O melhor de Max Gehringer na CBN

Vol. 1

Copyright 2006 by Editora Globo S.A. para a presente edio Copyright 2006 by Max Gehringer

Reviso: Rosane Albert Projeto grfico e editorao eletrnica: Axis Design Imagens de miolo: Getty Images Foto da capa: Harrisors Eastwood / Agncia: Getty Images

EDITORA GLOBO S.A. Av. Jaguar, 1485 - So Paulo, SP, Brasil 05346-902 www.globolivros.com.br Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Gehringer, Max O melhor de Max Gehringer na CBN: 120 conselhos sobre carreira, currculo, comportamento e liderana - So Paulo: Globo, 2006. ISBN: 85-250-4204-8

1. Administrao de pessoal 2. Currculos - Avaliao 3. Empregados -Recolocao 4. Empregos - Habilitao 5. Entrevistas (seleo de pessoal) 6. Pessoal Recrutamento 7. Pessoal - Seleo e colocao 1. Ttulo. 06-4954 CL

4 reimpresso ndices para catlogo sistemtico: 1. Processo seletivo: Pessoal : Administrao de empresas 658.3112 2. Seleo de pessoal : Administrao de empresas 658.3112

O melhor de Max Gehringer na CBN

Vol. 1

120 CONSELHOS sobre carreira, currculo, comportamento e liderana

COLEO

VIDA

EXECUTIVA

Prefcio

UMA DAS COISAS MAIS PREVISIVEIS - E ABORRECIDAS NOS TEXTOS sobre o mundo corporativo sua atrao quase irresistvel para se transformarem em manuais de auto-ajuda. So clichs, chaves, lugares-comuns e at arremedos de gritos de guerra que se propem a funcionar como receitas infalveis para o sucesso profissional. E pobres dos incautos que pensam estar sendo brindados com um arsenal para vencer na vida quando, na verdade, apenas so soterrados por conselhos pasteurizados. Por isso mesmo, Max Gehringer sempre me pareceu um osis dentro deste nicho. Com humor, ironia e, freqentemente, desconstruindo empresas, chefes e a liturgia do poder, ele muito mais didtico ao utilizar a deciso equivocada, o erro, o que no funciona, para apontar o caminho - ou caminhos, j que muitas vezes h mais de uma opo - para quem quer se sobressair profissionalmente. Eu j era sua leitora quando me tornei diretora-executiva da CBN e no tinha dvida: nosso ouvinte tambm gostaria de saborear as histrias do mundo corporativo e elas seriam bastante teis na rida disputa por um lugar ao sol. Fiz contato por e-mail e nos encontramos para um caf-da-manh num hotel cincoestrelas em So Paulo. A simplicidade uma de suas marcas registradas - alis, cada vez mais me conveno de que s complicado e difcil quem no tem muito a dizer e acha que preciso se valorizar, transformando o que era simples num enigma digno de esfinge. Pois Max, depois de tantos cargos como executivo de primeirssimo time, me confessava candidamente que um de seus maiores prazeres era viver no interior, enfiado numa roupa confortvel, longe do caos urbano - e torcendo pelo Paulista de Jundia e pelo Corinthians... Foi empatia primeira vista e acertamos sua participao na CBN, com uma nica condio: ele queria um contrato de apenas seis meses, porque achava que talvez no fosse capaz de produzir um comentrio por dia por um prazo mais longo do que esse. No consegui convenc-lo de que ele seria um sucesso retumbante, mas resolvi dar tempo ao tempo, at porque meu trunfo era a magia do rdio, um veculo fascinante tanto para quem faz como para quem ouve. A estria foi em 3 de maio de 2004 - e no deu outra. Em menos de um ms, ele j era um dos recordistas em recebimento de e-mails de ouvintes, que pediam os comentrios por escrito, ou em acessos no site da CBN, de pessoas que queriam ouvir novamente o boletim. Max tambm conquistou outro tipo de audincia: jovens que, a caminho do colgio, descobriam que a rdio que tocava no carro do pai tambm tinha o que dizer para quem comeava a pensar no futuro.

Um dos segredos de Max falar de rigorosamente todos os assuntos, inclusive os mais espinhosos. Como, por exemplo, mau hlito. Alis, o comentrio integra esta coletnea e talvez tenha sido o campeo de e-mails e retorno dos ouvintes. Na manh em que foi ao ar, ao fim do comentrio, foi possvel ouvir a risada de Herdoto Barbeiro, ncora do Jornal da CBN, diante de uma cena impagvel: todos, no estdio, tentavam fazer o teste proposto por Max para conferir se tinham bom hlito ou no. Foi tanta a repercusso que Carlos Alberto Sardenberg, ncora do CBN Brasil, que ocupa a grade de meio-dia s duas da tarde, fez uma entrevista sobre o tema no dia seguinte - e, claro, reprisando o comentrio. Sucesso, retorno imediato do pblico e, ainda assim, Max me surpreendeu ao, no fim de 2004, dizer que achava melhor ficar pelo menos dois meses sem gravar seus comentrios, para se reciclar e no se repetir. Quantos se arriscariam a dizer isso? Poucos, tenho certeza. O que s aumentou minha admirao. Tambm pude observar, em mais de uma ocasio, a forma como Max praticamente hipnotiza platias em suas apresentaes, alm de provocar risos que, no momento seguinte, levam reflexo. Num desses eventos, em Londrina, confesso que aproveitei para lhe pedir um conselho sobre como planejar e estruturar minha carreira nos prximos dez anos, ou seja, ganhei uma aula particular das mais valiosas e que compartilho com vocs: tenham sempre um plano B mo, imaginem-se numa segunda atividade e invistam nela, porque nunca se sabe se haver necessidade de dar uma guinada em suas carreiras. Este livro traz os melhores comentrios desses dois anos de Max na CBN. Os leitores vo se divertir muito, mas, principalmente, tero a oportunidade de parar para pensar criticamente sobre o que vm fazendo com suas carreiras e na relao com seus subordinados e colegas. Ser uma boa chance de passar a limpo o que no est funcionando. E, quando virarem a ltima pgina, vai ficar um gostinho de quero mais.

Mariza Tavares Diretora-executiva da CBN

Apresentao

ALGUM DIA, NUM FUTURO NO MUITO DISTANTE, UM HISTORIADOR escrever um relato interessante. Durante 200 anos, ele dir, mais ou menos entre 1850 e 2050, existiu um fenmeno chamado mercado de trabalho. Nele, uma pessoa se associava a uma empresa, em uma condio formal conhecida como vnculo empregatcio. Em troca do aluguel mensal de seu tempo e de seu talento, essa pessoa recebia vrias compensaes. A principal delas era um pagamento fixo. Mas havia muito mais. Frias anuais, assistncia mdica, um salrio extra por ano, aposentadoria, cesta bsica, vale-transporte, vale-refeio. E tudo isso, independentemente da situao que a empresa estivesse atravessando. Uma maravilha! O historiador ponderar, tambm, que nada parecido com isso existiu no longo perodo decorrido desde as primeiras civilizaes, na ancestral Mesopotmia, at o sculo XIX de nossa era. Durante esse tempo, existiram os camponeses, que plantavam para o proprietrio das terras e ficavam com uma nfima parte da colheita, para seu prprio sustento. Existiram soldados, que recebiam um soldo e eram autorizados a saquear as cidades conquistadas para melhorar seu oramento. Existiram escravos, vtimas de uma barbrie social que perdurou at o final do sculo XIX. Existiram religiosos, cujo sustento era provido pelos fiis. E existiram mercadores e comerciantes autnomos. O que hoje chamaramos de empregados - pessoas que prestavam um servio continuado, por um salrio fixo no perfaziam mais que 1% da populao. Sendo que a grande maioria estava engajada no servio pblico. Foi o advento do mercado de trabalho que transferiu a maior parte das populaes do campo para a cidade. A atrao estava nos benefcios delongo prazo, inexistentes nas roas, e na possibilidade de uma carreira profissional. Esse fenmeno atingiu seu auge no perodo entre 1940 e 1990. A partir da, a curva comeou a se inverter. A possibilidade de um bom emprego em uma boa empresa passou a ficar mais difcil. E a quantidade de autnomos comeou, proporcionalmente, a aumentar. Mas os jovens que entraram no mercado de trabalho a partir de 1990 no sabiam que estavam no ponto de inflexo da histria. Suas referncias eram aquelas que seus pais lhes transmitiram: estude, arranje um emprego, e voc poder desfrutar das delcias da classe mdia trabalhadora pelo resto de sua vida. Hoje, 500 mil jovens se formam anualmente no Brasil. E partem em busca de uma realidade

que est deixando lentamente de existir: a das cinco ltimas geraes, que puderam tirar proveito de um mercado em que havia mais vagas do que candidatos. exatamente esse momento de transio que eu venho tentando traduzir em meus artigos para a revista poca e em meus comentrios dirios para a Rdio CBN. Minha melhor credencial tambm a mais bvia: eu trabalhei adoidado. Filho de um mecnico e de uma tecel, que jamais na vida conseguiram ganhar mais que dois salrios mnimos por ms, eu posso dizer que tive um pouco de competncia e muita sorte. A sorte foi a de ter entrado no mercado de trabalho em seu momento mais glorioso, a era do milagre econmico brasileiro, quando havia um emprego em cada esquina. A competncia foi a de ter entendido as regras desse mercado. Isso me permitiu construir uma carreira que foi muito alm do que eu, quando tinha 18 anos, poderia sonhar. H 7 anos, eu decidi deixar de viver esse mundo corporativo por dentro e passar a olh-lo de fora. Deixei a presidncia de uma empresa para ser escritor e palestrante. Duas atividades nas quais minha experincia era zero. Na poca, meus amigos mais generosos me chamaram de inconseqente. Os mais sinceros, de debilide. Embora o tempo tenha provado que essa foi a deciso mais sensata que eu tomei na vida, ela j vinha sendo amadurecida havia anos. Eu tinha a conscincia de que o mercado de trabalho iria se transformar, rpida e radicalmente. E queria poder dizer isso para o maior nmero possvel de pessoas. Principalmente os jovens, para que eles no se iludissem. E para os profissionais satisfeitos demais, para que eles no fossem apanhados desprevenidos. E, novamente, dei sorte. J comecei escrevendo para as duas maiores revistas de negcios do Brasil. S que, dessa vez, a sorte tinha nomes e sobrenomes: Paulo Nogueira, Diretor do Grupo Exame, e Maria Tereza Comes, na poca redatora e mais tarde Diretora de Redao da Voc S/A. Nessa minha nova carreira de cronista corporativo, a Rdio CBN foi uma ddiva. Ela um enorme alto-falante. E me permitiu aumentar meu pblico, tanto em quantidade - de milhares de leitores para milhes de ouvintes - quanto em freqncia - de artigos mensais ou quinzenais para comentrios dirios. Mas toda histria sempre tem um comeo. Um dia, a Mariza Tavares, Diretora da CBN, me ligou. E me perguntou, assim, na lata: Alm de escrever, voc tambm sabe falar?. E eu pensei comigo: Bom, eu deveria saber, pelo menos por decurso de prazo, j que aprendi a falar cinco anos antes de aprender a escrever. Mas, dias depois, ao conversar com a Mariza sobre os finalmentes, eu ainda tinha um monte de dvidas. E ela, nenhuma. Obrigado, Mariza. O resultado de toda essa histria este livro. Ele no pretende ensinar nada, nem ditar regras. O mundo corporativo j tem regras demais. O objetivo o de gerar reflexes. Aqui esto os textos integrais dos 120 comentrios que provocaram mais reaes da parte dos ouvintes. A favor ou contra. E esse exatamente o ponto. Recordar viver. Discordar mostrar que estamos vivos. Max Gehringer

Sumrio

Como conquistar um emprego Uma carta personalizada faz toda a diferena 20 E agora, minto ou no minto? 21 O excesso de criatividade das dinmicas de grupo 22 De olho nas agncias de recolocao 23 Exageros no impressionam, incomodam 24 Ateno a detalhes um exerccio contnuo 25 Linguagem corporal versus autenticidade 26 Uma reprovao uma nova oportunidade 27 Comear bem e acabar melhor 28 Diferencial ser antes o que todos podem ser depois 29 Prepare-se para ser demitido, e voc no ser 30 O que vale mais? A teoria ou a prtica? 31 Uma pequena dvida entre o Cu e o Inferno 32 Atualizao e adaptao, segundo Henry Ford 33 Os personagens corporativos Os insatisfeitos atrapalham ou ajudam? 36 O imprescindvel aquele que no parece ser 37 A preguia a me de todas as derrapadas 38 Timidez trao de personalidade, no doena 39 Eficincia demais pode ser prejudicial 40 O bonzinho nunca reclama 41 A importncia dos Genivais 42 O vendedor que s queria ser vendedor 43 Como lidar com os mentirosos 44 A cara e o perfil da empresa 45 Dependendo da situao, somos todos lderes 46 O funcionrio-joio, que no contribui e contamina 47 Os 20% que fazem e os 80% que esperam 48 A natureza dos beija-flores 49

Organizao, mtodo e cargos Descrevendo os cargos de uma empresa A real funo do vice 53 O que hierarquia? 54 Isso, sim, que felicidade! 55 Tipos de empresas 56 Sete dias sem planejamento 57 Desobedeceu, danou 58 Cafezinho com o presidente 59 Preo salgado 60 Efeito prncipe Charles 61 Os desafios (e a burocracia!) de cada dia Como identificar algum importante na empresa Fbula da empresa burocrtica 65 O exemplo que vem de cima 66 Para que serve uma reunio? 67 Funcionrios carentes 68 Nossa Presso 69 Mtodos nada ortodoxos 70 Sete regras 71 Sete fases 72 Esse estranho ser chamado chefe No final, a glria do chefe! 74 Como conversar com o chefe 75 timas idias para o chefe? S com testemunhas! 76 O que no dizer para seu chefe 77 No basta ter uma boa idia, preciso ter um bom chefe De olho nos clones das empresas 79 Como criticar um funcionrio? 80 S quem conhece o chefe o subordinado... 81 O bajulador e a arte do elogio 82 Senta a, Tlio! 83 Relacionamento, uma porta para o emprego O concorrente mora ao lado . 86 64 52

78

A importncia do networking interno 87 Trocando de funo por um dia 88 O sucesso consiste em no fazer inimigos 89 Os trs estgios de reconhecimento profissional Para sobreviver preciso criar sinergias 91 Voc se lembra de mim? 92 A poltica dentro das empresas 93 Pequenos cuidados 94 Criatividade

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O que ser criativo? 96 A diferena do enrolador e do criativo 97 Idias boas e simples 98 O criativo no precisa ser um gnio 99 Empresas que no sabem valorizar a criatividade 100 Os inusitados ngulos de uma mesma questo 101 Ver o que no existe 102 O poder das pequenas idias 103 Difcil enxergar o bvio 104 Trabalhe melhor O mal da tecnologia 106 A importncia de dizer o bvio 107 O bem-informado sabe ouvir 108 A fabula das pulgas 109 No sei 110 Auto-ajuda 111 Cinco por cento 112 A matemtica do sucesso 113 O engraado e o engraadinho 114 As formas de encarar um trabalho 115 Demonstrar o monstro 116 A paixo e os nmeros 117 A arte de negociar 118 O esforo timo, mas o que vale a estratgia Coisas do Brasil Nada como o bom senso 122 O tempo brasileiro 123 A histria da Campbell's no Brasil

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A Coca brasileira 125 A importncia dos novos empreendedores . Nao de administradores 127 A lei de Gerson 128 DNA nacional 129 As desculpas corporativas 130 A melhor empresa 131 No se enrole com a lngua A dose certa de estrangeirismos 134 Como usar o gerndio 135 O portugus nas apresentaes 136 O portugus precisa ser treinado 137 O direito de complicar 138 Se voc no puder ser o melhor, seja diferente Desvendando as siglas 140 A tentao de usar o ingls 141 Ateno com o sotaque 142 Novas tendncias

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A pequena empresa mais do que uma boa opo, a nica 144 A diferena de trabalhar em pequenas empresas 145 Administrao, a profisso do futuro 146 Jovens desempregados 147 O valor de cada funcionrio 148 A diferena entre o empreendedor e o empregado 149 Gente de fora 150 Os terceiros sero os primeiros 151 O emprego ser uma exceo 152 Flexibilidade profissional 153 Discordar pode significar liderar 154

Como conquistar um emprego

Uma carta personalizada faz toda a diferena OS CURRCULOS ESTO CADA VEZ MAIS IGUAIS. H EMPRESAS especializadas em montar currculos que s mudam o nome da pessoa. Esses currculos comeam com verbos agressivos na primeira pessoa, tipo implantei, liderei, organizei, coordenei... e continuam com os resultados numricos fantsticos que a pessoa conseguiu em sua carreira. Tanto que, h dois anos, eu cheguei a uma concluso interessante: todas as pessoas que podiam salvar as empresas do buraco estavam desempregadas. Cheguei a essa concluso somando os nmeros de 50 currculos que recebi pelo correio, num dia s. Essas 50 pessoas, segundo os currculos, haviam economizado mais de 300 milhes de reais para as empresas onde trabalhavam, tinham aumentado o faturamento delas em 45% e tinham coordenado investimentos que ultrapassavam 500 milhes de reais. E foram todas despedidas. O que me levou a pensar num compl: ser que as empresas esto despedindo os funcionrios mais eficientes? Claro que no, salvo algumas excees. A verdade que esses currculos cheios de superlativos no impressionam mais. Olhando pelo lado positivo, sua nica utilidade virar papel reciclado. Muito mais importante que o currculo em si uma carta pessoal, feita sob medida para cada empresa que vai receber o currculo. Uma vez recebi uma carta que comeava dizendo Prezado Senhor... Sou entregador de pizza. Era de um jovem que fazia bico como motoboy de pizzaria nas noites de sbado, para poder pagar a faculdade. E pedi para contratar o sujeito imediatamente. Ali estava um exemplo de algum com determinao e entusiasmo. Portanto, a carta personalizada o que realmente vai fazer a diferena. O currculo s o anexo. E agora? Minto ou no minto? SE VOC J PREPAROU OU EST PREPARANDO UM CURRCULO, H UMA razovel possibilidade de ter tido aquele longo momento de hesitao e se perguntado: e agora? minto OU no minto? No se preocupe, isso normal. Alis, as duas coisas so normais, tanto a hesitao quanto a mentira. Mentir no currculo um esporte universal. No h, que eu saiba, dados estatsticos brasileiros a respeito de mentiras em currculos. Mas nos Estados Unidos, onde existem pesquisas para

tudo, quase a metade mente. Essas pesquisas revelam tambm que homens mentem mais que mulheres. E que, quanto menor a vaga, maior a mentira. Candidato a gerente mente mais que candidato a diretor. Como no Brasil a esperteza sempre foi maior do que no resto do mundo, pode-se deduzir que aqui tambm exista o que se chama de maquiagem de currculo. E quais so as mentiras mais freqentes? Transformar seminrios de um fim de semana em cursos de aperfeioamento profissional. Transformar viagens de turismo em cursos. Transformar a participao em um grupo de trabalho em liderana de um projeto. Mencionar nmeros que so impossveis de checar, como redues de custo. Usar o fato de que no espanhol a maioria das palavras praticamente idntica ao portugus para mencionar boas noes de espanhol. Alguns pecam por omisso, esquecendo, por exemplo, de mencionar a idade. Outros pecam por excesso, colocando at as horas de auto-escola para tirar a carteira de motorista e chamando isso de curso de aperfeioamento de habilidade em deslocamento motorizado. Claro que mentir no currculo sempre ruim, porque cedo ou tarde a mentira bia. Mas cada um cada um. Como diz um amigo meu: Eu sou honesto. Por isso nunca exagero nas mentiras. O excesso de criatividade das dinmicas de grupo QUEM EST TENTANDO ENCONTRAR UM BOM EMPREGO EM UMA grande empresa sabe que existem muitas etapas a serem ultrapassadas. Uma delas chama-se dinmica de grupo. Que funciona assim: uma dzia de candidatos sentam em semicrculo e um mediador fica fazendo perguntas e anotando o que cada um responde. Mas tambm fica reparando como cada um est vestido, como se comporta, se ri as unhas, se usa gria, essas coisas que a gente faz e no percebe. Quem passa por uma dinmica de grupo sempre sai dela achando que fez muita coisa errada. Alguns acham que poderiam ter falado mais, outros acham que deveriam ter falado menos. Ento, aqui vo algumas regrinhas bsicas. A primeira se vestir do jeito que a empresa se veste. Ir de camiseta e jeans e descobrir que todo mundo usa terno, incluindo o mediador, comear marcando um gol. Um gol contra. A segunda sempre encontrar um alvo prtico para qualquer comentrio. Por exemplo, quem pratica alpinismo OU toca guitarra, deve dizer como essa habilidade poder ser til no trabalho. A terceira e a quarta regra so interessantes. A terceira falar muito. E a quarta falar pouco. Parece contraditrio, mas no . Falar muito no deixar passar nenhuma oportunidade para dizer alguma coisa. Em dinmicas de grupo, o silncio no visto como sinal de sabedoria. visto como falta de assunto, mesmo. Por isso, interrompa quem estiver falando. Educadamente, mas interrompa. E a, fale pouco. O que voc tem a dizer deve caber em 30 segundos. Porque exatamente a que voc tambm ser interrompido por algum. E no se deve desperdiar esse precioso tempo dizendo coisas como com certeza, tipo assim ou vou procurar dar o mximo de mim, a no ser que a dinmica seja para escolher um novo lateral direito. A ltima regra estar atualizado. Leia dois ou trs jornais do dia antes de sair de casa. Algum pode estar se perguntando o que

que a invaso do Afeganisto tem a ver com uma vaga de assistente administrativo. E a resposta : absolutamente nada. Mas eu no fao as regras da dinmica de grupo. Eu s tento explic-las. De olho nas agncias de recolocao EM ALGUNS PASES DA EUROPA J EXISTE UMA LEI QUE OBRIGA AS empresas que demitem funcionrios, sem justa causa, a prestar-lhes assistncia profissional e psicolgica. A parte profissional consiste em ajudar na preparao e no envio do currculo e no treinamento para entrevistas. E o acompanhamento psicolgico serve para diminuir aquele trauma ps-demisso. E no Brasil? Bom, no Brasil, por enquanto, o funcionrio demitido tem que se virar sozinho. Ligar para os amigos, dizer que a vida assim mesmo, e pedir ajuda aos poucos que esto dispostos a ajudar de verdade. Mas existe uma variante esperta: agncias especializadas em recolocao. Essas agncias funcionam assim: elas entram naqueles sites que tm milhares de currculos expostos e escolhem uma dzia deles. A escolha feita pelo tempo que um profissional passou na empresa e pelo cargo que ele ocupou. Porque algum que tenha tido um bom cargo durante cinco ou dez anos deve ter algum dinheirinho guardado. A, a agncia entra em contato com o novo desempregado e diz que tem uma vaga perfeita para ele. Para consegui-la, ele s ter que pagar uma pequena taxa, que varia entre 100 e 500 reais. No h, claro, garantia de que o emprego ser conseguido, mas as chances so enormes. O desempregado se empolga e paga, e realmente ser chamado para um par de entrevistas, em empresas que fazem parte do esquema da agncia de recolocao. Mas logo descobrir que o sonhado emprego era uma doce iluso. E, pior de tudo, no ter do que reclamar, porque o esquema no ilegal, j que o pagamento da taxa no garantia um emprego. O nome tcnico que se d a essa atividade picaretagem. claro que existem empresas honestas de recolocao no Brasil. Mas essas no abordam ningum: preciso que o interessado v procur-las. Por isso, quem for abordado, deve abrir o olho. Alm de ter ficado sem o emprego, h o risco de ficar tambm sem a poupana. Exageros no impressionam, incomodam UMA PERGUNTA MUITO COMUM NA ELABORAO DE CURRCULOS: deve-se colocar a pretenso salarial? A resposta no. H vrios motivos para isso, mas o principal que o salrio recebido no final do ms apenas uma parte do que se chama de pacote de remunerao. Uma pessoa pode ganhar mil reais por ms e aceitar um emprego de 900 reais, se junto com ele vier um plano de assistncia odontolgica, por exemplo. Ou a possibilidade de a empresa financiar um curso de longa durao. Mas a maioria no faz essa conta e alguns at saem perdendo na troca, porque se concentram apenas no dinheiro que entra no bolso. Pior ainda

escrever salrio a combinar. Salrios no so mais combinados desde 1960. Salrios so oferecidos pela empresa e aceitos ou no pelo candidato. Em alguns casos, so negociados. Mas nunca so combinados. Outra pergunta muito comum: deve-se colocar a idade no currculo? A resposta tambm seria no, mas a prtica de mencionar a idade est to disseminada que a falta da idade no currculo pode dar a impresso de que o candidato est querendo escond-la. Ento, bom colocar. Na verdade, h um monte de outras informaes que entrariam nessa mesma categoria, vagamente chamada na hora a gente v. Por exemplo, altura e peso. E se um candidato tiver 1m70 de altura e pesar 104 quilos? No uma questo de sonegar informaes, apenas no informar algo que possa ser mal interpretado, porque quem l um currculo nunca consegue adivinhar a inteno de quem o escreveu. H candidatos que colocam no currculo coisas como nomes de filhos, hobbies, religio e at orientao sexual. Um currculo deve dizer o mximo sobre as aptides estritamente profissionais do candidato, mas com um mnimo de palavras. Por isso, se um currculo passar de trs quartos de uma pgina, j no mais currculo. autobiografia. Ateno a detalhes um exerccio contnuo EMPRESAS SEMPRE TM UMA PEGADINHA NA HORA DE UMA entrevista de emprego. Mas algumas dessas pegadinhas so muito criativas. Por exemplo, em qualquer empresa muito importante dar ateno aos detalhes. Uma regra bsica diz que os funcionrios capazes de perceber pequenos detalhes, que os outros no percebem, iro ter um desempenho melhor. O problema que se o entrevistador perguntar para o candidato se ele atento aos detalhes, o candidato vai responder que sim, claro. E, para impressionar, o candidato ainda vai citar Einstein, que disse que Deus est nos detalhes. Mas h uma empresa que transformou a pergunta numa pegadinha interessante. O candidato aguarda a entrevista numa salinha de espera. Depois, conduzido para a sala do entrevistador. E a o entrevistador pede que o candidato descreva os detalhes da salinha de espera. Alguns candidatos mal conseguem se lembrar da cor da parede, ou dizer quais revistas estavam sobre a mesa. J outros se lembram de tudo, at que a salinha tinha um cinzeiro, embora na parede estivesse pregado um aviso de proibido fumar. Num mundo em que as informaes esto rapidamente disponveis para todos os concorrentes, leva vantagem quem v primeiro o que os demais s vo enxergar depois. Ateno a detalhes uma questo de curiosidade e de treino. Perceber detalhes significa manter o crebro trabalhando o tempo todo, sem se concentrar em um nico ponto. A maioria dos detalhes talvez nem tenha importncia, mas s percebe isso quem tem uma viso perifrica. No por acaso, presidentes de empresas so pessoas que tm, entre outras habilidades, uma incrvel percepo para detalhes. Por isso, alm de dar respostas corretas, eles tambm fazem perguntas inesperadas. Uma gente diferente, que chegou aonde chegou porque, ao contrrio da maioria,

consegue perceber um universo em cada migalha. Uma sinfonia em cada rudo. E uma eternidade em cada instante perdido. Linguagem corporal versus autenticidade EM ENTREVISTAS, UM FATOR MUITO IMPORTANTE O QUE SE CHAMA de gestual do candidato. Como ele senta, onde pe as mos, se apia os cotovelos na mesa, se cruza as pernas, se cobre a boca com a mo quando fala... bom, a Lista enorme. E entrevistadores profissionais esto sempre muito atentos a essa coleo de pequenos gestos, que dizem muito sobre um candidato antes mesmo que ele comece a abrir a boca e a falar. Pelo menos uma dzia de vezes na vida, eu entrevistei pessoas que me impressionaram profundamente. Para comear, elas entravam na sala com o que chamamos de postura vencedora. O corpo reto, a cabea erguida, os passos firmes. Em seguida, apertavam minha mo com confiana. E sentavam-se com a coluna reta, sem se esparramar na cadeira ou se curvar sobre a mesa. Depois, durante a entrevista, a pessoa adotava o mtodo do contato visual contnuo e prolongado. Quer dizer, ela me encarava o tempo todo. Jamais olhava para o cho ou para o teto. E, principalmente, a pessoa mantinha as mos sob controle, sem ficar recolhendo os clipes que estavam espalhados sobre a minha mesa. E cada frase dita era acompanhada de um gesto adequado, sem economias nem exageros. Assim que a entrevista terminava e a pessoa saa da sala, eu dizia Uau! E, imediatamente, jogava seu currculo no lixo. Porque eu ficava pensando que, se essa pessoa for mesmo assim, no vou gostar nem um pouco de trabalhar com ela. E, se ela s estiver encenando, vou gostar menos ainda. Mais tarde, ao conversar com meus colegas que tambm entrevistaram aquela pessoa, ns concordvamos que os Manuais de Como Se Comportar Adequadamente em Uma Entrevista ensinam tudo menos as duas coisinhas que mais queremos em algum com quem vamos ter que conviver dez horas por dia. Sinceridade e Autenticidade. Uma reprovao uma nova oportunidade UMA PALAVRINHA QUE J ME INCOMODOU MUITO, E QUE AINDA incomoda muita gente, reprovao. Alis, no s incomoda, como causa danos enormes ao ego. Porque, nesta vida, na mdia, todos ns somos mais reprovados do que aprovados. E cada reprovao faz com que aquela confiana que temos em ns mesmos encolha mais um pouquinho. Ser reprovado na escola uma vergonha. Ser reprovado num exame de motorista uma humilhao. E ser reprovado numa entrevista de seleo uma frustrao sem tamanho. Para minha sorte, eu fui reprovado logo na minha primeira tentativa de conseguir um emprego. Eu tinha 15 anos e me apresentei junto com outros vinte e tantos candidatos para uma vaga numa fbrica de sapatos. Ensaiei direitinho tudo o que tinha que falar para convencer o entrevistador de que eu era o candidato ideal. E at bolei uma frase que,

na poca, me pareceu genial: meu sonho sempre foi trabalhar aqui. porque esta empresa produz o sapato que vai me conduzir pela estrada do sucesso. Mas eu nem cheguei a ser entrevistado, porque fui reprovado antes, no teste numrico. Graas ao meu nervosismo, demorei demais para completar quatro continhas de multiplicao e fui expurgado do processo. Eu disse que essa tinha sido a minha sorte? Disse. Porque, quando eu j ia saindo, cabisbaixo e achando que nunca mais iria conseguir um emprego na vida, o gerente de recrutamento veio conversar comigo e me explicou que reprovao no era bem o que eu pensava que era. A palavra reprovao, ele me disse, no significava eliminao. Significa, em bom latim, provar novamente. E a ele me disse uma frase que me acompanhou pelo resto de minha carreira. Uma reprovao no o fim. s um novo comeo. Hoje, ele me disse, voc no provou que ruim. Voc ganhou uma nova chance de provar que bom. Comear bem e acabar melhor RECENTEMENTE, EU TIVE O PRAZER DE CONVERSAR COM UM GRANDE entrevistador, um renomado head hunter. Se ele no for o maior entrevistador da Histria do Brasil, est bem perto disso. Porque, em 34 anos de carreira, ele j entrevistou perto de 25 mil candidatos a emprego. E ele me revelou algo que s se aprende com muita prtica. Segundo ele, as duas questes que mais complicam a vida dos candidatos so exatamente as que parecem mais inofensivas - a primeira e a ltima questes de uma entrevista. A primeira mais um pedido: Fale um pouco sobre voc. Segundo o entrevistador, raros candidatos parecem se dar conta de que, entre o fale e o sobre voc, existe uma expresso adverbial temporal: um pouco. E a muito candidato cai na armadilha de querer resolver a briga com um golpe s. E se pe a contar sua autobiografia, desde o tempo em que era um espermatozide procura de um vulo. D a cronologia de seus empregos, cursos, experincias e realizaes, diz o nome de seu restaurante favorito, explica os livros que leu, menciona seus hobbies e, finalmente, perde o fio da meada. Em entrevistas, diz o grande entrevistador, um pouco se traduz como no mximo dois minutos. E fale um pouco sobre voc uma frase que serve apenas para iniciar a conversa, no para encerr-la. A ltima pergunta : Mais alguma coisa que voc gostaria de acrescentar? Na verdade, isso significa que o entrevistador j est satisfeito. Porque, se no estivesse, continuaria fazendo perguntas. Mas muito candidato se sente na obrigao de acrescentar a tal alguma coisa. E a, ou repete sem necessidade o que j foi dito, ou contradiz coisas que disse antes. Segundo o grande entrevistador, a melhor resposta : No, obrigado pela oportunidade. De resto, ele diz, a entrevista fcil. Difcil, mesmo, saber comear e terminar.

