Você S.A - Negocie, Influencie e Convença - Alan Fowler-Www - LivrosGratis

Traduo do Negotiating, Persuading and Influencing originalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personal and Development.
1995 Alan Fowler Direitos desta edio reservados
Livraria Nobel S.A.

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Fowler, Alan Negocie, influencie e convena/Alan Fowler;/traduo Maria Lcia Leite Rosa/ So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: Negotiating, persuading and influencing. ISBN 85-213-0958-9 1. Administrao de pessoal 2. Discusses e debates 3. Influncia (Psicologia) 4. negociao 5. Persuaso (Psicologia) I. Ttulo 97-2059 CDD-658.3
ndices para catlogo sistemtico: 1. Gerenciamento de recursos humanos: Administrao de empresas 658.3 2. Recursos Humanos: gerenciamento: Administrao de empresas 658.3 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil
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Negocie, influencie e convena
Sumrio
captulo 1 Todos os gerentes negociam, 7 captulo 2 A influncia, 12 captulo 3 Persuaso, a capacidade de convencer, 32 captulo 4 Etapas do processo de discusso, 49 Leituras complementares, 55
Todos os gerentes negociam
captulo 1

A natureza da negociao
A maioria dos gerentes despende grande parte de seu tempo contatando colegas e outras pessoas sobre as quais eles no tm autoridade administrativa. Alguns estudos mostram que talvez os gerentes dediquem apenas 10% de seu tempo aos seus funcionrios diretos. Parte do tempo eles reservam para a correspondncia ou para planejar programas de trabalho, por exemplo. Porm, ocupam grande parte do dia com discusses e reunies com outros gerentes, com fornecedores ou clientes. Nesses contatos, em que no basta dar instrues para alcanar os resultados desejados, o trabalho evolui mediante discusses, argumentaes e acordos. Voc entra em contato com um colega a fim de obter uma informao necessria para um relatrio. Ele responde dizendo que est muito ocupado para fornec-la; ento voc tenta convenc-lo a mudar de idia. Um colega procura-o para perguntar se voc pode transferir um de seus funcionrios para ele, por um perodo breve, para ajud-lo num projeto urgente. Voc reluta, tendo em vista suas prioridades pessoais, mas est disposto a conversar sobre formas alternativas de auxili-lo. As discusses envolvidas em situaes desse tipo so, em essncia, negociaes. Mesmo considerando-se um relacionamento administrativo, muitas vezes surgem situaes em que persuadir d melhores resultados
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que dar instrues. Voc pode pedir a um de seus funcionrios para fazer parte de um determinado projeto (em vez de comunicar uma deciso sua). Inicialmente, ele pode mostrar-se hesitante em concordar; logo, voc procura convenc-lo de que solicitou essa tarefa a ele por boas razes. Ou pode apresentar a seu gerente de produo uma sugesto ou solicitao; ele tem autoridade para rejeit-la; mas est disposto a ouvir suas justificativas para esse pedido. Esses tipos de discusso tambm so formas de negociao. A negociao ocorre toda vez em que h uma questo que no pode ser resolvida por uma nica pessoa; ocorre quando duas ou mais pessoas envolvidas possuem vises diferentes sobre como proceder, ou esperam alcanar resultados diferentes. H duas situaes em que a negociao no ocorre, ou se torna invivel: n quando uma das partes concorda imediatamente com aquilo que a outra est pedindo ou sugerindo; n quando uma delas se nega at mesmo a discutir a questo. Os mesmos princpios aplicam-se a situaes formais e informais. Se seu colega simplesmente concorda em lhe dar as informaes que voc pediu, no necessrio fazer negociao nenhuma. Se, em uma situao comercial, um fornecedor simplesmente se recusa a discutir uma reduo de preo, no possvel negociar. Mas em muitas situaes no h nem aceitao nem recusa imediatas, e as duas pessoas comeam a conversar a fim de chegar a um acordo.
Influncia e persuaso
O resultado de tal discusso ser afetado, em parte, pelos dados apresentados sobre a questo que est sendo abordada. Mas raramente uma anlise objetiva, lgica e baseada em fatos suficiente para concluir as negociaes. Deve-se considerar ainda dois fatores importantes influncia e persuaso. Influncia um conceito amplo; abrange o efeito de uma discusso em cada pessoa, de acordo com o contexto geral em que esta ocorre,
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incluindo a qualidade das relaes passadas e atuais, bem como as ambies e os medos no verbalizados de cada participante. A persuaso envolve todas as habilidades de argumentao e discusso que podem ser usadas por uma pessoa, a fim de obter a concordncia da outra. Compreender e usar intencionalmente a influncia, bem como desenvolver habilidades de persuaso, so elementos importantes que o gerente eficiente deve saber empregar. Outro aspecto de importncia comparvel reconhecer quando e como seus colegas e outros profissionais esto empregando essas habilidades com voc, para persuadi-lo
Trs condies
Antes de examinar a influncia e a persuaso detalhadamente, trs condies devem ser consideradas:
s vezes, os gerentes negociam quando no precisariam faz-lo. Se

voc tem autoridade para tomar uma deciso, provavelmente seja inconveniente portar-se como se nada pudesse ser feito, sem que as outras pessoas sejam persuadidas a concordar. Entretanto, explicar suas decises e tom-las depois de ouvir as opinies de outras pessoas faz parte da boa prtica gerencial. H ainda situaes em que, embora voc tenha autoridade para tomar uma deciso unilateral, voc decide por no exercer esse direito e, em vez disso, recorre persuaso e influncia para que assumam um compromisso com voc (o que pode envolver um acordo). Mas h, igualmente, situaes em que sua autoridade gerencial ser enfraquecida, se voc der a impresso de que est negociando algo numa situao em que teria autoridade para decidir, com o intuito de chegar a um acordo por meio de uma negociao. Uma orientao geral til : no negocie quando no precisa fazer isso, a menos que haja boas razes. Seguir essa orientao e ao mesmo tempo evitar atitudes autoritrias requer uma distino clara entre negociao e consulta. H uma diferena enorme entre querer que as pessoas concordem com voc e
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pedir a opinio delas. A negociao implica que ambas as pessoas aceitem que necessrio chegar a um acordo antes de se tomar uma deciso. A consulta implica a disposio, por parte de uma pessoa, para ouvir e considerar as opinies dos outros, enquanto se reserva o direito de tomar a deciso final. A orientao : sempre deixe claro se est procurando chegar a um acordo ou se quer apenas opinies. Pode haver ocasies em que, depois de discutir, torna-se claro que voc ou a outra pessoa precisa manter uma posio, sem alter-la, e no se consegue chegar a um acordo. Nesse caso, uma parte deve ceder ou chega-se a um impasse. Podendo-se evit-lo, no h motivo para se gastar tempo com discusses exaltadas ou recriminaes que podem afetar as relaes pessoais. Outras formas de resoluo sero necessrias como levar a questo ao conhecimento do gerente geral ou pedir orientao a outros colegas. Em um ambiente formal, isso requer conciliaes e mediadores. Informalmente, pode-se reconhecer que h discordncias e que preciso recorrer ajuda de terceiros para que a questo seja resolvida. Quando h um impasse, tente chegar a um acordo para procurar ajuda de terceiros.
Voc costuma negociar?

