MARKETING A Fora de Vendas

Melanie da Piedade Matias (2009)

N 20104031

RESUMO: A globalizao dos mercados e as crescentes exigncias por parte de clientes

cada vez melhor informados, tm contribudo para uma maior competitividade entre as empresas. A ateno cada vez mais centrada no cliente, e no conhecimento dos seus hbitos e necessidades. A varivel motivacional nos vendedores provavelmente a que maior influncia tem no desempenho da fora de vendas, tornando-se indispensvel acompanhar a motivao dos vendedores para saber se as polticas de gesto esto a produzir os resultados psicolgicos e os comportamentos desejados. Os principais factores de motivao dos colaboradores no desempenho de funes de vendas esto relacionados com a vertente intrnseca, ao contrrio das percepes das chefias que do mais relevo s variveis extrnsecas.

Instituto Politcnico de Coimbra

Instituto Superior de Engenharia de Coimbra
Departamento de Engenharia Qumica e Biolgica
Junho de 2009

ndice
1. A VENDA ................................................................................................................... 3 1.1 A importncia da venda nas empresas ................................................................. 3 1.3 A atitude dos vendedores ..................................................................................... 5 1.4 Os tipos de vendedores ........................................................................................ 6 2 A ORGANIZAO DA FORA DE VENDAS ....................................................... 6 2.1 Objectivos e estratgia de vendas ........................................................................ 7 2.2 Dimenso da fora de vendas .............................................................................. 8 2.3 O estatuto e a remunerao dos vendedores ........................................................ 9 3 A GESTO DA FORA DE VENDAS .................................................................. 10 3.1 O recrutamento e a seleco dos vendedores .................................................... 10
3.1.1 3.1.2 3.1.3 As dificuldades do recrutamento ...........................................................................10 As qualidades ideais de um bom vendedor ............................................................10 O processo de recrutamento e seleco .................................................................11

3.2 3.3
3.3.1

A formao dos vendedores .............................................................................. 11 A Animao ....................................................................................................... 12

A fixao dos objectivos ........................................................................................12

3.4 3.5
3.5.1 3.5.2

Planeamento da actividade e superviso ........................................................... 13 Controlo e avaliao .......................................................................................... 13

Mtodos de controlo ..............................................................................................13 A avaliao dos vendedores...................................................................................13

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 14

ndice de Figuras
Figura 1: Antigo Modelo de Vendas [1]. ............................................................................. 4 Figura 2: Novo Modelo de Vendas [1]. ............................................................................... 4 Figura 3: Mtodo SPIN [1]. ................................................................................................. 5 Figura 4: Organizao de uma Fora de Vendas[1]. ........................................................... 7 Figura 5: Gesto da Fora de Vendas [1]. .......................................................................... 10

Conceitos chave: Motivao; Gesto da Fora de Vendas; Desempenho; Recompensas.

-2-

1.
1.1

A VENDA
A importncia da venda nas empresas

As vendas so o elemento estratgico central da aco comercial porque representam a concretizao das receitas duma empresa. Porque sem consumidores satisfeitos a obteno de receitas posta em causa, a gesto das vendas deve centrar a sua ateno na satisfao das suas necessidades. Na actual sociedade, a mudana vertiginosa e uma certeza. A abertura de Portugal, assim como de um grande nmero de pases, entrada de produtos estrangeiros, possibilitando o acesso a uma maior diversidade de opes, tornou os consumidores mais exigentes em termos da relao preo/qualidade dos produtos. Ao experimentar novos produtos, os consumidores alteram hbitos de compra. Os produtos de marca que antes eram caros vem-se confrontados com o aparecimento de produtos concorrentes, sem marca (linha branca) com igual qualidade. Para manter ou introduzir marcas no mercado, necessrio que as empresas, por um lado conheam bem os hbitos, necessidades e atitudes dos consumidores e, por outro, disponham duma fora de vendas gil, agressiva e motivada. Considerando que a actuao dos agentes de vendas contribui duma forma significativa para a conquista e manuteno de vantagens competitivas das empresas, os mesmos devem estar aptos para acompanhar essas mudanas. Tradicionalmente, existia uma diviso ntida entre os vendedores que se preocupavam exclusiva e directamente com as contas (clientes), enquanto que as pessoas do marketing se preocupam com os outros elementos do marketing mix, como o produto, marca, publicidade e preo. As empresas procuram melhorar os seus processos de vendas e a maneira de lidar com o cliente. O acto de vender passou a assumir a forma de um contrato de confiana entre o vendedor e o cliente. Todos os elementos que compem uma organizao, especialmente as das vendas, devem estar permanentemente sensibilizados que os clientes so a razo de ser da existncia das organizaes.

