EL TURISMO DE CIUDAD Desarrollo y marketing turstico de ciudades

Josep Chias (basado en el libro El negocio de la felicidad publicado por Prentice Hall) Barcelona, marzo de 2005

DE BARCELONA A SO PAULO
Mi relacin con el turismo de ciudades empez en 1991 con el Plan de Turismo de Barcelona que dio lugar a la creacin de Turismo de Barcelona, considerado hoy un modelo de referencia de gestin. Desde entonces he tenido la oportunidad de trabajar en diversos temas de turismo de ciudad en Espaa, Sudamrica y ahora en la ciudad de Nanjing en China. Cuando comparo las metodologas que aplicamos desde entonces, encuentro una mejora importante en los procesos metodolgicos, con nuevas incorporaciones y visiones y anlisis ms amplios y pluridisciplinares, pero todava siento que lo podemos mejorar.

LA REVOLUCIN DE LA MEJORA DEL BIENESTAR

En estos aos he visto cambiar profundamente el turismo. Aunque esto sea lgico, pues ha ocurrido tambin en otros sectores, lo que sobre todo he visto, sentido y vivido es el cambio de muchos lugares y personas como consecuencia de la llegada del turismo. Y lo he visto con satisfaccin entre personas que ya luchaban por ello y el desarrollo turstico aceler el proceso.

EL TURISMO SE CONSUME CON UNA SONRISA

Cuando uno asiste a reuniones de grupo o realiza entrevistas individuales a turistas de cualquier lugar del mundo, se encuentra con un hecho comn, la expectativa de felicidad frente a cualquier propuesta, sea extica o cercana. Como a veces he mencionado en alguna de mis conferencias, el turismo es una actividad que se consume con una sonrisa. Tanto por lo que supone de vivir una experiencia diferente a la cotidiana, como por el inters por lo desconocido o por la promesa de disfrute del tiempo de ocio. Esta caracterstica es, pues, un aspecto importante porque convierte al escenario de decisin del viaje en un espacio ldico en el que la ensoacin ser fundamental.

LA INTERACCIN CON OTROS MUNDOS QUE ESTN EN ESTE

Otro aspecto que caracteriza fuertemente a este turismo. El conocimiento y, en algunos casos, la comprensin y la vivencia de recursos naturales y culturales diferentes a los propios. Porque, en determinados momentos, las personas con un cierto nivel econmico y cultural buscan el saber que da el viajar a otras culturas.Creo que en este aspecto reside la clave que explica porqu el turismo, an y siendo el sector econmico ms importante del mundo, tiene frente a s un crecimiento futuro espectacular.

ME GUSTAN LAS PERSONAS

Siempre recuerdo mi primera visita a la ciudad de So Paulo, a mediados de los aos ochenta, a la que fui para impartir un curso en la universidad Getulio Vargas. El primer impacto fue espectacular. Recuerdo muy bien que era domingo y cuando le pregunt al recepcionista del hotel dnde me aconsejaba ir me dijo que, si quera salir a almorzar, l me indicaba un restaurante, pero que tomase un taxi en la puerta del hotel que me dejase en la misma puerta del restaurante y, luego, al terminar, pidiese otro para regresar. Yo le dije que lo que quera era que me indicase una zona de paseo o de museos y que yo ya me espabilara por m mismo. Con muchas reticencias, finalmente me recomend ir al MASP, el Museo de Arte de So Paulo, donde disfrut muchsimo de la visita y del posterior almuerzo y paseo por la Avenida Paulista, sin ningn percance que alterase la misma. La verdad es que tuve que esperar algunos aos para llegar a apasionarme por la ciudad, cosa que he conseguido con la ayuda de mis amigos paulistanos. Por eso, cuando he visitado otros pases como turista a veces he encontrado a faltar este dilogo con sus habitantes. Recuerdo que siendo Budapest una ciudad muy interesante, mi nulo conocimiento del idioma magiar y el dbil conocimiento general del ingls que entonces tena gran parte de sus habitantes, slo me permiti conocerla superficialmente, pero no comprenderla y vivirla. Cuando en el ao 2001 prepar, por encargo de Turespaa, el Estudio sobre la significacin del turismo cultural en Espaa, realizamos un amplio estudio de mercado a los turistas culturales. En el anlisis de los resultados pude establecer que el grado de interrelacin con los lugares visitados era la variable clave para segmentarlos, y por ello defin tres tipologas de turistas culturales actuales. El
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grupo ms importante, que supona un 60% del total, era el formado por los que denomin Coleccionistas de Conocimientos, personas que buscan conocer nuevos lugares y ciudades pero sin profundizar demasiado en sus contenidos ni en la vida de sus gentes. En el otro extremo estaban los Apasionados por Espaa, turistas que no slo visitaban los lugares por primera vez, ya que muchos de ellos volvan cada ao, sino que sobre todo se preparaban y buscaban todas las actividades disponibles que podan realizar en el lugar (visitas, paseos, comidas, bebidas, espectculos tradicionales, fiestas, artesanas y un amplio etctera), destacando especialmente el deseo de vivir completamente el destino. La tercera tipologa fue la que llam los Aficionados culturales, personas que ya mostraban estar en evolucin desde el coleccionismo hacia la pasin, aspecto que se evidenciaba otra vez por la interrelacin con las personas del lugar. Esto me reafirm en algo que siempre estaba presente en mi pensamiento y es que, a hacer de turista, como a practicar otras muchas actividades, tambin se aprende con el uso. Porque creo que el turista al que debemos de aspirar es algo ms que al puro visitante que pasa pero que no vive el destino, aunque conseguirlo, como a continuacin comento, no es slo un trabajo del turista.

PLANES DE TURISMO, DESARROLLO Y MARKETING

Primero, saber lo que queremos hacer Un hecho casi universal en el mbito pblico es la voluntad de la mayora de dirigentes polticos de hacer crecer la actividad turstica, tanto por su valor econmico como por ser uno de los sectores que genera ms empleo, aunque siempre encontraremos quien opine, equivocadamente, que el turismo no da tantos votos como las obras pblicas. Cuando una ciudad se plantea como prioridad impulsar el turismo, se hace necesario formular un Plan Estratgico de largo plazo que sea la referencia para todas sus actuaciones en un mbito temporal extenso (normalmente se plantea a 10 aos) y que establezca las bases y estrategias para toda su actuacin futura. El Plan Estratgico de Turismo es el instrumento tcnico adecuado para el logro de estos objetivos, y su formulacin es la suma de dos planes, un Plan de Desarrollo y un Plan de Marketing Veamos a continuacin un esquema que me ha sido de gran utilidad para explicar cada uno de estos tipos de planes tursticos.

Recursos, productos y ofertas La gestin turstica es un doble proceso de transformacin. El de los recursos en productos y, a su vez, el de stos en ofertas dirigidas al mercado.

RECURSOS

PRODUCTOS

OFERTAS

MERCADO

El punto de partida del proceso, los recursos, est basado en el conjunto de atractivos del territorio, su patrimonio natural y cultural, su clima y las personas que viven el mismo. El hombre, su legado histrico y su entorno se configuran como los tres elementos base de la gestin turstica.. Cuando estos recursos se estructuran para el uso y disfrute turstico se convierten en productos. Entenderemos por producto, pues, aquel recurso en el que se puede realizar una o varias actividades (visitar, asistir, participar, estudiar, comprar, comer..), porque est formulada una propuesta de accesibilidad al mismo (temporal, espacial y econmica) por parte de un pblico. Cuando el producto se promociona fuera de su localidad se convierte en una oferta, que no es ms que un producto pero promocionado mediante un programa de actuaciones dirigidas a un pblico. Cuando nicamente se realizan acciones de promocin in situ, considero que es un producto y no una oferta. Finalmente, el mercado, atrado por el producto y por la oferta, responde comprando y es entonces cuando aparecen los turistas, se generan ingresos para

el lugar, se consolida el destino y se crea empleo. En definitiva, se alcanza un mayor bienestar. Tomando como base este proceso de gestin podemos establecer la diferenciacin tcnica de cada tipo de actuacin y, en consecuencia, de la planificacin turstica El desarrollo, un proceso de transformacin
RECURSOS PRODUCTOS

DESARROLLO
ATRACTIVOS
NATURALES CULTURALES (patrimonio, artesana, gastronoma, intangibles)

INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS
GENERALES SECTOR TURSTICO

PERSONAS

ORGANIZACIN
PLANIFICACIN LEGISLACIN

El Plan de Desarrollo Turstico tiene como objetivo transformar los recursos en productos tursticos. Para ello har falta actuar sobre el conjunto de atractivos del territorio (su patrimonio natural y cultural), sobre sus infraestructuras y servicios pblicos relacionados con el uso y disfrute de los mismos (accesibilidad,
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comunicaciones, saneamiento, etc.), sobre las personas que viven el mismo y sobre la organizacin del turismo (especialmente en sus mecanismos de planificacin y gestin y en su legislacin). Estos cuatro elementos configurarn, pues, el contenido de las propuestas a realizar. El Plan de Desarrollo Turstico es la actuacin ms recomendable cuando el turismo del lugar es nulo o casi inexistente. En muchas ocasiones, el desarrollo turstico tambin tiene que conseguir un segundo objetivo, el de la mejora del producto existente. Al ser abordado como objetivo deber de constituir, por tanto, otra parte del Plan de Desarrollo. Es posible incluso que los programas de mejora aparezcan tambin como consecuencia de la preparacin de un Plan de Marketing, ya que en este tipo de planes siempre se parte de la valoracin del producto actual, lo que da lugar a plantear algunas mejoras.

El marketing, la oferta al mercado

ACTUACIONES PRODUCTOS OFERTAS
TRADE CONSUMIDOR

MERCADO

MARKETING

MERCADOS
NACIONAL INTERNACIONAL

PRODUCTOS
GENERALES ESPECIALIZADOS

POSICIONAMIENTO

El Plan de Marketing Turstico tiene como objetivo definir las ofertas del producto actual que realizaremos al mercado. Tiene, pues, un punto de partida claro, la realidad del producto turstico actual; es decir, lo que hemos denominado producto turstico, aquello que el pblico puede comprar, aunque sea gratuito, y usar. Este carcter del Plan de Marketing exige combinar dos orientaciones. La estratgica y de largo plazo, que define lo que vamos a promover, con la operativa y operacional, de corto plazo, que establece las acciones a realizar desde el mismo inicio para aumentar la captacin de turistas. En la formulacin de los planes de marketing se plantea, por tanto, una necesidad de diferenciar lo motivable de lo no motivable. Y este aspecto es de gran importancia, ya que dentro de los llamados turistas se incluyen varios tipos de
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visitantes de los lugares. Por una parte estn los visitantes individuales de negocios. Luego los del llamado turismo de congresos, convenciones, reuniones, incentivos y ferias. Tambin estn los visitantes por motivos personales o familiares. Y finalmente encontramos a los turistas propiamente dichos, es decir, aquellos que han decidido ocupar su tiempo de ocio en el viaje a otros lugares diferentes de su lugar de residencia. De acuerdo con esta clasificacin hay que hacer notar que un Plan de Marketing Turstico no se dirige hacia las visitas individuales de negocios. O acaso alguien cree que con promocin turstica se conseguir que una empresa decida enviar a un directivo o a un comercial a hacer negocios a un pas o a una ciudad?. Rotundamente no. Y lo mismo puede aplicarse a las visitas personales a familiares o amigos. Por ello, en muchos casos, como por ejemplo me ocurri en Barcelona o en So Paulo, he tenido que enfrentarme al reto de convertir una ciudad que tena muchos visitantes de negocios en una ciudad que combine los visitantes de negocios con aquellos que llegan por una motivacin propiamente turstica. La preparacin del Plan de Marketing supone actuar en cuatro mbitos. En la definicin de la estrategia de producto, tanto a nivel general del territorio como a nivel especfico de las diferentes lneas del turismo especializado. Esta definicin est ntimamente ligada con el segundo mbito, la estrategia de mercados nacionales e internacionales, as como con los diferentes pblicos objetivo. El tercer mbito en el que hay que actuar es en la formulacin del Posicionamiento deseado en los mercados, variable fundamental que no slo define el Plan de Marketing, sino que se convierte tambin en el instrumento tcnico principal para el diseo de la marca turstica y para la definicin del declogo o argumentario y del mensaje permanente. Finalmente habr que determinar, en base a las tres estrategias anteriores, el balance de las actuaciones a realizar dirigidas al trade
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turstico, para que empuje el producto hacia el pblico, y las dirigidas al consumidor final, para que lo compre. Algunas veces me encuentro con que, al preparar un Plan de Marketing, no existe una definicin estratgica previa del turismo del lugar. Es decir, no se han formulado ni la Visin, ni los Propsitos, ni los Objetivos, por lo que se hace preciso trabajar primero en estas definiciones para que sean la base, junto con el posicionamiento y las estrategias de productos y mercados, que de coherencia a todo el trabajo del plan. Otro aspecto importante del Plan de Marketing que no hay que olvidar es su carcter estratgico, es decir, la necesaria definicin de prioridades en la asignacin de los recursos, siempre escasos. Este aspecto suele ser de gran utilidad para frenar la tendencia a usar del presupuesto para eventos y actividades no planificadas o en mercados no prioritarios. Lo importante es el contenido ms que la escuela metodolgica seleccionada Existen varias metodologas sobre el enfoque y los contenidos de los planes de desarrollo. Unas inciden en la competitividad, importando al sector turstico modelos industriales de carcter sectorial creados por Michael Porter, que se concretan en los que algunos llaman clusters, aunque yo prefiero llamarlos polos. Otras provienen ms del desarrollo urbanstico y de los enfoques casi arquitectnicos del tratamiento del espacio. Algunas inciden ms en la sostenibilidad de los recursos patrimoniales y otras, finalmente, se dirigen a las mejoras de la accesibilidad y a la captacin de inversiones.

