 2003) tm estudado o tema do conhecimento de rede e constatam que se sabe ainda muito pouco sobre o conhecimento que as empresas tm sobre terceiras

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partes (clientes, fornecedores, etc.) e o tipo e profundidade desse conhecimento. Um estudo realizado em 1992 por Blakenburg (citado por Holmen e Pedersen, 2001) revelou o reduzido conhecimento das empresas sobre a categoria de actores (cliente de cliente, etc.) a que estavam ligadas atravs dos seus parceiros directos. Entre dez categorias possveis, as empresas estudadas tinham conscincia em mdia de 3,7 categorias de relacionamentos - 1,2 atravs de fornecedores e 2,5 atravs de clientes, no sendo capazes de nomear as empresas de cada categoria. Por seu turno, Holmen e Pedersen (2001) estudaram o horizonte de rede de uma empresa - a coleco dos horizontes de rede dos seus empregados - que se revelou muito reduzido. Os entrevistados conseguiram nomear em mdia uma terceira parte (cliente x, etc.) por parceiro directo e, em relao aos fornecedores, s identificaram uma terceira parte.

Estes estudos revelam os limitados horizontes de rede das empresas, o que permite questionar se no a validade, pelo menos a operacionalidade dos pressupostos da abordagem de rede, nomeadamente as ligaes entre o conhecimento da rede com a teoria de rede, posicionamento e estratgia da empresa. Revistos os aspectos fundamentais desta abordagem, o momento de analisar a forma como a questo da gesto dos fornecedores tem sido tratada neste contexto terico. esse o tema da prxima secco.

3.4. As compras e a gesto de fornecedores num contexto de rede O objectivo desta seco rever a literatura existente sobre a gesto de fornecedores luz da Abordagem de Interaco e Redes industriais. Em primeiro lugar, procura-se compreender o impacto da especializao crescente das empresas sobre a interdependncia (Seco 3.4.1) e as questes que confrontam as empresas nas suas decises de fazer ou comprar. Depois, analisam-se as funes desempenhadas pelos fornecedores (Seco 3.4.2) e, finalmente, os trs nveis de gesto de fornecedores identificados atravs da anlise dessas funes: relaes didicas (Seco 3.4.3), carteiras (Seco 3.4.4) e redes de fornecedores (Seco 3.4.5).

3.4.1. A especializao e a interdependncia Nas ltimas dcadas, verifica-se a tendncia para cada empresa realizar um nmero menor e menos diversificado de actividades e concentrar-se numa parte limitada da cadeia de

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actividades (Ford et al., 2003), o que a faz depender mais dos recursos e actividades complementares detidos pelos fornecedores. O aumento da importncia das compras reflecte os custos envolvidos e no contedo das compras, dando s compras e gesto de fornecedores uma dimenso estratgica (Gattorna e Walters, 1996).

O aumento da importncia das compras valoriza as redes (Gadde e Hkansson, 2001) e os relacionamentos com os fornecedores (Ford et al., 2003). As fronteiras entre comprador e fornecedor esbatem-se: a empresa no deve considerar apenas os seus recursos e as actividades que executa internamente, mas tambm os recursos, actividades e actores que pode mobilizar atravs das interfaces com os seus fornecedores (Arajo et al., 1999). Quanto menor a integrao das empresas, maior a necessidade de expandir os seus recursos atravs do acesso e controlo dos recursos de fornecedores. Para Mattson (1997), o aprofundamento dos processos de especializao leva ao aumento da interdependncia.

Na literatura, descrevem-se vrias empresas (Benetton, a IBM, a Toyota, etc.) consideradas exemplares na gesto simultnea de processos de especializao e de integrao e para quem os fornecedores so uma extenso de si prprias (Hutt e Speh, 1998). Definidas como empresas virtuais, envolvem-se com inmeras outras empresas numa gesto de relaes to eficaz que funcionam como se fossem uma s (Brito, 2000). Os casos da Ericsson que chama aos seus 40 fornecedores principais unidades virtuais de negcios (Gadde e Hkansson, 2001, p.1) ou da General Motors, para quem a sua competitividade se define pela forma como usa os recursos dos seus fornecedores (Arajo et al., 1999) sintetizam bem este esprito.

Neste contexto, o desempenho das empresas industriais torna-se indissocivel do desempenho dos seus fornecedores. A noo dum produto como uma entidade de rede (Dubois e Pedersen, 2001) ajuda a compreender essa relao. Cada produto pode ser visto como o resultado de uma estrutura de actividades e o input de outra (Figura 8). Essas actividades utilizam recursos, tambm usados pelas empresas que as executam na produo de outros produtos que, por sua vez, se ligam uns aos outros por elementos de outros contextos tcnicos.

Assim, os recursos que cada empresa adquire aos seus fornecedores directos, resultam apenas parcialmente das capacidades individuais destes. Eles resultam tambm das conexes

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estabelecidas com os seus prprios fornecedores e outros actores, isto , da forma como, a montante, as actividades so coordenadas e os recursos combinados de forma a resultarem naqueles produtos particulares.

Figura 8 O produto como entidade de rede

recurso empresa actividade

Fonte: adaptado de Dubois e Pedersen (2001)

Para Dubois et al. (2003), existe uma interdependncia recproca entre empresas que exige a coordenao conjunta de actividades. Entre redes, revela-se a interdependncia de agrupamento (pooled interdependence) que potencia economias de escala atravs da realizao de actividades similares (utilizando os mesmos recursos e competncias) para produzir recursos destinados a actores de cadeias de actividades diferentes.

So estas interdependncias que dificultam a aplicao do conceito de cadeia de fornecimento num contexto industrial. Para Cox e Hines (1997), uma cadeia de fornecimentos constituda por uma srie de eventos e actividades de valor acrescentado que levam proviso de um produto ou servio desejvel e valioso. Como a gesto da cadeia de fornecimento visa aumentar a sua eficincia, nomeadamente nas interfaces entre empresas (Cousins e Spekman, 2000), uma grande parte dos esforos tem-se centrado em reas como a gesto de operaes e a logstica (Harland, 1996). Neste contexto, a cadeia de fornecimento linear e dominada por uma empresa que controla os vrios nveis da cadeia directamente ou atravs de fornecedores intermdios (Hines, 1998). Ora, para Harland et al. (1999) e Zeng et al. (2001), este modelo s parece aplicvel a empresas de dimenso e poder suficientes para condicionarem os recursos e actividades dos vrios fornecedores ao longo da cadeia.

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A cadeia de fornecimento um sistema fechado (Duclos, 2003) independente de outras cadeias. Dubois et al. (2003) defendem que este modelo pode ser apropriado para cadeias de actividade onde os recursos e actividades das empresas so devotados exclusivamente (ou quase) a essa cadeia. Mas quando isso no acontece, sobretudo quando as actividades orientadas para uma rede especfica so marginais nas operaes das empresas envolvidas, o modelo no se aplica porque ignora as interdependncias com outras cadeias de actividades em que essas empresas tambm esto envolvidas.

Recentemente, autores (Cox, 1999; Lamming, 2000; Litlefield, 2001; Zheng et al., 2001) tradicionalmente ligados Supply Chain Management reconheceram que o conceito de cadeia de actividade no traduz a complexidade real dos mercados industriais e defenderam a adopo duma perspectiva de rede.

Mas, para Dubois et al. (2003), o reconhecimento da complexidade dos contextos industriais ainda insuficiente para superar o pendor simplificador do Supply Chain Management e a sua viso limitada das interdependncias dentro e entre as cadeias de actividades. Adicionalmente, o Supply Chain Management omite o papel das empresas e, consequentemente, a dimenso interpretativa das redes. Ora, Dubois et al. (2004) realam que as empresas tm percepes diferentes dos mesmos recursos e actividades e da sua importncia, devido forma como so combinados com os seus prprios recursos e actividades. Como os recursos (produtos) e actividades esto distribudos por vrias empresas, as suas perspectivas sobre como os organizar condicionam os seus esforos para aumentar a eficincia nas cadeias de actividades.

Ford et al. 2003 realam que, dadas as influncias que uma empresa sofre de vrias fontes e os efeitos mltiplos de cada aco, uma anlise estreita da cadeia de valor (Porter, 1985) ou da cadeia de fornecimento resultar num quadro parcial e provavelmente errneo do mundo em que as empresas operam.

As cadeias de actividades envolvidas no fabrico de um dado produto co-existem com outras cadeias com as quais partilham alguns recursos. Gadde e Hkansson (2001) realam que o desempenho numa cadeia de fornecimento no depende apenas das caractersticas das

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empresas que a compem. Em larga medida, a sua eficincia e eficcia so determinadas pela forma como as actividades e os recursos se relacionam com as das outras cadeias. Assim, ao contrrio de Morgan e Hunt (1994), Fitzgerald (1999) e Cristopher e Jttner (2000) que defendem que a concorrncia se estabelece rede a rede, ou, nas palavras de Cousins e Spekman (2000), entre constelaes de firmas colaborantes concorrendo com outras redes, Gadde e Persson (2004) afirmam que as diferentes cadeias de fornecimento competem e cooperam simultaneamente, j que a sua eficincia e eficcia condicionada pela forma como se relacionam entre si.

3.4.2. Make-or-buy Para Gadde e Hkansson (2001), a questo bsica da gesto estratgica de fornecedores definir as actividades que a empresa deve deter e as que deve confiar a outros actores. Durante os anos 90, as empresas recorreram de forma crescente ao outsourcing, que Lonsdale (2002, p. 63) define como a transferncia duma actividade existente na organizao para uma terceira parte. O outsourcing permitiu-lhes especializarem-se e concentrarem-se nas competncias nucleares (Carbone, 1999a; Porter, 1999; Gadde e Snehota, 2000), sendo visto como um instrumento para melhorarem o seu desempenho.

Lonsdale (2002) associa vrios benefcios ao outsourcing: reduo dos custos fixos, flexibilidade acrescida, concentrao nas actividades nucleares, acesso s competncias de especializao e de inovao dos fornecedores, e reduo do time-to-market. O outsourcing comporta tambm riscos associados proteco das vantagens competitivas e gesto dos fornecedores, que exigem a correcta definio das competncias nucleares e a proteco da propriedade intelectual e reputao da empresa. Nesse contexto, Lonsdale (2002) afirma que a definio das competncias nucleares17 difcil porque podem mudar ao longo do tempo e nem sempre fcil desenvolver (ou identificar) as competncias auxiliares s vantagens competitivas. Por outro lado, o outsourcing pode permitir aos fornecedores aceder tecnologia e conhecimento da empresa e replic-los. Por outro lado, o aumento da

Prahalad e Hammel (1990) e outros autores (cf. por exemplo, Quinn e Hilmer, 1994) sugerem a concentrao dos recursos da empresa nas competncias e actividades nucleares - que lhe permitem apresentar ao cliente uma oferta de valor nica e distinguir-se, assim, da concorrncia - e a transferncia para os fornecedores das actividades sem estas caractersticas

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dependncia face aos fornecedores e a sua falta de transparncia (informao sobre os seus recursos e actividades, custos e preos, etc.) pode reduzir ou anular os benefcios esperados.

O quadro traado por Lonsdale (2002) parece inspirar-se nos fundamentos da Resource-based View (cf. Captulo 2), nomeadamente nas questes associadas proteco das vantagens competitivas. No entanto, estas vantagens so cada vez menos vistas como um produto exclusivo das competncias internas da empresa e mais como o resultado dos relacionamentos e as ligaes que ela pode estabelecer com o exterior (Gadde e Snehota, 2000). Por exemplo, Quinn (2000) refere que uma percentagem elevada de inovaes surge na interface entre fornecedores e clientes e defende que em ambientes dinmicos, as empresas precisam de explorar continuamente as competncias dos lderes externos de conhecimento para acederem inovao e evoluo de produtos e ideias que as podem manter frente das suas indstrias. Num contexto de interaco, o outsourcing apenas um aspecto da gesto de fornecedores.

Numa abordagem tradicional, a opo entre fazer ou comprar baseia-se na comparao entre os custos de transaco e produo envolvidos na compra e os custos de produo internos, numa ptica de minimizao de custos (Jarillo, 1988). A mesma opo tem contornos distintos na abordagem de redes. Para Gadde e Hkansson (2001) a deciso de produzir ou comprar deve considerar os efeitos sobre a identidade e posicionamento da empresa na rede, mais do que os efeitos imediatos da minimizao de custos, j que a capacidade de influenciar os outros actores depende do interesse que a empresa tem para eles. Por outro lado, a deciso sobre a distribuio das actividades (concepo, fabrico, integrao de componentes, etc.) entre a empresa focal e os seus fornecedores no se esgota na relao didica, mas condicionada pela estrutura de recursos, nomeadamente competncias, de clientes e fornecedores (Gadde e Jellbo, 2002).

Arajo et al. (1999) realam que como nenhuma empresa controla todos os recursos de que necessita, tanto os recursos internos como os externos so importantes. O valor dos recursos depende do seu encaixe nos contextos de produtor e do utilizador. Neste contexto (e como se referiu no Captulo 2), a produtividade (eficincia esttica) das empresas determinada pela utilizao da combinao de recursos num dado momento, enquanto a inovao (eficincia dinmica) se relaciona com a criao de novas combinaes de recursos ao longo do tempo.

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Tambm para Sundquist et al. (2003), as alteraes nas combinaes dos produtos so uma fonte importante de desenvolvimento e dinamismo das relaes cliente-fornecedor e das redes em geral. Estes autores defendem que para alm da coordenao quantitativa (quando e quanto), a coordenao qualitativa tambm necessria. Ela diz respeito combinao e recombinao dos recursos em produtos, isto , seleco dos recursos e caractersticas dos recursos a utilizar em cada produto, conjunto de produtos (dum mesmo fornecedor ou cliente) ou produtos de diferentes clientes ou fornecedores.

Em termos das actividades, necessrio analisar a cadeia de actividades (padro sequencial das actividades) e pensar como pode ser modificada em favor da empresa: por exemplo, eliminar, transferir, adaptar e actividades, substituir cadeias. Os estudos de Dubois (1998) e Dubois et al. (2004) mostram que as possibilidades e efeitos das alteraes das actividades s so totalmente compreendidos quando se considera o seu impacto nas outras relaes do cliente e fornecedor. Por exemplo, a mudana das actividades dum fornecedor para garantir maior flexibilidade a um cliente pode causar atrasos nas entregas a outros clientes.

O nvel dos actores relaciona-se com o desenho da estrutura de fornecedores, traduzida no nmero total de fornecedores (base de fornecedores) e na forma como esto organizados (Hallikas et al., 2002). Verifica-se a tendncia para reduzir o nmero de fornecedores directos da empresa com o objectivo de reduzir custos, aumentar o poder negocial e libertar recursos para investir nos relacionamentos estratgicos. Nesse sentido, verifica-se a passagem de fontes mltiplas de fornecimento para um ou dois fornecedores18, e a estruturao de fornecedores em fileiras, nas quais os fornecedores directos se tornam uma espcie de fornecedores de sistemas (Carbone, 1999b, Gadde e Jellbo, 2002; Gadde e Persson, 2004).

A concentrao das compras da empresa num menor nmero de fornecedores aumenta a importncia e requer um investimento acrescido na gesto dessas relaes. Trrnen e Mller (2003) constataram que nos casos por eles estudados, o recurso ao outsourcing e passagem de fontes mltiplas de fornecimento para um fornecedor nico foi acompanhada por uma

As vantagens e vantagens do single sourcing, dual sourcing e multiple sourcing so o tema de vrios artigos na rea da gesto de fornecedores (cf. Porter, 1999; Stork, 1999a e 1999b; Milligan, 1999a e 1999b).

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alterao de expectativas do cliente face ao fornecedor, nomeadamente quanto maior contribuio do fornecedor ao nvel da inovao.

Desta forma, os relacionamentos com os fornecedores parecem indissociveis dos benefcios que a empresa procura obter deles. Os fornecedores podem desempenhar funes e corresponder a objectivos dos clientes sensivelmente diferentes, pelo que a anlise dos relacionamentos requer o exame das funes que os clientes esperam que os seus fornecedores cumpram e vice-versa. Analisa-se esta questo na prxima seco.

3.4.3.

As funes dos relacionamentos com fornecedores

As funes dos relacionamentos foram estudadas por vrios autores, cujos contributos se resumem no Quadro 2, volta do qual se desenvolve esta seco. Apesar das limitaes da sntese efectuada (como alguma artificialidade da categorizao), espera-se que ela permita explicitar a diversidade dos efeitos dos relacionamentos directos e indirectos e evidenciar, assim a sua importncia na gesto dos relacionamentos.

Autores

Quadro 2- Funes e efeitos dos relacionamentos Efeitos nos Efeitos na Efeitos no Efeitos na rede actores do carteira de relacionamento relacionamento relacionamentos

Hkasson e Funo para o Funo para a Funo de rede Snehota (1992) actor individual dade Hkansson e Funes Funes Funes Johanson secundrias e primrias secundrias (1993) tercirias Anderson et al. Funes Funes Funes (1994) primrias secundrias secundrias Ford e Efeitos na Efeitos do Efeitos no Mcdowell carteira de relacionamento relacionamento relacionamentos Efeitos na rede (1999) Mller e Funes de Funes de Funo de Trrnen eficcia e de eficincia eficcia (2000, 2003) rede Funes de Funes de Funes de ligao, ligao, ligao, Holmen e Pedersen (2002) relacionamento e coordenao e coordenao e isolamento isolamento isolamento Walter et al. Funes directas Funes Funes (2003) indirectas indirectas

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Para Hkansson e Snehota (1992), os efeitos de cada relacionamento dependem da sua complementaridade com a estrutura de actividades e recursos de empresa e a sua carteira de outros relacionamentos, o que os torna provavelmente diferentes para cada um dos parceiros. Os efeitos sobre o relacionamento resultam da conjugao dos esforos das partes na criao de recursos e de conhecimentos e na combinao de actividades. Finalmente, as redes oferecem s empresas constrangimentos e oportunidades estruturais que afectam as suas relaes a todos os nveis. Os efeitos variam, j que dependem da importncia dos relacionamentos para os actores envolvidos, bem como da estrutura da rede. A focalizao excessiva numa funo ou efeito pode destruir os outros. Por exemplo, a nfase excessiva nos efeitos individuais pode prejudicar a dade e vice-versa, e o desconhecimento da evoluo da rede pode ter efeitos desastrosos ao nvel dos actores individuais e da relao didica. Ford e McDowell (1999) identificam efeitos em quatro nveis actores, relacionamentos, carteira de relacionamentos e rede que podem ser ou no intencionais e planeados. Ao nvel dos actores, os efeitos so imediatos e associados a decises que no exigem grandes alteraes, como concentrar as compras num s fornecedor para obter redues de custos. Os efeitos no relacionamento implicam adaptaes mtuas dos actores com impacto no prprio relacionamento e podem resultar da sua evoluo orgnica e ser mais ou menos deliberados. Por outro lado, a um determinado relacionamento pode ter impacto sobre outros relacionamentos da empresa: por exemplo, a melhoria dos padres de qualidade dum fornecedor pode levar o cliente a exigir padres semelhantes aos seus outros fornecedores. Finalmente, os efeitos na rede, como a difuso de uma tecnologia desenvolvida numa relao particular, no so visveis imediatamente. Para estes autores, o valor do relacionamento com um fornecedor deve ser visto atravs dos objectivos que procurar atingir atravs dele, dos resultados previsveis das aces desenvolvidas e do valor associado a esses resultados.

Hkansson e Johanson (1993) e Anderson et al. (1994) distinguem funes primrias e funes secundrias dos relacionamentos. As funes primrias produzem efeitos positivos e negativos sobre os parceiros envolvidos na dade e podem definir-se em termos da eficincia da interligao de actividades e recursos, do grau de mutualidade dos benefcios e do valor criado no relacionamento. As funes secundrias reflectem os efeitos indirectos resultantes dos elos dum relacionamento a outros relacionamentos e traduzem-se na construo de

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cadeias de actividades, constelaes de recursos e percepes de rede partilhadas. Para Anderson et al. (1994) as funes secundrias podem ser to ou mais importantes que os efeitos primrios. Hkansson e Johanson (1993) consideram ainda a existncia de funes de terceiro nvel que consistem na criao de vectores dinmicos de organizao de actividades e recursos ao nvel da rede.

Para Holmen e Pedersen (2002) os relacionamentos so mecanismos de coordenao que permitem empresa focal ter um horizonte de rede limitado. No sendo possvel ou econmico alargar continuamente o conhecimento da empresa sobre as suas ligaes indirectas, os seus parceiros directos podem assumir um papel de mediao, permitindo-lhe ser parcialmente mope e ignorante. Se as empresas no passarem aos seus parceiros subconjuntos do seu conhecimento em vez do conhecimento total, os efeitos da especializao perdem-se. A economia e desenvolvimento de conhecimento requerem que os parceiros da empresa pr-estruturem e concentrem a informao de forma adequada s estruturas de conhecimento desta e bloqueiem a informao que lhe menos til.

Nesse contexto, os parceiros directos das empresas podem desempenhar trs funes de mediao: ligao, relacionamento e isolamento, nas quais eles vo assumindo um papel crescente na coordenao entre parceiros indirectos e na traduo, organizao e concentrao de informao entre eles. Na funo de ligao, existe coordenao directa entre parceiros indirectos (a empresa e um fornecedor do fornecedor). A funo de relacionamento deixa a coordenao ao fornecedor e, finalmente, a funo de isolamento permite a coordenao dos parceiros indirectos sem que estes tenham conhecimento um do outro. Para Holmen e Pedersen (2003), os efeitos e a percepo da mediao podem variar entre os actores, j que dependem da forma como os seus interesses so geridos, da substncia dos relacionamentos entre os parceiros directos e indirectos e das capacidades, preferncias e escolhas dos parceiros directos sobre as ligaes entre os seus parceiros indirectos.

Walter et al. (2003) partilham a ideia de que as relaes com os fornecedores podem ter funes directas e indirectas. As primeiras incluem a reduo de custos, qualidade, volume e salvaguarda dos fornecimentos ou da independncia face a um fornecedor. As funes indirectas dividem-se em funo de mercado (os fornecedores so pontes entre o cliente e

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outros actores), funo de batedor (scout) traduzida na informao de mercado ou tcnica conseguida atravs dos fornecedores; funo de desenvolvimento da inovao das ideias, componentes, equipamentos, etc.; a funo de apoio social: um relacionamento positivo com o fornecedor pode servir como um padro para outros relacionamentos. O argumento usado pelos autores para incluir a funo de apoio social nas funes indirectas parece algo questionvel e pode ser aplicado a funes directas como a reduo de custos ou de qualidade, j que um relacionamento considerado satisfatrio nestas dimenses pode tambm passar a funcionar como padro de comparao para o futuro ou nas relaes com outros actores.

Mller e Trrnen (2000, 2003) consideram a criao de valor atravs dos fornecedores estratgicos simtrica criao de valor pelo cliente. Retomam a classificao de funes de valor do cliente de Walter et al. (1999), que incluem funes directas (lucro, volume e salvaguarda) e indirectas (inovao, sinalizao, reconhecimento e acesso a recursos). Para Mller e Trrnen (2000, 2003) as funes directas correspondem a funes de eficincia e as indirectas dividem-se em funes de eficcia e de rede. As funes de eficincia visam a optimizao dos recursos atravs da melhoria dos processos de gesto e de troca. A funo de eficcia relaciona-se com alteraes radicais ou incrementais nos produtos e processos. As dificuldades e custos dos processos de inovao favorecem o envolvimento conjunto de clientes e fornecedores e (eventualmente) outros actores. Finalmente, a funo de rede reflecte os efeitos dos relacionamentos dos fornecedores com terceiras partes: acesso (igual funo de mercado j descrita), batedor (scout) e sinalizao, como a difuso na rede das referncias positivas resultantes da associao com um fornecedor especfico.

Assim, os relacionamentos produzem efeitos que se podem restringir aos actores directamente envolvidos ou alargar-se a outros relacionamentos directos (nvel da carteira) ou indirectos (nvel da rede) da empresa focal. Inversamente, as relaes dos fornecedores com outros actores podem influenciar o seu relacionamento com a empresa focal. O valor e impacto desses efeitos dependem dos investimentos de cada um dos parceiros e tambm da natureza complementar ou concorrencial dos seus vrios relacionamentos. A capacidade dos fornecedores para desempenharem as funes desejadas pela empresa focal depende do seu conjunto de actividades e recursos, dos quais as suas competncias e relacionamentos so um componente essencial.

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Os relacionamentos com os fornecedores podem produzir efeitos diversos ao nvel da natureza e extenso dos relacionamentos atingidos. Embora os efeitos possam ser intencionais e planeados, como eles so co-produzidos na relao didica e, eventualmente, nas relaes indirectas, a empresa focal dificilmente ter um controlo absoluto sobre o grau e localizao dos efeitos. Por outro lado, Hkansson e Johanson (1993) e Ford e McDowell (1999) afirmam que muitos efeitos dos relacionamentos so inesperados, por serem efeitos no previstos de aces da empresa focal, ou originados por actores ou ligaes da rede que a empresa no controla e por vezes, nem conhece.

Os resultados dos esforos de uma dada empresa para aceder s actividades e recursos dum fornecedor, especialmente as suas competncias, so condicionados pelos contextos tcnicos e relacionais de ambos (Dubois, 1998; Arajo et al., 1999; Dubois et al.; 2003, 2004). Por isso, os fornecedores devem ser avaliados em termos do seu potencial individual, dos efeitos nas relaes com outros parceiros directos e indirectos da empresa e do posicionamento desta nas suas relaes didicas e na rede. A gesto das relaes com os fornecedores deve potenciar o equilbrio da carteira de relacionamentos e deve considerar ainda os seus efeitos na rede e, inversamente, os efeitos da rede sobre essas relaes. As prximas seces procuram sintetizar alguns dos aspectos essenciais associados na literatura a cada um desses nveis: relaes didicas, carteira de fornecedores e rede dos fornecedores.

3.4.4. Os relacionamentos didicos Como se procurou esclarecer anteriormente, os relacionamentos didicos desempenham uma srie de funes de natureza e efeitos diferenciados. Freytag (2004) defende que as relaes com fornecedores resultam da interrelao das caractersticas da empresa focal (como os seus objectivos e estratgia, tecnologia, produtos e competncias), dos fornecedores (quem, porqu e quando) e das relaes de troca (o qu e como). Embora se possa questionar o predomnio do cliente e a omisso das questes de rede no modelo de Freytag (2004), ele evidencia a interdependncia de mltiplas dimenses na gesto de fornecedores. Nas prximas pginas, rev-se a forma como a Abordagem de Interaco e Redes trata alguns destes aspectos, nomeadamente os objectivos e formatos dos relacionamentos com os fornecedores e a sua

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ligao s competncias destes. Estudam-se, ainda, os factores que afectam a capacidade mobilizadora da empresa focal e a importncia das suas percepes na gesto dos seus fornecedores. Objectivos dos relacionamentos com os fornecedores

A definio dos objectivos da empresa nos seus relacionamentos essencial na gesto de fornecedores. Ford et al. (2003) defendem que os relacionamentos com os fornecedores so um dos activos mais valiosos duma empresa. Todavia, o valor do fornecedor e dos seus recursos depende dos objectivos e contexto da empresa. Por isso, um recurso valioso para o fornecedor pode ter um valor substancialmente diferente para o cliente. Por exemplo, as competncias de desenvolvimento dum fornecedor no so especialmente valiosas para um cliente que s pretenda usar as suas competncias de fabrico, e podem mesmo constituir uma fonte de custos desnecessrios para o cliente.

Para Gadde e Snehota (2000), como o valor dos relacionamentos sofre inmeras contingncias (operaes e estratgia da empresa e outros relacionamentos), ele no pode ser deduzido apenas pelo seu contedo em termos dos produtos ou servios dos fornecedores. Por exemplo, Cousins e Spekman (2000) sugerem que a empresa deve procurar parceiros que garantam a complementaridade de funes, mas tambm aqueles que, pelas suas caractersticas, alavanquem as suas actividades, recursos e capacidade de criar um valor superior de mercado Objectivos dos relacionamentos e competncias dos fornecedores

Para Mller e Trrnen (2003), a avaliao dos efeitos da estratgia de fornecedores muito complexa e refora a necessidade da definio clara do tipo de efeitos procurados nos fornecedores. Estes autores sugerem que a anlise do perfil de competncias dos fornecedores permite avaliar o seu potencial para produzir os objectivos esperados. Por exemplo, a passagem da explorao de funes de eficincia para funes de eficcia e rede requer competncias crescentemente complexas. As competncias associadas s funes de eficincia (como a produo, logstica e melhoria de processos) devem ser complementadas por competncias de inovao, relacionais e de rede, e competncias de interveno

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(mastering) no negcio do cliente. A capacidade de criao de valor do fornecedor depende da sua capacidade para desempenhar estas funes e esta depende das suas competncias.

Assim, a capacidade dos fornecedores para responderem s expectativas dos seus clientes depende da sua estrutura de actividades e recursos, no qual as competncias e os seus prprios relacionamentos so fundamentais. A relao entre objectivos e competncias no esttica nem unidireccional. Se a empresa verificar que um fornecedor no tem as competncias necessrias ao desempenho das funes pretendidas, pode tentar influenci-lo e mobiliz-lo para que as desenvolva. Por exemplo, Fredriksson e Gadde (2003) referem que os programas de avaliao de fornecedores podem visar garantir que os fornecedores correspondem s expectativas da empresa no curto-prazo ou concentrarem-se no seu desenvolvimento e na sua contribuio para o desempenho do cliente.

Assim, as competncias dos fornecedores podem ser vistas como uma pr-condio para o desempenho das funes e a produo dos efeitos e objectivos procurados pela empresa compradora. A busca de objectivos de eficincia (racionalizao) ou de inovao (desenvolvimento) (Ford et al., 1998, Arajo et al., 1999; Ford et al., 2003; Gadde e Persson, 2004) requerem combinaes diferentes de competncias directas e indirectas, tanto na empresa compradora como na fornecedora.

Retomando a ideia de que a inovao e a criao de conhecimento resultam, em grande parte, do confronto de conjecturas diversas (Foss e Loasby, 1998), parece razovel afirmar que este tipo de objectivos requer o uso de competncias indirectas dos fornecedores, entre as quais o relacionamento com actores relevantes na rede. Assim, o funcionamento das redes de fornecedores especializados depende tanto das competncias de cada um como das relaes que se estabelecem entre eles (Ritter et al., 2004). Tipos de relacionamentos

Gadde e Snehota (2000) consideram que a postura nos relacionamentos com os fornecedores uma dimenso fundamental na gesto de fornecedores. Na literatura revista, refere-se a tendncia para substituir estratgias de relacionamentos distantes que visam reduzir custos por relacionamentos mais prximos e de maior cooperao (Ahonen e Salmi, 2003), e para

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estabelecer parcerias com os fornecedores (Gadde e Snehota, 2000; Cristopher e Jttner, 2000). So vrias as razes apresentadas para uma maior colaborao com os fornecedores: obteno de massa crtica humana e financeira, aumento da flexibilidade e capacidade de resposta a novas oportunidades, reduo de risco, reduo de custos de produo e de transaco, gerao de inovaes, acesso a conhecimento tcnico especializado, processos de aprendizagem, capacidade acrescida de influenciar os parceiros, etc. (Cousins, 1995; Lamming, 1995; Biong et al., 1997; Spiers, 1997; Ford et al., 1998 ; Hutt e Speh, 1998; Hkansson et al., 2004).

No entanto, os benefcios do estreitamento de relaes dependem dos efeitos que se possam retirar desse tipo de relaes intensas e duradouras (Ford, 1990; Spiers, 1997; Gadde e Snehota, 2000). Os relacionamentos so activos essenciais das empresas, mas tambm podem funcionar como passivos (Backhaus e Bschken, 1998; Ford, 2003). Para Hkansson e Snehota (1998), quase todos relacionamentos tm efeitos negativos resultantes dos custos que acarretam, da perda parcial de controlo sobre os recursos e actividades partilhados com outros actores, da incerteza sobre os resultados futuros ou da precluso de outras oportunidades. Por isso, vrios autores (Sharland, 1997; Blois, 1998; Freytag e Kirk, 2001; Gadde e Snehota, 2000; Ford et al., 2003) defendem que os relacionamentos devem ser geridos de acordo com seus custos e benefcios e com a sua importncia para a empresa: alguns so individualmente vitais para o sucesso ou sobrevivncia da empresa, outros so importantes como parte dum grupo de relacionamentos e outros so apenas triviais.

Para Arajo et al. (1999), a qualidade dum relacionamento fortemente influenciada pela estrutura de interface (interdependncias tcnicas) entre clientes e fornecedores. As interfaces afectam o acesso e o valor dos recursos dos fornecedores. Os autores definem quatro tipos de interfaces - padronizadas, especficas, traduo e interactivas - com consequncias diferentes nos custos, produtividade e potencial de aprendizagem e inovao para cliente e fornecedor. nas interfaces padronizadas, o cliente compra um produto padronizado e beneficia das economias de escala e de mbito do fornecedor. Dado que o produto do fornecedor normalizado, o cliente pode ter de fazer adaptaes internas para o integrar. Quando maior o grau de especificao imposto pelo cliente ao fornecedor, menores os graus de liberdade do fornecedor para usar as suas vrias competncias e menor a sua capacidade de as utilizar para

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melhorar o desempenho do cliente, quer em termos de produtividade, quer em termos da inovao de produtos com maior valor de mercado.

Nas interfaces especificadas, os produtos so fabricados de acordo com as imposies do cliente e o fornecedor usado como uma reserva de capacidade de fabrico. As interfaces de traduo existem quando o cliente transmite ao fornecedor as funcionalidade e o contexto de utilizao do produto e o fornecedor tem de o traduzir num produto determinado, permitindo-lhe uma maior interveno no desenvolvimento e maior liberdade para o encaixar no seu contexto de produo. Finalmente, nas interfaces interactivas, os produtos so co-produzidos por fornecedor e cliente, permitindo a combinao do conhecimento de ambos. A utilizao destas diferentes interfaces tm consequncias diversas em termos da utilizao dos recursos, competncias e actividades de cliente e fornecedor e da explorao da possibilidade de produzir bemefcios ao nvel da racionalizao de custos (produtividade) e da produo de solues inovadoras ) desenvolvimento.

Quinn (1999) refere que quanto mais a empresa compradora se envolver na definio dos processos (o como) para alm da definio do resultado (o qu) menor ser a probabilidade de explorar as competncias de conhecimento, o potencial de inovao e as caractersticas diferenciadoras do fornecedor. Arajo et al. (1999) sublinham que as diferentes interfaces implicam nveis de investimento diferentes e a possibilidade de obter os resultados esperados depende da capacidade de cliente e fornecedor fazerem os investimentos exigidos pelas diferentes tipos de interfaces.

Em suma, como referem Gadde e Persson (2004), aquilo que o fornecedor pode de facto fazer pelo cliente depende muito das aces do cliente. Por isso, no basta avaliar o fornecedor, antes se deve avaliar o relacionamento para verificar se se adequa aos objectivos pretendidos. Capacidade de mobilizao

Como referem Arajo et al. (1999), o desenho das interfaces nunca uma questo unilateral. Por isso, a existncia de fornecedores com interesse para uma dada empresa no reverte forosamente a favor dos seus interesses. A prossecuo dos objectivos da empresa implica alguma capacidade de mobilizao dos seus fornecedores e essa capacidade depende do seu

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interesse para cada um deles. Gadde e Persson (2004) defendem que para motivar e mobilizar os seus fornecedores, a empresa deve procurar desenvolver os relacionamentos duma forma que tambm lhes seja favorvel. Assim, a capacidade de mobilizao no depende unicamente do grau de poder e dependncia existente nas relaes, mas pode resultar dum conjunto mais vasto de factores, que podem ultrapassar as fronteiras da relao didica.

A capacidade de mobilizao duma empresa varia com as caractersticas dos fornecedores, nomeadamente, as suas prprias vises, posicionamento e estratgias. O interesse da empresa focal num determinado tipo de relacionamento pode no ser correspondido por um interesse simtrico por parte do fornecedor. Por isso, Spiers (1997) considera fundamental compreender a agenda e as motivaes dos fornecedores: por exemplo, se o fornecedor estiver interessado em obter ganhos de curto-prazo, o estabelecimento duma relao de parceria pode ser inadequada ou mesmo inexequvel. Assim, a mobilizao depende tambm da capacidade da empresa em fomentar o interesse e investimento desses fornecedores no relacionamento. Se no for capaz de o fazer, ento o controlo ou mesmo o acesso da empresa aos recursos e das actividades dos fornecedores pode ser reduzido.

Para Gemnden (1997), como nem todos os detalhes relacionais podem ser definidos pela prpria empresa, por vezes, a gesto de rede sobre ser gerido em vez de gerir activamente. No mesmo sentido, Ritter et al. (2004), afirma que as empresas enfrentam esto numa posio de poder e controlo em algumas situaes, noutras esto sujeitas ao controlo de outras empresas, e, noutras ainda, influenciam-se mutuamente. Ford et al. (2003) acrescentam que num contexto de rede, a empresa focal tem de decidir qual o grau de cedncia aos, ou de coaco dos, parceiros adequado aos seus prprios fins, e em que medida deve confrontar ou conformar-se a determinados aspectos dos seus relacionamentos. Percepes e relacionamentos

Como as possibilidades e efeitos das aces da empresa face aos seus fornecedores so em grande medida co-determinadas pelos interesses, estratgias e esforos dos actores envolvidos, Ford et al. (2003) e Holmen e Pedersen (2003) consideram que a estratgia de rede deve ser apoiada por um esforo das empresas para entenderem os pontos de vista das suas contrapartes.

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A gesto dos fornecedores tem uma componente subjectiva que reflecte as percepes sobre os parceiros e sobre os prprios relacionamentos. Por um lado, as teorias de rede (teorias em uso) da empresa condicionam a sua avaliao dos recursos e actividades dos fornecedores, que podem corresponder ou no ao inventrio objectivo dessas competncias e actividades, e avaliao que o prprio fornecedor faz delas. Como afirmam Johnsen e Ford (2002), as competncias e recursos dos fornecedores s so consideradas valiosas e distintivas se forem vistas como contributos importantes para o relacionamento. A percepo do valor das competncias e recursos de cliente e fornecedor condicionam as suas expectativas sobre os benefcios de relacionamento e o seu interesse e investimentos nesse relacionamento.

Por outro lado, a avaliao subjectiva estende-se tambm ao tipo de relacionamento e sua adequao aos objectivos traados para cada fornecedor. Por exemplo, a reduo de custos pode ser prosseguida atravs de relaes distantes com vrios fornecedores e do fomento de competio entre eles. Em sentido oposto, Cannon (2001) refere que, por vezes, os fornecedores recompensam a lealdade dos seus clientes com a concesso de preos baixos, e Avery (1999), Birch (2001) relatam casos de empresas, que conseguiram cortes significativos nos custos ao concentrarem as compras num nmero reduzido de fornecedores. Assim, a prossecuo de objectivos semelhantes pode implicar a adopo de formas relacionais diferentes, de acordo com a associao subjectiva destes dois factores.

Para Blois (1998), Cristopher e Jttner (2000) e Freytag e Kirk (2001), a carteira de relacionamentos de fornecedores sempre uma combinao de relaes transaccionais e relaes prximas. Para Ford et al. (2003) este facto resulta da anlise que as empresas fazem das vantagens e desvantagens e dos custos de desenvolvimento e manuteno dos diferentes tipos de relacionamentos, dos diferentes benefcios procurados pelos parceiros e das diferentes fases de evoluo dos seus relacionamentos.

Como se viu, os relacionamentos com os fornecedores no devem ser vistos de forma isolada, j que os seus efeitos se estendem em diferentes nveis. Revistos alguns pontos essenciais da gesto das relaes didicas com os fornecedores, faz-se agora uma breve anlise da carteira e rede dos fornecedores.

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3.4.5. A carteira de fornecedores Dubois e Pedersen (2001) consideram que a gesto de base de fornecedores da empresa a questo estratgica essencial, evidenciando a importncia da adopo de abordagens diferenciadas ao nvel nas necessidades de compra e das formas de comprar. Nesse contexto, Spiers (1997) sublinha a necessidade da empresa decidir que estratgia de relacionamento adoptar com cada fornecedor, enquanto Ritter et al. (2004) realam o problema da alocao de recursos aos diferentes relacionamentos e da gesto das interaces entre eles.

A gesto dos fornecedores tem sido abordada numa ptica de carteira, na qual a situao de compras apresentada como a pedra de toque para definir o tipo de relacionamento a desenvolver com os fornecedores da empresa (Hartmann et al., 2001). Kraljic criou em 1983 um modelo matricial apresentado como uma ferramenta para gerir as compras e os fornecedores de forma vantajosa para a empresa. Desde ento, surgiram vrios outros modelos similares. Alguns focam-se nas relaes com clientes (Turnbull e Zolkiewski, 1997), outros nos relacionamentos em geral (Krapfel et al., 1991; Zolkiewski e Turnbull, 2000) e outros ainda nas relaes com fornecedores (Kraljic, 1983; Bensaou, 1999; Nellore e Sderquist, 2000; Hartmann et al., 2001; Gelderman e van Weele, 2002). Os modelos apresentam a situao de compra (um conjunto de produtos ou de relaes com fornecedores) como uma situao dada, que constitui o ponto de partida para a aco. A estratgia relacional para cada fornecedor definida de acordo com a definio da situao de compra.

Ao longo do tempo, estes vrios autores procuraram reproduzir a complexidade das relaes empresariais em modelos com vrias fases de anlise (modelos de Kraljic, 1983, Bensaou, 1999 e Nellore e Sderquist, 2000) ou muitas variveis (Hartmann et al., 2001). Mas, estes esforos no eliminaram as limitaes que dificultam a sua aplicao numa Abordagem de Interaco e Redes. Desde logo, so omissos os interesses e objectivos dos fornecedores, que tm aqui uma posio passiva. Para Gelderman e van Weele (2001), a posio e interesse do fornecedor so particularmente importantes no caso dos relacionamentos de maior envolvimento, dada a possibilidade indesejvel do fornecedor no querer ser envolvido.

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Por outro lado, os modelos so estticos e inadequados ao dinamismo da interaco entre empresas. Hartman et al. (2001) e (Zolkiewski e Turnbull, 2000) sugerem que este problema pode ser resolvido atravs da reviso peridica ou de anlises longitudinais da situao de compras. Mas, de acordo com Dubois e Pedersen (2002) a separao clara entre a estrutura e o processo nestes modelos no facilmente concilivel com o dinamismo da interaco, que torna situaes e aces dificilmente distinguveis quando as empresa actuam em rede.

Para Dubois e Pedersen (2001), estes modelos tratam os relacionamentos como dades isoladas que devem ser geridos numa ptica de optimizao. O irrealismo desta viso bem ilustrado pelos trabalhos de Arajo et al. (1999) sobre a gesto das interfaces com os fornecedores e de Mota e de Castro (2005) sobre a carteira de clientes de duas empresas industriais, que mostram como as decises tomadas por uma empresa em relao a um determinado fornecedor ou cliente podem afectar as relaes que mantm com outros fornecedores ou clientes. Ritter e Gemnden (2003) defendem que apesar dos relacionamentos poderem visar diferentes fins, o valor global da carteira resulta da forma como esses relacionamentos se complementam ou substituem uns aos outros.

Mota e de Castro (2005) defendem que a interdependncia existente numa carteira de relacionamentos melhor analisada atravs da associao entre a variedade de relacionamentos da carteira e as estratgias que adoptam para utilizar e desenvolver as suas competncias. Os casos estudados por estes autores mostram que as empresas agem sobre as suas carteiras de relacionamentos como forma de desenvolverem as suas competncias e melhorarem o seu posicionamento estratgico. A diversidade das carteiras pode ser analisada atravs de duas dimenses inter-relacionadas: as especificaes dos produtos e das actividades de produo e a natureza das suas prticas relacionais. Por exemplo, a especializao ao nvel dos produtos duma empresa relacionada com os seus esforos para controlar a composio da sua carteira de relacionamentos e reduzir a sua diversidade.

Assim, a especializao ao nvel do produto, que reflecte a aprendizagem e a utilizao das competncias das empresas, parece resultar dos seus esforos para influenciarem a diversidade das suas carteiras de clientes (e fornecedores) ao longo do tempo. A variedade desejvel da carteira de relacionamentos duma dada empresa depende da sua avaliao das

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suas competncias para lidar com os seus fornecedores num determinado momento e avaliar novas possibilidades. De forma simtrica, as intenes e vises dos fornecedores so igualmente importantes no sucesso da gesto dos relacionamentos da empresa. Como se viu, as intenes, vises e estratgias de cada actor envolvido no se esgotam no relacionamento didico mas devem ser analisadas no seu contexto.

Em suma, os modelos de carteira clssicos podem ser teis para organizar a informao e fornecer indicadores sobre a forma de lidar com os fornecedores (Nellore e Sderquist, 2000), ajudar a compreender e simplificar contextos complexos (Mota e de Castro, 2005), ou levar a empresa avaliar o valor futuro dum fornecedor e os investimentos necessrios ao desenvolvimento e manuteno do relacionamento com ele (Mller e Halinnen, 1999). Estes modelos podem constituir um ponto de partida para uma anlise aprofundada da gesto da carteira de fornecedores (Hartman et al., 2001). A partir daqui, parece necessria uma perspectiva mais integrada das interdependncias existentes entre os diferentes

relacionamentos e uma viso mais dinmica da forma como as competncias (incluindo as competncias relacionais) evoluem atravs dos relacionamentos e em associao com o posicionamento estratgico da empresa.

3.4.6. As redes dos fornecedores Para Ritter e Ford (2004), a interaco condicionada pelas expectativas e experincias dos participantes, pelo que deve considerar os seus relacionamentos indirectos na rede, que afectam as suas percepes e interaces. As possibilidades de uma empresa aceder e explorar as actividades e recursos dos fornecedores , como j se viu, condicionada pelos contextos de ambos. Por exemplo, uma maior eficincia na utilizao dos recursos e actividades dos fornecedores pode depender da sua partilha com outros clientes do fornecedor, permitindo explorar economias de escala.

Por outro lado, a avaliao do potencial de um fornecedor no deve reduzir-se s suas competncias e recursos, mas incluir a anlise das suas ligaes noutras cadeias de fornecimento e do valor que elas podem ter para a empresa compradora. Dubois e Pedersen (2001), referem quatro tipos de conexes e respectivos benefcios potenciais: a ligao com

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um cliente de um cliente pode resultar na criao de valor ou reduo de custos atravs de adaptaes, a ligao com outros clientes de um fornecedor pode resultar em economias de escala ou inovaes tecnolgicas, a ligao com fornecedores de um fornecedor aumenta a extenso de recursos que podem ser acedidos e influenciados, a ligao com fornecedores de um cliente pode permitir a coordenao do desenvolvimento de componentes. Neste mbito, Ritter et al. (2004) referem o problema da gesto dos efeitos indirectos das aces dos actores no relacionados, nomeadamente a reaco a problemas e oportunidades da emergentes.

Assim, mesmo quando a empresa focal procura apenas objectivos de eficincia associados s funes directas dos relacionamentos (cf. Seco 3.3.3) o conhecimento do contexto dos clientes pode permitir avaliar a exequibilidade desses objectivos e do seu interesse eventual para o fornecedor. Por exemplo, um caso estudado por Dubois et al. (2003) mostra que a procura de uma maior flexibilidade dum fornecedor no relacionamento com a empresa focal pode resultar na degradao da capacidade de resposta do fornecedor a outros clientes.

A importncia do conhecimento do contexto dos fornecedores ganha uma relevncia particular quando a empresa cliente pretende explorar os efeitos indirectos e determinar o valor de rede dos seus fornecedores (Mller e Trrnen, 2000). No entanto, esta teia de actores com os seus prprios interesses, objectivos e vises pode ser mais ou menos visvel e compreensvel para a empresa focal. Hkansson e Ford (2002) consideram que, como a percepo de rede varia de actor para actor, a empresa no pode preocupar-se apenas com a sua perspectiva, mas deve procurar compreender as motivaes, recursos e percepes das outras empresas, sob pena de no perceber a dinmica de rede.

As redes condicionam o que a empresa pode fazer, mas so tambm um complemento flexvel s suas reservas internas (Arajo e Easton, 2001). Elas permitem s empresas utilizar o conhecimento adquirido nuns relacionamentos para implementar ou forar mudanas noutros relacionamentos, encontrar novos relacionamentos e abandonar outros. Essas possibilidades so condicionadas pelo conhecimento de rede da empresa, que pode ser ou no potenciado pelo papel mediador que o fornecedor assume entre a empresa focal e a sua prpria rede.

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A definio do contexto de rede e do horizonte de rede tem uma dimenso estratgica e no pode ser desligada dos objectivos da empresa nos seus relacionamentos com os fornecedores. De acordo com a literatura revista, parece razovel afirmar que uma empresa que procure explorar as competncias indirectas dos seus fornecedores tender a ter um horizonte de rede mais lato do que outra que vise a explorao das suas competncias directas com o objectivo de obter ganhos de eficincia. Por outro lado, a procura de efeitos indirectos nos relacionamentos requer a utilizao acrescida de competncias indirectas tanto da empresa compradora como da fornecedora.

No entanto, as observaes de Ahonen e Salmi (2003) apontam para um nvel muito reduzido de interaco entre a empresa focal e os parceiros dos seus fornecedores. aqui oportuno relembrar os dados obtidos por Blakenburg (1992) e Holmen e Pedersen (2001) que indiciam um conhecimento de rede igualmente reduzido das empresas estudadas. Assim, os estudos empricos existentes sobre a rede de fornecedores indiciam um distanciamento entre a prtica das empresas industriais e a literatura nesta rea.

Concluda a reviso da Abordagem de Interaco e Redes, fecha-se o captulo com a sntese dos aspectos fundamentais desta abordagem e com a identificao de algumas questes que permanecem omissas ou pouco claras no mbito especfico da gesto de fornecedores.

3.5. Sntese e lacunas da Abordagem de Interaco e Redes Nesta perspectiva, estratgia, posicionamento e teoria de rede so conceitos interrelacionados que influenciam o comportamento das empresas. As teorias de rede reflectem as vises e intenes dos actores na rede (Axelsson, 1992) e so influenciadas pelas estruturas cognitivas que lhes permitem compreender e agir na rede. O posicionamento de rede, determinado pelos relacionamentos da empresa e constitui a base para a sua aco estratgica (Mattson e Johanson, 1992). Ele traduz as suas conjecturas sobre o seu papel e os papis dos outros, que so testadas atravs da interaco (Arajo e Easton, 2001). A estratgia corporiza os esforos da empresa para preservar ou mudar a sua posio de rede, e emerge e evolui conforme ela interage e explora e se adapta a novas circunstncias. Teoria, posicionamento e estratgia so

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condicionados pelo conhecimento de rede, que afecta a definio do horizonte e contexto de rede. Neste mbito, a gesto dos relacionamentos requer o conhecimento extensivo das redes.

Nas redes industriais, os actores so interdependentes e tendem a coordenar os seus recursos e actividades. A especializao das empresas leva a uma maior interdependncia e necessidade de integrao e coordenao das actividades e recursos (Mattson, 1997). O desempenho de cada empresa depende do desempenho das empresas que a precedem nas vrias cadeias de fornecimento e das conexes entre elas (Dubois, 1998, Dubois et al., 2003 e 2004).

A conectividade das redes impede a anlise de relacionamentos isolados (Ritter, 1999). A ponderao dos seus efeitos ou funes indirectas requer a considerao de outros nveis relacionais alm das dades, como a carteira ou a rede dos fornecedores19. Este movimento integra progressivamente mais actores com os seus prprios interesses e objectivos e requer um conhecimento extensivo da rede e o uso das competncias indirectas das empresas, entre as quais as competncias relacionais assumem particular importncia. A explorao das funes indirectas dos fornecedores tende a associar-se a horizontes e contextos de rede mais latos e a um maior esbatimento das fronteiras entre as empresas envolvidas.

Por outro lado, a diversidade de objectivos das empresas reflecte-se nos investimentos que esto dispostas a fazer nas relaes com os fornecedores. A possibilidade de atingir os objectos definidos para fornecedor condicionada pela criao e desenvolvimento dum relacionamento adequado: o acesso aos recursos dos fornecedores depende sempre da forma como esse acesso organizado. Como os recursos so finitos, a literatura sugere que as empresas os concentrem nos relacionamentos com fornecedores estratgicos, fornecendo algumas pistas para os identificar: relacionamentos que permitem o acesso e controlo aos recursos e actividades crticas empresa focal (Brito, 2001) ou fornecedores com um determinado perfil de capacidades (Mller e Trrnen, 2000; Mller et al., 2002). Mas, essas pistas parecem ainda insuficientes a este nvel.

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Os termos carteira e rede de fornecedores podem ser redundantes quando utilizados numa perspectiva de rede: a carteira de fornecedores , em si mesma, uma rede, e o termo rede de fornecedores usado frequentemente para representar o conjunto de relacionamentos com fornecedores da empresa. No mbito desta tese, necessrio diferenciar o nvel dos relacionamentos com os fornecedores directos da empresa aqui designado por carteira de fornecedores - e o nvel das relaes dos fornecedores que correspondem a relacionamentos indirectos da empresa aqui designado por rede dos fornecedores, pelo que se decidiu utilizar estes termos.

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A dificuldade decorre da multiplicidade de funes e dos efeitos dos relacionamentos e do valor de um fornecedor se definir parcialmente pelos efeitos que se pretende obter deles. Por outro lado, no clara a lgica subjacente busca de determinadas funes em detrimento de outras e das suas ligaes s estratgias, teorias e posicionamento de rede da empresa.

Numa abordagem de interaco, uma relao resulta sempre da vontade das partes envolvidas (Axelsson, 1992). No basta considerar um fornecedor estratgico e querer desenvolver com ele uma relao para que isso suceda. necessrio que a empresa-cliente tambm interesse ao fornecedor para que este esteja disposto a investir no relacionamento. Gemnden (1997) e Ford et al. (2003) sugerem que nuns casos a empresa escolhe os seus parceiros e noutros escolhida, nuns casos a empresa gere os seus fornecedores e noutros por eles gerida.

Johnsen e Ford (2002) sugerem que uma relao dominada pelo cliente pode afectar negativamente o desenvolvimento das competncias e de outras relaes dos fornecedores. Essa ideia parece ser contrariada pelas percepes de fornecedores envolvidos em redes lideradas por grandes empresas (como o caso dos fornecedores da Toyota descrito por Nishiguchi e Beaudet, 1998) que consideram benfica a sua participao nessas relaes assimtricas. Assim, os fenmenos da mobilizao no parecem circunscrever-se aos equilbrios de poder e dependncia entre actores. A sua compreenso pode passar pela identificao de outros factores de mobilizao que reforcem ou contrariem os efeitos das assimetrias de poder. Neste contexto, sabe-se pouco sobre a forma como as empresas gerem relaes assimtricas com os fornecedores e como as conciliam com as suas necessidades.

Ao nvel da carteira de fornecedores, a literatura prescritiva quanto importncia de avaliar os efeitos de novas relaes e fornecedores e da aco em cada relacionamento sobre os restantes relacionamentos. Todavia, para alm dos estudos de Ford e McDowell (1999), Arajo et al. (1999) e Mota e de Castro (2004), no parece haver estudos integrados sobre esses efeitos que ultrapassem a coleco de relaes didicas e considerem as interdependncias e conexes entre elas. Por outro lado, os fornecedores podem desenvolver relaes horizontais entre si (sob ou fora da esfera da empresa focal), com efeitos mais ou menos profundos nas suas relaes com a empresa focal.

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A literatura esclarece pouco sobre a forma como se estabelecem e desenvolvem os mecanismos de coordenao entre os fornecedores da empresa, as caractersticas e objectivos das interaces entre eles, como se inicia o processo de coordenao e qual o papel das partes envolvidas. A dimenso interactiva dos relacionamentos torna pouco credvel que estes movimentos sejam decididos e implementados unilateralmente por uma empresa, antes favorecendo a sua co-determinao pelos vrios actores envolvidos.

Os relacionamentos indirectos so considerados essenciais na gesto dos fornecedores, as funes indirectas potencialmente mais importantes do que as directas (Anderson et al. 1994) e os relacionamentos de um fornecedor um critrio fundamental na avaliao do seu valor para a empresa. No entanto, esta afirmao no encontra eco em estudos empricos sobre o valor que as empresas compradoras atribuem aos recursos de rede dos fornecedores, e das suas motivaes e competncias para os avaliarem.

Por outro lado, parece credvel que uma empresa que explora as funes indirectas dos seus fornecedores precisa de um horizonte de rede mais lato do que uma empresa que explora efeitos directos, obtidos numa relao didica. Ford et al. (1998) sugerem que o contexto dos fornecedores estratgicos deve ser monitorizado para se agir sobre ele ou, pelo menos, antecipar os seus efeitos sobre a empresa focal. Ora, os estudos existentes (Blakenburg, 1992; Holmen e Pedersen, 2001) indiciam um conhecimento de rede muito limitado. As causas dessa aparente miopia so mal conhecidas (uma opo da empresa focal para economizar os seus recursos, desconhecimento do potencial das redes e da importncia dos relacionamentos indirectos ou outras razes?) o que parece justificar investigao adicional neste mbito.

Finalmente, a literatura existente pouco esclarecedora sobre os esforos das empresas para acederem s actividades e recursos dos parceiros dos seus fornecedores. Por um lado, sabe-se pouco sobre as razes, o alcance e a forma que as interaces da empresa focal com os seus parceiros indirectos pode assumir. A referncia de Ahonen e Salmi (2003) a uma atitude de aparente passividade das empresas nesta rea insuficiente para produzir concluses.

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Resumindo, a Abordagem de Interaco e Redes fornece um quadro terico abrangente das relaes empresariais num contexto industrial. Por um lado, o seu carcter multi-dimensional permite uma perspectiva das relaes cliente-fornecedor mais profunda e rica do que a abordagem de competncias analisada no Captulo 2. Por outro lado, a utilizao desta perspectiva levanta um nmero de questes interessantes e relevantes e cuja investigao pode constituir um contributo para a compreenso do impacto da gesto de fornecedores no desempenho das empresas industriais, tema central desta tese. Por estas razes, a Abordagem de Interaco e Redes adoptada como a abordagem terica principal nesta tese.

No prximo captulo procura-se esclarecer as relaes entre as abordagens de competncias e de interaco e de redes e a forma como se espera estas perspectivas possam contribuir para responder s questes de investigao que a se formulam.

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CAPTULO 4

Questes de Investigao e Modelo de Anlise

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4. Questes de investigao e modelo de anlise

4.1. Introduo Neste captulo, analisa-se a forma como a Abordagem de Interaco e Redes complementa e desenvolve algumas lacunas da abordagem das competncias e identificam-se as questes que, no mbito da gesto de fornecedores, parecem omissas ou pouco claras (Seco 4.2.). Depois, apresentam-se as questes de investigao (Seco 4.3.) e o modelo de anlise resultante da sua interligao (Seco 4.4.).

4.2. Reviso das lacunas das abordagens tericas A Abordagem de Interaco e Redes, a Resource-based View e a Abordagem Evolucionista de Competncias, tal como Penrose anteriormente, partilham a ideia que a empresa depende da sua trajectria. Mas, se a Resource-based View desvaloriza as relaes entre empresas, as Abordagens Evolucionista de Competncias e de Interaco e Redes consideram-nas essenciais ao desempenho competitivo. A anlise da interaco complementa e desenvolve a organizao externa e as relaes inter-empresas como mecanismo de coordenao de Richardson (1972).

O papel dos fornecedores, pouco explorado nas abordagens de competncias, desenvolvido na Abordagem de Interaco e Redes. Comprador e fornecedor interagem de acordo com os seus objectivos, vises e estratgias, o que impede que o acesso aos recursos e actividades externos seja visto como resultado apenas da capacidade da empresa compradora para fazer os investimentos adequados sua organizao. A anlise dos relacionamentos no pode ser dissociada dos objectivos e das estruturas de competncias e recursos que comprador e fornecedor podem ou querem mobilizar.

A actuao das empresas depende das suas conjecturas sobre a utilizao e adequao das actividades e recursos internos ou acessveis atravs dos fornecedores s oportunidades externas, cuja avaliao tambm conjectural. As conjecturas de Penrose (1959) e de Foss e Loasby (1998) traduzem-se na teoria e posicionamento de rede, que fundam a identidade

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estratgica da empresa e condicionam a forma como ela v e interage com os seus fornecedores. Tal como as conjecturas, a teoria, posicionamento e estratgia de rede reflectem a mescla de factos objectivos e de expectativas e interpretaes subjectivas subjacentes s relaes entre empresas.

A leitura da rede depende do ponto de observao das empresas, isto , do seu posicionamento, que mistura factos objectivos (ligaes entre os actores, actividades e recursos) e as conjecturas dos actores sobre os papis que eles e os outros desempenham na rede. A forma como a empresa v a rede e a si prpria influencia as suas estratgias, nomeadamente, em relao aos fornecedores. Sugeriu-se no Captulo 2 que a Resource-based View e a Abordagem Evolucionista de Competncias traduzem conceitos de empresa diferentes e atribuem valores distintos s actividades e recursos dos fornecedores: a adopo dum ou doutro ponto de vista poder resultar numa viso diferente dos papis de cliente e fornecedor e da forma como se devem relacionar entre si.

No mbito da Resource-based View, as afirmaes de Lonsdale (2002) sobre as ameaas do outsourcing podem alargar-se generalidade das relaes com fornecedores: so uma forma de aceder aos recursos e actividades necessrios empresa focal, mas esta deve precaver-se dos riscos que podem representar para as suas vantagens competitivas. Em contraste com esta viso, as abordagens evolucionista de competncias e de interaco e de redes defendem que o conhecimento e inovao dependem do confronto das conjecturas das diversas empresas,e da forma como a organizao do acesso aos recursos externos possibilita esse confronto. O predomnio do controlo sobre o acesso pode diminuir ou eliminar o potencial de criao de conhecimento e de inovao das relaes inter-empresas e das redes (Ford et al., 2003).

A leitura da empresa sobre a rede e a posio que ela e os outros ocupam nessas redes influenciam as actividades e competncias que procura explorar nas relaes com os fornecedores. Na Resource-based View, como a criao de valor resulta dos recursos internos da empresa, ela tende a procurar nos fornecedores competncias directas e estticas. Na abordagem evolucionista de competncias, as empresas podem explorar ainda as competncias indirectas e dinmicas dos fornecedores que potenciam a criao de valor.

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Competncias estticas e directas, dinmicas e indirectas relacionam-se, respectivamente, com as funes directas e indirectas da teoria de interaco e redes.

As funes directas e indirectas dos relacionamentos (cf. Seco 3.3.3.) explicitam a diversidade das relaes comprador-fornecedor, reconhecida na Abordagem Evolucionista de Competncias (Fine e Whitney, 1996). Permitem tambm perceber melhor a relao entre os objectivos e os diferentes formatos dos relacionamentos, isto , a relao entre o acesso e a organizao do acesso. Por outro lado, aclaram a conectividade das redes e a dificuldade de gerir os relacionamentos isoladamente (questo omissa nas abordagens de competncias). O valor de cada relao depende dos contextos das empresas e pode condicionar e ser condicionada positiva ou negativamente pelas outras relaes da empresa focal.

O conceito de conhecimento de rede na abordagem de interaco e redes expande a ideia de que o conhecimento da empresa no se restringe execuo das actividades produtivas (Brusoni e Prencipe, 2001; Takeishi, 2001, 2002). A considerao das relaes indirectas revela a insuficincia do conhecimento tcnico ou produtivo para explorar as redes, sendo necessrio conhecer os contextos dos fornecedores, as suas ligaes e a forma como podem afectar a empresa. Por outro lado, se a perspectiva evolucionista de competncias sugere que as fronteiras da empresa tendem a expandir-se quando as empresas procuram explorar as competncias dinmicas e indirectas dos seus fornecedores, a considerao da rede evidencia a necessidade de alargar o horizonte de rede para alm dos seus parceiros directos, de forma a incluir parceiros indirectos com impacto potencial no seu desempenho.

Em suma, a Abordagem de Interaco e Redes mostra como atravs da conexo das relaes inter-empresas, as actividades vo sendo organizadas sequencialmente em cadeias que se ligam umas s outras formando redes e como os recursos se vo ligando em constelaes. Assim, a noo das relaes inter-empresas de Richardson (1972) como mecanismos de coordenao de actividades e competncias, adoptada pela Abordagem de Interaco e Redes (cf. Dubois, 1998), expandida para o nvel da rede, revelando a complexidade da realidade industrial e os fenmenos de interdependncia existentes entre as empresas e a dificuldade de ver o desempenho competitivo da empresa apenas como o produto da estratgia planeada duma empresa autnoma e independente.

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Nesta tese, assume-se que a Abordagem de Interaco e Redes fornece uma viso mais estruturada e coerente de alguns aspectos essenciais da abordagem das competncias. A importncia das trajectrias idiossincrticas das empresas assumida plenamente, mas associada aos relacionamentos com outros actores que a empresa quis ou pde desenvolver. A importncia da interligao da organizao interna e externa evidenciada a dois nveis. Por um lado, o valor da relao com um fornecedor depende do seu encaixe no contexto do comprador (e vice-versa). Por outro, a possibilidade de explorar esse valor depende da vontade e capacidade de ambos. Finalmente, a conectividade das relaes inter-empresas traz gesto de fornecedores dimenses omissas na abordagem de competncias, nomeadamente a considerao do portflio de fornecedores e dos relacionamentos indirectos como aspectos importantes para o desempenho das empresas compradoras.

A reviso da literatura destas abordagens parece no esclarecer, no entanto, algumas questes que parecem fundamentais no mbito da gesto de fornecedores.

A Figura 9 identifica os nveis onde se encontraram lacunas importantes ao longo da reviso da literatura e as reas genricas que, em cada nvel, se considera til e interessante investigar.

Figura 9 Nveis e reas de investigao

Nveis de anlise Nivel meta-relacional (viso, posicionamento e estratgia) reas de investigao Ligao estratgia e poltica de fornecedores Objectivos e tipos de relacionamento Relaes didicas Mobilizao dos fornecedores Interaco entre fornecedores: estrutura e dinmica da carteira Funes e efeitos de rede dos fornecedores Rede dos fornecedores Conhecimento, horizonte e interveno na rede

Carteira de fornecedores

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De acordo com a Abordagem de Interaco e Redes, o posicionamento da empresa est interligado s teorias e estratgias de rede que influenciam e so influenciadas pelos processos de interaco que ela integra. Apesar das relaes entre teoria, posicionamento e estratgia de rede serem bastante aprofundadas na literatura, essa interligao conceptual no parece esclarecer cabalmente qual a ligao entre as teorias e estratgias de rede da empresa e a forma como ela gere os seus fornecedores.

Ao nvel das relaes didicas, apesar da abundante literatura existente sobre estes relacionamentos, ela no parece suficiente para esclarecer alguns aspectos importantes no mbito da gesto de fornecedores. Parece pouco desenvolvida a relao entre os objectivos da empresa (que podem ser vistos em termos do acesso, explorao ou desenvolvimento de determinadas competncias dos fornecedores) e o tipo de relacionamentos adoptados. Sabe-se ainda pouco sobre a forma como as empresas compradoras procuram mobilizar os seus fornecedores e sobre a eficcia desses esforos na actuao dos fornecedores.

Ao nvel da carteira de fornecedores, a abordagem de interaco evidencia a conexo entre os vrios relacionamentos da empresa e a necessidade de gerir ou, pelo menos, monitorizar essas conexes. Sugere-se, em consonncia com Mota e de Castro (2005) que as empresas tm uma carteira de competncias (directas e indirectas, estticas e dinmicas) que so utilizadas em diferentes combinaes para responder s exigncias dos seus diferentes parceiros. No sentido oposto (e como se sugeriu na seco anterior) as relaes com cada fornecedor podem fazer apelo a combinaes diferentes de competncias de acordo com os objectivos que a empresa compradora define para cada uma delas e com a capacidade para mobilizar os fornecedores nesse sentido.

Apesar de teoricamente estas relaes serem bastante claras, sugere-se que falta compreender globalmente a forma como as empresas coordenam, influenciam e mobilizam as actividades e recursos entre relacionamentos. Na realidade, sabe-se pouco sobre a existncia de relaes horizontais entre fornecedores e a forma como a empresa focal v essas relaes e como as procura condicionar aos seus objectivos.

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Finalmente, o nvel da rede dos fornecedores relaciona-se com as funes e competncias indirectas de clientes e fornecedores e com o conhecimento de rede, a delimitao da rede focal e o horizonte de rede da empresa compradora. Como se procurou esclarecer nos captulos anteriores, sabe-se muito pouco sobre a importncia das redes de relacionamentos dos fornecedores para as empresas compradoras, nomeadamente o valor e o impacto que elas atribuem aos relacionamentos verticais dos seus fornecedores com outros actores (outros clientes, fornecedores, etc.). Sabe-se tambm muito pouco sobre a forma como as empresas procuram influenciar ou intervir nesses relacionamentos indirectos.

As lacunas da literatura agora identificadas constituem a base para a formulao das questes de investigao desta tese desenvolvidas na prxima Seco.

4.3. Questes de investigao Esta tese pretende ajudar a compreender qual e como se traduz o impacto da gesto de fornecedores no desempenho e posicionamento competitivo da empresa. Desempenho e posicionamento so condicionados pelas actividades que a empresa executa, pelos recursos (incluindo os relacionamentos) e competncias que detm, e pelo conjunto de actores, actividades, recursos e competncias que consegue mobilizar e interligar para aumentar o seu valor na rede.

Como se referiu na seco anterior, estas questes no se esgotam nas relaes individuais entre as empresas industriais e os seus fornecedores, mas incluem aspectos ligados dinmica relacional ao nvel da carteira de fornecedores da empresa e ao nvel da rede de relacionamentos dos fornecedores. Nos pargrafos seguintes, apresentam-se as questes de investigao centrais em cada um dos nveis de anlise.

4.3.1. Nvel meta-relacional Neste nvel, procura-se identificar os traos essenciais dos modelos de empresa e de rede das empresas compradoras, corporizados na estratgia, viso e posicionamento de rede, e

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compreender que reflexos tm essas dimenses na forma como se relacionam com os fornecedores. Procurar-se-, ento, responder seguinte questo:

Como se formam os paradigmas de empresa e de rede e como que estes se corporizam nas suas estratgias na rede de fornecedores?

Espera-se que a investigao desta questo permita entender melhor a ligao destas questes poltica e prtica relacional das empresas. Simultaneamente, pretende-se esclarecer se a diferenciao de objectivos e orientaes das empresas neste mbito so o resultado emergente da interaco com os fornecedores ou se ancoram em factores estruturais e mais pesados das prprias empresas.

4.3.2. Nvel das relaes didicas Este nvel procura investigar a interligao entre os objectivos e os formatos dos relacionamentos existentes entre as empresas e os seus fornecedores. Detalhando mais estes aspectos, procurar-se- responder s seguintes questes:

Como so escolhidos os fornecedores da empresa e que tipo de efeitos e funes procura esta obter atravs deles? Qual a relao das funes procuradas com o formato do relacionamento com os fornecedores?

Como mobiliza a empresa compradora os seus fornecedores? Qual a influncia do posicionamento (micro e macro) da empresa compradora nos tipos de relacionamento adoptados e nas estratgias de mobilizao?

O Quadro 3 indica as dimenses e critrios de avaliao usadas para investigar estas questes:

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Quadro 3 Anlise das relaes didicas20 Critrios de avaliao Objectivos dos relacionamentos Tipo de benefcios procurados: eficincia: preos, qualidade, processos; inovao: produtos, processos; rede: acesso a actividades, recursos e actores atravs dos fornecedores, efeitos de Benefcios procurados sinalizao. Identificao dos benefcios: critrios de seleco e de avaliao dos fornecedores e percepo das empresas sobre os benefcios obtidos com os fornecedores Competncias dos fornecedores Competncias dos Competncias dos fornecedores para oferecerem os benefcios fornecedores procurados pela empresa cliente: percepo dos actores. Processo de interaco Continuidade Idade da relao: nmero de anos. Clima relacional Confiana, qualidade das relaes pessoais, conflitos e forma de resoluo dos mesmos. mbito da relao mbito das trocas: gama de produtos Importncia das trocas: % nas compras e vendas globais; contribuio para aumentar o valor e/ou reduzir os custos da Dependncia dos actores empresa cliente. Especificidade dos activos: utilizao noutras relaes. Fontes de fornecimento: n de fornecedores por produto. Proximidade/intensidade Frequncia dos contactos. Nmero e funes dos actores envolvidos Complexidade Natureza dos contactos: comerciais, logsticos, tcnicos, etc. Grau de adaptao: adaptaes feitas pelas empresas. Adaptao Natureza das adaptaes: recursos (produtos, processos, etc.), actividades (alterao/reconfigurao), organizao. mbito da coordenao: actividades (logstica, produo, Coordenao concepo, etc.) coordenadas Interfaces Tipo de interfaces utilizadas: padronizada, especificada, traduzida, interactiva. mbito da integrao: actividades/recursos integrados Integrao Natureza da integrao: co-desenvolvimento, localizao cruzada e/ou partilha de actividades e recursos. Investimentos: natureza e finalidade dos investimentos Investimentos Investimentos da empresa cliente no fornecedor Investimentos do fornecedor provocados pela empresa cliente Mobilizao Grau de influncia mtua das empresas: capacidade Capacidade de (competncias/recursos) para fornecer os benefcios procurados; mobilizao raridade das competncias e recursos; importncia tcnica do fornecimento; facilidade de mudana de fornecedor, etc.. Dimenses da anlise

20

As variveis ou dimenses sintetizadas neste quadro so discutidas principalmente nas Seces 2.4, 3.2.1., 3.4.3. e 3.4.4..

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4.3.3. Nvel da carteira de fornecedores Ao nvel da carteira de fornecedores, a anlise da estrutura e dinmica dos fornecedores desdobrada nos seguintes pontos de investigao: Que tipo de relaes existem entre os fornecedores da empresa, e como se estabeleceram e desenvolveram esses processos de interaco? Quais so e como se traduzem os efeitos cruzados das dades com os fornecedores? Quadro 4 - Dimenses da anlise da carteira de fornecedores21 Dimenses da anlise Critrios de avaliao

Estabelecimento das relaes entre fornecedores Incio Iniciativa da criao da relao: fornecedor(es)/clientes. Objectivos Benefcios esperados: eficincia, inovao, rede. Interaco na carteira de fornecedores Conhecimento entre os fornecedores Natureza (social, troca de informao, logstica, etc.), frequncia e actores envolvidos na interaco. Adaptao e/ou co-desenvolvimento de recursos. Dimenses de interaco Coordenao e/ou integrao de actividades (comerciais, logsticas, tcnicas, etc) Mobilizao da interaco: fornecedor(es)/cliente. Mediao: funes de ligao, relacionamento e isolamento. Efeitos dos relacionamentos didicos na carteira de fornecedores Evoluo das compras a outros fornecedores Efeitos nas relaes Excluso, reposicionamento e introduo de fornecedores. com outros Alteraes dos recursos e actividades de outros fornecedores. fornecedores Alteraes dos padres de actividades 4.3.4. Nvel da rede dos fornecedores Para investigar a importncia das redes dos fornecedores para as empresas compradoras e a sua interveno a este nvel, formulam-se as seguintes questes:

21

As variveis ou dimenses sintetizadas neste quadro so discutidas principalmente nas Seces 3.4.3. e 3.4.5.

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Que tipo e grau de conhecimento tm as empresas compradoras sobre os parceiros dos seus fornecedores? Como valorizam o impacto dessas relaes indirectas nas relaes com os seus fornecedores e no seu prprio desempenho?

Face ao conhecimento e importncia atribuda aos seus parceiros indirectos, como actua a empresa focal?

O Quadro 5 apresenta as dimenses de anlise que se pensa poderem contribuir para o esclarecimento destas questes: Quadro 5 - Dimenses da anlise da rede dos fornecedores22 Dimenses da anlise Critrios de avaliao Conhecimento da rede Conhecimento (categoria e identificao) dos parceiros Conhecimento da rede indirectos. conhecimento: empresa, fornecedor, outra fonte. Origem do dos fornecedores Relevncia do conhecimento: impacto dos efeitos da ligao com o fornecedor. Interaco com os parceiros indirectos Existncia ou no de contactos directos. Interaco na rede de Frequncia e objectivo dos contactos: informao, coordenao, fornecimento adaptao, desenvolvimento de actividades e recursos, etc. Benefcios percebidos: eficincia, inovao, rede. Em suma, espera-se que a integrao das questes formuladas nos diferentes nveis possa ajudar a compreender a ligao entre as teorias, posicionamento e estratgia de rede e a gesto dos fornecedores, e a forma como estas ligaes condicionam o impacto dos fornecedores no desempenho da empresa compradora. Os esforos da empresa compradora nos vrios nveis podem resultar na reconfigurao ou desenvolvimento de actividades, recursos e competncias e na (re)definio das fronteiras entre a empresa e os seus parceiros directos e indirectos, fomentando ou minimizando o potencial de contribuio dos fornecedores para o posicionamento e desempenho competitivo das empresas.

22

As variveis ou dimenses sintetizadas neste quadro so discutidas principalmente nas Seces 2.4, 3.3. e 3.4.6.

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4.4. Modelo de Anlise O modelo da anlise apresentado na Figura 10 prope uma viso sinttica e global das questes de investigao e respectivos nveis de anlise.

Figura 10 - Modelo de Anlise

Empresa focal Estratgia Posicionamento Competncias indirectas: seleco e interaco com fornecedores Teoria de rede

F1

F2

Fn

Estrutura e dinmica da carteira Funes e efeitos de rede Rede dos fornecedores

Rede
Relao com parceiros indirectos Relao com parceiros directos

A teoria, posicionamento e estratgia de rede so conceitos interrelacionados que condicionam e so condicionados pelas relaes entre das empresas com os fornecedores. Sugere-se que a diferenciao destas dimenses, resultando em diferentes configuraes do nvel meta-relacional, pode reflectir-se em diferentes modelos de interaco com os fornecedores, nomeadamente em termos dos objectivos e critrios da sua seleco, dos tipos relacionais adoptados e das competncias que o cliente deve ter para os implementar.

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A carteira de fornecedores influencia a empresa focal e a rede de fornecedores a dois nveis. Por um lado, cada dade pode sofrer o impacto de outras relaes com os fornecedores atravs da mediao da empresa focal e, simultaneamente, estas mudanas podem condicionar o seu posicionamento, estratgia e a sua capacidade para atingir os seus objectivos e expectativas. Por outro lado, os fornecedores podem manter relaes fora da esfera de influncia da empresa focal, que podem ter efeitos mais ou menos profundos nos actores envolvidos.

O desempenho da empresa focal pode ser tambm influenciado pelos relacionamentos dos seus fornecedores, que potenciam as suas funes e efeitos indirectos. A possibilidade da empresa focal explorar as funes de rede e de inovao dos seus fornecedores depende do seu conhecimento de rede e do seu posicionamento. Independentemente da existncia de interaco directa entre a empresa focal e os parceiros dos seus fornecedores, o alargamento do horizonte de rede para alm da rede focal condiciona a possibilidade de integrar e interpretar essas ligaes e de as reflectir na teoria, posicionamento e estratgia de rede.

O movimento das dades para as carteiras e redes dos fornecedores aumenta a complexidade da gesto de fornecedores (pelos efeitos mais difusos da interaco e opacidade crescente dos relacionamentos) e dificulta a identificao e mobilizao dos actores. Este movimento requer maior conhecimento de rede e o uso mais intenso das competncias indirectas de cliente e fornecedores. A definio das fronteiras depende da estratgia da empresa e dos seus

objectivos para cada relacionamento e condiciona o acesso ou explorao das funes e competncias que as suportam dos fornecedores e a extenso dos contributos destes no seu prprio posicionamento e desempenho.

Em suma, espera-se que a investigao destas questes possa contribuir para uma melhor compreenso da importncia e impacto dos fornecedores no desempenho das empresas industriais e da forma como a sua gesto condiciona esse impacto. No prximo captulo, apresenta-se a metodologia de investigao utilizada para explorar as questes aqui formuladas.

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CAPTULO 5

Metodologia e Estratgia de Pesquisa

115

116

5. Metodologia e Estratgia de Pesquisa

5.1. Introduo Este captulo tem como objectivo apresentar e discutir as opes metodolgicas que orientaram a conduo da investigao emprica desta tese. A descrio e fundamentao da metodologia de pesquisa so vistas como a pedra de toque do trabalho cientfico, uma vez que so elas que permitem ao leitor ajuizar o seu valor (Brito, 1996). Neste mbito, parece particularmente importante fundamentar a adopo do estudo de caso como estratgia de pesquisa desta tese.

A opo pela abordagem de interaco e redes industriais aconselhava a adopo duma metodologia capaz de capturar e traduzir os processos de mudana existentes em vez de se limitar construo dum quadro mais ou menos esttico. A primeira deciso metodolgica passou pela adopo duma metodologia qualitativa, uma vez que segundo Cassel e Symon (1997) s os mtodos qualitativos so suficientemente sensveis para permitir a anlise detalhada da mudana, nomeadamente determinar a ocorrncia de uma mudana no tempo e explicar como (que processos estiveram envolvidos) e porqu (em termos de circunstncias e de stakeholders) estes ocorreram.

Dentro das metodologias qualitativas adoptou-se uma estratgia de estudo de caso, baseado na iterao entre a teoria e os dados empricos Este processo iterativo consonante com o conceito de grounded theory, defendida por Strauss e Corbin (1990) e Eisenhardt (1989) em que h um dilogo entre os dados, os conceitos e as relaes entre os conceitos, que so normalmente reformulados ao longo da investigao (Ragin, 1987). No entanto, o processo de investigao no foi completamente indutivo, j que a investigao emprica partiu do modelo de anlise e das questes de investigao formuladas a partir da identificao de lacunas nas abordagens tericas (cf. Captulo 4), num processo de natureza dedutiva.

A posio aqui assumida est mais prxima da opinio de Dubois e Arajo (2004), segundo a qual toda a teoria deve ser compreendida atravs de anlises empricas e estas s podem emergir atravs da teoria. Este movimento contnuo entre o mundo emprico e o mundo

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terico , para Dubois e Gadde (2002, p. 554), a caracterstica principal duma abordagem abdutiva ou de systematic combining. O processo de combinao sistemtica apresentada por estes autores como um processo onde o modelo de anlise, o trabalho de campo e a anlise de caso evoluem simultaneamente, e particularmente til para o desenvolvimento da teoria. Nesta abordagem, a teoria tem um papel mais importante do que no caso da grounded theory defendida por Strauss e Corbin (1990), o que contribui para aumentar o poder explanatrio dos estudos de caso. Para Dubois e Gadde (2002, p. 559), o objectivo do investigador descobrir coisas novas outras variveis e outras relaes e, na systematic combining, o desenvolvimento da teoria, atravs do qual se procura refinar as teorias existentes, mais importante do que inventar novas teorias.

Aps esta contextualizao inicial da metodologia adoptada, apresentam-se a seguir as vrias opes tomadas ao longo de todo o processo de investigao. Em primeiro lugar, apresentamse os factores determinantes das opes metodolgicas (Seco 5.2). Depois, justifica-se a estratgia de pesquisa adoptada (Seco 5.3), e, finalmente, faz-se uma breve sntese dos aspectos essenciais do captulo (5.4.)

5.2. Determinantes As opes metodolgicas assumidas nesta tese fundam-se em determinantes internos e externos prpria investigao. Em termos dos determinantes internos, tm particular importncia o enquadramento terico adoptado (5.2.1.) e os objectivos da pesquisa corporizados nas pesquisas de investigao (seco 5.2.2.). Os determinantes externos colocaram alguns desafios e limites ao desenvolvimento do projecto, como adiante se ver (5.2.3.). So esses factores que se procura explicitar nas seces seguintes.

5.2.1. Enquadramento terico A adopo da Abordagem de Interaco e Redes industriais como quadro terico de base da tese foi decisivo nas opes metodolgicas. Como refere Mota (2000), existe um consenso entre os investigadores sobre a adequao do recurso de estudos de caso investigao desenvolvida no contexto de redes industriais. Esta adequao determinada pelas

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caractersticas essenciais das redes conectividade, dificuldade de delimitar as fronteiras entre a rede e o seu contexto, carcter temporal e dinmico das redes e complexidade.

Yin (1994, p. 13) apresenta uma definio de estudo caso, que parece omnipresente na literatura posterior sobre este tema e que aqui se traduz livremente: um estudo de caso um estudo emprico que investiga um fenmeno contemporneo no seu contexto de vida real, especialmente quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes. Do ponto de vista das caractersticas acima associadas s redes industriais, parece particularmente importante a relevncia dada aos contextos em que os fenmenos se desenvolvem e as dificuldades em definir os seus limites. Alis, essa dificuldade foi j sublinhada por Johanson e Mattson (1992, p. 210), que afirmaram que uma vez que no h critrios objectivos para decidir que relacionamentos incluir ou excluir, os limites de uma rede especfica so necessariamente pouco ntidos (fuzzy).

Pettigrew (1997) refere a dificuldade de separao entre actores e contextos. Para ele, as aces so condicionadas pelos contextos dos actores, que limitam a sua informao, viso e influncia. Os agentes que desenvolvem as aces e os contextos tm uma natureza dual: os contextos condicionam e so condicionados e os actores so produtos e produtores. Bonoma (1985) considera que h fenmenos, como as relaes didicas cliente-fornecedor, que no podem ser estudados fora do seu contexto natural, sob pena do investigador no conseguir apreender com rigor a natureza da interaco em causa.

Para Pettigrew (1997), o intercmbio entre agente e contexto ocorre no tempo e cumulativo, o que est de acordo com a importncia atribuda histria ou trajectria dos actores nas redes industriais. a centralidade do tempo na abordagem de redes onde a histria interessa, que leva Dubois e Arajo (2004) a afirmarem que no faz sentido distinguir fenmenos contemporneos e no contemporneos, questionando a restrio de Yin dos estudos de caso aos primeiros. Para estes autores, o que distingue a anlise histrica do estudo de caso a forma como estas tratam as variveis: enquanto a anlise histrica trata todas as variveis como igualmente importantes, o estudo de caso ignora as variveis que no so consideradas importantes, procura seguir as conexes causais e tenta explicar os eventos em termos da relevncia causal dos factores.

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A conectividade, que implica que numa rede os actores, actividades e recursos esto ligados entre si, impede a utilizao de mtodos quantitativos centrados na inferncia estatstica, uma vez que estes pressupem a independncia das unidades de anlise, o que no caso das redes industriais no se verifica (Easton, 1995). Para Ragin (2000), a lgica do estudo de caso assenta na ideia de que as variveis no so independentes e s podem ser compreendidas na sua interrelao. O estudo de caso fundamentalmente configuracional, na medida em que as diferentes partes do todo so compreendidas em relao umas s outras e em termos do quadro geral que formam. A investigao em redes no s assume a interdependncia das variveis ou casos, como assume que o facto de eles no serem independentes aumenta a sua contribuio individual para a compreenso do caso total (Dubois e Gadde, 2002).

A complexidade existente nas redes advm de todos os factores j referidos e, ainda, do carcter multidimensional das redes, onde se cruzam factores econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, polticos. De acordo com Gummesson (2000), o detalhe das observaes caractersticas do estudo de caso permite estudar muitos aspectos diferentes e analis-los em relao uns aos outros e ver o processo no seu contexto global. A viso holstica que resulta do estudo de caso (Pettigrew, 1997) parece responder bem necessidade de apreender e compreender a complexidade inerente s redes.

No entanto, Halinnen e Trnroos (2005) alertam para o facto da complexidade das redes tornar difcil descrev-las e que, na tentativa de o fazer, o investigador pode ser esmagado pelo volume de dados e perder de vista os aspectos e dimenses mais importantes. Para contornar este problema e dado que pode ser difcil ou impossvel apreender todos os factores e os mecanismos de interaco existentes na rede, pode ser aconselhvel a focalizao apenas em determinados aspectos da rede e no na rede na sua totalidade (Easton, 1995; Dubois e Arajo, 2004). Por outro lado, como j se referiu, o estudo de caso pressupe que o investigador s trata as causas que so terica ou substantivamente relevantes (Ragin, 2000; Dubois e Arajo, 2004).

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Em suma, como foi explicado de forma sinttica, a adopo do estudo de caso parece responder s necessidades colocadas ao nvel da investigao pela assumpo da abordagem de interaco e redes industriais como enquadramento terico base desta tese.

5.2.2. Questes de investigao As questes de investigao condicionam a estratgia de investigao a dois nveis. Por um lado, elas tm implicaes sobre o processo de amostragem e recolha de dados. Por outro, os objectivos e a formulao das questes tm tambm consequncias sobre o tipo de metodologia a adoptar.

O objectivo genrico ou questo global de investigao desta tese compreender: Qual e como se traduz o impacto da gesto da rede de fornecedores no desempenho e posicionamento competitivo das empresas industriais? Esta questo global desdobra-se num conjunto de outras questes que pretendem contribuir para o esclarecimento de diversos aspectos da gesto de fornecedores nos diferentes nveis de anlise apresentados no Captulo 4 (relaes didicas, carteira de fornecedores e rede). Essas questes so em geral do tipo que ou qual e como.

Yin (1994, p. 5) refere que as questes do tipo como requerem metodologias de natureza explanatria, entre as quais os estudos de caso. Em relao s questes do tipo que ou qual, o seu objectivo pode ser descrever a incidncia ou a prevalncia dum determinado fenmeno ou prever determinados resultados e, nesse caso, apropriado adoptar metodologias quantitativas de investigao. No entanto, este autor afirma que estas questes podem ter tambm um carcter exploratrio e que, se assim, for qualquer metodologia de investigao pode ser adequada. Na realidade, as questes que e qual formuladas nesta tese no pretendem identificar a prevalncia (frequncia ou incidncia) de determinado evento ou resultado, mas antes ajudar a conhecer melhor um fenmeno sobre o qual ainda se sabe pouco.

Nesse sentido, as questes assumem-se como instrumentos de investigao duma realidade que, de acordo com as lacunas das abordagens tericas anteriormente identificadas, mantm

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ainda muitas zonas obscuras que parece interessante e oportuno explorar. De acordo com Strauss e Corbin (1990, p. 19), o estudo de caso particularmente apropriado para revelar e compreender o que se esconde por trs de qualquer fenmeno sobre o qual pouco se sabe. Por todas estas razes, o estudo de caso parece adequar-se aos objectivos e natureza das questes de investigao.

Tal como se afirmou no incio desta seco, as questes de investigao so tambm importantes para situar e limitar o tipo de dados que seria necessrio recolher e o tipo de actores que deveriam integrar o estudo e fornecer esses dados. A definio das questes de investigao e do modelo conceptual foram fundamentais por vrias razes. Em primeiro lugar, permitiu clarificar os conceitos, assumpes e abordagens tericas usadas no projecto. Depois, permitiu seleccionar aquilo que se considerava essencial saber, focalizar e delimitar os dados a recolher e identificar os actores que poderiam fornecer esses dados. Assim, e como referem Miles e Huberman (1984), as questes de investigao permitiram definir que actores, em que contextos e envolvidos em que questes deveriam ser integrados na investigao. O reflexo destas questes na seleco dos casos includos na investigao emprica ser analisado na Seco 5.2., onde se escreve a estratgia de pesquisa adoptada.

5.2.3. Determinantes externos Um factor que condicionou o desenvolvimento desta pesquisa foi o desconhecimento da investigadora sobre a temtica inicial de investigao a importncia dos fornecedores no desempenho competitivo das empresas industriais e sobre as abordagens tericas que seriam mais adequadas para a investigar. O processo de reviso de literatura foi, por isso bastante vasto e demorado. Na realidade, a adopo da Abordagem de Interaco e Redes como enquadramento terico bsico da investigao e da Resource Based View e da abordagem dinmica das competncias como abordagens complementares resultou da pesquisa e confronto de vrias abordagens alternativas. Assim, foi possvel ir seleccionando e desenvolvendo competncias nas reas conceptuais que foram adquirindo maior centralidade e relevncia ao longo do desenvolvimento da tese, eliminando este constrangimento inicial.

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O tempo disponvel para o projecto de investigao foi claramente o factor com maior impacto no seu desenvolvimento. Por um lado, ele condicionou o nmero de casos que foi possvel incluir na investigao e, por outro, limitou tambm a durao de todo o projecto de investigao e, nomeadamente o carcter mais ou menos longitudinal da investigao emprica. Assim, a gesto de tempo condicionou algumas decises da estratgia de investigao que a seguir se explica, no sentido de encontrar o equilbrio entre o uso eficiente dos recursos disponveis e as opes de pesquisa que maximizassem as oportunidades de aprendizagem sobre as questes em investigao.

Definidos os determinantes da opo pelo estudo de caso na investigao emprica desta tese, apresenta-se agora de forma detalhada a estratgia de pesquisa utilizada.

5.3. Estratgia de pesquisa George e Bennett (2005) consideram que no caso especfico do estudo de caso, a nica forma de permitir ao leitor avaliar se a anlise do caso apresentada pelo investigador corresponde a padres metodolgicos relevante tornar a anlise to transparente quanto possvel. Assim, descrevem-se aqui os vrios passos da estratgia de pesquisa, procurando tornar mais clara a forma como se produziram as anlises e concluses apresentadas nesta tese.

O primeiro passo no desenho de qualquer estratgia de pesquisa deve ser sempre a definio dos objectivos e questes de pesquisa, que condicionam e guiam as restantes fases da estratgia (George e Bennett, 2005). Para estes autores, as questes de pesquisa devem ser embebidas numa avaliao informada das lacunas do conhecimento num dado momento, reconhecer as contradies e a inadequao da evidncia existente em relao s teorias existentes. As questes de investigao formuladas no Captulo 4 parecem cumprir esses vrios critrios. Elas foram formuladas a partir das lacunas identificadas em abordagens tericas distintas e tambm procuram explorar reas que embora sejam sistematizadas ao nvel terico no parecem suficientemente sustentadas ao nvel emprico. Espera-se que, por isso, a investigao possa contribuir para o desenvolvimento do conhecimento na rea abordada.

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A partir das questes de investigao, definiram-se as dimenses de anlise (cf. Captulo 4), que podem ser vistas como as variveis que se considera necessrio estudar para responder a essas questes. De seguida, as questes e dimenses de anlise foram traduzidas em guies de entrevistas, que incluram questes instrumentais e de avaliao (Stake, 1995). Como se analisaram dois casos, a utilizao de guies comuns permitiu que os resultados obtidos pudessem ser comparados, acumulados e sistematicamente analisados (George e Bennett, 2005, p. 86).

Dado que os objectivos, questes de investigao e dimenses de anlise foram j apresentados e fundamentados no captulo 4, no parece til voltar a detalhar esta questo. Abordam-se nas prximas seces os passos seguintes da estratgia de pesquisa: definio da unidade de anlise (Seco 5.3.1.), seleco dos casos (Seco 5.3.2.), acesso aos informantes (Seco 5.3.3.), recolha de dados (5.3.4.), anlise de dados (Seco 5.3.5.) e, finalmente, refere-se brevemente a questo da avaliao da investigao (Seco 5.3.6.)

5.3.1. Unidade de anlise A unidade de anlise resultou da definio das questes de pesquisa, tal como defende Yin (1994). Em termos globais, pretendia-se investigar a gesto de fornecedores das empresas industriais nos diferentes nveis de anlise, que se pode considerar que constituem a rede focal das empresas seleccionadas.

Assim, a unidade de anlise a rede de fornecedores da empresa industrial, ou seja, uma parte da sua rede focal ou contexto de rede. Assume-se a empresa cliente como o ponto focal da investigao, a partir do qual a unidade de anlise delimitada. Ao definir a unidade de anlise como uma parte da rede focal, assume-se implicitamente que os limites da rede so fixados de acordo com os critrios de relevncia do actor focal, neste caso, a empresa cliente. Esta opo coloca vrias questes metodolgicas relevantes neste caso.

Por um lado, como a relevncia resulta da percepo dos actores focais, a unidade de anlise definida, na prtica, pelas percepes dos informantes que so includos no estudo (Halinnen e Trnroos, 2005). Isto quer dizer que a seleco de outro grupo de informantes

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com diferentes percepes sobre a relevncia dos actores includos na rede focal poderia resultar numa delimitao diferente da unidade de anlise. O carcter subjectivo da rede focal como unidade de anlise tem de ser, assim, reconhecido e assumido no mbito desta tese. No entanto, parece mais importante reflectir sobre a adequao da unidade de anlise aos objectivos da investigao. Em termos genricos, procura-se investigar o impacto da gesto de fornecedores no desempenho das empresas focais e, desse ponto de vista, o que parece essencial assegurar que a investigao inclua os actores com capacidade de influenciar a forma como a empresa se relaciona com os seus fornecedores, o que se pensa ter acontecido nesta tese.

Por outro lado, o critrio da relevncia pode resultar numa rede focal to extensa que se a sua investigao se torna inexequvel. Como se pode compatibilizar ento este critrio com a necessidade de tornar a investigao exequvel (dados os constrangimentos antes enunciados) e, tambm terica e substantivamente relevante? Uma vez mais, estes vrios aspectos foram conciliados recorrendo aos objectivos de investigao. A gesto de fornecedores ou de quaisquer outros actores implica a existncia de interaco com eles, ou seja, a existncia dum relacionamento. Sem a existncia desses relacionamentos de interaco, no se pode falar de gesto, porque os actores no tm a capacidade de se influenciar mutuamente. Assim, se aquilo que se pretende investigar um fenmeno de gesto, a existncia de relacionamentos com um determinado actor parece ser um critrio lgico para o incluir ou excluir na rede na unidade de anlise23.

Por isso, a unidade de anlise constituda pela rede de fornecedores e outros parceiros indirectos aos quais est ligada atravs dos fornecedores e com os quais mantm relacionamentos. Os actores que a empresa considera relevantes, mas com os quais no se relaciona, no integram a unidade de anlise. A consonncia entre os objectivos e o mbito da investigao que condicionam a validade dos resultados produzidos parece assim assegurada. O facto da investigao se desdobrar em trs nveis de anlise torna necessria uma maior elaborao sobre esta questo. Na realidade, dado que em cada um desses nveis existem
Ragin (1987, p. 8) distingue entre unidade de observao e unidade explanatria. A unidade de observao corresponde unidade usada para recolher e analisar os dados, o que corresponde unidade de anlise aqui definida. A unidade explanatria corresponde unidade usada para explicar o padro de resultados obtidos. Nesta tese, a unidade explanatria inclui outros actores e factores para alm dos includos na unidade de anlise e que contribuem para a produo e explicao dos resultados obtidos.
23

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questes de investigao especficas, cada um desses nveis poderia ser visto como um caso gesto didica de fornecedores, gesto da carteira de fornecedores e gesto da rede dos fornecedores a analisar individualmente e, depois, de forma integrada. Na realidade, a organizao da narrativa dos casos respeita em grande medida esta estrutura, como se ver nos Captulos 6 e 7. Assim, podemos considerar que em cada um desses nveis, existem unidades de anlise mais restritas ou sub-unidades que permitem recolher dados pertinentes s questes de investigao formuladas em cada um deles, como se ilustra na Figura 11.

Figura 11 unidade de anlise (rede focal de fornecedores)

EF
1 2 f1 f2 3 f2.1 f3 f4

Assim, ao nvel didico, a sub-unidade de anlise o relacionamento didico entre a empresa focal e cada um dos fornecedores (relacionamento 1 na Figura 11). Ao nvel da carteira, a sub-unidade de anlise corresponde s relaes entre fornecedores que podem envolver ou no a empresa focal (relacionamentos 2). Finalmente, ao nvel da rede dos fornecedores, a sub-unidade concerne as relaes entre a empresa focal e um fornecedor ou um cliente do fornecedor (relacionamentos 3). Em suma, a definio da unidade de anlise , por isso, complexa e caracterizada pela coexistncia de sub-unidades de menor dimenso e natureza diferenciada, resultantes do carcter multidimensional do modelo de anlise adoptado.

5.3.2. Seleco dos casos George e Benett (2005) defendem que o critrio essencial para a seleco dum caso deve ser a sua relevncia para os objectivos do estudo, e Dubois e Gadde (2002) sublinham a

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importncia do potencial de aprendizagem face a esses objectivos. Procurou-se que os casos seleccionados cumprissem esses princpios de relevncia e de potencial de aprendizagem.

Na seleco dos casos, assumiu-se uma lgica prxima da anlise tipologgica de George e Bennett (2005) e da anlise configurativa de Ragin (2000). Para este autor, a lgica do estudo de caso fundamentalmente configurativa. As diferentes partes do todo so compreendidas em relao umas s outras e em termos do quadro total que formam e o objectivo central da investigao perceber como que as partes do todo funcionam usando a teoria como guia. A viso dos casos como configuraes permite identificar tipos representativos dum mesmo fenmeno, nos quais os atributos so combinados de forma integrada e coerente para formar configuraes diferentes entre si. O estudo da diversidade dos diferentes tipos ou configuraes dos fenmenos permite encontrar um caminho intermdio entre tratar os objectos da investigao como membros duma populao fixa e homognea e focar exclusivamente a especificidade dos casos individuais (Ragin, 2000).

Nesta tese, os tipos ou configuraes a estudar foram deduzidos da reviso da literatura efectuada nos Captulos 2 e 3. No Captulo 2, sugeriu-se que a Resource-Based View e a abordagem dinmica de competncias traduzem conceitos diferentes de empresas e atribuem valores distintos s actividades e recursos dos fornecedores. Reinterpretando esta ideia luz da abordagem da interaco e de redes (cf. Captulo 3), a adopo dum ou de outro ponto de vista pode resultar numa viso diferentes dos papis de clientes e fornecedores e da forma como se devem relacionar, como se procurou explicitar no Captulo 4. Desta feita, pareceu que a escolha dos casos deveria assentar na adopo desses diferentes conceitos de empresas reflectidos nas diferentes theories-in-use24 das empresas a investigar. Procurou-se ento uma empresa que correspondesse mais a um modelo Resource-Based View e outra que correspondesse mais a um modelo evolutivo de competncias, com o objectivo de as analisar e contrastar uma com a outra e de realar as eventuais variaes que assim pudessem surgir

Argyris e Schon (1974) defendem que os indivduos tm mapas mentais que lhes permitem planear, implementer e rever as suas aces. Esses mapas constituem as suas teorias-em-uso (theories-in-use) e traduzem os valores e vises do mundo implcitos no seu comportamento e aces. As theories-in-use podem ou no corresponder s teorias que os actores acreditam orientar o seu comportamento (espoused-theories).

24

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(Eisenhardt, 1991). Neste caso, os casos foram escolhidos por causa das suspeitas sobre as diferenas intrnsecas [existentes] entre eles (Gummesson, 2000, p. 95).

A seleco definitiva das empresas industriais cujas redes focais de fornecedores so aqui investigadas requereu a realizao de entrevistas exploratrias que permitiram verificar que, em traos gerais, elas correspondiam aos tipos ou configuraes que se pretendia estudar. Foram ento seleccionadas duas empresas: a Adira correspondendo a um modelo Resource Based View e a Vulcano correspondendo a um modelo evolutivo de competncias. A partir da seleco dos casos, foi ento possvel proceder sua anlise individual (cf. Captulos 6 e 7) e, depois, anlise comparativa dos casos (cf. Captulo 8). Em todo o processo, houve uma iterao entre a teoria e os dados e tambm entre a anlise individual dos casos, que como defendem George e Bennett (2005), se revelou particularmente til para os objectivos de investigao.

Tal como no estudo de caso realizado por Brito (1999), pode-se considerar que houve nesta tese um duplo processo de amostragem. A primeira amostragem corresponde seleco dos casos (Adira e Vulcano) numa fase exploratria da investigao emprica. O segundo processo de amostragem corresponde seleco dos entrevistados.

No houve neste processo a preocupao de representar a populao com o objectivo de obter evidncia estatistica da distribuio de variveis numa populao (Eisenhardt, 1989), mas antes de representar os conceitos, com o objectivo de maximizar as oportunidades de comparar os eventos, incidentes ou acontecimentos para determinar como uma categoria varia em termos das suas propriedades e dimenses (Strauss e Corbin, 1998, p. 202). Definiu-se uma amostra terica, baseada nos conceitos que se mostraram teoricamente relevantes (Strauss e Corbin, 1990). Estes autores sublinham que o facto de usarem o termo incidente em vez de pessoas evidencia a natureza terica do processo de amostragem. Por isso, Brito (1999) defende que os respondentes no so importantes per se, mas apenas na medida em que podem fornecer informao teoricamente relevante. Ao contrrio do que acontece com as amostras estatsticas, as amostras tericas so, por natureza, abertas e flexveis, permitindo incluir tantos respondentes quanto os necessrios para atingir os objectivos da investigao. Assim, incluram-se os informantes necessrios e suficientes para

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desenvolver, densificar e saturar as categorias definidas (Strauss e Corbin, 1998., p. 203). O processo de amostragem foi pois um processo cumulativo em que foram includos tantos actores quantos os necessrios para saturar as categorias em estudo (Eisenhardt, 1989).