Mantenha planilhas detalhadas durante uma semana e ento complete o questionrio apresentado a seguir. Negociao uma forma de reunio ou discusso em que voc e/ou as pessoas com quem est em contato usam argumentos e recorrem persuaso para chegar a uma deciso ou a uma ao de comum acordo.
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Atividade
Aprox. % do tempo
Negociao envolvida Sim No
Trabalho individual Contatos com: funcionrios: informais funcionrios formais (reunies, etc.) o chefe: informais o chefe: formais colegas: informais colegas: formais fornecedores, clientes, etc.: formais fornecedores, clientes, etc.: informais Outras atividades (viagens, etc) Porcentagem total do tempo despendido em atividades em que ocorrem negociaes...%
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captulo 2
A influncia
A importncia da influncia
O resultado de uma negociao raramente determinado apenas pelos fatos ou mesmo pelas habilidades persuasivas dos envolvidos. Outros fatores costumam estar includos, mesmo que de uma forma no declarada ou no reconhecida. Considere qualquer experincia recente que voc tenha tido tentando persuadir um colega a concordar com alguma coisa que voc queria, ou sujeitando-se tentativa de ser persuadido por algum, e ento responda s perguntas no quadro a seguir.
sim
n Voc percebeu uma tendncia sua (ou de outra pessoa)
no
n n n n n
para deixar-se influenciar por outras consideraes que no os detalhes do tpico em discusso? Sentiu-se confiante? Em caso afirmativo, isso ocorreu por que voc tinha mais experincia que a outra pessoa? Em caso negativo, isso ocorreu por que voc pensou que a outra pessoa possua mais fora na empresa? Voc estava agindo de conformidade com as presses do tempo? Estava preocupado com sua reputao, se falhasse em seu objetivo?
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A influncia
Essas perguntas no so suficientes. H muitos fatores que podem influenciar a maneira como uma discusso evolui e afeta sua concluso. Reconhecer e utiliz-los pode ser extremamente til para criar um contexto em que voc possa empregar suas habilidades persuasivas e chegar aos resultados desejados e tambm para evitar que voc seja indevidamente influenciado por fatores no diretamente relevantes quanto questo que est sendo tratada. Essa gama de influncias pode ser classificada de acordo com vrios tpicos: n n n n n n n n n n n relaes pessoais de curto e longo prazos; diferenas de posio; ligaes com fontes de poder organizacional; formalidade; informaes e conhecimentos especficos; sexo, raa e diferenas de idade; reputao pelo sucesso e pelo fracasso; expectativas sobre resultados; momento oportuno duraes e prazos; presses de trabalho; local ambiente de negociao.
Relaes pessoais
Uma pessoa pode ser til ou radical ao defender suas opinies, dependendo da qualidade de suas relaes pessoais no trabalho: n H um relacionamento amigvel, de colaborao, ou contatos anteriores de trabalho matizados por atitudes antagnicas e de nocooperao? n A forma como as negociaes esto se desenvolvendo ir melhorar ou prejudicar as futuras relaes de trabalho? Esses aspectos costumam ser mais influentes em discusses informais entre colegas que em negociaes formais com contatos
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externos. Por exemplo, no h acontecimentos precedentes que influenciem as negociaes com um novo fornecedor potencial, e se essas negociaes so interrompidas, ento o relacionamento imediato dissolvido, sem probabilidade de ser retomado. Por outro lado, um desentendimento desagradvel com um colega mesmo sobre uma questo relativamente sem importncia pode deflagrar uma situao insuportvel, se havia antes um relacionamento abalado, impregnado de sentimentos negativos; ou pode abalar o que at ento constitua uma relao slida de trabalho. Certos acontecimentos e contatos prvios de trabalho no so os nicos fatores a influenciar uma negociao. A afinidade pessoal tambm um fator importante. Se voc simpatiza com algum, pode estar disposto a ceder em pontos aos quais resistiria em outra situao. Se voc no simpatiza com algum, arriscaria tratar tudo o que o indivduo diz como negativo e ficaria tentado a fazer prevalecer seus pontos de vista, em vez de resolver a questo em discusso. Nenhuma das partes em tais circunstncias pode se deixar levar por esse fator pessoal, embora ambas possam ser fortemente influenciadas por ele. Voc precisa ser honesto consigo mesmo. Pergunte-se: estou inclinado a agir de modo extremamente agressivo ou desnecessariamente complacente nesta discusso devido a meus sentimentos com relao outra pessoa? A preocupao com futuras relaes de trabalho , em algumas circunstncias, um fator que merece ser considerado. A questo a ser discutida pode ser de pequena importncia, embora talvez voc saiba que se trate de uma questo potencialmente delicada. Logo, pode no valer a pena arriscar prejudicar uma relao que tem sido colaboradora, tratando-se a questo de uma forma muito incisiva. Por outro lado, convm considerar o seguinte fato: se voc concordar rapidamente sobre uma questo, por estar sendo pressionado por um colega, isso poder contribuir para que voc ganhe a reputao indesejvel de ser facilmente persuadido. Essas questes envolvem critrios para os quais no se pode sugerir regra geral, seno perguntar-se: Devo levar em conta o possvel efeito de minha posio a respeito dessa questo sobre minhas futuras relaes de trabalho? Finalmente, h a questo das obrigaes mtuas. Seu colega lhe pede o favor de ajud-lo a resolver um problema, talvez lembrando-o
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A influncia
que ele o ajudou antes, em uma situao semelhante. Numa solicitao mais sutil, ele pode no fazer meno a fatos passados, mas a forma pela qual a solicitao feita tem uma implicao de acordo com a qual voc lhe deve um favor. Alguns gerentes so muito manipuladores a esse respeito, oferecendo ajuda ou apoio vez ou outra, para criar uma idia de obrigao que eles podem explorar futuramente, pensando no prprio benefcio. Embora possa haver ocasies em que a expectativa de retribuio de um favor seja justificada, h um perigo considervel no fato de que a idia de obrigao possa vir a distorcer ou a enfraquecer a posio que deveria ser tomada sobre o problema em discusso. A negociao com base na troca de favores no pode ser recomendada como uma estratgia satisfatria. Ter cincia da influncia potencial desse fator ajuda em muito a prevenir seus efeitos colaterais. Nesse caso questionese: Estou sendo indevidamente influenciado por me sentir na obrigao de retribuir favores anteriores? Estou esperando conseguir vantagens, tentando explorar o sentimento de obrigao que algum possui em relao a mim?
Diferenas de posio
Um gerente de um departamento de uma empresa que est tentando chegar a um acordo quanto a um curso de ao, juntamente com um gerente snior de outro departamento, pode muito bem sentir-se inibido por diferenas formais de posio. Os dois podem estar igualmente envolvidos na questo em discusso e o gerente snior pode, de fato, no ter autoridade para dar instrues ao outro gerente que no de sua equipe. No entanto, ambos podem estar cientes de suas diferenas formais de posio, e provavelmente isso afete a maneira de cada um se portar ao discutir o caso. O snior tem a vantagem (em termos de influncia), embora o gerente jnior possa deixar de lado sentimentos de inferioridade e manter-se confiante, com base em seu interesse legtimo na questo e em seu conhecimento quanto ao assunto. Alguns gerentes seniores aproveitam-se de sua posio agindo de duas maneiras:
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n Podem tratar funcionrios hierarquicamente menos importantes de outras sees de uma forma rude, nada pr-ativo e ressaltando sua posio superior, a fim de minar a confiana da outra pessoa, de forma que ela se sinta menos capaz de fazer uma defesa persuasiva de seu ponto de vista. n Podem adotar uma atitude mais amigvel do que seria esperado, para fazer a pessoa hierarquicamente menos importante sentir-se aliviada, ao perceber que sua posio superior no est sendo levada em conta e, portanto, sentir-se relutante em pressionar para a resoluo de aspectos que, inesperadamente, poderiam aborrecer o snior, que uma pessoa to agradvel. Na realidade, essa amizade falsa manipuladora e controladora. Quando a negociao ocorre entre chefe e subordinado (isto , sobre uma questo em que o chefe optou por no exercer sua autoridade para tomar decises), quase sempre inevitvel que o status interfira de alguma forma. Se voc o chefe, provavelmente sentir que se no concordar com uma questo, poder impor uma deciso. Se for o subordinado, ter cincia disso e poder, ainda, ter menos oportunidade de expressar suas opinies ou crticas, por no querer afetar sua relao com o chefe. H lies aqui para ambas as partes: n Se voc for o chefe, deixe claro de sada se est disposto a acatar a concluso a que se chegue de comum acordo, ou se, na realidade, s deseja fazer uma consulta, e no negociar. n Se voc for o subordinado e tem uma boa argumentao para justificar sua opinio, no se iniba pelo fato de estar diante de seu chefe: isso pode influenciar a maneira como defender suas idias, mas no deve influenciar seu contedo. Para um gerente snior ou chefe h vrias desvantagens potenciais em recorrer a diferenas de posio de modo a influenciar uma negociao. Se voc se recusar a dar ateno a uma pessoa com menos poder de outro setor da empresa, talvez mais tarde voc seja procurado pelo gerente dessa pessoa, que no se inibir pela influncia de status. Ao usar a influncia de uma posio superior voc pode deixar de ouvir coisas que deveria saber de subordinados que ficaram relutantes em se manifestar.
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A influncia
Ligao com fontes de poder organizacional

Esse fator semelhante influncia da posio que se ocupa numa empresa, embora freqentemente seja mais sutil ou indireto. Uma ilustrao clara desse fator quando uma pessoa com quem voc est tratando pode ser hierarquicamente menos importante mas sabe-se que possui uma relao de trabalho mais ntima (ou pessoal) que o normal, com um gerente snior muito influente. Portanto, voc deve ter cuidado com o que diz, para que no faam comentrios negativos sobre voc a esse gerente. Se tais consideraes devem ou no influenci-lo depende do critrio de cada um. Em condies ideais, essas situaes no ocorreriam, mas em muitas empresas entender o que importante para a poltica organizacional pode ser desejvel, de um ponto de vista pragmtico. Em uma situao inversa, voc pode se sentir confiante em negociar com um gerente de outro setor da empresa se souber que tem o apoio de seu chefe ou de toda sua equipe gerencial para defender sua posio. Um aspecto mais impessoal, que tem o mesmo efeito, a certeza de que a posio que voc est defendendo pode se revelar inconsistente com os valores essenciais, o plano de negcios ou a declarao da misso da empresa. Na maioria das empresas, os verdadeiros centros ou fontes de poder (e, portanto, de influncia), no so exatamente aqueles sugeridos pelo quadro formal da organizao. Sabe-se que o diretor executivo ouve mais alguns gerentes que outros; ou pode haver um especialista, ou talvez um consultor experiente, que embora no esteja mais no comando, seja respeitado por todos, por suas opinies abalizadas ou pelo alto nvel de conhecimentos. Conseqentemente, sua posio de negociao ser fortalecida se voc souber que tem o apoio deles para o que quiser alcanar, seja o que for. Esse tipo de influncia precisa ser conduzido com sensibilidade. Simplesmente declarar que um determinado ponto de vista deveria ser aceito por estar de acordo com as opinies de algum influente pode gerar ressentimento. Por outro lado, se esse apoio no for reconhecido, pode no ter efeito direto (a no ser estimular a confiana da pessoa que
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exps seu ponto de vista), embora fosse mais como uma sugesto para ajudar do que como ameaa. Diga alguma coisa como: A propsito, estava conversando com George sobre isso um dia desses e ele pareceu concordar com meu ponto de vista. No diga: Se voc no concorda, eu terei de comunicar isso a George, porque ele j me disse que eu estou certo! De maneira geral, deve-se considerar o seguinte: n Verifique se a atitude da pessoa que voc est querendo persuadir pode ser afetada pelas ligaes com quaisquer fontes de poder dentro da empresa. n Verifique se sua posio seria fortalecida se voc tivesse o apoio de outras pessoas influentes na empresa, e/ou se ficasse claro que coerente com as metas, valores e planos de negcios da empresa.
Formalidade
Alguns gerentes que so muito competentes quando se relacionam com uma pessoa de cada vez em discusses informais, perdem a confiana quando precisam conduzir uma negociao formal. Inibem-se pelo fato de que a reunio foi caracterizada especificamente como uma negociao (por exemplo, negociar um aumento de aluguel de um escritrio, ou o novo preo de um contrato). provvel que isso acontea porque eles no reconheam que muito do que fazem em discusses informais sejam negociaes e, portanto, mal percebem o quanto as habilidades por eles exercidas nessas discusses podem ser transferidas para uma situao formal. No entanto, como a primeira parte deste livro deixa claro, uma reunio informal em que dois gerentes com diferentes pontos de vista procuram, por meio de uma discusso, persuadir um ao outro a mudar embora com a inteno de chegarem a um resultado mutuamente satisfatrio envolve a prpria essncia da negociao. Logo, o primeiro ponto : lembre-se de que as habilidades de persuaso usadas em situaes informais so transferveis para as negociaes formais. H duas diferenas principais entre as negociaes informais e formais:
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A influncia
n Nas negociaes formais, a discusso mais estruturada, e as vrias etapas da negociao descritas a seguir, neste livro, sero definidas mais claramente. n Muitas negociaes formais so entre equipes, e no apenas entre dois indivduos. At certo ponto, ambos os fatores podem tornar as negociaes formais mais fceis de lidar que as informais, em que os verdadeiros objetivos de cada pessoa no esto claros, e no foram feitos preparativos para inici-las. Por exemplo, um colega pode entrar em sua sala e dizer: Voc tem alguns minutos para conversarmos sobre um problema que preciso resolver? Voc responde que sim, pensando que ele simplesmente quer um comentrio ou uma opnio de sua parte. Entretanto, passado um momento, torna-se evidente que, na verdade, ele quer que voc apie ou assuma determinada iniciativa que no teve tempo para considerar e no est muito satisfeito com ela. Mas, quando voc percebe isso, pode ter se comprometido com comentrios de tal forma que ficaria difcil voltar atrs. Em uma negociao formal, o assunto normalmente foi definido e aprovado antes da reunio, de modo que no haja propsitos ambguos e esta seja preparada com antecedncia. Em uma negociao em equipe, esses preparativos podem incluir a deciso sobre qual o papel que cada equipe desempenhar. Para uma equipe de trs elementos, uma diviso muito eficiente pode ser: n Uma pessoa lidera, com uma atitude construtiva, visando resoluo de problemas. n Outra adota uma posio mais crtica, de questionamento, tentando apontar falhas na defesa da outra equipe. n A terceira pessoa assume um papel de observador, fazendo anotaes mas tambm ajudando a introduzir quaisquer pontos que tenham sido esquecidos pelos outros dois. Em discusses informais entre duas pessoas, todos esses papis precisam ser desempenhados por uma nica pessoa. No h uma razo, portanto, para inibies em uma reunio formal. Em vez disso: use a
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formalidade para obter vantagens, tornando claro o assunto e a finalidade da reunio, aproveitando o tempo de preparao e (em uma situao de equipe), fazendo uma diviso adequada de papis.
Informaes e experincia
Na maioria das negociaes, formais ou informais, a pessoa que mais entende do assunto em discusso tem um poder de influncia maior. Isso, em parte, uma questo de confiana pessoal. Se voc est lidando com um assunto e sabe que tem mais experincia ou que estudou mais que a outra pessoa, deve se preocupar menos em ficar acuado com um argumento inesperado e sentir-se confiante de que capaz de mencionar todos os dados necessrios para defender seu ponto de vista. Esse knowhow pode ser de extrema importncia para uma pessoa que se iniba com fatores de personalidade ou nvel hierrquico. Essas inibies podem ser contrabalanadas pela confiana que decorre de um alto nvel de experincia e conhecimento sobre o assunto relevante. Para ganhar vantagem, entretanto, voc precisa fazer a outra pessoa reconhecer essa diferena em conhecimentos voc no ganha nada escondendo o que sabe. Isso pode envolver vrias medidas: n Voc pode complementar o que est dizendo com dados estatsticos ou qualquer outro material que demonstre seu conhecimento sobre o assunto; n Voc pode usar um quadro ou painel para ressaltar os principais aspectos e garantir que sua argumentao esteja clara, sendo acompanhada por todos; n Voc precisa estar preparado para manter-se firme em sua posio de uma forma gentil e positiva e injetar na discusso todas as informaes relevantes que talvez s voc possua (pode ser que mais ningum tenha conhecimento delas).
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A influncia
Pode haver ocasies em que a outra pessoa, e no voc, possua mais conhecimentos sobre o assunto. Isso constrangedor, e h trs formas possveis de reagir: n Voc pode tentar adiar discusses mais aprofundadas, a fim de obter mais conhecimentos sobre o assunto. n Voc pode pedir ajuda a outro especialista no assunto, e talvez conseguir que ele participe da discusso. n Voc precisa determinar com clareza se importante conhecer a fundo certos detalhes sobre o assunto para conduzir a discusso a uma concluso. Talvez a outra pessoa tente ceg-lo com a cincia, apresentando dados que, num exame mais aprofundado, no so realmente relevantes. Os principais pontos a serem lembrados so: n Verifique quem tem mais informaes sobre o assunto em discusso: voc ou a outra pessoa. n Se for voc, use isso para fortalecer sua confiana e tambm para que a outra pessoa reconhea a competncia que voc tem. n Se for a outra pessoa, procure aumentar seus conhecimentos ou procure apoio de algum que seja to entendido quanto a outra pessoa.
Diferenas de raa, sexo e idade