Diferencial ser antes o que todos podem ser depois MEU AV ANTONIO, QUE DEUS O TENHA, ERA MECNICO E conseguiu seu primeiro emprego na dcada de 1920, quando ele tinha 16 anos de idade. Numa seleo em que havia uma dzia de candidatos mais velhos e mais experientes do que ele, meu av se destacou por um simples motivo: ele sabia ler e escrever. E, na poca, s um, de cada mil brasileiros, sabia ler e escrever. Meu pai, que tambm era mecnico, conseguiu o primeiro emprego dele porque, alm de ter o primeiro grau completo, ele sabia ler manuais em ingls. E s isso o tornava diferente dos outros pretendentes vaga. Eu consegui meu primeiro emprego porque tinha um curso universitrio. Eu me formei em uma escola sem nome e sem prestgio, mas - e da? - naquela poca, pouca gente tinha formao superior, e minha formao me diferenciava. Em termos de cursos, o importante no qual, quando. Hoje, para quem ambiciona uma carreira de sucesso, ter um diploma universitrio deixou de ser to diferencial. apenas mais um passo escada acima, mas passou a ser um degrau intermedirio, porque a escada aumentou de tamanho. E continua aumentando a cada ano que passa. Quando algum me pergunta que curso deveria fazer, eu respondo: Chins. Por que a China ser a grande potncia mundial do sculo XXI?, a pessoa me pergunta. No, eu respondo, porque s um em cada 5 milhes de brasileiros sabe falar chins. Num processo de seleo, se todos os candidatos tiverem faculdade, se todos souberem falar ingls, se todos tiverem conhecimento de informtica, e se s um souber falar chins, a chance desse um ser admitido enorme. O mercado de trabalho no mudou desde os tempos de meu av Antonio e a regrinha bsica continua a mesma: faa o que todo mundo est fazendo, mas faa pelo menos uma coisa que s uns poucos fizeram. Essa coisa o que se chama de diferencial. Prepare-se para ser demitido, e voc no ser J HOUVE UM TEMPO EM QUE SER DEMITIDO ERA QUASE SINNIMO de ser publicamente humilhado. Um funcionrio dispensado, com ou sem justa causa, ficava marcado para o resto de sua carreira. Era o que se chamava, at 1980, de sujar a Carteira. Mas at 1980 demisses eram raras. Funcionrios s eram demitidos por razes muito bvias, como desonestidade comprovada ou tentativa de estrangulamento do chefe. Esse tempo acabou. De dez anos para c, as demisses viraram rotina. Grandes empresas mundiais anunciam cortes de dois, cinco mil, dez mil funcionrios. E ainda recebem elogios dos analistas de mercado. A concluso simples. Funcionrios bons e eficientes, que passaram anos recebendo elogios por seu desempenho, de uma hora para outra podem se ver sem emprego. Logo, uma salutar medida que qualquer pessoa que esteja empregada deve tomar se preparar para a demisso. Se ela no vier, timo. Mas, se vier, quem estiver preparado vai se estressar menos e, com certeza, vai encontrar um novo emprego mais rapidamente. Mas pouca gente se prepara. A maioria dos funcionrios

acha que as coisas ruins at acontecem, mas s acontecem com os outros. Se voc, caro ouvinte, est empregado, h quatro coisas que precisa fazer j, se que j no fez, porque prevenir melhor que remediar. A primeira ter um currculo atualizado. De cada dez pessoas que esto empregadas, oito no tm um currculo atualizado. A segunda, e muito importante, ter uma lista de contatos, com nmeros de telefone e e-mails. A coisa mais chata que existe algum receber uma ligao e do outro lado algum dizer: Voc se lembra de mim? Ns estudamos juntos em 1989. E a, tudo bem?. A terceira ter um fundo de reserva. Deixar um dinheirinho de lado todo ms, para poder passar pelo menos trs meses sem aquela angstia de ter que arranjar um novo emprego amanh porque as contas esto vencendo. A quarta e ltima ter um Plano B para se tornar autnomo. Se eu ficar desempregado, e se no aparecer nada, o que eu posso fazer para me virar enquanto a situao no melhora? Finalmente, aquela regrinha de ouro: quem est bem preparado para ser demitido, dificilmente . O que vale mais? A teoria ou a prtica? A OUVINTE LAURA, DE GOINIA, QUE REVELA TER 38 ANOS CONFESSOS e mais alguns inconfessados, pergunta: Prezado Max, o que tem mais valor em sua opinio, o conhecimento ou a prtica?. Prezada Laura, em minha opinio, a prtica vale mais. Mas, nesse caso, minha opinio conta pouco, porque eu no estou contratando ningum. Na opinio do mercado de trabalho, que o que interessa, est ficando cada vez mais bvio que o diploma sem conhecimento vale mais do que o conhecimento sem diploma. Se um candidato a uma vaga se apresentar como autodidata em administrao de empresas, ele ser facilmente batido por outro candidato que tenha Faculdade, Ps-Graduao e MBA. Isso significa que as empresas esto dando preferncia teoria? No. As empresas querem resultados prticos. Mas, do ponto de vista das empresas, mais fcil ensinar a prtica a quem j tenha teoria, do que ensinar teoria a quem s tenha a prtica. Alm disso, as empresas sentem um genuno orgulho quando fazem afirmaes do tipo 64% de nosso corpo gerencial tem MBA. Profissionais que esto cursando um MBA afirmam que desejam adquirir novos conhecimentos, tornar-se um profissional mais atualizado com as novas tendncias, ampliar o leque de opes e bl-bl-bl. Mas, espremendo bem os motivos, a maioria das pessoas faz um MBA porque fazer um MBA impressiona, alm de ajudar a criar uma importante rede de relacionamentos. Portanto, Laura, o que voc e eu estamos chamando de valor uma medida subjetiva. A medida objetiva quanto uma empresa paga pelo conhecimento e pela prtica. Na mdia do mercado, quem tem faculdade ganha 30% mais do que quem no tem, e quem tem MBA ganha 15% mais do que quem s tem faculdade. As boas empresas sabem valorizar seus profissionais dedicados. Mas, como voc j percebeu, ser valorizado uma coisa, e transformar esse valor terico em dinheiro no bolso outra.

Uma pequena dvida entre o Cu e o Inferno UM CANDIDATO A ESTAGIRIO ESTAVA ATRASADO PARA UMA entrevista. Na pressa, atravessou correndo a rua em frente empresa, sem olhar para os lados, e foi atropelado por um carro. No instante seguinte, se viu num lugar estranho, cheio de nuvens pelo cho. Sem saber bem o que estava acontecendo, o candidato viu duas portas. Numa estava escrito Cu e, na outra, Inferno. Abriu a porta do Cu e foi recebido por um senhor de barbas brancas. E foi informado que, naquele momento, o Cu no tinha vagas para estagirios. E que deveria voltar no ms seguinte. Enquanto isso, sugeriu o senhor de barbas brancas, o candidato poderia dar uma olhadinha nas condies oferecidas pelo Inferno. Meio desconfiado, o candidato abriu a porta do inferno e foi recebido por uma simptica recepcionista, que o encaminhou ao gerente de recrutamento. Muito sorridente, o gerente disse que o Inferno estava mesmo precisando de estagirios e abriu uma janela. Por ela, o candidato viu uma multido de jovens, em volta de uma piscina, danando e se divertindo. E a confessou ao gerente que sempre tivera uma viso muito diferente do Inferno. O gerente falou que a imagem negativa do Inferno era um trabalho de marketing da concorrncia, e que o Inferno era aquilo mesmo: s alegria e felicidade, e nenhum trabalho. Feliz da vida, o candidato assinou a ficha de inscrio. E foi encaminhado para uma porta. Ao entrar, foi jogado num caldeiro de leo fervendo. E viu um monte de pessoas gemendo e gritando de dor. Surpreso, o estagirio perguntou a um diabo que estava passando o que estava acontecendo. E o diabo explicou: Voc est sendo castigado porque cometeu os dois pecados mais graves que um candidato a estagirio pode cometer. O primeiro aceitar o primeiro emprego que aparece. E o segundo acreditar em tudo o que a empresa promete. Atualizao e adaptao, segundo Henry Ford O NORTE-AMERICANO HENRY FORD TRANSFORMOU A CARA DO sculo XX ao desenvolver, em 1908, um dos carros mais famosos da histria. O modelo T, conhecido no Brasil como Ford Bigode. O Ford modelo T foi o primeiro carro do mundo produzido em grande escala e vendido a um preo acessvel. Antes do modelo T, s os ricos podiam ter um carro. Por isso, as fbricas contavam sua produo anual em milhares de unidades. Depois do modelo T, as unidades passaram a ser contadas em milhes, porque a classe mdia j podia comprar um automvel. E a... bom, a, um dia, no auge do sucesso, Henry Ford resolveu levar a famlia para passar frias na Europa. Era a primeira vez na vida que ele ficaria dois meses longe de seus negcios. Quando Henry Ford voltou, seus executivos tinham uma surpresa para ele. O prottipo de um novo modelo T, mais atualizado, mais bonito, mais avanado. A, diz uma verso da lenda, Henry Ford destruiu o carro com as prprias mos. Segundo outra verso, mandou destru-lo. Por puro cime. Porque o modelo T era a sua criao, a paixo de sua vida, e ningum podia mexer nele, ou sequer dar palpite. E o velho modelo T continuou a ser fabricado sem

alteraes at 1927. Nesse ano, a teimosia de Henry Ford finalmente fez com que a Ford perdesse a liderana do mercado. Liderana que nunca mais seria recuperada nos 75 anos seguintes. Atravs dos tempos, a lio de Ford vem servindo de exemplo para todas as empresas e todos os produtos. E serve tambm para as carreiras das pessoas. preciso mudar, se atualizar e se adaptar. Produtos e carreiras no tm idade. A Coca-Cola j tem mais de 100 anos e continua jovem. A mesma coisa acontece no mercado de trabalho. No existem profissionais jovens ou velhos. Existem apenas profissionais atualizados ou desatualizados.

Os personagens corporativos
Os insatisfeitos atrapalham ou ajudam? TODA EMPRESA TEM UM TIPO DE FUNCIONRIO MUITO PECULIAR, O insatisfeito. Ele no gosta de regras, detesta burocracia, abomina ordens e acha que trabalhar em equipe sinnimo de castigo coletivo. Mesmo assim, o insatisfeito consegue desenvolver uma relao produtiva com a empresa. Apesar de viver protestando contra tudo e contra todos, o insatisfeito no pede a conta, nem a empresa pensa em demiti-lo. Porque, apesar da insatisfao, ele traz bons resultados. De modo geral, o insatisfeito passa boa parte de seu dia criticando qualquer coisa que lhe aparea pela frente. Por exemplo, o planejamento estratgico da empresa. A cor da parede do escritrio. A rotina, O gosto do caf. A lentido dos colegas. As reunies improdutivas. A falta de imaginao dos superiores. Se dependesse s da vontade do insatisfeito, praticamente tudo teria que ser mudado imediatamente para que a empresa ganhasse mais agilidade e mais eficincia. E exatamente por isso que a empresa tolera a sua rebeldia. Ter muitos funcionrios insatisfeitos seria desastroso, porque resultaria no caos absoluto. Mas no ter nenhum tambm seria um desastre, porque geraria uma perigosa acomodao. O insatisfeito funciona como um amplificador das pequenas mazelas do dia-a-dia. Pode ser que nada seja to grave como ele apregoa, mas nenhuma de suas queixas ilusria ou paranica. Para as empresas, h uma linha que separa o insatisfeito Positivo do insatisfeito negativo. O negativo um anarquista, que desagrega o ambiente de trabalho. J o positivo um idealista, que quer genuinamente melhorar as coisas. E a empresa sabe que, no fundo, ele quer o que todos os funcionrios tambm querem. O insatisfeito s vezes chato, s vezes folclrico, s vezes exagerado. No mais das vezes, porm, ele a voz dos que preferem ficar calados.

O imprescindvel aquele que no parece ser TODA EMPRESA TEM ALGUM IMPRESCINDIVEL E FCIL IDENTIFICAR essa pessoa. Ela exatamente aquela que os outros no acham imprescindvel. Uma pessoa que raramente convidada para participar de uma reunio. Que passa o dia em seu canto, com uma caneta meia-carga no bolso da camisa. Que nunca convidada a opinar sobre um assunto importante. Assim, enquanto a empresa ferve, o imprescindvel fica frio. E a senha para que ele entre em ao uma palavrinha: ningum. Funciona assim. A empresa tem um enorme problema para resolver. Milhes de dados j foram levantados, centenas de cenrios j foram considerados, dezenas de especialistas j foram consultados. Mas sempre falta uma informao para completar o quebra-cabea. E a o diretor perde a calma e diz: Mas no possvel. Ser que Ningum sabe isso?. Nesse momento, quando o diretor diz a palavra mgica - ningum -, algum se lembra do imprescindvel. Ele est na empresa h tanto tempo, que sabe tudo. Lembra de tudo. Participou de tudo. Mas, como nunca teve muita ambio, foi sendo esquecido. Como no usa termos complicados, nem palavras em ingls, considerado ultrapassado. Nem um quadrinho decente no organograma ele tem. Aos poucos, ele foi se tornando.., ningum. Mas sempre chega aquela hora em que ningum sabe. E a o imprescindvel sai de sua sombra e d a informao que todos estavam procurando. E, enquanto todo mundo comemora, o imprescindvel j saiu de perto e est tomando seu caf num copinho plstico, sem tripudiar nem se vangloriar, O imprescindvel assim. Ele no almeja ser algum. S quer fazer seu trabalho em paz, sem incomodar. E quando o diretor diz: Nesta empresa, ningum imprescindvel, o imprescindvel agradece. Porque sabe que, ali, ningum mais ningum que ele. A preguia a me de todas as derrapadas UM TIPO DE FUNCIONRIO QUE EST CADA VEZ MAIS NA MARCA DO pnalti o que as empresas chamam de preguioso profissional. Ao contrario do preguioso amador, que curte um merecido descansozinho de vez em quando, j que ningum de ferro, o preguioso profissional aquele que vive atrapalhando o progresso, porque sempre d um jeito de deixar as coisas para depois. O que est por trs da preguia profissional um dos sentimentos mais antigos do mundo: o medo. Como durante milnios a humanidade foi dominada pelos dspotas, ter medo de tudo foi uma maneira prtica que os mais sensatos encontraram para sobreviver. E foi naquele perodo de trevas que apareceram os velhos ditados populares. criados para transformar o medo em razo. Esses ditados sobrevivem at hoje e continuam a ser muito usados. S que agora viraram sinnimo de atraso. Aqui vo os medos mais comuns. O medo de correr riscos. Tpico de gente que diz quem tudo quer nada tem e de gro em gro a galinha enche o papo. So pessoas que criticam qualquer idia nova, antes mesmo de tentar entend-la. O medo de tomar a iniciativa. Quem diz a pressa inimiga da perfeio e devagar se vai ao longe

adora convocar reunies ou ficar pedindo mais dados, s para adiar uma deciso, O medo de falhar. o medo preferido de quem gosta de deixar tudo como est e adora uma rotina sem sustos. Os ditados favoritos dessa turma so seguro morreu de velho e mais vale um passarinho na mo que dois voando. O medo de ser mal interpretado. Muitos funcionrios acreditam que, se nunca disserem nada, vo acabar sendo chamados de sbios. Por isso, o mximo que dizem que em boca fechada no entra mosca. O medo de ter subordinados inteligentes, muito comum em chefes que preferem contratar funcionrios medocres para no correr riscos. A mxima preferida deles em terra de cego, quem tem um olho rei. O medo de se atualizar. Gente que diz cada macaco no seu galho e deixa passar a chance de aprender idiomas ou de entender de informtica. A preguia sempre foi a me de todos os vcios. Nas empresas, a preguia profissional vem sendo a madrasta de todas as derrapadas na carreira. Timidez trao de personalidade, no doena A PALAVRA TIMIDEZ VEIO DO LATIM, E EM SUA ORIGEM SIGNIFICAVA ter medo. Por que as pessoas tmidas so tmidas? Normalmente, porque elas tm medo do julgamento das outras pessoas. Quase sempre, a raiz da timidez est na infncia, quando pais excessivamente protetores, ou excessivamente liberais, criaram nos filhos o receio de enfrentar as opinies alheias. Uma das caractersticas da pessoa tmida que ela, quando fala, no consegue se concentrar no que est dizendo, mas nas reaes das pessoas que a esto ouvindo. E exatamente por temer que essas reaes possam ser negativas que os tmidos preferem no correr o risco de falar em pblico. Essas so as ms notcias. Agora, vamos s boas. timidez no uma doena. Existem casos, aos montes, de profissionais que so tmidos e nem por isso deixaram de ser um sucesso. Essa gente, simplesmente, transformou a timidez em seu ponto forte, no em um obstculo. Mesmo assim, muitas pessoas que so tmidas vivem dizendo que precisam se livrar da timidez, porque acham que se sentiriam melhor e mais felizes se fossem expansivas e extrovertidas. Existem, claro, vrias maneiras prticas de superar a timidez. Consultar um psiclogo ou um psiquiatra, por exemplo. Ou fazer um curso de teatro, para se desinibir. Ou um curso de oratria, para ganhar confiana. Tudo isso vlido. Mas o melhor tmido, mesmo, aquele que aprende a conviver em paz com a prpria timidez. Um amigo meu conseguiu um emprego graas sua timidez. Quando o entrevistador perguntou: Qual seu maior defeito?. Ele respondeu: As pessoas dizem que eu sou tmido. E quando o entrevistador perguntou: Qual sua maior virtude?. Meu amigo respondeu: Eu sou tmido mesmo. E explicou que a timidez pode ser um defeito ou uma virtude. Mas s o fato de ele estar ali, sentado na frente do entrevistador, numa boa, sem desmoronar nem entrar em pnico, j mostrava que as pessoas que viam na timidez um defeito estavam todas erradas.

Eficincia demais pode ser prejudicial EXISTEM PROFISSIONAIS QUE SO TO BONS NO QUE FAZEM, MAS TO bons, que acabam desempregados. Eu tenho um colega, o Clvis, que passou por uma situao dessas. Em seu primeiro ano na empresa, como supervisor de vendas, o Clvis comeou a construir uma reputao muito positiva, a de superar qualquer desafio que aparecesse na frente dele. O Clvis era um lder que no tinha medo de cara feia, e foi um dos poucos supervisores a atingir seus objetivos anuais. Por isso, foi promovido, com mritos, a gerente de filial. E seu nome comeou a ser falado na empresa inteira. O Clvis, todo mundo repetia, era capaz de enfrentar, peitar e derrubar qualquer empecilho que tivesse pela frente. No fim do ano, o Clvis foi promovido a gerente regional e se transferiu para o escritrio central da empresa. A, foi a vez das outras reas sentirem na pele a enorme energia do Clvis. Porque ele no pedia, mandava. Mas, como seus resultados continuavam excelentes, os outros gerentes no tinham muito do que reclamar. A princpio, o Clvis imps respeito, o que bom. Depois, o respeito virou reverncia, o que timo. Em seguida, a reverncia virou temor, o que j no to bom assim. Porque o temor sempre gera conspiraes silenciosas. Mas o Clvis no estava nem a com os conspiradores de corredor. O negcio dele era resultado, no simpatia. E o Clvis manteve seu ritmo alucinado e aumentou suas crticas aos colegas mais lentos e menos comprometidos - que, na opinio do Clvis, eram todos. At que, finalmente, o Clvis recebeu a notcia de que, infelizmente, a empresa estava redefinindo o perfil de seus gestores, uma desculpa meio sem p nem cabea. Mas a verdade que o Clvis, mesmo sendo o mais eficiente gerente da empresa, perdeu o emprego. O problema do Clvis foi no ter entendido que a frmula do remdio que pode curar e a frmula do veneno que pode matar a mesma. A diferena est, simplesmente, na dose. O bonzinho nunca reclama NAS EMPRESAS, EXISTEM TRS TIPOS DE FUNCIONRIO. O RUIM, O bom e o bonzinho. Dia mais, dia menos, o ruim vai para fora e o bom vai para cima. Mas o bonzinho continua sempre no mesmo lugar. Apesar de ser simptico e competente, de ser apreciado pela chefia e estimado pelos colegas, sua carreira no deslancha. E o bonzinho no consegue entender o que h de errado com ele. O que h de errado que o bonzinho no tem aquilo que as empresas chamam de o perfil. Ele no agressivo. No mostra esprito de liderana. No faz a diferena. Ento, para quem est meio em dvida se bom ou bonzinho, aqui vo as cinco caractersticas do bonzinho. Primeira, o bonzinho ouvinte. Numa reunio, evita dar palpite. E est sempre fazendo aquele gesto de positivo com a cabea. Segunda. O bonzinho concorda com tudo. Principalmente com aquilo que no concorda. Sempre acha que melhor no arrumar confuso e conversar depois, com mais calma. Terceira, o bonzinho no desafia ningum. No gosta de discrdia.

Para ele, o empate sempre um timo resultado. Quarta, o bonzinho nunca desabafa. Mesmo quando est uma arara, ele continua com aquela expresso de manequim de loja de shopping. Quinta, o bonzinho detesta aparecer. Se surgir uma daquelas raras oportunidades de matar um drago e virar o heri da empresa, o bonzinho prefere sentar e ficar esperando o drago morrer de velho. No fundo, o bonzinho o funcionrio que todo mundo quer ter como colega. Ele no faz intriga, no puxa o tapete de ningum e est sempre disposto a ajudar quem precisa de ajuda. Por isso mesmo, chefes e colegas preferem que ele continue onde est, contribuindo positivamente para o ambiente de trabalho. Na verdade, o bonzinho est sendo vtima do egosmo geral e todo mundo lhe daria inteira razo se ele reclamasse. E ele s no reclama porque bonzinho. A importncia dos Genivais AS EMPRESAS ESTO CHEIAS DE FUNCIONRIOS QUE SO MUITO MAIS importantes do que aparentam ser. Eu aprendi isso h muitos anos. quando fazia parte de um comit de empresas que fabricavam produtos derivados de tomate. Todo ano, ns tnhamos que nos reunir com o sindicato dos produtores de tomate para discutir o preo a ser pago pela safra seguinte. S tinha um problema. Os produtores eram todos japoneses. E s conversavam entre eles em japons. E a gente no entendia bulhufas do que eles estavam falando. Ento, l amos ns, cinco diretores de cinco empresas para a reunio. Quem nos levava era um motorista chamado (Genival. Moreno, baixinho, e sempre com aquela cara de quem tinha acabado de acordar. A, a gente entrava na reunio e oferecia um preo. E os japoneses pediam o triplo. E comeava aquela discusso. E os japoneses, confabulando entre eles, em japons. E o Genival, que no tinha o que fazer, ficava ali cochilando, sentado perto da porta, fora da mesa de reunio. Depois de duas ou trs horas de negociao, nosso grupo pedia licena e saa da sala para confabular. E a o Genival falava: Por um real eles fecham o acordo. Porque o Genival falava japons. E os japoneses no sabiam. Ento, a gente voltava para a sala e fechava o acordo. No sei quanto dinheiro ns economizamos pelo fato de ter o Genival conosco, mas foi um monte. Ano aps ano, os japoneses do sindicato nunca deram nenhuma importncia ao Genival. Mas de todos ns ali na reunio, cinco imponentes diretores e um humilde motorista, o Genival era, de longe, o mais importante. Hoje, as empresas esto cheias de Genivais, mas a maioria delas no se preocupa em fazer o bvio - descobrir e aproveitar o que cada funcionrio pode oferecer de melhor. O vendedor que s queria ser vendedor AS EMPRESAS ESTO CHEIAS DE FUNCIONRIOS QUE SO MUITO MAIS importantes do que aparentam ser. Eu aprendi isso h muitos anos, quando fazia parte de um comit de empresas que fabricavam produtos derivados de

tomate. Todo ano, ns tnhamos que nos reunir com o sindicato dos produtores de tomate para discutir o preo a ser pago pela safra seguinte. S tinha um problema. Os produtores eram todos japoneses. E s conversavam entre eles em japons. E a gente no entendia bulhufas do que eles estavam falando. Ento, l amos ns, cinco diretores de cinco empresas para a reunio. Quem nos levava era um motorista chamado Genival. Moreno, baixinho, e sempre com aquela cara de quem tinha acabado de acordar. A, a gente entrava na reunio e oferecia um preo. E os japoneses pediam o triplo. E comeava aquela discusso. E os japoneses, confabulando entre eles, em japons. E o Genival, que no tinha o que fazer, ficava ali cochilando, sentado perto da porta, fora da mesa de reunio. Depois de duas ou trs horas de negociao, nosso grupo pedia licena e saa da sala para confabular. E a o Genival falava: Por um real eles fecham o acordo. Porque o Genival falava japons. E os japoneses no sabiam. Ento, a gente voltava para a sala e fechava o acordo. No sei quanto dinheiro ns economizamos pelo fato de ter o Genival conosco, mas foi um monte. Ano aps ano, os japoneses do sindicato nunca deram nenhuma importncia ao Genival. Mas de todos ns ali na reunio, cinco imponentes diretores e um humilde motorista, o Genival era, de longe, o mais importante. Hoje, as empresas esto cheias de Genivais, mas a maioria delas no se preocupa em fazer o bvio - descobrir e aproveitar o que cada funcionrio pode oferecer de melhor. Como lidar com os mentirosos NA VIDA PROFISSIONAL, TODOS NS FICAMOS CONHECENDO VRIOS tipos de mentirosos. Desde os que contam mentirinhas inocentes em entrevistas, at os que contam mentiras enormes para prejudicar os colegas. Mas h um tipo de mentiroso que nem sempre avaliamos com o devido cuidado. o mentiroso compulsivo. Ao contrrio dos mentirosos normais, que mentem deliberadamente, o mentiroso compulsivo acredita na prpria mentira. A mentira compulsiva um distrbio, como , por exemplo, a cleptomania, em que a pessoa rouba sem a noo de que est roubando. Do mesmo modo, o mentiroso compulsivo perde a conscincia para o fato de estar mentindo. Ele no mente nem para se beneficiar, nem mente para prejudicar algum. Ele mente porque mente. Estudos cientficos revelam que o crebro de um mentiroso compulsivo diferente dos crebros das pessoas normais. Suas mentiras so to elaboradas e to cheias de detalhes, que do a impresso de serem mais verdadeiras do que a prpria verdade. Se voc trabalha em uma empresa que tem cem funcionrios, bastante provvel que um deles seja um mentiroso compulsivo. Eu encontrei alguns durante a minha carreira. E vi suas mentiras causarem grandes estragos, para a empresa e para os colegas. Mas, no primeiro momento, era quase impossvel no acreditar nas histrias que os compulsivos contavam, porque elas eram to minuciosas, que faziam mais sentido do que a prpria realidade. S h uma maneira de descobrir um mentiroso compulsivo. fazer a ele perguntas sobre pequenas coisas, que s a gente sabe. Como o mentiroso compulsivo no consegue evitar a mentira, ele vai responder

dando detalhes que ns sabemos que so falsos. De certa forma, o mentiroso compulsivo o melhor dos mentirosos. Mas, nem por isso, menos perigoso. A cara e o perfil da empresa VAMOS FALAR UM POUCO DE CIRURGIA PLSTICA. Ao CONTRARIO DO que muita gente imagina, um cirurgio plstico no tem esse nome porque usa materiais artificiais, como O silicone e o colgeno, para aumentar bustos e lbios. A palavra plstica j era usada nas cirurgias corretivas antes mesmo da inveno dos plsticos. Em grego, plastiks significa moldar. E tudo comeou por causa das guerras. Soldados voltavam para casa sem queixo e sem nariz, e era necessrio remodelar o rosto das vtimas. claro que, assim que os cirurgies aprenderam as tcnicas de reconstruo, no demorou muito para a necessidade ser substituda pela vaidade. Afinar o nariz e aumentar os seios, mesmo que isso no fosse necessrio, passou a ser importante para pessoas que queriam parecer mais bonitas, ou aparentar menos idade. Como bem se sabe, a enorme maioria das pessoas, homens ou mulheres, no agraciada pela natureza com rostos ou corpos perfeitos. A cirurgia plstica caiu do cu para resolver essa situao. Pelo menos, para aqueles privilegiados que podem pagar. Essas pessoas so, ento, moldadas. E se tornam, vistas por fora, diferentes do que eram. No mercado de trabalho, a regra a mesma. No, nenhuma empresa est exigindo que seus funcionrios apliquem botox na testa. Mas as empresas esto exigindo que eles se amoldem a um perfil. Um perfil padronizado de como falar, de como se vestir, de como se comportar. Evidentemente, os autnticos so os que mais sofrem. E os que se amoldam ao perfil so os que tm mais futuro. Estamos vivendo a poca do funcionrio plstico. E, quando algum acusa o funcionrio plstico de ser artificial, ele reage igualzinho a algum que fez uma operao plstica. Ou seja, nega. O mundo corporativo no pertence mais a quem o que sempre foi e tem sempre a mesma cara. Pertence aos que amoldam seu perfil e ficam parecidos com o que a empresa quer que eles sejam. Dependendo da situao, somos todos lderes TODOS NS J OUVIMOS A EXPRESSO NESTA VIDA H LDERES E H seguidores. E creio que todos concordamos que h mais seguidores do que lderes, porque um lder sempre tem mais que um seguidor. claro que todo seguidor tem a ambio de se tornar um lder, e a pergunta : o que se deve fazer para isso acontecer? Na verdade, a resposta to simples que parece complexa. Liderana nada mais do que a capacidade de influenciar um grupo. Um lder tem ambio, energia, vontade de liderar, autoconfiana e conhecimento. Coisas que a maioria das pessoas acha que tem, e tem mesmo. Cada um de ns um lder em potencial. A parte difcil saber como passar da teoria prtica. H duas semanas, eu vi uma empresa fazer uma demonstrao prtica disso.