-3-

1.2 O processo de vendas Durante muito tempo os vendedores eram preparados com tcnicas de vendas, que deveriam ser capazes de obrigar os clientes a comprar os produtos ou servios propostos, designando-se esta prtica por hard selling (inspirada no antigo modelo de vendas, figura 1).

Figura 1: Antigo Modelo de Vendas [1].

Onde a maioria do tempo (70%) era consagrada apresentao do produto e ao fecho da venda. As crescentes exigncias por parte de clientes cada vez melhor informado levou ao aparecimento do novo modelo de vendas. Este baseia-se na conquista do cliente (40% do tempo) e na deteco das eventuais necessidades (30%), antes de apresentar o produto e/ou servio figura 2. Nesta abordagem no interessa fazer negcios pontuais, mas sim criar uma boa relao comercial com o cliente.

Figura 2: Novo Modelo de Vendas [1].

-4-

Um dos mtodos mais famosos o designado SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) representado na figura 3:

Figura 3: Mtodo SPIN [1].

O aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas a atitude dos vendedores perante os clientes, a empresa e eles prprios.

1.3

A atitude dos vendedores

O vendedor precisa de ser: Optimista, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu mundo interior; Empresrio, isto o seu prprio patro, assumindo 100% de responsabilidade pela sua actividade; Assumir postura de conselheiro para com o cliente; Estar orientado para resultados, definindo para isso os seus prprios objectivos, planeando o seu tempo; Treinar continuamente, fazendo formao e reflectindo sobre a sua prpria actuao; Procurar sempre o lado positivo das coisas, aprendendo com as derrotas; Ser persistente, considerando que os resultados so fruto de 95% de transpirao e de 5% de inspirao;

-5-

Mater a postura de integridade para com os clientes, construindo uma imagem de credibilidade; Estar continuamente comprometido com a excelncia.

1.4

Os tipos de vendedores

De acordo com Philip Kotler possvel distinguir seis tipos de vendedor, classificando-os por ordem crescente de criatividade na venda: Distribuidor fsico: vendedor cuja misso principal a entrega fsica de produtos; Captador de encomendas: vendedor a actuar no interior ou exterior de uma loja; Promotor/divulgador: aqueles que trabalham com prescritores; Tcnico-comercial: os que trabalham com produtos tecnologicamente complexos e do suporte tcnicos; Criador de procura: vendedor que baseia a sua actividade em mtodos criativos de vendas para produtos partida no considerados imprescindveis pelo cliente; Vendedores de soluo: vendedores cuja competncia resolver um problema do cliente.

A ORGANIZAO DA FORA DE VENDAS

Uma correcta descrio de funes atribudas aos vendedores importante pois clarifica as tarefas de vendas representando para os vendedores um poderoso factor de motivao e porque um trabalhador s pode orientar e rentabilizar a sua actuao quando sabe quais as tarefas, responsabilidades e deveres que lhe cabem. A clarificao de funes deve ser articulada com outros instrumentos de gesto da fora de vendas, como a formao, o plano de remuneraes e incentivos, os sistemas de acompanhamento.

-6-

2.1

Objectivos e estratgia de vendas

A organizao da fora pode ser estruturada em:

Figura 4: Organizao de uma Fora de Vendas[1].