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Sea cual sea la metodologa seleccionada, del conjunto de todas ellas pueden establecerse una serie de contenidos clave sobre los que hay que actuar. Para m son los siguientes: El territorio. Su organizacin territorial y administrativa. Zonas y barrios con recursos tursticos. La accesibilidad. Conexiones con los mercados emisores. Evaluacin de las infraestructuras y capacidad de las mismas. Volumen de las conexiones actuales. La poblacin. Caractersticas sociolgicas. Niveles de formacin y capacitacin. Opinin sobre el turismo como actividad. Los recursos con potencial turstico. Identificacin del patrimonio natural y cultural y determinacin de su valor potencial. Los equipamientos y servicios vinculados con el turismo. Dimensin y caracterizacin de las empresas y organizaciones que desarrollan actividades tursticas (hoteles, restaurantes, lneas areas, fluviales y terrestres, puertos y aeropuertos, taxis, alquiler de vehculos) as como de las actividades de gestin cultural y natural (arquitectura, museos, parques, centros de ecoturismo y cultura, eventos populares, grandes acontecimientos, espacios de artes escnicas). El sistema de organizacin y direccin de la actividad turstica. Organizaciones pblicas y competencias especficas. Organizaciones y asociaciones de carcter privado (gremios, cmaras territoriales, sindicatos). La interrelacin y participacin directa del sector privado en las organizaciones pblicas. Planes tursticos existentes, su tipologa, dimensin temporal y dotacin presupuestaria. Legislacin especfica,

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mbitos descentralizados, competencias. Presencia de organizaciones estatales, regionales y especficas del lugar. Todo ello sin olvidar nunca la situacin actual del turismo en el lugar. Es decir, el volumen y las caractersticas de los visitantes, sus finalidades y motivos de visita, los comportamientos de uso y los ingresos directos e indirectos que se generan. Por dnde empezamos?

RECURSOS

PRODUCTOS

OFERTAS

MERCADO

DESARROLLO
ATRACTIVOS
NATURALES Y CULTURALES (patrimonio, artesana, gastronoma, intangibles)

MARKETING
ACTUACIONES MERCADOS
NACIONAL INTERNACIONAL

TRADE CONSUMIDOR

INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS
GENERALES SECTOR TURSTICO

PRODUCTOS
GENERALES ESPECIALIZADOS

TURISTAS PERSONAS POSICIONAMIENTO INGRESOS EMPLEOS

ORGANIZACIN
PLANIFICACIN Y LEGISLACIN

MAYOR BIENESTAR

Habiendo definido ya lo que es un Plan de Desarrollo y un Plan de Marketing tursticos, as como el Plan Estratgico como suma de los dos, podemos comentar ahora una cuestin con la que tambin he tenido que enfrentarme una vez que

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estos conceptos han quedado claros. Qu tipo de plan de turismo necesita este lugar concreto? A partir de mi experiencia creo que solamente existen dos opciones. O bien se prepara un Plan Estratgico completo o nicamente se trabaja en un Plan de Marketing. Desde el punto de vista temporal, pues, se puede empezar con el Plan de Marketing Turstico y posteriormente continuar con el Plan de Desarrollo. El Plan de Marketing puede y debe de aportar resultados a corto plazo aumentando el nmero de turistas, lo que incide directamente en que la mejora del producto actual y la creacin de nuevos productos se acelere por el entorno favorable que crea este crecimiento. No hay que olvidar que es ms fcil encontrar apostadores para un caballo ganador que para una promesa. Por ejemplo, el crecimiento logrado en Ro de Janeiro cuando, desde 1996 hasta 1999, se pas de 4 a 7 millones de turistas superando incluso los objetivos del Plan de Marketing, gener no slo la remodelacin de la planta hotelera, que se haba quedado obsoleta, sino tambin la construccin de nuevos equipamientos. Es por ello que siempre recomiendo actuar primero con el marketing, para hacer que las cosas pasen, y en paralelo o inmediatamente despus trabajar en el desarrollo turstico.

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El contenido de todos los planes Cualquier tipo de plan de turismo que debamos afrontar tendr una metodologa tcnica basada en las tres fases clsicas.

EL ANLISIS

LA ESTRATEGIA

EL PLAN OPERACIONAL

El ANLISIS es la fase que debe de orientarse hacia el establecimiento de un sistema interrelacionado para mostrar la realidad objetiva del lugar. Es una fase eminentemente tcnica, en la que el rigor y la objetividad informativa deben de primar sobre otras cuestiones. En algunos aspectos, este anlisis tendr adems un valor de recopilacin histrica que no debe de convertirse, sin embargo, en un juicio del pasado sino en una mejor interpretacin de la realidad actual y de sus causas. La ESTRATEGIA es una fase que para m est totalmente ligada a la anterior, ya que juntas permiten explicar el diagnstico y las vas de solucin, que es al final lo que todos buscamos: una solucin a nuestros problemas.

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El PLAN OPERACIONAL, o tercera fase metodolgica, es aquella en la que el futuro deseado empieza a tomar forma mediante un detallado ejercicio de concrecin en acciones, cronograma, presupuestos, etc. Vivencias del mtodo de trabajo La preparacin del Plan Estratgico de Turismo, el de Desarrollo y el de Marketing, requiere una metodologa de trabajo basada en cuatro lneas: La recopilacin documental. El anlisis in situ. La participacin de los sectores tursticos, pblicos y privados, directamente relacionados. Los estudios de opinin de la poblacin y del turista actual. A partir de mi propia experiencia puedo sealar algunas de las problemticas que presentan cada una de estas lneas de trabajo. La recopilacin documental se enfrenta muchas veces con dificultades informativas de dos tipos. La inexistencia de fuentes de informacin especficas, por un lado, y la rigurosidad estadstica de las mismas por otro. Es bastante habitual que en pases y lugares donde la actividad turstica es relativamente pequea y nueva, los sistemas de informacin sobre llegada de turistas sean de dudosa fiabilidad, basados en informaciones parciales y sin criterios tcnicos aceptados internacionalmente. En otras ocasiones uno se encuentra con fuertes discrepancias entre los nmeros aportados por las diferentes administraciones, nacional, regional y local. Esto me ha obligado a tener que
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trabajar tambin, muchas veces, en el diseo de sistemas complementarios para establecer una base homognea para todo el perodo del plan. Asimismo, el nivel de conocimiento y estudio de los mercados emisores suele ser bastante bajo, lo que tambin exige efectuar un esfuerzo complementario de investigacin. Entre los muchos proyectos en los que he participado, existen dos que considero paradigmticos de este esfuerzo de introduccin de la racionalidad informativa: el de turismo de Espaa y el de Barcelona. En el caso de Turismo de Barcelona, la organizacin, considerada por muchos un modelo de referencia del trabajo conjunto entre los sectores pblico y privado, estableci desde su inicio un sistema de informacin propio, basado en encuestas a diferentes colectivos, que se estructura en un documento peridico llamado Estadsticas de turismo en el que aparecen todas las informaciones sobre el estado y la evolucin del turismo de la ciudad. El anlisis in situ. No hay mejor forma para evaluar los recursos y productos de un lugar que verlos, pisarlos y sentirlos. Esta tarea, por tanto, no puede ser slo el resultado de la aplicacin de unos criterios tcnicos de evaluacin, sino de su determinacin sobre el terreno por parte de un equipo multidisciplinar, formado por profesionales con experiencia internacional y tcnicos locales y apoyado por especialistas temticos. Posteriormente entrar a hablar en detalle sobre estos anlisis, pero ahora quiero dejar constancia de dos hechos trascendentales. El primero es que este es un trabajo de consultores senior y no de jvenes inexpertos. Y el segundo es que la revisin in situ por parte de quien ejerza la direccin tcnica del proyecto es totalmente imprescindible, pues estoy absolutamente convencido de que sin vivir la realidad a fondo es imposible planificar el desarrollo futuro de un destino.
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La participacin de los sectores pblico y privado directamente involucrados. Lo que motivar la generacin y la valoracin de los proyectos necesarios para el plan turstico es la metodologa de trabajo. El diagnstico es un importante instrumento de ordenacin, sistematizacin, anlisis de datos e informaciones existentes, que se ve reforzado por toda la informacin que recopilamos en nuestro trabajo in situ y por las entrevistas y reuniones con agentes de los sectores pblico y privado que estn relacionados con el sector turstico. Por lo tanto, establecer un mecanismo de relacin con todos ellos es fundamental para garantizar su participacin activa. Esta forma de trabajo permite, adems, unir perfectamente la contribucin tcnica del equipo consultor, basada en estudios, anlisis y propuestas, y necesaria en un proyecto de este tipo, con un trabajo ordenado, participativo y de bsqueda de consenso y compromiso por parte de los agentes pblicos y privados, que es de lo que, en un futuro, depender una parte muy importante del xito de la implantacin del Plan. El marketing del propio Plan es, por s mismo, un elemento que facilita su implementacin. Por ello, e independientemente de que el resultado ms importante sea el propio Plan, mi experiencia me ha demostrado que es muy til crearle una marca y un mensaje permanente al plan desde el principio, pues ello hace ms fcil su difusin y su comunicacin. Los estudios de opinin de la poblacin y del turista actual. El desarrollo y el marketing tursticos son polticas de largo plazo que sin duda cambiarn la realidad del lugar y, en consecuencia, la vida cotidiana de sus habitantes. Por ello, conocer cules son las opiniones, ideas y actitudes de la poblacin frente al turismo actual y sus perspectivas de cambio es fundamental para poder abordar en la implantacin un buen programa de sensibilizacin ciudadana.

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EL ANLISIS Cultura es todo lo que no es natura y natura todo lo que no es cultura El punto de partida para el anlisis y la valoracin de los atractivos tursticos de un lugar es el inventario de su patrimonio natural y cultural. En realidad todos los recursos naturales del lugar, montaas, ros, lagos, playas, bosques, flora y fauna, etc. pueden ser recursos de inters para la realizacin de determinadas actividades tursticas como es pasear, recorrer, practicar deportes o simplemente tomar el sol y baarse en la playa. Lo mismo ocurre en las actividades culturales, que alcanzan a todas las manifestaciones de la accin humana, tanto presente como histrica, incorporando por tanto la gastronoma, las artes escnicas y plsticas, las fiestas populares, celebraciones religiosas, etc. Y a todo ello hay que aadirle el clima como elemento definitorio del estilo de vida del lugar. De hecho, el turismo parte de todo aquello que tiene un lugar. Lo importante, pues, ser la creatividad que se aporte en seleccionar lo que puede interesar a las personas de otros lugares. Turismo cultural, siglos despus los mitos siguen En el ya citado trabajo sobre el turismo cultural en Espaa que realic para Turespaa, tuve la oportunidad de llevar a cabo un amplio estudio de mercado

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tanto entre los operadores ms importantes de Europa, Amrica y Japn como a los turistas culturales de Espaa. De las muchas conclusiones a las que llegamos haba una que apareca con fuerza, el poder de atraccin de los grandes mitos culturales como la Alhambra de Granada, el Camino de Santiago, la Mezquita de Crdoba, las Cuevas de Altamira y sobre todo los Centros Histricos. Esta fascinacin por la historia se puede observar no slo en el turismo cultural, sino tambin en otros campos, como el editorial, donde algunas novelas histricas se estn convirtiendo en xitos mundiales. Este potencial histrico alcanza incluso a lo que podramos denominar la historia reciente, en la que mitos ms actuales como Picasso, Mir, Dal, Guayasamn, Gaud, Niemeyer, Le Corbusier muestran en exposiciones y museos su gran poder de atraccin. Tambin los grandes acontecimientos ligados a los mismos, como el Ao Gaud 2002 de Barcelona, se convierten en dinamizadores del atractivo tradicional de una ciudad, tanto para los residentes como para los turistas. Porque los mitos son precisamente eso, mitos que atraen como un imn a infinidad de personas. Sin duda un recurso a potenciar con fuerza.