Ela levou seus funcionrios para a beira de um rio, que tinha uma correnteza forte, e botou cinco funcionrios, escolhidos ao acaso, dentro de um barco. Cada um ganhou um remo e a o barco foi solto na correnteza. O objetivo era levar o barco at a linha de chegada, cem metros adiante. A primeira reao foi de pnico, mas no demorou nem dez segundos para que um dos cinco comeasse a orientar os outros quatro, coordenando o ritmo das remadas e cuidando para que o barco no virasse nem atolasse na margem do rio. Esse era o lder? Sem dvida. S que, quando o barco atingiu a linha de chegada, a empresa tirou do barco o lder e fez os quatro seguidores voltarem ao ponto de partida. E soltou o barco de novo. A veio a surpresa: um dos quatro imediatamente assumiu a posio de lder. o barco chegou de novo a seu destino. A, saiu do barco o segundo lder e ficaram os trs seguidores. E o barco fez o percurso novamente, sem afundar, porque um dos trs liderou os outros dois. Liderana, o exerccio mostrou, todos ali tinham. E a lio era simples: quando a situao aperta, o lder sempre aparece. S que, enquanto a maioria fica pensando no que precisa aprender para se tornar um lder, uns poucos j saem liderando. Na teoria, todos somos lderes. Na prtica, o lder o que aproveita antes a oportunidade de ser lder. O funcionrio-joio, que no contribui e contamina OUTRO DIA, EU OUVI PELA MILSIMA VEZ UMA FRASE QUE A GENTE repete muito em empresas: preciso separar o joio do trigo. No sei se todo mundo sabe o que joio, mas eu no sabia. E, por isso, fui perguntar para quem entende. Falei com o pessoal do Moinho Santista, que vem comprando e vendendo trigo no Brasil desde os tempos da Princesa Isabel. E um especialista l do Moinho me explicou que o joio uma erva daninha que cresce no meio das plantaes de trigo. E a vem a pior parte - o joio txico. Se o joio for modo junto com o trigo, a farinha inteira fica venenosa. E basta um tantinho de joio para envenenar um monto de farinha. Quando eu j estava comeando a pensar em nunca mais comer po nem bolo na vida, o especialista me deu uma boa notcia. A gente s usa a frase hoje em dia porque ela est na Bblia, no porque o joio ainda seja uma ameaa. O joio foi erradicado. No existe mais j faz sculos. Isso, no caso da farinha de trigo. Mas no no caso das empresas. Existem muitas empresas que se transformaram em um solo frtil para o desenvolvimento do funcionrio-joio. Quando o clima de fofoca e a temperatura esquenta, um nico funcionrio-joio capaz, sozinho, de envenenar todo o ambiente de trabalho. E a, de intriga em intriga, o funcionrio-joio acaba sendo promovido, enquanto o funcionrio-trigo fica ali, s criando raiz. Qualquer empresa capaz de separar o joio do trigo. S que algumas, por no entenderem muito de botnica, aproveitam o joio e desprezam o trigo.

Os 20% que fazem e os 80% que esperam QUALQUER EMPRESA, INDEPENDENTEMENTE DO TAMANHO, SE DIVIDE em grupos de dez funcionrios. De cada dez, dois trabalham para acelerar os negcios. Outros dois fazem o possvel para brecar todas as iniciativas dos dois que querem acelerar. E os outros seis s acompanham a mar. evidente que os dois que aceleram tm que trabalhar em dobro, por eles e pelos dois que brecam. Uma empresa de sucesso aquela que identifica e neutraliza os dois funcionrios que querem deixar tudo como est. Normalmente, essas duas pessoas no confiam nelas mesmas. E essa insegurana faz com que elas tenham um empecilho para qualquer idia. A especialidade delas produzir desculpas. Esto sempre solicitando mais dados para retardar uma deciso, sugerindo reunies para discutir melhor o assunto, ou pedindo um relatrio escrito sobre algo que poderia ser conversado em trs minutos. E como as empresas agem com relao a essas duas pessoas? Normalmente, de duas maneiras, e ambas incorretas. Ou fazem de conta que o problema no existe, ou demitem. Demitir, simplesmente, pode ser um erro, porque essas duas pessoas podem ter conhecimentos tcnicos valiosos. Alm disso, no importa quem seja contratado no lugar delas, a regra dos dez vai continuar existindo e vo aparecer outras duas pessoas em cada dez para tentar brecar o progresso. As empresas mais produtivas so as que incentivam as duas pessoas que querem empurrar e isolam as duas que querem brecar. Assim, os seis que vo para onde o vento estiver soprando se alinharo com as duas mais produtivas. Por outro lado, quando uma empresa resolve dar poder aos dois que s querem manter tudo como est, os seis neutros se juntam a eles, e no h negcio que resista a 80% de funcionrios em marcha lenta. E, pior de tudo, os dois que realmente trabalham no agentam e vo embora. Ou ficam, mas vivem estressados e com insnia, porque duro tentar plantar quando oito no querem colher. A natureza dos beija-flores AO CONTRRIO DAS DEMAIS AVES, QUE VOAM COM O CORPO NA posio horizontal, o beija-flor voa na vertical. Por isso, suas asas no batem para cima e para baixo, como as de seus colegas de pena, mas para frente e para trs. Essa proeza requer um esforo enorme: o beija-flor precisa bater as asas mais de 60 vezes por segundo, e seu corao bate 1.260 vezes por minuto. E claro que, para ter tanta vitalidade, o beija-flor precisa de energia. Muita energia. Ele consome, a cada dia, entre metade e 3/4 do peso de seu corpo em acar. E a que vem o grande paradoxo dos beija-flores: nada menos que 80% da energia que eles produzem gasta apenas para sustentar seu peculiar estilo de vo. Se um beija-flor aprendesse a retirar o nctar das flores pousando na planta, em vez de ficar batendo asa ao lado dela, ele reduziria sua carga de trabalho em 80%. Teria menos estresse e no sobrecarregaria tanto seu corao. Por que ento o beija-flor nunca pensou nessa soluo mais cmoda? Porque ento ele se transformaria em um passarinho

qualquer, e a teria duas opes na vida: ou ficaria trancado numa gaiola, piando na hora certa e ganhando sua raozinha de alpiste, ou viveria uma vida de pardal, voando annimo pela vida. Ser diferente das outras aves no a sua opo. a sua natureza. Nas empresas, existem pessoas que esto sempre fazendo um monte de coisas ao mesmo tempo, freqentando tudo quanto curso que aparece, pulando para l e para c e, acima de tudo, tendo idias e dando sugestes. So os beija-flores das empresas. Mas essa gente, quase sempre, mal entendida pelos colegas de trabalho. O que o funcionrio beija-flor chama de entusiasmo, seus colegas classificam como falta de foco. O que ele chama de dinamismo, seu chefe chama de disperso. Por que o profissional beija-flor insiste em ser acelerado e criativo, quando seria muito mais fcil ser igual a todo mundo? Porque ser diferente dos colegas no a sua opo. a sua natureza.

Organizao, mtodo e cargos

Descrevendo os cargos de uma empresa VAMOS FALAR DA DESCRIO DE CARGOS. TODA BOA EMPRESA TEM um Manual de Descrio de Cargos, que explica o que cada funcionrio faz - ou deveria fazer. Como o tema muito extenso, vamos simplificar. Um organograma se divide em cinco degraus. No primeiro degrau esto os estagirios, auxiliares e assistentes. Essa gente trabalha dez horas por dia e fica cansada. Caso manifeste empresa esse estado de cansao, o funcionrio do primeiro degrau receber a recomendao de procurar outro emprego. No segundo degrau, o da superviso e da mdia gerncia, uma pessoa trabalha onze horas por dia, mas no fica mais cansada. Fica esgotada. E ter direito, ocasionalmente, a uma licena mdica. No terceiro degrau, o das gerncias de alto nvel, o gerente trabalha doze horas por dia e a ganha o direito de dizer que est extenuado. E ser aconselhado a fazer sesses de terapia, cobertas pelo plano de assistncia mdica. O quarto degrau o dos diretores. Que trabalham treze horas por dia e no ficam cansados, nem esgotados, nem extenuados. Diretor fica estressado. S que, no caso dele, a palavra levada a srio. Se um trainee disser que est com estresse, todo mundo vai dizer que frescura. E diretor estressado faz descanso sabtico. Tira um ms e vai escalar o Everest ou fazer o caminho de Santiago de Compostela. O quinto e ltimo degrau o da presidncia. Presidentes trabalham 14 horas por dia e no cansam, nem extenuam, nem estressam. Em sua Descrio de Cargos est escrito que o presidente deve fazer de conta que est acima das fraquezas humanas. E todo mundo na empresa contribuir para isso, dizendo que o presidente est com tima aparncia, mesmo que ele esteja um lixo. por isso que qualquer Descrio de

cargos sempre vem acompanhada de outra palavrinha - Descrio de Cargos e Salrios. Resumindo, o funcionrio comum pago - e muito mal pago - para ficar cansado. E o presidente pago - e muito bem pago - para fingir que nunca se cansa. A real funo do vice L PELO FINAL DO SCULO XIX, QUANDO O PODEROSO IMPRIO austro-hngaro comeou a entrar em decadncia, os cofres reais comearam a esvaziar. Os soberanos, que precisavam da lealdade de seus sditos, mas no tinham mais dinheiro para compr-la, tiveram ento uma grande idia: passaram a distribuir ttulos de nobreza para os plebeus. Assim, o Zezinho das Couves se tornava o Visconde das couves e, durante algum tempo, continuava leal nobreza, porque tinha passado a fazer parte dela. Evidentemente, essa esperteza no durou muito tempo, porque o imprio austro-hngaro acabou desmoronando. Mas a prtica da concesso de ttulos persistiu, e continua at hoje. O caso mais exemplar o da proliferao dos ttulos de vice-presidentes em empresas. E a ttica simples: um belo dia, os diretores se tornam vice-presidentes, os gerentes ganham ttulos de diretores e os assistentes viram gerentes. De modo geral, todo mundo continua fazendo a mesma coisa que fazia antes e ganhando o mesmo que ganhava antes, mas o novo ttulo, impresso no carto de visita, d a impresso de um enorme salto profissional. A palavra vice, em latim, significa em vez de. Numa organizao, o vice-presidente decide em vez do presidente. Mas, quando existem dez ou quinze vices, o poder de decidir acaba se diluindo e sobra apenas o ttulo, como nos tempos do imprio austro-hngaro. Essa palavrinha vice, de vice-presidente, veio do latim e o mesmo vice da expresso vice-versa, que significa um lado em vez do outro, tanto faz. Tem quem leva o ttulo de vice-presidente realmente a srio, mas tambm tem quem v nele apenas uma maneira da empresa conseguir mais comprometimento e mais motivao, sem ter que desembolsar muito por isso. Um colega meu, o Emlio, quando algum pergunta qual o ttulo dele na empresa, responde tanto faz. Ou, traduzindo, ele vice. O que hierarquia? EU DEMOREI UM POUCO, MAS UM DIA FINALMENTE APRENDI O QUE hierarquia. Foi assim. Eu estava organizando a conveno de vendas da empresa e achei que seria timo se o nosso presidente pudesse fazer a abertura do evento. Aquela coisa, assim, do presidente ir l na frente, dar um recado rapidinho sobre motivao, declarar abertos os trabalhos do dia e passar a bola. Ento, eu cheguei para o presidente e perguntei se ele falaria cinco minutos. Porque, eu expliquei para ele, a agenda do dia era muito apertada e tnhamos muitos assuntos para discutir. O presidente, todo solcito, concordou. E, no dia, subiu no palco e falou cinco minutos. E a continuou falando. Mais cinco minutos, mais dez, mais

quinze. E eu, ali na primeira fila, desesperado. E de repente me veio lembrana meus tempos de infncia, quando eu ia missa e tinha um padre, o padre Hugo, que nunca conseguia achar o ponto final do sermo. Toda Sexta-feira Santa era o mesmo martrio. O padre Hugo subia no plpito e comeava a contar a paixo e morte de Jesus. A, ele crucificava Jesus, ressuscitava Jesus, e depois crucificava e ressuscitava de novo, trs ou quatro vezes. E os fiis ali, s torcendo para o padre Hugo deixar Jesus subir aos cus e acabar de uma vez com aquela agonia. E agora o nosso presidente estava ali, dando uma de padre Hugo. No fim, os cinco minutos do presidente duraram perto de uma hora e a agenda do dia foi para o vinagre. No primeiro intervalo, eu cheguei para o presidente e perguntei se ele tinha esquecido do nosso trato de falar s cinco minutos. E ele, solcito como sempre, respondeu: No, no esqueci. E eu perguntei por que ele tinha falado quase uma hora. E ele ento, gentilmente, me esclareceu: Para voc nunca mais esquecer quem o presidente desta empresa. Isso hierarquia. Isso, sim, que felicidade! VOC NO EST SENDO TRATADO COMO MERECE EM SUA EMPRESA? Ento aqui vai um pequeno consolo. No distante ano de 1870, uma empresa inglesa tomou a deciso de tratar seus funcionrios de uma maneira liberal. E o fato gerou muitas crticas de outras empresas, que consideravam aquilo uma utopia. Mas a empresa liberal ficou firme em seus propsitos e distribuiu o seguinte comunicado a seus funcionrios. Primeiro - o expediente da semana ir de segunda a sbado, das seis da manh s sete da noite. Segundo - ser permitido aos funcionrios alimentar-se entre 11:30 e 12 00 horas, mas sem deixar seu local de trabalho. Terceiro - os funcionrios podero aliviar-se duas vezes por dia. Para isso, devem obter autorizao prvia da superviso e utilizar o jardim ao lado do porto nmero 2. Ao fim do comunicado, a empresa liberal informava que aquelas normas mais humanas estavam sendo duramente criticadas pelas empresas concorrentes. Por isso, a empresa liberal esperava dos funcionrios uma retribuio na forma de mais produo - algo que hoje chamaramos de produtividade. Certamente, algum deve estar se perguntando: se essa era a empresa liberal, como era o expediente nas demais empresas? Bom, nelas as pessoas trabalhavam sete dias por semana em vez de seis. E o expediente dirio tinha 13 horas em vez de 11. No h registros quanto aos eventuais alvios das necessidades fisiolgicas, mas no difcil concluir que s chefes e supervisores tinham direito a essas regalias. Portanto, o ambiente de trabalho muda mais devagar do que a gente gostaria. Mas muda. Se no fim do sculo XIX os funcionrios soubessem que ns, os privilegiados do sculo XXI, teramos banheiros no escritrio e pias com gua corrente para lavar as mos, eles certamente diriam: Isso, sim, que felicidade!.

Tipos de empresas EXISTEM DOIS TIPOS DE EMPRESAS. As QUE PROBEM E AS QUE incentivam. As que probem so visuais: elas tm normas e regulamentos escritos para qualquer situao. As empresas que incentivam so auditivas e orais: elas escutam e discutem. As empresas que probem so individuais. Cada um tem o seu lugar, e as fronteiras entre uma funo e outra so claramente definidas. As que incentivam so coletivas. Toda rea aberta para quem quiser conhec-la ou se transferir para ela. Para as que probem, o importante o segredo. Para as que incentivam, o importante a divulgao. Nas que incentivam, a resposta para qualquer pergunta normalmente sim. Nas que probem, a resposta sempre no. Nas empresas que incentivam, essencial ter boas idias. Nas que probem, vital ter boas desculpas. Nas empresas que incentivam, fcil conversar com o presidente. Nas que probem, difcil conversar at com o chefe imediato. A empresa que incentiva tem planos de carreira para seus funcionrios. A empresa que probe acha que o funcionrio s reclama. A empresa que incentiva depende de um sistema de administrao. A empresa que probe depende de uma pessoa que d ordens. A empresa que incentiva boa para quem quer progredir. A empresa que probe s boa para quem manda. O estilo da empresa que incentiva parece infinitamente melhor, mas no bem assim. Muitas empresas incentivadoras j quebraram, e muitas empresas proibidoras esto conseguindo sucesso. Porque existem dois tipos de funcionrios: os que preferem ser incentivados a decidir e a inovar, e os que preferem ser mandados e simplesmente obedecer. Por isso, o sucesso de uma empresa no depende de seu estilo, mas de seu processo de seleo. Um funcionrio criativo e inovador, que se sinta amordaado, oprimido e humilhado no est errado: ele apenas no foi contratado pela empresa certa. Sete dias sem planejamento EM QUALQUER EMPRESA, O PLANEJAMENTO UMA REA indispensvel, porm muito mal compreendida. Algumas empresas sofrem por falta de planejamento, enquanto outras sofrem por excesso de planejamento. Planejar uma palavrinha que significa exatamente o que ela parece significar: aplainar. Deixar um terreno plano para que, no futuro, algo possa ser construdo nele. Parece fcil, mas no , porque o futuro sempre uma rea cinzenta e cheia de obstculos, nem sempre claramente percebidos. Por isso, o planejador bombardeado por todos os lados. Se ele s pensa no longo prazo, acusado de viver fora da realidade. Se ele tenta pensar no curto prazo, acusado de ser imediatista. E, se ele tenta pensar ao mesmo tempo no curto e no longo prazo, desenvolve uma gastrite. Imaginem um gerente de vendas tendo que fechar a cota deste ms, naquele desespero natural, e, ao mesmo tempo, ter que imaginar como ser o mercado daqui a cinco anos. Ou ele faz uma coisa, ou faz outra. E, se tentar fazer as duas, no far nem uma nem outra. Deus s criou o universo em sete dias porque se ocupou apenas da execuo. Se no

primeiro dia tivesse criado uma rea de planejamento para assessor-lo, o pessoal ainda estaria discutindo se seria melhor a Terra girar para a esquerda ou para a direita. O papel da rea de Planejamento mostrar como ser o terreno sobre o qual o futuro vai ser construdo. Como ningum sabe como ser o futuro, o Planejamento monta diversos cenrios possveis e vai mudando esses cenrios medida que novas situaes surgem. Para poder fazer isso, os planejadores precisam de tempo e, principalmente, precisam ser afastados das aes de curto prazo. O planejador algum pago para enxergar o que o resto no tem tempo para enxergar. Por isso, ele , ao mesmo tempo, to necessrio e to mal compreendido. Desobedeceu, danou AUTOCRACIA SIGNIFICA O GOVERNO DE UM S. EMPRESAS AUTOCRTICAS so aquelas que tm um dono que tudo pode e tudo manda, sem pedir, e nem ouvir, a opinio de ningum. Em empresas assim, a mera curiosidade de um funcionrio j vista como uma afronta. Um dirigente autocrtico acha que qualquer questionamento ao sistema um pecado, e qualquer sugesto um sacrilgio. Os resultados da empresa jamais so compartilhados com os funcionrios. A rea de auditoria temida e age com a sutileza de um pitbull. E as medidas punitivas so sempre desproporcionais aos erros cometidos. Funcionrios criativos so encarados como uma ameaa, porque ter idias um monoplio do dirigente autocrtico. Quando um funcionrio pede demisso de uma empresa autocrtica, ele visto como um traidor da causa, um ingrato que foi incapaz de entender tudo o que a empresa fez por ele. Mas, quando um funcionrio demitido pela empresa autocrtica, ele tratado como um pecador que foi expulso do paraso. Empresas autocrticas at tm sucesso, mas um sucesso temporrio. Com o passar do tempo, a empresa ir definhar, porque o prprio sistema impede a formao de sucessores. A concentrao de poder to grande que a vida til da empresa autocrtica tem a mesma durao da vida biolgica de seu comandante. Quando, um dia, ele partir para outra existncia, ser substitudo por algum que lhe foi subserviente a vida inteira. E a o substituto ir se comportar como um cachorrinho que perdeu o dono e no sabe mais para que lado deve balanar o rabo. Quem trabalha em uma empresa autocrtica sabe que nela s existe uma regra. Carreira sinnimo de obedincia. Desobedeceu, danou. Cafezinho com o presidente O OUVINTE MARCELINO, DO RIO, ESCREVEU PARA CONTAR QUE TEVE uma experincia nova. Ele foi convidado para um caf-da-manh com o presidente da empresa em que trabalha. Semanalmente, j faz alguns meses, o presidente vem juntando grupinhos, de uma dzia de prezados colaboradores, e passa 45 minutos com eles. E chegou a vez do Marcelino participar. Ele conta que nem dormiu direito, empolgado com a chance de conhecer, como ele mesmo disse,

a pessoa por trs do cargo. Mas a concluso do Marcelino foi decepcionante. Ele relata que o presidente s falou em trabalho e disse o que todo mundo ali no caf j sabia. Que os objetivos precisam ser alcanados, que o sucesso da empresa depende do esforo de cada um, e coisas do gnero. O Marcelino esperava que o presidente contasse alguma coisa til. Por exemplo, como chegou a presidente. Quais erros cometeu na carreira. Como lidou com chefes incompetentes. Ou, ento, que pedisse sugestes do pessoal ali presente, o que o presidente no fez. Ou, no mnimo, que mostrasse seu lado humano, contando coisas que nada tinham a ver com o trabalho. No fim, diz o Marcelino, o caf serviu para que a imagem do presidente continuasse a mesma que era antes do caf, a de algum distante dos colaboradores. Mesmo assim, o Marcelino procurou ver o lado positivo do encontro. O croissant com gelia estava timo. Finalmente, o Marcelino pergunta se est sendo crtico demais em sua avaliao. No, Marcelino. O caf com o presidente uma das novidades nas grandes empresas. Faz parte de um programa de Recursos humanos. Em teoria, serve para aproximar a cpula e a base da pirmide. Tudo no caf controlado, menos uma coisa, o comportamento do prprio presidente. No caso de sua empresa, infelizmente, o caf do presidente com os colaboradores serviu apenas para mostrar que o presidente no gosta de tomar caf com os colaboradores. Preo salgado H DOIS MIL ANOS, UMA MATRIA-PRIMA VITAL PARA A SOBREVIVNCIA era o sal. Porque deixar a carne secar ao sol, e depois conservla com sal, era a nica maneira de mant-la comestvel durante vrios meses. O sal era to importante que, no segundo captulo do livro bblico do Levtico, h uma recomendao aos fiis. O texto diz: Em suas oferendas ao Senhor, voc deve colocar uma pitada de sal. No mesmo versculo, de apenas cinco linhas de texto, essa recomendao sobre o sal repetida trs vezes. Embora indispensvel vida, naquela poca o sal no era abundante, nem era barato. Por isso, o exrcito romano dividia o pagamento de seus soldados em duas partes. Uma parcela era paga em moedas. Mas a parcela maior era uma espcie de vale, que podia ser apenas trocado por sal. Essa parte do pagamento tinha o nome de salanum. Foi da que surgiu no s a nossa palavra salrio, mas tambm a expresso preo salgado para qualquer mercadoria que custasse os olhos da cara. Como o exrcito romano se manteve motivado, e vencedor, por quase dois mil anos, supe-se que os soldados estivessem mais que satisfeitos em receber seu pagamento em sal. Hoje, embora o sal tenha ficado barato, a palavra salrio continua a ser usada, talvez para lembrar s empresas por que os soldados romanos conseguiram conquistar o mundo. Uma legio de funcionrios mal pagos pode at ganhar uma ou outra batalha. Mas s um exrcito de funcionrios bem pagos consegue, consistentemente, vencer todas as guerras. Durante minha carreira profissional, eu conheci vrias empresas que pagavam mal a seus funcionrios, mas, mesmo assim, elas conseguiram ser um relativo sucesso. Hoje, nenhuma dessas empresas existe mais. No longo prazo, como os romanos

ensinaram, a motivao e a vitria sero sempre diretamente proporcionais ao salrio pago. Efeito prncipe Charles UM PROBLEMA QUE VEM AFETANDO ALGUNS DOS MEUS COLEGAS o chamado efeito prncipe Charles. O prncipe Charles, como todo mundo sabe, um dia vai ser rei. Ele nasceu para ser rei, foi preparado para ser rei, e todo mundo fica o tempo todo dizendo que ele vai ser rei, que s uma questo de pacincia. Quando o prncipe Charles era jovem, algum disse que a me dele, Sua Majestade a Rainha, renunciaria quando o prncipe Charles fizesse 25 anos. Ele fez, e ela ficou na dela, s na moita. Digo, s no trono. A promoo a rei foi transferida para quando o prncipe Charles fizesse 30 anos, depois 40, depois 50... E l est o prncipe Charles, vivo e casado pela segunda vez, aos 56 anos, esperando a me renunciar para que ele, finalmente, se torne rei. Todo dia de manh ele acorda e algum diz: No se preocupe, caro Charles, s uma questo de tempo. A mesma frase que meus colegas andam ouvindo nas empresas em que trabalham: tudo apenas uma questo de tempo. Eles esto preparados para uma promoo, a empresa jura que eles sero promovidos, mas, na hora H, sempre acontece alguma coisa e a promoo fica para depois. E a empresa diz que eles, como o prncipe Charles, precisam ter s mais um pouco de pacincia. No sei o que o prncipe Charles pensa de tudo isso, mas meus colegas que esto mofando h anos no mesmo cargo ficam se perguntando se vale a pena tomar uma atitude drstica. Do tipo: Ou vocs se decidem, ou eu vou embora. O pior no caso dos meus colegas, que eles, at agora, s receberam promessas. O prncipe Charles, alm das promessas, tem um monte de mordomias e uma vida cheia de regalias imperiais. Quer dizer, o prncipe Charles pode at esperar a vida inteira, que no vai fazer muita diferena. Mas, para quem j percebeu que est marcando passo na empresa, a melhor sada... a sada.