A influncia inibidora das diferenas de sexo, raa ou idade entre as duas pessoas que esto negociando tem um efeito semelhante s diferenas de status. Uma pessoa agir de uma maneira superior, e a outra pode, em conseqncia, sentir-se em desvantagem e sua confiana ou capacidade de defender e impor sua opinio ser abalada. Tanto o sexo como a idade podem ser fatores que influenciam a forma de certos homens se portarem em uma discusso com mulheres muito mais novas. Esse comportamento pode variar da grosseria direta ou dissimulada a um controle irritante ou a um descaso ofensivo. Esses extremos podem ser raramente encontrados e, se envolverem raa ou
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sexo, talvez devam ser tratados como um problema de discriminao, dissociado de qualquer incidente especfico de negociao. muito mais comum ocorrerem tendncias para esses tipos de comportamento; so amplamente inconscientes e pode no haver a inteno de irritar nem de causar preocupao. H duas formas de lidar com elas: n para terminar a discusso, diga que no possvel continuar, a menos que a outra pessoa esteja preparada para tratar da questo com seriedade e sensibilidade. n para controlar qualquer reao emocional (compreensvel), concentrese na questo que est sendo discutida e continue a defender seu ponto de vista com firmeza e confiana. s vezes voc pode sentir (ou talvez sentir-se culpado por) uma forma reversa de comportamento, em que um jovem gerente, entusiasta, demonstra uma falta inaceitvel de pacincia ou respeito por um colega muito mais velho. O ressentimento que isso pode causar ter o efeito oposto quele desejado em qualquer negociao efetiva que chegar a um acordo mutuamente satisfatrio. Se voc for a pessoa mais velha e o tratarem dessa forma, pode ser necessrio interromper a discusso, deixando claro que no est disposto a continuar at que a pessoa mais jovem esteja pronta para ouvir sua opinio. Se voc for a pessoa mais jovem e perceber que est se portando dessa forma em relao aos mais velhos, lembre-se de que a experincia pode ter lhes ensinado a serem mais cautelosos que voc, e que altamente improvvel que voc vena o argumento, caso se oponha a eles. n Verifique se voc est sendo influenciado adversamente, ou se est exercendo influncia adversa devido a diferenas de raa, sexo ou idade. n Se voc for afetado, tome uma posio objetiva, interrompendo a discusso e atacando o comportamento inaceitvel, ou simplesmente mantendo-se tranqilo e ignorando qualquer provocao, e defenda fortemente sua opinio, tentando vencer a discusso. n Se voc perceber que est exercendo esse tipo de influncia, pare no s por ser ofensivo em si , mas tambm porque desvia a ateno da questo em discusso.
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A influncia
Reputao
Ambas as partes em uma negociao podem estar profundamente interessadas em como o resultado afetar sua reputao com os colegas ou chefes. Podem estar ansiosos em anunciar que conseguiram uma concesso importante de seu oponente; ou temem a crtica, se os outros acharem que eles falham ou, ainda, que cederam demais. Essa nsia em vencer ou perder leva a uma confrontao que pode prejudicar as relaes de trabalho, ou a uma indisposio to grande para considerar qualquer forma de acordo que a negociao simplesmente no levar a resultado nenhum. Uma armadilha a ser evitada fazer comentrios exageradamente otimistas com os colegas sobre a futura discusso; por exemplo: Tenho uma reunio com Jill hoje tarde, para mudar a data para a anlise de custo mensal, e no h dvida de que vou conseguir convenc-la. Jill pode, no entanto, apresentar boas razes para no fazer o que voc est querendo, e com isso voc no contava. Ento, o que voc dir a seus colegas sobre o resultado da reunio? Deve-se procurar ter a hombridade no de vencer um dado argumento, mas de ter a habilidade para resolver problemas e desenvolver boas relaes de trabalho. Gabar-se de sucessos pode, ainda, levar a dificuldades futuras, porque alguns colegas podem ficar tentados a virar a mesa em um momento oportuno. Preocupar-se demais com a prpria reputao de ser algum que concorda com os outros ou que faz concesses abalar sua autoconfiana e estimular um estilo de negociao difcil, nada flexvel. Se voc percebe que a outra pessoa em uma negociao preocupase demais com a reputao dela, precisar ajud-la a ver as vantagens que ter ao fazer qualquer concesso (este assunto ser tratado mais detalhadamente no captulo 3). Voc tambm precisar evitar qualquer inferncia de que fica satisfeito em arrasar seu oponente, ou de que comentar os resultados da discusso com seus colegas, resumindo-os em termos de vencer ou perder. Perceber a motivao e a auto-estima da outra pessoa um elemento essencial para a boa negociao. Procure ser conhecido como aquele que resolve os problemas, e no como aquele que ganha ou perde.
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Expectativas quanto aos resultados