As inmeras tarefas que podem ser atribudas aos vendedores diferem em funo das seguintes variveis: Natureza da sua actuao Aos vendedores podem ser atribudos diferentes compradores ou interlocutores de compras, como consumidores particulares, consumidores profissionais, responsveis das compras das empresas, prescritores; Lugar onde exercida a actividade de vendas lojas, porta a porta, telefone, etc; Assim, as suas funes ou intervenes podem incluir as seguintes actividades: Venda toda a apresentao oral, desenvolvida numa entrevista com um ou vrios compradores potenciais e com o objectivo de realizar um negcio; Prospeco Identificar potenciais clientes para vendas posteriores; Informao e comunicao a jusante A comunicao directa com o cliente mais proveitosa que aquela que feita atravs dos meios de comunicao indirectos, pois permite a interaco personalizada. considerada a tarefa central da actuao do vendedor, como tal deve ser bem desempenhada, para se tirar o mximo proveito possvel da mesma; Informao e comunicao a montante Semelhante anterior, mas agora em sentido contrrio. Tambm esta considerada uma dimenso central da actuao dos vendedores, pois permite fornecer organizao informaes sobre a evoluo das necessidades dos clientes e da oferta da concorrncia; Preparao e execuo de propostas especficas Consiste em adequar, do ponto de vista tcnico-comercial, os produtos a vender s necessidades dos clientes (previamente identificadas); Ajuda revenda Esta tarefa tem como objectivo ajudar os revendedores (clientes intermdios) a vender os produtos aos consumidores finais. Servio ps-venda Consiste em apoiar os consumidores na utilizao do produto comprado: dando formao aos consumidores/utilizadores, ou, quando se trata de transaces de equipamentos, colaborando na sua manuteno;

-7-

Recolha de informao sobre cobranas Tarefa que consiste em informar sobre a capacidade de pagamento dos clientes. Tal pode ajudar o processo de um eventual pedido de crdito, ou facilitar e execuo de cobranas. Esta informao tambm pode fazer parte de uma base de dados integrada.

2.2 A estrutura da fora de vendas: diviso das tarefas e enquadramento

A diviso das tarefas pelos vendedores pode ser feita de acordo com os seguintes critrios: reas geogrficas Ao vendedor atribuda uma localidade ou zona. Todos os clientes e potenciais clientes a residentes, ou com sede nesse territrio, ficam a seu cargo. Este tipo de diviso pretende rentabilizar deslocaes e eliminar conflitos entre vendedores. Para este critrio funcionar e para que se possa obter uma maior eficcia da actuao dos vendedores, necessrio existir uma razovel homogeneidade de produtos e de clientes. Especializao por produtos Ao contrrio do critrio anterior, quando os produtos vendidos por uma empresa apresentam uma heterogeneidade significativa, torna-se necessrio alguma especializao dos vendedores por produtos. Assim, os vendedores necessitam de formao especfica quando trabalham para empresas que comercializam uma razovel diversidade de produtos ou artigos, necessidade de formao essa que reforada quando esses produtos so cada vez mais dotados de tecnologias avanadas. Especializao por clientes Este critrio utilizado quando as necessidades dos clientes so muito heterogneas. Neste caso, os vendedores no vendem tanto os produtos isoladamente, mas sobretudo solues integradas. Nestas situaes, as empresas distribuem os vendedores pelos vrios clientes. Especializao por misses Neste critrio, a cada grupo de vendedores atribuda uma funo especfica do processo de vendas, como por exemplo a prospeco de novos clientes, a negociao e aceitao de encomendas para outros vendedores, o merchandising em grandes superfcies, ou a animao de pontos de venda em distribuidores, e revendedores. Critrio misto H empresas que utilizam mais que um mtodo para a diviso de tarefas pelos vendedores, embora se possa verificar a predominncia de um deles.

2.2

Dimenso da fora de vendas

A eficincia das equipas de vendas depende bastante da sua dimenso. Essa eficincia normalmente est associada carga de trabalho e extenso do territrio (nmero de clientes) sob a responsabilidade da equipa de vendas. Existem processos mais ou menos complexos para determinar a dimenso adequada da fora de vendas. O processo clssico aponta para que a dimenso deva estar de acordo com a carga de trabalho necessria para cobrir determinado territrio e atingir certos resultados. A carga de trabalho total pode ser obtida da seguinte forma: nmero de clientes a multiplicar pelo nmero de visitas/perodo. Deste modo, a carga de trabalho total a dividir pela carga de trabalho possvel por vendedor ser igual ao nmero de vendedores necessrios. Na determinao do tempo de ocupao dos vendedores devem tambm ser tidas em conta tarefas de planificao das actividades, de suporte (administrativas), de prospeco, planificao, administrativas, auxiliares e de acompanhamento dos clientes. Contudo, os padres ou frmulas tericas devem ser utilizados com a devida flexibilidade, deve-se ter sempre em conta as caractersticas individuais dos vendedores, os objectivos da empresa em certas regies, a especificidade dos clientes, etc. e no generalizar os mtodos, sem ter em conta as condies concretas de trabalho.