Iglesias y turismo: respeto, acceso y coste Es indudable el valor cultural, adems de religioso, de las catedrales, iglesias y otros lugares de culto existentes en el mundo y el atractivo que tienen para los turistas. En el interesantsimo libro La marca Italia la identificacin del pas como lugar de vacaciones est directamente ligada a dos temas, las iglesias (lideradas lgicamente por el Vaticano) y las ciudades de arte (en las que vuelven a aparecer las iglesias como elementos definidores de las mismas). En Espaa es la arquitectura, segn el nmero de productos inventariados en el estudio del turismo cultural de Turespaa, el principal producto turstico-cultural. De
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ella, la arquitectura religiosa representa aproximadamente el 44% del total, cerca de casi 4.000 edificios. En una investigacin complementaria, sin embargo, comprobamos que slo algo ms del 10% de esta arquitectura religiosa (iglesias y conventos) tena establecidos sistemas de accesibilidad para la visita turstica que nos permitiera calificarlos como productos culturales. No niego que este tipo de recursos plantea una problemtica importante de gestin: Cmo se debe de articular el acceso a los mismos para que no se entorpezca la actividad religiosa? Qu horarios de visita hay que plantear para adecuarse a las demandas del pblico? Cmo preservar del robo el gran nmero de pinturas, esculturas y otros elementos de la iconografa religiosa que se exponen en ellos? Se debe de cobrar el acceso a los turistas, de forma total o parcial? Sin embargo, en general es un problema mal resuelto en todo el mundo. Museos como empresa? Personalmente pienso que un museo es algo diferente a una empresa y, por tanto, sus actividades no pueden tomarse como modelo de referencia para la gestin. Otra cuestin aparte es el tratamiento que se da a la zona de exposicin y a los servicios complementarios. Un museo debe de tener un concepto de contenido y de dedicacin que lo definan. Puede ser temtico, con una alta especializacin, o ms general. Puede ser el
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resultado de un proceso histrico de adquisicin de contenidos ms o menos diversos, o de un coleccionismo especializado. Pero tambin debe de tener una definicin del pblico al que pretende dirigirse para poder estructurarlo como producto. Porque tampoco existen museos aptos para todos los pblicos. Y es en este ltimo punto donde aparecen los problemas de la gestin expositiva, que pueden resumirse en dos. Queremos que sea educativo-informativo o simplemente expositivo? Hay que ayudar a conocer para comprender o hay que dejar que nicamente la exposicin, con una mnima identificacin, genere la comprensin? En este aspecto mi opinin tambin es clara, y perdonen por la expresin que sigue: Si lo preparamos para tontos, los listos lo nico que harn es entenderlo ms rpido. Porque creo en la cultura y en el patrimonio o, mejor dicho, soy un entusiasta de su conservacin y defensa, creo que ambos deben de estar al servicio de todos y no slo de las elites culturales. Afortunadamente el oscurantismo cultural ya pas. Seamos pues consecuentes. En lo que hace referencia a los servicios complementarios, especialmente librera y reproducciones, creo que hay una gran oportunidad de obtencin de recursos econmicos, tal y como lo demuestra el xito de las tiendas de los museos ms importantes del mundo. El esplendor de los intangibles Las tendencias de futuro de los viajes vacacionales se enmarcan, segn la OMT, en siete aspectos: La tendencia a reducir el nmero de das por estancia vacacional. La fragmentacin de las vacaciones.
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 El crecimiento de las vacaciones a medida. El aumento relativo de la demanda de alojamiento convencional. La creciente expectativa por asociar las vacaciones con experiencias y vivencias completas. La irrupcin de destinos emergentes en el mercado internacional. La profunda segmentacin del mercado. Con independencia de otras muchas conclusiones a las que me lleva esta formulacin, quiero ahora destacar una que se relaciona con el patrimonio: la bsqueda de experiencias y vivencias completas. Su interrelacin con el patrimonio natural y cultural es evidente, pero hay algo ms que quiero remarcar y es la oportunidad que se genera para las actividades culturales intangibles. Porque los turistas quieren saber y vivir prcticas culturales diferentes. Como ya he sealado anteriormente, el patrimonio cultural inmaterial se manifiesta en tradiciones y expresiones orales, artes del espectculo, prcticas sociales, rituales y festividades, conocimientos y prcticas relacionados con la naturaleza y el universo y en las tcnicas propias de la artesana tradicional. Eventos como los Sanfermines de Pamplona, las procesiones de Semana Santa de infinidad de lugares repartidos por la geografa espaola, las Fallas valencianas, los Carnavales brasileos de Ro y Baha, etc. congregan no slo a numerosos residentes, sino tambin a grandes colectivos de turistas dispuestos a sentir y vivir estas experiencias nicas. Autenticidad o banalizacin Es evidente que muchos de estos grandes eventos tienen tambin un alto inters meditico. Este valor global es importante por lo que supone de amplificador
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promocional hacia los mercados internacionales y esto explica, sin duda, los cambios de la puesta en escena que se llevan a cabo en algunos casos. El tradicional Carnaval de Rua de Ro de Janeiro, por ejemplo, ha sido desplazado por el desfile en el Sambdromo, ya que este ltimo facilita la observacin de las mejores escuelas de samba y, como no, su difusin televisiva, aunque desde mi punto de vista le quita espontaneidad. Esta pelea entre la autenticidad y la banalidad creo que puede ser resuelta, como casi todo, con buenas dosis de creatividad. Tomemos como referencia el caso de los Juegos Olmpicos de Barcelona de 1992. La tradicin, ms o menos establecida, haba llevado a que todos los aspectos del diseo de marcas, mascotas, ceremonias, etc. combinaran un estilo disney con las fanfarrias seudo militaristas. Sin embargo, desde el principio y desde mi posicin de coordinador de diseo, promocin e imagen de la candidatura, ya establecimos que queramos cambiar este aspecto porque, entre otras cosas, nos impeda mostrar algo que caracteriza a Barcelona, su estilo propio, latente tanto en la forma de vestir de sus ciudadanos y ciudadanas como en su arquitectura y en su estilo de vida y, sin duda, apreciable en toda la ciudad. Afortunadamente muchos coincidieron conmigo en este enfoque y estas ansias de mostrar nuestra autenticidad permitieron realizar lo que todava para muchos fueron los mejores juegos de la historia reciente. Creo que hoy en da la autenticidad es precisamente la base de un turismo sostenible, y a ste es precisamente al turismo al que hemos de apostarle.

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EL ANLISIS DE LOS RECURSOS Y PRODUCTOS ACTUALES Conocer para comprender Los recursos, sin embargo, deben de ser inventariados y valorados como primer paso para la formulacin del programa de estructuracin del producto. Normalmente siempre inicio el trabajo desde el estudio de cuatro elementos: Los mapas de las ciudades, que nos permiten una familiarizacin completa con el territorio objeto del Plan de Turismo y se convierten en el referente para la preparacin de la gua de viaje. Los libros, que nos ayudan a comprender su pasado y su presente. Los de historia nos permiten identificar su cultura, los de geografa y biologa nos acercan a sus recursos naturales, los de sociologa nos preparan para entender a su gente y los de arte nos acercan no slo al hecho cultural sino tambin a las visiones que los pintores tenan o tienen de su lugar y de sus gentes. La documentacin turstica existente en el trade turstico nacional e internacional, que nos muestra cules son los productos de los operadores Y las guas tursticas, si existen, que nos acercan al producto del turista individual. Con todo ello se puede ya establecer un primer listado de recursos, y su localizacin en el territorio, que sirva de base para su discusin en reunin con los tcnicos del lugar.

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Esta primera formulacin del inventario de lugares y recursos a visitar se convierte en la gua para la preparacin de un trabajo a llevar a cabo por un equipo multidisciplinar. Este equipo debe de ser mixto, formado por tcnicos de la empresa consultora, con experiencia en este tipo de trabajos, y por tcnicos de la organizacin turstica del lugar. Nuestros tcnicos elaboran un documento de trabajo en el que, adems del inventario, ya aparecen otras informaciones adicionales de inters. Y finalmente se prepara el documento de valoracin de los recursos, basado en la metodologa que explicar posteriormente, que deber de ser utilizado por todos y cada uno de los miembros del equipo. Con estos documentos y una buena cmara fotogrfica se inicia el primer viaje. Aquel que nos va a permitir conocer, comprender y establecer una primera valoracin. No todo tiene el mismo poder de atraccin El sistema que utilizo para la valoracin de los recursos considera tres caractersticas para cada uno de ellos: Unicidad. Valor intrnseco. Carcter local. Denomino UNICIDAD al valor que tiene un recurso por el hecho de ser nico en su ciudad, en la regin, en el pas, en el continente o en el mundo. No hay que olvidar que, lgicamente, a mayor unicidad mayor ser el mbito geogrfico de atraccin
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del mismo. Sin duda hay recursos que por su unicidad reciben mltiples visitantes, interesados en el tema especfico, procedentes de cualquier punto del planeta. El Vaticano o La Meca en lo religioso. El Carnaval de Ro de Janeiro o los Juegos Olmpicos en los grandes acontecimientos. Todos ellos son ejemplos perfectamente vlidos de esta unicidad mundial. Llamo VALOR INTRNSECO al que se le otorga al recurso dentro de su propia categora. Est claro que existen en el mundo recursos similares que tienen caractersticas que les hacen destacar en un anlisis comparativo. Recursos culturales y naturales del mismo tipo los podemos encontrar en casi todo el mundo, pero en los medios especficos existen estudios y valoraciones que permiten cualificarlos. Museos de arte moderno hay muchos, pero no todos son de primera lnea. El tercer criterio que utilizo, que he denominado CARCTER LOCAL, es el valor que se le puede otorgar a un recurso por ser tpico o caracterstico del lugar. En este punto pretendo darle siempre un valor diferencial por el hecho de ser algo propio y, por tanto, formar parte de la identidad local, lo que le da un plus de autenticidad que es importante para su desarrollo futuro. Cuando trabajo con productos adems de los criterios de Unicidad, Valor Intrnseco y Carcter Local, incorporo tambin otros dos criterios, la Notoriedad y la Concentracin de Oferta. Con la NOTORIEDAD se evala el grado de conocimiento del producto a nivel nacional e internacional. El anlisis de la presencia de los productos en el trade turstico, guas de turismo y webs permitir definir esta situacin. Normalmente
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apoyo este anlisis con los resultados sobre notoriedad y recuerdo que aportan los estudios de mercado realizados a los turistas potenciales en los mercados clave, y tambin con los llevados a cabo al turista actual. . El criterio de CONCENTRACIN DE OFERTA lo defino en funcin de la concentracin de productos existente para realizar otras actividades tursticas dentro de la misma rea. Dada la diversidad de actividades que demandan los turistas, es mas fcil atraerlos cuando existen muchas cosas por ver y hacer que cuando slo existe una.. No hay nada apto para todos los pblicos Otra valoracin que es necesario efectuar es la identificacin de los diferentes pblicos objetivo del recurso y del producto. Siempre he considerado que todo producto tiene un pblico y que no existen productos que sirvan para todos. Incluso productos tan primarios como el sol y playa tienen pblicos especializados. Es por ello que en el proceso de evaluacin debemos de incorporar una primera definicin de pblicos. Para esta definicin me ha sido muy til la determinacin de dos segmentos, el especfico y directo, por un lado, y el de los curiosos que, todo y no ser un pblico directo, s que lo puede ser indirecto y numricamente es muy importante sobre todo para lograr grados de ocupacin altos.

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Valor potencial y valor real El objetivo final del proceso de valoracin de los recursos y productos es triple: Definir el ranking de los mismos, para as disponer de un instrumento tcnico que ayude a formular las prioridades de inversin para el desarrollo de los recursos y de promocin para los productos Determinar lo que denominamos su Valor Potencial y su Valor Real o actual hoy. Dimensionar el grado de aprovechamiento del potencial turstico y del producto actual. Para la determinacin del Valor Potencial de un recurso o producto consideraremos nicamente los tres criterios primeros de Unicidad, Valor Intrnseco y Carcter Local. Para la determinacin del Valor Real del producto consideraremos los criterios de Notoriedad y Concentracin de Oferta. Seguidamente procederemos a determinar, para cada uno de los criterios y en funcin del tipo de lugar en el que estemos trabajando, el peso especfico que vamos a otorgarle a cada uno de esos criterios. En general la Unicidad es el criterio al que otorgaremos mayor puntuacin, ya que, como he mencionado, est directamente relacionado con el poder de atraccin. Con estas informaciones se puede proceder ya a la realizacin de la clasificacin del Valor Potencial de los recursos y de los productos en A, B, C, de acuerdo a la importancia relativa de cada uno dentro del conjunto analizado.

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A continuacin calcularemos el Valor Real de cada uno de los productos actuales en funcin de la puntuacin de sus criterios de Notoriedad y de Concentracin de Oferta. La combinacin de ambas valoraciones (Potencial y Real) permite determinar el grado de aprovechamiento del producto actual, lo que nos da una idea clara de los niveles de crecimiento que pueden ser planteados en los objetivos de turistas del Plan de Marketing.

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MERCADOS, SEGMENTOS, TIPOLOGAS Y NICHOS DE MERCADO El estudio del consumidor turstico es quiz uno de los temas ms apasionantes de todo el proceso metodolgico de preparacin de los diferentes planes de turismo. Porque en las mltiples experiencias internacionales que he tenido hay algunas cuestiones que afloran de forma reiterativa. Las reacciones frente a otros lugares y culturas, la observacin de los comportamientos del visitante, los tpicos sobre el turista, las imgenes y el lugar destacado que ocupan en la memoria viva de las personas, etc. constituyen algunos de estos temas. Por una parte hay que decir que ya existe una importante investigacin especfica sobre los mercados tursticos emisores y receptores, tanto en instituciones y organizaciones tursticas como en universidades y escuelas de turismo, pero al mismo tiempo podemos encontrar interesantes estudios de carcter sociolgico y antropolgico que tambin abordan el conocimiento y la comprensin del turista. Muchos y todos diferentes La primera y principal idea a no olvidar para realizar un estudio del consumidor es que el mercado son personas y que estas son todas diferentes, tanto en sus aspectos descriptivos o sociodemogrficos como tambin en sus pensamientos y estilos de vida. Este hecho genera importantes consecuencias demasiadas veces olvidadas. Por una parte encontraremos que detrs de cada persona hay una serie de demandas propias y diferentes a las de su familiar o amigo ms prximo. Es la heterogeneidad del mercado, que siempre nos abre la puerta a la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Asimismo, estas demandas individuales nos
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llevan, como respuesta a las mismas, a una posible heterogeneidad de respuestas que dificulta la estandarizacin y, en consecuencia, la productividad de la oferta. Por decirlo en otras palabras, la heterogeneidad lleva al traje a medida pero la economa industrial lleva al prt--porter ms o menos amplio de tallas. Lo que nunca podemos olvidar es que la heterogeneidad de las demandas es lo que caracteriza a cualquier mercado y por tanto esconde en s misma nuevas oportunidades de negocio hasta ahora no conocidas. Un producto, un territorio y un mercado Existe un doble enfoque a aplicar a la hora de estudiar un mercado. Por una parte podemos partir de la oferta existente, un tipo de producto, y sobre l centrarnos en los mercados que ya utilizan ofertas similares para analizar as la reaccin a las peculiaridades diferenciales de nuestro producto. Por ejemplo, si pretendemos estudiar el mercado de congresos de gran dimensin, el hecho de limitar el estudio al mercado actual de los mismos nos permitir, adems de reducir el coste de la investigacin, juzgar bajo los criterios actuales el valor de nuestra oferta y seleccionar as lo que tenemos que mejorar y los puntos diferenciales a promover. Por otra parte, y muy especialmente cuando trabajamos sobre un territorio con su amplia diversidad de recursos y productos, cabe pensar en un enfoque menos directo del mercado actual y es ms recomendable, por tanto, orientarse al mercado potencial, todas las personas, o como mnimo al mercado motivable, aquel que ya realiza vacaciones, para orientar la actuacin. Cmo se comporta el turista?