Os negociadores inexperientes muitas vezes so influenciados excessivamente por expectativas irrealistas quanto ao resultado provvel. Esto convencidos de que sua viso do problema est correta e que a lgica dos argumentos que esto planejando usar irrefutvel. Ento, vem-se em dificuldades. Primeiro, a outra pessoa apresenta dados em que eles no tinham pensado; e segundo, os argumentos baseados exclusivamente na lgica so muito menos persuasivos que o esperado. Por no estarem preparados para enfrentar essas dificuldades, os inexperientes perdem a confiana e podem ser persuadidos a aceitar resultados que no chegam a ser satisfatrios. Esse fator pode ser agravado se os chefes ou colegas reforam as expectativas irrealistas seja por otimismo excessivo ou por pensarem, equivocadamente, que os negociadores podem ficar mais confiantes se lhe disserem como sua defesa forte; por exemplo: No se preocupe: voc tem razes irrefutveis e no vemos como voc possa perder! s vezes ocorre o inverso. O negociador pode ter uma expectativa modesta ou pessimista demais e entrar na discusso com a confiana e a capacidade de argumentar abaladas. A causa pode ser um ou outro dos fatores considerados anteriormente, como sentimento de inferioridade ou preocupaes com a adequao dos conhecimentos. Em qualquer um dos casos, h freqentemente duas falhas: n A questo no foi considerada do ponto de vista da outra pessoa. Quando voc est se preparando para uma negociao, compensa fazer o papel do advogado do diabo (ou pedir a um colega para fazer isso) e examinar as fraquezas a seu favor e vantagens para a outra pessoa. n Tem-se uma viso especfica ou detalhada demais do provvel resultado, sendo dada ateno insuficiente a uma srie de solues ou necessidade de ser flexvel e ingnuo durante a discusso. Ao discutir a questo com seu chefe ou colegas antes da negociao, muito melhor enfatizar as virtuais dificuldades do que dar garantias de que conseguir resultados que voc pode no ser capaz de conseguir.
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A influncia
Assegure-se de que suas expectativas, bem como aquelas de seu chefe e de seus colegas, sejam realistas isto , sejam baseadas em uma avaliao completa das vantagens e desvantagens tanto de seus argumentos quanto dos provveis argumentos de seu oponente.
O momento oportuno
Dois aspectos podem influenciar em muito a maneira como a negociao ser conduzida e, em decorrncia, os resultados que podero ser atingidos: n a durao o tempo disponvel para discusso; n os prazos a importncia de se chegar a um resultado em um momento especfico. Para dar um exemplo: voc deve reunir-se com colegas para resolver uma divergncia de pontos de vista entre sua seo e a deles, sobre a determinao de uma nova forma de encaminhar e resolver as reclamaes de um novo cliente. Eles combinam uma data para a reunio, mas dizem: Estamos extremamente ocupados no momento isso no vai levar mais de uma hora, no ?, sugerindo que se encaixe a reunio entre duas outras que eles j tinham programado. Voc concorda ou diz que uma hora pouco, por se tratar de uma questo importante e muito complicada, que no deveria ser tratada apressadamente? Obviamente, no se pode sugerir uma regra geral embora questes desse tipo sejam importantes. Portanto, voc precisar considerar diversos fatores: n Com base em seu conhecimento sobre a questo, na provvel posio a ser tomada por seu colega e quanto maneira de ele tomar decises, ou ainda na personalidade dele, mais provvel que voc obtenha um bom resultado com uma reunio rpida, objetiva? Ou provvel que uma discusso cuidadosa, mais longa e minuciosa seja mais proveitosa?
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n Se voc concordar com uma reunio breve mas o problema no resolvido, ser satisfatrio simplesmente interromper e retomar a discusso em outra ocasio? Ou essa interrupo daria outra pessoa tempo para pensar em mais aspectos para rebater o argumento que voc tem para apresentar? n Qual seu modo ou estilo preferido de negociao com relao ao tempo dar plena abertura para permitir uma discusso completa ou delimitar o tempo de discusso, para incentivar a concentrao nos pontos-chave? Em geral, h uma tendncia para subestimar o tempo que se leva para discutir e resolver uma questo sobre a qual duas pessoas inicialmente tm vises diferentes. A razo que para chegar a um acordo, as pessoas precisam reconhecer a existncia de vises diferentes e concordar em mud-las. No se trata apenas de apresentar uma srie de dados e esperar que a outra pessoa aceite imediatamente a lgica de sua exposio. Ela (e provavelmente voc) precisa ser persuadida e incentivada a se sentir satisfeita com o resultado a que se chegou. As pessoas precisam de tempo para modificar suas atitudes e reagem mal quando algum tenta apress-las a chegar a um acordo. H, entretanto, algumas formas prticas de lidar com esse problema que podem ajud-lo a evitar que uma discusso se alongue demais: n Se duas horas bastam, o incio da reunio pode ser marcado para o meio da manh ou da tarde. A hora do almoo ou de final do expediente podem ser um estmulo til e impessoal para se concluir a discusso. n s vezes, pode ser melhor discutir por telefone e no pessoalmente. As pesquisas indicam que em questes relativamente simples as discusses por telefone podem ser mais rpidas e efetivas. s vezes, bastam dez minutos para se resolver uma questo por telefone, quando levaria pelo menos meia hora, se duas pessoas se encontrassem pessoalmente. Um prazo pode delimitar a durao de uma negociao ou pelo menos determinar quando ela deve ser concluda. Contanto que ambas
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A influncia
as partes aceitem que preciso chegar a uma concluso em um tempo determinado, um prazo pode ser extremamente efetivo na preveno de discusses demoradas, inconclusivas, e para incentivar um esforo construtivo para se chegar a um acordo. importante que ambas as partes aceitem o prazo. Se uma pessoa comunica que preciso chegar a uma concluso at uma data fixada, isso pode causar ressentimento. Deve haver alguma razo para se determinar um prazo, que seja compreendida e aceita por ambas as partes. H duas maneiras de se proceder: n Um gerente snior pode cobrar o cumprimento do prazo, ou as prprias circunstncias podem impor uma data (por exemplo, se alguma coisa for necessria para as contas do final do ano). n Na ausncia de qualquer prazo criado externamente, pode-se concordar com uma data-alvo. Voc pode dizer a seu colega: Sei que nenhum de ns tem familiaridade com esse problema para resolv-lo rapidamente, mas ser que podemos concordar em resolv-lo at o fim do ms? Os prazos, portanto, ajudam-nos a concentrarmos nossa ateno na necessidade de concordar com resultados, e no nos fatores no essenciais mas influentes, tais como a reputao. A exceo quando o prazo no fundamental e quando apressar uma concluso resultaria num impasse, o que seria muito prejudicial. Nesses casos, voc precisa de mais tempo ou adiar a discusso para um perodo mais favorvel. n Considere se a questo teria uma soluo mais adequada com uma discusso rpida, objetiva, ou com um perodo mais longo de negociao analisando a complexidade da questo, o estilo da outra pessoa, a provvel posio de negociao e seu modo preferido de discusso. n Use prazos para incentivar uma concentrao construtiva da ateno na necessidade de alcanar o acordo.
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A presso do trabalho
A forte presso no trabalho pode ter influncia negativa ou positiva na negociao. O lado negativo que quando se dispe de bem pouco tempo, pode-se dispensar a preparao, ou a discusso em si pode ser conduzida muito apressadamente, devido impacincia, para se passar para outro trabalho. Por outro lado, a dominncia dos objetivos de trabalho pode ajud-lo a concentrar a ateno em prioridades e, assim, desprezar algumas influncias que no sejam to importantes, mas podem ter um efeito adverso na negociao. Se ambas as partes so igualmente afetadas pelas presses de trabalho, seria conveniente chegar a um acordo quanto maneira como isso poderia influenciar o tempo de discusso ou o contedo de qualquer discusso, por exemplo, dizendo: estamos extremamente ocupados; ento, seria conveniente pouparmos tempo concentrandonos nos aspectos essenciais. Podemos analisar as outras questes mais tarde. Quando uma pessoa est sob presso e a outra no, a situao fica mais difcil. Se voc est atolado em vrias tarefas urgentes, no reagir de maneira gentil com um colega muito sossegado que quer envolv-lo em uma discusso demorada sobre questes que, de seu ponto de vista, tm pouca ou nenhuma prioridade. Na situao inversa, seria imprudente voc esperar uma cooperao paciente de um colega estressado por causa do trabalho. Nessa circunstncia, h poucos motivos para persistir na tentativa de obter tal cooperao. Quanto maior a presso, maior a probabilidade de haver uma reao fortemente negativa. H duas formas possveis de se ter sucesso na realizao de um trabalho: n Lide com uma questo de certa complexidade, procedendo por partes. Selecione apenas um aspecto para uma discusso curta, inicial, esperando com isso captar a ateno de seu colega; voc pode conseguir algum progresso com uma srie de reunies curtas. n Explique que a questo importante e que merece ateno, mas sugira (com muito tato) que seu colega mande um funcionrio da equipe dele para represent-lo. Voc pode dizer, por exemplo: Sei que
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A influncia
voc est muito ocupado no momento, e por isso teria o mximo de interesse em discutir essas questes com uma pessoa indicada por voc, de modo que sua participao direta seja necessria apenas quando chegar a hora de se tomar a deciso final. Se voc est sem tempo, pode sugerir que a questo seja tratada por um representante seu, certificando-se de que este esteja satisfatoriamente informado, saiba os limites de qualquer concesso necessria e o consulte no momento de tomar qualquer deciso final. O importante no permitir que a presso do tempo o influencie adversamente na conduo ou nos resultados da negociao. n Considere se a presso do trabalho a que voc ou a outra pessoa (ou ambas) podem estar sujeitos pode afetar a maneira como a negociao ser conduzida e como chegaro a um resultado. n Se este for o caso, tome medidas para lidar apenas com as questeschave, interromper a discusso, ou, ainda, delegar a negociao.
Quanto ao local
Em muitas situaes informais a escolha do local a ser usado para uma reunio de pouca ou nenhuma relevncia. Pode ser mais importante num encontro formal, especialmente quando for possvel escolher entre uma reunio realizada na empresa ou fora dela, talvez para negociar com um cliente importante. Quando h vrias alternativas possveis, de que maneira o local escolhido o deixaria mais confiante? Mesmo em discusses entre colegas, algumas pessoas sentem-se inibidas s vezes de formas muito sutis ao se verem em territrio alheio. Haver razes alm da confiana pessoal para se escolher o local da negociao? Pode haver vantagens prticas na seleo do local. Algumas das vantagens de se jogar em casa, alm de sentir-se vontade, so: n acesso imediato a informaes, arquivos, etc., que podem ser teis para apoiar ou esclarecer questes que surjam durante a discusso;
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n contato imediato com a sua prpria equipe, caso seja til envolver algum componente na discusso; n capacidade de montar o cenrio por exemplo, apresentando grficos relevantes; n controle na programao dos arranjos, horrio de intervalos, etc. Entretanto, pode haver vantagens em se jogar fora de casa: n Oferecer-se para ir at o local de trabalho da outra pessoa pode ser reconhecido como um gesto generoso; n Especialmente no caso de contatos externos, voc pode observar melhor o estilo e a posio da outra pessoa, visitando seu local de trabalho; n mais fcil terminar a discusso no momento mais propcio, explicando sua necessidade de sair por ter outro compromisso em seu escritrio. Outros fatores a considerar so os arranjos e providncias para evitar interrupes. Negociar sentado atrs de uma mesa cria uma impresso menos amigvel e mais formal, ou ressalta a posio superior, o que no acontece quando se colocam cadeiras em volta de uma mesa de caf. Interrupes no controladas, seja por telefone ou feitas pessoalmente, podem afetar seriamente uma discusso, seja uma questo complexa ou delicada. No entanto, convm prever um intervalo, que pode ser um horrio determinado previamente ou decidido num momento apropriado talvez quando a discusso mostrar sinais de se tornar repetitiva ou quando um intervalo permita que os nimos se acalmem. n Pondere as vantagens e desvantagens de fazer reunies em seu escritrio ou no local de trabalho da outra pessoa. n Se voc escolher o seu escritrio, procure beneficiar-se com isto use grficos, faa preparativos como dispor os lugares, oferecer bebidas (caf, sucos) e controle as interrupes.
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A influncia
Atualizao de seus conhecimentos