Como o processo de recolha e anlise de dados, um processo dinmico em que interagem teoria e dados empricos, ao longo da investigao foram surgindo novas categorias que foi preciso investigar, enquanto outras categorias ou relaes entre elas iam perdendo relevncia. O processo de seleco dos informantes parou quando se considerou que se havia atingido o ponto de saturao terica das categorias relevantes.

5.3.3. Acesso Tal como em qualquer investigao a acessibilidade das empresas e das pessoas a entrevistar condicionaram a sua exequibilidade (Rubin e Rubin, 1995). Foi necessrio garantir no s que as empresas estavam dispostas a colaborar e a permitir o acesso s informaes consideradas necessrias ao longo da investigao, como tambm que as pessoas que funcionariam como informantes estavam tambm dispostas a colaborar e tinham disponibilidade para tal. No caso da Adira, o acesso foi intermediado numa primeira fase pelo orientador do projecto que, atravs do seu conhecimento pessoal de vrias responsveis da empresa, garantiu o interesse desta em colaborar no projecto de investigao e identificou o interlocutor inicial na empresa o Director de Produo. No caso da Vulcano, o acesso foi facilitado por um contacto inicial dum professor da Universidade do Porto que tinha colaborado com a empresa em vrios projectos na rea da logstica, e que ajudou a definir o interlocutor inicial (o Director das Compras) e avalizou a seriedade e credibilidade da investigao e da investigadora.

Dado que, desde o incio, se pretendeu aceder a diversos informantes nas empresas compradoras e vrios dos seus fornecedores, era tambm necessrio garantir o acesso e disponibilidade dessas pessoas. Os interlocutores iniciais das empresas focais e que assumiram o papel de informantes principais (o Director de Produo da Adira e o Director de Compras da Vulcano) funcionaram como os principais facilitadores nos contactos quer no

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caso dos informantes internos, quer no caso dos fornecedores, assegurando o interesse da empresa no projecto e apresentando a investigadora.

5.3.4. Recolha de dados Para George e Bennett (2005), a regra mais importante para a recolha de dados relatar a forma como os dados foram criados e como foram obtidos. o que se faz a seguir. A investigao foi desenvolvida com recurso a vrias fontes: entrevistas, questionrios, observao directa, documentos internos das empresas, catlogos, stios na Internet e imprensa escrita. De todas estas fontes, as entrevistas so claramente preponderantes sobre todas as outras.

A utilizao de fontes de dados mltiplas uma das vantagens associadas aos estudos de caso por vrios autores (Bonoma, 1985; Eisenhardt, 1989; Yin, 1994) por permitir o conhecimento profundo e holstico sobre as entidades ou fenmenos a estudar. As fontes mltiplas so tambm associadas a uma maior credibilidade, uma vez que permitem triangular os dados recolhidos e dar maior substncia s concluses produzidas na investigao (Eisenhardt, 1989). Dubois e Gadde (2002) questionam, no entanto, a utilizao de fontes mltiplas com o objectivo fundamental de verificar o rigor dos dados, considerando que ela pode antes servir para revelar aspectos desconhecidos ao investigador, isto , para descobrir novas dimenses do problema em investigao.

A opo pelas entrevistas como instrumento preferencial de recolha de dados fundamenta-se nos objectivos e questes de investigao, que parecem adequar-se s razes apontadas por Rubin e Rubin (1995) para a utilizao de entrevistas qualitativas. Estes autores afirmam que as entrevistas qualitativas so especialmente teis quando se procura esclarecer questes confusas, o objectivo da pesquisa decifrar relaes complicadas e eventos que evoluem lentamente, necessrio desenvolver um conhecimento profundo dos fenmenos, o objectivo obter dados ricos para desenvolver teorias que descrevam um contexto ou expliquem um fenmeno.

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Um factor essencial para que as entrevistas possam contribuir efectivamente para os objectivos de investigao tem a ver com o potencial dos entrevistados como informantes. Como refere Yin (1994), os entrevistados no devem ser meros respondentes, mas devem ser capazes de informar sobre aquilo que se pretende investigar. Nesse sentido, e de acordo com Rubin e Rubin (1995) procurou-se que o processo de entrevistas satisfizesse trs requisitos: que os entrevistados conhecessem bem a situao ou experincia em estudo e estivessem dispostos a falar e que, existindo actores com diferentes pontos de vista, as entrevistas representassem os pontos de vista existentes.

Como defende Stake, (1995, p. 64), assume-se que a descoberta e caracterizao de vises mltiplas se faz essencialmente atravs de entrevistas. Assim, e de forma anloga s observaes de Dubois e Gadde (2002) sobre a utilizao de fontes mltiplas, os entrevistados nas empresas focais foram seleccionados por se pensar que poderiam apresentar pontos de vista divergentes sobre os mesmos problemas e, nesse sentido, permitir descobrir novas facetas do fenmeno em investigao. A opo por entrevistar vrios entrevistados nas empresas focais decorreu tambm da assumpo de que a gesto de fornecedores tem um carcter multidimensional (compras, qualidade, desenvolvimento, logstica) e que essa complexidade seria melhor entendida se se considerassem as perspectivas dos responsveis das reas com envolvimento directo com os fornecedores. Para alm do envolvimento directo com os fornecedores era tambm necessrio que os entrevistados tivessem algum tipo de poder de deciso sobre os fornecedores ou sobre as suas relaes com as empresas focais.

As realidades das empresas focais (Adira e Vulcano) so substancialmente diversas como se ver nos Captulos 6 e 7 desta tese, pelo que a aplicao dos critrios atrs enunciados resultou num painel de entrevistados diferenciados em cada uma das empresas. Na Adira foram entrevistados: o Director-Geral, o Director de Produo, o Director Tcnico, o Director da Qualidade, o Responsvel pela Logstica, o Responsvel pelos fornecedores subcontratados e o Responsvel pelos fornecedores de componentes. Na Vulcano, foram entrevistados: o Director de Compras, o Responsvel pela Qualidade de peas de compra, a Responsvel pela Logstica de peas de compra, o Responsvel pelo Desenvolvimento dos componentes electrnicos e do projecto de desenvolvimento do esquentador Celsius.

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Para alm destes entrevistados directamente ligados gesto das relaes com os fornecedores, foram ainda entrevistados: um scio e Administrador da Adira e o seu Responsvel pelo Marketing, e um administrador da Vulcano. Estas entrevistas visaram essencialmente esclarecer melhor a evoluo das empresas focais e das suas estratgias ao longo dos anos e situar a questo da gesto dos fornecedores nesses contextos.

Por outro lado, e como decorre necessariamente da adopo duma abordagem de interaco como enquadramento terico, foi tambm necessrio estudar os pontos de vista dos fornecedores sobre as questes em investigao. No total, foram entrevistados 18 fornecedores da Vulcano e 13 fornecedores da Adira. O processo de entrevistas aos fornecedores envolveu normalmente uma pessoa por empresa, indicada pela empresa compradora como a pessoa que corporizava a relao com o fornecedor. Os entrevistados so scios, directores ou responsveis comerciais das empresas fornecedoras com

responsabilidade directa sobre as relaes com as empresas compradoras h vrios anos, constituindo, por isso, excelentes informadores sobre as vrias questes que se procurava investigar. As entrevistas duraram entre 1-3 horas, foram gravadas25, transcritas e posteriormente enviadas aos entrevistados para eventuais clarificaes ou correces. Nos casos em que os entrevistados enviaram os seus comentrios, no foram feitas quaisquer alteraes ao contedo das entrevistas, o que confirma a aderncia dos dados s opinies e posies dos entrevistados e refora a validade dos dados e da sua anlise subsequente. No total, foram entrevistados 14 responsveis das empresas focais e 31 responsveis de fornecedores, num total de 62 entrevistas e 86,5 horas de gravaes. A identificao dos entrevistados, empresas e cargos desempenhados, descrio dos contactos e cdigos atribudos aos entrevistados (usados para identificao nos captulos de anlise dos casos) sintetizada no Anexo 1.

Todas as entrevistas aos fornecedores foram conduzidas nas respectivas empresas, excepo do responsvel da USA (um fornecedor basco da Vulcano), que foi entrevistado na empresa focal aproveitando uma deslocao sua a Portugal. Na quase totalidade dos casos, as
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Por problemas tcnicos, a entrevista com o Eng Henrique Ramos da Adira e com o representante da Soplast (fornecedor da Vulcano) foram gravadas apenas parcialmente. No entanto, foram tomadas notas nas entrevistas, que foram transcritas e enviadas aos entrevistados para verificao.

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entrevistas foram seguidas duma visita s instalaes das empresas (cf. Anexo 1). As visitas s empresas tiveram como objectivo permitir a observao directa das suas condies organizacionais e produtivas, melhorar o conhecimento sobre os contextos dos actores e ancorar a interpretao dos dados, o que resultou numa maior validade e a confiana da investigao. Considera-se que esses objectivos foram cumpridos e que a conduo das entrevistas nas empresas e as visitas realizadas foram de facto teis, j que, permitindo investigadora tocar a realidade, resultaram numa percepo mais completa, ainda que subjectiva do sense of things how they feel, smell, seem (Mintzberg, 1979, p. 587, aspas no original). As impresses resultantes das visitas foram anotadas no fim das entrevistas e, nalguns casos, acrescentadas s transcries das entrevistas. Algumas entrevistas prolongaram-se em almoos informais onde foi possvel obter informaes adicionais sobre as empresas e os temas em estudo. Sempre que necessrio, fizeram-se contactos de follow-up para esclarecer dvidas ou obter informao sobre pontos especficos usando-se o telefone ou o correio electrnico.

As entrevistas seguiram um modelo semi-estruturado com a utilizao de vrios guies de acordo com os temas que se pretendia investigar. No caso das empresas focais, usaram-se quatro guies centrados na poltica de fornecedores da empresa, os relacionamentos didicos com os fornecedores, a carteira de fornecedores e o nvel de rede (cf. Anexo 2), seguindo a estrutura do modelo de anlise apresentado no Captulo 4. Os guies utilizados nas entrevistas aos fornecedores so, em grande medida, o espelho dos guies dos trs nveis de anlise usados nas empresas fornecedoras (cf. Anexo 3). No caso do guio das relaes didicas, adoptou-se um modelo utilizado por Proena (1998) na sua investigao sobre relacionamentos bancrios, mas reformulando-o para o adaptar s questes de investigao e dimenses da anlise identificadas na Seco 4.2.2. Os guies centrados na anlise da carteira e rede dos fornecedores basearam-se nas questes de investigao e dimenses de anlise definidos nas Seces 4.2.3. e 4.2.4., respectivamente.

A utilizao de guies permitiu orientar as entrevistas para os pontos essenciais de investigao. No entanto, as entrevistas no seguiram uma sequncia completamente predeterminada atravs da formulao de todas as questes e sempre na mesma ordem. Os guies e os seus vrios pontos foram antes utilizados para garantir que as entrevistas

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correspondiam agenda de investigao (Stake, 1995, p. 65), permitindo a anlise comparativa dos dados recolhidos.

As entrevistas que visavam compreender a trajectria, estratgias e contextos das empresas (entrevistas aos Administradores da Vulcano e da Adira, Responsvel de Marketing da Adira) foram menos estruturadas. Neste caso, pretendia-se captar as descries dos entrevistados sobre as trajectrias das empresas e identificar incidentes considerados crticos do processo evolutivo das empresas e o significado que lhes atribuam os informantes. Por isso, esta opo pareceu ser a mais adequada a esses objectivos, uma vez que, segundo Fontana e Frey (1994) a estrutura formal ou uma categorizao apriorstica dos tpicos em investigao limitam o campo da investigao, o que era indesejvel nesta situao concreta, uma vez que nada se sabia sobre as trajectrias idiossincrticas das empresas.

Para alm das entrevistas foram tambm utilizados dois questionrios na ltima ronda de entrevistas aos responsveis das empresas focais para permitir sistematizar alguns dados que no tinham ficado completamente claros nas entrevistas e aumentar, assim, a validade e confiana da investigao. Um desses questionrios visa definir a frequncia de contactos com cada um dos fornecedores estudados (cf. Anexo 4) e, o outro o conhecimento da rede dos parceiros directos desses mesmos fornecedores (cf. Anexo 5). A administrao destes questionrios no final do processo de investigao resultou do desenvolvimento do prprio processo e tambm da necessidade de o fazer quando havia j uma certeza razovel de que no seriam includos mais fornecedores na investigao.

Por outro lado, a calendarizao das entrevistas foi tambm planeada de forma a maximizar o seu potencial de aprendizagem. Primeiro, realizaram-se entrevistas nas empresas focais, que foram transcritas e analisadas, e depois, de forma alternada, entrevistas a fornecedores e novas entrevistas nas empresas focais. Esta opo permitiu confrontar os pontos de vista de fornecedores e responsveis das empresas clientes sobre os diversos pontos includos no guio e tambm sobre novas pistas de investigao entretanto surgidas. Da mesma forma, foi possvel discutir nas entrevistas com os fornecedores questes levantadas por outros fornecedores em entrevistas anteriores. Houve tambm alguma fertilizao cruzada entre os casos, uma vez que pistas de investigao resultantes das entrevistas do Caso Adira foram

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pesquisadas nas entrevistas do Caso Vulcano e vice-versa. Assim, considera-se que a realizao (parcialmente) paralela da investigao emprica dos dois casos seleccionados resultou de facto num aprofundamento do conhecimento sobre os tpicos de investigao.

Finalmente, o processo de entrevistas e de tratamento dos dados teve tambm uma dimenso tica baseada no princpio de que o processo de investigao e os seus resultados no poderiam prejudicar os entrevistados no contexto relacional estudado ou face a outros actores. No incio das entrevistas, explicaram-se aos entrevistados os objectivos e mbito da investigao. Aos fornecedores foi tambm garantida a independncia da investigao, o que pareceu necessrio, uma vez que os contactos iniciais com os fornecedores foram sempre mediados pelas empresas focais e isso poderia colocar algumas dvidas sobre a independncia da investigao face empresa cliente. Foi assegurado o anonimato dos dados se tal fosse desejado pelos entrevistados (o que s foi exigido em relao a alguns detalhes dos negcios) e que os restantes informantes no teriam acesso ao teor das entrevistas. Finalmente, respeitaram-se integralmente as indicaes dos fornecedores e empresas focais sobre a impossibilidade de reproduzir ou utilizar afirmaes consideradas sensveis.

Estas garantias impediram, nalgumas raras situaes, que se confrontassem abertamente os entrevistados com alguns incidentes relatados nas entrevistas de outros informantes. No entanto, essas limitaes foram compensadas pela abertura e confiana dos entrevistados na investigao e na investigadora (sem as quais esses incidentes no teriam sido sequer mencionados), que permitiram obter um conhecimento profundo dos casos que seria improvvel conseguir doutra forma.

5.3.5. Anlise de dados Para Yin (1994), a existncia de uma estratgia de anlise de dados essencial qualidade da investigao. Uma estratgia possvel fundar essa estratgia nas proposies tericas em que se basearam os objectivos, questes e estratgia da investigao. Como j se referiu, as questes de investigao orientaram a recolha e anlise dos dados, permitindo dar destacar a uns e ignorar outros de acordo com a sua relevncia torica e substantiva.

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Em termos da anlise de dados, esta pode seguir uma lgica de correspondncia de padres, em que se compara o padro verificado empiricamente corresponde a padres previstos antes da recolha de anlise. Outra hiptese possvel procura tambm encontrar padres entre variveis mas com o objectivo de construir uma explicao para o caso. Para Yin (1994), a explicao de um fenmeno passa pela identificao dos elementos causais que o determinam, que normalmente so difceis e complexos de definir rigorosamente. A explicao final normalmente o resultado dum processo iterativo em que os dados so comparados com as proposies iniciais, estas so revistas e comparadas novamente com os dados e assim sucessivamente. Esta foi em grande medida a opo desta tese que se espelha nas narrativas dos casos construdas durante o processo de investigao, que compem os captulos 6 e 7 desta tese, onde se descrevem e analisam os casos Adira e Vulcano.

Como j se referiu, usou-se uma metodologia abdutiva, na qual o dilogo entre os dados e a teoria resultou numa reformulao parcial das questes de investigao e do modelo de anlise, na excluso ou desvalorizao de algumas dimenses ou categorias conceptuais e na incluso e valorizao de outras. Por exemplo, verificou-se durante a recolha e anlise dos dados que os relacionamentos das empresas focais com os parceiros dos seus fornecedores tm um carcter muito mais espordico do que inicialmente se previa. Essa descoberta influenciou o processo de recolha de dados, nomeadamente pela reduo dos potenciais respondentes, e levou necessidade de compreender as razes deste facto inesperado.

Em termos prticos, o processo de anlise dos dados seguiu grosso modo as indicaes de Huberman e Miles (1994), que consideram que a anlise dos dados inclui a reduo dos dados, a sua exposio (display) e a elaborao e verificao de concluses. O processo de reduo de dados iniciou-se antes da recolha dos dados atravs da elaborao dum modelo de anlise e das questes de investigao. As questes de investigao e as dimenses ou categorias de anlise elaboradas antes do incio da investigao emprica orientaram desde o incio a recolha e seleco dos dados teoricamente relevantes, ainda que sujeitas s reformulaes induzidas pelo desenvolvimento do processo de categorizao.

Outro passo essencial da reduo dos dados foi a sua codificao em categorias, deduzidas do modelo de anlise e das questes e dimenses de investigao, apresentadas no Captulo 4. O

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facto do modelo integrar trs nveis de anlise permitiu partida identificar trs nveis genricos de investigao: relacionamentos didicos com os fornecedores, estrutura e dinmica da carteira e conhecimento e interaco da rede dos fornecedores. Para alm destes temas, definiram-se outras categorias que visavam investigar questes contextuais como as trajectrias das empresas, as suas estratgias corporativas e polticas de fornecedores.

O processo de codificao e interpretao dos dados foi suportado pela utilizao dum software de apoio s metodologias de anlise qualitativas. Usou-se o QSR N6, uma verso do NUD*IST Non-Numerical Unstructured Data Indexing, Searching and Theorising. A utilizao do N6 permite armazenar os dados e organiz-los em estruturas hierrquicas de categorias que correspondem s necessidades especficas do investigador, ou seja, estruturar rvores de categorias (denominados nodos), a partir das quais os dados podem ser analisados.

Em termos do sistema de nodos as categorias essenciais correspondem aos trs nveis de anlise propostos: relaes didicas, carteira e rede. O Quadro 6 ilustra os dois primeiros nveis de codificao do nvel da dade usado nas entrevistas. A rvore completa com os seus 83 nodos pode ser consultada no Anexo 6.

Quadro 6 Estrutura de Codificao dos Documentos (nvel da dade) QSR N6 Full version, revision 6.0. Licensee: catarina. PROJECT: Vulcano, User catarina, 6:52 pm, Jul 9, 2005. REPORT ON NODES FROM (1) '/dade' Depth: 1 Restriction on coding data: NONE (1) (1 1) (1 2) (1 3) (1 4) (1 5) (1 6) (1 7) (1 8) (1 9) /dade /dade/estabelecimento da relao /dade/benefcios procurados /dade/mobilizao dos actores /dade/processo de interaco /dade/processo de compra /dade/caracterizao dos relacionamentos (geral) /dade/fornecedores /dade/processo de avaliao /dade/benefcios do relacionamento para o fornecedor

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Para alm da rvore, existe um sistema de nodos independentes (free nodes) que foram usados para codificar excertos de texto sobre aspectos que no foram considerados centrais na investigao, mas que permitiram melhorar a compreenso dos casos (cf. Anexo 6). Algumas dessas categorias no se mostraram suficientemente relevantes para serem includas nas narrativas apresentadas nos prximos captulos, mas foram importantes para a compreenso dos casos. Outras no provaram a sua relevncia terica no mbito das questes de investigao, mas foram mantidas por se considerar que podem constituir pistas interessantes em investigaes futuras.

O processo de anlise e interpretao dos dados iniciou-se com a transcrio das entrevistas conforme iam sendo realizadas e a leitura de todas as transcries. As transcries foram armazenadas no sistema de ficheiros do N6. A codificao das entrevistas teve como unidade de anlise o pargrafo por se considerar que era a unidade mais adequada para garantir que as palavras dos entrevistados no eram retiradas dos seus contextos, o que poderia levar a interpretaes erradas dos seus significados. O processo de transcrio, leitura e codificao das entrevistas com o apoio do N6 permitiu aprofundar o conhecimento de cada uma delas e identificar genericamente os aspectos e relaes mais relevantes.

A forma como as transcries das entrevistas que constituem o sistema de documentos do N6 foi organizada teve em ateno vrios aspectos: a existncia de dois casos (Adira e Vulcano) que se pretendia analisar individualmente numa fase inicial; a necessidade de confrontar os pontos de vista das empresas focais e dos fornecedores em investigao; as caractersticas do programa informtico. relao aos temas em

Para se perceber estas questes, faz-se um breve descrio das caractersticas essenciais do N6. O N6 composto por vrios sistemas e funes: um sistema de documentos (neste caso, as vrias entrevistas), que permite entre outras operaes, listar, explorar e comentar todos os documentos armazenados. tambm possvel pesquisar em cada documento as categorias em que foram codificadas as unidades de anlise (neste caso os pargrafos), as associaes entre as

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vrias categorias, e identificar as unidades de anlise codificadas em cada categoria ou categorias (cf. Anexo 7), podendo rever-se todos os excertos codificados. um sistema de nodos (categorias), que podem ser organizados em rvores (tree nodes) ou independentes uns dos outros, como nos exemplos atrs referidos. O sistema de nodos tem uma grande flexibilidade em termos da criao e gesto dos nodos, permitindo uma srie de operaes como a criao, eliminao, fuso, reordenao e a reestruturao dos dados. Assim, conforme o processo de anlise e interpretao dos dados vai decorrendo sempre possvel reflectir os resultados desse processo na organizao dos dados atravs dessas operaes. Por exemplo, atravs das pesquisas de texto e de nodos, foi possvel identificar e contar as categorias existentes em cada entrevista e verificar a que pargrafos estavam associadas permitindo a sua fcil reviso. Finalmente, tem funes de investigao de texto e de nodos que permite vrias operaes, como pesquisar todos os documentos classificados em cada um dos nodos (cf. Anexo 8), fazer pesquisas de texto (procurar expresses), contar as frequncias dos nodos ou textos pesquisados e verificar associaes entre nodos e as frequncias dessas associaes. Assim, o trabalho extremamente moroso de transcrio, organizao em unidades de anlise e codificao dos documentos foi compensado pelo potencial de anlise e interpretao dos dados e rapidez do processo induzido pela utilizao do software, que constitui uma ferramenta importante no processo de investigao.

No entanto, o N6 apresenta uma limitao estrutural importante que colidia com os objectivos da investigao, dado que no possvel fazer pesquisas selectivas dos vrios documentos, isto , as pesquisas s podem ser efectuadas num documento ou em todos os documentos, mas nunca num grupo de documentos. No mbito desta tese, esta limitao significativa uma vez que dificultava a anlise individual dos casos (Adira e Vulcano) e dentro dos casos, das entrevistas efectuadas aos informantes das empresas focais e dos fornecedores com o fim de contrastar os seus pontos de vista. O elevado nmero de entrevistas (62) tornava fundamental a simplificao deste processo.

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Assim, armazenaram-se os dados em dois ficheiros (projects) separados (Adira e Vulcano) que foram depois subdivididos em mais dois ficheiros agregando as entrevistas realizadas nas empresas focais e nos fornecedores. Na prtica, trabalhou-se com quatro ficheiros (Adiraempresa focal e Adira-fornecedores, Vulcano-empresa focal e Vulcano-fornecedores), que permitiu cumprir os objectivos da investigao, nomeadamente comparar e contrastar os pontos de vista dos actores envolvidos em cada relacionamento (cliente e fornecedor) sobre os temas de investigao, e permitir a anlise individual e comparativa dos casos em estudo.

Em termos da organizao dos dados (display), para alm das anlises efectuadas com recurso ao N6, elaboraram-se matrizes em MS Excel com citaes ou comentrios sobre os excertos das entrevistas codificados nas categorias usadas no N6 (cf. Anexo 9). A sua anlise permitiu identificar visualmente buracos nas matrizes, que foram analisados para verificar se correspondiam a falhas na recolha dos dados ou falta de relevncia dessas categorias para algum, vrios ou todos os actores, permitindo refinar e aprofundar o processo de recolha, anlise e interpretao dos dados. A utilizao das matrizes numa fase inicial da investigao permitiu aumentar a confiana em todo o processo de recolha e anlise dos dados.

Posteriormente, o N6 tornou-se a ferramenta de anlise fundamental por garantir uma flexibilidade, rapidez e potencial de pesquisa dificilmente compatvel com a utilizao de ferramentas de anlise de natureza mais mecnica (como a organizao das matrizes) em todo o processo de investigao. Parece oportuno referir que a utilizao do N6 (ou de qualquer outra ferramenta informtica) ainda que seja muito til pelas razes apontadas, no tem consequncias ao nvel das tarefas e decises fundamentais da investigao. Como afirma Brito (1999), os computadores no tomam decises conceptuais e as tarefas de reflexo, deciso, avaliao e interpretao so sempre da responsabilidade do investigador.

O processo de elaborao e verificao referido por Huberman e Miles (1994) envolve a tarefa de interpretao dos dados e est presente at concluso do processo de investigao. Pode-se dizer que neste processo, os dados so transformados em informao e esta condensada, agrupada, ordenada e relacionada ao longo do tempo, permitindo a sua interpretao e a criao de conhecimento compatvel com os objectivos de investigao.

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A anlise dos dados e a sua interpretao permitiu a construo de narrativas, atravs das quais se explicam os aspectos idiossincrticos de cada caso. Numa perspectiva realista, e como defende Humphreys (1981, citado por George e Bennett, 2005), tentou-se explicar como os efeitos descritos resultam de configuraes de mecanismos, alguns dos quais contribuem para o efeito e outros agem contra ele ou reduzem a sua magnitude. Os captulos seguintes espelham os resultados do processo de investigao que, desde a fase inicial da elaborao do modelo de anlise e das questes de investigao, guiou a recolha e anlise dos dados, permitiu transformar os dados em informao e interpretar essa informao de forma a produzir conhecimento relevante e adequado aos objectivos da investigao.

5.3.6. Critrios de avaliao da investigao A avaliao de qualquer investigao deve ser adequada ao tipo de metodologia adoptada. No entanto, como referem Huberman e Miles (1994), essa avaliao dificultada pela diversidade de metodologias qualitativas, que dificultam o estabelecimento de padres de avaliao. Em face dessas dificuldades, referem-se as trs dimenses de avaliao mais utilizadas nos estudos de caso (Yin, 1994): validade, confiana e generalizao.

A validade pode ser julgada atravs da validade dos construtos e da validade interna. A validade dos construtos assegurada pela correcta operacionalizao dos conceitos tericos. No caso desta tese, a validade dos construtos foi assegurada atravs utilizao de mltiplas fontes de dados (como as entrevistas, observao directa, documentos internos) e tambm de mltiplos respondentes que permitiu a sua triangulao. O envio das transcries das entrevistas para eventuais clarificaes e correces e a validao dos dados pelos informantes principais permitiu tambm confirmar a validade dos construtos. Esta foi ainda reforada pela ligao clara entre o modelo de anlise s questes de investigao e entre estas e as dimenses ou categorias de anlise. Procurou-se tambm estabelecer uma cadeia de evidncias transparente, revelando a adequao dos instrumentos de recolha dos dados (como os guies das entrevistas) e da sua anlise (como as categorias utilizadas para codificar os dados) s questes e objectivos da investigao. Finalmente, a incluso de excertos de entrevistas directamente nas narrativas dos casos ou nos anexos respectivos permite ao leitor avaliar por si a validade dos construtos usados na investigao.

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A validade interna est associada correco das inferncias produzidas e particularmente importante em estudos de caso de natureza explanatria (Yin 1994), como o caso desta tese. De acordo com Glaser e Strauss (1967) a validade interna deve repousar na profundidade e exaustividade da investigao para evidenciar as dimenses principais do fenmeno e a sua natureza holstica. Por outro lado, a validade interna tambm obtida atravs da procura de explicaes dos factos atravs de explicaes rivais, o que tambm se procurou fazer nesta tese. Procurou-se assim construir narrativas explicativas ancoradas em inferncias baseadas no dilogo entre a evidncia emprica e os conceitos tericos, que permitissem uma compreenso integrada dos fenmenos em investigao. Hammersley (1992) considera que a validade interna da investigao deve ser substituda nos estudos qualitativos pela credibilidade dos relatos produzidos. Necessariamente, o leitor quem deve avaliar a solidez e credibilidade dos relatos produzidos nesta tese.

A generalizao estabelece o domnio em que as inferncias produzidas podem ser aplicadas. Tradicionalmente, a generalizao estatstica considerada mais robusta do que a obtida atravs de estudos qualitativos. Gummesson (2000) questiona esta ideia e o prprio conceito de generalizao. Para este autor, a generalizao torna-se menos importante se se aceitar o seu carcter precrio, isto que ela assenta no na verdade definitiva, mas apenas na melhor verdade disponvel num dado momento. A generalizao associada ao tipo de amostragem efectuada: no caso de uma amostragem estatstica, as inferncias devem ser generalizveis populao representada pela amostra. No caso das amostras tericas, no se procura uma generalizao estatstica, mas sim analtica. Isto quer dizer que a generalizao contingente presena dos critrios que presidiram constituio da amostra terica (Glaser e Strauss, 1967). tambm o princpio assumido nesta tese, em que so os critrios assumidos para a seleco dos casos que definem o domnio ao qual os resultados podem ser generalizados.

A confiana da investigao normalmente associada possibilidade de o mesmo estudo de caso poder ser repetido por outro investigador com os mesmos resultados. Gummesson (2000) afirma que este normalmente o aspecto considerado mais importante na avaliao da investigao. Huberman e Miles (1994) referem que no realista considerar a possibilidade de repetir as investigaes, mesmo no campo das cincias ditas exactas, pelo que o que se

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deve procurar um padro de razovel de confiana. No caso desta tese, a confiana parece assegurada por todos os passos seguidos na recolha de dados (como a utilizao de guies de entrevista comuns aos vrios entrevistados, o envio das transcries aos entrevistados para eventuais correces.) e tambm na fase de anlise, atravs da codificao, da elaborao de matrizes e de todas as operaes de armazenagem e anlises e interpretao dos dados potenciadas pela utilizao do software N6.

5.4. Sntese Neste captulo, procurou-se clarificar as opes metodolgicas da tese, de forma a permitir o leitor avaliar a sua adequao e a qualidade dos resultados assim produzidos. O contexto, objectivo e questes de investigao (deduzidas do enquadramento terico escolhido) orientaram uma grande parte dessas escolhas. Para alm da sua importncia na adopo da estratgia de estudo de caso e na seleco dos prprios casos, as questes e abordagens tericas estiveram sempre presentes no processo de recolha, anlise e interpretao dos dados, num processo em que se combinam processos indutivos e dedutivos. Procurou-se tambm que os procedimentos adoptados contribussem para a validade e confiana da investigao.

Todo este processo permitiu construir as narrativas explanatrias individuais que se apresentam nos prximos dois captulos (captulos 6 e 7). Essas narrativas esto organizadas em torno da descrio e anlise de quatro grandes temas: a trajectria das empresas focais, os relacionamentos didicos com os fornecedores, a estrutura e dinmica da carteira de fornecedores e o conhecimento e interaco na rede dos fornecedores. A anlise dos nveis relacionais poderia ser organizada em captulos individualizados, uma vez que o corpo de questes de investigao prprio de cada um deles permitiria essa possibilidade. A opo pela sua incluso num s captulo para cada caso (que resultou necessariamente longo) resulta numa viso integrada e holstica que permite entender melhor o carcter configuracional de cada um deles. A anlise comparativa dos casos realizada no Captulo 8 retoma os conceitos tericos e questes de investigao apresentados nos captulos anteriores, de forma a responder essas questes e contribuir para um melhor conhecimento do impacto da gesto de fornecedores no desempenho das empresas industriais.

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CAPTULO 6

O Caso Adira

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6. O Caso Adira

6.1. Introduo Neste captulo, apresentam-se e analisam-se os resultados obtidos atravs do estudo emprico da gesto e da rede de fornecedores da empresa A. Dias Ramos (a partir daqui designada por Adira). O captulo inicia-se com uma breve caracterizao do negcio e estrutura organizacional da empresa (Seco 6.2), a que se segue uma descrio do seu processo evolutivo desde a sua fundao (Seco 6.3). Estas duas primeiras seces tm como objectivo contextualizar e contribuir para uma melhor compreenso da forma como a empresa gere a sua rede de fornecedores.

A seguir, inicia-se ento o estudo da gesto e da rede de fornecedores da empresa com base no modelo de anlise apresentado no Captulo 4. Primeiro, sintetizam-se os aspectos essenciais da poltica de fornecedores da empresa (Seco 6.4). Depois, caracteriza-se a base de fornecedores e o processo de compra utilizado pela empresa focal (Seco 6.5). Finalmente, analisam-se os trs nveis da rede de fornecedores de acordo com a estrutura proposta no modelo de anlise (cf. Captulo 4): nvel das relaes didicas (Seco 6.6), nvel da carteira (Seco 6.7) e nvel da rede dos fornecedores (Seco 6.8). O captulo fecha-se com uma sntese dos aspectos essenciais que resultam da anlise do caso Adira (Seco 6.9).

6.2. Caracterizao da Adira A Adira uma empresa de cariz familiar, fundada em 1956 por Antnio Dias Ramos, pai de dois dos actuais proprietrios da empresa. Ocupando-se inicialmente de pequenos trabalhos de mecnica geral considerada actualmente o maior fabricante de mquinas-ferramentas em Portugal.

A Adira a empresa-me dum grupo que inclui mais duas empresas industriais - Oxisol e Guimadira (anteriormente Guifil) - e trs empresas comerciais: Normquina, Adira-Frana e Adira-UK, tal como se ilustra na Figura 12.

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Figura 12 Grupo Adira

Adira

Oxisol

Guimadira

Normquina

Adira - UK

Adira - Frana

Fonte: Adira

A Oxisol o principal fornecedor da Adira, que por sua vez o seu nico cliente. A Guimadira um anterior concorrente da Adira, que esta comprou no final dos anos 90 e cuja actividade quase se reduz comercializao das mquinas-ferramentas da marca Guifil. A Normquina dedica-se importao e comercializao de produtos complementares s mquinas fabricadas pela empresa focal e, finalmente, a Adira-Uk e a Adira-Frana so responsveis pela comercializao das mquinas Adira no Reino Unido e em Frana, respectivamente. Estas cinco empresas no so analisadas nesta tese, mas antes so consideradas parte integrante do contexto de actuao da Adira. So referidas apenas na medida em que a anlise dos processos de criao ou aquisio dessas empresas e das suas relaes com a empresa-me contribuem para a compreenso dos processos e lgicas de actuao da Adira, como mais tarde se ver.

O Director-Geral afirma que a misso da empresa conceber, produzir e fornecer produtos e servios com um nvel de qualidade entre os melhores do mercado. A Adira vista como uma empresa pioneira por ter introduzido vrias inovaes tecnolgicas no fabrico de mquinas em Portugal: em 1961, constri a primeira guilhotina mecnica; nos finais dos anos 60, produz o primeiro comando numrico; nos finais dos anos 80, lana os comandos numricos grficos e instala a primeira rede de programao remota das mquinas; em 2001, produz a primeira mquina portuguesa para corte de chapa a laser. ainda pioneira na adopo de processos de gesto certificados.

Ao longo dos anos, a empresa constri a sua reputao como fabricante de qualidade que se espelha nos vrios galardes recebidos que lhe foram concedidos: em 1979, o fundador da

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empresa recebe a Comenda da Ordem de Mrito Industrial; nos anos 80 a Adira distinguida com o scar Europeu das Actividades Econmicas atribudo pela Cmara de Comrcio Europeia; em 1991, recebe o Prmio para Trabalhos de Computao Grfica da Intergraph e, em 1992, o Prmio de Design para a Indstria; desde 1992, premiada 8 vezes com o PMEPrestgio do IAPMEI-BNU. Como se ver a seguir, a histria da Adira uma narrativa de sucessos quebrada, pela primeira vez, nos anos 70 no perodo ps-revolucionrio e, uma segunda vez, no incio deste sculo, quando entra numa crise com consequncias ainda indefinidas. Os produtos

A empresa fabrica mquinas-ferramentas (mquinas usadas por outras empresas nos seus processos de transformao) para trabalhar chapa. A sua gama prpria de produtos inclui vrias linhas de mquinas de corte de chapa guilhotinas hidrulicas e mquinas de corte laser - e mquinas de deformao de chapa quinadoras e prensas hidrulicas. Cada linha inclui um conjunto vasto de modelos e caractersticas opcionais que permitem ajustar os equipamentos necessidade de cada cliente. Neste momento, a Adira tem em curso um processo de reformulao de duas linhas de guilhotinas com o objectivo de reduzir o nmero de modelos existentes e aumentar assim a padronizao dos produtos. Esta medida tem como finalidade reduzir os custos e aumentar a eficincia de produo dos equipamentos, como se explicar mais adiante.

A introduo das mquinas de corte laser em 2001 representa uma alterao significativa da gama de produtos por recorrer a tecnologias avanadas e substancialmente diferentes das incorporadas nas mquinas tradicionais e que a Adira no dominava. A adopo destas tecnologias levanta vrias questes com particular interesse no mbito desta tese e que sero examinadas posteriormente.

Para alm das mquinas vendidas com a marca Adira, a empresa comercializa ainda equipamentos complementares como armazns de chapa e robots para alimentao automtica das mquinas. Estes equipamentos so importados e vendidos pela Adira de forma a garantir uma resposta to completa quanto possvel s necessidades dos seus clientes. Estes

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equipamentos e as actividades ligadas sua importao e comercializao no so analisados, por no se enquadrarem nos objectivos da tese. Os clientes

Os clientes da empresa localizam-se maioritariamente fora de Portugal: a Adira exporta 60 a 80% da sua produo. Em termos de mercados, Portugal o mais importante, seguido dos EUA, Espanha, Brasil e de uma srie de outros pases asiticos e europeus.

Todas as indstrias que integram chapa nos seus produtos so potenciais clientes da empresa. Esta abordagem generalista explcita no slogan que a empresa apresenta no seu stio na Internet, Onde houver chapa metlica h uma soluo Adira. Os seus maiores clientes so dos sectores do mobilirio metlico, componentes para automveis, estruturas para estradas, construo naval, electrodomsticos. Tem tambm um conjunto de clientes de menor dimenso, como pequenas serralharias mecnicas. A empresa fornece ou forneceu entidades como a NASA, a Boeing, as OGMA, a Vulcano, a Salvador Caetano, a Thyssen, a Metalogalva, a Siemens e a Motorola.

A extrema variedade dos clientes da empresa e das suas necessidades explicam o elevado grau de adaptabilidade das mquinas e o facto da quase totalidade delas ser fabricada por encomenda de acordo com as exigncias de cada cliente. A variabilidade da resultante, coloca uma presso elevada sobre a organizao e actividades internas da empresa e reflectese tambm no seu relacionamento com a rede de fornecedores. Organizao interna

A gesto da empresa integra scios (por exemplo, ao nvel da Gerncia, Conselho de Gesto, Direco de Recursos Humanos e rea do Marketing) e elementos profissionais (por exemplo, na Direco-Geral, Direco de Produo e Direco Tcnica). A empresa apresenta uma elevada estabilidade dos seus colaboradores, para quem na generalidade dos casos, a Adira foi o primeiro e nico emprego. Com excepo do Director-Geral e do Director de Produo, os seus responsveis apresentam uma ausncia de exposio a outras realidades e experincias empresariais. Esta situao parece contribuir fortemente para a homogeneidade de percepes e atitudes que os informantes revelaram nas entrevistas. Adicionalmente, a circunstncia de

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ocuparem, na sua grande maioria, as mesmas funes desde a sua integrao na empresa permite consolidar o quadro conceptual que enforma os relacionamentos da empresa.

A estrutura organizacional da empresa, reformulada em 2003, representa-se na Figura 13. Por questes de simplicidade e relevncia, detalham-se s os aspectos organizacionais ligados s compras e gesto de fornecedores.

Figura 13 - Organigrama da Adira

Conselho de Gesto

Dir. Geral Disp. Monitor./Medio

Dir. Comercial

Dir. Tcnica

Dir. Produo

Dir. Adm ./Fin

Dir. R.H.

MPP

Com pras

Armazns

Produo

Manuteno

Com ponentes

Subcontrato unidades no envolvidas na gesto de fornecedores

unidades envolvidas na gesto de fornecedores

Fonte: Adira

A partir de 2003, a rea das compras de componentes, que reportava directamente ao Director-Geral, integra a Direco de Produo, que j inclua as compras de subcontrato. O objectivo desta mudana foi agrupar as reas que a empresa v como essencialmente logsticas sob a direco do responsvel das reas de Mtodos, Preparao e Planeamento (MPP) e de Armazns (a partir daqui designado como Responsvel da Logstica). A posio das compras no organigrama parece indiciar que formalmente a Adira no atribui relevncia estratgica s relaes com os fornecedores.

Na realidade, as relaes com os fornecedores de componentes so geridas pelo Responsvel das Compras de Componentes com a interveno pontual do Director-Geral. As relaes com os fornecedores subcontratados so geridas pelo Responsvel das Compras de Subcontrato e pelo Responsvel da Logstica. O Director de Produo, d orientaes em relao aos aspectos considerados essenciais da gesto destes relacionamentos. A separao das reas de

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componentes e subcontrato confirmada pela sua independncia em termos de processos, recursos e localizao na empresa. Traduz-se tambm nas diferentes relaes da empresa com os dois grupos de fornecedores, em termos de actores, recursos, actividades, interfaces. Estas questes sero retomadas ao longo da anlise do caso.

Feita a caracterizao sinttica da Adira, passa-se agora anlise da sua evoluo.

6.3. Evoluo da empresa Para se compreender melhor o processo evolutivo da Adira, identificam-se as suas fases essenciais e respectivas causas (Seco 6.3.1) Depois, analisa-se a evoluo das suas actividades e competncias e a sua ligao aos principais actores da rede que integra (Seco 6.3.2). A sua estratgia traduz-se na criao e reorganizao dos seus recursos e actividades e condiciona o processo relacional com os fornecedores. Sintetizam-se a seguir os aspectos essenciais das fases evolutivas da Adira

6.3.1. As fases da evoluo da Adira A Figura 14 identifica as fases da evoluo da empresa desde a sua criao. Figura 14 Evoluo da Adira
1956-1967 1968-1984 1985-2000 2001-

Entrar no mercado nacional com mquinas copiadas.

Reposicionar a empresa: desenvolver a exportao e mquinas com tecnologia prpria.

Fortalecer o posicionamento: adoptar sistemas de qualidade

Reposicionar a empresa: alterar produtos; reduzir custos.

Ausncia de tecnologia prpria: grande dependncia dos fornecedores; recurso exclusivo a fornecedores nacionais

Fomentar tecnologia interna: reduo da dependncia face aos fornecedores. Recurso directo a fornecedores internacionais

Avaliao formal da qualidade dos fornecedores e exigncias de certificao.

Reduzir base de fornecedores; reduzir custos com fornecedores

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas e documentos da Adira

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Primeira fase: 1956-1967

A Adira inicia a sua actividade em 1956 com o fabrico de mquinas-ferramentas para o arranque de aparas, como tornos e fresadoras, destinadas comercializao no mercado portugus. Posteriormente, comea a fabricar guilhotinas mecnicas, cujo mercado tem menos concorrentes, e a partir da, dedica-se exclusivamente ao fabrico de mquinas para trabalhar chapa. No incio dos anos 60, produz as suas primeiras quinadoras hidrulicas, com tecnologia ento considerada revolucionria.

Segundo o Eng Henrique Ramos (scio e administrador da Adira), a empresa ento uma espcie de grande oficina mecnica. As suas competncias limitam-se reproduo das mquinas comercializadas no mercado nacional. Sem tecnologia nem competncias prprias para alm da produo, os responsveis da Adira vm a qualidade e desempenho dos seus produtos determinados em grande medida por actores externos empresa. A sua rede de fornecedores constituda por empresas nacionais, muitas das quais representantes comerciais de fabricantes internacionais de componentes e outros produtos que integra nas suas mquinas. A conjugao das competncias limitadas da empresa e a consequente induo de dependncia face aos fornecedores so vistos como factores constrangedores do desenvolvimento dos produtos e dos mercados da empresa. Segunda fase: 1968-1984

Neste perodo, a empresa procura reposicionar-se e atrair clientes interessados em mquinas de qualidade mais elevada. O confronto com fabricantes que detm fortes competncias de desenvolvimento, nomeadamente os fabricantes cujas mquinas inspiram os seus primeiros modelos, leva a empresa a rever a sua organizao interna e as suas relaes com os fornecedores.

Inicia-se ento um novo ciclo em que a Adira, de acordo com o Director-Geral, adopta como estratgia a concepo de mquinas com tecnologia prpria com o objectivo de conquistar o mercado pela qualidade do seu produto. A empresa v-se como um fabricante de boa qualidade e preo mdio e enfrenta a concorrncia moderada de empresas internacionais com imagem semelhante sua. Simultaneamente, procura fortalecer o seu posicionamento atravs

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da adaptao das mquinas s necessidades dos clientes. Esta possibilidade considerada uma vantagem competitiva da empresa, nomeadamente em relao aos fabricantes mais avanados tecnologicamente que oferecem apenas solues padronizadas.

O desejo de desenvolver mquinas com tecnologia prpria e adaptveis leva criao de competncias na rea da concepo e projecto de mquinas. Como os projectistasdesenhadores no tm competncias adequadas a este objectivo, criado o Gabinete Tcnico para o qual so recrutados tcnicos da Faculdade de Engenharia do Porto, entre os quais o actual Director-Geral. Em 1968, a Adira fabrica a 1 guilhotina hidrulica com tecnologia prpria e, em 1979, inicia-se o processo de automatizao das mquinas com o fabrico da primeira quinadora com comando numrico.

A opo pela internalizao das competncias de concepo e desenvolvimento considerada pela direco da empresa como uma condio sine qua non para melhorar a qualidade das mquinas e obter maior independncia face aos fornecedores. Inicia-se ento um modelo de organizao que se mantm at hoje sem grandes alteraes: a empresa a nica responsvel pela concepo e projecto das mquinas, comprando aos fornecedores as matrias-primas e os componentes ou subcontratando o fabrico das peas que integra nas mquinas.

Simultaneamente, a empresa d os primeiros passos nos mercados internacionais. Em 1968, participa numa feira internacional onde apresenta a sua guilhotina hidrulica e faz os primeiros contactos com fabricantes internacionais com a finalidade de eliminar os intermedirios portugueses. Organiza nos anos 70 um encontro com distribuidores estrangeiros. Faz as primeiras exportaes para o Japo, o que, dado o desenvolvimento tecnolgico do pas, visto como um reconhecimento da qualidade dos produtos Adira.

At 1974, a empresa cresce protegida pelas leis do condicionamento industrial que sujeitam as importaes de equipamentos aprovao prvia dos fabricantes nacionais. Essa aprovao vrias vezes requerida Adira, que invariavelmente a nega e se prope fabricar as mquinas que se queria importar, aproveitando para diversificar a sua oferta com o fabrico de calandras, linhas de corte e prensas. Frequentemente, essas mquinas tm caractersticas especiais e tecnologias complexas e a sua reproduo constitui uma oportunidade para desenvolver as

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competncias de concepo e fabrico de mquinas da empresa. Progressivamente, a Adira torna-se um fabricante reputado em Portugal e nas colnias ultramarinas.

A revoluo de 1974 lana a empresa na sua primeira crise. O fim do condicionamento industrial abre o mercado portugus aos concorrentes estrangeiros. A crise econmica que caracteriza esse perodo provoca a reduo dos investimentos industriais, nomeadamente em mquinas-ferramentas. A independncia das colnias representa a perda de mercados privilegiados, nos quais a Adira colocava grandes esperanas.

Muito dependente do mercado portugus, sofre uma reduo drstica nas vendas e sente a necessidade de diversificar os seus mercados de exportao para reduzir os riscos comerciais. Simultaneamente, cria um departamento comercial para vender as suas mquinas em Portugal e rompe o seu relacionamento com a Universal, empresa que at ento detinha o exclusivo da distribuio nacional das mquinas Adira. Em 1977, cria a Normquina, empresa que importa e comercializa produtos complementares aos seus, tal como fazia a Universal. Este passo permite-lhe oferecer aos seus clientes uma gama mais completa de produtos, reduzindo a necessidade e a oportunidade de se relacionarem com outros fornecedores.

Terceira fase: 1985-2000

Esta a fase da expanso e do fortalecimento do posicionamento no mercado, fruto do sucesso da estratgia de diversificao de produtos e mercados. As exportaes, que em 1985 representam 40% das vendas, atingem 75% da facturao no fim dos anos 90. Os produtos da Adira so ento vendidos em pases to diferentes e geograficamente dispersos como a Arbia Saudita, Islndia, Tanznia ou Venezuela. A partir da segunda metade dos anos 80, a empresa expande-se acentuadamente: desenvolve modelos com crescente automatizao, rapidez, segurana e um maior peso da sua componente elctrica e electrnica; reformula e expande as suas instalaes fabris; cria uma nova empresa e compra o seu principal concorrente nacional.

Com efeito, o sucesso da empresa nos mercados internacionais torna insuficiente a sua capacidade produtiva. A Direco da empresa decide ento criar em 1989 uma nova empresa (a Oxisol), para onde transfere, inicialmente, os servios de oxicorte e soldadura e, depois, a

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produo das estruturas das mquinas. A Oxisol actualmente o maior fornecedor da Adira, representando cerca de 50% das suas compras em valor. Na prtica, funciona como uma extenso da empresa, que o seu cliente quase exclusivo e determina a sua estratgia e funcionamento. Por isso, a Oxisol, no mbito desta tese, considerada no como fornecedor da Adira, mas como unidade de fabrico interna.

Ainda para aumentar a sua capacidade produtiva, a empresa comea a recorrer de forma sistemtica a fornecedores subcontratados de peas, que funcionam em paralelo com a prpria empresa: ela mantm as suas actividades e usa os fornecedores para amortecer as oscilaes da procura, evitando investir em capacidade produtiva interna. Esta caracterstica da poltica de fornecedores mantm-se inalterada at hoje e um aspecto fundamental do modelo de interaco da empresa com os seus parceiros de negcio.

Para melhorar a qualidade dos equipamentos e a sua reputao como fabricante, a empresa inicia em 1987 uma srie de investimentos na rea da qualidade, que culminam na certificao CE e na aprovao do sistema de qualidade em 1994. A implementao deste sistema obriga avaliao formal dos fornecedores, aos quais exigida uma certificao, nalguns casos assegurada pela Adira. Como se ver mais adiante, a sensibilizao de alguns fornecedores para a qualidade ainda hoje uma questo difcil.

Em 1998, a Adira compra o seu maior concorrente nacional a Guifil com vrios objectivos: eliminar um concorrente poderoso, aumentar rapidamente a capacidade produtiva e controlar os seus recursos de mercado, entre os quais uma boa rede de distribuio na Escandinvia e nos EUA. No entanto, as expectativas da Adira no se concretizam e a Guimadira (designao actual da Guifil) tem agora como nica funo a comercializao das mquinas de marca Guifil. Todas as actividades ligadas ao projecto e fabrico das mquinas Guifil foram absorvidas pela Adira. Quarta fase: a partir de 2001

A tendncia de crescimento que se prolonga at ao final dos anos 90 inverte-se no virar do sculo. As alteraes dos mercados e a recesso econmica internacional provocam uma nova crise na empresa com reduo substancial das vendas: a partir de 2000, as vendas da Adira

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sofrem uma diminuio sistemtica que at 2003 se traduz numa quebra de facturao de cerca de 30% (cf. Figura 15, p. 159). De acordo com o Eng Henrique Ramos, a globalizao da crise impede que, ao contrrio do sucedido nos anos 70, a empresa compense a perda de vendas nuns mercados com ganhos noutros. A reduo dos investimentos industriais e uma maior sensibilidade dos clientes ao factor preo tm contribudo para a reduo do nmero e preo de mquinas vendidas.

Os mercados alteram-se atravs de aquisies entre fabricantes estrangeiros e do aparecimento de novos concorrentes. Os concorrentes polarizam-se: num extremo, esto as empresas que apostam em mquinas de elevada qualidade e preo e, no outro, empresas que desenvolvem estratgias de preos baixos, mas com nveis de qualidade crescente. Neste contexto, o posicionamento da Adira e a sua aposta tradicional em mquinas de qualidade e preo mdio fragilizam-se, sobretudo por causa dos novos concorrentes que praticando preos muito mais baixos, tm nveis de qualidade que se aproximam rapidamente dos da Adira.

A empresa procura diferenciar-se desses concorrentes. Tenta atrair clientes com maiores exigncias a nvel tecnolgico com propostas de maior valor acrescentado e nveis de qualidade e complexidade tecnolgica mais difceis de emular. A sua estratgia passa pela alterao da gama e imagem dos produtos. A construo em 2001 da sua primeira mquina de corte laser, a tecnologia mais inovadora actualmente existente, traduz o primeiro grande esforo nesse sentido. Todavia, o seu sucesso tem sido limitado dadas as dificuldades causadas pela concorrncia de empresas mais avanadas tecnologicamente. O Responsvel do Marketing da Adira explica estas dificuldades tambm com a m reputao internacional de Portugal em termos tecnolgicos, que prejudica a imagem dos fabricantes portugueses.

A estratgia de reposicionamento leva a empresa a rever a sua poltica comercial e a concentrar os seus investimentos em mercados considerados estratgicos. Cria ento duas empresas (a Adira Frana e a Adira UK) para vender as suas mquinas nesses mercados. A procura dum maior controlo directo dos mercados reflecte a desconfiana quanto vontade dos distribuidores locais em agirem de forma a preservarem os interesses da Adira, como afirma o Responsvel do Marketing:

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O que ns recebemos de Inglaterra e Frana que passamos a ter feedback directo do mercado, que muitas vezes o agente, o representante, esconde. Isso, ns notamos muito. Ou se anda muito em cima dele ou se vai visitar as coisas com eles, ou ento difcil. (AD-RM, E2, UA 45)

Paralelamente, a presso dos novos concorrentes e a tendncia generalizada dos mercados para a reduo dos preos dos equipamentos obriga a empresa a baixar os preos das suas mquinas 15-20% nos ltimos anos. Para recuperar a perda de margem da resultante, a empresa procura transferir parte dessas perdas para os seus fornecedores atravs da renegociao das condies de compra.

No final de 2003, o agravamento da situao e as dificuldades sentidas com as mquinas laser levam a empresa a alterar o design exterior da globalidade das mquinas e a reformular duas gamas de guilhotinas. A Adira procura, assim, responder a dois objectivos bsicos: por um lado, aumentar o valor percebido dos seus produtos para conquistar clientes mais exigentes e menos permeveis s ofertas baseadas no preo; por outro, conseguir uma maior padronizao das mquinas para reduzir custos internos e das compras. Ambos os processos so recentes no sendo ainda possvel verificar os seus resultados. De toda a forma, os responsveis da empresa no prevem alteraes relevantes na carteira de fornecedores ou no tipo de relacionamentos com eles mantido.

A reduo da facturao teve um impacto directo e proporcional nas aquisies aos fornecedores. Como mostra a Figura 15, a reduo das compras acompanha a quebra das vendas, o que indicia no ter havido uma alterao significativa da contribuio dos fornecedores para a criao de valor da empresa.

A Figura 15 revela tambm que a consolidao dos valores de vendas e compras da Guimadira e da Adira (a partir de 2001) no se traduz em qualquer alterao do peso do valor das compras nas vendas da empresa focal. Na realidade, muitos fornecedores eram j comuns s duas empresas e a quase totalidade dos restantes fornecedores da Guifil foram sido substitudos por fornecedores da Adira. A fuso completa de todas as actividades das duas empresas, com excepo da rea de vendas, completa o processo de absoro da Guifil pela Adira.

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Figura 15 Vendas e compras da Adira (2000-2003)

25000 20000 15000 10000 5000 0 2000 2001 2002 2003 vendas compras

Fonte: Adira

Em suma, a histria da Adira revela uma elevada capacidade de crescimento e de adaptao a novas circunstncias: desenvolve e reformula a sua gama de produtos para oferecer aos clientes mquinas actualizadas tecnologicamente e potenciar, assim, os relacionamentos com eles, e expande a sua presena nos mercados nacional e externos. A Adira hoje considerada o maior fabricante de mquinas-ferramentas em Portugal.

6.3.2. A evoluo das actividades e competncias da Adira A trajectria da Adira reveladora do modelo de desenvolvimento que adoptou e que suportado pela internalizao progressiva de actividades e competncias inicialmente desempenhadas externamente. A Figura 16 ilustra a expanso a montante e a jusante das suas competncias e actividades.

Figura 16 Evoluo das actividades da Adira

Concepo e desenvolvimento

Fabrico

Comercializao

Esse movimento inicia-se na segunda fase da sua evoluo, com o alargamento de competncias e actividades do fabrico concepo e desenvolvimento das mquinas. Na sua primeira crise, a empresa alarga as suas actividades a jusante, iniciando-se nas actividades

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comerciais: primeiro, com a criao dum departamento comercial para vender as mquinas Adira; depois, com a criao da Normquina para importar e vender equipamentos complementares; e, na ltima fase, com a criao da Adira-UK e da Adira-Frana para vender as sua mquinas nesses pases.

Durante todas as fases da sua evoluo, no houve movimentos relevantes de externalizao de actividades ou recursos. A transferncia para a Oxisol das fases de oxicorte, soldadura e estruturas, uma falsa externalizao j que s formalmente se pode considerar a Oxisol um fornecedor da Adira. Num outro caso recente, a empresa incentivou trs operrios do sector da electricidade a sarem da Adira e iniciarem uma empresa para trabalharem para a Adira em regime de subcontratao. Desta forma, a Adira flexibiliza a sua capacidade produtiva (mantm um sector interno de electricidade) e assegura o controlo do novo fornecedor atravs dum contrato que restringe a possibilidade de este trabalhar para concorrentes.

A preferncia pela internalizao das actividades confirmada pelo Director de Produo que afirma que mesmo as actividades geralmente sujeitas a outsourcing (sistemas de informao, vigilncia, limpeza,etc.) so feitas todas com os nossos recursos, porque da empresa, uma caracterstica da empresa. Parece subjazer aqui a noo de que todas as actividades contribuem para a rentabilidade da empresa, o que se perderia se fossem adquiridas a entidades externas.
A Adira no tem nenhum outsourcing relevante em termos de produo. O outsourcing pode ser visto como uma possibilidade apenas no caso em que a empresa no tem capacidade de gesto para fazer, porque tudo aquilo que a empresa faz negcio. (AD-DP, E1, UA 160)

No sentido inverso, a instalao na fbrica do prottipo da mquina laser produzida pela empresa permite iniciar o processo de trabalhar chapa, subcontratado at ento. Aqui, a internalizao resulta da existncia de recursos disponveis (a mquina laser) e da complementaridade prxima das actividades, e a reduo substancial de custos associada execuo interna das actividades de corte de chapa. Esta alterao vista como uma valorizao dos seus prprios recursos, j que, para o Director de Produo, era esquisito que sendo uma fbrica de mquinas para trabalhar chapa no tivesse o processo de trabalhar chapa.

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A evoluo da Adira indicia uma preferncia pelo controlo proprietrio de recursos e de actividades em detrimento do acesso a esses recursos atravs de fornecedores, distribuidores e/ou outros parceiros. O controlo visto como fundamental na implementao das estratgias da empresa. A trajectria da Adira reflecte a busca de autonomia e independncia em relao aos seus parceiros de negcio, atravs da qual ela procura libertar-se de constrangimentos externos que possam condicionar as suas estratgias e actividades na rede.

na segunda fase de evoluo da empresa (1968-1984) que ela define o posicionamento e a diviso de funes e actividades pretendidos para si e para os seus parceiros. clara e assumida a procura de autonomizao e independncia atravs da internalizao de actividades e competncias a montante e a jusante das suas actividades iniciais. Para alm do recurso sistemtico subcontratao iniciada na terceira fase de evoluo (1985-2000), no se registam alteraes essenciais aos objectivos associados aos seus fornecedores e aos modelos relacionais com eles criados. Mesmo o processo de concepo e construo da mquina laser que, como mais frente se ver, poderia condicionar a alterao dos objectivos e formatos relacionais com os fornecedores, gerido pela Adira de forma a representar apenas uma alterao provisria a este modelo.

A extenso das actividades internas a montante e a jusante (cf. Figura 16) conduziu crescente integrao vertical da empresa, como refere o Director de Produo:
desenvolvemos, temos a parte de projecto, temos uma investigao mais desenvolvida, produo, comercializao e tambm assistncia tcnica. () [a Adira] uma empresa bastante vertical: compramos a matria-prima, fabricamos as peas, desenvolvemos o produto, montamos a parte elctrica, hidrulica, mecnica, pintamos, soldamos, maquinamos, transportamos ... fazemos tudo... (AD-DP, E1, UA 20,91)

Para alm das competncias necessrias ao fabrico das mquinas de cortar chapa, a Adira detm um vasto conhecimento sobre as reas tcnicas e produtos dos seus fornecedores de componentes, que, como os responsveis da empresa reconhecem, vai para alm do que as interfaces tcnicas requeririam. As razes por eles apontadas so associadas forma como a empresa define a sua estratgia em relao aos clientes e como v os seus parceiros directos (fornecedores e distribuidores) e concorrentes. O processo de desenvolvimento de

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competncias da empresa (cf. Quadro 7) na sua ptica uma exigncia face sua estratgia comercial e ao seu posicionamento na rede.

Quadro 7 Internalizao de actividades e competncias (Adira)

Causas da internalizao de competncias e de actividades (excertos de entrevistas Adira)

A filosofia interna a filosofia interna responder perante o cliente como um nico interlocutor da empresa, para o prprio apoio e tudo, tem de se saber muito e no se andar aqui a improvisar. () Quando eu entrei em 1970, j se estava a comear a formar aqui uma escola de interiorizar muitos conhecimentos internamente: ns assimilarmos e desenvolvermos coisas por ns. Pode-se dizer que quando eu cheguei aqui, havia muita dependncia, mas j havia uma tendncia de descolar de algumas solues e penso que isto tem uma aco muito continuada. No foi s por minha iniciativa. Fez-se escola. (...) Reduzimos muito a dependncia que tnhamos de fornecedores. Por exemplo, fomos conseguindo ganhar ao longo do tempo autonomia nossa. (AD-DG, E2, UA 112,41) A filosofia interna e a relao com os clientes Eu tenho de ter a competncia c dentro para dar resposta mquina global. A no ser que seja uma coisa muito especfica, eu tenho de ser capaz de responder pela mquina global. O cliente est a comprar uma mquina Adira: no est a comprar um comando Siemens, associado a um gerador Rofin, associado a uma estrutura da Adira... Est a comprar uma mquina. (...) Um fabricante de mquinas tem de responder pela mquina total. (AD-DT, E2, UA 230) Ns temos o mau exemplo das mquinas que utilizamos na nossa produo e que quando temos uma reparao no temos um nico interlocutor. (...) Alguns casos de concorrentes para produtos de gama mais baixa, sobretudo em Itlia isto sintomtico, em que quase no necessrio ter muito know-how, porque acabam por reunir as competncias deste, daquele e daqueloutro, mas a seguir (ns temos experincia porque vendemos produtos complementares italianos noutra empresa [Normquina]) verificamos que quando temos um problema no temos resposta, no h ningum que d essa resposta e isso um sarilho. (AD-DG, E1, UA 129) Competncias dos agentes embora ns procuremos fazer cursos de formao c para os agentes internacionais, muitas vezes os nossos agentes no conhecem suficientemente as mquinas para dar um mnimo de assistncia. (Ad, DT, E1, UA 14) Competncias dos fornecedores Ao nvel dos subcontratados ns temos um grave problema. Os nossos concorrentes espanhis normalmente tm uma linha de montagem: tudo o resto subcontratado. (...) Ns temos de fazer tudo c dentro, porque os subcontratados portugueses ou levam balrdios ou ento, os que tm um preo suficientemente bom tm uma qualidade de arrepiar. Aqui em Portugal s se pode contratar o que no minimamente crtico. (AD-RM, E2, 132) [os representantes dos fabricantes internacionais] no tm competncia... no so displicentes, incompetncia por no saberem. No por preguia, porque no sabem mesmo. (AD-DT, E2, UA 207) Competncias dos concorrentes Geralmente, essas empresas que esto nossa frente, no esto frente principalmente pelos componentes mais importantes que usam, porque compram exactamente a mesma coisa. Agora, esse concorrente alemo tem muita gente a fazer desenvolvimento, tem uma capacidade interna muito grande, tm a capacidade de ir muito ao detalhe nas mquinas. Ns, devido nossa gama muito extensa, temos dificuldade em ir ao detalhe e a estamos um bocado atrs desses fabricantes. E depois, a nvel de acabamentos, realmente h uma diferena relativamente grande. (AD-DT, E1, UA 40)

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Como se viu, a adaptao das mquinas aos requisitos dos clientes visto como um factor estratgico essencial e determina o desenvolvimento e manuteno duma grande diversidade de competncias tcnicas. As alteraes aos projectos das mquinas produzidas so muito frequentes. Segundo o Director-Geral, das 400 mquinas produzidas em 2003 apenas 50 eram iguais. Ele afirma que o facto de ns termos uma fabricao vertical e uma criao vertical pode ser entendido como havendo perante um cliente final um interlocutor que sabe tudo e d resposta tudo, confirmando a ideia de que a grande variedade de competncias da empresa uma condio bsica para responder cabalmente s necessidades dos clientes.

Outro factor ligado aos clientes a assistncia tcnica, assumida como fundamental para a imagem da empresa e para o bom relacionamento com os clientes. Para alm dos argumentos econmicos para minimizar o recurso aos fornecedores (a deslocao s instalaes dos clientes pode ter custos elevados para a empresa), existem outras razes para o fazer. Na opinio dos responsveis da empresa, esta pode depender dos fornecedores para prestar os servios ps-venda e, portanto, tem de dominar os conhecimentos necessrios sua boa execuo. Como as mquinas incorporam muitos componentes diferentes, isso resulta num conjunto lato de conhecimentos tcnicos que excede a rea de especializao da empresa.

A filosofia interna da Adira (Quadro 7) refora a preferncia pela minimizao da interveno de outros actores, nomeadamente os seus fornecedores. Esta preferncia ancorada na interpretao das suas experincias como utilizadora e representante de equipamentos importados, em relao aos quais tem dificuldades em obter assistncia dos fabricantes. Essas dificuldades so associadas ao reduzido domnio e competncia tcnica dos fabricantes sobre as mquinas que produzem.

A assistncia tcnica envolve tambm os distribuidores que comercializam as mquinas da empresa na generalidade dos mercados externos. Os distribuidores prestam este servio, mas h casos em que a Adira tem de intervir directamente nesta rea. Como explica o Director Tcnico, os distribuidores geralmente no so s agentes das mquinas da Adira, mas tm uma gama completa de mquinas, nem que seja noutras reas. A ampla gama de equipamentos representados pelos agentes resulta no conhecimento insuficientemente das mquinas que os impede de prestar assistncia tcnica adequada aos clientes da Adira.

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A desconfiana quanto s competncias dos distribuidores repete-se em relao aos fornecedores. As fracas competncias dos fornecedores so consideradas um factor estrutural da indstria nacional, nomeadamente ao nvel dos subcontratados. Na opinio da Adira, essas limitaes reduzem as possibilidades duma maior contribuio dos fornecedores e explicam as dificuldades em externalizar actividades. A questo das competncias dos fornecedores ser alvo de anlise detalhada na Seco relativa ao estudo dos relacionamentos didicos.

Em relao s empresas concorrentes, a opinio da Adira que a sua capacidade interna de desenvolvimento que determina a sua capacidade de produo de equipamentos de elevada qualidade e a sua forte reputao de mercado. A empresa no considera a contribuio dos fornecedores relevante neste contexto. O facto de vrios fornecedores de componentes serem comuns aos concorrentes mais reputados e avanados tecnologicamente visto como um sinal de que so as capacidades internas o factor diferenciador entre a Adira e esses concorrentes, e no a sua organizao externa, nomeadamente, as suas ligaes aos fornecedores.

Em resumo, a Adira tem procurado internalizar as competncias consideradas essenciais ao desenvolvimento das suas estratgias (Figura 17). A percepo de que o sucesso dos concorrentes de maior prestgio determinado pelas suas competncias internas, nomeadamente na rea do desenvolvimento, justifica a adopo duma estratgia similar. Figura 17 Factores de desenvolvimento das competncias internas (Adira)
Concorrentes: capacidade interna de desenvolvimento Clientes: adaptao das mquinas assistncia tcnica Distribuidores: funes limitao das competncias tcnicas

Fornecedores: limitao das competncias tcnicas

Adira: desenvolvimento de competncias tcnicas

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Adira

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As percepes da empresa corporizadas na sua filosofia interna influenciam a forma como se posiciona face aos seus diferentes parceiros e as estratgias relacionais que desenvolve com cada um deles, nomeadamente com os fornecedores.

Analisada a trajectria da Adira, a anlise centra-se agora na rede de fornecedores, visando compreender os efeitos dos aspectos atrs revistos na sua poltica de fornecedores.

6.4. Poltica de fornecedores Os objectivos e estratgias da gesto de fornecedores (Figura 18) reflectem as funes e efeitos que a empresa procura retirar das relaes com os fornecedores. Estas questes ligamse forma como a Adira l as redes em que se integra, como se v a si prpria e aos seus parceiros nessas redes e como define os seus objectivos e estratgias nesse contexto.

Como se viu, a Adira define-se como um fabricante de boa qualidade e preo mdio e assume como estratgia corporativa a concepo de mquinas com tecnologia prpria com o objectivo de conquistar o mercado pela qualidade do seu produto e a adaptao das mquinas s necessidades dos clientes. Embora a empresa no tenha uma poltica de fornecedores formal, os seus traos fundamentais so referidos de forma consensual pelos entrevistados, confirmando a consistncia e homogeneidade da sua aplicao. Figura 18 Objectivos e estratgias da poltica de fornecedores da Adira
Objectivos Estratgias Reduo da base de fornecedores

Preos/custos

Flexibilidade

Recurso ao subcontrato

Disponibilidade

Fontes alternativas de fornecimento

Qualidade/fiabilidade

Independncia face aos fornecedores

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Adira

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A anlise das entrevistas aos responsveis da Adira permitiu identificar os seguintes objectivos da poltica de fornecedores da empresa:

Preo/custos: assegurar a reduo dos custos de produo das mquinas produzidas pela empresa. Esta questo ganha maior acuidade nos ltimos anos devido presso que a empresa tem sofrido sobre os preos de venda das suas mquinas e a consequente eroso das margens de lucro.

Flexibilidade: garantir uma resposta rpida dos fornecedores s alteraes frequentes dos planos de produo da Adira. A flexibilidade dos fornecedores considerada essencial para responder em tempo til aos clientes.

Disponibilidade: salvaguardar a continuidade dos fornecimentos. Pode traduzir-se em dois nveis de resposta: (1) prazos de entrega adequados nas instalaes da fbrica; (2) presena nos mercados de exportao da Adira. A disponibilidade dos mercados de exportao considerada essencial para permitir uma assistncia tcnica rpida e econmica. por isso, um forte incentivo seleco de fabricantes com implantao mundial.

Qualidade/fiabilidade: assegurar a qualidade das peas, componentes ou matrias-primas incorporadas nas mquinas. A qualidade cumpre uma dupla funo: (1) contribuir positivamente para a imagem do produto e (2) minimizar as necessidades de assistncia tcnica - muito importante dado o peso da exportao nas vendas da empresa (60-80%) e as limitaes apontadas aos agentes/distribuidores para o exerccio destas funes.

A empresa procura conciliar estes objectivos no sentido de encontrar a melhor soluo de fornecimento. Por vezes, possvel encontrar fornecedores que preencham os vrios requisitos; noutros casos, necessrio procurar um compromisso entre os vrios factores. A concretizao destes diferentes objectivos ainda complementada com a procura de autonomia face aos fornecedores que desde cedo a empresa assume como um aspecto essencial da sua identidade. Duma forma genrica, a empresa tem procurado atingir os objectivos enunciados atravs das seguintes estratgias:

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Reduo da base de fornecedores: entendida como um instrumento de reduo de dois tipos de custos de fornecimento - custos indirectos atravs da gesto dum menor nmero de fornecedores; custos directos, atravs da obteno de melhores condies comerciais decorrentes da concentrao das compras num nmero mais reduzido de fornecedores.

Recurso sistemtico ao subcontrato: visto como uma forma de obter flexibilidade e reduzir custos. Funciona como alternativa a investimentos internos em capacidade de fabrico e como amortecedor das variaes na procura dos produtos da Adira. O Director de Produo diz que foi sempre assim, temos c uma capacidade e depois, conforme as necessidades, aquilo que est a mais mandamos fazer fora. A (quase) exclusividade dos fornecedores subcontratados um factor potenciador desses efeitos porque aumenta o poder negocial da Adira e o seu controlo sobre os processos produtivos dos fornecedores e permite alteraes s encomendas e prazos de entrega dificilmente compatveis com outro modelo relacional.

Fontes de fornecimento alternativas: a deciso de manter dois ou trs fornecedores alternativos para cada componente, matria-prima ou tipo de pea, corresponde a objectivos de disponibilidade, flexibilidade e custo. Esta prtica permite salvaguardar as entregas no caso de algum fornecedor falhar, assegurando o funcionamento da empresa e o cumprimento dos seus compromissos comerciais. Garante ainda opes de fornecimento no caso de alteraes no previstas dos planos de produo ou dos prazos de entrega. Permite fomentar a competio entre fornecedores para obter preos de aquisio mais baixos.

Independncia face aos fornecedores: pode ser vista simultaneamente como objectivo e estratgia da Adira. Ligada manuteno de fontes mltiplas de fornecimento, a pedra basilar da poltica de fornecedores, considerada essencial para obter os nveis desejados de qualidade/fiabilidade, disponibilidade, preo/custo e flexibilidade. Ela condicionada pelo projecto das mquinas, em que um dos requisitos fundamentais a possibilidade de integrar componentes normalizados e intermutveis para potenciar a utilizao de vrios fabricantes. Os raros casos de fornecedores nicos so vistos como situaes provisrias, como mostram as palavras do Director-Geral:

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Quando uma empresa como a nossa tem o lanamento dum novo produto, este pode contar com a participao mais importante dum fornecedor. Vejamos o caso mais recente: o envolvimento da Rofin no desenvolvimento das mquinas laser. A nossa filosofia interna que a Rofin nos colocasse numa dependncia apenas temporria. Ns tentamos ganhar conhecimento para que as alternativas sejam considerveis. Alternativas que nos dem a possibilidade de fazer alguma agulhagem tcnica para outras solues ou de fazer uma agulhagem econmica para outras solues mais econmicas. (AD-DG, E2, UA 35)

Como as questes agora introduzidas sero retomadas ao longo do resto deste captulo, julga-se que os traos gerais da poltica de fornecedores da Adira aqui esboados so suficientes para enquadrar a anlise da gesto da rede de fornecedores da empresa.

Antes de se abordar as questes especficas da gesto dos relacionamentos com os fornecedores, caracteriza-se na prxima Seco a base de fornecedores da Adira. Como a diferenciao clara entre os fornecedores de subcontrato e os fornecedores de componentes tem reflexos nos diferentes nveis relacionais (dades, carteira e rede dos fornecedores), optou-se pela sua autonomizao em detrimento da sua incluso nas seces dedicadas anlise das relaes da Adira com os seus fornecedores.

6.5. Base de fornecedores A base de fornecedores da Adira composta por dois grupos de fornecedores que a empresa designa como fornecedores de componentes e fornecedores de subcontrato (tambm referidos como subcontratados), com os quais mantm relaes diferenciadas, como se ver a seguir.

As mquinas da Adira integram um conjunto de componentes na sua maioria produzidos por fabricantes internacionais e que a empresa adquire directamente a esses fabricantes ou atravs de empresas intermedirias. Este grupo - fornecedores de componentes - inclui ainda os fornecedores de matrias-primas, como aos e chapa. As peas maquinadas so fabricadas internamente ou subcontratadas ao grupo dos fornecedores de subcontrato.

Como se pode ver na Figura 19, no perodo entre 2000 e 2003, as compras aos fornecedores de componentes representam cerca de 29% das vendas da Adira, e as compras ao conjunto dos fornecedores de subcontrato rondam os 3%. A estabilidade do peso relativo das compras aos fornecedores parece indiciar que a organizao das actividades entre a Adira e os seus fornecedores se tem mantido tambm estvel.

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Figura 19 As compras e actividades internas nas vendas da Adira

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2000 2001 2002 2003 interno subcontrato componentes

Fonte: Adira

Embora a empresa tenha mais fornecedores de componentes (30-40) do que de subcontrato (15-20), a diferena da sua importncia relativa sobretudo explicada pelo valor muito mais elevado dos componentes e matrias-primas adquiridos aos primeiros quando comparados com o valor das peas fabricadas pelos ltimos.

6.5.1. Fornecedores de subcontrato Os fornecedores de subcontrato fabricam peas segundo as especificaes do Gabinete Tcnico. So em regra empresas familiares de pequena dimenso que, para alm do proprietrio, integram normalmente familiares prximos (mulher, filhos) com nveis de educao formal reduzidos. Os seus recursos materiais (instalaes, equipamentos) so escassos e as suas actividades restringem-se execuo das operaes produtivas. Em vrios casos, a Adira um cliente quase exclusivo. Existem ainda alguns casos de empresas de mdia dimenso com um conjunto superior de recursos (equipamentos, instalaes, pessoas e competncias tcnicas e de gesto), uma carteira de clientes mais diversificada e vendas menos dependentes da empresa focal.

De acordo com a natureza das encomendas, a empresa pode fornecer as matrias-primas e especificar o prprio processo produtivo: equipamentos, mtodos e tempos. Os subcontratados podem comprar Adira matrias-primas e componentes (lminas, discos, etc)

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para as suas mquinas, beneficiando das condies de compra mais favorveis da empresa focal. Assim, a Adira pode ter em relao aos fornecedores de subcontrato um duplo papel de fornecedor e cliente. 6.5.2. Fornecedores de componentes Os fornecedores de componentes vendem componentes que no sofrem normalmente qualquer adaptao para serem integrados nas mquinas da Adira. Podem ser representantes locais de fabricantes internacionais (o caso mais frequente), como a Norveda que importa e comercializa vedantes produzidos por vrios fabricantes internacionais, e da Gustavo Cudell que importa e comercializa componentes hidrulicos. H tambm casos de filiais de empresas internacionais, como a Siemens-Portugal e fabricantes internacionais, a quem a Adira compra directamente componentes, como a Cybelec (fornecedor suo de comandos numricos). Os fornecedores de componentes so maioritariamente empresas de mdia ou grande dimenso, com recursos humanos, materiais, financeiros e competncias superiores aos fornecedores de subcontrato. A sua carteira de clientes mais diversificada e a sua dependncia em relao Adira mais reduzida.

neste grupo que se encontram os fornecedores considerados estratgicos. Esta classificao resulta do valor das compras e da identificao das empresas que fornecem componentes que so essenciais para o desempenho da mquina e para a integrao do nosso know-how na mesma mquina, como explica o Director-Geral. Aos subcontratados, no reconhecida natureza estratgica. Como a empresa focal nica responsvel pela concepo das peas, no depende dos fornecedores para a integrao de know-how ou para o desempenho das mquinas. O seu domnio sobre o processo dos subcontratados permite-lhe, na maior parte dos casos, substituir-se a eles, o que reduz o valor estratgico que lhes atribudo.

6.5.3. Grupo de interaco e processo de compra A distino entre os dois tipos de fornecedores espelha-se na organizao das compras da Adira. A nica unidade organizacional comum a ambos os grupos o sector de compras, mas como se viu (Seco 6.2), esta unidade formal no tem correspondncia no funcionamento

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real da empresa. Em termos dos actores envolvidos, o grupo de interaco envolvido com uns e outros fornecedores substancialmente diferente, tal como ilustra a Figura 20.

Figura 20 Interface organizacional com os fornecedores (Adira)

Dir. Geral Dir. Geral Dir. Tcnica Compras componentes Compras subcontrato Armazns Produo Disp. Monitor./ Medio Fornecedores de componentes Fornecedores subcontratados

Um dos factores que condiciona o envolvimento da direco-geral o carcter estratgico dos fornecedores. Outro factor o sistema de qualidade que institui que as compras a partir dum determinado valor tm de ter a aprovao formal da Direco-Geral, o que s acontece no caso dos fornecedores de componentes. O Director-Geral no tem contacto regular com os fornecedores de subcontrato, porque os valores da negociao so normalmente baixos e porque estes no so considerados estratgicos pelas razes enunciadas anteriormente.

O envolvimento dos restantes actores da empresa focal tambm condicionado pelo processo de compra. Aps a recepo das encomendas e sua aprovao pela direco comercial, o Gabinete Tcnico procede especificao dos materiais, componentes e peas correspondentes a cada mquina. A partir daqui, intervm a direco da produo que se ocupa do planeamento, lana as encomendas dos clientes, calcula as necessidades de compra e/ou fabrico e executa e controla as encomendas aos fornecedores. Este processo tem algumas variaes conforme se trata de fornecedores de subcontrato ou de componentes, que se descrevem a seguir.

Em termos genricos, as relaes com os fornecedores de componentes tm o envolvimento regular de trs sectores: a direco-geral (j descrito), a direco tcnica e a rea de compras de componentes (cf. Anexo 10, Quadro A.10.1).

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O Director Tcnico participa essencialmente na seleco de fornecedores e/ou componentes a partir dos catlogos de produtos que estes apresentam. A interveno do Gabinete Tcnico tem um cariz normalmente tcnico, mas pode ter tambm natureza comercial, mormente para saber os custos dos componentes e verificar a exequibilidade econmica da sua utilizao.

As funes do Responsvel pelas Compras de Componentes centram-se na realizao de consultas de mercado, negociao com os fornecedores, emisso e controlo das encomendas. A capacidade de deciso deste interveniente reduzida, sempre que implique alteraes aos produtos utilizados normalmente nas mquinas ou valores de compra muito elevados. Segundo este entrevistado, tudo o que seja a partir dum determinado valor, normalmente faz-se consultas, h negociao anual. Nos outros casos, a empresa pode no renegociar os contratos de fornecimento durante anos, se tiver a percepo de que as condies em vigor lhe so favorveis. A partir do momento em que esto definidos os componentes e matriasprimas e respectivos fornecedores, o Sector das Compras vo emitindo encomendas de acordo com o stock mnimo e ponto econmico de encomenda pr-definido para cada um.

No caso dos subcontratados, o processo mais complexo e envolve mais pessoas. Na maioria dos casos, os fornecedores de subcontrato funcionam como postos de trabalho alternativos empresa. Aqui, as compras dependem das necessidades criadas pela encomenda de novas mquinas e tambm do preenchimento da capacidade do sector de produo da Adira.

Existem dois tipos de subcontratao directo e ordens de fabrico - que levam ao envolvimento dum nmero varivel de colaboradores da Adira (cf. Anexo 10, Quadro A.10.2). No caso do directo, a empresa envia o desenho da pea e o fornecedor define o processo de produo, compra os materiais e fabrica a pea. Este tipo de encomendas engloba as peas que a empresa no fabrica (como mangueiras hidrulicas) e as peas que por serem utilizadas em vrias mquinas tm volumes de encomenda maiores. Normalmente, a Adira no fabrica as peas maquinadas que entram no sistema directo.

De acordo com o Responsvel pelas Compras de Subcontrato, as ordens de fabrico tanto pode ser a Adira a fazer como dar a fazer. Para alm do desenho das peas, o fornecedor

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recebe tambm o mtodo, que especifica o processo de fabrico e o material necessrio sua execuo, e factura apenas o servio relativo ao fabrico da pea. De acordo com o mesmo entrevistado, as ordens de fabrico dizem normalmente respeito queles trabalhos com material mais caro e poucas quantidades, em que derivado ao custo das peas e s quantidades, no tem muito interesse ser o fornecedor a comprar [o material].

O duplo papel de fornecedor e cliente que a empresa desempenha no caso das ordens de fabrico tambm frequente no caso do directo, nomeadamente entre os fornecedores mais pequenos, porque isso lhes permite beneficiar das condies de compra mais vantajosas de que goza a empresa focal. Esta situao implica o envolvimento do armazm de materiais (obrigatrio no caso dos directos) o que, naturalmente, nunca acontece no caso dos fornecedores de componentes.

O envolvimento do departamento de qualidade formalmente exigido sempre que h a introduo dum novo fornecedor para avaliar a sua capacidade de fornecimento. A execuo prtica dessa regra verifica-se apenas a partir de 2004. A interaco entre o sector da qualidade e os fornecedores pode ser provocada por duas razes: a resoluo de problemas de qualidade das peas fornecidas; a certificao de qualidade, que no caso dos fornecedores de menores dimenso e que no tm sistemas de certificao autnomos, feita pela Adira.

As alteraes dos planos de produo da Adira e a verificao da necessidade urgente de peas para mquinas que esto em montagem, implica a redefinio frequente dos planos de produo dos fornecedores. O sector de montagem da fbrica pode contactar directamente os fornecedores de subcontrato sempre que haja uma necessidade urgente de peas para aplicao em mquinas em processo de fabrico ou para o sector de assistncia aos clientes.

Em suma, o envolvimento dos diferentes actores condicionado por vrios factores: normas de qualidade, importncia estratgica dos fornecedores e processo de compra. A combinao desses factores indicia uma menor complexidade (nmero de actores envolvidos) e intensidade (frequncia dos contactos) dos relacionamentos com os fornecedores de componentes comparativamente com os fornecedores de subcontrato.

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Com a caracterizao da base de fornecedores e o processo de compra da Adira, conclui-se enquadramento dos relacionamentos da empresa com os fornecedores. Passa-se agora anlise desses relacionamentos, seguindo os nveis do modelo de anlise apresentado no Captulo 4: relacionamentos didicos, carteira de fornecedores e rede dos fornecedores.

6.6. Os relacionamentos didicos Nesta seco, analisam-se os relacionamentos didicos da Adira com os fornecedores. A seco organiza-se volta das questes de investigao formuladas no Captulo 4. Assim, comea-se pela anlise dos objectivos da empresa focal nos relacionamentos com os fornecedores, usando como indicadores os benefcios percebidos das relaes e os critrios de seleco e avaliao dos fornecedores (Seco 6.6.1.). A seguir, focam-se as competncias que a empresa focal associa aos seus fornecedores e que condicionam a sua capacidade para responder aos objectivos da Adira (Seco 6.6.2.). Posteriormente, descrevem-se os aspectos essenciais do processo de interaco entre a Adira e os fornecedores (Seco 6.6.3.), nomeadamente, analisam-se as interfaces existentes e a forma como essas interfaces condicionam a utilizao e desenvolvimento das competncias da empresa. Estudam-se ainda os factores relacionais que se considera influrem na capacidade de mobilizao da empresa focal, como a dependncia mtua da empresa e dos fornecedores, os benefcios percebidos do relacionamento para o fornecedor, os investimentos no relacionamento e a continuidade e clima relacional. De seguida, a anlise centra-se nos aspectos da mobilizao dos fornecedores (Seco 6.6.4.), nomeadamente os factores e objectivos da mobilizao por parte da Adira. Finalmente, na seco 6.6.5. sintetizam-se os aspectos essenciais da anlise dos relacionamentos didicos da Adira com os seus fornecedores.

6.6.1. Os objectivos dos relacionamentos Neste projecto, assume-se que os benefcios que a empresa identifica nos seus fornecedores e os critrios utilizados na sua seleco constituem um indicador dos objectivos e funes que procura explorar nesses relacionamentos. Para alm disso, pensa-se que o sistema de avaliao de fornecedores pode ser visto como um indicador dos factores que a empresa mais valoriza e, por isso, entende necessrio controlar. Estes aspectos so analisados seguidamente.

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6.6.1.1.

Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores

Pediu-se aos responsveis da Adira que identificassem benefcios que associam aos seus fornecedores e os critrios que utilizam na sua seleco. Paralelamente, solicitou-se aos fornecedores que indicassem os benefcios principais que, na sua opinio, oferecem ao cliente (Quadro 8). O confronto dos dois pontos de vista permite analisar a consonncia entre os benefcios que a Adira procura e os que os fornecedores pensam oferecer. Quadro 8 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores (Adira)
Critrios de seleco Qualidade/fiabilidade Preo Rapidez de resposta Disponibilidade mundial Benefcios - viso da Adira Qualidade/fiabilidade Preo Rapidez de resposta Disponibilidade mundial Reputao do fabricante Flexibilidade Rapidez de resposta Disponibilidade mundial Reputao do fabricante Flexibilidade Benefcios - viso dos fornecedores Qualidade/fiabilidade

Os benefcios que a empresa diz procurar nos seus fornecedores (Quadro 8) no coincidem completamente com os seus critrios de seleco, j que estes no incluem a flexibilidade e da reputao dos fornecedores. Estes factores no foram explicitamente indicados como factores de seleco, o que no caso da flexibilidade parece especialmente paradoxal dada a sua importncia para a empresa focal. Essa importncia est patente nas palavras dos entrevistados da Adira e, principalmente nas palavras dos fornecedores, que a nomeiam com frequncia como uma caracterstica que os valoriza face empresa focal (cf. Anexo 11). Como seria de esperar, os critrios de seleco so algo diferenciados entre os dois grupos de fornecedores. Enquanto a qualidade/fiabilidade, preo e rapidez de resposta so comuns a os fornecedores de componentes e de subcontrato, a reputao e disponibilidade mundial s so referidos em relao aos fabricantes internacionais de componentes. A flexibilidade mais relevante no caso dos fornecedores de subcontrato.

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Os benefcios e critrios de seleco identificados so coerentes com os objectivos da poltica de fornecedores e do modelo de organizao de actividades desenvolvido pela empresa. Eles tm essencialmente a ver com a garantia de qualidade e de fiabilidade dos produtos a um preo considerado adequado. A qualidade e a fiabilidade dos produtos so vistos como importantes para garantir a qualidade das mquinas que a Adira produz e para reduzir as necessidades de assistncia tcnica. Dadas as dificuldades sentidas pela empresa nesta rea nos mercados de exportao relembra-se a referncia s limitaes tcnicas dos distribuidores e os custos de fazer deslocar tcnicos ou fornecedores at s instalaes dos clientes - a fiabilidade um factor essencial para a empresa.

A flexibilidade definida pelos entrevistados como a capacidade dos fornecedores de alterarem os seus planos de produo e de entrega de acordo com as variaes das necessidades da Adira. mais importante nos fornecedores de subcontrato, que so os mais afectados pelas modificaes frequentes aos planos de produo da Adira. Segundo o Director de Produo, a flexibilidade ganha maior acuidade especialmente quando esto a introduzir novos modelos, peas novas ou mquinas especiais em que no pode haver um planeamento antecipado. mesmo um factor de preferncia por fornecedores pequenos com maior disponibilidade para trabalhar nestas condies

A rapidez de resposta (por vezes referida como flexibilidade) associada a prazos de entrega curtos, que a Adira considera cada vez mais importante dada a presso dos clientes para que as mquinas sejam entregues em rapidamente. Os restantes dois benefcios/critrios disponibilidade e reputao do fabricante - so referidos apenas a propsito dos fabricantes internacionais de componentes. Em relao disponibilidade, ela (como a fiabilidade), associada necessidade de facilitar a assistncia tcnica nos mercados de exportao, essencial no relacionamento com os clientes.

A reputao dos fabricantes parece um factor relativamente marginal para a empresa, associando-se apenas a um grupo restrito de fabricantes dos componentes essenciais das mquinas. S valorizada quando a Adira no consegue impor-se per se: o caso das mquinas de gama alta (especialmente as de corte laser) e alguns mercados externos. O Responsvel pelo Marketing e o Director Tcnico (os nicos entrevistados que referiram este factor)

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consideram que a imagem e o potencial dos fornecedores para melhorar o posicionamento da empresa focal define-se mais pelas suas ligaes aos fabricantes de mquinas-ferramentas mais reputados do que pela qualidade e fiabilidade dos seus produtos. O facto da Adira utilizar os mesmos componentes dos principais concorrentes , para estes dois entrevistados, um argumento comercial importante.

de referir que tanto a disponibilidade como a reputao esto ligados ao fabricante do componente e no, necessariamente, ao fornecedor directo da Adira. Como os fornecedores de componentes so frequentemente representantes dos fabricantes internacionais, a sua capacidade para oferecer esse benefcio ao cliente depende da sua capacidade para estabelecer e desenvolver relaes com os fabricantes internacionais que pela sua reputao podem contribuir para o fortalecimento da reputao da Adira.

A percepo dos fornecedores sobre os benefcios que oferecem Adira ( Quadro 8) geralmente consistente com os requisitos por ela valorizados. A excepo o preo, nunca referido pelos fornecedores. O facto da Adira exercer uma grande presso sobre os preos pode resultar na percepo de que no tm aqui qualquer vantagem competitiva face aos concorrentes. Apesar de todos os fornecedores envolvidos pensarem que a Adira no teria dificuldade em substitu-los, muitos consideram que a Adira no obteria desempenhos to bons dos seus concorrentes, nomeadamente ao nvel da qualidade e prazos de entrega.

6.6.1.2.

Avaliao de fornecedores

Para se verificar os factores que a empresa avalia e que se assume aqui serem os que mais valoriza e entende por isso necessrio controlar, analisou-se o seu sistema de avaliao de fornecedores. Os factores que integram a ficha de qualificao de fornecedores26 esto associados apenas aos trs primeiros critrios de seleco (qualidade/fiabilidade, preos e rapidez de resposta). As informaes solicitadas aos fornecedores dizem respeito aos produtos (marcas, origens, etc.) e, particularmente ao controlo de qualidade. A avaliao feita internamente concentra-se no mesmo tipo de questes (preos e condies financeiras, prazos

26

Por questes de confidencialidade, no possvel anexar a ficha de qualificao de fornecedores utilizada pela Adira para avaliar os fornecedores. Resumem-se, no entanto, os seus aspectos essenciais.

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de entrega, controlo de qualidade). Apenas um item (num total de 17) se afasta desses aspectos, dizendo respeito a uma avaliao global do tipo de relaes. Por outro lado, a ponderao dada a cada um dos 17 factores confirma a prevalncia dos aspectos da qualidade sobre todos os outros27.

O Director de Produo explica que a qualificao feita atravs de questionrios e certificados obtidos pelos fornecedores. O desempenho tambm avaliado atravs dos dados obtidos atravs do nosso sistema de informao, por exemplo; prazos de entrega, preos, noconformidade, etc.. A qualificao inclui tambm auditorias que feitas de dois em dois anos. O sistema de avaliao no inclui os outros factores referidos pelos responsveis da empresa e confirma ainda o carcter atpico da flexibilidade: apesar da sua manifesta importncia, no constitui factor de seleco e no objecto de avaliao.

Assim, constata-se que tantos os benefcios procurados nos fornecedores, como os critrios de seleco e sistema de avaliao se focalizam em objectivos de eficincia compatveis com as teorias e estratgias da empresa. Confirma-se a predominncia das funes directas nas relaes com os fornecedores, traduzidas na definio dos objectivos de qualidade, preo, salvaguarda e eficincia nas relaes com os fornecedores. Os efeitos indirectos (reputao do fabricante), produzidos pelos fornecedores atravs das suas ligaes a fabricantes internacionais reputados no so alvo de qualquer avaliao por parte da empresa.

Identificados os objectivos da empresa nos relacionamentos com os fornecedores, analisam-se a seguir as competncias destes, que so vistas como condies essenciais realizao desses mesmos objectivos.

6.6.2. As competncias dos fornecedores Os responsveis da empresa focal referem que as competncias dos fornecedores directos impedem que estes participem mais no processo de criao de valor da empresa e condicionam, por isso, a explorao de outro tipo de funes nos seus relacionamentos. Neste
27

Dos 84 pontos de classificao mxima, 64 respeitam a aspectos organizacionais ou dos produtos directamente ligados a questes de qualidade, 10 a preos e condies financeiras, 7 a questes logsticas e 3 a aspectos relacionais.

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contexto, tambm interessante analisar a atitude da Adira face s competncias dos fornecedores, no sentido de os tornar mais aptos a desempenhar as funes atrs descritas ou a assumir novas funes. Analisam-se a seguir estes aspectos.

6.6.2.1.

Percepo das competncias dos fornecedores

Na generalidade, a empresa focal considera que as competncias dos seus fornecedores so bastante limitadas, tanto no grupo dos fornecedores de componentes como no grupo dos fornecedores de subcontrato (cf. Anexo 12, Quadro A.12.1). Quanto aos fornecedores de componentes (que integram os fornecedores considerados estratgicos) a percepo prevalecente que, nos casos em que eles so representantes de fabricantes internacionais, as suas competncias tcnicas so limitadas. O Director Tcnico da Adira afirma que, em muitos casos, a Adira tem mais conhecimento sobre os componentes que compra do que os representantes dos fabricantes. Refere casos excepcionais na rea da electrnica em que a Adira podia de facto ser mais aberta e lucrar com a engenharia por parte dos nossos fornecedores. Mas, na generalidade, a empresa focal no reconhece aos fornecedores competncias que lhes permitam participar mais activamente na definio dos produtos da Adira. Assim, as competncias que ela lhes reconhece limitam-se s actividades de transferncia dos componentes entre os fabricantes e a empresa focal, e rea administrativa, com valor reduzido ao nvel da definio e desenvolvimento das mquinas.

Ao nvel da informao tcnica como o aconselhamento sobre o componente adequado a uma determinada aplicao - os fornecedores so classificados como meras caixas de correio entre a Adira e os fabricantes, por vezes com efeitos negativos devido a interpretaes erradas do problema do cliente ou da soluo proposta pelo fabricante. O recurso directo s casasme, apontado como a nica alternativa para a resoluo deste problema, visto como pouco exequvel pelo Director Tcnico, uma vez que o apoio das casas-me menor porque temos uma dimenso relativamente reduzida (pelo menos nos laser) e estamos longe deles.

As limitaes tcnicas apontadas aos representantes dos fabricantes no so extensveis aos prprios fabricantes. O Director-Geral e o Director Tcnico afirmam que a evoluo dos

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componentes fabricados por esses fornecedores um elemento importante na inovao das mquinas da Adira (cf. Anexo 12, Quadro A.12.2).

Em relao aos fabricantes de componentes para as mquinas tradicionais, a percepo da Adira que o recurso a empresas internacionais reputadas garante o acesso inovao integrada em produtos que foram eventualmente desenvolvidos para utilizao noutras indstrias, mas que depois difundida generalidade dos clientes dessas empresas. Assim, embora essas inovaes no sejam produzidas para, nem com a Adira, a sua difuso generalizada permite empresa aceder a esses desenvolvimentos.

Como parece ressaltar das afirmaes produzidas nas entrevistas, a produo da inovao no depende nem resulta das interfaces entre o fabricante e a empresa focal. Na realidade, na maior parte dos casos, essa interface nem sequer existe. A Adira acede inovao produzida pelo fabricante atravs do acesso a novos componentes e, internamente, adapta esses componentes utilizao nas suas mquinas.

No caso da mquina laser, como a empresa tinha competncias muito reduzidas nessas tecnologias, houve uma participao superior de alguns fabricantes ao nvel da afinao do funcionamento das mquinas. Embora no tenha havido qualquer envolvimento ao nvel da concepo da mquina, houve alguma interveno posterior para afinar o funcionamento integrado de toda a mquina. , no entanto, provvel, que conforme a empresa focal v adquirindo um maior domnio das tecnologias e componentes integradas nas mquinas laser (no momento de realizao do estudo tinha produzido trs mquinas) o mbito de aco dos fornecedores se v reduzindo.

A viso dos fornecedores de componentes e dos subcontratados maiores sobre as suas competncias para desenvolverem componentes ou solues tcnicas diferente da viso da Adira. H vrios fornecedores que afirmam desenvolver solues ou projectos para outros clientes (como a EDP, Petrogal ou CERN Organizao Europeia para Pesquisa Nuclear) e que afirmam poder faz-lo para a Adira se para tal fossem solicitados. Esses fornecedores consideram o desenvolvimento de produtos/solues especficos para os clientes uma dimenso fundamental das suas estratgias empresariais, com vantagens para ambas as partes

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e afirmam que a sua participao no desenvolvimento das mquinas da Adira poderia ser vantajosa para o cliente.

No entanto, a percepo consensual entre esses fornecedores que a Adira no explora nem est interessada em explorar as competncias de desenvolvimento dos fornecedores. Os fornecedores apontam razes ligadas s capacidades internas da empresa (o cliente autosuficiente, fabrica segundo o seu mtodo e tem a sua concepo segundo a sua concepo do mercado), receio em partilhar informao (nomeadamente segredos de fabricao) e as atitudes individuais das pessoas da Adira (h pessoas, uma empresa no fundo so grupos de pessoas), que se reflectem na falta de disposio ou interesse em desenvolver esse tipo de relacionamento.

No caso dos fornecedores de subcontrato, as limitaes apontadas pela Adira so ainda maiores do que no caso dos fornecedores de componentes, uma vez que no lhes so reconhecidas outras competncias para alm do fabrico das peas. So consensuais as analogias entre os fornecedores mais pequenos e o sector fabril da prpria Adira, de que a seguinte afirmao do Director de Qualidade da Adira um exemplo: esse tipo de fornecedores de pequena dimenso que trabalha exclusivamente para a Adira acaba por ser um posto de trabalho da Adira, mas externo.

A percepo das competncias no fabrico das peas no acompanhada pelo reconhecimento de competncias noutras reas, nomeadamente na rea da gesto ou no desenvolvimento do prprio negcio. Por exemplo, foram narradas situaes em que a Adira teve de alertar os fornecedores para o facto dos preos das peas no lhes permitir sequer cobrir os custos dos materiais que compravam Adira. Os fornecedores mais dependentes da Adira so vistos como fundamentalmente passivos, muito pouco inovadores e empreendedores e satisfeitos com o nvel de actividade decorrente da sua relao com a empresa focal. O facto desta percepcionar as competncias dos subcontratados como reduzidas resulta aparentemente num nvel baixo de expectativas e de exigncia face a esses fornecedores. Como explica o Director-Geral, o nosso nvel de fornecedores no muito elevado e acabamos por nos reduzir sempre aos aspectos do preo e da qualidade naquilo que perceptvel.

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Os pontos de vista dos fornecedores de subcontrato so consistentes com as percepes dos entrevistados da Adira e confirmam as limitaes em termos de competncias de gesto e iniciativa empresarial da maior parte deles. Por outro lado, a generalidade destes fornecedores no v como necessrio ou positivo um maior envolvimento no desenvolvimento das peas, preferindo limitar as suas actividades ao fabrico das mesmas. Isto explicado pelo facto destes fornecedores no verem outras aplicaes para essas competncias fora do relacionamento com a Adira, nomeadamente porque elas no so solicitadas nos relacionamentos com os seus outros clientes.

Identificadas as percepes da Adira sobre as competncias dos fornecedores, analisam-se agora os investimentos da empresa para minorar as suas limitaes.

6.6.2.2.

Investimentos da Adira nos fornecedores

A anlise das entrevistas revela que so vrios os exemplos de investimentos feitos pelos fornecedores de subcontrato por causa do relacionamento da empresa focal e com o seu apoio directo (cf. Anexo 13). Estes investimentos, efectuados nas fases de maior crescimento da Adira, restringiam-se aquisio de equipamento de produo para o fabrico de peas e visavam aumentar a capacidade de produtiva dos fornecedores, garantindo empresa focal capacidade de resposta ao aumento da procura sem ter de fazer investimentos em capital fixo. O apoio da Adira podia assumir a forma de emprstimos para a compra de mquinas da Adira ou de outros fabricantes: em qualquer caso, uma parte do valor do emprstimo ou da mquina era frequentemente paga em trabalho. A empresa dava tambm uma garantia de trabalho aos fornecedores de subcontrato de maior qualidade e que investissem em equipamentos (apoiados ou no pela empresa) que lhes permitissem aumentar a sua capacidade produtiva.

Os investimentos nos equipamentos dos fornecedores era til para ambas as partes, o que justifica o interesse da empresa focal, j que como explica, o Responsvel da Logstica, tambm queramos que ele [o fornecedor] crescesse e, portanto, fomos ajudando. Embora estes tipos de apoio se tenham verificado principalmente na fase de maior crescimento da Adira (1985-2000), o Director-Geral considera que, no futuro, se as circunstncias forem semelhantes, a empresa pode voltar a apoiar os fornecedores.

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Para alm dos investimentos financeiros, a Adira apoio tecnicamente os fornecedores de subcontrato de menor dimenso para suprir as suas lacunas de competncias e recursos. O Responsvel pela Logstica explica que como eles so muito limitados [do ponto de vista tcnico] e at a nvel de instruo a empresa se v forada a ajud-los a ultrapassar as suas dificuldades. O suporte tcnico da Adira especialmente crtico na rea da qualidade, uma das fontes mais frequentes de problemas com estes fornecedores, e onde, como se ver, os resultados no tm correspondido aos objectivos.

