CPAC

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR
CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. univ. dr. ing. Pun ALAN Codul cursului: Denumirea cursului: Conducerea produciei asistat de calculator Tip curs: opional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / (7 sptmni) Perioada de accesare a cursului: prelegeri 22 febr. 2010- 24 aprilie 2010 seminar consultaii Manuale recomandate: 1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. Managementul proiectelor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008. 2. Radu, V., Ciuteanu, D. Managementul proiectelor de construcii, Editura Economica, Bucureti, 2000. 3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. Managementul proiectelor i produciei de construcii, Culegere de probleme, Editura Economica, Bucureti, 2002. 4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. Managementul proiectelor, Editura Didactica i Pedagogica, R.A., Bucureti, 2005 5. Lock, D. Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 6. Alan, P. Conducerea produciei asistat de calculator, suport de curs IE c-ii, 1996 2009 7. Turner, J.R., Simister S.J. Manual GOWER de management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 8. Cleland D.I., Gareis R. Global project management handbook. Planing, Organizing and Controlling International Projects, Second Edition, McGRAW-HILL, 2006 Obiectivele cursului: Obiectivele cursului de Conducerea produciei asistat de calculator se concretizeaz n nsuirea de ctre studeni a noiunilor de baza legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construcii. De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenii cu lucrul la calculator pentru nsuirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificrii i urmririi activitilor specifice managementului proiectelor. Pentru studenii anului IV, specializarea Inginerie Economic n Construcii, rolul acestui curs este de a le forma gndirea manageriala n domeniul managementului proiectelor i de a le dezvolta deprinderi practice n planificarea i monitorizarea activitilor sub forma de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor. Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezulta din evaluarea prin testul scris, proba practic i evaluarea de la proiect. Consultaii pentru studeni: n fiecare mari de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenii : consult.pl@gmail.com Titularul / titularii cursului / serie : Conf. dr. ing. Pun ALAN consult.pl@gmail.com Str. Oltul nr. 2, Consultaii: n fiecare mari orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor.
Asistent seminarii-laboratoare: Asist. drd. ing. Mircea NEGRU