No incio deste captulo, foram-lhe apresentadas algumas questes gerais para voc avaliar em que medida tinha cincia dos efeitos da influncia. Agora que voc j estudou esse assunto mais detalhadamente, responda s seguintes questes e compare suas respostas com as anteriores:
Voc j usou conscientemente este fator para defender seu ponto de vista? Voc j foi influenciado adversamente, quando esse fator foi usado por outras pessoas? Sim No
Tipo de influncia Relaes pessoais Diferenas de status Ligaes Formalidade Informaes e conhecimentos Sexo, raa e idade Reputao Expectativas Momento oportuno Presses de trabalho Local
Sim
No
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captulo 3
Persuaso, a capacidade de convencer
A importncia das qualidades de persuaso

Aqueles que sabem negociar bem conseguem resultados positivos, em parte por entenderem os fatores que influenciam as atitudes e o comportamento das pessoas e em parte por empregarem vrias habilidades que podem ser descritas em termos gerais como persuaso. Todos os gerentes precisam desenvolver essas qualidades, porque muito da atividade de um gerente relaciona-se resoluo de problemas sobre os quais as pessoas tm opinies diferentes, mas precisam chegar a acordos quanto s solues. Quanto melhor um gerente conseguir convencer os outros da necessidade de aceitar ou apoiar um determinado curso de ao, menos freqentes sero as discordncias srias que prejudicaro o andamento da discusso, ou menos decises precisaro ser impostas pela gerncia de escalo superior. Gerente eficiente um gerente persuasivo. Antes de examinar detalhadamente as qualidades persuasivas, responda s perguntas no quadro a seguir, pensando em qualquer ocasio recente em que voc esteve envolvido numa discusso de certa complexidade e ficou tentando persuadir um colega a concordar com o que deveria ser feito, em sua opinio, enquanto ele comeou objetando ou questionando, para chegar a uma soluo diferente.
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Sim
n Algum de vocs se irritou em alguma fase? n Voc interrompeu quando a outra pessoa fez afirmaes das quais voc discordava? n S voc falou quase o tempo todo? n Voc ficou surpreso quando a outra pessoa se mostrou motivada? n Voc precisou fazer concesses inesperadas para chegar a um acordo? n Voc ficou sem ao em algum momento, quando a outra pessoa levantou questes inesperadas? n Voc concordou com coisas que na verdade lhe desagradaram? n A discusso deixou voc ou a outra pessoa com uma sensao de derrota? n O encontro seria descrito mais precisamente como um debate exaltado ou como uma discusso? n A soluo encontrada no atende ao seu propsito original? n Analisando o que aconteceu, voc gostaria de ter conduzido a reunio de uma forma diferente?
No
Se voc respondeu sim a duas ou mais perguntas (principalmente se elas incluram as ltimas duas), provavelmente ainda dever aprimorar suas habilidades de persuaso e negociao. A persuaso no apresenta uma nica caracterstica: uma combinao das habilidades consideradas a seguir neste captulo, ou seja: n n n n n n n n n estilo confrontao ou colaborao; o ponto de vista dos outros; conversar e ouvir; investigar e questionar; intervalos; concesses e acordos; snteses; chegar a um acordo; linguagem corporal.
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Estilo
A qualidade de qualquer tipo de negociao determinada basicamente pelo tom estabelecido por aquele que iniciar a reunio. H dois extremos de confrontao ou de colaborao. Negociadores inexperientes s vezes agem como se sua virilidade estivesse sendo ameaada, e adotam uma posio rgida, agressiva embora muitas vezes isso se deva ao medo de precisarem ceder, e no a uma posio radical de defesa. Ocasionalmente, um negociador experiente mas manipulador adotar essa postura de confrontao ao perceber que est lidando com algum inexperiente ou nervoso. Um recurso comum, com a inteno de desequilibrar um oponente, consiste em abrir a reunio com uma queixa ou exigncia totalmente inesperadas, por exemplo: Sei que estamos aqui para conversar sobre custos unitrios, mas no gostaria de comear a discutir o assunto antes de voc explicar por que no conseguiu me fornecer dados precisos, de qualidade, ontem! Note a natureza personalizada desse tipo de ataque (Eu... voc...voc... eu, etc.). Consciente ou no, essa personalizao tende a desviar o objetivo da discusso para uma disputa do tipo vencer-ouperder entre duas pessoas, e no a encontrar uma soluo ao ponto em discusso. A confrontao no pode ser recomendada, mesmo que parea ser apropriada em algumas situaes. O problema que tais casos geram ressentimento e abalam qualquer trabalho conjunto que as duas pessoas precisem desenvolver posteriormente. Em qualquer circunstncia, uma postura agressiva pode ser combatida rapidamente, enquanto a pessoa visada permanece tranqila e responde com firmeza. Uma resposta ao ataque a que aludimos antes poderia ser: Estou ouvindo o que voc diz, mas no esse o objetivo da reunio. Quero discutir dados de qualidade, mas s depois que tivermos esclarecido a questo do custo unitrio. O estilo mais compensador aquele que visa colaborao e soluo de problemas. Este coloca de lado quaisquer expectativas pessoais de vencer ou perder e concentra-se na questo a ser resolvida. Nessa abordagem, o fato de a outra pessoa defender um ponto de vista diferente ou desejar um resultado diferente no visto como desafio
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pessoal. Simplesmente cria-se uma situao que ambas as partes precisam resolver. Em essncia, sua mensagem outra pessoa : Precisamos discutir um problema para encontrar uma soluo satisfatria para os dois, e no: Se no fosse voc, no haveria problema; ento, quero que voc ceda e aceite a soluo! Isso no significa que voc no deva visar a um resultado mas sim que a maneira mais eficiente de trabalhar para alcanar seu objetivo chegar a uma soluo que seja fruto de uma negociao como uma abordagem vencer/vencer. Voc comea a estabelecer um relacionamento com a outra pessoa, depois passa a explorar pontos de vista e alternativas diferentes com afinco e conclui com um acordo com o qual ambas as partes se sentem satisfeitas, com a sensao de que contriburam para ele. Isso pode parecer idealista, mas no implica ausncia de um vigoroso debate ou qualquer necessidade de abandonar aspectos importantes de princpios ou prioridades. Estamos considerando o estilo, e no o contedo. Esse estilo reconhece que um conflito de idias (distinto de um conflito entre indivduos) na maioria das vezes construtivo porque significa que todos os ngulos so abordados em discusso e debate. O negociador persuasivo tem determinao, mas a determinao para encontrar uma soluo ou chegar a um acordo, e no para garantir uma vitria pessoal. Estabelea um tom para a discusso em que se concentre a ateno na necessidade de se chegar a uma concluso de comum acordo, por meio de uma soluo conjunta do problema.
O ponto de vista dos outros

Um dos fatores mais importantes no desenvolvimento de habilidades persuasivas disciplinar-se continuamente para examinar seus objetivos (e como voc est procurando alcan-los), do ponto de vista dos outros. Voc no pode obrig-los a concordar com voc e exigir o envolvimento deles mas por que razo eles deveriam cooperar? Colocando em termos claros, o que eles ganhariam com isso?
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Certamente, voc no pode confiar que a outra pessoa adote uma atitude altrusta e concorde com voc simplesmente para ajud-lo. Se seus colegas s vezes se comportam dessa forma, melhor para voc apesar de no ser realista esperar isso sempre. Grande parte dos indivduos preocupa-se, na maior parte do tempo, de que modo eles e no voc podero beneficiar-se se concordarem com qualquer sugesto feita. O fato de voc ter um problema algo de sua responsabilidade, e no deles a menos que voc possa mostrar a eles: n que se no resolverem a questo de forma construtiva, provavelmente criaro problemas para eles; n ou, que se o ajudarem a encontrar uma soluo, podero obter alguns benefcios. Quanto mais voc destacar os benefcios, mais capaz ser de persuadir. Em treinamento de vendas, isso descrito como mostrar s o lado bom. Significa que voc precisa pensar como qualquer proposta que voc esteja fazendo ser vista pelos outros. Eles pensaro nas conseqncias, para eles, de ceder sua proposta. Isso lhes trar dificuldades? Ou podero obter certas vantagens mesmo que o nico benefcio seja evitar possveis problemas mais tarde? Para dar um exemplo: voc consulta o chefe de pesquisas da empresa porque precisa de uma anlise atualizada de mercado para elaborar um relatrio de marketing a ser apresentado ao conselho de diretoria. Tem pressa, mas sabe que o chefe de pesquisas est extremamente ocupado com outro trabalho prioritrio. Voc tem trs alternativas. Qual delas voc acha que seria a melhor?
Preciso de uma anlise de mercado com urgncia, atualizada com

incluso de dados do final da semana passada, e preciso dela no mximo at sexta-feira ao meio-dia. Preciso incluir uma anlise de mercado atualizada at o final da semana passada para um importante relatrio para a diretoria, e preciso dele at sexta-feira, ao meio-dia. Sei que voc est ocupado, mas tenho receio de que se tiver de usar dados mais antigos, precisarei explicar diretoria que voc no teve condies de me fornecer os dados atualizados.
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Gostaria de usar uma anlise de mercado atualizada para ilustrar