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Una de las tentaciones que recuerdo de mi poca universitaria, y muy especialmente de las ponencias de congresos y publicaciones en revistas tcnicas, era la de presentar modelos, ms o menos complejos, de comportamiento de los turistas. Estos estudios recurren casi siempre a las variables sociodemogrficas para definir el llamado retrato robot del turista, y a las variables de viaje, alojamiento, duracin, tipo de producto comprado y gasto para explicar el comportamiento. Yo mismo los he utilizado en algunas ocasiones por lo que tienen de facilidad explicativa, aunque siempre me han parecido grandes simplificaciones de la realidad. En mi experiencia me parece ms interesante otro enfoque, que parte de un hecho, ampliamente mayoritario, de que los turistas viajan poco en solitario. El turismo es un hecho colectivo, de pareja, de grupo de amigos, de familia, de compaeros o incluso, cuando esto no es as, la propia dinmica del viaje los convierte en miembros de un grupo. Por ello siempre me ha interesado ms enfocar el estudio del mercado desde esta perspectiva de carcter grupal. La importancia del turista actual En el estudio del mercado turstico, y muy especialmente en la preparacin de planes de marketing, la investigacin del turista actual nos ha aportado siempre excelentes informaciones. Dos son las razones de este importante inters. La primera es que hemos podido constatar de forma reiterada que una vez que el turista est en el destino, es capaz de descubrir muchos productos que no hemos promocionado y/o realizar actividades que no estaban consideradas con la fuerza que merecen. La segunda
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es que su experiencia nos aporta una visin a veces muy diferente de la que tiene el propio sector turstico. El turista es mucho ms critico con temas de visibilidad real del destino y mucho menos con otros que para los residentes son ms problemticos. Por ello enfocamos los estudios del turista actual hacia una serie de cuestiones especficas, adems de las ya citadas en el caso del turista potencial. Principalmente nos interesamos por las siguientes: Lugares visitados (todos los que recuerda y en qu orden los citan). Actividades realizadas (segn lista preparada en base a las motivaciones). Imagen derivada de la visita: lo mejor y lo peor. Lo que nos falta turisticamente. Con qu otro destino nos comparan y tambin con quin piensan ellos que deberamos de compararnos. Los elementos que definen el destino: marcas y productos principales, las palabras y los colores del destino. Satisfaccin (hoteles, restaurantes, atencin) e intencin de repeticin y recomendacin. Para los que no tienen previsto regresar, verificar el motivo. Calidad de servicios. La realidad percibida comparada con las expectativas que tena cuando compr el viaje. La segmentacin, una ficcin til La segmentacin de mercados es una de las decisiones ms complejas y tiene que ser analizada y tomada en forma especfica para cada destino o producto. Porque

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el mercado no est segmentado, el mercado lo segmenta el que lo analiza, atendiendo sobre todo a su capacidad de accin frente al mismo. Establecidos los segmentos del mercado, la ltima fase del proceso corresponde a la toma de decisiones. Es el momento en que nos enfrentamos a la determinacin de los pblicos objetivo o segmentos seleccionados. Mi primera recomendacin siempre es Conservar a los turistas. Es seguro que el coste de conservacin es ms bajo que el de captacin de uno nuevo. Pero por qu se van los turistas? Accesibilidad y frustracin La decisin de compra final est muy relacionada con la conviccin y la accesibilidad. Sobre la conviccin aparecern posteriormente muchas y continuas referencias. Sobre la accesibilidad sealar ahora algunos aspectos que no hay que olvidar. La accesibilidad est muy relacionada con los costes de compra. De hecho, los costes de compra que hemos definido en las diferentes investigaciones que hemos efectuado se pueden agrupar en cuatro. Los costes econmicos, los costes espaciales, los costes temporales y los costes mentales. Muchas veces, una persona se interesa por un destino como consecuencia de la excelente actividad promocional del mismo. Pero entonces aparece un hecho que trastorna toda la situacin. Dnde puedo encontrar la informacin detallada del producto? Hasta hace pocos aos la respuesta era sencilla, en una agencia de viajes. Pero ello supona desplazarse hacia ella. Hoy en da, sin embargo, la expansin del nmero de agencias de viaje ha cambiado este hecho y existe un gran nmero en todas las ciudades. Pero, por el contrario, se ha deteriorado el nivel de informacin existente ya que muchas de las personas que atienden al
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pblico tienen un limitado conocimiento de los destinos y resuelven nuestra demanda con la entrega de varios folletos en los que un da de nuestras soadas vacaciones se limita a dos o tres frases de contenido casi estandarizado. Ah empieza normalmente la primera frustracin. En cambio, Internet nos aporta hoy en segundos una informacin que antes exiga un desplazamiento y un tiempo que ahora casi se ha reducido a la nada. Pero una cosa es la recepcin de la informacin y otra es el estudio de la misma. Y para otros aqu aparece la segunda frustracin, la de la comprensin del destino. Por ello encontramos que muchas personas, incapaces de descifrar nada de excitante en unos contenidos que solo marcan el nombre, un plano o una foto del destino, deciden ahorrar tiempo y se arrojan en los brazos de los familiares y amigos que siguen siendo, en todas las investigaciones que hemos realizado, la principal fuente de recomendacin y de decisin. La auto-programacin, guas e internet El mercado est cambiando! Esta expresin la vengo oyendo desde que empec a trabajar en temas de turismo hace ya muchos aos. Y aunque es una realidad constatada da a da, quiz el hecho diferencial de estos tiempos es la velocidad del cambio provocada por las nuevas tecnologas. Este avance tecnolgico tiene grandes e importantes consecuencias en la gestin turstica, que he comentado repetitivamente a lo largo de este texto. En el ya citado Estudio sobre la significacin del turismo cultural en Espaa, y por las caractersticas del mismo, se llev a cabo un importante esfuerzo de investigacin durante un ao sobre el comportamiento del turista actual.
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El viaje cultural es un viaje auto programado, basado en la organizacin propia y a medida de los intereses, con o sin ayuda de la agencia de viajes y sin diferencias importantes por el origen, aunque el viaje organizado es ligeramente superior entre los extranjeros. A pesar de ello, esta forma de organizacin del viaje turstico cultural no conlleva falta de planificacin, pues de las muchas informaciones obtenidas quiero comentar aqu dos de ellas: Las vas de informacin utilizadas. La importancia relativa de estas vas. Analizando el nmero y el orden de las respuestas espontneas sobre qu o quin le dio la informacin para decidir su viaje, se definieron cuatro vas principales: la recomendacin de familiares y amigos, la bsqueda propia (a travs de libros y guas de turismo, Internet, preguntar a gente y en las oficinas de turismo), la recomendacin profesional de agencias de viaje y asociaciones culturales y la experiencia propia. Tambin se estudi cul era la importancia que otorgaban a estas vas en su toma de decisiones. La comparacin entre ambas nos muestra que la recomendacin de familiares y amigos se complementa con la bsqueda propia de informacin, que en este tipo de turista es una de las caractersticas ms importantes pues su poder de influencia la sita ya cerca del nivel de la recomendacin. En la bsqueda propia (31,6%) destacaban las guas y libros de viaje (12,7%), complementados por preguntar a gente (7,2%), Internet (6%) y preguntar en oficinas de informacin turstica (5,7%).
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Otros estudios realizados este mismo ao 2004 nos confirman que algo est cambiando profundamente en el turismo, y muy especialmente en el internacional. Internet ser el medio de promocin clave.

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POSICIONAMIENTO. MERCADO Y CREATIVIDAD El posicionamiento, una estrategia de marketing y no slo de comunicacin Sin duda alguna puedo afirmar que el posicionamiento es, junto con la segmentacin, la herramienta tcnica ms importante en la que se basa la estrategia y la accin de marketing.. Al igual que sucede en la segmentacin, el posicionamiento es una ficcin tcnica de una realidad compleja que ayuda a sintetizar las muchas realidades existentes en cada segmento o tipologa de consumidores, e incluso en todo el conjunto de personas, todas ellas diferentes, que constituye el mercado. El posicionamiento es, pues, una interpretacin doble de la accin de los competidores y de la lgica de toma de decisiones del mercado. Es evidente que en el mbito competitivo del mercado turstico no todo el mundo trabaja con criterios de planificacin estratgica formulada de forma explcita, sino ms bien mediante una suma de actuaciones, ms o menos cohesionadas, cuyas directrices algunos responsables modifican incluso cada ao. Aceptado, por tanto, el carcter estratgico del posicionamiento como gua de la gestin turstica, el problema principal es conocer este posicionamiento, ya que incluso cuando existe, por su carcter confidencial, no debera de ser claramente revelado a todos. Esta lgica de la confidencialidad queda muchas veces rota por la voluntad de publicar, por lo tanto de hacer pblicos, los planes tursticos de los pases, regiones o ciudades.

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Hay dos realidades importantes que nos ayudan a llevar a cabo este estudio del posicionamiento de los diversos competidores en el mercado. Por una parte est la realidad del producto ofertado al mercado. Por la otra el contenido de la comunicacin incorporada a los mismos. Pensemos un momento. En qu me baso para evaluar varias ofertas de productos? En lo que me ofrecen y en cmo me lo ofrecen. Qu se me ofrece? Un producto y un precio. Quin me lo ofrece? Directamente el ofertante, un operador, una agencia de viajes, una asociacin, un club, un experto Qu se me comunica? Unas propuestas de actividades tursticas de una forma ms o menos atractiva. Y todas estas respuestas son las que me darn la informacin suficiente para seleccionar la oferta ms adecuada a mis deseos. Es entonces cuando se configura en mi mente un sistema de seleccin que coloca a una de ellas en primer lugar, a otra en el segundo, etc. y que me permite descartar a muchas otras. Es decir, ah se ha establecido el posicionamiento real. En la mente de las personas. Es posible que el proceso de toma de decisiones no empiece con este doble input de comunicacin y producto ofertado. De hecho, muchas veces slo con la comunicacin nos hemos creado ya un cierto posicionamiento mental, y desde l avanzamos en la toma de decisiones. Aunque est claro que sin posicionar tambin el producto ofertado no se tomar la decisin, muy especialmente en el mbito del turismo, donde las decisiones no son tomadas mayoritariamente de forma impulsiva, como la compra de un refresco o cualquier otro producto de bajo coste, sino que se toman como resultado de un proceso temporalmente ms largo. Observemos tan slo lo que tarda un consumidor en decidirse en una agencia de viajes por uno u otro producto.

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Esto hace que para el estudio del posicionamiento se deban de considerar las dos realidades anteriormente mencionadas, la de la comunicacin del producto y la del producto ofertado entendida como producto+precio+vendedor. Por eso es importante insistir en que el posicionamiento es una estrategia de marketing donde la comunicacin es slo una parte y no es una estrategia de comunicacin, como muchos publicitarios opinan. La definicin de los factores de posicionamiento En el Plan de Marketing Turstico de So Paulo, para poder comparar esta mega ciudad de 18 millones de habitantes, caracterizada por su amplio nmero de visitantes por motivos de negocio, ferias, congresos y convenciones, con otras importantes ciudades tursticas del mundo, tom en consideracin los factores siguientes: Establec cuatro factores correspondientes a dos ejes, Naturaleza vs. Cultura y Estmulos vs. Sensaciones, ms otro tercero relacionado con la valoracin de la calidad/precio de la oferta. En el extremo del eje Naturaleza se encuentran elementos generales, como el paisaje, o ms especficos como son las playas, sin duda uno de los recursos con mayor fuerza de atraccin. Junto a estos tambin podran colocarse otros elementos como lagos, ros, volcanes, etc. pero no suelen ser recursos que configuren el atractivo de las ciudades. Aunque Pars no sera la misma sin el Sena, Ro de Janeiro s que sera diferente sin su orla de playas.