Para alm deste papel de formador dos subcontratados de menor dimenso, a Adira franqueialhes ainda o acesso a instrumentos de calibrao que estes no possuem e que, devido sua reduzida dimenso, no querem ou podem comprar. Esta situao traz benefcios para a empresa focal: contribui para a reduo da ocorrncia de no-conformidades das peas e, para alm disso, aumenta o seu poder negocial, j que os preos que fixa para cada pea integram de alguma forma este apoio, visto na Adira como um custo evitado aos fornecedores.

A um outro nvel, o investimento da empresa focal parece centrar-se sobretudo na transmisso de conhecimento codificado, como normas, procedimentos, etc. Mas, esse conhecimento nem sempre chega para garantir um bom desempenho, como explica um fornecedor:
Quem vai fazer pela primeira vez um produto que o outro j faz h muitos anos, h uma srie de etapas que preciso ultrapassar - o conhecimento, o saber como que se faz, a exigncia, so os pormenores que muitas vezes no esto especificados, so as pessoas que j sabem o que fazem e as coisas aparecem, mas o outro que vai fazer no tem esses conhecimentos. () h aqui um perodo de aprendizagem que absolutamente indispensvel de passar e que muito difcil de passar. (AD-FSACL, UA 158)

Assim, o desenvolvimento das competncias e recursos (ferramentas, etc.) necessrias ao fabrico de novas peas pode ser um processo mais ou menos longo de acordo com o grau de complexidade do produto e do processo e com as competncias j detidas pelos fornecedores. Embora segundo o mesmo fornecedor, a empresa focal parea disposta a apoiar os fornecedores, mostrou nesse caso em concreto, uma tolerncia reduzida s ineficincias (no conformidades, atrasos nas entregas, etc.) inerentes ao desenvolvimento de competncias do fornecedor. De acordo com o mesmo fornecedor, as pessoas queriam as coisas logo no primeiro dia sem erros e viam as dificuldades do fornecedor como um argumento para continuar a produo interna dessas peas.

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Nos casos em que o desenvolvimento das competncias dos fornecedores carece da transferncia de conhecimento tcito, por exemplo sobre a resoluo de problemas das peas ou processos produtivos, o que obriga necessariamente a uma maior proximidade relacional e a uma maior interaco com os fornecedores, a empresa parece menos disposta a fazer os investimentos (por exemplo, em tempo e recursos humanos) necessrios a esse processo.

A avaliao sobre as competncias dos fornecedores e sobre o interesse da Adira em investir no desenvolvimento nessas competncias no pode ser dissociada da sua prpria estrutura de competncias internas. Estas servem de padro de comparao para as competncias dos fornecedores e, por outro lado, surgem de alguma forma como uma barreira para o investimento em competncias similares do lado dos fornecedores. Nos casos em que o desempenho dos fornecedores no atinge o nvel de desempenho da Adira nas mesmas actividades, a possibilidade para as realizar internamente facilita o abandono do processo de transferncia das actividades para o fornecedor e o seu regresso esfera da empresa.

Os investimentos descritos at aqui abrangem apenas o universo dos fornecedores subcontratados. De facto, no existem investimentos relevantes nos fornecedores de componentes, o que se pode associar ao facto destes disporem de recursos e competncias superiores e no necessitarem, por isso, de apoios semelhantes aos prestados pela Adira aos seus fornecedores de menor dimenso. Assim, enquanto a capacidade de resposta dos fornecedores de subcontrato depende em maior ou menor grau do apoio prestado pelo cliente e este, pela sua posio de domnio das relaes, recupera quase totalmente esses investimentos, no caso dos fornecedores de componentes, eles tm um grau de autonomia muito superior, e o seu desempenho no depende dos investimentos da Adira.

Em suma, os investimentos da Adira parecem concentrar-se na optimizao das competncias dos fornecedores ligadas s actividades desde sempre executadas por eles. Ou seja, h um domnio claro da busca de competncias estticas em detrimento das competncias dinmicas. Na maior parte dos casos, a empresa financiou (directa ou indirectamente) a aquisio de equipamentos para aumentar a capacidade produtiva dos fornecedores. Esses investimentos no tiveram consequncias visveis quer ao nvel das competncias dos fornecedores, quer ao

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nvel da sua interface relacional com o cliente. No caso do desenvolvimento de algumas competncias dos fornecedores na rea da qualidade, esses esforos esto directamente associados a efeitos directos: qualidade dos produtos e maior eficincia atravs da diminuio das ocorrncias de no conformidades. Tambm aqui, o investimento feito nos fornecedores no visa produzir qualquer alterao no modelo de organizao das actividades e recursos, mas antes a maximizao da eficincia desse mesmo modelo.

A limitao das competncias dos fornecedores apontada pelos entrevistados da Adira como uma condicionante directa dos relacionamentos estabelecidos com os fornecedores, nomeadamente ao nvel das interfaces tcnicas. Independentemente do grau de subjectividade da viso da Adira sobre essas competncias, essa viso que influencia as opes dos relacionamentos atravs das quais elas so acedidas e mobilizadas. ento da anlise do processo de interaco que se trata a seguir.

6.6.3. O processo de interaco Nesta seco descrevem-se os aspectos dos relacionamentos entre a empresa focal e os seus fornecedores, que condicionam a prossecuo dos seus objectivos nesses relacionamentos. Neste contexto, a anlise das interfaces (Sub-seco 6.6.3.1.) reveste-se de particular importncia. Depois, analisam-se algumas dimenses relacionais que se pensa poderem condicionar a capacidade de mobilizao da Adira junto dos fornecedores, como a dependncia, os investimentos no relacionamento, a continuidade e a atmosfera das relaes (Sub-seco 6.6.3.2.) eos benefcios percebidos pelos fornecedores (Sub-seco 6.6.3.3). Esta anlise visa contextualizar e esclarecer o poder mobilizador da Adira junto dos fornecedores.

6.6.3.1.

Interfaces

Uma dimenso essencial da caracterizao dos relacionamentos o tipo de interfaces entre fornecedores e cliente focal, uma vez que esto associadas ao tipo de funo que este pretende explorar e a avaliao que faz das competncias dos seus fornecedores.

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No Quadro 9, apresentam-se os tipos de interface utilizados nos relacionamentos estudados28. Uma vez mais, e como seria previsvel, o tipo de interface radicalmente diferente consoante se trate dos fornecedores de subcontrato e dos fornecedores de componentes.

Quadro 9 Tipos de interfaces com os fornecedores (Adira)

Interfaces Padronizada Especificada Traduzida Fornecedores de componentes 4 -2 Fornecedores de subcontrato -7 --

No grupo dos fornecedores de componentes, predominam as interfaces padronizadas e no grupo dos subcontratos, as especificadas. Alis, pode dizer-se que, genericamente, o critrio usado pela Adira para agrupar os seus fornecedores o tipo de interfaces que mantm com eles: fornecedores de componentes so acedidos atravs de interfaces padronizadas e os fornecedores de subcontrato atravs de interfaces especificadas.

Na realidade, existem alguns casos em que fornecedor e Adira tm vises diferentes sobre o tipo de interface que os liga: os fornecedores tendem a valorizar mais a sua participao no processo de especificao/adaptao dos produtos e Adira a desvalorizar essa participao, seguindo a tendncia j assinalada em relao s competncias. Por exemplo, na interface Adira-Balflex, ela descrita pela Adira como uma interface especificada enquanto o fornecedor a v como uma interface de traduo (cf. Anexo 14, Quadro A.14.1, excertos ADRCC, E1, UA 132 e AD-FSBF, UA 35). No caso da relao com a Siemens, a Adira v a interface como claramente padronizada e o fornecedor como uma interface traduzida (cf. Anexo 14, Quadro A.14.1, excertos AD-DT, E2, UA 141 e AD-FCSM, UA 62). No grupo dos subcontratados predomina a interface especificada, j que a Adira se encarrega da especificao das peas e, de acordo com o tipo de encomenda, do prprio processo produtivo. No caso dos fornecedores de componentes, predomina a interface padronizada, uma vez que a situao mais frequente que a empresa focal compre apenas componentes

28

Nesta tese, as interfaces foram classificadas usando a tipologia de Arajo et al. (1999). A categorizao aqui apresentada foi feita de acordo com o tipo que melhor correspondia s informaes obtidas atravs das entrevistas dos responsveis da Adira e dos fornecedores.

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normalizados, procedendo internamente sua combinao e integrao nas mquinas de acordo com o seu prprio projecto.

Nas interfaces especificadas, os contactos so muito frequentes (por vezes, vrios por dia) e complexos, envolvendo elementos de vrias reas da empresa focal - logstica e compras, armazns de matrias-primas, montagem das mquinas, qualidade - mas tm um contedo limitado e so dominados por ela. A generalidade dos subcontratados tem uma atitude passiva, limitando-se a receber, executar e entregar as peas encomendadas. No existe qualquer tipo de informao tcnica veiculada pelos fornecedores e do lado do cliente, a informao concentra-se na especificao das encomendas, fixao ou alterao das datas de entrega para cada referncia encomendada e resoluo de eventuais problemas de qualidade.

A escassez de contactos para discutir ou resolver problemas tcnicos liga-se ao facto dos equipamentos e actividades dos fornecedores de subcontrato replicarem a situao interna da Adira. Para a Adira, isto torna dispensveis esses contactos directos com os fornecedores, que o sector de fabrico interno funciona como seu substituto, como opinio do Director Tcnico.
Era bem-vindo, porque para eles seria mais fcil a produo das peas e ns conseguamos melhores preos. Nesta remodelao que se est a fazer das mquinas, tem-se procurado mais alguma discusso nessa rea, pelo menos envolver mais a parte do nosso fabrico que conhece isso. Conhecem bem o subcontrato, a capacidade que eles tm para que os componentes nascena saiam com mais facilidade do fabrico, quer interno, quer externo. (AD-DT, E1, UA 104)

Parece evidente que o contacto directo com os subcontratados no tem para o Director Tcnico qualquer valor adicional em relao ao sector de fabrico interno da Adira, isto , as suas experincias, competncias idiossincrticas e conhecimento tcito no so vistas como uma fonte de potenciais mais-valias para a empresa. No caso dos fornecedores de componentes, as interfaces padronizadas so apoiadas do lado do fornecedor com visitas de natureza tcnico-comercial (com uma frequncia que varia entre quinzenal e anual) para apresentar novos produtos ou para fazer o acompanhamento comercial do cliente. Como os produtos comprados so padronizados, a Adira no sente a necessidade de fornecer informao tcnica detalhada sobre a funo ou contexto em que eles vo operar. Embora haja esporadicamente troca de informao tcnica e o fornecedor possa oferecer algum aconselhamento nessa rea, esse aconselhamento sempre limitado s opes existentes no catlogo do fornecedor.

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O Gabinete Tcnico pode solicitar indicaes sobre o componente mais adequado para um determinado projecto ou soluo tcnica e para isso poder ser necessrio dar ao fornecedor um mnimo de informao que lhe permita fazer o aconselhamento. No entanto, assumida a opo por minimizar a informao prestada ao fornecedor. Nos casos raros em que pede a adaptao dum componente, a empresa focal procura limitar ao mximo a informao transmitida ao fornecedor nomeadamente, o objectivo da alterao ou a aplicao do componente para evitar que este possa transmitir aos seus concorrentes sobre o desenvolvimento de solues produzidas internamente.

No caso das interfaces de traduo, elas so por norma as menos complexas de todas. Em regra, resumem-se a uma informao sobre os parmetros de utilizao dos produtos. Por exemplo, a Adira informa a Elditran, o fabricante de transformadores elctricos, das tenses que as suas mquinas vo suportar para que os transformadores se adaptem a este parmetro. A partir desta informao, o fabricante traduz esses parmetros na especificao do transformador e dos processos produtivos. Como os parmetros variveis so poucos e os produtos e processos de fabrico associados a esta interface so, de acordo com o fabricante, simples, no h necessidade de grande interaco entre eles e a Adira. A empresa focal envia as encomendas com a definio dos parmetros a ajustar e o fornecedor encarrega-se do seu fabrico e entrega nos prazos pedidos. Para alm disso, no h qualquer troca de informao entre a Adira e a Elditran. Como refere o representante da Elditran, cada transformador vai referenciado com uma referncia da Adira e a partir da no se sabe mais nada aqui.

No caso da Siemens, que fornece vrios componentes da mquina laser, houve a necessidade de os adaptar a um conjunto de parmetros mais diversificado e complexo do que no caso anterior. Mas, a interaco ao nvel tcnico no foi muito intensa, como relata o entrevistado da Siemens, eles trabalharam a parte mecnica, ns trabalhmos a parte elctrica () e depois no final s tivemos que fazer o chamado comissionamento: eles instalaram tudo e ns comissionmos. A partir da construo do prottipo, a interface entre estas duas empresas aproxima-se mais duma interface padronizada, uma vez que no houve necessidade de proceder a alteraes posteriores significativas. Acresce que a Adira parece ter actualmente um domnio bastante mais elevado sobre o processo de produo da mquina laser.

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Da que se tivesse falado na questo do prottipo; a partir da, digamos que a produo que se vai fazendo, j de autonomia clara da Adira. No diria que um copy-paste, porque mecanicamente eles tambm tm evoludo com os novos modelos que tm feito, mas aquilo que a estrutura de base do nosso sistema tem-se mantido. (AD-FCSM, UA 62)

Verifica-se, assim, que a adopo das diferentes interfaces reflecte-se no tipo de relacionamentos adoptados, com maior intensidade (frequncia de contactos) e complexidade (actores envolvidos) nas interfaces especificadas do que nas padronizadas e traduzidas. No entanto, ao analisar a natureza e contedo dos contactos, verifica-se que a sua maior frequncia os actores envolvidos nas interfaces especificadas no resultam de questes tcnicas, mas de factores de organizao interna da Adira, que levam ao reescalonamento frequente das entregas das peas, e do duplo papel de cliente-fornecedor que a empresa assume em relao a alguns fornecedores subcontratados.

A perenidade dos papis da Adira e dos fornecedores e respectivas interfaces demonstrada por dois casos de relacionamentos com os fornecedores de natureza diversa: um ligado introduo das mquinas de corte laser e outro ao fortalecimento da posio dum subcontratado na carteira de fornecedores.

No primeiro caso, como a tecnologia das mquinas laser substancialmente diferente das mquinas tradicionais e a Adira no tinha competncias nesta rea, contratou a concepo do prottipo Lemac (empresa ligada ao Instituto Superior Tcnico entretanto dissolvida) e seleccionou os fabricantes dos componentes necessrios construo da mquina (motor linear, comando numrico, gerador laser, ptica, etc.). Nenhum dos novos componentes da mquina laser foi desenhado especificamente ou sofreu alteraes substanciais para poder ser integrado na mquina da Adira. O Director Tcnico descreve este processo:
O desenvolvimento [das mquinas] quase todo feito na Adira. No caso da mquina laser, foi subcontratado o desenvolvimento do primeiro prottipo - pelo menos em termos de concepo, depois ns fizemos os detalhes dos componentes. () Sim, eles [Lemac] que elaboraram mesmo a parte de concepo. A segunda, j um bocado diferente, j nossa. () Mas, a maior parte do desenvolvimento feito internamente. Mas, quando necessrio, ns envolvemos os nossos fornecedores na resoluo de problemas. (AD-DT, E1, UA 91,94)

Os componentes seleccionados so produtos de catlogo e as interfaces utilizadas com os respectivos fornecedores podem ser classificadas como padronizadas. Na realidade, os

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fornecedores no tiveram um papel muito diferente do dos fornecedores tradicionais, ainda que possa ter havido um maior fluxo de informao tcnica e um aconselhamento alargado sobre os componentes mais adequados ao prottipo em construo.

Um aspecto significativo a internalizao aparentemente imediata das competncias de concepo das mquinas laser, j que a Adira tem logo no prottipo uma posio importante na concepo (detalhe dos componentes), que assume na totalidade na segunda mquina. Ainda que essa tarefa esteja simplificada pela existncia do prottipo, a internalizao dessas competncias denota a vontade de autonomia da Adira face aos fornecedores, o que congruente com as afirmaes do responsvel da Siemens atrs citadas. Assim, a organizao de actividades entre a Adira e a empresa que concebeu o prottipo atpica na histria da empresa. Ela no resulta duma alterao do posicionamento, viso ou estratgia da empresa, mas antes da constatao da impossibilidade de em tempo til desenvolver as competncias necessrias alterao da sua gama de produtos. A construo do prottipo aproveitada para desenvolver essas competncias e aumentar a autonomia e independncia face ao fornecedor.

No segundo caso, a Marinhauto, inicialmente um pequeno subcontratado, cresceu at que hoje a sua facturao Adira ultrapassa a facturao global dos outros subcontratados. Desde o incio do relacionamento (1984-85), o fornecedor mostrou um elevado dinamismo e vontade de acompanhar o crescimento da Adira, investindo em equipamento e na sua organizao interna com o apoio financeiro e a garantia de encomendas da empresa focal. Como resultado desse processo, a empresa detm hoje recursos tcnicos e humanos claramente superiores generalidade dos subcontratados. O seu proprietrio tem acesso privilegiado empresa e procura garantir a encomenda das peas antes destas passarem pelo Gabinete de Mtodos da Adira, diminuindo, assim, o controlo do cliente sobre os processos, custos e margens de lucro das peas. A percepo do Director-Geral que o eventual encarecimento das peas compensado pela diminuio dos custos internos (nomeadamente pela reduo de actividade do Gabinete de Mtodos) e pela maior rapidez no fabrico das peas da decorrente.

Na prtica, a evoluo da Marinhauto e a sua estratgia junto do cliente garante-lhe mais encomendas do tipo directo em detrimento das ordens de fabrico e maior controlo sobre o seu prprio processo produtivo. Como obtm as encomendas antes das peas passarem no

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Gabinete de Mtodos, evita a especificao do processo produtivo, mas no das peas. O papel mais activo que assume na relao com a Adira no resultou em (nem de) qualquer alterao na natureza desse papel ou da funo do cliente na relao, mantendo-se at hoje a interface especificada estabelecida no seu incio.

Para alm da manuteno das interfaces, existe nos fornecedores a ideia de que qualquer alterao nos relacionamentos existentes deve partir da empresa focal e que qualquer iniciativa dos fornecedores nesse sentido pode ser interpretada como uma interferncia na gesto do cliente. Um fornecedor invoca o peso da filosofia da Adira para explicar o seu desinteresse por uma maior participao dos fornecedores do desenvolvimento dos seus produtos (cf. Anexo 14, Quadro A.14.2). As raras situaes de tentativa de alterao das interfaces no tiveram qualquer continuidade, o que do lado dos fornecedores refora a convico de que a empresa focal no est interessada em qualquer mudana do papel dos fornecedores e que qualquer esforo nesse sentido est votado ao fracasso e pode ser interpretado de forma negativa pelos elementos da empresa focal.

Por outro lado, parece tambm evidente que a estrutura interna de recursos e competncias da Adira condiciona negativamente qualquer reorganizao das actividades ou das interfaces com os fornecedores. tambm relevante que a comparao do custo de produo interna e do preo de aquisio parece ser o critrio fundamental para a opo pela manuteno das interfaces, desvalorizando a contribuio que os conhecimentos e experincias

idiossincrticas dos fornecedores possam eventualmente trazer empresa.

6.6.3.2.

Caractersticas relacionais

Nesta seco, faz-se apenas um breve sntese da anlise de alguns factores relacionais que podem condicionar a capacidade de mobilizao dos fornecedores pela Adira. A anlise detalhada destes factores desenvolvida no Anexo 15. Dependncia da Adira e dos fornecedores

A dependncia cliente-fornecedor pode ser vista como um factor condicionante da capacidade de mobilizar a sua contraparte, isto , de fomentar a sua cooperao ou de coagir a sua aco

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no sentido que mais interessa aos seus objectivos e estratgias. Assim, revem-se aqui trs pontos associados na literatura s relaes de dependncia entre empresas - peso das compras da Adira nas vendas dos fornecedores, alternativas de clientes e fornecedores e especificidade dos recursos e actividades.

O peso das compras da Adira nas vendas dos fornecedores varia entre 5% e 90% no caso dos fornecedores de subcontrato e entre 0,01% e 20% no caso dos fornecedores de componentes (cf. Figura A.15.1 do Anexo 15). Estes dados confirmam a j previsvel maior dependncia dos fornecedores de subcontrato, que em alguns casos se traduz em relaes de quase exclusividade com a empresa focal. Esta situao de dependncia reflecte-se tambm na existncia de menos clientes alternativos no caso dos fornecedores de subcontrato do que de componentes. No caso da empresa focal, ela considera assegurar a sua independncia face aos fornecedores pela manuteno de fornecedores alternativos de peas e componentes.

Em termos da especificidade tcnica dos recursos e actividades, ela considerada bastante reduzida tanto do lado dos fornecedores como da Adira. Embora existam recursos dos fornecedores (equipamentos e pessoas) dedicados produo de peas para Adira, os responsveis dessas empresas afirmam que no teriam qualquer dificuldade tcnica em utiliz-las em relaes com outros clientes. Investimentos nos relacionamentos

Os investimentos da Adira nos relacionamentos com os fornecedores s parecem relevantes no caso dos fornecedores de subcontrato e traduzem-se, essencialmente, pela manuteno do nvel de compras a esses fornecedores numa situao em que a sua capacidade produtiva interna seria mais do que suficiente para responder procura dos seus produtos. importante realar que, em regra, os subcontratados no reconhecem esses esforo. Em relao aos fornecedores de componentes, no h investimentos significativos, o que parece confirmar um maior distanciamento face a estes parceiros.

Do lado dos fornecedores, o investimento passa pela disponibilidade da generalidade dos fornecedores em responder rapidamente s necessidades da Adira, por vezes com prejuzos para as empresas e sacrifcios pessoais dos envolvidos. No caso dos fornecedores dos

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componentes, existem fases de maior investimentos ligados a processos de alterao de componentes, mas dos quais eles esperam um retorno futuro. Continuidade e atmosfera das relaes

As relaes da Adira com os fornecedores so normalmente longas. Em mais de metade dos casos estudados, as relaes tm 20 ou mais anos (cf. Figura A.15.2 do Anexo 15). Os responsveis da empresa afirmam que ns no somos de romper relaes, e que tentam preservar os relacionamentos, mesmo em situaes em que a empresa deveria ter atitudes mais duras com os fornecedores. O relacionamento pessoal considerado excelente pela generalidade dos entrevistados. Tudo isto se conjuga para existir uma elevada confiana e conhecimento mtuo entre os responsveis da Adira e dos fornecedores que facilitam a gesto das relaes e condicionam positivamente as suas expectativas para o futuro, mesmo numa situao de crise como a que a empresa e os seus fornecedores atravessam.

Em suma, pode-se dizer que os relacionamentos entre a Adira e os seus fornecedores se tm desenvolvido num clima de continuidade, estabilidade e confiana mtua que propiciam aos seus participantes um grau de satisfao geralmente elevado e que potenciam uma atitude favorvel dos fornecedores aos esforos de mobilizao da Adira. Em relao aos restantes factores analisados nesta seco, os seus efeitos na capacidade de mobilizao so variveis, como se analisa mais adiante.

6.6.3.3.

Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores

Numa perspectiva de interaco, a viso dos fornecedores sobre os benefcios que obtm dos clientes pode condicionar as suas estratgias e aces e a sua sensibilidade aos esforos de mobilizao dos clientes. Assim, perguntou-se aos fornecedores que benefcios associam ao seu relacionamento com Adira, e aos entrevistados da Adira quais pensam ser os benefcios que esta oferece aos fornecedores. Os dados colhidos esto vertidos no Quadro 10. Referemse aqui apenas os aspectos mais importantes desta anlise, remetendo-se os detalhes explicativos de cada benefcio para o Anexo 16.

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Quadro 10 - Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores (Adira)

Viso dos fornecedores Volume das encomendas Regularidade das compras Garantia de pagamento Prestgio da Adira Tipo de produtos vendido Viso da Adira Volume das encomendas Regularidade das compras Garantia de pagamento Prestgio da Adira Tipo de produtos vendido Fidelidade e bom relacionamento Custo das matrias-primas e ferramentas adquiridas Adira

Verifica-se que os benefcios que os fornecedores indicam so consistentes com a percepo da empresa focal desses benefcios. importante referir todos os efeitos identificados, com excepo do prestgio da Adira, so associveis a funes directas dos relacionamentos. O facto do volume e regularidades das encomendas e o cumprimento dos prazos de pagamento serem os factores mais referidos por ambas as partes parece significativo a este respeito. Importa tambm referir que o prestgio da Adira, nico benefcio com efeito indirecto, s tem valor para os fornecedores de componentes ou subcontrato de mdia dimenso, os nicos que rentabilizam a associao Adira em relaes com outros clientes. No caso dos fabricantes internacionais, dada a sua notoriedade, o prestgio da empresa focal no refora o posicionamento do fornecedor. No caso dos pequenos subcontratados, os seus escassos e poucos exigentes clientes alternativos no valorizam a partilha dum fornecedor com a Adira.

Finalmente, o Quadro 10 sugere que a empresa focal tem uma viso mais positiva do que a dos fornecedores sobre os benefcios que lhes oferece. Os aspectos relacionais, ainda que apreciados pelos fornecedores no so considerados uma mais-valia para a sua empresa. A reduo dos preos dos materiais adquiridos Adira tambm no vista como uma vantagem, porque tende a ser apropriada pela empresa focal atravs do controlo do preo das peas.

Sintetizados os aspectos fundamentais do processo de interaco, passa-se agora anlise da capacidade e esforos de mobilizao da Adira, que condicionam as possibilidades de realizao dos objectivos associados aos fornecedores.

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6.6.4. Mobilizao A capacidade de mobilizao da empresa focal analisa-se a dois nveis: por um lado, investigam-se os factores que influenciam positiva ou negativamente a resposta dos fornecedores aos esforos da Adira neste contexto (Sub-seco 6.6.4.1.). Por outro lado, estudam-se as reas em que so mais sensveis esses esforos de mobilizao e a sua congruncia com os objectivos das relaes com os fornecedores (Sub-seco 6.6.4.2.).

6.6.4.1.

Factores de mobilizao

A Adira considera ter uma substancial capacidade de mobilizao, o que reconhecido por vrios fornecedores. A capacidade de mobilizao , na percepo dos seus responsveis, condicionada por vrios factores peso nas vendas dos fornecedores, expectativa do fornecedor sobre a evoluo do negcio, distncia (geogrfica, lingustica, organizacional), durao do relacionamento, qualidade das relaes pessoais e varia com a combinao desses factores em cada relacionamento.

Segundo os representantes da empresa focal, a importncia das suas compras nas vendas dos fornecedores influencia o poder de mobilizao (cf. Anexo 17, Quadro A.17.1). Essa percepo , alis, um dos fundamentos da concentrao das compras em menos fornecedores para aumentar o poder negocial em relao aos fornecedores escolhidos. No mesmo sentido, a reformulao das mquinas da Adira em curso visa, entre outras coisas, a padronizao de componentes e peas, permitindo encomendar maiores quantidades por referncia e pressionar os fornecedores a reduzirem os preos.

A importncia do volume de compras como factor de mobilizao pode ser reforado (quando tem um peso elevado nas vendas dos fornecedores) ou moderado (se tem um peso reduzido) por outros factores, nomeadamente as expectativas de negcios futuros, a durao dos relacionamentos e a existncia de boas relaes. A percepo da Adira que os fornecedores moderam as suas posies para garantirem vendas futuras potenciais, o que confirmado pelas entrevistas aos fornecedores.

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A distncia entre a empresa focal e os fornecedores entendida como um factor que diminui a sua capacidade de mobilizao. Neste contexto, a dificuldade de influenciar os fabricantes internacionais frequentemente associada distncia, vista como uma barreira ao relacionamento directo com eles. Para alm da distncia geogrfica, as diferenas lingusticas e a dimenso e complexidade organizacional dos fabricantes internacionais so consideradas as maiores barreiras ao estabelecimento de relaes directas. As palavras do Director-Geral so expressivas a esse respeito:
quando ns tnhamos o Cudell, as relaes eram fceis: portugus, est aqui ao p da porta, se se atrasassem na Alemanha ele fornecia do stock dele temporariamente. Se comprarmos directamente Alemanha, ser difcil termos este relacionamento, at pelo problema da lngua. () No futuro no seremos atendidos desta maneira, mas negociar directamente com a Alemanha pode ser positivo para ns, porque as respostas [ao nvel tcnico] so muito mais geis. Nesse aspecto, um dilogo directo s tem vantagens. Tem um inconveniente: dentro duma organizao to grande pode ser muito difcil encontrar o canal directo. Por isso, se tivermos esta relao, temos de arranjar l um interlocutor que assuma a ligao com a Adira. (AD-DG, E1, UA 81)

A qualidade e perenidade dos relacionamentos com so tambm vistas como factores importantes na capacidade de mobilizao. O facto das pessoas envolvidas avaliarem positivamente os relacionamentos existentes entendido como um facilitador da resoluo de problemas e de situaes complexas. Para alm disso, estes factores surgem, de alguma forma, como moderadores de situaes assimtricas em que, pela sua dimenso, a empresa poderia estar numa situao fragilizada.

A combinao dos vrios factores referidos at agora ilustra-se no Quadro 11.

Quadro 11 Factores de mobilizao: a viso da Adira

Tipo de fornecedores Factores Fornecedores de subcontrato de mobilizao Peso nas vendas do fornecedor Positivo Expectativa do fornecedor sobre a Positivo evoluo do negcio Distncia Positivo Durao do relacionamento Positivo Relaes pessoais Positivo Fornecedores de componentes Negativo Positivo Positivo/negativo Positivo Positivo

A anlise do Quadro 11 revela que pela combinao dos vrios factores, junto dos subcontratados que a empresa focal parece ter maior poder de mobilizao. Neste caso, todos

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os factores potenciam a capacidade de influncia da empresa focal: o peso das suas compras nas vendas dos fornecedores (muito) elevado, as relaes so duradouras e avaliadas como muito positivas, a distncia inexistente e a maior parte dos fornecedores diz ter boas expectativas sobre a evoluo do negcio com a Adira.

No caso dos fornecedores de componentes, o peso das compras da Adira nas vendas dos fornecedores e a distncia existente em relao casa-me aparecem como factores moderadores da capacidade de mobilizao da empresa focal. As entrevistas dos representantes da empresa focal e dos fornecedores parecem confirmar esta tendncia.

Para alm da identificao e anlise dos factores que a Adira associa ao seu poder de mobilizao dos fornecedores, importante perceber em reas e objectivos concentra a empresa focal os seus esforos nesse contexto, o que se faz a seguir.

6.6.4.2.

Objectivos da mobilizao

Previsivelmente, as reas de interveno mais frequentemente referidas pelo cliente e pelos fornecedores esto directamente ligadas aos objectivos principais da empresa nas suas relaes de fornecimento: preo, qualidade e flexibilidade. Preo

Em relao ao preo (cf. Anexo 17, Quadro A.17.2), a situao difere substancialmente entre os fornecedores de componentes e de subcontrato. No ltimo caso, o processo de especificao das peas permite empresa controlar o seu preo (cf. Seco 6.5.3.). Para alm disso, em 2003, a Adira imps a estes fornecedores uma reduo de 5% sobre os preos. Essa imposio justificada com a necessidade de passar aos fornecedores uma parte da presso para reduzir os preos de venda das suas mquinas resultante da maior competitividade dos mercados. Segundo o Responsvel da Logstica, a reduo dos preos foi apresentada aos fornecedores como uma situao temporria. Apesar de acatada por todos os fornecedores, esta situao para eles uma fonte de tenso e de insatisfao. So os fornecedores de subcontrato menos dependentes da empresa focal que

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expressam maior insatisfao e referem que no aceitaro a manuteno destas condies para alm do acordado. Assim, se a crise se prolongar por um perodo lato ou se os responsveis da Adira decidirem manter sine die o desconto dos 5%, como aventado pelo Director de Produo, a tenso existente pode criar situaes de conflito aberto com alguns fornecedores.

Em relao aos fornecedores de componentes, a percepo da empresa focal que na maior parte dos casos eles j esto sujeitos a uma competio to forte, que a empresa no precisa de os pressionar muito para obter preos adequados. Por outro lado, e certamente por essa maior exposio s presses de clientes mais exigentes e de concorrentes mais competitivos, estes fornecedores so mais sensveis aos argumentos da empresa focal e vm a reduo de custos como uma componente da cooperao com os clientes, mesmo que nem sempre possvel na medida do pretendido pelos clientes.

A capacidade de impor a reduo dos preos no evidente no caso dos fornecedores de componentes mais complexos, onde o peso da empresa focal nas vendas do fornecedor reduzido e as alternativas de fornecimento menores. O Director Tcnico considera que a sua capacidade de mobilizao limitada, mesmo que os fornecedores estejam dispostos a negociar para garantirem a sua seleco como fornecedores.

A dificuldade de mobilizao desses fornecedores no se restringe questo dos preos. Por exemplo, em relao Rofin (fabricante alemo do gerador do laser), o Director Tcnico esperava uma maior colaborao ao nvel do aconselhamento tcnico sobre a parametrizao da mquina laser. A possibilidade de aceder aos conhecimentos desse fornecedor, baseados nas suas competncias e recursos internos e nas suas ligaes aos principais concorrentes da Adira neste campo, foi mesmo um dos critrios de seleco deste fornecedor. Mas, ao contrrio do que era esperado, o fabricante no disponibilizou qualquer informao, obrigando a empresa a desenvolver internamente e com custos elevados os ensaios necessrios parametrizao de funcionamento do prottipo. Este exemplo , no entanto, atpico dos relacionamentos da Adira e tem de ser compreendido no contexto excepcional que constituiu a construo da primeira mquina laser. Alis, o Director-Geral rejeita claramente a hiptese da empresa depender de forma duradoura das competncias dos fornecedores, pelo risco percebido de reduo da sua autonomia e independncia.

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Qualidade

No caso da qualidade, a capacidade de mobilizao da Adira menos evidente. Os fornecedores de componentes vendem (directa ou indirectamente) marcas internacionais s quais esto associados elevados nveis de qualidade, que so perfeitamente compatveis com as exigncias da empresa focal. O Director de Qualidade da Adira confirma que este tipo de fornecedores no apresenta problemas de qualidade relevantes e que a empresa no desenvolve qualquer tipo de aco de qualidade junto deles.

Os testemunhos da empresa focal quanto mobilizao dos subcontratados so contraditrios (cf. Anexo 17, Quadro A.17.3). O Director-Geral da Adira considera que houve uma grande evoluo, apesar de tudo. Eles foram capazes de evoluir ao nosso ritmo: como ns no evolumos to rapidamente como queramos, eles tambm no evoluram. Opinio diferente tem o Director de Qualidade, para quem os esforos do seu departamento no sentido de melhorar as competncias dos fornecedores nesta rea tm tido resultados muito limitados.

Nesta rea, a existncia de relaes duradouras com os fornecedores e o facto deles serem considerados como extenses dos postos de trabalho da Adira no parece potenciar a capacidade de mobilizao da empresa focal. Tal como sucede com a imposio da reduo dos preos e do nmero de peas encomendadas por referncia, a adopo de normas de qualidade uma fonte de tenso entre os fornecedores e a empresa focal. A aceitao pelos fornecedores destas condies no significa mobilizao, uma vez que eles no partilham os objectivos e preocupaes da Adira.

Todavia, verifica-se que a empresa focal tem uma tolerncia substancial aos problemas de qualidade, considerados inevitveis dadas as caractersticas dos fornecedores. Essa situao tem vrias explicaes. Por um lado, o reconhecimento que a Adira tambm tem problemas de qualidade, tomando-se mais uma vez o seu desempenho interno como padro de referncia para avaliar o desempenho dos fornecedores. Por outro lado, a convico que a opo por outro tipo de fornecedores com um nvel da qualidade mais elevado acarretaria custos superiores para a empresa. Finalmente, o facto da empresa fabricar internamente as peas de

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maior sofisticao e dificuldade minimiza o impacto das falhas de qualidade dos fornecedores, tal como refere o Responsvel da Logstica.
Existem alguns problemas de qualidade. No so assim por a alm, mas a qualidade tambm falha c, se fossemos a exigir isso, amos pagar muito mais. () Eles so fornecedores pequenos e o tipo de servio que fazem no complicado, no tem grande sofisticao de qualidade, aquilo que mais sofisticado, com mais qualidade, ns fazemos aqui dentro de portas. (AD-RL, E2, UA 180,187)

Flexibilidade e rapidez de resposta

tambm clara a capacidade da Adira de impor alteraes frequentes e rpidas aos planos de produo e de entrega dos fornecedores de subcontrato, amplamente confirmada pelos fornecedores. Esta alis uma dimenso em que a empresa afirma ter uma resposta favorvel da generalidade dos fornecedores, incluindo alguns fabricantes internacionais, como a Rexroth. O episdio abaixo relatado explicado pelo Director-Geral com o relacionamento antigo entre a Adira e a Rexroth (pr-existente aquisio da Rexroth pela Bosch) e com a excelente relao pessoal que existia entre ele e o director comercial da Rexroth. Noutros casos, em que as relaes so mais recentes e as organizaes tm maior dimenso, como a Siemens internacional, a empresa focal afirma ter maior dificuldade em obter resposta rpida aos seus pedidos.
Demos conta, tnhamos de mandar o equipamento no princpio do ano e a Rexroth disse-nos que no tinham hiptese nenhuma, porque no tinham os componentes em stock, no existia em nenhum distribuidor e iam entrar nas frias do perodo de Natal e Ano Novo. Ns enviamos uma informao por escrito com conhecimento Cudell e em conjunto arranjaram 1 ou 2 pessoas para fazerem a montagem das peas nas frias entre o Natal e o Ano Novo. Depois, mandaram esse material por uma dessas empresas de transporte urgente e o material chegou c dentro do prazo limite. Para ver como que uma organizao mesmo l longe na Alemanha conseguiu isso. (ADDG, E1, UA 82)

Mesmo entre os fornecedores de componentes, visvel o esforo para corresponder s solicitaes da empresa focal em termos de prazos de entregas. Essa necessidade, leva, como j se viu, os fornecedores de ambos os grupos a constiturem stocks de peas e componentes do cliente para assegurarem o cumprimento dos prazos. No caso dos fornecedores de componentes, esta situao vista como uma tendncia generalizada dos mercados, mas entendida pelos subcontratados como uma imposio especfica da Adira. Comum a ambos os grupos a ideia que a exigncia de flexibilidade e rapidez de entrega muitas vezes fruto da desorganizao interna da empresa, que transfere para os fornecedores essa ineficincia.

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Para alm das dificuldades sentidas na rea da qualidade, a empresa focal parece enfrentar algumas dificuldades quando procura intervir nas rotinas e processos estabelecidos (cf. Anexo 17, Quadro A.17.3). Este facto ilustrado pelas suas tentativas falhadas para reorganizar as actividades com, e entre um grupo de fornecedores.

Duas dessas tentativas envolviam a criao e/ou alterao de relaes existentes entre fornecedores. Num dos casos, a Adira abordou a F. Ramada (o principal fornecedor de ao) para que fornecesse as matrias-primas aos subcontratados nas condies comerciais a si concedidas. Esta alterao tinha como objectivo transferir para os fornecedores a compra e gesto dos stocks de matrias-primas necessrias produo das peas da Adira. Eliminavase assim a necessidade desta realizar essa actividade e preparar os materiais para os fornecedores. O fornecedor de aos recusou esta alterao por considerar que os subcontratados poderiam ter um comportamento oportunista e aproveitar os preos reduzidos para comprar matrias-primas para peas destinadas a outros clientes que no a Adira.

Aps essa recusa, o Responsvel pela Logstica procurou que os subcontratados comprassem Adira os vares de ao, os armazenassem se encarregassem do seu corte. Apesar de todos os fornecedores terem aceite a proposta, ela foi mal-sucedida, aparentemente pela incapacidade dos fornecedores em manterem e gerirem um stock de aos que permitisse a produo de peas em tempo til. As dificuldades dos fornecedores comearam a causar atrasos nas entregas das peas e, consequentemente, dificuldades no processo produtivo da Adira. Perante estes problemas, a Adira optou por repor a situao inicial e voltar a fornecer aos subcontratados os vares j cortados para a execuo de cada encomenda (cf. Anexo 17, Quadro A.17.4). Assim, a empresa focal no conseguiu mobilizar os seus fornecedores a investirem na matria-prima e desenvolverem capacidades de gesto suficientes para garantirem o aprovisionamento das matrias-primas necessrio ao fabrico atempado das encomendas.

No outro caso, a Adira tentou alterar a organizao das actividades do fornecedor de tratamentos de superfcies das peas e os fornecedores que as fabricam, que se analisar na seco relativa carteira de fornecedores. Como todos os participantes esto insatisfeitos

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quanto ao modelo e processo relacionais vigentes, a empresa focal tem tentado encontrar solues alternativas, nomeadamente tentando que um dos fabricantes de peas assuma o tratamento das peas. No entanto, at ao momento, no foi ainda capaz de provocar essa alterao. Isto, porque na opinio do Director de Produo, os fornecedores no demonstram interesse em assumir o risco e o custo de investir em novas reas de actividade e desenvolver as competncias necessrias sua execuo.

A anlise destas situaes sugere que quando a Adira procura alterar as competncias e actividades dos fornecedores ou a cadeia de actividades existente entre eles, os resultados desse esforo so reduzidos. Por outro lado, do lado dos fornecedores de menor dimenso, as alteraes propostas pela Adira so vistas como imposies a que o fornecedor se sujeita, mas que no v como benfica para a sua prpria empresa, como reconhece o Director de Produo.
Sabem que para fazer; s vezes, no percebem porqu ou acham que desnecessrio e, por isso, lhes custa s vezes cumprir, () mas, efectivamente, normalmente com esses que temos problemas. (AD-DP, E2, UA 50)

O facto dos objectivos da Adira no serem compreendidos nem partilhados pelos fornecedores resulta no abandono progressivo das regras fixadas e obriga monitorizao regular do seu cumprimento.

A preferncia da empresa por trabalhar com subcontratados de pequena dimenso explicada pela dificuldade de mobilizar empresas com um nvel de competncias mais elevado, mas menos sensveis sua influncia. As experincias passadas com esse tipo de fornecedores so consideradas negativas, como refere o Responsvel pela Logstica:
A Adira trabalha com preos muito esmagados e eu tenho de negociar os preos E eles aceitam para conseguir captar Adira mas depois comeam a dar leisos preos, comeam a no cumprir prazos e um bocado complicado. No qualquer empresa grande que quer trabalhar connosco porque o nosso sistema de produo muito complexo: as mquinas so todas diferentes, depois as peas tambm so diferentes e ns trabalhamos com quantidades pequenas. (AD-RL, E1, UA 90)

A organizao interna das actividades da Adira e o seu processo de compra pouco compatvel com a organizao interna dos recursos e actividades de empresas de maior dimenso, dificultando a conciliao de interesses e a coordenao de actividades das partes. Os preos exigidos pela Adira diminuem o ainda mais o interesse dessas empresas, que fazem

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uma gesto aparentemente oportunista da relao com a Adira de acordo com os seus interesses especficos.

Para a empresa, a dependncia dos fornecedores mais pequenos permite-lhe assegurar uma maior poder negocial e uma capacidade de controlo acrescida sobre eles. Apesar das limitaes apontadas a esses fornecedores, a empresa focal considera que as vantagens decorrentes da sua posio de domnio so mais importantes, porque lhe permitem cumprir dois objectivos essenciais da sua poltica de fornecedores: preo e flexibilidade, colmatando, assim, as ineficincias dos seus processos internos.

No entanto, as dificuldades sentidas na alterao das actividades ou competncias dos fornecedores mostram que o forte domnio da empresa focal sobre alguns fornecedores nem sempre suficiente para os mobilizar na direco pretendida. Paradoxalmente, o controlo exercido pela empresa parece ter aqui um efeito contraproducente: a inexistncia das relaes com outras empresas com exigncias similares ou superiores s da Adira diminui a exposio dos fornecedores a realidades diversas da sua, que poderiam aumentar a sua capacidade de entender e absorver as alteraes propostas e os seus fundamentos. Por outro lado, uma carteira de clientes mais desenvolvida e sofisticada poderia permitir aos fornecedores aplicar e replicar as suas novas competncias, aumentando assim o seu interesse na sua adopo.

Em suma, verifica-se que a empresa focal dirige os seus esforos de mobilizao especialmente para dimenses relacionadas com o preo, os prazos de entrega e, no caso dos fornecedores de subcontrato, da qualidade. no grupo dos subcontratados que a sua capacidade de influncia considerada mais evidente por todos os envolvidos. Verifica-se ainda que a capacidade da Adira para reorganizar as actividades ou induzir a criao de competncias destes fornecedores mais reduzida. Esta dificuldade paradoxal considerando o seu forte controlo sobre os relacionamentos com os subcontratados mais pequenos, que so o alvo desses esforos. Parece que esse domnio, ao reduzir a exposio dos fornecedores a outras empresas acaba por ter um efeito perverso sobre a eficcia das aces da empresa. Por um lado, os fornecedores mostram uma capacidade reduzida para entender as alteraes propostas e os seus objectivos. Por outro, dado que os seus outros relacionamentos no lhes permitem replicar o uso dessas competncias e actividades, a sua utilidade, para esses

203

fornecedores, bastante reduzida, o que funciona como uma barreira de resistncia suplementar aos esforos da empresa focal.

6.6.5. Sntese Os relacionamentos didicos da Adira com os seus fornecedores so congruentes com os objectivos da sua poltica de fornecedores descrita na Seco 6.4. Os benefcios e critrios de seleco dos fornecedores confirmam a preferncia da empresa por objectivos de eficincia em detrimento de objectivos de inovao e de rede. As funes associadas aos fornecedores so funes essencialmente directas, ligadas a questes de preo, qualidade, volume e salvaguarda dos fornecimentos. A explorao de funes indirectas, nomeadamente a contribuio para a produo de solues inovadoras ao nvel das mquinas produzidas pela Adira reduzida. O caso da mquina laser constitui um episdio atpico na trajectria da empresa, j que houve aqui um recurso muito mais intenso s competncias de concepo e desenvolvimento da empresa que projectou o prottipo. Significativamente, a empresa parece ter comeado a internalizao dessas competncias logo a partir da construo do prottipo.

As competncias dos fornecedores so compatveis com os objectivos da empresa focal. Mas, a comparao da viso da Adira com a dos fornecedores de componentes e subcontratados mais evoludos sobre as competncias destes, evidencia o lado conjectural das competncias. Parece que a empresa focal tende a ver as competncias dos fornecedores de acordo com os seus prprios objectivos e com as aquilo que considera necessrio do lado dos fornecedores para atingir esses objectivos. Do lado dos fornecedores, a sua viso inclui um conjunto muito mais lato de competncias do que aquele que reconhecido pela empresa focal.

A Adira apresenta a limitao dos fornecedores como uma barreira participao mais activa no processo de criao de valor da empresa, designadamente no desenvolvimento das mquinas. Mas, a sua preferncia clara pela explorao de competncias estticas e as interfaces pouco interactivas parecem inibir o desenvolvimento e ou utilizao de outro tipo de competncias. De facto, as interfaces utilizadas s permitem aceder e explorar um conjunto limitado de competncias, que vrias vezes fica aqum das que os fornecedores dizem deter.

204

Parece que a empresa focal tende a ver nos fornecedores aquilo que procura e a desvalorizar os contributos destes que se afastem dessa viso. Os seus investimentos nos fornecedores mostram como a empresa se preocupa essencialmente em alargar e optimizar a capacidade produtiva dos seus fornecedores sem alterar significativamente as suas competncias de forma a potenciar uma alterao dos papis nos relacionamentos, nomeadamente atravs da reorganizao da cadeia de actividades. Por outro lado, os relacionamentos e as interfaces com os fornecedores funcionam como uma espcie de barreiras invisveis entre eles e a empresa focal. Isto ressalta da ideia dos fornecedores de que embora a sua contribuio para a Adira possa ser maior, eles no devem tomar qualquer atitude nesse sentido, porque isso pode ser visto pelos responsveis do cliente como uma ingerncia nos seus assuntos internos.

As vrias dimenses relacionais estudadas mostram como os relacionamentos desenvolvidos com os fornecedores permitiram empresa ter uma capacidade de mobilizao relativamente elevada sobre eles. Nesse contexto, importante o bom posicionamento que a empresa tem na carteira de clientes dos seus fornecedores ainda que produzido por diferentes factores. Os benefcios que os vrios fornecedores associam ao relacionamento com a Adira tm aqui um peso importante. Um aspecto interessante que ressalta da anlise desses benefcios a sua semelhana com os benefcios procurados pela Adira: tambm os fornecedores consideram obter da Adira benefcios que podem ser associados a funes eminentemente directas, como o volume e a regularidade das encomendas e a garantia de pagamentos.

As reas em que a empresa produz maiores esforos de mobilizao so completamente consistentes com os seus objectivos de eficincia. As entrevistas evidenciam que a Adira tem maiores dificuldades de mobilizao quando procura induzir alteraes nas actividades ou processos dos seus fornecedores. Paradoxalmente, junto dos fornecedores mais pequenos e sobre os quais tem maior domnio que essas dificuldades so mais evidentes, o que parece indiciar que um elevado grau de controlo pode, em algumas circunstncias, ter efeitos contraproducentes na capacidade de mobilizao.

Em suma, a empresa focal persegue basicamente essencialmente objectivos de eficincias nas relaes com os seus fornecedores. Na sua opinio, as competncias desses fornecedores so adequadas prossecuo desses objectivos, mas insuficientes para permitir uma participao

205

mais activa dos fornecedores no processo de criao de valor da empresa. Os relacionamentos e, particularmente, as interfaces estabelecidas com os fornecedores, parecem adequadas explorao das competncias directas e estticas dos fornecedores, mas, parecem funcionar tambm como inibidores da utilizao de outro tipo de competncias por parte dos fornecedores, no que parece ser uma espcie de ciclo vicioso. A capacidade de mobilizao da Adira reconhecida por todos os entrevistados e concentra-se uma vez mais na obteno de maior eficincia a nvel dos preos, qualidade ou flexibilidade e rapidez de resposta.

Analisados os relacionamentos didicos da Adira com os seus fornecedores, passa-se agora anlise da sua carteira de fornecedores.

6.7. Carteira de fornecedores

O objectivo desta seco descrever e analisar a carteira de fornecedores da Adira e, a partir da Figura 21, procura-se compreender seu processo e a dinmica relacional.

Figura 21 A carteira de fornecedores da Adira

ADIRA

ACL

MC

EL

MA

FR

AS

MS

CS

TS

JRM

POL

BF

NV

GC

BR

SM

relaes envolvendo a Adira

relaes no envolvendo a Adira

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Adira e dos fornecedores

Em primeiro lugar, procura-se perceber grau de conhecimento existente ente os fornecedores da empresa e a forma como esse conhecimento foi adquirido (Seco 6.7.1.). Depois, descrevem-se os diferentes tipos de interaco existentes na carteira (Seco 6.7.2.) e, sintetizam-se para cada um deles as dimenses propostas na Seco 4.2.3. Finalmente,

206

apresentam-se as respostas que este caso parece fornecer s questes de investigao formuladas ao nvel da carteira de fornecedores (Seco 6.7.3.). 6.7.1. Conhecimento mtuo dos fornecedores De acordo com as entrevistas, o nmero de fornecedores que dizem conhecer outros fornecedores com os quais no interage (Figura 22), indicia um conhecimento mtuo elevado. Mas, a avaliao do significado desse conhecimento torna necessrio considerar a forma como ele foi obtido e a relevncia que lhe atribuda pelos vrios intervenientes.

Figura 22 Conhecimento e interaco entre fornecedores (Adira)

Conhecimento de outros fornecedores Sim No Interaco com outros fornecedores

10

12

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas dos fornecedores

Formas de obteno de conhecimento sobre os outros fornecedores

Uma fonte inevitvel de conhecimento a interaco com outros fornecedores e a Adira, que se detalha mais frente. Em trs dos quatro casos analisados, os fornecedores j se conheciam antes do estabelecimento dessas relaes por motivos pessoais (caso 4) ou por manterem relaes de negcios (casos 1 e 2). Nestes casos, no houve modificaes relevantes do tipo ou grau de informao existente entre os fornecedores atribuveis interveno da empresa focal. No caso 3, a Adira que inicia a interaco e provoca o conhecimento entre eles.

Nos casos em que essas relaes no existem, a Adira permite, involuntariamente, aos fornecedores recolherem informao sobre outros fornecedores. Por vezes, envia a fornecedores errados encomendas ou peas para reparaes, revelando-lhes as compras feitas aos concorrentes. No passado, a falta de programao das entregas ou levantamentos de

207

materiais propiciavam encontros entre os fornecedores. A sua relativa liberdade de movimentos nas instalaes da empresa permitia-lhes espreitar as encomendas (quantidades, preos e tipos de peas) dos concorrentes e potenciava os conflitos quando os fornecedores se sentiam preteridos. Estes problemas reforaram a necessidade de calendarizar as entregas e limitar os movimentos dos fornecedores, procurando, para alm duma maior eficincia logstica, reduzir os problemas descritos.

Assim, nos casos em que no h interaco directa entre os fornecedores, o conhecimento mtuo no resulta da aco intencional dos fornecedores ou da empresa focal, o que pode ser explicado pela avaliao negativa que a Adira faz dos resultados desse conhecimento e pela reduzida relevncia ou interesse que lhe atribuda pela generalidade dos fornecedores. Relevncia do conhecimento entre fornecedores

Para cliente e fornecedores, o conhecimento directo entre fornecedores parece desnecessrio (cf. Anexo 18, Quadro A.18.1). Com a excepo de um deles, todos consideram que como o desenho e especificao das peas so actividades exclusivas da Adira, os fornecedores, mesmo que de peas complementares no precisam de contactar entre eles. A Adira assume o papel de integrador e todas as adaptaes necessrias so resolvidas atravs das relaes didicas com os fornecedores.

A atitude relativamente passiva dos fornecedores est associada reduzida relevncia atribuda ao conhecimento sobre os seus congneres. De facto, a informao considerada mais til pelos fornecedores relaciona-se com os preos cobrados pelos seus concorrentes directos (cf. Anexo 18, Quadro A.18.2).

Os fornecedores dizem-se focalizados na sua ligao com o cliente e nada saber sobre as relaes da Adira com outros fornecedores ou sobre o impacto que elas tm no seu relacionamento com o cliente. Na generalidade, no mostram interesse num maior conhecimento ou interaco mtua, o que confirma a sua percepo da inexistncia ou limitao da interdependncia das suas relaes com o cliente.

208

O nico fornecedor que valoriza um pouco o conhecimento sobre fornecedores complementares pensa que qualquer inciativa nesse sentido dever ser da empresa focal (cf. Anexo 18, Quadro A.18.2, excerto AD-FABF, UA 141). Reproduz-se, assim, a percepo identificada nas relaes didicas de qualquer iniciativa do fornecedor para alterar a relao com Adira pode ser vista como uma interferncia indesejada.

Do lado da Adira, a construo da mquina laser fornece mais um exemplo atpico nas suas relaes com os fornecedores e a nica situao de valorizao dos contactos e conhecimento entre fornecedores. O Director Tcnico afirma que o conhecimento prvio dos fornecedores de componentes laser foi aqui til. A experincia prvia dos fornecedores em projectos similares permitiu a sua replicao na escolha da soluo para a mquina da Adira. Neste caso, foi ela que informou os fornecedores sobre os outros fabricantes envolvidos, facilitando esse processo. Embora no tenha havido contacto directo entre os fornecedores, as suas experincias anteriores foram suficientes para atingir os objectivos desejados.

Identificado o grau e a relevncia do conhecimento existente entre os fornecedores, analisamse agora as relaes existentes entre eles.

6.7.2. Relaes entre fornecedores Ao nvel da carteira de fornecedores da Adira, descrevem-se e analisam-se a seguir os trs tipos de conexes entre fornecedores identificados: relaes entre fornecedores sem envolvimento da Adira; efeitos cruzados dos relacionamentos didicos; relaes entre fornecedores com envolvimento da Adira.

A ordem da anlise reflecte o envolvimento crescente da Adira nestas conexes.

6.7.2.1.

Relaes entre fornecedores sem envolvimento da Adira

Alguns fornecedores da Adira compram e vendem produtos entre si, em relaes exteriores esfera da empresa. No entanto, e tal como se desenvolver na seco relativa rede dos

209

fornecedores, essas relaes so em menor nmero e tm um carcter menos sistemtico do que os responsveis da empresa focal presumem. Essa presuno fundamentada no facto de alguns fornecedores utilizarem materiais semelhantes aos que a Adira utiliza e de as fontes de fornecimento alternativo no serem muitas.

Como se pode ver na Figura 21, isso acontece com o F. Ramada, que fornece quatro subcontratados. Esta situao vista quase como inevitvel pelo Director Tcnico, porque o F. Ramada fornece aos para toda a gente. Est no pas todo, tem centenas de clientes. Eu no acredito que quem compra ao, no lhes tenha alguma vez comprado ao. De acordo com os fornecedores, as outras relaes existentes entre eles ocorrem apenas em situaes excepcionais, pelo que no se consideram sequer clientes ou fornecedores uns dos outros.

Em quaisquer dos casos, os fornecedores vm as relaes comerciais existentes entre si como independentes da Adira tanto na sua gnese como no seu funcionamento e no lhes atribuem qualquer importncia no relacionamento que mantm com ela. No mesmo sentido, tambm a Adira considera que elas no tm qualquer impacto nas suas prprias relaes com os fornecedores. O papel da Adira aqui inexistente e no foi possvel identificar qualquer um dos efeitos referidos no Quadro 4 (cf. p. 111) sobre os fornecedores e seus recursos e/ou actividades decorrentes das interligaes entre eles.

6.7.2.2.

Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos

Na carteira de fornecedores, verificaram-se efeitos cruzados entre fornecedores alternativos ou concorrentes, reflectidos na presso sobre os preos e na transferncia de encomendas duns fornecedores para os outros. Estas situaes so descritas a seguir. Presso sobre os preos

A importncia da reduo de custos na poltica de compras da Adira reflecte-se na interdependncia entre os relacionamentos com os fornecedores (cf. Anexo 18, Quadro A.18.3). A diferenciao do processo de compra entre fornecedores de subcontrato e de componentes condiciona o uso do preo como incentivo competitividade, particularmente evidente no caso dos fornecedores de componentes.

210

No caso dos componentes, a empresa negocia os preos dum conjunto de referncias. Como dentro do bolo pode haver diferenas de preos substanciais nas referncias individuais, so frequentes as renegociaes com os fornecedores para os reduzir. Assim, os preos negociados com cada fornecedor dependem das ofertas dos fornecedores concorrentes. Ainda que o preo no seja o nico critrio de compra, se o fornecedor no descer os preos para nveis iguais ou mais baixos do que os concorrentes, poder perder para eles parte das vendas. Como as negociaes so anuais, a perda duma referncia s recupervel no ano seguinte, o que constitui um incentivo adicional para responder s presses do cliente.

No caso dos fornecedores de subcontrato, como o preo referncia no resulta da comparao das propostas dos vrios fornecedores, mas a empresa focal que fixa os preos de compra para cada pea, os efeitos cruzados so menores. De facto, s nos casos relativamente raros em que o fornecedor seleccionado para o fabrico de cada pea no aceita o preo fixado pela Adira, que a encomenda transferida para outro fornecedor. Dada a frequncia e quantidades das encomendas feitas aos fornecedores de subcontrato, a perda duma encomenda por causa do preo tem um impacto relativamente reduzido nas vendas do fornecedor. Transferncia de encomendas

A transferncia de compras entre fornecedores , juntamente com os preos, o efeito mais evidente da interdependncia das relaes da Adira com os fornecedores. Embora a maior parte das transferncias no produzam normalmente efeitos substanciais sobre a carteira de fornecedores, existem alguns factores que podem levar sua reconfigurao, principalmente pela alterao da importncia relativa dos fornecedores na carteira.

Para alm da competio nos preos, existem outros factores que condicionam a importncia de cada fornecedor na carteira (cf. Anexo 18, Quadro A.18.4), como a conjugao entre o planeamento da produo da Adira e os prazos de entrega dos fornecedores. No caso dos fornecedores de componentes, a impossibilidade de entregar no prazo exigido pela Adira pode resultar na anulao da encomenda e a sua transferncia para outro fornecedor.

211

No caso dos fornecedores de subcontrato, as dificuldades de entrega podem resultar na redistribuio das actividades entre a Adira e os fornecedores. As peas sofrem um nmero varivel de operaes e a possibilidade dum fornecedor executar todas ou apenas algumas delas depende dos seus equipamentos. A Adira privilegia os fornecedores capazes de entregar peas mais acabadas, preferencialmente prontas a montar nas mquinas. No entanto, sempre que a sua capacidade produtiva est esgotada, as peas em carteira so encomendadas a outros fornecedores com equipamentos similares ou, no sendo possvel, a fornecedores que executam apenas algumas operaes, encarregando-se a Adira de acabar as peas.

Existem acordos de reciprocidade entre a Adira e os seus fornecedores que podem resultar na transferncia de encomendas duns fornecedores para outros. Estas situaes so pouco usuais e tm efeitos provisrios na posio dos fornecedores na carteira: quando se esgota o perodo respeitante ao acordo, os fornecedores recuperam normalmente as suas posies na carteira.

Estas transferncias afectam a generalidade dos fornecedores e podem ser descritas como movimentos pendulares: eliminada a sua causa, o fornecedor habitual recupera as suas encomendas normais. Por isso, estas situaes so vistas pelos fornecedores como fazendo parte do negcio. Nas palavras do director de produo, no levantam grandes nimos nem tm consequncias no relacionamento com os diferentes fornecedores.

A evoluo dos recursos dos fornecedores considerada um factor importante no desenvolvimento das relaes com a empresa, j que se reflecte numa maior eficincia dos processos e na possibilidade de reduzir os preos. Como j se viu, a empresa focal incentivou alguns fornecedores a reapetrecharem-se para melhorarem as condies de fornecimento e aumentarem a capacidade produtiva, comprometendo-se a colocar encomendas para preencher a capacidade extra. Alguns casos tm um carcter de reciprocidade: os fornecedores compraram mquinas Adira e pagaram-nas parcialmente com trabalho. Assim, houve um reposicionamento progressivo mas estrutural de alguns fornecedores na carteira.

Nas situaes em que as transferncias de encomendas so estruturais, os fornecedores preteridos reagem de forma menos pacfica do que no casos de alteraes provisrias. O Director de Produo responsabiliza os fornecedores pelo enfraquecimento das suas posies

212

e diz que eles queixam-se, mas a culpa deles, eles no quiseram evoluir. Se os outros conseguiram era porque era possvel. Porm, para a Adira, a insatisfao dos fornecedores no tem repercusses negativas, quer porque os fornecedores, ainda que insatisfeitos, continuam a fornecer de forma considerada aceitvel pela empresa, quer porque esta dispe de alternativas nos casos em que isso no acontece.

Quadro 12 Causas das transferncias de encomendas entre fornecedores (Adira)

Tipo de transferncias Fornecedores Fornecedores de componentes Fornecedores de subcontrato

Provisrias

Definitivas

Preos Problemas persistentes de Prazos de entrega Preos Acordos de reciprocidade Prazos de entrega Preos Evoluo dos recursos Prazos de entrega (gesto Compra de mquinas Adira da capacidade produtiva) Conflitos graves

O Quadro 12 sistematiza os factores relacionados com a maior ou menor perenidade dos efeitos cruzados dos relacionamentos e mostra que os factores referidos em relao aos fornecedores de componentes no coincidente, evidenciando uma vez mais a diferenciao dos relacionamentos que a Adira mantm com eles.

A perenidade dos factores descritos condiciona efeitos mais estruturais como o reforo ou dissoluo de relacionamentos com os fornecedores. Como se referiu, a empresa procura preservar os relacionamentos e s a persistncia de problemas graves leva aos casos raros de eliminao de fornecedores ou transferncia significativa de compras entre eles. Sntese dos efeitos cruzados dos relacionamentos

O Quadro 13 sintetiza os efeitos cruzados das relaes da Adira com os fornecedores. A opo da Adira de manter 2 ou 3 fornecedores por grupo de componentes ou tipos de peas, faz com que quase todos os fornecedores da empresa estejam sujeitos aos efeitos das relaes da Adira com os seus concorrentes. A empresa parece controlar e usar estes efeitos para atingir os objectivos de eficincia, centrais na sua poltica de fornecedores.

213

Quadro 13 Sntese da anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos (Adira)

Dimenses da anlise Objectivos procurados pela Adira: aumentar a eficincia, procurando obter a reduo dos preos dos produtos e garantia e maior rapidez nas entregas Caractersticas da interaco Natureza da interaco: no existe interaco directa entre fornecedores. Adaptao e/ou co-desenvolvimento de recursos: as eventuais adaptaes so provocadas por alteraes do projecto das mquinas e no por alteraes nos produtos dos fornecedores. Coordenao e/ou integrao de actividades: no existe. Mobilizao da interaco: no existe interesse nesse sentido Mediao: a Adira assume normalmente uma funo de isolamento entre os fornecedores. Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos Evoluo das compras: na maior parte dos casos, so alteraes pontuais; os casos mais raros de alteraes estruturais so associados a investimentos em equipamentos. Excluso: rara e causada por episdios da relao didica. Reposicionamento por alterao estrutural do volume de compras. Introduo de fornecedores pode resultar da excluso de outros fornecedores, mas no o inverso. Alteraes dos recursos de outros fornecedores: O investimento ou alterao dos recursos de cada fornecedor no parece influenciado por alteraes similares por parte dos concorrentes. Alteraes dos padres de actividades: no existem.

Os efeitos ligam-se principalmente a alteraes do volume de compras, muitas vezes de natureza pendular. As alteraes permanentes traduzem um reposicionamento dos fornecedores na carteira, mas so pouco frequentes: houve dois casos de reposicionamento de fornecedores de subcontrato que por terem investido nos seus parques de mquinas, ganharam importncia face aos fornecedores concorrentes. A excluso de fornecedores rara e no associada s relaes com outros fornecedores. Inversamente, a introduo de novos fornecedores pode resultar da necessidade de substituir fornecedores com desempenho insatisfatrio. A incapacidade dos fornecedores para responder a aumentos significativos de encomendas pode levar introduo de novos fornecedores, como aconteceu nas segunda e terceira fases da evoluo da empresa. Neste caso, a combinao do aumento de actividade da empresa com a falta de resposta (por incapacidade ou falta de vontade) dos fornecedores que leva introduo de outros fornecedores.

Ao nvel dos recursos, no h relatos de efeitos relevantes. Isto parece algo contraditrio com a afirmao do Director-Geral de que a substituio dum fornecedor de componentes (mesmo que normalizados) obriga a alterar o projecto das mquinas, apontando para adaptaes nos

214

produtos de outros fornecedores. A depreciao desse facto pelos outros entrevistados pode ser explicada pela escassa relevncia atribuda s adaptaes realizadas e/ou ideia que elas resultam da alterao do projecto das mquinas pela Adira e no das alteraes dos produtos de outros fornecedores. As actividades no parecem afectadas pelas interaces entre as vrias relaes didicas, no tendo sido identificado qualquer exemplo desta situao. Analisados os efeitos cruzados dos relacionamentos, passa-se anlise dos casos em que fornecedores e empresa focal se encontram directamente envolvidos

6.7.2.3.

Relaes entre fornecedores com envolvimento da Adira

A Figura 21 (cf. p. 206) mostra que h ligaes de fornecedores com envolvimento da Adira. Segundo esta, s existe mais um caso de relaes entre fornecedores, semelhante ao caso 3 descrito nesta seco. Isto mostra a prevalncia reduzida do fenmeno na carteira, agravada pela dissoluo das trades 1 e 2 durante a recolha dos dados. A sua anlise manteve-se por parecer til compreenso da interaco entre a Adira e os fornecedores. Descrevem-se a seguir estes casos: nos casos 1 e 2, um fornecedor intermedeia a relao entre a Adira e outro fornecedor; no caso 3, um fornecedor fornece a empresa focal e um grupo de fornecedores; no caso 4 h coordenao das entregas dos fornecedores com ou sem interveno da Adira. Caso 1: Adira Morgado Elditran Figura 23 Trade Adira/Morgado (MC)/Elditran (EL)

MC EL Adira
componentes Encomendas e entregas regulares Negociao, especificao, encomendas urgentes Encomendas regulares

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Adira e fornecedores

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Neste caso, a relao entre a Adira e o fornecedor de transformadores elctricos (Elditran) intermediada pela Morgado, parceira de ambas as empresas antes da criao da trade. A Morgado29 comercializa material elctrico e vendia vrios produtos Adira. A Morgado assume o papel de intermedirio entre a Adira e a Elditran, tal como se ilustra na Figura 23.

Dado que os entrevistados tm verses muito diferentes sobre a trade, no foi possvel esclarecer totalmente porqu e como se estabeleceu e desenvolveu (cf. Anexo 18, Quadro A.18.5). Cada empresa explica o seu estabelecimento com uma relao pr-existente entre a Morgado e a outra empresa e afirma ter acedido (mais passivamente no caso da Elditran) a conformar a sua interveno a essa relao. De forma semelhante, em relao aos benefcios produzidos pela trade, os pontos de vista das empresas divergem: cada empresa diz no obter vantagens significativas do processo, que pensa serem partilhadas por MC e a outra empresa.

A Figura 23 revela o papel limitado da Morgado: as funcionalidades dos transformadores eram fixadas pela Adira e transmitidas direcatmente Elditran e os preos fixados entre elas. A Morgado executava actividades logsticas (recebia as encomendas da Adira, transmitia-as Elditran e procedia sua entrega) e administrativas (pagamentos e recebimentos das facturas). A Adira e a Elditran contactavam directamente para tratar questes tcnicas ou encomendas urgentes. O fornecedor conta que s vezes a encomenda ainda no saiu da Adira e j l est o transformador, porque este tipo de situao mesmo apertado. A importncia destes contactos revelada pelo facto de na Adira, a Elditran ser sempre nomeada como fornecedor, omitindo a Morgado, que no parecia adicionar valor relao entre elas.

Recentemente, a Adira rompeu a relao com a Morgado devido a problemas de atrasos nas entregas de produtos elctricos. Por isso, a Elditran fornece agora directamente a Adira. Esta alterao considerada vantajosa por ambas as empresas: a Adira obteve uma reduo dos preos com a eliminao da comisso da Morgado; a Elditran, embora diga que os ganhos econmicos foram quase todos absorvidos pela Adira, julga positiva a eliminao duma empresa que a nica coisa que fazia era cobrar a comisso.
O papel de intermedirio da Morgado foi revelado no decorrer da entrevista a EL. Quando se pretendeu entrevistar um representante da Morgado , foi impossvel porque a Adira j tinha rompido as suas relaes com este fornecedor e, mais importante, a pessoa que corporizava MC na relao com a Adira tinha abandonado a empresa. Apesar de no ser possvel transmitir o ponto de vista da Morgado , julgou-se que as informaes disponveis justificavam, ainda assim, a incluso deste caso.
29

216

 Caso 2: Adira Gustavo Cudell Bosch-Rexroth Figura 24 Trade Adira-Gustavo Cudell (GC) Bosch Rexroth

BoschRexroth

GC
componentes Fluxo de componentes Negociao e informao tcnica assistncia tcnica

Adira

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Adira e fornecedores

A Gustavo Cudell fornece componentes hidrulicos Adira desde a sua fundao. Era a representante exclusiva dos produtos hidrulicos Bosch em Portugal e obteve a representao da Rexroth quando esta empresa foi comprada pela Bosch. A Adira comprava h muitos anos componentes hidrulicos Rexroth, um seu fornecedor estratgico. A fuso da Rexroth e da Bosch levou alterao do modelo relacional entre as empresas: a Gustavo Cudell acumulou o papel de fornecedor directo (produtos de outras marcas) com a intermediao entre a BoschRexroth e a Adira, como se representa na Figura 24. Tal como no caso anterior, esta trade foi dissolvida entre a primeira e a segunda fase de entrevistas efectuadas s empresas.

O incio desta relao tridica clara: os responsveis de ambas as empresas afirmam que se a Adira comprasse os componentes da Rexroth Gustavo Cudell, os preos seriam o dobro do que paga ao fabricante alemo, impossibilitando a continuao da relao. Por isso, a Adira continuou a comprar directamente Bosch-Rexroth e esta passou a pagar uma comisso Gustavo Cudell, como contrapartida das vendas no efectuadas e dos servios prestados como intermedirio (cf. Anexo 18, Quadro A.18.6).

A interveno da Gustavo Cudell na relao entre a Adira e a Bosch-Rexroth (negociao dos preos, informao e assistncia tcnica e logstica),reduziu os contactos entre elas. Segundo a Gustavo Cudell, a Adira recebe uma factura de Rexroth e paga para a Rexroth. De resto, quase nada, o que foi confirmado pela empresa focal. Em relao ao processamento das encomendas, embora formalmente elas fossem feitas Bosch-Rexroth, na realidade era a

217

Gustavo Cudell que se ocupava do processo, com excepo das entregas feitas directamente a partir da Alemanha. Se necessrio (atrasos nas entregas, etc.), a Gustavo Cudell substitua-se ao fabricante e fornecia os componentes dos seus stocks. Adicionalmente, garantia a prestao de assistncia tcnica e fornecia a informao tcnica acerca dos produtos. No entanto, como a competncia da Gustavo Cudell nesse campo considerada deficiente pela Adira, a relao directa com o fabricante vista como uma vantagem da eliminao da sua intermediao.

Para a Gustavo Cudell, a sua interveno assegurava-lhe um volume de negcios acrescido, j que as comisses sobre as compras da Adira representavam cerca de 30% da facturao empresa focal. Adicionalmente, dada a importncia desta no mercado de componentes hidrulicos em Portugal, a interveno da Gustavo Cudell reforava a sua posio junto da Bosch-Rexroth. Para a Adira, o intermedirio funcionava como uma muleta junto do fabricante, ou nas palavras do director-geral da empresa, como uma espcie de amortecedor de problemas surgidos quer do lado da Bosch-Rexroth, quer do lado da Adira.

Recentemente, a Bosch-Rexroth retirou Gustavo Cudell a representao exclusiva dos seus produtos, passando a Adira a comprar a uma filial da Bosch-Rexroth em Espanha. Esta alterao vista de forma ambivalente na Adira: perdeu rapidez de resposta e como diz o Responsvel pelas Compras de Componentes, agora ns no temos praticamente ningum aqui perto que possa vir passado meia hora ou uma hora resolver um problema, tem de pagar a assistncia tcnica antes gratuita e perdeu o peso da Gustavo Cudell como interlocutor junto do fabricante, importante em vrias ocasies. Ao nvel da competncia tcnica, v vantagens na relao directa com o fabricante, que lhe permite contornar a reduzida competncia da Gustavo Cudell, que funcionava como caixa de correio entre a Adira e a Bosch-Rexroth ( imagem dos outros representantes de fabricantes internacionais). Mas, para o Director-Geral, esse benefcio s ser efectivo se encontrar um interlocutor que assuma a ligao com a Adira [porque] numa organizao to grande pode ser muito difcil encontrar o canal directo.

Alguns meses aps a dissoluo da trade, a Adira queixava-se de grandes atrasos na entrega de componentes por parte da filial espanhola da Bosch-Rexroth. Esses atrasos obrigaram paragem na montagem e atrasos de dois meses na entrega de algumas mquinas, sem consequncias porque os clientes aceitaram o adiamento das entregas. Contudo, a situao

218

considerada muito grave e a direco da empresa pondera a dissoluo da sua relao comercial de dcadas com a Rexroth. O representante da Gustavo Cudell confirmou os problemas existentes no fabricante alemo (cujos produtos ainda comercializa) e ter sido j sondado pela Adira para fornecer componentes hidrulicos de outras marcas. Caso 3: Adira-Polmera(Pol)-Teixeira e Silva (TS), Joo Rodrigues Miranda (JRM)

Figura 25 Relao AdiraPol TS e JRM

TS Pol JRM
peas Fluxo de peas Negociao

Adira

Fonte: sistematizado a partir das entrevista da Adira e fornecedores

A Polmera (Pol) faz tratamentos de superfcies a peas da Adira, fabricadas por esta ou pelos subscontratados. Este esquema diminui as actividades logsticas da Adira, transferindo-as para os fornecedores. Com a excepo de TS, no h razes tcnicas que impeam a Adira de assumir essas actividades, como faz noutras situaes30. A opo por este modelo decorre da vontade da empresa de transferir para os fornecedores uma actividade consumidora de recursos pagando-lhes um preo que ela reconhece ser muitas vezes desvantajoso para eles.

Apesar das transaces ocorrerem quase todas entre a Polmera e os fabricantes das peas, o Director de Produo considera no existir uma relao cliente-fornecedor entre eles, devido ao papel da empresa focal na negociao, como ele prprio explica:
Considerei que somos ns os clientes. Eu sei que so eles [subcontratados] que vo l e que a Pol factura a eles. Somos ns que negociamos os preos e os modos de tratar. Os outros acabam por ser quase os nossos agentes de logstica para esse fornecedor. (AD-DP, E3, UA 168)

A F. Ramada realiza um tratamento trmico a peas feitas pela Adira e fornecedores subcontratados (entre os quais, clientes da Pol). Os fornecedores entregam as peas Adira, que as entrega na F. Ramada, em Ovar. Como o F.Ramada se encontra a uma distncia bastante superior de Pol, os decisores da Adira pensam que no faria sentido obrigar os fornecedores de subcontrato a assumirem essa tarefa.

30

219

Estas relaes esto semeadas de conflitos entre os fornecedores (cf. Anexo 18, Quadro A.18.7) para cuja resoluo convocam frequentemente a mediao da empresa focal. Para os entrevistados, a fonte dos conflitos reside nos planos de compras da Adira e na presso para a entrega rpida das peas. Este facto impede-os de juntar peas suficientes para compensar os custos de deslocao e, para a Polmera, aumenta os custos de preparao dos equipamentos.

Numa tentativa de reduzir estes problemas, a Adira contratou Polmera a zincagem das peas (inicialmente feita por outro fornecedor) acumulando-a com a fosfatao que j realizava. Procurou diluir assim os custos de deslocao dos fornecedores que recorrem aos dois tipos de tratamento e aumentar o peso da Adira e fornecedores nas vendas da Polmera. No entanto, at hoje no foi possvel eliminar as tenses e o Director de Produo diz que nenhuma das partes est satisfeita: nem a Polmera, nem os fornecedores, nem ns.

Este modelo mantm-se porque a Adira no encontra um fornecedor alternativo Polmera e os sucontratados no resolvem autonomamente o problema dos tratamentos de superfcie Os fornecedores justificam a situao com o respeito do compromisso assumido com a Adira. Mas as entrevistas fornecem mais pistas: no caso da Polmera, sobressai o peso da facturao relativa aos tratamentos de peas de/para a Adira e o valor de sinalizao que atribui sua relao com a Adira; no caso dos subcontratados, o poder da Adira que permite ao Responsvel pelas Compras de Subcontrato afirmar que a fosfatao, ele faz onde a gente manda) e a inexistncia de melhores alternativas. A participao dos fornecedores neste esquema parece ancorada na capacidade de mobilizao do cliente analisada anteriormente. Caso 4: AdiraA. Teixeira (AT) Carvalho e Sousa (CS M. Silva (MS) Figura 26 - Adira AT CS MS
AT CS MS
peas/materiais fluxos logsticos regulares fluxos logsticos informais

Adira

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Adira e fornecedores

220

AT, CS e MS so fornecedores subcontratados ligados por laos de vizinhana. Neste caso, a interaco reside na coordenao entre eles dos transportes de materiais e encomendas de e para a Adira, tal como se representa na Figura 26.

De acordo com o Director de Produo e os fornecedores envolvidos, a coordenao informal e resulta na flexibilizao do esquema de entregas, que atribuiu a cada fornecedor um dia determinado de entregas. Dada a as alteraes frequentes dos planos de produo da empresa, as peas encomendadas a cada fornecedor so frequentemente necessrias antes do seu dia para entregas e a empresa recorre aos servios logsticos dos outros fornecedores para ultrapassar essa dificuldade (cf. Anexo 18, Quadro A.18.8). De acordo com o Responsvel da Logstica, a atribuio a cada fornecedor de dias para entrega diferidos na semana foi feita de modo a acomodar este sistema logstico paralelo ao esquema formal. Neste caso, existe reciprocidade entre os fornecedores e os efeitos so considerados positivos por todos os actores: os fornecedores evitam deslocaes urgentes Adira e os custos correspondentes; a Adira obtm as peas mais rapidamente e evita deslocaes aos fornecedores nos casos em que estes no podem fazer as entregas urgentes. Para alm das vantagens referidas que estimulam a manuteno deste processo, ele tambm potenciado pelas excelentes relaes pessoais existentes entre os fornecedores e entre eles e a Adira, que permitem suportar o seu elevado nvel de informalidade. Sntese das relaes entre fornecedores com interveno da Adira

Analisaram-se quatro casos de relacionamentos envolvendo a empresa focal e mais do que um fornecedor e sintetizam-se agora os aspectos essenciais dessa interaco (Quadro 14).

Todos os casos esto ligados procura de efeitos de eficincia para a Adira, tanto ao nvel da reduo dos custos, como da reduo ou flexibilizao dos prazos de entrega. Desta feita, os modelos de interaco aqui descritos so consistentes com os objectivos da poltica de fornecedores anteriormente descritos.

221

Quadro 14 Sntese da interaco entre fornecedores com interveno da Adira

Caso 2 Caso 3 Caso 4 Iniciativa da criao da relao Indefinida Fornecedor (BR) Adira Adira/fornecedores Benefcios procurados ou percebidos pela Adira Reduo de custos e Reduo dos custos de Reduo de custos e Reduo de custos prazos de entrega logstica prazos de entrega Natureza da interaco GC: Inform. E assist. Fornecedores e Adira: MC: Administrativa e Logstica tcnica; logstica; comercial; Adira: logstica negociaes de preos negociao global Adaptao e ou desenvolvimento de recursos Adaptao de No h No h No h equipamento de Pol Coordenao e ou integrao de actividades Todos coordenam Coord. Formal de MC; Coordenao Todos coordenam coord. Directa entre EL actividades logsticas assegurada por GC actividades entre si e Adira se necessrio entre si Mobilizador da interaco No h GC Adira Adira e fornecedores Funes de mediao MC: funo de relao, GC: funo de relao Adira: funo inicial de No h mediao mas no assumida ligao Efeitos na evoluo das compras a outros fornecedores No verificados No verificados Transferncia de No verificados actividade para Pol Excluso, reposicionamento e introduo de fornecedores No h31 No h32 No h No h Alteraes dos recursos de outros fornecedores No h No h No h No h Alteraes dos padres de actividades No h No h No h No h Caso 1

A capacidade da empresa focal para iniciar e dinamizar as trades ou polades varivel. Nos casos 1 e 2, o seu papel ambguo: no caso 1, porque a empresa tinha formas alternativas de realizar as tarefas atribudas ao intermedirio; no caso 2, porque a estratgia do fabricante foi dominante no incio e extino da trade e o fornecedor intermedirio era um forte mobilizador da relao. No caso 3, formalmente, a Adira intervm pouco na interaco entre fornecedores, que geralmente coordenam entre si as actividades respectivas; informalmente, a empresa arbitra eventuais conflitos. no caso 4, que a interaco mais intensa: todos os actores interagem entre si e as interaces so muito frequentes (por vezes, dirias).

31 32

A dissoluo da relao com MC foi provocada por factores exteriores trade. Idem.

222

O facto dos casos 3 e 4 corresponderem a necessidades de todos os envolvidos para as quais no existem solues alternativas, parece explicar parcialmente a sua maior solidez em comparao com os casos 1 e 2. Por outro lado, a dependncia dos fornecedores em relao Adira mais elevada nestes casos do que nos casos 1 e 2, o que explica tambm a sua maior colaborao. Este aspecto particularmente claro no caso 2, em que as decises estratgicas do fabricante internacional determinaram a criao e extino da trade sem haver qualquer concertao prvia com os outros actores envolvidos, nomeadamente a empresa focal.

Ao nvel das actividades e dos recursos, a criao e desenvolvimento das trades ou polades no tiveram efeitos significativos. Mesmo a adaptao dos equipamentos de Polmera no resulta apenas da polade, j que ela seria igualmente (ou mais) necessria se ela trabalhasse apenas para os fornecedores subcontratados ou a Adira de forma independente. Apesar de no haver alteraes das actividades, mudaram os actores que as executam, com a atribuio de tarefas aos fornecedores-intermedirios dos casos 3 e 4, depois (parcialmente) assumidas pela empresa focal e pelos fabricantes. Ao nvel dos actores, houve um reposicionamento de Gustavo Cudell que, com a criao da trade acumulou o papel de fornecedor directo e de intermedirio (que no caso da Morgado era anterior formao da trade) e que, com a sua dissoluo voltou a ser apenas fornecedor directo. A excluso da Morgado resultou, como se viu, de factores que s marginalmente dizem respeito trade Adira-MC-El. De toda a forma, nenhuma destas alteraes tem, na viso da Adira, consequncias relevantes para o seu desempenho, j que mesmo os problemas surgidos com a Bosch-Rexroth (atrasos nas entregas) podem ser resolvidos, no limite atravs do recurso a fornecedores alternativos.

Analisadas as relaes entre fornecedores com o envolvimento da Adira, faz-se uma breve sntese dos aspectos essenciais da carteira de fornecedores da Adira.

6.7.3. Sntese A anlise da carteira parece indiciar que as interfaces existentes entre a Adira e os seus fornecedores tm um impacto considervel na dinmica da carteira. Como foi referido, o projecto das mquinas, a especificao das peas e a seleco de componentes e matrias-

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primas a incorporar nas mquinas feita unilateralmente pela empresa focal e qualquer alterao resolvida no mbito das relaes didicas. Este facto parece explicar que a generalidade dos entrevistados no considere necessrio ou relevante o relacionamento directo ou um conhecimento mais profundo entre fornecedores.

tambm a partilha de tarefas entre a Adira e os fornecedores que permite a existncia de fornecedores alternativos, que potencia a generalidade dos efeitos cruzados. A empresa focal parece gerir os efeitos cruzados dos relacionamentos de forma adequada aos seus objectivos de eficincia, e aproveita a co-existncia de fornecedores alternativos (quer de subcontrato, quer de componentes) para fomentar a competitividade de preo e aumentar a eficincia (rapidez e flexibilidade) do fabrico e das entregas das encomendas.

Verifica-se tambm a influncia de dimenses internas da Adira na dinmica da interaco entre fornecedores. O modelo de planeamento de produo exige uma enorme flexibilidade por parte deles. a impossibilidade de compatibilizar a necessidade de flexibilidade com os esquemas relacionais formais que leva criao do modelo descrito no caso 4 (coordenao de actividades logsticas) e ultrapassagem frequente do fornecedor-intermedirio no caso 1. tambm esta questo, agravada pela diferenciao das peas decorrente do projecto das mquinas, que origina grande parte dos conflitos e a insatisfao dos fornecedores no caso 2.

Estas constataes revelam que o papel da empresa focal na dinmica da carteira no parece resumir-se s suas aces para criar (ou impedir), desenvolver (ou limitar), fomentar (ou desincentivar) a interaco entre os fornecedores. Ele passa tambm pela organizao das actividades, recursos e interfaces (formas de aceder aos recursos e actividades externos) entre a Adira e os fornecedores e por questes consideradas internas empresa focal. Assim, a organizao externa e interna da empresa focal parecem importantes para a compreenso da estrutura e dinmica da carteira.

Por outro lado, as competncias dos fornecedores (reais ou percepcionadas pelo cliente) parecem constituir tambm um factor explicativo da criao e dinmica e papel da empresa focal nessas interaces. Isso particularmente claro no caso 3. A partilha do fornecedor do tratamento de superfcie entre a Adira e os fornecedores de subcontrato surge da percepo da

224

Adira de que estes so incapazes de garantir autonomamente esta questo e, por outro lado, a sua interveno informal na interaco entre eles vista como uma consequncia da sua incapacidade para resolverem os conflitos devido s suas reduzidas competncias relacionais.

O significado reduzido que a Adira atribui a estas relaes (ainda que menor no caso 2) no pode ser dissociado da desvalorizao das funes dos fornecedores neste contexto e das competncias necessrias sua execuo. Na opinio dos responsveis da Adira, ela poderia desempenhar todas as funes no produtivas executadas pelos fornecedores. Na realidade, as actividades destes restringem-se transferncia dos produtos de, e entre, fornecedores, para a empresa focal. No caso das trades dissolvidas, a Adira v mesmo vantagens na ligao directa aos fabricantes. As afirmaes dos responsveis da Adira reflectem a desvalorizao do papel dos fornecedores: no caso 1, no reconhecido qualquer valor ao papel do intermedirio; no caso 2, onde isso menos evidente, o papel do fornecedor de mediao classificado como uma caixa de correio ou uma muleta, com um valor de alguma forma marginal entre o fabricante e a empresa focal. Nos casos 3 e 4, o papel dos fornecedores (com excepo da Polmera) reduzido figura de agentes de logstica da empresa focal.

O papel do cliente na criao e dinamizao das interaces entre fornecedores tambm condicionado pelos interesses e vises destes. Parece claro que, pelas razes j referidas, a maioria dos fornecedores no tem interesse em relacionar-se (ou sequer conhecer) outros fornecedores. Nos casos em que isso acontece, o papel da Adira influenciado pelas competncias relacionais (como atrs se referiu) e pelos objectivos e estratgias dos fornecedores, como mostram os casos 1 e 2. Por outro lado, a evoluo das interaces entre fornecedores parece seguir uma lgica semelhante das relaes didicas: persistem enquanto corresponderem a necessidades efectivas dos parceiros envolvidos (caso 4) ou enquanto estes no encontrarem alternativas mais satisfatrias (caso 3); e dissolvem-se se no correspondem s necessidades e estratgias dos parceiros dominantes na interaco (casos 1 e 2).

Finalmente, os efeitos das interaces na carteira sobre as actividades e recursos dos actores envolvido so reduzidos em todos os nveis analisados, reproduzindo os traos gerais identificados ao nvel das relaes didicas. Em geral, a gesto das relaes entre

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fornecedores menorizada pela empresa focal e no parece determinante no seu relacionamento com os fornecedores e no seu prprio desempenho competitivo.

6.8. Rede dos fornecedores Nesta seco, analisa-se o conhecimento da Adira sobre a rede dos seus fornecedores (Seco 6.8.1) e a relevncia que lhe atribui (Seco 6.8.2.). Analisa-se tambm o tipo e grau de interaco da empresa com os parceiros dos fornecedores (Seco 6.8.3.) e, finalmente, sintetizam-se os aspectos essenciais da sua aco a este nvel (Seco 6.8.4.)

6.8.1. Conhecimento de rede O conhecimento de rede da empresa revela o seu horizonte de rede, isto , os parceiros indirectos que ela conhece. Para determinar o horizonte de rede da Adira, pediu-se aos seus informantes que nomeassem os clientes e fornecedores dos fornecedores estudados que conhecem. A Figura 27 agrega o conhecimento dos entrevistados a este nvel.

Figura 27 A rede de fornecedores vista pela Adira

12 9 6 4 2 AC
#

6 6

9 5 5 3

4 2

3 1 EL

4 1 POL 1 1 BF

AS

CS

TS

1 JRM MA

CB

MC
#

NV

SM

FR

GC

n de fornecedores nomeados

n de clientes nomeados

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas e inquritos aos responsveis da Adira

Em consonncia com Holmen e Pedersen (2001), considera-se que o conhecimento de rede da empresa resulta da agregao do conhecimento de rede dos seus membros. evidente que os entrevistados da Adira representam apenas uma parte dos seus membros, pelo que impossvel afirmar que os resultados obtidos coincidem, de facto, com o conhecimento de rede da empresa. No entanto, dado que foram entrevistadas todas as pessoas com

226

responsabilidade directa na gesto de fornecedores, assume-se que o quadro aqui traado corresponde substancialmente ao horizonte de rede subjacente s decises da empresa nesse contexto e , portanto, significativo no mbito desta tese.

A primeira observao que a Figura 27 suscita o conhecimento alargado da rede que a empresa aparenta ter: 49 fornecedores e 49 clientes. necessrio notar que dos 98 parceiros identificados, cerca de 20% representam ligaes presumidas entre fornecedores de componentes e de subcontrato33. Todavia, a maioria dos fornecedores afirmou no ter relaes com outros fornecedores da Adira, negando a existncia dessas ligaes. Nalguns casos, questionados directamente sobre essas relaes presumidas pela Adira, vrios fornecedores admitiram a existncia dessas trocas comerciais, mas com um carcter to espordico que os leva a considerar no existirem efectivas relaes cliente-fornecedor entre eles. Por essa razo, na seco relativa ao nvel da carteira, s se referiram os relacionamentos entre fornecedores indicados pela Adira e confirmados pelos fornecedores envolvidos.

Por outro lado, em muitos casos, a empresa focal no identificou nenhum dos clientes dos fornecedores por eles referidos como os seus clientes principais. Por exemplo, no caso de ACL, os entrevistados da Adira indicaram dois clientes deste fornecedor: Macform e Eco; por seu turno, a ACL indicou como clientes principais as seguintes empresas: Volvo, Amorim Industrial, Refer, Potain, CERN (Centro Europeu de Pesquisa Nuclear), Auchan (Po de Acar), Pingo Doce e TAP. Assim, verifica-se que a rede desenhada pelos entrevistados da Adira s parcialmente corresponde rede desenhada pelos fornecedores. A viso da empresa focal resulta das suas presunes sobre o funcionamento do sector e das relaes que devem existir entre as empresas ou, ento, dum quadro relacional que entretanto mudou. Assim, o conhecimento de rede aparente na Figura 27, pode, na realidade, no corresponder s efectivas conexes dos fornecedores. A viso de rede eventualmente distorcida da Adira pode resultar duma e numa avaliao errada do seu posicionamento na rede de relacionamentos dos seus fornecedores e influenciar negativamente as suas aces nesses relacionamentos. este mapa de relaes que

33

Nos casos das relaes presumidas os entrevistados afirmaram que, pelas razes descritas, pensam que devem existir, mas no tm a certeza.

227

suporta a teoria, o posicionamento e a estratgia da empresa, o que o torna significativo per se, independentemente da sua maior ou menor congruncia com a rede real dos fornecedores.

A anlise dos dados mostra o desigual conhecimento da rede dos entrevistados (cf. Figura 28).

Figura 28 Referncias a parceiros dos fornecedores por entrevistado (Adira)

60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 DG DT CpC DP RL CpS DQ 8

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas e inquritos aos responsveis da Adira

So os entrevistados envolvidos com os fornecedores de componentes quem sabe mais sobre as ligaes de rede destes, o que indiciaa que, tambm ao nvel do conhecimento de rede, a posio da empresa face aos dois grupos de fornecedores sensivelmente diferente. A anlise do Quadro 15 confirma tambm que a empresa detm um conhecimento muito superior sobre os parceiros dos fornecedores de componentes do que dos fornecedores de subcontrato.

Quadro 15 Fornecedores e clientes dos fornecedores identificados pela Adira

Tipo Actores relacionados de fornecedores Fornecedores de componentes Fornecedores de subcontrato Fornecedores 26 23 Clientes 42 7

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas e inquritos aos responsveis da Adira

Em relao aos fornecedores no parece existir uma diferena significativa entre os dois grupos. No entanto, dado que das 23 empresas indicadas como fornecendo os fornecedores de subcontrato, 10 integram as referidas relaes presumidas pela empresa focal, a diferena entre os grupos pode ser na realidade mais significativa. A diferena notria no caso dos clientes. Confirmada a distncia entre o conhecimento existente sobre as ligaes dos dois

228

grupos, importante tentar perceber se esta diferena corresponde a uma atitude mais activa da empresa focal em relao aos fornecedores de componentes ou a factores meramente circunstanciais no relacionados com uma aco intencional da empresa.

Como se v atravs da Figura 28 e do Quadro 15, o conhecimento da rede dos fornecedores de subcontrato mais reduzido, especialmente em relao aos seus clientes. As caractersticas dos fornecedores e a sua relao com a Adira podem explicar a falta de informao neste contexto. As suas compras so basicamente matrias-primas, muitas vezes adquiridas Adira. Como se explicou anteriormente, as peas produzidas por estas empresas so totalmente especificadas pelo Gabinete Tcnico (incluindo os materiais a utilizar) o que visto como uma forma de controlo sobre os processos produtivos e compras das empresas fornecedores. Em relao ao pequeno nmero de clientes de fornecedores nomeados, ele resulta em alguns casos na relao de quase exclusividade mantida com a Adira e noutros (como se ver a seguir) do reduzido significado que a empresa focal atribui a este conhecimento.

No caso dos fornecedores de componentes, eles no podem ser aqui vistos de forma homognea. H fornecedores que so representantes comerciais de vrios produtos e marcas (Norveda, Gustavo Cudell, Morgado e F. Ramada) e cujos fornecedores so os fabricantes desses produtos e marcas. Essas relaes so necessariamente visveis e isso explica o facto de ser exactamente nesses casos que a Adira consegue identificar um maior nmero de fornecedores (Figura 27). Quando os fornecedores directos so os fabricantes dos componentes, h menos fornecedores identificados e as relaes so consideradas mais opacas, tal como explica o Director Tcnico:
algo mais invisvel. Sabemos, por exemplo, a nvel de hidrulica, que alguns fornecedores nossos vo comprar a outros fabricantes de hidrulica e pem s uma etiqueta em componentes que eles no tm, mas no temos muito acesso aos fornecedores dos nossos fornecedores. S temos s vezes quando abrimos os componentes e vemos que vai comprar aqui ou vai comprar acol, mas no temos muita informao () saber a quem os nossos fornecedores compram, no sabemos. (AD-DT, E1, UA 69)

O facto dos fabricantes de componentes no mostrarem os seus fornecedores considerado normal, j que a Adira tem a mesma atitude, como diz o Director Tcnico, ns tambm no mostramos. Mostramos s vezes a alguns clientes nossos que ainda no conhecem e s vezes exigem-nos isso, querem saber o qu que est dentro dos nossos equipamentos.

229

Se os fornecedores dos fornecedores so invisveis, os seus clientes so mais visveis e, exibidos pelos prprios fornecedores. Os catlogos dos produtos referem frequentemente os clientes, principalmente se estes forem consdierados bons cartes de visita. A acessibilidade desta informao potencia e explica o grande conhecimento da empresa neste campo. Para alm da invisibilidade dos fornecedores dos fornecedores, h tambm a ideia de que estes teriam mais relutncia em divulgar essa informao, imagem do que faz a Adira. Os fornecedores entrevistados confirmaram que normalmente no so questionados sobre os seus fornecedores e, em alguns casos, mostraram reservas em divulgar essa informao. Um fornecedor, questionado sobre se a Adira lhe perguntava quem eram os seus fornecedores, respondeu que No. No. Nem eu lhes digo! Depois procuram se quiserem, mas no fundo tambm, no negcio, o segredo a alma do negcio, no ? () Dizemos que utilizamos componentes e materiais de qualidade, damos a garantia que de qualidade e pronto.

Em qualquer dos casos, as informaes sobre os parceiros dos fornecedores so normalmente obtidas informalmente, atravs da visita a feiras, catlogos dos fornecedores ou conversas informais, no havendo uma estratgia sistemtica para obter mais informao a este nvel. A atitude aparentemente passiva da empresa neste mbito tambm explicada pela reduzida importncia que atribui a esse conhecimento, tal como se procura explicar na prxima seco.

6.8.2. Relevncia do conhecimento de rede O Director-Geral afirma que saber quem so os fornecedores dos fornecedores importante para se ter um pouco de conhecimento sobre a qualidade do produto que nos podem fornecer. Mas, uma ideia consensual nas entrevistas (cf. Anexo 19, Quadro A.19.1) que a empresa tem formas indirectas e mais eficazes de o fazer sem inquirir os fornecedores.

Um desses mecanismos o relacionamento em si, isto , a experincia que a Adira tem da integrao nas suas mquinas dos componentes ou matrias-primas dos fornecedores de componentes ou das peas dos fornecedores de subcontrato. No grupo dos fornecedores de componentes, os relacionamentos com a maior parte dos fornecedores tem muitos anos e essa experincia considerada suficiente para avaliar a qualidade dos produtos comprados pelos seus prprios fornecedores. Assim, os entrevistados consideram que no faz sentido perguntar

230

aos fornecedores quem so os seus fornecedores e, como refere o Director de Produo, mesmo que se pergunte, depois na prtica pode no ter nenhuma relevncia ou utilizao.

Nos subcontratados, as relaes permitem avaliar a sua adequao aos padres de qualidade da empresa. Ao longo do tempo, alguns problemas de qualidade levaram discusso sobre as fontes de fornecimento dos fornecedores. Nessas situaes e no caso das peas com uma exigncia de material muito elevada a empresa pode exigir a entrega de certificados que garantam que os materiais utilizados. Mas, como diz o director de produo, h outros fornecedores em quem ns temos confiana. Por exemplo, o Alfredo Cardoso: ns podemos ir-lhe comprar-lhe um componente e sabemos que ele compra materiais bons, adequados.

A imagem do fabricante (fornecedor directo ou indirecto) outro indicador da qualidade das compras dos fornecedores. Este factor especialmente relevante no caso dos fabricantes internacionais (como a Siemens), cuja reputao serve como garantia da qualidade da sua prpria rede de abastecimento e torna secundria qualquer informao directa a esse respeito. No caso dos fornecedores de subcontrato, a empresa parece assumir que, em geral, o processo de especificao e controlo das peas constituem garantia suficiente para a sua qualidade, dispensando informao aprofundada sobre os fornecedores dos fornecedores.

A reputao dos fornecedores associada mais aos seus clientes do que aos fornecedores. Por isso, o conhecimento sobre os clientes funciona tambm como um inidcador da qualidade dos fornecedores, principalmente de componentes. Saber quem so os clientes dos fornecedores permite Adira avaliar de forma expedita o posicionamento de rede dos seus fornecedores. No entanto, para a empresa focal, h fornecedores com uma imagem e reputao de tal forma slidas que tornam suprflua qualquer informao sobre os fornecedores ou mesmo clientes.

A importncia atribuda ao conhecimento sobre os clientes dos fornecedores maior no caso de fornecedores novos ou pouco conhecidos, em que as informaes sobre os clientes so uma forma de avalizao da credibilidade e fiabilidade dos fornecedores, diminuindo o risco dos relacionamentos. A mesma lgica aplicvel na adopo de novas tecnologias, mesmo que compradas a fornecedores com j antigas. Nestas situaes, em que a experincia da empresa no lhe permite antecipar os problemas e benefcios potenciais, saber o nome dos

231

clientes que j adoptaram o fornecedor ou a soluo tecnolgica visto como uma forma de reduzir sensivelmente os riscos para a empresa e aumentar a segurana das suas decises.

A importncia dos clientes dos fornecedores como indicadores da sua fiabilidade reduzida no caso dos subcontratados, dado que vrios trabalham quase exclusivamente com a Adira e a sua carteira de clientes reduzida e que esta tem sobre eles um controlo substancial atravs do processo de especificao. No atribudo aos seus clientes valor como avalizadores, o que se reflecte no desconhecimento dessas ligaes.

O conhecimento sobre os clientes dos fornecedores visto tambm como um argumento comercial de apoio s vendas, j que, como se viu na seco relativa poltica de fornecedores, a partilha de fornecedores com concorrentes muito reputados no mercado vista como uma forma de potenciar a reputao da prpria empresa focal. No entanto, este efeito no relevante no grupo dos subcontratos, j que mesmo entre os fornecedores considerados mais desenvolvidos, a Adira no pensa que eles possam ter clientes com reputao suficiente para alavancar o seu prprio posicionamento de rede.

Em suma, no caso dos fornecedores de componentes, a empresa no considera importante conhecer os seus fornecedores, aparentemente porque os relacionamentos de longa-durao que mantm com eles e as informaes sobre os seus clientes so vistos como indicadores adequados da sua fiabilidade. Os clientes dos fornecedores tm assim a funo de certificar os fornecedores e reduzir os riscos associados adopo de novos fornecedores e solues tecnolgicas. Ademais, se forem empresas reputadas, podem reforar o posicionamento da Adira. No grupo dos subcontratados, a durao das relaes e o domnio da Adira sobre eles so suficientes para avaliar a sua qualidade e fiabilidade, dispensando o conhecimento sobre os seus clientes, aos quais no reconhecido valor de rede aproveitvel pela empresa focal.

6.8.3. Interaco na rede A Adira no tem nenhum tipo de relacionamento ou interaco com os parceiros dos seus fornecedores. No entanto, essa aparente inaco no significa que a sua posio em relao s redes de relacionamentos dos seus fornecedores seja completamente neutra ou passiva. Na

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realidade, a empresa procura influenciar esses relacionamentos, principalmente no que concerne os fornecedores de subcontrato de menor dimenso.