m_negrut@yahoo.com
Conf. dr. ing. P. Alan
CUPRINS 1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica general a managementului proiectelor 1.2. Managerul de proiect 1.3. Particulariti ale managementului proiectelor de construcii
2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. 2.1 Definirea i caracteristicile conceptului de proiect 2.1.1 Conceptele de program i portofoliu 2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP) 2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica general 2.2.2 Analiza organizaional
2.2.2.1. Definirea obiectivelor 2.2.2.2. Domenii de competen 2.2.2.3. Domenii de intervenie 2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului 2.2.2.5. Gestiunea ntrzierilor i resurselor (planificarea) 2.2.2.6. Gestiunea costurilor 2.2.2.7. Gestiunea calitii 2.2.2.8. Pilotajul, urmrirea i controlul proiectului 2.2.2.9. Gestiunea informaiei Structura tehnic a lucrrii Structura operaional a lucrrii Structura responsabilitilor Plan de aciuni
2.2.3 Definirea unui proiect, ca etap a managementului proiectului 2.2.4 Operaiile proiectului 2.2.5 Structuri organizatorice ale managementului de proiect 2.2.6 Forme de organizare a proiectului 2.2.7 Organizarea echipei de lucru la proiect 2.2.8 Proiecte cu mai muli manageri de proiect 2.2.9 Descompunerea proiectului orientat pe scop 2.2.10 Matricea responsabilitilor 2.2.11 Studiul de fezabilitate 2.2.12 Etapele managementului proiectelor 2.2.13 Conceptul de PRINCE 3. PROBLEME FINANCIARE I COMERCIALE N CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3.1 Cererile de ofert 3.2 Estimrile costurilor proiectelor 3.3. Managementul comercial al proiectelor
4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare i programare 4.2. Programarea resurselor 4.2.1. Analiza de reea i rolul acesteia n programarea resurselor 4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT 4.2.3. Stabilirea unitilor de msur n managementul timpului 4.2.4. Eficiena i rezervele resurselor umane 4.2.5. Planificarea simpl sub form de tabele (calendare) 4.3. Ordonanare i planificare 4.3.1. Etape cheie n dezvoltarea unei familii de planuri de lucru 4.3.2. Pilotaj, coordonare i control 5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici 5.2. Reguli de baz n folosirea instrumentului informatic Microsoft Project 6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. Noiuni de baz 6.2. Managementul Ciclului de Proiect
1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica generala a managementului proiectelor Managementul proiectelor reprezint o ramur specializat a managementului iniiat n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor din ce n ce mai complexe din industrie. Apariia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre statele dezvoltate pentru supremaie n domeniul militar, de cerina clienilor mediului socio-economic conform creia proiectele lor trebuie s fie executate n timpul cel mai scurt cu recuperarea ct mai rapid a investiiilor. n abordarea problematicii generale a managementului proiectelor, se au n vedere urmtoarele tendine: a) Organizaiile tind spre globalizarea activitilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influenelor din mediul extern i la o trecere de la planificarea tradiional i sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea i lucrul n echipa. b) Creterea accelerat a volumului de informaii i a cunotinelor. Puternicele faciliti oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate n sistemul informatic organizaional care asigur funcionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce nseamn c membrii echipei de lucru se pot gsi n locaii geografice diferite i pot lucra ca i cum s-ar gsi n acelai loc). c) Creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate. d) Creterea competiiei pe piaa. Problematica general a managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se desfoar: - n domeniul societilor comerciale, n special a celor din construcii, infrastructur, telecomunicaii, informatic; - n domeniul organizaiilor non-profit din educaie, sntate, protecia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor, precum i creterea numrului organizaiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea i diversificarea problematicii managementului proiectelor. n 1969 s-a nfiinat Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care a cuprins n anii 90 peste 10.000 de membri. Abordarea orientata pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezint aplicarea metodelor, instrumentelor i tehnicilor de managementul proiectelor n procesele de afaceri. Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiionale n managementul proiectelor, sunt: managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul costurilor, managementul riscurilor, managementul calitii, managementul comunicrii i managementul achiziiilor. Potrivit aceleiai surse, alte activiti generice pentru managementul proiectelor sunt considerate urmtoarele: managementul proiectelor generice, administrare, planificare i urmrire (monitorizare), metodologia i procesele specifice proiectelor, managementul programelor i biroul proiectului, revizuirea proiectului etc. Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este definiia PMBOK Project Management Body of Knowledge Guide, adic Ghid pentru corpul cunotinelor de managementul proiectelor. Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune n eviden interdependena dintre cele trei elemente de baza ale unui proiect: obiectiv, costuri i timp1.
Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000.
Obiectiv : proiect
conform cerinelor clientului (ndeplinirea sarcinilor prin activiti i faze)
termen
timp
cost
buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect Dintr-o alt perspectiv, proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmrete ndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2). Momentul iniial (begin) este considerat momentul n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel n care se ncheie ultima activitate prevzut n proiect. n sintez, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un nceput i un sfrit bine definite; implic un numr de activiti, evenimente i sarcini; utilizeaz un ansamblu de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei economice; are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii acestui proiect. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este un ansamblu de activiti cu obiective clare i precise; proiectul este, de regul, complex i poate fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control la termenele stabilite prin plan, necesit succesiunea ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor. Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap de iniiere (de regul, aceasta este o etap lent), apoi parcurg o etap de cretere rapid, ating apogeul, ncep declinul i, n final, se termin. Interdependen. Proiectul interacioneaz cu activitile curente ale organizaiei economice i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care l desemneaz ca unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare i informaionale folosite deja, n cadrul organizaiei, la alte activiti i proiecte; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau activiti similare propuse sau derulate de alte organizaii economice. Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, urmrindu-se atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile aplicrii unor restricii (constrngeri) referitoare la timp, resurse i costuri. O sarcina este un proces care prezint o dat de nceput i o dat de sfrit. Realizarea fiecrei sarcini condiioneaz realizarea proiectului n ansamblul su. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani i sunt necesare pentru ndeplinirea unei sarcini n cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie ndeplinit pentru ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivul trebuie s
5 Conf. dr. ing. P. Alan
fie de tipul SMART, adic S-specificitate (se definete foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect), M-msurabilitate (att rezultatele intermediare ct i rezultatul final al proiectului trebuie s poat fi msurat), A- acceptabilitate (toi membrii echipei de lucru trebuie s dispun de motivaia muncii lor i s accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi realizat) i T-timp precizat (durata de realizare prevzut pentru proiect este realist). Un minimum cerut de obiectiv se refer la planificare, costuri i calitate. Restriciile sau constrngerile se refer la factorii limitativi n activitatea echipei de lucru la proiect. n managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezint comun domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construciilor publice conine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgen postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor n cazul producerii calamitilor naturale i pregtirea pentru situaii de urgen componenta reducerea riscului seismic etc. n managementul mai multor proiecte se folosete, de regul, tehnica multiproiectului2.
Obiectiv prestabilit
Obiectiv realizat
Activiti
NCEPUT SFRIT
RESURSE LIMITATE
ORGANIZAIE
Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activiti Exist mai multe tipuri de proiecte. Dup amploare, proiectele pot fi organizaionale, locale (localitate, jude, grup de judee), regionale, naionale, internaionale. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului, se deosebesc proiecte tiinifice (de cercetare tiinific), proiecte industriale, proiecte comerciale, proiecte educaionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. Dup proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezultat al procesului de implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dup profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvolt produse sau tehnologii noi, creeaz sau dezvolt o afacere) sau non-profit (sociale, educaionale, culturale etc.). Dup finanare, proiectele pot fi cu finanare integral de la un finanator sau cu cofinanare. Din punct de vedere conceptual, exist o diferen clar ntre noiunile de proiect i organizaie economic: proiectul reprezint un proces, iar organizaia economic reprezint o structur. Proiectul se desfoar pe o durat prestabilit, iar organizaia economic are o durat nedeterminat. Performanele organizaiei economice sunt urmrite i evaluate pe ntreaga durat de funcionare, n timp ce succesul unui proiect este evaluat dup terminare. Organizaia economic este gazda proiectului. Se recomanda evitarea suprapunerii activitii de manager de proiect cu aceea de manager (conductor) de organizaie economic, deoarece experien practic demonstreaz c apar efecte negative att n managementul de proiect ct i n managementul (strategic) organizaional.
W.Lessel Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureti, 2007.
Ciclul de via al unui proiect urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finalizare. Ciclul de viaa al proiectelor cuprinde ase etape3 : Programarea, Identificarea, Formularea, Finanarea, Implementarea i Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic (matricea logic). Matricea logic (LogFrame Matrix) reprezint matricea n care sunt prezentate logica interveniei, supoziiile, indicatorii de verificare a obiectivelor i sursele de verificare a proiectului. Logica interveniei (prima coloan a matricei logice) semnific strategia care fundamenteaz proiectul. Supoziiile (a patra coloan a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului i asupra crora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloan a matricei logice) sunt indicatorii care arat dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arat locul i forma de regsire a informaiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului i rezultatelor (a treia coloan a matricei logice). Aceast metod a matricei logice este intens utilizat de multe organizaii finanatoare internaionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene i este recomandat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economica (OCDE). Calitatea proiectului este definit de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce i confer acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Auditul proiectului reprezint examinarea sistematic i independent a ntregului proiect sau a unei pri din proiect, cu scopul msurrii conformitii cu standardele i reglementrile n vigoare. Principiile managementului proiectelor sunt urmtoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezint un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un singur manager de proiect ce dispune de competena i autoritatea necesare i care-i asum ntreaga responsabilitate pentru reuita proiectului), c) descompunerea structural a proiectului (proiectul se descompune n subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti), d) abordarea de la obiectivul proiectului ctre resurse (succesiunea corect este obiectiv-identificare activiti necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizeaz n punctele fixe sau punctele cheie prevzute n planul de management al proiectului ct i la terminarea proiectului), f) monitorizarea i evaluarea (se poate efectua intern n cadrul managementului proiectului sau extern de ctre evaluatori independeni sau de ctre reprezentanii organizaiei sau persoanei finanatoare). n esen, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse i gestionate ntr-o baza de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor. Sintagma de resurse limitate din definiia proiectului se refera la restriciile impuse asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect: timpului (resurse de timp); costului (resurse materiale, financiare, umane); obiectivului final (descris prin specificaii, pentru obiectivul produsului sau serviciului; descris prin activiti i faze pentru obiectivul proiectului). Managerul de proiect urmrete realizarea unui echilibru relativ ntre cele trei categorii de restricii (timp, cost i obiectiv). Daca timpul de execuie a unui proiect se mrete atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai puine resurse umane pentru a ndeplini obiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului; se mrete obiectivul, n condiiile meninerii aceluiai cost, cu aceleai specificaii privind calitatea.
Comisia Europeana Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere n limba romna, 2003
Dac factorul cost se mrete, atunci: scade timpul de execuie al proiectului cu acelai obiectiv; se mrete obiectivul, n condiiile meninerii aceluiai timp de execuie. Daca obiectivul proiectului se micoreaz, atunci: timpul se reduce, n condiiile existentei acelorai costuri de execuie; costul se micoreaz pentru acelai timp de execuie. Costul genereaz totalitatea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale necesare pentru execuia unui proiect. Clasa conine caracterizarea unei resurse sub aspect funcional. Clasa nu face referire la calitate. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaiilor de produs (serviciu) ce conin parametri i valori ale acestora privind destinaia, caracteristicile i calitatea acestui produs (serviciu). Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activiti i faze) necesare pentru finalizarea proiectului. Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni. Dintre motivele de baz pentru care proiectele au succes se menioneaz: Structura organizaiei se potrivete echipei de proiect, Echipa proiectului particip la activitatea de planificare, la stabilirea programului, n stabilirea unui buget real i i d acordul cu privire la obiectivele realiste i specifice ale proiectului; de asemenea, echipa proiectului utilizeaz n mod corespunztor tehnicile de planificare a reelei i nu permite ca planul sa eueze nainte de a fi pus n aplicare; n plus, echipa proiectului se folosete de birocraie, politici i proceduri i nu acioneaz mpotriva acestora, Toate prile interesate (participani, sponsori, clieni) sunt implicate activ nc de la nceputul proiectului. Dintre motivele pentru care proiectele eueaz, se menioneaz urmtoarele: Program nerealist, obiective neclare i mecanisme de control nepotrivite, structur, planificare i organizare defectuoase i inadecvate ale proiectului Lipsa participrii echipei de proiect la elaborarea planului i la rezolvarea problemelor Comunicare deficitar, tehnic i administrare neconforme cu specificul proiectului. 1.2. Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezint activitatea fundamental a titularului funciei de manager de proiect dintr-o organizaie. Ca orice manager, i managerul de proiect implic o mulime de aptitudini profesionale recunoscute4 n domeniu pe baza crora titularul funciei de manager de proiect, cu un anumit nivel de competen, i exercit aceast profesie. n practic sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociai termeni ce definesc nivelul de competen legat de vrsta titularului sau nivelul organizaional pe care se situeaz: junior, senior, asociat, executiv etc. Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultur care ncurajeaz pe fiecare dintre persoanele implicate n activitatea n echip n ncercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului.
4 Richard Newton, Managerul de proiect, Miestrie n livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureti, 2007.
Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebuie s fie capabili sa neleag obiectivele unei anumite activiti, punctele tari, nevoile i punctele slabe ale fiecrui membru al echipei precum i a ntregului grup. Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dac nu inexistent asupra modului n care se face selecia membrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calitile i defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii obinnd maximul de beneficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe. Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i sponsorilor. Respectul pe care trebuie s-l aib managerul de proiect rezult din competen n corelaie cu: Realizrile anterioare studii, cunotine, ntmplri reale Capacitate inteligen, agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de comunicare Responsabilitate devotament, iniiativ, tenacitate, ncredere n sine, dorin de a reui Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor Recunoatere ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect. Pentru fiecare sarcin n parte un manager de proiect trebuie: S o neleag n profunzime, S o planifice corespunztor, S o organizeze n mod corespunztor, S-i formeze o imagine clar a standardelor de calitate cerute, S verifice dac este sau nu fidel obiectivelor proiectului, S rezolve problemele pe msur ce ele apar, S ia decizii rapid, lucid i raional i s le comunice n consecin. Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie: S se gndeasc la ei i s le neleag nevoile, S le stabileasc obiective realiste, S le aduc critici justificate i constructive atunci cnd este nevoie, S le aduc aprecieri atunci cnd este cazul, S-i ajute s se ntreac pe ei nii, S fie concis, corect i deschis oricror informaii i s le comunice n mod corespunztor. n Romnia exist adoptat standardul SR 13465:2002 Cerine pentru certificarea personalului n managementul proiectelor i programelor, realizat pe baza standardului Asociaiei Internaionale pentru Managementul Proiectelor IPMA (International Project Management Association) standard denumit International Competence Baseline ICB. 1.3 Particulariti ale managementului proiectelor de construcii n construcii, managementul proiectelor a nceput s fie utilizat n urm cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa n acest domeniu a fost accentuat deoarece corespunde foarte bine necesitilor ramurii. Dei a aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele ISO.
Managementul proiectelor de construcii const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor i a termenelor de execuie stabilite prin contracte. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane n raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i aplicarea unor corecturi execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i planul proiectelor. La realizarea unui proiect de construcii particip mai multe organizaii economice diferite: beneficiar, investitor, organisme finanatoare, constructor, proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente, etc. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoane din alte organizaii economice dect cea din care face parte. n asemenea circumstane, autoritatea sa este asigurat prin termeni contractuali i este mai puin direct dect a unui manager obinuit. Proiectul de construcii este o ntreprindere cu durat de aciune limitat care are ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin executarea de lucrri de natur variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen, cu un anumit buget i cu respectarea specificaiilor de calitate convenite. Un ansamblu n construcii este gruparea de subansamble i elemente cu funciuni omogene sau coninut similar de lucrri, cum sunt: fundaii, structur de rezisten, acoperi, nchideri, instalaii, finisaj etc. Ansamblul reprezint partea unui obiect de construcii aflat la cel mai nalt nivel de agregare. Totalitatea ansamblelor formeaz un obiect de construcie. Lucrrile de construcii reprezint ansamblul aciunilor succesive de executare, ntreinere i reparare a obiectelor de construcii, precum i de montare a utilajelor, instalaiilor i altor elemente de construcii i prin care se presteaz servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcii este produsul rezultat de procesul de construcie fr ns a constitui un obiect de construcie finit. Codul de practic pentru construcii este un document legal ce stabilete cerinele de baz referitoare la protejarea sntii publice, siguranei, bunstrii generale n raport cu construciile, ocupanii cldirilor i structurile (ieirile, protecia la foc, instalaiile sanitare, de iluminat i ventilaie, proiectarea structural etc.). Codurile de construcii sunt coduri de specificaii (materiale folosite, dimensiuni uniti, metode de asamblare) sau coduri de performan (descrierea obiectului de construcie).
Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici: necesit atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri i calitate; necesit construirea unei structuri (reele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect; prezint caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi contractuale; rezultatul su este un obiectiv de construcii (alctuit din unul sau mai multe obiecte de construcii) cu caracter de unicat; necesit contribuia mai multor organizaii economice pentru realizarea obiectivului de construcii, ceea ce ridic probleme de comunicare deosebite i i confer un potenial conflictual ridicat; presupune resurse financiare, materiale, umane i informaionale importante i diversificate; necesit realizarea de activiti ntre care exist condiionri tehnologice i organizatorice complexe; procesul de construcie propriu-zis este mobil i se desfoar sub aciunea direct a factorilor de mediu; n acelai timp obiectul de construcii este fix.
Antreprenorul (contractorul) este persoana fizic sau juridic care are ca sarcin execuia total sau parial a lucrrilor, inclusiv cu punerea la dispoziie a resurselor, eventual livrri de materiale i echipamente. Aria construit este suprafaa ocupat n principal de ctre construcie. n realizarea unui proiect de construcii se parcurg mai multe etape care formeaz ciclul de via al proiectului. Astfel, n cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare
10
Industriala) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viaa al proiectului cuprinde urmtoarele faze: 1. Faza preinvestiional Studii de identificare a necesitii i oportunitii investiiei Studii de prefezabilitate Studii de fezabilitate Studii de evaluare i decizie. 2. Faza investiionala Negociere i contractare Proiectare Construire Punere n funciune. 3. Faza operaionala Exploatare i mentenan. Managementul proiectelor de construcii folosete modelul ciclului de viaa ce aparine lui P. Morris5 (fig.1.3). Se disting astfel urmtoarele etape: 1. Definire Dup ce proprietarul (investitor, iniiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construcii, trebuie s-i defineasc cerinele i constrngerile bugetare. Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configuraia, criteriile de performan, echipamentele necesare etc. n aceast etap se realizeaz proiectul general al viitorului obiectiv, aceast activitate fiind n responsabilitatea proprietarului, care poate apela ns la un proiectant.
100% NCHEIEREA CONTRACTU LUIDEAN TREPRIZ FINALIZAREA LUCRRILOR ATINGEREA PARAME TRILOR PROIECTAI
DECIZIADE AREALIZA PROIECTUL
FAZA1 FEZABILI TATE
FAZA2
PLANIFICA REIPRO IECTARE
FAZA3
CONSTRUIRE
FAZA4
PUNEREN FUNCIUNE IOPERARE
Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect de construcii (P. Morris)
Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.
11
2. Proiectare Etapa de proiectare const n realizarea studiilor de prefezabilitate i fezabilitate, ncheindu-se, n cazul n care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. n practic, n cazul anumitor forme de nelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea i construirea se suprapun, construcia realizndu-se pe msur ce avanseaz proiectarea. Proiectarea poate fi realizat de ctre beneficiar, dar cum n cele mai multe cazuri acesta nu este specialist n domeniu, se apeleaz la un proiectant specializat sau la consultani (pentru studiile de prefezabilitate i fezabilitate). 3. Contractare n aceast etap se ncheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcii conform legislaiei n vigoare. 4. Aprovizionare i construcie Aprovizionarea privete comanda i recepia echipamentelor i materialelor de baz necesare pentru realizarea proiectului, n special a acelora cu intervale lungi ntre lansarea comenzii i recepia lor. Aprovizionarea este realizat, de regul, de ctre antreprenorul general, de ctre client sau de ctre o firm specializat angajat de client. Construcia este procesul de utilizare practic a materialelor i echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale i monitorizarea realizrii lucrrilor de construcie. Realizarea construciei este sarcina unui antreprenor general care poate executa anumite pri ale lucrrii prin intermediul unor subcontractani. Etapa de construcie se termin cu recepia final realizat de ctre beneficiar. 5. ntreinere i reparaii Dup darea n exploatare i atingerea parametrilor proiectai obiectivul de construcii necesit, de regul, executarea unor lucrri de ntreinere i reparaii. Pentru realizarea acestor lucrri se apeleaz constructorul obiectivului (n perioada de garanie) sau la o alt firm de construcii, dac beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat. 6. Demolare sau reconversie Dup expirarea duratei normate de via a obiectivului de construcii sau nainte de aceasta, din raiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcii trebuie demolat sau modificat. Pentru aceast operaie se pot solicita serviciile unei firme de construcii. Pentru ca un proiect s fie construit cu respectarea bugetului i a termenului de execuie stabilite este necesar un management al proiectului la nivel de antier. Complexitatea tehnic, importan realizrii lucrrilor la termenul stabilit, constrngerile legate de resurse, n special de costuri, impun planificarea, programarea i controlul riguros al operaiilor. Procesul de construcii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit intervenii bine coordonate ale specialitilor pentru ca activitile s fie realizate conform planurilor. Realizarea construciei poate fi profund afectat de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. n astfel de condiii perturbatoare, costurile i duratele activitilor se modific n mod constant i chiar rapid.
12
2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. 2.1 Definirea i caracteristicile conceptului de proiect n capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, dou definiii pentru noiunea de proiect: definiia PMBOK i definiia proiectului ca ansamblu de activiti. Se reiau cele dou definiii ale proiectului. Definiia PMBOK: Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiie a proiectului (prezentat n introducere): Proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmrete ndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima definiie are caracter restrictiv n sensul c prin proiect se nelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiie are un caracter mai general, ceea ce nseamn ca se poate denumi proiect orice ansamblu de activiti care ndeplinesc cerinele impuse prin aceasta definiie. Alte definiii6 pentru proiect ce corespund, n mare parte, cu cele dou definiii de mai sus, sunt urmtoarele: Alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice urmrind o abordare planificat i organizat (Lientz&Rea, 1998); Un complex de activiti specifice noi, programate n conformitate cu un plan de activiti n scopul realizrii unuia sau mai multor obiective, ntr-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane, tehnice i financiare identificate ca atare la momentul elaborrii propunerii de proiect; O investiie de resurse pe o perioada determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise; Un efort unic ntreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) n anumite constrngeri de timp, buget, resurse i calitate; O idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Project Management Institute (PMI) definete proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obine un produs, un serviciu sau un rezultat unic". Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situaia economico-financiar unei organizaii i a mediului sau economic i concurenial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pun n eviden necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). La modul generic, orice sarcin (task) care poate fi definit n termeni de obiective, resurse, activiti i rezultate poate constitui un proiect. Caracteristicile generale ale proiectului sunt urmtoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitat n spaiu i timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial. Fiecare proiect conine cultur, structur, sisteme i procese. Structura, sistemele i procesele sunt definibile i pot fi descrise. Mai puin ntlnite i de cele mai multe ori greu de descris i cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecrui proiect.
Zaharia, S.E., Marina, L. Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro
13
Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. 2.1.1 Conceptele de program i portofoliu PMI definete programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel nct s se obin beneficii i un control ce nu ar fi posibile n cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activiti exterioare scopului proiectelor din program." Un program dispune mpreun un numr de proiecte i activiti operaionale sub form de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaiei economice. Programele sunt, de regul, mai complexe dect proiectele. Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect i program. Definiia dat de ctre Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecie de proiecte sau programe i alte activiti ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora n sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt n mod obligatoriu interdependente sau corelate n mod direct." n concluzie, diferena de baz dintre program i portofoliu este faptul ca n cadrul unui program toate activitile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependene, n timp ce un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele fa de altele. Se poate concluziona c portofoliul unei organizaii economice este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implic n proiecte i programe. Astfel, singura legtur real dintre proiectele, programele i operaiunile unui portofoliu este aceea c toate contribuie la obiectivele strategice ale organizaiei economice. De asemenea, modul n care un portofoliu de activiti este administrat n cadrul unei organizaii coincide cu cel n care aciunile, obligaiunile i fondurile mutuale sunt administrate pe piaa financiara. Managementul organizaiei urmrete resursele ce au fost consumate i monitorizeaz permanent eficiena investiiei pentru a se asigura c obiectivele strategice sunt realizate. Managementul de portofoliu presupune7 : Alocarea, monitorizarea i controlul modului n care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget); Reducerea riscurilor crora se expune organizaia ca urmare a unei performane slabe din partea unui proiect sau program; Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice; Evaluarea eficienei investiiei aduse de portofoliu; Identificarea i utilizarea resurselor insuficient exploatate; Soluionarea constrngerilor de resurse ce provoac ntrzieri; Selectarea de noi proiecte i programe pentru a fi dezvoltate i puse n practica. Procesul de prioritizare a proiectelor prezint trei etape: 1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor n funcie de gradul de urgen n realizarea acestora, ntr-un plan strategic de afaceri al organizaiei economice. 2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite n etapa 1; 3) definirea prioritilor prin ncadrarea n trei clase de prioriti: prioritate ridicat, prioritate moderat i prioritate sczut.
www.trilex.ro
14
2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)7P
GESTIUNEANTRZIERILORIRESURSELOR
Definireaobiectivelor CaietulOBIECTIVELOR
ANALIZA ORGANIZAIONA L
StructuraPROIECTULUI
Descompuneretehnicigeografic
Structurarearesponsabililor
Organigramaresponsabilitilor
ORDONANARE IPLANIFICARE
Modeleoperaionalede referin: Etapecheie Activiti Modurioperatorii Resurse
PlanulDirector
Planuldetaliatpe subansamble
CaietulGANTT
peansamblu peresponsabili pegrupedeactiviti
Optimizare:
PRELUCRAREA INFORMAIEI
PlanificareaGANTTcubare Date Legturi Marje Resurse
Histograme
Raportdecoordonareantrzieriloriresurselor
Controlulavansului Analizaitendinasituaiei Incident Major Elaborareaiefectuarea coreciilor,npermanen Coordonareandeaproape alucrrilor
PILOTAJ I COORDONARE N TIMP
7p
Alan, P. Conducerea produciei asistat de calculator, suport de curs IE c-ii, 1996 2009
15
2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica generala Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode i tehnici de lucru pentru planificarea i execuia de ctre o echip de lucru, sub conducerea unui manager, a unui proiect definit prin obiectivele proiectului i caracterizat prin specificaiile coninute n obiectivele produsului sau serviciului nou. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat n fig.2.1.
Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate n fig.2.2. Managementul proiectelor permite o abordare sistemica (System Approach) adic proiectul ca ansamblu de elemente interdependente i intercorelate funcional cu un obiectiv comun este un sistem.
Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor
16
Managementul proiectelor presupune formularea permanent a urmtoarelor ntrebri: Ce ? Unde ? Cum ? Cnd ? Cine ? De ce ? i folosirea rspunsurilor n luarea n mod raional i la timp a deciziilor. Luarea deciziilor n mod raional i evaluarea lor atent constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului n care sunt structurate deciziile furnizeaz de asemenea o motivaie pentru felul n care se desfoar diferite activiti. Alctuirea unui proiect conine urmtoarele etape: 1. Asigurarea unui consens n ceea ce privete proiectul, 2. Clarificarea obiectivelor, 3. Cutarea soluiilor posibile, 4. Propuneri, 5. Revederea planului proiectului i aprobarea lui, 6. Punerea proiectului n practic. Comunicarea corect i transferul de informaie este foarte important pentru toate activitile din cadrul managementului proiectelor. Comunicarea ar trebui s fie: o limpede o concis o complet o exhaustiv o neleas de cel care o primete. Forma precum i managementul fluxului de comunicare i informaie pentru un proiect este o sarcin specific i foarte important pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie s fie capabil s identifice i s furnizeze att comunicarea formal ct i informal. Comunicarea trebuie s ajung la persoanele potrivite sau care trebuie s primeasc o anumit informaie iar sistemul trebuie s conin acele elemente care s permit nregistrarea precum i confirmarea faptului c o anumit informaie a fost comunicat respectiv primit. O structur corect alctuit a managementului proiectelor promoveaz la timp i n mod adecvat comunicare i evit s-i copleeasc pe participanii din cadrul unui proiect cu prea multe informaii sau cerine. Unii specialiti8 trateaz problema managementului proiectelor din perspectiva unui management al calitii aplicat i anume managementul calitii totale, TQM (Total Quality Management). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectiva integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor n care procesele integratoare privite pe ntreg ciclul de viaa al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea n practic a planului proiectului i controlul total al schimbrii. Noiunile de managementul proiectelor i managementul de proiect sunt similare. Trebuie realizat deosebirea dintre noiunea de managementul proiectelor i managementul pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezint un stil de management organizaional care folosete elementele tehnicii specifice denumit managementul proiectelor.
Victor Iliescu, Oana Gherghinescu Managementul proiectelor, Editura Didactica i Pedagogica, Bucureti, 2005.
17
Managementul pe (prin) proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile n care resursele disponibile n activitatea unei organizaii economice sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii; timpi mai mici de dezvoltare a organizaiei economice, costuri mai mici, calitate mai bun i rate de profit mai mari; creterea eficienei activitii n ansamblul organizaiei, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea coordonrii interdepartamentale i creterea moralului angajailor. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, n acelai timp, la: creterea complexitii organizaiei; apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate folosind stilul de management pe proiecte; creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea inadecvat a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului proiect. Procesul formal de aprobare a realizrii proiectului este denumit acceptarea proiectului (Project Acceptance). n managementul proiectelor se folosesc abloane (Templates) i formulare (Forms) care servesc pentru crearea mai rapida a documentelor, valorificnd experiena anterioar (cele mai bune practici) i contribuind la micorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru i a duratei de realizare a proiectului.
2.2.2 Analiza organizaional 2.2.2.1. Definirea obiectivelor Un proiect este ansamblul activitilor, dependente unele de altele, care duc la realizarea acestuia. Un proiect ncepe i se termin n timp. Un proiect are constrngeri de pre (costuri). Un proiect conine specificaii tehnologice. Realizarea unui proiect necesit punerea n oper a unei structuri care se caracterizeaz printr-un aspect ocazional i limitat n timp. Managementul de proiect : Asigur reuita proiectelor, permind respectarea obiectivelor propuse :
NTRZIERI
COST
CALITATE
Managementul de proiect cuprinde : - gestiunea ntrzierilor (planificare i coordonare) - gestiunea costurilor - estimarea proiectelor
18
- controlul bugetar - administrare financiar gestiunea tehnicii (tehnologiei) i a calitii gestiunea informaiei 2.2.2.2. Domenii de competen
Managementul de proiect duce la : - conceperea structurilor organizaionale ale proiectelor - elaborarea i realizarea sistemului de management de proiect : metode, instrumente etc. - antrenarea i controlul punerii n oper 2.2.2.3. Domenii de intervenie n domeniul proiectelor complexe. Proiectele complexe sunt caracterizate prin : intensitate cresctoare a investiiei / ntrzierii la realizri obiective imperative de realizare (obiective cu termen fix) un buget fix o calitate optim o tehnicitate nalt multitudinea factorilor ce intervin o situaie geografic dificil restricii de mediu etc.
GESTIUNEAINFORMAIEI
STRUCTURA ORGANIZAIONAL A PROIECTULUI
GESTIUNEACALITII
GESTIUNEA NTRZIERILOR I RESURSELOR (planificare)
GESTIUNEA COSTURILOR
PILOTAJ,CONTROLIURMRIREAPROIECTULUI,NTRZIERILORI COSTURILOR
19
2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului : Structurarea tehnic Structurarea geografic Structurarea funcional i/sau organizaional Structurarea responsabilitilor echipei de proiect
2.2.2.5. Gestiunea ntrzierilor i resurselor (planificarea) - Definirea obiectivelor - Analiza diferitelor tipuri de legturi i condiionri - Elaborarea planurilor pentru diferitele stadii de avansare a proiectului : general director detaliat 2.2.2.6. Gestiunea costurilor Elaborarea nomenclatoarelor de costuri (buget) Control bugetar Administrare financiar
2.2.2.7. Gestiunea calitii Definirea obiectivelor performante sau calitative Elaborarea schemei directoare de calitate Punerea n oper i gestiunea urmririi
2.2.2.8. Pilotajul, urmrirea i controlul proiectului Organizarea urmririi ntrzierilor, costurilor, calitii : ntlniri de coordonare, stabilirea rapoartelor de stadiu (avansare), ntrzieri i costuri, redactarea, difuzarea drilor de seam, analiza i sinteza abaterilor, ntrzierilor i costurilor preconizarea soluiilor de redresare, tabloul de bord al gestiunii bugetare, tabloul de bord al gestiunii calitii
2.2.2.9. Gestiunea informaiei Organizarea diferitelor cursuri de informare, Stabilirea documentelor de comunicare.
20
Aprovizionareeav.
Obinere autorizaii desfacere drum.
Desfaceredrum.Sparean.
Montareconduct.Verificri
NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN
TIMIOARA
PRESIUNE MEDIE CALEA MARTIRILOR
21
Cminedevizitare.Montarerobine te,manometre
Probe de presiune. Prize potenial. Prize mpmntare
Umplutur an. Refacere drum
NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN PRESIUNE MEDIE CALEA MARTIRILOR TIMIOARA
Aprovizionare eav.
Izolare conduct
- aprovizionare eav - izolare eav n staia de izolat - transport eav de la staia de izolat la antier pe msur ce aceasta este
Obinere autorizaii desfacere drum.
Desfacere drum. Spare an.