-8-

A flexibilidade tambm deve estar presente quando os objectivos de vendas, resultantes da observao no terreno, forem superiores s capacidades das equipas, ou ao nmero de vendedores afectos a essa zona. Se isso acontecer, a dimenso, constituio e distribuio das equipas, podero ser reequacionadas e o plano de marketing contemplar essa nova situao, ajustando os vendedores ao volume de vendas e de visitas aos clientes.

2.3

O estatuto e a remunerao dos vendedores

A remunerao dos vendedores continua a desempenhar um importante papel nas polticas de atraco e reteno de colaboradores ou pessoal. As remuneraes podem revestir um carcter no monetrio (viatura, telemvel, telefone fixo, carto de crdito, etc., para desempenho da actividade de vendas e/ou uso particular), ou monetrio (fixas, ou variveis comisses e prmios). Se relativamente parcela fixa da remunerao monetria, pacfico que a mesma deve ser tal que oferea segurana fsica e psicolgica ao colaborador, em relao eventual parcela varivel, o seu principal objectivo sobretudo o de estimular o desempenho dos vendedores e h quem defenda que tambm a sua motivao. Os sistemas de remunerao devem ser claros, de fcil compreenso e promoverem uma relao de justia entre os vendedores. Devem ainda ser suficientemente flexveis para responder heterogeneidade de situaes dos vendedores e ter em conta a agressividade da concorrncia no aliciamento dos melhores profissionais. Quer a utilizao de remuneraes fixas, quer a utilizao de remuneraes variveis, apresentam vantagens e inconvenientes. As vantagens mais significativas da utilizao das remuneraes fixas residem no facto delas proporcionarem uma maior regularidade de rendimentos para o vendedor, representarem tambm menores encargos administrativos para a empresa e permitirem a existncia de uma tabela nica para todo o pessoal. As remuneraes variveis contribuem para que o clssico sistema de controlo se torne menos pesado, devido ao auto incitamento a que os vendedores esto sujeitos. No que concerne aos inconvenientes de cada uma delas, de referir que a utilizao de um sistema de salrios fixos no estimulante para o desempenho, sobretudo dos vendedores mais ambiciosos. A sua adopo duma forma exclusiva conduz sada da empresa dos melhores vendedores, e a um menor empenhamento em ultrapassar ou atingir os objectivos. Pode ainda representar um maior dispndio para as empresas nos perodos de menor volume de vendas. As remuneraes variveis, por seu turno, se no forem bem estruturadas, podem em certos casos, induzir os vendedores a dedicarem-se aos clientes mais fceis, na mira de resultados imediatistas, descuidando a prospeco e a manuteno de clientes com relao duradoura. Podem por isso induzir os vendedores a descuidar a qualidade da relao. As remuneraes variveis tambm podem estar na origem de mais conflitos internos, pois a ansiedade da obteno de maiores rendimentos, os conflitos, quer com o pessoal no vendedor, quer entre os prprios vendedores, so mais frequentes, prevalecendo os objectivos individuais em detrimento dos da organizao. Tal pode ser anulado ou reduzido se o sistema de incentivos atribuir maior ponderao aos objectivos de grupo. Para alguns vendedores menos ambiciosos e que no gostam de assumir riscos, as remuneraes variveis tambm tm o inconveniente de poderem ser menos aliciantes por apresentarem um carcter irregular.

-9-

A GESTO DA FORA DE VENDAS

Processo de gesto que inclui recrutamento e seleco, formao, sistemas de motivao, superviso e avaliao, est representado na figura 5.

Figura 5: Gesto da Fora de Vendas [1].

3.1

O recrutamento e a seleco dos vendedores

3.1.1 As dificuldades do recrutamento

Devido dinmica que o mercado tem vindo a apresentar, o papel do vendedor mudou bastante. O acesso dos consumidores informao e o desenvolvimento das tecnologias de informao e de comunicao, refora a necessidade de encontrar vendedores com mais capacidades. O reconhecimento da importncia do papel do vendedor tem conduzido, por um lado, a um perfil de qualificaes cada vez mais exigente para desempenhar as funes de vendas e, por outro, a uma seleco mais apurada e criteriosa dos candidatos.