Como j se referiu, a relao de quase exclusividade que Adira mantm com vrios subcontratados transforma-os na opinio dos seus informantes em postos de trabalho da empresa. Com isso, a Adira assegura a acomodao dos fornecedores s necessidades da empresa. Desde o incio da subcontratao, a empresa favoreceu e incentivou esta situao, condicionando assim o desenvolvimento da rede de clientes desses fornecedores.

Formalmente, os responsveis da empresa apenas exigiram que no trabalhassem para a concorrncia (cf. Anexo 19, Quadro A.19.2) uma vez que os fornecedores tm na sua posse os desenhos das peas e a empresa teme que possam passar essa informao s empresas concorrentes. Mas a empresa exerce uma presso acrescida quando diz aos seus fornecedores que no prejudiquem a Adira quando esto a trabalhar para outros.

Assim, a Adira exige claramente a estes fornecedores que no trabalhem para a concorrncia e dem prioridade s suas encomendas da Adira e os fornecedores tm conscincia das consequncias que podem advir do incumprimento destas exigncias. Para alm da j referida reduo drstica de encomendas ao fornecedor apanhado a entregar peas iguais s da Adira a um concorrente, o Responsvel da Logstica relatou um caso de eliminao dum fornecedor que no respeitava a obrigao de dar prioridade Adira (cf. Anexo 19, Quadro A.19.3).

Ao nvel dos fornecedores de componentes, a Adira no exerce qualquer tipo de influncia ou mantm qualquer interaco com os parceiros dos fornecedores. No coloca normalmente reservas quanto ao fornecimento de empresas concorrentes, uma vez que, como diz o Director-Geral, eles no trabalham nada de especfico para ns e, por isso, no h o risco de transmitirem informao concorrncia. Nos casos raros em que h alguma adaptao dos produtos, a relao dos fornecedores com empresas concorrentes , pelo risco de transmisso de informao, vista como uma ameaa s eventuais vantagens competitivas da empresa. Por outro lado, da sua longa experincia com os fornecedores, a empresa conclui que as relaes dos fornecedores com outros clientes no interferem na relao com a Adira, o que constitui um argumento adicional para no procurar exercer qualquer tipo de influncia a esse nvel.

233

Os responsveis da empresa consideram que o regime de exclusividade dos fornecedores subcontratados tem algumas desvantagens, nomeadamente na sua capacidade de responder aos esforos da empresa focal para alterar algumas das suas competncias ou procedimentos. Para o Director de Qualidade da Adira, os problemas de qualidade dos fornecedores mais pequenos e a sua resistncia s tentativas de desenvolvimento por parte da empresa focal resultam em grande medida da falta de contacto com outros clientes. Essa resistncia decorre, por um lado, duma reduzida capacidade de absoro das alteraes resultantes da sua falta de exposio a outras empresas e s suas prticas de gesto. Por outro lado, os fornecedores resistem porque, na sua ptica, as alteraes requeridas no tm aplicao fora da relao com a empresa focal e no trazem, por isso, benefcios acrescidos s suas prprias empresas.

No entanto, a Adira considera essas desvantagens menores do que as vantagens (poder de negociao e flexibilidade dos fornecedores) conseguidas atravs das relaes de quase exclusividade, e afirma que manter os seus esforos para condicionar o desenvolvimento da rede de clientes destes fornecedores. Para alm desta reserva, a atitude comum de indiferena em relao ao que se passa nas outras relaes dos fornecedores. Alis, os objectivos associados apontados ao conhecimento de rede so limitados a questes de posicionamento e de avalizao dos fornecedores, no sendo nunca associados aos relacionamentos em si ou a efeitos cruzados que possam existir entre os diferentes relacionamentos. Assim, parece que a Adira v as suas relaes com os fornecedores (exceptuando os casos dos fornecedores de subcontrato de pequena dimenso) como independentes das restantes relaes dos seus fornecedores, no reconhecendo qualquer razo para interferir ou monitorizar a rede de parceiros dos seus fornecedores directos.

6.8.4. Sntese A Adira revela conhecimento de um nmero aprecivel de parceiros dos seus fornecedores, especialmente de componentes. Todavia, quando se analisa a substncia do conhecimento, verifica-se que ele limitado, resumindo-se identificao dos clientes ou fornecedores dos fornecedores, no tendo, em regra, informao sobre o contedo dos seus relacionamentos.

234

O tipo e amplitude do conhecimento de rede da Adira so compatveis com os benefcios que lhe so associados: certificao da qualidade e fiabilidade dos fornecedores ou dos seus produtos. De toda a forma, esse conhecimento s importante quando a relao com a Adira ou a imagem dos fornecedores no so considerados avais suficientes dessas caractersticas. A maior visibilidade e valor associada carteira de clientes dos fornecedores de componentes explica que a empresa seja capaz de nomear mais clientes do que fornecedores dos fornecedores. No caso dos fornecedores de subcontrato, no reconhecida sua rede de relaes qualquer utilidade, uma vez que as interfaces que a empresa focal mantm com eles so consideradas suficientes para avaliar os seus nveis de qualidade e fiabilidade.

A empresa no mantm qualquer interaco com os parceiros dos seus fornecedores, mas procura limitar os riscos associados a esses relacionamentos: diminuio de flexibilidade no caso dos subcontratados e risco de transmisso de informao aos concorrentes nos casos em que os produtos adquiridos aos fornecedores implicam algum grau de adaptao s necessidades da empresa. Assim, o modelo de interaco na rede parece perfeitamente congruente com a teoria, o posicionamento e estratgia de rede da empresa: a internalizao das competncias e recursos geradores das vantagens competitivas da empresa e o recurso a actores externos para atingir objectivos de eficincia. Ainda que a Adira reconhea alguns efeitos positivos s relaes de rede dos seus fornecedores, a sua aco parece privilegiar a minimizao dos seus efeitos negativos, nomeadamente a reduo da flexibilidade dos fornecedores e das ameaas ao isolamento das suas vantagens competitivas.

6.9.

Concluses do Caso Adira

A trajectria de cinco dcadas da Adira evidencia a sua busca de autonomia e independncia face aos seus vrios parceiros, nomeadamente os seus fornecedores e distribuidores. Ao longo da sua histria, a empresa foi internalizando competncias e actividades a montante e a jusante das suas actividades iniciais do fabrico de mquinas. A trajectria da Adira

O desenvolvimento interno de competncias resulta da viso que a empresa tem das redes em que se insere e da sua interpretao dos factores de competitividade da indstria. Por um lado,

235

a convico de que so as competncias e capacidades internas dos principais concorrentes internacionais que ditam o seu sucesso levam-na a procurar reproduzir esse exemplo. Por outro lado, a necessidade que sente de se apresentar aos clientes como um interlocutor capaz de responder a todos os problemas e a sua opo pela personalizao das mquinas induzem tambm internalizao de competncias produtivas e de conhecimento. Finalmente, essa necessidade reforada pela convico da Adira de que os seus distribuidores e fornecedores tm, em regra, competncias tcnicas muito limitadas. Todos estes factores contribuem para um modelo de empresa que todos reconhecem ser muito verticalizado e que, para alm do conjunto de actividades produtivas numerosas e variadas, detm tambm um conjunto de conhecimentos que excede claramente os limites dessas actividades produtivas.

Parece evidente que a Adira v o seu desempenho competitivo como fruto quase exclusivo das actividades, recursos e competncias internas. Na realidade a sua trajectria pode ser vista como um esforo de valorizao da sua dimenso interna, aumentando a autonomia e independncia face aos seus parceiros de negcio, particularmente os fornecedores. Ressalta daqui a preferncia pelo controlo proprietrio dos recursos em detrimento do seu acesso atravs das relaes com os fornecedores. significativo que at nos relacionamentos externos se encontram exemplos que emulam de alguma forma este controlo: a Oxisol uma empresa independente mas s fornece a Adira; esta induz os trabalhadores a criarem uma empresa de quadros elctricos mas tenta limitar de imediato a sua carteira de fornecedores; os subcontratados so vistos como postos de trabalho externos. As relaes didicas

Os objectivos e estratgias da Adira ao nvel das relaes com os fornecedores so perfeitamente consistentes com este contexto. A empresa retm as actividades e competncias que v como essenciais ao seu sucesso empresarial e procura no mercado os recursos, competncias e actividades que permitem essencialmente introduzir uma maior eficincia ao negcio, nomeadamente atravs da reduo dos preos, da melhoria da qualidade e da salvaguarda dos fornecimentos. Embora reconhea a contribuio indirecta dos fabricantes internacionais dos principais componentes para a inovao dos seus prprios equipamentos, ela v nas suas competncias de integrao o factor sine qua non para a transformao desse potencial de contribuio em resultados efectivos para a empresa.

236

Nesse quadro, as competncias que a empresa busca nos seus fornecedores so essencialmente estticas e directas e as interfaces que com eles estabelece parecem perfeitamente compatveis com a explorao dessas competncias. A empresa focal indica a limitao das competncias dos fornecedores como uma barreira alterao dessas interfaces e manuteno dos papis dos fornecedores. Mas a anlise do caso sugere que os relacionamentos, e designadamente as interfaces tcnicas, funcionam como barreiras tanto utilizao das competncias dinmicas que alguns fornecedores dizem deter, como ao desenvolvimento de novas competncias. Em geral, pode-se dizer que a viso dos fornecedores expressa pelos responsveis da Adira apresenta um quadro no qual os fornecedores mais evoludos se revem com dificuldade.

interessante verificar que os benefcios que os fornecedores dizem retirar dos relacionamentos com a Adira esto tambm associados a funes directas, tal como acontece no sentido inverso. Os fornecedores procuram na Adira segurana (volume e regularidade das encomendas e garantia dos preos) e, em casos restritos um efeito de sinalizao junto de outros clientes. Parece assim que os modelos relacionais existentes condicionam o surgimento de outro tipo de benefcios menos imediatos, como por exemplo a produo de conhecimento replicvel noutros relacionamentos. O quadro resultante da anlise efectuada parece demonstrar que os relacionamentos com a Adira no oferecem grandes oportunidades de aprendizagem aos seus fornecedores, quer porque a empresa no exige deles o desenvolvimento de novas competncias, quer porque as interfaces no permitem o acesso dos fornecedores ao conhecimento e competncias internas da Adira.

Uma observao de alguma forma inesperada o efeito contraproducente que o forte controlo da Adira sobre os seus subcontratados mais pequenos parece ter no que se refere sua capacidade de mobilizao junto deles. De facto, as dificuldades que a empresa sente em levlos a adoptar normas de qualidade adequadas ou a desenvolverem competncias mnimas de gesto, parece resultar em grande medida da limitao da sua carteira de fornecedores, fomentada ao longo do tempo pela prpria empresa focal. Na realidade, a falta de contacto com outras empresas parece resultar numa capacidade reduzida de aprendizagem. Por outro lado, o facto das empresas no terem a oportunidade de replicar esses conhecimentos e

237

competncias noutros relacionamentos diminui necessariamente a sua utilidade para os fornecedores e a sua adeso a esses esforos da empresa focal. A carteira de fornecedores

As interfaces entre a empresa e os fornecedores parecem ter efeitos tambm ao nvel da carteira de fornecedores. A reduzida interaco que se verifica entre os fornecedores parece causada em grande medida pelas interfaces prevalecentes nas dades. Como a empresa focal especifica e selecciona todas as peas e componentes a incorporar nas mquinas, procedendo s adaptaes necessrias exclusivamente atravs das relaes didicas, no em geral considerado necessrio que os fornecedores interajam entre si ou sequer se conheam.

A anlise da carteira de fornecedores mostra que a interaco entre fornecedores escassa. No entanto, dada a existncia frequente de fornecedores alternativos, os relacionamentos didicos tm efeitos cruzados. A empresa gere esses efeitos cruzados de forma a maximizar os seus objectivos de eficincia, particularmente ao nvel dos preos e dos prazos de entrega. De toda a forma, os esforos de gesto da Adira ao nvel da carteira no so especialmente evidentes.

Dos quatro casos de trades ou polades analisadas, conclui-se que todos eles esto ligados procura de efeitos de eficincia como a reduo de custos e o aumento de flexibilidade. Verifica-se tambm que a generalidade dos actores mantm relaes didicas com a Adira para alm da sua participao nas trades ou polades e que estas dimenses so interdependentes. A capacidade de controlo e o interesse da Adira nestes relacionamentos parece de alguma forma associado ao posicionamento que ocupa nos relacionamentos didicos com os fornecedores que integram os vrios casos descritos. A maior dificuldade da gesto de modelos relacionais envolvendo mltiplos parceiros parece tambm demonstrada, tal como parece demonstrada a dificuldade de harmonizar os interesses e objectivos nem sempre coincidentes dos actores. Na realidade, o nico caso de interaco horizontal bem sucedido tambm o nico que parece produzir benefcios para todos os envolvidos. A rede dos fornecedores

Ao nvel da rede dos fornecedores, os esforos da Adira so ainda mais escassos. A empresa demonstra um interesse reduzido em conhecer os clientes ou fornecedores dos fornecedores.

238

Nos casos em que isso no acontece, o interesse da empresa resulta na utilizao desse conhecimento para reduzir o risco da seleco dum novo fornecedor ou duma nova soluo tecnolgica. Mesmo nestes casos, o contedo do conhecimento muito reduzido, limitando-se ao nome dos clientes dos fornecedores. Ao nvel dos fornecedores dos fornecedores, a Adira considera ter formas mais prticas e econmicas de avaliar a sua qualidade, como a reputao do fabricante e os seus prprios sistemas de especificao e controlo de qualidade.

Apesar da reduzida interaco, expressivo que a empresa parea ver os relacionamentos dos fornecedores como potencialmente ameaadores. A manuteno dum posicionamento privilegiado junto dos fornecedores de subcontrato explica a imposio, formalmente ou pela prtica relacional, de restries ao desenvolvimento da sua carteira de fornecedores, com as consequncia negativas j descritas ao nvel da mobilizao destes fornecedores. Junto dos fornecedores mais avanados, a preocupao essencial da Adira passa pela transmisso de conhecimento interno que possa ser depois passado aos seus concorrentes.

O processo de construo da mquina laser fonte de vrios episdios atpicos na trajectria da Adira: a entrega da concepo geral do prottipo a uma empresa externa, a maior participao de alguns fornecedores, nomeadamente ao nvel da afinao das mquinas, o valor dado s interaces prvias dos fornecedores. Todavia, este episdio no parece constituir uma alterao substancial no posicionamento e estratgia da empresa junto dos seus fornecedores. Antes, e como parece decorrer das palavras dos responsveis da Adira, esta situao foi sempre vista como uma situao atpica e provisria. A construo do prottipo foi entendida como o ponto de partida para a internalizao dos conhecimentos e competncias ligados s tecnologias integradas na mquina laser, garantindo

progressivamente a autonomia e a independncia dos fornecedores que a empresa tanto preza.

Todo o processo ligado mquina laser traz uma nova luz dimenso temporal na gesto das redes. Ela mostra como os relacionamentos podem ser projectados no tempo e como as empresas podem planear de alguma forma o desenvolvimento dos seus relacionamentos com outros actores. No caso da Adira, a empresa aceitou um modelo de relacionamento atpico e pouco congruente com as suas interpretaes e posicionamento de rede como uma fase

239

necessria de maior dependncia face aos seus fornecedores, para posteriormente alterar esse modelo e mold-lo a um formato mais consistente com as suas teorias e prticas relacionais.

O caso sugere ainda que a dimenso temporal das redes no homognea. A forma como as empresas projectam ou no no tempo os seus relacionamentos e os benefcios que deles podem colher parece fundamental para entender os seus esforos e investimentos nesses relacionamentos. A Adira projectou no tempo uma situao relacional na sua ptica pouco favorvel (a dependncia face aos fornecedores das tecnologias e da concepo da mquina laser) e, desde o incio, trabalhou para a sua reformulao futura num formato mais interessante para si. A dificuldade em mobilizar os fornecedores no sentido de desenvolverem as suas competncias pode ser tambm explicada pela incapacidade ou impossibilidade destes projectarem no tempo os efeitos dessas alteraes de forma vantajosa para eles.

Em suma, a descrio e anlise da trajectria da Adira parece confirmar a sua adopo duma viso de rede e dum posicionamento que corresponde, em grande medida, aos traos bsicos da Resource-based View. Ao longo do tempo, a empresa foi alargando as suas actividades suportadas por um leque crescente de recursos e competncias internas. Esse processo muito influenciado pelas conjecturas da empresa sobre o funcionamento da rede, os papis que os seus parceiros de negcio podem ou devem assumir e a forma como os concorrentes actuam para fortalecerem o seu posicionamento competitivo. Tudo isto resulta numa centralizao da produo de valor no interior da empresa e na desvalorizao do contributo dos fornecedores nesse contexto. Consequentemente, a organizao externa e a ateno dispensada pela empresa dimenso de rede so desenvolvidas apenas na justa medida em que so necessrias explorao das funes essencialmente directas dos fornecedores. Para alm disso, a empresa procura defender-se de interferncias externas entendidas como negativas pelos seus responsveis, e os relacionamentos funcionam frequentemente como barreiras ou mecanismos de isolamento entre a empresa e a rede em que se integra.

A discusso sobre a aderncia dum modelo Resource-based View na Adira e as suas consequncias ao nvel da gesto dos fornecedores e do seu impacto sobre o desempenho da empresa sero retomadas no Captulo 8, onde se faz a sua anlise comparativa com a Vulcano.

240

CAPTULO 7

O Caso Vulcano

241

242

7. O Caso Vulcano

7.1. Introduo Neste captulo, estuda-se o caso da Vulcano e da sua rede de fornecedores. Seguindo uma estrutura anloga utilizada no captulo anterior, comea-se com a caracterizao da empresa e do seu negcio (Seco 7.2.), seguida da anlise da sua trajectria desde a sua fundao em 1977 (Seco 7.3.). Definido o contexto em que se desenvolvem as relaes da empresa com os fornecedores, passa-se ento ao estudo dessas mesmas relaes, com base no modelo de anlise anteriormente apresentado (cf. Captulo 4).

Abordam-se, em primeiro lugar, os objectivos e estratgias da gesto de fornecedores da empresa (Seco 7.4.) e, depois, a base de fornecedores e o processo de compra da empresa (Seco 7.5.). A seguir, estudam-se os trs nveis relacionais definidos no modelo de anlise: relaes didicas (Seco 7.6), carteira de fornecedores (Seco 7.7) e rede dos fornecedores (Seco 7.8). O captulo encerra com as principais concluses decorrentes da anlise de todos os pontos anteriores.

7.2. Caracterizao da Vulcano A Vulcano Termodomsticos, S.A. (adiante designada por Vulcano) constituda em 1977 por empresrios portugueses para fabricar e comercializar esquentadores a gs em Portugal. Assina com a Fundao Robert Bosch (a seguir designada por Bosch) um contrato de assistncia tecnolgica e transferncia da tecnologia utilizada no fabrico dos esquentadores da marca Junkers e inicia, ainda em 1977, a montagem dos esquentadores nas suas instalaes em Cacia Aveiro. Em 1999, a Bosch adquire a totalidade do capital da Vulcano. A Bosch integra trs reas de negcio principais: indstrias fornecedoras da indstria automvel e da indstria transformadora e indstrias de produo de bens de consumo e de tecnologias para a construo. A estrutura global da Bosch e o volume de negcios de cada uma destas reas representa-se na Figura 29.

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Figura 29 Estrutura da Bosch e volume de negcios em 2003

Robert Bosch, GMBH

Diviso Automvel (23, 6 Bl. )

Diviso de Bens de Consumo e Tecnologias de Construo (8,5 Bl. )

Diviso Industrial (4,3 Bl. )

Ferramentas

Diviso Termotcnica (TT)

Electrodomsticos

Vulcano

Fonte: Sistematizado a partir de informaes recolhidas no stio da Bosch na Internet

A Vulcano integra a Diviso Termotcnica (a seguir designada por TT), uma das trs divises da rea de bens de consumo e de tecnologias de construo. A TT inclui cinco fbricas de aparelhos de aquecimento e de produo de gua quente localizadas na Alemanha, Frana, Inglaterra, Portugal (Vulcano) e Turquia detidas a 100% pelo grupo, e uma fbrica na China, resultado duma joint-venture com uma empresa chinesa. Das fbricas europeias, a Vulcano a nica que produz esquentadores.

A Vulcano tem uma histria de sucesso desde a sua criao. A empresa , desde 1985, lder nacional de esquentadores a gs e torna-se lder europeia em 1992. Em 1993, a Bosch transfere para a Vulcano a totalidade do seu know-how no segmento dos esquentadores a gs. Em 1996, A Vulcano torna-se o Centro de Competncias e o licenciador das tecnologias da Bosch na rea dos esquentadores. Com uma forte aposta na inovao dos produtos que fabrica, a Vulcano tem hoje um oramento de I&D equivalente a 2% das suas vendas anuais.

Em 1994, a Vulcano fabrica o primeiro esquentador parcialmente concebido por si o Inteligente com ignio automtica a pilhas - e consolida a liderana no mercado nacional e europeu. Desde ento, outras inovaes tecnolgicas se seguiram. De acordo com o seu stio na Internet, a Vulcano aposta na oferta de aparelhos com caractersticas e funcionalidades nicas, constituindo novidades mundiais e exclusivos no mercado dos esquentadores.

244

Segundo o Eng. Alexandre Silva, Administrador da Vulcano (e assim designado a partir daqui) o objectivo da Vulcano tornar-se no final da presente dcada o nmero um a nvel mundial na produo de gua quente instantnea com base no gs.

Na sua qualidade de Centro de Competncias e licenciador, a Vulcano responsvel pela assistncia e apoio tcnico a outras unidades de fabrico do grupo. Tem ainda a responsabilidade tcnica das outras duas empresas da Bosch que tambm produzem esquentadores: as empresas da China e da Turquia. Em 2003, a Vulcano tem um volume de negcios de 179 milhes de Euros, empregando cerca de 1.100 trabalhadores. A sua capacidade produtiva permite-lhe fabricar 1.100.000 esquentadores e 110.000 caldeiras por ano, utilizando dois turnos de fabrico. Os produtos

A Vulcano produz trs gamas de produtos: esquentadores, caldeiras e sistemas de aquecimento central, e sistemas de aquecimento de gua por energia solar. A empresa produz actualmente cerca de 1100000 esquentadores e 100000 caldeiras a gs. Os painis solares so ainda uma rea marginal da sua actividade. As compras rondam os 50% do custo de produo dos esquentadores e 65% do custo das caldeiras.

Na sua gama de produtos, a Vulcano apresenta vrias linhas de esquentadores compactos, ventilados, estanques e tradicionais com mais de uma centena de modelos cada. Desde 1996, a empresa tem introduzido aparelhos que constituem novidades mundiais no mercado dos esquentadores, com caractersticas e funcionalidades exclusivas. Entre eles, contam-se o Hidrogerador (HDG) no qual a ignio automtica feita pela energia elctrica gerada pela passagem da gua numa micro-turbina, o Compacto esquentador que atinge a mesma eficincia dos modelos tradicionais com uma reduo de dimenso de 30%, e, mais recentemente, o Celsius com comando distncia e controlo electrnico, e o World One esquentador com maior potncia de aquecimento desenvolvido para o mercado dos EUA.

A empresa vende os esquentadores sob as marcas Junkers e Vulcano, esta ltima apenas em Portugal. Produz ainda esquentadores que so vendidos a outras fbricas da Bosch, que os comercializam sob as suas prprias marcas, como a Leblanc em Frana ou a Worcester em

245

Inglaterra. A empresa fabrica e exporta tambm peas e componentes para incorporao nos equipamentos que as restantes fbricas da TT produzem. Os clientes

Os esquentadores Junkers so vendidos atravs dos canais de distribuio da Bosch em Portugal e em 53 pases da Europa, Amrica Latina, sia e Magreb, e ainda nos EUA e Austrlia. A Vulcano comercializa atravs de canais prprios aparelhos de marca Vulcano em Portugal e de marca Junkers em Espanha. Os clientes principais so instaladores e retalhistas e a empresa no tem contacto directo com o consumidor final.

A empresa fabrica tambm esquentadores para vrios dos seus concorrentes comerciais, como a Ariston e para as outras fbricas da TT. Fornece ainda os componentes nucleares (queimadores e permutadores de calor) para 400000 esquentadores e 20000 caldeiras para a montagem de esquentadores sob a sua licena tecnolgica em pases como o Egipto, a Repblica Checa e a Austrlia, para contornar problemas alfandegrios que penalizam a importao dos esquentadores completos ou aproveitar custos de produo mais reduzidos. Os OEM (Original Equipment Manufacturers) representam cerca de 1/3 das vendas da Vulcano e as exportaes garantem 80% das vendas da Vulcano.

Os esquentadores podem ser adaptados de acordo com os pedidos dos clientes. Em consequncia dessa opo estratgica e tambm da necessidade de conformar os seus aparelhos s exigncias legais dos vrios mercados, a empresa produz cerca de 900 modelos diferentes de esquentadores. Recentemente, de forma a fortalecer o seu posicionamento junto dos clientes, a empresa iniciou um processo de venda consignao em Portugal, Espanha e Polnia, tornando-se responsvel pela gesto dos stocks dos seus produtos existentes nos pontos de venda ou armazns dos clientes.

No ano passado, ns produzimos praticamente 900 modelos diferentes de esquentadores e 100 de caldeiras. Todos os dias, produzimos 30-40 modelos diferentes e todo o nosso planeamento tem de ser articulado com essa situao. As diferenas no tm de ser muito grandes basta o aparelho da mesma marca ser distribudo em dois pases de leste diferentes, tm manuais diferentes, tm certificados diferentes, portanto, existem quatro ou cinco peas que so diferenciadas. Mas isso dnos uma grande complexidade ao nvel da logstica de produo, porque temos de ter essas peas disponveis para serem integradas naquele aparelho especfico para aquele mercado especfico. (VLC-AD, UA 40)

246

A diversidade elevada dos produtos e dos vrios mercados, a exigncia dos clientes de prazos de entrega cada vez mais curtos e o novo sistema de gesto de stocks dos clientes coloca uma enorme presso sobre a produo interna da Vulcano, que se reflecte nos seus relacionamentos com os fornecedores. A empresa fabrica os esquentadores e caldeiras por lotes, que podem variar entre 50 e milhares de aparelhos. A produo desencadeada pela encomenda do cliente e gerida de acordo com as metodologias Kaizen34. Os reflexos das estratgias da Vulcano na gesto dos seus fornecedores sero analisados detalhadamente numa fase posterior deste captulo. A organizao da empresa

A estrutura organizacional da Vulcano representa-se na Figura 30. Como ela bastante complexa, optou-se por reproduzir s as unidades organizacionais directamente envolvidas com os fornecedores.

Figura 30 Organigrama da Vulcano

TT/L Pres. do CA da TT

Dir. Industrial

Dir. Administrativo

Qualidade

Compras

Inovao

Logstica

Desenvolvimento de produtos

Qualidade fornecedores

Pur

Pur2

Pur6

Logstica clientes

Logstica fornecedores

Fonte: Adaptado a partir do organigrama e informaes da Vulcano

A gesto da empresa totalmente profissionalizada e segue as normas institudas pela Bosch quanto rotao dos quadros pelas vrias reas funcionais da empresa. data da investigao

34

O Kaizen uma filosofia de gesto que visa estabelecer processos de melhoria contnuos nas empresas. Inclui vrias ferramentas como a Gesto da Qualidade Total (TQM, no acrnimo ingls), o Just-in-time e os seus mecanismos de comunicao visual como o kanban, e os crculos de qualidade. A este propsito, pode-se consultar, entre outros, Imai (1986).

247

emprica, todos os entrevistados com excepo do Administrador, tinham ocupado ou iam ocupar funes diferentes daquelas que ento desempenhavam. Por exemplo, o Eng. Paulo Couto, Director das Compras aquando do incio da investigao emprica, iniciou o seu percurso na empresa na equipa da Qualidade e, assumiu entretanto, a direco da rea da Inovao. A rotao dos quadros da empresa permite-lhes desenvolver uma viso transversal das questes essenciais s vrias reas funcionais e tambm s interfaces existentes entre elas.

Dentro da estrutura organizacional da Vulcano existem quatro reas envolvidas na gesto de fornecedores: compras, logstica, qualidade e desenvolvimento. Em termos genricos, as compras so responsveis pela pesquisa e seleco dos fornecedores, pela negociao das condies de compra e pela gesto operacional das relaes com os fornecedores at ao momento em que as peas por eles fornecidas entram num regime de produo regular. A logstica de fornecedores responsvel pela gesto das encomendas aos fornecedores a partir do momento em que estas deixam de ser controladas pelas compras. O departamento de qualidade dos fornecedores intervm na seleco dos fornecedores e no controlo de qualidade das peas e componentes comprados. Finalmente, o desenvolvimento relaciona-se com os fornecedores sempre que, por iniciativa da Vulcano ou dos fornecedores, se produzam novas peas ou reformulaes das mesmas. Todos os entrevistados so unnimes em afirmar o papel preponderante que o departamento de compras assume em todo o processo relacional com os fornecedores. Este e outros aspectos relativos ao envolvimento destas diferentes reas na gesto de fornecedores sero detalhados posteriormente.

7.3. Evoluo da Vulcano A histria da Vulcano est ligada Bosch desde a sua fundao. A compra progressiva da empresa pela multinacional foi aumentando a influncia desta, nomeadamente ao nvel das suas estratgias corporativas e de fornecedores. A compreenso do modelo de gesto de fornecedores da empresa requer o conhecimento dessas ligaes e das alteraes que elas foram provocando internamente e nas conexes com os fornecedores. Nesse contexto, sintetizam-se as fases essenciais da trajectria da empresa e analisa-se a evoluo das suas competncias.

248

7.3.1. As fases de evoluo da Vulcano A Figura 31 representa os quatro perodos essenciais da evoluo da Vulcano, desde a sua fundao at ao momento da realizao da investigao.

Figura 31 Evoluo da Vulcano

1977- 1988 1989-1992 1993-2000 2001-

Incio da produo dos esquentadores Junkers e Vulcano

Compra da Vulcano pelo Grupo Bosch. Transferncia do fabrico dos esquentadores para a Vulcano

Transferncia da I&D e do Centro de Competncias para a Vulcano.

Intensificao do ritmo de inovao e da eficincia para fortalecer o posicionamento da Vulcano

Investimento nos recursos internos da empresa. Predomnio das importaes nas relaes com os fornecedores

Maior autonomia e responsabilidade na seleco e gesto de fornecedores. Maior peso de Fornecedores locais.

Desenvolvimento dos fornecedores locais. Desenvolvimento da padronizao dos fornecedores da TT.

Incio do envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento das peas. Concentrao das compras na TT. Reduo da base de fornecedores.

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas e documentos da Vulcano

Primeira fase: 1977-1988

A Vulcano tem origem na Bongs, empresa criada nos anos 70 por um conjunto de empresrios portugueses para importar e comercializar em Portugal esquentadores a gs da marca Junkers, produzidos pela Bosch. Na sequncia da revoluo de 1974, as taxas alfandegrias ento criadas colocam entraves importao de bens de consumo e de equipamento. A Bongs enfrenta grandes dificuldades na importao dos esquentadores e decide contornar a situao atravs de estratgias que permitam incorporao de valor acrescentado em Portugal, em detrimento da mera importao.

A Vulcano criada em 1977 para aproveitar a estrutura comercial da Bongs que deixa de ser alimentada com os esquentadores importados. A criao da empresa assenta na negociao dum contrato de transferncia tecnolgica com a Bosch, que envia as peas dos esquentadores para serem montados e testados em Portugal (assegurando assim a incorporao de valor

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acrescentado) sob a sua superviso. Comea, assim, a produo dos esquentadores Zeus e Junkers nas instalaes da empresa em Aveiro.

Esta fase fortemente marcada pela instalao da empresa e os consequentes investimentos em recursos internos, que lhe permitem passar duma capacidade de produo de 120 esquentadores por dia em 1977 para 380 em 1983. Os investimentos esto essencialmente ligados s actividades de montagem dos esquentadores e aos equipamentos de fabrico de alguns componentes. Dados os bons resultados alcanados pela Vulcano, a Bosch prope que esta assuma a produo do seu aparelho de gama baixa (um esquentador de 5 litros) aproveitando a diferena dos custos de produo existentes entre Portugal e a Alemanha. Em 1983, a empresa introduz o esquentador Vulcano no mercado portugus.

A primeira fase da Vulcano , assim, caracterizada por uma aposta nas competncias de fabrico e tambm no desenvolvimento da estratgia de vendas, da marca Vulcano e de servios de assistncia tcnica, que lhe permitem alcanar a liderana do mercado nacional em 1985. Em 1988, merc dos seus investimentos internos, a Vulcano a segunda empresa nacional a obter a Certificao do Sistema de Qualidade. Segunda fase: 1989-1992

A adeso de Portugal ento Comunidade Econmica Europeia faz aumentar o interesse da Bosch pela Vulcano, que converge com a vontade dos scios da empresa de se associarem a um parceiro estratgico, sendo o licenciador da tecnologia uma escolha natural. Em 1989, a Bosch compra 90% do capital social da Vulcano, o que lhe permite reorganizar a sua diviso Termotcnica, passando para Portugal o fabrico dos esquentadores da fbrica da Junkers em Wernau-Alemanha. D-se assim uma especializao de actividades, assumindo a Vulcano a responsabilidade pelo fabrico dos esquentadores para todo a Bosch.

A Vulcano adquire uma maior autonomia e responsabilidade na gesto das compras e dos fornecedores. Inicia-se ento o processo de localizao de fornecedores, isto , a seleco de fornecedores em Portugal e Espanha. O desenvolvimento dos produtos continua a ser feito predominantemente na Alemanha e a Vulcano encarrega-se do fabrico dos esquentadores e

250

dos componentes, vendidos directamente em Portugal ou atravs das estruturas da Bosch nos restantes mercados.

Esta uma fase de enorme crescimento na Vulcano. Em 1989, a empresa o 8 fabricante europeu de esquentadores com uma quota de mercado de 6% a nvel europeu e de 50% a nvel nacional. Em 1992, a empresa j lder europeu do sector. Tem 750 trabalhadores e produz 630000 aparelhos por ano, dos quais 530000 so exportados. Terceira fase: 1993-2000

O enorme sucesso alcanado e as competncias de organizao e gesto demonstradas pela empresa no perodo anterior, levam a Bosch a decidir instalar em Portugal uma unidade de Investigao e Desenvolvimento. Em 1994, lanado o esquentador Inteligente, concebido e produzido pela Vulcano que, graas sua tecnologia inovadora, permite empresa consolidar a sua posio nos mercados europeu e nacional. Os resultados dos investimentos no departamento de I&D na Vulcano justificam a sua designao como Centro de Competncia da Bosch na rea dos esquentadores, em 1996. Assim, a Vulcano torna-se o responsvel exclusivo pelo desenvolvimento de novos esquentadores e de caldeiras murais a gs para os pases do Leste e Sul da Europa e o nico licenciador das tecnologias Bosch nesta rea.

Nesta fase, a empresa assume o desenvolvimento das competncias e recursos dos fornecedores locais como uma condio essencial prossecuo do seu sucesso, nomeadamente em termos de produtividade e qualidade e da reorganizao das actividades internas da empresa. Esta comea nesta fase a externalizar algumas reas da produo, como a tornearia, procurando centrar-se nas reas centrais do seu negcio a produo instantnea de gua quente. O processo de desintegrao vertical considerado, ainda hoje, insuficiente pelos responsveis da empresa.

Entre 1996 e 1997, a Bosch instaura uma poltica de padronizao de compras junto das suas vrias empresas, com o objectivo de permitir a comparao das condies oferecidas pelos fornecedores de produtos similares e a seleco dos fornecedores que oferecessem as melhores condies. A procura de padronizao das compras das empresas e o consequente benchmarking internacional dos fornecedores considerado pelo Director de Compras da

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Vulcano como um passo importante na poltica de compras, permitindo a obteno de ganhos considerveis ao nvel dos custos. Quarta fase: a partir de 2001

A consolidao da liderana na inovao tecnolgica dos esquentadores vista como um factor sine qua non manuteno do posicionamento da empresa nos seus mercados tradicionais e conquista de novos mercados com elevado potencial de vendas, como os EUA. O Administrador da Vulcano afirma que isto como uma corrida de bicicletas: h um peloto e ns neste momento, estamos frente do peloto, mas temos de ter um conjunto de actividades de I&D que nos permita manter essa vantagem competitiva.

O objectivo da empresa de se tornar o nmero um a nvel mundial na produo de gua quente instantnea com base no gs passa pela produo dum maior nmero de esquentadores e com maior valor de incorporao. A prossecuo desse objectivo no pode levar ao crescimento estrutural da empresa, considerado estrategicamente errado. Ela pode passar pela reorganizao das actividades produtivas e pela transferncia do fabrico de alguns modelos de esquentadores para a Turquia e a China, num movimento semelhante ao efectuado da Alemanha para Portugal na segunda fase da sua evoluo.

Simultaneamente, o crescimento das vendas e, principalmente, a inovao dos produtos requer, na viso da empresa, um envolvimento crescente dos fornecedores e de instituies de investigao, como o Catim, o Inegi e o Inesc. As competncias destes parceiros, complementares s da empresa, permitem-lhe concentrar-se no seu core business a produo instantnea de gua quente. A colaborao com estas instituies considerada essencial para o fortalecimento da posio da empresa como lder no campo da inovao tecnolgica, como afirma o seu Administrador:
Ns temos aqui um agrupamento complementar no de empresas, mas de competncias. Fundamentalmente, ns complementamos as competncias que temos in-house com as competncias que temos neste conjunto de associaes. () Fundamentalmente, a nossa guarda avanada. (VLC-AD, UA 57)

Por outro lado, a empresa procura responsabilizar de forma crescente os fornecedores no desenvolvimento de novas solues dos produtos que vendem ou da melhoria dos processos

252

logsticos e de qualidade para reduzir a necessidade de interveno da empresa focal, no limite at montagem das peas ou componentes na linha final.
Ns pretendemos envolver mais o fornecedor ou no processo de desenvolvimento do produto ou no processo logstico, porque fundamentalmente o fornecedor faz isso melhor do que ns e ns queremos reservar as nossas capacidades para o nosso core business e o nosso core business no fornecer carto ou esferovite linha final, nem desenvolver peas plsticas. (VLC-AD, UA 69)

Ao nvel da Bosch, a poltica de padronizao iniciada na fase anterior permite a concentrao e centralizao das compras das peas e materiais comuns s vrias empresas do grupo. A centralizao das compras ao nvel da TT a estratgia seguida pela Bosch para implementar o seu objectivo de racionalizao dos custos. A coordenao central das compras pela TT diminui a autonomia da Vulcano nessas reas, que se mantm intacta nos casos das peas ou materiais especficos aos produtos da empresa, como o caso do cobre para o fabrico das cmaras de combusto.

O crescimento das vendas da Vulcano entre 2001 e 2003 (cerca de 5%) no acompanhado pelo crescimento das compras da empresa, como se mostra na Figura 32.

Figura 32 Vendas e compras da Vulcano em valor (K): 2001-2003

200.000

150.000

Vendas Compras Compras de incorporao

100.000

50.000

0 2001 2002 2003

Fonte: Vulcano

No entanto, a diminuio do valor das compras no significa uma menor importncia dos fornecedores, mas sim a reduo dos preos de compra resultantes da maior competitividade dos mercados dos fornecedores e dos seus ganhos de produtividade interna. Isto bem patente nas palavras da entrevistada da A. Henriques:

253

 a nossa facturao a mesma, para a de h 5 anos para c sempre a mesma coisa, sobe um bocado, baixa um bocado, no sai daquela cepa torta e, no entanto, ns produzimos muito mais, percebe? Ns para conseguirmos manter, tivemos que produzir muito mais porque os preos foram baixando, baixando, de tal forma que realmente no se consegue evoluir, a nvel de facturao no se consegue evoluir. (VLC-FAH, UA 187)

Alis, ao contrrio do que a evoluo dos valores das compras poderiam indiciar, o reforo do papel dos fornecedores e da organizao externa da empresa fundamental nas estratgias da empresa e da sua poltica de fornecedores, como se ver mais tarde.

Em suma, a Vulcano demonstra desde a sua criao uma notvel capacidade de crescimento e desenvolvimento, que a catapultaram da posio de fabricante sob a licena tecnolgica da Bosch para o papel de licenciador da tecnologia, centro de competncias e decisor estratgico na rea dos esquentadores da multinacional alem. A Vulcano actualmente o nico fabricante de esquentadores em Portugal e o principal fabricante a nvel europeu. Ao longo do seu percurso, a empresa tem enfrentado um ambiente muito competitivo ao nvel do mercado dos esquentadores e caldeiras, mas tambm dentro da Diviso Termotcnica da Bosch. Para fortalecer e consolidar o seu posicionamento nesses dois nveis, a Vulcano tem revelado uma grande capacidade de desenvolver e reformular as suas competncias e actividades e as suas interligaes s competncias e actividades dos seus parceiros de negcios, nomeadamente os fornecedores, como se mostrar na prxima seco.

7.3.2. A evoluo das competncias e actividades da Vulcano A trajectria da Vulcano suportada desde a sua criao pelo alargamento das suas actividades a reas progressivamente mais exigentes e complexas do ponto de vista das competncias e recursos que as suportam. A Figura 33 ilustra essa evoluo.

Figura 33 Evoluo das actividades da Vulcano

Gesto de stocks dos clientes

Desenvolvimento

Fabrico

Comercializao

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Vulcano

254

A Figura 33 tem como ponto de partida as actividades de importao e comercializao dos esquentadores da Bosch pela Bongs, uma vez que essa empresa e as suas actividades que esto na origem da Vulcano. Pelas razes histricas j referidas, a Vulcano inicia-se com o alargamento das actividades comerciais da Bongs rea de montagem dos esquentadores cujos componentes eram importados a partir da Alemanha e tambm ao fabrico de alguns componentes para incorporao nesses esquentadores.

Nesta primeira fase, os investimentos da empresa centram-se no desenvolvimento de recursos e competncias ligadas a essas duas reas produtivas. A rea da qualidade assume desde o incio uma importncia fundamental nesse contexto, quer porque a empresa tem de respeitar os padres de qualidade da Bosch, que o licenciador e supervisiona as actividades da empresa, quer porque a perigosidade associada ao prprio produto exige padres de qualidade que garantam a segurana dos aparelhos.

Nesta fase inicial, as relaes com os fornecedores esto longe de assumir o carcter estratgico que hoje tm. Os fornecimentos dos componentes e materiais necessrios montagem dos esquentadores so em grande medida assegurados pela Bosch e a Vulcano tem uma capacidade de deciso e um nvel de autonomia relativamente reduzidos. Assim, os seus investimentos centram-se na organizao interna e nas competncias e actividades de produo. Simultaneamente, o desenvolvimento da estrutura comercial herdada da Bongs permite-lhe alcanar a liderana do mercado nacional de esquentadores em 1985.

A poltica de fornecedores da Vulcano comea a desenhar-se na segunda fase de evoluo da empresa (1989-1992) com a transferncia total do fabrico de esquentadores da Bosch para Portugal. A empresa ganha ento uma maior autonomia na seleco e gesto dos fornecedores. Comea a desenvolver uma rede de fornecedores locais (portugueses e espanhis) que complementam os fornecedores internacionais tradicionais das fbricas de esquentadores da TT. Nesta fase, a empresa investe na criao de competncias na rea da I&D que lhe permita ter uma maior interveno ao nvel da definio dos aparelhos que produz. Mas esta uma fase em que o desenvolvimento dos produtos ainda dominado pela TT, nomeadamente pelos recursos de I&D existentes na fbrica da Alemanha. As relaes

255

com os fornecedores so essencialmente orientadas para o fabrico de materiais de incorporao de acordo com as especificaes da Vulcano, definidas em Portugal ou na Alemanha.

medida que a Vulcano vai assumindo um papel mais interventor na concepo e desenvolvimento dos esquentadores, as suas relaes com os fornecedores vo tambm mudando. A criao do departamento de I&D em 1992 e a transferncia do Centro de Competncias em 1996 so marcos essenciais nesse processo. A evoluo da tecnologia dos esquentadores, nomeadamente o peso crescente da electrnica, faz tambm apelo a tecnologias especializadas que a empresa no detm e no quer desenvolver internamente por considerar que no fazem parte do seu core business e por pretender explorar o conhecimento especializado dos seus fornecedores. A Vulcano comea a exigir dos seus fornecedores competncias crescentes em termos da sua participao no desenvolvimento das peas ou componentes que fornecem.

J na ltima fase do seu desenvolvimento (a partir de 2001), a Bosch institui nas suas empresas um procedimento o time-to-market que visa encurtar a durao da fase de desenvolvimento dos produtos e acelerar o seu lanamento no mercado. A implementao desse procedimento requer o envolvimento precoce dos fornecedores em fases iniciais dos projectos e refora a atitude favorvel da empresa em relao maior participao dos fornecedores no seu processo de criao de valor. Os responsveis da empresa consideram que este envolvimento uma tendncia que deve ser aprofundada e alargada a um nmero crescente de fornecedores (cf. Anexo 20).

Por outro lado, a empresa tem tambm desenvolvido o relacionamento com os seus clientes para reforar o seu posicionamento competitivo face aos concorrentes. Para alm dos investimentos contnuos na inovao dos produtos e na consolidao da marca, a empresa tem procurado aumentar a flexibilidade e a personalizao da sua oferta aos clientes. Nesse contexto, a empresa tem aumentado os atributos do produto que o cliente pode escolher. Como afirma a Responsvel pela Logstica da Vulcano, ns s no fazemos aparelhos s bolinhas, porque ningum pediu aparelhos s bolinhas. Por outro lado, a Vulcano iniciou nesta ltima fase de desenvolvimento, o processo de vendas consignao, propondo-se fazer

256

a gesto dos stocks dos seus principais clientes em Portugal, Espanha e Polnia, como refere esta entrevistada:
As coisas precipitaram-se duma forma incrvel a partir do momento em que ns comemos a pensar na consignao. Os clientes gostaram da ideia, comemos a trabalhar dessa forma, depois fomos estendendo a outros clientes porque tnhamos interesse em conquistar quota de mercado nesses mercados e o que tnhamos que oferecer era ns controlarmos o stock dos clientes. (VLCRL, E1, UA 132)

A personalizao dos aparelhos tem como consequncia uma maior complexidade da produo interna e das compras: aumenta o nmero de referncias pela multiplicao das opes de escolha (com botes de cores diferentes) e diminuem as quantidades dos lotes de produo, o que requer uma enorme flexibilidade da Vulcano e dos fornecedores. A opo pela gesto de stocks dos principais clientes amplia a importncia da flexibilidade como um factor-chave da estratgia comercial da empresa e torna-a incontornvel nas relaes com os fornecedores.

Desde a sua fundao, a Vulcano desenvolve competncias e actividades associveis evoluo da sua estratgia e tambm das suas ligaes aos parceiros de negcios, particularmente, os clientes, fornecedores e a Bosch. Inicialmente, os investimentos da empresa centram-se no desenvolvimento da sua estrutura interna de recursos e competncias (como a produo e a qualidade). Conforme a empresa vai ganhando maior autonomia tcnica e estratgica dentro da TT e a inovao e a flexibilidade nas relaes com os clientes vo ganhando um peso crescente na sua estratgia corporativa, ela refora os investimentos na organizao externa, nomeadamente nas equipas de interface com os parceiros externos.

Figura 34 Evoluo relativa dos recursos humanos da Vulcano (2001-2003)

T otal Qualidade Desenvolvimento Logstica fornecedores Logstica Clientes Compras -30% -10% 10% 30% 50% 70%

Fonte: sistretaizado a partir de dados fornecidos pela Vulcano

257

Como mostra a Figura 34, na ltima fase da sua evoluo, a empresa investe nos recursos humanos das reas de interface com os clientes e com os fornecedores, o que parece confirmar a importncia crescente destas reas como suporte das estratgias da empresa. A necessidade de reforar estas equipas reflecte tambm a maior complexidade associada s relaes com estas contrapartes pelas razes j descritas.

A diminuio das pessoas da Qualidade deve-se diluio da funo nas tarefas produtivas da e tambm ao progresso dos sistemas de qualidade dos fornecedores. O crescimento da rea do Desenvolvimento explica-se pela aposta da empresa no reforo da I&D como uma componente essencial do seu sucesso competitivo. importante referir que este departamento assume tambm um papel de interface com parceiros externos, nomeadamente os centros tecnolgicos e de investigao e o centro de desenvolvimento da TT, e os fornecedores que vm assumindo um papel mais relevante nesta rea. Em qualquer dos casos, a equipa de Desenvolvimento assume sempre a coordenao das actividades desses vrios parceiros.

Simultaneamente, a empresa externaliza algumas actividades no directamente ligadas ao seu core business. Nesse contexto, a Vulcano vendeu a um fornecedor a sua seco de tornearia e contrata j (por exemplo, ao Inegi) de forma sistemtica o desenho ou desenvolvimento de pequenas peas. Todavia, os responsveis da Vulcano consideram excessivo o grau de integrao das actividades internas e gostariam de expandir o outsourcing. Contudo, a quantidade e especificidade das peas da empresa dificultam a sua externalizao. Na realidade, elas implicariam a criao duma empresa dedicada Vulcano, j que os fabricantes de esquentadores so escassos. Por outro lado, um eventual fornecedor teria ainda de, para alm do domnio da tecnologia, conseguir melhores nveis de produtividade do que os da Vulcano, o que, na opinio do seu Director das Compras, bastante improvvel.
[A integrao vertical] para j uma questo de base tecnolgica, de know-how nosso no h quem faa isto. Depois, mesmo que houvesse quem fizesse isso, os nossos nmeros so to grandes que a nossa capacidade produtiva permite-nos ter custos amortizados de uma forma que h uma barreira ao investimento: ningum vai investir no que ns temos aqui para fazer cmaras para nos vender a ns, no ? Porque praticamente mais ningum consome este tipo de cmaras de combusto. Portanto acaba por ser uma situao relacionada com o investimento e com o pay-back do investimento. () So peas muito caras e que ningum queria fazer. Se algum quiser fazer, ns estamos abertos a que algum pegue nisto, mas no acredito, porque o investimento inicial seria to grande que logo uma barreira. (VLC-DC, E1, UA 37)

258

Em suma, a evoluo das competncias e actividades da Vulcano deve ser vista no contexto das suas relaes com a Bosch e com os seus outros parceiros, como se ilustra na Figura 35.

Figura 35 Factores de desenvolvimento das competncias da Vulcano

Bosch-TT: Concorrncia interna. Regras e polticas: Time-to-Market Poltica de compras Recursos internos Vulcano: Reforo das competncias de desenvolvimento e da organizao externa Clientes: Inovao dos produtos Personalizao dos aparelhos Vendas consignao

Fornecedores: Competncias e recursos tcnicos e humanos

Centros tecnolgicos e de investigao: Investigao pura e aplicada Desenvolvimento de peas

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Vulcano

Desde a sua fundao, a Vulcano desenvolve as suas estratgias num ambiente competitivo tanto no mercado dos produtos, como na Bosch, onde tem de conquistar o seu papel de licenciador e de centro de competncias. Para os seus responsveis, o seu posicionamento no mercado e na Bosch no um dado adquirido. O seu fortalecimento passa desde sempre pela aposta na criao e desenvolvimento de competncias internas, mas tambm pelas relaces com parceiros externos capazes de contribuir para a prossecuo dos seus objectivos.

A importncia dada organizao externa da empresa no pode ser desligada da sua insero na TT e na Bosch. A Vulcano tem de cumprir uma srie de regras internas da Bosch, que limitam a sua autonomia de deciso, nomeadamente na rea das compras e dos fornecedores. Por outro lado, ela tem acesso a uma rede enorme de competncias e de recursos que teria certamente maior dificuldade em aceder se no fosse uma empresa da Bosch. Finalmente, a conscincia e a explorao desta rede de actores, recursos e actividades que constitui o universo Bosch, parece favorecer uma cultura que valoriza e procura aproveitar o potencial de recursos e competncias dos seus parceiros externos.

259

Nesse contexto, os fornecedores surgem como uma pea cada vez mais importante na reformulao das actividades e competncias da empresa focal. A eventual falta de competncias e recursos dos fornecedores vista como um constrangimento continuao da externalizao de actividades. Por outro lado, a maior participao dos fornecedores no processo de criao de valor da empresa tambm limitado pelas suas competncias. A reorganizao da cadeia de actividades ligadas ao fabrico dos produtos da Vulcano depende assim da capacidade dos fornecedores desenvolverem competncias e recursos que lhes permitam assumir a execuo de actividades mais diversificadas e complexas colocadas ainda na esfera interna da Vulcano. A Vulcano aposta fortemente no desenvolvimento de relaes com os fornecedores que potenciem a criao dessas competncias, como adiante se ver.

A evoluo da Vulcano ao longo da sua histria e as suas estratgias actuais para fortalecer o seu desempenho e posicionamento de rede reflectem-se claramente na sua poltica de fornecedores que se analisa na prxima seco.

7.4. Poltica de fornecedores Os objectivos e estratgias da gesto de fornecedores na Vulcano so condicionados pelas regras da Bosch e pelas suas prprias estratgias. A evoluo dos objectivos e estratgias ainda influenciada pelas alteraes de competncias, recursos e actividades verificadas nos seus fornecedores e outras contrapartes ao longo da sua trajectria.

Figura 36 Objectivos e estratgias da gesto de fornecedores da Vulcano

Objectivos Estratgias

Preos/custos

Concentrao, padronizao, centralizao Desenvolvimento das competncias dos fornecedores. Envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento Localizao de fornecedores

Qualidade

Inovao

Flexibilidade

260

Atravs da anlise das regras da Bosch (divulgadas em documentos internos confidenciais) e das informaes recolhidas nas entrevistas conduzidas aos responsveis da Vulcano, identificaram-se os seguintes objectivos da gesto de fornecedores (Figura 36): Preos/custos: assegurar a reduo do preo de venda dos esquentadores e caldeiras. Dada a competitividade crescente dos mercados, a empresa reduz regularmente o preo dos seus produtos. A reduo dos custos , pois, essencial manuteno da sua rentabilidade e competitividade face concorrncia. Inovao: a sua importncia bem explcita na expresso do Administrador da Vulcano de que esta cresceu sob a bandeira da inovao. A inovao dos produtos considerada fundamental para a manuteno da posio de liderana no mercado. Ela abrange tambm aspectos menos visveis como a alterao dos componentes, dos processos produtivos e logsticos, que tem reflexos nos custos e na produtividade da empresa e, ainda, no reforo da qualidade dos aparelhos. Flexibilidade: desde sempre uma caracterstica assumida pela empresa, ela ganha cada vez mais importncia com o aumento da flexibilidade no relacionamento com os clientes, que se repercute internamente e nas relaes com os fornecedores. A flexibilidade dos fornecedores ainda considerada um factor essencial da reduo dos custos da empresa ao permitir a reduo dos stocks de materiais de incorporao e dos custos que lhe esto associados. Qualidade: a exigncia de padres de qualidade elevados e conformes s exigncias da Bosch e dos requisitos de segurana dos esquentadores so uma condio bsica para fornecer a Vulcano. A empresa pretende reduzir a necessidade de fazer o controlo de qualidade das peas produzidas externamente e permitir progressivamente a alimentao directa dos fornecedores s linhas de montagem. A qualidade est assim ligada aos padres de fiabilidade e segurana dos aparelhos, mas tambm reduo dos custos atravs da eliminao de no-conformidades e da optimizao dos processos logsticos.

261

Para atingir estes objectivos, a Vulcano procura desenvolver uma srie de estratgias que condicionam os modelos relacionais estabelecidos com os seus fornecedores e que sero analisados com maior detalhe em seces posteriores deste captulo. Sinteticamente, a empresa focal tem desenvolvido as estratgias seguintes: Padronizao, concentrao e centralizao: estas estratgias resultam directamente das orientaes emanadas da Bosch e comeam a ser implementadas na 3 fase de evoluo da Vulcano, como j se viu. A padronizao das compras pelas vrias empresas da TT visa permitir o benchmarking entre fornecedores e a concentrao das compras nos fornecedores que ofeream as melhores condies. A centralizao um processo iniciado mais recentemente e passa pela juno dos volumes e a centralizao das compras na sede da TT em Wernau-Alemanha para os grupos de materiais de incorporao partilhados pelas diversas empresas. Consequentemente, a opo pela centralizao diminui a autonomia de deciso da Vulcano na rea das compras. Todas estas estratgias esto directamente ligadas obteno da reduo dos custos de aquisio aos fornecedores. Desenvolvimento das competncias dos fornecedores: a Vulcano assume uma interveno mais ou menos directa nos seus fornecedores de forma a melhorar o seu desempenho em termos dos custos, qualidade e capacidade de inovao. Esta estratgia visa no s efeitos directos no aumento da eficincia, mas tambm a possibilidade de reorganizar a cadeia de actividades, responsabilizando os fornecedores por um conjunto de actividades de complexidade crescente, que a Vulcano pretende externalizar. Envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento dos produtos: tem uma importncia crescente no relacionamento com os fornecedores. visto como uma forma de melhorar a qualidade, reduzir os custos atravs duma maior adequao das peas aos equipamentos e processos produtivos dos fornecedores, e potenciar a inovao atravs das sugestes dos fornecedores sobre o desenvolvimento das peas numa fase precoce do seu desenvolvimento. O envolvimento dos fornecedores diz normalmente respeito s peas que eles produzem ou podem vir a produzir e, muito mais raramente, aos atributos do esquentador ou caldeira. A adopo pela Bosch do

262

time-to-market que, como se referiu, visa reduzir a durao do ciclo de desenvolvimento dos produtos at ao seu lanamento no mercado, refora esta componente da estratgia de fornecedores na Vulcano. Localizao de fornecedores: a seleco de fornecedores espanhis e portugueses considerada uma medida essencial na flexibilidade da empresa. Como se explicar mais tarde, a flexibilidade associada aos fornecedores da Pennsula Ibrica ancorada na sua proximidade geogrfica, mas tambm na maior capacidade de adaptao e numa postura negocial especfica que no reconhecida a fornecedores de outros pases. Por outro lado, a proximidade aos fornecedores tambm importante na capacidade de interveno da Vulcano ao nvel do desenvolvimento de competncias dos seus fornecedores.

Definidos os traos gerais da estratgia da Vulcano ao nvel da gesto de fornecedores, passase agora anlise da base dos fornecedores e processo de compra da empresa, seguida do estudo dos vrios nveis de interaco definidos no Captulo 4: relaes didicas, carteira de fornecedores e rede dos fornecedores.

7.5. Base de fornecedores e processo de compra A descrio sumria da base de fornecedores e do processo de compra da Vulcano feita nesta seco visa facilitar a compreenso das anlises subsequentes dos diferentes nveis relacionais. Expem-se, ento os traos gerais da base de fornecedores da empresa (Seco 7.5.1.) e o processo de compra que lhes est associado (Seco 7.5.2.).

7.5.1. Base de fornecedores A base de fornecedores da Vulcano integra empresas portuguesas e estrangeiros de mdia ou grande dimenso. Todas elas possuem recursos nas reas de produo e algumas detm j competncias e recursos nas reas da concepo e desenvolvimento das peas das suas respectivas reas de especializao.

263

Para a Vulcano, as estruturas mnimas de qualidade e logstica dos fornecedores so condies bsicas para trabalhar com eles. De acordo com a sua prpria evoluo, a empresa exigiu aos fornecedores a criao dessas estruturas como condio prvia ao estabelecimento da relao ou condicionou a manuteno ou desenvolvimento da relao criao dessas estruturas. A existncia de competncias ao nvel da concepo e desenvolvimento s so exigidas nos casos em que a empresa pretende envolver os fornecedores no processo de desenvolvimento das peas. Mais uma vez, a Vulcano pode aproveitar a existncia dos recursos e competncias j existentes ou condicionar o seu desenvolvimento no caso dos fornecedores a quem reconhece potencial para o fazer.

Como se analisar detalhadamente mais tarde, a preferncia por fornecedores com estruturas de competncias e de recursos mais ou menos complexas depende dos objectivos que a empresa fixa para cada relacionamento e do tipo de interfaces que pretende desenvolver com cada fornecedor. Em regra, a Vulcano no favorece a existncia de estruturas organizacionais pesadas por considerar que elas tornam os fornecedores excessivamente caros para se adequarem aos seus objectivos de racionalizao de custos. O exemplo caricaturado descrito pelo Director das Compras explicita bem esta situao.
Houve aqui uma pessoa, que, em determinada altura, ia visitar fornecedores portugueses e dizia: "isto horrvel, porque eles no falam ingls, no tm um gabinete apropriado e portanto no conseguimos ter uma reunio a ss, e no tm... (e agora vou caricaturar) passadeira vermelha, e no tm jardim e no tm helicptero e no tm avio". () E ns s dizamos que no dia em que ele tiver gabinete e falar ingls e chins e alemo e tiver o helicptero, o jardim, o automvel e o barco, o problema que nessa altura j no um fornecedor portugus atractivo, um fornecedor alemo ou britnico que se calhar j no tem custos para ns... (VLC-DC, E1, UA 61)

Os fornecedores dividem-se por grupos de materiais: peas de alumnio injectado, plstico injectado, tornearia, etc., de acordo com as classificaes fixadas pela Bosch. De acordo com tipo de peas ou materiais (volume, criticalidade, etc.), a empresa tem um nmero de fornecedores varivel, em regra, dois ou trs por grupo de material. Nos grupos de materiais em que o processo de padronizao e a centralizao das compras est mais avanada na TT, a Vulcano pode apresentar um grau de autonomia em termos de seleco dos fornecedores e de negociao das condies contratuais de fornecimento mais reduzida. Ultrapassada a fase de seleco e negociao, no h diferenas significativas no relacionamento.

264

7.5.2. Grupo de interaco e processo de compra O grupo de interaco integra actores de quatro reas funcionais - compras, logstica, qualidade e desenvolvimento (cf. Figura 30), cujo envolvimento no processo de compras se ilustra na Figura 37. A complexidade e durao do processo de compra desde os contactos iniciais com os fornecedor at entrada das peas35 em fase de compra regular varia com o envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento. A descrio detalhada do processo de compra faz-se no Anexo 21, resumindo-se aqui os seus aspectos essenciais.

Figura 37 Grupo de interaco e processo de compra (Vulcano)

Compras Desenvolv. 1 Qualidade Logstica forn.

Consulta para o concept competition Seleco do fornecedor para desenvolvimento 2

Desenvolvimento da pea Consulta para fornecimento Seleco do fornecedor e negociao do contrato 4 5

Seleco do fornecedor 6 7 8 Gesto de encomendas e controlo de qualidade

Aprovao das sries A,B,C Aprovao das sries zero

Alteraes das peas

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas na Vulcano

Por uma questo de simplificao do texto, os materiais de incorporao so referidos como peas. Na realidade, as compras incluem materiais de incorporao de complexidade e valor muito dspar, como componentes (por exemplo, o comando electrnico do Celsius) matrias-primas (como o cobre e o ao) ou peas muito mais simples, como parafusos. Todavia, como a enumerao destas vrias alternativas seria provavelmente fastidiosa para o leitor, optou-se pela sua agregao sob o termo genrico de peas.

35

265

As compras intervm em todas as fases do processo at aprovao das peas pela Qualidade (fase 7 na Figura 37) e a consequente certificao final da pea, Nas fases em que o Desenvolvimento e a Qualidade tm um papel preponderante, as Compras so o elemento de ligao entre esses departamentos e o fornecedor. Quando as peas entram na produo em srie, a gesto das encomendas passa para a logstica, que tem como funo essencial garantir que a produo dispe das peas de que necessita nas quantidades e momentos adequados. Na prtica, e como se ver mais tarde, a interface logstica com os fornecedores bastante complexa e requer um grau substancial de adaptao de ambas as partes.

O tipo de actores em interaco com os fornecedores num dado momento decorre do envolvimento de cada departamento nas vrias fases do processo de compra (cf. Anexo 22). O processo de interaco com os fornecedores amide mais complexo do que a descrio do processo de compra indicia. Em primeiro lugar, quando as peas entram na fase de compra regular, a Logstica e a Qualidade contactam os fornecedores para resolverem questes operacionais relacionadas com as respectivas reas. Depois, como vulgar que um fornecedor produza vrias peas para a Vulcano, provvel que elas se encontrem em diferentes fase do processo de compra e que, por isso, diferentes actores da empresa fornecedora contactem diversos interlocutores na Vulcano para tratar de questes de natureza substancialmente distinta. Finalmente, os contactos com os fornecedores so ainda condicionados pelas interdependncias existentes entre os diversos departamentos (cf. Anexo 23)

Por exemplo, nesta ltima fase da Vulcano, esta desenvolveu quatro novos projectos de esquentadores. Alguns dos fornecedores estavam envolvidos em mais do que um projecto. Como os projectos no tiveram um desenvolvimento paralelo, isto implicou a interaco dos fornecedores com as pessoas do Desenvolvimento alocadas aos vrios projectos. Nos casos em que esses fornecedores vendiam j Vulcano peas em fase de encomendas regulares, os contactos com o Desenvolvimento acumulavam-se ainda com os contactos com a Logstica e a Qualidade. A complexidade do processo de interaco necessariamente exigente em relao estrutura de recursos existentes na empresa focal e nos fornecedores e tambm s respectivas competncias relacionais.

266

As Compras so o departamento preponderante nos relacionamentos com os fornecedores (Anexo 23). So as Compras que seleccionam os potenciais candidatos a fornecedores, mesmo que, no caso das consultas para o concept competition, em colaborao com o Desenvolvimento. Depois, so sempre as Compras quem tem a palavra final sobre a seleco dos fornecedores e a ruptura ou a substituio dum fornecedor que apresente, por exemplo, deficincias ao nvel logstico ou de qualidade. As Compras funcionam ainda como cmara de recurso na resoluo de problemas logsticos ou de qualidade que os respectivos responsveis no conseguem dirimir.

Em suma, o desenho do grupo de interaco entre a Vulcano e os fornecedores depende de vrios factores como o grau de envolvimento do fornecedor no desenvolvimento das peas, da sua pertena carteira de fornecedores da Vulcano ou da Bosch, a avaliao das experincias anteriores com o fornecedor, o mbito e a natureza dos fornecimentos - nmero e complexidade das peas. Num nvel mais estratgico, o processo interactivo depende fortemente dos objectivos da empresa focal em relao a cada fornecedor, da adequao das estruturas de competncias e recursos e das actividades do fornecedor a esses objectivos e das estratgias de actuao que ambas as partes esto dispostas a construir para desenvolver esses relacionamentos. Todos estes aspectos sero mais detalhados e clarificados nas prximas seco deste captulo.

Tal como se fez no caso da Adira, analisam-se a seguir os trs nveis de relacionamento da empresa na sua rede de fornecedores: relacionamentos didicos, carteira de fornecedores e rede dos fornecedores.

7.6. Os relacionamentos didicos Nesta seco, analisam-se as relaes da Vulcano com os 18 fornecedores includos na investigao emprica. A organizao da seco centra-se nas questes de investigao apresentadas no Captulo 4. Seguindo a estrutura adoptada na anlise do caso da Adira, abordam-se primeiramente os objectivos associados pela Vulcano aos relacionamentos com estes fornecedores (Seco 7.6.1.). Depois, analisa-se a questo das competncias dos fornecedores e a sua relao com os objectivos dos relacionamentos (Seco 7.6.2.).

267

Prossegue-se com a anlise do processo de interaco, centrando-se depois a anlise na capacidade de mobilizao da Vulcano face aos seus fornecedores (Seco 7.6.3.). Finalmente, na Seco 7.6.4., apresenta-se uma sntese da anlise das relaes didicas.

7.6.1. Os objectivos dos relacionamentos Tal como no caso da Adira, considera-se aqui que os critrios de seleco e os benefcios procurados pela Vulcano constituem indicadores razoveis dos objectivos e funes que a empresa persegue nas suas relaes com os fornecedores. Os critrios usados pela Vulcano na avaliao dos seus fornecedores reflectem os aspectos mais importantes nas suas relaes com eles permitem confirmar a consistncia desses critrios com os seus objectivos e estratgia de fornecedores. Assume-se que a conjugao destes vrios aspectos resulta num quadro bastante rigoroso dos objectivos e funes que a empresa focal pretende obter nas suas relaes com os fornecedores.

7.6.1.1.

Benefcios e critrios de seleco

Seguindo a metodologia usada no caso da Adira, pediu-se aos responsveis da Vulcano que referissem os benefcios que procuram nas relaes com os fornecedores e a estes que indicassem os principais benefcios que pensam oferecer empresa focal. A identificao dos critrios de seleco baseia-se nas entrevistas com os responsveis da Vulcano e tambm na anlise ficha Supplier Profile que as empresas candidatas a fornecedores devem preencher. A informao assim obtida sintetiza-se no Quadro 16.

Quadro 16 Benefcios e critrios de seleco dos fornecedores (Vulcano)

Critrios de seleco Preo Qualidade Relaes com outras empresas da Bosch Rede de clientes Estrutura de recursos internos Localizao Benefcios - viso da Adira Preo Qualidade Sinergias e competncias Sinergias e competncias Contribuio para o negcio Flexibilidade Competncias Contribuio para o negcio Flexibilidade Benefcios - viso dos fornecedores Preo Qualidade

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O Quadro 16 evidencia que os objectivos da Vulcano combinam efeitos e funes directos e indirectos (cf. Anexo 24). O preo, a qualidade e a flexibilidade podem ser associados essencialmente s funes directas dos relacionamentos. No entanto, como j se viu, as regras de padronizao, coordenao e concentrao das compras da Bosch potenciam a partilha dos fornecedores mais competitivos pelas empresas do grupo, pelo que a reduo dos preos no aqui resultante do contedo apenas da relao didica, mas tambm duma dimenso de rede.

A flexibilidade diz respeito, principalmente, acomodao das alteraes de quantidades e prazos de entrega. Para a empresa focal, a sua capacidade para responder adequadamente aos seus clientes depende da flexibilidade dos seus fornecedores. A esse propsito, o Director das Compras afirma que aumentar a flexibilidade da nossa produo foi um subproduto, uma segunda ordem de melhoria quando passmos para fornecedores ibricos. Embora a acomodao das alteraes s encomendas seja uma componente importante da flexibilidade, esta no se esgota aqui.

A flexibilidade traduz ainda a capacidade de adaptao dos fornecedores a outras alteraes requeridas pela empresa focal. Como j foi referido, na percepo dos entrevistados da Vulcano, a flexibilidade no resulta apenas da proximidade geogrfica, embora ela seja indiscutivelmente importante. a postura negocial, a abordagem aos assuntos, a procura de solues alternativas, o contornar das dificuldades que o Director das Compras associa aos fornecedores portugueses e espanhis e que considera essencial para a obteno da flexibilidade.

A proximidade geogrfica permite formatos relacionais que seriam inexequveis doutra forma. assumido pela empresa que a estratgia de desenvolvimento de fornecedores mais fcil quando esses fornecedores esto prximos. A proximidade potencia, por um lado, um conhecimento profundo dos actores e uma intensidade relacional que permite a avaliao do potencial do desenvolvimento do fornecedor e tambm do interesse deste em corresponder aos esforos da empresa focal. Por outro lado, torna tambm mais fceis esforos conjuntos da Vulcano e dos fornecedores visando o desenvolvimento das competncias destes, como se ver na Seco relativa ao processo de interaco.

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A qualidade uma questo fundamental nas relaes com os fornecedores, mas no constitui um factor de diferenciao entre eles. A diferenciao faz-se atravs de factores relacionados com as competncias dinmicas e indirectas dos fornecedores. A explorao de sinergias entre a Vulcano e outros clientes dos fornecedores essencial para assegurar que os fornecedores tm massa crtica suficiente para fazerem os investimentos adequados realizao dos objectivos da empresa focal. Esta v as relaes dos fornecedores com outros clientes como oportunidades de aprendizagem que se podem reflectir positivamente nas relaes com a Vulcano. Por isso, os fornecedores tm de a informar dos nomes e indstrias dos seus principais clientes.

A existncia duma estrutura adequada de recursos uma condio prvia para uma empresa se tornar fornecedor da Vulcano. A centralizao das compras ao nvel da TT, nas reas em que existe padronizao dos materiais de incorporao, tornar estas estruturas uma exigncia incontornvel. Embora no seja obrigatria, a existncia de recursos prprios na rea do desenvolvimento ganham uma importncia crescente no mbito das relaes com a Vulcano. A empresa avalia tambm a possibilidade ou no de existir simultaneous engineering, dada a sua estratgia de envolver o fornecedor no acompanhamento do desenvolvimento da pea. De acordo com os projectos em carteira, a no existncia dessas competncias e recursos pode resultar na excluso do potencial fornecedor do processo de consulta. Nalguns casos, a Vulcano incentiva a criao dessas estruturas nos fornecedores, como se ver mais frente. Noutros, essas estruturas so induzidas pelas relaes dos fornecedores com outras empresas, como fabricantes da indstria automvel ou seus fornecedores.

A percepo dos fornecedores em relao aos benefcios que oferecem Vulcano corresponde basicamente aos benefcios que esta diz procurar. A flexibilidade e os preos so factores fundamentais nas relaes com a Vulcano, estando o ltimo ligado diferentes potencial de inovao das reas de especializao dos fornecedores. Por exemplo, na rea da tornearia, as possibilidades de inovao ao nvel do produto so consideradas diminutas e, por isso, a contribuio dos fornecedores para o negcio do cliente passa principalmente pela reduo dos preos das peas fornecidas. Nos casos em que h margem para a inovao dos produtos, o preo importante, mas no primordial. A, os fornecedores salientam a relevncia das suas

270

competncias mais dinmicas, como as capacidades de desenvolvimento dos produtos, as iniciativas para propor solues que possam melhorar os processos ou os produtos dos clientes e as capacidades para avanarem para tarefas mais complexas na cadeia de valor.

7.6.1.2.

Avaliao de fornecedores

O processo de avaliao na Vulcano36 obedece s regras da Bosch. O sistema engloba as reas de interface com o fornecedor - compras, qualidade e logstica que tm igual peso na classificao final do seu desempenho. A avaliao do fornecedor contm componentes de natureza objectiva e subjectiva de forma a obter um retrato completo que constitua uma base slida para agir (ou no) sobre o relacionamento existente. O Responsvel pela Qualidade da Vulcano explica a importncia da avaliao subjectiva:
Cada caso um caso, cada fornecedor um fornecedor. Temos indicadores base, algo formal, aritmtico. Mas depois h sempre uma componente um pouco subjectiva neste processo de informao, de reclamao, de comunicao com o fornecedor, que passa pelo feeling... A pergunta: "O qu que tu achas do fornecedor x?", independentemente de ns termos uma avaliao daquele fornecedor, uma informao to ou mais importante do que aquela contabilizao que feita de lotes de entrega, de reclamaes. (VLC-RQ, UA 71)

Na rea da Qualidade, so avaliados aspectos objectivos como a existncia de certificao de qualidade ou o nmero de amostras da srie zero aprovadas primeira tentativa, que correspondem a metade da pontuao desta rea. Depois, h um conjunto de critrios de natureza mais subjectiva ligados atitude do fornecedor em relao empresa focal, como a sua cooperao no desenvolvimento e ou adopo de novos conceitos (instrumentos ou tcnicas de medida, etc.), a existncia de competncias para desenvolvimento conjunto desses conceitos e a abertura a auditorias do cliente. Na Logstica37, a questo central a aderncia ao cumprimento dos prazos pr-marcados, que corresponde a metade da classificao do fornecedor. No entanto, como a Vulcano altera com enorme frequncia as suas encomendas, este factor matizado com a flexibilidade,

36

No cumprimento duma regra interna da Bosch, no foi possvel obter uma cpia da ficha de avaliao dos fornecedores utilizada pela Vulcano. No entanto, os critrios de avaliao usados pela empresa foram explicados pelo Director das Compras e ilustrados com avaliao dum fornecedor da empresa. Apresentam-se aqui os aspectos mais interessantes no mbito desta tese. 37 A autonomizao recente da avaliao da Logstica das Compras reflecte a importncia crescente desta rea nas estratgias da Bosch.

271

nomeadamente a capacidade para acomodar essas mudanas e de informar o cliente da possibilidade ou no de o fazer. Tambm na Logstica, se avalia a cooperao dos fornecedores na adopo de novos procedimentos (embalagens, etc,) e a sua proactividade na apresentao de novos mtodos que possam reduzir custos.

A rea comercial centra a sua avaliao na questo do preo que subdividida em trs reas: o preo de compra, a disciplina de preo e a proactividade do fornecedor na sua reduo. O preo de compra dos fornecedores avaliado relativamente a um preo de referncia de mercado. Para alm disso, as Compras procuram tambm incorporar nessa avaliao os custos de no-qualidade do produto para obterem um quadro comparativo mais rigoroso dos diferentes fornecedores em carteira.

A disciplina de preo avalia a existncia duma poltica de preos do fornecedor, isto a ancoragem dos preos numa anlise objectiva dos custos (matrias-primas, mo-de-obra, custos fixos, etc.) e dos lucros pretendidos. Em muitos casos, a Vulcano requer dos seus fornecedores a decomposio do preo de venda para analisar a consistncia da sua fundamentao e tambm para fazer uma anlise comparativa dos seus fornecedores. A decomposio dos preos facilita tambm a renegociao dos preos, quando se alteram os produtos ou as quantidades. A flexibilidade negocial do fornecedor tambm considerada uma mais-valia para a empresa focal.

Finalmente, um aspecto valorizado pela Vulcano a existncia de iniciativas por parte dos fornecedores para reduzir o preo das peas fornecidas ou do custo associado pea, por exemplo atravs do uso de novos materiais ou da reconfigurao de tarefas:
Reduo de preos so melhorias de performance ou tentar reduzir o custo, ou melhorar a performance. Por exemplo, uma pea passa a ter duas funes ou um fornecedor que se lembra Voc pe sempre esta tampinha. Eu mando-lhe a pea j com a tampinha e isto de certeza que fica mais barato, eu tenho a mo-de-obra mais barata Portanto, ele manda-me a caneta j com a tampinha e eu j ganhei o custo noutro stio. Por exemplo, este tipo de iniciativas, so valorizadas aqui. (VLC-DC, E4, UA 195)

A lealdade dos fornecedores, tambm avaliada, est associada ao posicionamento da Vulcano na carteira de clientes dos fornecedores. A lealdade faz parte do que a Vulcano designa por postura do fornecedor fundamental no seu relacionamento. Se um fornecedor com

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problemas de qualidade, logstica, ou preo pode ser excludo e readmitido quando os resolver, um fornecedor considerado desleal muito dificilmente conseguir reconquistar a Vulcano. Isto bem claro quando o Director das Compras se refere a fornecedores que favoreceram clientes da indstria automvel em detrimento da Vulcano, afirmando que aqui ns temos algumas linhas muito grossas que traamos e se um sujeito sai e depois quer voltar, ns dizemos que quem sai no volta a entrar.

Um aspecto interessante do processo de avaliao que, nas reas das Compras e da Logstica, ela sempre relativa a um padro mdio de desempenho. As fichas de avaliao so entregues aos fornecedores que podem assim comparar o seu comportamento nestas reas com o dos outros fornecedores da empresa e verificar onde que podem ou devem desenvolver aces de melhoria para fortalecer o seu posicionamento relativo.

Em suma, verifica-se que os critrios de seleco, os benefcios procurados nos fornecedores e o sistema de avaliao so consistentes com os objectivos e estratgias da gesto de fornecedores. Mas, neste caso, os aspectos como o preo, qualidade e flexibilidade, associados na literatura s funes directas e a competncias estticas parecem no se restringir a essas funes. Na realidade, a empresa espera dos fornecedores uma atitude proactiva que requer competncias indirectas e dinmicas. A importncia dada cooperao, comunicao e existncia de responsveis disponveis para responderem aos contactos e problemas da empresa parece confirmar a importncia atribuda ao desenvolvimento da organizao externa dos seus fornecedores e s funes de interface entre as empresas.

Traado o quadro genrico dos objectivos e funes procurados pela Vulcano nos seus fornecedores, passa-se agora avaliao que esta faz das competncias dos seus fornecedores para desempenharem essas funes.

7.6.2. As competncias dos fornecedores Neste ponto, analisam-se as vises da Vulcano e dos fornecedores acerca das competncias destes (Seco 7.6.2.1.) e os investimentos daquelas na optimizao ou alterao dessas competncias (Seco 7.6.2.2.).

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7.6.2.1.

As competncias dos fornecedores

Os fornecedores estudados apresentam uma estrutura de competncias diferenciadas. Embora todos eles tenham competncias e recursos nas reas da logstica, qualidade e produo, nem todos tm competncias tcnicas que lhes permitam uma participao elevada no processo de desenvolvimento dos produtos (cf. Anexo 25). A diversidade de competncias compatvel com o tipo de objectivos e funes tambm diferenciados que a Vulcano traa para os relacionamentos com os seus fornecedores. Existem fornecedores, atravs dos quais a Vulcano procura essencialmente realizar objectivos de eficincia, como bons preos, qualidade elevada e optimizao dos processos logsticos. Noutros casos, a empresa pede a participao dos fornecedores em diferentes fases do desenvolvimento do produto que requerem diferentes competncias por exemplo, propor um concept design (fase do concept competition) ou alteraes as especificaes do produto (fase da aprovao da srie B) (cf. Figura 37).

As entrevistas parecem demonstrar a interdependncia entre os objectivos dos relacionamentos e as competncias dos fornecedores. No entanto, existem fornecedores, como a Microplsticos ou a Sonafi, cujas competncias e recursos excedem os utilizados nas relaes com a Vulcano. A existncia dessas estruturas complexas de competncias e recursos pode ter efeitos negativos por aumentarem o custo dos produtos, contrariando, assim, os objectivos de racionalizao da empresa focal.
Eu diria que a grande vantagem da Sonafi para a Vulcano ainda continua a ser a capacidade de desenvolver produtos conjuntamente com eles. Mas depois, em srie, deixa de ter essa competitividade. Como natural, a Vulcano procura outras solues, outro tipo de fornecedores. Eu percebo que a Vulcano a dada altura diga: "Que me importa a mim que vocs tenham uma estrutura to grande se eu s utilizo este bocadinho da estrutura.", mas ns no podemos repartir a estrutura pelos clientes, no faz sentido. (VLC-FSN, UA 40)

A (des)adequao constitui tambm um indicador da consonncia das estratgias do fornecedor e da Vulcano e do posicionamento desta na carteira de clientes daquele. Na realidade, os investimentos dos fornecedores em determinados recursos e competncias esto associados, em grande medida, aos clientes ou indstrias que eles procuram conquistar. A desarticulao das estruturas de competncias e recursos dos fornecedores e dos objectivos da

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Vulcano relativamente a estes fornecedores pode levar degradao dos relacionamentos, como acontece no caso da Sonafi, e, no limite, sua ruptura.

importante referir que a Vulcano no limita a avaliao das competncias dos fornecedores s competncias tcnicas. Para alm das competncias de gesto que se reflectem, por exemplo, numa poltica consistente de preos (cf. seco 7.6.1.2.), ela aprecia as competncias relacionais e a viso estratgica do seu negcio e do da empresa focal. A esse propsito significativo que o Director das Compras valorize particularmente essas caractersticas quando espontaneamente se refere a dois fornecedores que considera exemplares Microplsticos e Tecnocabel. Para ele, so as competncias relacionais e estratgicas que esto na base das elevadas competncias tcnicas dos fornecedores e da sua mais-valia para a Vulcano.
Eu penso que s vezes no s competncia tcnica, viso do negcio, de complementaridade, do servio e no s do produto, do fabrico ou da manufactura em si. muito mais do que isso, o esprito do negcio que est por trs da necessidade de criar competncias tcnicas internamente. (VLC-DC, E3, UA 23) A Tecnocabel pe-se muito na pele do cliente. o verdadeiro fornecedor: Ele que o verdadeiro partner. (VLC-DC, E5, UA 12)

Assim, para este entrevistado, a capacidade do fornecedor compreender o negcio do cliente, as complementaridades existentes e a forma como as suas actividades e competncias podem contribuir para melhorar o valor do produto ou reduzir os custos do cliente um factor muito relevante no relacionamento. Em sentido inverso, a excelncia das competncias tcnicas s garante a valorizao do fornecedor se for complementada pela viso da interdependncia dos negcios das duas empresas. O caso abaixo descrito exemplar a esse respeito: a TPE considerada excelente do ponto de vista tcnica, mas, pela inexistncia dessa viso, a sua atitude face Vulcano considerada oportunista pelo Director das Compras, o que tem impedido o desenvolvimento da relao, nomeadamente a sua indicao para fornecedor da TT:
Eles so muito profissionais, tcnica e tecnologicamente muito avanados, conseguem estar sempre na crista da onda em termos CADs e todas as facilidades de produo, ferramentas e at de solues. Eles fazem mais que isso: eles do solues chave-na-mo. Deste ponto de vista, so quase nicos no nosso universo de fornecedores. So mpares, no tm rivais na nossa rea. Mas, o posicionamento deles, a rea do negcio, a composio de preos, a poltica de preos muito m. um fornecedor que nenhum departamento de compras gosta. (VLC-DC, E5, UA 71)

275

Por outro lado, como as necessidades da empresa focal so dinmicas, as competncias dos fornecedores tm de ser tambm dinmicas para poderem acompanh-las. Como j se referiu, as relaes da Vulcano com os fornecedores tm evoludo substancialmente ao longo da sua trajectria e so tambm um condicionante dessa mesma evoluo. O Director das Compras afirma que estrategicamente, a nossa ideia aumentar a incluso de pequenas e depois tarefas mais complexas no processo produtivo dos nossos fornecedores. A realizao prtica desta inteno, confirmada pela generalidade dos entrevistados, est dependente da demonstrao dos fornecedores de que detm as competncias e os recursos necessrios realizao dessas tarefas.

Os fornecedores entrevistados so unnimes em considerar que as suas competncias e recursos tm sofrido alteraes substanciais ao longo dos tempos. Nalguns casos, as mudanas visam essencialmente obter maior eficincia nos processos de fabrico. Por exemplo, os trs fornecedores de tornearia entrevistados (Gonafe, Toralmo e USA) referem que os aumentos de eficincia nas suas empresas se fazem essencialmente custa de investimentos em mquinas com maior produtividade. Outros fornecedores fazem investimentos que visam a melhoria dos processos logsticos e de qualidade. Aqui, no se procura alterar a gama de competncias da empresa para reformular as suas actividades, mas sim optimizar a execuo das actividades j existentes.

Noutros fornecedores, os investimentos visam melhorar a sua eficincia (objectivo sempre presente) e desenvolver competncias que permitam executar novas actividades no mbito dos relacionamentos existentes ou conquistar novos clientes com necessidades diferenciadas. Por exemplo, h vrios fornecedores que referem investimentos em equipamento de desenho (CAD), laboratrios de ensaios, etc. com vista a executar tarefas com maior valor acrescentado para os clientes.

Existem situaes em que a Vulcano procura fornecedores com competncias complexas, como a capacidade de desenvolver completamente um componente: por exemplo, a A. J. Fonseca que concebeu o controlo remoto do Celsius. Esta opo mais frequente quando os produtos so novos para a Vulcano e ela no tem competncias tcnicas na rea em questo.

276

Noutros casos, as competncias dos fornecedores progridem ao ritmo da evoluo das relaes com a empresa focal ou outros clientes.

A Vulcano procura condicionar os recursos e competncias dos seus fornecedores atravs de investimentos prprios ou incentivando-os a reforarem as suas competncias para poderem assumir um papel mais relevante no processo de criao de valor. So esses investimentos que se analisam na seco seguinte.

7.6.2.2.

Investimentos da Vulcano nos fornecedores

A interveno da Vulcano visa alterar as competncias das empresas fornecedoras ou optimizar os processos produtivos, de qualidade ou logsticos j existentes. Ela pode ser directa, traduzindo-se em investimentos financeiros em equipamentos ou na interveno nos processos do fornecedor. Mais frequentemente, a sua actuao indirecta, passando por exigir do fornecedor a execuo de actividades crescentemente complexas que o obrigam a desenvolver novas competncias, como se explica na Seco relativa mobilizao dos fornecedores.

O Director das Compras afirma que a empresa exerceu ou exerce essa influncia em cerca de metade dos fornecedores entrevistados (cf. Anexo 26). Uma das formas de interveno directa traduz-se no apoio financeiro da Vulcano para a compra de equipamentos produtivos, normalmente com o objectivo de conseguir ganhos de produtividade e a consequente reduo do custo das peas. O equipamento pode ser integralmente pago pela Vulcano - se for utilizado exclusivamente no fabrico das suas peas ou partilhado com o fornecedor, se for usado para produzir peas para vrios clientes. Quando as mquinas so pagas s pela Vulcano, elas so sua propriedade e o fornecedor utiliza-as no regime de comodato. Estes investimentos so justificados pelo retorno resultante da reduo substancial do preo de aquisio das peas.

Para o fornecedor, o apoio do cliente resulta no reforo da sua competitividade face s empresas concorrentes e na reteno de parte dos ganhos de produtividade quando os custos de aquisio dos equipamentos so partilhados. Para a empresa focal, este tipo de

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investimentos especialmente til nas fases iniciais do desenvolvimento do fornecedor, quando este no tem massa crtica para os suportar. Obtida essa massa crtica e uma maior autonomia do fornecedor, o apoio de natureza financeira tende a desaparecer.

Para alm do apoio financeiro, a Vulcano utiliza os seus recursos internos para formar os trabalhadores dos fornecedores ou alterar os seus processos, como sucedeu com a Tipave e a Sonafi. A Tipave a tipografia que imprime, agrupa e embala os impressos (manuais de instrues, etc.) dos aparelhos. As centenas de impressos so agrupadas em mltiplas combinaes (de acordo com o modelo do aparelho, o mercado de destino, etc.) e o rigor do processo fundamental para garantir um nmero reduzido de no-conformidades. Os impressos so integrados no fim da linha de montagem quando o aparelho embalado e os erros de combinao impedem a finalizao do processo. Assim, um componente com um grau de complexidade aparentemente reduzido pode, na prtica, criar uma srie de problemas, cuja amplitude depende de vrios factores (dimenso do lote, logstica de clientes, etc).

Face frequncia de no-conformidades da Tipave, a Vulcano tinha duas opes: eliminar o fornecedor ou promover a alterao dos seus processos internos para reduzir os problemas. Optando pelo desenvolvimento, enviou para a Tipave controladores da Qualidade para ajudarem a elaborar um sistema de qualidade baseado nas regras Vulcano e formarem os trabalhadores que processam as suas encomendas. A formao abrangeu vrios trabalhadores da tipografia de forma a fortalecer a sua estrutura de recursos e competncias e garantir a presena contnua de pessoas com capacidade para garantir a qualidade do processo. A Vulcano e o fornecedor referem uma melhoria do desempenho deste aps estas aces

Num outro caso, a frequncia de problemas logsticos e de qualidade da Sonafi, levou tambm a Vulcano a intervir nos processos internos do fornecedor. A Sonafi era o fabricante exclusivo dos automticos de gs e um fornecedor crtico por vrias razes. Em primeiro lugar, esta pea fundamental para a segurana do aparelho. Depois, ela incorporada em 80% dos esquentadores, o que significa que pode parar literalmente as linhas de montagem da Vulcano. Finalmente, por questes ligadas qualidade e ao elevado custo da pea, a Vulcano mantm stocks reduzidos desta pea, o que torna mais crtica a garantia de qualidade e do cumprimento dos prazos de entrega.

278

Por causa da frequncia e gravidade dos problemas, a Vulcano a assumiu a liderana do planeamento de produo e da logstica das suas prprias encomendas. Deslocou durante um perodo longo uma planeadora da Logstica de Fornecedores (a actual responsvel do sector) para a Sonafi com o intuito de ajudar a planear a produo e entrega das encomendas da Vulcano e evitar assim estrangulamentos do seu prprio processo produtivo. A Responsvel pela Logstica descreve a situao:
Quando eu trabalhava com a Sonafi, eu prpria fazia o planeamento Sonafi. Eu dizia: "nesta mquina entra esta pea, est x dias, depois entra aquele molde Existe um estrangulamento em peas acabadas; vocs tm trs pessoas que conseguem fazer x peas, eu preciso de mais uma, vo buscar quela rea. Nas fases mais crticas, eu ia l todas as semanas, sentava-me com o director da produo e um comercial e fazia o plano. Eu conhecia o planeamento deles melhor at do que o da Vulcano. (VLC-RL, E1, UA 69)

Neste caso, os investimentos no deram resultados visveis e os problemas mantm-se. A persistncia dos problemas levou a Vulcano a abandonar estes esforos e a desenvolver um fornecedor alternativo para minorar o impacto das no-conformidades e do incumprimento dos prazos de entrega da Sonafi. Segundo a Responsvel pela Logstica, j no fazemos isso porque j no se justifica: para a maior parte das peas fornecidas pela Sonafi j temos fornecedores. Assim, se falhar uma entrega da Sonafi, s se falhar o outro e no tivermos stock que temos uma situao complicada.

O insucesso dos esforos da Vulcano est tambm associado reduo da sua importncia estratgica na carteira de clientes da Sonafi, que decorre da alterao da sua rede de clientes (questo a que se voltar mais adiante), mas tambm da recusa daquela em permitir o avano do fornecedor na cadeia de actividades do fabrico da pea. A Sonafi injecta os automticos de gs que so depois maquinados pela Vulcano. O problema mais frequente de qualidade porosidades nas peas s detectvel depois da maquinao. Como o fornecedor no faz a maquinao das peas, o controlo de qualidade muito dificultado. A transferncia da maquinao para a Sonafi tinha duas vantagens para ela: melhorava a sua capacidade de controlar a qualidade e aumentava o valor acrescentado das peas, permitindo-lhe aumentar a sua facturao Vulcano. A recusa desta em permitir uma maior participao da Sonafi no processo produtivo resulta da avaliao negativa das suas competncias logsticas.

279

A resposta insatisfatria da Sonafi levou a Vulcano a investir na Fundiven, que, inicialmente, produzia peas da Vulcano como subcontratado da Sonafi. Houve vrias tentativas falhadas de iniciar um relacionamento com a Fundiven, j que esta no garantia os nveis de qualidade considerados mnimos. Quando a empresa conseguiu atingir esses nveis, a Vulcano entregoulhe a produo duma pea pouco complexa fabricada tambm na Sonafi. Como os resultados foram bons, a Fundiven, foi obtendo um nmero crescente de peas, at se tornar o principal fornecedor de peas de alumnio injectado. A confiana resultante do bom desempenho deste fornecedor levou a Vulcano a solicitar-lhe que assumisse a maquinao das peas, repetidamente recusada Sonafi. A Fundiven construiu, ento, uma mquina para fazer essa operao, que foi integralmente paga pela Vulcano, como explica o Responsvel pelo Desenvolvimento:
Actualmente, por causa dessa questo dos poros, se eles fizerem a maquinao permite-nos poupar aqui alguns problemas - eventualmente estamos a passar alguns problemas para o fornecedor, mas o fornecedor tambm tem de ser capaz de garantir o seu processo. A maquinao daquela pea no algo que a gente necessitasse em absoluto de manter c, passou-se para l. sempre uma coisa com riscos (j tivemos alguns problemas), mas uma opo. Foi ponderado numa fase inicial, ns passmos-lhes o desenho, eles fizeram a mquina e fazem a maquinao sem dificuldades aparentes. (VLC-RD, E1, UA 90)

Os investimentos directos realizados nos fornecedores correspondem aos objectivos e funes desenhados pela Vulcano. Eles visam melhorar a estrutura de competncias dos fornecedores de forma a aumentar a sua eficincia e alterar as cadeias de actividades existentes atravs da participao acrescida dos fornecedores. As competncias e estruturas dos fornecedores so vistas como um condicionante da execuo das estratgias corporativas da empresa. A diferenciao das interfaces na carteira de relacionamentos explicada pela estrutura de competncias e recursos dos fornecedores e tambm pela estrutura anloga da empresa focal, como se ver adiante.

7.6.3. O processo de interaco Nesta seco, analisam-se vrias dimenses do processo de interaco, que influenciam a capacidade da Vulcano mobilizar os fornecedores e aceder s competncias e recursos que estes detm. Em primeiro lugar, estudam-se as interfaces existentes entre a Vulcano e os fornecedores (Seco 7.6.3.1.). Depois, estudam-se a dependncia dos actores, os

280

investimentos nos relacionamentos e a sua continuidade e a atmosfera (Seco 7.6.3.2.), e os benefcios associados pelos fornecedores relao com a Vulcano (Seco 7.6.3.3.)

7.6.3.1.

Interfaces

A classificao das interfaces complexa no caso da Vulcano. Podem coexistir diferentes tipos de interfaces com o mesmo fornecedor, j que elas definidas em funo da fase em que cada pea est no processo de compra e das caractersticas do fornecedor. Na maior parte dos casos, pelas razes que a seguir se explicam, as interfaces com os fornecedores tm uma natureza relativamente hbrida.

Quase todas as relaes com os fornecedores comeam com uma interface especificada. A Vulcano entrega aos novos fornecedores uma pea que fabricada por outro fornecedor. Esta opo permite-lhe comparar o padro de desempenho do novo fornecedor com o do fabricante habitual da pea e salvaguardar as entregas se aquele apresentar problemas. De acordo com os resultados, o novo fornecedor pode receber mais peas e ser solicitado a desempenhar funes mais complexas, como o desenvolvimento de novas peas, como aconteceu com a Fundiven:
Ao princpio, a pea j existia, digamos que era esta pea, tinha um determinado desenho, isso que ns queremos, porque j era doutro fornecedor. Agora no, agora no s isso porque j estamos na fase com o nascimento do projecto, acompanhamos o projecto - no de todas as peas, mas da parte em que estamos. (VLC-FFD, UA 30)

Por outro lado, como se explicou na Seco 7.5.4., os fornecedores podem desempenhar diferentes funes no processo de desenvolvimento e fabrico das peas. Eles podem ser envolvidos na fase do concept competition duma determinada pea e depois participar no restante processo do seu desenvolvimento, o que exige a criao de interfaces claramente interactivas. frequente que, durante esse processo, o mesmo fornecedor produza, simultaneamente, peas que esto j completamente especificadas e na fase de fabrico em srie. Nesta fase, a interface aproxima-se mais da especificada. Assim, na maioria dos casos estudados, no possvel definir uma interface que corresponda de forma exacta tipologia criada por Arajo et al. (1999), como parecem demonstrar as palavras do Director das Compras:

281

O participar no desenvolvimento do produto nunca existe. Verdadeiramente, no existe. Porque quando um automvel pensado, obvio que no se vai sentar os fornecedores potenciais e dizer: "Agora vamos fazer um automvel novo". J existe a ideia.... Portanto, o desenvolvimento total nunca existe. O outro extremo dar o desenho e dizer: " exactamente isto que eu quero, no aceito mais nada". Que talvez o exemplo quando um fornecedor alternativo. J tenho a funcionar a pea, assim, agora eu vou tentar arranjar uma mais barata. Isso o outro extremo. Portanto, todos esses fornecedores esto entre estas duas situaes. Eu diria que, nos ltimos 3 anos, o envolvimento dos fornecedores est a aproximar mais do "vamos fazer um telemvel novo". (VLC- DC, E3, UA 182,183)

No existem interfaces padronizadas no universo estudado. O Director das Compras afirma que nenhum dos 250 maiores fornecedores pode ser considerar de catlogo. O Responsvel pelo Desenvolvimento confirma que, ainda que a Vulcano utilize algumas solues padronizadas, existem sempre iteraes com o fornecedor para adaptar a peas s necessidades da Vulcano. De forma anloga, tambm no parecem existir interfaces traduzidas, j que, mesmo nos casos em que a Vulcano solicita aos fornecedores que apresentem peas que cumpram um dado conjunto de funes, a sua definio implica sempre um nmero maior ou menor de iteraes entre as equipas de ambas as empresas.

Por isso, a classificao das interfaces tcnicas com os fornecedores relativamente ambgua. O Quadro 17 regista a classificao que parece mais prxima de cada relao.

Quadro 17 - Tipos de interfaces com os fornecedores (Vulcano) Interfaces

Especificada Interactiva

Fornecedores envolvidos
6 12

A Tipave provavelmente o nico exemplo duma interface claramente especificada, em que o fornecedor no tem interveno na definio do produto. A Sonafi representa o nico caso em que a evoluo das interfaces com a Vulcano contraria a tendncia da maior participao dos fornecedores no desenvolvimento dos produtos. Devido aos problemas j relatados, a Sonafi passou duma interface interactiva, em que participava activamente no desenvolvimento dos produtos, para uma interface especificada, onde a relao se limita encomenda, produo e entrega de peas j especificadas. Os outros casos de interfaces especificadas A. Henriques, Etma, Gonafe e Toralmo apresentam todos em maior ou menor grau uma dimenso interactiva (cf. Anexo 27, excerto VLC-FAH, UA 34,38).

282

A anlise das entrevistas evidencia a importncia atribuda pela Vulcano participao activa dos fornecedores no desenvolvimento dos produtos e torna claro que as interfaces incentivam essa participao. A maior parte dos fornecedores tm a noo de que uma postura proactiva um factor essencial a uma boa relao com o cliente, como revela a afirmao do sciogerente da Tecnocabel de que a Vulcano tem sempre a ideia de que um fornecedor parado, que no d solues, no d ideias, no mau, pssimo.

Por outro lado, os responsveis da Vulcano valorizam a experincia e o conhecimento dos seus fornecedores, j que como refere o Responsvel pelo Desenvolvimento, desenhar um produto ou uma pea depende muito da forma como possvel que ela seja feita por causa disso, ns no conseguimos viver sem os nossos fornecedores.

Tal como acontece com as competncias, as interfaces so tambm condicionadas pela estrutura de recursos e competncias da empresa focal. H reas em que esta tem competncias internas na rea do desenvolvimento e produo das peas e em que, por isso, depende pouco dos fornecedores. Por exemplo, a Vulcano vendeu Toralmo os equipamentos da tornearia e eliminou essa rea da produo, mas mantm o conhecimento necessrio ao desenvolvimento das peas, como o conhecimento sobrre os processos produtivos ou a exequibilidade das peas. A manuteno do conhecimento produtivo suporta as interfaces especificadas com os fornecedores da rea, como a Toralmo ou a Gonafe. Todavia, Vulcano e fornecedores so unnimes em afirmar o interesse e a abertura do cliente a sugestes dos fornecedores para reduzir custos ou melhorar as peas.

Nos casos em que a Vulcano tem competncias reduzidas nas reas de especializao dos seus fornecedores (como a electrnica), eles assumem um papel mais interventor no desenvolvimento das peas, como explica o Responsvel pelo Desenvolvimento:
H casos em que interessante para ns fornecer a especificao e p-los a desenvolver o produto e ns apenas os ajudamos na integrao do nosso produto, que o que ns sabemos. H outros casos em que, porque temos conhecimentos internos, d-nos mais jeito ns fazermos o desenvolvimento, muitas vezes com ajuda de empresas que nos ajudam nessa rea, e depois dizermos ao fornecedor que vai produzir: "est aqui a informao, agora produzam para ns". (VLC-RD, E2, UA 25)

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No entanto, o Director das Compras faz questo de salientar do que mais do que as condicionantes estruturais da empresa, como a necessidade de respeitar o head count, a maior ou menor participao dos fornecedores decorre da vontade de explorar as suas competncias e experincia. Por isso, afirma que quando eu digo que vou fazer o early involvement dum fornecedor (por exemplo, de electrnica), no por falta de competncia interna, pela riqueza que ir buscar um fornecedor.

As interfaces caracterizam-se, na maior parte dos casos, por uma complexidade e intensidade de interaco bastante elevada. Por exemplo, so frequentes as deslocaes de fornecedores Vulcano e vice-versa para resolverem problemas de desenvolvimento, logstica ou qualidade. Como j se viu, a relao com um fornecedor pode assumir interfaces diferentes de forma simultnea ou sequencial, de acordo com o seu envolvimento, em cada momento, no desenvolvimento, alterao ou fabrico das peas, pelo que a intensidade e complexidade relacional dependem dessas fases.

Um aspecto significativo a reciprocidade e o esprito de cooperao do processo interactivo. Como refere a Directora Comercial da Gonvarri (fornecedor de aos), estamos sempre entre uns e outros a tentar dar opinies, a desenvolver melhorias que sejam benficas para eles e para ns tambm. A promoo deste tipo de melhorias requer a partilha de informao tcnica. O acesso a essa informao (por exemplo, sobre os produtos da Vulcano ou os equipamentos e processos produtivos dos fornecedores) vista como uma oportunidade de aprendizagem que facilita a interaco e promove a qualidade e utilidade das alteraes propostas. O Administrador da Silencor e o Director das Compras referem a importncia dessas informaes:
[A Vulcano ajudou] no sentido de nos informar: "Isto aqui est mal, se ns consegussemos fazer isto de outra maneira?". Deu-nos a possibilidade de irmos ver onde as peas eram aplicadas, porque isso foi uma ajuda importantssima. Muitas vezes vemos uma pea que d umas voltas, uma coisa terrvel, confusa, porque no temos conscincia do stio onde ela aplicada. Depois de vermos onde ela aplicada, j comeamos a compreender o porqu de ter aquela conformao toda (VLC-FSL, UA 169) Ns no nos limitamos a dizer que queremos uma caixa que faa isto e isto, dizemos ns queremos uma caixa electrnica que produza estas funes para um esquentador, porque preciso para isto e para aquilo, e depois temos este problema e no se esqueam disto. Dizemos as funcionalidades e o que est por trs das funcionalidades. No uma caixa preta. Isso provocoulhes massa crtica para fazer algumas coisas. (VLC-DC, E6, UA 147)

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As interfaces tm sofrido uma alterao aprecivel ao longo da trajectria comum da Vulcano e dos fornecedores, com uma tendncia clara para a preferncia para interfaces mais interactivas que explorem e promovam competncias mais dinmicas e complexas. Segundo a empresa focal, esta progresso depende da evoluo das estruturas de competncias e recursos dos fornecedores. Para muitos dos fornecedores, j evidente que a evoluo da relao com a Vulcano depende muito da capacidade que demonstrarem em acompanhar as alteraes das exigncias do cliente a esse nvel, independentemente do interesse que isso tenha para as suas prprias empresas.