Os desafios (e a burocracia!) de cada dia

Como identificar algum importante na empresa SE VOC ACABA DE SER CONTRATADO POR UMA DAQUELAS EMPRESAS que tm muitos funcionrios, deve estar encontrando alguma dificuldade para saber quem quem. Porque, hoje em dia, todo mundo se veste mais ou menos do mesmo jeito - isto , do mesmo jeito que o diretor se veste. Ento, para

saber quais so as pessoas que podem vir a ser importantes para seu futuro, aqui vai uma dica. Preste ateno no que as pessoas trazem nas mos quando esto caminhando pelo escritrio. Quanto mais coisas uma pessoa levar nas mos, menor o nvel hierrquico dela. Se a pessoa estiver segurando uma folha de papel, ela certamente mais importante do que algum que esteja carregando um monte de folhas de papel. E infinitamente mais importante do que algum que esteja carregando um monte de envelopes. E se a pessoa estiver carregando um papelzinho bem pequeno? A, preciso aumentar o nmero de observaes para chegar a uma concluso.Se a pessoa sempre carrega um papelzinho toda vez que vista, um assistente que est levando um nmero que o diretor pediu. j se a pessoa vista uma vez carregando o papelzinho, o diretor que no gostou do nmero que o assistente levou e est indo tirar satisfaes com o gerente. E qualquer pessoa que atravesse o escritrio sem nada nas mos digna de ser observada mais cuidadosamente. Veja para onde ela est se dirigindo. Se ela entrar no banheiro, esquea. Se ela entrar em uma sala e sentar sem pedir licena, um diretor. Se entrar em uma sala e algum que esteja sentado na cadeira imediatamente levantar e sair correndo, a um vicepresidente. Ignore pessoas que andam de um lado para outro com um celular nas mos. So no mximo gerentes de segunda linha. Por que, se tivessem uma posio hierrquica melhor, teriam uma secretria para atender as ligaes. Fbula da empresa burocrtica PARA QUEM NO SABE O QUE UMA EMPRESA ESTUPIDAMENTE burocrtica, s imaginar a seguinte situao. Digamos que o mundo vai acabar daqui a duas semanas, no dia 20. Uma empresa burocratizada soltaria o seguinte comunicado. Para: todos os colaboradores. Assunto: fim do mundo. Prezados colaboradores. Como vem sendo amplamente divulgado, o mundo vai acabar no prximo dia 20. Por isso, pedimos a colaborao de todos, na observncia das seguintes medidas. Primeiro. Por liberalidade da empresa, no haver expediente no dia 20. Segundo. No dia 19, vspera da catstrofe, o expediente ser encerrado uma hora mais cedo, para a dedetizao trimestral de rotina de nossos escritrios. Terceiro. Todos os documentos pendentes devem ser empacotados e enviados ao arquivo morto. Piadas de mau gosto sobre o arquivo morto no sero toleradas pela Direo. Quarto. As carteirinhas do mdico devem ser devolvidas at o dia 19 ao senhor Accio, setor de Registros. A no devoluo implicar o cancelamento imediato das referidas carteirinhas. Quinto. Ficam proibidas as demonstraes de parania coletiva, como as registradas no dia de ontem, quando um grupo de funcionrios comeou a chorar copiosamente. Se esse fato se repetir, a Direo suspender o intervalo para cafezinho. Sexto. A Direo concorda com o argumento de que tudo neste mundo ser carbonizado, mas reserva-se o direito de manter a proibio ao tabagismo nas dependncias da empresa. Stimo. Finalmente, no caso de existir algum tipo de vida aps a morte, todos os funcionrios devem se apresentar no estado em que estiverem, slido, lquido ou gasoso, para expediente

normal no dia 21. Quem faltar e no se justificar sofrer as punies previstas no regulamento interno. Bom Juzo Final para todos. Atenciosamente, a Direo. O exemplo que vem de cima QUANDO UMA EMPRESA RESOLVE IMPLANTAR ALGUMA MUDANA, normalmente ela faz uma campanha interna para mostrar aos funcionrios que a mudana vai ser boa para a empresa e melhor ainda para os funcionrios. Na prtica, porm, a maioria das mudanas acaba dando resultados inferiores aos esperados. Ou porque os funcionrios no entenderam, ou porque no quiseram colaborar. Ento, a culpa dos funcionrios? Eu acho que no. E vou contar uma historinha prtica. Eu trabalhei em uma empresa que tentou, vrias vezes, implantar um sistema de uso de crachs. Mas ns, os funcionrios, ramos contra. Ns achvamos que os crachs eram desnecessrios, porque ali na empresa todo mundo conhecia todo mundo e andar com aquela pea de plstico pendurada no peito no iria melhorar nada para ningum. A direo da nossa empresa tentou de tudo, at que chegou famosa soluo jurssica: quem no estivesse usando crach, no entraria para trabalhar. Resultado: todo mundo passou a odiar os crachs e a perd-los de propsito. At que um dia eu fiquei sabendo como uma grande empresa havia conseguido fazer com que seus funcionrios usassem crachs sem precisar fazer nenhuma campanha e sem gastar um tosto. Foi assim. Um dia, os diretores apareceram usando crachs. E todo mundo comeou a se perguntar por que s os diretores tinham crach. Duas semanas depois, os gerentes tambm receberam crachs e passaram a us-los com orgulho, porque os crachs os colocavam no mesmo nvel, por assim dizer, dos diretores. No demorou muito para os funcionrios comearem a ficar insatisfeitos com aquela discriminao, e a a empresa mandou fazer crachs para todo mundo. E todo mundo passou a usar, feliz da vida. A lio simples: o que faz qualquer mudana funcionar no a comunicao eficiente. A comunicao ajuda, mas no resolve. O que resolve, mesmo, o exemplo que vem de cima. Para que serve uma reunio EU PERDI A CONTA DAS VEZES EM QUE OUVI GENTE RECLAMANDO QUE reunies no servem para nada. Todo mundo concorda com isso, do presidente da empresa ao auxiliar de servios gerais. Na semana passada, eu disparei 50 e-mails para colegas que trabalham em empresas, perguntando como eles encaravam as reunies. De forma unnime, as respostas revelaram duas coisas. A primeira, que reunio a forma mais utilizada pelas empresas para desperdiar o tempo, o conhecimento e a energia de seus funcionrios. A segunda, que todas as empresas que consultei continuam a fazer reunies. Quer dizer, h uma enorme contradio entre o que se acha e o que se pratica. E a fica a dvida. Se todo

mundo concorda que reunio s atrapalha, por que ningum decidiu, simplesmente, acabar com elas? Porque a alternativa para a reunio o boato. Sem uma informao oficial sobre o que est acontecendo na empresa, os funcionrios comeam a deduzir, por conta prpria, o que poderia estar acontecendo. Por isso, muito mais fcil gastar um par de horas numa reunio que, aparentemente, no serve para nada, do que gastar uma infinidade de horas tentando desmentir rumores gerados pela ignorncia, no bom e no mau sentido da palavra. Reunies foram criadas, desde os tempos das cavernas, para evitar que cada integrante de uma tribo passasse a ter idias prprias, independentes e contrrias orientao dos lderes. E essa estratgia funciona hoje. No fundo, a reunio a forma que as empresas encontraram para evitar que seus funcionrios, principalmente os de nvel hierrquico mais baixo, comecem a pensar por conta prpria. Em sua aparente inutilidade, a reunio evita uma perigosa disperso. Mas, para isso, basta s uma reunio. preciso haver continuidade. por isso que o re no comeo da palavra reunio. Em latim, esse re significa novamente. Para unificar os pensamentos, preciso reunir as pessoas. Ou seja, reunio gera reunio. Funcionrios carentes DE UNS TEMPOS PARA C, MUITAS EMPRESAS TM DERRUBADO AS paredes internas de seus escritrios e usado a extino das salinhas privativas como um exemplo de empresa moderna. E o resultado que a produtividade sobe. Isso uma novidade? Nem tanto. Quando eu comecei a trabalhar, h 30 anos, o escritrio de minha empresa no tinha salinhas. Era um imenso salo, onde todo mundo via todo mundo e os gerentes sentavam de frente para os funcionrios, vigiando cada movimento e controlando o tempo que cada um passava no banheiro. At que um dia minha empresa resolveu se modernizar. E construiu salinhas para os diretores e gerentes. Da noite para o dia, o ambiente melhorou e a produtividade subiu. Anos depois, a empresa embarcou na moda dos escritrios abertos, derrubou as salinhas e voltou ao velho salo. E a produtividade subiu de novo. E o ambiente melhorou mais ainda. Em outra empresa em que eu trabalhei, instalei caixas de som para que os funcionrios pudessem curtir uma musiquinha durante o expediente. O pessoal adorou. Uma pesquisa de satisfao interna revelou que 90% dos funcionrios aprovavam a idia de trabalhar ouvindo Martinho da Vila e Faf de Belm. Dois anos depois, comeou aquela reclamao de que a msica tirava a concentrao. A, eu fiz outra pesquisa entre os funcionrios e, amparado pela opinio de 80% deles, mandei desligar as caixas de som. O pessoal aplaudiu a medida e comeou a trabalhar mais feliz. A concluso simples. Os funcionrios no se tornam mais produtivos porque o escritrio tem ou deixa de ter paredes, ou porque tem msica ou no tem msica. Os funcionrios se tornam mais produtivos quando percebem que a empresa est preocupada com eles, est interessada neles e est tentando fazer alguma coisa em benefcio deles.

Nossa Presso TODA EMPRESA MODERNA PRECISA DE TRS COISAS PARA FAZER O negcio ir de vento em popa. As duas primeiras normalmente esto escritas em um quadro bonito, que fica pendurado na recepo, para todo mundo ler e decorar. A primeira coisa chamada de Nossa Misso e a segunda de Nossa Viso. A Nossa Misso uma frase curta, que explica o que a empresa . Por exemplo: Nossa Misso fabricar os sabonetes mais perfumados do Brasil. J a Nossa Viso uma frase um pouco mais longa, que diz o que a empresa quer ser num futuro prximo. Por exemplo: Nossa Misso ser a empresa reconhecida como paradigma mundial na fabricao de sabonetes perfumados. A redao correta dessas duas frases permite que a empresa no se desvie de seus objetivos, tanto presentes quanto futuros. Nelas, so baseados os planos e os investimentos que a empresa faz todo ano. Por isso, se a sua empresa ainda no tem a Nossa Misso e a Nossa Viso, pode esperar, porque brevemente ela ter. Essas duas coisas so timas, mas s funcionam na prtica quando vm acompanhadas da terceira A Nossa Presso. Se a Nossa Viso descreve onde a empresa espera chegar algum dia e a Nossa Misso diz onde a empresa est hoje, a Nossa Presso diz claramente o que deve ser feito neste minuto. Enquanto a Nossa Viso e a Nossa Misso so escritas, a Nossa Presso falada. E, em muitas situaes, vem acompanhada de berros e ameaas. Qual dessas trs coisas a mais importante? As duas primeiras, claro, responderia qualquer empresa moderna. Mas, para os prezados colaboradores, sempre bom lembrar que muitas empresas ainda nem pensaram em redigir a Nossa Viso e a Nossa Misso. Mas todas elas praticam, todos os dias, a Nossa Presso. Por isso, o funcionrio que quer ter uma carreira de sucesso em uma empresa moderna s precisa fazer trs coisas. Entender a Nossa Misso. Embarcar na Nossa Viso. E, principalmente, agentar a Nossa Presso. Mtodos nada ortodoxos UMA DAS GRANDES SACADAS MOTIVACIONAIS QUE EU VI EM MINHA vida aconteceu numa reunio de gerentes de vendas. Como acontece em muitas empresas, nosso pessoal de vendas se reunia uma vez por ms para discutir os resultados do ms anterior e falar dos planos para o ms seguinte. As reunies seguiam um padro bem definido: o diretor financeiro apresentava os nmeros, o diretor de marketing falava das promoes, o diretor de RH incentivava o esprito de equipe e a cada gerente regional de vendas explicava o que tinha feito no ms passado e o que estava fazendo no ms em curso. Acontece que, por trs meses consecutivos, tnhamos ficado abaixo da meta. Ou seja, o bl-bl-bl no estava resolvendo nada. A, o diretor de vendas chegou na reunio e disse: Ficamos de novo abaixo da meta. Pelo terceiro ms. No tenho mais o que dizer. Por isso, vamos aproveitar o tempo para melhorar nossa cultura. Vamos fazer uma leitura conjunta dos Lusadas, de Lus de Cames. Acho que todo mundo j ouviu falar

dos Lusadas, o pico poema portugus, mas eu no conheo ningum que tenha tido a pacincia de ler a obra inteirinha, at porque ela absolutamente ininteligvel para seres normais como ns. Os Lusadas tm 1.102 estrofes, cada uma com 8 linhas, o que d, se no me falha a conta, 8.862 linhas. E linhas compridas, cheias de palavras que no se usam mais, desde mil e novecentos e Machado de Assis. Mas, se o diretor mandou, fazer o qu? E a 15 gerentes, em voz alta, comearam a ler. E depois de uma hora, eles s tinham chegado perto da linha nmero 700. Faltavam, ainda, mais de oito mil linhas! Foi quando o diretor de vendas disse: Ok, est timo por hoje. Continuamos a leitura na reunio do ms que vem. E no ms seguinte, como que por milagre, as vendas foram 12% superiores meta. Vendas assim. Se a motivao no funciona, a tortura sempre resolve. Sete regras PROJETO UMA SRIE DE ATIVIDADES QUE VAI DAR UMA VIDA PRATICA a uma boa idia. Novos projetos so o oxignio de uma empresa, porque eles impedem que a empresa continue a fazer sempre a mesma coisa e acabe perdendo o flego e se tornando obsoleta. Eu trabalhei em uma empresa que tinha muitos projetos, o que era bom. Mas a maioria deles no dava resultados, o que era ruim. Um dia, cansados de tanto errar, ns decidimos parar e conversar. E logo descobrimos onde estava o problema. Ns sempre fazamos um monte de mudanas no meio dos projetos. Mas nunca por motivos tcnicos. Ns mudvamos o projeto porque as pessoas envolvidas nele mudavam de opinio de repente, ou se omitiam, ou pareciam mais interessadas em discutir com os outros membros da equipe. Nosso problema era de liderana. E ns resolvemos a questo nomeando um lder para cada projeto, com poderes quase ditatoriais sobre a equipe. E criamos para o lder uma srie de sete regrinhas, que ns chamamos de Manual do Nunca. E os projetos, da em diante, comearam a dar certo. As sete regras do Manual do Nunca eram as seguintes. Primeira. Nunca pea exatamente a mesma coisa para duas pessoas. Por mais claro que voc seja, cada uma vai entender de um jeito. Segunda. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outra. Terceira. Nunca d uma tarefa urgentssima para um funcionrio que tenha tempo livre. D para um que esteja superocupado. Quarta. Nunca acredite que um problema j atingiu seu ponto mximo. Tudo sempre pode piorar. Quinta. Nunca acredite na opinio de quem no pode tomar a deciso. Sexta. Nunca delegue coisas que depois voc ter que explicar sozinho. Stima. Nunca tente convencer, se voc pode mandar. Sete fases A MAIS PERFEITA DEFINIO DAS SETE FASES DE QUALQUER PROJETO nasceu na Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, na dcada de

1950. De l para c, praticamente nada mudou. A primeira fase a do Supremo Entusiasmo. Durante essa fase, parece que tudo vai dar certo. Todas as perguntas so rapidamente respondidas. E todos os que no acreditam no projeto so prontamente ridicularizados. A segunda fase a da Relativa Dvida. Durante essa fase, algumas coisas parecem que no vo dar to certo. O custo d a impresso de que ser um pouco mais alto que o planejado e o tempo de execuo um pouco mais longo do que o previsto no cronograma. A terceira fase a da Aparente confuso. Nessa fase, o projeto inicial revisto, refeito ou simplesmente abandonado. Mas, se ele prosseguir, vir a quarta fase, a da Indicao dos Suspeitos. Nessa fase, o nmero de relatrios comea a aumentar vertiginosamente, com um nico objetivo: salvar a prpria pele. Eu tinha um chefe que me dizia: O mais importante em qualquer projeto a gente culpar algum antes que algum nos culpe. A quinta fase a da Punio dos Inocentes. Aqueles que, em vez de escrever relatrios, ficaram tentando salvar o projeto. A sexta fase a do Elogio aos Omissos. Nessa fase, quem no participou do projeto fica com a glria, apenas por no ter embarcado numa canoa furada. A stima e ltima fase a das Lies Aprendidas. Nessa fase, so definidas claramente as normas para que qualquer projeto, dali em diante, no acabe sendo dirigido por um grupo de incompetentes ou inconseqentes. Pouco tempo depois dessa reunio, os envolvidos nela vo cometer seu nico erro. Eles proporo um novo projeto. Que, obviamente, ser recebido com um Supremo Entusiasmo.

Esse estranho ser chamado chefe

No final, a glria do chefe! EM JULHO DE 2004, FORAM COMEMORADOS OS 35 ANOS DE UM grande feito da humanidade. A chegada do ser humano Lua. Exatamente s 23 horas, 56 minutos e 31 segundos, horrio de Braslia, o astronauta Neil Armstrong terminou de descer os nove degraus do mdulo lunar Eagle e deixou na superfcie da Lua a impresso da sola de sua bota do p direito, tamanho 41. Nem todo mundo lembra do feito de Neil Armstrong. Mas, dos trs astronautas da misso Apolo 11, se algum consegue ser lembrado, ele. Saber os nomes dos outros dois j coisa de fantico por astronomia. O que pouca gente sabe que Neil Armstrong foi o primeiro a pisar na Lua por dois motivos. O primeiro, e mais conhecido, que ele era o chefe daquela misso espacial. O segundo motivo que, dos trs astronautas, Neil Armstrong era, tecnicamente falando, o menos necessrio. O segundo homem a pisar na Lua, Buzz Aldrin, s desceu depois que Neil Armstrong garantiu que tudo estava bem. Porque Buzz Aldrin era o piloto do mdulo lunar. Se ele descesse antes e acontecesse alguma coisa errada, Neil Armstrong no conseguiria mais levantar

vo. O terceiro astronauta, que ficou rodando no espao, Michael Collins, era na verdade o mais importante dos trs, porque era o nico que conseguiria pilotar a nave espacial de volta para a Terra. Por isso mesmo, permaneceu em rbita, l em cima, esperando os outros dois. Trinta e cinco anos depois, a chegada do homem Lua continua sendo um belo exemplo do que o mundo corporativo moderno. Ou seja, no importa que os funcionrios sejam extremamente bem qualificados, nem que executem com perfeio suas tarefas. Porque, no fim das contas, quem acaba ficando com toda a glria... o chefe. Como conversar com o chefe EU J VI MUITOS PROFISSIONAIS SE PREPARAREM CUIDADOSAMENTE, meticulosamente, para fazer uma apresentao. Tem muita gente que at ensaia na vspera, para cronometrar o tempo. Entrevistas, ento, nem se fala. H quem mude at a marca do desodorante para se apresentar bem. Mas muito raramente eu vi algum funcionrio se preparar para falar com o chefe. E aquelas repetidas entradinhas na sala do chefe, que sempre comeam com a frase chefe, temos um problema, podem influir muito mais na carreira de um funcionrio do que uma ocasional apresentao ou entrevista. Quase ningum se prepara para falar com o chefe, porque todos sempre acham que j sabem tudo o que iro dizer. E, na hora, percebem que faltam detalhes ou informaes. Ou ento descobrem que o chefe no tem a mnima idia do que o funcionrio est falando. Estou dizendo isso porque, um dia, eu tive um chefe timo. Quando ele me contratou, ele me deu uma folha cujo ttulo era Como trazer um problema para o chefe. E a folha tinha trs perguntinhas, que a gente tinha que trazer j respondidas. Primeira, qual o problema? Segunda, qual foi a causa do problema? Terceira, quais so as possveis solues? A, vinha uma observao: o tempo para responder a cada uma das perguntas era de cinco minutos, no mximo. Se fosse preciso esticar o tempo, o chefe decidiria. Em seguida, vinham dois lembretes teis. Primeiro, se eu precisar de relatrios ou grficos para ilustrar o que estou falando, devo traz-los. Segundo, se eu precisar que outra pessoa me apie ou d informaes, devo lev-la comigo. Trabalhei quatro anos com esse chefe e nunca tive nenhum problema, muito pelo contrrio. Principalmente porque, bem l no p da folha que ele me deu, havia um asterisco chamando a ateno para o ponto mais importante: Como posso deixar o chefe com a impresso de que foi ele, e no eu, quem resolveu o problema? timas idias para o chefe? S com testemunhas! TODO MUNDO CONHECE A HISTRIA DO OVO DE COLOMBO. MAS A histria por trs da histria ainda melhor. A histria diz que o Cardeal Mendoza, da Espanha, ofereceu um banquete aps Colombo ter descoberto a Amrica. Que, na poca, ainda no chamava Amrica, chamava Novo Mundo, mas

isso no tem importncia. Como muita gente invejosa havia sido convidada para a boca-livre, algumas pessoas se puseram a diminuir os mritos de Colombo, dizendo que qualquer um, com um barquinho e um pouco de sorte, podia ter chegado onde Colombo chegara. Colombo ento os desafiou a colocar um ovo em p. O garom, que na poca tambm no chamava garom, chamava Juan, providenciou um ovo fresquinho e todo mundo tentou, mas ningum conseguiu. Porque ningum pensou no que Colombo faria a seguir. Quebrar uma das extremidades do ovo. Moral da histria, depois que algum mostra o caminho, fcil segui-lo. A histria tima, mas os historiadores afirmam que o verdadeiro pai do ovo no foi Colombo. Foi um arquiteto italiano da Renascena, Filipo Bruneleschi, que havia feito o mesmo truque alguns anos antes. Colombo, que era italiano, sabia da histria. Mas os espanhis no sabiam e ficaram encantados com a criatividade de Colombo. Segunda moral da histria. Quando uma idia boa e sua autoria duvidosa, leva vantagem quem tem mais prestgio. No mundo corporativo, muito comum um funcionrio ter uma idia, e apresent-la para o chefe. A, o chefe diz que a idia no boa e pede para o funcionrio esquec-la. Uma semana depois, o chefe apresenta a idia como se tivesse sido dele e no do funcionrio. Terceira moral da histria. S bote um ovo em p na mesa do chefe se houver testemunhas. O que no dizer para seu chefe QUEM NO TEM UM CHEFE CHATO J TEVE. E QUEM NO TEM NEM teve, um dia com certeza vai ter. Chefe de verdade aquele que manda pelo prazer de mandar. E os chefes no so assim porque tm algum trauma de infncia mal curado. Eles so assim porque so chefes. A primeira regra de sobrevivncia em qualquer empresa nunca falar mal do chefe. Por pior que ele seja. Ento, pensando no bem geral dos subordinados em geral, eu fiz uma pequena pesquisa com cinco dos piores chefes que conheci na vida. Chefes que no aparam os pelinhos do nariz e deixam a cutcula crescer at ficar maior que a unha. Pedi que eles me dissessem quais so as cinco coisas que eles menos gostam de ouvir de seus subordinados. Para minha surpresa, as respostas foram muito parecidas. Ento, aqui vo cinco maneiras prticas de irritar o chefe. urgente? Posso interromper? Chefe, temos um problema. Estamos fazendo o possvel. Veja bem. Alis, qualquer frase que comece com veja bem raramente vai para algum lugar. Um dos chefes me disse que a nica frase pior que veja bem com certeza, porque s responde com certeza quem no tem certeza.

No basta ter uma boa idia, preciso ter um bom chefe PARA QUEM GOSTA DE IDIAS GENIAIS, NS ESTAMOS COMEMORANDO 45 anos de uma das idias mais simples e mais brilhantes do sculo XX. O bambol. Que surgiu na Austrlia, mas fez fama nos Estados Unidos, com o nome de hula-hoop. O bambol no foi o brinquedo mais vendido da histria. Mas foi o que vendeu mais rpido. Em um ano, ele vendeu mais de 100 milhes de unidades e virou uma espcie de mania em todos os pases do mundo. Incluindo o Brasil, onde foi produzido pela fbrica Estrela. O bambol se tornou assim uma espcie de paradigma das idias que qualquer empresa gostaria que seus funcionrios tivessem. Porque o bambol tinha trs coisas que o faziam ser diferente. Primeiro, ele era ridiculamente simples. Segundo, era absurdamente barato para produzir. Terceiro, no precisava nem ser explicado para o consumidor. Era to bvio que qualquer criana de dois anos conseguia entend-lo. Agora, imagine por um instante que o bambol nunca tenha sido inventado. E imagine algum chegar para o chefe s com uma folha de papel e um crculo desenhado nela. O chefe pergunta: O que isso?. E o funcionrio responde: um aro de plstico, chefe. Para as pessoas ficarem girando na cintura. E o chefe fica olhando para o funcionrio. E o funcionrio fica olhando para o chefe, com aquela cara de Michelangelo na Capela Sistina. Se o chefe for normal, ele vai amassar o papel e mandar o funcionrio ir fazer alguma coisa mais produtiva. Se o chefe for esperto, ele vai guardar o papel e depois dizer que a idia foi dele. Se o chefe for um desses chefes que a gente pede a Deus para ter um dia, ele vai mostrar o desenho para a diretoria e dizer que tem um funcionrio genial. A empresa que lanou o bambol tinha um chefe exatamente assim. Mas ele se aposentou h mais de vinte anos e no deixou muitos seguidores. E por isso que muito funcionrio criativo vive to frustrado hoje em dia. Eles sabem que no basta ter uma grande idia. preciso ter um grande chefe. De olho nos clones das empresas EM 24 DE FEVEREIRO, COMEMORA-SE O ANIVERSRIO DO NASCIMENTO da ovelha Dolly, o primeiro clone mamfero inteiramente desenvolvido em um laboratrio. Dolly causou uma revoluo na gentica, mas tambm causou, e continua causando, uma inveja danada em muito funcionrio que quer ser o clone do chefe. Gente que se veste igualzinho ao chefe, anda e fala como o chefe, tem at os mesmos cacoetes do chefe, e s no tem, ainda, nem o cargo nem o salrio do chefe. H uma frase que diz que a imitao a forma mais sincera de elogio, e os clones dos chefes se esforam durante cada minuto do expediente dirio para provar que a frase verdadeira. E, embora muita gente no goste, essa ttica de clonagem tem dado certo, profissionalmente falando. Em minhas andanas pelo mundo corporativo, eu pude constatar na prtica que, de cada dez funcionrios que so promovidos, s trs ou quatro, no mximo, so autnticos, tm idias prprias e no querem imitar ningum. Os outros seis ou sete so cpias de seus superiores

hierrquicos, criados para se enquadrar no que se chama cultura interna. E que vantagem a empresa leva promovendo gente assim? Uma que ns no vemos como positiva, mas a empresa v: os clones so previsveis. Eles significam a continuidade de uma filosofia que tem dado certo e no vo querer virar o sistema de cabea para baixo. Ento ser clone bom? , mas sob certas condies. E a principal delas que o clone s d certo no ambiente em que foi gerado. Em empresas que nunca mudam, o clone a garantia de que nada ir mudar. Mas, se a empresa vendida, algo que est se tornando cada vez mais comum, o clone perde a sua referncia e passa a ser visto pelos novos chefes como realmente : apenas uma ovelhinha, sem pai nem me. Como criticar um funcionrio? QUAL A MANEIRA MAIS EFICAZ DE CRITICAR UM FUNCIONRIO? O sistema PNP. Que so as iniciais de positivo negativo positivo. Empresas modernas e humanas adotam esse procedimento, que funciona da seguinte maneira: a crtica fica no meio da frase, espremida entre dois elogios. Por exemplo, o chefe chega para o funcionrio e diz: Fbio, sei que voc vem se esforando ao mximo. S que, se voc cometer mais um erro, ser despedido. Mas tenho certeza de que isso no vai acontecer, porque voc inteligente. Assim, em teoria, o Fbio ficaria satisfeito, pelo menos do ponto de vista estatstico, porque recebeu dois elogios e s uma crtica. A nica desvantagem do sistema PNP que o criticado s escuta a crtica. Porque assim que a natureza humana funciona. Imaginem um marido dizer para a mulher, no melhor estilo PNP: Andria, esse vestido muito bonito. S est um pouquinho justo. Mas, tirando isso, ficou timo. E a mulher, se for normal, responder: Voc est me chamando de gorda, Geraldo?. Por algum motivo, muitos chefes acreditam que elogiar um funcionrio perda de tempo. Mas eu trabalhei numa empresa cujo presidente teve uma idia genial. Ele instituiu o dia do elogio. Que acontecia na primeira segunda-feira de cada ms. Naquele dia, quando dois funcionrios se encontrassem, um tinha que encontrar um motivo, qualquer que fosse, para elogiar o outro. E crticas estavam terminantemente proibidas no dia do elogio. Era at engraado ouvir um chefe dizer: Manoel, parabns! Voc o cara mais criativo que eu j vi para encontrar desculpas esfarrapadas. O dia do elogio tinha um qu de ironia e uma certa dose de falsidade. Mas era o dia do ms que passava mais rpido, mesmo sendo uma segunda-feira. A produtividade aumentava, o humor melhorava, e isso nos dava gs para, nos 22 dias seguintes, agentar as velhas crticas de sempre. S quem conhece o chefe o subordinado ESTA UMA HISTRIA INCRVEL, PORM VERDADEIRA. ELA ME FOI contada por um selecionador de pessoal de uma empresa qumica. Foi assim. A