- documentaii autoriza-ii desfacere drum - desfacere drum - spare an - demontare rsufltori existente - demontare conduct existent
Montare conduct. Verificri
Cmine de vizitare. Montare robinete, manometre

- cmine de vizitare - rsufltori - montare robinete - montare manometre
Probe de presiune. Prize potenial. Prize mpmntare

- probe de presiune - prize de potenial - prize mpmntare
Umplutur an. Refacere drum
- montare conducte - legare la reea existent - mbinri de ramificaii - gamagrafiere - strat nisip + dop argil - formare tr pt probe i realizare probe
- umplutur an - refacere drum
CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII
ORGANIGRAMA RESPONSABILITILOR

RESPONSABILPROIECT (MANAGERDEPROIECT)
MAISTRU INSTALAII GAZE
MAISTRU SUDORI
TERASAMENTE
Echipa1
Echipa2
Echipa3
Echipa1
Echipa2
Echipa3
Echipa1
Echipa2
Echipa3
23
NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN PRESIUNE MEDIE, CALEA MARTIRILOR TIMIOARA

DATA ACIUNEA
1. REMARCI GENERALE
1.1 PLANIFICAREA REALIZRII
Pregtirea execuiei a nceput cu data de 15/aug/1997 i s-a prevzut nceperea execuiei cu data de 25/aug/1997. Aceast planificare integreaz : ntrzierea din obinerea avizelor, decalajele dintre lucrri datorate posibilitilor de aprovizionare, decalajele dintre lucrri datorate tehnologiilor aplicate.
1.2
COORDONAREA NTRE LUCRAREA DE GAZE I REFACEREA DRUMULUI

n planificare s-a inut cont de necesitatea refacerii drumului nainte de sfritul lunii noiembrie 1997.
2. PLANIFICAREA
2.1. STUDII
Studiile efectuate s-au materializat n rapoartele anexate. Toate decalajele ntre datele stabilite i realitate vor fi anunate imediat pentru a reaeza ntreaga planificare n termeni reali.
2.2.
APROVIZIONAREA
ntre anexele prezente se afl i planul de aprovizionare cu majoritatea materialelor necesare. Comanda de aprovizionare trebuie dat cu cel mai trziu dou sptmni nainte de punerea lor n oper (cel puin pentru materialele principale). Materialul considerat de baz este EAVA de instalaii.
24
3. REMARCI PARTICULARE
3.1. VERIFICRI
Pe msura executrii sudurilor trebuie efectuat verificarea acestora prin gamagrafiere. n planificare aceast activitate a fost conceput s se desfoare de-a lungul ntregii activiti de montare a evilor.
3.2.
PROBE
Probele se vor executa pe tronsoane conform planificrii.
3.3.
FLUENA CIRCULAIEI
Pe msur ce se va executa sptura la an i montarea conductei, se vor monta pasarele cu parapet pentru pietoni i, acolo unde este cazul, elemente pentru asigurarea continuitii traficului rutier.
3.4.
PROTECIA MUNCII
Se va asigura conform documentaiei tehnico-economice.
3.5.
RECEPIA LUCRRILOR
Se va face pe faze de execuie, astfel nct s fie asigurate toate procesele-verbale de lucrri ascunse i de calitate.
4. URMTOAREA ACTUALIZARE
VINERI 19/sep/1997 la ora 13,00 la CONFORT SA
25
2.2.3. Definirea unui proiect, ca etap a managementului proiectului Una dintre cele mai importante etape n MP este definirea proiectului. n fig.2.3 sunt prezentate elementele de baz ale definirii unui proiect, ca etap a managementului proiectului. Plan strategic Obiectivele Proiectului Impact
Planuri
Beneficii
Definirea Proiectului
Presupoziii Restricii
Riscuri
Rezultateleproiectului OrientatctrebeneficiiOrientatctreclientControleazriscul Foloseteoptimresurseleiaptitudinile CalitatearegsitnlivrabilePermiteefectuareanparalelaactivitilor

Fig.2.3 Definirea proiectului n conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar n concordan cu acestea, este precizat definirea proiectului. Se au n vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizrii proiectului respectiv. 2.2.4 Operaiile proiectului Operaiile proiectului (fig.2.4) sunt, n esen, planul, organizarea i controlul. Activitatea reprezint unitatea de baz n planificarea, organizarea i controlul proiectului. Planificarea implic identificarea activitilor necesare i include: stabilirea obiectivelor detalierea sarcinilor estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcin (activitate) dispunerea sarcinilor (activitilor) n cadrul unei planificri temporare. Activitile de planificare sunt definite n funcie de o scar temporal: termen scurt, termen mediu i termen lung. Definirea real a fiecrui proiect, precum i perioadele pot varia pentru fiecare organizaie/proiect/ activitate.
26
Operaiile Proiectului Plan