Em suma, as interfaces com os fornecedores favorecem a sua participao crescente no processo de criao de valor da Vulcano e a cooperao recproca no sentido de promover melhorias internas em cada empresa e nos prprios relacionamentos. Essas interfaces so apoiadas por uma complexidade e intensidade substanciais, traduzidas na frequncia de contactos de pessoas das diferentes reas funcionais de ambas as empresas. Ao longo dos anos, as interfaces tm evoludo de acordo com a alterao das estratgias da Vulcano, suportada pela evoluo das competncias e recursos dos fornecedores e tambm pela evoluo das prprias interfaces.

7.6.3.2.

Caractersticas relacionais

Analisam-se aqui os factores relacionais que podem influenciar a capacidade de mobilizao da Vulcano: dependncia recproca da Vulcano e fornecedores, investimentos nos relacionamentos e a continuidade e atmosfera das relaes. A anlise destes factores desenvolvida no Anexo 28. Dependncia da Vulcano e dos fornecedores

As compras da Vulcano aos fornecedores estudados variaram em 2003 entre 3% e 40% das compras dos fornecedores estudados, sendo que em metade dos casos oscilaram entre 20% e 40% (cf. Figura A.28.1. no Anexo 28). Em 2002, o peso das vendas de cada fornecedor estudado nas compras da Vulcano variava entre 0,07% e 2,7% e no seu conjunto rondava os 22% do total das compras de incorporao da empresa, o que no indicia grande dependncia da empresa focal face a cada um dos seus fornecedores.

285

A Vulcano tem de cumprir uma regra Bosch que limita as compras de cada uma das suas empresas a 25% das vendas dum fornecedor. Esta regra tem como objectivo impedir a sua dependncia excessiva face aos fornecedores, que poderia colocar em risco o seu funcionamento. Inversamente, a dependncia desmedida dos fornecedores face Vulcano indesejvel, por ser considerada social e eticamente errada. Adicionalmente, a dependncia dos fornecedores considerada prejudicial, na medida em que limita a sua capacidade de aprendizagem com outros clientes e de replicao desses conhecimentos na relao com a Vulcano, como se ver na Seco 7.8.

Como decorre do peso das compras da Vulcano na facturao dos fornecedores, todos eles tm clientes alternativos empresa focal. Quase todos os fornecedores tm na sua carteira de clientes empresas internacionais, como a Philips, Yasaki Saltano, General Electric, Schneider, e so tambm fornecedores de primeira ou segunda de linha de fabricantes da indstria automvel, como a PSL, Renault, Autoeuropa ou Porsche. Do lado da Vulcano, a empresa procura proteger-se de situaes de dependncia excessiva dos fornecedores, principalmente no que respeita produo de peas, atravs de fornecedores alternativos ou da possibilidade de transferir o fabrico das peas entre eles. Como se viu no caso da Sonafi, esse processo nem sempre fcil ou rpido e pode passar pelo desenvolvimento das competncias recursos de fornecedores potenciais. Por outro lado, h questes tcnicas relacionadas com a transferncia das ferramentas duns fornecedores para os outros e com o conhecimento associado produo das peas que podem ter um impacto substancial na busca de fontes alternativas de fornecimento. Finalmente, o nvel das exigncias da Vulcano em termos das competncias, recursos e processos dos seus fornecedores reduz o leque de fornecedores potenciais.

Em termos da especificidade de recursos e actividades, o volume de compras da Vulcano justifica a dedicao de equipamentos e pessoas de vrios fornecedores empresa focal. Todavia, todos os fornecedores afirmam que no detm mquinas que, do ponto de vista tcnico, sejam especficas produo das peas da Vulcano.

No entanto, existem alguns exemplos de desenvolvimento conjunto de recursos de apoio produo. Por exemplo, o desenvolvimento de bobines de ao de 500 kg para substituir as de

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200 kg usadas no processo produtivo da Vulcano resultou dos esforos conjuntos da empresa e da Gonvarri, resultando em adaptaes em ambas as empresas. Para o fornecedor, este produto, desenvolvido para resolver um problema especfico da Vulcano, constitui agora uma oferta adicional para os seus outros clientes. Este tipo de desenvolvimento comea a ser mais frequente no mbito da qualidade. O Responsvel pela Qualidade da Vulcano relata uma situao dessas:
Ns temos um exemplo claro com a Silencor. Temos uma pea nova que vai ser fabricada agora um suporte importante, crtico, uma pea que se vier mal nos coloca problemas brutais. Acordmos conjuntamente com o fornecedor fazer o controlo desta pea. O mtodo de anlise da pea vai ser o mesmo para a Vulcano e para a Silencor, foi desenvolvido por ambas as partes. Eu no quero que o fornecedor tenha um instrumento de avaliao de qualidade diferente do meu, porque seno depois no a pea que est mal, o equipamento. (VLC-RQ, UA 114)

Independentemente da natureza dos processos ou recursos criados conjuntamente, a Vulcano s desenvolve estes esforos com os fornecedores com os quais considera ter uma relao privilegiada, nomeadamente aqueles que esto j substancialmente envolvidos no processo de desenvolvimento das peas. Investimentos nos relacionamentos

A Vulcano assume muitos dos seus esforos de mobilizao dos fornecedores (que se analisar detalhadamente mais frente) como investimentos que permitem desenvolver e fortalecer os relacionamentos. Estes esforos e os investimentos directos da Vulcano nos fornecedores so vistos por eles como um sinal de empenho do cliente. A maior parte dos fornecedores diz empenhar-se substancialmente na relao com a Vulcano atravs de investimentos que lhes permitam melhorar o seu desempenho, diferenciarem-se dos concorrentes e fortalecerem o seu posicionamento junto do cliente. Alm disso, todos referem a sua disponibilidade em responder s solicitaes da Vulcano para resolver problemas, mesmo que no os considerem da sua responsabilidade.

Para alm das obrigaes contratuais entre a Vulcano e os fornecedores, existe uma srie de colaboraes informais vistas como investimentos recprocos. Por exemplo, vrios os fornecedores referem ter recebido informalmente sugestes da empresa focal para melhorarem os seus produtos ou processos produtivos e organizacionais.

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Continuidade e atmosfera das relaes

Os relacionamentos entre a Vulcano e os fornecedores so duradouros: dos casos estudados apenas quatro tm menos de 10 anos (cf. Figura A.28.2 do Anexo 28). A continuidade dos relacionamentos valorizada pela Vulcano, porque potencia o conhecimento mtuo, a colaborao e as adaptaes s necessidades e condies especficas de cada actor. Os fornecedores fazem tambm uma apreciao positiva das suas relaes com a Vulcano. Confiana e parceria e excelente relaes pessoais so termos comuns nas entrevistas da Vulcano e dos fornecedores, que parecem alicerados nas competncias tcnicas e numa atitude mtua de abertura e entreajuda.

Esta avaliao positiva no , aos seus olhos dos fornecedores, suficiente para garantir a continuao deste cenrio no futuro. Por um lado, a estratgia da Bosch para a Vulcano vista como uma potencial ameaa. Por outro lado, o comportamento dos fornecedores face evoluo das exigncias do cliente e a sua capacidade de criar valor na relao so vistos como condies essenciais manuteno dos seus posicionamentos actuais.

7.6.3.3.

Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores

Os benefcios para os fornecedores da relao com a Vulcano (identificados atravsas entrevistas) representam-se no Quadro 10. Resumem-se aqui os seus aspectos essenciais e remete-se uma explicao detalhada sobre cada um deles para o Anexo 29.

Quadro 18 - Benefcios dos relacionamentos para os fornecedores

Viso dos fornecedores Volume das encomendas Regularidade das compras Garantia de pagamento Prestgio da Vulcano Evoluo de competncias/recursos Acesso a outras empresas TT Prestgio da Vulcano Evoluo de competncias/recursos Acesso a outras empresas TT Viso da Vulcano Volume das encomendas Regularidade das compras

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O quadro revela a viso quase homognea que cliente e fornecedores tm desses benefcios. Os benefcios dos relacionamentos integram efeitos directos (volume e regularidade das compras e garantia de pagamento) e indirectos. Estes ltimos integram o potencial que a rede de empresas da TT tem para os fornecedores com melhor desempenho e os efeitos sobre a capacidade das empresas explorarem outras redes e a fortalecerem as suas posies, provocados da necessidade de acompanharem a evoluo da Vulcano e pela associao a uma empresa com enorme prestgio.

Sintetizados os aspectos fundamentais do processo de interaco, passa-se agora anlise da capacidade de mobilizao da Vulcano.

7.6.4. Mobilizao Tal como se fez no caso da Adira, analisa-se a capacidade de mobilizao da Vulcano a dois nveis: os factores que influenciam a resposta dos fornecedores (Sub-seco 7.6.4.1.) e as reas em que so mais visveis os esforos de mobilizao da Vulcano e a sua congruncia com os objectivos das relaes com os fornecedores (Sub-seco 7.6.4.2.).

7.6.4.1.

Factores de mobilizao

A Vulcano considera ter, em regra, forte capacidade de mobilizao dos fornecedores. O Quadro 19 sintetiza os factores que, na sua ptica, afectam esta capacidade.

Quadro 19 Factores de mobilizao: a viso da Vulcano

Factores de mobilizao Peso nas vendas do fornecedor Congruncia de objectivos Alternativas de fornecimento Proximidade Relaes pessoais Efeito sobre a mobilizao Positivo Negativo/positivo Negativo Negativo/positivo Positivo

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A generalidade dos fornecedores confirma a capacidade mobilizadora da empresa focal. A excepo da Sonafi explica-se pela divergncia entre os interesses da Vulcano e as alteraes de estratgia deste fornecedor, cada vez mais dedicado indstria automvel.

Os responsveis da Vulcano referem alguma dificuldade de mobilizao em relao a fornecedores estrangeiros, nomeadamente alemes e franceses. As dificuldades referidas concernem a reduzida capacidade de adaptao dessas empresas, que tendem a seguir risca os contratos e so pouco disponveis para alterar produtos ou processos. A menor capacidade de mobilizao no associada a caractersticas relacionais, mas antes a factores culturais especficos dos pases de origem dos fornecedores.

O nico factor que parece influir de forma claramente negativa na capacidade de mobilizao a ausncia de fornecedores alternativos. Essa situao, ainda que rara, associada necessidade da empresa ter usar fornecedores indicados pelos clientes. Por exemplo, as torneiras de gs dos esquentadores vendidos para a Blgica s podem ser compradas a um nico fornecedor, por imposio legal. Quando no h a possibilidade de substituir o fornecedor e este sabe disso, h uma dificuldade maior em influenciar o seu comportamento. Como afirma o Responsvel pela Qualidade, quando eles [fornecedores] sentem isso e sabem isso, meio caminho andado para haver mais dificuldade para implementar melhorias e para se fazer alguma coisa.

importante referir que a integrao da Vulcano na Bosch (no referida pela empresa como um factor de mobilizao) parece conferir-lhe uma capacidade de mobilizao que poderia no ter doutra forma. Em alguns casos, esse poder de mobilizao atinge os fornecedores de segunda linha. Por exemplo, o responsvel da Tecnocabel refere que se disser aos seus fornecedores (especialmente grandes empresas) que os produtos que lhes encomenda so para uma empresa Bosch, tem uma resposta mais satisfatria do que nos casos em que no o faz.

7.6.4.2.

Objectivos da mobilizao

A capacidade de mobilizao da Vulcano visvel na disponibilidade dos fornecedores para cooperarem com ela nas vrias reas (produo, qualidade, logstica e desenvolvimento)

290

respondendo s suas solicitaes ou fazendo-o por sua prpria iniciativa. A Vulcano no procura exercer a sua influncia apenas sobre os resultados, como a reduo de preos ou noconformidades, mas tenta levar os fornecedores a alterarem os seus recursos e competncias para garantir a consistncia desses resultados. Como j seu viu, a interveno da Vulcano pode passar por investimentos directos nos fornecedores, mas, mais frequentemente, passa pelo incentivo para que desenvolvam eles prprios esses esforos. A mobilizao da empresa centra-se volta dos preos, qualidade, processos logsticos e desenvolvimento de competncias e recursos. Analisa-se seguidamente cada um desses aspectos. Preo

A presso que a Vulcano coloca sobre os seus fornecedores para que estes vendam os seus produtos a preos cada vez mais baixos justificada pelo Director das Compras com a presso do mercado dos prprios fornecedores. Ele afirma que, os preos so o mercado, no somos ns. No entanto, alguns fornecedores afirmam que esta presso uma forma da empresa focal reduzir os custos atravs de ganhos de produtividade internos. Na sua perspectiva, a Vulcano apenas pede aos fornecedores que acompanhem os seus prprios esforos internos, sugerindo que a manuteno das relaes com eles passa pela sua capacidade de acompanharem a evoluo dos mercados (cf. Anexo 30, Quadro A.30.1).

Os preos so negociados tendo em conta as questes estruturais que os determinam. Nos casos em que as oscilaes so devida a factores externos aos fornecedores, como o preo das matrias-primas, a Vulcano aceita a alterao peridica dos preos. Mas, em relao aos custos estruturais, ela exerce normalmente presso sobre os fornecedores para aumentarem a produtividade atravs da alterao de equipamentos ou processos produtivos, logsticos ou de qualidade. Por vezes, a Vulcano sugere aos fornecedores formas de melhorarem os preos, como confirmam vrios entrevistados.

A mobilizao dos fornecedores tambm visvel na forma como so divididos os ganhos de produtividade. Sempre que as redues de custos resultam de sugestes da Vulcano, esta retm 100% desses ganhos. Quando resultam de sugestes do fornecedor, os ganhos so repartidos igualmente entre este e a empresa focal. Alguns fornecedores passam a totalidade dos ganhos Vulcano e assumem-no como um investimento no relacionamento. A maioria

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deles entende essa regra como uma marca da desigualdade na relao com o cliente. O Director das Compras admite essa desigualdade, que considera natural numa relao clientefornecedor, afirmando que a empresa faz o mesmo em relao aos seus prprios clientes. Qualidade

Uma dimenso estreitamente associada questo dos custos a qualidade das peas. Nos casos em que os fornecedores no tm os padres de qualidade desejados pela Vulcano, esta procura que eles eliminem as causas dos problemas, em detrimento do mero controlo de qualidade (cf. Anexo 30, Quadro A.30.2). As alteraes passam normalmente pela reformulao ou melhoria dos processos e competncias dos fornecedores de forma a garantir uma evoluo contnua dos resultados. Uma parte importante da interveno da Vulcano passa pelas auditorias aos fornecedores, nas quais as suas equipas procuram analisar as causas dos problemas j ocorridos ou os factores que possam vir a originar problemas. Normalmente, os fornecedores vm as auditorias como uma oportunidade para melhorarem o seu desempenho. Numa situao limite, o representante da Fundiven solicitou uma auditoria Vulcano para forar a gerncia da empresa a aceitar as alteraes que pretendia promover no sistema de qualidade.

A Vulcano assume uma atitude de colaborao para a resoluo desses problemas. No entanto, ela espera que os fornecedores reajam aos problemas e desenvolvam capacidades internas para eliminar as suas causas e prevenir a ocorrncia de novas dificuldades. Por isso, a interveno directa, pelo menos com a profundidade registada no caso Tipave (cf. Seco 7.6.2.2.) rara. Neste mbito, significativo que o Responsvel pela Qualidade considere que a ocorrncia dos problemas menos relevante do que a qualidade da resposta dos fornecedores, porque esta que traduz o seu interesse e capacidade em progredir e acompanhar a evoluo da prpria Vulcano.

Do lado dos fornecedores, estes consideram as exigncias de qualidade da Vulcano muito elevadas. O representante da Silencor afirma que que so duros, demasiadamente exigentes, muito mais do que na indstria automvel. Vrios fornecedores discordam dos critrios de rejeio das peas que consideram exagerados nalguns casos e causados pelo desconhecimento dos auditores sobre as especificidades tcnicas das peas ou processos

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produtivos em questo. Noutros casos, os fornecedores compreendem e partilham das preocupaes do cliente nesta rea.

Apesar da tenso criada ocasionalmente pelos problemas de qualidade, a maior parte dos fornecedores considera que as melhorias que realizadas para responder s exigncias da Vulcano tm repercusses positivas nas suas empresas. Por exemplo, o proprietrio da Toralmo afirma que se eu melhoro na qualidade, estou a ganhar mais dinheiro porque no estou a deitar peas fora. Para alm disso, a reformulao e aperfeioamento dos processos internos tm tambm efeitos positivos na evoluo das suas carteiras de clientes, como conta o representante da Fundiven:
J tnhamos alguma experincia nisto mas foi a Vulcano que nos puxou, nos obrigou a melhorar. Porque houve exigncias, ns crimos todo um sistema geral, quer em termos de controlo de qualidade, quer em mtodos de produo e processo. () E, foi isso tambm que depois levou a que outros potenciais e futuros clientes, nos viessem contactar tambm. (VLC-FFD, UA 17).

Flexibilidade e rapidez de resposta

Como j se referiu, a flexibilidade e rapidez de resposta dos fornecedores so um objectivo importante para a Vulcano (cf. Seco 7.6.1.1.). A Responsvel pela Logstica da Vulcano considera que as diferenas de desempenho dos fornecedores tm mais a ver com a localizao e o tipo de processo do que com a poltica ou com aspectos relacionais, como a importncia das compras da Vulcano nas suas vendas. Essa ideia confirmada pelo Director das Compras que indica a Microplsticos, onde a Vulcano tem um peso pequeno nas vendas, como o fornecedor com o melhor desempenho nesta rea.

Por seu turno, a Vulcano tenta moldar as suas exigncias s caractersticas de cada fornecedor, como a localizao, equipamentos e processos produtivos e produto (cf. Anexo 30, Quadro A.30.3). Como explica a Responsvel pela Logstica, a partir da, vai havendo uma distino em termos de planeamento consoante o fornecedor e consoante a pea.

O acrscimo da flexibilidade na resposta aos clientes da Vulcano nos ltimos trs ou quatro anos obrigou a grandes alteraes na empresa, como o desenvolvimento de ferramentas de planeamento e controlo de encomendas para permitir a harmonizao das necessidades da empresa com as caractersticas do produto e do fornecedor. Resolvidos esses problemas, a

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empresa procura agora nova forma de agilizar os processos logsticos e de envolver os fornecedores nesses processos. Por exemplo, est a desenvolver com um fornecedor de embalagens de esferovite um projecto ainda embrionrio para alimentao directa das embalagens linha de montagem, feita pelo fornecedor a partir de armazns geridos por si dentro das instalaes da empresa focal.

Em termos gerais, a empresa considera ter um forte grau de mobilizao dos fornecedores e isso confirmado por eles. No entanto, o Director das Compras considera que embora a generalidade dos fornecedores aceitem as presses da empresa, muitos no compreenderam ainda as suas causas e a necessidade de desenvolverem as competncias internas correspondentes:
Uma coisa eu aceitar que amanh vai variar tudo, outra coisa perceber porqu e tentar os mecanismos de antecipao como eles [Microplsticos]fazem. Foram os primeiros a querer vir c e perceber, talvez h 3/4 anos, quando comeou o crescendo deste sistema pull. Foram os que fizeram os maiores esforos de integrao de mentalidade e do ponto de vista do planeamento interno para conseguirem absorver estas situaes. O absorver no diria que era s custa de stocks, dum planeamento mais atempado, se calhar s da postura! Se calhar, internamente ficaram com a postura que aquilo uma chatice, mas no uma dificuldade, porque o cliente precisa que seja assim. (VLC-DC, E5, UA 242)

Mais uma vez, surge aqui a ideia de que a viso integrada dos problemas do fornecedor e da Vulcano uma competncia essencial ao desenvolvimento das competncias e recursos tcnicos necessrios prossecuo dos objectivos da empresa focal. Competncias e recursos dos fornecedores

A evoluo das competncias e recursos dos fornecedores uma dimenso essencial no relacionamento com a Vulcano. Para alm dos investimentos directos nos fornecedores (cf. Seco 7.6.2.2.), a Vulcano intervm indirectamente ao solicitar-lhes a execuo de actividades que requerem competncias e recursos tendencialmente mais complexos.

Para o Director das Compras, a colocao das encomendas , por si s, um instrumento poderoso de desenvolvimento e mobilizao, j que os nossos volumes ajudam a desenvolver qualquer empresa: por exemplo, numa empresa de pequena dimenso, meter l uma centena de milhares de contos a mais ajuda muito.

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Para alm dos investimentos dos fornecedores para melhorarem a sua qualidade, preos e flexibilidade, a sua mobilizao traduz-se tambm no alargamento do mbito das suas actividades de fabrico participao no desenvolvimento dos produtos e montagem de componentes que integram peas suas e de outros fornecedores (cf. Anexo 30, Quadro A.30.4). A relao com a Fundiven um exemplo desse tipo de interveno. Por considerar que ela tinha potencial de desenvolvimento, a Vulcano foi, segundo o Director das Compras, forando a Fundiven a entrar mais no nosso processo produtivo para esta alargar as actividades de manufactura e meia-dzia de incorporaes simples ao desenvolvimento. E, como refere o mesmo entrevistado:
O que ainda falha e que ns agora estamos a for-los muito, a rea de desenvolvimento, ainda no conseguem desenvolver peas para ns. Conseguem desenvolver aqui na mesa, a olhar para a pea, dizer "isto melhor assim ou assim", mas ter o CAD e fazer transformaes e devolver-nos e perguntar "o qu que vocs acham disto?"... digamos, um nvel mais elevado, ainda no tm. Hode ter, mas ainda no tm. (VLC-DC, E3, UA 53)

A Vulcano tem incentivado vrios fornecedores a reforarem as competncias ao desenvolvimento das peas, visando melhorar a qualidade, preo e o time-to-market. A montagem dos componentes pelos fornecedores permite Vulcano externalizar gradualmente essas actividades e concentrar-se no seu core business, e permite aos fornecedores aumentar o valor acrescentado e a rentabilidade dos seus produtos:
Dissemos "funda isto, mas faa tambm aqui o furo, ponha-me j o parafuso" e eles esto a dar esses passos. Esto a perceber que o futuro a mdio-prazo, vai ser aumentarem o valor acrescentado do que nos esto a fornecer., ns desintegrarmos a nossa produo, livrarmo-nos destas reas e eles entregarem peas cada vez mais prontas. (VLC-DC, E5, UA 47)

Na maior parte dos casos, os fornecedores mostram tambm interesse em alargarem a suas actividades e as competncias e recursos que as suportam. No entanto, alguns deles pensam que o nico benefcio que retiram da a manuteno do relacionamento com o cliente, j que no conseguem repercutir o acrscimo de custos nos preos das peas. Em algumas situaes, h mesmo consequncias negativas para a rentabilidade das suas empresas, como afirma a representante da A. Henriques:
Ns s vamos para o desenvolvimento porque temos que ir, porque para ns no um valor acrescentado. Para o cliente , sem dvida. Ns somos mesmo levados a isso. No acrescenta nada, s acrescenta no sentido em que somos um fornecedor que oferece as garantias que eles querem e estamos a manter um cliente, no no sentido de ir dar algum valor acrescentado aos produtos que fazemos ou nossa facturao. (VLC-FAH, UA 192)

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Independentemente do maior ou menor interesse que a criao de novas competncias possa ter para os objectivos dos fornecedores, eles pensam que a sua evoluo uma condio sine qua non para a manuteno dum bom relacionamento com a Vulcano. Essa ideia mais clara quando os fornecedores tm outros clientes com exigncia semelhantes s da empresa focal, nomeadamente outras empresas multinacionais, o que parece funcionar como um motor para o desenvolvimento dos fornecedores e potencia os esforos de mobilizao da prpria Vulcano. Oua-se o proprietrio da Tecnocabel:
O meu medo este: a partir do momento em que eu perca ideias e no conseguir melhorar, eu vou ser posto de lado pura e simplesmente, vou ser posto de lado e isso outro chavo grande - a multinacional boa, funciona at o fornecedor dar vantagens. No minuto em que deixa de dar vantagens, posto de lado. Portanto, faz parte do trabalho, faz parte do risco, temos que avanar, arranjar sempre solues. (VLC-FTCB, UA 64).

Adicionalmente, os incentivos melhoria das competncias dos fornecedores no se restringem rea tcnica, mas abrangem tambm as competncias de gesto dos fornecedores, que, como j se viu, so essncias para a Vulcano. A evoluo das competncias de gesto resulta, por vezes, da simples necessidade de responder s exigncias do cliente, como est patente neste excerto da entrevista da A. Henriques:
a necessidade de baixar os custos acabou por fazer com que ns, neste momento tenhamos um controlo muito maior da produo e daquilo que se faz. () Agora j se comprova tudo, agora vem uma pea e a 1 coisa que se faz quando comea o molde a trabalhar ir quantificar todos os custos de compra que existe e mesmo o peso e tudo e isso. Era uma coisa que no fazamos (VLC-FAH, UA 199,200)

No caso da A. Henriques, a Vulcano no tem qualquer interveno directa na melhoria dos seus processos de gesto. Noutras situaes, a Vulcano pode forar o fornecedor a alterar as suas estruturas de gesto para assumir uma estratgia mais consistente, nomeadamente em termos de negociao e politicas de investimentos. O Director das Compras refere o processo registado com a Etma:
O que talvez fosse mais importante foi o "abano" que lhe demos sobre uma postura comercial mais sadia. Ns penalizmo-los muitas vezes, e dissemos-lhes abertamente que eles no estavam a ter uma postura correcta, para ver se conseguiam mais um bocadinho de dinheiro em vez de fazerem uma negociao normal. Outra coisa em que ns insistimos muito foi para haver uma viso financeira do negcio, porque s tinham aquela viso do merceeiro, do deve e do haver. Dissemos-lhes: "vocs tm de pensar no futuro, tm de olhar para a produtividade"... Porque investiam sem fazerem quaisquer clculos. E eles alteraram muito a postura deles nos ltimos anos. (VLC-DC, E3, UA 156, 157)

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O representante da Etma em causa confirma a evoluo registada na sua empresa e o papel da empresa focal nesse processo.

Em suma, os esforos de mobilizao da Vulcano so consentneos com as suas estratgias e o tipo de funes que explora nos fornecedores. A natureza e intensidade desses esforos dependem dos objectivos estabelecidos para cada fornecedor, da sua estrutura de competncias e recursos e das eventuais sinergias que existam com outros clientes desse fornecedor. A resposta dos fornecedores considerada positiva por todas as partes e traduz o reconhecimento dos benefcios da melhoria do seu desempenho, quer pela replicao dos seus efeitos noutras relaes, quer, num mbito mais imediato e restrito, pela garantia da continuao do relacionamento com a Vulcano.

7.6.5.

Sntese

A anlise dos relacionamentos didicos revela a sua consistncia com os traos essenciais da poltica de fornecedores (cf. Seco 7.4). A empresa procura nos fornecedores uma combinao de funes directas e indirectas, que requerem uma mistura complexa de funes estticas e dinmicas, directas e indirectas.

A empresa valoriza os efeitos de eficincia produzidos pelos fornecedores, como o preo, a qualidade, a flexibilidade e rapidez de resposta, porque eles so essenciais eficincia do seu desempenho face aos seus prprios clientes. A Vulcano considera os efeitos de preo e qualidade como meros factores de qualificao dos fornecedores, sendo a sua diferenciao feita atravs das suas competncias mais complexas, ligadas inovao e desenvolvimento. No entanto, ainda que as competncias dinmicas dum fornecedor sejam excelentes, se ele no tiver um bom desempenho ao nvel das funes de eficincia, elas no so suficientes para garantir a manuteno do relacionamento.

Alm disso, clara a importncia dada pela Vulcano s competncias indirectas dos fornecedores, nomeadamente a sua capacidade para compreenderem as necessidades do cliente, a complementaridade dos seus negcios e a forma como podem contribuir de forma proactiva para acrescentar valor relao com o cliente. A organizao externa da Vulcano e

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dos fornecedores, importante mesmo para os efeitos de eficincia, torna-se essencial para construir as pontes que permitem essa viso partilhada do negcio.

A noo de complementaridade existe tambm nas interfaces com os fornecedores. Elas so tendencialmente interactivas, em consonncia com os objectivos e estratgias da Vulcano. Elas traduzem e reforam a atitude de abertura e colaborao do fornecedor e do cliente para resolver problemas ou estudar inovaes que resultem em melhorias numa ou em ambas as empresas. A interaco intensa e complexa que se verifica nos relacionamentos parece constituir uma oportunidade de aprendizagem e de desenvolvimento para ambos os parceiros e refora o seu esprito de cooperao.

Se os investimentos da Vulcano visam principalmente melhorar a eficincia dos fornecedores, os seus esforos de mobilizao parecem concentrar-se nas funes de inovao e de rede, suportadas pelo desenvolvimento de competncias indirectas e dinmicas. Os esforos de mobilizao parecem eficazes, o que parece reforado pelo capacidade dos fornecedores replicarem os efeitos positivos dai decorrentes nas relaes com outros clientes. Todavia, nem sempre evidente que a resposta s exigncias da Vulcano corresponda a uma comunidade de interesses e objectivos com os fornecedores, j que alguns deles consideram que ela se apropria de todos os ganhos criados, uma vez que se vm forados a transferir esses ganhos para o cliente (por exemplo, baixando os preos) para manter a sua competitividade face aos concorrentes.

Finalmente, a anlise efectuada ilustra como os relacionamentos entre a Vulcano e os fornecedores foram mudando ao longo do tempo. A evoluo da empresa focal e do seu papel dentro da Bosch condiciona essa evoluo. A tendncia para envolver mais os fornecedores no desenvolvimento dos produtos e na montagem dos componentes, e as maiores exigncias ao nvel do preo, qualidade e eficincia logstica resultam, em grande medida, da alterao do posicionamento e da estratgia da Vulcano na Bosch e nos mercados de produtos. A realizao dessa estratgia depende da e simultaneamente, o motor da evoluo das competncias e recursos dos fornecedores.

Analisados os relacionamentos didicos, inicia-se o estudo da carteira de fornecedores.

298

7.7. Carteira de fornecedores Nesta seco, analisa-se a dinmica e estrutura da carteira de fornecedores da Vulcano, tendo como ponto de partida a Figura 38. Comea-se por estudar o conhecimento mtuo dos fornecedores (Seco 7.7.1.) e, depois, os processos de interaco existentes entre os fornecedores (Seco 7.7.2). Finalmente, sintetizam-se os traos fundamentais da carteira de fornecedores da Vulcano com vista a contribuir para o esclarecimento das questes de investigao formuladas neste nvel de anlise (Seco 7.7.3).

7.7.1. Conhecimento mtuo dos fornecedores Como mostra a Figura 38, dos 18 fornecedores estudados, s quatro no tm relaes de interaco com outro(s) fornecedor(es) da empresa focal. Para alm do conhecimento gerado nestas relaes, 13 entrevistados dizem conhecer fornecedores concorrentes, com os quais no tm interaco. Esse conhecimento considerado natural nos seus sectores de actividade onde os concorrentes normalmente se conhecem uns aos outros. Figura 38 Carteira de fornecedores da Vulcano

Vulcano

Sp Mas Mis Tpe Sn Gn

Et AJF Tcb Usa Fd

Rc Tip AH

Ic

Si

Gv

Sl

To

relaes com envolvimento da Vulcano

relaes sem envolvimento da Vulcano

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas da Vulcano e dos fornecedores

Assim, para alm das relaes de interaco, as informaes sobre os outros fornecedores so obtidas de forma autnoma Vulcano e restringem-se, por norma, aos concorrentes. Por exemplo, o responsvel pela Maxipls explica que a Vulcano nunca lhe disse quem so os seus concorrentes, mas conhecemo-nos todos uns aos outros, mas tarde ou mais cedo acabamos por nos encontrar l, c, em todo o lado.

299

Do ponto de vista tcnico, a maior parte dos fornecedores no sente necessidade de conhecer melhor os fornecedores cujas peas interagem com as suas, porque as eventuais necessidades de adaptao mtua so resolvidas atravs das relaes didicas com a Vulcano. A Tecnocabel apresenta a voz mais discordante neste contexto:
O ideal seria ns trabalharmos com o fornecedor da vlvula de gs, por exemplo, ou o fornecedor do termstato, que normalmente no so portugueses, em que eu fizesse um tipo de ligao ou um tipo de contacto, que em conjunto consegussemos fazer uma cablagem mais em conjunto, mais automatizada, isso a parte mais difcil. (VLC-FTCB, UA 204)

A empresa focal no manifestou a necessidade de instituir ou fomentar relaes entre os fornecedores para alm das relaes de interaco analisadas na prxima seco. Apesar das interdependncias entre vrios fornecedores, a Vulcano assume a sua mediao e gesto, eliminando a necessidade dos fornecedores se conhecerem melhor entre si.

Em suma, a maior parte dos fornecedores da Vulcano conhece outros fornecedores, quer porque interagem entre si, quer porque esse conhecimento decorre do funcionamento normal do seu sector de actividade. O conhecimento existente parece corresponder s necessidades da Vulcano e da generalidade dos fornecedores.

7.7.2. Relaes entre fornecedores Nesta seco, analisam-se as conexes entre os fornecedores, seguindo a ordem dum envolvimento crescente da empresa focal. relaes entre fornecedores sem o envolvimento da Vulcano efeitos cruzados dos relacionamentos didicos relaes entre fornecedores com envolvimento da Vulcano

7.7.2.1.

Relaes entre fornecedores sem o envolvimento da Vulcano

Dos 18 fornecedores estudados, sete mantm relaes cliente-fornecedor independentes da Vulcano. Na maior parte dos casos, as conexes ligam a Slem (Sl) e a Gonvarri (GV), fornecedores de ao e outros metais, a fabricantes de peas que utilizam essas matrias-

300

primas. A Vulcano no tem qualquer interferncia no estabelecimento ou gesto dessas relaes e no tem tambm conhecimento directo sobre os seus termos.

Nos outros casos, as trocas dizem respeito a relaes de fornecimento de peas entre fornecedores. No caso das relaes Silencor-Incompol e Sonafi-Fundiven, elas so anteriores s relaes da Vulcano com a Incompol e a Fundiven e estiveram na sua origem. Como j se referiu, a Fundiven fabricava peas da Vulcano para a Sonafi em regime de subcontratao e foi a partir da que se iniciou a relao entre a Fundiven e a empresa focal. A Incompol um fornecedor regular da Silencor e foi a prpria Silencor que a indicou Vulcano, num momento em que no tinha capacidade produtiva suficiente para responder s suas necessidades. Nestes casos, as relaes existentes entre estes fornecedores e a empresa focal so consideradas independentes das relaes existentes entre eles, quer pelos fornecedores quer pelos responsveis da Vulcano. Assim, no se identificaram nenhuns dos efeitos descritos no Captulo 4.

7.7.2.2.

Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos

Existem factores de natureza diversa que explicam a interdependncia entre os relacionamentos didicos com os fornecedores da Vulcano.

Em primeiro lugar, a regra da Bosch que impede que as compras da Vulcano ultrapassem 25% das vendas de um fornecedor induz dinamismo e diversidade na carteira. Esta regra tem o efeito contrrio da poltica de concentrao das compras, que tende a favorecer a preservao das relaes com os fornecedores seleccionados e a dificultar a seleco de novos fornecedores. A poltica de concentrao resultou, em alguns casos, na eliminao de fornecedores sem capacidade para garantir grandes volumes de peas e redues de preos e a introduo de fornecedores com essas capacidades. Como afirma o Director das Compras, nos ltimos anos, ns no seleccionamos fornecedores para incorporar novos fornecedores: o contrrio, ns agora seleccionamos fornecedores para centrifugar fornecedores.

No sentido inverso, o limite dos 25% um indutor de dinamismo na carteira de fornecedores, ao forar a empresa a introduzir novos fornecedores. Por exemplo, o crescimento acentuado

301

das compras Fundiven forou a Vulcano a introduzir um fornecedor espanhol. Neste caso concreto, a introduo do novo fornecedor foi feita, contra o que seria a vontade da Vulcano segundo o Director das Compras, pela necessidade de cumprir essa regra, uma vez que a excelncia da relao com a Fundiven favoreceria a continuao do crescimento das compras a este fornecedor.

A introduo de novos fornecedores traz diversidade carteira, pelas caractersticas idiossincrticas de cada um deles. A exposio da empresa focal a esta diversidade, que como se viu um dos fundamentos desta regra da Bosch, tem efeitos variveis nas relaes com outros fornecedores. Esses efeitos podem passar, por exemplo, pela alterao da classificao relativa dos fornecedores, uma vez que a avaliao nas reas das Compras e da Logstica sempre relativa mdia dos fornecedores (cf. Seco 7.6.1.2.). A um outro nvel, a Vulcano pode replicar aspectos das relaes com os novos fornecedores ou dos seus processos nas relaes com outros fornecedores.

Duma forma genrica, os efeitos cruzados dos relacionamentos didicos reflectem-se na presso da Vulcano sobre os efeitos e competncias procuradas nos fornecedores. Para alm disso, as relaes didicas com uns fornecedores podem ser tambm uma fonte de informaes que a Vulcano usa nas relaes com outros fornecedores. Revem-se de forma sinttica, esses efeitos sobre os preos, as questes logsticas, a transferncia de peas, e a melhoria de desempenho dos fornecedores. Presso sobre os preos

A questo dos preos referida pelos entrevistados como um factor importante na escolha do fornecedor que vai produzir uma nova pea e na renegociao dos preos. O representante de Etma fala da presso sobre os preos e das suas consequncias:
Este ano perdemos uma pea com um volume de facturao bom, por no conseguirmos acompanhar o preo do nosso concorrente. Ns estamos cientes de que no nosso tipo de programao, quele preo era perder dinheiro. Agora se ele tinha custos mais baixos que os nossos pode ser. Passmos a quota de 80% para 30 ou 35%. (VLC-FET, UA 206)

Para o Director das Compras, esta presso obriga os fornecedores a pensarem como se podem tornar mais produtivos para poderem reduzir os preos e manter a sua posio face aos

302

concorrentes, j que se o fornecedor Maxipls, o Sr. Antnio, o Sr. Joaquim, no o fizerem, os outros vo faz-lo e ficam.

Como as propostas de fornecimento so feitas normalmente com preos decompostos por rubricas (como matria-prima, tempo de mquina, mo-de-obra), relativamente fcil comparar as propostas dos vrios fornecedores e identificar fontes de ineficincia ou situaes desajustadas. Como refere o Director das Compras, ns usamos esses dados para fazer aquilo que se chama o clculo-sombra (o shadow-calculation) que para eu ter uma ideia de quanto deve custar a pea que estamos a comprar. Esta tcnica permite tambm verificar a correco da postura negocial dos fornecedores, em consonncia com os critrios de avaliao descritos na Seco 7.6.1.2..

A Vulcano no faz renegociao dos preos, nem usa as propostas duns fornecedores para pressionar os outros a baixarem os preos. No entanto, a frequncia das consultas aos fornecedores e a frequncia com que so seleccionados para o fornecimento efectivo constitui para eles um sinal do seu posicionamento competitivo (cf. Anexo 31, Quadro A.31.2). Pontualmente, a Vulcano pode informar os seus fornecedores de que esto a perder competitividade e que isso pode ser uma ameaa preservao da sua relao com a empresa focal. Por exemplo, o Director das Compras refere que, em consequncia dum alerta feito ao responsvel da Soplast de que a Vulcano iria deixar de consultar a empresa, porque esta apresentava preos sistematicamente mais altos do que os outros fornecedores, o responsvel referido fez um click e voltou a acordar, a Soplast alterou o seu desempenho e a relao que se estava a deteriorar intensificou-se de novo.

Por outro lado, a Vulcano informa os fornecedores com quem considera ter relaes preferenciais quando inicia processos de consulta a outros fornecedores. O Director das Compras afirma a esse respeito que ns seramos incapazes de irmos arranjar alternativas para peas que eventualmente sejam da Silencor sem os informar, defendendo que isso faz parte dum comportamento tico com os fornecedores. Preferencialmente, a empresa focal trabalha com os seus fornecedores habituais. Cada dois ou trs anos, faz consultas mais latas ao mercado para reposicionar, saber onde estamos mas no de necessariamente duma forma

303

activa para substituir os fornecedores actuais. Ainda assim, desse processo, pode resultar a introduo de novos fornecedores e o reposicionamento dos existentes. Questes logsticas

Tal como no caso dos preos, a Vulcano usa o seu conhecimento sobre uns fornecedores para gerir os seus relacionamentos com outros fornecedores ao nvel logstico. Como j se referiu, o conhecimento sobre os produtos, equipamentos e processos produtivos e logsticos dos fornecedores so considerados fundamentais para a implementao de procedimentos logsticos adequados s suas caractersticas e s necessidades da empresa focal. Idealmente, todos os fornecedores devem ser visitados por elementos da Logstica para obter esse conhecimento. Como isso impossvel por razes oramentais, a Vulcano utiliza os seus conhecimentos sobre um fornecedor para elaborar os planos para fornecedores da mesma rea tcnica, como explica a Responsvel da Logstica:
Se eu tenho uma pea de tornearia que complicada, eu conheo o processo dessa pea e at vou l. Se tenho um fornecedor estrangeiro, onde eu no vou porque complicado para mim, mas que tambm fornece tornearia, o processo h-de ser mais ou menos idntico. Um pode trabalhar com mais stock e outro com menos. Mas, se um trabalha com lotes de produo, se o tempo de setup das mquinas muito grande e no pode produzir quinhentas peas de cada vez, o outro certamente tambm h-de trabalhar dessa forma. Ns vamos aprendendo e ganhando essa sensibilidade embora possamos nunca ter perguntado ao fornecedor estrangeiro como que faz o planeamento de produo. (VLC-RL, E1, UA 88)

Um outro efeito cruzado pode resultar do processo de avaliao, j que os fornecedores sabem qual o seu posicionamento em relao ao desempenho logstico mdio dos fornecedores da empresa e essa informao pode servir como incentivo para melhorarem o seu desempenho nessa rea.

A um outro nvel, vulgar que os fornecedores solicitem a ajuda da Vulcano quando tm problemas graves de abastecimento que os impedem de fabricar as peas para a empresa focal. Dado que um estrangulamento produtivo num fornecedor provoca problemas no seu prprio processo produtivo, a Logstica da Vulcano procura ajudar os fornecedores nesse campo. Uma das possibilidades inquirir outros fornecedores que produzem a mesma pea ou utilizam materiais comuns sobre as suas fontes de fornecimento. Em casos mais extremos, a Vulcano pode recorrer aos stocks dum fornecedor para abastecer outro fornecedor que esteja em situao de ruptura. A Responsvel pela Logstica explica estas situaes:

304

s vezes quando temos dificuldade com uma ou outra matria-prima, vamos perguntar a outro fornecedor de onde que vem, se tem ou no tem stock. Por exemplo, ns fazemos isso entre a Microplsticos e a Soplast. E ns chegamos a ir buscar corante a um para ajudar o outro. Normalmente, quando temos dificuldades, contactamos os vrios fornecedores do grupo de material e tentamos saber quem so os fornecedores. (VLC-RL, E2, UA 72)

A Vulcano explica sempre as razes destas consultas e obtm normalmente a colaborao dos fornecedores, ainda que sejam concorrentes. A principal explicao para esse comportamento parece ser a conscincia fornecedores de que precisam que os concorrentes produzam para que eles prprios possam produzir. Como refere a mesma entrevistada, se eu uso as duas peas para incorporar num produto, se eu no tenho esta no o consigo produzir, ento eles tambm tm interesse em fornecer o stock, porque no querem que a Vulcano deixe de produzir aquele produto num determinado tempo. Assim, como se a Vulcano no produzir um aparelho porque um fornecedor no consegue entregar uma pea, as necessidades de todas as outras peas ficam bloqueadas, os fornecedores entendem que a possibilidade de manter os fornecimentos regulares Vulcano pode exigir a cooperao com os seus prprios concorrentes.

Essa cooperao tctica no existe quando os fornecedores produzem peas iguais, j que neste caso, os problemas dum fornecedor resultam normalmente num aumento das quantidades encomendadas ao(s) outro(s) fornecedor(es), como revela uma experincia falhada de integrao da Vulcano com os fornecedores. Na busca de maior eficincia logstica, foi sugerido a dois fornecedores duma pea que a armazenassem na Vulcano para permitir maior agilidade e segurana na alimentao das linhas de produo. Os stocks seriam entregues Vulcano em regime de consignao e geridos pelos prprios fornecedores. Neste processo, deveriam ser respeitadas as quotas de fornecimento da pea de cada um dos fornecedores. Obtido o seu acordo e resolvidos alguns problemas operacionais, iniciou-se ento o novo processo logstico.

No entanto, rapidamente surgiram problemas. Sabendo que a Vulcano gere os seus stocks de acordo com o FIFO (first in first out), um dos fornecedores encheu o armazm com peas suas, impedindo o seu concorrente de fornecer a empresa. Embora ao nvel logstico o sistema fosse eficiente (no se registaram problemas de alimentao s linhas), ele acabou por

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provocar criar problemas com o fornecedor mais lento, cuja quota na pea no foi respeitada, como narra a Responsvel pela Logstica:
Um fornecedor com uma das peas mais caras para a Vulcano produziu num fim-de-semana milhares e milhares de peas at que entrou c. Como entrou antes do outro fornecedor, eu tive que consumir esse lote durante uma, duas, trs semanas e claro que o outro fornecedor comeou a ter problemas a nvel de facturao, porque ns j no consumamos a pea dele h bastante tempo. (VLC-RL, E1,UA 111)

A dificuldade em controlar estes efeitos negativos levou a Vulcano a suspender o projecto. A estratgia de concesso de espaos na Vulcano aos fornecedores est a ser reformulada para evitar estes problemas38. Neste momento, prev-se a restrio deste processo a peas single sourcing, eliminando as interaces entre fornecedores. O projecto de stock consignao a implementar com o fornecedor de embalagens de esferovite, anteriormente referido, um exemplo dessa soluo.

Este episdio aumentou a conscincia dos responsveis da Vulcano de que o sucesso duma alterao to profunda da estrutura e processo relacional depende dos seus benefcios para os actores envolvidos. Comentando estes incidentes, a Responsvel pela Logstica afirma que ns tambm pretendemos que todos ganhem com isto, porque se no, mais tarde ou mais cedo algum vai comear a ter problemas e as coisas acabam por no funcionar. Dada a dificuldade bvia de gerir e controlar os efeitos negativos das interaces entre fornecedores, a Vulcano optou por elimin-las.

Evoluo de competncias e recursos

Como j foi referido, a evoluo das relaes didicas com cada fornecedor depende do desenvolvimento das suas competncias e recursos. Nesse contexto, as alteraes de competncias e recursos duns fornecedores tm necessariamente reflexos noutros fornecedores. Se essas alteraes resultarem na melhoria do desempenho numa determinada funo, elas podero levar a eventuais transferncias de encomendas entre fornecedores. Por exemplo, o investimento em mquinas mais produtivas e com efeitos na reduo do custo das

38

Para alm destas questes, o Director das Compras refere que o projecto da consignao tem sido atrasado tambm por questes jurdicas, como o momento e a responsabilidade do pagamento do IVA no caso de peas oriundas de fabricantes estrangeiros.

306

peas pode permitir a um fornecedor ganhar peas at a fabricadas por outro. Mas, se o fornecedor preterido fizer investimentos anlogos, este efeito pode ser anulado.

Quando as alteraes das competncias e recursos esto associadas execuo de novas actividades, como o desenvolvimento dos produtos, o mbito da relao com a Vulcano pode ser substancialmente alterada e o fornecedor em causa diferenciado dos restantes. Isso est bem patente nas palavras do Director das Compras:
O desenvolvimento um servio extra que o fornecedor nos est a prestar e que ser uma diferenciao que ele est a ter em relao a outro fornecedor. O fornecedor A e B h um que se limita a fazer o que eu lhe disser e h outro que me diz eu ajudo-o a fazer a pea, eu explico-lhe como que isso se faz melhor, evidente que isso uma vantagem competitiva dum fornecedor em relao ao outro. (VLC-DC, E6, UA 123)

Neste caso, o efeito do reposicionamento do fornecedor mais perene do que no caso em que a diferenciao se faz atravs da optimizao das actividades j existentes. Por exemplo, a empresa que desenvolveu competncias de desenvolvimento pode ser chamada a colaborar em novos projectos em detrimento das empresas que se mantiveram com o mesmo mbito de actividades.

Por outro lado, o desenvolvimento de novas competncias pode levar alterao do posicionamento dos vrios fornecedores na cadeia de actividades, criando entre eles relaes cliente-fornecedor, como adiante se explica. Por exemplo, a Microplsticos e a Silencor fazem actualmente a montagem de alguns componentes da Vulcano, comprando para isso a outros fornecedores da empresa focal as peas a integrar nesses componentes e que no so produzidas por eles. Transferncia de peas

Como j se referiu, a transferncia de peas duns fornecedores para os outros uma situao relativamente frequente. Ela ocorre normalmente por problemas de qualidade ou logsticos graves com o fornecedor responsvel pelo seu fabrico ou pela sua incapacidade ou indisponibilidade de oferecer preos competitivos face concorrncia.

Uma outra causa de transferncias metodologia de introduo de fornecedores. Como j se viu, a introduo dum novo fornecedor tem geralmente uma fase experimental, na qual ele

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fabrica uma pea que est j em produo noutro fornecedor. Esta situao resulta na transferncia de parte da quantidade produzida da pea em questo do fornecedor tradicional para o novo fornecedor. O impacto desta situao nas vendas do fornecedor tradicional depende de vrios factores, como a evoluo das necessidades da Vulcano daquela pea e o seu peso nas vendas do fornecedor em causa. Nas situaes de peas completamente novas, no se registam naturalmente esses efeitos.

Convm referir que a negociao de fornecimento duma determinada pea tem um horizonte temporal amplo: dois ou trs anos. Normalmente, a Vulcano no consulta fornecedores alternativos durante esse perodo, ainda que possa renegociar anualmente os contratos de fornecimento. Isto implica que, a no ser que ocorram problemas graves e persistentes, os fornecedores seleccionados tm a garantia da produo da pea por um perodo relativamente lato, o que lhes permite efectuar investimentos que no seriam possveis sem essa estabilidade. Todavia, como passado esse perodo, o processo recomea, os fornecedores sentem-se constantemente pressionados a fazer os investimentos necessrios preservao da competitividade que lhes vai permitir assegurar a manuteno do fabrico da pea.

Nos casos das peas injectadas em que se utilizam moldes, a transferncia das encomendas pode fazer-se aproveitando o fim da vida til dum molde e colocando o novo noutro fornecedor ou transferindo o j existente dum fornecedor para outro. Esta ltima hiptese acarreta frequentemente problemas tcnicos que so uma fonte de conflitos com a Vulcano. O responsvel pela Maxipls explica porqu:
Estrategicamente, eles reduziram os fornecedores de peas plsticas, decidiram por 3 fornecedores principais em Portugal, ns e mais 2. Depois, fizeram confluir as ferramentas que tinham dispersas para estes trs. Agora h muitas coisas escondidas que no estavam previstas, como o estado das ferramentas. Eu quando recebo uma ferramenta transferida dum outro fornecedor qualquer, recebo-a tal e qual como ela est. O outro fornecedor, que construiu, usou, manteve mal ou bem a ferramenta, induz um grau de execuo do processo e de eficcia de fabrico, que ele pode aceitar e eu posso rejeitar. (VLC-FMAS, UA 233)

Assim, como h alguma especificidade entre o molde e os equipamentos e processos produtivos, a transferncia dos moldes pode provocar problemas de qualidade e a necessidade de retrabalhar as peas (por exemplo, tirar rebarbas s peas plsticas) com as decorrentes quebras de produtividade. Os conflitos com a Vulcano advm geralmente da sua vontade de

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que os fornecedores que recebem os moldes assumam esses custos, enquanto estes no o querem fazer por no se consideram responsveis por eles.

Por outro lado, o fabrico das peas implica conhecimento tcito, no transfervel com as encomendas ou ferramentas. Como diz o representante da Silencor, cada pea tem o seu segredo, h determinadas coisas que a tecnologia no resolve e que s vezes uma espiga de milho resolve: no fundo, o know-how, so as descobertas que se vo fazendo ao longo do trabalho. O conhecimento tcito, a experincia de cada fornecedor na produo das peas pode dificultar a transferncia das encomendas. Naturalmente, no caso das peas e processos mais complexos, a importncia desse conhecimento na considerao da mudana de fornecedor maior. importante referir que independentemente da maior ou menor dificuldade tcnica do processo de transferncia de peas, este obriga sempre a testes e, frequentemente, a correces das ferramentas, processos produtivos, procedimentos de qualidade. Na prtica, a transferncia implica sempre a produo e aprovao das sries zero (cf. Figura 37, p. 265) e os passos subsequentes do processo de compra, que podem implicar um grau de complexidade e utilizao de recursos varivel.

Por reconhecer estes problemas tcnicos, a Vulcano mostra reservas na transferncia de moldes entre fornecedores, preferindo que o fornecedor que ganhou inicialmente o fabrico da pea utilize o molde at ao fim da sua vida til. Nos casos em que o fornecedor apresenta problemas que recomendam o seu reposicionamento ou mesmo a sua eliminao, a opo da Vulcano pode passar por no o incluir nas consultas para fornecimento ou no desenvolvimento de novas peas. Desta forma, a relao com o fornecedor vai sendo progressivamente reduzida, como se verifica com a Sonafi.

Apesar dos potenciais problemas, a transferncia dos moldes vista pelos fornecedores que os recebem como um sinal do reforo do seu posicionamento face aos seus concorrentes. Noutro mbito, foram relatados vrios casos em que o fornecedor ganhou e perdeu peas, no havendo, por isso, uma associao dessas situaes ao seu posicionamento competitivo, mas apenas competitividade da proposta de fornecimento duma pea determinada. Alis, esta uma situao considerada normal, no lhe sendo atribudo um significado especial.

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Os efeitos cruzados dos relacionamentos sobre as trocas com os fornecedores podem ver-se a dois nveis (Quadro 20).

Quadro 20 Causas das alteraes do posicionamento dos fornecedores (Vulcano)

Transferncia de encomendas e Reposicionamento estrutural ou excluso reposicionamento conjuntural definitiva de fornecedores Melhorias do preo e processos logsticos Desenvolvimento de novas competncias e e de qualidade dos fornecedores. actividades, que podem levar reformulao da cadeia de actividades e das conexes entre as empresas. Investimentos relacionados com a eficincia dos processos. Problemas de postura relacional dos fornecedores, reduo do empenho no relacionamento com a Vulcano. Introduo de novos fornecedores

Ao nvel do reposicionamento conjuntural, ele resulta da transferncia de encomendas entre fornecedores ou na entrega de novos projectos a uns em detrimento de outros, de acordo com a sua eficincia. Esses movimentos podem ser conjunturais, j que melhorias idnticas nos fornecedores preteridos podem permitir-lhes recuperar as suas posies. Quando so estruturais, tm duas causas principais: problemas relacionados com a lealdade dos fornecedores e a correco da sua postura negocial que, em casos extremos, levam excluso e substituio de fornecedores; criao e desenvolvimento de competncias e recursos de suporte a novas actividades que podem levar alterao da cadeia de actividades e ao reposicionamento dos fornecedores na cadeia.

Sintetizam-se agora os principais efeitos cruzados dos relacionamentos didicos, usando a grelha de anlise proposta para esse efeito no Captulo 4. Sntese dos efeitos cruzados dos relacionamentos

Os efeitos cruzados dos relacionamentos didicos sintetizam-se no Quadro 21. No caso da Vulcano, no evidente que a empresa utilize os relacionamentos duns fornecedores para exercer uma presso directa sobre os outros por forma obter ganhos de eficincia, como a reduo dos preos. A Vulcano diz no recorrer utilizao tctica duns fornecedores para obter vantagens com outros. Isto confirmado tambm pelos fornecedores e traduz-se, por exemplo, na inexistncia de renegociao das propostas recebidas dos fornecedores. A posio da empresa focal a de que esses efeitos resultam do mercado.

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Quadro 21 - Sntese da anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos (Vulcano)

Dimenses da anlise Benefcios obtidos Benefcios obtidos: reduo de preos, melhoria dos processos logsticos e de qualidade. Acesso a competncias e recursos permitindo a execuo de novas actividades pelos fornecedores. Caractersticas da interaco Natureza da interaco: em regra, no existe interaco directa entre fornecedores. Adaptao e/ou co-desenvolvimento de recursos: fazem-se atravs das relaes didicas com a Vulcano. Coordenao e/ou integrao de actividades: no existe normalmente. A experincia na rea logstica teve efeitos negativos inesperados. Mobilizao da interaco: nalguns casos, criaram-se relaes directas entre fornecedores39 Mediao: a Vulcano assume normalmente uma funo de isolamento entre os fornecedores. Efeitos cruzados dos relacionamentos didicos Evoluo das compras: quando associada ao preo, qualidade ou logstica, ela pode ser reversvel; as alteraes perenes de posicionamento esto associadas ao desenvolvimento de competncias e recursos que permitem executar novas actividades e a problemas de posicionamento relacional entre o fornecedor e a Vulcano. Excluso: pode resultar da combinao da reduo da base de fornecedores e da alterao da sua capacidade competitiva. H fornecedores seleccionados para permitirem a eliminao ou reduo do peso de outros fornecedores. Incluso: h casos em que a introduo de novos fornecedores surgiu de relaes entre fornecedores pr-existentes. Alteraes dos recursos de outros fornecedores: O investimento ou alterao dos recursos de cada fornecedor pode levar a investimentos similares por parte de outros fornecedores de forma a manterem o seu posicionamento competitivo na carteira. As alteraes de produtos duns fornecedores pode levar a alteraes idnticas em fornecedores concorrentes, mas sempre intermediadas pela Vulcano. Alteraes dos padres de actividades: existem casos de alterao de recursos e competncias que levaram reformulao parcial das cadeias de actividades entre a Vulcano e os fornecedores40, algumas dando origem a relaes entre fornecedores.

No entanto, parece claro que ainda que a Vulcano no use as suas relaes com um fornecedor para obter vantagens junto de outros, a presso da concorrncia de fornecedores existentes ou potenciais est sempre presente, quer atravs dos resultados das avaliaes, quer atravs do nmero e natureza (concept competition, fabrico) de consultas que recebem da empresa focal e da taxa de sucesso dessas consultas. Por outro lado, e como se viu, a Vulcano faz ocasionalmente referncia a fornecedores concorrentes ou ao facto de ir fazer pesquisas de
39 40

Estas relaes so analisadas na prxima seco Idem.

311

mercado para avaliar o posicionamento competitivo dos fornecedores. Isso visto pela empresa focal como um sinal de lealdade para os seus fornecedores e no como qualquer espcie de coao no sentido de os forar a alterar o seu posicionamento. Na realidade, a conjugao de todos estes factores traduz-se geralmente na mobilizao efectiva dos fornecedores a agirem no sentido dos objectivos da empresa focal.

Como se referiu na Seco 6.6., a maioria dos fornecedores sente a necessidade de investir nos seus recursos e competncias para acompanhar ou antecipar as necessidades da Vulcano e manterem o seu posicionamento competitivo face aos seus concorrentes. Necessariamente, a melhoria do desempenho de cada fornecedor decorrente desses investimentos acaba por se reflectir nos outros fornecedores e nos relacionamentos que mantm com a Vulcano. A opo pela no realizao de investimentos adequados s necessidades da Vulcano podem resultar na diminuio da importncia do relacionamento e, no limite, sua eliminao.

Em suma, existem efeitos cruzados dos relacionamentos didicos que a empresa gere de forma activa para implementar as suas estratgias de fornecedores. Como foi referido no incio desta seco, as polticas de concentrao e de limitao da dependncia (regra dos 25%), aparentemente de sinal contrrio, orientam muitas das aces da empresa focal e explicam uma parte do dinamismo existente na carteira. As consultas peridicas ao mercado para posicionar os fornecedores so tambm um instrumento que a empresa utiliza para avaliar o alinhamento do desempenho dos seus fornecedores com fornecedores alternativos.

Por outro lado, no se pode ignorar que a estratgia da Vulcano em relao a cada um dos seus fornecedores tem reflexos nos relacionamentos com os outros, necessariamente mais evidentes no caso de empresas concorrentes. Por exemplo, sem a interveno na Tipave (cf. Seco 7.6.2.2) que permitiu preservar esse relacionamento, este fornecedor poderia ter sido eliminado em favor do seu concorrente directo ou de outras alternativas. O desenvolvimento induzido na Fundiven visou, entre outros objectivos, criar condies para reduzir a importncia da Sonafi como fornecedor de peas injectadas.

Os efeitos indicados no Quadro 13 sobre os actores, recursos e actividades no so directamente associadas pelos fornecedores ou responsveis da Vulcano a alteraes ocorridas

312

em relacionamentos com outros fornecedores. O facto da interaco directa entre fornecedores ser reduzida e da empresa focal desempenhar uma funo de isolamento entre os fornecedores parece explicar parcialmente esse facto. Ao nvel das actividades, o alargamento da jusante das actividades de alguns fornecedores tem como consequncia a reorganizao da cadeia de actividades e dos relacionamentos, nomeadamente com o estabelecimento de relaes cliente-fornecedor dentro da carteira, que so analisadas na prxima seco.

Concluda a anlise dos efeitos cruzados dos relacionamentos, estudam-se agora os casos de interaco entre fornecedores e nos quais a Vulcano se encontra directamente envolvida.

7.7.2.3. Relaes entre fornecedores com o envolvimento da Vulcano As relaes horizontais entre fornecedores da Vulcano so basicamente relaes clientefornecedor, com casos espordicos de participao conjunta no desenvolvimento de peas (cf. Anexo 31, Quadro A.31.1).

A existncia de relaes entre fornecedores devido sua participao no desenvolvimento rara e desvalorizada pelos entrevistados que a referiram. H algumas referncias vagas de fornecedores a contactos com outros fornecedores nas fases iniciais do desenvolvimento das peas, mas todos afirmam no se lembrar das outras empresas envolvidas ou das condies e objectivos desses encontros. Este facto parece confirmar que as interaces existentes neste mbito so dominadas pela Vulcano que assume o papel de intermedirio e coordenador, eliminando a necessidade de contactos directos entre os fornecedores (cf. Anexo 31, Quadro A.31.3). As palavras do Responsvel pelo Desenvolvimento so elucidativas a esse respeito:
Alteraes em que sejam os fornecedores a coordenar, no me estou a lembrar de nenhuma. Normalmente, as alteraes so um processo que passa pelas nossas compras enviarem desenhos para os nossos fornecedores. Pelo menos, eu no me estou a lembrar de nenhum caso. Temos casos de fornecedores que tiveram de alterar alguma coisa e depois ns tivemos de fazer a coordenao para que um fornecedor duma pea idntica tambm fosse no mesmo sentido. Houve o caso das caixas electrnicas e casos desses. Em Taiwan, o fornecedor teve de fazer uma melhoria e ns dissemos ao fornecedor espanhol que ele tambm tinha de fazer a mesma coisa. Isso feito por ns. (VLC-RD, E1, UA 123, 125)

Tal como j foi referido anteriormente, a esmagadora maioria dos fornecedores no considera necessria ou til o relacionamento com outros fornecedores neste contexto.

313

As ligaes horizontais ilustradas na Figura 38 (cf. p. 299) dizem respeito apenas a relaes de natureza comercial, que envolvem o fornecimento de peas da Vulcano cuja montagem feita por alguns desses fornecedores. Na maior parte dos casos, essas experincias so bastante recentes, pelo que no fcil avaliar o impacto que elas podero vir a ter futuramente nas empresas envolvidas e respectivos relacionamentos.

A Figura 39 ilustra um exemplo das relaes cliente-fornecedor em que intervm a Vulcano. Como as restantes relaes so similares, descreve-se e analisa-se apenas um caso, j que a incluso dos restantes teria um valor marginal para a compreenso deste fenmeno. Neste caso, a A. J. Fonseca desenvolveu o controlo remoto do Celsius e responsvel pela sua montagem, razo pela qual se relaciona com outros fornecedores. Nos outros casos ilustrados na Figura 38, o desenvolvimento da responsabilidade da Vulcano e um fornecedor executa as actividades de montagem, num processo em tudo mais semelhante ao abaixo descrito.

Como a A.J. Fonseca s produz os componentes electrnicos do controlo, tem de comprar as outras peas a incorporar, como a caixa plstica, o visor digital (LCD) ou as cablagens. A empresa compra, por exemplo, cablagens Tecnocabel (Tcb), parafusos Etma (Et) e peas plsticas Microplsticos (Mis). As peas que so fabricadas por outros fornecedores foram especificadas pela Vulcano ou co-desenvolvidas com os respectivos fabricantes.

Figura 39 Relaes entre fornecedores com envolvimento da Vulcano

Vulcano

Mis

Et

AJF

Tcb

fluxos de peas

Especificao e/ou negociao

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas Vulcano e fornecedores

314

A A. J. Fonseca no teve interveno directa nesse processo, uma vez que a sua aco em termos de desenvolvimento se restringiu componente electrnica do comando. De forma anloga, a negociao das condies contratuais de fornecimento de cada uma das peas foi da responsabilidade exclusiva da Vulcano e de cada um dos respectivos fabricantes. Quando se entrou na fase de produo do esquentador, a gesto das relaes com os fornecedores das vrias peas tornou-se responsabilidade da A. J. Fonseca.

A A. J. Fonseca teve autonomia para especificar todas as peas que integram a electrnica do controlo e para seleccionar os fornecedores dessas peas. Fora do mbito da electrnica, foi a Vulcano que especificou as peas e materiais, seleccionou os fornecedores e negociou os termos do fornecimento, como explica o Responsvel pelo Desenvolvimento em relao seleco da Nishoku, o fornecedor chins da caixa plstica do controlo remoto do Celsius.
Inicialmente a A. J. Fonseca tinha-se proposto fazer a soluo completa. Numa determinada fase do processo a A. J. Fonseca no teve capacidade para trabalhar na soluo plstica e, por isso, a Vulcano teve que assumir essa parte e a escolha da Nishoku surgiu por vrias questes, principalmente econmicas e a ns impusemos mesmo a soluo. Mas tambm, da parte da A.J. Fonseca, no houve, numa determinada altura, capacidade para lidar com todo o processo. (VLCRD, E2, UA 47)

Assim, parece haver uma explorao da complementaridade dos conhecimentos e ligaes de rede das empresas: a A. J. Fonseca usa os seus conhecimentos na rede da sua rea de especializao e a Vulcano explora as relaes com outros fornecedores e a rede de fornecedores Bosch. Esta combinao parece trazer vantagens a ambas as empresas. Vulcano, isso permite-lhe usar fornecedores que j conhece e lhe do uma garantia dos seus padres de desempenho, o que acelera o processo de desenvolvimento e de teste das vrias solues. Esta soluo permite-lhe tambm aumentar as compras aos fornecedores e melhorar o seu posicionamento face a esses fornecedores.

Do lado do fornecedor directo, as vantagens so vrias. Ele beneficia das condies mais vantajosas concedidas Vulcano, que resultam em redues acentuadas dos custos de aquisio das peas, ainda que esta se reflicta quase na totalidade no preo de venda do controlo remoto. Por outro lado, ele acede, assim, a fornecedores que pode usar noutras situaes e adquirir um poder de negociao que talvez no tivesse sem a associao Vulcano Do ponto de vista tcnico e de gesto do processo de desenvolvimento e

315

especificao, o fornecedor refere benefcios evidentes: o recurso a fornecedores j auditados e certificados pela Vulcano simplifica a seleco dos fornecedores e certificao dos produtos por estes fornecidos, o que permite reduzir os custos e a durao de todo o processo, como refere o responsvel pela A. J. Fonseca:
O facto de trabalhar com fornecedores que fornecem a Vulcano j uma garantia para mim, j so menos dores de cabea, j todo aquele processo que se tem de fazer toda a estrutura da Vulcano de certeza que j se empenhou nestes fornecedores. Portanto, positivo nesse sentido. Saber que se est a trabalhar com um fornecedor que j foi auditado pela Vulcano j me do garantias. (VLC-FAJF, UA 201)

Por outro lado, o facto da empresa focal ser responsvel pela seleco dos sub-fornecedores responsabiliza-a de alguma forma pelos problemas que eventualmente possam ocorrer nos relacionamentos entre fornecedores e constitui um argumento para o fornecedor directo solicitar a sua interveno nessas situaes.

No caso dos fornecedores que assumem o duplo papel de fornecedores directos da Vulcano e fornecedores de segunda linha, a atitude manifestada em relao a estas situaes de substancial indiferena. Na realidade, como o processo de especificao dominado pela Vulcano e a negociao das condies de fornecimento so da sua responsabilidade exclusiva, a relao com os fornecedores-clientes restringe-se aos aspectos operacionais da gesto das encomendas, que tm efeitos reduzidos para as empresas envolvidas. Por exemplo, a Etma afirma j ter fornecido vrios fornecedores de peas plsticas da Vulcano por esta ter transferido a produo do componente que integra a sua prpria pea duns fornecedores de plsticos para outros. Acresce que como o valor das vendas efectuadas entre fornecedores normalmente reduzido relativamente ao montante das vendas efectuadas Vulcano, isto contribui tambm para a desvalorizao destas relaes por parte dos fornecedoresvendedores.

Os fornecedores directos no so obrigados a comprar aos fornecedores designados pela Vulcano desde que apresentem alternativas que garantam o mesmo nvel de qualidade e custos mais vantajosos. Os fornecedores que procederam a esse tipo de alteraes afirmam terem encontrado na Vulcano abertura s suas sugestes. Em relao aos fornecedores designados, a recusa em fornecer as empresas indicadas pela Vulcano pode resultar na perda da pea. No entanto, no foi relatada nenhuma situao dessas.

316

Do ponto de vista da gesto das relaes entre os fornecedores, a empresa focal afirma a sua indisponibilidade para intervir nessas relaes. Durante a fase de teste dos componentes, em que tem de haver interaco entre os fabricantes das vrias peas que os integram, a Vulcano prefere contactar apenas com o fornecedor directo que assume o papel de intermedirio com o fornecedor de segunda linha, mesmo que este seja seu fornecedor directo. Ela procura, assim, responsabilizar o fornecedor directo pela gesto exclusiva dos seus fornecedores (designados pela Vulcano ou no) e formaliza contratualmente essa responsabilidade. No entanto, dado que as relaes de carteira envolvendo mais do que dois fornecedores so relativamente recentes, ainda no possvel fazer uma anlise definitiva dos efeitos desta interaco. Em todo o caso, a estratgia da Vulcano bem explcita nas palavras do Responsvel pela Qualidade:
O meu fornecedor directo vai ser a Renco, mas depois vo ser fornecidos em peas plsticas pela TPE. Quando eu tiver alguma reclamao a fazer com a Renco que vou falar. Quando eu tiver problemas com as peas plsticas, quando elas no montarem, com a Renco que eu vou falar, no com a TPE e se vamos comear aqui a fazer by-passes no sei at que ponto isto funcionar. (VLC-RQ, UA 14)

Do ponto de vista da Vulcano, se as suas relaes no se restringirem ao fornecedor directo, as vantagens de simplificao da gesto relacional e da economia associadas externalizao de actividades ou aquisio de componentes j montados diluir-se-ia, pelo menos parcialmente. Apesar disso, a empresa pode intervir pontualmente e de forma informal como mediadora em conflitos entre fornecedores ou para ajudar a solucionar problemas originados pelo fornecedor por si designado.

Para alm dos casos ilustrados na Figura 38, a Vulcano est a tentar que a Gonvarri (fornecedor de aos) fornea todos os seus fornecedores que incorporam ao, em condies por si negociadas. Na realidade, isso passaria por alargar as relaes j existentes entre a Gonvarri e alguns fornecedores da Vulcano (cf. Figura 38) a outros fornecedores. Para a Vulcano, este projecto reduz o custo das matrias-primas usadas nas suas peas e, por isso, o custo destas. Para a maioria dos potenciais fornecedores-clientes o processo teria vantagens semelhantes, cuja amplitude depende do seu posicionamento e poder negocial actual em relao Gonvarri. Para esta, como as condies de fornecimento Vulcano so mais vantajosas do que as dos outros fornecedores, este projecto traz inevitavelmente uma perda de

317

margem comercial. A nica vantagem referida pela Gonvarri o reforo do seu relacionamento com a Vulcano e do seu posicionamento face ao seu concorrente a Slem. O processo tem sido dificultado pelos receios da Gonvarri de que os previsveis prejuzos econmicos no sejam compensados pelo reforo da sua relao com a empresa focal.

Feita a anlise dos relacionamentos existentes entre fornecedores com envolvimento directo da Vulcano, o Quadro 22 sintetiza as principais dimenses desta questo.

Quadro 22 - Sntese da interaco entre fornecedores com interveno (Vulcano)

Dimenses da anlise Estabelecimento das relaes entre fornecedores Iniciativa da criao: Vulcano. Benefcios obtidos Vulcano: reduo de preos, reduo do tempo de desenvolvimento e certificao dos produtos, externalizao de actividades, simplificao dos processos logsticos. Fornecedor directo: reduo de custos, eliminao dos processos de seleco dos fornecedores e de desenvolvimento das peas envolvidas, co-responsabilizao da Vulcano. Fornecedor designado: nenhuns benefcios Caractersticas da interaco entre fornecedores Natureza da interaco: interaco directa entre fornecedores limitada a questes logsticas. Adaptao e/ou co-desenvolvimento de recursos: do-se predominantemente atravs das relaes didicas com a Vulcano. Episdios pontuais totalmente desvalorizados pelos entrevistados. Coordenao e/ou integrao de actividades: No h integrao. A coordenao diz respeito ao processo operacional da gesto de encomendas. Mobilizao da interaco: at fase de produo regular, feita pela Vulcano. A partir da, entre fornecedores Mediao: a Vulcano assume normalmente uma funo de isolamento at fase de produo regular e depois de ligao entre os fornecedores. Embora formalmente a Vulcano no tenha interveno na gesto dos relacionamentos entre fornecedores, ela pode intervir informal e pontualmente para ajudar a resolver problemas Efeitos sobre os relacionamentos didicos Evoluo das compras a outros fornecedores : no h efeitos deste tipo Excluso de fornecedores : no h efeitos deste tipo. Alteraes dos recursos de outros fornecedores: a existirem, so intermediados pela Vulcano Alteraes dos padres de actividades: a maior parte dos relacionamentos resultam de alteraes dos padres de actividade, mas o inverso no parece acontecer.

A Vulcano assume o papel de iniciador em todos estes casos de relacionamento entre fornecedores. O processo relacional desenvolvido permite-lhe externalizar algumas actividades e simplificar os processos logsticos e manter, ainda assim, um controlo

318

substancial sobre a qualidade e preo dos componentes que adquire. Nos casos em que estas situaes esto relacionadas com novos componentes (como o controlo remoto do Celsius) a utilizao de fornecedores da empresa focal permite tambm comprimir a durao do processo de desenvolvimento e da escolha dos fornecedores.

O sucesso destes modelos relacionais parece ser explicado pela compatibilidade dos objectivos das vrias empresa envolvidas. No caso do fornecedor que assume a posio de cliente, a reduo de custos e a simplificao ou eliminao dos processos de seleco dos fornecedores so vistos como inteiramente benficos. Os fornecedores designados, mostram uma atitude de relativa indiferena uma vez que os efeitos destas interaces directas com outros fornecedores so vistos como pouco relevantes.

No foi possvel identificar alteraes de recursos ou actividades causadas por estas interaces. Os contactos directos entre fornecedores no desenvolvimento parecem ter ainda um carcter pouco sistemtico e uma reduzida relevncia para a Vulcano e os fornecedores envolvidos. A empresa focal assume claramente um papel de intermediao e de isolamento a esse nvel. No entanto, se o envolvimento precoce dos fornecedores no desenvolvimento dos produtos for reforado, seguindo a tendncia verificada nos ltimos anos, este tipo de contactos pode vir a ganhar maior importncia.

Em suma, verifica-se que a carteira de fornecedores da Vulcano apresenta um conjunto substancial de interaces directas e tambm de efeitos indirectos resultantes do cruzamento dos relacionamentos didicos que se sintetizam a seguir.

7.7.3.

Sntese

A estrutura e dinmica da carteira de fornecedores da Vulcano parecem fundadas, essencialmente, nas interfaces que esta estabelece com cada um dos seus fornecedores. O estabelecimento de trades e polades envolvendo dois ou mais fornecedores est associado progresso dos fornecedores na cadeia de actividades e que arrastam consigo o reposicionamento de outros fornecedores. As interaces directas entre fornecedores restringem-se gesto operacional dessas relaes, cabendo empresa focal o papel de

319

intermediar atravs das relaes didicas todas as eventuais alteraes nos recursos e actividades envolvidos ou nos formatos relacionais.

O sucesso destas polades (a maior parte ainda recentes) parece associado sua compatibilidade com os interesses e objectivos dos vrios actores, mesmo que a sua fundao assente claramente nos objectivos e estratgias da empresa focal. O facto do projecto do fornecimento de metais pela Gonvarri aos outros fornecedores estar a ser dificultado pela percepo da Gonvarri de que a sua rentabilidade vai ser prejudicada parece elucidativo do impacto da percepo das empresas dos os efeitos destas interaces sobre o seu empenho e investimento nestes relacionamentos polidicos. Os efeitos cruzados dos relacionamentos didicos reflectem o misto de funes directas e indirectas que a empresa procura nos fornecedores. Embora a Vulcano afirme no utilizar as relaes didicas para os pressionar, eles sentem-se, na prtica forados a evoluir sob pena de verem o seu posicionamento enfraquecido. Desta feita, a evoluo dos recursos, e competncias dum fornecedor tem reflexos nos outros fornecedores, que podem ver nessa evoluo um estmulo para fazerem investimentos semelhantes. Por outro lado, todas as alteraes duma pea propostas por um determinado fornecedor so depois impostas pela Vulcano a todos os outros fornecedores de peas semelhantes, o que acaba por multiplicar esses efeitos, com benefcios para a empresa focal. Parece claro que para a generalidade dos fornecedores, o conhecimento e interaco existente entre eles so adequados s suas necessidades e aos seus relacionamentos com a Vulcano. Este facto parece explicar que esta assuma exclusivamente a criao e dinamizao das relaes na carteira. A percepo da adequao do modelo relacional e da funo de intermediao assumida pela empresa focal por parte dos fornecedores parece explicar a ausncia de iniciativas suas para terem um papel mais activo neste mbito. significativo o desinteresse manifestado pelos contactos com outros fornecedores no mbito do desenvolvimento, que parece revelar a irrelevncia dessas interaces para todos os envolvidos e a aparente focalizao dos fornecedores na sua relao didica com a Vulcano. O facto de uma grande parte destas relaes ser ainda recente no permite prever se esta atitude dos fornecedores se modificar no futuro.

320

Finalmente, parece que a Vulcano procura atingir dois tipos de objectivos. Por um lado, os objectivos de inovao so prosseguidos nas relaes didicas. Isso parece sobressair da interveno da empresa no desenvolvimento do controlo remoto, onde, embora um fornecedor tenha assumido um papel preponderante, as especificaes das peas secundrias foram definidas entre a Vulcano e os respectivos fornecedores. Por outro lado, os objectivos de eficincia so obtidos nas relaes didicas e na interaco entre elas, quer atravs dos seus efeitos cruzados, quer atravs das interaces directas entre os fornecedores. A opo da Vulcano por responsabilizar os fornecedores directos pelas relaes com os fornecedores indirectos denota a preocupao de economizar recursos, que de outra forma se perderiam. Estudada a carteira de fornecedores, analisa-se a rede dos fornecedores da Vulcano. 7.8. Rede dos fornecedores Esta seco parte da Figura 40, volta da qual se centra a anlise do conhecimento e interaco da Vulcano na rede de relacionamentos dos fornecedores. Figura 40 A rede dos fornecedores da Vulcano

Diviso TT

Vulcano

Sp Mas Mis Tpe Sn

Gn

Et AJF Tcb Usa Fd

Rc Tip AH

Ic

Si

Gv

Sl

To

Basf; GE, Bayer

Ptm
relaes de troca

Nsk, HL

Mm
negociao

Thyssen

Fonte: sistematizado a partir das entrevistas e inqurito Vulcano e fornecedores

321

As interaces na rede dos fornecedores englobam quatro nveis de actores: a TT, a Vulcano, os fornecedores da Vulcano e os fornecedores dos fornecedores.

O estudo destas interaces comea com a anlise do conhecimento da Vulcano sobre as ligaes dos fornecedores a outros actores (Seco 7.8.1.) e a importncia que lhe atribui (Seco 7.8.2.). Depois, analisa-se a interaco da empresa focal com os parceiros dos fornecedores (Seco 7.8.3.). A seco encerra com a sntese dos aspectos mais relevantes da gesto de fornecedores da Vulcano ao nvel da rede (Seco 7.8.4.). 7.8.1. Conhecimento de rede O conhecimento de rede da Vulcano, representado na Figura 41, foi definido a partir das entrevistas dos responsveis da Vulcano envolvidos na gesto de fornecedores: Director das Compras, Responsvel pela Logstica, Responsvel pelo Desenvolvimento e Responsvel pela Qualidade. No caso da Vulcano, no possvel afirmar que, de acordo com o defendido por Holmen e Pedersen (2001), o conhecimento de rede agregado dos entrevistados corresponde ao conhecimento de rede da empresa. Dada a complexidade e dimenso da organizao, h vrias pessoas em cada um desses departamentos que fazem a gesto mais operacional dos fornecedores e que podem conhecer algumas ligaes destes a outras empresas ignoradas pelos entrevistados.

Figura 41 A rede dos fornecedores vista pela Vulcano

7 4 3 1 FD # GN IC GV MAS MIS SL SL SN # 2 3 2 3 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 1 SO TCB TP 1 TI 7

6 5 4 3 1 AH AJF 1 ET 5

6 4 3 1 TO USA

n de fornecedores nomeados

n de clientes nomeados

Fonte: sistematizado a partir das e inquritos da Vulcano

Assumida essa limitao, considera-se que o retrato aqui traado significativo no mbito desta tese. Ele traduz o conhecimento de rede dos responsveis, em cada uma das reas, pelas

322

decises que envolvem directamente os fornecedores. Assim, ainda que o seu conhecimento agregado possa ser menor do que o conhecimento de rede da Vulcano, ele representa o conhecimento que est na base das decises e aces estratgicas no mbito dos fornecedores.

A Figura 41 mostra um conhecimento bastante amplo dos entrevistados sobre a rede dos fornecedores estudados. No total, foram identificados 54 clientes e 39 fornecedores dos fornecedores directos. Verifica-se tambm que o conhecimento de rede abrange as ligaes de todos os fornecedores. Significativamente, todos os casos em que a Vulcano mostra menor conhecimento de rede esto ligados a fornecedores que tm uma tambm menor participao no processo de desenvolvimento dos produtos.

Por outro lado, a comparao da identificao dos parceiros dos fornecedores feita pelos responsveis da Adira com as indicaes dos fornecedores sobre os seus principais parceiros de negcios mostra uma elevada consonncia. Isto parece indicar que a viso da Vulcano sobre a rede dos fornecedores captura as ligaes essenciais destes a outros parceiros, potenciando as suas possibilidades de antecipar, controlar e influenciar os efeitos dessas ligaes nos seus prprios relacionamentos com os fornecedores.

A anlise dos dados demonstrou que o conhecimento de rede dos fornecedores muito desigual entre os responsveis da empresa focal, como se pode ver na Figura 42. Figura 42 Referncias a parceiros dos fornecedores por entrevistado (Vulcano)41
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 RD RL RQ DC

41

Dado que a Figura 42 representa o nmero de parceiros dos fornecedores identificados por cada entrevistado da Vulcano e que vrios desses parceiros foram nomeados por mais do que um entrevistado, o somatrio das referncias da Figura 42 necessariamente maior do que o total das referncias da Figura 41.

323

Os responsveis da Logstica e da Qualidade tm um conhecimento relativamente reduzido dos parceiros dos fornecedores, o que compatvel com a estratgia da empresa, defendida por todos os seus responsveis, de que a gesto dos relacionamentos entre os fornecedores e os seus prprios fornecedores da responsabilidade exclusiva destes e que a Vulcano no deve ter a qualquer interferncia. O maior conhecimento de rede do Responsvel pelo Desenvolvimento face aos responsveis da Logstica e da Qualidade parece indiciar uma associao entre um maior recurso a competncias dinmicas e indirectas dos fornecedores requeridas pelo desenvolvimento e a maior amplitude do conhecimento da rede dos fornecedores deste entrevistado. O amplo horizonte de rede do Director das Compras confirma o predomnio do seu papel na gesto de fornecedores e tambm a natureza mais estratgica da sua relao com os fornecedores, quando comparada com os restantes responsveis, que tm uma viso mais operacional desses relacionamentos. Por outro lado, oportuno relembrar que todas as empresas candidatas a fornecedores da Vulcano devem identificar os seus principais clientes e respectivas indstrias, o que inevitavelmente uma fonte importante de conhecimento sobre as redes relacionais dos fornecedores. Como essa ficha do fornecedor acessvel apenas ao Director das Compras (dentro do grupo dos responsveis entrevistados), isso contribui tambm para o seu maior conhecimento sobre as ligaes dos fornecedores. Por outro lado, a empresa exige aos seus fornecedores que a informem sempre que introduzam novos clientes, pelo menos nos casos em que estes possam ter um impacto substancial sobre o posicionamento da Vulcano nesses fornecedores.

O conhecimento sobre os fornecedores resulta em grande medida do processo de especificao das peas e da indicao por parte da Vulcano de alguns fornecedores aos seus prprios fornecedores, como se ver na Seco 7.8.3.. Noutros casos, as ligaes sobre os fornecedores tornam-se visveis por causa da ocorrncia de problemas, que podem ser associados aos fornecedores dos fornecedores e para a resoluo dos quais pode ser requerida a colaborao da empresa focal. De toda a forma, o conhecimento sobre os fornecedores dos fornecedores considerado menos relevante do que o conhecimento sobre os seus clientes. Os fornecedores confirmam que a Vulcano no mostra normalmente grande curiosidade sobre os fornecedores por eles utilizados.

324

7.8.2. Relevncia do conhecimento de rede A relevncia atribuda pelos responsveis da Vulcano ao conhecimento sobre a rede dos fornecedores decorre do facto dela ser considerada fundamental para assegurar a actualizao dos parceiros e a sua capacidade de produzir inovao. O Administrador da Vulcano sublinha esse valor quando, ao fundamentar o recurso a organizaes externas (Inegi, Inesc, etc.) para desenvolver projectos de investigao para a empresa, afirma que nessas organizaes h know-how que est sempre a ser refrescado, porque os indivduos no trabalham s para ns, trabalham para ns e para outras organizaes.

As informaes sobre as ligaes de rede dos fornecedores so consideradas muito significativas para aquilatar os recursos e competncias dos fornecedores (cf. Anexo 32, Quadro A.32.1). Essa importncia expressivamente sintetizada pelo Director das Compras, quando diz que o potencial dos fornecedores para fazerem isto ou aquilo tem tudo a ver com as competncias, mas muitas vezes tem a ver com o leque de clientes deles.

Nesse sentido, a rede de clientes dos fornecedores vista como um factor positivo no desenvolvimento das competncias dos fornecedores, na medida em que foram a sua exposio a novos mercados, novas tecnologias, novas peas e novos tipos de exigncias consideradas muito teis pela empresa devido ao que o Director das Compras considera o efeito multiplicador desses efeitos. Para alm da ligao a outros clientes ser potencialmente indutora de inovao, ela impede que o fornecedor se adapte excessivamente s necessidades da Vulcano e replique as prticas e processos da empresa focal, eliminando a diversidade de competncias e conhecimento que ela procura nos seus fornecedores.

Para alm do desenvolvimento de competncias, as ligaes dos fornecedores a clientes alternativos permite-lhes atingir massa crtica que possibilita o investimento em recursos que no seriam economicamente viveis de outra forma. Por exemplo, os investimentos em equipamentos produtivos ou de controlo de qualidade s foram realizados porque os fornecedores os podiam utilizar em relaes com clientes com necessidades similares s da Vulcano.

325

As vantagens da associao dos fornecedores a clientes alternativos Vulcano e com nveis de exigncia similares s so contrariadas pelos seus eventuais efeitos negativos sobre os relacionamentos da empresa focal. Esses efeitos passam essencialmente pela perda de importncia relativa da empresa na carteira dos fornecedores e pela quebra do desempenho e do empenho dos fornecedores no relacionamento. Por isso, a apreciao da lealdade dos fornecedores um factor importante na sua avaliao (cf. Seco 7.6.1.2.), centrando-se na alterao do posicionamento da empresa na carteira de clientes dos fornecedores, resultantes da dinmica da carteira ou de alteraes estratgicas dos fornecedores.

Neste contexto, o caso da Sonafi um exemplo claro dos efeitos negativos da alterao estratgica desta empresa induzida pelo reforo da sua ligao indstria automvel e perda de importncia relativa da Vulcano.
A Sonafi tem uma aposta muita grande na indstria automvel. Um dos problemas mais graves que ns tivemos com eles foi eles pararem duas mquinas que tinham a trabalhar para ns, porque tiveram um problema com uma pea que tinham da Volkswagen, pararam as nossas mquinas e puseram as peas da Volkswagen nas nossas mquinas. E ns ficmos sem peas ... porque se parasse a linha na Volkswagen, eles tinham de pagar uma fortuna e a ns no nos tinham de nos pagar nada, tirando meia-dzia de telefonemas a insult-los ou coisa do gnero. (VLC-DC, E3, UA 43)

Este e outros episdios narrados ao longo da tese decorrem, em grande medida, da evoluo divergente das estratgias da Sonafi e da Vulcano. A indstria automvel estratgica para a Sonafi desde o incio dos anos 80 quando comeou a fornecer a Renault-Portugal. A compra da Sonafi por uma empresa internacional a Euracolm, em 1981, refora a sua tendncia para a especializao em peas da indstria automvel. Esta alterao leva-a a fazer investimentos em competncias e recursos adequados a esta indstria (que representa actualmente 95% da sua facturao), mas pouco interessantes para a Vulcano. A perda progressiva de peso da Vulcano nas vendas e a sua indisponibilidade para permitir o avano da Sonafi no processo produtivo acabam por reduzir o seu interesse para o fornecedor, que caractertiza a situao actual como um divrcio amigvel, justificado pela incompatibilidade estratgica das empresas.

Existe assim uma percepo dual sobre os efeitos das ligaes dos fornecedores a clientes alternativos Vulcano. Por um lado, essas ligaes e clientes so vistos como muito positivos

326

por permitirem avaliar as competncias j existentes nos fornecedores e por introduzirem diversidade nas experincias dos fornecedores que se reflectem nas suas competncias dinmicas, nomeadamente a sua capacidade para desenvolver solues inovadoras para os problemas da empresa focal. Por outro lado, elas so vistas como uma ameaa ao seu posicionamento na carteira de clientes do fornecedor e, por isso, capacidade da Vulcano o mobilizar no sentido mais lhe interessa. Esta ambivalncia est bem patente nas palavras dos Director das Compras:
H aqui dois tipos de fornecedores, ns na Bosch dizemos que h a indstria automvel e h os outros. E nos fornecedores a mesma coisa. Uma bandeira "eu forneo para a indstria automvel"; curiosamente para ns uma bandeira um bocado negativa. Na nossa estratgia de abordagem a um fornecedor, quando ele diz "eu sou fornecedor 90% da indstria automvel" pssimo, ns no gostamos disso. Agora: "a indstria automvel, fornece? "No". Ficamos logo um bocado assustados. (VLC-DC, E2, UA 76)

Assim, como a empresa tem uma percepo aguda dos efeitos positivos e negativos das ligaes dos fornecedores a outros clientes, ela procura monitorizar a sua evoluo. A Vulcano mostra uma ateno especial s ligaes dos fornecedores indstria automvel, porque de acordo com a sua experincia, esta indstria que origina as alteraes com maior impacto potencial sobre os relacionamentos que mantm com os fornecedores.

O conhecimento mais reduzido da Vulcano sobre os fornecedores dos fornecedores explicado pela menor importncia que atribui a estas ligaes, quer porque os seus efeitos so considerados pouco relevantes, quer porque a prpria empresa consegue ter um controlo substancial destas ligaes atravs do processo de especificao das peas. O Director das Compras refere que apesar da empresa conhecer bastante bem a estrutura de fornecedores deles, isso no dramtico, porque nas nossas especificaes, isso est muito bem salvaguardado e acrescenta que, no fundo, no me interessa onde que ele vai comprar, sei provavelmente, mas no me interessa porque especifico isso partida. Para alm do processo de especificao, a longa experincia da empresa com a maior parte dos fornecedores, a realizao regular das auditorias da qualidade aos fornecedores e o prprio controlo de qualidade da empresa parecem dar Vulcano um nvel de confiana sobre as fontes de abastecimento dos fornecedores que torna marginal o valor dum maior conhecimento sobre elas. Os fornecedores afirmam que, em geral, a Vulcano no lhes solicita informaes sobre os seus prprios fornecedores.

327

7.8.3. Interaco na rede A Vulcano no tem qualquer tipo de interaco com os clientes dos fornecedores. No entanto, e dada a relevncia que atribui rede de clientes dos fornecedores, ela procura influenciar o seu desenvolvimento (cf. Anexo 32, Quadro A.32.3). Ela procura limitar o risco da diminuio da sua importncia para os fornecedores, alertando-os para os riscos da perda de empenho destes, que pode, em casos extremos, resultar numa ruptura do relacionamento.

No sentido inverso, a empresa procura que os fornecedores desenvolvam a sua rede de clientes. Convm relembrar que, devido regra dos 25%, h casos em que a possibilidade de aumentar as compras a um fornecedor (como o caso da Fundiven) depende da capacidade deste em aumentar as vendas a outros clientes. Por outro lado, o incentivo ao desenvolvimento da carteira de clientes dos fornecedores faz parte, de acordo com Director das Compras, da atitude da empresa, pela espcie de desenvolvimento estratgico que ns o obrigamos a fazer. A importncia dos clientes alternativos para a criao de massa crtica suficiente para permitir investimentos nos recursos internos dos fornecedores constitui uma justificao adicional para o estmulo que lhes dado para que desenvolvam a sua rede de clientes. Neste contexto, a conquista de novos clientes obriga ao desenvolvimento de competncias indirectas que so tambm valorizadas pela empresa focal, introduz a diversidade e potencia as sinergias que, como j se viu anteriormente, so consideradas tambm muito importantes. As palavras do Director das Compras so expressivas a este respeito:
Muitas conversas que tenho com fornecedores Voc tem de arranjar mais clientes, arranje um vendedor, ponha-se no mercado e arranje mais clientes Ah, mas o Sr., Eng. podia-me arranjar Eu no posso, se eu for procurar da Bosch e eu quero que voc arranje outros que no da Bosch. () Da que eu os force a ter sempre clientes alternativos que tm vantagens indirectas: o fornecedor conhece mercados de outros tipos, novas tecnologias, novas peas, novos tipos de exigncias. H sempre sinergias que se vo buscar quando o fornecedor tem mais do que um cliente. (VLC-DC, E1, UA 50, 54).

Se no caso da rede dos clientes dos fornecedores, a aco da Vulcano se resume a esforos de incentivo e de mobilizao dos fornecedores no sentido de a desenvolverem, no caso da rede dos fornecedores dos fornecedores, a sua aco bastante mais directa. Como se pode verificar na Figura 40, a Vulcano mantm interage com vrios fornecedores dos fornecedores.

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Pode-se dizer que essa interaco se d a dois nveis: designao de fornecedores aos seus fornecedores directos, e contactos com os fornecedores dos fornecedores directos por intermdio destes. A primeira situao representa a quase totalidade dos casos de interaco na rede. Analisam-se a seguir as duas situaes. Designao de fornecedores de segunda linha.

Numa grande parte desses casos, a relao d-se atravs da TT, noutros casos, essa relao d-se entre a Vulcano e os fornecedores dos fornecedores (cf. Anexo 32, Quadro A.32.2).

O envolvimento da TT resulta da poltica de padronizao e concentrao desenvolvida pela Bosch e que j foi descrita anteriormente. Basicamente, a TT negoceia contratos de aquisio de matrias-primas (neste caso, plsticos e metais) com empresas internacionais de enorme dimenso como a BASF ou a Thyssen, e todas as empresas do grupo ou os seus fornecedores podem adquirir os materiais de que necessitam ao abrigo desses contratos, beneficiando de condies naturalmente muito vantajosas. A compra de matrias-primas nessas condies pode resultar em redues substanciais de custos, dependendo do peso deste factor no custo da pea. Por exemplo, o representante de Maxipls relatou redues do preo das matriasprimas da ordem dos 20-30% com enormes repercusses em peas onde este custo representa 50% do custo total, e o representante da A. J. Fonseca referiu o caso dos LCDs que tem um peso idntico no custo do controlo remoto do Celsius.

Nesses casos, a Vulcano pode adquirir a matria-prima ao fabricante internacional e revendla aos fornecedores das peas colocando uma margem sobre o preo de compra da matriaprima ou pea em causa. H tambm situaes em que o fornecedor das peas adquire a matria-prima directamente ao fabricante, que lhe factura a um preo superior ao contratado com a TT e depois paga uma espcie de comisso Vulcano. Um dos aspectos considerados importantes pela empresa focal que o fornecedor das peas nunca tenha um conhecimento exacto sobre o preo de aquisio negociado pela TT, porque considera que essa reserva negocial faz parte da natureza do negcio.

H tambm situaes frequentes em que a designao dos fornecedores decorre de questes de natureza tcnica, como o processo de especificao dos materiais. Foram referidos

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exemplos de matrias-primas com caractersticas to especficas que a sua indicao tem implcita a seleco do seu fabricante. Noutros casos, a indicao dos fornecedores decorre do processo de certificao de materiais utilizados nos aparelhos, nomeadamente aqueles que podem ter repercusses para a sade do consumidor, como as peas que esto em contacto com a gua. A, como o processo de certificao feito por organismos internacionais muito complexo e caro, a Vulcano obriga utilizao desses materiais, uma vez que qualquer alterao leva a um novo pedido de certificao.

Finalmente, a seleco dos fornecedores dos fornecedores pode resultar do processo de desenvolvimento dos aparelhos e seus componentes. Por exemplo, no caso do controlo remoto do Celsius, a Vulcano seleccionou vrios fornecedores de peas que integram o controlo. Alguns desses fornecedores eram j fornecedores da Vulcano, como se referiu na Seco 7.7, outros foram escolhidos especificamente para este projecto, como o fornecedor holands de LCDs ou o fornecedor chins da caixa plstica do comando, recorrendo aos fornecedores Bosch. Nenhum destes fornecedores fornece a Vulcano, mas o Responsvel pelo Desenvolvimento da Vulcano justifica a interveno da empresa porque ns fizemos o desenvolvimento e foi uma seleco que veio durante o desenvolvimento da parte electrnica. Este responsvel da Vulcano refere que a empresa s interveio na seleco destes fornecedores porque a A. J. Fonseca no foi capaz de se responsabilizar por este processo, o que teria sido a soluo preferida pelo cliente.

Em qualquer caso, a especificao das peas ou materiais a fornecer pelos fornecedores de segunda linha feita pela Vulcano, bem como a negociao das condies de fornecimento. Os fornecedores directos no so obrigados a comprar aos fornecedores indicados desde que apresentem alternativas economicamente mais vantajosas e que respeitem as normas de especificao e os padres de qualidade exigidos pela empresa. Qualquer processo de alterao de materiais tem de ser previamente proposto Vulcano e se a proposta de alterao for aceite, tm de se fabricar sries zero da pea com o novo material antes da aprovao definitiva da modificao.

Os fornecedores referem a abertura da empresa a estas propostas de alterao quando estas se traduzem em vantagens econmicas ou tcnicas, mas tambm a complexidade e a morosidade

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do processo devido ao que consideram ser o sistema bastante burocrtico da Vulcano. Quando os fornecedores de segunda linha designados pela Vulcano fornecem peas especificadas pela Vulcano, a substituio de fornecedores pode ser complicada pelas eventuais interaces tcnicas com outras peas. De toda a forma, os fornecedores directos tendem a aceitar as indicaes da Vulcano, quer por no serem capazes de propor alternativas, quer porque o processo lhes traz tambm algumas vantagens.

As principais vantagens decorrentes para os fornecedores directos da aco da Vulcano so similares s apontadas ao nvel das interaces na carteira, sendo associadas a benefcios econmicos e simplificao dos prprios processos tcnicos. Em relao aos benefcios econmicos, eles resultam da possibilidade de comprar a preos mais baixos do que aqueles que os fornecedores seriam capazes de negociar isoladamente e, tambm, da eliminao do custo de prospeco do mercado e do processo de seleco dos fornecedores que os fornecedores directos evitam ao usar os fornecedores designados pela Vulcano. Em relao aos benefcios tcnicos (e que tm tambm efeitos econmicos), eles passam pela eliminao de todo o processo de especificao dos materiais ou peas a adquirir e pela garantia de que estas cumprem todos os padres exigidos pelo cliente. O responsvel da A. J. Fonseca esclarece este processo.
Em electrnica, tenho a liberdade total, na parte da electrnica somos ns. Tudo para alm da electrnica, foi a Vulcano que seleccionou os fornecedores e fez todo o trabalho de preos, a especificar o produto, a informao ao fornecedor. E esses fornecedores para mudar so complicados. Porque j entra nessas questes: quem que paga o molde, quem que faz isto nem quero pensar nisso. () Penso que no conseguia comprar com as mesmas condies a que compro a estes fornecedores da Vulcano. Teria de passar por um processo complicado que no quero. Todo aquele processo que a Vulcano j passou. Primeiro, em termos do display, j no se pode mudar nada, nem parafusos, j est tudo especificado. Teria de passar por um processo pesado para escolher outro fornecedor. (VLC-FAJF, UA 129, 191)

De acordo com o Director das Compras, o envolvimento da empresa muito grande numa fase inicial e s depois do processo estar em rotina que largamos o processo e a j responsabilidade dele [fornecedor]. A partir da, e tal como acontece nas relaes entre fornecedores, a Vulcano exige que o fornecedor directo assuma a responsabilidade total pela gesto da relao, incluindo a resoluo de todos os problemas produtivos, logsticos ou de qualidade que possam surgir com o fornecedor de segunda linha.

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Nos casos em que os fornecedores de segunda linha no so ainda fornecedores da Vulcano, ela usa o grupo de fornecedores da Bosch para fazer a sua seleco, como aconteceu com o fabricante holands dos LCDs ou com a Nishoku, o fabricante chins da caixa de plstico do controlo remoto do Celsius. No caso da Nishoku, o fornecedor no correspondeu minimamente s expectativas da Vulcano em termos de desempenho de qualidade e logstica e alguns meses aps o lanamento do aparelho no mercado, a A.J. Fonseca no conseguia produzir os controlos remotos num ritmo normal por causa dos problemas com este fornecedor. Neste caso, e apesar de contratualmente a responsabilidade da Nishoku ser da A. J. Fonseca, a Vulcano viu-se obrigada a intervir para ajudar a resolver estas questes. Neste caso, o Director das Compras afirma que o envolvimento da empresa total, at porque h a noo de que a A.J. Fonseca no responsvel pelos problemas surgidos.
Infelizmente, tenho de lhe dizer que fui eu que arranjei o fornecedor. () um desfiar de problemas que nunca mais terminavam. Perdeu-se o controlo daquilo. Aconteceu de tudo. uma daquelas histrias que um case study do que pode correr mal. Ainda no est resolvido, est a conta-gotas. () O assunto ainda no foi entregue completamente A.J. Fonseca. Ainda existe uma intermediao muito grande da Vulcano. (VLC-DC, E6, 178)

Por outro lado, os problemas existentes com o fornecedor da caixa plstica tm repercusses sobre as compras da A. J. Fonseca a outros fornecedores como a Tecnocabel ou a Etma. Mais grave para a Vulcano a impossibilidade de fornecer o mercado numa fase de lanamento do Celsius, quando se esperaria que a produo estivesse j em velocidade de cruzeiro. A A. J. Fonseca confirma a interveno da Vulcano neste caso, mas refere que ela feita informalmente, uma vez que oficialmente a empresa focal afirma que a resoluo dos problemas com a Nishoku da responsabilidade da A. J. Fonseca, de acordo com o que est estipulado contratualmente. Interaco com os sub-fornecedores intermediados pelos fornecedores directos

A Vulcano tem contactos espordicos com os fornecedores de ferramentas (ferramenteiros) dos seus fornecedores directos. O objectivo do contacto directo com o fabricante da ferramenta (normalmente moldes) associado verificao das suas condies de trabalho ou do avano de execuo das ferramentas para avaliar a exequibilidade da execuo dos projectos. Os responsveis por alguns dos fornecedores (como a Fundiven, a Silencor ou a Sonafi), confirmam esses contactos e tambm a sua frequncia e objectivos. No entanto, os

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vrios entrevistados envolvidos nestes contactos empresa consideram que no se pode falar dum relacionamento entre a Vulcano e os ferramenteiros. Nesse contexto, o Director das Compras afirma que muito rebuscadamente, posso-lhe dizer que s vezes vamos conhecendo alguns fornecedores, mas mais no sentido de ver as condies em que eles trabalham do que propriamente trabalhar com eles. significativo que o Responsvel pelo Desenvolvimento afirme que ao longo do desenvolvimento do Celsius conheceu quase todos os grandes fornecedores da Vulcano, mas nunca visitou nenhum fornecedor desses fornecedores, nem sabe quem eles so.