um ponto importante em um relatrio que a diretoria me pediu com urgncia. Se voc tivesse condies de fornecer os dados at, digamos, sexta-feira, na hora do almoo, ficaria contente em mencionar sua colaborao no relatrio. Provavelmente (e corretamente) voc selecionou a alternativa n 3. A resposta primeira alternativa, que nem mesmo explica por que voc precisa da anlise, provavelmente seria: Desculpe-me, mas tenho muito trabalho. A segunda alternativa poderia funcionar bem, mas fazer uma ameaa provavelmente geraria ressentimento e a anlise seria feita com reticncia. A terceira opo oferece um benefcio uma meno pessoal em um relatrio de diretoria e, portanto, teria mais chances de receber uma resposta positiva. Mesmo assim, talvez voc precise se contentar em no conseguir exatamente o que queria pode ser necessrio fazer uma simplificao da anlise que voc pensou em receber originalmente a fim de chegar a um acordo. Mas o princpio o mesmo: encontrar meios de oferecer outra pessoa algum benefcio, se ela cooperar com voc. Concesses desse tipo sero discutidas em detalhe mais tarde, neste captulo, mas os pontos-chave so: n Considere a questo em discusso do ponto de vista dos outros. Tente identificar e convenc-los dos benefcios que obteriam se eles aceitassem seus argumentos. n Prepare-se para alterar sua posio (dentro de limites aceitveis), a fim de atingir seus objetivos.
Conversar e ouvir
Em qualquer discusso, as pessoas falam e ouvem. Dizer coisas certas da maneira certa, na hora certa, saber quando no falar e ouvir com ateno aquilo que a outra pessoa diz so as caractersticas essenciais daquele que sabe como persuadir.
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Negociadores inexperientes freqentemente sentem uma compulso no apenas para iniciar a discusso, mas tambm para apresentar seus argumentos da maneira mais rpida e completa possvel. Um sintoma da falta de confiana conversar compulsivamente o que inclui a interrupo freqente dos outros, sempre que eles dizem algo e o negociador discorde. Isso envolve trs riscos: n Voc apresenta toda a sua argumentao claramente, no deixando espao para mudar seu ponto de vista, ao considerar os argumentos da outra pessoa. n Se voc no permitir que a outra pessoa complete o que tem a dizer, pode deixar de ouvir coisas que precisaria saber, a fim de entender as opinies dela. n Ao interromper continuamente, voc causar irritao, em vez de encorajar a cooperao. O mais sensato desenvolver um dilogo, dando aos outros oportunidade para dizerem o que desejam e defender seu ponto de vista, medida que a discusso evolui. O ponto de partida pode ser algo como: O que precisamos discutir x, que ocorreu devido a y. Mas, antes de entrarmos em detalhes, seria til se nos desse uma idia geral de como voc v a questo. Pode ser necessrio conter-se para no interromper quando os outros fazem uma afirmao confusa ou incorreta. Em vez disso, melhor permitir que terminem antes de voc responder, e evite termos que impliquem crtica pessoal. Logo, em vez de interromper e dizer: Voc est errado quanto a isso, espere que a pessoa termine e diga algo como: Voc poderia explicar um pouco mais sobre z. No considero esta questo desta maneira. Ouvir atentamente essencial para que voc descubra o que os outros esto pensando. Por exemplo, as pessoas costumam ser muito cuidadosas ou no desejam fazer concesses, e os primeiros sinais de que elas podem estar pensando em mudar sua posio podem ser, ironicamente, afirmaes como: n No h possibilidade de concordar com isto, nesta fase. n No posso aceitar suas propostas da forma como foram apresentadas.
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As verdadeiras mensagens que o bom ouvinte deduzir dessas afirmaes aparentemente negativas podem ser: n D-me mais tempo e talvez eu chegue a concordar. n Se voc reformulasse suas propostas, eu acharia mais fcil aceit-las. Tambm importante ouvir no apenas as palavras, mas como elas so ditas. As afirmaes esto sendo feitas com firmeza ou com hesitao? H sinais de irritao ou impacincia? H uma rejeio imediata de suas propostas, ou voc pode detectar certa disposio para lev-las em considerao? So perguntas desse tipo que voc deveria se fazer enquanto a discusso prossegue. Ouvir to importante quanto falar. n No apresente todos os argumentos para defender sua opinio logo no incio: incentive um dilogo com a outra pessoa e desenvolva sua argumentao medida que a discusso prosseguir. n No interrompa quando os outros esto fazendo afirmaes das quais voc discorda ou que sejam incorretas: espere que eles terminem e ento faa referncias impessoais para chegar s correes, em vez de fazer crticas pessoais. n Fique atento ao tom de voz, bem como ao contedo do que est sendo dito.
Investigar e questionar
Assim como voc est tentando persuadir os outros em uma negociao a aceitar seus pontos de vista ou propostas, eles tentaro persuadi-lo. Se puderem mostrar que as idias que esto apresentando levaro a resultados melhores que a sua soluo, no uma questo de fraqueza deixar-se persuadir. O importante, entretanto, que a opinio deles seja plenamente examinada por meio de perguntas de modo que voc
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possa ter certeza de ter feito uma avaliao segura de seus pontos positivos e negativos. H trs falhas comuns na maneira como os negociadores justificam seus pontos de vista: n usando dados incorretos para fazer suas afirmaes; n omitindo informaes com base em fatos relevantes; n manipulando dados estatsticos. Cada uma delas deveria ser examinada e testada, se necessrio, por meio de perguntas. Questionar geralmente mais eficiente que simplesmente afirmar que a pessoa est errada. Em uma discusso, por exemplo, sobre as mudanas propostas para as datas de entrega, uma pessoa pode afirmar que: Voc no cumpriu 10% dos prazos de entrega nos ltimos 12 meses. Se esse aspecto for importante, no se deveria permitir que fique sem comprovao. Logo, a pergunta pode ser: Voc pode me mostrar a programao de entregas? Feitas dessa forma, as perguntas podem revelar uma situao menos sria, em que a pessoa resiste tentao de exagerar para esclarecer uma questo. Uma falha ainda mais comum argumentar usando dados concretos mas omitir fatos que, embora relevantes, no contribuem para a defesa de seu ponto de vista. Deixar de fazer 10% das entregas um dado preciso, mas enganoso, porque no se mencionou uma demorada greve ferroviria durante o perodo em questo. Uma pergunta colocada com tranqilidade como: Quantas entregas foram afetadas com a greve ferroviria? pode ser muito mais adequada que uma cobrana do tipo: Voc est sendo conveniente ao se esquecer da greve ferroviria! Da mesma importncia ter cautela ao aceitar a validade de certas estatsticas principalmente mdias e percentagens quando nmeros muito pequenos de casos esto envolvidos. Assim, em uma negociao sobre aluguis de escritrio, algum pode dizer que o novo aluguel mdio da rea R$150,00 por metro quadrado. Uma questo adequada seria: Quantos novos aluguis esto nessa faixa, e quais foram os aluguis mais baixos e altos? Isso pode revelar que a mdia quase insignificante, visto que apenas seis casos foram envolvidos e o dado
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estava distorcido por um aluguel bastante alto de um edifcio muito valorizado. Alm dessas falhas especficas, muitas vezes, em certos momentos da discusso, a outra pessoa faz afirmaes pouco lgicas ou que parecem contraditrias. Novamente, em vez de assumir uma atitude de desafio, rebatendo (por exemplo, dizendo que a pessoa est errada), melhor comprovar o que ela est querendo dizer, fazendo mais perguntas, como: n Voc pode explicar melhor o que est pensando, para que fique mais claro? n No entendi bem a lgica disso: voc poderia expor sua opinio de uma forma diferente? n Voc poderia explicar a ligao entre este ponto e aquele que voc apresentou sobre x? Diante de perguntas deste tipo, a pessoa pode perceber que seus argumentos so falhos sem que voc precise lhe dizer isso. Apontar as falhas com habilidade uma ferramenta com enorme poder de persuaso. Comprove se o ponto de vista que a outra pessoa defende vlido, fazendo perguntas objetivas e tteis, para procurar detectar falhas na lgica ou nos dados.
A utilizao dos intervalos

Negociadores experientes freqentemente sabem como aproveitar intervalos ou pausas em uma discusso. Estes podem no ser proveitosos em discusses curtas, informais, mas convm pensar na possibilidade de aplic-los em qualquer tipo de negociao. Os intervalos podem ser usados para duas finalidades principais: n dar aos interessados uma oportunidade para considerarem novos aspectos ou propostas, antes de assumir qualquer compromisso; n interromper uma discusso quando os nimos esto muito exaltados.
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Negociadores inexperientes podem ser muito vulnerveis presso dos outros e concordar rapidamente com propostas s quais ainda no deram a devida ateno. importante resistir a essa presso, e uma forma de fazer isso ser muito franco e dizer que precisa de tempo para pensar. Simplesmente diga: uma idia interessante, mas eu preciso de tempo para pensar. Vamos fazer um intervalo e retomar daqui a meia hora. As discusses s vezes viram debates polmicos, e raramente possvel chegar a boas concluses quando os nimos esto exaltados. impressionante como at um pequeno intervalo num momento desses pode levar a uma atmosfera muito melhor, quando a discusso recomea. preciso que algum tome a iniciativa e diga algo como: Parece que estamos num impasse. Acho que seria uma boa idia se fizssemos um rpido intervalo para um caf e voltssemos em dez minutos. Faa intervalos para ganhar tempo, considerar novas idias e evitar situaes que provoquem tenses.
Concesses e acordos
O melhor resultado de uma discusso pode ser obtido quando voc convence os outros a aceitarem sua proposta ou ponto de vista sem alter-lo mas isso no necessariamente possvel, nem desejvel. Os outros podem revelar fatores que voc no levou em considerao, mas que deveriam influenciar o resultado. O empenho deles para implementar uma soluo aumentar medida que se sentirem envolvidos. Pode ser impossvel avanar sem algumas concesses. Esse elemento de negociao envolve atitudes gerais e habilidades especficas de persuaso. Quanto atitude, preciso focalizar a questo em discusso e manter a determinao para alcanar um resultado de comum acordo em vez de se ater sua deciso original ou preocuparse em derrotar seu oponente. As habilidades relacionam-se, em parte, ao tempo, e em parte maneira como as concesses ou acordos possveis sero introduzidos na discusso. Chega um momento, na maioria das discusses, em que ambas as partes j expuseram suas posies e surge o perigo de que os argumen42
tos podem comear a se repetir. Quando isso acontece, a tendncia haver uma radicalizao das opinies, medida que se reflete mais sobre os motivos que tornam esse acordo inaceitvel. Esse perigo precisa ser reconhecido para que a discusso passe para uma fase mais analtica e construtiva. Voc pode dizer, por exemplo: Agora que ns dois entendemos os pontos de vista um do outro, seria bom examinarmos as possveis maneiras de irmos adiante. Em geral, contudo um erro, passar diretamente para as propostas objetivas. As pessoas precisam de tempo para pensar nas possveis mudanas em suas posies e muitas vezes reagem mal a qualquer tentativa clara de tomar uma deciso apressada. Voc precisa ainda ter cautela ao oferecer algumas concesses, sem deixar claro que espera algo em troca. A tcnica consiste em deixar as idias flurem, sem compromisso de nenhum dos lados. Maneiras tpicas de gerar discusso so: n O que voc acharia se eu sugerisse x? n Supondo que fizssemos alguma coisa desse tipo, qual seria sua reao? n Gostaria de saber se voc pensou em x? Se voc pudesse fazer isso, eu poderia me propor a fazer alguma coisa sobre y. n Se eu pudesse adiar uma iniciativa referente a y, isso o ajudaria a concordar com x. Um ponto fundamental a ser lembrado quando discutimos concesses e acordos a importncia de incentivar a outra pessoa a se sentir bem ao mudar sua posio isto , no deix-la sentir que est sendo derrotada. Uma mudana talvez seja muito benfica, mas no isso que deve ser ressaltado. Voc precisa dar condies para que a pessoa reconhea os benefcios pessoais de qualquer acordo que ela possa aceitar. Para tanto, valorize a capacidade dela para ajudar no insista em fazer tudo a seu modo. Voc pode expor uma idia com a qual ela pode acabar concordando, mas quando isso acontecer, seria bom dizer algo como: Estou muito satisfeito com isto. uma idia brilhante e estou muito grato pela soluo que voc apresentou. n No permita que a discusso se alongue demais, sem passar a tratar, com muita habilidade, das concesses ou acordos que podem ser necessrios para se chegar a um resultado acordado entre as partes.
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n Introduza as possveis concesses e acordos expondo idias sem compromisso. n Assegure-se de que as possveis concesses de sua parte sejam ligadas a concesses da outra pessoa.
A importncia das snteses

H dois srios riscos em discusses complexas e demoradas: n Pontos acordados verbalmente, em diferentes fases da discusso, podem ser lembrados de maneiras diferentes pelas duas partes quando a negociao for completada. Isso pode, ento, levar a uma discusso secundria sobre o que foi ou no combinado. n No estgio final do acordo, um negociador manipulador pode tentar reabrir a discusso sobre itens que j haviam sido acertados verbalmente, para forar concesses de ltima hora. Esses riscos podem ser evitados fazendo-se pausas em momentos apropriados, retomando-se a reunio a partir do ponto a que se chegou e confirmando-se por escrito qualquer coisa que tenha sido combinada at ento. Isso pode ser iniciado com uma sugesto como: Agora seria bom se pudssemos resumir em que ponto estamos. Se tomssemos nota das concluses com as quais todos concordam at aqui, poderamos evitar voltar ao assunto mais tarde. Em minha opinio, tratamos de a, b e c e concordamos com x, y e z. Se voc achar conveniente, farei uma rpida anotao e podemos, ento, passar para d, e e f. Em discusses complexas ou demoradas, fazemos snteses para impedir desentendimentos posteriores sobre o que foi ou no discutido e combinado.
Chegar a um acordo
Depois de um perodo em que vrias alternativas foram consideradas, pode ser muito difcil chegar a uma concluso firme e satisfatria. Mas
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chega um momento em que as idias e possibilidades para uma soluo no podem mais ser discutidas em termos hipotticos ou sem comprometimento nenhum: algum precisa tomar a iniciativa e apresentar uma proposta claramente definida. Novamente, o momento oportuno importante. A maioria das discusses tem altos e baixos e o momento ideal para se concluir um acordo , obviamente, quando h um clima de colaborao, sem confrontos. Em uma negociao demorada, isso pode ser depois de um intervalo feito com a finalidade de permitir que ambas as partes considerassem suas posies definitivas, em vista de toda a discusso feita. Caso contrrio, ser necessrio perceber quando a outra parte acatar uma soluo proposta de maneira mais receptiva. Do mesmo modo que se deve proceder ao se expor as possveis solues a uma questo, fazer uma proposta final de maneira persuasiva consiste em salientar para a outra pessoa os benefcios que ela ter. Alm disso, necessrio ser muito firme quanto finalidade de uma proposta que represente, verdadeiramente, o limite de qualquer acordo. Negociadores inexperientes muitas vezes enfraquecem sua capacidade de impor limites porque afirmam que suas posies so definitivas e depois acabam cedendo em algum ponto. Definitivo deve indicar definitivo. Isso pode ficar bem claro, explicando-se por que no podem ser feitas mais concesses e, talvez, apontando-se as conseqncias que poderiam decorrer de um impasse, tais como precisar consultar um gerente snior ou (no caso de negociaes formais), recorrer a um mediador externo. Depois de uma discusso difcil, principalmente se durou mais tempo que se imaginava, h uma tentao para se concordar praticamente com qualquer soluo que parea oferecer um acordo rpido. H trs perigos comuns nisto: n Alguns pontos-chave, tais como os prazos de execuo, podem ser desprezados, causando problemas na implementao do acordo. Uma boa pergunta a ser feita depois que se chegou a um acordo : Quem vai fazer o qu, quando, para que esse acordo passe a vigorar? n A menos que o que tenha sido combinado seja imediatamente sintetizado e anotado, as duas pessoas podem assumir diferentes interpretaes quanto ao acordo feito. A sntese final uma parte vital de qualquer negociao.
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n O acordo pode ser forjado, simplesmente para se evitar qualquer discusso. Voc pede a um colega para lhe fornecer certas informaes num prazo menor do que aquele que ele desejaria. Depois de uma longa discusso ele diz: Tudo bem, vou ver o que posso fazer para apresentar as informaes o quanto antes. O que isso significa? Pode resultar numa espera frustrante de informaes que chegaro tarde demais. Voc deveria continuar a insistir em determinar uma data especfica, aceitvel, ou talvez dizer: possvel voc me procurar amanh com uma data definitiva para me dar as informaes, depois de voc ter avaliado o que pode fazer? Chegar a uma concluso mutuamente satisfatria o objetivo bsico de qualquer negociao, e preciso ter mais cuidado nesse ponto conclusivo do que em qualquer fase da discusso. n Pratique sua capacidade de ponderar, escolhendo o melhor momento para fechar uma discusso. n Se voc faz uma proposta final, certifique-se de que seja final e explique por qu. n Assegure um acordo final que inclua todos os aspectos necessrios, que seja claramente entendido e que no seja expresso em termos ambguos.
Linguagem corporal
Todos os tpicos precedentes deste captulo lidaram com a interao verbal. Mas numa discusso, a qualidade da comunicao entre duas pessoas tambm influenciada ou evidenciada pela linguagem corporal. Na comunicao verbal, a escuta atenta e perceptiva fornece pistas valiosas sobre a atitude da outra pessoa. A observao de sua postura, a maneira como ela se senta e gesticula podem fornecer mais pistas. Por exemplo, voc faz uma afirmao e a outra pessoa joga o corpo para trs, cruzando os braos. Isso provavelmente seja um sinal de que ela est desinteressada ou at mesmo ofendida. Inclinar o corpo para a frente
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geralmente indica interesse. Tocar a face muitas vezes associado dvida ou incerteza. Erguer a sobrancelha uma indicao clssica de surpresa. A maioria das indicaes desse tipo inconsciente, mas alguns gestos podem ser usados intencionalmente. Por exemplo, uma forma de indicar que a parte exploratria de uma discusso est no final consiste em reunir a documentao ou fechar um arquivo aberto. Ao afirmar algo como: Depois de considerar tudo isto, nossa posio final x, a finalidade desta afirmao pode ser reforada por um gesto firme colocando-se a mo aberta sobre a mesa. A interpretao da linguagem corporal precisa ser feita com cuidado no uma cincia exata. Mas desconsiderar os sinais que podem ser lidos a partir da postura, dos gestos e da expresso facial desprezar uma fonte potencialmente rica de indicaes de atitudes e intenes. Observe a linguagem corporal da outra pessoa, para captar sinais de suas reaes e atitude, e use gestos para reforar sua prpria linguagem.
Voc sabe como persuadir algum?

Agora que voc leu este captulo sobre persuaso, avalie suas prprias habilidades respondendo ao questionrio a seguir e comparem estes resultados com os obtidos no questionrio apresentado no incio do captulo.
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Classifique-se numa escala de 1 a 5 Raramente Sempre 1 2 3 4 5 Adoto um estilo positivo, de colaborao. Consigo evitar confrontao. Avalio o ponto de vista da outra pessoa. Adapto minha posio para refletir o ponto de vista da outra pessoa. 5. Incentivo um dilogo e no defendo minhas idias imediatamente. 6. No interrompo a outra pessoa quando ela est fazendo uma afirmao com a qual eu discordo. 7. Sou um ouvinte muito atento. 8. Uso perguntas, e no afirmaes, para comprovar o que est sendo dito ou para desafiar os argumentos da outra pessoa. 9. Se preciso de tempo para pensar, ou para me acalmar, procuro fazer uma pausa. 10. Primeiro introduzo propostas para um acordo ou concesso, sem compromisso. 11. Associo as concesses propostas a aes feitas pela outra pessoa. 12. Enfatizo os benefcios que os outros tero com o acordo proposto. 13. Apresento snteses para assegurar a compreenso mtua e prosseguir com a discusso. 14. Tomo a iniciativa para encerrar a discusso de uma maneira construtiva. 15. Procuro garantir que qualquer acordo inclua detalhes de como ser implementado. 16. Procuro garantir que qualquer acordo seja por todos entendido e no seja ambguo. 17. Observo a linguagem corporal para detectar pistas sobre as atitudes e intenes dos outros. 1. 2. 3. 4.
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Etapas do processo de discusso
captulo 4
As discusses que evoluem bem, partindo de diferenas iniciais e chegando a concluses de comum acordo, normalmente seguem a mesma seqncia geral, embora em situaes informais isso possa no ser imediatamente evidente. Alguns aspectos foram mencionados antes, tais como a passagem da troca de idias para a anlise das possveis solues. Entretanto, convm apresentar a seqncia inteira, de maneira que voc possa recorrer a ela quando estiver envolvido em negociaes. Essas etapas so: n n n n n n preparao; troca de idias iniciais; explorao de possveis acordos; procura de pontos de interesse comum; garantia de acordo; implementao do acordo.
A primeira e a ltima dessas etapas acontecem antes e depois da discusso, e pode-se considerar que no fazem parte do processo de influncia e persuaso. Tal considerao seria uma viso limitada. Sem a preparao adequada, os efeitos de influncias relevantes provavelmente no sejam utilizados nem reconhecidos. E, a menos que durante a discusso se pense como o acordo ser implementado, os benefcios de um acordo podem no ser percebidos.
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Negocie,influencie e convena
Preparao
Antes de iniciar qualquer tipo de negociao, voc deve estar confiante quanto a dois aspectos: n que voc est plenamente informado do assunto e provavelmente no ser pego de surpresa quando lhe apresentarem fatos ou dados inesperados; n que voc sabe o que quer conseguir. Sua confiana pode ficar seriamente abalada se no decorrer de uma discusso lhe mostrarem que as informaes ou dados que voc est usando em favor de suas idias so imprecisos ou incompletos. Quando voc se dedica pesquisa ou aquisio de conhecimentos especficos, freqentemente est poupando tempo para atingir os resultados desejados na discusso. Ao considerar os objetivos, necessrio ser realista quanto s chances de persuadir os outros a aceitarem a soluo que voc considera ideal, e estar preparado para diminuir as expectativas, caso o resultado ideal no possa ser atingido. O importante , ento, ser claro (e muito firme) sobre o resultado final esperado o mnimo aceitvel. Planeje conseguir mais que o mnimo, mas saiba qual seu limite. Na etapa de preparao, voc precisa pensar ainda em como defender melhor suas idias, ficando atento ao ponto de vista e aos objetivos mais provveis dos outros. Antes de comear uma discusso: n Certifique-se de que conhece bem o assunto. n Defina seus objetivos e o resultado mnimo esperado. n Decida como expor sua opinio e a melhor forma de defend-la.
Troca de idias
Na discusso em si no convm ir direto s solicitaes ou propostas, nem comear argumentando os prs e contras da posio de cada
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pessoa. melhor passar um tempo fixando e explicando as posies iniciais. Entender qual o problema dos outros e por que a viso deles difere da sua ajuda muito quando se passa a pensar nas possveis solues. Nesta etapa inicial, conseqentemente, bom incentivar os outros a falar o mximo possvel, em vez de ser tentado imediatamente a questionar qualquer coisa que eles digam e que voc sabe que est incorreta ou acha que no tem lgica. Quanto mais eles falarem, mais fcil deve ser encontrar solues que eles achem possvel aceitar. D tempo, no incio de uma discusso, para a troca de idias e a exposio das opinies e incentive os outros a conversar francamente sobre seus problemas e percepes.
Explorao de possveis acordos

A necessidade de passar de uma troca de idias para a anlise das possveis solues foi considerada no Captulo 3. Naquele captulo tambm foi explicada a importncia de se deixar as idias flurem sem compromisso e de enfatizar os benefcios que os outros teriam ao fazer qualquer concesso ou acordo. Nesta etapa no raro encontrar algum expondo todas as idias construtivas e a outra pessoa simplesmente respondendo negativamente. Voc precisa incentivar os outros a chegar a idias prprias, e no meramente a combater as idias dos outros. Uma resposta a um comentrio negativo pode ser: Entendo sua dificuldade com relao a isso, mas que alternativa voc acha que podemos considerar? Como acontece com muitos aspectos da negociao, perguntar melhor que fazer afirmaes. Tente no apresentar todas as sugestes. Fazendo perguntas e evitando uma postura negativa, incentive os outros a contribuir construtivamente para a anlise de idias e as possveis solues.
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Procura de pontos de interesse comum

H uma tendncia para se concentrar naqueles aspectos de uma discusso em que h diferenas de opinio. Dois negociadores inexperientes podem passar muito tempo discordando um do outro, e o resultado pode, facilmente, ser uma polmica exaltada. Se o objetivo de chegar a uma soluo comum for mantido firmemente, ficar evidente que a conduta mais produtiva consistir em ressaltar aqueles aspectos com os quais ambas as partes podem concordar. Em outras palavras, passe da anlise cuidadosa e sem compromisso das possibilidades para a busca mais intencional de pontos de interesse comum. Muitas vezes ajuda, se a discusso for mantida em seu contexto mais amplo e recorrendo-se a algumas influncias descritas no Captulo 3. Pode haver desentendimentos quanto a detalhes, mas ambas as partes podem compartilhar o mesmo interesse, por exemplo, em: n promover os valores centrais da empresa; n contribuir para o sucesso da empresa; n evitar custos extras ou desperdcios; n chegar a uma soluo rpida, de modo que outro trabalho possa ser realizado; n querer ser reconhecido como uma pessoa que colabora para a soluo de problemas; n querer incentivar bons relacionamentos profissionais. Assim, o colega que reluta em lhe fornecer dados de mercado pode ser incentivado a ser mais colaborador, se voc enfatizar o valor das informaes que est pedindo a ele para o conselho de diretoria em que o interesse comum o desejo de contribuir com importantes discusses da diretoria. E se o colega indicar que pode fazer algo para ajudar (mesmo que seja de menor importncia), essa disposio que deveria ser aproveitada e no o fato de que nesta etapa ele ainda no tenha concordado plenamente com sua solicitao. Na etapa posterior de uma discusso, concentre-se nas questes com as quais voc e os outros concordam.
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Garantia de acordo
A maioria dos aspectos desta etapa final j foi considerada anteriormente, no tpico Concesses e acordos. Vale ressaltar, entretanto, que a finalidade da discusso alcanar um resultado mutuamente satisfatrio, e que h riscos de uma discusso construtiva falhar na ltima hora, no se chegando a um acordo seguro. Duas razes comuns para esse fracasso so: n a relutncia em concordar com uma soluo sensata, temendo-se perder o incentivo. Se voc percebe que essa uma tendncia pessoal, lembre-se do objetivo bsico, imparcial, relacionado ao trabalho e tente deixar os sentimentos de lado. Se voc detectar essa atitude nos outros, faa tudo o que puder para facilitar um acordo, por exemplo, mostrando sua gratido e apontando de que modo eles e a empresa ganharo, se a questo for resolvida. n a introduo, no ltimo minuto, de uma alternativa totalmente nova, como um trunfo para se garantir o acordo. Essa nova condio pode ser um aspecto secundrio que no foi aventado na discusso, ou at mesmo algo totalmente desconectado com a questo discutida. Seu colega poderia dizer: Tudo bem, vou lhe fornecer os dados de que voc precisa at o final do ms, se concordar em me deixar usar o espao extra do escritrio, sobre o qual conversamos na semana passada (referindo-se a uma questo no relacionada). Embora s vezes possa ser aceitvel concordar com uma proposta dessas, geralmente no sensato ceder a esse tipo de presso. Solucionase um problema mas custa de outro. Voc pode ainda ganhar a reputao de algum que fcil de ser manipulado. Na maioria dos casos, convm reagir de uma forma pacfica, mas recusar com firmeza. Afinal, ele confirmou que a soluo que voc est procurando vivel. Entretanto, aceitvel fazer uma pequena concesso final sobre uma questo envolvida no assunto em discusso para fechar um acordo. Por exemplo, voc quase convenceu seu colega a entregar-lhe as informaes de que precisa at quinta-feira, mas ele ainda no concordou definitivamente. Ento, no ltimo minuto voc diz que poderia receber os dados sobre um determinado item na sexta. Provavelmente voc receber todos os dados na quinta, porque a concesso que voc fez
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simbolizou que ele no precisou ceder em tudo, e no que ele cedeu a uma questo verdadeiramente relevante. n Reconhea e evite o risco de no conseguir um acordo no ltimo instante, que pode resultar do medo de se perder o moral, se o acordo for feito. n No deixe que questes secundrias ou no relacionadas sejam usadas na ltima hora, como trunfo para se fazer uma barganha. n Use concesses relevantes mas de menor importncia para superar relutncias em se concordar na ltima hora.
Implementao do acordo
Os acordos no tm valor at serem implementados. Em questes simples, as medidas para assegurar a implementao podem ser bvias, mas s vezes h necessidade de concordar com um plano de implementao especfico. s vezes os acordos so desfeitos porque, embora haja consenso sobre os princpios e objetivos, as partes interessadas no chegam a concordar com o processo detalhado necessrio para coloc-los em prtica. Pode ser necessrio considerar os seguintes pontos de implementao: n um programa de aes as quais precisam ser postas em prtica; n prazos para cada ao; n acordo quanto a quem assumir a liderana em cada ao; n um programa de quaisquer recursos ou informaes adicionais que possam ser necessrios; n um programa de quem precisa ser informado e/ou envolvido, alm das pessoas que fizeram o acordo; n como a ao ser monitorada e coordenada; n como ser garantida a eficincia do acordo. A conduta a ser adotada esta: uma discusso no est realmente concluda at que a soluo alcanada tenha sido implementada com sucesso. Assegure-se de que qualquer acordo inclua um claro entendimento ou plano de ao das medidas necessrias para garantir o sucesso em sua implementao.
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Leituras complementares
Leituras complementares
Livros FOWLER, A. Negotiation: skills and strategies. Londres, IPM, 1990. Um texto complementar a esta publicao, Negotiation trata de maneira mais aprofundada dos mesmos tpicos, com nfase especial nas habilidades necessrias em relaes entre gerentes e em negociaes formais. O texto inclui inmeros estudos de caso, ilustrando como os princpios da influncia e persuaso so aplicveis a uma ampla gama de situaes empresariais e gerenciais. GILLEN, T. Positive influencing skills. Londres, IPD, 1995. O treinador e consultor lder Terry Gillen oferece conselhos prticos e profundos sobre como conduzir as pessoas em vrias situaes: treinamento, aconselhamento, crtica, disciplina e negociao. HONEY, P. Improve your people skills. Londres, IPM, 1988. As habilidades envolvidas no trabalho eficiente com os outros so exploradas pelo autor: como seu comportamento influencia as percepes e o comportamento daqueles sua volta. LAMBERT, T. The power of influence. Londres, Nicholas Brealey Publishing, 1995. Lambert esboa as habilidades necessrias para influenciar funcionrios, colegas e clientes em um ambiente empresarial.
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SARGENT, A. Turning people on: the motivation challenge. Londres, IPM, 1990. Andrew Sargent explica como ganhar o compromisso da fora de trabalho por meio do uso de habilidades relacionadas motivao, incluindo as habilidades de influenciar e persuadir. Vdeos de treinamento BBC TRAINING VIDEOS. Its a deal. Descreve a abordagem vencer/vencer a negociaes. CONNAUGHT TRAINNING SERVICES. Its a deal! Um vdeo amplamente usado sobre negociao, incluindo as habilidades necessrias para influenciar e persuadir. (Tambm disponvel de Melrose e de Gower.) MELROSE FILM PRODUCTIONS LTD. Agreed. Como conseguir a colaborao e o acordo de pessoas que, inicialmente, no esto dispostas a colaborar.
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Traduo do Negotiating, Persuading and Influencing originalmente publicado em 1995, em comum acordo com o Institute of Personal and Development.

1995 Alan Fowler Direitos desta edio reservados

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Explorao de possveis acordos

Procura de pontos de interesse comum

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