Nivel de Proiect Nivel de Activitate
Planul punctelor intermediare
Organizare
Graficul de responsabiliti
Control
Raportul atingerii punctelor intermediare Raport de activitate
Graficul de activiti
Fig.2.4 Operaiile proiectului
Organizarea implic punerea n aplicare a unui plan. Sarcina organizrii include potrivirea activitilor planificate cu resursele disponibile. Controlul presupune stabilirea cu certitudine a faptului c planul i organizarea asigur atingerea obiectivelor i include: monitorizare comparare ajustare. Exist o multitudine de modele specifice i proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea, organizarea i controlul unui proiect. 2.2.5. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri dai de: noutatea proiectului i modul de asimilare al acestuia n cadrul organizaiei; perioada, ca durat n timp, pn la finalizarea acestuia; numrul societilor implicate; competena personalului; distribuia ct mai corect a specialitilor implicai, n subcategorii organizatorice; seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de munc; managementul proiectului i managerul sau managerii acestuia; personalitatea, comunicarea i stilul de conducere al managerului de proiect. Se disting mai multe lucruri eseniale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv i rolul pe care l au n finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizaia i managerul de proiect. n multe situaii, echipa de proiect coincide n mare msur cu organizaia economic. Nu se recomand, ns, ca managerul de proiect s fie aceeai persoan cu conductorul organizaiei economice respective. Se poate afirma c n linii mari structura organizatoric se refera la mediul n care membrii unei organizaii sau echipe de proiect, individual sau constituii n grupuri, sunt reunii i organizai pentru a-i duce la ndeplinire munca. Se ncadreaz aceast definiie ct mai aproape de faptul social ntruct o structur organizatoric nu permite o definiie clar i exact deoarece ea ocup un domeniu vast. ntr-o structur organizatoric se regsete invariabil modalitatea de alocare a responsabilitilor reprezentate n organigram. n cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca i n cadrul unei organizaii economice, structura organizatoric este reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor
de munc (compartiment de producie, compartiment economic, compartiment de resurse umane, administrative etc.): Este important modul de constituire al entitilor echipei de proiect sau ale organizaiei, forma lor de grupare i legturile ce se stabilesc ntre ele. Exist dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una vertical i una orizontal, dimensiuni stabilite n urma faptului c indivizii sunt condiionai de limite fizice sau intelectuale, iar munca i responsabilitile, nainte de toate, trebuiesc mprite. a) diviziunea vertical a muncii; are ca preocupare mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor, n acest caz, ca exemplu, o entitate de construcii poate avea mai multe niveluri de management; b) diviziunea pe orizontal a muncii; se regsete gruparea posturilor i a compartimentelor cu scopul de a ndeplini activitile de baz n vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organizaiei economice. Structura organizatoric poate fi privit din dou puncte de vedere: static i dinamic. Din punct de vedere static, prin structur organizatoric se urmrete precizarea clar a elementelor ce intr n componen, a atribuiilor fiecrui compartiment n parte, n cadrul ansamblului i a relaionrii dintre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile i procedurile necesare realizrii obiectivelor organizaionale, se promoveaz trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condiiilor concrete ale organizaiilor economice. 2.2.6. Forme de organizare a proiectului n funcie de tipul proiectului (proiect n construcii, proiect de sistem informatic etc.), managerul de proiect este obligat nc de la nceput sa ia o decizie fundamentala i anume ce structura organizatorica va folosi pentru realizarea proiectului. Organizarea de tip piramida (fig.2.5) reprezint acel tip de organizare ce pornete de la managerul general, situat n vrful ierarhiei, ce are n subordine directa vicepreedini i consilieri, n coborre spre baza piramidei aflndu-se departamentele, seciile i birourile. Exista, de asemenea, manageri de departamente ce se afla n subordinea managerului general, avnd la rndul lor alte persoane n subordine, astfel formndu-se o structura piramidala. Linia de autoritate are, n acest caz, direcie verticala, comenzile i cererea de informaii urmeaz strict liniile de autoritate, fata de rapoarte i informaii care evolueaz de jos n sus trecnd prin filtrare. n faza elaborrii unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se confer o anumita autonomie i totodat autoritate pentru realizarea respectivului proiect (aceti manageri rmn n continuare n subordinea managerului general avnd nsa o autonomie mult mai mare n luarea deciziilor dect al unui director de departament).
MANAGERGENERAL CONSILIER
Vicepreedinte1
Vicepreedinte2
Vicepreedinte3
Departa ment1
Departa ment2
Departa ment3
Departa ment4
Departa ment5
Departa ment6
Fig. 2.5. Organizarea tip piramida Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativ, folosit cu precdere n proiectele complexe. n acest tip de organizare specialitii rspund n faa mai multor efi: managerul lor ierarhic i unul sau mai muli manageri de proiect. Riscul n acest caz este acela de afectare a unitii de co-
28
manda prin faptul ca angajaii sunt obligai s rspund n faa mai multor superiori. Avantajul direct decurge din aptitudinile profesionale ale angajailor, acestea putnd fi folosite n mai multe proiecte.
Managergeneral
Contabilitate
Resurse umane
Producie
Cercetare
Proiect1 Proiect2 Proiect3
Fig.2.6. Organizarea tip matrice n continuare se prezint principalele puncte tari i puncte slabe (avantaje i dezavantaje) ale acestui tip de organizare: a) puncte tari: Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i ale managementului strategic al organizaiei economice. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organizaiei economice. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul organizaiei economice. b) puncte slabe Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul organizaiei economice. Managerul de proiect are autoritate administrativ, iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilitii i poate crea confuzie n rndul membrilor echipei de lucru. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ. Organizarea de tip funcional Organizarea de tip funcional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului n organizaia economica. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui.
29
Punctele tari i punctele slabe ale tipului funcional de organizare sunt urmtoarele: a) puncte tari: Asigur centralizarea resurselor similare. Permite disponibilitatea forei de munc. Genereaz stabilitate mare. Asigur standarde profesionale nalte. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului. Ofer posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organizaiei economice Asigur specializare n cadrul funciilor. Menine parcursurile normale de evoluie n carier pentru membrii echipei de lucru din cadrul organizaiei.
Managergeneral
Departament economic
Departament comercial
Departament resurseuma
Departament tehnic Manager proiect1 Manager proiect2
Contabilitate
Financiar
Salarizare
Evaluare personal
Strategiede promovare
Publicitate
Aprovizionare
Contracte
Organizarea produciei
Controlul calitii
Fig.2.7 Organizarea de tip funcional b) puncte slabe: Genereaz numr mare de niveluri ierarhice. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitilor tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect.
Motivaia echipei de lucru la proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activitii firmei. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de lucru la proiecte n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei economice. Succesul este totdeauna nsuit, iar eecul nu aparine nimnui. Favorizeaz rezistena n faa schimbrii. Genereaz un proces lent de luare a deciziei. Organizarea pe proiecte Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pur pe proiecte. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul organizaiei economice, cu propriul sau personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acorda o libertate mai mare sau mai redus n acest sens.
MANAGERGENERAL
Manager proiect1
Producie Aprovizio nare Contracte
Manager proiect2
Manager proiect3
Compartimente comune resurseumane contabilitate contractare informatic
Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte Punctele tari i punctele slabe ale acestui tip de organizaie sunt: a) puncte tari: Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat managerului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului. Dispune de obiective clare i scop unic. ntregul personal implicat n proiect (echipa de lucru) este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtura direct cu nivelul de management strategic al organizaiei economice. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de lucru la proiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. Motivaia echipei de lucru la proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii organizaiei economice. Se respect principiul unitii de decizie i aciune.
Permite autonomie i control asupra deciziilor. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i ale managementului strategic al organizaiei economice. Favorizeaz o abordare holistic (integratoare) a proiectului. b) puncte slabe: Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construcii, pentru fiecare proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect), adic o tezaurizare a experienei acumulate. Alegerea formei de organizare se face n funcie de specificul i dimensiunea proiectului. Dac proiectul necesit investiii mari n echipamente i utilizeaz cu precdere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivit organizarea de tip funcional. n cazul n care, n cadrul proiectului specialitii nu sunt folosii cu norma ntreag, se poate susine c organizarea cea mai potrivit este cea de tip matrice. n construcii, organizarea pur pe proiecte este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre managementul strategic al organizaiei economice. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur: 1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determin activitile-cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul organizaiei economice care le pot realiza. 3. Se descompun activitile-cheie n pachete de activiti mai simple. 4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare ntre acestea. 5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durat proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare. 6. innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat. 2.2.7. Organizarea echipei de lucru la proiect Dimensiunile echipei de lucru la proiect variaz n funcie de complexitatea i importana proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi-cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (fig.2.9).
32
efdelucrare Managerlogistic Administrator contract
Managerproiect
Managerresurse umane
Asistenimanager
Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativa i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norma ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipa de lucru la proiect care dispune de un birou dac este cazul n locul unde are loc execuia proiectului sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale: 1. Sa aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul respectivului proiect, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii. 2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii instrumentelor software disponibile. 3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile. Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii: eful de lucrare - lucreaz direct cu efii de echipa i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint managerului de proiect, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful de lucrare.
Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriza. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de administratorul contractului. 2.2.8. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
Chiar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de care este responsabil de proiect i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n domeniul respectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat. Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate (fig.2.10). Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect.
Finanator (Banc) Beneficiar (Client)
Proiectant
Antreprenor General
Subantreprenori Managerdeproiect,nfiecareorganizaie
Fig. 2.10. Canalele de comunicare n cazul unui proiect cu mai muli manageri de proiect 2.2.9. Descompunerea proiectului orientat pe scop Descompunerea proiectului orientat pe scop se bazeaz pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt des34 Conf. dr. ing. P. Alan
compuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului. Descompunerea proiectului orientat pe scop poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (fig.2.11). Descompunerea proiectului orientat pe scop asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie. Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii proiectului orientat pe scop sunt urmtoarele: Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor interesai. Se examineaz descompunerea proiectului orientat pe scop de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia. Descompunerea proiectului orientat pe scop se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia. INVESTIIE W
Finanare
W1
Proiectare
W2
Autorizaii
W3
Construcie
W4
Arhitectur
W2.1
Structur
W2.2
Instalaii
W2.3
Fundaii
W4.1
Structur
W4.2
Instalaii
W4.3
Finisaje
W4.4
Electrice
W4.3.1
Sanitare
W4.3.2
Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientata pe scop pentru realizarea unei cldiri9 2.2.10. Matricea responsabilitilor Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formala (mprirea pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale) modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi. Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate/ responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect.
A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnica, 1997
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util managerilor de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare. n tabelul 2.1 se prezint matricea responsabilitilor10 pentru relaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale. Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor. Matricea responsabilitilor Tabelul 2.1 Manager compartiment funcional c c e c c
ACTIVITATEA
Director general
Managerul proiectelor
Manager de proiect
a c c Stabilirea obiectivelor Integrarea proiectelor b a c f b a Conducerea proiectului d b a Organizarea proiectului d b a Planificarea proiectului Rezolvarea conflictelor a c c c intraorganizaionale b d c a Planificare funcionala b d e a Conducere funcionala d f a c Bugetul proiectului d b a c Controlul proiectului b d c a Control funcional f c d a Programe strategice unde, a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare. n cadrul unui proiect se pot regsi mai muli participani din cadrul unor organizaii diferite (fig.2.12), care formeaz consorii. Ca i n cazul organizaiei economice, membrii consoriului trebuie s dein competene de ordin profesional, competene cu destinaie clar, orientate spre rezolvarea n bune condiii a problematicii obiectivelor i activitilor proiectului. Consoriul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nou organizaie (de regul, virtual) n care membrii echipelor de lucru rezolv i finalizeaz probleme comune, printr-un efort comun, nelund n seam faptul c organizaia nou creat este de fapt una virtual, indiferent de modul de dispunere n spaiu a resurselor i a oamenilor.
10 Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc.,
1990
Societate peaciuni
S.R.L. 1
Consoriu pentru proiectul X
S.R.L.
S.R.L. 1
Organizaie non-profit
Fig. 2.12 Modul de alctuire a unui consoriu pentru un proiect comun Un consoriu poate fi caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate, prin posibilitatea real i imediat de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaionale, logice dar i a resurselor fizice n scopul realizrii obiectivelor proiectului. Prin proiecte este regsit nevoia organizaiilor de adaptare la contextele i caracteristicile unei piee n schimbare avnd ca scop obinerea profitului. La momentul finalizrii unui proiect, membrii consoriului formeaz, de regul, noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect, aceast condiie de formare a unor noi structuri nefiind ns obligatorie, legturile dintre instituiile care au dat natere acestui consoriu pot activa n aceiai formul i n viitor avnd ns ca scop realizarea altor proiecte. 2.2.11 Studiul de fezabilitate n general, un studiu de fezabilitate reprezint o analiz efectuat n scopul de a determina dac un curs al aciunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o faz n care se urmrete demonstrarea faptului c toate cerinele clientului pot fi satisfcute de ctre proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identific i evalueaz diversele opiuni de realizare a proiectului. Se ntocmete conform HG nr. 28/2008. Pentru ntocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu; Identificarea alternativelor (opiunilor) de realizare; Analiza cost/beneficiu; Metode matematice. Ca urmare a realizrii studiului de fezabilitate, se obin: Justificativul proiectului; Raportul de impact al proiectului; Calendarul estimativ i definirea jaloanelor; Indicatorii de rentabilitate i eficiena; Distribuirea sarcinilor rezultate din activiti. 2.2.12. Etapele managementului proiectelor n sintez, etapele managementului proiectelor pe ntregul ciclul de via al acestora sunt: iniierea proiectului, planificarea proiectului, execuia proiectului i ncheierea proiectului.
Iniierea proiectului (Project Initiation) conine urmtoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate i de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu i a obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatoric, lista de livrabile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde i proceduri folosite, roluri i responsabiliti, planul de revizuire a elementelor specifice iniierii proiectului. Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde urmtoarele elemente principale: planul general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de management al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calitii, planul de management al riscurilor, planul de obinere a aprobrilor, planul de comunicare, planul de achiziii, planul de management al externalitilor (furnizori de servicii externe organizaiei, respectiv echipei de lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerine de informare, contracte, planul de revizuire a elementelor specifice planificrii proiectului. Execuia proiectului (Project Execution) dezvoltare i implementare, cuprinde urmtoarele elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor umane, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activiti i persoane, procesul de management al costurilor, nregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurrii calitii, nregistrarea livrabilelor, procesul de management al modificrilor (fata de planul aprobat iniial), procesul de management al articolelor, procesul de management al achiziiilor, procesul de management al aprobrilor, procesul de management al comunicrii, rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului n diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului. ncheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, ntre altele, raportul de ncheiere a proiectului i revizuirea post-implementare. 2.2.13. Conceptul de PRINCE PRINCE PRojects N Controlled Environments, adic proiecte n mediu controlat, reprezint un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt: Organizarea; Planificarea; Controlul. Organizarea sistemului PRINCE este prezentat n fig.2.13.
CONSILIUL DE PROIECT
ASISTENPROIECT
MANAGERULDE PROIECT COORDONATORI