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Gastronoma Actividades culturales Patrimonio Histrico

NATURALEZA
Playas Paisajes

CULTURA

En el otro extremo del eje estn aquellos elementos que caracterizan la oferta cultural de una ciudad, como su patrimonio histrico, sus actividades culturales y la gastronoma. Segn pude verificar en el estudio del turismo cultural de Espaa, para los turistas culturales la gastronoma refleja uno de los elementos ms significativos de un lugar, tanto por lo que tiene de cocina propia como lo por lo que supone de ceremonial el acto de comer. El segundo eje nos lleva ms a las vivencias que experimenta el propio turista en el viaje.
Libertad

SENSACIONES
Sonrisa Desconexin Playas Hospitalidad Paisajes Compras Espectculos Estilo de vida Actividades culturales

Gastronoma Patrimonio Histrico

NATURALEZA

CULTURA

Mega-Eventos

ESTMULOS

Estas vivencias las diferenciamos entre sensaciones y estmulos. Entendemos por sensaciones aquellas que son consecuencia del lugar y sus gentes. La desconexin como motivacin clave del ocio, la hospitalidad percibida en la acogida de las gentes y la sonrisa como expresin de la felicidad con uno mismo, fueron los tres elementos que tom en
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consideracin. En el otro extremo del eje situamos aquellos elementos ms relacionados con la oferta creada por el ser humano, como son los espectculos, los mega-eventos y las compras. Y entre ambos, el estilo de vida propio que caracteriza y diferencia al lugar. El tercer aspecto o eje tiene ms que ver con un factor medible a posteriori, que he denominado confiabilidad. Por decirlo de forma ms comprensible, es una medida mixta de seguridad, no slo ciudadana sino tambin de que se cumple lo prometido o, de una forma ms popular, no sentir que me han tomado el pelo.

+ CONFIABILIDAD

Libertad

SENSACIONES
Sonrisa Desconexin Playas Hospitalidad Paisajes Compras Espectculos Estilo de vida Actividades culturales

Gastronoma Patrimonio Histrico

NATURALEZA

CULTURA

Mega-Eventos

ESTMULOS

- CONFIABILIDAD

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As, tomando todos estos factores, preparamos el grfico siguiente que nos mostraba el mapa de posicionamiento actual que elaboramos en 2002 para la ciudad de So Paulo, ao de preparacin del plan de marketing que nos fue encargado por el So Paulo Convention & Visitors Bureau:
+ CONFIABILIDAD

Libertad

SENSACIONES
Sonrisa MXICO Desconexin RIO Playas Hospitalidad Paisajes MIAMI Compras Espectculos LONDON Actividades culturales
BUENOS AIRES

PARIS

Gastronoma

Patrimonio Histrico ROMA

NATURALEZA

SO PAULO

BARCELONA Estilo de vida

CULTURA

Mega-Eventos NEW YORK

ESTMULOS

BOGOT

- CONFIABILIDAD

En este mapa de posicionamiento aparecen ciudades prototpicas de algunos factores, como es el caso de Ro de Janeiro y la Naturaleza, New York y los Estmulos, Roma y el Patrimonio histrico, Paris y la Gastronoma o Bogot y su escasa Confiabilidad. El problema era que So Paulo estaba en el centro o, mejor dicho, no estaba en ningn lugar, lo que nos exiga definir para ella un nuevo posicionamiento. Tal como ya he mencionado, la formulacin del posicionamiento debe de establecerse en funcin del contexto competitivo y de los mercados prioritarios del
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destino. Por ello, tambin es un componente creativo basado en la interpretacin que nos aportan sobre todo las encuestas a los turistas actuales que ya he explicado al hablar del mercado.

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LA FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS Un conjunto de ideas interrelacionadas Para la formulacin de la estrategia turstica me gusta utilizar la doble definicin siguiente:

LO QUE QUEREMOS TENER

LO QUE VAMOS A PROMOVER

Estas dos decisiones permiten enlazar el Desarrollo y el Marketing Turstico, lo que es de gran utilidad cuando el Plan Estratgico se aborda inicialmente desde uno de ambos aspectos. Para la determinacin de LO QUE QUEREMOS TENER procederemos a definir los siguientes temas: La Visin de largo plazo, que es la definicin de la imagen deseada del lugar como destino turstico. Normalmente el plazo de validez de la misma lo relacionaremos con las dificultades operativas de su implantacin y, como no, tambin con el calendario electoral poltico para garantizar su continuidad.

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 El Posicionamiento deseado en el mercado, como sntesis de identidad de la imagen deseada y de su diferenciacin con respecto a la competencia. Estos dos primeros elementos de la definicin estratgica estn directamente relacionados con la imagen que deseamos alcanzar en los mercados. Esto es as porque slo en ellos estar el valor turstico que se haya podido lograr. La realidad est hoy en el valor de mercado que se consigue. De ah el carcter de imprescindible que tiene el Plan de Marketing Turstico como instrumento clave para el logro de este valor de mercado. A partir de estos dos primeros elementos, y claramente interrelacionados con ellos, hay otros cuatro aspectos de la definicin estratgica: Los Propsitos, que son aquellos aspectos que caracterizan la estrategia y en los que habr que poner un nfasis especial en toda la actuacin del Plan. Podramos tambin denominarlos objetivos cualitativos. De los muchos que se pueden definir hay uno que es fundamental por lo que supone de definicin estratgica, la cual ser difcil cambiar, que es la apuesta por el volumen turstico deseado, sea este masivo o limitado. Los Productos que vamos a desarrollar y/o promover y la formulacin de prioridades dentro de los mismos. Los Pblicos prioritarios para la captacin. Esta determinacin est basada en dos criterios, la localizacin geogrfica de los mercados objetivos y la seleccin de los segmentos especficos para cada tipo de producto. Los Objetivos, evidentemente cuantitativos, que concretan una serie de indicadores del volumen turstico como el nmero y tipo de visitantes, las duraciones de las estancias y el gasto por persona-da-tipo de viaje, lo que

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llevar a la determinacin de los ingresos deseados, inversiones, empleo generado, etc. Es evidente que esta formulacin es de carcter sistmico, es decir, que todos y cada uno de los temas estn ntimamente relacionados, por lo que deben de ser coherentes entre s para que como conjunto configuren una autntica definicin estratgica.

Lo que queremos tener. Primero la visin Esta definicin estratgica es, como ya he mencionado, la determinacin del camino a lo largo del cual se proceder a mejorar la actividad turstica actual. Habr que formular en primer lugar la Visin a largo plazo. La amplitud de este largo plazo depende de la situacin turstica en la que se encuentra el lugar que estemos planificando. Lo recomendable sera definirla a unos 8 o 10 aos cuando lo que se formula es un Plan Estratgico o un Plan de Desarrollo, y limitarla a unos 4 aos para el Plan de Marketing. El motivo por el cual hablamos de 4 u 8 aos es porque, en la mayora de pases en los que he trabajado, este es el periodo gubernamental entre elecciones, lo que como mnimo garantiza una coherencia en la implantacin durante este tiempo. Un ejemplo es la Visin 2010 que definimos en el Plan de Marketing de la ciudad de So Paulo:

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SO PAULO ES LA CIUDAD DE LOS ESTMULOS, LA MAYOR DE AMRICA LATINA, PREPARADA PARA UN USO TURSTICO ACTIVO CARACTERIZADA: POR SU OFERTA CULTURAL, PRODUCTO DEL TALENTO Y DE LA CREATIVIDAD DE SUS HABITANTES, Y POR SUS OPCIONES DE OCIO, COMPRAS, MODA, GASTRONOMA, ENTRETENIMIENTO, ARQUITECTURA Y REAS VERDES... ... UNA CIUDAD VIVA LAS 24 HORAS. REJUVENECIDA Y CON UN ESTILO DE VIDA NICO En este caso lo que se pretenda era potenciar su dinamismo para convertirla, adems de en la ciudad que ms visitantes recibe de toda Latinoamrica, como ya es el caso actual, en una ciudad en la que se realiza turismo de ciudad en el sentido ms amplio del mismo y que, todo y no ser una ciudad de importantes recursos patrimoniales histricos, es el lugar donde se concentra todo el dinamismo de Brasil. Otro caso similar sera el que formulamos para la ciudad de Barcelona en el ao 1991, cuando sta era conocida principalmente como ciudad de negocios, ferias y congresos, para convertirla adems en una importante ciudad turstica aprovechando los recursos histricos, entonces poco estructurados como productos, y la dinamizacin que le iba a otorgar la olimpiada del 92.

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BARCELONA SON BARCELONAS BARCELONA ES UNA CIUDAD TURSTICA PARA VISITAR, PASEAR, COMER, COMPRAR, SENTIR, PRACTICAR DEPORTE, ASISTIR Y VIVIRLA CON 7 VIVENCIAS NICAS: LA SAGRADA FAMLIA, EL SUEO DE GAUD LEIXAMPLE, EL CENTRO COMERCIAL Y MODERNISTA EL TIBIDABO, EL BALCN DE LA CIUDAD MONTJUIC, LA MONTAA OLMPICA LOS PUERTOS Y PLAYAS, LA MEDITERRNEA LAS RAMBLAS, LA CIUDAD MULTICOLOR CIUDAD VIEJA, DE BARCINO AL GTICO ES TAMBIEN UNA CIUDAD IDEAL PARA CONGRESOS, CONVENCIONES E INCENTIVOS

El posicionamiento actual y el futuro. Una evolucin a hacer realidad El posicionamiento actual es un importante instrumento tcnico para la formulacin posterior del posicionamiento futuro. La definicin de este posicionamiento futuro puede ser planteada como una evolucin de la posicin actual, que corrija algunos aspectos que el mercado no ha captado de la oferta actual, o puede tambin ser la expresin de algo diferente del posicionamiento y de la realidad actual, ya que en

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el plan de desarrollo se habrn formulado nuevos productos y mejoras de los productos existentes que de hecho van a cambiar el lugar. En el primer caso tenemos, pues, un reto esencialmente de marketing turstico, mientras que en el segundo el reto es doble, de estructuracin y de marketing. El caso de la ciudad de Barcelona es un claro ejemplo del doble reto de desarrollo y de marketing que utilizamos en 1991, cuando preparamos el Plan de Turismo de Barcelona que se empez a implantar en 1993, despus de los Juegos Olmpicos de 1992, el hito ms importante que ayud a convertir a mi querida ciudad en una realidad turstica tan notable como es hoy. La idea sobre este posicionamiento futuro la basamos en lo que internamente denominamos las diferentes barcelonas, por ser Barcelona una ciudad en la que se superponen muchas otras ciudades: su barrio gtico, el bullicio de las Ramblas, la ciudad del mar con el puerto viejo y el olmpico, la montaa de Montjuic con sus instalaciones deportivas y culturales, el llamado Quadrat dOr o centro de la ciudad, con los espectaculares edificios modernistas y su oferta comercial y de restauracin todo ello en una dimensin espacial que permite recorrerla fcilmente a pi y en transporte pblico, incluyendo al exitoso bus turstico. Otro ejemplo de una formulacin rompedora de posicionamiento futuro, aunque yo no haya trabajado directamente en l, es el de la ciudad de Bilbao, donde el Guggenheim de Frank Ghery ha sido el motor para situarla en el mapa turstico mundial, aunque su desarrollo continuo est configurando un posicionamiento ms amplio del que configur, y en buena parte todava configura, este icono de la ciudad.

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Los propsitos, aquello en lo que hay que poner nfasis Cuando en 2002 preparamos el Plan Estratgico de Cultura de la Ciudad de Buenos Aires, nos encontramos con un contexto de crisis general del pas, lo que nos exigi ser muy pragmticos en la determinacin de las acciones a desarrollar, ya que el presupuesto disponible era muy limitado. Pero, por otra parte, tenamos la profunda conviccin de que el sector cultural poda generar desarrollo econmico. Por eso, la apuesta de Jorge Telerman, entonces Secretario de Cultura de la Ciudad de Buenos Aires, nos pareca muy adecuada. As, con una definicin de la Visin muy orientada a volver a llevar a Buenos Aires hacia el lugar que haba ocupado en otros momentos como centro de creacin, promocin y difusin de Iberoamrica, decidimos apostarle fuertemente al primer punto, la creacin, por lo que tiene de desencadenante del proceso. De ah que ya bautizramos el plan en este sentido:

El portafolio de productos/mercados. Es hora de mojarse El cruce de la seleccin de productos con los mercados nos permite formular las prioridades de actuacin en los mismos segn una escala que va de 1 (baja) a 3 (alta), lo que se convierte en un elemento fundamental para la distribucin del esfuerzo promocional a realizar en cada producto/mercado.

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Vamos a tomar como ejemplo el caso siguiente, en el que para un hipottico pas latinoamericano se establecen los siguientes productos, mercados y sus prioridades:
Pases Vecinos Recreacin: Circuitos Generales Recreacin: Sol y Playa Ecoturismo Gran Aventura Deportivo Cultural Rural Convenciones Congresos Incentivos USA Canad Europa Otros Amricas Nichos de mercado Turismo Interno

Otro aspecto a considerar es que el establecimiento de prioridades es efectuado para cada producto, con independencia del volumen de cada uno de los mercados objetivo. Es decir, tres estrellas en incentivos significan que este producto concreto ser de alta prioridad en ese mercado y esto habr que combinarlo despus con las prioridades establecidas anteriormente a cada mercado y, en consecuencia, a los objetivos cuantitativos de los mismos. Los objetivos. En busca de la utopa posible Todas las definiciones anteriores confluyen finalmente en los objetivos. Estos conforman la parte cuantitativa y sern, por tanto, los indicadores principales para la medida del xito del plan.
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Un primer aspecto ser determinar en qu elementos se van a concretar estos objetivos. Normalmente se establecen como objetivos generales el nmero de turistas, separando el turismo nacional del internacional, y el volumen de ingresos. En el caso de ciudades se suele incorporar tambin el nmero de pernoctaciones y en el de pases la estancia media, con el fin de diferenciar el turismo, que implica una pernoctacin mnima de una noche, del excursionismo, y tambin por su relacin directa con el ingreso. Precisamente, cuando estaba escribiendo este texto pens que sera bueno poder establecer una comparacin, de algn caso concreto, sobre los objetivos que se formularon en su da y la realidad. He tomado el caso de Barcelona, en el que se establecieron inicialmente dos alternativas estratgicas. Una que entonces denominamos de crecimiento normal, basada en el aprovechamiento de la tendencia favorable del mercado y la mejora de la oferta que se producira en las infraestructuras y los equipamientos tursticos como consecuencia de Barcelona92, que es la que podramos decir aprovechemos el viento favorable. La segunda estrategia, que denominamos de expansin, se basaba en un plan operacional fundamentado en la potenciacin de los productos tursticos y en una actuacin intensiva en la comercializacin y promocin. Es la de pongmosle un motor al velero. Diferenciando dos perodos, uno de corto plazo hasta 1993 y uno de largo plazo hasta el ao 2000, se formularon para cada una de las estrategias los objetivos totales de turistas, de pernoctaciones y de turistas extranjeros, as como los presupuestos operacionales (organizacin, oficinas de turismo y actividad promocional) siguientes:

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Primera Opcin NORMAL Turistas Extranjeros Pernoctaciones Presupuesto medio anual (pesetas) Segunda Opcin DE EXPANSIN Turistas Extranjeros Pernoctaciones Presupuesto medio anual (pesetas)

1990 1.670.272 864.711 3.868.136

1993 2.180.000 1.120.000 5.140.000 600 millones

2000 2.470.000 1.280.000 5.850.000 750 millones

1990 1.670.272 864.711 3.868.136

1993 2.355.000 1.250.000 5.570.000 900 millones

2000 2.885.000 1.600.000 6.878.000 1.400 millones

La rentabilidad marginal de la estrategia de expansin, valorada en 24.000 millones de de las antiguas pesetas/ao, decant la decisin hacia esta opcin. Hoy, los resultados obtenidos sealan que fue una apuesta acertada y que continua sindolo:

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Resultados Turistas Extranjeros Pernoctaciones

2000 3.141.162 983.184 7.777.580

2002 3.580.986 1.289.155 8.694.770

Como muchas veces he dicho en conferencias al hablar sobre este caso, la calidad de la gestin y de la implantacin mejor en mucho lo planificado. Por eso Turismo de Barcelona es hoy un modelo de referencia internacional. Mi enhorabuena a todas las personas que lo han hecho posible. Lo que vamos a promover. Marcando el intangible La formulacin de lo que vamos a promover es la definicin de los mensajes a comunicar a los diferentes pblicos objetivo. Para esta definicin siempre sigo un proceso de planificacin que dise en los aos ochenta, a partir de mis experiencias como directivo responsable de la Comunicacin e Imagen de la candidatura de Barcelona a los Juegos Olmpicos de 1992, de mis primeros trabajos como consultor en el mbito turstico, especialmente en los casos de Espaa y Asturias, y de mi responsabilidad como profesor de Comunicacin en ESADE. En esta etapa estratgica general suelo incorporar la definicin del mensaje global, ya que este ser el elemento ms visible en los mercados de toda la realidad de la oferta promocional y es adems el elemento definidor de la identidad turstica del territorio sobre el que estamos trabajando en su planificacin.

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La determinacin del mensaje global es, pues, el elemento estratgico central de toda la actividad promocional. Tcnicamente el mensaje global est constituido por tres elementos: El declogo, que es la formulacin del argumentario detallado y describe las caractersticas y diferencias de la oferta turstica general del pas, lugar o ciudad. El mensaje permanente, que sintetiza este declogo y muy especialmente formula el posicionamiento competitivo. Tcnicamente suele acompaar a la marca y completa y cualifica su diseo. La marca turstica, que expresa su identidad corporativa y se convierte en el elemento central del recuerdo mental en el mercado, llegando a ser su activo intangible ms importante. En su definicin, creacin, diseo e implantacin est la clave del xito promocional y es por ello que le dedicar el siguiente captulo de este libro. La marca, un valor de mercado La marca constituye el elemento mnimo de comunicacin, ya que con la misma se puede reconocer y difundir el lugar. A su vez, y dada la imposibilidad de patentar un pas, regin o ciudad, la marca registrada constituye el nico elemento capaz de sustentar nuestra unicidad en el mercado. Aunque la marca, en primer lugar, es tambin una seal que sirve para identificar un conjunto de signos de identidad, en realidad es mucho ms que eso porque, de hecho, el principal valor de cualquier producto, empresa o lugar en el mercado est directamente relacionado con el conocimiento del mismo y el contenido de su
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imagen y posicionamiento competitivo. Por ejemplo, cuando alguien compra una empresa lo que paga por ella es el resultado de un conjunto de activos que la misma tiene, valorados de forma casi exacta por los auditores, y de lo que legalmente se denomina el fondo de comercio, que no es ms que una valoracin subjetiva de su valor en el mercado. El declogo, el corazn del mensaje El primer elemento a trabajar para poder formular el mensaje global es lo que denomino el declogo, una formulacin sinttica de los valores en los cuales se soporta el argumentario general para hacer que el turista potencial decida visitar el territorio que vamos a promocionar. El hecho de denominarlo declogo es puramente conceptual. En realidad pueden ser 10, 8, 7 4 argumentos que deben de expresar no slo lo que somos, sino lo diferencial de esta identidad. Para la preparacin del declogo partimos de la formulacin estratgica de Lo que queremos tener, y muy especialmente de la Visin, el Posicionamiento y la formulacin de los Productos prioritarios. Hay casos en los que el destino ya es conocido, aunque nunca este conocimiento se corresponde con toda la realidad. Es entonces cuando debemos de tomar otras vas para la formulacin del declogo. Por ejemplo, para la ciudad de So Paulo establecimos, junto con la agencia McCann Ericsson, un declogo formado por 11 palabras que contienen adems las letras SP, con el fin de facilitar la presentacin completa de todo el declogo:

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DISPOSIO ESPECIAL ESPETACULAR ESPIRITUOSA HOSPITALIDADE INDISPENSVEL INESPERADA INSPIRAO PROSPECTS RETROSPECTIVA TRANSPIRAO

Cada una de estas palabras tiene una imagen grfica que la acompaa y caracteriza. Veamos algunos ejemplos:

En la primera imagen, Inesperada, se hace referencia al barrio de Liberdade, creado por personas de origen japons, pues So Paulo tiene la mayor colonia de japoneses del mundo fuera de Japn. La segunda, Especial, hace referencia a su oferta gastronmica, reconocida como una de las ms amplias y mejores de toda Amrica. La tercera, Indispensvel, nos enlaza con la importantsima oferta de
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espectculos de msica y de todo tipo de la ciudad, autntico punto de encuentro de todo Brasil y del mundo. La cuarta, Transpirao, se dedica al deporte, la cultura nacional de Brasil.

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MARCA Y MENSAJE PERMANENTE Con la base ya establecida del declogo avanzamos en el proceso de definicin del mensaje global. El siguiente elemento que abordamos es el mensaje permanente de la marca. Como su nombre indica, se trata de una frase que acompaar al diseo grfico de la marca en casi todas sus aplicaciones, actuando como adjetivo calificativo de la misma. Desde el punto de vista de su elaboracin, el mensaje permanente se encuentra muy relacionado con el declogo, ya que debera de ser la sntesis del mismo y adems establecer la diferencia competitiva. Por ello me he encontrado en muchas ocasiones que la expresin que ha sido formulada para el posicionamiento se ha convertido directamente en el mensaje permanente. Nada mejor que algunos ejemplos para ver este valor. Qu comunica ms y posiciona mejor?: Asturias o Asturias. Paraso natural Andorra o Andorra, el pas de los Pirineos. Espaa o Espaa. Diversidad bajo el sol. Argentina o Argentina, el pas de los seis continentes. Granada o Granada, caminos de mar y cielo Ro o Ro, Incomparable. Ecuador o Ecuador. La vida en estado puro

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Creo que la respuesta est clara y, adems, el hacerlo tal y como yo propongo, con marca + mensaje permanente, tiene en la prctica un coste marginal cero en el presupuesto de implantacin. Es sin duda en el caso de las ciudades donde se encuentra un menor uso de marcas tursticas. Por ejemplo, la imagen nos muestra, a su izquierda, un grupo de ciudades que s utilizan marca turstica, mientras que el otro, situado a la derecha, tan solo utiliza la imagen de la organizacin turstica.

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EL PLAN OPERACIONAL. LO QUE TENEMOS QUE HACER Del dicho al hecho hay un largo trecho. Y si no est dicho, el trecho es mucho ms largo Terminada la formulacin de la estrategia, la parte intangible del Plan y el elemento definidor del camino a seguir para el logro de los objetivos, llega ahora el momento de concretar. El Plan Operacional tendr, en funcin del tipo de plan turstico del que estemos hablando, unos contenidos bien diferenciados. En un Plan de Desarrollo deberemos de concretar desde las actuaciones en las infraestructuras y servicios generales del lugar, hasta los aspectos ms concretos de la creacin del producto turstico. En un Plan de Marketing, en cambio, empezaremos en la mejora del producto actual para llegar a la promocin, tanto en su vertiente de comercializacin como en la de comunicacin de la oferta turstica a los pblicos objetivo. Tambin y, en ambos casos, el Plan Operacional deber de llegar a los temas de sensibilizacin ciudadana hacia el turismo. He visto demasiadas veces planes de turismo que ms que planes son enciclopedias de generalidades y datos sin inters relevante. Por ello, creo que lo mejor de un Plan Operacional es llegar a definir un nmero de cosas concreto a implantar. En el caso de Quito, por ejemplo, definimos el Plan Operacional para los primeros cuatro aos como Las 106 acciones que hay que hacer Esta necesaria concrecin es fundamental para garantizar que en la implantacin no se caiga en la tentacin de volver a inventar la rueda. El Plan Operacional
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concreta el Qu y el Cmo en sus aspectos mas generales, y es el punto en el que se debe de aplicar aquella frase que define la cohesin y coherencia de un plan: Cada Qu tiene su Porqu. Esta idea tan sencilla es la que me permite defender nuestras propuestas y a su vez demostrar la consistencia del plan a los responsables de la implantacin. Una buena forma de organizarlo El esquema que suelo utilizar proviene de las metodologas de la administracin pblica, puesto que en muchos casos son estas organizaciones nuestros clientes. Normalmente, un Plan Operacional se divide en programas, proyectos y acciones. Entenderemos por Programa un conjunto de actuaciones dirigidas a modificar la realidad actual en un pblico especfico. Por ello, el Programa tiene siempre dos objetivos, el cambio que quiere conseguir y en qu pblicos. Los Proyectos son formulaciones de actuaciones concretas que permiten dividir la gestin del programa. Las Acciones son las actuaciones finalistas en las que se concreta cada programa y proyectos, y pueden ser gestionadas de forma integral por los responsables. En nuestro caso, adems, hemos incorporado la idea de Macroprograma para juntar los programas por grupos funcionales de trabajo, como Promocin, Producto, Equipamientos y servicios, etc. o por pblicos finalistas como Trade, Consumidor Un buen ejemplo de esta organizacin del Plan Operacional es el que planteamos en el citado Plan Q de Quito, donde se agrup en 5 Macroprogramas:
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 Macroprograma de Estructuracin Turstica del Distrito Metropolitano de Quito, con sus Programas de: o Accesibilidad. o Escenografa Urbana. o Seguridad. Macroprograma de Profesionalizacin Turstica, con sus Programas: o Formacin. o Entrenamiento. Macroprograma de Sensibilizacin Turstica, tambin con sus respectivos Programas: o Sector Pblico. o Sector Turstico. o Poblacin en general. Macroprograma de Productos Tursticos, en el que establecimos los programas siguientes: o Centro Histrico. o Mitad del Mundo. o Alrededores de Quito. o Productos actuales. o Nuevos productos. Macroprograma de Mercadeo y Promocin, con los programas: o Soporte. o Marketing del Trade. o Marketing con la Prensa. o Marketing a Turistas. A su vez, cada programa se dividi en proyectos y acciones con su cronograma de implantacin. , tal
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Presupuestos y cronogramas Un Plan Operacional que en su formulacin no concreta presupuestos ni cronogramas es como un coche sin gasolina: un objeto intil. Esto, que para muchos puede parecer obvio, es para m una importante preocupacin cuando participo en la formulacin de un plan. Principalmente por dos, porque los recursos son limitados y escasos, y porque las capacidades organizativas para implantar son tambin muy limitadas. Por casualidad casi nunca pasa nada Muchas veces la gente me pregunta sobre las causas que han hecho posible el xito de determinados planes. Evidentemente, hay varias razones para ello, pero de forma muy sinttica suelo atribuirlo a tres aspectos. En primer lugar, siempre digo que se necesitan buenos recursos y buenos productos. En segundo, un presupuesto adecuado a las necesidades y objetivos. Y en tercero, tener cliente. Sobre el primero creo que su explicacin resulta obvia. Aunque muchos responsables pblicos creen que el turismo puede ser la salvacin para el desarrollo de su localidad, a veces hay que decirles que hace falta una buena base para llegar a ser algo, aunque slo sea un buen clima y unas playas excelentes como era Cancn hace ya bastantes aos. Sobre el tema del presupuesto creo que es importante entender que, como consultores, tenemos la obligacin de dimensionar el mismo en funcin de los objetivos y de las posibilidades econmicas del lugar. Pero tambin hay que considerar las inversiones que van a efectuar los competidores.

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LA COMERCIALIZACIN DE DESTINOS Comercializacin pblica: reservs, buses, tarjetas... La comercializacin de productos tursticos especficos en su versin ms masiva sigue un proceso bien conocido. El producto se define y estructura por parte de un tour operador, que le suma una serie de productos individuales y configura, as, los conocidos paquetes tursticos. Despus este paquete se distribuye a travs de redes de agencias de viaje, que lo venden al pblico. Es un ejemplo de canal de distribucin y venta basado en los esquemas clsicos de otros sectores (mayorista detallista consumidor), con la nica diferencia que el creador del producto es el tour operador. Con esta frmula coexisten otras en las que el productor dispone de un producto completo, o estructura el mismo el paquete, y lo entrega a una red de detallistas de agencias para que efecte la venta. Finalmente nos quedara el caso de las empresas tursticas que, siendo los propietarios y operadores del producto, lo que hacen es una comercializacin propia y directa al pblico. Evidentemente que existen otras muchas frmulas en las que encontraramos actuaciones de comercializacin mixtas que conviven entre ellas, como por ejemplo redes detallistas que crean ellas mismas su producto, etc., pero todas ellas tienen en comn el hecho de que la propiedad y gestin de los productos es privada, aunque incluya actividades de carcter pblico como las visitas a museos o parques nacionales de turismo. El tema que aqu quiero plantear es el de la comercializacin de los destinos desde la perspectiva de las instituciones pblicas de turismo. La primera cuestin es deben o no las instituciones pblicas realizar actividades de comercializacin de productos tursticos? Personalmente creo que el carcter pblico de las mismas les impide efectuar esta tarea de comercializacin, pues entiendo que las tareas de las
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instituciones pblicas son dos. De desarrollo turstico por un lado, enmarcando el modelo turstico por el que se ha optado en los planes estratgicos, y de marketing del destino por otro. Es cierto, y yo mismo lo mencion ya en el primer plan de marketing turstico en el que particip, el de Espaa, hace ya 21 aos, que lo que hace diferente a un plan de marketing generado por una institucin al de una empresa privada que gestiona un producto especfico, es que su intervencin en el diseo y estructuracin de los productos, en los precios de venta de los mismos y en la realizacin de las actividades de comercializacin y venta al pblico es prcticamente nula, lo que hace que el elemento central del plan de marketing del destino sea nicamente promocin. No obstante, existen cada vez ms instituciones pblicas de turismo con participacin del sector privado en las que, por razones de autofinanciacin de las mismas, se realizan actividades de comercializacin y venta de algunos productos tursticos especficos as como labores de intermediacin derivadas del dominio de dos potentes espacios de promocin, las oficinas de informacin turstica y las webs del destino. Adems, en otros muchos casos las oficinas de promocin en los mercados se convierten en importantes influenciadores para el fomento de creacin de paquetes tursticos. Opino que estas posibles opciones de intermediacin y fomento de actividades de comercializacin necesitan ser gestionadas con un tacto y una objetividad muy especial, para evitar ser mal percibidas por el sector turstico directamente beneficiado. Esta objetividad tiende a establecer mecanismos demasiado simplistas, como la ordenacin alfabtica o por precios ofertados de las alternativas que se ofrecen al turista demandante. Creo que lo ms lgico sera efectuar una clasificacin de todas las opciones posibles en base a multicriterios ligados a las diversas caractersticas que los turistas demandan y ofertar como
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mnimo una terna de opciones para que elija. Un sistema de este estilo es el que utiliza desde hace aos el Bur de Convenciones y Congresos de Barcelona, excepcionalmente dirigido por Airy Garrigosa, cuyo buen hacer he podido constatar en la organizacin de varios de estos eventos. En el caso de las webs tambin hay excelentes experiencias, como Visit London que, a travs de una excelente poltica de links, permite llegar al turista potencial interesado en el destino a las diferentes alternativas de productos. Como antes he mencionado, existe otra situacin de posible gestin comercial de productos desde estas instituciones. Normalmente est ligada a la gestin de los buses tursticos, un servicio pblico gestionado por un municipio o concesionado, y a la venta de entradas a productos de propiedad y gestin pblica. En algunas ciudades, y como derivada de este hecho, han aparecido las tarjetas para la visita a varios de estos productos con inclusin de otras ventajas como el transporte pblico a precios especiales, descuentos en empresas privadas asociadas al proyecto, etc. En lo que hace referencia a los buses tursticos he podido vivir experiencias positivas como Barcelona y negativas como Ro de Janeiro. Dnde parece estar la clave del xito? Dejando aparte los temas de calidad de las explicaciones y su adaptacin a los diferentes tipos de pblico, creo que el xito radica muy especialmente en dar respuesta a aquellos que compran una visita guiada al mismo tiempo que a aquellos otros que compran un medio especializado de transporte. Creo que el xito est muy ligado al contenido y duracin de las rutas. En Ro de Janeiro, por ejemplo, los 40 puntos principales de la ciudad que seleccionamos se encuentran dispersos en un espacio geogrfico muy amplio, con problemas graves de congestin de trfico en las lgicas rutas. Todo ello haca que
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la visita fuera excesivamente larga para un pblico que todava busca solo 8 o 10 cosas en la ciudad. Por el contrario, en Barcelona, la idea de que es una ciudad con muchas cosas para ver todas ellas relativamente cercanas le da un valor reconocido diariamente por un importante nmero de turistas. El hecho de ser tambin una ciudad en la que los excursionistas procedentes de otras localidades de la costa catalana son un nmero importante, favorece el uso de este producto como una forma rpida y auto programada de conocer la ciudad. Sobre las tarjetas de ciudad, las informaciones de que dispongo me permiten decir que es un producto til pero con tasas de compra relativamente bajas por su competencia con los paquetes de los operadores de los tours de las ciudades o por la percepcin, encontrada en algn estudio que hemos efectuado, de que solo es rentable para el que quiera conocer toda la oferta. Su no vinculacin con los tickets especiales de transporte pblico es en otros casos el factor que explica su bajo volumen de ventas.

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LA IMPLANTACION Controlar para evaluar El hecho de no utilizar un procedimiento formal de planificacin no implica, necesariamente, la inexistencia de una estrategia. Lo que ocurre es que el no reconocer la estrategia que se sigue genera prdidas de coherencia en la toma cotidiana de decisiones y, sobre todo, en los ajustes necesarios debidos a los cambios del entorno. Mi experiencia me ha demostrado que las organizaciones con un sistema no formal de planificacin turstica son menos eficaces que aquellas que s cuentan con un sistema de planificacin formal. Sobre todo en estos momentos en que vivimos, donde el entorno cambia rpidamente y las decisiones que hay que tomar son cada vez ms complejas. Un Plan de Turismo es como la eleccin de la ruta de un viaje, esencial para establecer la direccin y para mantener el rumbo hacia un destino futuro definido previamente. La finalidad del plan es actuar como gua detallada de la gestin de todas las actividades durante un perodo de tiempo determinado. El plan es un documento escrito en el que, sistemticamente y de forma estructurada, con los anlisis y estudios previos correspondientes, se definen los objetivos que se quieren conseguir en un perodo de tiempo determinado y en el que se detallan los programas y acciones necesarios para conseguir los objetivos enunciados en el plazo previsto.

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Desde el punto de vista del control hay, pues, que configurar un sistema doble: El control de realizaciones. Para controlar que las acciones se implantan correctamente, tanto en su contenido como en el tiempo y en el cumplimiento presupuestario. El control preventivo. Para ir actualizando los elementos objetivos utilizados en la fase de anlisis sobre la que se establecieron los objetivos, las polticas, las estrategias, los macroprogramas y sus detalles. Por todo ello, un verdadero sistema de informacin y control debe de considerar ambos tipos de controles. Asimismo, y en funcin del tipo de actuaciones, habr que definir la periodicidad de este control. De acuerdo con los diferentes contenidos de un Plan de Turismo, de desarrollo y/o de marketing, los elementos a utilizar para el control se puedan agrupar en tres bloques: Estudios e investigaciones. Basados en datos existentes que se actualizan con un calendario conocido. O aquellos que deberemos de realizar de modo especfico para el destino. Sobre este ltimo punto es importante no olvidar que en los principales mercados emisores existen hoy encuestas peridicas, como por ejemplo la World Travel Monitor, que pueden ser utilizadas tambin para incorporar cuestiones ad hoc por parte de los destinos. Controles de aplicacin. De acciones de carcter concreto, que incorporan en su briefing lo que tienen que ser y sus contenidos, cronogramas y presupuestos. En este caso es una sencilla comparacin entre lo planificado y lo realizado.

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 Informes tcnicos de aplicacin. Muchas veces se nos pide que nos involucremos en la implantacin de los planes de turismo como asesores de los equipos responsables. En este caso, nuestro trabajo se enfoca en dos sentidos. Por una parte, en ayudar a la realizacin y la presentacin de los briefings de las acciones, porque el directo siempre supera a lo escrito, y despus en la aprobacin de las propuestas presentadas por los realizadores. Por otro lado, y especialmente frente a los mximos responsables del destino, tanto tcnicos como polticos, presentamos informes sobre el progreso de la implantacin. Esta doble tarea puede generar en algunos momentos pequeos conflictos, pero si mantenemos la idea de que el destino est por encima de los protagonismos de las personas, se mantiene la necesaria frialdad que requiere un trabajo de este estilo. En algunos casos recomendamos que se pidan estos informes tcnicos a expertos no involucrados en la implantacin, pero que deben ser buenos conocedores de lo que se pretenda y de por qu se pens en hacerlo as. Del conjunto de los tres bloques se pueden obtener excelentes cuadros de mando o, como dice la ltima moda de gestin, mapas estratgicos y operacionales de la misma al estilo de los propuestos por Robert S. Kaplan en sus diversas publicaciones. Este sistema de informacin y control se convierte, as, en el elemento tcnico necesario para que las diferentes comisiones o comits de seguimiento puedan realizar la evaluacin de los resultados obtenidos. Este aspecto, que aparentemente es muy lgico, no lo he encontrado con demasiada frecuencia y ms bien he visto como estas reuniones se convertan en un trmite sin contenido

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o en reuniones ms propias de una tertulia literaria de caf que en un elemento importante de gestin turstica.

CALIDAD Y PROMOCIN TURSTICA La calidad turstica hay que enfocarla desde la perspectiva tcnica de lo que es el turismo: Un conjunto de servicios interrelacionados. Ello nos obliga tcnicamente a trabajar en base a varios criterios: La calidad desde el punto de vista del turista es una valoracin relativa basada en la comparacin de las expectativas con la realidad. Ello exige que deban de conocerse las expectativas y pedir entonces la valoracin sobre las mismas: o Encantados: aquellos en los que la realidad super las expectativas. o Satisfechos: donde se encontr lo que esperaban. o Defraudados: cuando la realidad no alcanz lo esperado. La calidad es global, pero pueden y deben separarse algunos temas. Estos temas pueden ser clasificados en cuatro grupos: o Equipamientos y servicios generales del destino: Aeropuertos, puertos, estacionamientos, limpieza, seguridad ciudadana, sealizacin general o Equipamientos tursticos: hoteles, restaurantes, sealizacin e informacin turstica, o Recursos naturales y culturales o Interrelacin con las personas: trato, amabilidad, profesionalidad, dominio de idiomas,

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 La calidad del destino no es slo el resultado de la actuacin del sector turstico, sino tambin del funcionamiento general del lugar y del funcionamiento turstico propiamente dicho. Un turista tiene que ser visto como un ciudadano que hoy no trabaja y, en consecuencia, ocupa todo su tiempo en el ocio. La calidad hay que medirla al finalizar el viaje o muy poco despus, en la llegada al lugar de origen. Mucho tiempo despus las valoraciones se relativizan porque, como deca el gran Borges, la vida se puede vivir porque el dolor no se acumula y por ello uno termina recordando slo lo ms importante, tanto en lo positivo como tambin en lo negativo del destino. Otro aspecto a considerar es qu tipo de cuestiones habr que abordar para una buena realizacin de las encuestas de calidad desde el punto de vista del cliente. Como antes ya mencion, hay que pedir una evaluacin abierta en base a preguntas como lo mejor y lo peor, para luego entrar en el comparativo con las expectativas y finalmente en la utilizacin de escalas, tipo de 0 a 10 o semnticas. Y otro tema a no descuidar es el de la interpretacin de los resultados. Por ejemplo, si sabemos que un cliente encantado habla con una media de 2 personas y que un cliente defraudado lo hace con entre 10 20 veces ms, podemos encontrarnos frente a una situacin de crisis, como vimos hace ya casi 20 aos en Marbella, en la Costa del Sol de Andaluca, donde un 20% de los turistas estaban defraudados y generaban, en consecuencia, una propaganda negativa muy superior al 40% de los encantados, lo que llev al destino a una cada espectacular que posteriormente recuper actuando sobre los problemas que aparecan, que eran sobretodo de servicios de la ciudad.