A empresa focal reconhece que o contacto directo com o ferramenteiro pode ser til para avaliar a exequibilidade de execuo das peas e diminuir a durao do processo de produo dos moldes por reduzir o nmero de correces ao molde inicial. O Responsvel pelo Desenvolvimento refere que no caso dos plsticos, existem ngulos de desmoldagem, pequenos truques de ferramentaria em que ajuda envolver o ferramenteiro e nesse caso o prprio fornecedor de injeco que o traz c. No entanto, sempre que o fornecedor directo tem a capacidade para intermediar a relao entre a Vulcano e o ferramenteiro, essa opo claramente preferida, porque simplifica a gesto do processo relacional com os fornecedores. Essa ideia est bem clara nas palavras deste entrevistado:
No caso da TPE, eles trazem-no c [o ferramenteiro] e ns discutimos com ele. Noutros casos - a Fundiven - o Manuel Ribeiro no precisa; ele sabe tudo o que preciso saber sobre a ferramentaria e ento discutimos directamente com ele e depois, internamente, eles decidem se fazem internamente se fazem fora. Ns no precisamos de discutir com uma terceira entidade. Discutimos com eles e eles sabem o que podem ou no fazer. () caso a caso, mas normalmente a nossa relao com o nosso fornecedor. o que eu acho prefervel. Acho prefervel porque quantas mais pessoas ns tivermos no processo mais complicado . S envolvemos mais se for necessrio. Mas se eu conseguir trabalhar s com o meu fornecedor melhor para mim. (VLC-RD, E1, UA 115, 117)

Por outro lado, a preferncia pela restrio do contacto com o fornecedor directo perfeitamente consistente com a estratgia da empresa de responsabilizar totalmente os fornecedores pela gesto das relaes com os seus prprios fornecedores, mesmo que a Vulcano possa estar de alguma forma envolvida nessas relaes.

Em suma, apesar da Vulcano considerar o conhecimento sobre a rede dos fornecedores dos fornecedores menos importante do que sobre a rede dos clientes e apesar de efectivamente saber menos sobre estas ligaes, exactamente neste contexto que a empresa mais intervm.

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A sua interveno fundamenta-se em objectivos econmicos (reduo de custos) ou tcnicos, sendo que neste caso, a indicao dos fornecedores de segunda linha decorre do processo de desenvolvimento e especificao das diferentes peas que compem os aparelhos. A inteno da empresa focal retirar-se dessas relaes a partir do momento em que os aspectos relacionais e operacionais do processo estejam resolvidos e as peas ou componentes entrem numa fase de produo regular. Ocasionalmente, a empresa pode intervir nas relaes com os fornecedores de segunda linha por ela designados ou contactar com os fornecedores de ferramentas atravs dos seus fornecedores directos, mas esse contacto feito informalmente e, em regra, no considerado desejvel.

7.8.4. Sntese A Vulcano mostra um conhecimento substancial da rede de relacionamentos dos seus fornecedores. O conhecimento mais profundo em relao rede dos clientes dos fornecedores do que rede dos fornecedores, o que parece ser explicada pela relevncia que atribuda a essas diferentes ligaes.

Na realidade, a Vulcano considera que as ligaes de rede dos fornecedores so fundamentais para desenvolver as suas competncias directas e indirectas. Parece evidente que a empresa focal acredita que a exposio dos fornecedores s experincias e exigncias de outros clientes introduz a diversidade necessria criao de inovao e desenvolve os recursos e competncias que possibilitam as actividades mais dinmicas dos fornecedores. Por isso, a empresa procura activamente saber quem so os clientes fundamentais dos seus fornecedores, porque isso lhe permite avaliar as suas competncias, identificar potenciais sinergias e, finalmente, avaliar o seu posicionamento na carteira de clientes dos seus fornecedores.

As ligaes dos fornecedores aos seus prprios fornecedores aparecem como muito menos relevante, no s porque a empresa no lhes atribui os efeitos positivos associados s ligaes a clientes alternativos, mas tambm porque atravs do processo de especificao e dos sistemas de controlo da qualidade dos fornecedores e da prpria Vulcano, esta parece capaz de exercer um controlo indirecto relativamente apertado sobre estas ligaes. Por outro lado, parece tambm claro que a empresa focal no quer ter uma interveno directa ou sistemtica

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nos relacionamentos dos fornecedores directos com os seus fornecedores, mesmo nos casos em que estes so designados por ela. Esta indisponibilidade resulta de dois factores: por um lado, a vontade da empresa responsabilizar os fornecedores pela gesto dessas relaes e pela resoluo de todos os problemas que nela possam surgir e, por outro lado, a inteno de reduzir o nmero de actores envolvidos e simplificar, assim, a gesto relacional nesses processos. A interveno s considerada nos casos em que os fornecedores so manifestamente incapazes de resolver os problemas que possam surgir nesse contexto e em que esses problemas afectam visivelmente a Vulcano.

7.9. Concluses do Caso Vulcano Procura-se fazer aqui uma sntese da anlise da gesto de fornecedores da Vulcano de forma a salientar os aspectos mais relevantes luz das questes de investigao formuladas. Neste contexto, a compreenso da trajectria da empresa importante para se estudar a evoluo das suas relaes com os fornecedores ao longo dos anos. A anlise das relaes didicas permitem entender a forma como a empresa procura implementar os seus objectivos atravs dessas relaes e a influncia dos interesses e objectivos dos fornecedores na implementao das estratgias da Vulcano. As interfaces com os fornecedores parecem ser uma forte determinante na estrutura e dinmica da carteira de fornecedores da empresa. A trajectria da Vulcano

A histria da Vulcano evidencia o dinamismo da sua evoluo interna e das suas estratgias de relacionamento com os parceiros aos quais se ligou ao longo dos tempos. A ligao inicial e a posterior integrao da empresa na Bosch expem-na a uma rede muito alargada de actores com um conjunto vasto de recursos e competncias que so facilmente acessveis. Por outro lado, a concorrncia das outras empresas da TT refora a competitividade a que a Vulcano est sujeita nos mercados dos seus produtos. Ela assume desde o incio a evoluo constante das suas competncias e actividades como uma estratgia essencial ao fortalecimento do seu posicionamento competitivo em ambos os contextos. A sua designao como Centro de Competncias da Bosch na rea dos esquentadores aumenta a centralidade das actividades de I&D, que fazem apelo a competncias essencialmente dinmicas.

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Desde cedo, a empresa assume que o seu sucesso depende das ligaes a entidades externas com competncias que no s complementem, mas tambm acrescentem valor s suas actividades. Conforme vai ganhando maior autonomia da Bosch em termos de desenvolvimento, a Vulcano vai criando a sua prpria rede de parceiros a quem solicita uma interveno activa neste domnio. Parece evidente que a sua organizao externa tem uma grande importncia neste contexto, j que permite Vulcano explorar aquilo que o seu Administrador chama o agrupamento complementar de competncias constitudo pelos seus parceiros focais. A evoluo da estratgia e dos relacionamentos com os fornecedores espelha essa atitude de abertura em relao s redes que a empresa integra. Os fornecedores so considerados como parceiros fundamentais ao sucesso da prpria empresa, no s porque detm um conhecimento especializado que a empresa no detm e no quer desenvolver, mas tambm porque so um indutor de inovao e diversidade consideradas fundamentais na evoluo da prpria empresa focal. As relaes didicas

As relaes didicas com os fornecedores so consistentes com a trajectria da Vulcano, denotando a sua preferncia pelo acesso s competncias e recursos dos fornecedores em detrimento do seu controlo proprietrio. A afirmao do Director de Compras de que envolver o fornecedor no desenvolvimento no mais do que integrar uma capacidade do fornecedor como sendo nossa reveladora dessa atitude. Neste contexto, a organizao externa da Vulcano e dos fornecedores so essenciais para permitir a combinao das capacidades de ambos da forma que melhor responde aos objectivos da empresa focal.

A empresa procura nos seus fornecedores um misto de efeitos directos e indirectos. Os efeitos directos (preo, qualidade, flexibilidade e rapidez nas entregas) correspondem a factores de qualificao dos fornecedores, uma garantia dum nvel mnimo de desempenho sem o qual no possvel trabalhar com a Vulcano. No entanto, os efeitos que a empresa mais valoriza tm a ver com as competncias dinmicas e indirectas dos fornecedores. A Vulcano exige cada vez mais aos seus fornecedores uma postura proactiva capaz de induzir inovao na Vulcano atravs dos produtos e processos dos fornecedores. A capacidade de criar essa inovao de forma a produzir valor para a empresa focal claramente associada leitura que os fornecedores fazem da complementaridade do seu negcio com o negcio da empresa e do

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papel que podem desempenhar nesse contexto. Essa viso abrangente dos fornecedores depende das suas competncias indirectas, nomeadamente as relacionais.

Os relacionamentos com os fornecedores parecem constituir oportunidades de aprendizagem mtua que permitem melhorar desempenho da Vulcano e dos fornecedores. A interactividade crescente das interfaces denota o valor que a empresa focal atribui aos conhecimentos idiossincrticos dos seus fornecedores. A introduo duma maior interactividade nas interfaces exige o suporte crescente de competncias dinmicas e indirectas e simultaneamente uma oportunidade de desenvolvimento dessas competncias. significativo que mesmo em reas onde a empresa detm um conhecimento produtivo substancial, ela mostra abertura s sugestes dos fornecedores dessas reas, por considerar que pode retirar da benefcios. Na realidade, os ganhos que as sugestes dos fornecedores tm produzido na Vulcano reforam essa sua atitude.

A evoluo dos objectivos e formatos relacionais ao longo da trajectria da Vulcano reflectem a alterao das suas estratgias e posicionamento (nomeadamente, na Bosch), mas tambm a evoluo da sua rede de fornecedores ao longo dos tempos. A Vulcano tem sido capaz de mobilizar os fornecedores a fazerem os investimentos necessrios prossecuo dos seus objectivos ou de explorar as competncias e recursos dos fornecedores desenvolvidos nas relaes destes com outros actores. A capacidade de mobilizao dos fornecedores no pode ser dissociada dos benefcios que eles reconhecem aos desenvolvimentos induzidos pela Vulcano e pela capacidade de replicar esses desenvolvimentos noutros relacionamentos. Parece assim evidente que a comunho ou compatibilizao dos objectivos e interesses da Vulcano e dos fornecedores tm um forte impacto na sua capacidade de mobilizao. Quando isso no acontece, como no caso da Sonafi, os relacionamentos tendem a deteriorar-se. A carteira de fornecedores

A anlise da carteira revela que vrios fornecedores estudados mantm relaes clientefornecedor entre si. Existem relaes criadas e desenvolvidas fora da esfera da Vulcano e que os entrevistados consideram ser completamente independentes das relaes que ela mantm com esses fornecedores, e outras em que a Vulcano intervm directamente. As relaes com envolvimento da Vulcano decorrem da evoluo das interfaces com os fornecedores nas

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relaes didicas. Basicamente, o alargamento das actividades de fabrico das peas montagem dos componentes que induz o estabelecimento destas relaes. Os fornecedores das vrias peas que integram um dado componente abastecem o fornecedor que se encarrega da sua montagem. A Vulcano selecciona os fornecedores, especifica os produtos e negoceia com eles as condies comerciais, independentemente da sua posio na cadeia de actividades (fornecedores directos ou de segunda linha). Assim, embora a empresa no intervenha formalmente na gesto operacional destas relaes, na prtica ela garante o controlo sobre elas ao definir os parmetros essenciais dessas relaes, que no podem ser alterados pelos fornecedores sem a sua autorizao expressa.

Por outro lado, o envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento resultou em encontros espordicos de fornecedores envolvidos no desenvolvimento de peas com interfaces tcnicas. Neste caso, essas interaces so consideradas irrelevantes para os envolvidos, revelando que a esse nvel, as relaes didicas continuam a ser o mecanismo de interaco considerado mais adequado por todos eles.

As polades existentes esto essencialmente ligadas a efeitos de eficincia como a reduo dos custos ou a simplificao dos processos logsticos, em detrimento dos efeitos de inovao que poderiam surgir de contactos no contexto do desenvolvimento. Verifica-se que os casos com vantagens para as empresas (Vulcano e fornecedores directos) ou sem impacto nos seus objectivos (fornecedores de segunda linha) so em regra bem sucedidos. No entanto, dado que a maior parte destas situaes so recentes, as posies dos actores envolvidos podem modificar-se de acordo com a evoluo destas interaces. Por outro lado, se a Vulcano mantiver a tendncia de expandir estas situaes, nomeadamente a montagem de componentes, possvel que elas adquiram maior visibilidade e impacto. De forma anloga, a tendncia para o maior envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento pode potenciar as interaces entre fornecedores, alterando o quadro agora traado. A rede dos fornecedores

O horizonte de rede da empresa lato e traduz a importncia que a empresa atribui dimenso de rede dos seus parceiros. O conhecimento destas conexes maior no caso dos clientes dos fornecedores. Isto explicado pelo facto destes serem obrigados a informar a

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Vulcano sobre os seus principais clientes e respectivas indstrias, mas parece decorrer principalmente da importncia dada a estas conexes.

A importncia da rede de clientes dos fornecedores est bem patente no facto dessas ligaes de rede serem um factor de seleco dos fornecedores. Essas ligaes so importantes por vrias razes. Por um lado, elas so um meio eficaz de avaliar as competncias e recursos dos fornecedores, especialmente importante nos processos de introduo de novos fornecedores. Por outro lado, os clientes alternativos asseguram aos fornecedores massa crtica bastante para investirem nos recursos, competncias e actividades necessrios ao desenvolvimento das relaes com a Vulcano. Finalmente, esta considera que a exposio dos fornecedores a experincias e exigncias diferentes contribui para o desenvolvimento das suas competncias dinmicas e fomenta a inovao dos fornecedores que se reflecte positivamente na prpria Vulcano. Por isso, a empresa incentiva os seus fornecedores a desenvolverem a sua rede de fornecedores, mas procura que eles o faam preferencialmente fora do universo Bosch para reduzir a possibilidade de eles replicarem os paradigmas presentes na Vulcano.

interessante verificar que paradoxalmente, as ligaes a clientes alternativos que a empresa focal mais valoriza so tambm aquelas que ela mais teme, pelas ameaas que representam ao seu posicionamento junto dos fornecedores. De facto, as empresas com nveis de exigncia mais elevados em termos das competncias e actividades dos fornecedores (e que a Vulcano valoriza) so em regra as que tm maior capacidade de mobilizao dos fornecedores comuns. Isto explica a ambivalncia da posio da Vulcano em relao a estas ligaes e o controlo relativamente apertado que procura manter sobre os principais clientes dos fornecedores.

O menor conhecimento que a empresa tem sobre os fornecedores dos fornecedores inverso sua aco neste nvel, j que ela intervm na rede de fornecedores atravs da designao de sub-fornecedores e do processo de especificao das peas. Essa interveno est ligada a efeitos de eficincia, especialmente reduo dos custos e garantia da qualidade. Tal como acontece ao nvel da carteira, os fornecedores aceitam esta interferncia porque ela lhes vantajosa ou, na pior das hipteses, indiferente. O nvel de controlo directo da empresa sobre a rede de fornecedores ou indirecto atravs dos processos de especificao e controlo de

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qualidade das peas funciona como um substituto eficaz e econmico dum conhecimento mais profundo sobre estas ligaes.

A anlise da gesto de fornecedores da Vulcano parece demonstrar a projeco dos relacionamentos no tempo e no espao. A gesto das relaes com os fornecedores e os condicionamentos que a empresa procura introduzir nessas relaes e nos prprios fornecedores no parecem ser meramente emergentes, mas revelam uma dimenso de planeamento que no imediatamente visvel. As modificaes que a empresa procura induzir nos fornecedores visam em grande medida permitir a alterao futura dos relacionamentos. A monitorizao das redes focais dos fornecedores resulta tambm da necessidade de projectar no tempo o impacto dessas ligaes. Tambm do lado dos fornecedores, a projeco no tempo e no espao das suas outras relaes dos efeitos decorrentes dos seus relacionamentos com a Vulcano parece uma dimenso importante do seu empenho e investimento nas relaes que com ela esto dispostos a desenvolver.

Finalmente, a viso, estratgia e posicionamento da Vulcano parecem corporizar os traos essenciais da abordagem evolutiva de competncias, como a importncia da organizao externa para aceder, explorar e desenvolver os recursos e competncias dos fornecedores e de as combinar com as suas prprias estruturas para fortalecer o seu desempenho competitivo. A valorizao e o fomento da diversidade das relaes focais dos seus fornecedores perfeitamente congruente com a importncia do confronto das diversas conjecturas existentes nas redes defendida por Foss e Loasby (1998). Por outro lado, a empresa parece assumir a noo de Langlois e Robertson (1995) defende que todas as competncias so replicveis por outras empresas, atravs da difuso e da codificao do conhecimento ao longo do tempo. Nesse contexto, a nica possibilidade de manter a sua liderana do mercado inovar constantemente e isso s possvel com a contribuio dos fornecedores.

Concluda a anlise configurativa dos casos Adira e Vulcano, o prximo captulo faz a sua anlise comparativa com vista a responder s questes de investigao desta tese.

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CAPTULO 8

Anlise comparativa dos casos

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8. Anlise comparativa dos casos Este captulo visa analisar comparativamente os casos Adira e Vulcano recorrendo aos conceitos tericos apresentados nos Captulos 2 e 3 desta tese. Depois da descrio e anlise configurativa dos casos feita nos captulos anteriores, procura-se agora comparar e contrastar os seus pontos comuns e dissemelhanas e esclarecer as suas causas, para responder mais completamente s questes de investigao formuladas no Captulo 4.

8.1. As trajectrias das empresas No modelo de anlise apresentado na Figura 10, assume-se que a teoria, posicionamento e estratgia de rede da empresa so essenciais para compreender a forma como esta gere a rede de fornecedores. Assim, estes factores constituem um nvel meta-relacional que condiciona as relaes das empresas com os fornecedores nos diferentes nveis analisados. Apesar deste nvel meta-relacional estar includo desde o incio no modelo de anlise, a medida da sua importncia foi melhor revelada no decurso da investigao. Neste contexto, o estudo das trajectrias da Adira e da Vulcano foi fundamental para entender a forma como, no momento presente, elas procuram gerir as relaes com os parceiros directos e indirectos nas suas redes focais de fornecedores.

Ao longo da sua existncia, a Adira e a Vulcano formam vises e estratgias diferentes que se reflectem no seu posicionamento na rede. Este nvel meta-relacional influenciado pelos seus relacionamentos com diferentes parceiros ao longo dos anos. No entanto, a sua configurao parece torn-lo mais ou menos permevel aos processos relacionais que se vo desenrolando entre os diversos actores. Ou seja, embora a viso, estratgia e posicionamento de rede sejam necessariamente influenciados pelos relacionamentos da empresa, o impacto dos relacionamentos parece ser diferente de acordo com a configurao que esses factores assumem em cada uma das empresas.

A descrio e anlise das trajectrias das empresas que abre os Captulos 6 e 7 revela que ambas assumem paradigmas relacionais em fases precoces da sua existncia, que so na sua essncia mantidos e reforados ao longo dos tempos. O sucesso das suas trajectrias

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interpretado por ambas as empresas como uma prova da correco das suas opes e contribui para a persistncia desses paradigmas.

No caso da Adira, o paradigma tem um carcter introspectivo que resulta da, e na, noo de que os recursos e competncias necessrias sua diferenciao e sucesso so internos e independentes das relaes com outras empresas. A associao do desempenho superior dos concorrentes s suas capacidades endgenas leva a Adira a limitar a explicao do diferencial de desempenho dimenso interna. Coerentemente, refora os investimentos internos em detrimento da organizao externa e adopta formatos relacionais com os fornecedores, que limitam a sua contribuio para a criao de valor da empresa. Todavia, a contribuio reduzida dos fornecedores interpretada pela empresa como uma evidncia da sua falta de competncias e no associada forma como o acesso a essas competncias organizado.

Na Vulcano, o paradigma de natureza extrospectiva. Embora a empresa se assuma como o centro da sua rede, ela d grande importncia sua organizao externa e dos fornecedores. Numa leitura divergente da Adira, a Vulcano entende que o reforo do seu posicionamento passa pelo aumento da contribuio dos fornecedores no processo de criao de valor. O investimento na organizao externa e em relaes que permitem aceder, explorar e desenvolver os recursos, competncias e actividades dos fornecedores potencia os contributos destes e o seu impacto no desempenho da empresa focal. Os resultados obtidos reforam a opo por explorar os recursos e competncias externas e por transferir actividades para os fornecedores.

A leitura destas opes luz dos conceitos tericos discutidos anteriormente, sugere que as empresa focais corporizam dois modelos de empresa que se aproximam da Resource-based View (Adira) e da abordagem evolutiva de competncias (Vulcano).

No caso da Adira, as relaes com os fornecedores so vistas como um potencial meio de difuso dos conhecimentos da empresa aos concorrentes e so, por isso, desenhadas de forma a minimizar esse risco e a proteger as competncias estratgicas da empresa. Esta parece relativamente impermevel aos relacionamentos externos e impacto destes sobre o seu paradigma relacional parece reduzido, como se procura representar na Figura 43. A

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interpretao dos processos relacionais e a leitura das redes que feita luz desse paradigma tende a reforar a focalizao da empresa sobre si mesma.

Figura 43 O paradigma relacional da Resource-Based View

Paradigma relacional Resource-based View

relacionamentos

Diferentemente, a Vulcano v as competncias e recursos dos seus parceiros como essenciais ao seu prprio sucesso competitivo e considera inevitvel a difuso do conhecimento e a reproduo pelos concorrentes das suas solues inovadoras. Ainda que a empresa utilize mecanismos de isolamento face concorrncia (como patentes ou contratos de confidencialidade com os fornecedores), considera que eles tm uma eficcia precria e que, como defendem Langlois e Robertson (1995), a codificao e replicao do seu conhecimento tcito um processo inevitvel e cada vez mais rpido.

Para manter o seu posicionamento competitivo, a Vulcano tem de inovar constantemente os produtos, combinando os seus recursos e competncias com os dos fornecedores, o que requer um conjunto vasto de competncias directas e indirectas e o conhecimento mtuo das suas realidades. Para isso, as fronteiras tm de ser mais permeveis interaco decorrente do processo relacional, como se ilustra na Figura 44.

Figura 44 O paradigma relacional da abordagem evolucionista de competncias

Paradigma relacional abordagem evolucionista de competncias

relacionamentos

345

O paradigma assumido pela empresa induz e permite uma maior dinmica nos relacionamentos e nos actores, visvel na reorganizao dos recursos e das actividades entre eles que exige uma posio cada vez mais activa e importante dos fornecedores. Em suma, o paradigma da empresa e da rede assumido em cada um dos casos parece projectar-se de forma persistente no tempo e condicionar as leituras que cada empresa faz dos relacionamentos com os fornecedores e a sua actuao nesses contextos. A corporizao destes modelos nas theories-in-use das empresas liga o nvel meta-relacional onde se definem a viso, estratgia e posicionamento da empresa e o nvel da gesto dos relacionamentos, onde se definem os objectivos, funes e configuraes adoptados em cada caso.

8.2. As relaes didicas Ao nvel das relaes didicas, analisa-se a relao entre o formato dos relacionamentos e os efeitos ou funes neles procurados, o impacto dos formatos relacionais sobre o reconhecimento e valorizao dos recursos e competncias dos fornecedores, e os mecanismos utilizados para os mobilizar. Espera-se que a comparao das caractersticas e da dinmica dos relacionamentos com os fornecedores da Adira e da Vulcano permitam responder s questes de investigao formuladas no Captulo 4. As funes e competncias dos fornecedores e as configuraes relacionais

A anlise da relao entre as funes e as competncias procuradas pelas empresas-clientes nos fornecedores e as configuraes relacionais tem como ponto de partida o Quadro 23, que sintetiza algumas das principais caractersticas das dades com os fornecedores.

O Quadro 23 confirma a diferenciao das funes e competncias que as empresas procuram explorar nos seus fornecedores e a diversidade de interfaces utilizadas para as aceder. No entanto, a sua anlise no permite estabelecer uma relao clara entre o acesso e explorao das competncias e os formatos relacionais. Por exemplo, no parece haver qualquer diferenciao ao nvel de dimenses como a continuidade e a atmosfera dos relacionamentos de acordo com as funes ou competncias dos fornecedores neles exploradas.

346

Quadro 23 Comparao das caractersticas dos relacionamentos didicos Caractersticas dos relacionamentos
Funes dos fornecedores Competncias exploradas nos relacionamentos

Adira

Vulcano

funes directas funes directas e indirectas fabrico (subcontratados) fabrico e conhecimento conhecimento (componentes) especificadas (subcontratados) interactivas e especificadas Interfaces tcnicas padronizadas (componentes) elevada (subcontratados) varivel (de acordo com as fases Complexidade e intensidade reduzida (componentes) do processo de compra) Atmosfera satisfatria satisfatria Continuidade relaes geralmente longas relaes geralmente longas Conhecimento mtuo das assimtrico (subcontratados) e simtrico empresas reduzido (componentes) Simetria e densidade dos fluxos pouco densos e varivel (de acordo com as fases fluxos de informao assimtricos do processo de compra)

Por outro lado, o acesso s competncias de fabrico pode ser sustentado por relacionamentos complexos e intensos (relaes da Adira com os subcontratados) ou pouco complexos e intensos (fase de produo das peas da Vulcano). De forma anloga, as competncias de conhecimento podem ser acedidas atravs de relacionamentos distantes (Adira e fornecedores de componentes) ou prximos (fase de desenvolvimento das peas da Vulcano). Assim, a anlise comparativa dos casos no confirma a existncia duma relao directa entre a configurao dos relacionamentos e o tipo de competncias dos fornecedores exploradas pelas empresas clientes.

No entanto, ao aprofundar esta questo, verifica-se que a diferenciao dos formatos relacionais se associa a diferentes formas de utilizao das competncias dos fornecedores. A considerao do contedo informativo e do grau de interactividade dos relacionamentos ajuda a esclarecer esta ligao. A Figura 45 procura representar a relao entre as competncias e a interactividade e densidade informativa dos relacionamentos, usando as diferentes interfaces tcnicas para ilustrar essa relao. Como sugere esta Figura, o acesso, explorao e desenvolvimento das competncias dos fornecedores requerem relacionamentos diferentes em termo da interaco e da troca de informao entre cliente e fornecedor. O protagonismo dos

347

actores e a forma como as suas competncias (similares ou dissemelhantes) so utilizadas diferem tambm de caso para caso, tal como se procura explicar nos pargrafos seguintes42. Figura 45 Acesso a competncias e interactividade dos relacionamentos
Objectivos da utilizao das competncias Desenvolvimento

Interactiva

Explorao

Traduzida

Padronizada Acesso Especificada Reduzida competncias do cliente Elevada Interactividade e densidade de informao dos relacionamentos

competncias do fornecedor Fonte: sistematizao prpria, a partir da classificao das interfaces de Arajo et al. (1999)

Nas interfaces especificadas (caso das relaes Adira-subcontratados), verifica-se que os clientes tm um papel dominante. Tal como mostra a Figura 46, as competncias de clientes e fornecedores so diferentes e so usadas de forma sequencial. Primeiro, os clientes usam as suas competncias de conhecimento para especificar os produtos e/ou os processos produtivos. Depois, os fornecedores usam as suas competncias de fabrico para os produzir. Figura 46 Competncias e fronteiras das empresas nas interfaces especificadas

Cliente
Competncias de conhecimento

Especificao dos produtos Fluxo de produtos

Fornecedor
Competncias de fabrico

42

Na Adira, os dois casos referenciados como exemplos de interfaces traduzidas aproximam-se bastante da definio das interfaces padronizadas feita por Arajo et al. (1999). Por isso e considerando que o seu carcter ambguo contribui pouco para o esclarecimento das questes em apreo, optou-se por no os considerar aqui de forma autnoma.

348

Neste caso, a interaco cliente-fornecedor pode ser reduzida. Os fluxos de informao tendem a ser pouco densos (transmite-se a informao estritamente necessria ao fabrico dos produtos) e unidireccionais (do cliente para o fornecedor). As fronteiras das empresas so ntidas e o cliente uma espcie de caixa negra. Tal parece confirmado pelo conhecimento nulo ou muito reduzido dos subcontratados da Adira sobre o contexto de utilizao das peas. Como a especificao dos produtos pode exigir algum conhecimento dos processos produtivos do fornecedor, as suas fronteiras podem ser menos opacas do que as do cliente.

Nas interfaces padronizadas ilustradas na Figura 47 (Adira-fornecedores de componentes), ambas as empresas usam competncias de conhecimento, tambm de forma sequencial. O fornecedor usa o seu conhecimento para desenvolver os componentes. Depois, o cliente usa as suas competncias de conhecimento para seleccionar o componente adequado e para o integrar no seu prprio equipamento.

Figura 47 Competncias e fronteiras das empresas nas interfaces padronizadas

Cliente
Competncias de conhecimento

Seleco dos produtos Fluxo de produtos

Fornecedor
Competncias de conhecimento

Aqui, os produtos do fornecedor no so influenciados pelo contexto especfico do cliente e este no interfere na sua definio. Por isso, o conhecimento mtuo das empresas pode ser reduzido e ambas funcionam como caixas negras. Como se viu, os fluxos de informao entre a Adira e os fornecedores de componentes mnimo e restrito seleco dos componentes. O acesso s competncias de conhecimento dos fornecedores compatvel com relacionamentos de reduzida interactividade, complexidade e intensidade, prximos de modelos transaccionais.

No caso em que h desenvolvimento de produtos ou processos, os relacionamentos so mais interactivos e as fronteiras das empresas menos claras, como mostra a Figura 48.

349

Figura 48 Competncias e fronteiras das empresas interfaces interactivas

Cliente
Competncias de conhecimento

Fornecedor
Desenvolvimento de produtos Competncias de Conhecimento e de fabrico

Nestes casos, como decorre da anlise das dades da Vulcano com os seus fornecedores mais desenvolvidos, o conhecimento e a inovao no podem ser atribudos exclusivamente a um dos actores. Em grande medida, eles so co-produzidos em relacionamentos interactivos, cujos fluxos informativos so densos e bidireccionais. Por outro lado, verifica-se tambm o alargamento do conhecimento produtivo para alm das actividades produtivas dos actores, de forma a criar uma base comum de linguagem e dos contextos tcnicos indispensvel ao desenvolvimento, execuo e avaliao das actividades mais complexas desses processos.

Em suma, a anlise comparativa dos casos no demonstra a existncia de uma relao directa entre o tipo de competncias (fabrico ou conhecimento) dos fornecedores e as caractersticas dos relacionamentos. No entanto, a considerao das funes directas (eficincia) ou indirectas (inovao) como formas distintas de utilizar essas competncias parece contribuir para a compreenso da diversidade relacional. A prossecuo de funes de eficincia para aceder aos recursos e competncias dos fornecedores, ou de funes de inovao, que visam a sua explorao e desenvolvimento dinmico, requer relacionamentos diferenciados. Conforme se passa de funes de eficincia para funes de inovao, os relacionamentos tendem a ser mais interactivos, complexos e intensos, com fluxos de informao mais densos e bidireccionais, e uma maior utilizao das competncias indirectas de cliente e fornecedor. A imbricao crescente das empresas reflecte-se no esbatimento das fronteiras das empresas para permitir um maior conhecimento mtuo essencial inovao dos produtos ou processos.

Mas a ligao entre os formatos relacionais e as competncias no se esgota na organizao dos relacionamentos para aceder, explorar ou desenvolver recursos e competncias. Na

350

realidade, essa organizao pode influenciar a percepo dos recursos e competncias dos fornecedores e do seu valor e condicionar, por isso, as possibilidades da sua utilizao. As configuraes relacionais e a percepo das competncias

Neste mbito, a anlise dos casos permite esclarecer a inter-relao sugerida por Mota (2000) entre o acesso s competncias dos fornecedores e a formao da percepo dos actores sobre a utilidade das relaes no desenvolvimento das competncias e os seus reflexos noutras relaes. O Quadro 24 resume as caractersticas dos relacionamentos com os fornecedores da Adira e da Vulcano mais relevantes neste contexto.

Quadro 24 Comparao das caractersticas dos relacionamentos e percepo das competncias dos fornecedores Caractersticas dos Adira Vulcano relacionamentos
mbito das competncias percepcionadas pelo cliente Convergncia das percepes sobre as competncias dos fornecedores restritas s usadas no relacionamento elevada (subcontratados) reduzida (componentes) mais amplas do que as usadas no relacionamento elevada funes de eficincia e desenvolvimento competncias directas e indirectas, estticas e dinmicas elevada

Funes e competncias funes de eficincia consideradas na seleco e competncias estticas avaliao e nos investimentos do e directas cliente nos fornecedores Valorizao das iniciativas dos fornecedores reduzida

Como resulta da anlise dos Quadro 23 e Quadro 24, a intensidade, complexidade e interactividade dos relacionamentos parecem contribuir para uma percepo das competncias dos fornecedores mais consistente com a realidade descrita pelos prprios fornecedores. De facto, os relacionamentos mais intensos e complexos (Adira-subcontrados e Vulcano) e com maior interactividade, densidade e bi-direccionalidade de informao (Vulcano) ao produzirem um conhecimento mais rigoroso dos contextos, recursos e competncias das empresas, parecem potenciar a maior harmonizao das percepes de cliente e fornecedores sobre as competncias dos ltimos. Assim, de acordo com estas caractersticas, os relacionamentos podem constituir processos mais ou menos dinmicos e eficazes para auditar os recursos, competncias e actividades dos fornecedores e para avaliar o potencial de desenvolvimento do fornecedor e do seu relacionamento com a empresa-cliente.

351

Por outro lado, as iniciativas dos fornecedores para revelarem a sua base de competncias aos clientes dependem da sua percepo do valor que os clientes atribuem a essas iniciativas. Quando elas no so valorizadas pelos clientes (caso da Adira), os fornecedores tendem a mostrar apenas as competncias que utilizam no relacionamento. Ao invs, o fomento da iniciativa dos fornecedores (caso da Vulcano) pode lev-los a revelar a existncia de recursos e competncias que no so explorados num dado momento pelo cliente, mas que, do ponto de vista do fornecedor, podem trazer valor relao. Neste contexto, a valorizao de atitudes proactivas por parte dos fornecedores parece potenciar mais o conhecimento rigoroso e dinmico das competncias dos fornecedores do que acontece nas relaes

predominantemente comandadas pelo cliente, como o caso da Adira.

Finalmente, os critrios de seleco e avaliao e o tipo de investimentos que os clientes fazem nos fornecedores sinalizam as suas prioridades e orientam a ateno e esforos dos actores para essas reas. Do lado do cliente, os actores tendem a valorizar as competncias e recursos dos fornecedores relacionados com os factores de seleco e avaliao e a ignorar outras dimenses. Os fornecedores, racionalmente, tendem a centrar-se nas dimenses valorizadas pelo cliente, independentemente do valor que eles prprios lhes possam atribuir. A eficcia destes sinais parece elevada, j que tanto os fornecedores da Adira como os da Vulcano tm uma viso muito realista dos benefcios procurados pelos clientes.

Em suma, a anlise comparativa dos casos permitiu esclarecer melhor a relao entre as diferentes formas de utilizao das competncias dos fornecedores e formo modo como essa utilizao organizada atravs de diferentes configuraes relacionais. Por outro lado, as configuraes dos relacionamentos parecem tambm influenciar a formao da percepo e a valorizao das competncias dos fornecedores, condicionando a priori as possibilidades de reconhecimento e da posterior utilizao dessas competncias.

Adicionalmente, e como se sugeriu no Captulo 3, o reconhecimento da existncia das competncias dos fornecedores no per se uma garantia de que os clientes a elas consigam aceder de forma adequada aos seus interesses. A questo da mobilizao dos fornecedores, segunda questo de investigao da tese ao nvel das relaes didicas, , aqui, central.

352

A mobilizao dos fornecedores

Para investigar a forma como a Adira e a Vulcano procuram mobilizar os fornecedores a conformarem-se aos seus interesses, identificam-se na Figura 49 os factores que mais influenciam essa capacidade de mobilizao .

Figura 49 Factores de mobilizao dos fornecedores

Efeitos sobre o relacionamento

Caractersticas dos relacionamentos

Possibilidades de replicao dos efeitos

Mobilizao

Exposio diversidade relacional

Objectivos e interesses dos fornecedores

Esta figura sugere que o processo de mobilizao complexo e inclui um conjunto vasto de factores causais, no sendo possvel identificar um padro de mobilizao claramente diferenciador dos casos. No entanto, os factores externos s dades replicao dos efeitos e exposio diversidade relacional parecem reforar a capacidade de mobilizao da Vulcano e moderar essa capacidade no caso da Adira. Os efeitos dos restantes factores dependem da sua combinao em cada relao com os fornecedores.

Em primeiro lugar, os casos mostram que a maioria das caractersticas relacionais estudadas influencia positiva (dependncia dos fornecedores, qualidade das relaes pessoais e continuidade dos relacionamentos) ou negativamente (dependncia do cliente, distncia fsica e cognitiva) a mobilizao dos fornecedores.

353

Por outro lado, a compatibilizao das exigncias dos clientes com os objectivos e estratgias dos fornecedores e a percepo que estes tm dos efeitos dessas exigncia nas suas empresas e noutras relaes, influencia a sua mobilizao. A percepo da possibilidade de replicar esses efeitos noutras relaes (mais forte no caso da Vulcano do que no da Adira) importante sobretudo se est em causa o desenvolvimento ou reorganizao de recursos e competncias e no apenas o seu acesso. Os efeitos ao nvel da rede (como o acesso a novos clientes) podem ser to ou mais importantes do que os efeitos sobre a relao onde as alteraes so produzidas. Assim, a possibilidade de replicar noutras relaes (espao relacional) ou no futuro (tempo) esses efeitos condiciona resposta dos fornecedores s solicitaes dos clientes.

Os resultados sugerem ainda que a exposio a uma maior diversidade relacional (mais forte no caso da Vulcano do que no da Adira) estimula a adopo das alteraes exigidas pelos clientes, por duas razes. Em primeiro lugar, a conscincia de que essas exigncias (como a reduo dos preos ou o desenvolvimento de competncias) so partilhadas por outros clientes aumenta a percepo da sua inevitabilidade, sob pena do fornecedor ver o seu posicionamento enfraquecido. Depois, como sugerem Cohen e Levinthal (1990), a exposio diversidade aumenta a flexibilidade e capacidade de aprendizagem dos fornecedores e, por isso, a sua predisposio para responderem s exigncias de inovao dos clientes. Assim, uma posio de domnio dos clientes pode diminuir a sua capacidade de mobilizao. As dificuldades sentidas pela Adira em induzir os subcontratados a melhorarem os procedimentos de qualidade e, no sentido inverso, a faculdade da Vulcano de persuadir os fornecedores a criarem novos recursos e competncias so expressivas neste contexto. Os diferentes graus de exposio diversidade destes grupos de fornecedores e a sua avaliao das probabilidades de replicao desses esforos noutras relaes (nula no caso da Adira e elevada no da Vulcano) ajudam a explicar esta realidade.

Finalmente, as expectativas dos fornecedores sobre as reaces dos clientes forma eles como respodem s suas solicitaes influenciam tambm a sua mobilizao. De facto, o empenho do fornecedor parece depender tambm das penalizaes (esperadas ou verificadas) impostas pelo cliente, especialmente quando as alteraes exigidas so consideradas negativas pelo fornecedor (por exemplo, porque diminuem a sua rentabilidade) ou no podem ser

354

replicadas noutras relaes. Se o fornecedor espera que um menor empenho da sua parte coloque em risco a relao com o cliente (como acontece na generalidade dos relacionamentos da Vulcano com os fornecedores), ele pode sentir-se coagido a executar as alteraes, ainda que elas no correspondam aos seus interesses. Inversamente, a benevolncia do cliente face a respostas deficientes dos fornecedores (como no caso dos subcontratados da Adira) pode resultar em desempenhos menos positivos dos fornecedores.

Em suma, a anlise individual e comparativa dos casos demonstra que a mobilizao dos fornecedores no traduz necessariamente partilha ou sequer conciliao de objectivos e interesses de cliente e fornecedores. A mobilizao o resultado do equilbrio dinmico existente em cada relao cliente-fornecedor dos vrios factores aqui descritos. O resultado desse jogo pode resultar em cada caso e momento, numa maior ou menor sensibilidade do fornecedor s necessidades da empresa-cliente e em diferentes graus de empenho para responderem positivamente a essas necessidades.

8.3. A carteira de fornecedores Aqui comparam-se as relaes de interaco entre fornecedores das empresas focais para compreender as suas dinmicas de formao e de desenvolvimento e, ainda, a criao e o impacto dos efeitos cruzados das relaes didicas com os fornecedores, como sugeriam as questes de investigao deste nvel (cf. Seco 4.3.3.). Como se ver a seguir, a anlise dos casos revela que a gesto da carteira de fornecedores no uma preocupao central das empresas focais. As relaes directas entre fornecedores so pouco frequentes, ainda que os efeitos cruzados tenham um impacto bastante mais vasto, como se procura mostrar nos prximos pargrafos. As relaes entre fornecedores: criao e desenvolvimento

Esta seco parte do Quadro 25 que sintetiza os aspectos mais importantes das carteiras de fornecedores da Adira (cf. Seco 6.7) e da Vulcano (cf. Seco 7.7) neste contexto.

Como mostra este Quadro, as relaes horizontais entre fornecedores com ou sem interveno das empresas focais tm uma prevalncia reduzida. Os contactos entre fornecedores fora do

355

mbito das empresas-cliente so associados ao funcionamento normal dos seus sectores de actividade e so considerados inconsequentes face s relaes com a Adira ou com a Vulcano.

Quadro 25 Comparao das caractersticas dos relacionamentos entre fornecedores Caractersticas dos relacionamentos entre fornecedores
Prevalncia do fenmeno Papel de iniciador Papel de coordenador Causas ou objectivos dos relacionamentos Papel da empresa focal

Adira
Reduzida

Vulcano
Reduzida

Contedo das interaces Impacto sobre recursos, competncias, actividades Fornecedores envolvidos Valor percebido: Empresa focal Positivo/ambguo Fornecedores Negativo ou positivo

Adira ou fornecedor Vulcano Adira ou fornecedor (fase inicial) Vulcano (fase inicial) Adira ou fornecedores (fase de Fornecedores (fase de cruzeiro) cruzeiro) Aumento da eficincia Aumento da eficincia Entrada dos fornecedores no desenvolvimento Negociar preos/condies Negociar preos/condies Especificar produtos Especificar produtos Indicar clientes e fornecedores Indicar clientes e fornecedores Transaces, logstica Transaces, logstica Inexistente ou pequenas Redistribuio de algumas adaptaes de equipamentos actividades Complementares Complementares Positivo Positivo ou nulo

A criao da generalidade das poucas trades ou polades existentes em ambas as empresas tem como objectivo principal a maximizao da eficincia. Em ambos os casos, a prossecuo dos objectivos de racionalizao faz-se atravs da diferenciao dos papis de cliente e fornecedores. Os fornecedores envolvidos realizam actividades complementares e sequenciais na cadeia de produo das peas ou componentes adquiridas pelas empresas-cliente43. Estes esquemas relacionais correspondem grosso modo a trades ou polades em srie (Havila et al., 2004), em que as partes no interagem todas ao mesmo tempo nem da mesma forma. A Figura 50 procura ilustrar esta situao.

As relaes ilustradas na Figura 50 podem ser consideradas incompletas, j que cada uma delas integra apenas parte das actividades normais na relao cliente-fornecedor, correspondendo a fases diferentes da relao.
43

A nica excepo o caso Adira-A. Teixeira-Carvalho e Sousa-M. Silva.

356

Figura 50 Polades em srie

Empresa focal

3 2
F1 Grupo 1

F2 Grupo 2

F3 Grupo 3

As fases iniciais e mais complexas, como a especificao ou desenvolvimento dos produtos e as negociaes das condies de compra, mantm-se na esfera cliente-fornecedor (fase 1 na Figura 50) e so geralmente lideradas pelos clientes. Os fornecedores coordenam entre si os aspectos logsticos das transferncias de peas necessrias montagem ou acabamento dos componentes (fase 2), que so depois entregues empresa focal (fase 3). Assim, as relaes entre fornecedores so pouco densas e as competncias que as sustentam so normalmente simples, estticas e directas. Isto permite que eles desenvolvam actividades fortemente complementares e dissemelhantes (Richardson, 1972) e mantenham relaes prximas de modelos transaccionais. A coordenao prvia dessas actividades feita pela empresa focal antes de se iniciarem as relaes entre fornecedores (fase 1 na 50).

Por outro lado, ambos os casos sugerem que a dinmica de criao e desenvolvimento das relaes polidicas depende da evoluo das relaes didicas. Como a dinmica das relaes didicas na Adira e na Vulcano diferente, pode-se esperar que isso se reflicta numa evoluo distinta das relaes entre os fornecedores de cada empresa. razovel esperar que a intensificao da participao dos fornecedores da Vulcano no processo de desenvolvimento dos componentes leve intensificao e valorizao dos contactos entre eles neste contexto (actualmente incipientes e desvalorizados por todos os intervenientes) e crie uma dinmica diferente na carteira. Se assim for, as polades podem assumir um carcter grupal (Havila et al., 2004), obrigando reunio de todos os actores para desenvolverem actividades conjuntas.

357

Dado que as relaes didicas na Adira se mostram bastante menos dinmicas, provvel que as relaes na carteira no sofram grandes alteraes futuras.

Outro aspecto comum generalidade das polades a existncia de um intermedirio e mobilizador relacional. Quando no h relaes prvias entre fornecedores (todos os casos da Vulcano e dois casos da Adira), esse papel desempenhado pela empresa focal, que assume a funo de ligao (Holmen e Pedersen, 2002) e de facilitador inicial das relaes. Quando esses contactos prvios existem, um dos fornecedores pode assumir esse papel, como acontece nas trades da Adira. O papel do intermedirio fundamental no desenvolvimento destas relaes por vrias razes. Em primeiro lugar, a empresa intermediria tem uma possibilidade acrescida de influenciar as relaes no sentido que mais lhe interessa. No entanto, essa possibilidade condicionada pelo valor atribudo pelas empresas intermediadas ao intermedirio. A dissoluo das trades da Adira sugere que quando o intermedirio no acrescenta valor relao directa entre os intermediados, nomeadamente porque estas detm os recursos e competncias necessrias execuo das suas actividades, as polades tendem a desagregar-se.

Depois, a capacidade para incentivar a adeso e a cooperao dos fornecedores nestes esquemas parece depender da importncia das relaes didicas cliente-fornecedor. Em ambos os casos, essas relaes so mais importantes para os actores do que as relaes polidicas e a sua preservao pode mobilizar ou coagir os fornecedores a participarem nas polades, mesmo que isso no lhes traga benefcios (cf. polade Adira - Polmera - TS e JRM). A capacidade de mobilizao das empresas focais aumenta quando as polades tm efeitos neutros ou positivos para os fornecedores, como acontece normalmente no caso da Vulcano.

Finalmente, a probabilidade das relaes entre intermediado persistirem sem a presena do intermedirio depende da sua extenso para alm da polade. Considere-se a Fig. 50. O facto da relao F1-F2 ser contingente s suas relaes com o cliente (fases 1 e 3) condiciona a sua perenidade evoluo das relaes de ambos com o cliente. No caso da Vulcano, a transferncia das actividades de integrao de componentes de um fornecedor para outro levou os fabricantes das peas a dissolverem as suas relaes com o anterior integrador e a estabelecerem-nas com o novo integrador. No caso da Adira, o facto da sua relao com a

358

Gustavo Cudell no se restringir ao papel de intermediao com a Bosch-Rexroth, permitiu que ela sobrevivesse (ainda que reformulada) dissoluo da trade.

A reduzida prevalncia e efeitos das polades evidenciam o impacto ainda marginal deste fenmeno nas carteiras de fornecedores. Na realidade, a interdependncia entre fornecedores mais evidente ao nvel dos efeitos cruzados das relaes didicas, que se analisam a seguir. Os efeitos cruzados dos relacionamentos didicos

O Quadro 26 sintetiza os aspectos essenciais dos efeitos cruzados entre os relacionamentos com os fornecedores na Adira e na Vulcano e serve como ponto de partida para a sua anlise. Quadro 26 Comparao dos efeitos cruzados dos relacionamentos didicos Efeitos cruzados
Origem dos efeitos Mediador / transmissor dos efeitos Tipo de efeitos Fornecedores envolvidos

Adira
Adira Adira Reduo de custos e prazos de entrega concorrentes

Vulcano
Vulcano Fornecedores Vulcano Reduo de custos Reorganizao da cadeia de actividades concorrentes

A anlise combinada do Quadro 26 e do Quadro 23 casos sugere que a diferenciao dos casos em termos da origem das alteraes liga-se s caractersticas das dades, mormente ao nvel das interfaces com os fornecedores. Assim, a interactividade dos relacionamentos parece condicionar o dinamismo da carteira de fornecedores. A Figura 51 ilustra as possveis origens das alteraes produzidas nas dades: fornecedores (Modelo 1) ou cliente (Modelo 2).

Figura 51 Dinmica dos efeitos cruzados dos relacionamentos

Modelo 1 Modelo 2

Empresa focal

Empresa focal

F1

F1

F1

F1

359

Na Vulcano, os relacionamentos fomentam a iniciativa dos fornecedores, o que multiplica os pontos de produo de alteraes e induz dinamismo carteira (Modelo 1). Na Adira, as alteraes, quase sempre realizadas por sua iniciativa (Modelo 2), so menos frequentes e o dinamismo menor. A frequncia e o impacto dos efeitos resultam tambm da explorao que em cada caso se faz do potencial de inovao que deriva da diversidade e idiossincrasia das realidades e experincias dos fornecedores, maior no caso da Vulcano do que no da Adira.

Em ambos os casos, a empresa focal tem o papel essencial de mediador entre as dades. No Modelo 1, o cliente interpreta o valor das alteraes originadas nos fornecedores e decide reproduzi-las ou no noutras relaes. No Modelo 2, o papel dominante do cliente na produo das alteraes assegura-lhe um controlo ainda maior sobre os efeitos cruzados dos relacionamentos. Na realidade, a funo de isolamento (Holmen e Pedersen, 2002) que Vulcano e Adira assumem em relao generalidade dos fornecedores permite-lhes filtrar os efeitos cruzados entre eles, de acordo com os seus objectivos e interesses.

Por outro lado, ambos os casos revelam que a distribuio dos efeitos cruzados no homognea na carteira, onde existem grupos de fornecedores que correspondem s suas reas de especializao (por exemplo, fornecedores de tornearia). Os efeitos cruzados so mais fortes dentro dos grupos e mais fracos entre os grupos, como mostra a Figura 52.

Figura 52 Intensidade dos efeitos cruzados na carteira de fornecedores

Grupo 1 Grupo 2

F1

F2

F4

F5

F3

F6

360

Isto visvel no tipo de efeitos cruzados mais frequentes em ambos os casos: reduo de preos e transferncia de encomendas, que se verificam entre fornecedores alternativos. O facto dos contextos de produo serem mais prximos dentro dos clusters permite a replicao mais fcil das alteraes produzidas num relacionamento, como a alterao de um produto, procedimento de qualidade ou processo produtivo. Pelas mesmas razes, os efeitos entre grupos so menores. Na realidade, eles s existem nos casos em que as alteraes das relaes cliente-fornecedor resultam na criao ou alterao das polades atrs analisadas.

Para alm das interfaces e do grau de competitividade dos fornecedores, o impacto dos efeitos cruzados das relaes didicas parece resultar ainda da combinao desses factores com o dinamismo dos mercados dos fornecedores, como se procura mostrar na Figura 53.

Figura 53 Factores causais dos efeitos cruzados dos relacionamentos

Efeitos e dinamismo do mercado

Grau de competitividade entre fornecedores

Frequncia e impacto dos efeitos cruzados

Interfaces com os fornecedores

Os casos sugerem que as relaes mais abertas e interactivas resultam numa maior conscincia dos fornecedores da sua interdependncia. No caso da Adira, a percepo dessa interdependncia reduzida e os fornecedores no associam as alteraes na sua relao com o cliente a alteraes de, ou em, outros fornecedores. Na Vulcano, a conscincia mais aguda dessa interdependncia parece contribuir para uma maior iniciativa em investimentos em recursos e competncias e uma maior sensibilidade s solicitaes do cliente nesse sentido. Por fim, a evoluo das redes dos fornecedores parece induzir ou potenciar as alteraes e a sua difuso na carteira. Em ambos os casos, a replicao da reduo de preos em toda a

361

carteira facilitada pelas tendncias transversais de evoluo dos mercados dos fornecedores. Os factores mais especficos ao contexto produtivo dos fornecedores tm uma incidncia diferenciada, verificando-se mais nos grupos de fornecedores do que entre os grupos.

Em suma, a anlise dos casos sugere que geralmente as relaes entre fornecedores no visam, requerem ou estimulam a alterao do contedo das relaes didicas com os clientes. De facto, no h alteraes significativas dos recursos, actividades e competncias dos actores, mas apenas (e nem sempre) uma redistribuio das actividades pelos actores. O facto das empresas focais terem normalmente a liderana e coordenao das fases mais complexas do desenvolvimento das polades permite-lhes manter um controlo indirecto sobre a sua evoluo e efeitos, reduzindo os custos da gesto operacional das actividades executadas nas relaes entre os fornecedores. Da mesma forma, o seu papel mediador entre fornecedores permite-lhes filtrar e/ou difundidir de acordo com os seus interesses os efeitos cruzados dos relacionamentos didicos, sejam eles induzidos por elas ou pelos fornecedores.

8.4. A rede de fornecedores Para responder s questes de investigao da tese a este nvel (cf. Seco 4.3.4. ) comparamse as estratgias de monitorizao e de interaco das empresas focais com os parceiros dos fornecedores. Como se ver, a anlise revela a grande disparidade dos casos tanto ao nvel da relevncia atribuda ao conhecimento de rede como forma como a Adira e a Vulcano procuram influenciar as redes de relaes dos fornecedores. O impacto das redes dos fornecedores e o conhecimento dessas redes

Como mostra o Quadro 27, o nmero de parceiros dos fornecedores conhecidos pelas empresas focais semelhante. Todavia, o impacto percebido das ligaes de rede dos fornecedores e as estratgias adoptadas em cada caso para as conhecer so muito diferentes.

A anlise sugere que os paradigmas das empresas (cf. Seco 8.1) so um factor causal da sua diferenciao neste mbito. Os paradigmas introspectivo da Adira e extrospectivo da Vulcano implicam vises de rede muito e pouco atomizadas, respectivamente. Esta diferente viso das interdependncias de rede reflecte-se num reconhecimento da sua existncia e dos seus efeitos

362

reduzido no caso da Adira e elevado no da Vulcano. A avaliao do impacto das relaes dos fornecedores resulta numa estratgia de monitorizao mais activa e apoiada por mecanismos formais e informais na Vulcano e mais passiva e informal no caso da Adira. Quadro 27 Comparao do grau e relevncia do conhecimento de rede das empresas focais Conhecimento de rede Adira Vulcano
Elevado (positivo e negativo) Activo: mecanismos formais e informais Clientes: 54 Fornecedores: 39 Impacto percebido dos Muito reduzido relacionamentos dos fornecedores Formas de obteno de Pouco activo e conhecimento informal Nmero de parceiros dos Clientes: 49 fornecedores conhecidos Fornecedores: 49

As funes desempenhadas pelos fornecedores (cf. Quadro 23) parecem condicionar tambm a avaliao do impacto das suas relaes com outros parceiros. No caso da Adira, a focalizao nos efeitos de eficincia e a irrelevncia das redes dos fornecedores na evoluo desses efeitos refora o pouco interesse demonstrado pela empresa nessas redes. A noo da Vulcano de que a capacidade dos fornecedores para realizar funes de eficincia e desenvolvimento condicionada pelas suas ligaes de rede valoriza o seu conhecimento. O facto da Vulcano ver a rede dos fornecedores como repositrio de sinergias, conhecimento e inovao, que pode explorar atravs deles refora a sua atitude mais activa.

Por outro lado, o conhecimento de rede utilizado por ambas as empresas para avaliar o desempenho e competncia dos fornecedores. Ambas consideram que saber quem so os clientes dos fornecedores pode ser til para a avaliar as competncias estticas e directas utilizadas em funes de eficincia. Por exemplo, saber que um fornecedor abastece uma empresa exigente constitui um bom indcio do seu desempenho em qualidade ou logstica. No mesmo sentido, a experincia prvia com os fornecedores considerada por ambas as empresas como um bom indicador das competncias estticas dos fornecedores. No caso da Adira, ela s procura saber quem so os clientes dos fornecedores quando os fornecedores ou os seus produtos so novos, e dos quais a empresa no tem, por isso, experincia prvia.

A Vulcano, para alm das competncias estticas dos fornecedores, explora tambm as suas competncias dinmicas e indirectas, que no podem ser avaliadas eficazmente atravs da experincia prvia ou do conhecimento da identidade dos seus clientes. O conhecimento

363

necessrio para avaliar essas competncias dinmicas mais lato do que no caso da Adira e abrange o contedo das relaes dos fornecedores com outros clientes, como se ver adiante.

Em termos do desempenho esttico dos fornecedores e das suas redes de fornecedores, a reputao e imagem dos fornecedores aparece como um mecanismo de avaliao eficaz desses aspectos para ambas as empresas. No mesmo sentido, os mecanismos indirectos de controlo, como o processo de especificao, so por elas considerados suficientes e eficazes para avaliar a rede de fornecedores dos fornecedores. Voltar-se- a esta questo na prxima subseco.

Em suma, tal como mostra a Figura 54, a comparao dos casos permitiu identificar vrios factores que condicionam a relevncia do conhecimento das redes dos fornecedores.

Figura 54 Factores causais da relevncia do conhecimento de rede

Percepo da interdependncia das relaes Experincia prvia com os fornecedores Mecanismos indirecto de controlo

Relevncia do conhecimento de rede

Funes desempenhadas pelos fornecedores

Reputao e imagem dos fornecedores

A diferente combinao destes factores em cada uma das empresas condiciona as suas diferentes atitudes e estratgias neste contexto. Do conjunto desses factores, a percepo distinta da interdependncia nas redes induzida pelos paradigmas das empresas focais e as diferentes funes e competncias que estas procuram nos seus fornecedores parecem ter um papel predominante sobre os outros factores. Analisada a relevncia atribuda ao conhecimento de rede, passa-se agora anlise da sua extenso e contedo.

364

Os horizontes de rede

Do que foi dito at agora, parece resultar que a avaliao do conhecimento de rede no pode ser limitada determinao do horizonte de rede, entendido como o nmero de actores que a empresa focal identifica. preciso tambm compreender a natureza desse conhecimento. A anlise dos casos sugere que o tipo de funes que as empresas focais procuram nos ses fornecedores condiciona a natureza do seu conhecimento de rede, como mostra a Figura 55.

Figura 55 Funes dos fornecedores e conhecimento de rede

Adira
Funes dos fornecedores Eficincia

Vulcano
Eficincia, inovao e rede Avaliar competncias e recursos dos fornecedores, posicionamento e sinergias

Objectivos do conhecimento de rede

Avaliar desempenho do fornecedor e seus recursos

Ligaes relevantes

Clientes dos fornecedores

Clientes dos fornecedores

Tipo de conhecimento Aquisio do conhecimento

Quem?

Quem, o qu, como, quanto?

Antes de utilizar um novo fornecedor ou produto

Monitorizao regular

O Quadro 27 e a Figura 55 sugerem que o conhecimento sobre a rede de clientes dos fornecedores , em ambos os casos, mais lato e relevante do que sobre a rede de fornecedores44. A reduzida relevncia do conhecimento sobre a rede dos fornecedores resulta do valor reduzido que lhes atribudo como avalizadores do desempenho dos fornecedores ou como fontes potenciais de aprendizagem, ao contrrio do que reconhecido aos clientes.

44

Relembra-se que dos 49 fornecedores de fornecedores da Adira referidos no Quadro 27, 29 so empresas internacionais representados por quatro fornecedores directos da Adira (cf. Figura 27): F. Ramada (FR), Gustavo Cudell (GC), Morgado (MC) e Norveda (NV), o que ajuda a explicar este grau de conhecimento. No caso da Siemens, fabricante internacional semelhante a vrios dos fabricantes representados pelos fornecedores directos da Adira, a empresa no nomeou nenhum fornecedor. Como tambm se referiu no Captulo 6, dez relaes dos subcontratados com os seus fornecedores (muitas vezes outros clientes da Adira) so presumidas. Assim, parece razovel considerar que os nmeros traduzem um conhecimento de rede da Adira que s aparentemente mais lato do que o da Vulcano.

365

Depois, o controlo das empresas focais sobre os processos de especificao permite-lhes controlar indirectamente as fontes de abastecimento dos fornecedores. Finalmente, a experincia prvia com os produtos dos fornecedores e a sua reputao de mercado so consideradas garantias adicionais da qualidade das suas redes de fornecedores.

No caso da rede dos clientes, os objectivos e estratgias de pesquisa de rede ligam-se avaliao dos fornecedores como j se viu. No caso da Adira, que procura apenas avaliar o desempenho esttico dos fornecedores, saber quem so os clientes dos fornecedores suficiente para esse fim. No caso da Vulcano, esta considera que o desempenho dinmico dos fornecedores pode ser potenciado pelas sinergias produzidas nas relaes com outros clientes ou ameaado por essas mesmas ligaes. Para avaliar o impacto das ligaes de rede dos fornecedores, saber quem so os fornecedores considerado insuficiente e a Vulcano considera necessrio averiguar o tipo de recursos e competncias usadas pelo fornecedor nessas ligaes (o qu e como) e o peso destas no seu negcio (quanto).

A diferenciao dos objectivos e contedo do conhecimento de rede reflectem-se nas estratgias de pesquisa das empresas focais. No caso da Adira, no existem procedimentos formais de pesquisa, que efectuada pontualmente para reduzir os riscos de adopo de um fornecedor ou produto novo. Na Vulcano, a monitorizao tem um carcter mais continuado e a empresa tem procedimentos formais para garantir o acesso a essa informao, tanto atravs da ficha do perfil do fornecedor, como da obrigatoriedade dos fornecedores transmitirem empresa todas as alteraes relevantes na sua carteira de clientes.

Em suma, o conhecimento de rede das empresas no errtico nem aleatrio. As empresas decidem o que querem saber da rede dos fornecedores e desenham os instrumentos adequados a esse fim. Por exemplo, a aparente falta de estratgia da Adira neste nvel perfeitamente consonante com os seus objectivos e com a relevncia atribuda ao conhecimento de rede. Assim, as empresas assumem uma espcie de miopia selectiva que lhes permite pesquisar de forma econmica a informao que lhes parece relevante e ignorar as dimenses e actores de rede que no tm, do seu ponto de vista, esse carcter. Como se aventava no Captulo 2, a explorao das competncias indirectas e dinmicas dos fornecedores requer um conhecimento de rede mais lato do que o acesso a competncias directas e estticas. No

366

entanto, essa diferena no se traduz tanto no tipo e nmero de parceiros indirectos identificados (horizonte de rede) mas mais na natureza do conhecimento que tm sobre as relaes dos fornecedores com esses parceiros.

A diferente relevncia atribuda s redes focais dos fornecedores est naturalmente relacionada com a interveno das empresas-clientes a esse nvel. A anlise dos casos ajuda, assim, a esclarecer como actuam as empresas face relevncia que atribuem s redes e ao conhecimento que delas tm. Este ponto constitui a ltima questo de investigao desta tese. A interaco na rede

Como mostra o Quadro 28, a interaco das empresas focais com parceiros dos fornecedores um fenmeno reduzido e ou mesmo inexistente quando se trata da rede de clientes.

Quadro 28 Comparao da interaco das empresas focais com parceiros dos fornecedores Interaco na rede
Com clientes dos fornecedores Com fornecedores de fornecedores

Adira
inexistente inexistente

Vulcano
inexistente reduzida

Por isso, exceptuando os casos em que h designao de sub-fornecedores por parte da empresa focal (Vulcano), a sua influncia sobre as redes focais dos fornecedores sempre indirecta e efectua-se atravs das relaes didicas. A interaco na rede dos fornecedores parece depender da percepo da Adira e da Vulcano dos efeitos de rede e da avaliao da possibilidade e oportunidade de interagir com os parceiros dos fornecedores.

Do ponto de vista dos efeitos de rede, ambas as empresas consideram os fornecedores dos fornecedores pouco relevantes. A sua atitude em relao s redes de clientes diferente e parece associar-se a dois tipos de efeitos de rede: a criao e difuso do conhecimento e o posicionamento nas relaes com os fornecedores, como evidencia a Figura 56. Em relao ao conhecimento, as empresas fazem uma interpretao diferente dos efeitos de rede. Como se viu, Adira considera que o conhecimento gerador de vantagens competitivas criado na empresa e deve ser protegido de riscos de difuso atravs dos fornecedores, minimizando a

367

informao que lhes transmite. Como se viu, a Adira usa nas suas relaes com os fornecedores interfaces especificadas e padronizadas, nas quais assume uma postura de caixa negra e tem um controlo substancial dos fluxos de informao, pelo que considera poder controlar assim a difuso do conhecimento produzido internamente.

Figura 56 Comparao da interaco na rede de clientes dos fornecedores

Efeitos da rede de clientes Estratgia de rede

Adira
Riscos de transmisso de informao e perda de vantagens competitivas; Deteriorao do micro-posicionamento da empresa focal Limitar efeitos de rede: Minimizar informao transmitida aos fornecedores; Incentivar dedicao dos fornecedores

Vulcano
Desenvolvimento e inovao dos recursos e competncias dos fornecedores; Deteriorao do micro-posicionamento da empresa focal

Estimular e monitorizar efeitos de rede: Incentivar os fornecedores a desenvolver a rede de clientes; Controlar e penalizar a reduo de empenho dos fornecedores

Na Vulcano, dado que a diversidade da rede dos fornecedores vista como um factor de produo de conhecimento, estimulam-se os fornecedores a encontrarem novos clientes com contextos diferentes, de forma a potenciar os efeitos multiplicadores dessa diversidade. Por outro lado, o facto do conhecimento ser parcialmente produzido na rede, nos fornecedores ou co-produzido com eles (interfaces traduzidas ou interactivas), torna mais difcil o controlo da sua difuso. Significativamente, os entrevistados da Vulcano e seus fornecedores consideram que cada vez mais difcil isolar o conhecimento e que os mecanismos de proteco (como registos e patentes) tm uma eficcia cada vez mais reduzida.

Ao nvel do posicionamento, a Figura 56 revela que ambas as empresas vm as ligaes dos fornecedores a outros clientes como uma potencial ameaa ao seu empenho. Apesar desta percepo comum, as empresas focais lidam com essa ameaa de forma diferente. No caso da Adira, essa percepo refora a sua inteno de limitar os efeitos de rede, desincentivando informalmente os fornecedores mais pequenos a terem outros clientes. No caso da Vulcano, a

368

empresa v-se numa espcie de paradoxo: como conciliar o potencial da rede, que obriga ao desenvolvimento da rede de clientes dos fornecedores, e garantir simultaneamente o seu empenho? A resposta da empresa mltipla: construir relaes que interessem e mobilizem os fornecedores, monitorizar as alteraes de posicionamento e penalizar os fornecedores desleais, reduzindo as suas quotas de fornecimento ou mesmo eliminando-os da carteira.

Paradoxalmente, a estratgia de interaco nas redes dos clientes e fornecedores dos fornecedores de ambas as empresas parece inversamente proporcional importncia dos efeitos que lhes so atribudos. A Figura 57 sintetiza a actuao das empresas neste contexto.

Figura 57 Interaco na rede focal dos fornecedores

Rede de clientes alternativos: criao e difuso do conhecimento; posicionamento dos fornecedores na relao com a empresa focal Limitar ou potenciar os efeitos

Empresa focal
Indicao de fornecedores

Fornecedores

processo de especificao Rede de fornecedores: efeitos de eficincia

As estratgias das empresas-clientes face a estas duas redes so diferenciadas: mais directa no caso dos fornecedores dos fornecedores do que dos seus clientes. Tal como mostra a Figura 15, a relao com os sub-fornecedores pode ser directa, atravs da sua designao aos fornecedores da empresa (Vulcano), ou indirecta, sob a forma do processo de especificao das peas ou componentes (Vulcano e Adira). Atravs dos fluxos de actividades e recursos, o impacto dos sub-fornecedores no desempenho dos fornecedores e, por isso, no da prpria empresa cliente, relativamente directo e visvel. Isso parece legitimar uma eventual interveno das empresas focais e a aceitao dessa interferncia por parte dos fornecedores.

Ao nvel da carteira de clientes dos fornecedores a situao diferente. A menor visibilidade das conexes e a inexistncia de ligaes operacionais e fluxos de recursos parece retirar

369

legitimidade a qualquer interveno directa, ao contrrio do que acontece em relao aos subfornecedores. Assim, as aces a este nvel so sempre indirectas e assemelham-se a uma espcie de magistratura de influncia para mobilizar os fornecedores a adoptarem uma postura de rede adequada aos interesses da empresa focal.

De toda a forma, as empresas focais no mostram vontade de interferir directamente nos relacionamentos de rede dos fornecedores. Tal visto como indesejvel porque contraria os objectivos de eficincia que ambas buscam e indicia uma limitao das competncias indirectas dos fornecedores, nomeadamente as suas competncias relacionais. Em geral, as empresas esperam que os fornecedores sejam capazes de desempenhar uma funo de isolamento (Holmen e Pedersen, 2002) em relao aos seus parceiros de rede, filtrando e transmitindo apenas a informao e conhecimento adequado e til aos seus contextos especficos e gerindo adequadamente os seus prprios relacionamentos de rede.

Em suma, a comparao dos casos revela que sob a capa de horizontes de rede aparentemente semelhantes se encontram vises e estratgias de rede muito diferentes. Essa diferenciao resulta da avaliao distinta que as empresas fazem dos efeitos das redes focais dos fornecedores e das atitudes adequadas em cada caso. A interaco directa em ambos os casos inexistente ou muito reduzida e a influncia das empresas sobre a rede dos fornecedores faz-se essencialmente atravs dos relacionamentos com os parceiros directos.

8.5. Concluses A anlise comparativa dos casos permitiu complementar e aprofundar a sua anlise individual e responder s questes de investigao desta tese. Em primeiro lugar, foi possvel compreender como a trajectria e os paradigmas da empresa e da rede condicionam a forma como ela interpreta e age nos relacionamentos com os fornecedores. Esses paradigmas mostram-se em ambos os casos persistentes e corporizam-se nos objectivos, funes e configuraes das relaes com os fornecedores. A maior ou menor abertura das empresas aos seus parceiros que se traduz, por exemplo, numa definio mais ou menos rgida dos limites das empresas, reflecte-se na possibilidade das empresas se influenciarem mutuamente e no maior ou menor dinamismo dos prprios modelos.

370

Os paradigmas condicionam os objectivos procurados nas relaes com os fornecedores e corporizam-se nos critrios de seleco e de avaliao de fornecedores que sinalizam aos actores as dimenses valorizadas pelo cliente. A combinao destes critrios com os formatos relacionais orienta o comportamento dos actores e afecta a sua percepo sobre a existncia e valor dos recursos, competncias e actividades dos fornecedores. A anlise permitiu ainda entender melhor a natureza multi-dimensional da mobilizao que, para alm dos factores internos aos relacionamentos com o cliente, surge ligada ao potencial (ou sua percepo) de replicao dos efeitos a criados noutras relaes, e exposio dos fornecedores a parceiros diversificados que aumente a sua capacidade de aprendizagem e inovao.

A carteira surge como uma dimenso secundria no mbito da gesto de fornecedores. As relaes horizontais entre fornecedores no so muito significativas, nem quantitativamente nem em termos do seu contedo. Mais frequentes so os efeitos cruzados dos relacionamentos entre fornecedores, produzidos essencialmente entre fornecedores alternativos. As interfaces com os fornecedores parecem condicionar a produo dos efeitos cruzados e dum maior ou menor dinamismo na carteira. As empresas focais revelam uma capacidade substancial para controlar e gerir os efeitos cruzados e as relaes entre fornecedores por elas intermediadas.

Ao nvel da rede dos fornecedores, verificou-se que a interveno das empresas nas redes focais dos fornecedores pouco frequente e realiza-se tendencialmente atravs das relaes didicas com os fornecedores. O sentido dessa interveno ditado pela percepo dos efeitos que as redes produzem. Quando essa avaliao tendencialmente positiva, os fornecedores so incentivados a reforar os seus relacionamentos focais e a funcionar como uma ponte de ligao entre a rede e a empresa cliente. Se a avaliao negativa, os esforos das empresas seguem a orientao contrria, reforando o seu isolamento. Finalmente, as redes de fornecedores dos fornecedores parecem muito menos relevantes dos que as redes de clientes dos fornecedores, embora, paradoxalmente, seja sobre estas que as empresas focais menos exercem a sua influncia.

371

372

CAPTULO 9

Concluses

373

374

9.

Concluses

9.1.

Introduo

O propsito desta tese era analisar o impacto da gesto de fornecedores no desempenho das empresas industriais. Neste captulo, sintetizam-se os pressupostos tericos assumidos e a forma como foram combinados para pesquisar as questes de investigao (Seco 9.2). Depois, apresentam-se os desafios e contributos metodolgicos decorrentes das

particularidades da investigao (Seco 9.3). A seguir, sintetizam-se as concluses principais (Seco 9.4) e o contributo terico (Seco 9.5) da tese. Finalmente, apresentam-se as limitaes da investigao e sugerem-se pistas para pesquisas futuras (Seco 9.6).

9.2.

Sntese das questes tericas

A actuao das empresas indissocivel do acesso aos recursos que suportam as suas actividades e organizao desse acesso. A dotao idiossincrtica das empresas em recursos considerada essencial para compreender o crescimento das empresas (Penrose, 1959) e, no mbito da Resource-based View (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), o seu desempenho competitivo. A Abordagem Evolucionista de Competncias e a Abordagem de Interaco e Redes partilham tambm esta noo. Estas vrias abordagens so tambm consensuais sobre o carcter idiossincrtico e cumulativo desse processo que condiciona os recursos e competncias que uma empresa detm ou pode aceder num determinado momento.

No entanto, as vrias abordagens apresentam vises diferentes sobre a forma como os recursos, competncias e actividades podem ser organizados e acedidos pelas empresas. A Resource-based View sugere dois mecanismos alternativos de acesso e coordenao de competncias: a empresa e o mercado. A opo pela hierarquia ou pelo mercado est essencialmente ligada ao carcter estratgico dos recursos, isto , sua capacidade para gerar vantagens competitivas. Os recursos estratgicos devem permanecer no interior da empresa e todos os outros, com um valor estratgico mais reduzido, podem ser adquiridos no mercado.

375

A Abordagem Evolucionista de Competncias v a opo pela hierarquia e o mercado no como o resultado do contributo das competncias para a produo de vantagens competitivas (questo omissa nesta abordagem), mas antes como um problema de coordenao das competncias necessrias s actividades da empresa. Enquanto Langlois e Robertson (1993) defendem a dicotomia empresa-mercado e associam a opo por um ou outro aos custos dinmicos de transaco, Richardson (1973) considera que a escolha de um determinado mecanismo de coordenao depende do grau de complementaridade e semelhana das actividades das empresas. Quando necessrio coordenar actividades fortemente complementares e dissemelhantes, para as quais a coordenao quantitativa dos mercados insuficiente e a internalizao pode no ser vivel ou desejada, a cooperao inter-empresas uma alternativa hierarquia e ao mercado.

A questo das relaes inter-empresas desenvolvida com a distino entre competncias directas e indirectas feita por Loasby (1998a, 1998b). Todas as empresas tm uma estrutura de competncias directas (saber fazer) e indirectas (saber como fazer os outros fazerem), mas estas ltimas so essenciais organizao do acesso s competncias e actividades dos parceiros. Mota (2000) explora a relao entre as estruturas de competncias dos actores e o papel das relaes entre empresas e defende que as suas trajectrias so um reflexo das suas relaes com contrapartes especficas e das combinaes de competncias directas e indirectas que se formam cumulativamente entre elas. Adicionalmente, Mota (2000) e Mota e de Castro (2004) defendem que as relaes inter-empresas, para alm de serem mecanismos de coordenao de competncias, podem ser usadas para influenciar as competncias de outras organizaes.

Ao colocar a gesto das relaes de fornecedores no centro das suas atenes, esta tese focaliza-se nas relaes inter-empresas, sejam elas relaes de mercado ou de cooperao, e na sua relao com as competncias dos fornecedores. A questo das competncias no o foco de interesse principal desta tese. O que se pretende investigar o contributo dos fornecedores no desempenho das empresas clientes e como os relacionamentos entre eles podem condicionar esse contributo. Neste contexto, a Abordagem de Interaco e Redes oferece um quadro explicativo mais abrangente da forma como as empresas compradoras definem as suas estratgias de fornecedores de modo a melhorar o seu desempenho. O tipo de

376

competncias dos fornecedores que so acedidas e a forma como o so no surgem apenas da interaco dos parceiros, mas tm uma dimenso de intencionalidade que no explorada na Abordagem Evolucionista de Competncias.

A adopo dos conceitos de viso, posicionamento e estratgia de rede e a sua integrao no modelo de anlise resultou num quadro mais completo dos relacionamentos das empresas industriais com os fornecedores. As funes directas e indirectas dos relacionamentos so vistas como o resultado da diversidade de objectivos das empresas, cuja realizao depende das competncias dos actores. As competncias directas e indirectas, estticas e dinmicas, condicionam a capacidade dos fornecedores para desempenharem funes de racionalizao ou desenvolvimento, bem como a capacidade dos clientes para acederem, explorarem ou influenciarem o desenvolvimento das competncias dos fornecedores. A combinao da Abordagem Evolucionista de Competncias e da Abordagem de Interaco e Redes permitiu explorar o papel de suporte que as competncias desempenham nas relaes clientefornecedor e dotar essas relaes de intencionalidade a prossecuo dos objectivos relacionais no contexto de um quadro meta-relacional onde se combinam viso, posicionamento e estratgia.

A expanso proposta da Resource-based View e da Abordagem Evolucionista de Competncias gesto de fornecedores, rea no tradicional destas perspectivas, coloca alguns problemas conceptuais. Na realidade, a Resource-based View ignora as relaes externas, consideradas marginais na criao de vantagens competitivas e da rentabilidade das empresas. Por seu turno, a Abordagem Evolucionista de Competncias no explora as questes de desempenho das empresas ou do contributo das relaes inter-empresas para esse desempenho, omissas na sua anlise do desenvolvimento das competncias e do conhecimento e da sua difuso nas relaes inter-empresas. Estes quadros tericos parecem assim conceptualmente inconciliveis, dificultando a sua utilizao na tese.

O recurso Abordagem de Interaco e Redes permite interpretar os conceitos das Resourcebased View e Abordagem Evolucionista de Competncias e traduzi-los em configuraes distintas de teorias de rede e de empresa. Assume-se, ento, que a adopo pelas empresas de configuraes mais prximas de uma ou outra abordagem resultam em paradigmas relacionais

377

distintos e com impacto nos modelos de gesto de fornecedores. Assume-se tambm que estes diferentes modelos se podem reflectir na explorao de objectivos e funes diferenciadas junto dos fornecedores. Sugere-se, ainda, que a prossecuo de diferentes objectivos nas relaes com os fornecedores requerem combinaes distintas de competncias (directas e indirectas, estticas e dinmicas) de fornecedores e clientes e uma definio diferente das suas fronteiras. A corporizao das Abordagem Evolucionista de Competncias e da Resourcebased View em paradigmas relacionais, resultante duma reinterpretao algo conjectural dos seus pressupostos, consolida-se com a anlise individual e comparativa dos casos feita nos Captulos 6, 7 e 8.

Finalmente, o conceito de conectividade, que impede que os relacionamentos sejam considerados isoladamente (Ritter, 1999), leva a estudar, para alm do domnio tradicional das relaes didicas, a carteira de fornecedores e as redes focais dos fornecedores. A tese aprofunda e expande a investigao de Mota e de Castro (2004) sobre as carteiras de relacionamentos das empresas, revelando aspectos no explorados por estes autores, como os efeitos cruzados dos relacionamentos e a formao de relaes polidicas. A incluso das redes permite explorar a relao entre as funes dos relacionamentos com os fornecedores e os limites das empresas focais e das suas redes, aprofundando ainda a noo de horizonte de rede. Procura-se compreender melhor a interaco na rede das empresas focais com vista a explorarem as competncias de rede (Foss, 1999) para melhorarem o seu desempenho.

9.3.

Desafios metodolgicos

Ao nvel metodolgico esta tese teve de resolver dois desafios principais: a anlise dos conceitos relativamente abstractos viso, estratgia e posicionamento de rede que compunham o nvel meta-relacional e um estudo global e detalhado da gesto de fornecedores decorrente da noo de conectividade da Abordagem de Interaco e Redes.

Em relao ao nvel meta-relacional, a natureza fluida dos conceitos e o seu afastamento da prtica e linguagem comum da gesto tornavam problemtica a sua abordagem directa junto dos entrevistados. Para alm da dificuldade de explicar e operacionalizar estes conceitos complexos no tempo limitado das entrevistas, corria-se o risco de obter um quadro que

378

correspondesse mais ao dever-ser (as espoused-theories de Argyris e Schon, 1973) dos intervenientes do que aos valores e vises de rede implcitas na actuao da empresa, ou seja, s suas teorias-em-uso (as theories-in-use de Argyris e Schon, 1973).

Optou-se, ento, por estudar o nvel meta-relacional atravs das prticas das empresas, dos episdios mais marcantes das suas trajectrias e das suas interpretaes desses episdios. O recurso a fontes de dados mltiplas e as entrevistas a actores com posies e pontos de vista diferentes nas empresas focais e nos fornecedores permitiu ir desenhando um quadro cada vez mais ntido das relaes entre viso, posicionamento e estratgia de rede em cada empresa focal, da sua evoluo ao longo da sua existncia e do seu reflexo nas relaes com os fornecedores. Esta abordagem permitiu tambm estabelecer a ligao entre o nvel metarelacional e o nvel dos relacionamentos, preenchendo o hiato entre eles que parecia existir na Abordagem de Interaco e Redes. Assim, o recurso investigao de temas e acontecimentos prximos da prtica corrente dos entrevistados parece constituir uma aproximao eficaz dos factores estruturais e mais complexos que a condicionam.

Por outro lado, a aproximao do nvel meta-relacional a partir do nvel operacional (numa abordagem de-baixo-para-cima) permitiu confrontar os pontos de vista dos vrios intervenientes da empresa focal e dos fornecedores e construir um quadro que se acredita traduzir razoavelmente as teorias-em-uso das empresas focais. As opinies dos actores das empresas focais sobre as suas estratgias e polticas de fornecedores (numa anlise de-cimapara-baixo) podem ser vistas como uma expresso das suas teorias oficiais e permitiram verificar a sua consistncia com as teorias-em-uso desenhadas a partir da anlise da prtica relacional. Pensa-se que esta metodologia pode ser utilizada noutros contextos de investigao para comparar as teorias-em-uso das empresas (ou outros actores) com as suas teorias oficiais, para detectar inconsistncias entre ambas e para analisar a forma como essas inconsistncias so resolvidas e reflectidas na actuao das empresas.

Em relao ao segundo desafio metodolgico, ele resulta da conectividade dos relacionamentos atravs das suas funes e efeitos indirectos, que se reflectem na abordagem holstica da gesto de fornecedores adoptada nesta tese. Do ponto de vista metodolgico, era preciso analisar detalhadamente cada um dos nveis e capturar, simultaneamente, o carcter

379

holstico e integrado do fenmeno. Por outro lado, esperava-se que as relaes na carteira e na rede focal dos fornecedores fossem menos evidentes do que as relaes didicas e, portanto, mais difceis de identificar e investigar. Era pois preciso evitar que essas conexes e os seus efeitos ficassem obscurecidos pela maior visibilidade e acessibilidade das relaes didicas.

A soluo para estes problemas passou por tomar as dades como ponto de partida da investigao e os fornecedores nelas envolvidos como elos de ligao vertical e horizontal dos vrios nveis. A partir duma relao didica, investigou-se o envolvimento do fornecedor com outros fornecedores (relaes horizontais na carteira) e o envolvimento da empresa focal com os parceiros desse fornecedor (relaes verticais na rede dos fornecedores), desenhando um mapa cada vez mais detalhado das conexes dos actores na rede. A utilizao das relaes didicas como ponto de partida para a investigao das relaes dos outros nveis de anlise permitiu, assim, ultrapassar a falta de visibilidade dessas relaes e, simultaneamente, garantir a integridade e consistncia de toda a anlise e compreender os mecanismos causais que condicionam as ligaes dos vrios nveis relacionais.

9.4.

Sntese das concluses

A gesto de fornecedores foi assumida nesta tese como um processo multi-dimensional cujos aspectos essenciais so agora sintetizados Os cdigos genticosdas empresas

A anlise dos casos (Captulos 6, 7 e 8) sugere que a compreenso dos paradigmas das empresas fundamental para se compreender as suas estratgias relacionais. Concorda-se com Mota (2000) quando afirma que a trajectria das empresas um reflexo das suas relaes com contrapartes especficas, mas sugere-se que estas relaes so apenas um factor explicativo dessa trajectria. Na realidade, os paradigmas das empresas, onde se combinam viso, posicionamento e estratgia, condicionam fortemente as relaes estabelecidas com os fornecedores. Eles podem ser vistos como uma espcie de banda larga dentro da qual so possveis variaes nas relaes com os parceiros, mas cujos limites no so facilmente ultrapassveis. Dentro dessa banda, que traduz preferncias por determinados modelos relacionais, as relaes so ento moldadas pela interaco com as contrapartes. As

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caractersticas das relaes ou dos parceiros dissonantes com os paradigmas das empresas focais podem ser por elas ignorados ou desvalorizados, ou elas podem procurar influenciar os parceiros para reduzir ou eliminar essas dissonncias.

Os paradigmas podem ser vistos como uma espcie de cdigos genticos das empresas que, ainda que no sejam visveis ou sequer formalmente reconhecidos pelos actores, marcam a sua actuao. No curto-prazo, os efeitos ambientais, como as relaes com os fornecedores, podem potenciar ou reduzir os efeitos destes marcadores genticos. Por exemplo, a capacidade de um fornecedor realizar actividades mais complexas a pedido do cliente pode potenciar a predisposio deste para aumentar a complexidade das tarefas confiadas ao fornecedor. No sentido inverso, se o fornecedor no demonstrar ter as competncias necessrias a um bom desempenho dessas funes, isso pode resultar na moderao da predisposio do cliente para externalizar mais actividades. Em contrapartida, se essa predisposio no existir, as competncias e a vontade do fornecedor em assumir um maior protagonismo na relao no sero suficientes para alterar a atitude do cliente nesse sentido.

Num horizonte temporal mais longo, os efeitos ambientais podem reflectir-se na alterao dos paradigmas das empresas. No entanto, a configurao dos paradigmas torna-os mais ou menos permeveis a essa influncia. O nvel meta-relacional reflecte e reflecte-se na percepo dos recursos, competncias e actividades das contrapartes directas e indirectas e no seu valor para a empresa focal. A forma como o acesso aos recursos, competncias e actividades organizado (nomeadamente atravs de diferentes interfaces propostas por Arajo et al., 1999) potencia em diferentes graus o reconhecimento de alteraes produzidas nas contrapartes e a reavaliao do seu valor para a empresa focal. Os formatos relacionais preferenciais das empresas, fortemente influenciados pelos seus paradigmas, podem ser vistos como pontes que as ligam s redes. Os obstculos circulao a existentes podem potenciar ou amortecer a influncia recproca dos actores e a percepo que estes tm do interesse em remover esse obstculos para permitir uma circulao mais fluida ou em fortalec-los para a dificultar.

Os paradigmas das empresas projectam-se de forma perene no tempo e no espao, condicionando as suas estratgias relacionais. Isto sugere que as relaes inter-empresas no so puramente emergentes, isto , a sua evoluo no parece ser apenas um reflexo da

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interaco cumulativa dos actores em cada momento. As empresas revelam estratgias relacionais planeadas e projectadas no tempo. Por exemplo, a relao com um cliente pode ser planeada por um fornecedor como uma forma de melhorar as suas prprias competncias e poder aceder, assim, a outros clientes; a relao com um fornecedor pode ser usada para desenvolver competncias que permitam ao cliente autonomizar-se dele. Assim, as relaes com determinadas contrapartes num dado momento podem ser planeadas pelos actores como passos necessrios sua reformulao ou reformulao da sua rede relacional. Por outro lado, os paradigmas afectam tambm de forma consistente a actuao dos actores nas suas carteiras de relaes e na rede de relaes dos seus fornecedores, como se ver a seguir. Os formatos relacionais e o acesso s competncias dos fornecedores

A comparao dos casos sugere que a combinao dos objectivos dos relacionamentos didicos, definidos em termos das funes que se procura explorar em cada um deles, com as competncias de cada fornecedor resulta em formatos diferenciados em cada caso.

No entanto, a diferenciao entre competncias de fabrico e de conhecimento apresentada por Fine e Whitney (1996) parece inconsequente em termos da configurao dos relacionamentos utilizados para as aceder, que podem ser semelhantes em vrias dimenses, como a continuidade ou a complexidade. Mais importante do que a identificao do tipo de competncias o diferente dinamismo da sua utilizao. A utilizao mais ou menos dinmica das competncias tem um impacto visvel ao nvel da interactividade, densidade e simetria informativa dos relacionamentos cliente-fornecedor. Os casos sugerem a existncia de um contnuo em que estas variveis ganham maior relevncia conforme se passa do acesso para a explorao ou desenvolvimento de competncias, sejam elas de fabrico ou de conhecimento.

A maior interactividade, densidade e simetria informativa dos relacionamentos que visam a explorao dinmica de competncias so acompanhadas pela diluio das fronteiras das empresas. Esse esbatimento de fronteiras permite a aquisio do conhecimento mtuo necessrio combinao e co-desenvolvimento das competncias, recursos e actividades de clientes e fornecedores. Os casos confirmam a distino entre fronteiras de actividades e fronteiras de conhecimento proposta por Takeishi (2001, 2002) e Brusoni e Prencipe (2001),

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e a maior expanso das ltimas face s primeiras. No entanto, os casos revelam um hiato mais lato do que o sugerido por estes autores quando est em causa a explorao das funes indirectas dos fornecedores. Como as funes indirectas (inovao e rede) so potenciadas pela diversidade de parceiros dos fornecedores, os clientes podem querer conhecer essas relaes. Nesta situao, as suas fronteiras de conhecimento tendem a expandir-se at s redes focais dos fornecedores e incluir informaes no directamente associadas aos contextos tcnicos das suas actividades produtivas ou dos fornecedores. Radar selectivo para a captao das competncias

A pesquisa da ligao entre os relacionamentos e a percepo e valorizao das competncias dos fornecedores referida por Mota (2000) levou identificao de um conjunto de sinais relacionais com impacto significativo na percepo e valorizao das competncias dos fornecedores. H nos relacionamentos sinalizadores explcitos (os critrios de seleco e avaliao dos fornecedores) e implcitos (revelados na configurao dos relacionamentos) que corporizam os paradigmas relacionais das empresas.

Os processos de seleco e avaliao actuam como um radar selectivo que orienta a ateno dos actores das empresas focais para o tipo de competncias e recursos dos fornecedores valorizados nesses sistemas, impedindo-os de reconhecer ou, pelo menos, de valorizar as dimenses que no esto a includas. Estes processos tm tambm um efeito sinalizador para os fornecedores, revelando-lhes as caractersticas valorizadas na relao com o cliente e incentivando-os a concentrarem a os seus esforos. Dado que a dotao de recursos e competncias dos fornecedores no coincide necessariamente com os que os clientes valorizam, tal pode resultar numa viso distorcida ou redutora das capacidades dos fornecedores. Por outro lado, a prtica relacional parece reforar esses sistemas. Os casos sugerem que relaes mais prximas, interactivas e que estimulam a iniciativa dos fornecedores permitem s empresas clientes ter uma percepo mais realista das competncias e recursos dos fornecedores, mesmo que no as utilizem na sua totalidade.

Assim, os efeitos conformadores dos relacionamentos podem impedir as empresas focais de conhecer as competncias e recursos efectivos dos fornecedores, quer porque no as valorizam, quer porque os fornecedores no as revelam. Sugere-se, ento, que a definio

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estreita e esttica dos critrios de seleco e avaliao dos fornecedores (nomeadamente a sua focalizao apenas em aspectos de eficincia) e a preferncia por relaes distantes e comandadas pelos clientes podem dificultar o reconhecimento do potencial contributivo dos fornecedores e, consequentemente, a sua explorao pelo cliente. A natureza multidimensional da mobilizao

Dado que os fornecedores so agentes activos e dotados de intencionalidade, a percepo e valorizao das suas competncias e recursos uma condio necessria mas no suficiente ao seu aproveitamento pelos clientes, que tm de ser capazes de os mobilizar nesse sentido.

O fenmeno da mobilizao no se restringe aos relacionamentos didicos. Pelo contrrio, a dimenso de rede dos fornecedores tem aqui particular importncia, condicionando a percepo dos fornecedores da oportunidade e utilidade das exigncias dos clientes e, por isso, as suas reaces a essas solicitaes. Os resultados sugerem que o grau de mobilizao dos fornecedores depende, para alm da avaliao dos efeitos dessas solicitaes na relao com o cliente, da sua compatibilidade com os seus prprios interesses e objectivos, nomeadamente a possibilidade de os replicar noutros relacionamentos. Por outro lado, tal como sugerem Foss e Loasby (1998) e Ford et al., (2003), os casos mostram que a diversidade de relacionamentos dos fornecedores tende a aumentar a sua capacidade de aprendizagem, designadamente em termos de absoro de alteraes ao nvel dos produtos ou processos.

Isto significa que, ao contrrio do que se poderia esperar, uma posio de forte domnio do cliente pode, paradoxalmente, diminuir a sua capacidade de mobilizar os fornecedores dominados. Pelas razes apresentadas, ao diminuir as possibilidades dos fornecedores replicarem os efeitos noutras relaes e ao limitar a exposio destes diversidade das redes que aumenta a sua capacidade de aprendizagem, relaes com um elevado grau de dedicao a um cliente podem resultar numa capacidade de mobilizao menor do que relaes mais abertas e menos exclusivas.

A evidncia produzida nesta tese sugere que a mobilizao resulta de um conjunto de factores internos e externos aos relacionamentos didicos que se podem combinar de forma diferente

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e produzir efeitos diversos em cada um deles. Dado que os vrios factores podem ter efeitos recprocos de reforo ou de moderao, pode ser necessrio monitorizar a evoluo de cada um deles. Por exemplo, um fornecedor pode ver-se coagido a aceitar uma exigncia do cliente que considera contrria aos seus interesses porque depende dele. Uma alterao do seu posicionamento pode alterar a sua atitude: pode conquistar novos clientes, diminuir a sua dependncia e deixar de responder a essa exigncia; pode encontrar clientes com exigncias semelhantes que lhe permitem replicar os seus efeitos, aumentando a sua compatibilidade com os seus interesses e o seu empenho para lhes responder positivamente.

A mobilizao surge, assim, como um processo complexo que no pode ser gerido eficazmente atravs do estabelecimento de programas comuns a todos os fornecedores, mas antes requer a sua adequao realidade de cada relacionamento didico e a monitorizao do posicionamento, interesses e objectivos de cada actor. As relaes didicas como motor da carteira de fornecedores

A tese revela que as relaes entre fornecedores tm uma prevalncia e relevncia reduzida na carteira, fornecendo algumas pistas explicativas para essa realidade. As relaes didicas revelam-se como o espao onde se realizam as actividades centrais s empresas e se combinam e desenvolvem as suas competncias e recursos mais valiosos. As relaes entre fornecedores resultam geralmente da evoluo das relaes didicas com a empresa-cliente e integram actividades com valor percebido e impacto econmico geralmente reduzido.

A dinmica da carteira induzida essencialmente pelos efeitos cruzados dos relacionamentos. A adopo de relaes interactivas que fomentam a participao e iniciativa dos fornecedores multiplica as fontes de inovao induzindo maior dinamismo carteira. Se as relaes so pouco interactivas e dominados pelo cliente, o dinamismo na carteira restringe-se capacidade do cliente de inovar e difundir os efeitos aos vrios fornecedores em carteira. Pelo contrrio, se elas induzem maior iniciativa dos fornecedores, a produo de alteraes mais frequente e a sua potencial multiplicao pode trazer maior inovao e dinamismo carteira. Dado que na maior parte dos casos as ligaes entre fornecedores so intermediadas pelo cliente, este pode gerir esses efeitos de forma adequada aos seus interesses, escolhendo o momento e a forma de difuso das alteraes aos vrios fornecedores.

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As escassas relaes polidicas existentes e a difuso dos efeitos cruzados dos relacionamentos didicos visam, essencialmente, objectivos de racionalizao, que no requerem alteraes relevantes nos recursos e competncias dos fornecedores, mas apenas uma reorganizao pontual das suas actividades. Na realidade, as relaes directas ou indirectas dos fornecedores nascem e preservam a essncia das relaes didicas, que se mantm como o foco fundamental dos esforos da gesto de fornecedores. A intermediao e mobilizao da carteira de fornecedores

Reforando esta ideia, a anlise das polades mostra que elas resultam, em regra, da alterao de uma dade entre o cliente e um fornecedor. O iniciador das polades intermedeia os outros actores e a perenidade destes esquemas parecem depender do valor dessa intermediao para os intermediados. Se esse valor for reduzido e a relao entre as empresas intermediadas no for contingente s suas relaes com o intermedirio, as polades podem desagregar-se e dar lugar ligao directa dessas empresas. Isto sugere que a possibilidade dos clientes organizarem e orientarem as relaes entre os fornecedores de acordo com os seus objectivos depende da sua capacidade de se valorizar para legitimar a sua interveno a esse nvel.

Por outro lado, os casos sugerem que a participao dos fornecedores em esquemas polidicos requer mobilizao. A preservao da relao com o cliente pode levar os fornecedores a participar, mesmo quando isso no responde aos seus objectivos e interesses. De toda a forma, um mnimo de compatibilidade dos interesses dos actores essencial ao funcionamento das polades, especialmente se o posicionamento do cliente no lhe permitir coagir os fornecedores nesse sentido. Essa necessidade de compatibilizao facilita e explica que as relaes directas se formem entre fornecedores complementares, com objectivos comuns ou compatveis em relao empresa focal.

As polades em srie (Havila, 2004) identificadas nesta tese apontam para uma configurao especfica da cooperao inter-empresas indicada por Richardson (1972) para coordenar actividades fortemente complementares e dissemelhantes. Nestes casos, a coordenao prvia dessas actividades no feita directamente pelas empresas que as executam, mas por uma terceira empresa posicionada a jusante de qualquer um dos fornecedores na cadeia de

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actividades. A eventual evoluo para esquemas de carcter mais grupal, por exemplo pelo envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento conjunto de componentes, limitar as possibilidades de utilizao de estes esquemas de coordenao indirecta. Levar ainda eventual reformulao dos papis dos vrios actores, tornando mais difcil o controlo indirecto dos clientes sobre as relaes entre fornecedores verificado nesta tese. A miopia selectiva das empresas

A evidncia produzida nesta tese indica que as empresas adoptam uma espcie de miopia selectiva, pesquisando na rede a informao relevante para os seus objectivos e ignorando os aspectos no relevantes. Sugere-se que o horizonte de rede das empresas depende da sua percepo sobre a importncia das ligaes dos parceiros focais a outros actores, mormente em termos dos seus efeitos indirectos. As estratgias de pesquisa e de monitorizao das redes so estabelecidas pela empresa de acordo com essa percepo.

Na definio da relevncia do conhecimento de rede, os paradigmas das empresas, as funes dos fornecedores e a avaliao do posicionamento surgem como factores explicativos importantes. A anlise sugere que a maior ou menor introspeco dos paradigmas resulta em vises de rede mais ou menos atomizadas e, consequentemente, na diferenciao do valor atribudo s ligaes de rede dos parceiros focais. Assim, paradigmas mais extrospectivos podem produzir uma valorizao substancial das ligaes de rede e a estratgias activas para as conhecer, menos provveis em empresas com paradigmas mais introspectivos.

Por outro lado, a valorizao do conhecimento de rede depende da empresa focal explorar ou no funes indirectas e competncias dos fornecedores potenciadas pelas suas relaes de rede. Assim, para alm de uma dimenso de carcter ontolgico decorrente dos paradigmas das empresas, o conhecimento de rede tem uma dimenso instrumental, que permite perceber porqu e para qu querem as empresas conhecer as redes focais dos fornecedores.

Os resultados mostram que o conhecimento das redes focais dos fornecedores usado para avaliar as capacidades dos fornecedores para desempenharem as funes requeridas pelos clientes. Quando essas funes so de racionalizao, saber quem so os clientes dos fornecedores considerado suficiente para avalizar o seu desempenho. Nestes casos, e

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seguindo uma lgica de racionalidade, a pesquisa directa das redes pode ser substituda por formas mais econmicas e igualmente eficazes de avaliar as competncias e desempenho dos fornecedores, como a experincia prvia com os fornecedores, a sua reputao e imagem ou os processos de especificao. Dado que estes factores s servem para avalizar o existente, eles so inadequados para avaliar as competncias dinmicas e indirectas que suportam funes de desenvolvimento. Neste caso, as estratgias de pesquisa das ligaes dos fornecedores so mais activas e abrangentes, incluindo informao, no s sobre a identidade dos clientes dos fornecedores, como sobre o contedo dessas relaes.

As empresas mostram, assim, seguir uma lgica de racionalidade que as leva a procurar conhecer apenas os parceiros e relaes indirectas que respondem s suas necessidades de avaliao dos fornecedores e do seu posicionamento (aspecto abordado mais adiante). essa lgica que leva a um conhecimento mais aprofundado das redes dos clientes do que dos fornecedores dos fornecedores, j que os ltimos tm pouca utilidade neste domnio.

A anlise do conhecimento de rede das empresas focais evidencia em ambos os casos horizontes de rede latos e relativamente semelhantes. No entanto, como revela uma anlise mais cuidada, a identificao de um nmero similar de parceiros indirectos esconde nveis de conhecimento de rede bastante diferentes. Assim, se restringir o horizonte de rede ao nmero de actores indirectos que as empresas identificam, pode-se obter uma imagem errnea do seu conhecimento de rede. Neste contexto, um conceito de horizonte de rede bidimensional que, para alm de identificar os parceiros e relaes indirectos (quem), considere tambm o seu contedo - os recursos produzidos (o qu), as actividades, os recursos e competncias usados e a sua organizao (como), o peso dessas relaes no negcio dos fornecedores (quanto) pode ser importante para definir melhor a realidade a este nvel. A magistratura de influncia sobre os fornecedores

A evidncia obtida sugere que a interaco das empresas na rede focal dos fornecedores depende da relevncia atribuda s ligaes indirectas e da exequibilidade da interaco. A percepo da relevncia dos parceiros indirectos favoreceria uma actuao forte sobre a rede de clientes dos fornecedores. No entanto, a realidade a oposta e as empresas mostram maior capacidade de interveno na rede de subfornecedores. O facto do desempenho destes poder

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ser ligado ao desempenho das empresas focais atravs do fluxo de recursos adquiridos aos fornecedores directos, legitima a sua interveno nesta rede, o que no acontece no caso dos clientes dos fornecedores onde essa associao menos visvel e imediata.