MANAGERIDEFAZ
ECHIPEDEFAZ
Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE
Responsabilitile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: Conducerea executiv (coordonare i evaluare global); Utilizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului); Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil). Managementul de proiect PRINCE se asigur prin: Managerul de proiect; Managerii de faza. Echipa de proiect PRINCE i manifest responsabilitile n trei sectoare: 1. Sectorul de control al activitii; 2. Sectorul tehnic; 3. Sectorul utilizatori.
39
3. PROBLEME FINANCIARE I COMERCIALE N CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3.1 Cererile de oferta Un proiect nou, n faza de definire, este fundamentat pe cerinele clare, nelese i structurate ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se ctig prin licitaie de oferte. Firma contractoare care particip la licitaie trebuie s cunoasc toate amnuntele proiectului. Cererile de ofert (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiz i evaluare prin care sunt determinate dimensiunile poteniale, riscurile i valoarea proiectului11. Un proiect bine definit servete, n aceast faz, pentru o ct mai exact evaluare financiar, cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificaiile de proiect ale clientului (specificaii tehnice, specificaii comerciale etc.) sunt elemente de referin ntr-un proces de licitaie, dar i ulterior la ntocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigur un formular relativ complet n dialogul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezint componenta proiectului tehnic i a documentaiei licitaiei care detaliaz caracteristicile i calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele i probele ce trebuie executate, ordinea de execuie i aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinrii volumului necesar de resurse, inclusiv financiare. Definirea proiectului n scopul evalurii financiare cuprinde, n principal: Descrierea general a proiectului; Suma total a cheltuielilor estimate; Termenul estimativ de finalizare; Durata de via estimat; Prognoza costurilor ulterioare execuiei; Costurile de operare i ntreinere; Considerente fiscale; Planificri calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar. Procesul de definire a unui proiect ncepe cu relaia client-proiectant (fig.3.1).
CLIENT
COMERCIAL PROIECTARE ACHIZIII
Fig.3.1. Relaia client-proiectant Specificaiile comerciale cuprind: Text descriptiv;
11 Dennis Lock, op. cit. ant.
Tabele de flux; Schie; Estimri de costuri; Schia de contract. Proiectantul asigur: Planificarea proiectrii; Proiectarea propriu-zisa i calculele; Planificarea achiziiilor (lista de repere); Specificaii tehnice; Dispoziii de achiziie. n faza iniial a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, ntocmite de consultani independeni, pentru proiecte majore. 3.2 Estimrile costurilor proiectelor Estimarea (Estimate) reprezint evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menionarea nivelului de precizie (+/- XX %). n managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile i duratele. Estimarea corecta a costurilor proiectului asigura fundamente solide pentru controlul i deciziile manageriale. Abaterile sunt diferenele dintre valorile planificate (prevzute n buget) i valorile realizate dup terminarea activitii respective. Abaterile pun n evidenta erorile i ndeplinesc principiul managementului prin excepie. Costul planificat (Budget Cost) reprezint costul calculat la definirea proiectului sau la revizuirea planurilor proiectului. Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifica n mod specific cu un proiect sau contract. Costul pe ciclul de viaa (Life-Cycle Costing) este costul nsumat pe toate fazele ciclului de viaa. Costul efectiv al activitilor realizate (Actual Cost of Work Performed ACWP) reprezint costurile totale (directe i indirecte) prilejuite de realizarea unor activiti pe o perioada data de timp. Costul estimat de referina (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii preului propus de un posibil contractor. Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete ETC) este costul adiional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activiti, grup de activiti sau a unui proiect. n stabilirea ETC se ia ca baza nivelul de execuie a proiectului la momentul respectiv. Costul participrii la licitaie (Bidding Cost) reprezint cheltuielile efectuate de o firma atunci cnd liciteaz, indiferent daca ctiga sau nu licitaia. Costul planificat al activitilor programate (Budget Cost of Work Scheduled BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activitile programate reprezint suma estimrilor de cost aprobate, pentru activitile sau fraciunile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioada de timp data. Costul planificat al activitii realizate (Budget Cost of Work Performed BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activitile realizate reprezint suma estimrilor de cost aprobate pentru activitile sau fraciunile de activitate realizate ntr-o perioada data. Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion EAC) este costul total estimat pentru o activitate, grup de activiti sau proiect, n momentul terminrii sale. Se obine prin ajustarea estimrii iniiale a costului, avnd ca baza nivelul de execuie al proiectului la momentul respectiv. Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al proiectului.
41
Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situaie estimativa privind veniturile i cheltuielile prevzute n proiect; valoarea total a unui contract de finanare semnat de Project Manager. Relaiile dintre tipurile de costuri ale proiectului12 sunt prezentate n fig.3.2.
UM EAC Diferen final ACWP BCWS Diferen datorat costului BCWP Diferen datorat ntrzierii BAC
Momentulactual
Fig.3.2 Relaiile dintre tipurile de costuri ale proiectului
timp
Curba S a costurilor (are forma literei S) reprezint exprimarea costului cumulat n funcie de timp sau cantitatea de produse/servicii obinute. Estimarea de jos n sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metoda de estimare a bugetului proiectului pe baza nsumrii costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientata pe activiti a proiectului. Estimarea de sus n jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metoda de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumita valoare a acestui buget, urmata de repartizarea pe activitile proiectului. Estimarea duratei activitilor (Activity Duration Estimating) se refera la estimarea perioadelor de aciune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activitilor proiectului. Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectueaz prin estimri de costuri i bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munca i materiale. La proiecte, se compara costurile standard reale cu standardele corespunztoare din bugete. Analiza abaterilor servete pentru controlul managerial. Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimrile iniiale. Precizia estimrii costurilor mrete eficienta bugetelor de costuri i planificarea resurselor. Dup gradul de certitudine, estimrile costurilor proiectelor se clasifica n: Estimri aproximative (pe baza de informaii vagi, se efectueaz n situaii urgente); Estimri comparative (cu date din proiecte similare din trecut); Estimri de fezabilitate (dup realizarea unor activiti semnificative din definirea proiectului (definirea concepiei proiectului); Estimri definitive (cu acuratee de +/- 5%; se efectueaz spre finalul proiectrii). Profitul n managementul proiectelor este vulnerabil datorita erodrii din cauza costurilor ce depesc estimrile. Sunt situaii cnd, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare dintre costul real i costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimri a costurilor unui proiect este evidenta. n activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul este o metoda de reprezentare a datelor eseniale ce se refera la un anumit element sau activitate a pro
12
Asociaia Project Management Romnia Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economica, Bucureti, 2002.
iectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.). Prima faza a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activiti sau task-uri), prezentata sub forma de tabel ce conine i codurile de costuri. Pentru a nu uita unele activiti ale proiectului, se folosete o lista de verificare. Nivelul de detaliere n estimrile de costuri ale proiectelor este funcie de lista de activiti, prezentata sub forma de tabel. n estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe baza de formulare (abloane). Estimarea costurilor proiectului nu este o tiina exacta; se bazeaz pe judecata subiectiva a oamenilor. Astfel, se deosebesc: Estimatorii optimiti; Estimatorii pesimiti; Estimatorii inconsecveni; Estimatorii exaci (foarte putini). Adevrul, ca ntotdeauna, i n materie de estimatori, este undeva pe la mijloc. 3.3. Managementul comercial al proiectelor Domeniile de baza ale managementului comercial al unui proiect13 sunt: Evaluarea financiara a proiectelor; Finanarea proiectelor; Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achiziiile); Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor. Asigurarea Evaluarea financiara a proiectelor Pentru fiecare opiune de proiect posibila, se evalueaz, rezultatul financiar scontat materializat n costuri totale i economii. Se folosesc dou metode: Metoda simpla a perioadei de recuperare (timpul n care proiectul i acoper cheltuielile); Metoda actualizrii fluxului de numerar (pe intrri i ieiri principale de numerar); se calculeaz valoarea neta actualizata, NPV. Finanarea proiectelor se refera la sursele de finanare. Sunt importante: Punctul de vedere al contractorului; Viabilitatea financiara a participanilor la proiect; Controlul creditelor i fluxul de numerar. Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achiziiile) ntre client (proprietar) i contractor (vnztor) Se reamintesc condiiile pentru ca un contract sa fie legal: Intenia (implicita; prile contractante sunt de acord ca respectivul contract cuprinde obligaii asumate n fata legii); Oferta i acceptarea ei; Angajamentul; Capacitatea (trebuie evitat ultra vires sau dincolo de capacitatea legala a firmei); Sfera de cuprindere a contractului Condiii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel International, definit pe domenii); Structurile de plata contractuala;
13
Dennis Lock, op. cit. ant.

Stabilirea preurilor (exista contracte cu: preturi fixe sau ferme, preturi inta, preturi maxime garantate, facturare la cantitate cu rate ealonabile, costuri simplu decontabile, costuri decontate plus onorariul pentru management). Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor. Momentul de efectuare a plilor: Alegerea momentului pentru emiterea facturilor n contractele cu preturi fixe (specificaii clare n contract); Momentul facturrii n proiectele cu costuri decontabile. Asigurarea se ofer de ctre firmele de asigurri pentru: Compensaii legale; Protecie mpotriva pierderii sau degradrii bunurilor n posesie; Plti referitoare la probleme de personal; Pierderi bneti. Nu se acorda asigurare pentru situaii ca: Probabilitatea nregistrrii unor pierderi este prea mare; Exista situaii posibile de risc de acelai fel. Indicatorii de rentabilitate i eficienta economica a proiectelor sunt: Valoarea Neta Actualizata (VAN) Rata interna de rentabilitate (RIR) se obine pentru VAN=0 Relaia dintre VAN i RIR este reprezentata n fig.3.3.
VAN
RIR
Ratadeac tualizare%
Fig.3.3 Relaia dintre VAR i RIR
44
4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare i programare Planul reprezint enumerarea sau reprezentarea grafic ca rezultat al estimrii, al ordonrii logice i al analizei pe baza factorului timp a tuturor activitilor proiectului (se folosete analiza de reea). Programul rezult din prelucrarea suplimentar a planului iniial, cu luarea n considerare a tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activitilor din proiect. Planificarea (programarea) poate fi abordat din dou puncte de vedere: 1) Planificarea liber (estimri, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificrii proiectului); 2) Planificarea orientat pe obiectiv (data finalizrii este prestabilit, n afara voinei planificatorului). Resursele n planificare: Limitrile de resurse pot complica planificarea orientat spre obiectiv; Abordarea ideal a resurselor presupune estimri sigure, ce trebuie dispuse ntr-o ordine logic; Cooperare eficient i atent ntre participanii cheie la proiect. Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului i precizarea strategiilor i tacticilor corespunztoare specificului proiectului14.
Planificarea proiectului
Rata de actualizare (%)
1.Definirea obiectivelor proiectului
2.Contextul derealizarea proiectului
Strategiiitac ticipotrivite
REALIZAREAEFECTIVAOBIEC TIVELORPROIECTULUI
Fig.4.1. Procesul planificrii proiectului Obiectele planificrii oricrui proiect sunt: Definirea obiectivelor de atins Alocarea de resurse
14
Zaharia, S.E., op. cit. ant.

Definirea calendarului de respectat. Un proiect bine planificat i administrat are cele mai mari anse de succes. Punerea la punct a proiectelor consta n a traduce ideile n aciuni practice. Alctuirea unui proiect consta n: a evalua necesitatea unei planificri; a formula o idee clara asupra etapelor planificrii i alctuirii proiectului; a nelege ce trebuie fcut pentru a obine susinere pentru aprobare i resurse, a clarifica obiectivele, a cuta soluii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului i adaptarea lui, a proceda la realizarea proiectului; a soluiona problema unui management strategic. 4.2. Programarea resurselor Resursa reprezint orice intrare n procesul evaluat. Resursele corespunztoare activitilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind: materiale oameni utilaje bani metode comunicaii timp Resursele unui proiect sunt constrngeri fiecare din ele dispune de o valoare limitata n contextul fiecrui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu utilizarea optima a resurselor disponibile i n limitele constrngerilor impuse de aceste resurse. Alocarea resurselor reprezint procesul de repartizare a resurselor pentru activitile din cadrul proiectului. Fiecare tip de resursa este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltuii, cantitate de materiale, numr de lucrtori, energie consumata etc.). Nivelarea resurselor semnifica realizarea unei programri a activitilor pe o perioada de timp egala cu durata minima de execuie a ntregului proiect (planificata) pentru care necesarul de resurse se situeaz la un nivel constant (sau aproape constant). Rezerva total a unei activiti se calculeaz n funcie de intervalul de timp cu care se poate ntrzia demararea activitii fr a fi afectata durata de execuie a proiectului. Cnd rezerva total este zero, activitatea este critica. O activitate este aproape critica atunci cnd activitatea are rezerva total pozitiva apropiata de zero. Activitatea cu durata egala cu zero ce este folosita pentru a arata o relaie logica n cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumita activitate fictiva. Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai sensibila la optimizarea unor anumitor resurse dect la alte aspecte. Este util a identifica de la nceput acest nivel de sensibilitate n sensul ca unele resurse pot fi mai dificil de repartizat dect altele. Rezultatele sunt deseori influenate de efectele acumulate ale unor factori minori, dect ale unora mai mari i mai uor de identificat. Timpul este cea mai dificila resursa sub aspectul controlului i conducerii. n timp ce este posibil a efectua anumite schimburi ntre diferite alte resurse n cazul timpului se aplica urmtoarele reguli: Timpul nu poate fi stocat Timpul nu poate fi tranzacionat Timpul nu poate fi cumprat Timpul nu poate fi vndut Timpul nu poate fi dect folosit. Managementul resurselor unui proiect ncepe cu planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect i cuprinde comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competentele
de management ale personalului (fig.4.2).
PLANIFICAREA I ALOCAREA RESURSELOR

COMUNICARE DELEGARE I METODOLOGIE COMPETENTE DE MANAGEMENT ALE PERSONALULUI
Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect Prin planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect se nelege recrutarea personalului potrivit i competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare i experiena). Se au n vedere comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competentele de management ale personalului. Resursele umane pot fi programate cu destul de multa uurina n funcie de necesiti i de stadiul sau faza de lucru a proiectului. Ca i n cazul resurselor umane, resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecnd de la aceleai principii, n schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumirile i unitile de msura. n programarea resurselor apare o dimensiune noua, destul de dificil de programat i anume spatiile de lucru. Daca se ia ca exemplu construirea unui avion, avnd n vedere o singura caracteristica i anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale grele etc. Trebuie sa se aib n vedere folosirea optima a spaiului, folosirea nlimii necesare, organizarea utilajelor mergnd chiar pn la suprapunerea unora pentru a economisi ct mai mult spaiu. n acest caz nu pot fi folosite uniti obinuite de msurare a resurselor, situaia fiind deosebita managerul va trebui sa apeleze la alte forme de modelare plecnd de la instrumentul hrtie pn la modelarea pe calculator. 4.2.1. Analiza de reea i rolul acesteia n programarea resurselor De obicei reelele indica constrngerile dintre diversele activiti care fac parte din succesiunea logica a lucrrilor. Cu toate ca reeaua poate fi corecta, constituita logic, este destul de probabil ca toate activitile programate n cadrul acesteia sa nceap la momentul optim. La un moment dat din cauza constrngerilor impuse de insuficienta resurselor poate fi ireversibil sa se respecte timpii indicai pe drumul critic. n procesul de programare a resurselor, construirea reelei i analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pai importani n cadrul procesului. Stabilirea prioritilor diferitelor activiti se realizeaz n funcie de rezultatele analizei timpilor de lucru. n cazul n care o resursa este necesara n cadrul mai multor activiti se procedeaz la stabilirea unor reguli de prioritate astfel nct resursa necesara va merge n primul rnd acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are n vedere activitile care au marja cea mai mica de timp pentru asigurarea unor prioriti maximale. n funcie de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificila.
47
Termeneleeve nimentuluih ActivitateaAhi th0 h th1 Ahi dhi t i0 i dik Durataactivitii, dhi Evenimentul h(NOD) tk0 k tk1 t i1 Aij dij Aik tj 0 j tj1
Fig.4.3. Elementele de baza ale analizei de reea n decursul timpului, s-au dezvoltat dou tehnici primare de programare a reelelor: analiza reelei de activiti (PERT) i analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai trziu, n completarea acestor tehnici s-a ataat diagrama GANTT. Analiza reelei de activiti (PERT) presupune identificarea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare, precum i a rezervelor de timp asociate activitilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiza a unei reele de activiti prin care se determina durata minima a proiectului, activitile critice, rezervele totale etc. Diagrama GANTT15 prezint perioada i duratele activitilor, iar legturile i interdependenta dintre activiti sunt regsite n diagramele PERT i CPM. DIAGRAMA PERT reprezint o diagrama de reea pentru reprezentarea activitilor dintr-un proiect i a relaiilor dintre acestea. Activitile sunt reprezentate n noduri, iar relaiile dintre activiti sunt reprezentate ca linii care conecteaz nodurile. Diagrama PERT este o diagrama de fluxuri (fig.4.4). PERT se folosete de regula atunci cnd timpul necesar completrii unei activiti este cunoscut sau atunci cnd acest timp este supus evalurii. Fata de PERT care utilizeaz aceste valori i se numete metoda probabilistica, metoda drumului critic (CPM) utilizeaz pentru activiti valori de timp cunoscute fiind o metoda determinista. n cadrul unei activiti, pentru determinarea timpului necesar pentru ncheierea n bune condiii a acesteia, managerul de proiect ia n considerare urmtoarele: - cea mai optimista estimare n ceea ce privete timpul de finalizare - cea mai pesimista estimare n ceea ce privete timpul de finalizare - timpul de finalizare cel mai probabil. Perioada de timp dintre evenimente se calculeaz folosind expresia: x+4(z)+y tp= 6 Se noteaz cu tp - timp prognozat, x - cel mai optimist timp, y - cel mai pesimist timp i z - cel mai probabil timp. Daca pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 sptmni, cel mai pesimist de 13 i cel mai probabil de 11 sptmni termenul prognozat este: 7+4(11)+13 tp= =10,66 sptmni 6
15
Henry Gantt folosete aceasta procedura la nceputul anilor 1900