empresa tinha duas vagas em aberto, uma para chefe e outra para assistente. E apareceram dezenas de candidatos, tanto para uma como para a outra. A, entra candidato e sai candidato, e nenhum era bom. Os que queriam ser chefes no tinham liderana e os que queriam ser assistentes eram muito limitados. O selecionador j estava ficando preocupado. At que chega um candidato a chefe. E o selecionador faz aquelas perguntas de sempre. Por exemplo: Por que voc acha que conseguiria ser um chefe eficiente?. E o candidato responde: Veja bem, eu tenho todas as caractersticas que um chefe precisa ter. Eu gosto de mandar nas pessoas. Eu gosto de ficar sem fazer nada enquanto os outros trabalham. Eu gosto de ficar escrevendo relatrios em vez de tomar decises. E, acima de tudo, eu adoro reunies. Sou capaz de passar horas numa sala de reunio, s falando e ouvindo abobrinhas, sem perder o pique. Tudo o que eu preciso de um assistente que faa o trabalho por mim. O selecionador, claro, ficou pasmo. E disse para o candidato que, falando daquele jeito, ele no seria contratado como chefe em nenhuma empresa do mundo. E o candidato respondeu: verdade. Mas o senhor deve concordar comigo que eu entendo muito bem o que ser chefe. Por isso mesmo, qualquer chefe gostaria de ter um assistente como eu. E o candidato conseguiu a vaga que realmente estava querendo: a de assistente. O bajulador e a arte do elogio TODO MUNDO CONHECE ALGUM QUE PODERIA SER DEFINIDO, tecnicamente, como bajulador. Ou, mais comumente, como puxa-saco. Em latim, bajulus significa carregador. Durante sculos, esse foi o nome dado ao empregado que retirava as mercadorias dos navios e as transportava, nas costas, para os armazns do porto. Ou vice-versa. E a chegamos ao Brasil, no incio do sculo XX. Como a maioria das mercadorias que circulavam por nossos portos vinha acondicionada em sacas, surgiu uma expresso mais popular para a tarefa, puxar sacos. Assim como motoristas de caminho, at hoje, se referem a seu trabalho como puxar carga. Portanto, bajulador e puxa-saco eram dois termos muito positivos, usados para definir um esforado trabalhador. No Porto de Santos, os carregadores recebiam por saca de caf carregada, e sempre havia quem se arriscasse a levar at cinco sacas nas costas - ou 300 quilos de uma s vez! - para melhorar um pouquinho o salrio. Mas no fim, como era de se esperar, o empregado acabava ganhando uma misria. Quem ficava com todo o lucro era o patro. E foi s uma questo de tempo para que bajular e puxar saco ganhassem a conotao pejorativa de esforar-se at o limite extremo da resistncia fsica, s para fazer a felicidade do patro. Hoje em dia, nas empresas, o esforo fsico dos puxa-sacos foi substitudo pela nobre arte de elogiar o chefe. verdade que o puxa-saco um ser desprezvel, mas no se deve subestim-lo. Assim como o bajulador que mais puxava sacos era o que caa nas graas do patro, tambm o puxa-saco de hoje consegue, com sua conversa fiada, o que bons funcionrios no conseguem com sua competncia. E por que isso acontece? Porque nove entre dez seres humanos

adoram receber um elogio vazio. E chefes, embora alguns no dem essa impresso, tambm so seres humanos. Senta a, Tlio! TODA EMPRESA QUER TER UM AMBIENTE SAUDVEL DE TRABALHO. POR isso, a empresa precisa saber o que se passa na cabea de seus funcionrios. E h duas maneiras de fazer isso. Uma a Pesquisa de Clima, em que todos os funcionrios so convidados a responder se a temperatura na empresa est fervendo ou se o relacionamento est gelado. A outra maneira uma cerimnia chamada Avaliao Anual. Nesse dia, o funcionrio senta na frente do chefe e diz tudo o que est pensando sobre si mesmo, sobre a empresa e sobre o futuro. Mas, para que um funcionrio consiga se sair bem no dia da Avaliao Anual, ele precisa saber dar a resposta certa. E a resposta certa muda conforme o tempo passa. Aqui vai um resumo de como funcionaram as Avaliaes atravs dos tempos. A dcada de 1970 ficou conhecida como Fase de Levantamento de Expectativas, O funcionrio entrava na sala do chefe e o chefe falava Senta a, Tlio. Algum problema?. E o Tlio respondia: H?. E o chefe falava: Certo, nenhum problema. O prximo!. A dcada de 1980 foi a Fase da Valorizao do Indivduo. O chefe falava: Senta a, Tlio. Algum problema?. E o Tlio, que j sabia a resposta, dizia: No, chefe. E o chefe falava: Como no? Tem, sim senhor! E ns vamos traar o seu perfil psicolgico para descobrir qual . A dcada de 1990 foi a Fase da nfase nos Resultados Coletivos. O chefe falava: Senta a, Tlio. Algum problema? . E o Tlio, que j sabia a resposta, dizia: Ah, sim, vrios. E o chefe falava: No tem, no senhor. Nossa ltima pesquisa mostrou que 97% dos funcionrios esto satisfeitos com a empresa. Se voc um dos 3% que no esto, voc no tem um problema. Voc um problema. E finalmente veio a dcada de 2000. A dcada do emprego difcil e dos chefes estressados que querem tudo para ontem. a Fase do Todo Cuidado Pouco. No dia da Avaliao Anual, o funcionrio entra na sala e o chefe diz: Quem mandou voc sentar, Tlio?.

Relacionamento, uma porta para o emprego

O concorrente mora ao lado QUALQUER EMPRESA, DE QUALQUER TAMANHO E DE QUALQUER SETOR, sempre sofre com uma praga chamada concorrncia. Empresa concorrente, como qualquer um sabe, aquela que pior que a nossa,

oferece produtos piores do que os nossos, tem funcionrios com nvel inferior aos nossos, mas, por algum motivo estranho e desconhecido, vende mais do que ns. Uma coisa que eu aprendi na vida que empresas inteligentes sempre tm concorrentes de bom nvel, enquanto as empresas burras tm concorrentes ignorantes. Sempre que uma empresa decide tratar o concorrente como um traste, ela pode esperar pelo pior, porque a reao normal do desafeto ser a de partir para a ignorncia. E, como se sabe, da para frente ser o caos, porque dois ignorantes jamais chegam a um acordo. Concorrentes so adversrios, no so inimigos. Bons concorrentes se ajudam no desenvolvimento do mercado, atravs de produtos melhores, de inovaes e de boas campanhas. Maus concorrentes diminuem a qualidade e promovem guerras de preo, achando que, assim, estaro prejudicando o outro e no a si mesmos. Bons concorrentes cooperam entre si, dentro dos limites legais e ticos. No caso dos funcionrios, a coisa funciona da mesma maneira. Funcionrios so seres humanos normais, que procuram o sucesso pessoal. Para conseguir isso, tero que superar seus concorrentes, que so os colegas que esto na mesa ao lado. E a, como enfrentar a concorrncia de um colega? Os bons concorrentes conversam. Os maus concorrentes se ignoram. Os bons concorrentes se ajudam. Os maus concorrentes querem prejudicar um ao outro. Bons concorrentes se entendem. Maus concorrentes vivem se desentendendo. No mercado de trabalho, ser bom no basta. O segredo saber convencer os colegas concorrentes de que somos melhores que eles, mas sem nunca tentar mostrar que eles so piores do que ns. A importncia do networking interno OUTRO DIA, EU RECEBI UMA LIGAO DE UMA PESSOA QUE TRABALHOU comigo h dez anos. Vou cham-lo de Airton, entre outras coisas porque o nome dele Airton. Eu deduzi que o Airton, em teoria, queria saber como iam as coisas, porque ele me perguntou: Max, como vo as coisas?. E eu respondi com outra pergunta: Quem est falando?. A, o Airton me falou o nome dele e eu no lembrei quem ele era. O Airton ento me disse que havia trabalhado comigo, e eu continuei no lembrando. L pelas tantas, o Airton esclareceu que a gente no tinha, assim, muito contato. E, finalmente, confessou que nunca tnhamos nos encontrado pessoalmente, apenas trabalhvamos na mesma empresa, mas em prdios diferentes. O crculo de relacionamentos, ou networking, uma das coisas mais importantes hoje em dia. Em muitos casos, vale mais que um currculo. A maioria imagina que fazer um networking conhecer gente de outras empresas. Na verdade, o bom networking comea em casa, com as pessoas da prpria empresa. E muita gente que est empregada perde a chance de fazer contatos com colegas dos quais poder precisar daqui a cinco, dez, quinze anos, e que esto ali, bem ao lado, disponveis para uma conversa. Esse relacionamento interno no tem nada a ver com amizade nem com coleguismo, apenas, digamos assim, uma poupana profissional. Para que isso funcione, preciso que o funcionrio se torne conhecido dentro da

empresa. Que circule por outros departamentos, se apresente, converse, ajude, reparta informaes. Se a outra pessoa simptica ou antiptica, receptiva ou mal humorada, no tem importncia. O importante fazer contato com todo mundo, porque ningum sabe quem estar onde daqui a alguns anos. Pouca gente que est empregada percebe a importncia do networking interno. O Airton, por exemplo, no percebeu, e s agora est descobrindo como vo as coisas. Sem uma boa rede de relacionamento, as coisas no vo. Trocando de funo por um dia TODAS AS CATEGORIAS PROFISSIONAIS TM O SEU DIA. S OLHAR NO calendrio para conferir. No ms de maro, por exemplo, temos o dia do arteso, o dia do consertador, o dia do meteorologista, o dia do revisor e o dia do vendedor de livros. Nessas datas, os profissionais so justamente homenageados, porque todo mundo merece. Mas eu trabalhei em uma empresa que tinha um dia que no estava no calendrio. Era o Dia do Outro. Na verdade, no era um dia, eram vrios dias por ano. Nesses dias, funcionrios de um departamento passavam oito horas executando funes que no eram as deles. Os vendedores iam fbrica para trabalhar como ajudantes de operador de mquina. O pessoal do escritrio passava um dia com um vendedor, tirando pedidos e arrumando prateleiras. A turma de marketing ia fazer lanamentos contbeis, e por a vai. O resultado dessa celebrao do Dia do Outro era um grande aumento no respeito mtuo. Em qualquer empresa, comum uma rea sair falando mal de outra rea, pelo simples motivo de no entender em detalhes o que a outra rea faz. Para um vendedor, no existe nada mais fcil do que ser operador de mquina numa fbrica, at porque as mquinas fazem tudo sozinhas e o operador s precisa apertar um boto de vez em quando. Um funcionrio administrativo, cujo trabalho via de regra baseado na rotina, no entende por que a venda pode cair de um ms para outro, se todas as condies permanecem iguais. Mas o Dia do Outro trazia tambm um aumento na autoestima geral. Quem visitava outra rea sempre voltava gostando mais do que fazia, porque o trabalho dos outros parecia mais montono, menos desafiante, menos cerebral, ou coisas do gnero. Finalmente, o Dia do Outro aumentava a confiana de todos em todos, porque quem recebia um visitante executava seu trabalho daquele dia com perfeio. E, em qualquer empresa, quando um acha que o outro bom, todos se tornam timos. O sucesso consiste em no fazer inimigos NAS RELAES HUMANAS NO TRABALHO, EXISTEM APENAS TRS REGRAS. Regra nmero um. Colegas passam, mas inimigos so para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que voc fez a ela vai diminuindo taxa de

20% ao ano. Cinco anos depois, o favor ser esquecido. No adianta mais cobrar. Mas a chance de algum se lembrar de uma desfeita se mantm estvel, no importa quanto tempo passe. Exemplo: se voc estendeu a mo para cumprimentar algum em 1997 e a pessoa ignorou sua mo estendida, voc ainda se lembra disso em 2006. Regra nmero dois. A importncia de um favor diminui com o tempo, enquanto a importncia de uma desfeita aumenta. Favor como um investimento de curto prazo. Desfeita como um emprstimo de longo prazo. Um dia, ele ser cobrado, e com juros. Regra nmero trs. Um colega no um amigo, Colega aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, at parece o melhor amigo. Mas isso s dura at um dos dois mudar de emprego. Amigo aquela pessoa que liga para perguntar se voc est precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo aquela pessoa que voc liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento no pode atender. Durante sua carreira, uma pessoa normal ter a impresso de que fez um milho de amigos e apenas meia dzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece timo. Mas no . A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando voc precisar de ajuda, provvel que quem mais poder ajud-lo exatamente um daqueles poucos inimigos. Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma coincidncia biolgica, os poucos inimigos so exatamente aqueles que tm boa memria. Os trs estgios de reconhecimento profissional EXISTEM TRS DEGRAUS DE RECONHECIMENTO PROFISSIONAL. O respeito, admirao e reverncia, O respeito vem do conhecimento. E a admirao vem da capacidade de transformar o conhecimento em resultados. Um professor respeitado pelo que aprendeu, mas admirado pela habilidade de ensinar. Um executivo respeitado por seu currculo, mas admirado pela capacidade de obter lucros. O ltimo degrau dessa escala a reverncia. Uma pessoa reverenciada quando ela parece saber tanto, mas tanto, que ningum se atreve mais a contradizer o que ela diz, ou faz. Numa empresa em que trabalhei, eu presenciei um caso exemplar de reverncia. Tivemos uma reunio com um profissional que era considerado um dos maiores especialistas do mundo em legumes. Durante a apresentao, a mesa de reunio parecia uma feira livre, com cestas cheias de legumes. E os apresentadores ali, se esforando para impressionar o especialista, mostrando grficos de plantio, de adubao, de precipitao pluviomtrica... Eram nmeros que no acabavam mais. Foi quando o especialista pegou uma cenoura de uma cesta. A, ele tirou um canivete do bolso, e cortou a cenoura no sentido da longitude, em vez de cort-la em rodelas. Ningum ali tinha visto aquilo antes. O especialista olhou as duas longas metades da cenoura, sorriu, e guardou o canivete, sem dizer nada. Imediatamente, alguns dos presentes foram buscar facas para repetir o inusitado corte. E comearam a perceber detalhes que nunca tinham percebido antes. O murmrio geral foi aumentando, at que algum

parou a reunio e pediu para o especialista relatar o que um corte longitudinal na cenoura poderia revelar. E ele, surpreso, respondeu: Nada. Eu s estava testando a lmina do meu canivete novo. Reverncia isso. No o que a pessoa sabe. o que as outras pessoas imaginam que ela saiba. Para sobreviver preciso criar sinergias EM EMPRESAS, MUITO IMPORTANTE ENCONTRAR SINERGIAS. SINERGIA uma palavrinha grega que significa funcionar junto. Mas no comeo a palavra no tinha nada a ver com empresas. Sinergia era um termo cientfico. Os cientistas comearam a perceber que dois elementos, que tinham pouco ou nenhum efeito quando eram usados isoladamente, poderiam produzir resultados incrveis se fossem misturados. Foi o que aconteceu com os chineses no sculo IX. Eles misturaram trs elementos inocentes - o enxofre, o salitre e o carvo - e criaram a plvora. Mas a sinergia no parou por a. Alguns sculos depois, foi inventado o canho, e foi a sinergia da plvora com o canho que mudou o mundo. At ento, os poderosos construam seus castelos bem no alto das montanhas, que era o lugar mais inacessvel para uma invaso. Com a sinergia entre o canho e a plvora, os castelos se transformaram, da noite para o dia, nos alvos mais fceis do mundo. Era s apontar o canho para o alto e disparar. A, reinos fortssimos foram derrubados e o poder mudou de dono. E exatamente isso que as empresas de hoje em dia querem evitar. Toda empresa que um dia pensou que era uma fortaleza acabou, cedo ou tarde, sendo pulverizada por um concorrente mais esperto. E por isso que fabricantes de produtos diferentes, mas compatveis entre si, se juntam e formam uma sinergia. Carros e pneus, por exemplo. Isolados, eles so bons. Juntos, se tornam fortes. Para os funcionrios, a regra a mesma. Duas reas trabalhando em conjunto sempre obtm resultados melhores. E o funcionrio que est sempre procurando e oferecendo ajuda vai resistir melhor do que quem imagina que consegue fazer tudo sozinho. Como nos velhos tempos da plvora, cada funcionrio deve estar ciente de que seu cargo um castelo. E, para sobreviver, sempre sbio procurar sinergias com os chefes, porque eles tm o poder para disparar o canho. Voc se lembra de mim? UMA EXPERINCIA MUITO DESAGRADVEL QUE TODOS NS PASSAMOS de vez em quando algum chegar no meio do nada e perguntar: Voc est lembrado de mim?. Porque, nove em dez vezes, a gente no tem a mnima idia de quem seja aquela pessoa. E ela l, olhando pra ns. E ns ali, disfarando. E nove em dez vezes, a gente d a resposta errada: Claro que lembro. E a fica tentando adivinhar ou conseguir alguma pista. O erro, numa situao dessas, no de quem no lembra do nome, de quem fez a pergunta. Assim como qualquer produto gasta rios de dinheiro para consolidar uma marca, um profissional

tem que estar preocupado, desde o primeiro dia em que comea a trabalhar, em consolidar o seu nome. Nosso nome nossa primeira marca registrada. Se ns no conseguimos fazer com que as pessoas lembrem do nosso nome, como podemos querer que elas lembrem dos nossos resultados? No Evangelho de So Joo est escrito que a primeira providncia que Jesus de Nazar tomou ao iniciar sua vida pblica foi a de fazer o povo acreditar em seu nome, Os milagres vieram depois. Nas empresas a mesma coisa: a construo de uma carreira tem que comear pela construo de um nome. As pessoas mais bem-sucedidas que eu conheo, aquelas de quem eu me lembro bem do nome, sempre comeam qualquer conversa dizendo o prprio nome, mesmo que isso j no seja mais necessrio, porque todo mundo sabe o nome delas. Essas pessoas tm um nome porque so bem-sucedidas ou so bemsucedidas porque tem um nome? claro que todas elas comearam pelo mais fcil, repetindo o nome at que ele ficasse bem grudado na memria de quem interessava. Depois que veio o sucesso.., e os milagres. A poltica dentro das empresas A REVISTA EXAME PUBLICOU UMA PESQUISA INTERESSANTE. A PERGUNTA era: Voc faz poltica corporativa para ter sucesso em sua carreira profissional?. E o resultado foi um empate tcnico. 49% responderam que no. E 51% que sim. E no difcil concluir que aqueles que responderam no enxergam a poltica dentro da empresa como algo condenvel, que s serve para beneficiar os mais espertos em detrimento dos melhores. J os que responderam sim entendem que saber costurar alianas e divulgar bons resultados uma estratgia pessoal muito importante, desde que feita com tica. Minha experincia em empresas me mostrou que as pessoas que dedicam parte de seu tempo a fazer poltica corporativa acabam, de fato, conseguindo mais promoes e melhores salrios. O problema dos que no concordam com essa atitude talvez esteja na prpria palavra poltica. Ela tem, hoje em dia, graas aos esforos de nossos parlamentares, uma conotao extremamente negativa. De modo geral, nossos polticos perderam a confiana do povo. Ningum acredita mais neles. Seus discursos so vazios. Eles so vistos como aproveitadores, sempre dispostos a botar no prprio bolso um dinheiro que poderia estar sendo usado em educao e em obras sociais. Por isso, muitos funcionrios acreditam, e com razo, que ser chamado de um bom poltico dentro da empresa parece mais uma crtica do que um elogio. A verdade que, com rarssimas excees, todos somos polticos. As vezes, temos que engolir alguns sapos, outras vezes temos que falar alto para sermos ouvidos, ou fazer propaganda de nossas boas virtudes. No mundo corporativo, a questo no se a poltica boa ou ruim. A questo que ela existe e sempre existir. Hoje, 49% dos funcionrios esto vendo a poltica na empresa como uma ameaa que precisa ser combatida. E 51%, como uma oportunidade que pode ser aproveitada. Qual lado est certo? A deciso, democraticamente, de cada um.

Pequenos cuidados SUBIR NA VIDA PROFISSIONAL UMA QUESTO DE DETALHES. POR exemplo, o mau hlito. Eu no conheo nenhum diretor ou presidente de empresa que tenha mau hlito, e acho que o motivo simples: quem tem mau hlito j barrado na porta do baile corporativo. claro que ningum vai ser dispensado de uma empresa s porque tem mau hlito, mas eu j vi muita carreira desacelerar por causa disso. Conversar com algum com mau hlito uma das experincias mais penosas que existem, porque quem tem mau hlito tem tambm aquela mania de falar bem pertinho da cara da gente. A, numa conversa, quem sente aquele bafo d um passo para trs. E o sujeito com mau hlito d um passo para frente. Cinco minutos depois, os dois j esto a 20 metros de onde comearam conversar. Agora, uma notcia muito importante: todo mundo tem mau hlito, O que varia o grau de intensidade. A boa notcia que existe um teste prtico para medir o mau hlito, que no requer prtica nem habilidade. o seguinte. Coloque a lngua para fora da boca, o mais possvel. Mais um pouco. Isso. Agora, d uma lambida no pulso com a parte posterior da lngua, aquela que fica na garganta quando a boca est fechada. Agora conte devagarinho at cinco. E cheire o pulso a dez centmetros de distncia. Sentiu? Pois esse o mesmo cheiro que as pessoas sentem quando falam com voc. Mas no se preocupe, h vrias maneiras de resolver o problema facilmente, e a melhor delas no passar a vida mascando chiclete. consultar um dentista ou um otorrino. A carreira vai agradecer, e os colegas tambm. Ah, um ltimo lembrete: nunca faa o teste da lngua na frente da secretria da Diretoria, porque ela pode pensar que assdio sexual.

Criatividade
O que ser criativo? HOJE EM DIA, QUANDO UM CANDIDATO A EMPREGO ENTREVISTADO h uma palavrinha mgica que sempre mencionada na entrevista. Criatividade. O interessante que quase impossvel encontrar algum candidato que no se ache criativo. Mas existe um par de perguntinhas prticas que resolvem a situao. Se voc est empregado, este um bom exerccio para testar sua criatividade. Vamos l. Qual foi a ltima idia que voc teve e que foi aprovada e implantada? Quando isso aconteceu? Se foi h mais de trs meses, j est na hora de ter outra idia. Se j faz um ano, das duas uma: ou voc est num perodo de crise criativa, ou est trabalhando em uma empresa que no gosta de novas idias. Existem empresas assim? Claro que no. Mas existem empresas mais conservadoras, e elas tm pavor de idias radicais. S que isso est longe de ser um problema. Porque

criatividade no ter uma grande idia que vai mudar o mundo. ter idias pequenas e simples, mas constantes, que vo mudando a empresa sem que quase ningum perceba que isso est acontecendo. Ento, na maioria das empresas brasileiras, ser criativo no ser um gnio. ser s um pouquinho diferente. E olhar para as mesmas coisas de sempre, para a velha rotina, s que de um jeito novo e um pouquinho diferente. E saber questionar sem assustar. Logo, vamos voltar s trs perguntas iniciais: Voc criativo? Qual foi a ltima pequena idia que voc teve e que foi aprovada e implantada? Quando isso aconteceu?

A diferena do enrolador e do criativo UM DOS DESAFIOS DE QUALQUER EMPRESA DAR ESPAO PARA QUE seus funcionrios mais criativos possam ter idias. O problema que muitos desses funcionrios, que seriam capazes de contribuir com timas sugestes, no tm a palavra criativo escrita na testa. Muitas pessoas criativas, na verdade, nem parecem criativas. Muitas delas so tmidas e precisam ser incentivadas a sair da casca e mostrar sua criatividade. Por outro lado, existem funcionrios que tm o dom da palavra e enrolam todo mundo com uma incrvel facilidade. Mas no sabem pensar. Para sobreviver profissionalmente, o enrolador tem que sugar as idias alheias e apresent-las como se essas idias fossem dele. Pior, quando o enrolador e o criativo se defrontam, a impresso que fica que o enrolador criativo e que o criativo um incapaz. Na maioria das empresas, para cada funcionrio genuinamente criativo, porm enrustido e apagado, h pelo menos trs genunos enroladores que aparecem muito e brilham mais ainda. Para entender como isso funciona, basta traar uma espcie de linha de gerao de boas idias e colocar num extremo dela o criativo e, no outro extremo, o enrolador. Agora, s pegar a linha e transform-la em uma ferradura. O funcionrio normal ficar l no alto, no centro da curva, enquanto os extremos, l em baixo, quase se tocaro. Assim, o enrolador e o criativo estaro muito mais prximos um do outro do que das pessoas normais. E exatamente essa proximidade que confunde as empresas, e elas ficam sem saber em que extremo da ferradura esto as pessoas que realmente poderiam contribuir com as melhores idias. Por isso, no raramente, os enroladores acabam sendo tratados como se fossem criativos. E os criativos so tratados como se fossem enroladores. Idias boas e simples CRIATIVIDADE E SIMPLICIDADE SO DUAS PALAVRAS QUE ESTO FICANDO cada vez mais distantes uma da outra. A maioria das pessoas acredita que uma idia criativa e original deve, necessariamente, ser complicada. Porque, se for simples e bvia, nem ser levada em considerao. H alguns anos, eu participei de um seminrio de criatividade. ramos uns 30 participantes, e cada um

recebeu um pedacinho de arame, com 13 centmetros de comprimento. O trabalho consistia em fazer alguma coisa criativa com aquele arame. Menos de cinco minutos depois, todos os participantes, sem exceo, apresentaram orgulhosamente a originalssima idia que tinham tido. Exatamente a mesma idia. Um clipe. E todos ficamos olhando uns para os outros, surpresos. O clipe o triunfo da simplicidade. So apenas oito dobras fceis. Que podem ser feitas mo, sem auxlio de nenhum aparelho. E sem necessidade de experincia prvia, nem de conhecimento especfico. E, melhor, sem praticamente nenhum custo. Nenhuma outra inveno humana tem uma relao de custo e benefcio melhor que a do clipe. Ele foi inventado em 1899 por um noruegus chamado Jan Vaaler. E, at hoje, no foi criado nada melhor para substituir um clipe. Anualmente, so produzidos no mundo 20 bilhes de clipes, trs para cada terrqueo. Como a humanidade produz documentos em papiro ou em papel h pelo menos trs mil anos, espantoso que tanto tempo tenha sido gasto costurando, amarrando, ou colando folhas de papel, antes que algum tivesse tido uma idia to simples e to iluminada quanto a do clipe. Por algum motivo, ns, do sculo XXI, associamos a criatividade complicao. Nas empresas em que trabalhamos, muitas idias novas e simples esto debaixo de nossos narizes. Mas ns as descartamos, ou nem as notamos. Apenas porque nos recusamos a acreditar que uma grande idia ainda possa ter a simplicidade de um clipe. O criativo no precisa ser um gnio NUMA EMPRESA EM QUE EU TRABALHEI, NS TNHAMOS, UMA VEZ POR ano, um Seminrio de Criatividade. Juntvamos pessoas de vrias reas e simplesmente deixvamos que elas pensassem, conversassem e discutissem. No havia um mtodo, e sequer existiam objetivos pr-definidos. Mas muitas idias timas, de redues de custo ou de aumento de produtividade, saram desses seminrios. A nica recomendao que ns dvamos aos participantes era a de pensar simples. No estvamos esperando idias mirabolantes, que iriam requerer milhes em investimentos. Estvamos interessados naqueles pequenos aperfeioamentos, que, somados, podiam render um caminho de dinheiro no fim do ano. Por isso, o smbolo que escolhemos para o Seminrio foi o boto. A origem dos botes remonta quase Pr-Histria. Durante milhares de anos, os botes foram pregados nas roupas para servir apenas como enfeite. Mais tarde, comearam tambm a identificar os postos dos militares. Foi s no sculo XVIII que algum olhou para um boto, pensou um pouco, e teve uma idia brilhante. A casa do boto. Um simples corte no tecido. E foi a que o boto finalmente ganhou sua aplicao prtica. Abotoar. Hoje, quem olha para um boto demora um pouco at se convencer de que foram necessrios milnios de histria at algum ter uma idia to simples, e to bvia, como a casa do boto. E esse era exatamente o esprito de nossos Seminrios. Ns queramos apenas que nosso pessoal olhasse para as coisas bvias da empresa, como se as estivessem vendo pela primeira vez. E enfatizvamos

que o criativo no precisa necessariamente ser um gnio. S precisa enxergar o que qualquer pessoa normal poderia ter enxergado. Como, por exemplo, a casa do boto. Empresas que no sabem valorizar a criatividade UMA EMPRESA, PREOCUPADA COM SUAS DESPESAS, RESOLVEU INSTITUIR um concurso de reduo de custos. Todos os funcionrios foram convidados a participar e as regras eram apenas duas, e bem simples. Primeira regra. A idia precisava gerar uma economia que pudesse ser quantificada. Era para evitar que os funcionrios apresentassem gestes para melhorar o ambiente de trabalho, acreditando que isso geraria mais produtividade, o que pode at ser verdade, mas no fcil de ser medido. Segunda regra. O investimento necessrio para a implantao da idia deveria se pagar no mximo em 30 dias. Assim, a empresa conseguiria um retorno de curtssimo prazo e evitaria aquelas sugestes para gastar agora e economizar s ano que vem. E a vinha o grande incentivo. Para cada idia que fosse aprovada, a empresa oferecia um prmio de mil reais. Ento, apenas meia hora depois que o concurso foi lanado, a empresa j recebeu a primeira sugesto, para surpresa e alegria dos organizadores. E a idia era bem criativa: o funcionrio que a apresentou props reduzir o prmio de mil reais para quinhentos reais. A sugesto se encaixava direitinho nas duas regras do concurso: era perfeitamente quantificvel e o retorno era imediato. Mas a empresa, achando que aquilo era uma gozao, no apenas rejeitou a idia como ainda advertiu o autor dela. Resultado: todos os funcionrios ficaram sabendo e consideraram a atitude da empresa antiptica. Da, ningum mais apresentou idias e o concurso morreu. Como tudo na vida corporativa tem uma lio, essa tambm tem: independentemente do mrito da sugesto, a empresa tinha cometido um erro enorme: o de desprezar um funcionrio bem humorado, capaz de pensar rapidamente e criativamente. Quantos outros iguais a ele existiriam na empresa? E quantas boas idias prticas essa gente poderia ter gerado, se fosse incentivada? Por ter sido quadrada, a empresa perdeu a chance de descobrir. E, pior, continuou a perder dinheiro. Os inusitados ngulos de uma mesma questo QUALQUER SITUAO PODE TER VARIAS INTERPRETAES. E TODAS elas podem ser corretas. Nas empresas, muitos problemas acontecem quando a maioria se recusa a admitir que a minoria tambm pode estar certa. Certa vez, eu participei de um curso em que os participantes receberam uma folha de papel em branco, e tinham que responder a uma pergunta: O que voc v na folha?. O que voc, caro ouvinte, responderia? No curso, 80% dos participantes rapidamente deram a resposta bvia e pragmtica: Vejo uma folha em branco. Mas alguns colegas foram mais criativos em suas respostas. Um engenheiro respondeu: Vejo fibras de celulose tratadas e prensadas. Um sonhador respondeu: Vejo meu futuro,

que ainda no foi escrito. Um marqueteiro respondeu: Vejo todo o espectro de cores, porque a fuso de todas as cores resulta no branco. Um psiclogo respondeu: Vejo a imensido do nada. E um colega, bastante pragmtico, respondeu: Vejo uma folha de papel que me poder ser de muita utilidade, numa situao de emergncia. Na hora de avaliar as respostas, os 80% que s viram a folha exatamente como ela era, um pedao de papel em branco, fizeram muitas gozaes com os que tinham ousado enxergar alm da brancura do papel. E, s a muito custo, admitiram que as demais respostas tambm estavam certas. Essa a sina das pessoas criativas nas empresas: elas sempre vem uma situao comum por um ngulo inesperado e, no mais das vezes, so ironizadas por enxergar o que os outros no enxergam. Os criativos so uma minoria e nem sempre tm razo, mas uma coisa certa: no mnimo, vale a pena escut-los, porque eles do respostas mais interessantes. Ver o que no existe A PALAVRA IDIA VEIO DO GREGO, MAS A PALAVRA GREGA ORIGINAL significava, apenas, enxergar. Era uma ao puramente visual e no tinha nada a ver com criatividade. Foi s no sculo XV que os franceses deram palavra idia a conotao abstrata que ela tem hoje, a de enxergar o que ainda no existe. E, talvez, nem venha a existir. Porque, da palavra idia, derivou a palavra ideal, um estado de perfeio que s existe na imaginao das pessoas. Como, por exemplo, o marido ideal, a mulher ideal ou o funcionrio ideal. No por acaso, um dos ditados mais repetidos atravs dos sculos - errar humano - surgiu por culpa das idias. O primeiro ser humano que construiu, em sua prpria imaginao, um barco, certamente deve ter afundado nas primeiras tentativas de fazer com que ele boiasse. E seus colegas de tribo, que no acreditavam em idias, com certeza disseram que pensar era muito arriscado e fazia mal sade Mas um outro teve a idia do remo, outro imaginou o leme, outro pensou na vela, e o ser humano conquistou o mundo. Porm, antes que isso acontecesse, milhares morreram afogados porque cometeram erros de execuo. O erro, muitas vezes, o pedgio a ser pago na estrada do sucesso. Muitas empresas no toleram o erro e castigam os funcionrios que cometem erros. Se o erro o resultado de uma desateno ou de uma desobedincia, a empresa at tem o direito de punir os que erram. Mas, se o erro for o resultado de uma idia, a j diferente. As boas empresas incentivam seus funcionrios a ter idias e aceitam que nem todas as idias vo funcionar com perfeio. J as empresas antiquadas consideram que o funcionrio ideal o que no pensa, s faz o bvio, contrariando o prprio sentido da palavra. S erra quem pensa. Errar natural, errar humano. Matar idias, desumano.