3.1.2 As qualidades ideais de um bom vendedor Diversas pesquisas demonstram que os vendedores de sucesso, aqueles que pertencem aos top 20%, esto l porque tm uma atitude mental positiva superior dos outros 80%. A melhor forma de o vendedor conseguir criar e manter clientes utilizar a regra de platina das vendas: vender aos outros como eles prprios gostariam de comprar.

- 10 -

3.1.3 O processo de recrutamento e seleco

importante esta etapa, pois se no se comear por escolher a pessoa adequada exigncia do lugar, dificilmente a adopo de qualquer sistema de motivao e de avaliao o transformar num vendedor com desempenho notrio. O vendedor deve pois possuir determinadas caractersticas adequadas ao exerccio da funo. O processo de recrutamento e seleco passa por: Anlise da funo - Determinao das tarefas a desempenhar, das responsabilidades a assumir e das caractersticas requeridas aos vendedores. Nesta fase deve-se ter em conta no s as funes a desempenhar de imediato, mas tambm a sua evoluo previsvel, para que o perfil seja adequado. Recrutamento Este pode ser feito directamente pela organizao interessada em contratar elementos da fora de vendas, ou atravs de adjudicao a empresa especializada. Devido crescente importncia atribuda aos profissionais das vendas, as empresas utilizam, cada vez mais, estratgias exploratrias de acompanhamento e de aliciamento de potenciais interessados com as qualidades exigidas. Os bons vendedores fazem-se pagar cada vez melhor, ( semelhana do que j acontecia com outras profisses) na medida em que sabem que so responsveis pela entrada de receitas significativas nas empresas onde se trabalham. Seleco Desta fase fazem parte a anlise curricular, os testes (psicolgicos, etc.) e as entrevistas destinadas a avaliar os candidatos em termos das variveis que tm valor preditivo do seu desempenho no posto de trabalho. Depois da anlise curricular, dos testes e entrevistas, faz-se a escolha. A deciso de escolha do colaborador assume particular importncia pois vai ter reflexos mais ou menos duradouros no desempenho da organizao.

3.2

A formao dos vendedores

Os vendedores necessitam conhecer os produtos e clientes com que lidam e a empresa em que trabalham. Devem possuir uma combinao de conhecimentos de vendas, negociao e gesto do negcio. Por isso, a formao uma vertente a que, quer empregados, quer empregadores, atribuem grande importncia. O acesso formao faz aumentar no s os conhecimentos e capacidades tcnicas dos trabalhadores, (com potencial para melhorar o seu desempenho) como tambm influencia significativamente a sua motivao. A formao dada com mais frequncia aos vendedores incide sobre a vertente tcnica da relao com o cliente. Mais precisamente: tcnicas de apresentao, formas de abordagem de questes e clientes, respostas a objeces e fecho das vendas. Outro tipo de formao a que pretende fornecer ferramentas de comportamento e preparar a atitude psicolgica dos vendedores, nas vrias etapas da venda.

- 11 -

3.3

A Animao

As funes dos vendedores tm caractersticas diferentes das de outros trabalhadores. De um modo geral, trabalham fora do edifcio da empresa, longe dos superiores hierrquicos e actuam mais isolada e autonomamente. Por outro lado, esto sujeitos a recusas dos clientes e, por isso, devem possuir uma forte estrutura mental para no desencorajarem facilmente. Assim, os mtodos de animao, fixao de objectivos, controlo e avaliao de desempenho dos vendedores so mais rigorosos e por vezes mais exigentes do que os que se aplicam a outras profisses.

3.3.1

A fixao dos objectivos

Os objectivos fixados de uma forma mais ou menos participativa variam consoante a organizao da empresa, mtodo de gesto e ramo de negcio. No entanto, podemos agruplos genericamente em: quantitativos (nmero de visitas, propostas, nmero de negcios fechados, volume de vendas, volume mdio de encomendas, etc.) ou qualitativos (grau de satisfao do cliente, nvel de competncia na argumentao utilizada, comportamento, atitudes, tcnicas utilizadas nas vendas, etc.). Fixar periodicamente objectivos razoveis aos vendedores contribui positivamente para a sua motivao. A fixao de metas partida visivelmente irrealistas poder ter implicaes negativas na motivao dos vendedores. Um dos objectivos mais frequentes e mais importantes dos vendedores so as quotas de vendas. Para a fixao das quotas de vendas utilizam-se habitualmente os seguintes mtodos: percentual, consiste em fixar um certo volume de negcios, representando o objectivo global da organizao para o exerccio seguinte e em considerar este nmero de negcios como sendo os 100%. Feito isto, divide-se este total pelos vendedores, segundo determinada percentual. O mtodo do valor absoluto, consiste em determinar a quantidade que deve ser vendida por cada vendedor. Se os pressupostos de clculo forem correctos, este mtodo revela-se bastante eficaz em termos de gesto. O mtodo por pontos, o mtodo mais empregue, define-se uma unidade de base e admite-se que toda a venda vale um certo nmero de pontos. O valor assim atribudo a uma venda pode ter em conta a margem de uma gama. Este mtodo tem como vantagem levar o vendedor a adaptar a sua actividade aos objectivos da empresa. Em regra adopta-se um processo misto, isto , a empresa apresenta determinados objectivos de vendas, (baseado no histrico, objectivos, estratgia e realidade da empresa) mas mostra alguma flexibilidade na sua fixao definitiva, aceitando sugestes, ou propostas, dos vendedores. No entanto, h que ter muita ateno para que esse incentivo no fomente uma competio interna excessiva entre vendedores. O esprito de equipa deve ser preservado. A competio de cada vendedor deve ser sobretudo consigo prprio. H que criar condies para que a animao seja estimulada a partir do grupo e no do indivduo.

- 12 -

3.4

Planeamento da actividade e superviso

O planeamento deve ser feito de forma peridica, definindo alvos prioritrios em termos de clientes ou produtos, objectivos especficos por dia e normalmente por visita, ou contacto, e aces para os atingir. A superviso deve acompanhar a actividade no terreno atravs de coaching acompanhamento do vendedor com observao sem interferncia e treino posteriori e atravs de reunies a dois, encontrar solues para as dificuldades de venda.

3.5

Controlo e avaliao

3.5.1 Mtodos de controlo

Um sistema de avaliao de desempenho pretende medir os resultados conseguidos pelos vendedores, acompanhando a sua evoluo e contribuindo para a melhoria da sua actuao. O controlo da actividade e dos resultados dos vendedores faz-se, em primeiro lugar a partir do nmero de encomendas que estes consigam, o volume de negcios que realizam e da margem obtida. O instrumento principal utilizado neste tipo de controlo constitudo pelos relatrios de visitas dos vendedores, que podem ser-lhes pedidos com uma periodicidade varivel.

3.5.2 A avaliao dos vendedores

Uma avaliao de desempenho correcta, permite ao vendedor saber, por um lado a apreciao que a organizao faz do seu trabalho, o que espera dele e, por outro, conhecer os resultados do seu esforo e o que deve fazer no futuro para rectificar processos ou actuaes menos correctas. Essa apreciao pode ser quantitativa, por uma anotao, por parte do superior hierrquico, dos conhecimentos (produtos, clientes, organizao). A apreciao do vendedor tambm pode revestir formas qualitativas, neste caso, interessa fazer intervir vrios critrios para corrigir o que a existncia de apenas um poderia ter de parcial. Os mais utilizados so: Comparao das vendas realizadas com a quota; Rentabilidade das vendas; Frequncia das visitas efectuadas; N e dimenso das encomendas; N mdio de negcios por visita; Custos de explorao do vendedor; N de novos clientes. Estes resultados s podem ser avaliados de forma relativa: Em relao aos resultados dos outros vendedores; Em relao aos resultados do exerccio anterior e tendo em conta a conjuntura econmica e os esforos da concorrncia.

- 13 -

BIBLIOGRAFIA

[1] LINDON,D. et al., MercatorXXI Teoria e prtica do Marketing, Publicaes Dom Quixote, 10edio de 2004, ISBN: 972-20-2744-1 [2] http://www.anje.pt/feira/media/GESTAO_DE_FORCA_DE_VENDAS.pdf (descarregado em 18/05/09) [3] http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/planos-de-marketing32.htm (descarregado em 18/05/09) [4] http://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/cseabra/turismo-comunicacao.htm#8 (descarregado em 18/05/09) [5]http://www.portugalmail.net/servicos/software-de-gestaophc/modulos/phc%C2%AE-crm-comercial-gestao-da-forca-de-vendas-e-da-actividade (descarregado em 18/05/09)

- 14 -