Analiza de reea se realizeaz prin metoda drumului critic, fata de diagramele anterioare de tip temporal. Avantajele analizei de reea sunt urmtoarele: 1) Reelele cu drum critic asigura utilizarea unui sistem de notaii mult mai sugestiv ce permite reprezentarea tuturor interdependentelor dintre activiti diferite. 2) Reelele cu drum critic asigura cuantificarea prioritilor (urgentelor) pe baza analizei tuturor estimrilor referitoare la durata diverselor activiti.
REPREZENTAREA UNEI ACTIVITATI PRIN NOTATIA DE PRECEDENTE

Momentul de timp de pornire cel mai apropiat
Durata estimativ
Momentul de timp de terminare cel mai apropiat
Numrul activitii DESCRIEREA ACTIVITII

Momentul de timp de pornire cel mai ndeprtat
Marja de timp
Momentul de timp de terminare cel mai ndeprtat
Fig.4.4. Reprezentarea unei activiti n analiza de reea Sisteme de notare (fig.4.3): 1) Activitile sunt reprezentate prin sgei (reele cu sgei). Exemple de metode care folosesc reele cu sgei: diagramele cu sgei (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM). 2) Activitile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenta (DP), metoda Roy (denumita i metoda potenialelor, MP). Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de precedenta (DP) adic diagrame secveniale. Se folosesc i combinaii DS-DP. Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu sgei (DS) ia forma unor scheme logice sau organigrame. Rezerva de timp (marja de timp) arata cantitatea de timp de manevra aflat la dispoziie ntre pornirea i terminarea unei activiti. Drumul critic este drumul care leag acele evenimente care au durata maxima egala cu cea minima (marja de timp este zero). Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizeaz programe de lucru zilnic. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de ase culori) sau hauri distinctive; de regula, culoarea roie este utilizata pentru activiti critice.
49
Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondiionrilor dintre anumite activiti; se utilizeaz la proiecte relativ mici. Diagramele liniilor de echilibru Sunt mai complexe dect diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat. Se utilizeaz la proiectele care includ succesiuni de planificri pentru mai multe produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimoniala necesita repetarea de mai multe ori n decursul intervalului de timp planificat a unor activiti ce se ncadreaz n abloane de lucru identice).
Drumul critic reprezint succesiunea de activiti critice care determina un drum situat ntre nodul iniial i nodul final al grafului ataat proiectului. Lungimea drumului critic determina durata minima de execuie a proiectului. Rezerva libera a unei activiti se calculeaz prin timpul cu care durata activitii poate fi prelungita, cu respectarea timpului minim de ncepere pentru toate activitile care succed activitatea considerata. Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt urmtoarele: Precizarea activitilor proiectului; Determinarea duratei activitilor; Precizarea resurselor i a intensitii acestora; Stabilirea relaiilor de precedenta dintre activiti; Realizarea grafului reea. ADC poate fi aplicata daca sunt ndeplinite dou condiii: Drumul critic trebuie sa conin un numr ct mai mare de activiti, iar durata fiecrei activiti trebuie s reprezinte maxim 10% din durata total de execuie; Lungimea drumului critic trebuie s difere cu cel puin 15% de lungimea oricrui alt drum complet din graful proiectului. O abordare de dat recent a managementului pe baz de proiect, datorat prof. Eli GOLDRATT, introduce dou concepte noi: Teoria lanului critic (Critical Chain Theory) nlocuiete drumul critic cu lanul critic; Teoria restriciilor (The Theory of Constrains) ia n considerare, la restricii, alturi de duratele activitilor i succesiunea acestora i gradul de disponibilitate al resurselor.
50
DiagramadefluxpentruPLANIFICARE
Crearea Structurii Proiectelor la nivelul Companiei EPS Planificarea Proiectului
Stabilirea obiectivelor i scopului lucrrilor lucrrilor
Sunt necesare Constrngeri ? DA
NU
Atribuirea Resurselor i Costurilor
Crearea OBS i WBS
Atribuirea Constrngerilor la Activiti / Proiect
Analiza Utilizrii Resurselor
Definirea codurilor de proiect
Analiza Datelor Planificate
Crearea Calendarelor Crearea Proiectului de Referin
DA
Proiectul reflect obiectivele ? NU

Reducerea Duratei Planificrii
Construirea echipei de resurse la nivelul Companiei
Construirea Dicionarului de Conturi de Cheltuieli
Definirea Parametrilor Configurabili
Adugarea Activitilor
Crearea i Distribuirea Rapoartelor
Atribuirea Rolurilor
Definirea Relaiilor de Condiionare
n funcie de gradul de detaliere la care dorim s urmrim realizarea produciei, sau de nivelul de la care se urmrete acest obiectiv, proiectele se pot descompune ierarhic (Project Breakdown Structure - PBS) pe mai multe nivele. - WBS, - OBS, - RBS, - ABS - CBS,
EPS Enterprise Project Structure (Structura Proiectelor la nivelul Companiei) OBS Organization Breakdown Structure (descompunerea orientat pe organizare) WBS Work Breakdown Structure (descompunerea orientat pe scop/obiectiv) RBS Resources Breakdown Structure (descompunerea orientat pe resurse folosite) ABS Activity Breakdown Structure (descompunerea orientat pe faze / activiti) CBS Cost Breakdown Structure (descompunerea orientat pe costuri)
51
4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT Diagrama GANTT nu prezint legturile dintre activiti, ci numai perioadele de ncepere i de ncheiere, acestea fiind convertite n diagrame de reea cnd funciile sunt reprezentate. Exemplul 1 O societate comercial de construcii execut prin contract montarea unui depozit de materiale. Construcia se execut pe suport metalic cu perei din pal i se acoper cu tabl. Echipa de lucru a proiectului este constituit din patru oameni calificai. Proiectul ncepe pe data de 03 martie 2008. Activitile proiectului i durata acestora sunt prezentate n tabelul 4.1. n fig.4.5 este reprezentat diagrama GANTT a proiectului de construcii. Tabelul 4.1 Activitile i duratele proiectului de construcii privind montarea unui depozit de materiale ACTIVITATEA 1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3. Montarea pereilor din pal 4. Montarea uilor i geamurilor metalice 5. Izolarea i vopsirea pereilor, uilor i geamurilor metalice 6. Montarea instalaiei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezerv) DURATA 4 zile 3 zile 4 zile 1 zi 2 zi 1 zi 1 zi 1 zi
Activitatea 1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3. Montarea pereilor din pal 4. Montarea uilor i geamurilor metalice 5. Izolarea i vopsirea pereilor, uilor i geamurilor metalice 6. Montarea instalaiei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezerv)
03
06
07
Martie 2009 10 11 14
15
17
18
Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcii Exemplul 2 Se prezint n continuare activitile pentru implementarea unui soft de tip bibliotec ntr-o instituie public. n acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioar. Data planificat de ncepere este 4 mai 2007. Activitile i duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate n tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.6.
52
Tabelul 4.2 Activitile i duratele pentru implementarea unui soft ACTIVITATEA 1. Instalarea calculatoarelor 2. Instalarea softului 3. Programarea aplicaiei 4. Interconectarea calculatoarelor 5. Testarea softului 6. Remedierea problemelor 7. Testarea final

Mai 2007 16 21 22
DURATA 12 zile 6 zile 10 zile 11 zile 8 zile 8 zile 5 zile

Iunie 2007 12 19 20
Iulie 2007
Activitatea 1. Instalarea calculatoarelor 2. Instalarea softului 3. Programarea aplicaiei 4.Interconectarea calculatoarelor 5. Testarea softului 6. Remedierea problemelor 7. Testarea final
15
31
11
27
28
Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotec ntr-o instituie public Exemplul 3 Acest exemplu se refer la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedina solicitantului. Data de ncepere a proiectului este 4 iulie 2007. Activitile i duratele proiectului de transport materiale sunt prezentate n tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.7. Tabelul 4.3 Activitile i duratele pentru proiectul de transport a unor materiale ACTIVITATEA DURATA 1.ncrcarea materialelor 2 zile 5 iulie 2.Sigilarea containerelor 1 zi 6 iulie 3.Transportul pn la grani 4 zile 7-10 iulie 4.Verificarea actelor de transport 1 zi 11 iulie 5.Verificarea sigiliilor la grani 1 zi 11 iulie 6.Transportul de la grani pn la solicitant 2 zile 12-13 iulie 7.Descrcarea mrfii 2 zile 14 -15 iulie
53
Activitatea 1.ncrcarea materialelor 2.Sigilarea containerelor 3.Transportul pn la grani 4.Verificarea actelor de transport 5.Verificarea sigiliilor la grani 6.Transportul de la grani pn la solicitant 7.Descrcarea mrfii
04
05
06
07
Iulie 2007 10 11 12
13
14
15
Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedina solicitantului 4.2.3. Stabilirea unitilor de msur n managementul timpului Atunci cnd se dorete programarea anumitor resurse trebuie avute n vedere unitile ce vor servi la identificarea resursei respective. Unitile trebuie s fie ct mai simple i ct mai rapid de identificat ntr-un sistem de nregistrat. De asemenea unitatea alocata, spre exemplu m de la muncitor sau m1mn, trebuie s indice o singur persoan din departamentul sau resursa aflat n discuie. Pentru a indica necesarul zilnic i cantitatea disponibil, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unitii omore. n acest caz este stabilit o durat de activitate de valoare 1 ce poate nsemna o zi normal de lucru de 8 ore, iar 8 uniti din orice resurs folosit n activitatea respectiva arta 8 ore pe zi. Dac resursa respectiv are valoarea 1 nseamn o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activitii. 4.2.4. Eficiena i rezervele resurselor umane Se presupune c n cadrul departamentului y exista n oameni dintr-o resurs oarecare, n acest caz se poate afirma c exist la dispoziie pentru realizarea unui proiect n uniti din acea resurs. Trebuie luat n calcul faptul c este foarte probabil s existe o situaie n care oamenii respectivi s fie implicai i n alte proiecte, nemaipunnd la socoteal aspectul legat de eficien, care din practic ne arat ca nici un departament nu este eficient 100%. Pe lng aceste aspecte noi pot aprea pe parcursul proiectului situaii neprevzute (concedii, mbolnviri), apariia unor sarcini neplanificate etc. Soluia este efectuarea unei estimri mai mici fa de totalul de 100%. n acest fel dac sunt considerate un numr n de persoane, dintr-o anumit categorie de resurse se vor folosi 85% din categoria respectiv ce poate fi programat s lucreze n toate proiectele departamentului, iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situaiilor neprogramate. Cu toate c n cadrul unui proiect se iau n calcul resursele pentru o norm de lucru obinuit, apariia orelor suplimentare poate fi privit ca o resurs adiional folosit n cazurile de urgen. 4.2.5. Planificarea simpl sub form de tabele (calendare) Este cea mai simpl metod de planificare de proiect, arat ce nu trebuie s faci, se folosete doar la proiecte simple. Se poate utiliza un calendar implicit dup formula, 5 zile de lucru i 2 zile libere, unde pot fi distribuite toate tipurile de resurse aa cum hotrte managerul de proiect, resursele fiind considerate disponibile numai n zilele de lucru din calendarul respectiv. n alte condiii n funcie de tipul de activitate desfurat, se poate utiliza un calendar propus de ctre planificatorul proiectului.
54
n acest context, Dennis Lock16 evideniaz 7 etape ale programrii proiectelor ce sunt prezentate n tabelul 4.4. Tabelul 4.4 Etapele programrii proiectelor
ETAPA
1.Definirea obiectivelor - tehnice - financiare - programul 2. mprirea proiectului n seciuni controlabile 3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie fcut i ordinea evenimentelor 4. Estimarea duratei pentru fiecare activitate n parte 5. Estimarea timpului pentru a aprecia durata proiectului i semnificaia relativ a fiecrei activiti n raport cu obiectivele temporale 6. Analizarea programului cu resursele disponibile
METODA
Proiectarea soluiilor, a conceptului sau a fezabilitii Estimare de costuri propuse Elaborarea unei scale de timp pe baza experienei din programele anterioare Prin elaborarea listelor de divizare a muncii prin care se definesc domeniile principale n care se acioneaz i departamentele sau organizaiile direct responsabile de aceste domenii Folosirea pentru proiecte simple a diagramelor cu bare iar n celelalte cazuri diagrame de reele Va fi calculat timpul estimativ de la nceperea unei activiti pn la finalizarea ei. n aceast faz nu va fi luat n considerare calculul pentru resurse. Folosirea analizei de reea iar n cazul n care rezultatele nu sunt acceptabile nseamn c trebuie modificate fie estimrile, fie reeaua sau obiectivele temporale n cazul proiectelor simple se utilizeaz diagramele cu bare pe post de diagrame de ncrcare. Pentru proiectele mari sau proiecte ce folosesc n comun aceleai resurse alocarea acestora se face cu ajutorul computerului, lundu-se n calcul datele obinute din analiza de reea Aceast etap presupune competena tehnic, viteza de lucru i cunoaterea fiecrei persoane n parte
7. Repartizare nominal a sarcinilor ce trebuie duse la ndeplinire
4.3. Ordonanare i planificare 4.3.2. Etape cheie n dezvoltarea unei familii de planuri de lucru
Organizarea unui proiect poate s nceap pe baza analizei coninutului acestuia conform schematizrii prezentate n paragraful 6.1.2. Pe baza analizei se stabilesc etapele cheie ale acestuia, astfel un proiect poate avea un numr oarecare de etape cheie : etapa cheie 1, etapa cheie 2, ..., etapa cheie n, care constituie nivelul 1 de planificare. Fiecare etap cheie poate s se dezvolte ntr-un subset de planuri de lucru : plan de lucru 1/1, 1/2, , 1/p (de exemplu, pentru etapa cheie 1), formndu-se astfel nivelul 2 de planuri de lucru. Din nivelul 2 de planuri de lucru se poate dezvolta nivelul 3 de planuri de lucru .a.m.d., n felul acesta dezvoltndu-se o ntreag familie de planuri de lucru (fig. 6.11). Pentru fiecare etap cheie se poate ntocmi cte o diagram liniar de responsabiliti conform tabelului de mai jos :
16
D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000