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LA ORGANIZACIN, EL MARKETING Y LA FINANCIACIN DEL PLAN Organizacin de la implantacin Como deca el titulo de un libro de gestin de los aos ochenta, despus de la planificacin llegan los momentos de la verdad. Si la tarea de planificacin requiere sobre todo de dos capacidades, rigor metodolgico y creatividad, la tarea de la implantacin necesita tambin de otras dos, respeto por lo planificado y flexibilidad en la aplicacin. Uno de los errores ms frecuentes en la implantacin es considerar el plan como un elemento del pasado y no la gua sobre la que actuar cada da. Aunque en el proceso de planificacin hacemos participar normalmente a los tcnicos responsables de la implantacin, muchas veces esta llega a niveles ms amplios de la organizacin turstica e incorpora tambin a otros colaboradores externos como agencias de publicidad, diseadores grficos, creadores de stands, oficinas de representacin... en el rea de marketing, y gestores de recursos naturales y culturales, infraestructuras, servicios en el rea de desarrollo. Un caso remarcable es Quito, donde la polica de la ciudad pidi a los responsables de la Corporacin Metropolitana de Turismo un programa especfico sobre el plan de turismo, y muy especialmente sobre las actuaciones de desarrollo y marketing en el centro histrico. Otro aspecto de la implantacin muchas veces solicitado por los directivos responsables es mi involucracin personal en la misma. Para m siempre ha sido algo que he hecho con el mayor inters, porque me permite participar y ver cmo las cosas van pasando. Tal como dicen muchos expertos, no hay mejor forma de
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mejorar la planificacin y las propuestas que participando en la implantacin. Esto me ha servido para mejorar notablemente los briefings de las acciones que proponemos, para verificar la eficacia de las nuevas propuestas y muy especialmente para reafirmarme en la idea de que no se puede copiar nada, porque cada destino requiere de soluciones diferentes aunque formalmente puedan parecer similares. Por ello creo que nuestro trabajo es un traje a medida y no un producto estndar ms o menos ajustado a las peculiaridades del cliente. Un instrumento de gran utilidad es preparar un informe ejecutivo del plan, que en unas pocas pginas sea capaz de transmitir a los pblicos involucrados en la implantacin las ideas principales del mismo: las conclusiones del diagnstico, la estrategia y los objetivos generales y el contenido general de los planes operacionales. Opcionalmente este documento sirve tambin para mostrar a las personas interesadas en la inversin turstica en el destino sus planes y realizaciones. Otros documentos importantes en la implantacin son los planes operacionales anuales, que hay que preparar cada ao desde que se inicia la implantacin. En ellos, junto a una rendicin de cuentas de los resultados obtenidos y de una evaluacin del progreso del plan, se recogen las acciones concretas a desarrollar el ao siguiente. Asimismo, constituyen un elemento importante para aportar credibilidad a la organizacin responsable de la implantacin. El papel del sector privado y del sector pblico A lo largo de este texto ya he mencionado muchas veces que la calidad turstica de un destino es el resultado de la suma de la realidad general del destino y del funcionamiento de los temas gestionados desde el sector turstico.
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Esta doble responsabilidad hace que encontremos diferentes modelos de gestin turstica. En unos la responsabilidad est en el sector pblico, integrada aunque dividida formalmente en desarrollo y marketing, ms propia de pases o regiones como es el caso de Mxico o Brasil, o integrada en una sola organizacin sobre todo en el caso de ciudades como Quito, Ro de Janeiro, Granada o Cuenca.. Pero tambin existen otros casos en los que la organizacin, an siendo de carcter pblico, es ms bien mixta por la participacin del sector privado tanto en la direccin como en la financiacin. De todos ellos quizs el caso de Turismo de Barcelona es el mejor ejemplo, que se ha convertido incluso en referencia para muchos otros destinos. Por ello, y de acuerdo con la peculiaridad de cada organizacin responsable y de las competencias directas que puede gestionar, solemos dividir las actuaciones en tres grupos: Aquellas cuya implantacin es directa de la organizacin turstica que gestiona el plan. Aquellas en las que la implantacin ser responsabilidad de otros organismos de la administracin pblica y sobre los cuales hay que ejercer una funcin de impulso y de colaboracin en su realizacin. Aquellas cuya implantacin es responsabilidad del sector privado, al cual slo podemos orientar y asesorar en su creacin o mejora. Cuando son las administraciones pblicas las responsables, nos encontraremos en la mayora de los pases con la complejidad y la superposicin de instituciones y competencias legales. Esta multiplicidad de actores genera, sin duda, un entorno que algunos aprovechados manejan hacia sus particulares intereses. Muchas de
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las aberraciones constructivas o de los deterioros del medio natural no son tanto el resultado del incontrol o incluso de la corrupcin, sino ms bien de los agujeros legales que propician estas multicompetencias administrativas. En estos casos slo un liderazgo local claro y fuerte es capaz de direccionar el desarrollo en el sentido del plan. Y eso, desafortunadamente, ocurre poco.

El marketing de los planes de turismo De acuerdo con el hecho de que el cambio turstico de un destino es la suma de un conjunto de inversiones y esfuerzos de toda la administracin pblica y del sector privado, tanto del directamente turstico como de todos los relacionados directa e indirectamente con l, siempre me ha preocupado el proceso de involucracin de todos ellos no slo en la implantacin, sino desde el inicio del trabajo de planificacin estratgica del turismo del destino. Por otra parte, y desde hace aos, he dedicado una buena parte de mi actividad profesional, investigadora y docente, al marketing pblico, tema sobre el que realic mi doctorado, cuyos desarrollos publiqu en el libro Marketing Pblico. Por un Gobierno y una administracin al servicio del pblico. De todo este esfuerzo he llegado, entre otras, a la conclusin de que los gobiernos tienen la obligacin de hacer y de comunicar a los ciudadanos los por qu de lo que pretenden hacer (el marketing poltico) y lo que hacen (el marketing pblico). Por ello he recomendado siempre aplicar tambin esta filosofa en nuestros trabajos de planificacin turstica. Entiendo, pues, que el Plan de Turismo es un producto tcnico de este marketing pblico y como tal lo hemos abordado. El primer tema de este enfoque me llev a
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recomendar la creacin de un mensaje del plan que, de acuerdo con nuestra metodologa, deba de constar de marca, declogo y mensaje permanente como elementos constitutivos del mensaje global del mismo vlido para todos los pblicos. La marca del plan es una necesidad comunicacional derivada de la complejidad tcnica del plan (puede ser un plan estratgico, de desarrollo, de marketing o de promocin) y de la dificultad derivada de comunicar en forma masiva esta denominacin tcnica. Por ello hemos creado marcas de los planes en los que hemos participado, que nos han ayudado mucho en la comunicacin y tambin en el recuerdo entre los pblicos implicados. Convertir el plan de desarrollo integral del turismo de Andaluca en el Plan DA, o el plan estratgico de turismo de la ciudad de Ro de Janeiro en el Plano Maravilha, o el plan estratgico de Quito en el Plan Q, o el plan estratgico de cultura de la ciudad de Buenos Aires en Buenos Aires Crea, o el plan de marketing turstico internacional de Brasil en Plano Aquarela, ha permitido que hoy esta referencia a la marca sea ya de por s un elemento de valor del trabajo realizado. A veces estas marcas han necesitado de un mensaje permanente que sintetizara los por qu de la preparacin del plan o los qu del proceso de trabajo del mismo, y que la marca por s misma no recoga. Esto me llev a recomendar que incorporramos, por ejemplo, Por un turismo novo, serio e de futuro a la marca del Plano Maravilha de Ro de Janeiro, para mostrar que sera diferente a lo realizado hasta entonces. O El arte de hacer turismo al Plan Q de Quito, para que no se limitara nicamente a la necesaria mejora de la calidad, o converter a histria em futuro en el Plano Patrimnio para la recuperacin de la antigua villa ferroviaria de Paranapiacaba de Santo Andr, en el estado de So Paulo, en un destino turstico
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Con ambos elementos hemos pedido siempre a equipos de diseo del lugar que crearan la identidad grfica de los mismos, pensando en las diferentes aplicaciones comunicacionales como son los informes del plan, las presentaciones pblicas del mismo, dossiers de prensa, noticiarios de seguimiento, etc.. Tambin es importante la preparacin del mini plan de marketing del propio plan, estructurado en un conjunto de acciones como el siguiente: Presentacin inicial a los lderes de opinin del sector y de la administracin, as como a los tcnicos de la organizacin turstica. El contenido es explicar el tipo de plan que vamos a hacer, su metodologa y cronograma, incorporando a la misma ejemplos de otras experiencias internacionales en las que hemos participado. Esta accin permite darnos a conocer frente a ellos, personalizando as al equipo consultor. Dossier de prensa inicial sobre el plan, metodologa y contenidos, acompaado de rueda de prensa. Incorporacin como noticia en la web de la organizacin turstica. Documentos para la convocatoria a las comisiones de trabajo del plan. Presentacin intermedia del Plan. En ella se presentan las fases de anlisis y la formulacin de estrategias de futuro. Presentacin final del plan, incluyendo en la misma la presentacin pblica de la nueva marca turstica, si procede, y materiales bsicos. Edicin del informe ejecutivo del plan. Noticiarios e informes anuales de progreso. Presentaciones anuales de la implantacin y del plan operacional anual. Normalmente la acompaamos de una pequea exposicin de los

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materiales realizados, las acciones llevadas a cabo, la presencia del destino en los medios, etc. Todo ello, adems de facilitar la comunicacin del plan a los diferentes colectivos, permite obtener el rendimiento poltico imprescindible a la organizacin turstica y a los responsables polticos del destino. Como siempre, no hay que olvidar que esta no es una operacin cosmtica sino una creacin de un mejor envase para lo que debe ser el mejor producto, el plan de turismo que debemos preparar. Y, finalmente, cmo se puede financiar todo? De acuerdo con los diversos modelos organizativos podemos proponer dos formas de financiacin: Una, ms clsica y pura, donde la organizacin recibe los fondos necesarios de los presupuestos del pas, regin o ciudad. Otra, ms novedosa, donde la organizacin se convierte en una institucin que genera sus propios ingresos, ya sea de forma total o parcial. Los ingresos de las organizaciones tursticas pueden proceder de las siguientes fuentes: El cobro anual de licencias de funcionamiento de hoteles, restaurantes y otras empresas tursticas.

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 Convenios de financiacin con las administraciones de la ciudad, regin o pas, y tambin con organizaciones empresariales como cmaras de comercio y turismo, etc. Merchandising; es decir, ingresos por la venta de artculos de produccin propia con la marca turstica, o por las licencias a terceros por el uso de la misma. Venta de productos tursticos y de servicios tursticos propios, ya sea en los centros de atencin al turista o mediante establecimientos tursticos colaboradores: o Tarjetas tursticas (descuentos en museos o espectculos). o Bus turstico. o Rutas guiadas. o Publicaciones. Otra fuente importante de financiacin es actuar bajo criterios de patrocinio o de participacin en el gasto. De hecho, una parte importante de los Macroprogramas, Programas, Proyectos y Acciones, aunque claves para el desarrollo turstico del destino, no tienen por qu ser realizados directamente por la organizacin responsable, sino que su implementacin puede corresponder a otras instituciones, aunque la organizacin responsable colabore en los mismos. As pues, casi todas las acciones pueden ser ofrecidas para su patrocinio o cofinanciacin, agrupadas bajo cinco conceptos: A) Patrocinio corporativo, mediante la incorporacin de la marca turstica. B) Publicidad, mediante la insercin de publicidad comercial en publicaciones de todo tipo promovidas por el destino.

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C) Patrocinio en servicios, mediante el ofrecimiento de recursos (plazas de hotel, billetes de avin, comidas en restaurantes, desplazamientos internos, guas, otros trabajos o servicios, etc.). D) Establecimiento de convenios de colaboracin con instituciones y entidades para un proyecto comn. E) Creacin de clubes de producto, con una aportacin econmica al 50% entre todos los socios y la organizacin turstica del destino. Los posibles patrocinadores pueden ser clasificados en dos grupos: Administraciones, instituciones, entidades, asociaciones sin afn de lucro. Empresariales con inters comercial: o Con inters directo en el sector turstico, ya que operan en el mismo. o Con inters genrico sobre la poblacin, productos de consumo, establecimientos comerciales, servicios financieros, medios de comunicacin, etc. En algunos de los Proyectos y Acciones diseados tambin se puede trabajar con ambos grupos a la vez, compaginando sus intereses y sus dinmicas comunicativas, aunque otras veces ser aconsejable no mezclarlos y, por el tipo de programa, trabajar con unos o con otros. Los responsables de marketing del destino tendrn la responsabilidad de preparar un dossier de patrocinio adecuado para la comercializacin de los programas del mismo.

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APOSTILLA FINAL Para conseguir una imagen positiva de un destino en el mercado hay que lograr tres xitos: Crear las razones para ir. Profesionalizar la gestin, para garantizar la repeticin y potenciar la recomendacin. Generar orgullo por el lugar y por todo lo que tiene, para conseguir que la propia ciudadana sea la mejor promotora turstica. Para hacer que todo esto sea posible, hay que ser: Creativos, pero sin olvidar nunca que la creatividad es el resultado de aplicar rigurosamente la metodologa. Coherentes, porque en todas las actuaciones cada qu tiene sus por qu. Humanos, porque el mercado son personas y, como dice MacCannel, el turismo no puede ser una industria basada en construir fbricas, llamadas centros tursticos, a travs de las cuales las personas sean transportadas como en una lnea de montaje para ser despojadas de su dinero. Pero, sobretodo, hay que seguir siendo JOVEN toda la vida. Es decir, positivo, alegre, viviendo con los ojos abiertos..

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