A interaco sobre a rede de clientes dos fornecedores sempre indirecta e traduz-se, em regra, numa espcie de magistratura de influncia sobre os fornecedores. O sentido dessa magistratura de influncia depende da avaliao dos efeitos dessas ligaes. Quando a avaliao positiva, essencialmente pelos efeitos de conhecimento e inovao associados a diversidade e s sinergias potenciadas nas redes, a tendncia para incentivar os fornecedores a desenvolverem a sua carteira de fornecedores de forma a multiplicar os benefcios da decorrentes. Uma avaliao negativa favorece o fomento de relaes com os fornecedores mais exclusivas ou formatadas de forma a reduzir os riscos, nomeadamente atravs da minimizao dos fluxos de informao. Assim, as empresas podem assumir estratgias para reforar e controlar essas relaes ou apenas para as monitorizar. Essas opes passam em grande medida pelo balanceamento das vantagens das ligaes dos fornecedores a outros clientes e dos riscos que da podem advir para o posicionamento da empresa cliente.

Verifica-se que, tendencialmente, as empresas no procuram interagir directamente com os parceiros dos seus fornecedores, porque isso torna mais complexos os processos de gesto relacional e contraria os seus objectivos de racionalizao. Isso no significa, no entanto, que abdiquem da possibilidade de influenciar indirectamente as ligaes de rede dos fornecedores, usando diferentes formas de persuaso sobre os fornecedores.

Tudo isto parece mostrar que relevncia e interaco na rede no so, de forma nenhuma, sinnimos. Assim, a tese revela que os conceitos de contexto de rede (Anderson et al., 1994), rede focal (Mller e Halinnen, 1999) ou rede relevante (Ford, 1998), que incluem nessas redes todos os actores considerados relevantes, escondem atitudes e estratgias que podem ser muito diferentes. No s a relevncia no implica interaco como o grau de relevncia pode ser (paradoxalmente) inverso ao grau de interaco. Assim, do ponto de vista do funcionamento das redes, pode ser til distinguir as conexes de relevncia das conexes de interaco. Sugere-se, assim, a distino entre a rede de interaco e a rede relevante das empresas como forma de melhorar a compreenso desse fenmeno.

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E afinal, a gesto de fornecedores influencia o seu contributo no desempenho dos clientes?

Esta a questo central desta investigao e cuja resposta parece ser positiva. Julga-se ter-se mostrado que a forma como as empresas gerem os seus fornecedores condiciona os diferentes contributos que estes do ao seu processo de criao de valor. A anlise multidimensional aqui efectuada permite compreender melhor como a actuao dos clientes pode influenciar a natureza e a qualidade do contributo dos fornecedores nos vrios nveis estudados. A tese sugere que a seleco de fornecedores no a fase zero da gesto de fornecedores. Na realidade, ela enraza-se nos paradigmas das empresas que condicionam o tipo de fornecedores procurado e os objectivos que lhe esto associados. A seleco de um fornecedor apenas um momento de um processo relacional cujo desenvolvimento dinmico determinante na forma como as suas competncias, recursos e actividades vo ser acedidos, explorados ou desenvolvidos pelos clientes para os aproveitar em benefcio do seu prprio desempenho competitivo.

9.5.

Contribuies tericas

Viso, posicionamento e estratgia de rede so conceitos centrais na Abordagem de Interaco e Redes que condicionam as leituras de rede, posicionamento e actuao de rede das empresas. Mas, apesar da sua centralidade e relevncia, estes conceitos so tratados num nvel mais ou menos abstracto, no sendo clara a forma como se interligam e corporizam nas prticas relacionais das empresas. A anlise dos casos efectuada nesta tese permitiu estabelecer a conexo que parecia faltar entre o nvel meta-relacional viso, posicionamento e estratgia de rede e as prticas relacionais das empresas. A identificao de dois paradigmas de empresa e de rede - um prximo da Resource-based View e outro da Abordagem Evolucionista de Competncias - apresentados como configuraes distintas do nvel meta-relacional e a definio dos seus reflexos na gesto de fornecedores permitiu esclarecer melhor as relaes os nveis meta-relacional e operacional das empresas.

A tese explora e aprofunda a complementaridade entre a Abordagem Evolucionista de Competncias e a Abordagem de Interaco e Redes em vrios domnios. A noo de funes directas e indirectas enriquecida pela sua ligao noo de competncias. Na realidade, a

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questo das funes directas e indirectas dos relacionamentos tratada na Abordagem de Interaco e Redes mais ao nvel dos pontos de origem e de impacto dos seus efeitos do que do tipo de competncias que permitem produzi-los. Por exemplo, a indicao de Mller et al. (2002) do perfil de competncias do fornecedor para avaliar o seu potencial para desempenhar funes especficas parece insuficiente a este nvel. Acredita-se que a associao competncias estticas/ directas e funes directas e competncias dinmicas/ indirectas e funes indirectas ajuda a esclarecer a forma como essas funes so produzidas. Neste contexto, o perfil de competncias do fornecedor apenas um factor, ainda que essencial, para potenciar essas funes. O perfil de competncias da empresa compradora onde se destacam competncias indirectas, como a sua capacidade para estabelecer e dinamizar relacionamentos adequados realizao dessas funes, igualmente importante.

A tese aprofunda e expande o trabalho de Mota (2000) sobre as relaes inter-empresas como mecanismos de coordenao e desenvolvimento de competncias. A tese permite compreender melhor a relao entre os objectivos das relaes didicas em termos do acesso aos recursos, competncias e actividades dos fornecedores, e a sua organizao. Ajuda ainda a esclarecer a forma como as fronteiras das empresas em interaco so (re)definidas de acordo com os objectivos estabelecidos em cada relacionamento. Adicionalmente, esta tese aprofunda o conhecimento sobre o impacto dos formatos relacionais na percepo e valorizao pelas empresas focais das competncias, recursos e actividades dos fornecedores. Finalmente, permite entender melhor os mecanismos causais da mobilizao, nomeadamente os factores que condicionam a capacidade de influncia das empresas clientes sobre os fornecedores no sentido de estes actuarem de acordo com os seus interesses e objectivos.

O debate da relao entre as fronteiras da empresa e as competncias dos fornecedores da Abordagem Evolucionista de Competncias aqui retomado. A considerao dum quadro conceptual mais vasto corporizado nos paradigmas das empresas sugere que a expanso global das suas fronteiras depende do carcter mais ou menos introspectivo desses paradigmas e da diferente valorizao da rede da resultante. A partir da, as fronteiras so ajustadas de acordo com as funes e competncias exploradas em cada fornecedor. A explorao preferencial de funes e competncias indirectas resulta em fronteiras de empresa mais difusas e horizontes de rede mais vastos. Neste caso, as fronteiras do conhecimento podem-se

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afastar substancialmente das fronteiras de actividades das empresas e incluir conhecimento de natureza no produtiva, mormente sobre as relaes dos parceiros focais com outros actores.

A tese confirma a centralidade das relaes didicas na gesto da rede de fornecedores. Elas no s dominam as atenes das empresas-clientes como condicionam fortemente as suas interaces na carteira e nas redes focais dos fornecedores. Os objectivos e configurao das relaes didicas parecem condicionar fortemente a estrutura e dinmica das carteiras de fornecedores, tanto ao nvel da formao e desenvolvimento de relaes polidicas, como ao nvel da criao e difuso dos efeitos cruzados das dades cliente-fornecedor. Por outro lado, as dades so fundamentais na definio da atitude das empresas face rede focal dos fornecedores, j que o tipo de funes procurado nos fornecedores directos parece condicionar a relevncia do conhecimento destas redes e a aco das empresas focais a este nvel.

Os conceitos de conectividade e de funes directas e indirectas so aprofundados atravs duma anlise multidimensional que visa compreender as causas e os processos de formao e desenvolvimento das conexes entre os actores nos vrios nveis estudados. Nesse sentido, a tese contribui para um melhor conhecimento dos mecanismos de formao de redes focais e dos papis dos actores nelas envolvidos. A considerao das funes indirectas originou a anlise das relaes de interaco nas carteiras e redes focais dos fornecedores. O conhecimento produzido nesta rea expande e aprofunda os escassos trabalhos existentes e constitui um passo para uma compreenso mais vasta das redes industriais.

Ao nvel de rede, prope-se a reformulao dos conceitos tradicionalmente usados para identificar diferentes nveis, como a rede focal ou o horizonte de rede. A distino entre rede relevante e rede de interaco permite distinguir os actores indirectos que a empresa focal conhece e considera relevantes horizonte de rede e rede relevante daqueles com os quais interage a sua rede de interaco. Sugere-se ainda que, dado o carcter multidimensional do horizonte de rede, a sua anlise precisa deve considerar o nmero de parceiros indirectos conhecido e o contedo das suas relaes com os parceiros focais. Espera-se, deste modo, ter contribuido para traar um quadro mais realista das redes industriais.

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Finalmente, esta tese permite compreender melhor as estratgias das empresas nas redes focais dos fornecedores. Por um lado, ela revela um horizonte de rede das empresas muito mais vasto do que o sugerido em estudos anteriores (cf. Blakenburg, 1992; Holmen e Pedersen, 2001). No entanto, o conhecimento que a empresa tem dos seus vrios parceiros indirectos diferenciado de acordo com o valor que ela lhes atribui. Por outro lado, a evidncia sugere que a pesquisa directa da rede pode ser substituda por meios mais econmicos e de eficcia equivalente. Espera-se que a noo de que as estratgias relativas ao conhecimento das redes das empresas so condicionadas pela percepo do valor desse conhecimento e pela sua lgica de racionalidade econmica contribua para uma melhor compreenso do comportamento dos actores neste contexto.

9.6.

Limitaes da investigao e pistas para investigaes futuras

Tal como qualquer projecto de investigao, esta tese apresenta limitaes que se espera que possam ser colmatadas em estudos futuros.

Uma dessas limitaes prende-se com o reduzido nmero de casos estudados, que condiciona a robustez e generalizao das suas concluses. A opo por uma investigao em profundidade dos casos seleccionados, reflectida na natureza multi-dimensional do modelo de anlise, impediu que dentro do tempo limitado de realizao do projecto de investigao se pudessem estudar outros casos. Assim, apesar de se considerar que os casos seleccionados permitiram compreender razoavelmente as consequncias da adopo de paradigmas relacionais distintos nos processos de gesto dos fornecedores das empresas escolhidas, no se presume que eles espelhem a realidade a este nvel. A incluso de outros casos, correspondendo a outros paradigmas ou a variaes dos paradigmas aqui utilizados, enriqueceria naturalmente o conhecimento agora produzido.

O processo de seleco dos respondentes pode encerrar algumas fragilidades, j que foi muito orientado pelo interlocutor principal em cada uma das empresas focais. , por isso, razovel reconhecer que o processo reflectiu as vises subjectivas desses interlocutores sobre a relevncia e potencial contributo duma parte substancial dos entrevistados para a

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investigao. Pensa-se que o rigor colocado nas vrias fases da investigao limitou muito o risco de enviesamento da resultante, mas no possvel garantir a sua total eliminao.

Por outro lado, pelas consideraes ticas enunciadas no Captulo 5, no foi possvel explorar algumas questes mais polmicas, que poderiam enriquecer a investigao. Houve assim alguns aspectos que pareciam interessantes e que no foram completamente explorados nesta investigao. Essas questes podero ser estudadas em investigaes futuras noutros contextos ou utilizando metodologias de investigao que exponham menos os informantes.

Sendo uma das limitaes apontadas o reduzido nmero de casos estudados, sugere-se que a robustez e a generalizao das suas concluses a outros contextos seja avaliada atravs da replicao da investigao em empresas com paradigmas distintos dos agora estudados. Por outro lado, pode ser interessante adoptar os fornecedores como actores focais e estudar desse ponto de vista os reflexos dos diferentes paradigmas dos clientes no desempenho dos fornecedores. A seleco dum fornecedor comum garante que os recursos, actividades e competncias acessveis aos seus vrios clientes so iguais. Isto permitiria evidenciar o impacto dos diferentes paradigmas dos clientes na combinao dos recursos, actividades e competncias de clientes e fornecedores e nos resultados assim produzidos.

A anlise do impacto da dinmica interna das organizaes na gesto dos relacionamentos externos parece tambm uma pista interessante, nomeadamente ao nvel das estratgias dos actores para preservarem ou fortalecerem os posicionamentos internos atravs da gesto dos parceiros externos das suas empresas. A evidncia produzida nesta tese indicia que as relaes com os fornecedores podem ser condicionadas pela percepo dos seus efeitos potenciais sobre a posio dos actores de interface na organizao. Por exemplo, a percepo de que o fortalecimento do papel de um fornecedor pode enfraquecer a sua importncia interna pode lev-los a dificultar esse processo. A dinmica interna das empresas era marginal aos objectivos da tese e no foi, por isso, explorada. Mas, o seu estudo pode ajudar a compreender o impacto das relaes polticas dos actores na gesto dos relacionamentos externos.

Os casos tambm indiciam que os actores individuais podem actuar como indutores de dinmica ou de inrcia nos paradigmas organizacionais, e na sua corporizao nas teorias-em-

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uso e nas prticas relacionais com os parceiros externos. A anlise mais profunda destas questes pode esclarecer melhor o papel dos actores individuais na formao e desenvolvimento das variveis meta-relacionais das empresas, a dinmica criada pela existncia de diferentes vises individuais (por exemplo, as network pictures) e a forma como esses factores se traduzem nas relaes das empresas com os seus parceiros externos.

Ao nvel da carteira de fornecedores, sugeriu-se que a participao dos fornecedores em actividades mais complexas, como o desenvolvimento de produtos envolvendo vrios fornecedores, poder levar adopo de esquemas grupais em detrimento de esquemas em srie, com uma maior e mais valorizada interaco entre fornecedores. A prossecuo desta anlise permitir compreender melhor a dinmica das carteiras e a sua ligao evoluo das relaes didicas. Por exemplo, poder-se- reanalisar a carteira de fornecedores da Vulcano para confirmar as tendncias de evoluo sugeridas nesta tese, ou, no mesmo sentido, estudar as carteiras de empresas onde os fornecedores j realizem essas actividades e verificar a sua consistncia com as hipteses aqui sugeridas.

Ainda a este nvel, as concluses desta tese realam o papel do intermedirio e mobilizador relacional nas polades das empresas estudadas. A investigao de polades noutros contextos (servios, distribuio, retalho, comrcio internacional, etc.) permitir verificar a existncia dum intermedirio e a sua relevncia na estruturao e dinamizao de esquemas relacionais multi-actores, e aprofundar o conhecimento sobre estas formas especficas de relacionamentos em rede. Ser, assim, possvel ir construindo um modelo de anlise e de gesto de esquemas relacionais multi-actores com aplicao mais generalizada.

Da mesma forma, a replicao noutros contextos da investigao ao nvel das redes dos parceiros focais, permitir verificar se as observaes aqui produzidas so aplicveis noutros contextos. Uma investigao desse tipo poder ajudar a construir um quadro mais preciso sobre as relaes inter-empresas nas redes e sobre a importncia e o impacto sobre o seu desempenho que as empresas reconhecem a essas relaes.

Em suma, mais do que um projecto acabado, esta tese deve ser encarada como uma etapa de um processo de investigao que dever ser completado por estudos subsequentes. No fundo,

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no tanto pelas respostas que d, mas pelas novas pistas que sugere que esta tese deve ser avaliada.

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422

Anexos

423

424

Anexo 1 Quadros-resumo das entrevistas

Entrevistado Eng. Henrique Ramos Eng. Bessa Pacheco Eng. Miguel Guimares Eng. Miguel Costa Eng. Rui Neto Eng. Rui Carreira Sr. Rui Moura Sr. Eduardo Bento Dr. Lus Ramos Sr. Cardoso Silva Dr. Pedro Silva Sr. Senra Dr. Drio Capela Sr. Manuel Silva Eng. Carlos Sr. Eduardo Matias Eng. Artur Amaral Sr. Sousa Sr. Jorge Monteiro Sr. Fernando Santos Sr. Joo Rodrigues de Miranda Eng. Lio Empresa Adira Adira Adira Adira Adira Adira Adira Adira Adira ACL Balflex Elditran Gustavo Cudell M. Silva Marinhauto Norveda Siemens Carvalho & Sousa Amorins & Silva F. Ramada Joo R. de Miranda Polmera Cargo Scio e Administrador Director-Geral Dir. Produo Dir. Tcnico Responsvel pela Logstica Dir. Qualidade Resp. Compras de componentes Resp. pelos fornecedores subcontratados Responsvel pelo Marketing Scio-Gerente Director-Geral Proprietrio Dir. Financeiro Scio-Gerente Dir. Industrial Resp. Comercial Dir. Tcnico Scio-Gerente Resp. Comercial Resp. Comercial Scio-Gerente Scio-Gerente Entrevistas 1x1h Cdigo do entrevistado AD-AD

2 entrevistas: total AD-DG 2 horas 3 entrevistas: total AD-DP 5 horas 2 entrevistas: total AD-DT 3 horas 2 entrevistas: total AD-RL 2 horas 2 entrevistas: total AD-DQ 2 horas 2 entrevistas: total AD-FCC 2 horas 2 entrevistas: total AD-FCS 4 horas + visita fbrica 2 entrevistas: total AD-RM 4 horas + visita Oxisol 2 entrevistas.: AD-FSACL total 2 h 30 m + visita fbrica 1 x 2 h + visita AD-FSBL fbrica 1 x 1 h + visita AD-FCEL fbrica 1x2h AD-FCGC 1 x 1 h + visita AD-FSMS oficina 1 x 1 h + visita AD-FSMT fbrica 1 x 1 h + visita AD-FCNV fbrica 1x1h AD-FCSM 1 x 1 h + visita AD-FCCS oficina 1x1h AD-FSAS 1x1h 1 x 1 h 30 m + visita oficina 1 x 1 h 30 m + visita fbrica AD-FCFR AD-FSJRM AD-FCPOL

Total de pessoas entrevistadas: 22 Total de entrevistas: 32 Total de horas de entrevistas: 42 horas e 30 minutos

425

Entrevistado Eng. Alexandre Silva Eng. Anabela Rodrigues Eng. Emanuel Fontes Eng. Paulo Couto Eng. Vtor Varela D Maria Miguel Sr. Rui Paiva Sr. Flvio Lopes Eng. Manuel Ribeiro Eng. Jos Gonalves D Helena Santos Eng. Carlos Oliveira Eng. Lopes da Silva Sr. Vtor Pais Dr. Martins de Sousa Eng. Augusto Lima Eng. Pedro Cardoso Eng. Geirinhas Santos Sr. Paulo Pereira Eng. Jos Peixoto Sr. Manuel Nunes Eng. Paulo Figueiredo Sr. Juan A. Aspiazu

Empresa Vulcano Vulcano Vulcano Vulcano Vulcano A. Henriques A. J. Fonseca Etma Fundiven Gonafe Gonvarri Incompol Maxipls Microplsticos Silencor Slem Sonafi Soplast Tecnocabel Tipave Toralmo TPE USA

Cargo Administrador Responsvel pela Logstica Responsvel pelo Desenvolvimento Director das Compras Responsvel pela Qualidade Directora Comercial Scio-Gerente Resp. Comercial Director-Geral Scio-Gerente Directora Comercial Dir. Tcnico Comercial Scio-Gerente Scio-Gerente ScioAdministrador Resp. Comercial Dir. Tcnico Comercial Director Geral Scio-Gerente Scio-Gerente Scio-Gerente Director-Geral Dir. Tcnico Comercial

Entrevistas 1 x 1 h 30 m 2 entrevistas: total 2 h 15 m 2 entrevistas: total 2 h 15 m 6 entrevistas: total 12 horas 1 entrevista: total 1 h 30 m 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1x1h

Cdigo do entrevistado VLC-AD VLC-RL VLC-RD VLC-DC FLC-RQ VLC-FAH VLC-FAJF VLC-FET VLC-FFD VLC-FGN VLC-FGV VLC-FIC VLC-FMAS VLC-FMIS

1 x 1 h 30 m + VLC-FSI visita fbrica 1 x 1 h 30 m VLC-FSL 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h + visita fbrica 1 x 1 h 30 m + visita fbrica 1 x 1 h 30 m VLC-FSN VLC-FSO VLC-FTCB VLC-FTI VLC-FTO

1 x 1 h 30 m + VLC-FTPE visita fbrica 1x1h VLC-FUSA

Total de pessoas entrevistadas: 23 Total de entrevistas: 30 Total de horas de entrevista: 44 horas

426

Anexo 2 Guies das entrevistas nas empresas focais

Guio da entrevista empresa cliente: relaes didicas

A. Desenvolvimento da relao com o fornecedor Objectivo: perceber a histria da relao, factos mais marcantes, etc.

O qu que a empresa compra a este fornecedor (gama de produtos) Quando e como comearam os negcios com este fornecedor? Porque que comearam a trabalhar com ele? O que esperavam dele (eficincia,
rede, inovao, etc.)?

Essas expectativas mantm-se ou alteraram-se? Como que tem evoludo a relao com esse fornecedor? Quais as causas dessa
evoluo?

Em relao s compras (volume e valor) a este fornecedor, elas tm aumentado,

diminudo ou mantido-se estveis? (quantificar se possvel)

Quais so as suas expectativas de negcio com este fornecedor e porqu?

B. A relao actual com o fornecedor

Objectivo: descrever a relao com o fornecedor

Ele o nico fornecedor do produto ou gama de produtos que lhe compra? Os produtos/servios comprados so padronizados ou adaptados s necessidades da
sua empresa?

427

 Sabe se o seu fornecedor vende esses produtos/servios a outros clientes? Sabe se o seu fornecedor alterou as suas actividades por causa da relao com a sua
empresa?

As adaptaes do fornecedor foram uma exigncia da sua empresa, uma deciso

negociada ou partiram da iniciativa do fornecedor?

E a sua empresa, teve de fazer algum tipo de alterao para trabalhar com este
fornecedor? Quais? Porque decidiu faz-las? Podia no as fazer? As alteraes efectuadas so aproveitadas nas relaes com outros fornecedores? Considera que essas alteraes foram benficas, indiferentes, ou prejudiciais sua empresa? Porqu? Como se processa coordenao existente entre ambas as empresas e em que reas que ela est mais presente? A empresa partilha alguns recursos ou actividades com este fornecedor? Se sim, Desenvolvem actividades e recursos em conjunto (quais) Tm localizaes cruzadas de actividades Partilham recursos: humanos, logsticos, equipamentos, informao, sistemas de informao, etc. Outros. Quais Que tipo de interfaces tcnicas utiliza (como compra) nas relaes com os seus fornecedores: Faz encomendas de produtos completamente padronizados e definidos exclusivamente pelo fornecedor Faz a encomenda, definindo todas as especificaes do produto/servio, cabendo ao fornecedor a deciso sobre como produzir

428

Indica ao fornecedor em que contexto e de que forma que o produto vai ser utilizado, cabendo ao fornecedor a traduo dessas funcionalidades em especificaes e a deciso sobre a produo Define conjuntamente com o fornecedor o produto a fabricar e, eventualmente o prprio processo de fabrico. Objectivo: determinar a importncia/dependncia recproca de cliente e fornecedor e definir a capacidade de mobilizao do cliente em relao ao fornecedor

Este fornecedor importante para a sua empresa? Porqu? Porque que ele importante:
Pela sua capacidade em fornecer os benefcios procurados. Pela raridade das suas competncias e recursos Pela importncia dos produtos ou servios fornecidos para os produtos da empresa cliente (qualidade, fiabilidade, imagem, etc.). Pelo valor financeiro das compras. Pelos custos previsveis da mudana de fornecedor. Pelas dificuldades (quais) da mudana de fornecedor. Porque uma empresa reputada e isso melhora a posio da sua empresa Pelo seu potencial de desenvolvimento e adaptao de acordo com as necessidades da sua empresa Qual seria o impacto para a sua empresa se deixasse de trabalhar com este fornecedor?

Pensa que a sua empresa importante para este fornecedor? Porqu?

Pela importncia das compras da empresa nas vendas dos fornecedores Pelos custos previsveis de mudana de cliente Pelas dificuldade da mudana de cliente Porque a reputao da sua empresa melhora a posio do fornecedor Porque o fornecedor beneficia do potencial de desenvolvimento da sua empresa em termos comerciais e tecnolgicos Outras razes. Quais?

429

 Qual pensa que seria o impacto para o seu fornecedor se a sua empresa deixasse de trabalhar com ele?

Considera que este fornecedor d sempre uma resposta satisfatria aos seus pedidos,
mesmo os que saem da rotina? 25 Em termos globais, como classifica o investimento do fornecedor na relao com a sua empresa? Como tem evoludo? 26 Em termos globais, como classifica o investimento da sua empresa na relao com este fornecedor? (nenhum, pouco importante, importante, muito importante)? 27 A sua empresa pretende manter, diminuir ou fortalecer esse investimento? Porqu?

Guio da entrevista empresa cliente: carteira de fornecedores

A . Efeitos do relacionamento didico na carteira de fornecedores
Objectivo: determinar os efeitos que as relaes (estabelecimento e desenvolvimento) individuais com os fornecedores tm sobre os outros fornecedores A empresa concentra as suas compras principais num s fornecedor ou reparte-as por vrios fornecedores? Foi sempre assim? Se no, porqu que tal aconteceu? Que efeitos resultaram daqui para os fornecedores? J aconteceu que a mudana nas relaes com um fornecedor (fornecedor novo, que assuma um novo papel, que ganhe maior importncia, etc.) tivessem efeitos visveis nos outros fornecedores da empresa? Por exemplo: nas relaes da empresa com outros fornecedores: Aumento/reduo das compras (valor, volume, gama), excluso/incluso de fornecedores, alterao do tipo de compras, alterao da posio do fornecedor na cadeia, etc. na adaptao de produtos/servios fornecidos nas actividades da empresa

430

Essas alteraes eram desejadas pela empresa e decorreram como previsto? Houve consequncias indesejadas? Quais e como lidou a empresa com elas? J usou deliberadamente um fornecedor para mexer na relao com outro?

A. Relaes entre os fornecedores

Objectivo: determinar a existncia de inter-relaes entre fornecedores da empresa e identificar a sua natureza Existe algum tipo de ligao entre os seus fornecedores? (associada sua empresa ou no)? De que tipo? ocasional ou regular? Que fornecedores esto interligados? (pode mapear essas interligaes?) A empresa est envolvida nessas relaes entre os fornecedores? Como? O relacionamento entre esses fornecedores regular ou pontual? Qual a natureza das ligaes existentes?

Objectivo: determinar a dinmica da carteira de fornecedores Sabe quando e como se iniciaram essas ligaes entre os fornecedores? A sua empresa teve algum papel nessas relaes? Procura fomentar de alguma forma o seu desenvolvimento? Qual tem sido a evoluo dessas relaes entre fornecedores? Consegue identificar algum factor crtico para essa deteriorao/ fortalecimento? Objectivo: determinar os efeitos da interaco entre fornecedores A interaco entre fornecedores modificou as relaes que a empresa tem com eles individualmente? E para os seus fornecedores, que (des)vantagens resultaram deste processo? Para a sua empresa, que tipo de relao entre fornecedores seria melhor?

431

Objectivo: No caso de no haver relaes entre fornecedores, identificar as causas e as barreiras para a sua inexistncia. Do ponto de vista da sua empresa, as relaes entre os seus fornecedores so desnecessrias ou indesejveis, porque no h necessidade de se relacionarem (adaptar produtos, coordenar actividades, trocar informaes, ligaes pessoais, etc.). A empresa medeia as suas relaes no havendo necessidade nem vantagem numa relao directa essas relaes poderiam resultar num pior desempenho dos fornecedores. podem ser ms para a empresa- controlo, negocial, substituio da empresa Se pensar que as ligaes entre os seus fornecedores (nomear quais) podem ser boas, explique porqu (em que se traduziriam essas vantagens). A sua empresa j se esforou nesse sentido? Com que resultado? Porqu? Acha que futuramente a situao mudar? O que pode promover a mudana?

Guio da entrevista empresa cliente: rede dos fornecedores

Objectivo: definir o grau de conhecimento que a empresa tem sobre os parceiros dos seus fornecedores Conhece algum parceiro (cliente, fornecedor, centros tecnolgicos e de investigao, etc.) dos seus fornecedores? Como que soube da sua existncia: referncia do fornecedor (eles usa-os como argumento de venda?) conhecimento prvio da empresa a empresa procurou activamente saber conhecimento genrico do sector (sabe-se quem trabalha com quem) Acha importante identificar os parceiros dos seus fornecedores? Porqu? Isso foi/ importante na seleco e relao com o(s) fornecedor(es)

432

Em termos estratgicos, que a importncia atribui a este tipo de informao? J houve alguma situao concreta em que se apercebeu da utilidade dessa informao pode explicar? Genericamente, como se sente essa influncia?

Se no tem conhecimento ou tem um conhecimento reduzido, acha que seria til para a sua empresa aumentar esse conhecimento? Porqu?

Objectivo: definir a importncia atribuda pela empresa aos parceiros dos seus fornecedores Acha que algum desses parceiros (mesmo que no os consiga identificar) influencia (positiva ou negativamente) a relao da sua empresa com o fornecedor? Porqu? Em relao parceiros do fornecedor, j alguma vez contactou com eles? Porqu e por iniciativa de quem?. Esses contactos so ocasionais ou regulares e causados porqu? Que objectivos tiveram esses contactos (por exemplo) Trocar informaes e know-how Coordenar actividades (na cadeia) Adaptar ou desenvolver recursos Conhecer as pessoas e fortalecer os laos pessoais entre empresas Que vantagens/desvantagens tiveram esses contactos para a empresa?

Guio da entrevista empresa cliente: poltica de fornecedores

Objectivo: determinar as orientaes globais que a empresa segue relativamente aos seus fornecedores; contextualizar a investigao sobre os aspectos especficos da sua gesto de fornecedores. Genericamente, qual considera ser a importncia dos seus fornecedores no sucesso da sua empresa?

433

Como tem evoludo essa importncia? Quais so os factores de compra mais importantes na sua empresa? A empresa tem externalizado algumas actividades? Desde quando e porqu? Como que a empresa compra: faz pesquisa constante de mercado, variando de fornecedor de acordo com as condies obtidas mantm relaes estveis com os seus fornecedores e explora essa relao sem procurar novas alternativas mantm relaes estveis com os seus fornecedores, mas procura novas alternativas, que mantm em reserva ou que utiliza como forma de presso sobre os seus fornecedores actuais

Como classificaria as relaes da empresa com os seus fornecedores (estabilidade e durao, ambiente, frequncia de contactos, etc.).

Quais os fornecedores mais importantes da sua empresa? H algum que considere estratgico? Quais e porqu?

Quais pensa que sero as tendncias de evoluo no futuro (no sector e na empresa?

434

Anexo 3 Guies das entrevistas nas empresas fornecedoras

Guio da entrevista ao fornecedor: relaes didicas

B. Desenvolvimento da relao com o cliente

Objectivo: perceber a histria da relao, factos mais marcantes, etc. O qu que vende a este cliente (gama de produtos)? Quando e como comearam os negcios com este cliente? Que expectativas tinham quando comearam a trabalhar com ele? O que esperavam dele (eficincia, rede, inovao, outras)? Essas expectativas mantm-se ou alteraram-se? Como que tem evoludo a relao com este cliente? Quais foram as causas da evoluo? Em relao s vendas (volume e valor) a este fornecedor, elas tm aumentado, diminudo ou mantido-se estveis? (quantificar se possvel) Quais so as suas expectativas de negcio futuro com este cliente e porqu?

B. A relao actual com o cliente Objectivo: descrever a relao com o fornecedor

Sabe se o cliente compra os produtos ou gama de produtos que a sua empresa

fornece?

435

 Os seus produtos/servios fornecidos so padronizados ou adaptados s

necessidades especficas deste cliente?

Se so adaptados, vende esses produtos/servios (os mesmos ou com pequenas

modificaes) a outros clientes?

Para alm da adaptao de produtos e servios, teve de fazer algum investimento

(equipamentos produtivos, tecnologias de informao, formao, etc.) para responder s necessidades do cliente? Quais?

Teve de alterar de alguma forma as suas actividades por causa da relao com este
cliente?

Se teve de fazer adaptaes elas foram uma exigncia do cliente, uma deciso
negociada ou partiram da sua empresa? As alteraes efectuadas so aproveitadas nas relaes com outros fornecedores? Considera que essas alteraes foram benficas, indiferentes, ou prejudiciais sua empresa? Porqu? E o seu cliente teve de fazer algum tipo de alterao para trabalhar com a sua empresa? Quais? Porque decidiu faz-las? Como se processa a coordenao existente entre ambas as empresas e em que reas que ela est mais presente?

A empresa partilha alguns recursos ou actividades com este cliente? Se sim,

Desenvolvem actividades e recursos em conjunto (quais) Tm localizaes cruzadas de actividades Partilham recursos: humanos, logsticos, equipamentos, informao, sistemas de informao, etc. Outros. Quais?

Como normalmente o processo de compra do seu cliente:

436

Compra produtos padronizados e definidos exclusivamente pela sua empresa Define todas as especificaes do produto/servio, cabendo sua empresa a deciso sobre como produzir Indica sua empresa o contexto e de que forma que o produto vai ser utilizado, cabendo a si a traduo dessas funcionalidades em especificaes e a deciso sobre a produo Define conjuntamente com a sua empresa o produto a fabricar e, eventualmente o prprio processo de fabrico. Objectivo: determinar a importncia/dependncia recproca de cliente e fornecedor e definir a capacidade de mobilizao do cliente em relao ao fornecedor Este cliente importante (muito, pouco, nada) para a sua empresa?

Porque que o cliente importante?

A sua capacidade financeira. O valor das suas compras na facturao da sua empresa. Pelos custos previsveis da mudana de cliente. Pelas dificuldades (quais) da mudana de cliente. Porque uma empresa reputada e isso melhora a posio da nossa empresa Pelo seu potencial de desenvolvimento em termos tecnolgicos, comerciais, de inovao, etc. Porque atravs desse cliente tem conseguido novos contactos comerciais. Outras razes. Quais? Qual seria o impacto para a sua empresa se deixasse de trabalhar com este cliente?

E pensa que a sua empresa importante para este fornecedor? Porqu?

Pela sua capacidade em fornecer os benefcios procurados. Pela raridade das suas competncias e recursos Pela importncia dos produtos ou servios fornecidos para os produtos da empresa cliente (qualidade, fiabilidade, imagem, etc.). Pelos custos previsveis da mudana de fornecedor. Pelas dificuldades (quais) da mudana de fornecedor.

437

Porque a sua empresa reputada e isso melhora a posio do seu cliente. Pela sua flexibilidade e desenvolvimento de acordo com as necessidades do cliente. Qual pensa que seria o impacto para o seu cliente se a sua empresa deixasse de trabalhar com ele?

Nos casos em que tal no aconteceu, qual foi a atitude do seu cliente? J sucedeu que o cliente lhe fizesse um pedido ao qual lhe fosse verdadeiramente
difcil responder? Qual foi a sua resposta? Teve de fazer algum sacrifcio para conseguir satisfazer esse pedido? Em termos globais, como classifica o investimento do seu cliente na relao com a sua empresa? Como tem evoludo? Em termos globais, como classifica o investimento da sua empresa na relao com este cliente? A sua empresa pretende manter, diminuir ou fortalecer esse investimento? Porqu?

Guio da entrevista empresa fornecedora: carteira de fornecedores Efeitos do relacionamento didico na carteira de fornecedores
Objectivo: determinar os efeitos que as relaes (estabelecimento e desenvolvimento) individuais com os fornecedores tm sobre os outros fornecedores J aconteceu que as relaes com outro fornecedor do seu cliente (fornecedor novo, que assuma um novo papel, que ganhe maior importncia, etc.) tivessem efeitos visveis na sua empresa? Quais? na relao comercial (aumento/reduo das vendas, alterao dos produtos comprados, etc.)

438

na alterao da sua posio na cadeia na adaptao de produtos/servios fornecidos ou alterao de exigncias ao nvel do produto (qualidade, etc.) nas actividades da empresa, por exemplo transferncia de actividades, alterao do ritmo e prazo de entregas. Tem conhecimento que por causa da relao com a sua empresa, o seu cliente tenho mudado a sua relao com outros fornecedores. Se sim, quais e com que efeitos? (idem questo anterior) J sentiu que o cliente usasse outro fornecedor (efectivo ou potencial) para mudar a relao com a sua empresa? De que forma? Qual foi a sua reaco?

Relaes entre os fornecedores

Objectivo: determinar a existncia de interrrelaes com outros fornecedores do cliente e identificar a sua natureza Tem algum tipo de ligao com outros fornecedores do seu cliente? Quais? O seu cliente est envolvido nessas relaes? De que forma? Qual a natureza das ligaes existentes: sociais, partilha de informao tcnica, comercial, etc. adaptao ou desenvolvimento de recursos (por exemplo produtos) coordenao de actividades (comerciais, logsticas, tcnicas, etc.) Objectivo: determinar a dinmica da carteira de fornecedores Pode explicar como e quando se iniciaram essas ligaes com os outros fornecedores? O seu cliente teve um papel activo no estabelecimento e desenvolvimento dessas relaes? Qual e como? Qual tem sido a evoluo dessas relaes entre fornecedores e porqu?

439

Objectivo: determinar os efeitos da interaco entre fornecedores A sua ligao com os outros fornecedores modificou a sua relao com o cliente? Em que sentido? E em relao aos outros fornecedores, que vantagens/desvantagens julga resultar deste processo para eles? E em relao ao seu cliente? Do ponto de vista da sua empresa, que tipo de relacionamento com outros fornecedores seria mais vantajoso? Objectivo: No caso de no haver relaes entre fornecedores, identificar as causas e as barreiras para a sua inexistncia.

Do ponto de vista da sua empresa, as relaes com outros fornecedores so desnecessrias ou indesejveis? Porqu no h necessidade de adaptar produtos, coordenar as actividades, trocar informaes entre os fornecedores. o cliente medeia as relaes entre fornecedores no havendo necessidade nem vantagem numa relao directa Outras razes

Se considerar que seria vantajoso para o seu cliente a existncia de ligaes entre os seus fornecedores, explique porqu?

A sua empresa j fez algum esforo nesse sentido? Com que resultado? Porque pensa que tal aconteceu?.

Na sua opinio, acha que no futuro esta situao se alterar? Na sua opinio o que pode promover essa mudana?

440

Guio da entrevista empresa fornecedora: rede dos fornecedores

Objectivo: definir o grau de conhecimento da empresa cliente sobre os parceiros dos fornecedores A empresa cliente conhece os seus clientes e fornecedores (ou outros parceiros)? Como que a empresa cliente os conheceu: referncia usa (usa-os como argumento de venda) conhecimento prvio da empresa o cliente procurou activamente saber conhecimento genrico do sector (sabe-se quem trabalha com quem) Acha importante que a empresa cliente conhea os seus os parceiros? Porqu? Isso foi/ importante na seleco e relao com o cliente? J houve alguma situao concreta em que se apercebeu da utilidade dessa informao pode explicar? Se o cliente no tem conhecimento ou tem um conhecimento reduzido, acha que seria til para a sua empresa aumentar esse conhecimento? Porqu? Objectivo: definir a interaco da empresa focal com os parceiros doss fornecedores A empresa cliente alguma vez contactou com os seus parceiros de negcio? Esses contactos so ocasionais ou regulares e causados porqu? Que objectivos tiveram esses contactos (por exemplo) Trocar informaes e know-how Coordenar actividades (na cadeia) Adaptar ou desenvolver recursos Conhecer as pessoas e fortalecer os laos pessoais entre empresas Que vantagens/desvantagens tiveram esses contactos para a sua empresa e para o cliente?

441

Anexo 4 Questionrio sobre a frequncia de contactos com os fornecedores (Vulcano)

Rede de fornecedores da Vulcano

Nome do inquirido: Indique com que frequncia contacta normalmente com cada um dos fornecedores abaixo listados. A. Henriques: X A. J. Fonseca: X Tema: X Fundvel: X Gonafe: X Gonvarri: X Incompol X Maxipls: X Microplsticos: X Silencor: X Slem: X Sonafi: X Soplast: X Tecnocabel: X Tipave: X Toralmo: X USA: X (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana) (dia, semana, ms, ano; por ex.: 2x semana)

442

Anexo 5 - Questionrio sobre o conhecimento da rede dos fornecedores (Vulcano) Rede de fornecedores da Vulcano
Nome do inquirido: Conhece algum fornecedor ou cliente dos fornecedores abaixo indicados? No caso afirmativo, indique os nomes dos que conhece. A. Henriques: Fornecedores: Clientes:

A. J. Fonseca: Fornecedores: Clientes:

Etma: Fornecedores: Clientes:

Fundiven: Fornecedores: Clientes:

Gonafe: Fornecedores: Clientes: Gonvarri: Fornecedores: Clientes: Incompol Fornecedores:

Clientes:

443

Anexo 6 rvore de Categorias e Categorias Independentes (QSR N6)

REPORT ON NODES FROM Tree Nodes '~/' Depth: ALL Restriction on coding data: NONE

(1) (1 1) (1 2) (1 3) (1 3 1) (1 3 2) (1 4) (1 4 1) (1 4 2) (1 4 3) (1 4 4) (1 4 4 1)

/dade /dade/estabelecimento da relao /dade/benefcios procurados /dade/mobilizao dos actores /dade/mobilizao dos actores/importncia da empresa compradora /dade/mobilizao dos actores/importncia do fornecedor /dade/processo de interaco /dade/processo de interaco/continuidade /dade/processo de interaco/evoluo /dade/processo de interaco/mbito das trocas /dade/processo de interaco/dependncia dos actores /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora (1 4 4 1 1) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora/importncia das compras (1 4 4 1 2) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora/especificidade dos activos da empresa compradora (1 4 4 1 3) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora/fontes de fornecimento (1 4 4 1 4) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora/alternativas de fornecimento (1 4 4 1 6) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora/adaptao dos produtos do fornecedor (1 4 4 2) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia do fornecedor (1 4 4 2 1) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia do fornecedor/importncia das vendas (1 4 4 2 2) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia do fornecedor/especificidade dos activos (1 4 4 2 3) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia do fornecedor/alternativa de clientes (1 4 5) /dade/processo de interaco/intensidade da relao (1 4 6) /dade/processo de interaco/contactos (natureza e actores) (1 4 7) /dade/processo de interaco/adaptao (1 4 7 1) /dade/processo de interaco/adaptao/adaptao da empresa compradora (1 4 7 2) /dade/processo de interaco/adaptao/adaptao do fornecedor (1 4 8) /dade/processo de interaco/coordenao (1 4 9) /dade/processo de interaco/integrao

444

(1 4 10) /dade/processo de interaco/conflitos (1 4 10 1) /dade/processo de interaco/conflitos/frequncia e natureza dos conflitos (1 4 10 2) /dade/processo de interaco/conflitos/mecanismos de resoluo (1 4 10 3) /dade/processo de interaco/conflitos/efeitos dos conflitos no relacionamento (1 4 11) /dade/processo de interaco/negociao (1 4 12/dade/processo de interaco/interfaces utilizadas (1 4 13) /dade/processo de interaco/investimentos da empresa compradora no fornecedor (1 4 14) /dade/processo de interaco/investimentos do fornecedor (1 4 15) /dade/processo de interaco/relaes pessoais (1 5/dade/processo de compra (1 5 1) /dade/processo de compra/plano de encomendas (1 6) /dade/caracterizao dos relacionamentos (geral) (1 7) /dade/fornecedores (1 7 1) /dade/fornecedores/microplsticos (1 7 2) /dade/fornecedores/tecnocabel (1 7 3 /dade/fornecedores/gonafe (1 7 4) /dade/fornecedores/gonvarri (1 7 5) /dade/fornecedores/slem (1 7 6) /dade/fornecedores/a. henriques (1 7 7) /dade/fornecedores/toralmo (1 7 8) /dade/fornecedores/tpe (1 7 9) /dade/fornecedores/maxipls (1 7 10) /dade/fornecedores/tipave (1 7 11) /dade/fornecedores/silencor (1 7 12) /dade/fornecedores/incompol (1 7 13) /dade/fornecedores/sonafi (1 7 14) /dade/fornecedores/fundiven (1 7 15) /dade/fornecedores/soplast (1 7 16) /dade/fornecedores/etma (1 7 17) /dade/fornecedores/orkli (1 7 18) /dade/fornecedores/Renco (1 7 19) /dade/fornecedores/usa (1 7 20) /dade/fornecedores/A.J. Fonseca (1 8) /dade/processo de avaliao (1 9) /dade/benefcios do relacionamento para o fornecedor (2) (2 1) (2 2) (2 3) /carteira /carteira/natureza da interaco /carteira/efeitos da interaco /carteira/papel da empresa compradora

(3) /rede (3 1) /rede/conhecimento de rede (3 2) /rede/interaco na rede (3 3) /rede/efeitos de rede

445

(3 4) /rede/importncia do conhecimento de rede (4) /poltica de fornecedores (4 1) /poltica de fornecedores/factores de compra (5) /caracterizao dos fornecedores (6) /caracterizao da empresa focal (6 1) /caracterizao da empresa focal/Actividades dos departamentos (6 1 1) /caracterizao da empresa focal/Actividades dos departamentos/qualidade (6 1 2) /caracterizao da empresa focal/Actividades dos departamentos/logstica (6 1 3) /caracterizao da empresa focal/Actividades dos departamentos/desenvolvimento (6 2) /caracterizao da empresa focal/histria da empresa focal (6 3)/caracterizao da empresa focal/produtos (6 5) /caracterizao da empresa focal/estratgia da empresa focal

REPORT ON NODES FROM (F) 'Free Nodes' Depth: ALL Restriction on coding data: NONE

(F)

//Free Nodes

(F 2) //Free Nodes/contexto da empresa focal (F 3) //Free Nodes/contexto do fornecedor (F 6) //Free Nodes/posicionamento de mercado (F 7) //Free Nodes/soltas (F 8) //Free Nodes/relaes com outros parceiros (F 9) //Free Nodes/Bosch (F 10) //Free Nodes/Parcerias (F 11) //Free Nodes/make-or-buy (F 12) //Free Nodes/tavol (F 13) //Free Nodes/estratgia da empresa fornecedora

446

Anexo 7 Pesquisa dum documento: exemplo da 1 entrevista ao Responsvel pelo Marketing da Adira

QSR N6 Full version, revision 6.0. Licensee: catarina. PROJECT: Adira, User catarina, 11:38 pm, Jun 26, 2005. +++ ON-LINE DOCUMENT: Lus Ramos 1 - N6 +++ Document Description: empresa compradora - responsvel pelo marketing

(1 2) /dade/benefcios procurados ++ Units:111-111 113-113 115-115 123-123 128-128 136-136 138-138 (1 3 1) /dade/mobilizao dos actores/importncia da empresa compradora ++ Units:131-131 165-165 180-180 (1 3 2/dade/mobilizao dos actores/importncia do fornecedor ++ Units:109-109 123-123 128-128 (1 4) /dade/processo de interaco ++ Units:27-27 194-194

(1 4 1) /dade/processo de interaco/continuidade ++ Units:18-19 (1 4 4 1) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora ++ Units:19-19 109-109 113-113 115-115 123-124

(1 4 4 1 4) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia da empresa compradora/alternativas de fornecimento ++ Units:125-125 128-128 (1 4 4 2) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia dos fornecedores ++ Units:146-146 181-181 (1 4 4 2 1) /dade/processo de interaco/dependncia dos actores/dependncia dos fornecedores/importncia das vendas ++ Units:177-177 (1 4 6) /dade/processo de interaco/contactos (natureza e actores) ++ Units:131-131 (1 4 9) /dade/processo de interaco/integrao

447

++ Units:131-131 (1 4 11) /dade/processo de interaco/negociao ++ Units:29-29 (1 4 12) /dade/processo de interaco/interfaces utilizadas ++ Units:134-134 (1 4 14) /dade/processo de interaco/relaes pessoais ++ Units:21-21 (4) /Poltica de fornecedores ++ Units:12-14 27-27 29-29 44-44 132-132 194-194 196-196 198-198

(4 1) /Poltica de fornecedores/factores de compra ++ Units:25-25 30-30 127-127 136-136

(5) /caracterizao dos fornecedores ++ Units:132-132 136-136 140-140 142-142 144-144 150-150 152-152 181-181 200-200 202-202 (6) /caracterizao da empresa focal ++ Units:18-18 38-39 41-41 46-46 48-48 54-54 77-77 90-90

113-113 152-152 154-154 156-156 161-161 163-163 171-171 173-173 175-175 194-194 (6 5) /caracterizao da empresa focal/estratgia da empresa focal ++ Units:39-39 41-41 46-46 78-78 90-90 111-111 154-154 158-158

(F 2) //Free Nodes/Contexto cliente ++ Units:11-11 60-61 86-86 65-66 88-88 15-15 68-70 94-94 23-23 73-74 96-96 32-32 76-76 98-98 34-34 78-78 38-39 82-82 44-44 84-84 50-50

100-101 103-104 106-107

130-130 132-132 134-134 144-144 (F 6) //Free Nodes/posicionamento de mercado ++ Units:36-36 38-38 46-46 54-54 68-68 130-130 175-175

(F 7) //Free Nodes/soltas ++ Units:58-58 199-199 (F 8) //Free Nodes/relaes com outros parceiros ++ Units:15-15 96-96 23-23 32-32 48-48 50-50 74-74 77-77 86-86 72-72 92-92 117-117 119-121 148-148 160-160 167-169

99-101 115-115 156-157

(F 9) //Free Nodes/Guifil ++ Units:183-192

448

Anexo 8 Exemplo de pesquisa duma categoria: natureza da interaco

QSR N6 Full version, revision 6.0. Licensee: catarina.

PROJECT: Vulcano - fornecedores, User catarina, 2:27 pm, Jul 10, 2005.

REPORT ON NODE (2 1) '~/natureza da interaco' Restriction to document: NONE

***************************************************************** (2 1) /carteira/natureza da interaco

*** No Description ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: A.J.Fonseca +++ Retrieval for this document: 31 units out of 203, = 15% ++ Units:9-13 60-62 71-72 129-134 136-137 184-191 195-197 200-201

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: ETMA -N6 +++ Retrieval for this document: 10 units out of 331, = 3.0% ++ Units:229-231 255-261 ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: Incompol- N6 +++ Retrieval for this document: 8 units out of 167, = 4.8% ++ Units:116-123 ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: MAXIPLS- N6 +++ Retrieval for this document: 33 units out of 286, = 12% ++ Units:29-31 125-129 196-199 226-234 240-251

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: Slem - N6 +++ Retrieval for this document: 7 units out of 252, = 2.8% ++ Units:97-100 135-137 ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

449

+++ ON-LINE DOCUMENT: Tecnocabel -N6 +++ Retrieval for this document: 5 units out of 224, = 2.2% ++ Units:171-175 ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: TIPAVE-N6 +++ Retrieval for this document: 14 units out of 124, = 11% ++ Units:32-36 85-90 107-109

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: TPE (revisto) +++ Retrieval for this document: 12 units out of 313, = 3.8% ++ Units:218-222 281-287 ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ +++ ON-LINE DOCUMENT: USA +++ Retrieval for this document: 23 units out of 294, = 7.8% ++ Units:18-22 82-84 97-97 197-199 233-242 263-263

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ++++++++++++ +++ Total number of text units retrieved = 143 +++ Retrievals in 9 out of 18 documents, = 50%. +++ The documents with retrievals have a total of 2194 text units, so text units retrieved in these documents = 6.5%. +++ All documents have a total of 4404 text units, so text units found in these documents = 3.2%. ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

450

Anexo 9 Excerto da matriz de anlise das dades da Adira

Alfredo Cardoso Amorins & Silva Os preos j no se rectificam... sei l, para a h 3 ou 4 anos. No h alterao de preos, porque o Pinheiro no deixa, e agora ainda fez um desconto de 5% e ns aceitamos. At parece que ns estvamos a ganhar muito, mas no. Porque estavam a perder clientes e que tm que combater por algum lado. Algum tem que... os preos tm que diminuir. a explicao que eles nos deram. Balflex

Negociao

A Adira tem um preo fixo para cada tipo de mquinas. Eu para esses casos trabalho muito mais na base de pagar o custo fixo que propriamente para o lucro. Pagar o custo fixo j um lucro. Se a Adira quiser refuzir mais os preos, eu no acompanho

Os preos e restantes condies so negociados uma vez por ano entre as administraes das empresas

Interfaces utilizadas

No pedem colaborao empresa para desenvolver. Mesmo em algumas situaes que ns propusemos, como entendemos que melhoria at de fabrico, de custos, melhoria da mquina em si- algumas fizemos ns e pedimos para porem em ensaio e nunca tivemos retorno disso. Fui eu que tive a iniciativa e fui eu que a pus em prtica. A ACL fabrica segundo projectos deles.

As mangueiras so feitas sob especificao da Adira. Aquilo Eles mandam a encomenda que eles meramente tm de nos (geralmente so sempre as mesmas), informar qual o tipo de fluido esto a os desenhos, eles mandam que vai passar nas mangueiras, as requises com as referncias e quais so as presses de ns executamos. Fornecemos tudo trabalho e quais so os prontinho para eles montarem ou terminais que pretende. 1 ou 2 electrificarem no caso dos quadros. vezes aconselhamos a Adira na O desenho foi sempre deles, ns a mangueira melhor para as no temos voto na matria. mquinas e eles esto sempre abertos a receber conselhos nossos. No h investimentos especficos No h investimentos especficos

Investimentos No h investimentos especficos da Adira

Investimentos No h investimentos dos especficos fornecedores

N h investimentos especficos

No h investimentos especficos

Relaes pessoais

Processo de compras

Tambm depende muito das pessoas, porque h pessoas que tambm no conheo de lado Relaes pessoais com os donos nenhum ... Anda, sempre anda mais da Adira desde a sua fundao. um bocadinho, mas mesmo assim no est dependente dele, mas foi preciso ligar com ele para ver se andavam com a coisa para a frente A Adira est a fazer encomendas cada vez mais pequeninas e mais frequentes, mas fazemos quatro por ms em vez de vinte. Eles no querem fazer stocks, entendem que o subcontrato just-in-time. Portanto, eles mensalmente tm a sua produo, do-nos com 2/3 meses de antecedncia. Enquanto eles constroem as mquinas, ns construmos os cilindros.

A Adira encomenda-nos medida que vai necessitando, pedimos sempre um prazo de entrega que concedido. Por vezes pode acontecer um problema qualquer e precisam de uma mangueira, portanto, vamos substituir naquele momento, mas isso so situaes diferentes.

451

Anexo 10 Excertos de entrevistas sobre as interfaces organizacionais com os fornecedores da Adira Quadro A.10.1 - Interfaces organizacionais com os fornecedores de componentes
Contactos com os fornecedores de componentes (excertos de entrevistas Adira) Director-Geral Com estes fornecedores com quem necessrio uma ou outra vez recorrer personalizao s nossas necessidades e ao mesmo tempo estabelecer termos de aquisio e de fornecimentos, tenho contactos com eles porque essencial para assegurar um bom desempenho quer em termos satisfao dos clientes quer em termos de resultados: no fundo, custar menos. (ADDG, E1, UA 11) Direco Tcnica O gabinete tcnico que faz a parte da seleco dos materiais a incorporar nas mquinas. O que ns fazemos normalmente dar duas ou trs opes para a parte de compras e dizer ns precisamos destes componentes, podem ser da marca A, B ou C ou da referncia X, Y ou Z e em funo da melhor negociao, a parte de compras ento pode escolher a marca A, B ou C. H casos em que ns impomos mesmo uma marca, mas, na maior parte dos casos, damos a opo. (AD-DT, E1, UA 8) queremos ter uma ideia prvia de quanto nos vai custar um componente e se soubermos que vamos precisar desse componente em quantidade, fazemos uma consulta prvia para sabermos se vale ou no a pena as nossas compras negociarem. (AD-DT, E2, UA 34) Responsvel pelas Compras de Componentes Normalmente, a nvel tcnico, eu no decido nada. Eu, a nica coisa que fao propor, ou seja, eu fao uma consulta Bosch e Vickers. Vamos supor que a Vickers este ano mais barato, proponho ao gabinete tcnico a alterao e eles depois do o aval deles. Seno, no nos interessa e ento, continuamos com a Bosch. (AD-RCC, E1, UA 81) No caso deste fornecedor, raramente lhe fao consultas: fao aos outros. Como dificilmente se conseguem preos, eu tenho casos de peas em que no h aumentos h quatro ou cinco anos. Quando eu fao uma consulta ao mercado para ver o preo, mais caro do que aquilo que eu estou a comprar. Se eu vou mexer no fornecedor, ainda aumenta para mim; por isso mais vale deix-los estar, que assim no se mexe. (AD-RCC, E2, UA 132)

452

Quadro A.10.2 - Interfaces organizacionais com os fornecedores de subcontrato

Contactos com os fornecedores de componentes (excertos de entrevistas Adira) Director de Produo Eu vigio diariamente as compras, os aprovisionamentos, os preos, os desvios, as variaes, mas nunca contacto directamente com os fornecedores. Nunca, quer dizer, no os contacto com regularidade. Claro que os conheo todos ou quase todos e j fui algumas vezes a instalaes deles, conheo-os daqui, cumprimento-os, mas em questes de trabalho, no contacto com eles. Mas por opo acompanho, mas no contacto com eles. (AD-DP, E3, UA 240) Responsvel da Logstica Eu falo pouco com eles, s de vez em quando, quando para negociar, s vezes fao uma visita, uma auditoria casa deles. (AD-RL, E2, UA 196) Responsvel pelas Compras de Subcontrato Tem acontecido muitas vezes o fabrico dizer assim estou aqui aflito de rectificadura, excesso de trabalho, era preciso mandar para fora, e aquilo ia para o Mrio Colnia (um fornecedor que s tem rectificadoras). Ento, o Mrio Colnia vinha aqui, levava-nos o trabalho s de rectificadora porque o resto do trabalho era feito c. Outras vezes, chega aqui o Sr. Francisco e diz: eu estou cheio de trabalho de fresadora, no consegues mandar para fora? Pronto, tudo uma questo de na altura se ver as necessidades que a gente tem. (AD-RCS, E1, UA, 127) Responsvel pela Montagem das Mquinas Tenho aqui um colega que est na montagem (nas faltas) e tambm fala com os fornecedores. Sabe que, s vezes, estas manobras rouba-se peas a uma mquina para pr na outra e tal - e depois quando eu quero uma pea no armazm no h. Ele ento liga e pede aos fornecedores, no estava previsto. (AD-RCS, E2, UA 134) Armazm de materiais Porque eles [subcontratados] tambm fazem encomendas quando so eles que compram o material, compram-no Adira ()mandam por fax a encomenda do ao, ligam para c, para ver se j est cortado, se no est, se o material para eles est separado, se no est atrasado. (AD-RL, E2, UA 155) Director da Qualidade (Dispositivos de Monitorizao e Medio) Os [contactos] mais frequentes acontecem por no-conformidades, () o contacto com o fornecedor varivel, depende um bocado dos problemas e de onde que so detectados. O contacto pode ser feito por mim, pelo controlador que verificou o problema ou pelo responsvel comercial, para ter uma soluo, para substituir as peas defeituosas. Mas o contacto com o fornecedor frequente. Nestas peas de maquinao do subcontrato, talvez umas 4-5 vezes por ms. (AD-DQ, E1, UA 95,96)

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Anexo 11 Excertos de entrevistas sobre os benefcios oferecidos pelos fornecedores (Adira)

Benefcios dos fornecedores para a Adira (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) Adira consegue controlar aquilo que eles devem fazer e as prioridades. Cada um desses fornecedores pode ser contactado vrias vezes por dia e ns dizemos: agora quero aquela pea, agora faa-me aquilo e isso () permite-nos ultrapassar um bocado as falhas de planeamento que ns temos ou prazos extremamente curtos. (AD-DP, E3, 117) Hoje em dia tem de haver uma flexibilidade muito grande nos prazos de entrega, porque os cliente no se preocupam que uma mquina demore no sei quanto tempo a construir. Dizem: preciso duma mquina para daqui a um ms. Eu acho que todo o tipo de fabricante tem de ter conscincia disso: que os prazos de entrega so cada vez mais importantes. (AD-RCC, E2, UA 183) Para alm da fiabilidade, procuramos que sejam mquinas fceis de encontrar em qualquer parte do mundo. Muitas vezes recorremos a fornecedores que so grandes multinacionais para termos a garantia de que se for preciso um componente localmente ele fcil de arranjar. At para nos evitar ter um stock grande, porque para os clientes no aceitvel que uma pea demore dois meses a conseguir. (AD-DT, E1, 115) Fornecedores Julgo que Adira sente que ns respondemos quer em termos de qualidade, quer em termos de cumprimentos de prazos, etc; e que isso lhes d segurana e lhes permite manter o relacionamento. (ADFSMT, UA 122) Eu tenho que oferecer rapidez na execuo das coisas, porque a Adira funciona muito em cima do joelho: esto a fazer uma mquina e precisam duma pea enfim, eu tenho de oferecer qualidade e rapidez. (AD-FCPOL, UA 81) Muitas das vezes em que, por qualquer motivo, aconteceu um problema na montagem duma mquina, eu (como moro relativamente perto da Adira) pego no artigo, meto na mala do meu carro e l vou eu para entregar Adira. Porqu? Porque ao outro dia 8.00 h da manh, j l est. Eles s vezes pedem s 5.30 h da tarde e s 6.30 deixamos ficar no porteiro para eles no dia seguinte estarem a receber. (AD-FSBF, UA 91)

[A marca] ajuda a vender as mquinas. porque algo que uma referncia mundial e portanto eu no tenho dvidas que o fabricante abre a porta ao cliente que percebe que est l a Siemens. (ADFCSM, UA 177) Nas mquinas em que estamos melhor posicionados, em que a nossa marca suficiente, no vamos estar a insistir na marca das molas. Mas eu sei que ns seramos incapazes de vender uma mquina laser se no tivssemos um gerador Rofin e um comando Siemens. (AD-RM, E2, UA 111)

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Anexo 12 Excertos de entrevistas sobre as competncias dos fornecedores (Adira) Quadro A.12.1 - As competncias dos fornecedores
Competncias dos fornecedores (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) A viso da Adira A viso dos fornecedores

Fornecedores de componentes Os representantes em Portugal de muito Hoje em dia, h em todos os negcios uma equipamento no sabem nada, porque expresso que software winners, hardware representam 50 coisas e sabem muito menos loosers. Quem s vende ferro, no tem dessas coisas do que ns. No que ns futuro, quem vende solues tcnicas, tem sejamos iluminados, mas como ele vendem futuro. O que ns procuramos vender muita coisa diversificada, depois no solues tcnicas que passam por identificar conhecem o que vendem. Muitos as necessidades do cliente, ver qual o representantes funcionam como caixa de equipamento que ele tem, criar esse correio: pergunta-se a eles e eles vo perguntar equipamento de raiz e pr esse equipamento a casa-me. () Na maior parte dos casos no trabalhar. Vamos fazer desde a concepo tm competncia para nos ajudar. tcnica montagem, um projecto chave na So (GC) um fornecedor de peas. Do apoio mo. (AD-FCGC, UA 33) tcnico quando h algum problema num componente deles. (AD-DT E2, UA 104,43) Fornecedores de subcontrato ele [JRM] confia muito nas capacidades dele vocacionadas para a execuo e no para a organizao. A organizao dele mandar a mulher aqui e ficar em casa a trabalhar, ele no pode gerir o negcio dele (AD-DG, E1, 105) So muito pouco inovadores empreendedores (AD-DP, E2, UA 153) e foi muito bom ter encontrado a Adira: deume bastante trabalho, eles fazem preo e tudo. No preciso porque isto uma pessoa andar a chatear-se uns com os outros, roubar uns aos outros. A Adira no, a Adira faz os preos e a gente j sabe: trabalha e ao fim tem aquele ganho e acabou. Porque para dar preos e oramentos eu no sirvo, estou sempre com medo. (AD-FSMS, UA 35) Sempre [fizemos pelo desenho deles]. Ns a no temos voto na matria. () E no gostvamos de ter: ns no estamos a pensar fazer mquinas deste gnero, nem nada disso. Por acaso nunca tivemos curiosidade de saber para que so as peas (), nem acho que devemos perguntar, no nos diz respeito, eles encomendam-nos isto, ns fazemos isto, mais nada. (AD-FSAS, UA 103) No parece que [a participao no desenvolvimento] pudesse ser aplicvel, porque ns fazemos apenas componentes para algumas mquinas; depois, o seu melhor funcionamento, o seu enquadramento dentro da estrutura da prpria mquina obedece a processos bem mais profundos e ns no temos um departamento tcnico para estudar esses desenvolvimentos. (AD-FSMT, UA 135)

no esto interessados em crescer; aquilo j suficiente para eles: conseguem viver e ganhar dinheiro. (AD-RL, E2, UA 146) so muito limitados [do ponto de vista tcnico] e at a nvel de instruo tm alguma limitao. (AD-RL, E1, UA 29)

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Quadro A.12.2 - Competncias dos fabricantes internacionais

Competncias dos fabricantes de componentes (excertos de entrevistas Adira) A coisa [contribuio para a inovao das mquinas] andar meio por meio. Mas h muito trabalho que tem ser feito pela nossa parte de adaptar s nossas mquinas, sendo que a parte que tem a ver com a rapidez s depende de ns. J tivemos de fazer mquinas ao contrrio: pr as mquinas a trabalhar mais lentas, porque os comandos numricos no eram capazes de controlar as velocidades que ns pretendamos. Tem funcionado mais ou menos com esse peso relativo. Andar no meio por meio. (AD-DT, E2, UA 153) A nvel de fornecedores de alto nvel, tipo comandos numricos e sistemas laser de proteco, h um apoio na parte de tuning, de afinao. Eles vm c. Por exemplo, fazemos c uma mquina que est com um funcionamento muito spero, pouco suave, eles passam c trs dias, mexe aqui, mexe acol. Dizem: Vocs da vossa parte devem mexer aqui ou acol, experimenta-se, testa-se. Isso seja um fornecedor australiano (como j aconteceu) seja suo, eles vm c. (AD-DT, E2, UA 177) Em teoria assim [o recurso ao conhecimento especializado dos fornecedores pode produzir melhor es solues do que as internas], tanto que num ou noutro domnio isso se equaciona. Por exemplo, no caso de tecnologias mais evoludas como as mquinas laser j fazemos este tipo de abordagem. No temos competncia interna e adquirimos. Por outro lado, h um problema para as solues tradicionais que tem sido muito equacionado (ser uma fora? Ser uma fraqueza?), que o facto de ns termos aqui integrada uma fabricao vertical e uma criao vertical. Isto pode ser uma fora nossa, se entendida como havendo perante um cliente final um interlocutor que sabe tudo e d resposta tudo. Pode ser uma fraqueza nossa porque ns temos de ter uma estrutura pesadssima e pouco gil. Isso uma ameaa e ns vemos isso. Ainda no est bem avaliado para que lado pesar a balana. (AD-DT, E1, UA 128) Isto uma das questes [maior recurso a recursos externos] .. devamos tentar faz-lo, inegvel. No produto tradicional, onde a tecnologia levada ao extremo ns j fazemos isso. () Nas mquinas tradicionais, quando vamos Ciberlec um produto, quando vamos Rexrolt outro produto que est generalizado e divulgado para outras tecnologias. Ns j fazemos, o que no temos levado se calhar to longe quanto isso. Podamos levar mais longe mas isso j fazemos. (AD-DG, E1, UA 136,138)

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Anexo 13 Excertos de entrevistas sobre os investimentos da Adira nos fornecedores

Investimentos da Adira (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) Financivamos vrios [subcontratados] (no foi s a Marinhauto), que no tinham capacidade financeira para comprarem as mquinas aos fabricantes ou recorrerem aos bancos, e eles pagavam nos fornecimentos mensais, deduzia-se uma parte. (AD-DG, E1, UA 97) [os subcontratados] so empresas familiares com uma ou duas pessoas, podem ter um empregado, que no tm conhecimento dessas coisas das normas, das exigncias da qualidade. Somos ns que os vamos formando um bocado assim. E so muitos (AD-DP, E2, UA 63) A Adira tambm empresta ferramentas, instrumentos de medida e isso representa muito dinheiro. Empresta porque achamos necessrio utilizar instrumentos de medida que so muito, muito caros. Era um investimento muito grande que eles tinham de fazer e eles no tm essa capacidade: so fornecedores pequenos, facturam pouco ento a Adira empresta-lhes e isso tambm dinheiro, no ? Quando ns negociamos a taxa horria com eles, eles sabem perfeitamente disso. RL em determinadas situaes (at mesmo para investimentos que fizemos), a Adira colaborou bastante connosco no sentido de nos fazer financiamentos, colaborou bastante. A Adira tem sido realmente um parceiro de uma importncia extrema para a sobrevivncia da MT e, sobretudo, para a solidificao e engrandecimento da MT. (AD-FSMT, UA 70)

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Anexo 14 Excertos de entrevistas sobre as interfaces com os fornecedores (Adira) Quadro A.14.1 -Interfaces com os fornecedores
Interfaces (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) Interface padronizada No resto de componentes, cada vez mais as coisas so segundo uma norma e, portanto, quer seja uma norma, quer seja outra, sempre uma opo tcnica e depois de custos tambm. Mas, so sempre estandardizados, desde ferramentas de aperto, anilhas, fmeas, vlvulas, rolamentos. (AD-RCC, E1- UA 115) O que se pode fazer comprar componentes especiais, e ns consultamos os catlogos especiais, mas ns no temos casos desses, porque fica carssimo. Agora, a nvel de outros casos de componentes, mais a nvel de software, isso possvel. Temos um ou dois casos, do nosso fornecedor de comandos numricos, tem l uma funo em que ns pedimos mais isto ou mais aquilo no caso do software, temos. Mas a nvel de hardware, no h nada no estou a ver nenhum caso em que ns tenhamos uma coisa especfica para ns. (AD-DT, E1, UA 26) A Adira tem toda a literatura de todos os produtos que ns comercializamos () normalmente fazem de acordo com os catlogos que tm. (AD-FCNV, UA 77) Interface especificada Ns que sabemos o tipo de material que queremos e tudo base de desenho. Ns aqui trabalhamos tudo base de desenho. Tudo o que mandamos para os fornecedores tudo com desenho, tirando um ou outro que um croquis, mas tambm um desenho, no ? Vai sempre o desenho, tem as medidas, tem tudo. (AD-RCS, E1, UA 146) O material o mesmo. Mas, no directo somos ns a comprar o material, assumimos; nas ordens de fabrico, eles mandam o desenho e mandam um processo enorme para fazer uma pea, duas, trs, quatro, etc., etc. (AD-FSJRM, UA 28) A Balflex segundo o nosso desenho que eles fabricam: a parte da mangueira sempre o nosso desenho. As especificaes so da Adira. (AD-RCC, E1, UA 132) a ADIRA aquilo que eles meramente nos tm que informar : qual o tipo de fluido que vai passar nas mangueiras, quais so as presses de trabalho e quais so os terminais (aquilo que ns chamamos de macho-fmea, qual a rosca, a dimenso da rosca onde ele vai enroscar) que pretende e, obviamente, por fim, depois de nos dizerem isto ns aconselhamos a melhor mangueira para aquela utilizao e ele s tem que nos definir: quero uma mangueira com 1,5 metros, 1,80, 5 metros, 7 metros, a nica coisa que eles tm que nos definir. (AD-FSBF, UA 35) Interface traduzida , quero de tenso 220, 380, 400, 460, por exemplo, e a partir da, e com uma determinada potncia, faz-se o transformador em funo disso. No especificam mais nada, s especificam as tenses e as potncias. (AD-FCEL, UA 31) Foi tudo [as compras Siemens] standard. Para ns interessa assim por causa de reparaes. completamente standard. o normal. (AD-DT, E2, UA 138) assim, o comando numrico pode ser entendido como um multi-purpose, ajustvel para cada caso. Idem aspas para o motor: () O que nos foi dado a conhecer foi o que se pretendia da mquina em termos de binrios, de acelerao, etc e das funcionalidades que eram requeridas, e a partir da ns como que fizemos um dimensionamento ou um projecto (AD-FCSM, UA 62)

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Quadro A.14.2 Alterao das interfaces com os fornecedores

Alterao das interfaces (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) A viso da Adira Posso-lhe dizer que j tentmos num ou noutro domnio colocar isso em servio, dizer ns queremos que seja feito isto ou aquilo e h casos em que o fizemos com alguns fornecedores. Mas acabamos por chegar concluso (que pode ser errada) que muito mais dispendiosa. O nosso valor em termos de organizao, concepo, etc. acaba por tornar as coisas mais baratas. Por exemplo, eu tenho uma determinada necessidade, falo com um fornecedor e digo-lhe eu nesta mquina, vou precisar de fazer esta funo, aquela e aqueloutra, Voc vai-me apresentar atravs da sua organizao que especialista, vai-me apresentar uma soluo j com material montado, mquinas, bloco, maquinado, montado, tudo pronto para que eu possa s montar aqui na mquina. E no conseguimos ter preo. (AD-DG, E1, UA 123) A viso dos fornecedores [A Adira] pouco aberta a que os fornecedores participem no desenvolvimento tecnolgico dos seus produtos. E a se calhar a Adira tem mais a perder do que a ganhar com isso. Mas isso uma filosofia da Adira, na qual eu no gostaria de me meter. (AD-FCGC, UA 37) No pedem a colaborao da empresa para desenvolver. Em algumas situaes ns propusemos porque entendemos que melhoria de fabrico, de custos, melhoria da mquina em si. Algumas [propostas] fizemos ns e pedimos para porem em ensaio e nunca tivemos retorno disso, embora saibamos que resolvemos problemas muito complicados. A pessoa andou procura da soluo e agora vem de fora, no vem de dentro para fora. Eu nem sequer me queixo; eu fao a experincia, vou perguntando, ningum diz nada. (AD-FSAC, UA 44,48) a ADIRA tem uma organizao e tem uma responsabilidade muito grande, so grandes exportadores e, portanto, j tm um staff muito montado mas muito virado para dentro, tudo aquilo muito virado para dentro.

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Anexo 15 Anlise dos factores de mobilizao dos fornecedores pela Adira

Resumem-se aqui alguns factores que a literatura associa aos fenmenos de dependncia entre empresas. Os factores aqui revistos so: Peso da Adira nas vendas dos fornecedores Fornecedores e clientes alternativos Especificidades dos recursos Investimentos nos relacionamentos Continuidade e atmosfera das relaes

Peso da Adira nas vendas dos fornecedores

Como se pode ver na Figura A.15.1, o peso das compras da Adira nas vendas dos fornecedores subcontratados , em geral, muito superior dos fornecedores de componentes.

Figura A.15.1 Peso das compras da Adira nas vendas dos fornecedores
100%

90% 90% 75% 65%

80%

60%

40%

20%
20%

4,5% 0,01% 1,0% 2,5%

0% Fc6 Fc3 Fc2 Fc4

5%

7%

8,5%

12%

Fc1

Fs1

Fc5

Fs2

Fs3

Fs5

Fs7

Fs4

Fs6

Fonte: Informaes dos fornecedores

Nalguns casos, a sobrevivncia dos fornecedores subcontratados parece fortemente condicionada relao com este cliente, sendo as consequncias nefastas duma ruptura do relacionamento ou reduo drstica das compras da empresa focal agravada pelo cariz familiar dessas empresas, como refere o Responsvel da Logstica.

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O relacionamento deles quase como se fossem funcionrios da Adira, s que dependem, a meu ver, a 95% da Adira, a maior parte deles. Alguns a 100% mesmo. Se a Adira deixar de trabalhar com eles, eles esto desgraados. (AD-RL, E1, UA 23)

A enorme dependncia dos fornecedores de subcontrato cria na empresa focal um sentimento de responsabilidade por esses fornecedores, acrescida pelo facto da Adira ter fomentado essa dependncia. Ainda assim, o critrio econmico considerado preponderante na relao da empresa com esses fornecedores, de acordo com o mesmo responsvel da empresa.
A Adira no tem dependncia, a Adira, a nica dependncia que pode ter o que eu digo, uma dependncia moral. A Adira se tiver quem fornea mais barato, claro que a Adira vai procurar quem fornece mais barato, a, isso j sabe. (AD-RL, E2, UA 175)

no grupo dos fornecedores de componentes que se encontram as empresas menos dependentes das vendas empresa focal e, portanto, menos condicionadas pelo seu nvel de actividade ou por alteraes das suas opes face aos fornecedores. Estes fornecedores apresentam uma carteira de clientes mais diversificada, o que lhes permite minimizar o impacto da evoluo negativa dos seus vrios clientes.

O representante da Gustavo Cudell afirmava data da primeira entrevista que se a Adira transferisse as compras para outro fornecedor, evidente que tinha sempre algum impacto, mas no era muito grande. No era isso que ia criar qualquer estorvo ou qualquer abano financeiro Gustavo Cudell. Neste caso concreto, o relacionamento com a Adira alterou-se (cf. Seco 6.7.2.3.), resultando na reduo substancial das compras feitas pela empresa focal. Alguns meses aps essa alterao, o mesmo entrevistado confirmou o impacto reduzido que ela teve na facturao da sua empresa. Fornecedores e clientes alternativos A situao de dependncia dos fornecedores de subcontrato bastante mais aguda, especialmente nos casos em que o fornecedor no tem clientes alternativos. Quando os fornecedores tm clientes de dimenso e reputao semelhantes Adira, a percepo a de que, apesar do impacto da perda do cliente, o fornecedor seria capaz de a ultrapassar. Como diz o representante do Amorins & Silva, a empresa sobrevivia, acho que no est a depender da Adira para ter a porta aberta, claro que sobrevivia. A situao de crise econmica e as dificuldades sentidas pela Adira que afectam fortemente estes fornecedores alertou alguns

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deles para o risco associado concentrao das vendas na Adira, levando-os a considerar o desenvolvimento da sua carteira de clientes.

Do lado da empresa focal, a percepo que, independentemente do peso de cada fornecedor nas suas compras, ela garante sempre a sua independncia atravs da existncia de fornecedores alternativos. A garantia de independncia , alis, um dos fundamentos da preferncia por componentes normalizados que permitam uma substituio ou alternncia de fornecedores. No entanto, os fornecedores de componentes mais complexos consideram que, apesar da sua normalizao, a substituio por componente de outros fornecedores obrigaria sempre a alguma adaptao das mquinas do cliente, implicando por isso custos e algum tempo para se poder realizar. Essa tambm a percepo do Director-Geral que considera, no entanto, a independncia face aos fornecedores e os benefcios competitivos decorrentes da busca de alternativas como um benefcio superior aos custos envolvidos com eventuais adaptaes. Apesar da importncia reduzida que a Adira na facturao dos maiores fornecedores de componentes, no parece haver (quase) clientes alternativos Adira para alguns tipos de produtos, como os excertos das entrevistas includas no Quadro A.15.1 revelam.

Nesses casos, os representantes da Adira e dos fornecedores so unnimes em afirmar que a importncia do cliente para o fornecedor pode ser bastante maior do que a indiciada pela dependncia em termos das vendas.

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Quadro A.15.1- Dependncia entre a Adira e os fornecedores

Dependncia Adira-fornecedores (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) Adira Clientes alternativos Adira Fornecedores

Comparando com outro tipo de indstrias como a indstria automvel somos pequenos, mas a nvel de fabricantes j temos uma dimenso razovel. E por outro lado, a nvel portugus, temos uma dimenso interessante. C em Portugal, suponho que s a Auto-Europa que tem mais ou menos a nossa dimenso; de resto, somos os melhores clientes BoschRexRolt. Assim, em peso regional e a nvel de fabricantes de mquinas de fabricar chapa, temos alguma importncia, no somos propriamente um fabricante muito pequeno. (AD-DT, E1, UA 58)

Portugal e de uma forma triste para ns, no assim muito frtil em construtores de mquinas e especialmente com tecnologia mais evoluda. () De facto temos clientes que se dedicam um pouco ao retrofito de mquinas e ferramentas (), mas tambm a se contam pelos dedos os participantes nessa rea de negcio Depois, o que existe a de mquinas e ferramentas com tecnologia, normalmente provm j de importaes. (AD-FCSM, UA 94) Se calhar temos que o fazer [arranjar novos clientes], muito provavelmente temos que o fazer. () Claro que causaria realmente danos muito grandes [perder a Adira], alguns deles se calhar irreparveis mas, num relativo curto espao de tempo a empresa poderia, integrar-se noutras zonas de mercado e noutros tipos de mercado. (AD-FSMT, UA 174)

Fornecedores alternativos aos fornecedores actuais

Se calhar hoje estamos a parar um bocado porque isto de estar sempre, sempre, sempre a evoluir, a adoptar novas solues, tem custos, faz um bocado de sangue. Mas, por outro lado, traz outro conhecimento, outra capacidade de competir melhor em preos e solues. [A mudana de fornecedores] obriga sempre a projecto. Obriga sempre a algumas alteraes que fazem sangue na parte da produo, na parte de desenho mas s vezes necessrio. Se no se fizer isso, muitas vezes estamos nas mos dos fornecedores. (ADDG, E2, UA 41)

Se me pergunta se [a Adira] teria dificuldade em substituir [a GC], eu digo-lhe que no; rapidamente, digo-lhe que sim. Estamos a falar de produtos muito tcnicos, em que a adaptao desses produtos nos equipamentos da Adira passava por um processo de alguns testes e afinaes. Repare que ao projectar uma mquina, bastava alterar um componente que tivesse por exemplo mais 5 mm para um lado ou para o outro e isso alterava totalmente o processo de fabrico. Se calhar, at as adaptaes estarem todas feitas, testadas e realizadas, demoraria para a um ano. (AD-FCGC, UA 74) Especificidade dos recursos Temos o caso de um centro de maquinao que s trabalha para a Adira, mas no quer dizer que no possa trabalhar para outros. Temos uma mquina grande que est a ser retrofitada neste momento e que para trabalhar para a Adira, as mandriladoras trabalham quase em exclusivo para a Adira mas so sempre mquinas que se podem aproveitar para os outros, para fazer outros trabalhos. (AD-FSMT, UA 195)

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Especificidade dos recursos e das actividades Do ponto de vista tcnico, no h dependncia dos fornecedores em relao Adira e viceversa, j que no h recursos ou actividades especficos ou que, sendo dedicados, no possam ser deste ponto de vista alocados a outros relacionamentos. Desse ponto de vista, tambm os fornecedores no teriam qualquer dificuldade em encontrar clientes alternativos Adira. No mbito dos fornecedores de subcontrato, so maioritrios os casos em que existem mquinas e pessoas utilizadas exclusivamente no fabrico de peas para Adira. No entanto, os entrevistados so unnimes em afirmar que esses meios podem ser usados sem qualquer problema no fabrico de peas para outros clientes.

Da mesma forma, no h narrativas de actividades desenvolvidas pelos fornecedores no mbito do seu relacionamento com a Adira que no sejam ou possam ser utilizadas em relacionamentos com outros fornecedores. No entanto, a reduzida probabilidade de replicar as actividades e competncias utilizadas na relao com a Adira noutros relacionamentos parece constituir para os fornecedores um factor de resistncia adopo de aces e atitudes consentneas com os objectivos da empresa focal.

Internamente, a Adira no realizou qualquer investimento relacionado com os fornecedores de componentes e subcontrato. De facto os entrevistados da empresa focal no referiram a existncia de quaisquer recursos ou actividades criadas ou desenvolvidas para permitir a integrao de recursos ou a interligao com as actividades de fornecedores especficos. Mesmo as pessoas e os recursos utilizados nas actividades de formao e apoio tcnico atrs referidas (seco relativa s competncias) existiriam independentemente dessa situao.

Se do ponto de vista dos activos, o facto de no serem especficos ao cliente permite a sua utilizao noutros relacionamentos, existem investimentos que so feitos nos relacionamentos que no so transferveis para outros clientes. Investimentos

Para alm dos investimentos feitos pelos fornecedores e pela Adira em recursos produtivos e competncias referidas na seco relativa s competncias dos fornecedores, importante

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analisar os investimentos que ambas as partes fazem no prprio relacionamento e que so aqui vistos como um indicador do seu empenho no relacionamento (Quadro A.15.2).

Do lado dos fornecedores, o investimento mais frequentemente referido foi a constituio de stocks para assegurar a rapidez de resposta s encomendas. No caso dos fornecedores de componentes, isso visto como uma consequncia da exigncia de prazos de entrega cada vez mais curtos e da reduo de stocks de segurana por parte da Adira. No caso dos fornecedores de subcontrato, a existncia de stocks resulta da reduo das quantidades de peas/encomenda e da opo dos fornecedores em fabricarem para stock as peas encomendadas regulamente para rentabilizarem os processos produtivos. Quadro A.15.2 Investimentos dos fornecedores no relacionamento com a Adira
Investimentos dos fornecedores (excertos das entrevistas fornecedores)

Quando houve alteraes de produtos e aumentos da gama e ns tivemos de ajudar a Adira a fazer a identificao de produtos, sries, nomenclaturas, etc, investimos mais tempo do que seria normal para o proveito que tirmos nesse ano do negcio adicional. Claro que posso dizer que agora estamos a amortizar esse investimento. Houve um investimento exagerado de tempo, mas tinha que ser feito. (AD-FCGC, UA 58) Para a Adira isto [a construo do prottipo da mquina laser] significou tambm um grande investimento (), que queriam ver com retorno no futuro. Estamos a falar de mquinas muito caras que no se vendem todas as semanas, mas havia uma expectativa que nos foi transmitida de incio pela empresa. No vamos montar um prottipo s pelo prottipo, porque estamos a falar de muito dinheiro, mas h que perceber se h mercado e se h mercado vamos fazer uma aposta e ver ento o retorno que isso possa gerar. Felizmente, aquilo que foi o imediato consecuo do prottipo no foi uma coisa espectacular em termos de vendas, mas olhando conjuntura, diria que no est muito mal () est-se a correr um caminho que se acredita que tenha pernas para andar e que d o tal retorno Adira e, naturalmente, que tambm nos traga o tal retorno. (AD-FCSM, UA 120) A Adira um cliente especial dentro da organizao e tudo levado em linha de conta. Imagine que precisam agora l de um vedante para uma mquina, que muitas vezes tem um custo de 1 euro por exemplo. Desloca-se uma pessoa daqui Adira (vamos fazer 32 km) para entregar o vedante. S se faz uma coisa dessas com regularidade a um cliente que justifique a nossa ateno. (AD-FCNV, UA 149)

Para alm disso, os fornecedores relatam ainda esforos que se traduzem normalmente em actividades no recompensadas economicamente ou acarretando mesmo prejuzo, mas que so vistas pelo fornecedor como importantes para o relacionamento futuro com o cliente. Tanto os fornecedores de componentes como os de subcontrato exprimiram a sua disponibilidade para responderem s necessidades do cliente, nomeadamente atravs da grande flexibilidade e rapidez das entregas que muitas vezes pedida. As entregas das peas urgentes acarretam frequentemente para os fornecedores despesas superiores ao valor das peas encomendadas e

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algum sacrifcio pessoal dos envolvidos. A disponibilidade dos fornecedores de subcontrato para alterar os planos de produo de acordo com as alteraes das prioridades da empresa focal causam tambm ineficincias, aceites devido importncia do cliente e vontade de responder a todas as suas solicitaes.

Ao nvel dos fornecedores de componentes, podem existir fases em que a Adira solicita uma maior utilizao dos recursos dos fornecedores, como nos momentos de alterao de componentes das mquinas, em que os fornecedores tm de garantir um nvel acrescido de acompanhamento tcnico. Numa situao rara, a Siemens colaborou na construo do prottipo da mquina laser, cujo lanamento recente e o nmero de unidades vendidas no tinham ainda (no momento de realizao deste estudo) permitido recuperar o investimento efectuado pelo fornecedor. Neste caso, o representante da Siemens sublinha que, paralelamente ao investimento da sua empresa, o investimento da Adira entendido como um sinal do seu empenho no projecto e uma espcie de garantia do retorno do investimento assumido por ambas as partes.

Todavia, estas situaes so poucos frequentes: a ltima reformulao da gama das mquinas tradicionais da Adira ocorreu h cerca de 10 anos e a mquina laser no dever sofrer alteraes substanciais nos prximos tempos. Assim, estes investimentos, para alm de espordicos, so justificados por uma expectativa de vendas de componentes, implicando um retorno para o fornecedor, ainda que diferido no tempo.

Em suma, o investimento da empresa focal nas relaes passa fundamentalmente pela sua opo em manter o nvel de compras aos fornecedores de subcontrato em detrimento da utilizao da sua capacidade produtiva interna. Isto deve ser visto como um investimento importante da Adira com a finalidade de preservar esses relacionamentos e manter o seu posicionamento preferencial, considerada importante num momento de recuperao futura da empresa. No entanto, deve-se realar que, em regra, os subcontratados no reconheam esse esforo da empresa focal. Ao nvel dos fornecedores de componentes, no parece existir qualquer investimento da empresa focal nos relacionamentos com eles, o que parece confirmar o seu maior distanciamento face a estes fornecedores.

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 Continuidade e atmosfera das relaes Os relacionamentos entre a Adira e os seus fornecedores so duradouros: mais de metade tm 20 ou mais anos (Figura A.6.2), incluindo dois relacionamentos que perduram desde a fundao da empresa. As relaes mais recentes esto ligadas introduo da mquina laser que obrigou seleco de novos fornecedores.

A continuidade um trao estruturante dos relacionamentos da empresa, que faz um esforo assumido para os manter (Quadro A.6.3). Mesmo quando existem problemas considerados srios, o Director-Geral afirma que no somos to duros como deveramos ser numa ou noutra ocasio. A preocupao com a preservao das relaes com os fornecedores bem patente nos esforos da empresa para, apesar da crise manter os seus fornecedores mais antigos, especialmente do grupo dos subcontratados.

Figura A.15.2 Idade dos relacionamentos Adira-fornecedores

1 0-4 3 7 2 5-9 10-14 15-19 20 ou mais

Como j se viu, a Adira tem abdicado de alguma produo interna para no reduzir sensivelmente as encomendas a esses fornecedores. Por outro lado, os fornecedores dispensados por falta de trabalho foram escolhidos entre os mais recentes. De acordo com o Responsvel pelas Compras de Subcontrato da Adira, como o trabalho pouco neste momento, se a gente dividir por todos, ficam todos sem trabalho. Assim, tiramos aos mais novos e damos o trabalho aos mais antigos. Instado a esclarecer o significado dum fornecedor novo, este entrevistado deu como exemplo uma empresa que trabalhava com a Adira h 8-10 anos, o que elucidativo do valor da continuidade na empresa focal. Esta associa continuidade a segurana, porque considera que a introduo de novos fornecedores

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acarreta sempre riscos ou, como refere o mesmo entrevistado uma pessoa pode trabalhar com eles, mas s com o rolar do tempo que uma pessoa sabe se de facto compensa, se de facto vale a pena ou no. O facto das relaes serem antigas fomenta a confiana e conhecimento mtuo que facilitam a gesto das relaes e geram expectativas positivas sobre o seu futuro. A longevidade dos relacionamentos e a confiana mtua entre a Adira e os fornecedores reforada pelos laos pessoais (considerados excelentes por todos os entrevistados) desenvolvidos ao longo dos anos ou pr-existentes s relaes entre as empresas.

Quadro A.15.3 Continuidade das relaes

Continuidade das relaes (excertos de entrevistas Adira)

Ns no somos de romper as relaes. (AD-DG, E1, UA 50) A maior parte dos fornecedores que temos trabalham connosco h 18, 20 anos e outros mais. J temos confiana, so fornecedores que j conhecem os cantos casa, j esto habituados a trabalhar connosco. () J sabemos como lidar com eles e eles connosco. (AD-RCS, E2, UA 75,89) Ns sentimo-nos comprometidos com esses fornecedores. Alis, j dei instrues claras que preciso manter um nvel de encomendas a esses fornecedores, mesmo que possamos fazer c internamente. Temos de os manter em caso duma crise mais agravada, temos de os manter em p. () Numa altura de crise poderemos no estar a ter resultados to interessantes, mas mantemo-los e temos de estar preparados para quando voltar tudo a nveis anteriores. Temos de estar preparados para isso. E estamos convencidos de que em breve isso vai acontecer. (AD-DP, E3, UA, 220, 224) Como l mudaram pouco as pessoas, h pessoas que esto l a trabalhar h 25 anos e c tambm que se conhecem muito bem: quase que se tratam por tu. No algum incgnito que est do outro lado, algum que se conhece, com quem j se esteve muitas vezes. H essa relao muito prxima (AD-DT, E2, UA 85) muito mais fcil negociar uma situao difcil com uma pessoa que se conhece h 20 anos do que com uma pessoa que no se conhece de lado nenhum (AD-RM, E2, UA 21)

O bom relacionamento pessoal e a amizade entre os fornecedores e os seus interlocutores na Adira visto como um facilitador da resoluo de problemas e da actividade entre as empresas, j que como afirma o Responsvel pelas Compras de Subcontrato, isso sinal de que j se trabalha mais vontade. Do lado dos fornecedores, as relaes com os elementos da Adira so consideradas muito boas e so comuns expresses como so todos meu amigos ou gosto muito dessas pessoas, temos um bom relacionamento com eles.

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O facto de quase no ter havido alteraes dos actores na Adira e nos fornecedores visto como uma vantagem, que refora os benefcios inerentes longevidade das relaes. Segundo o Director-Geral, a confiana mtua das empresas baseia-se na confiana nas pessoas e na seriedade que pem nas relaes. Todos estes factores explicam que, apesar da preocupao motivada pela reduo generalizada de actividade, o clima de confiana mtua existente entre a empresa e os seus fornecedores no parea ter sido significativamente afectado.

A manuteno do peso relativo dos fornecedores nas vendas da Adira (cf. Figura 19) confirma a proteco dos relacionamentos com os fornecedores de subcontrato. Apesar disso, onze dos trezes fornecedores entrevistados relatam quedas substanciais das vendas Adira, que interpretam como uma consequncia da crise econmica. Como afirma um fornecedor, compravam bastante e agora, claro, como em todo o lado, as coisas baixaram um bocado. A percepo de que este facto no est associado a problemas especficos do cliente , na sua ptica, confirmado pela reduo das encomendas de outros clientes.

A dissociao da crise a problemas especficos da Adira pode explicar o facto de, dos 13 dos entrevistados, apenas 5 no estarem optimistas quanto evoluo futura das vendas Adira. A maioria espera que passada a crise, as encomendas voltem para os nveis anteriores, tal como afirma um deles: temos uma baixa notvel e que j se arrasta h quase dois anos. Mas, enfim, acreditamos no futuro. A minha expectativa que passando esta crise, a Adira retoma a sua posio e as encomendas aumentam. Mesmo os fornecedores mais cpticos no responsabilizam a Adira pela situao. Como um deles diz: no no acreditar na Adira, no acredito no mercado; pode acontecer [a situao melhorar] porque a Adira tambm est a lutar. A expectativa dos fornecedores no deve ser desligada da longevidade dos relacionamentos e do clima de confiana mtua descrito anteriormente.

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Anexo 16 Anlise dos benefcios para os fornecedores do relacionamento com a Adira

No caso dos fornecedores de subcontrato, e principalmente os mais dependentes da Adira, o volume de vendas assume uma importncia fundamental.

No caso dos fornecedores de componentes, as vendas para a Adira tm um peso relativamente reduzido e muito reduzido quando se trata de fabricantes internacionais. No entanto, como os fabricantes de mquinas-ferramentas so raros em Portugal, a Adira , nalguns casos, o nico cliente para determinados componentes, especialmente aqueles que incorporam tecnologias mais avanadas e complexas. Nesses casos, a importncia advm no s do volume mas do tambm tipo de produto transaccionado, facto de que fornecedores e empresa focal tm idntica percepo.

O volume de vendas ainda potenciado pelo mercado de reposio, que inclui os componentes para assistncia tcnica das mquinas, fornecidos empresa focal ou a outros actores, nomeadamente os distribuidores ou agentes e os clientes. Este mercado particularmente interessante para os fornecedores, no s por causa do volume de vendas potenciais, mas tambm porque normalmente tm margens de lucro maiores do que os fornecimentos dos mesmos componentes para integrao das mquinas.

A regularidade das compras e a garantia e o cumprimento dos prazos de entrega so factores referidos por todos os fornecedores como fundamentais para a estabilidade das empresas fornecedoras. Na crise econmica actual, estes factores, e particularmente as questes dos pagamentos, tornam mais valiosos os relacionamentos com a Adira.

O prestgio da Adira tem uma importncia varivel de acordo com o posicionamento dos prprios fornecedores. Nos casos dos fabricantes internacionais com maior notoriedade do que a empresa focal, a sua reputao no vista como uma mais-valia para o posicionamento do fornecedor. Os fornecedores mais pequenos e dependentes da Adira tambm no consideram que a reputao desta constitua uma vantagem para eles. Embora sintam normalmente orgulho em trabalhar para um cliente com to boa reputao, como seus outros clientes so raros e normalmente clientes de biscates, a ligao Adira acaba por no

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funcionar como argumento comercial nessas relaes. assim nos fornecedores de mdia dimenso que o prestgio da Adira na indstria portuguesa visto como uma mais-valia para o fornecedor, isto , como um carto de visita para outros relacionamentos. Isso mesmo refere o representante da Norveda:
para clientes novos ou qualquer motivo, independentemente dos argumentos que estejamos a utilizar, dizemos ao cliente ou ao possvel cliente que pode contactar essas empresas. Os melhores veculos de publicidade que a gente tem para abonar qualquer empresa ter bons clientes e o A. DIAS RAMOS um deles. (AD-FCNV, UA 141)

O posicionamento da Adira na indstria nacional pode ser tambm uma mais-valia no relacionamento do fornecedor com os seus prprios fornecedores os fabricantes internacionais dos componentes, como refere o representante da Gustavo Cudell.

H outros ramos industriais que Portugal tem, mas na indstria pesada (fabricantes de mquinas) praticamente no temos. Portanto, sendo nico e pretendendo a Rexroth como lder mundial ter uma presena significativa em todos os pases onde est, no faria muito sentido (quer na ptica da Gustavo Cudell quer da Rexroth) que o nico fabricante portugus no fosse nosso cliente: por isso importante. (AD-FCGC, UA 54)

Se a percepo de cliente e fornecedores comum quanto aos benefcios que os ltimos obtm atravs do relacionamento com a empresa focal, esta indica um leque mais alargado de benefcios do que os prprios fornecedores. Aspectos como a fidelidade da Adira aos fornecedores e o bom relacionamento pessoal so vistos pela empresa focal como um benefcio para os fornecedores, mas no pelos fornecedores, ainda que sejam caractersticas dos relacionamentos que os fornecedores apreciam.

Da mesma forma, o facto dos fornecedores de subcontrato poderem adquirir Adira matriasprimas e algumas ferramentas para as suas mquinas a preos mais baixos do que obteriam no mercado visto como um benefcio para os fornecedores pela Adira, mas no pelos fornecedores. Este facto est certamente ligado ao facto de todos os fornecedores de subcontrato sentirem que a empresa focal exerce uma grande presso sobre os preos e que, portanto, os eventuais benefcios no custo de aquisio das matrias-primas e ferramentas revertem totalmente a favor da empresa focal.

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Anexo 17 Excertos de entrevistas sobre a capacidade de mobilizao da Adira Quadro A.17.1 Capacidade de mobilizao da Adira
Capacidade de mobilizao da Adira (excertos das entrevistas Adira)

a a tal questo do poder comercial de cada um. Eu penso que intuitivamente as pessoas sentem quem mais fraco e mais forte () quando a uma empresa fala com uma empresa que mais pequena, toma sempre uma posio mais inchada. Quando se fala com algum do nosso nvel ou acima, bem diferente. Penso que isso faz parte do ser humano e muito particularmente da sociedade portuguesa. Acho que isso perfeitamente racional. Quer dizer: eu sou mais forte, imponho as regras. E no s feito em Portugal, feito em todo o lado! (AD-RM, E2, UA 67) mais fcil negociar quando esto envolvidas grandes quantidades: normal, quanto mais quantidade, mais poder de negociao h lgico! (AD-RCC, E1, UA 83) Desses fornecedores, aquele com quem eu me sinto mais desconfortvel em termos de mobilizao a Siemens. Aqui em termos nacionais mobilizo-os viro-os de pernas para baixo se for necessrio (j aconteceu). Internacionalmente so os maiores e eu no consigo ter acesso a nenhum deles. No sei quem o director comercial deles, o director executivo para a rea dos comandos numricos. (AD-DG, E2, UA 118) Porque h coisas no negcio que mesmo que o cliente possa representar pouco, pode representar estrategicamente muito e em termos de relacionamento pode representar muito. Assim como ns temos agentes que vendem muito pouco e que ns consideramos muitssimo, temos fornecedores que nos consideram muitssimo. () Porque ns somos fiis, srios, somos pagadores. No desprestigiamos os produtos deles porque os conseguimos enobrecer, conseguimos dar assistncia aos produtos deles directamente sem pr em cheque a qualidade do produto. Tudo isso valioso. Tomara eu ter representantes como ns somos para esses fornecedores. (AD-DG, E2, UA 108,110) Quando a Cybelec tem novidades, ns somos uma das 2 ou 3 empresas a quem eles apresentam logo os produtos que tm para apresentar em feiras. Tem sido sempre assim o ltimo comando que aparece temos logo acesso. (AD-DT, E2, UA 85)

Quadro A.17.2. - Mobilizao dos fornecedores: reduo dos preos

Fomento da reduo dos preos (excertos das entrevistas Adira e fornecedores) A viso da Adira A viso dos fornecedores

Agora que h pouco trabalho, chamei-os c, expliquei a situao. No consegui manter preos com eles, tive que baixar os preos porque a Adira tambm teve que baixar os preos para poder concorrer com outros fornecedores de mquinas ferramentas e, ns temos que passar tambm um bocadinho para o lado deles, no ? No s a Adira que vai ficar com os prejuzos todos, tambm temos que passar para o lado dos nossos fornecedores. (AD-RL, E1, 25) [nos fornecedores de componentes complexos para a mquinas laser] A ainda mais difcil porque ns como temos um nmero pequeno de produo, ainda temos mais dificuldade em negociar, temos que fazer um esforo muito

com os novos mtodos que a Adira lanou com a crise, que obrigou obrigou no, no a palavra convidou os fornecedores a fazer um desconto de 5%. E isto que um erro. Eu gostava de conversar isto mesmo com o Eng Ramos. Isto que uma injustia. Repare, eu estou a fazer um desconto de 5% nas minhas facturas ento e o material? Eu tenho peas que compro Adira Ramos-Oxisol por trs euros e vou factur-las Adira Ramos depois de as trabalhar por no chega a quatro euros so 3,8eu tenho para trabalhar as peas oitenta e no sei quantos cntimos. Isto, por causa dos 5%. (AD-FSJRM, UA 50) fizemos uma reviso de preos: ns sabemos que a Adira est numa reestruturao interna a

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grande para obter bons preos. Tem havido alguma compreenso dos fornecedores porque estamos a arrancar, mas a ainda no temos com certeza condies que tm concorrentes nossos. () Ns tentamos indicar a nossa perspectiva de vendas de mquinas laser e quando um fabricante se inicia numa rea diferente em que precisa de outros materiais, os fornecedores tambm tm vontade de se colocar nesse fabricante, de tomar posio para o futuro, porque se houver um relacionamento logo no incio esto muito melhor colocados para no futuro serem fornecedores privilegiados. (ADDT, E1, UA 50,52)

nvel de custos e ns, como parceiros que somos da Adira, tentamos fazer o nosso melhor. Nomeadamente, o que que ns podemos oferecer? Continuar com a mesma qualidade de servio, o mesmo produto, a mesma garantia, a um custo menor. Tentamos (internamente tambm era uma das nossas posies), dada a conjuntura, reduzir os custos ao mximo. No conseguimos aquilo que gostaramos de oferecer Adira, presumo eu que a Adira tambm gostaria, obviamente de ver os preos reduzidos ainda mais, mas aquilo que ns podemos fazer neste momento. (AD-FSBF, UA 51)

Quadro A.17.3 - Mobilizao dos fornecedores: melhoria da qualidade

Fomento da melhoria da qualidade (excertos das entrevistas Adira e subcontratados) A viso da Adira A viso dos fornecedores

O sistema de qualidade para eles acaba por ser um conjunto de burocracias, de imposies aquela minha perspectiva de explicar a utilidade das melhorias, por exemplo o modo de funcionamento, a reduo de falhas, no surge muito efeito e tenho bastantes resistncias a esse nvel. (AD-DQ, E1, UA 15) Todos eles, j trabalham seguramente h 20-25 anos com a Adira e sero relaes comerciais que podem no ter sido as melhores, mas realmente no se nota uma coerncia, uma unio com a Adira a ponto de aceitar Eu costumo fazer auditorias a esses fornecedores e para eles uma inspeco, uma verificao e no propriamente uma conversa, a constatao dos mtodos de trabalho, da metodologia que usam, da maquinao. (AD-DQ, E1, 21)

Na papelada uma confuso, tambm. E eu estou triste com eles. Por acaso, j conversei com o Sr. Ramos e apresentei-lhe vrios pontos onde ele dizia assim No possvel, eu no acredito, a minha casa no trabalha assim e eu Sr. Eng, desculpe, eu fao duas peas agora, a minha mulher traz as duas peas (urgentssimas), est a entreg-las e est a trazer outras duas, outra encomenda com outras duas. Um monte de papis, que eles s gastam papis, papel e plstico. E hoje ainda pior. E isto que um erro. Isto que uma injustia (ADFSJRM, UA 21)

Quadro A.17.4 - Mobilizao dos fornecedores: alterao dos recursos e actividades

Alterao dos recursos e actividades (excertos das entrevistas Adira)

Eu queria acabar com o serrote e serem eles cortar e dava-lhes mais 5%... e eles aceitaram na altura. () Comearam a trabalhar mas passado pouco tempo as coisas comearam a funcionar mal: eles no tm instalaes para ter os materiais e no tm tempo para cortar as peas; o sistema no permitia dizer se os fornecedores tinham ou no material. Ns encomendvamos ao fornecedor e ele depois que ainda nos ia encomendar os aos: chegou esta encomenda, quero esta pea e eles tinham que nos encomendar a ns o ao e ns nunca tnhamos controlo disso comeou a correr mal e ento, lentamente, tenho acabado com isso. (AD-RL, E1, UA 76) Ns queramos que os tratamentos fosse feita entre ns e eles [subcontratados]. Portanto, ou ns ou um dos fornecedores teria uma fosfatao ou outro tratamento de proteco. Tivemos ocasies em que pedimos a um fornecedor para vir c falar com a empresa que vende esses tratamentos, fomos ver as instalaes dele para ver se tinha condies para instalar. Noutros casos, tentmos que os fornecedores comprassem outro tipo de equipamento para avanar com outro tipo de peas. Mas eles so, nesse aspecto, muito pouco inovadores e empreendedores. (AD-DP, E3, UA 153)

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Anexo 18 Excertos de entrevistas sobre a carteira de fornecedores da Adira Quadro A.18.1 - Conhecimento e interfaces entre a Adira e os fornecedores
Conhecimento e interfaces entre a Adira e os fornecedores Adira Fornecedores Ns temos as mquinas estruturadas, depois os Embora no seja condio essencial, comerciais dizem assim preciso de uma mquina importante sabermos quem so os fornecedores com estas caractersticas e vamos utilizar o dos elementos que vo interagir com os nossos. sistema da rvore. Quando a mquina lanada, (AD-FSBF, UA 139) automaticamente divide-se a parte hidrulica (depsito, filtro e vlvulas): os filtros um provvel que se a Adira modifica os nossos fornecedor, as vlvulas outro fornecedor e o desenhos, modifique os desenhos dos outros depsito outro fornecedor. () fornecedores. () Ns tudo o que fazemos, Os fornecedores so independentes porque somos fazemos sob desenho que pertena da Adira e, ns que montamos isso, compramos componentes por conseguinte, fazemos aquilo que nos e montamos c as peas. (AD-RCC, E1, UA 126, especificam para fazer, o restante questo da 130) Adira. (AD-FSMT, UA 129,131)

No houve esse contacto [directo], mas de qualquer maneira, eles conhecem-se. Isto , o fornecedor das pticas sabia qual era o gerador que ns amos usar e eles conhecem de aplicao noutros casos. O fornecedor do gerador sabia que o comando numrico era Siemens e por a fora. () sabiam o equipamento que deviam utilizar. Isso para eles estava perfeitamente claro. Por exemplo ao fornecedor da ptica, nos dissemos que era o gerador Rofin XPTO e eles disseram que para esse gerador, recomendavam o espelho x, a cabea y, a lente z. Portanto, no foi difcil, era trabalho que eles j tinham feito. (AD-DT, E2, UA 113,125)

Quadro A.18.2 - Conhecimento entre fornecedores da Adira

Atitude dos fornecedores e tipo de conhecimento (excertos de entrevistas aos fornecedores) Por engano veio uma requisio que era para eles [o seu concorrente mais directo] e vinha um valor muito grande, estranho, porque as requisies para ns tm valores muito mais pequenos. Eram valores enormes e eram para eles (AD-FSAS, UA 87)

til era saber os preos que eles levam, se levam mais caro! Ns preocupamo-nos mais connosco e em servir bem. Agora quem so os outros, isso no est dependente de ns (AD-FSAS, UA 81) Nunca houve uma preocupao da minha parte em os [fornecedores concorrentes] conhecer profundamente, porque nestes ltimos 4/5 anos a Adira ia fazendo as suas solicitaes e ns, com mais ou menos facilidade, amos realmente cumprindo. As coisas tm vindo em crescendo todos os anos, desconheo se por questes de maior produo da Adira ou se por outras questes quaisquer, no fao muito ideia. (AD-FSMT, UA 58) Se a Adira no comentou, no fez rigorosamente nada nesse sentido, acho que no devemos ser ns a

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fazer isso, seno estamos a entrar numa rea que poder ser ou no sigilosa dentro da Adira. No sabemos at que ponto isso poder ser assim. Esse passo a ser dado, teria de ser dado por eles. (ADFABF, UA 141)

Quadro A.18.3 - Efeitos cruzados dos relacionamentos: presso sobre os preos

Preos: fomento da competitividade entre fornecedores (excertos de entrevistas aos fornecedores)

Eu fao uma consulta de material e quando se tomar uma deciso sobre a quem se vai comprar, eles so avisados. No comear a comprar e esquecem-se os outros fornecedores. No, chamam-se c e expemse os problemas... olhe, ns temos isto mais barato, o material o mesmo ou igual... e portanto, este ano no h nada para ningum. Eles aceitam ou se no aceitam, tentam fazer melhores preos... e as coisas giram um bocado nesta base. (AD-RCC, E1, UA 107) Normalmente, resolvem-se as coisas a bem. s vezes difcil, mas eu digo: Isto pertence a este preo e ele responde: no fao. No faz-se, vai-se a outro lado qualquer. Quando eu vejo que se consegue fazer, se ele no faz, h-de haver algum que faa e arranja-se sempre quem faa. (AD-RL, E2, UA 134)

Quadro A.18.4 - Identificao das causas das transferncias das encomendas

Causas das transferncias de encomendas (excertos de entrevistas - Adira)

Prazos de entrega

Fao uma encomenda ao Cudell e ele responde-me que no pode cumprir o prazo que vinha na encomenda. Eu, em funo da necessidade que tenho, anulo a encomenda e vou a outro lado ou mantenho a encomenda alterando o prazo de entrega e recorro a outro s para a necessidade. Acontecem casos desses e os prprios fornecedores sabem. (AD-RCC, E1, UA 167) Vendemos uma quinadora grande paga em motores elctricos para a Motofil. Uma das condies do negcio era comprarmos x valor em motores elctricos. J lhes comprvamos, mas nesse ano, comprmos mais e menos aos outros (), mas no somos muito clientes dos nossos clientes. (AD-DT, E2, UA 132,134) dos Tenho casos de fornecedores que se mantiveram sempre com o mesmo equipamento, que no avanaram e ns depois comemos a arranjar alternativas a esses fornecedores e a desviar para outros. Tinham preos melhores porque tinham outros processos. (AD-DP, E3, UA 162) [o AS] j representou mais. Era s ele a fornecer a chapa, entretanto apareceu a Marinhauto: comprou-nos as mquinas e comemos a dividir. Ns representamos muito menos para ele do que representvamos h 20 anos, quando ele era quase exclusivo fornecedor de chapa. Depois foi o R. Pontes, que acabou por nos comprar duas mquinas e tambm pagou em trabalho. (AD-RL, E2, UA 64)

Acordos de reciprocidade

Evoluo dos fornecedores

recursos

Quadro A.18.5 - As vises da Adira e da Elditran sobre a trade Adira/MC/EL

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Vises sobre a trade: excertos das entrevistas (Adira e EL) EL Adira Estabelecimento da trade

Isso partiu do MC. Foi assim: ns tnhamos Ns vendamos directamente Guifil (j a outro fornecedor de transformadores que Guifil era da Adira) ()e a Adira comprava ao fechou, tivemos algumas dificuldades e depois o MC. Quando foi fundido, passamos a vender MC apresentou a El como possvel fornecedor. tudo atravs do MC. Foi um acordo que fizeram Ns eventualmente amos trabalhar antes, j no tempo do anterior proprietrio disto directamente com a El, mas havia na altura [da EL] e continuamos a manter esse acordo. interesse por parte do fabricante e do MC ... (AD-FCCEL, UA 89) Negociar directamente com o fabricante e depois introduzir o MC foi um problema de facturao: se havia algum problema em o fabricante facturar atravs do MC? Como era indiferente... como havia um acordo entre eles... (Ad. RCC, E2, UA 16) Benefcios da trade O MC distribua os transformadores no s para ns, mas tambm para outros lados directamente. O MC tambm vendia os bornes Elditran para montar nos transformadores; portanto, havia ali um custo menor que originava que conseguissem fazer preos melhores para ns. (Ad. RCC, E2, UA 18) H uma relao comercial entre eles que muito poderosa, se calhar o MC representa muito para a Elditran e eles podem querer darlhe proteco. (AD-DG, E1, UA 91) Como o MC provavelmente vende muito material para l, com certeza tero tambm convenincia nisso, porque se calhar atravs disso so capazes de ter outras condies para outro material, vo ganhar noutras coisas que compram. Provavelmente devem ganhar no negcio global, no s com os transformadores. (AD-FCEL, UA 93)

Quadro A.18.6 - As vises da Adira e de Gustavo Cudell sobre a trade Adira/GC/BoschRexroth

Vises sobre a trade (excertos das entrevistas - GC e Adira)

Actividades realizadas pelo fornecedor

Ficou acordado entre ns, a Adira e Rexroth que a Adira compra directamente Rexroth e os preos so fixados pela Rexroth. Os preos incorporam uma comisso que negociada entre ns e a Rexroth, comisso essa que tem a ver com o trabalho que ns executamos. E qual o trabalho? No fundo, ns darmos todo o apoio tcnico e logstico Adira: ns que vamos no dia-a-dia tratando das necessidades do cliente Adira e quando h necessidade de alguma assistncia tcnica e de algum esclarecimento para a implementao e algum produto novo nos equipamentos deles. () [gerimos] a colocao das encomendas programadas e possveis alteraes e a sua gesto junto do fabricante ... um trabalho de logstica de compras. (AD-FCGC, UA 12) Ns encomendamos directamente Bosch: vai no nome do fornecedor alemo, mas vai para o GC, porque eles que controlam. (AD-RCC, E1, UA 241)

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Benefcios da trade

[assegurar] um negcio de volume que tem para ns uma margem, embora pequena, mas sem risco comercial e, como bvio, importante que o principal fabricante de mquinas em Portugal possa constar na nossa lista de principais clientes. (AD-FCGC, UA 42) Quando ns tnhamos o Cudell, as relaes eram fceis: portugus, est aqui ao p da porta, tem um stock e se se atrasassem na Alemanha ele fornecia do stock dele temporariamente. Se comprarmos directamente Alemanha, ser difcil termos este relacionamento, at pelo problema da lngua. Eventualmente, vai-nos obrigar a que estejamos melhor organizados em termos de compras, termos melhor planeamento das compras, melhor seguimento dos prazos de entrega. (AD-DG, E1, UA 81)

Benefcios da relao directa com a BoschRexroth

negociar directamente com a Alemanha pode ser positivo para ns. Positivo porque as respostas so muito mais geis. Se ns tivermos questes tcnicas, vamos ao agente, depois vai para a Alemanha, a mensagem chegou l deficiente, quando vem para c, a resposta no coincide com o que gente pediu - isso acontece. Nesse aspecto, um dilogo directo s tem vantagens. (AD-DG, E1, UA, 83)

Quadro A.18.7 - As vises da Adira e dos fornecedores sobre a relao Adira-Pol-TS/JRM

Vises sobre a interaco (excertos das entrevistas - Adira e fornecedores) Adira Fornecedores Ns pagamos ao fornecedor que fabrica as peas. Depois, assumi o compromisso de ir fosfatar Se a pea pesar um quilo, ele vai pagar 115$00 peas. Foi a maior asneira que eu fiz. () Agora, (115$00 aquilo que o fornecedor leva) e vou-lhe nesta situao da crise, cria-se um problema dos dar 120$00 (). Ele tem de l ir, h a despesa de diabos. A Adira no vale a pena porque duas ou ir l, muitas vezes no chega, no d para isso. trs pecinhas, ele [Pol] no fosfata. S fosfata Sendo a 5$00, eles aproveitam para fazer muitas quando tiver muitos quilos. Se vem o material e eu peas que tenham tratamento superficial, porque executo e entrego Adira, uma coisa. Agora, eu se no fica carssimo. Interessa levar uma vou a correr buscar o material Adira, venho, quantidade grande de peas. Para o senhor que faz trabalho as peas aqui a correr, mas ainda tenho o tratamento tambm melhor, seno era: agora que ir fosfat-las para o fim do mundo... A A. Dias levava l uma pea hoje, amanh vou l com outra Ramos fez um contrato comigo e disse-me que eu ... isso no poder ser. (AD-RL, E1, UA 55,59) tinha no sei quantos tostes por quilo. Agora, eu umas pecinhas (). E eu ando nesta vida a trabalhar de borla na fosfatao para a Adira verdade [que existem problemas]. Eu vou-lhe dizer porqu. Primeiro, no se paga o que eles Ramos. (AD-FSJRM, UA 48) querem. Depois, eu concordo um bocado com o Lio neste sentido: que estamos a levar as peas No trazem [peas] todos os dias, mas quando a a dizer que urgente e ele tem dias para fosfatar, ADIRA os pressiona, com aquelas pressas todas, porque ele tem que ligar uma tina, tem que ligar o s vezes vm. Por exemplo, na primeira semana gs, isso tudo custo. Ele no anda assim muito deste ms, o desgraado do TS veio c 3 vezes ou satisfeito. Depois, tudo urgente e ns pedimos 4, e espera porta. (...) Na semana passada aos fornecedores as peas urgentes, mas como telefonaram-me para c todos os dias a pedir tambm tem fosfatao, vo chatear o Lio, no peas. O banho de fosfatao necessita de estar ? Depois chateiam-se eles tambm e h aquele muito quente e gasta-se bastante dinheiro para o bate-papo s vezes um bocado azedo e tal ...e aquecer, de maneira que s se justifica quando se vm-me fazer queixa. (AD-RCS, E2, UA 145) tem muitas peas. Quando vm com 1 ou 2 kg de peas eu sei que aquilo um prejuzo fantstico. (AD-FCPOL, UA 139)

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Quadro A.18.8 - As vises da Adira e dos fornecedores sobre a relao Adira-AT-CS-MS

Vises sobre a interaco: excertos das entrevistas (Adira e fornecedores) Adira Fornecedores Cada um tem o seu dia. O qu que acontece? Eu Fazem-se esses favores. bom para a Adira preciso qualquer coisa do Carvalho e Sousa e sei porque os dias esto estipulados: o A. Teixeira vai que o A. Teixeira vem hoje, como eles moram quinta-feira, o Carvalho e Sousa vai tera-feira perto, eu digo-lhe: "Olhe, eu preciso disto e disto, e sexta-feira. Mas entretanto, a Adira necessita leva-me ao A. Teixeira?" E para l a mesma duma pea para sexta-feira. Ora o AT que da coisa ... s vezes temos trabalhos urgentes e eles quinta-feira j tinha l ido e entretanto teve de fazer no ficam chateados por causa disso. (AD-RCS, uma pea que custa 5 euros ... 30 Kms ou mais, no E2, UA 156) d para o gasleo! Por isso que se fazem esses favores. (AD-FSCS, UA 103)

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Anexo 19 Excertos de entrevistas sobre a rede dos fornecedores (Adira) Quadro A.19.1 - Factores condicionantes do conhecimento de rede
Relevncia do conhecimento sobre a rede dos fornecedores (excertos de entrevistas Adira) Informao sobre os fornecedores dos fornecedores
Agora saber a quem depois a Cybelec vai comprar os componentes no me preocupa muito. (ADDT, E2, UA 199). O trabalho que a gente manda para l, ele [fornecedor de subcontrato] at pode mandar fazer noutro stio desde que o trabalho entrada venha bem feito. A gente paga aquilo que est estipulado. No me interessa onde eles fazem ou deixam de fazer. CPS

Reputao e imagem do fornecedor

a necessidade [de saber quem so os clientes] maior quando so empresas que ns no conhecemos ou que ainda no tm uma imagem de mercado construda e saber quem so os clientes ajuda a dar segurana. [h empresas] cuja reputao assegura que tm por trs uma organizao fantstica () e que os fornecedores deles so controlados () H empresas que j tm o nome feito, a quem no vamos perguntar quem so os vossos clientes? (AD-DP, E3, UA 330,324) mais importante saber a quem eles fornecem, porque isso d-nos logo uma ideia da reputao que eles tm. (AD-DT, E2, UA 205)

Avaliao de produtos ou tecnologias novas

Imaginemos um comando novo da Cybelec. Para ns saber que um construtor exigente e reputado usa aquilo d-nos alguma segurana para comprarmos: em princpio, porque os problemas j esto resolvidos porque seno eles no arriscavam montar esse comando novo. Uma informao deste gnero importante. Se algumas casas reputadas j lhe compram sinal que o equipamento tem fiabilidade suficiente e se tem fiabilidade suficiente porque o que est para trs tem de estar bem. (AD-DT, E2, 199)

Efeitos de sinalizao
Interessa saber o tipo de equipamentos que incorporam os nossos concorrentes, at para argumentar tecnicamente quando a discusso duma venda. Interessa sobretudo podermos argumentar que construtores muito reputados usam o mesmo equipamento que ns. (AD-DT, E2, UA 189)

Quadro A.19.2 - A Adira e a rede dos fornecedores

Influncia da Adira na carteira de clientes dos fornecedores de subcontrato Adira Fornecedores
Ns fizemos um acordo que era quase de exclusividade. Dissemos-lhe que garantamos trabalho, mas que no queramos que eles trabalhassem para a concorrncia. Eles podiam arranjar outros clientes, s que como eles tinham sempre muito trabalho e a capacidade toda preenchida, nunca foram procurar. () Nem tinham tempo, porque a Adira estava sempre a solicit-los. Nestes anos todos, foi andando assim e continuam a manter praticamente o exclusivo Adira e a Adira consegue mant-los. (AD-RL, E2, UA 107,108) Eu para ter mais clientes, tinha que me dar mal com a Adira, porque s vezes eles quererem as peas e no ter as peas prontas ... criam-se problemas. Eu sei que se criam, porque conheo tipos que criaram problemas com isso. (ADFSMS, UA 52)

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Quadro A.19.3 - Efeitos da rede dos clientes dos fornecedores da Adira

Efeitos da rede de clientes dos fornecedores (excertos de entrevistas Adira) Efeitos positivos Efeitos negativos Terem relaes com outros clientes tambm Ns tentamos influenciar aquilo que os ajudava a crescerem em termos de queremos comprar; dizemos o produto organizao, que no tm. Tambm no deve ter isto, deve ter aquilo, deve ter inovam, no h outras solicitaes para aqueloutro. Se bem que algumas vezes no outros clientes e eles adaptam-se muito. digamos para qu que vamos utilizar o (AD-DP, E3, UA 129) produto. No se pode passar o conhecimento por causa desta desconfiana. No que ns As dificuldades passam muito por tenhamos queixas deles [fornecedor de fornecedores de pequena dimenso que componente, porque eles nunca nos vm acabam por trabalhar exclusivamente para a dizer nada dos outros, mas porque s vezes, Adira: todas as directrizes, todos os pedidos descontraidamente, pode-se dar uma vm da Adira, tudo o que a Adira determinar informao que muito importante que nos ou decidir acaba por lhes ser imposto. Os demorou anos a procurar a soluo. (ADclientes de maior dimenso tm clientes e DG, E2, UA 157,159) mercados que fazem com que a organizao deles j se adapte mais a estas exigncias de [o subcontratado] quando tinha trabalho qualidade, de sistemas de gesto. (AD-DQ, para outros clientes dava prioridade a esses E1, UA 5 outros concorrentes e ns ficvamos pendurados. (AD-DP, E3, 144)

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Anexo 20 Excertos de entrevistas sobre as competncias e actividades da Vulcano

Causas da evoluo de competncias e de actividades (entrevistas Vulcano) A filosofia interna
Eu suponho que neste momento estamos num estdio de evoluo, que eu vou ligar I&D. Cada vez mais os nossos fornecedores so envolvidos num estdio mais antecipado de desenvolvimento do produto () para termos as melhores solues, mais baratas e para estabelecermos uma relao sustentada de partnership. () Nas peas mais tcnicas, ns cada vez os envolvemos mais nas fases mais primordiais do desenvolvimento para ter as vantagens do know-how prprio deles, que no nosso know-how. () Queremos apenas especificar umas funcionalidades e depois tm de ser os fornecedores a especificar a forma como vo conseguir o desenho da pea que permite chegar a essas funcionalidades (VLC-AD, UA 69)

O reforo da flexibilidade oferecida aos clientes

Com estes projectos novos verdadeiramente inacreditvel. Ns podemos estar a produzir num dia 20 unidades do aparelho B numa linha de produo, mudarmos para 50 unidades do aparelho C, mudarmos para 15 unidades do aparelho D. Agora diz assim: "mas essa a vossa postura no mercado!" Pois , se o cliente quer cinco aparelhos, ns fazemos cinco aparelhos. Agora o nosso fornecedor pode no estar disposto a trabalhar desta forma connosco. () Isto vai ser o futuro e eu estou convencida que a dada altura vamos ter de tomar esse tipo de medidas com os fornecedores. (VLC-RL, E1, UA 135,137)

Competncias e actividades dos fornecedores

Se ns estivermos nessa fase antiquada (vamos usar esses termos para nos situarmos rapidamente), o qu que acontecia? Eu tinha as competncias dentro de casa. Eu precisava de qualquer coisa ligada tinta permanente, eu tinha um tcnico de tinta permanente. Eu dava a soluo e dizia: fabrique, fazia do fornecedor um mero executante. Eu no aumentava o knowhow dele, porque ele apenas se limitava a fazer. Numa viso mais modernista, o que eu tenho de fazer isto: olhe, eu tenho um problema para resolver com a tinta permanente, como que podemos resolver isto? E ele vai comear a ganhar tambm competncias internas. Isso ser a transio. () Eu posso aumentar essa relao dizendo. Crie capacidades internas para fazer isto, ajude. Que o que ns temos feito. Ns foramos positivamente alguns fornecedores a criar essas competncias. (VLC-DC, E6, UA 142,144)

As regras Bosch
H aqui um aspecto que importante. H neste momento no grupo uma filosofia para se envolver os fornecedores o mais cedo possvel e ns estamos constantemente a ser alertados para essa necessidade. () Ns temos aqui um conjunto de pessoas e temos uma produo de um milho de aparelhos por ano com vrias gamas. Ns no conseguimos fazer tudo e, claramente, sem os nossos fornecedores no conseguamos estar constantemente a introduzir novos aparelhos. (VLC-RD, E1, UA 34) Ns temos agora um projecto da Bosch que inclui todos os sectores da fbrica e vai aos fornecedores e cujo objectivo preparar esta fbrica para dizer ao cliente "coloquem-nos a encomenda que eu consigo entreg-la em x dias", independentemente da referncia de que estejamos a falar, porque sentimos que s conseguimos continuar a ganhar quota de mercado se formos cada vez mais flexveis. No h nenhum cliente disposto a ter esquentadores parados na prateleira e continuar a receber s porque encomendou Vulcano. () Com o mercado cada vez mais competitivo, esse tem de ser o futuro. (VLC-RL, E1, UA 138) O outro ramo a racionalizao das compras em termos de grupo e quando eu digo grupo, digo grupo e diviso e grupo todo da Bosch. A Bosch muito grande, a diviso tambm muito grande (tem a nmeros depois que pode consultar) e estamos a falar de volumes de compra enormes e que, portanto, podero ser utilizados para obter vantagens do ponto de vista do clientes. Portanto, a juno de volumes, estandardizao de peas, etc. ser uma outra componente. (VLC-DC, E1, UA 40)

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Anexo 21 - Descrio do processo de compra da Vulcano No caso de maior precocidade do envolvimento, a Vulcano consulta trs ou quatro fornecedores para receber propostas para o desenvolvimento dum conceito, como uma vlvula alimentada a energia solar. Com base nas propostas recebidas, as Compras seleccionam um fornecedor que vai trabalhar com o Desenvolvimento na transformao do conceito no projecto da pea. Da pode resultar uma pea substancialmente diversa do conceito e o fornecedor que o trabalhou pode no fornecer a pea. Por exemplo, houve um caso duma pea concebida em alumnio, alterada no processo de desenvolvimento e que foi produzida em poliamida, impossibilitando o fornecedor que colaborou inicialmente no processo de desenvolvimento de fornecer a pea final.

Quando o projecto da pea est terminado, as Compras consultam trs ou quatro fornecedores para receber propostas de fornecimento. Com base nessas propostas, seleccionam um fornecedor e negoceiam com ele as condies contratuais de fornecimento. A seleco do fornecedor requer formalmente que as Compras e a Qualidade visitem a empresa do potencial fornecedor para se assegurarem de que este cumpre os requisitos exigidos em termos tcnicos, de qualidade, produo, organizao. Na prtica, este requisito por vezes ultrapassado, principalmente nos casos em que o potencial fornecedor da Vulcano j fornecedor de outras empresas da Bosch e j foi por isso auditado pelas equipas dessas empresas.

O Desenvolvimento reentra no processo de interaco aps a seleco do fornecedor. O fornecedor entrega, ento, trs sries de amostras da pea, designadas por pr-sries. A amostra A visa verificar a funcionalidade da pea e pode ser produzida antes da especificao. A amostra B amostra feita com ferramentas (moldes, etc.) provisrias, mas deve ser j semelhante pea que vai ser produzida. Finalmente, a amostra C uma amostra industrial feita com as ferramentas definitivas que vo ser utilizadas no fabrico em srie da pea. O processo de evoluo das amostras pode implicar um nmero maior ou menor de iteraes entre o Desenvolvimento da Vulcano e o fornecedor em causa.

a partir da amostra B que se pode considerar que a pea est j especificada, mesmo que ainda possa ser sujeita a pequenas alteraes. Nos casos em que a Vulcano a responsvel

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exclusiva pelo desenvolvimento do conceito e a especificao das peas, a amostra A produzida pela empresa focal e o fornecedor s seleccionado durante o desenvolvimento da amostra B ou mesmo no fim dessa fase do desenvolvimento.

Terminada a fase de desenvolvimento, o fornecedor tem de produzir um conjunto de amostras designadas por srie zero para testar o comportamento das peas na linha de produo. A srie zero resulta normalmente de um processo de pequenas afinaes das amostras C. O teste da srie zero elaborado pela Qualidade o departamento de qualidade dos materiais de incorporao comprados - que inicia ento o seu relacionamento com os fornecedores. Depois de aprovada a srie zero, que pode implicar uma vez mais alteraes pea ou s ferramentas de fabrico, a pea entra num regime de produo em srie e a Qualidade elabora um plano de controlo de qualidade especfico para cada uma das peas compradas.

At aprovao das peas pela Qualidade (fase 7 na Figura 37) e a consequente certificao final da pea, as compras intervm em todas as fases do processo atrs descrito. Nas fases em que o Desenvolvimento e a Qualidade tm um papel preponderante, as compras funcionam como um elemento de ligao entre esses departamentos e o fornecedor. A partir do momento em que as peas esto certificadas e entram na produo em srie, a gesto das encomendas passa para a logstica, que tem como funo essencial garantir que a produo dispe das peas de que necessita nas quantidades e momentos adequados. Na prtica, e como se ver mais tarde, a interface logstica com os fornecedores bastante complexa e requer um grau substancial de adaptao de ambas as partes.

Ao longo da vida dos esquentadores e caldeiras, e mais intensamente na fase de lanamento, o Desenvolvimento procede a alteraes dos aparelhos que podem implicar pequenas reformulaes nas peas ou a sua eventual substituio por solues completamente diferentes. No caso em que as alteraes so pequenas, fornecedor e empresa focal reformulam a pea e o processo reinicia-se a partir da fase (6) de produo das pr-sries (amostras A,B e C), como indicado na Figura 37. Se as alteraes forem muito grandes, o processo reinicia-se com o desenvolvimento da nova pea (fase 2), que desencadeiam novas consultas e a seleco dum fornecedor eventualmente diferente do original.

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Anexo 22 Excertos de entrevistas sobre a interface organizacional com os fornecedores da Vulcano

Interface organizacional com os fornecedores (entrevistas Vulcano) Departamento de compras O tal Pur 2 vai procurar capacidades naquela rea, que pode ser duma pea torneada ou uma pea plstica e vai proporcionar ao desenvolvimento algumas hipteses de consulta. Se calhar vai-se fazer o que eu penso que j referi que um concept competition, vai servir para haver uma competio entre 3 ou 4 fornecedores e dizer-lhes dem-me ideias para fazer isto, eu quero uma vlvula movida a energia solar. E o Pur2 vai ver quem que percebe de vlvulas e quem que percebe de energia solar e vai pedir os conceitos. Vou escolher um deles e ento vamos fazer a vlvula (VLC-DC, E6, UA 127)

A preto e branco a situao era a seguinte: as compras fariam a negociao pura, vamos dizer: eu voulhe comprar isto a este preo, numa quantidade aproximada de xis por ano e depois um outro departamento vai fazer as encomendas para si. Eu vou-lhe comprar isto e vou ser responsvel pela 1 encomenda, vai ter que me mandar umas peas para eu aprovar na qualidade, fazer todo o processo de certificao, e vamos ter o processo de compra terminado. Quando nos enviar as peas e eu as aprovar na qualidade e se realmente estiver tudo bem, eu dou o processo de compra como terminado e entrego o assunto logstica. Qualquer problema que a logstica tenha de entregas, de qualidade, do que quer que seja um problema da logstica, no meu. Pronto, isto o preto no branco. (VLC-DC, E6, UA 42) Departamento de Desenvolvimento O desenvolvimento tem por funo especificar os componentes. Ns fazemo-lo por desenho ou atravs das normas e, por isso, partida tambm devemos ter uma palavra a dizer na seleco do fornecedor que para garantir que ele cumpre as nossas especificaes. muito difcil dissociar o desenvolvimento da seleco dum fornecedor para uma pea nova, da mesma forma que difcil tirar de l as Compras e a Qualidade (porque tem de haver uma garantida de qualidade das peas). (VLC-RD, E1, UA 50) Mas quem escolhe fornecedores no o departamento de desenvolvimento, o departamento de compras (). At porque, hoje em dia, ns s abordamos um fornecedor depois de haver j uma seleco prvia por parte das compras. (VLC-RD, E2, UA 53) Departamento de Logstica A nossa misso aqui certificarmo-nos que a fbrica tem todos os materiais que precisa, quando precisa e na quantidade que precisa e que tambm no tem materiais parados, que no esto a ser necessrios. No incio de cada semana, cada planeador analisa todos os stocks e as necessidades das peas sob a sua responsabilidade. s quartas-feiras, concentramo-nos nos casos crticos que so aqueles em que eu no tenho stock suficiente para a prxima semana. Depois fazemos as alteraes aos planos de produo combinada com a outra rea da logstica, que a rea dos clientes e na quinta-feira voltamos a analisar para ver ser se as alteraes aos planos de produo feitos no dia anterior esto OK em relao disponibilidade de peas de compra. E ento, nas quintas-feiras at s 15.00 horas o plano est aprovado e pode ser distribudo para a produo. (VLC-RL, E1, UA 47,48) Departamento de Qualidade Estou no QSG5, que uma rea dentro do departamento da qualidade que faz o controlo de peas de compra de incorporao no aparelho, que passam obrigatoriamente pelo QSG5 para serem avaliadas. As reas de responsabilidade so a aprovao de srie zero - sempre que se arranca com novos aparelhos ou que uma pea sujeita a uma alterao, somos ns que fazemos essa avaliao. Essa avaliao passa por fazer os controlos dimensionais em que a pea confrontada com o desenho, passa pelo envio de algumas peas para a produo para serem feitos testes funcionais e depois passa-se aprovao, reprovao ou aprovao em condies excepcionais, etc.. H depois um report que enviado aos fornecedores a dar essa informao. Isso uma das nossas reas de responsabilidade. Outra das reas de responsabilidade das peas que esto no sistema normal (). Temos os nossos planos de controlo inseridos no sistema, tirada uma determinada amostragem da quantidade do lote que est a ser entregue e depois, consoante a avaliao que feita, ou libertamos o lote ou pomos o lote em proibido ou faz-se a devoluo do lote ao fornecedor. A acompanhar esta informao toda h uma base de dados que vai fazendo o tratamento mensal dos fornecedores que temos. (VLC-RQ, E1, UA 11)
Nota: Nos excertos das entrevistas, mantiveram-se as siglas usadas pelos entrevistados: Pur corresponde s Compras; Log corresponde Logstica; QSG5 corresponde Qualidade dos fornecedores.

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Anexo 23 Excertos de entrevistas sobre as interdependncias entre os departamentos da Vulcano

Interdependncias entre departamentos (excertos de entrevistas Vulcano)

H um problema na logstica que a logstica no consegue resolver, a logstica tem poucas ferramentas, tem poucas alavancas, o que que acontece? Se o problema for realmente muito grave, ser necessrio haver uma escalada, quem melhor do que as compras para conseguir contactar num determinado nvel com a empresa? Porque sempre um jogo de poderes, em termos do que que eu interfiro, eu se tiver o poder de deciso, () Se eu tiver um poder negocial de dizer compro ou no compro, evidente que tenho muito mais capacidade de falar com o administrador da empresa, do que uma pessoa que faz um mero pedido logstico, para entregarem xis peas na prxima 2 feira, no ? (VLC-DC, E6, UA 42,44) O Pur tem interesse em ter fornecedores que lhe faam peas a um preo bestial - a palavra rcio a impera. O Log quer que o fornecedor ponha as peas c o mais rpido possvel e sempre que se precisar; se precisar para amanh, independentemente das quantidades serem grandes ou pequenas - tm flexibilidade na quantidade e no tempo de entrega. Eu tenho interesse em que me ofeream qualidade, seno ando a dias e dias armado em bombeiro com problemas, com reclamaes de linha, com os meus indicadores a estourarem por tudo o que lado, com o sistema de bnus que tenho para a minha equipa a estourar tambm (ningum recebe bnus) e depois o prprio dia-a-dia que ns temos a, carregados de problemas. (VLC-RQ, E1, UA 39) O nosso maior problema com os fornecedores no termos peas boas, termos peas boas sempre. Por isso que o Desenvolvimento garante que temos peas novas; a Qualidade tem de garantir que de alguma forma temos essa consistncia de qualidade e temos sempre peas boas e as Compras tm de garantir que temos as peas a tempo e horas e pelo melhor preo. Entre todos estes temos de fazer a seleco dos fornecedores. (VLC-RD, E1, UA 51) h um perodo em que a pea nova e que est na responsabilidade do departamento de compras, o departamento de compras tem a responsabilidade de seleccionar o fornecedor, pedir uma primeira amostra e ser responsvel at que a primeira amostra totalmente aprovada por ns. () Acontece que, por vezes, termos planeados aparelhos que levam peas novas, quer sejam aparelhos novos, quer sejam aparelhos que j existem mas que levam peas novas. As Compras no tm ligao com a Produo. Portanto, Logstica que compete aprovar um plano de produo relativamente a peas de compra, sejam elas j responsabilidade da Logstica ou ento ainda sejam elas responsabilidades das Compras. Portanto, aquando da aprovao dum plano de produo semanal, ns enviamos a informao ao Pur de aparelhos que esto planeados, para os quais so necessrias peas que ainda esto sob a responsabilidade deles e, juntamente com o Pur, avaliamos o risco de manter os aparelhos no plano ou no. (VLC-RL, E2, UA 57-58) Mas se o fornecedor pode ter um preo aliciante e pode at ter assinado um contrato com as compras, se logisticamente as coisas no funcionam, se acabamos por ter atrasos para os clientes porque no conseguimos essa peas, obviamente que o fornecedor que no est a fornecer vai ter de ser questionado. () Por isso que temos a avaliao de fornecedores e, por isso, que temos a avaliao com as compras em que vamos s compras e dizemos "eu estou a sentir dificuldades com este fornecedor, este e este, preciso da vossa ajuda, isto j no uma dificuldade pontual, eles esto mesmo a entrar j em problemas de capacidade, o qu que vamos fazer? (VLC-RL, E1, UA 143)

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Anexo 24 Excertos de entrevistas sobre os benefcios dos fornecedores para a Vulcano

Benefcios dos fornecedores para a Vulcano (entrevistas Vulcano e fornecedores) Vulcano Fornecedores
Eu acho que tem que haver de ambas as partes buscas constantes de novos processos, formas de trabalharmos para minimizarmos os custos que cada empresa eventualmente pode ter com esta exigncia de flexibilidade cada vez maior que o mercado tem. (VLC-RL, E1, UA142) Ns sabemos fazer muitas coisas bem, mas a Silencor especialista em chapa estampada, a TPE em injeco de moldes. Ns claramente conseguimos fazer peas melhores envolvendo os fornecedores. (VLC-RD, E1, UA 83) Geograficamente, acho que devemos t-los perto para ter apoio imediato logstico, qualidade, desenvolvimento. muito importante, queremos mudar uma pea e o indivduo est a dez minutos ou uma hora - diferente de ligar, marcar a viagem, apanhar o avio, e vem e vai () Sugesto de alteraes melhoria do produto ou do processo - com alguns fornecedores temos uma relao ptima. Temos fornecedores que provocam alteraes do produto com impactos em custos incrveis. Tanto que, olhando para trs, "que burros que ns fomos em termos desenhado assim". (VLC-DC, E2, UA 100,163) H fornecedores que so altamente motores da inovao. H alguns fornecedores onde isto potencialmente mais importante, noutros no. Noutros mais na rea do rcio, do mais barato, na rea de melhorar o processo produtivo para aumentar a produtividade ou para aumentar a qualidade. (VLC-DC, E6, UA 73) Eu creio que o que pesa o know-how que eles tm, o histrico e o preo. Hoje, a palavra rcio cada vez mais usada e o rcio muitas vezes no acompanha a qualidade - deveria acompanhar e era uma mais-valia se consegussemos um bom rcio e mantermos um bom nvel de qualidade, mas isso muitas vezes difcil de acontecer. Mas isso assumido. (VLC-RQ, E1, UA 23) muito importante para eles porque torna-se mais fcil a nvel de logstica e de planificao ter o fornecedor ali beira. Qualquer problema que eles tm, ns vamos l num instante. (VLCFAH, UA 132,135) Ns somos flexveis () Olhe, dizerem-nos: "ns tnhamos pedido 1000 peas no fim-desemana, podem fazer 2000 ou zero, ou mil e tal" e se eles tm muita urgncia especial, eles dizem para amanh, e ns amanh entregamos. Isso que flexibilidade. (VLC-FET, UA288) Eu penso que muito em termos logsticos, de qualidade, aces correctivas, resoluo das reclamaes, todas essas coisas. Eles precisam de sentir confiana nos fornecedores. A Vulcano ou outro grande cliente leva muito mais em considerao tudo o resto que envolve o fornecimento do que s a questo do preo. (VLC-FGV, UA 135) Eles jogam com vrios factores, entre eles a capacidade de fazer, o custo da ferramenta e o custo do componente. um trinmio que eles ponderam muito bem quando adjudicam um componente. (VLC-FMAS, UA 256) O meu cliente tem que receber uma pea da Microplsticos e poder us-la imediatamente na sua linha de produo. Eu no posso ser um indutor de problemas no processo produtivo do meu cliente e isto tem a ver com a minha capacidade de servio. (VLC-FMIS, UA 165). A Tecnocabel como tem qualificao na rea das cablagens, eles j no esto preocupados, nem querem criar um sector em que iam ter mais custos fixos. Por isso preferem ir ter com os fornecedores e dizer: "eu tenho este problema, quero resolv-lo, resolvam-no". Em contrapartida, daro sempre primazia ou predileco ao fornecedor que lhes resolveu o problema. (VLC-FTCB, UA 33)

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Anexo 25 Excertos de entrevistas sobre as competncias dos fornecedores (Vulcano)

Competncias dos fornecedores (excertos das entrevistas Vulcano e A viso da Vulcano A viso dos fornecedores
A Fundiven imbatvel em termos de logstica, de preo, de processo, de capacidade inventiva. O que tem ainda falha e que ns agora estamos a for-los muito, de rea de desenvolvimento, ainda no conseguem desenvolver peas para ns. Conseguem desenvolver aqui na mesa, a olhar para a pea, dizer "isto melhor assim ou assim", mas ter j o CAD e fazer transformaes e devolvernos e perguntar "o qu que vocs acham disto?"... digamos, um nvel mais elevado, ainda no tm. Ho-de ter, mas ainda no tm. (VLC-DC, E3, UA 53). Realmente o homem [Tecnocabel] tem tanto potencial que nos surpreende a todos () Ele quer manter a empresa pequena, o que acho notvel: quer crescer sem crescer estruturalmente. Investe com uma facilidade incrvel e prope logo. Diz-nos: "proponho esta mquina porque consigo cravar mais rpido, ajudem-me a compr-la ou comprem 50% da mquina comigo." este gnero: um posicionamento excepcionalmente positivo e para a frente. (VLC-DC, E5, UA 55, 56) A TPE pertence a grupo que a Iberomoldes e todo o desenvolvimento deles feito noutra empresa que a SET, com capacidade tcnica do melhor a nvel nacional ou europeu. Eles so muito profissionais, tcnica e tecnologicamente muito avanados, conseguem estar sempre na crista da onda em termos CADs e todas as facilidades de produo, ferramentas e at de solues. Eles fazem mais que isso: eles do solues de chave na mo. Deste ponto de vista realmente so quase nicos no nosso universo de fornecedores. So mpares, no tm rivais dentro da nossa rea. (VLC-DC, E5, UA 71) quando falo em desenvolvimento, falo em desenvolvimento restrito a esta rea porque a Microplsticos, a nossa empresa no tem competncias para fazer desenvolvimentos mecnicos, electrnicos ou elctricos, designs ou peas de design. Poderemos eventualmente sugerir mas uma mera sugesto que no temos capacidade para nos intitularmos como designers ou capazes de fazer desenvolvimentos mais complicados, fazemos, cooperamos no desenvolvimento, na parte da exequibilidade de peas plsticas. (VLCFMIS, UA 42). O cliente agora est a colocar a engenharia. Primeiro, processo - colocaram a qualidade no fornecedor. Em princpio, o fornecedor tem que fazer peas, o produto, aquilo tem que estar bom, aquilo que eu quero, pronto, j colocaram. E esto tambm a colocar j as engenharias. No fundo dizem: "Quero a pea assim.". Por exemplo, aquela vlvula ali para uma empresa alem, foi toda desenvolvida h uns 4 ou 5 anos, foi toda desenvolvida c, foi desenvolvida aqui com projecto de moldes. (VLC-FFD, UA 155) Fornecemos preo, flexibilidade e qualidade, mas j comeamos a fornecer um determinado nmero de informaes que so dadas Vulcano para o incio do projecto. Do gnero, eles necessitam de fazer determinada ligao, essas caractersticas so fornecidas por eles - as temperaturas, a voltagem, uma srie de coisas e depois ns desenvolvemos ou ajudamos a desenvolver um produto que v de encontro a essa necessidade que eles pretendem, tendo em ateno a tal competitividade, a qualidade e a flexibilidade. (VLC-FTCB, UA 14)

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Anexo 26 Excertos de entrevistas sobre os investimentos da Vulcano nos fornecedores

Investimentos da Vulcano (excertos das entrevistas Vulcano e fornecedores)

As ferramentas so sempre nossas. Quando so mquinas que tm uma dedicao muito grande, a situao praticamente a mesma. No aspecto de ajuda aos fornecedores, muitas vezes partilhamos custos; e vai mesmo a custo - s fazermos um clculo simplista de se no o ajudarmos, o fornecedor nunca comprar a mquina. Se ns comprarmos e pagarmos metade, esta metade que eu vou gastar agora em custos, vou recuper-lo num ano porque a pea vai baixar de preo. E ele vai ficar com a mquina para o ajudar no s nas nossas peas como eventualmente para outras. Se a mquina for s mesmo dedicada a ns realmente compramos a mquina como sendo nossa e depois fazemos o contrato de comodato habitual. (VLC-DC, E5, UA 58) Agora no sei como que est a situao, mas antigamente se ns tivssemos necessidade, para ter aumentos de produtividade, de comprar equipamento novo, a Vulcano participava. Claro que tambm tinham interesse porque era considerado um investimento. (VLC, FET, UA 324) Ns tambm trabalhamos com o fornecedor. Tentamos saber qual o seu processo e tentamos junto com o fornecedor ver como que ele se pode adaptar a esta nova exigncia da Vulcano. Para eles tambm muito bom, porque estamos a falar de consultadoria, a Vulcano vai l e ensina-lhes. Ns fizemos, por exemplo, formao ambiental a muitos fornecedores portugueses, ns fizemos formao na qualidade - muitos fornecedores portugueses conseguiram a certificao da qualidade com a nossa ajuda e teriam de suportar muitos custos se no fosse a Vulcano a ajud-los. (VLCRL, E1, UA139) Quem est a fazer os planos de controlo para a Tipave somos ns. Ns que estamos a fazer formao l senhora que est l a olhar para os papis, a dizer o qu que ela deve fazer, como que deve fazer e que registos que tem de fazer. Estamos a fazer folhas para eles, porque eles no tm qualquer rastreabilidade - se ns fazemos uma reclamao, no conseguem andar para trs a ver o qu que falhou e o qu que aconteceu. (VLC, RQ, UA 86) Ns conseguimos com a colaborao da prpria Vulcano, que nos fez o favor de facultar uma das controladores que esteve aqui a fazer uma aco de formao nas instalaes da Tipave com todo o sucesso. Como consequncia teve uma melhoria dramtica nas nossa performance como fornecedores da Vulcano (VLC-FTIP, UA 31)

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Anexo 27 Excertos de entrevistas sobre interfaces com os fornecedores da Vulcano

Interfaces (excertos das entrevistas Vulcano e fornecedores) Interface especificada

Normalmente, eles j vm com as peas definidas, j vm com os desenhos, j com uma consulta para uma pea definida, que poder ser sujeita a alterao. Muitas das vezes alterada mas so reajustes, no a partir do zero. Neste momento, ns no fazemos concepo de produto. () Ns podemos ajudar a desenvolver, ajudar o cliente a estabelecer as medidas, mas mais base do prottipo. Fazemos de uma maneira e experimentamos e no funciona bem, a borracha reajusta-se... aquilo s vezes anda-se nisto para trs e para a frente com o prottipo 4 e 5 vezes, que o que acontece muito com a Vulcano. (VLC-FAH, UA 34, 38) obvio que impensvel que eu possa ir Gonafe e dizer-lhe "Faa-me a uma pea para um esquentador". Ele j tem de ter uma coisa muito perfeita, muito perto da realidade. Se no ele prprio no sabe o que vai propor... (VLC-DC, E3, UA209) A Renco um desenvolvimento que controlado por ns, fomos ns que fizemos o desenvolvimento com a ajuda de algumas empresas de desenvolvimento e chegmos Renco e dissemos: "tm estas especificaes, tem esta documentao, agora produzam, montem, garantam a qualidade e entreguem-nos." (VLC-RD, E1, UA 23) Em fase de oramento j vem tudo especificado. Agora, ns fazemos peas h tantos anos, j uma rotina. O departamento de desenvolvimento da Vulcano envia-nos novos desenhos para ns estudarmos e vermos a possibilidade que h... s vezes pode no ser possvel. E os nossos servios que tm de encontrar uma forma de produzir a pea - se no for o que eles querem, que v de encontro ao projecto deles, que seja compatvel com o que eles querem. (VLC-FET, UA 95, 99)

Interface interactiva
No caso da Silencor, ns tnhamos um problema com uma pea que desenvolvemos. Fizemos o desenho e chegmos a uma fase do desenvolvimento em que aquilo no estava a funcionar. A pea tinha que aguentar um determinado esforo numa porca e a pea no estava a aguentar. Houve um trabalho conjunto entre a Silencor e fazendo anlises conjuntas na Silencor com um software no qual eles ainda tinham muito pouca experincia, mais bastantes testes aqui, depois de vrias iteraes conseguimos chegar a uma soluo que a que temos aqui e que funciona. Foi um bom caso de cooperao entre a Vulcano e Silencor para chegarmos ao fim com uma pea boa. Alis eles vm c com bastante frequncia e ns tambm fomos l para se conseguir isso. (VLC-RD, E1, UA 78) Actualmente, estamos a fazer um semi-logstico que comprar bobines, aumentar o peso - ns estamos a comprar bobines de menos de 200 kg. e vamos passar a 500 kg - portanto, o tempo de mudar a bobine e tudo isso fica tudo extremamente reduzido. Foi preciso que eles nos ajudassem (desenroladores que aguentassem aquele peso, etc.). Portanto, metemos consideravelmente, no tanto como eu gostava, mas consideravelmente os fornecedores esto bem entrosados connosco nessa rea tcnica de suporte produo. (VLC-DC, E2, UA 160) Eles no me entregam a pea para eu desenvolver porque eu no tenho esse gabinete para desenvolver com essas capacidades, mas que participamos na feitura da pea final, participamos. Porque o cliente sabe o que que pretende, mas para l chegar h muitas formas e h as contingncias do prprio processo, para que aquilo funcione bem necessrio que algum diga: "Isto tem que ser assim porque tem que levar esta alterao. Ateno porque isto no pode ser assim porque temos um caso duma experincia anterior, que nos d problemas.", Isto tudo muita experincia nisto, 90 e muitos % de experincia. (VLC-FFD, UA 24) Eles tambm fazem esse trabalho, tambm fazem os desenhos, s que quem faz o produto, tem uma perspectiva das coisas completamente diferente de quem o desenvolve. Ns, muitas vezes, sugerimos: "no meta isto porque complicado, difcil de fazer, sai mais caro, coloque isto", "porque que em vez de ter um fio para aqui, outro para aqui, eles no vo juntos? J se poupa

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dinheiro aqui." por exemplo, coisas assim do gnero. E depois do gnero, eles tm um aparelho, tm uma ligao qualquer esquisita que eu nem sequer sei o que aquilo, olhe, aqui, diga-me qual a ligao e isso tem que se trabalhar. (VLC-FTCB, UA 169) Temos aqui uma referncia muito conhecida da Vulcano e quando estava em desenvolvimento havia aqui um problema de aquecimento. A VULCANO queria manter o componente relativamente barato, mas em contra-partida gastava uma pipa de massa para pr um revestimento de alumnio, um revestimento reflector. No sei se eles pararam para pensar porque era um nonsense () Ento mudmos a matria-prima para uma mistura de ABS com policarbonato e resolvemos o problema. () Eles no so parvos a fazer contas, de modo que devem ter poupado dinheiro. Bastava isto: o simples facto de a pea lhe aparecer l acabada contra a necessidade que eles tinham de a acabar eles l com os custos inerentes, no ? Logo a h uma diferena abismal e por isso havia vantagens, as peas daqui vo prontas para a linha, elas l tinham que parar ao ritmo a que eles trabalham, ser preparada... Todas e mais algumas vantagens para que a pea fosse daqui prontinha a usar. o que acontece neste momento, por mudana apenas material. (VLC-FMAS, UA 101, 103)
Nota: A Renco um fornecedor espanhol de componentes electrnicos. Ele no foi includo na investigao emprica, porque a sua relao com a Vulcano era ainda recente. Na realidade, o esquentador (Celsius) que incorpora o componente montado fornecido por esta empresa ia ser lanado no mercado e a sua produo ainda no estava em velocidade normal, por razes que se explicaro na Seco relativa rede dos fornecedores.

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Anexo 28 Anlise dos factores de mobilizao dos fornecedores pela Vulcano

Resumem-se aqui alguns factores que a literatura associa aos fenmenos de dependncia entre empresas. Os factores aqui revistos so:

Peso da Vulcano nas vendas dos fornecedores Fornecedores e clientes alternativos Especificidades dos recursos Investimentos nos relacionamentos Continuidade e atmosfera das relaes

Peso da Vulcano nas vendas dos fornecedores Figura A.28.1 Peso das compras da Vulcano nas vendas dos fornecedores45 (2003)
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 3% 13% 10% 6% 7% 3% 4% 30% 35% 28% 22% 15% 30%

40% 35%

40%

Fonte: informaes dos fornecedores

A Figura A.28.1 representa o peso das vendas das compras da Vulcano nas vendas dos fornecedores includos na investigao emprica. Os casos em que o peso da facturao Vulcano mais reduzido reflectem situaes em que, pela natureza do negcio e a estratgia do fornecedor, a empresa no teve e previsivelmente no ter um peso estrutural mais elevado na carteira de clientes desses fornecedores (como nos casos F5, F8 e F10). F6 um
45

Houve duas empresas que no deram a informao sobre o peso relativo da Vulcano nas suas vendas e, por isso, no se incluem neste grfico. No entanto, dado que os representantes de ambas referiram que as vendas empresa focal poderiam crescer, depreende-se que ainda no atngiram o limite dos 25%.

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fornecedor recente cuja relao comercial com a Vulcano tem tido um crescimento acentuado (o valor dos fornecimentos mais do que duplicou em trs anos), prevendo-se a manuteno dessa tendncia. No caso de F11, houve uma deteriorao acentuada do relacionamento entre as empresas que, conjuntamente com o aumento das vendas a outros clientes do fornecedor, causaram a reduo do peso da facturao Vulcano de 12% para 3% no espao de trs anos.

Quando as compras da Vulcano ultrapassam os 20%, no so previsveis aumentos substanciais, uma vez que a empresa tem de cumprir uma regra da Bosch que probe que as compras de cada uma das suas empresas ultrapassem 25% das vendas dum fornecedor. H alguma tolerncia ao incumprimento dessa regra por factores conjunturais como a inexistncia de fornecedores alternativos ou o decrscimo pontual das vendas do fornecedor a outros clientes, que inevitavelmente se reflecte no aumento da importncia relativa da Vulcano.

Esta regra da Bosch tem como objectivo impedir a dependncia excessiva das suas empresas face aos fornecedores, que poderia colocar em risco o funcionamento da empresa no caso de estes apresentarem problemas de natureza, produtiva ou outra.

Inversamente, a dependncia desmedida dos fornecedores tambm indesejvel: por um lado, ela considerada social e eticamente errada. Como afirma o Director das Compras, se eu tiver 50% de um fornecedor e se eu lhe tirar 50% em seis meses, est a ver o qu que isto pode significar em termos do prprio fornecedor. Isto [o limite dos 25%] mais do que uma regra, mesmo moralmente obrigatrio. Adicionalmente, a dependncia excessiva dos fornecedores considerada prejudicial aos interesses da prpria empresa focal, na medida em que limita a sua capacidade de aprendizagem com outros clientes e de replicao desses conhecimentos na relao com a Vulcano (cf. Seco 7.8).

Do lado dos fornecedores, a dependncia face Vulcano tambm considerada indesejvel. A representante da A. Henriques conta que ns temos um concorrente que andou bastante aflito porque fabricava quase s para um cliente, que ia fechando as portas e ele ia tendo que fazer o mesmo. As empresas, nas quais a Vulcano tem um peso nas vendas mais elevado, afirmam estar a desenvolver a sua rede de clientes ou a procurar fortalecer as suas relaes com outras empresas. Alis, o crescimento das vendas a outras empresas uma restrio para

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poderem aumentar o volume de negcios com a empresa focal. Por exemplo, a Vulcano no entrega mais peas Fundiven, ao contrrio do que seria o seu interesse, por que j atingiu o limite mximo de dependncia com este fornecedor. Inevitavelmente, esta regra da Bosch reflecte-se na dinmica da carteira dos fornecedores, como se ver na Seco 7.7. Fornecedores e clientes alternativos

Como decorre do quadro representado na Figura e do respeito pela regra dos 25% atrs apresentada, todos os fornecedores tm clientes alternativos Vulcano. Quase todos os fornecedores tm na sua carteira de clientes empresas internacionais, como a Philips, Yasaki Saltano, General Electric, Schneider, e so tambm fornecedores de primeira ou segunda de linha de fabricantes da indstria automvel, como a PSL, Renault, Autoeuropa ou Porsche. Globalmente, os fornecedores mostram-se satisfeitos com a evoluo dos seus negcios e vrios tm em curso projectos de investimento para aumentarem a sua capacidade produtiva.

Do lado da Vulcano, a empresa procura proteger-se de situaes de dependncia excessiva dos seus fornecedores, principalmente no que respeita produo de peas crticas para o processo produtivo da empresa, potenciando a existncia de fornecedores alternativos ou a possibilidade de transferir o fabrico das peas entre fornecedores. O relato j feito dos problemas ocorridos com a Sonafi e as dificuldades mais recentes com um fornecedor chins (detalhadas na seco 7.8) mostram que existe, de facto, alguma dependncia da empresa em relao a alguns fornecedores. Essa dependncia pode ocorrer por falta de fornecedores alternativos viveis. O problema com a Sonafi s comeou a diluir-se quando a Vulcano conseguiu estabelecer e desenvolver relaes com outro fornecedor, no caso a Fundiven.

Outro factor de dependncia tem a ver com o processo e os investimentos produtivos ligados ao fabrico das peas. As peas injectadas requerem o fabrico de moldes normalmente dispendiosos. Esses moldes so propriedade da Vulcano, independentemente de serem produzidos sob sua superviso ou do fornecedor das peas. A importncia e quantidade prevista para cada pea podem ditar a existncia de um nico molde, e portanto duma nica fonte de fornecimento, ou de vrios moldes entregues a diferentes fornecedores, aumentando a independncia face a cada um deles. A situao dum fornecedor para cada pea a mais tpica das compras da Vulcano.

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Em qualquer dos casos, o facto dos moldes serem sempre propriedade da Vulcano justifica-se, entre outras razes, pela vontade da empresa manter a possibilidade de transferir os moldes duns fornecedores para os outros e preservar alternativas de fornecimento. A transferncia de moldes foi referida por vrios fornecedores como uma situao algo frequente. Mas como causa normalmente problemas no processo e produtivo e pode provocar conflitos com a Vulcano, no , por isso, uma situao ideal para nenhuma das partes. Nos casos em que no h necessidade de fabricar ferramentas especficas ou em que estas so pouco dispendiosas (como as usadas na tornearia), mais fcil transferir a produo entre fornecedores.

Por outro lado, o facto da Vulcano ter exigncias relativamente elevadas em termos das competncias, recursos e processos dos seus fornecedores reduz o leque de fornecedores potenciais da empresa. Como aconteceu com a Sonafi, a existncia de alternativas pode passar pelo desenvolvimento das competncias recursos de fornecedores potenciais. Especificidade dos recursos e das actividades

Como explica o Director da USA (fornecedor de tornearia), no h nenhuma mquina que trabalhe s para a Vulcano. H mquinas que trazem acessrios preparados para essas peas da Vulcano, mas no h uma mquina que s sirva para fabricar peas da Vulcano. Investimentos nos relacionamentos

A Vulcano assume muitos dos seus esforos de mobilizao dos fornecedores (que se analisar detalhadamente mais frente) como investimentos que permitem desenvolver e fortalecer os relacionamentos. Esses esforos respeitam principalmente ao fomento de investimentos a realizar pelos fornecedores para fortalecerem as suas estruturas de recursos e competncias. De forma anloga, os investimentos da Vulcano nos fornecedores ou os seus incentivos para que desenvolvam os seus recursos e competncias, constitui para eles um sinal de empenho do cliente.

A maior parte dos fornecedores tambm considera empenhar-se substancialmente no relacionamento com a Vulcano atravs de investimentos que lhes permitam melhorar o seu desempenho e manter ou fortalecer, assim, a sua posio na carteira de fornecedores do

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cliente. Por outro lado, todos referem a sua disponibilidade em responder generalidade das solicitaes da Vulcano para resolver problemas logsticos, de qualidade ou desenvolvimento, mesmo que no os considerem de sua responsabilidade.

Para alm das responsabilidades contratuais entre a Vulcano e os seus fornecedores, existem ao nvel informal uma srie de colaboraes, vistas como investimentos recprocos. Por exemplo, so vrios os fornecedores que referem ter recebido informalmente sugestes ou informaes da empresa focal para melhorarem os seus produtos ou processos produtivos e organizacionais. As palavras do Administrador da Silencor expressam bem estas palavras:
Portanto, digamos que estamos permanentemente a trabalhar no sentido de pouparmos dinheiro uns aos outros, porque tambm lhe digo com toda a sinceridade que a Vulcano quando v que ns podemos poupar dinheiro, informa-nos de imediato: "Eh p, vocs podem ganhar mais dinheiro nesta pea se fizerem assim, assim e assim. A ns no nos importa". (VLC-FSI, UA 35)

No mesmo sentido, ambas as partes reconhecem uma total disponibilidade dos fornecedores para ajudarem a Vulcano margem dos procedimentos formais, por exemplo no desenvolvimento dos produtos.
Neste momento, como lhe disse, este rapaz (um dos nossos desenvolvedores) uma dor de cabea para os nossos fornecedores... Ele j no consegue fazer uma pea sem falar antes com os fornecedores. Provavelmente, a Silencor para as peas estampadas, a Microplsticos para os plsticos.... Mas ele incapaz de por um desenho c fora, antes de ter um feedback (por muito pequeno que seja) com algum fornecedor. Isto at um bocadinho contra algumas regras nossas. (VLC-DC, E3, UA 195)

Na generalidade, os fornecedores consideram ter uma relao de parceria com a Vulcano, que se caracteriza pelos seus esforos recprocos para melhorarem o desempenho do parceiro e o relacionamento existente entre elas. No entanto, ainda que reconheam o empenho do cliente no relacionamento, relativamente consensual a ideia de que a evoluo desse relacionamento depende muito da sua capacidade em continuar a responder evoluo das exigncias da Vulcano. Esses investimentos surgem, assim, como uma forma de se diferenciarem dos fornecedores concorrentes e fortalecerem o seu posicionamento face empresa focal. Voltar-se- a esta questo na Seco relativa mobilizao dos actores.

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Continuidade e atmosfera das relaes

A continuidade dos relacionamentos (representada na Figura A.28.2) valorizada pela empresa focal e o Responsvel pela Qualidade afirma que at chegarmos ruptura partese muita pedra. A longevidade das relaes potencia o conhecimento mtuo das organizaes, a colaborao e as adaptaes s necessidades e condies especficas de cada actor. Este , por exemplo, um factor importante na logstica, j que, segundo a Responsvel do sector, os processos estabelecidos com cada fornecedor implicam um conhecimento profundo dos seus equipamentos e processos produtivos e tambm da forma como o fabrico das peas para a Vulcano se encaixa nos planos de produo de cada fbrica.

Figura A.28.2 Idade dos relacionamentos Vulcano-fornecedores

1 3 1 0-4 5-9 10-14 15-19 20 ou mais 10

Fonte: informaes dos fornecedores e da Vulcano

O Responsvel pelo Desenvolvimento afirma que, embora a filosofia da Bosch no favorea a existncia de relaes pessoais com os fornecedores (o que confirmado por outros entrevistados), essas relaes existem e fortalecem a confiana nos parceiros. Na sua opinio, esta uma dimenso importante das relaes com alguns dos fornecedores preferenciais da Vulcano e um motor de mobilizao dos fornecedores:
Tambm o que conta muito ...e agora vou dizer a minha opinio pessoal. A verdade que o facto de ns trabalharmos com alguns fornecedores cria relaes pessoais e de confiana com esses fornecedores e isso tambm muito importante. Sei que uma empresa estruturada e organizada, no deve guiar-se por relaes pessoais, mas a verdade que ns temos fornecedores a quem se ns pedirmos algo dum dia para o outro, eles fazem-no. Isso s se consegue mantendo uma relao de muita confiana entre as pessoas que esto na Vulcano e nos fornecedores. (VLC-RD, E1, UA 91)

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Os fornecedores fazem tambm uma apreciao positiva das suas relaes com a Vulcano. Confiana e parceria so termos comuns nas entrevistas da Vulcano e dos fornecedores, que parecem alicerados nas competncias tcnicas, mas tambm numa atitude de abertura e entreajuda que os actores se reconhecem mutuamente.

Do ponto de vista dos fornecedores, a rotao frequente dos responsveis sectoriais da Vulcano (particularmente, das Compras) a maior dificuldade que sentem na relao com o cliente. Como diz o representante da Silencor, cada vez que se muda, quer queiramos, quer no, h um passo atrs importante e depois demora o seu tempo at os canais limarem arestas. No entanto, todos parecem capazes de contornar esta dificuldade e de manter um bom relacionamento com o cliente.

Apesar deste cenrio muito positivo, os fornecedores so cautelosos nas suas expectativas em relao ao futuro com a Vulcano. O facto desta pertencer Bosch e de no se saber qual ser a estratgia da multinacional em relao empresa focal refreiam o optimismo dos fornecedores. A transferncia de vrias empresas internacionais de Portugal para outros pases ocorrida nos ltimos tempos concorre tambm para as suas dvidas quanto ao futuro.

As suas reservas so tambm associadas presso crescente da empresa focal sobre os preos, que provoca a diminuio da rentabilidade dos fornecedores, e capacidade destes para acompanharem a evoluo da Vulcano e responderem s suas exigncias crescentes. A manuteno das suas posies na carteira de fornecedores do cliente est, aos olhos dos fornecedores, claramente dependente da sua capacidade de produzir valor na relao. Veja-se o que afirma o representante da Tecnocabel:

Ns conseguimos dar algum valor acrescentado e h outros fornecedores que no conseguem e tm dificuldade em manter a Vulcano. Ns conseguimos incutir que eles precisam de ns e enquanto isso acontecer a relao vai ser sempre boa e enquanto ns tivermos pacincia para os aturar tambm. A partir do momento em que isso no acontecer complicado. Sinto tambm que no podemos parar e isso muito importante. (VLC-FTCB, UA 297)

. Em suma, as relaes entre a Vulcano e os fornecedores tm uma avaliao muito positiva pela generalidade dos entrevistados, que referem a existncia de excelentes relaes pessoais,

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confiana e cooperao mtua entre eles. No entanto, essa avaliao positiva da trajectria comum no , aos olhos de todos, suficiente para garantir um cenrio semelhante, no futuro. A influncia das estratgias da Bosch para a Vulcano, dimenso completamente incontrolvel pelos fornecedores, vista como uma potencial ameaa. Controlvel pelos fornecedores o seu comportamento face evoluo das exigncias do cliente e a sua capacidade de criar valor na relao, normalmente referido como uma condio essencial manuteno ou fortalecimento dos seus posicionamentos actuais.

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Anexo 29 Benefcios do relacionamento com a Vulcano para os fornecedores Todos os fornecedores referem o volume e a regularidade das encomendas e a garantia de pagamentos como um factor muito importante no seu bom relacionamento com a Vulcano. O representante da Tecnocabel afirma que, outro factor importante de trabalhar com multinacional, sempre o volume: normalmente, as multinacionais conseguem garantir produes e continuidade de empresas e salrios e pagam bem. Esses factores do uma grande segurana aos fornecedores e so considerados uma condio essencial sua evoluo, nomeadamente ao nvel dos investimentos. Segundo o representante da Etma, um cliente que nos factura muito e que nos d uma certa segurana. E ns, se calhar, em relao a isso podemos fazer planos de investimentos de tecnologia ou outros

A referncia Vulcano considerada um carto de visita importante para valorizar o fornecedor e, eventualmente, facilitar as relaes com outros parceiros. Mas, mais importante do que a Vulcano a referncia Bosch, cuja imagem e notoriedade naturalmente muito superior. O representante da Tecnocabel afirma que a meno Bosch, abre muitas portas em todos os aspectos, tanto clientes como fornecedores. Se eu disser que a encomenda para a BOSCH, tenho um tempo de reaco, se eu disser que para a Tecnocabel tenho outro. Todos os fornecedores afirmam que a referncia Vulcano ou Bosch tem um impacto muito positivo nos seus negcios por ser uma garantia dos seus padres de desempenho e nvel de competncias para outros clientes.

Quase todos os fornecedores referem a importncia da Vulcano como motor da sua evoluo em termos de competncias e recursos produtivos e organizacionais. Noutros casos, o desenvolvimento dos fornecedores explicada tambm, ou principalmente, pelas relaes com outros clientes, nomeadamente da indstria automvel.

Finalmente, a Vulcano foi para vrios fornecedores a porta de entrada para outras empresas da TT da Bosch. Os fornecimentos a essas empresas seguem a poltica da Bosch de partilha e coordenao dos fornecedores ao nvel das Divises. Esta situao ainda muito recente, no sendo ainda possvel avaliar com rigor o seu impacto no negcio dos fornecedores. Apesar das expectativas elevadas quanto sua evoluo futura, os volumes de vendas a essas

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empresas so ainda modestos comparados com os da Vulcano e tm um impacto reduzido na facturao da maior parte dos fornecedores envolvidos (A. Henriques, Etma, Fundiven, Incompol, Silencor, Tecnocabel, Microplsticos e Gonafe). H casos de fornecedores, como a Toralmo ou a Soplast que no tm ainda nveis de desempenho considerados adequados pela Vulcano para a sua integrao no grupo de fornecedores da TT.

Em suma, os benefcios dos relacionamentos para os fornecedores integram efeitos directos e indirectos. Estes ltimos integram o potencial que a rede de empresas da TT representa para os fornecedores com melhor desempenho, mas tambm os efeitos sobre a capacidade das empresas explorarem outras redes e de fortalecerem as suas posies nessas redes provocados pela necessidade de acompanharem a evoluo da Vulcano. O excerto da entrevista do Administrador da Microplsticos sintetiza bem este esprito.

Trabalhar com a Vulcano d bastantes garantias de estabilidade, de confiana, de capacidade de crescimento Porque hoje a perenidade uma das coisas mais importante... Eu ser capaz de ter uma empresa que est hoje no mercado e que daqui a 20 anos tem rea para estar, extremamente importante. Com a velocidade a que ns evolumos, eu tenho que estar integrado num meio que seja capaz de aguentar e de responder s variaes e s alteraes do prprio sistema de mercado. E evidente que eu, quando estou ligado a estas empresas, tenho mais capacidade de resistir e de me incluir nestas alteraes e de resistir a essas alteraes. (VLC-FMIS, UA 177)

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Anexo 30 Excertos de entrevistas sobre a mobilizao dos fornecedores

Quadro A.30.1 Reduo dos preos

Fomento da reduo dos preos (excertos das entrevistas Vulcano e fornecedores) A viso da Vulcano A viso dos fornecedores

O que nos gostaramos que os fornecedores fizessem no nada mais do que aquilo que ns fazemos internamente de uma forma exacerbada, onde, por vezes a procura da produtividade exageradamente utilizada. E ns no queremos que os fornecedores faam mais que isso. O mercado funciona, nenhum dos nossos fornecedores est na falncia, ainda. E realmente a nossa posio obriga-os a pensar como que so mais produtivos. (VLC-DC, E5, UA 140) Em tornearias, onde se pode mexer no tempo de mquina, que obriga a grandes investimentos e implica grandes volumes de peas para serem amortizados. Isso implica que quando fazemos renegociaes ns transformamos isso numa concorrncia mquina. Eles sabem que se fizer essa pea numa mquina que me reduz o tempo de mquina a metade, eu vou ter um preo bom. Eventualmente, ele vai fazer o mximo para comprar a mquina para me vender a um preo mais competitivo. De certeza que uma grande parte da viabilidade da mquina passa por aquela pea. nesse sentido que eu garanto que o primeiro peixe para mim e que a mquina que nos estava a fazer a pea at altura vai passar a fazer peas para o "Joaquim das bicicletas". Noutros casos no garanto (VLC-DC, E2, UA 79) Se a pea duplicar a quantidade, ns no nos esquecemos de perguntar: "Oua l, como que agora do preo? No se esquea que vai ter que mudar isto". Efectivamente, ns aceitamos que eles fiquem com algum deste ganho mas no todo. Agora se baixar, ns no gostamos minimamente. Ou h uma baixa dramtica, que um milho e passou para 100 mil ou 50 mil, e a obviamente que eles no se esquecem. Agora se estivermos a falar de um milho para 750 mil, ns isso nunca aceitaramos fazer uma alterao de preos, pelo menos sem razoes muito objectivas. (VLC-DC, E4, UA 185)

essa parceria que eles tambm querem, uma parceria de todos os anos ou todos os perodos (normalmente ser de ano a ano que se negoceiam novos preos), tentar arranjar solues para que se baixe o preo e melhore os produtos, melhore a produtividade, melhore o processo. (VLC-TCB, UA 35) Dou o meu valor. Deu aquilo, o que que eu posso fazer? No posso pr a mquina a dar mais ou o preo a ser mais baixo porque, e aqui que s vezes grandes diferenas, a estrutura que a empresa tem, em termos de estrutura de custos. (VLC-FIC, UA 74) [O novo Director de Compras da Vulcano disse] "O nosso objectivo para 2003 reduzir o preo em 10%.. () E a proposta que eu fiz foi muito simples: as peas com 5000 unidades mensais dividia-se por matria-prima e mo-deobra e eu posso baixar ou subir de 3 em 3 meses a matria-prima, desde que consiga comprar mais barato ou mais caro. Portanto, ficou acordado. Primeiro que o holands concordasse com aquilo, no achou muita piada. Eu perguntei-lhe: "quer mais honesto que isto? No se pode ser mais honesto, eu no estou para estar a perder dinheiro, ou o Sr. concorda ou no concorda, eu no tenho mais proposta nenhuma. Ele l concordou (VLC-FGN, UA 25)

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Quadro A.30.2 - Mobilizao dos fornecedores: melhoria da qualidade

Fomento da melhoria da qualidade (excertos das entrevistas Vulcano e fornecedores ) A viso da Vulcano A viso dos fornecedores

Isso so as colaboraes que ns fazemos com o prprio fornecedor, porque temos j alguma sensibilidade. Eu prefiro ir ao fornecedor para fazer aces de melhoria no processo deles do que estar a fazer no produto. Eu no vou para l para lhe dizer: "desculpe l, vocs est a fazer visual a 50% isto, quero que voc passe a fazer s peas todas, quero um 100%". Eu tenho mais curiosidade em ir ver mas como que podemos tirar o 50% e as coisas serem garantidas logo no processo deles, que a melhor maneira de trabalhar. (VLC-RQ, UA 123) Disse-lhe [ao fornecedor ] que sempre que necessitarem de alguma coisa da nossa parte estamos disponveis para disponibilizar todas informao que seja necessria. () Eu tambm tenho de ver este passo por parte dele, tenho de ver que o fornecedor fez o clique nesse sentido. Eu posso-lhe dar as muletas, agora no lhe vou ensinar. A minha funo colaborar, mas tem de ser o sistema deles a reagir ao que estiver menos bem. (VLC- RQ, UA 110,112)

O que a Vulcano pode fazer : ou internamente faz um teste a 100% que impraticvel ou acciona mecanismos para saber se a A. J. Fonseca tem capacidade para fornecer o produto com os nveis de qualidade exigidos. Porque a Vulcano pega no telecomando, coloca-o na caixa e vai directamente para o cliente. (VLCFAJF, UA 80) Em termos de QUALIDADE so bastante exigentes, portanto, foi a partir da que ns comeamos a evoluir bastante no sistema de qualidade, nos manuais de qualidade, etc. () Podem dar umas sugestes, da maneira como eles fazem, qualquer coisa assim do gnero, isso nas visitas e nas auditorias. Mas, a determinada altura s vm para aqui a chatear (VLC-GN, UA 51,87)

Quadro A.30.3 - Mobilizao dos fornecedores: flexibilidade

Fomento da flexibilidade (excertos das entrevistas Vulcano e fornecedores ) A viso da Vulcano A viso dos fornecedores

impossvel para ns conhecermos o detalhe do processo dum fornecedor, no conseguimos gerir essa informao. Ento, a preocupao de facto conhecermos o processo de produo, as dificuldades e o planeamento que o fornecedor tem naquelas peas que so crticas para ns porque sabemos partida que o fornecedor no tem capacidade de produo ilimitada, ou so peas que por serem caras, ns no trabalhamos com muito stock, ou so peas muito especficas e que, portanto, podem sofrer alteraes brutais de necessidades dumas semanas para as outras. Nesses tipos de peas, ns procuramos saber exactamente como que fornecedor trabalha e at que ponto ns podemos alterar ou no as quantidades. (VLC-RL, E1, UA 83) preciso mais 5000 peas para amanh, impossvel, no tenho tempo no consigo, mas amanh, se calhar s seis da manh, as peas esto a. E as lamrias viro todas, da qualidade, do nosso planeamento estar sempre a mudar Mas pronto, estamos muito ligados ao mercado e, levando ao extremo, o que o cliente nos pede quase o que ns estamos a pedir ao fornecedor. (VLC-DC, E2, UA 97)

Ns que temos alguma dificuldade em cumprir com os prazos de entrega. Temos conseguido. Eles tambm tm aumentado bastante o consumo, o consumo de um leque de produtos aumentou, e a nvel de umas peas pedidas a nossa capacidade est praticamente tomada e torna-se um bocadinho complicado de encaixar os programas dos diversos clientes. (VLC-FAH, UA 72) O problema que ns temos aqui cumprir os prazos de entrega. Com a Vulcano religiosamente cumprido, a 100%. Deve ser o nico cliente a quem a gente faz isso, tm um tratamento especial. (VLC-FET, UA 90) J tivemos situaes em que pediram de manh para entregar ao fim do dia. E eles do muita importncia a isso, porque qual a grande vantagem para eles? que eles no fazem stock. Cada alterao que eles fazem de planeamento, ns consideramos sempre e conseguimos sempre atingir os objectivos que eles pretendem. (VLC-FTCB, UA 17)

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Quadro A.30.4 - Mobilizao dos fornecedores: desenvolvimento de recursos e competncias

Recursos e competncias (excertos das entrevistas Vulcano e fornecedores ) A viso da Vulcano A viso dos fornecedores

[a Vulcano ajuda o fornecedor a criar competncias de desenvolvimento] Pedindo-lhe para fazer. Muitas vezes pagando-lhes o desenvolvimento. Ajudando-os tambm a criar condies l dentro, pagando-lhe para eles fazerem as coisas. A Silencor um caso tpico (tambm pela sua ligao indstria automvel) mas se ns no lhes pedirmos para fazerem desenhos e lhes pagarmos eles tambm no teriam essas condies - o investimento em CAD caro, tm de ter as estruturas, as mquinas, as pessoas, etc. e o que ns podemos fazer dizer: "faam-nos estes desenhos que ns pagamos". Foi o que ns fizemos neste projecto. Passa acima de tudo por lhes pedir para fazer as coisas. (VLC-RD, E1, UA 76) de apoio directo e de andar a desenvolver propriamente dito... a desbravar algumas reas novas ou " obrig-los" a tocar em alguns pontos, ou a implementar aces, ou a implementarem departamentos ou a alargarem um bocadinho a viso deles, talvez 50% dos que a esto (VLC-DC, E5, UA 149)

foi a VULCANO que nos puxou, que nos obrigou tambm a melhorar. Porque houve exigncias, ns crimos todo um sistema geral, era assim que ns trabalhvamos, quer em termos de controlo de qualidade, quer em mtodos de produo e processo. Depois o facto de um cliente que rapidamente se transformou como cliente muito importante, levou-nos a que ns corrigssemos o nosso processo de controlo, todo o nosso processo. (VLC, FFD, UA 17) Este projecto envolveu um investimento a nvel de produo e no foi pequeno. Futuramente, poderei vir a utilizar para outros clientes, mas, de momento, foram comprados especificamente para a Vulcano. Formei as pessoas internas para poderem trabalhar com os equipamentos; no sistema de qualidade, no tive vou ter de fazer bastantes melhorias. Vamos ter de reformular tudo. (VLC-FAJF, UA 50)

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Anexo 31 Excertos de entrevistas sobre a carteira de fornecedores (Vulcano) Quadro A.31.1 - Relaes entre fornecedores
Vises sobre as relaes de fornecimento: excertos das entrevistas (Vulcano e fornecedores ) Vulcano

O controlo remoto foi em parceria com o desenvolvimento deles. Porque o projecto do Celsius tem a placa da base do controlo remoto e depois ainda tem outra placa que sinceramente no sei quem que a fez ou quem a desenvolveu. O desenvolvimento deles teve de fazer a interaco entre essas diversas partes que estavam a projectar e a trabalhar nesse projecto Celsius. (VLC-FAJF, UA 60) Na Silencor h casos desses [relaes comerciais entre fornecedores da Vulcano]. H um e eles recebem uma pea da Sonafi -. tragdia total. A Sonafi tem uma logstica pssima. Ns estamos inclusivamente a fazer stock daqui porque a Sonafi no lhes entrega em condies: nem quando deve, nem na quantidade em que deve. E tambm vo ter agora um novo processo dum produto que vai sair e que vo comprar a um produtor alemo. Um queimador, que vai para a Sonafi e depois incorporam e vem para c. Estou a ver s dois, nesse caso. (VLC-DC, E4, UA 110) Fornecedores Doutro modo, em algumas circunstncias, tambm existem situaes em que o fornecedor j fornecedor de outros componentes que o cliente tambm compra e a, uma vez desenvolvido, h a informao tendencial de o cliente dizer: p, usa este porque este j o conhecemos, tem um volume de encomendas que nos so dirigidas e ento pode ser competitivo ou facilmente manobrvel e interessa ao negcio. Ento, dado o volume de negcios, vantajoso trabalhar com ele. Porque isso outro assunto tcnico que podemos de certa maneira explorar mais frente. Mas est a ver as relaes que existem entre clientes e fornecedores, muitas vezes assim que funciona. (VLC-FMAS, UA 149) A Holanda, no caso do hidrogerador. Vamos fornecer uma empresa aqui na Maia, que a A. J. FONSECA (a Master Guardian) que fazem componentes para a Vulcano, vamos fornecer uma empresa em Espanha, que vai fazer a parte electrnica do World One que um projecto novo. Para j so estas. (VLC-FTCB, UA175) No vejo [que fosse til o desenvolvimento conjunto com outros fornecedores] porque ns fornecemos peas para serem injectadas em moldes plsticos - a maior parte penso que para isso. E quando se faz o desenvolvimento dum molde, alis, quando se faz um projecto (o molde sempre desenvolvido primeiro)... o projecto da Vulcano e ela que sabe se a pea tem que ser de ao ou de lato... A ns no nos adiantava nada discutir com os fornecedores da Vulcano, penso eu. (VLCFET, UA 259)

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Quadro A.31.2 - Presso sobre os preos

Vises sobre as relaes de fornecimento: excertos das entrevistas (Vulcano e fornecedores ) Vulcano

E acrescido a tudo isto h um factor fabuloso para ns, que so dois fornecedores no mercado. Portanto, numa negociao no h melhor que isto. E nenhum deles quer perder. Fazem exactamente que o % que eu perder, voc que ganha. E o por cento que eu ganhar foi perdido a si. Do ponto de vista de negociao dos livros, o mais fcil negociar assim. Realmente conseguimos preos e conseguimos por negociao reduzir os preos de tal forma que o nosso colega diz que no acreditava que fosse possvel chegar aos preos a que ns chegamos. Ele inclusivamente viu os preos a descer e disse: "Este preo abaixo do valor do mercado. Eles no compram a este preo na acearia, a este preo impossvel". Mas de certeza que para eles melhor venderem-nos a este preo para terem esta quota do que saberem que esta quota vai para aos concorrentes deles. (VLC-DC, E4, UA 226) Fornecedores No, veja uma coisa, ns... No. Ns quando fazemos a negociao de preos, a Vulcano estabelece uma quota, por exemplo, vamos imaginar que a Vulcano diz, "eu tenho 10 referncias para distribuir, pronto e quero preo para 10 referncias, tum, tum, tum por a fora" e esses preos so negociados para essas 10 referncias e a Vulcano diz assim: "Eu com este preo, a ti Slem s te dou 60% da quota.", a gente j sabe que os outros 40% vo para a Gonvarri. partida, a gente tem que fazer os 60 muito certinhos. (VLC-FSL, UA 100) A Vulcano e outros clientes mais. Portanto, so casos em que ns ou reduzamos ou perdamos os clientes porque eles no se ensaiam nada, eles vm e dizem mesmo de caras que se o fornecedor no alinhar que pem a pea em global sourcing. E claro que a gente sabe muito bem que se puserem a pea em global sourcing, h de haver algum que faa mais barato que ns, h sempre, quase impossvel, mesmo que seja s para entrar l dentro. Porque o problema maior esse porque h muitos fornecedores que, para entrar no cliente estragam o preo da pea, estragam o mercado e, pronto, e depois entram l dentro e esto l uns tempos, saem mas entretanto j fizeram um mal irreparvel. isso, isso que est a acontecer, hoje em dia isso, que estamos aqui a competir com coisa que ... so impossveis. Portanto, no um jogo limpo, no de forma alguma, j perdemos um cliente com essa brincadeira. (VLC-FAH, UA 118)

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Quadro A.31.3 - Papel da Vulcano nas relaes entre fornecedores

Papel da Vulcano nas relaes entre fornecedores: excertos das entrevistas (Vulcano e fornecedores Vulcano

[obrigatoriedade dos fornecedores trabalharem uns com os outros] Quer dizer... temos de levar isto para o nvel do razovel. evidente que se podem recusar. Ainda por cima, ns no estamos metidos no negcio directamente. Ns desenvolvemos l uma pea, que ns pusemos l com o nosso desenho, para eles entregarem icroplsticos. Mas, se calhar, j entregaram tambm Soplast a mesma pea. E eventualmente entregam tambm a outros, por exemplo l, em baixo na Marinha Grande. () A pea nossa. No pode vender a outros aquela pea. Alis os outros no teriam interesse na pea porque a pea desenhada para ns. Portanto, se ele no vai fazer para entregar Microplsticos, algum tem de fazer para entregar Microplsticos. Ns no fazemos tornearia, eu tenho de pegar na pea e entregar a outro fornecedor. Portanto, ele iria perder aquele volume. A pea pequenina, etc, mas aquilo so milhes. Compramos para a uns 4 milhes daquelas peas por ano. Portanto seria um mau negcio para ele. (VLC-DC, E4, UA 113, 120) Deixe-me pensar... recentemente h uma relao comercial que se tinha azedado mas no foi por pagamentos. Era uma coisa qualquer (tinha a haver com dinheiro, claro) dumas devolues, o fornecedor que se zangou e no sei qu.... E ns fomos comprar uma matria-prima, um plstico, fomos ns comprar para mandar entregar num fornecedor. No um "by pass", mais do que isso... uma terceira influncia num processo que deveria ser directo. No [ muito do interesse da Vulcano]. digamos, conjuntural apenas. temporal, s para resolver o problema e ns no temos nada a haver com isso. (VLC-DC, E3, UA 127) Alteraes em que sejam os fornecedores a coordenar, no me estou a lembrar de nenhuma. Normalmente, as alteraes so um processo que passa pelas nossas compras enviarem desenhos para os nossos fornecedores. Por isso, h a haver relaes directas entre eles ... no me estou a lembrar de nenhum caso. (VLC-RD, E2, UA123) H casos em que a Vulcano que aconselha subfornecedores. Por exemplo, a montagem de caixas electrnicas - a TPE tem as peas plsticas e algumas dessas peas no so entregues directamente Vulcano, mas so entregues Renco que em Espanha que depois nos entrega a ns. Fomos ns que dissemos Renco que comprasse TPE. Tentamos que seja o mais possvel uma relao TPERenco-Vulcano para criar essa responsabilizao no fornecedor. () Demos a hiptese Renco de nos sugerir um fornecedor alternativo, mas como os custos no eram interessantes, dissemos que era a TPE. Trabalhamos com a TPE e com a Renco em todo o processo de desenvolvimento at aprovao das peas iniciais. A partir do momento em que as peas iniciais esto aprovadas e entramos numa fase de produo, tentamos que os problemas de qualidade sejam resolvidos sempre atravs da Renco. Isso faz sentido que seja assim para responsabilizar o fornecedor - eles que tm que funcionar como um primeiro tampo qualidade que ns exigimos nas nossas peas. (VLC-RD, E1, UA 103, 107). Fornecedores Exactamente. Se for preciso mudar uma pea porque mais fcil alterar uma pea torneada que alterar um molde de injeco, tem que ser a Vulcano que nos solicita isso. Embora, depois, todo o processo a nvel de qualidade, etc. seja justificado ao nosso cliente, que neste caso um fornecedor da Vulcano. Isto depois, esta responsabilidade de produo, ou seja o controlo de produo, passa da Vulcano para o fornecedor da Vulcano. [As peas] so facturadas ao fornecedor da Vulcano. E o controlo, etc. tudo o que diz respeito produo da pea ser tratado com esse fornecedor, no com a Vulcano. Com a Vulcano at fase final do desenvolvimento. (VLC- FET, UA 229, 231) [A Vulcano] No obriga [outros fornecedores a comprarem empresa do entrevistado]no, no deve obrigar. Sugere, se ele arranjarem mais barato, est a ver? Esto-se um bocado borrifando, se aqui, se noutro lado qualquer. (VLC-FGN, UA 222)

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Anexo 32 Excertos de entrevistas sobre o conhecimento e interaco na rede dos fornecedores (Vulcano) Quadro A.32.1 - Relevncia do conhecimento da rede dos fornecedores da Vulcano
Relevncia do conhecimento sobre a rede dos fornecedores (excertos de entrevistas Vulcano)

Especificao das peas dos fornecedores Ns temos de conhecer bastante bem a estrutura de fornecedores deles. Embora no tipo de peas que compramos, isso no seja dramtico. Porque nas nossas especificaes, isso est muito bem salvaguardado. Portanto, numa pea estampada ou torneada, ns dizemos que o ao inoxidvel ou o lato tal, tal e tal e tem que vir com um certificado. No fundo, no me interessa onde que ele vai comprar, sei provavelmente, mas no me interessa porque especifico isso partida. Noutro sentido, a estrutura deles, de fornecedores deles pouco complexa. Um produtor de peas estampadas, tirando as ferramentas - que no ele que compra, somos ns- o ao; ou um fornecedor de peas torneadas, o que compra o lato, o ao inox ou o ferro ou o que quer que seja. (VLC-DC, E1, UA 87, 88) Normalmente, utilizamos solues existentes. No caso da Fundiven, no projecto Celsius, ns adaptmos uma pea que j nos forneciam, com uma construo diferente, ou seja, tudo o que eles escolhiam no era relevante. Nos outros fornecedores mais ou menos igual. Por isso, no assim to importante, numa boa parte dos casos, saber quem fornece os nossos fornecedores. (VLC-RD, E2, UA 50) E depois "supplier loyalty". A lealdade entende-se muito a ver com o procedimento deles em relao (a palavra "lealdade" diz tudo, penso eu)... mas que realmente continuam a considerar-nos como clientes privilegiados. No fazem por exemplo, a introduo de novos clientes sem nos darem informaes. Que uma coisa que aparentemente poder ter algum impacto. Poder no ter impacto nenhum, mas que na realidade tem algum impacto. Se houver um cliente muito grande que aparece, isso pode ter um impacto connosco. Para j, teoricamente se for um concorrente ... Aqui em Portugal menos grave, porque no temos concorrentes, mas em Espanha isso normal. E por outro lado que se eu for um cliente muito grande, com grande capacidade de expanso e que possa vir a absorver grande capacidade produtiva, ns gostaramos de ser informados atempadamente que, o fornecedor A passa a vender para a indstria automvel, por exemplo. (VLC-DC, E4, UA 211) Avaliao das competncias dos fornecedores Os clientes so importantes. At porque, quando se trata da escolha de um novo fornecedor, essa questo ajuda-nos a ter maior ou menor confiana no fornecedor. () No caso da Renco, o fornecedor espanhol de electrnica que ns seleccionamos o ano passado, foi muito importante saber que eles j eram fornecedores da Bosch-Siemens, o que nos dava algumas garantias, porque os critrios de qualidade para os fornecedores so muito idnticos aos nossos. (VLC-RD, E2, UA 52) Se o nosso fornecedor estiver a trabalhar, por exemplo, para os nosso vizinhos da antiga Renault, ou do que quer que seja, porque vai ter outro tipo de exigncias e muitas vezes diz-nos... ns tivemos alguns valores acrescentados na rea da indstria automvel com alguns fornecedores. A indstria automvel, muito motora no tipo de peas que ns compramos, muitas vezes andamos em paralelo com eles e eles obviamente introduzem muitos conceitos novos, introduzem novas situaes relacionadas com inspeco ou certificao. Tudo isso desenvolve o fornecedor. Da que me interesse tambm ter esse fornecedor a ter outros clientes com outras exigncias. (VLC-DC, E1, UA 57) Avaliao do posicionamento O defeito que existe exactamente a indstria automvel, que muita centrpeta, so extremamente avassaladores com os fornecedores, fazem-lhes uma teia que eles ficam super-dependentes. Mesmo que as quotas sejam relativamente pequenas, os prazos, a obrigatoriedade de pagamentos se a linha parar, todas essas diversas alavancas que eles tm... e os fornecedores ficam quase dependentes e passam a olhar para eles. Se o volume deles grande ou semelhante ao nosso, eles tm prioridade, no h dvida nenhuma. Ns j tivemos o caso de dois fornecedores que introduzimos numa esfera mais elevada de fornecimentos e depois os sujeitos escaparam-nos para a indstria automvel. (VLC-DC, E1, UA 60) Ns temos aqui casos em que rapidamente um key-supplier passou a fornecedor no-new-business porque virou, foi comprado ou qualquer coisa do gnero e cortou connosco (VLC-DC, E2, UA 183)

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Quadro A.32.2 - Efeitos da e rede dos fornecedores da Vulcano

Efeitos da rede dos fornecedores (excertos de entrevistas Vulcano e fornecedores )

Vulcano Entretanto, na Soplast, a indstria automvel j est mais presente do que aquilo que ns gostaramos. Gostvamos que estivessem um bocadinho mais ligados a ns, mas enfim..(VLC-DC, E5, UA 251) O mesmo acontecer [o fornecedor desenvolver-se por exigncia do cliente] se o nosso fornecedor estiver a trabalhar, por exemplo, para os nosso vizinhos da antiga Renault, ou do que quer que seja, porque vai ter outro tipo de exigncias e muitas vezes diz-nos... ns tivemos alguns valores acrescentados na rea da indstria automvel com alguns fornecedores. A indstria automvel, como sabe, muito motora de parte da economia europeia e no tipo de peas que ns compramos, muitas vezes andamos em paralelo com eles e eles obviamente introduzem muitos conceitos novos, introduzem novas situaes relacionadas com inspeco ou certificao. Tudo isso desenvolve o fornecedor. Da que me interesse tambm ter esse fornecedor a ter outros clientes com outras exigncias. (VLC-DC, E2, UA 57) O defeito que existe exactamente a indstria automvel. Ns j tivemos o caso de dois fornecedores que introduzimos numa esfera mais elevada de fornecimentos, eles entram na indstria automvel... a indstria automvel terrvel porque muita centrpeta, a indstria automvel, eles so extremamente avassaladores com os fornecedores, eles fazem-lhes ali uma teia que eles ficam super-dependentes. Mesmo que as quotas sejam relativamente pequenas, os prazos, a obrigatoriedade de no paragem de linha, isto , de pagamentos se a linha parar, todas essas diversas alavancas que eles tm. (VLC-DC, E2, 59) Fornecedores [A alterao frequente das encomendas] No ajuda nada. Mas, quer dizer, nos ltimos anos uma coisa que tem vindo a crescer, como os cogumelos, comeou um e depois outro e outro e outro. Os clientes no querem ter stocks, ns tambm no queremos ter stocks, ningum quer ter stocks, quer toda a gente trabalhar o mais possvel em just-in-time e depois, claro, h uma alterao qualquer de algum nalgum lado e aquilo depois vai por ali fora e vai alterar tudo em toda a gente. (VLC-FAH, UA 82) A Sonafi por fora de se ter posicionado estrategicamente nesse ramo de peas complexas e de grande valor acrescentado, teve que se dotar de uma estrutura grande, que custa dinheiro. Os custos indirectos sobem terrivelmente e a dada altura chegamos concluso de que j no somos competitivos para um cliente tipo Vulcano. Portanto, das duas uma: ou a Vulcano tambm teria de mudar a sua estratgia no sentido de nos permitir, de resto como outros clientes, ter outra interveno no processo e no produto, por forma a acrescentar mais valor e, portanto, poder usar mais a estrutura que tem ou ento comea naturalmente a haver um distanciamento, digamos assim. (VLC-FSN, UA 39) [A Vulcano ajuda a arranjar novos clientes] Assim directamente, no, mas pelo facto dos outros clientes nos visitarem e verem o que que ns fazemos, isso sempre uma boa referncia. A VULCANO foi uma grande referncia para ns. (VLC-FFD, UA 165) [A negociao da Vulcano com os subfornecedores] Tem ganhos incrveis. Eu devo-lhe dizer que a diferena que h entre ns negociarmos 10 toneladas ou 15 toneladas e a VULCANO negociar os somatrios do consumo destes 3 fornecedores, d ganhos at aos 15%, 20% se calhar. isso. () E A matria-prima chega a ter um peso muitas vezes superior a 50% [do custo das peas]. (VLC-FMAS, UA 59, 65). Ns tiramos sempre experincias dos clientes e se so boas experincias e se conseguirmos que as mesmas se apliquem a outros clientes, ns tentamos pass-las a outros clientes. (VLC-FGV, UA 92) evidente, se eu estou no mercado onde est a Vulcano, tenho um determinado estilo de concorrncia que se dirig a um determinado estilo de mercado, quando eu estou num mercado que tem o fito do automvel, as necessidades so diferentes e portanto, os processos de funcionamento so diferentes e isto puxa sempre por ns. (Vulcano-FMIS, UA 81)

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Quadro A.32.3 Interaco da Vulcano na rede dos fornecedores

Interaco na rede dos fornecedores (excertos de entrevistas Vulcano e fornecedores )

Vulcano Ns no temos ... muito rebuscadamente posso-lhe dizer que s vezes vamos conhecendo alguns fornecedores, mas mais no sentido de ver as condies em que eles trabalham do que propriamente trabalhar com eles. No trabalhamos. Mesmo com a Portomoldes [fornecedor de moldes da Sonafi] e tudo, fomos l ver o estado de avano das ferramentas, etc, mas no tivemos qualquer relao comercial ou foi pouco mais do que isso - a visita. (VLC-DC, E3, UA 230) Habitualmente os nossos desenhos so distribudos para os fornecedores. Ns no temos distribuio oficial para subfornecedores. A TPE no recebe desenhos nossos, ns mandamos para a Renco e a Renco eventualmente depois manda para a TPE. () o que eu acho prefervel. Acho prefervel porque quantas mais pessoas ns tivermos no processo mais complicado . S envolvemos mais se for necessrio. Mas se eu conseguir trabalhar s com o meu fornecedor melhor para mim. (VLC-RD, E2, UA 111,117) [A Vulcano indicar os subfornecedores] Isso acontece com frequncia. Tenho outros casos. Ns no caso dos plsticos, especificamos o subfornecedor. Como queremos uma determinada matria-prima dizemos este ou este - a Bayer ou a GE Plastics e damos essa possibilidade depois TPE. Mas isso no caso dos plsticos normal. () por uma garantia de qualidade, ns temos a garantia de que com aqueles fornecedores ns temos a qualidade que queremos. Alis, no caso dos plsticos, ns certificamos os aparelhos tambm j com base nesses plsticos e os nossos fornecedores tm de os comprar. Isto depois acaba por funcionar muito bem porque como ns trabalhamos quase sempre com as mesmas matrias-primas em termos de plsticos, eles acabam por fazer toneladas de matrias-primas que utilizam nos nossos vrios produtos. Mas se eventualmente eles quisessem um fornecedor alternativo, eles s tinham que nos dizer, provar por A+B que esse fornecedor tambm era capaz, ns analisvamos e dizamos que sim, sem nenhuma qualidade. () Existem matrias-primas que so negociadas directamente pela Bosch ou pela TT como forma de garantir melhores preos pelos nossos subfornecedores. (VLC-RD, E2, UA, 171, 173, 175) No, so fornecidos directamente aos nossos fornecedores. Ns fizemos um acordo com o fornecedor doa LCD's e dissemos: ns vamos comprar-vos 100'000 e 20'000 vo para a A.J. Fonseca, x'000 vo para a Renco e x'000 vo para outro stio e vocs fazem-nos um preo como se fossem 100'000. () Neste caso j era um fornecedor Bosch; ns precisvamos deste componente, porque ns fizemos o desenvolvimento. Foi uma seleco que veio durante o desenvolvimento da parte electrnica.. O que ns fizemos foi muito simplesmente, como ns sabamos que havia uns colegas nossos na Alemanha que utilizam LCD, dizer-lhes que ns precisvamos dum LCD e perguntar quem que devamos procurar. Eles disseram vo a esta empresa e ns fomos. (VLC-DC, E2, UA 179, 181, 183) Tambm, como lhe disse, isso faz parte da nossa atitude perante os fornecedores, no fundo, isto uma espcie de um desenvolvimento estratgico que ns os obrigamos a fazer. Muitas conversas que tinha e tenho com fornecedores "Voc tem de arranjar mais clientes, arranje um vendedor, ponha-se na rua, no mercado e arranje mais clientes"... "Ah, mas o Sr. Eng podia-me arranjar"... "Eu no posso, se eu for procurar da Bosch e eu quero que voc arranje outros que no da Bosch". () Por outro lado, se ele investe s para a Vulcano, para as nossas necessidades, para as nossas peas, se se adapta, ele est no fundo a replicar um bocado a Vulcano e ns queremos evitar isso, ns queremos continuar livres de dizer o que quer que seja, que ns daqui a seis meses ou um ano, ns vamos terminar esta pea, porque o ciclo de vida da pea morreu, porque este produto vai ser descontinuado ou o que quer que seja. Ns queremos ter essa liberdade. E est a ver, se eu tiver 50% de um fornecedor e se eu lhe tirar 50% em seis meses, est a ver o qu que isto pode significar em termos do prprio fornecedor. Isto mais do que uma regra, mesmo moralmente obrigatrio. Da que eu os obrigue, force (porque no posso obrigar) a ter sempre um cliente alternativo. (VLC-DC, E2, UA 50, 54). Fornecedores E muitas vezes eu, em determinadas situaes em que estou menos seguro, levo comigo o fabricante da ferramenta. muito importante, tambm a no h qualquer segredo, digamos assim, no , eu no tenho

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qualquer... Levo por minha opo, levo por ser a pessoa que pode melhor do que eu, dar uma informao muito mais habilitada do que a minha. Pode ser que eu opine de determinada maneira e ele como construtor diga: Cuidado que h a um pormenor., que a mim me pode escapar mas que a ele, como tal, no lhe escapa. Isso de extrema importncia e as pessoas sabem no momento certo envolver toda a gente. (VLC-FMAS, UA 199, 201) Levamos o cliente [ao ferramenteiro] e in loco resolvemos logo tudo. Quer dizer, os prazos eram to apertados, tnhamos prottipos pelo meio, etc, quando estamos a decidir se vamos fazer assim ou se pomos uma parede assim ou o cho que no sei qu, o melhor decidir logo frente do fornecedor e j fica a saber. E o fornecedor diz logo se tem dificuldades, se no tem, quanto tempo demora, quanto custa, s vezes mesmo frente do cliente (normalmente evitamos que acontea assim)! Mas pronto, outras vezes preciso decidir logo o trabalho no sbado e domingo, noites se for o caso, portanto, no temos problema nenhum, no h nada como a gente sentar-se logo, as partes todas envolvidas mesa e tomamos a deciso, portanto, foi mais nesse sentido e no por imposio. (VLC-FSN, UA 211) Recebemos no fim do ano passado, j no incio deste ano, um pedido de cotao da Vailland de vrias peas e a primeira atitude que tivemos perante a Vulcano foi telefonar Vulcano, disse assim: meus amigos, estamos a receber pedidos de cotao da Vailland h algum problema da vossa parte? Podemos cotar? No h, podem cotar, no tem problema nenhum, isso at , geralmente, espionagem industrial. E verificou-se que a Vulcano at tinha razo. A Vailland concorrente do grupo Bosch os esquentadores e acaba por saber, no sei como, quais so as fontes, os novos fornecedores que a Bosch est a utilizar. E quando sabe, pe a cotar um projecto que j est a fazer para saber que preos que aquele fornecedor, qual que o nvel de preos do fornecedor, para saber, uma forma indirecta de saber a que preos que a Bosch est a comprar. E era isso, porque eles pediram-nos a cotao, ns acabmos por dar as cotaes de molde e de peas e eles nunca mais... (VLC-FTPE, UA 202,203) [A Vulcano indicar os subfornecedores] Isto acontece com os componentes, com os subsidirios e acontece tambm com matrias-primas, As matrias-primas so outro dos factores em que importantssimo, que haja um percepo muito real da parte da Vulcano daquilo que consomem, pelo menos de volume de matrias-primas e a, em vez de ser o fornecedor Maxipls ou o fornecedor X, ou o fornecedor Y ou o fornecedor Z, a vir buscar mesma fonte de matria-prima, o consumidor final Vulcano que vem negociar o volume de produo de matrias-primas com um fornecedor. E depois diz: Ns negociamos convosco 200, 300, 400, 500 toneladas de matria-prima e voc vai pr xis para ali, xis para ali e xis para ali., aqui tambm consegue, alis a estratgia deles. (VLC-FMAS, UA57)

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