PROIECT : Finisaje Spital Ortopedie
Realizat : ing. P. Alan RT

(rezerv de timp)
Aprobat : ing. I. Drghici
Etapa cheie nr. 3

Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
COD A B C D E F G H I J K L M N O P Q
DESCRIERE Finisaje int. corp D Scar acces subsol nchideri faade D Div. lucr int. corp D nchideri faade B Finisaje faade B Perei etaj corp B Tavane etaj corp B Finisaje etaj corp B Pardoseli etaj c. B nchideri faade C Finisaj faade C Perei int. corp C Tavane int. corp C Pardoseli int corp C Finisaje int. corp C .
Durata -------zi spt. lun
RESPONSABILITATE NUME Cozac, Enache Mu Ungureanu Cozac, Enache STIZO Ungureanu Caramfil Petruse Enache Gherghinescu STIZO Ungureanu Caramfil Petruse Gherghinescu Enache
ef proiect : ing. Rdulescu

R
DI
9 1 6 7 8 3 6 2 3 3 12 3 8 2 4 3
1 0,5 0,5 0,5 0,25 1,5 0,5 -
I I D I I I I I R
R R R D I R I R R R R R R
I I D I R I R I
Notaii : Timpul este dat n sptmni COORDONATORI Observaii :

R - raportare stadiu Realizare, C - trebuie s fie Consultat, I - trebuie s fie Informat, A - disponibil pentru consultare, D - Decident. Data ntocmirii : 20.12.97
Georgescu I.
Data nceperii proiectului : 12.01.1998 Data terminrii proiectului : 31.05.1998
56
Contescu D.
Popescu G.
Ionescu P.
PROIECT
Etapacheie 1
Etapacheie 2
Etapacheie 3
Nivel1Plan
Plandelucru1/1 Plandelucru1/2 Plandelucru1/3
Plandelucru2/1 Plandelucru2/2 Plandelucru2/3
Plandelucru3/1
Plandelucru 2/11
Plandelucru 2/12
Plandelucru 2/13
Nivel2Planuridelucru
Plandelucru 2/14
Nivel3Planuridelucru
Fig. 2.2.1. Dezvoltarea unei familii de planuri de lucru
4.3.3. Pilotaj, coordonare i control

Controlul derulrii proiectului este o funcie de management ndeplinit de conductorul de proiect pentru a se asigura c planurile sunt executate aa cum s-a intenionat iniial sau cum s-au modificat ulterior pentru a ndeplini obiectivele proiectului. Coordonarea sau supervizarea unui proiect necesit aceleai aptitudini ca i pentru conducerea oricrei echipe de oameni cu obiective clare. Dificultile apar de obicei din cauza faptului c muli conductori de proiect sunt numii s conduc un proiect fr s fi avut dect puin sau deloc experien n a conduce o echip. Apariia oricror dificulti sporesc nevoia de a stabili nite reguli de baz pentru proiect, pentru a se asigura meninerea controlului n orice moment. n acest scop se constitui seturi de proceduri care conin regulile de baz, iar mai apoi acestea se vor completa cu elementele rezultate din experiena ctigat. Stabilirea acestor proceduri se poate face pornind de la constatarea c controlul proiectului este un proces n trei etape : - determinarea realizrii n raport cu obiectivul propus, - evaluarea a ceea ce a mai rmas de fcut, - realizarea de planuri de aciune pentru a obine rezultate bune n continuare. Sistemul de control este metodologia care folosete proceduri bine definite pentru a asigura desfurarea proiectului conform obiectivelor stabilite. ntregul sistem este menit s ne permit s realizm eficient urmtoarele etape : - s adunm informaii despre ce se ntmpl n realitate, - s comparm acestea cu ceea ce s-a planificat s se ntmple, - s analizm variantele rezultate, - s declanm aciuni pe care s le putem considera cel puin rezonabile, - s punem n aplicare planuri de aciune pentru a menine pe calea cea bun proiectul. Procesul acesta aduce echipa i pe conductorul ei n contact cu alte departamente, cu ali manageri i cu personalul lor i este nevoie ca echipa, n ansamblul ei, s neleag metodele lor de lucru i prioritile lor, iar conductorul echipei (de proiect) s aib puternice deprinderi interpersonale. Eseniale pentru a putea ndeplini activitile de control sunt descrierea postului i crearea autoritii efului de proiect, nc din faza conceptual, cnd proiectul a fost iniiat. Sistemul de control este, aadar, preocupat s identifice schimbrile, aa cum este prezentat n fig. 2.3.1., prin supraveghere regulat, rspunsuri (feed-back), analiz i planificarea aciunilor. Aa cum este artat n figur, analiza abaterilor se face pe baza a dou tipuri de intrri : cele planificate dinainte i cele rezultate prin constatare i msurare direct. Una din dificultile care apar adesea n munca de proiect este msurarea propriu-zis a treburilor fcute de cte un individ sau departament. Aceasta este n mod subiectiv bazat pe nivelul detaliilor asupra crora s-a czut de acord cnd au fost ntocmite planurile iniiale. n practica pregtirii activitilor de construcii baza determinrii volumelor de munc ce trebuiesc efectuate, o constituie indicatoarele republicane de norme de deviz. Apar probleme, ns, atunci cnd sunt folosite materiale noi sau tehnologii noi. n astfel de situaii se recomand realizarea unor norme noi, care s completeze indicatoarele existente. Pentru cazurile n care se execut activiti nenormate se poate solicita membrilor echipei s prezinte o previziune despre ct va dura fiecare din activitile pe care le au de desfurat n cadrul proiectului. Aceasta permite individului s evalueze volumul de munc n situaia sa real, prin comparaie cu alte activiti executate recent, i l ajut pe conductorul de proiect la luarea unor decizii relevante n legtur cu controlul mai bun al situaiei.
58
IEIRI PLANIFICATE
BUGETATE : COSTURI ORE ESTIMATE PROGRAME DE LUCRU PLANURI DE LUCRU DINAINTE ALCTUITE
IEIRI ACTUALE
PREVIZIUNI
MSURATE : COSTURI EFECTUATE ORE LUCRATE LUCRU EFECTUAT PLANURI DE LUCRU ACTUALIZATE
ANALIZA ABATERILOR
Reaezarea volumului de munc ? Mai mult efort ? Revederea programului ? Orizonturi mai nguste
Fig.2.3.1 Sistem pentru controlul proiectului

Chiar i la cele mai bune i detaliate planuri, apar probleme i trebuiesc gsite soluiile adecvate, acest lucru se face analiznd fiecare etap n parte pentru a identifica cauzele i a gsi soluii. Folosirea tehnicilor adecvate de soluionare a problemelor, pachete de software special constituite pentru pregtirea desfurrii activitilor, asigur rezolvri rapide ale acestor situaii. n cadrul prezentei lucrri s-a utilizat produsul Microsoft Project, al firmei Microsoft, SUA. Supravegherea (monitorizarea) este procesul prin care se verific dac totul merge bine i conform planului. Supravegherea eficace se face prin contact direct cu fiecare formaie care efectueaz o sarcin n cadrul proiectului. Trebuie s se verifice c : - activitatea se desfoar conform programului din plan, - nu a avut loc nici o schimbare de prioriti pentru echipe, - nu apar probleme, - nu se anticipeaz probleme, - nu s-a uitat nimic n etapa de planificare, - costurile proiectului se ncadreaz n buget. Procesul de urmrire const n compararea rezultatelor monitorizrii cu cele planificate i aducerea la zi a planului. Sistemul Microsoft Project salveaz varianta iniial de program ntr-o aa zis linie de baz (baseline) fa de care fac comparaiile ulterioare.
PLANIFICAREA ACIUNII
59
Problema principal asociat procesului de urmrire const n a decide cum se msoar progresul (avansarea desfurrii). Trebuiesc actualizate diagramele planului pentru a arta grafic starea proiectului la un moment dat. Aceasta duce inevitabil la ntrebarea : "Care este procentajul de realizare a activitilor din planul de lucru ?". De obicei aceasta duce la un rspuns care ne d o evaluare subiectiv a ceea ce s-a ntmplat pn atunci. Estimrile iniiale cu privire la duratele necesare pentru a execute activitile prevzute n plan, au obinute din : - o estimare a timpului asupra cruia s-a czut de acord prin discuia cu formaia respectiv, - o evaluare a capacitii formaiei de a realiza activitatea (activitile) respectiv (e). Amndou sunt subiecte de poteniale mari erori, dei s-a adugat, poate, o marj de neprevzut datelor folosite n planul de baz. Aceasta poate compensa, ntr-o anumit msur, erorile de estimri. Dar nu se poate evalua cu exactitate capacitatea unei formaii de a executa anumite activiti. Supravegherea ne poate ajuta s observm prezena oricror factori care afecteaz desfurarea activitii. Procesul de supraveghere i urmrire este ilustrat n organigrama din fig. 2.3.2. Procesul cuprinde trei cicluri dinamice interdependente : - ciclul desfurrii normale, - ciclul soluionrii problemelor, - ciclul schimbrilor. Fiecare dintre ele presupun activiti interdependente n momente dificile, conform situaiei proiectului i progresul acestuia nspre realizarea directivelor dorite.
Comunicarea schimbrii planurilor de lucru
Implementare proiect
Dezvoltarea planurilor de lucru pentru etapele cheie
Analiza planurilor/grilelor de lucru ncetarea modificrii
NU
Elaborarea planurilor de lucru Continuarea dezvoltrii planului de lucru
Este nevoie de mai multe resurse ?
DA
- Obinerea rezultatelor - Rezolvarea conflictelor
Implementarea planurilor de aciune
Dezvoltarea planurilor de aciune
Modificarea planurilor
NU
Actualizarea planurilor (nscriere de noi activiti)
Sunt mbuntite obiectivele ?
DA
Funcioneaz planul ?
NU
Rapoarte de excepie
Aprobarea stakeholders
NU
Sunt necesare schimbri ?
NU DA
Este complet proiectul ?
Rapoarte de desfurare
Rezolvarea problemei
DA
Echipa de consultan i stakeholders
DA
Monitorizareaiurmrireaproceselor
EVALUARE POST PROIECT
60
Actualizarea Proiectului
Diagramadefluxpentru CONTROL
Urmrirea Parametrilor Configurabili
NU
Sunt generate articolele ?
DA
Adreseaz Articolele
Analizai Rapoartele comparative Proiect Curent/ Referin
Este proiectul ncheiat ?
DA
Lecii Desprinse
NU
Analizai Planificarea, Resursele i Costurile
Proiectul este ntrziat ?
NU
Elaborai i Distribuii Rapoartele
DA
Reducei Durata Proiectului Stabilii un nou Proiect de Referin
Adugai/Redefinii Parametrii Configurabili
61
5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici Instrumentele informatice dedicate managementului activitilor sub form de proiecte folosesc elemente din teoria ordonanrii potrivit creia este necesar obinerea unei succesiuni a activitilor proiectului, cu respectarea interdependentelor dintre activiti, astfel nct s fie minimizate: durata total de execuie a proiectului; consumul de resurse. Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adic din categoria programelor de birotic. Microsoft Project reprezint un instrument activ de planificare a proiectelor. Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005, 2007) sunt: Gestionarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la durat, resurse i cerine referitoare la proiect; Planificarea activitilor i resurselor; Vizualizarea n formate predefinite a planului proiectului; Colaborarea ntre membrii echipei de lucru a proiectului; Asigurarea controlului curent asupra ntregului proiect din partea managerului de proiect. Managerul de proiect execut activiti grupate n dou categorii: 1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu i de detaliu); 2) urmrirea i raportarea evoluiei activitilor de execuie a proiectului. 5.2. Reguli de baza n folosirea instrumentului informatic Microsoft Project Principalele reguli folosite atunci cnd se utilizeaz instrumentul informatic Microsoft Project17 sunt urmtoarele: 1) Planificarea proiectelor se face, de regul, cu dat de nceput a proiectului (fereastra Project Information). 2) n zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date i informaii despre proiect; n acelai timp, pot fi introduse noi date necesare. 3) Bara de meniuri (Menu) i bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea instruciunilor aplicaiei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate n funcie de comenzile cel mai des folosite de ctre utilizator. 4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuia rapid a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus). 5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart. 6) Activitile sunt definite ca blocuri constitutive de baz ale oricrui proiect gestionat cu Microsoft Project i sunt aciuni executate pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului. Activitile descriu lucrul la proiect pe baza noiunilor de secven, durat i cerine de resurse. Cele patru tipuri de relaii ntre activitile unui proiect : A. Finish-to-Start (Sfrit-la-nceput)
Activitatea 1 Activitatea 2
17
Chatfield, C.S., Johnson, T.D. Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureti, 2002.
62
B. Start-to-Finish (nceput-la-Sfrit)
C. Start-to-Start (nceput-la-nceput)
D. Finish-to-Finish (Sfrit-la-Sfrit)
7) Secvena reprezint ordinea cronologic (de la stnga la dreapta) n care se parcurg activitile proiectului prin folosirea unei scri de timp. 8) Durata reprezint perioada de timp scurs ntre data de nceput a proiectului i data de sfrit a acestuia. 9) Cmpul sau celula este nivelul cel mai sczut de reprezentare a unei activiti, resurse sau alocri. 10) Predecesorul este o activitate a crei dat de nceput sau de sfrit determin data de nceput sau de sfrit a altor activiti (activiti succesoare). 11) Succesorul reprezint o activitate a crei dat de nceput este condiionata de o alt activitate (activitate predecesoare). 12) Dependena este o legtur ce se stabilete ntre o activitate predecesoare i o activitate succesoare, n sensul c data de sfrit a activitii predecesoare reprezint data de nceput a activitii succesoare. 13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate n MS Project de activitile rezumat, adic acele activiti constituite din subactiviti localizate dup activitile rezumat. 14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicaia MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. n tabelul Entry identificatorul de activitate este situat n stnga acestuia. 15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente i materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se introduc prin opiunea Resource Sheet de la bara View. 16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazat pe eforturi prin care cantitatea de munc (volumul de munc) depus pentru o activitate rmne constant indiferent de numrul de resurse alocate (activarea planificrii bazate pe eforturi pentru o activitate selectat se efectueaz prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form). 17) Unitile reprezint o metod standard de evaluare a capacitii de lucru a resursei ce este alocat unei activiti. Dac se adaug resurse noi la o activitate, durata acesteia se micoreaz, dar cantitatea de munc rmne constant i este repartizat ntre resursele alocate. 18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activiti care, dac sunt ntrziate, pot provoca amnarea datei de sfrit a proiectului. MS Project calculeaz n mod continuu drumul critic i semnalizeaz apariia situaiilor n care unele activiti pot conduce la depirea termenului de finalizare. 19) Aplicaia MS Project permite introducerea unor restricii, adic a unor constrngeri sau limitri referitoare la elementul timp (de exemplu, Trebuie finalizat nu mai trziu de, Finish No Later Than). Restriciile pot fi flexibile (ceea ce nseamn c se pot modifica datele de nceput i de sfrit ale activitii, cu meninerea constant a duratei de execuie a acesteia) sau inflexibile (de exemplu, Trebuie sa se finalizeze la, Must Finish On).
63
6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. Noiuni de baz Necesitatea unui proiect european rezult din stri de lucruri, precum i din nevoi identificate i relevante ale comunitii beneficiare reprezentat prin grupuri-int directe i indirecte18. Un proiect european se realizeaz prin aciuni determinate cu competene i expertiz confirmate prin aciuni similare anterioare. Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin urmtoarele: proiectul este o proiecie n viitor proiectul este pluridisciplinar proiectul este unic proiectul cere o organizare temporar specific proiectul este un factor de mbogire proiectul rspunde unei nevoi identificate i relevant la nivel european19. Dimensiunea european a unui proiect se refer la compoziia parteneriatului, localizarea aciunilor, aciunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea comparativ/ Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la baz inovarea, o nou metod de munc, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are n vedere i compoziia parteneriatului. Printr-un proiect european se realizeaz: Promovarea obiectivelor i politicilor generale ale UE Promovarea obiectivelor transversale ale UE Anticiparea perenitii/durabilitii Crearea sau punerea n reea. Reeaua de parteneri: Asambleaz organisme partenere, din ri diferite, din sectoare diverse Stabilete obiective comune n proiecte determinate Obine toate competenele i expertizele necesare bunei realizri a proiectului Implic toi partenerii n aceeai msur n pregtirea proiectului ncredineaz coordonarea i anumite responsabiliti unui unic coordonator comun al proiectului ntr-un mediu multicultural, economic i social cteodat dezechilibrat.
18 Zaharia, S.E. Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanare, APART, M.Ed.C.,
19
2008. Idem, op.cit.
64
Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european Definirea scopurilor i obiectivelor Coninutul proiectului Delimitare i localizare a proiectului Aspecte practice Finanarea proiectului Parteneri Mijloace de aciune Comunicare Care este contextul n care se va realiza proiectul? Ce transformri va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele ateptate? Cine este beneficiarul proiectului i grupul int? Care este tema i coninutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activiti vor fi desfurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului? Unde va fi implementat proiectul? Ct va dura proiectul? Cnd va ncepe i se va finaliza proiectul? Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice, concrete legate de realizarea proiectului? Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obinute resursele financiare necesare? Cine sunt partenerii? Care este rolul lor n proiect? Cum se va realiza coordonare activitii partenerilor? Este proiectul calificabil pentru a obine susinere financiar din partea diferitelor programe i/sau instituii? Comunicarea intern (cum este diseminat informaia ntre membrii i partenerii n proiect ?) i extern (cum este diseminat informaia referitoare la proiect n exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiectului?) Periodicitatea evalurii proiectului, inclusiv data cnd trebuie evaluat proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate i monitorizate? Ce aciuni de continuare au fost planificate?
Evaluare i continuare (follow up)
Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate n sinteza n tabelul 6.1. Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie gsit rspuns la o serie de ntrebri de genul: De ce trebuie iniiat acest proiect? Care sunt potenialele beneficii, cine i ce anume va avea de ctigat? Proiectul ndeplinete un plan strategic sau reprezint numai o variaie sau o simpl expunere logic? Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? Care va fi costul total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane? Care din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obine rezultatele sau rezultatul? Exist resursele i expertiza necesar ducerii la ndeplinire a proiectului sau trebuie fcut apel la resurse adiionale Care sunt riscurile care pot fi acceptate de ctre organizaia economic?
65
Mod de organizare Materiale i echipamente Prestigiul organismelor
Resurse umane Experien/Competen Motivare, Lucru n echip
PROIECT EUROPEAN
Schimb de practici i de savoir-faire, Metode de munc, Experien, Contacte
Produse i clieni noi, Reea consolidat, Finanare, Vizibilitate
Beneficii pentru organizaie