O poder das pequenas idias MUITAS EMPRESAS ADOTAM UM TIPO DE PROGRAMA INTERNO MUITO inteligente, em que qualquer funcionrio pode apresentar idias e gestes. Eu tenho um amigo, o Fernando, que trabalha em uma dessas empresas - um banco. Desde que o programa foi implantado, h um ano, o Fernando j apresentou mais de cem sugestes, uma a cada trs dias, em mdia, e metade delas foi aprovada. O interessante que as idias do Fernando foram todas simples, coisas fceis de fazer e que no necessitavam de grandes investimentos por parte do banco. Tanto que o Fernando at recebeu o ttulo de rei das pequenas idias e virou uma espcie de minicelebridade interna, coisa meio difcil numa empresa que tem milhares de funcionrios. E de onde o Fernando tirou sua inspirao? De uma historinha que muita gente j ouviu, mas que sempre vale a pena repetir. Em 1980, a 3M, reconhecida mundialmente por estar sempre inventando um monte de novidades, inventou uma cola que no colava. A idia foi considerada um fracasso e engavetada, at que um dia, um funcionrio chamado Artur Fry - uma espcie de Fernando da 3M - transformou o insucesso num enorme sucesso: ele sugeriu usar a cola que no colava para criar o Post-It, aquela folhinha amarela que gruda mas no gruda. Vinte e cinco anos depois, o Post-It j rendeu uma fortuna para a 3M e pouco mudou: agora vem em duas cores, amarelo e rosa, e em dois tamanhos, pequeno e menor ainda. O que o Fernando faz no banco a mesma coisa: olhar para o que todo mundo tambm est olhando e enxergar um detalhe que ningum ainda tinha enxergado. Toda empresa brasileira tem um monte de Fernandos, uma gente criativa que s est esperando uma oportunidade para mostrar que sabe pensar. Sorte dos Fernandos que encontram uma empresa que acredita no poder das pequenas idias. E azar das empresas que no aproveitam a fora criativa de seus Fernandos. Difcil enxergar o bvio OLHE PARA QUALQUER ANNCIO DE EMPREGO E VOC VER QUE AS empresas esto procurando gente criativa. E criatividade nada mais que a arte de enxergar o bvio antes que todo mundo. Eu j disse isso aqui na CBN, e gostaria de dar um exemplo interessante. O dos supermercados. At uns trinta anos atrs, aqui no Brasil, havia o armazm da esquina. A dona de casa ia l, encostava o umbigo no balco e ia pedindo o que precisava. E o dono do armazm ia pegando nas prateleiras e embrulhando. Finalmente, o total era registrado na caderneta e o fregus pagava no fim do ms. Esse sistema foi a base do comrcio durante sculos, at que no ano de 1930 surgiu nos Estados Unidos o conceito do auto-servio. E a grande novidade que o fregus no precisava pedir, ia pegando o que queria nas prateleiras e pagava na sada. Como se sabe, isso gera no consumidor uma coisa chamada compra por impulso, ou, em outras palavras, a gente acaba levando um monte de coisas que no estavam na listinha de compras. S que pouca gente sabe que o sistema de auto-servio no foi um sucesso imediato. Na verdade, durante os

sete primeiros anos, nada aconteceu. Os fregueses continuavam a comprar nas lojas de auto-servio o que sempre tinham comprado no armazm da esquina. Ento, as primeiras lojas de auto-servio acharam que o negcio era fazer promoes. E fizeram, mas as vendas continuavam iguais. At que, sete anos depois, em 1937, algum finalmente enxergou o bvio. Esse algum foi um senhor chamado Sylvan Goldman, que era dono de uma pequena loja de auto-servio chamada Piggly Wiggly. Um dia, seu Goldman pegou uma velha cadeira de balano que tinha em sua casa e colocou nela dois cestos e quatro rodinhas, criando o carrinho de supermercado. E a, sim, as vendas aumentaram da noite para o dia. Ningum tinha ainda percebido que o problema do fregus no era comprar mais. O problema era no conseguir carregar mais. Hoje, quando a gente empurra um carrinho num supermercado, ele parece bvio. Mas, como muitas outras grandes idias, foi preciso que algum criativo enxergasse o bvio para que a coisa comeasse a funcionar.

Trabalhe melhor
O mal da tecnologia HOJE VAMOS FALAR SOBRE ADMINISTRAO DE TEMPO. UMA COISA QUE todo mundo tinha certeza h 30 anos que a tecnologia iria gerar mais tempo livre para as pessoas. Trabalhos manuais demorados, chatos e cansativos seriam substitudos pelo milagre do computador. Passaram-se 30 anos e isso realmente aconteceu. Aconteceu em termos de trabalho, mas no em termos de tempo. As pessoas esto trabalhando mais horas do que trabalhavam e tm menos tempo do que tinham. O que est errado? Em princpio, nada. A tecnologia apenas fez surgir novas possibilidades, que h 30 anos seriam impensveis. O celular timo, mas interrompe conversas e reunies. Ler e responder e-mails timo, mas consome uma enorme fatia do tempo dirio. Acessar a Internet timo, mas traz poucos resultados prticos. Um amigo meu, que vivia incomodado com a falta de tempo e com o acmulo de trabalho, resolveu fazer um levantamento prtico de como utilizava seu tempo. A, montou uma planilha no computador. Botou no alto o ttulo Anlise de Desperdcio de Tempo e dividiu o dia em intervalos de 15 minutos. E ento comeou a anotar tudo o que fazia, desde participar de reunies importantes at tomar um cafezinho e ficar jogando conversa fora. Depois de uma semana, ele consolidou os dados e chegou a uma concluso muito interessante. Naquela semana, ele tinha gasto nada menos que quatro horas e quinze minutos s para preparar, preencher e analisar a sua planilha de desperdcio de tempo. E teve que voltar ao escritrio no sbado para recuperar o tempo perdido. Esse o mal da

tecnologia. Ela to boa, mas to boa, que nos induz a fazer coisas que so absolutamente lindas. Mas absolutamente inteis. A importncia de dizer o bvio EU J PASSEI ALGUNS DISSABORES NA VIDA PROFISSIONAL POR ME esquecer de falar o bvio. O bvio aquela coisa que a gente acha que, por ser to bvio, todo mundo j sabe. S que no bem assim. Ha alguns anos, eu trabalhava na empresa lder do ramo de batatinhas fritas. Nosso produto tinha uma liderana enorme e folgada, coisa de 70% do mercado. Um dia l, um concorrente resolveu escrever no pacotinho de batata dele esta frase: No contm colesterol. No passou uma semana e meus gerentes pelo Brasil afora comearam me ligar para perguntar se ns tambm no poderamos fazer uma batatinha frita sem colesterol. E eu respondi que nossa batata no tinha colesterol. Era bvio. Batatas so fritas em leo vegetal, e leo vegetal no tem colesterol. S gordura de origem animal tem colesterol. Mas o que era bvio para mim no era bvio para o consumidor. As vendas comearam a cair at que um dia eu me rendi ao bvio. E pedi para escrever bem grande no pacotinho: Totalmente sem Colesterol. E a as vendas voltaram ao normal. Os meus gerentes at escreveram elogiando o sabor da nova batatinha sem colesterol, sem acreditar que a batatinha era a mesma de sempre. Daquele dia em diante, eu aprendi que boa parte dos mal-entendidos e dos desencontros em empresas acontece porque algum achou que no precisava ficar repetindo todos os dias o que todo mundo deveria estar cansado de saber. Mas, por que estou dizendo tudo isso, j que tudo isso to bvio? Exatamente por isso. O bem-informado sabe ouvir HOJE EM DIA, TEM CURSO PARA TUDO. UM COLEGA MEU, O Z Luiz, fez um curso que chamava Autogesto de Carreiras. O curso, como o nome indica, ensinava as pessoas como administrar com eficincia sua vida profissional. E o que mais impressionou o Z Luiz foi uma sesso chamada Informaes Privilegiadas de Bastidores. O conferencista explicou que, nas empresas, 90% das informaes so repassadas no atravs de comunicados internos, mas atravs de conversas informais nos corredores. Por exemplo. Algum vai ser dispensado. Antes que isso se torne pblico, dois ou trs ficam sabendo e j saem tomando providncias para conseguir o cargo do demitido. E o Z Luiz ento anotou as duas regrinhas bsicas. Primeira. Estabelecer relaes de confiana. Segunda. Compartilhar o conhecimento prprio para usufruir o conhecimento alheio. Por coincidncia, j no dia seguinte o Z Luiz ouviu dizer que um colega estava na marca do pnalti. E encontrou no corredor, por acaso, a pessoa mais bem informada da empresa, a Magali. O Z Luiz comentou, assim como quem no quer nada, a situao do colega. E a Magali respondeu num sussurro: Pois . Imediatamente, o

Z Luiz tambm baixou o tom de voz e estabeleceu uma relao de confiana. Disse para a Magali que eles eram duas pessoas bem informadas e que um poderia ajudar ao outro. A Magali concordou, e o Z Luiz passou para a fase dois. Compartilhou com a Magali inmeros comentrios de bastidores. A Magali ficou impressionada. E o Z Luiz perguntou o que ela sabia, para poder usufruir. E a Magali respondeu: Eu? Eu no sei de nada. E o Z Luiz perguntou por que, ento, a Magali estava falando baixinho daquele jeito. E ela respondeu: Faringite. E a o Z Luiz descobriu por que a Magali sabia de tanta coisa. Os mais bem informados no so os que ficam falando pelos corredores. So os que sabem escutar. A fbula das pulgas MUITA GENTE ACHA QUE A SOLUO PARA SEUS PROBLEMAS EST EM uma mudana radical. Como se tudo o que foi feito at agora estivesse errado. Acontece que muitas vezes uma pequena mudana pode fazer mais efeito que uma grande mudana. o que ensina a historinha das duas pulgas. Duas pulgas estavam reclamando da vida quando uma disse para a outra: Sabe qual o nosso grande problema? Ns no sabemos voar. S sabemos saltar. A, quando o cachorro percebe nossa presena, nossa chance de sobrevivncia zero. por isso que existem mais moscas do que pulgas neste mundo - moscas voam. E a as duas pulgas fizeram um curso de mosca. Aprenderam a voar. Mas no ficaram satisfeitas. E uma disse para a outra: Sabe qual o nosso grande problema? Ns ficamos grudadas no corpo do cachorro. Da, nosso tempo de reao mais lento que a coada dele. Temos que fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E a as duas pulgas fizeram um curso de abelha. Mas no ficaram satisfeitas. E uma disse para a outra: Sabe qual o nosso grande problema? Nosso estmago muito pequeno. Escapar do cachorro a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando adequadamente. Temos que ser como os pernilongos, que tem aquele barrigo enorme. E a as duas pulgas fizeram um curso de pernilongo. Mas no ficaram satisfeitas. Porque, com aquele barrigo, eram facilmente percebidas pelo cachorro e eram espantadas antes mesmo de conseguir pousar. A, totalmente frustradas porque nada na vida delas dava certo, as duas pulgas encontraram uma saltitante pulguinha. Como viram que a pulguinha estava forte e sacudida, as duas pulgas perguntaram: Escuta, o que que voc mudou que ns ainda no mudamos?. E a pulguinha respondeu: Nada, u. Como assim, nada?, perguntaram as pulgonas. Como que voc escapa da coada do cachorro?. E a pulguinha respondeu: Ah, simples. Eu sento no cocuruto dele. o nico lugar que ele no alcana com a pata.

No sei SE VOC AINDA NO SABE QUAL A SUA VERDADEIRA VOCAO, IMAGINE a seguinte cena. Voc est olhando pela janela. No h nada de especial no cu, s algumas nuvens aqui e ali. A, chega algum que tambm no tem nada para fazer e pergunta: Ser que vai chover?. Se voc responder: Com certeza, a sua rea Vendas. O pessoal de vendas o nico que sempre tem certeza de tudo. Se a resposta for: Sei l, estou pensando em outra coisa, a sua rea Marketing. O pessoal de Marketing est sempre pensando o que os outros no esto. Se voc responder: Sim, h uma boa probabilidade, voc da rea de Engenharia, sempre disposta a transformar o universo em nmeros. Se a resposta for: Depende, voc nasceu para Recursos Humanos, uma rea em que qualquer fato sempre est na dependncia de uma srie de outros fatos. Se voc responder: A Meteorologia diz que no, voc da rea de Contabilidade, a que sempre confia mais nos dados do que nos prprios olhos. Se a resposta for: Sei l, mas por via das dvidas eu trouxe o guarda-chuva, seu lugar na rea Financeira, que deve estar sempre preparada para qualquer virada de tempo. Agora, se voc responder: No sei, h uma boa chance de que voc tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando Diretoria da empresa. De cada cem pessoas, s uma tem a coragem de responder No Sei quando no sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situao: No sei sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo e predispe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de decidir. Parece simples, mas responder No Sei uma das coisas mais difceis de aprender na vida corporativa. Por que, eu, sinceramente, no sei. Auto-ajuda TUDO TEM SOLUO. SE VOC EST PASSANDO POR UMA CRISE existencial, ou se era para ser promovido e no foi, ou se faz quatro anos que voc no tem um aumento decente, no se preocupe. Tudo tem soluo. E a soluo custa apenas 20 reais, que o preo de um livro que diz que tudo tem soluo. Melhor ainda, h uma enorme variedade de livros que dizem que tudo tem soluo. Aqui vo alguns exemplos. Um livro de Astrologia dir que voc est vivendo uma fase de eclipse profissional, nada que um bom mapa astral no possa resolver. s esperar que Saturno entre na casa de Sagitrio, o que deve acontecer daqui a 125 anos. Um livro de Esoterismo dir que nada est errado com voc. O que est errado o seu nome, que tem letras demais. Mude o nome e voc mudar de vida. Um colega meu, o Roberto, fez isso. Mudou o nome para Elisabete e nunca mais foi o mesmo. Um livro de Meditao lhe dar uma receita infalvel - no faa nada e tudo se resolve. recomendado para quem gosta de esperar sentado. Um livro de Inteligncia Emocional lhe ensinar que existe uma diferena entre o QI, o Quociente Intelectual, e o QE, o Quociente Emocional. E a diferena a seguinte:

quem tem um bom QI sabe o que um logaritmo. E quem tem um bom QE no sabe, mas encontra uma tima desculpa para no saber. E tem, claro, o livro de auto-ajuda. Esse tiro e queda. E a receita a seguinte. De manh, ao acordar, olhese no espelho. Fixamente. A, diga para voc mesmo: Eu vou superar. Repita a mesma cerimnia durante trinta dias, sem interrupo. E, se depois de 30 dias voc no tiver superado nada, troque o espelho. Cinco por cento EU HOJE ME LEMBREI DE UMA DESSAS ESTATSTICAS BASEADAS MAIS no bom senso do que na tcnica. a regrinha dos cinco por cento. Segundo essa regra, de tudo o que ns escutamos, vemos, falamos, lemos ou escrevemos todos os dias, s cinco por cento realmente interessam. O resto descartvel. Da mesma forma, de cada 100 estagirios contratados por empresas, s cinco chegaro a cargos de chefia. De cada 100 pequenos negcios que so abertos, s cinco se transformaro no sucesso que o dono sonhava. De cada 100 bons alunos, s cinco repetiro na vida profissional o bom desempenho que tiveram na escola. A mesma regra vale para o trabalho. Se ns passamos 40 horas por semana em uma empresa, s durante cinco por cento desse tempo, ou duas horas, estaremos fazendo alguma coisa pela qual poderemos ser lembrados daqui a algum tempo. As outras 38 horas so gastas em trabalhos de rotina, em reunies, em conversas ao telefone ou em bate-papos sem importncia. Um teste que eu fazia comigo mesmo era me perguntar como eu tinha gasto minhas duas horas de criatividade na semana anterior. E, no mais das vezes, eu descobria que tinha sido, simplesmente, engolido pela rotina. Essa lio dos cinco por cento eu devo a meu saudoso professor Wantuil. Certa vez, depois de mais uma daquelas algazarras incontrolveis durante a aula, o professor Wantuil nos disse que os 95% de alunos que quisessem continuar com a baguna poderiam continuar vontade, porque ele estava interessado s nos cinco por cento que iriam ser alguma coisa na vida. E a classe imediatamente ficou em silncio, porque todo mundo sempre se considera parte dos cinco por cento. No sei se a lio funcionou no meu caso, mas certamente funcionou no caso do professor Wantuil. Porque eu devo ter tido uns 100 professores na vida, e ele um dos cinco que eu ainda me lembro. A matemtica do sucesso NO H QUEM NO QUEIRA SER UM SUCESSO NA VIDA. FAZENDO UMA rpida pesquisa na Internet, eu descobri que h nada menos que 72 milhes de sites com a palavra sucesso. verdade que h bem mais sites com a palavra sexo - nada menos que 332 milhes. Ou seja, para cada pessoa querendo sucesso, h cinco querendo sexo. Podemos ento deduzir que pelo menos a continuidade da raa humana em nosso planeta j est garantida, com sucesso ou

sem sucesso. Em compensao, a palavra felicidade aparece apenas em 10 milhes de sites, o que significa que, para cada pessoa que quer apenas ser feliz, existem sete que querem ser um sucesso. Ento, sucesso importante. A questo como ter sucesso. Mas, de novo, a Internet d uma pista. Dos 72 milhes de sites com a palavra sucesso, nada menos que 12 milhes tm a expresso os passos para o sucesso. Quer dizer, existem milhes de receitas que mostram como chegar ao sucesso, passo a passo. Desses sites, a grande maioria est concentrada em poucos passos. Dois, trs ou quatro passos para o sucesso. A medida que os passos aumentam, a quantidade de sites diminui. H, por exemplo, milhes de sites que ensinam como ter sucesso em trs ou quatro passos, mas existem apenas 600 sites que mostram como chegar l em 14 passos. E tudo isso nos Lesa a duas concluses. A primeira aquilo que todo mundo j sabe - na Internet pode se achar quase tudo, para descobrir quase nada. E a segunda concluso aquilo que a gente sempre desconfiou: a humanidade de modo geral, ambiciosa, mas preguiosa. Todo mundo quer ser um sucesso, mas poucos esto dispostos a caminhar muito para consegui-lo. O engraado e o engraadinho BOM HUMOR, TODO MUNDO SABE, FUNDAMENTAL PARA CRIAR UM bom ambiente de trabalho. Mas existe uma enorme diferena entre o humor que diverte e o humor que ofende. Eu senti isso na pele, j no meu primeiro emprego. Eu trabalhava numa fbrica. Uns 70% dos funcionrios usavam macaces, e o resto se vestia como bem entendia. Um dia, a Direo da empresa resolveu implantar um programa de padronizao. E decidiu que quem no usasse macaces passaria a usar jalecos. Todos os jalecos eram de cor cinza, mas os graus hierrquicos seriam diferenciados pela gola. Os chefes teriam gola vermelha, os supervisores teriam gola azul, os encarregados teriam gola verde. Eu era apontador de produo e usaria o jaleco com a gola mais humilde, a amarela. A idia parecia boa, mas o festival de cores logo se transformou num festival de vaidades. Os chefes se sentiram mais chefes, comearam a falar mais alto, e sempre apontavam para a prpria gola quando davam uma ordem. J a minha turma foi apelidada de os amarelinhos. Ou seja, quando algum com uma gola mais vistosa nos desse uma bronca, ns tnhamos que amarelar. Insatisfeito, para no dizer irritado, eu reagi de modo bem-humorado. Coloquei no quadro de avisos da fbrica um cartaz que dizia: Se a cor da gola fosse sinal de prestgio, o palhao seria dono do circo. O pessoal que usava macaco morreu de rir e os amarelinhos adoraram. S que os chefes, supervisores e encarregados no gostaram. Eu levei uma suspenso e escapei de ser demitido por muito pouco. S muito tempo depois eu fui entender que minha frase, por mais bem-humorada que fosse, era tambm custica, ofensiva e inoportuna. Essa a regra bsica para a utilizao do bom humor. O engraado respeitado, mas o engraadinho punido.

As formas de encarar um trabalho EMBORA EU NO SEJA DO RAMO, TIVE A OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR de um Congresso brasileiro que reuniu tcnicos de laboratrio clnico. Um pessoal especializado em anlises. E, l pelas tantas, eu me vi fazendo parte de um grupo no qual havia vrios tcnicos especialistas em exames de fezes. Com certeza, esse no o assunto mais apropriado para uma conversa aps o jantar, mas o assunto acabou girando em torno daquela atividade que, no mnimo, no cheira bem. E percebi que existiam trs opinies bem diferentes entre os especialistas em exames de fezes ali presentes. Um deles foi claro e direto e disse que seu trabalho era todo dia aquela mesma eme. Um outro foi mais cientfico e disse que sua tarefa consistia em anlises parasitolgicas em equipamentos de ltima gerao tecnolgica. Mas foi o terceiro que mais me chamou a ateno. Ele disse que sua funo era muito nobre, porque dela dependia a preveno e o tratamento de doenas em seres humanos. Incrvel, eu pensei comigo, enquanto traava um pudim. A mesma atividade, e trs vises diferentes. Exatamente a mesma coisa que acontece com qualquer funo em qualquer empresa. Tem gente que prefere enxergar s o lado negativo daquilo que faz. Tem gente que gosta de florear. E tem gente que v o trabalho que faz como parte de um objetivo muito maior e muito mais importante. A experincia mostra que as pessoas do primeiro tipo, os que s reclamam, vo ficar fazendo o mesmo trabalho a vida inteira. As pessoas do tipo dois, as mais cientficas, viram chefes dos que s reclamam. Mas so os que enxergam mais frente que se tornam chefes das outras duas. Qualquer funo pode cheirar mal. E a deciso que cada funcionrio deve tomar em relao a seu trabalho bem simples: ou avali-lo usando o crebro, ou usando apenas o nariz. Demonstrar o monstro TODOS NS PASSAMOS BOA PARTE DE NOSSO TEMPO TENTANDO demonstrar alguma coisa para algum. Nosso ouvinte Tiago, por exemplo, um demonstrador de sistemas. Ele trabalha para uma empresa que produz programas de computador que vo ajudar a melhorar a produtividade de outras empresas. S que, como relata o Tiago, as pessoas para quem ele demonstra o sistema ficam meio assustadas, meio ressabiadas e at com receio de fazer perguntas. No fim, o Tiago diz que a maioria de suas demonstraes resulta em nada e ele fica frustrado. E vive se perguntando se a sua maneira de demonstrar que estaria errada. Caro Tiago, existe uma maneira interessante de voc entender o que se passa na cabea das pessoas quando voc, ou qualquer profissional, faz uma demonstrao. O verbo demonstrar veio do latim e se divide em duas palavras. O de inicial significa tirar. E o monstrar um verbo latino que se traduz como aquilo que se v. Como voc sabe, a maioria das pessoas costuma ver as novidades e, principalmente, os problemas, de uma maneira exagerada. E quase todos ns tendemos a enxergar complicaes onde elas no existem. Por isso, no de estranhar que o verbo latino

monstrar tenha dado origem a outra palavra bem conhecida: monstro. Desde sempre, as pessoas imaginam que esto cercadas por monstros. H mil anos, esse monstro era um drago. Hoje, pode ser um sistema de computador. O que o bom demonstrador faz o que a prpria palavra demonstrao diz: tirar da cabea das pessoas o monstro que elas pensam que esto enxergando. E a melhor maneira de voc fazer isso visualizando o seu programa de computador como um monstro. Ou seja, no explique o que voc v, explique o que as pessoas pensam que esto vendo. Evite termos tcnicos e seja solidrio com a ignorncia dos usurios. Enquanto eles acreditarem que o monstro existe, voc no estar demonstrando. Estar s aumentando o tamanho do monstro. A paixo e os nmeros EU CONVIVI COM DOIS GERENTES QUE COMPARTILHAVAM DA MESMA viso sobre os negcios da empresa. Mas eles tinham comportamentos opostos. Um deles era movido pela paixo. Era comovente ouvir aquele gerente defender seus pontos de vista. Ele se inflamava ao falar e, depois de cinco minutos de argumentao, convencia qualquer platia. J o outro gerente no tinha um pingo dessa paixo, mas tinha algo que o primeiro no tinha. Nmeros. Nem bem o gerente apaixonado tinha terminado de falar, o gerente numrico abria uma planilha e passava cinco minutos mencionando dados concretos. Obviamente, um no gostava do outro. As vezes, um ganhava a discusso. Outras vezes, o outro ganhava. Demorou anos para ambos compreenderem que eles no eram adversrios. Eram aliados. Quando os dois finalmente se juntaram, tudo ficou mais simples. Um providenciava os nmeros, e o outro os defendia com paixo. Separados, eles provocavam conflitos. Juntos, convenciam qualquer um. No trabalho, paixo fundamental. Mas s ela no resolve. Paixo uma palavra que, em sua origem, significava sofrimento. por isso que a Paixo de Jesus ganhou esse nome. No porque Jesus amou, porque ele sofreu. Pelo mesmo motivo, nas empresas quem s tem paixo sofre, porque pode ser desmentido pelos nmeros. E quem s tem nmeros no apaixona ningum, porque montono. Alexandre, o Grande, fazia belos discursos para seus soldados antes das batalhas. Sempre terminava falando de bravura, de coragem e de paixo. Mas sempre comeava o discurso mencionando que seu exrcito tinha milhares de homens a mais que o exrcito inimigo. Como Alexandre, o Grande, provou, com paixo possvel conquistar o mundo. Desde que essa paixo seja sustentada por nmeros confiveis. A arte de negociar NAS EMPRESAS, FALA-SE MUITO SOBRE AS CARACTERSTICAS DO LDER. E essa discusso sobre a liderana acaba deixando em segundo plano uma caracterstica vital para o desenvolvimento de qualquer carreira - a do

negociador. Porque, se nem todos os funcionrios vo chegar a lderes, pelo menos no organograma, todos, sem exceo, precisam ser negociadores. Negociar o que as pessoas mais fazem, todos os dias, embora muitas nem se dem conta disso. A maioria entende negociao como uma reunio formal com fornecedores ou com clientes, mas pedir um simples favor para um colega de trabalho tambm uma negociao. Um levantamento de dados, por exemplo. Ou a solicitao para que um relatrio seja apressado. E as pessoas que no conseguem o que pedem sempre acabam achando que o colega lento, ou incompetente, ou est fazendo corpo mole. A negociao interna tem trs regrinhas bem simples. A primeira descobrir a melhor maneira de fazer a abordagem. Tem gente que no gosta de quem fala alto, tem gente que no gosta de quem fica enrolando para pedir alguma coisa, e tem gente que no gosta de quem chega e j vai pedindo. A segunda tentar mostrar para a outra pessoa que benefcios ela ter se fizer o favor solicitado. Porque, todos ns somos mais ou menos iguais nessa hora: por que vamos parar as coisas importantes que estamos fazendo, s para atender a algum apressadinho? E a terceira elogiar a pessoa que fez o favor - para os colegas ou para o chefe dela. Essa a maior garantia de que a pessoa estar receptiva da prxima vez. Todos os dias, um funcionrio normal faz, no mnimo, vinte negociaes internas. E, em mais da metade dos casos, no se preparou adequadamente para negociar e acaba no conseguindo o que quer. Na administrao da prpria carreira, a liderana uma boa qualidade. Mas a arte de saber negociar mais que isso: uma necessidade. O esforo timo, mas o que vale a estratgia MUITA GENTE VIVE PERGUNTANDO POR QUE, SE EU ME ESFORO tanto e se me esforo muito mais do que a maioria de meus colegas, tenho menos sucesso do que eles? E a resposta : exatamente porque voc se esfora tanto. Essa resposta no minha, de Felix Paturi, um engenheiro que criou o Princpio de Paturi, h mais de 30 anos. Segundo Paturi, o sucesso inversamente proporcional ao esforo que algum faz para consegui-lo. Um dos exemplos mais comuns disso, diz Paturi, j vem desde o bero. Um beb quer engatinhar do quarto at a cozinha, onde est sua me. Mas o beb logo percebe que o esforo para conseguir completar o trajeto vai ser muito grande. E a o beb simplesmente pra, senta e chora. E a me vem correndo da cozinha para carreg-lo at l. Ou seja, o sucesso da operao no dependeu do esforo, mas da estratgia. No caso, o choro. O mesmo princpio vale para as pessoas de sucesso. Em vez de despenderem um enorme esforo, elas encontram pessoas que se esforam por elas, enquanto ficam planejando os prximos esforos. por isso que Presidentes e Diretores no so as pessoas que mais trabalham numa empresa. Eles nunca esto suados, ou despenteados, ou ofegantes. Generais que lutavam frente de seus exrcitos, e durante a batalha se comportavam como se fossem soldados, desapareceram h quase oito sculos. Eles foram substitudos pelos generais estrategistas, que talvez nem soubessem empunhar direito uma espada e no tinham resistncia fsica para

agentar meia hora de batalha. No que esforo, hoje em dia, seja uma coisa negativa. Muito pelo contrrio. Esforo timo. Mais que timo, vital. Mas o que vale, mesmo, a estratgia. Como previa Felix Paturi, o sucesso nas empresas ser cada vez menos uma questo de fora. E cada vez mais uma questo de jeito.

Coisas do Brasil
Nada como o bom senso UM DOS SEGREDOS DA GLOBALIZAO A CAPACIDADE DE QUEM globaliza saber diferenciar o que pode ser exatamente igual em todos os pases do mundo e o que precisa ser diferente em cada pas. Uma loja do McDonald's, por exemplo, igualzinha no Brasil e no Japo, com exceo do idioma. E no bairro da Liberdade, em So Paulo, nem isso, porque l tem mais japons do que em Osaka. Mas as lojas da Pizza Hut no so iguais no mundo inteiro. Nos Estados Unidos, a Pizza Hut no vende bebidas alcolicas. O Brasil foi o primeiro pas do mundo onde a Pizza Hut vendeu cerveja. E na Frana ela vende vinho. Essa lio de que uma empresa globalizada tem que se adaptar s necessidades dos consumidores de cada pas comeou a ser aprendida no Brasil em 1968. Na poca, a Ford tinha comprado a Willys. E a Willys tinha um projeto de um carro mdio, chamado Projeto M. A Ford gostou e resolveu investir no Projeto M, mas decidiu globalizar o nome do carro, dando a ele uma de suas marcas mundiais: Pinto. Pinto uma raa de cavalos, e a Ford sempre gostou de dar nome de raa de cavalo para automvel, como fez com o Mustang e o Maverick. O problema que brasileiro pode at ser chegado em uma boa globalizao, mas muito mais chegado em uma boa piada. E, na poca, no demorou muito para que comeassem a circular histrias como a da viva que dizia para as amigas: Ah, o Pinto do falecido Jlio est muito bem conservado l na garagem. E a Ford, finalmente e felizmente, tomou a deciso de lanar o carro no Brasil com um nome brasileiro: Corcel. Que foi um sucesso. Mas muitas empresas multinacionais quebraram e quebram a cara em nome da globalizao, forando a adoo de nomes impronunciveis ou que poderiam ter uma traduo cmica ou trgica em outros pases. Por isso, globalizao pode at rimar com imposio. Mas, na verdade, sinnimo de bom senso.

O tempo brasileiro COM ESSA ONDA DE FUSES E GLOBALIZAES, MUITOS ESTRANGEIROS tm vindo trabalhar em empresas brasileiras. E a maioria se depara com uma grande dificuldade, que entender a maneira Como ns contamos o tempo no Brasil. Por isso, certa vez, eu montei uma tabelinha para que meu chefe, que era americano, entendesse o que estvamos querendo dizer quando ele perguntava quanto tempo algum trabalho iria demorar. Por exemplo.., a resposta poderia ser depende. E depende, no Brasil, uma medida quntica, porque envolve vrias incgnitas. E todas desfavorveis. Em algumas situaes, depende pode at significar imediatamente, mas esse tipo de resultado, at hoje, S foi conseguido em testes de laboratrio. Outra resposta j-j. Para quem ouve, jj pode parecer uma medida de tempo mais rpida que j, mas o contrrio. J quer dizer agora e j-j quer dizer assim que eu terminar de ler o jornal, vou pensar a respeito. E tem tambm o logo. Logo quer dizer que uma providncia pode levar entre cinco minutos e milhares de anos. Por exemplo, logo chegaremos a outras galxias. Outra frase que confunde na semana que vem. Como se supe que todas as semanas futuras cedo ou tarde viro, qualquer semana entre a prxima e a ltima semana do sculo XXI pode ser tecnicamente classificada como a semana que vem. E tem tambm um minutinho, que um intervalo de tempo que no tem nada a ver com 60 segundos e raramente leva menos que dez minutos. Finalmente havia o veja bem e o com certeza. A diferena entre os dois, eu expliquei para meu chefe, que o veja bem era um com certeza mais detalhado. Mas as duas expresses queriam dizer a mesma coisa, ou seja, depende. Como se v, ns no somos um povo muito complicado. Desde, claro, que nenhum estrangeiro fique a nos apressando. A histria da Campbell's no Brasil ALGUM A EST PENSANDO EM FAZER UMA PESQUISA NA EMPRESA, para saber o que os funcionrios esto pensando? Ento, aqui vai a melhor histria sobre pesquisas que eu vivi na pele. Um dia, a Campbell's americana resolveu produzir e vender sua famosa sopa no Brasil. Nos Estados Unidos e em mais de 100 pases do mundo, a Campbell's vende uma barbaridade de latinhas de sopa. Ser que aqui no Brasil tambm venderia? Para saber a resposta, foi feita uma pesquisa. A pergunta era: Prezada dona de casa, a senhora compraria a sopa Campbell's?. E a pesquisa revelou que, sim, a dona de casa brasileira compraria sopa. Um monte de latas por ms. E iria servir sopa para a famlia no apenas no jantar, mas tambm no almoo e no caf-da-manh. E, alm disso, pagaria o preo que a Campbell's pedisse. E a Campbell's, entusiasmada, saiu produzindo sua sopa aos baldes. Depois de trs meses, veio a decepo. De cada 100 latas que a Campbell's tinha produzido, s uma havia sido vendida. A produo encalhou e, depois de um ano, a Campbell's resolveu ir embora do Brasil. Mas, antes de ir, fez

outra pesquisa. E a pergunta era: Por que a senhora no comprou a Sopa Campbell's?. E as donas de casa responderam o que todos ns j sabemos. No Brasil, s toma sopa quem est doente, hospitalizado e sem dentadura. Acontece que ns, brasileiros, somos um povo cordial. E sempre respondemos o que achamos que a pessoa gostaria de ouvir e no o que estamos pensando. Por isso, quem vai fazer uma pesquisa na empresa no deve perguntar: Qual sua opinio sobre nosso ambiente de trabalho?. Porque, a, as respostas sero positivas. A pergunta deve ser: Por que nosso ambiente de trabalho to ruim?. E, a sim, os entrevistados diro a verdade. A Coca brasileira UMA DAS GRANDES, SE NO A MAIOR, LIO DE MARKETING DO SCULO XX pode ser resumida na criao de dois remdios. Em 1886, nos Estados Unidos, um farmacutico chamado Pembleton criou um xarope misturando vrias ervas e outros ingredientes. Apenas 15 anos depois, no Brasil, um mdico chamado doutor Fontoura fez exatamente a mesma coisa, na cidade de Bragana Paulista, no interior de So Paulo. A diferena estava no ingrediente que daria a quem tomasse o xarope aquela sensao de euforia imediata. O doutor Pembleton usou folhas de cocana - que, naquela poca, ainda no era considerada a droga pesada que hoje. E por isso deu a seu xarope o nome de Coca-Cola. J o doutor Fontoura resolveu usar como ingrediente o lcool, e deu a seu xarope o nome de Biotnico Fontoura. E a que entra o marketing. Os primeiros executivos da CocaCola logo perceberam que remdio uma coisa que se toma em pequenas doses e poucas vezes ao dia. Se o produto fosse, por exemplo, um refrigerante, poderia ser tomado a qualquer hora, e em baldes em vez de colheres. J o doutor Fontoura insistiu que seu xarope era um fortificante. Durante os 40 anos seguintes, as duas indstrias prosperaram. At que comeassem surgir fortificantes melhores que o Biotnico, um problema que a Coca-Cola no tinha. Concluso. Hoje a Coca-Cola, que deixou de ter cocana em sua frmula j faz um sculo, vende 30 bilhes de dlares por ano. E o Biotnico, exatamente por ter mantido o lcool em sua frmula, teve a venda proibida pelo Ministrio da Sade, em 2001. O Biotnico poderia ter sido a Coca-Cola brasileira. Seu nome - biotnico - timo. E sua cor, seu aspecto e seu sabor no so muito diferentes dos da Coca-Cola. Marketing isso. Enxergar possibilidades. Criar novas aplicaes. Expandir, ao invs de limitar. A importncia dos novos empreendedores A CADA DIA QUE PASSA, ABRIR O PRPRIO NEGCIO EST DEIXANDO DE ser uma alternativa para poucos e se tornando quase uma necessidade para muitos. Por um motivo muito simples. No existe emprego suficiente para todo mundo. Para cada dez jovens bem qualificados, no existem

mais que trs empregos para jovens bem qualificados. claro que ainda existem muitos entraves srios para quem quer abrir seu prprio negcio. O maior deles a dificuldade para conseguir um financiamento. As exigncias so muitas e os juros so indecentes. A segunda a burocracia. O que l fora leva dias, aqui leva meses. A terceira so os impostos. O Brasil um dos campees mundiais de impostos. E a quarta dificuldade psicolgica. Existe uma estatstica que diz que, de cada dez pequenas empresas que so abertas, cinco desaparecem antes de completar trs anos. Todo mundo se assusta com esse risco, mas pouca gente pergunta qual seria esse nmero nos Estados Unidos ou na Europa. E a resposta : mais ou menos a mesma coisa que no Brasil. L fora as pessoas encontram menos entraves burocrticos para abrir uma empresa, pagam menos impostos, contam com juros mais camaradas, mas metade das empresas quebra assim mesmo. De qualquer forma, tanto l como aqui, 50% de chances de acertar continua sendo um nmero bastante aceitvel. medida que o tempo vai passando, mais jovens vo se convencendo de que tero que trabalhar para si mesmos, porque no haver vagas para trabalhar para os outros. Esses jovens, os novos empreendedores, so o verdadeiro futuro do Brasil. Nenhum, dos pases mais ricos e poderosos do mundo, ficou rico porque formou bons empregados. Esses pases s ficaram ricos porque formaram grandes empreendedores. Nao de administradores ATUALMENTE, O CURSO SUPERIOR QUE MAIS FORMA PROFISSIONAIS NO Brasil o de Administrao de Empresas. S neste ano, cerca de 560 mil novos administradores sero diplomados No mercado em geral, ainda h mais advogados que administradores. Mas, a partir de 2007, os administradores j sero maioria. Parabns classe. Mas h uma coisa muito importante sobre essa quase profisso nmero 1. Administrao, em si, no uma arte, nem uma cincia, nem uma tcnica. Administrao , simplesmente, o somatrio de conhecimentos de diversas reas. Uma pessoa pode passar quatro anos fazendo um curso bem especfico, como Contabilidade, Economia, Marketin ou Informtica. Num curso de Administrao, cada uma dessas cincias se transforma em uma matria. E no existe nenhuma matria em Administrao que seja ensinada apenas no curso de Administrao. Por isso, ao final do curso, o Administrador ter uma noo generalista sobre uma empresa. Ir sair sabendo um pouco sobre tudo. Mas depois, na vida prtica, ir descobrir que sabe menos economia que um economista, ou menos estatstica que um engenheiro. Ir descobrir tambm que, na hora de nomear um presidente, bancos preferem economistas. Indstrias preferem engenheiros. Empresas de consumo preferem marqueteiros. E, finalmente, ir descobrir que essa gente fez um MBA, que um curso avanado de Administrao, O que significa que o especialista, para crescer na carreira, precisa aprender a ser generalista. Da, o administrador, se quiser competir pelos cargos mais altos da empresa, ter que fazer o caminho inverso. Precisar continuar estudando at tornar-

se um especialista. Para o bom administrador, o diploma no a linha de chegada. um excelente ponto de partida. A Lei de Gerson MUITA GENTE DIZ QUE A UNICA LEI QUE PEGOU NO BRASIL FOI A LEI DE Gerson. Como a lei de Gerson acaba de completar 30 anos de vida e continua sendo citada at hoje, acho que vale a pena, como curiosidade, contar de onde ela veio, j que nem todo mundo conhece a histria. Em 1976, a empresa de cigarros RJ Reynolds decidiu lanar uma marca de cigarros mais baratos, o Vila Rica. E contratou como garoto-propaganda o grande jogador de futebol Gerson de Oliveira Nunes, o Canhotinha de Ouro, tri campeo mundial pelo Brasil em 1970. Gerson era o garoto-propaganda ideal para o Vila Rica, por dois motivos. O primeiro que, na poca, Gerson fumava trs maos de cigarros por dia. E o segundo motivo que, dentro de campo, Gerson era especialista em ganhar bolas divididas, o que na linguagem do futebol era chamado de levar vantagem. E a aparece o bom Gerson na telinha, perguntando: Brasileiro gosta de levar vantagem em tudo, certo?. O apelo comercial dessa vantagem era o fato de o Vila Rica ser mais barato que seus concorrentes, mas a frase imediatamente se popularizou como sinnimo de enganar o prximo, no importa como. E surgiu a lei de Gerson, uma injustia para com o prprio Gerson, uma pessoa que sempre foi sincera e honesta em tudo o que dizia e fazia. E uma injustia maior ainda para com o povo brasileiro. Ns no somos um pas onde todo mundo quer enganar todo mundo o tempo todo. Ns somos um pas onde muitos so sempre enganados por meia dzia de espertinhos. Provavelmente, para descarregar o peso da prpria conscincia, foram esses espertinhos que popularizaram a lei de Gerson. Para tentar mostrar que o resto de ns era igualzinho a eles. Mas ns no somos. DNA nacional DE MODO GERAL, NS, BRASILEIROS, SOMOS UM POVO ESPERTO. A ESPERTEZA parece que faz parte do nosso DNA. Eu trabalhei em multinacional americana, todos os americanos que conheci eram pessoas bem normais. Falavam as mesmas coisas e repetiam os mesmos chaves. Eram previsveis e no impressionavam muito. As vezes, pareciam at ingnuos. Quem vai assistir a uma palestra de um desses gurus americanos que vm ao Brasil de vez em quando, sai com aquela impresso de que no ouviu nada de novo. Ouviu, apenas, a repetio de conceitos conhecidos. Acontece que os Estados Unidos so o pas que mais tem prmios Nobel no mundo, que mais registra patentes e que mais ganha dinheiro. Eles podem at no parecer espertos, mas so tremendamente organizados. Por isso, individualmente, no impressionam. Mas, coletivamente, so a maior potncia do mundo. Ns, individualmente, somos espertos. Mas, coletivamente, somos meio

bagunados. Por isso, um dos desafios das empresas brasileiras sempre foi o de convencer alguns de seus funcionrios a serem um pouco menos espertos e um pouco mais organizados. Porque, ao contrrio do que parece, esperteza e criatividade no so sinnimos. Esperto o que acha que pode enganar o sistema. Organizado o que enxerga as vantagens de entender e respeitar o sistema e dentro dele poder exercitar sua criatividade. Minha experincia em empresas me diz que 90% dos funcionrios brasileiros concordam que uma boa organizao traz muito mais vantagens. Mas os outros 10% preferem, apenas, tentar ser mais espertos que o sistema. So pessoas que a gente v por a, todo dia, metidas em fraudes, subornos e mensales. Ou, simplesmente, furando filas. A esperteza beneficia um, a organizao beneficia a todos. Parece simples, e simples. S falta, agora, convencer os 10% de espertos. As desculpas corporativas NA VIDA PROFISSIONAL, NS PASSAMOS METADE DO TEMPO OUVINDO desculpas. E a outra metade do tempo, passamos dando desculpas. E isso tem uma explicao cultural. Em latim, culpa significa falha. Portanto, me desculpe significa por favor, esquea que eu falhei. Como somos humanos, erramos. E, como erramos, nos desculpamos. Numa boa. J no hemisfrio Norte, a histria um pouco diferente. os ingleses e americanos dizem excuse me, os franceses excusez moi e os italianos scusati. E essas expresses vieram do latim ex causa, que quer dizer sem motivo. Ou seja, ns, brasileiros, quando nos desculpamos, concordamos que a culpa foi nossa. J os povos mais adiantados do planeta deixam claro que a culpa no foi deles. Quando eles erram, a culpa, muito provavelmente, foi nossa. Por isso, numa poca em que as empresas brasileiras adotam o jeito americano de administrar, muita desculpa sempre um sinal de perigo. Uma coisa que a vida profissional me ensinou foi a de que as pessoas que menos progridem na carreira so aquelas que vivem encontrando motivos para desculpar a si mesmas. Quando algo sai errado, ou quando algo que devia ter acontecido no acontece, essas pessoas sempre tm uma explicao muito boa para se dar - a situao, a conjuntura, a crise, a vida assim mesmo, ningum me d uma oportunidade, eu j tentei de tudo e nada funcionou. Isso pode at ser reconfortante, mas no tem nenhum efeito prtico. Os profissionais que eu vi progredir na carreira foram aqueles que sempre conseguiam botar a culpa nos outros. Profissionalmente, assumir o erro e desculparse louvvel, mas escusar-se que move carreiras. O problema que a maioria de ns gosta de desculpas. Ns at nos despedimos dizendo desculpe qualquer coisa. O que faz de ns o nico povo do mundo que se desculpa at quando no erra.

A melhor empresa TODOS OS ANOS, J FAZ SETE ANOS, A REVISTA VOC S/A FAZ UMA pesquisa para escolher as Melhores Empresas do Brasil para se Trabalhar. No ano passado, perto de mil empresas participaram da pesquisa e 150 delas entraram na relao final. O mtodo simples. Os funcionrios das empresas participantes respondem a um questionrio, que enviado diretamente para a revista. Depois, reprteres visitam s empresas finalistas para avaliar, pessoalmente, se as respostas realmente batem com a realidade. O questionrio aborda tpicos como salrios, benefcios, planos de carreira, ambiente de trabalho, ou seja, todas essas coisas que fazem algum acordar de manh, ou com vontade de pular da cama e ir trabalhar, ou com vontade de estraalhar o despertador e continuar dormindo. Recentemente, eu conversei com um diretor de uma empresa que foi eleita uma das melhores para se trabalhar. E ele me contou que, numa pesquisa interna, os resultados tinham sido bem diferentes. O ndice de satisfao dos funcionrios foi baixo e as queixas foram muitas. Surpreso, o diretor tentou entender por qu. E descobriu. Ambas as pesquisas estavam certas, embora fossem contraditrias. Na hora de responder para fora, os funcionrios se comparavam com amigos e conhecidos que trabalhavam em outras empresas. E as respostas mostravam que o pessoal estava satisfeito. Na hora de responder para dentro, os funcionrios comparavam o que tinham com o que gostariam de ter. E as respostas mostravam que muita coisa ainda poderia ser feita. Esse fenmeno, provavelmente, ocorre com todas as empresas do Brasil. Vista de fora, qualquer empresa sempre parece melhor do que . Vista de dentro, qualquer empresa sempre melhor do que parece.

No se enrole com a lngua

A dose certa de estrangeirismos QUANDO O FILME GLADIADOR FOI EXIBIDO, FAZ UNS QUATRO ANOS, EU participei de um trabalho interessante. Encontrar erros de histria no filme. E comeamos encontrar erros aos montes. comear pelo nome Coliseu, que mencionado vrias vezes no filme. Mas, se algum chegasse em Roma h dois mil anos e perguntasse onde era o Coliseu, nenhum romano saberia responder, porque ningum chamava o Coliseu de Coliseu. A verdade que listamos uns 100 erros histricos no filme. S no percebemos o mais incrvel deles, e que era o que mais estava na cara. No filme, os atores passavam duas horas conversando em ingls, uma lngua que s seria inventada 1.500 anos depois. Ouvir ingls no cinema virou a coisa mais natural do mundo. Leonardo da Vinci conversa em ingls, os faras

egpcios falam ingls, e qualquer aliengena que pretenda invadir a Terra j desce nos Estados Unidos dando ordens em ingls com sotaque americano. Outro dia, eu descobri um jornal de 1930. Na poca, havia uma grande campanha para acabar com os termos ingleses usados no futebol. Era um tal de back, half, comer, offside, goalkeeper. E a proposta do jornal era comear abrasileirando a prpria palavra futebol. As sugestes eram pedisfera, ludopdio e pedipilar. Como todo mundo sabe, futebol se chama futebol at hoje. Porque o povo decidiu que seria assim, e assim . Mas uma das palavras propostas em 1930 pegou. O comer passou a ser chamado de escanteio. Escanteio, acho que todo mundo concorda, uma palavra estranhssima. Parece nome de doena. Mas o povo decidiu que comer ia ser escanteio, e assim , at hoje. Portanto, apesar das campanhas nacionalistas, quem no fim decide mesmo como vai falar o povo. Ns. Da, a nossa grande responsabilidade separar o que prtico do que ridculo. Eu, por exemplo, acho que chamar correio eletrnico de e-mail prtico e que chamar relatrio de report ridculo. Mas eu no sou o povo. Eu sou apenas um voto. Como usar o gerndio ATUALMENTE, EXISTEM DUAS GRANDES CORRENTES DE PENSAMENTO no mundo corporativo. A corrente dos que so a favor do gerndio e a dos que so contra o gerndio. Por exemplo, algum liga para a empresa para falar com o diretor, e a gentil assistente responde: O diretor vai estar retornando sua ligao. Para quem concluiu satisfatoriamente o ensino fundamental, a frase di mais que unha encravada. Nessa encrenca, quem ficou mais prejudicado foi exatamente quem no tinha nada com isso, o prprio gerndio, que uma forma verbal inofensiva e que vem sendo usada, na linguagem falada e na literatura, desde OS tempos de Cames. A discusso atual, na verdade, no sobre o verbo gerndio. sobre o verbo no infinitivo que precede o gerndio. Estar uma forma verbal correta. retornando tambm , mas quando as duas se juntam so como nitroglicerina: causam uma exploso que machuca os ouvidos de quem ouve. O interessante que, se o tal diretor ligar mesmo de volta, ele dir: Estou retornando sua ligao. E, nesse caso, o gerndio estar bem aplicado. A grande pergunta : Por que, se podemos falar certo e de uma maneira fcil, preferimos falar errado e de um modo mais difcil?. Porque isso d, a quem fala, uma certa sensao de superioridade. A mesma afetao que algumas pessoas tm quando falam implementar em vez de implantar. Mas este um pas democrtico, e cada um tem o direito de falar como bem quiser, certo? Nem sempre. bom lembrar que, se um candidato a emprego, durante uma entrevista, disser para o entrevistador: Vou estar aceitando um cafezinho, o entrevistador poder responder: Nesse caso, voc vai estar tomando seu cafezinho l fora, porque eu vou estar entrevistando o prximo candidato.

O portugus nas apresentaes EM APRESENTAES, TODO CUIDADO POUCO. UMA NICA PALAVRA errada pode destruir uma apresentao inteira. Porque a platia lembra muito mais dos erros do que dos acertos. Eu trabalhei com um gerente de vendas que tinha timas idias e at falava razoavelmente bem em pblico, mas tinha a mania de falar seje. E ele sempre encerrava seus discursos dizendo mais ou menos o seguinte: A empresa pode ficar tranqila porque cada funcionrio vai dar o mximo de si, seje o vendedor, seje o supervisor, ou seje o gerente. E, no dia seguinte, no dava outra, os participantes da reunio esqueciam do assunto e ficavam comentando o seje. Um dia, esse gerente teve que fazer uma apresentao para nossos clientes. Clientes importantssimos. E, como nada podia dar errado e ns no queramos correr riscos, criamos coragem e dissemos para o gerente que o verbo sejar no existe em portugus e, portanto, no existe tambm a forma seje. E ele, que falava seje desde criancinha, ficou surpreso. Consultou at um professor de portugus porque achou que ns estvamos tentando zoar com a cara dele. Finalmente, devidamente convencido da inexistncia do seje, nosso gerente se preparou para encantar aqueles clientes importantssimos. E, no dia da apresentao, ns todos estvamos l, na primeira fila, acompanhando cada palavra e aguardando ansiosamente o momento em que ele encerraria a apresentao com sua frase favorita. E o gerente tomou aquele flego e disse, pausadamente, que cada um daria o mximo de si, se-j o gerente, se-j o supervisor ou se-j o vendedor. Nem d para descrever a sensao de alvio que ns tivemos. E, quando ns j amos comear a aplaudir, o gerente acrescentou: Por isso, estejem tranqilos. O portugus precisa ser treinado O ASSUNTO DE HOJE TREINAMENTO. UMA DAS PREOCUPAES DAS empresas - ou, pelo menos, das boas empresas - garantir que seus funcionrios estejam sempre atualizados. E uma das maiores consultorias do mundo, a Pricewaterhouse Coopers, um belo exemplo dessa preocupao com a atualizao. Em seus escritrios no Brasil, a Price constatou que seus novos contratados precisavam se aperfeioar em um idioma... o portugus. Do total de horas de treinamento por que passam os novos contratados da Price, quase 10% so dedicados a aulas de portugus. Pode parecer surpreendente, mas naquelas avaliaes iniciais da Price tem ficado claro que os jovens brasileiros esto muito mais preocupados em aprender ingls - o que bom - do que em aprender portugus - o que uma obrigao. Com a chegada do correio eletrnico nas empresas, e com ele a necessidade dos profissionais se comunicarem uns com os outros diretamente e sem a interferncia da secretria que, antes, redigia os memorandos em papel, a deficincia em escrever corretamente em portugus ficou mais evidente. E no aquele portugus erudito, que s os bacharis entendem. So as coisas bem bsicas, dos tempos do Ensino Fundamental, como concordncia verbal, grafia e acentuao.

Eu conheo muitas empresas que esto pagando cursos de ingls ou espanhol para seus funcionrios. Mas so rarssimas as que pagam cursos de portugus. A, acontece o que aconteceu num recente teste escrito de uma empresa. Nele, foi constatado que, de cada dez candidatos com curso superior que discorreram sobre o tema ascenso profissional, nove no sabiam soletrar a palavra ascenso. E cinco responderam questo como voc pretende ascender na sua vida profissional? mencionando fsforos e isqueiros. O direito de complicar NOSSO OUVINTE AMLIO ESCREVE PARA DIZER QUE FOI PROMOVIDO A supervisor. Parabns, Amlio. E tambm para contar que, em sua nova funo, ganhou o direito de opinar sobre o plano estratgico de sua empresa. Diz o Amlio que recebeu um calhamao de papel para ler. E, depois de ler uma dzia de vezes, no entendeu nada. Ele no conseguiu ver, no plano estratgico que recebeu, nada que fosse vagamente parecido com as coisas que aconteciam no dia-adia da empresa. E me pede para ajud-lo a compreender. simples, Amlio. Os planos estratgicos so redigidos num idioma diferente, chamado portugus corporativo. Uma lngua to complicada que no falada, apenas escrita. Para facilitar, vou lhe dar quatro exemplos de coisas simples, que fazemos todos os dias, mas que ganham uma nova dimenso quando so escritas em portugus corporativo. Primeira. Implementar a substituio estratgica de equipamento perifrico, gerando alto grau de luminosidade adequada ao ambiente criativo. Isso significa trocar a lmpada queimada do banheiro. Segunda. Avaliar as vantagens da implantao imediata de um programa emergencial de governana financeira domstica balanceada. Ou seja, parar de estourar o cheque especial. Terceira. Estabelecer prioridades energticas operacionais em detrimento de impulsos que possam redundar em um processo de surplus calrico. Traduo, no comer doce fora de hora. Quarta. Esquematizar a agenda de atividades de maneira a criar um gap vital para o atendimento imediato s demandas biolgicas essenciais. Em portugus normal, tirar um cochilo depois do almoo. Por isso, caro Amlio, no se preocupe. Sua empresa continua a mesma que era antes. Em sua nova funo, voc apenas ganhou o direito de complicar. Por isso, relaxe e complique. Porque, se voc mostrar competncia para complicar, ser promovido a gerente. Se voc no puder ser o melhor, seja diferente ENTREVISTA DE EMPREGO, TODO MUNDO SABE, AQUELA CERIMNIA em que o entrevistador faz sempre as mesmas perguntas e o entrevista do d sempre as mesmas respostas e os dois fazem de conta que nunca tinham ouvido nada daquilo antes. Por isso, uma resposta diferente algo que a gente no esquece mais. Eu estava uma vez entrevistando um candidato e perguntei

para ele: Qual o nvel do seu ingls?. E ele me respondeu: Bom, eu sou capaz de pensar fluentemente em ingls. Meu problema s na hora de verbalizar. Eu ento estendi uma folha de papel em branco para o candidato e pedi para ele pensar alguma coisa em ingls e depois escrever no papel. E ele me disse que aquele era o problema. Ele s pensava fluentemente em ingls, mas no conseguia falar nem escrever. E a eu pensei: Esse cara um blefe, um mentiroso que est me fazendo perder meu tempo. E eu disse para o candidato: Certo. E qual mesmo a sua formao acadmica?. Ou seja, eu havia pensado fluentemente em portugus, mas tinha verbalizado meu pensamento de uma maneira completamente diferente. Nem ouvi a nova resposta que o candidato estava dando, porque algo importante estava acontecendo em minha cabea. De repente, tinha percebido que eu tambm era fluente, no s em ingls, mas em qualquer lngua do mundo, incluindo o chins, o latim e o snscrito. Mais que isso, eu era fluente em qualquer filosofia e sabia a resposta para qualquer pergunta. Mas s em pensamento. Na hora de eu dizer o que tinha pensado sempre saa alguma outra coisa, como se minha laringe e minhas cordas vocais tivessem vida prpria e independente. Eu ouvi milhares de respostas de candidatos na vida, mas me lembro exatamente daquela. E acabei Contratando aquele candidato, porque ele me havia ensinado uma grande lio: se voc no puder ser o melhor, ao menos seja diferente. Desvendando as siglas ALGUNS OUVINTES ME ESCREVERAM PEDINDO PARA EXPLICAR O QUE quer dizer uma sigla de trs letrinhas, CEO, que anda aparecendo cada vez mais nos jornais e nas revistas de negcios. Ento, CEO, que pronunciada letra a letra, em ingls mesmo, ci i u, a sigla para Chief Executive Officer, que se traduz como Principal Executivo da Empresa. Ou seja, nada mais que o presidente. O presidente Lula, por exemplo, seria o CEO do Brasil. Como uma sigla sempre gera filhotes de siglas, as outras reas das empresas tambm resolveram participar dessa sopa de letrinhas. E a, foi s mudar a letrinha do meio da sigla. O CFO o principal executivo financeiro. O COO o principal executivo operador na1. E o CSO o principal executivo de sistemas. Tudo isso foi criado pelos americanos, sempre apressados, para economizar espao e tempo na hora de dizer ou escrever o cargo de algum. As multinacionais com filiais no Brasil adotaram a novidade, e muita empresa brasileira tambm adotou, sem necessidade, s porque mais chique falar: Eu sou o Ci-ci-u, Chief Copy Officer, em vez de dizer: Eu sou Encarregado de Tirar Cpia Xerox. Mas a melhor aplicao de CEO que eu vi foi a de um amigo meu, o Geraldinho, que est desempregado faz um tempo e andava muito envergonhado com essa situao. Agora, quando algum pergunta o que o Geraldinho est fazendo na vida, ele faz aquela cara de executivo de sucesso e responde: CEO... faz oito meses. Sendo que, no caso dele, CEO quer dizer Continuo Esperando Ofertas.

A tentao de usar o ingls COMO TODO MUNDO A J DEVE TER PERCEBIDO, QUALQUER EXECUTIVO moderno no resiste tentao de enfiar dois ou trs termos ingleses em qualquer conversa. Necessrio no , mas que impressiona, impressiona. Notem, por exemplo, a diferena entre algum nos perguntar O que voc acha? ou nos dizer Eu gostaria de ouvir seu feed-back. No segundo caso, a gente at pensa um pouco mais antes de dar a resposta. a mesma diferena que existe entre algum dizer Eu trabalho em perodo integral ou dizer Eu trabalho full time. A impresso a de que a pessoa que trabalha full time no apenas trabalha mais, como ainda trabalha mais rpido. E quando a gente pede um favor profissional para algum? Se a resposta for Vou falar com algumas pessoas que eu conheo, ns j ficamos com a impresso de que no vai acontecer nada. Mas, se a resposta for Vou acessar meu networking, pode at no acontecer nada, mas a esperana j bem maior. Imagine ento um chefe que chame seu subordinado e diga Preciso comear meu relatrio do ms e me faltam as informaes de Vendas. D pra voc cobrar?. O subordinado com certeza vai sair da sala sem muito entusiasmo. Mas, e se o chefe disser Preciso dar o start up no meu Report, mas pelo meu check list falta o database. Voc faz um follow-up?. Bom, a, o subordinado j se sente na obrigao de responder Yes. verdade que existem termos ingleses que j fazem parte de nossa rotina no mundo corporativo. Marketing, por exemplo, marketing. E uma ou outra palavrinha em ingls usada aqui e ali pode at impressionar, ou mesmo ajudar a esclarecer. Mas exagerar na dose j querer chamar o Herdoto Barbeiro de Herdoto Hair Stylist. Ateno com o sotaque NS SOMOS UM PAS ENORME, E NORMAL QUE NO BRASIL EXISTA uma imensa variedade de sotaques. Profissionalmente, isso leva a duas concluses. A primeira que todo sotaque bonito. Um gacho dizendo bah, tch, um cearense dizendo vixe, um carioca dizendo Merrmo ou um paulistano dizendo orra, meu esto apenas repetindo os sons que fazem parte de suas infncias e de suas culturas. segunda concluso mais delicada. Profissionalmente, quando queremos passar uma idia falando, preciso tomar muito cuidado para que a ateno do interlocutor no se desvie do contedo da idia para o sotaque de quem a est apresentando. Antonio Palocci, ex-Ministro da Fazenda, aprendeu que, ao contrrio do que falava em seus tempos de prefeito de Ribeiro Preto, no podia mais dizer a infrao est sob controle. Mas nem todo mundo aprende isso rpido, porque a maioria das pessoas no percebe o prprio sotaque. Eu me lembro de que, certa Vez, um diretor de uma empresa foi encarregado de entregar, numa cerimnia com perto de mil convidados, um prmio para o vencedor de um concurso. O tema do concurso era Cultura Empresarial, mas o diretor, fiel a suas origens interioranas, falava Curtura. Nos ensaios da vspera, algum ponderou para o diretor que a

televiso estaria presente ao evento e que no pegaria bem o Brasil inteiro ouvir algum falando Curtura. O diretor concordou e passou horas repetindo culllltura, cullltura, cullltura... E, na hora da cerimnia, foi ao microfone e falou: Estamos neste momento entregando o trofu Cullltura. E a grande vencedora ... dona Orga Bertro. No dia seguinte, ningum comentava a importncia do prmio ou o sucesso do concurso. O que ficou de saldo foi apenas o sotaque do diretor. Sotaque como sapato marrom. bonito, mas no pode ser usado em qualquer ocasio.

Novas tendncias
A pequena empresa mais do que uma boa opo, a nica O QUE MELHOR, TER UM BOM CARGO NUMA EMPRESA PEQUENA QUE tem menos de 100 funcionrios, ou ter uma funo sem muita importncia em uma grande empresa? A maioria prefere segunda opo, a empresa grande - mesmo sabendo que no h muitas vagas e que procura ser longa e ir significar um perodo de desemprego temporrio. Evidentemente, a melhor opo seria uma excelente posio numa empresa enorme, mas h apenas 48 funes assim no Brasil. E todas j esto preenchidas. A maioria dos jovens que esto ingressando no mercado de trabalho tendem a enxergar apenas o lado negativo das pequenas empresas. Nas empresas menores no h plano de carreira e as chances de promoes so raras. E, quando aparece uma, acaba sendo promovido o incompetente sobrinho do dono. Nas empresas menores no h benefcios, como um carro ou uma assistncia odontolgica. E nas empresas pequenas no existem, como existem nas grandes, oportunidades de fazer cursos ou de conseguir uma transferncia para uma filial no exterior. Por coisas assim, no ms passado uma grande empresa de So Paulo abriu um concurso para contratar sete estagirios e recebeu inacreditveis 32 mil currculos de interessados. timos currculos, porque os jovens que querem trabalhar em empresas grandes ficam fazendo cursos enquanto esto procurando emprego, e o currculo fica cada vez mais gordo. A questo, para quem est vivendo uma situao dessas, de aritmtica simples. Empresas grandes esto contratando cada vez menos. De cada dez vagas que surgem no Brasil, oito esto sendo oferecidas por pequenas empresas. nelas que se aprende, assim como nos pequenos times de futebol do interior que os grandes craques comeam suas carreiras. Hoje, a pequena empresa mais do que uma boa opo: na maioria dos casos, a nica.

A diferena de trabalhar em pequenas empresas QUATRO AMIGOS MEUS, QUE TRABALHARAM COMIGO NUMA MULTINACIONAL, hoje trabalham em empresas de pequeno porte. E cada um dos quatro, no momento de decidir se ia ou se ficava, veio pedir minha opinio. E eu fui sincero. Disse para eles que sair de uma empresa grande para uma pequena fcil. Mas que o caminho de volta seria quase impossvel. E recomendei que eles ficassem na empresa grande. Porque ela dava mais oportunidades de carreira. Oferecia mais possibilidades de fazer cursos. E tinha melhores benefcios indiretos. Mas meus amigos no aceitaram meu conselho, e mudaram assim mesmo. Foi uma deciso corajosa. E correta. Porque o tempo mostrou que eles estavam certos e eu estava errado. Entre outras coisas, numa empresa menor eles ganharam mais autonomia para pensar e para decidir. Puderam enxergar a empresa como um todo, enquanto na empresa grande ficavam confinados s suas prprias funes. Na empresa pequena, eles no precisam preparar enormes planos estratgicos, ou participar de longas e improdutivas reunies, coisas que tomavam um tempo danado na empresa grande. verdade que eles ganham menos do que ganhavam, uns 10% a menos. Mas, por outro lado, trabalham 20% menos tempo do que trabalhavam antes. Mas a grande vantagem mesmo, segundo meus amigos, que eles deixaram de ser annimos. Alm de tudo isso, so as empresas pequenas e mdias que oferecem, hoje em dia, a enorme maioria das vagas no mercado de trabalho. Se meus amigos quiserem mudar de emprego, eles, ao contrrio do que eu imaginava, encontraro boas oportunidades. Mais do que encontrariam se tentassem mudar de uma empresa grande para outra empresa grande. Como um daqueles amigos me disse, hoje em dia, quem pensa grande, pensa numa empresa pequena. Administrao, a profisso do futuro VOLTA E MEIA APARECE EM REVISTAS ESPECIALIZADAS UMA PESQUISA intitulada As Profisses do Futuro. Para o jovem que est em dvida sobre o curso que vai escolher, ou para OS pais que precisam aconselhar os filhos sobre as melhores alternativas de carreira, essas pesquisas so um prato cheio. S depende cheio do qu. Eu tenho em mos duas dessas pesquisas, uma de 1999 e outra de 2000. Algum que na poca tenha acreditado nessas pesquisas deve estar terminando a faculdade agora, mas j passou pela surpresa de descobrir que o futuro no era to bvio quanto as pesquisas indicavam. Na pesquisa de 1999, uma profisso muito recomendada era o turismo. Porque o futuro do mundo era viajar, passear e se descontrair. Menos de dois anos depois, uns terroristas malucos botaram abaixo o World Trade Center e da em diante o turismo deixou de ser o grande negcio que parecia ser. De 2001 para c, as empresas areas viram seus passageiros sumir e os hotis viram o ndice de ocupao desabar. J na pesquisa de 2000, nada menos que 82% dos jovens entrevistados diziam que queriam trabalhar com a Inter- net. E a pesquisa conclua que eles estavam absolutamente certos. Naquele momento, parecia

que a Internet era uma mquina de fabricar milionrios instantneos e que assim seria por toda a eternidade, O esvaziamento da Nova Economia, em 2002, mostrou que a eternidade no era to eterna assim. Por isso, apesar das previses, o futuro tem mudado muito pouco no mercado de trabalho. Hoje, como em 1999 e 2000, continua sendo bastante razovel para algum que esteja em dvida optar por um curso genrico - tipo administrao. E depois tentar conseguir um emprego razovel e ir se especializando conforme as oportunidades forem surgindo. No Velho Testamento, Deus j avisava que o futuro ser sempre imprevisvel. Mas as pesquisas insistem em tentar prevalecer sobre a palavra divina. Por isso, aqui vai uma sugesto para quem est em dvida: entre Deus e os pesquisadores, acredite em quem tem mais experincia. Jovens desempregados AS ESTATSTICAS DO MERCADO DE TRABALHO QUASE SEMPRE SO perversas. Durante as ltimas quatro dcadas, ns nos acostumamos a ver uma estatstica que discriminava as pessoas com mais de 41 anos. Agora, estamos comeando a perceber outra, talvez mais perversa ainda. a que est afetando os jovens. Atualmente, o nmero absoluto de vagas para jovens entre 18 e 25 anos o mesmo nmero absoluto de 15 anos atrs. Como a populao nessa faixa etria aumentou quase 40% nesses mesmos 15 anos, o resultado o que se v por a, cada vez mais: o jovem desempregado. Do atual contingente de desempregados no Brasil, que so cerca de sete milhes de pessoas, os jovens j representam a metade. E a vem a perversidade. A faixa etria entre os 18 e os 25 anos tem s sete anos. A outra metade de desempregados est espalhada por uma faixa muito maior, que vai dos 25 aos 60 anos. Se considerarmos que existe muito mais gente na segunda faixa etria do que na primeira, a pergunta : qual o problema do jovem? aquela situao do cachorro correndo atrs do rabo. Os jovens que esto desempregados fazem cursos para no continuar desempregados. E, enquanto fazem cursos, continuam desempregados. A, eles perguntam para seus pais o que est acontecendo, e os pais no sabem responder, porque nunca enfrentaram uma situao assim. Os pais comearam a trabalhar em uma poca em que, bem ou mal, havia emprego para jovens. Por isso, em casos extremos, os pais comeam at a duvidar da capacidade, da competncia ou da vontade de seus filhos. Nesses casos, filhos, perdoem seus pais, porque eles no sabem o que dizem. Hoje, o mercado de trabalho como um time de futebol: 30 querem jogar, mas s cabem onze. Para um entrar, outro ter que sair. E ningum est disposto a ceder o lugar. Por isso, os pais precisam apoiar seus filhos para que eles faam o que os pais no precisaram fazer: ter um negcio prprio. Num pas que no gera empregos suficientes, o pai precisa compreender. E o filho, empreender.

O valor de cada funcionrio EM MINHA PRIMEIRA ESCOLA, AO FIM DO PRIMEIRO MS DE AULAS, a Diretora entrou na classe carregando uma pilha de boletins. E anunciou os nomes dos trs alunos que tinham tirado as notas mais altas. Eles foram elogiados e aplaudidos, e receberam fitinhas para pregar na camisa e desfilar com elas durante o ms seguinte. E os trs piores alunos do ms, com o incentivo da Diretora, foram devidamente vaiados pela classe. A moderna pedagogia aboliu essa cerimnia. Agora, ningum mais ganha fita e ningum mais humilhado. Com todo o respeito moderna pedagogia, o que os alunos vo encontrar no mercado de trabalho, aps se formarem, exatamente a velha pedagogia. Os melhores so reconhecidos, os piores so ameaados e, no raramente, demitidos. Se as escolas deixaram de ser uma competio direta entre alunos, o mercado de trabalho continua sendo uma competio direta entre funcionrios, e ser cada vez mais. Por isso, as empresas mais lucrativas vm adotando um sistema chamado meritocracia. Ao contrrio de democracia, um conceito poltico que significa governar para todos , meutocracia um conceito empresarial que significa governar para aqueles que merecem . Numa meritocracia, todos os funcionrios tm objetivos individuais. E os objetivos de cada funcionrio so claros, so mensurveis, so pesados, so difceis de atingir, e esto diretamente ligados ao crescimento da empresa. Quem supera os objetivos, ganha mais. Quem no atinge os objetivos, recebe uma advertncia. Embora a meritocracia nos remeta de volta aos tempos medievais dos bancos escolares, ela caminha para ser o sistema de todas as empresas, num futuro bem prximo. Porque, hoje, qualquer empresa sabe quanto um funcionrio custa. Mas s aquelas que adotam a meritocracia sabem quanto um funcionrio realmente vale. A diferena entre o empreendedor e o empregado PODER LMA PALAVRA QUE VEIO DE POSSE. ANTIGAMENTE, OS poderosos mandavam e desmandavam porque tinham a posse das terras, posse dos melhores exrcitos, e at a posse sobre a vida dos camponeses que habitavam em suas terras. Hoje em dia, pessoas ciumentas tendem a ser possessivas, porque se acham donas das aes de seus namorados, maridos ou funcionrios. Mas da palavra posse surgiu uma outra, que est no meio do caminho entre mandar e ser mandado. a palavra possvel. Literalmente, ela significa d para tomar posse. essa palavra, mais do que qualquer outra, que diferencia o empreendedor do empregado. O empregado admite que a empresa em que ele est trabalhando detm a posse de seu tempo, a posse de suas atividades e, principalmente, a posse de suas idias. O gerente de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa, que cria um produto revolucionrio, tem o mrito da criao, mas no tem a posse. O lucro fica com o dono do poder, a empresa. J o empreendedor algum que achou possvel escapar desse sistema e ser o proprietrio dos resultados, bons ou ruins, que seu esforo ir gerar. No mundo moderno, ser empregado uma opo vista como razovel e aceitvel, social e

profissionalmente. Bons empregados vivem em paz com sua escolha pessoal, e alguns at conseguem receber uma compensao financeira adequada ao seu talento e esforo. Alguns, no todos. Do outro lado, esto os pequenos empreendedores, que vo luta com a cara e a coragem, e sem muito apoio. No fundo, a opo por uma carreira, ou por um negcio prprio, uma questo ornitolgica. O empregado est satisfeito com o passarinho que tem na mo. E o empreendedor acha possvel pegar os dois passarinhos que esto voando. Gente de fora NOS LTIMOS DEZ ANOS, UMA GRANDE QUANTIDADE DE EMPRESAS mudou de dono no Brasil. Parte disso se deveu s privatizaes, parte s fuses e parte necessidade de empresas maiores comprarem empresas menores para poder manter sua posio dominante no mercado. Foi o caso da Petrobrs, que comprou a italiana Agip. Independentemente do motivo, toda vez que uma empresa muda de dono, os empregados tm aquele momento de desiluso e se sentem como uma mercadoria que mudou de mos. E a se renem no banheiro e se perguntam: E agora?. Bom, agora tocar o barco e enxergar a mudana no como um desastre, mas como uma oportunidade. E a melhor maneira de aproveitar essa oportunidade passar por cima de alguns preconceitos, at normais, contra os que esto chegando. Aqui vo alguns desses preconceitos, e como lidar com eles. Primeiro preconceito: o pessoal que chegou arrogante. No bem assim. O pessoal que chegou pertence a uma cultura diferente e tem suas prprias maneiras de administrar. Tentar entender essa nova cultura a melhor maneira de se encaixar nela. Segundo preconceito: o pessoal novo vai querer mudar tudo. Pense o contrrio: se sua empresa que tivesse comprado outra empresa, ela ia deixar tudo como estava? Claro que no. Sua empresa implantaria sua prpria filosofia de trabalho. Terceiro preconceito: essa gente que chegou s fica criticando o nosso jeito de trabalhar. Deixe que essa gente fale. E, em vez de discutir, escute. Em qualquer mudana de dono, as melhores oportunidades sempre surgem para os primeiros que pularem no novo barco. difcil engolir isso, mas o barco antigo j no existe mais. Agora, os mares so outros. E quem se adaptar rapidamente nova cultura ir descobrir que h mares que vm para o bem. Os terceiros sero os primeiros UMA DAS MAIS INCRVEIS MUDANAS QUE ACONTECERAM NO MERCADO de trabalho na ltima dcada foi a terceirizao. Em algumas empresas, j h mais terceiros do que segundos ou primeiros. A segurana foi terceirizada, como tambm foram a contabilidade, os servios gerais, o transporte, a manuteno, o setor jurdico, a distribuio, e at a equipe de vendas. Em sua origem, a palavra terceiro significava algum que no tem nada a ver com o caso. Em qualquer

situao, existiam dois interessados, eu e voc. O terceiro era o sapo que vinha dar palpite. Mas a terceirizao ocorreu por um motivo indiscutvel, a reduo de despesas. O terceirizado custa menos que o funcionrio efetivo. No que essa mudana seja ruim. que ela nem sempre boa. Eu conversei com pessoas de 15 empresas que, no fim do ano passado, deram brindes para seus funcionrios e mandaram cartes de Natal para seus clientes e fornecedores. E, para 14 delas, o terceirizado ficou numa espcie de limbo, porque nem ganhou brinde nem recebeu carto. Quase todos os SAC, os servios de atendimento ao Cliente, so terceirizados. Qualquer empresa que se preze dir que uma de suas prioridades o foco no cliente. Mas o cliente final, o consumidor, quando liga para o SAC, conversa ao telefone com algum que provavelmente nem sabe onde fica a fbrica da empresa, nem conhece ningum que trabalha nela. Qual o compromisso que o terceirizado tem com a empresa? Nenhum. Ele tem um forte compromisso consigo mesmo. Do ponto de vista dele, todas as empresas so iguais, no importa se elas vendem celulares ou margarina. Tudo isso parece assim meio negativo, mas no . Empresas e terceirizados ainda esto aprendendo a conviver um com o outro, mas qualquer projeo indica que o funcionrio comum, aquele com carteira assinada, ser minoria no mercado de trabalho daqui a apenas dez anos. Ironicamente, na nova ordem do mercado de trabalho, os terceiros sero os primeiros. O emprego ser uma exceo EMPREGO UMA RELAO PROFISSIONAL QUE BENEFICIA AS DUAS partes envolvidas: de um lado, o empregador satisfeito. E, do outro, o empregado feliz. Em troca da cesso de seu tempo e de seu talento, o empregado tem uma srie de vantagens. Vantagens previstas em lei, ou concedidas espontaneamente pela empresa. E ns estamos to acostumados com essa relao com o emprego como o peixe est acostumado com sua relao com a gua. Por isso, praticamente todas as pessoas que nasceram nos ltimos 60 anos cresceram com uma nica preocupao: preparar-se para ser um bom empregado. S que o emprego, como ns o conhecemos hoje, um fenmeno tpico do sculo XX. Ele no existia no sculo XIX, e vai aos poucos deixando de existir no sculo XXI. No sculo XIX, para comear, a concorrncia era pequena, porque sete de cada dez pessoas trabalhavam na lavoura. E, dos que trabalhavam em indstrias nas cidades, a grande maioria executava servios pesados e manuais, sem necessidade de qualquer especializao. Logo, os salrios eram insignificantes, e os benefcios, inexistentes. J no sculo XXI, a tecnologia est, cada vez mais, substituindo a mo-de-obra. Nas grandes empresas, o faturamento aumenta e o quadro de pessoal diminui. E j existem empresas nas quais um nico funcionrio fica atrs de um painel e as mquinas fazem tudo sozinhas. Os ndices mundiais de desemprego no mostram uma crise econmica, mostram apenas que h mais gente do que empregos. E os ndices s no so ainda maiores porque muita gente deixou de procurar emprego e comeou a se virar por conta prpria. Palavras estranhas h 50 anos, como

franqueados, consultores e prestadores autnomos de servios, hoje se tornaram comuns. Para quem est se preparando para uma carreira no sculo XXI, a primeira coisa a ter em conta que um emprego no ser mais uma opo. Ser uma exceo. Flexibilidade profissional UMA DAS COISAS MAIS INCRVEIS QUE O PASSADO RECENTE NOS ENSINOU que o futuro j no mais, como foi durante sculos, a continuao do presente. Nos tempos atuais, cada vez mais, o futuro vem sendo a negao do presente. H apenas cinco anos, praticamente ningum duvidava que a Nova Economia era o futuro da humanidade. Hoje, ela apenas um captulo do passado, um captulo importante, mas que ficou muito aqum das previses iniciais. Entre esses dois momentos, planos estratgicos foram para o lixo, bilhes foram para o ralo e muitas carreiras promissoras no foram para lugar nenhum. Quem se prepara para uma carreira no mundo corporativo no sculo XXI tambm precisa ter em mente que a vida profissional dos filhos no ser, como foi at o sculo XX, uma extenso da vida profissional de seus pais. Os pais podem continuar a ser uma inspirao em termos de dedicao e de integridade, mas no so mais um modelo de administrao de carreira. As palavras-chave da gerao paterna foram especializao e generalizao. A palavra-chave dos jovens flexibilidade. Os pais se prepararam para um mercado que era a continuao do passado. O presente deles no era muito diferente do passado, era apenas mais rpido. J os jovens precisam se preparar para um mercado em que as regras sero decididas e mudadas medida que o jogo for acontecendo. Portanto, qual o curso universitrio mais apropriado para um jovem? Resposta: Administrao de Empresas. Por qu? Porque o curso mais genrico que existe. De todos os cursos, ele o que permitir mais flexibilidade mais tarde, na hora de escolher um caminho. Um microbacteriologista, por exemplo, s ter um caminho pela frente. J um administrador ter vrios. No uma garantia de que as portas da carreira estaro abertas, mas uma chance de que muitas no estaro fechadas. Discordar pode significar liderar MUITA GENTE J OUVIU ESTA FRASE: VOC VIVE RECLAMANDO. DO ponto de vista de quem diz a frase, ela parece negativa. Do ponto de vista de quem ouve a frase, ela pode ser positiva. Primeiro, preciso entender a situao de quem ouve a frase. E s existem duas situaes. Ou a pessoa acha que est trabalhando numa empresa por uma questo de destino, ou por uma questo de escolha. Pessoas que acreditam no destino reclamam porque nada como elas gostariam que fosse. Ou seja, elas acreditam que esto no lugar errado e querem adequar o lugar s suas prprias necessidades. E, por isso, vivem reclamando de

tudo. Pessoas que acreditam em sua escolha pessoal acham que esto no lugar certo. E acham que empresa boa, mas no param de reclamar, para que a empresa possa ser ainda melhor. claro que muitos chefes no gostam de funcionrios que reclamam, mesmo que o objetivo das reclamaes seja o progresso da empresa e no a vantagem pessoal. Muitas vezes, discordar sinnimo de teimosia. Mas tambm pode ser uma demonstrao de liderana, criatividade, empreendedorismo e outras palavras em moda hoje em dia. Mas, para quem reclama e no compreendido, existe um consolo. E ele est em qualquer enciclopdia. s conferir. Todas as pessoas que se tornaram figuras histricas comearam discordando de alguma coisa. Ou de alguma teoria, ou de algum vizinho, ou dos pais, ou de alguma estrutura, ou de alguma situao. E, de modo geral, todas elas discordaram do conformismo de seus colegas, que achavam que a vida tinha que ser assim mesmo e nada iria mudar. O consolo de quem vive reclamando e discordando o fato de que, na histria da humanidade, no existe uma nica pessoa que tenha ficado famosa por concordar com tudo.

SOBREADIGITALIZAODESTAOBRA Esta obra foi digitalizada para proporcionar, de maneira totalmente gratuita, o benefcio de sua leitura queles que no podem comprla ou quelesquenecessitamdemeioseletrnicospara ler.Dessaforma,avendadesteebookoumesmo a sua troca por qualquer contraprestao totalmente condenvel em qualquer circunstncia. A generosidade a marca da distribuio,portanto: Distribuaestelivrolivremente! Sevoctiraralgumproveitodestaobra,considere seriamenteapossibilidadedeadquirirooriginal. Incentiveoautoreapublicaodenovasobras!"