Fig.6.1 Realizarea unui proiect european n reea (groupware) Gsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizeaz prin Internet, cu ajutorul compendiilor i rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate (CONECCS) i ale partenerilor din programe europene. Pentru creterea vizibilitii sale, proiectul trebuie promovat prin ntlniri cu responsabilii programului de finanare, cu personaliti politice sau instituionale (minitri, deputai, primari, directori generali etc.). Componentele dosarului de candidatur pentru ctigarea unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele: Formularul pentru cererea de finanare, Formularul pentru buget, Confirmarea de primire, Check-list (Lista de control). La dosarul de candidatur sunt prevzute urmtoarele anexe obligatorii: Mai multe copii ale formularului semnat, Statute i rapoarte financiare, Fia de identificare bancar, Scrisorile de intenie, Convenia de parteneriat, CV efului de proiect (Project Manager) i CV-urile responsabililor. Se mai pot adauga, suplimentar, anexe de tipul: Scrisoarea de susinere (de interes), Detalii despre anumite puncte ale proiectului,
66
Informaii despre sub-contractani (deviz, nume). Grupurile de informaii cerute n dosarul de candidatur sunt urmtoarele: 1. Organismul contractant, 2. Reeaua de parteneri, 3. Aciunile, 4. Bugetul.
Grupul de informaii referitor la Organismul contractant conine: Structura organizaiei (coordonate, statut, numrul de salariai), Reprezentantul legal, eful de proiect/ Persoana de contact, Modul de finanare al organizaiei, Experiena n domeniul respectiv, Istoria participrii organizaiei n programe europene. Grupul de informaii referitor la Reeaua de parteneri conine: Coordonatele partenerilor, Competene, experien, Responsabilitile partenerilor, Repartizarea rolurilor, Modul de gestiune al reelei prevzute. Grupul de informaii referitor la Aciuni conine: Contextul (nevoi, obiective generale), Aciunile (programul de realizare a proiectului), Obiectivele specifice, Relevana proiectului/ programul/ politica i obiectivele transversale, Impactul (inta, efectul multiplicator), Comunicarea/difuzarea, Aspectele inovante, Alte elemente calitative.
Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activitile de realizat, durata activitilor, metodologia folosit, principalele rezultate ateptate, utilizarea i difuzarea. Grupul de informaii referitor la Buget conine rezumatul bugetului: Costul total estimat al proiectului, Suma subveniei cerute, Alte surse de finanare asigurate (co-finanare), Contribuia proprie (autofinanarea), Contribuia financiar adus de ctre parteneri, Veniturile generate de ctre proiect.
Principiile redactrii unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele: a) Formatul Textul trebuie tehnoredactat (nu se redacteaz de mna), Trebuie rspuns la toate ntrebrile prevzute n cerine, Trebuie respectate limitrile referitoare la numrul de linii i de pagini, Nu se realizeaz un dosar prea ncrcat.
67
b) Coninutul dosarului: Trebuie realizat o cuantificare maxim a tuturor reperelor eseniale prevzute n cerine, Proiectul trebuie ncadrat direct n program i n politica domeniului. c) Redactarea proiectului Proiectul se redacteaz ntr-o limb de circulaie universal (de preferin engleza sau franceza), Nu se specific o situaie naional, Se folosesc acronime (proiect, reea de parteneri). Principiile de baz ale montajului bugetar al proiectului sunt: echilibru bugetar al proiectului (intrrile sunt reprezentate de cheltuieli), coeren bugetar, respectarea condiiilor financiare impuse, a proporiilor care intervin, contrapartide la finanare, costurile eligibile, folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolat a proiectului trebuie integrat n gestiunea global a structurii. Dintre regulile de baz ale montajului bugetar se menioneaz: Trebuie luat la cunotin n integralitate de informaiile i documentele financiare, Trebuie realizat conformarea la structura formularului fiecrui program, Trebuie realizat nelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile, Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile, Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le pstreaz pentru eventuale confruntri ulterioare.
Costurile directe neeligibile se refer la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter general (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobnzi debitoare, creane nesigure, pierderi de schimb valutar (n afara celor prevzute n mod excepional), precum i la alte costuri precizate n mod expres n apelul (call) la propuneri de proiecte europene. Comisia European recomand ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetar a anumitor cheltuieli s fie redus astfel: cheltuielile de traducere i interpretare, n special n cadrul gestiunii interne a reelelor de parteneri, cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasri, n special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spaiu de munca virtual, info-mail etc.), cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, n special n cazul numrului de persoane deja angajate de organizaie i afectate proiectului, cheltuielile de sub-contractare. Dintre modalitile de calcul a cheltuielilor, se recomand: Salarii - Calcularea costului unitar/zi numrul de zile alocate proiectului Cheltuieli de cltorie - Estimarea pe baz de deviz (pre mediu) Cheltuieli de sejur - Cheltuieli reale pe zi Echipamente - Alegerea celei mai puin costisitoare soluii: achiziii noi, de ocazie, sau nchiriate pe durata subveniei.
68
Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european: Achiziia unui echipament cu o valoare total de 2000 de Euro, cu o durat de via probabil de 4 ani (48 de luni) i utilizata part-time n cadrul proiectului european - Data de cumprare (data facturrii) : 29 februarie 2008, - Durata conveniei de subvenie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni), - Totalul sumei amortismentului lunar : 2000/48 = 41,66 Euro, - Durata de utilizare n cadrul proiectului : 16 luni, - Totalul costurilor eligibile ca amortisment este : - (41,66 16) 0,5=333,28 Euro. Dac se particularizeaz etapele generale de management de proiect pentru proiectele europene, se obine sinteza din tabelul 6.220. Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european
Etapa
Iniiere Definire Redactare
Scop
Schiarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului i ncadrarea n prioritile Programului european Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului, evaluarea eligibilitii parteneriatului Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace i activiti de realizare a proiectului, atribuirea responsabilitilor, planificarea temporala a activitilor, metodologie i planificare temporal a activitilor de autoevaluare i monitorizare, plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor i necesarului de cofinanare. Realizarea obiectivelor: derularea activitilor prevzute n planul de lucru, asigurarea conformitii cu proiectul aprobat. Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea impactului proiectului, corectarea deficientelor aprute n derularea proiectului pe baza rezultatelor evalurilor periodice i finale Diseminarea i valorificarea rezultatelor
Implementare Evaluare Diseminare i sustenabilitate
6.2. Managementul Ciclului de Proiect Comisia Europeana a adoptat n anul 1992 Managementul Ciclului de Proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezentnd un set de instrumente destinat elaborrii i managementului proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic al acestuia. Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este mbuntirea managementului proiectelor, respectiv al programelor ntr-un cadru reglementat i unitar. Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice); 2. Elaborarea documentelor-cheie n fiecare faz a PCM n scopul fundamentrii procesului de luare a deciziilor; 3. Consultarea i implicarea factorilor-cheie interesai (stakeholders); 4. Formularea clar i precis a scopului proiectului n termeni de beneficii durabile; 5. ncorporarea n toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calitii.
20
Zaharia, S.E., op. cit. ant.
69
Cele ase faze ale ciclului de proiect21 sunt: programarea, identificarea, formularea, finanarea, implementarea i evaluarea. 1. Programarea, adic stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ar membr sau o regiune a unei ri. Se stabilete acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate i se creioneaz idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de ar sau Regional. 2. Identificarea, adic analiza problemelor, a nevoilor i intereselor factorilor interesai. Se identific ideile de proiecte ce vor fi aprofundate. 3. Formularea, adic analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesai n realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activitilor de realizare a proiectului conform cadrului logic (matricei logice), inclusiv planul de resurse. 4. Finanarea, adic elaborarea cererii de finanare (formular standardizat) ce se depune la Unitatea de implementare a Proiectului/Programului. 5. Implementarea, adic folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale alocate pentru realizarea proiectului. Se ncheie contracte i se realizeaz toate activitile prevzute n planul de management al proiectului. 6. Evaluarea, adic estimarea sistemic i obiectiv a proiectului/programului, respectiv a unei politici n derulare sau finalizat, n fazele de concepie sau implementare, inclusiv a rezultatelor. Se compar coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. Dup evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau ncetare a unui proiect sau program. n cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente i decizii sunt: - Documentul strategic de ar; - Studiile de prefezabilitate i de fezabilitate (decizia de ntocmire a unei propuneri de finanare oficiale propunerea de finanare preliminar); - Propunerea de finanare preliminar i propunerea de finanare; - Propunere de finanare (decizia de finanare), acord de finanare; - Rapoarte de monitorizare i progres (decizia de continuare a proiectului); - Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor n programarea viitoare). Formatul de baz al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logica) i are urmtoarele seciuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorial a problemelor, Descrierea proiectului sau programului, Precondiii i supoziii, Aranjamente i condiii de implementare, Factori ai calitii, iar ca anexa este ataat Matricea logica. Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezint rezultatele analizei unei probleme (situaie problematic) astfel nct s reias din aceasta, ntr-un mod sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin aceast abordare sunt puse n eviden relaiile cauz-efect pentru diferite niveluri ale obiectivelor, cu identificarea influenelor asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic ntr-o matrice n format logic denumit Matricea Logic (fig.6.2).
21
Comisia Europeana Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureti, 2003
70
Logica interveniei Obiective generale Scopul Proiectului Rezultate Activiti
Indicatori de verificare a obiectivelor
Surse de verificare
Supoziii
Mijloace
Costuri Pre-condiii
Fig.6.2. Matricea Logic Titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, activitile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare i supoziiile sunt comune n formatul propunerii de proiect i n cadrul logic (matricea logica). Construirea Matricei Logice se execut n dou faze: 1. faza de analiz (se analizeaz situaia problematic), cu patru pai: analiza factorilor interesai, analiza problemelor, analiza obiectivelor i analiza strategiilor; 2. faza de elaborare/planificare se definitiveaz cadrul logic, se formuleaz i se planific activitile i resursele.
71

CPAC

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CPAC

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Asistent seminarii-laboratoare: Asist. drd. ing. Mircea NEGRU

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000.

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

W.Lessel Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureti, 2007.

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

DECIZIADE AREALIZA PROIECTUL

FAZA1 FEZABILI TATE

Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect de construcii (P. Morris)

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Zaharia, S.E., Marina, L. Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)7P

Modeleoperaionalede referin: Etapecheie Activiti Modurioperatorii Resurse

PlanificareaGANTTcubare Date Legturi Marje Resurse

Controlulavansului Analizaitendinasituaiei Incident Major Elaborareaiefectuarea coreciilor,npermanen Coordonareandeaproape alucrrilor

PILOTAJ I COORDONARE N TIMP

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

STRUCTURA ORGANIZAIONAL A PROIECTULUI

GESTIUNEA NTRZIERILOR I RESURSELOR (planificare)

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

Conf. dr. ing. P. Alan

Obinere autorizaii desfacere drum.

CURS CONDUCEREA PRODUCIEI ASISTAT DE CALCULATOR

NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN

NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN

PRESIUNE MEDIE CALEA MARTIRILOR

Probe de presiune. Prize potenial. Prize mpmntare

Conf. dr. ing. P. Alan

Umplutur an. Refacere drum

NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN PRESIUNE MEDIE CALEA MARTIRILOR TIMIOARA

NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN