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Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.

É PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAÇÃO

ISBN – 85-225.0449-0
Copyright © Eduardo Santiago Spiller, Daniel Piá, João Ferreira da Luz,
Patricia Riccelli Galante de Sá
Direitos desta edição reservados à
EDITORA FGV
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em parte, constitui violação do copyright (Lei nº 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores. 1 ª edição -
2004
2ª edição - 2006
Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica
Revisão: Fatima Caroni, Mauro Pinto de Faria e Sandro Gomes dos Santos
Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Romero Cavalcanti
Spiller, Eduardo Santiago
Gestão de serviços e marketing interno / Eduardo Santiago Spiller, Oaniel Piá, João
Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá. - 2. ed. - Rio de Jane'lro : Editora FG\!, 2006.
140 p. - (Marketing)

Abaixo do título: Publicações FGV Management. Inclui bibliografia.

1. Marketing de serviços. 2. Satisfação do consumidor. 3. Serviço ao cliente. I. Piá, Oaniel.


II. Luz, João Ferreira da. III. Sá, Patricia Riccelli Galante de. IV. Fundação Getulio Vargas. V.
FGV Management. VI. Título. VII. Série.
CDO-658.8
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
Sumário

Apresentação

Introdução

1. Fundamentos do marketing de serviços


Características dos serviços
Diferenças entre serviços e produtos
Conseqüências das características dos serviços
A venda de uma promessa
Tendência à hibridização
O fluxo do processo de marketing
Questões para discussão
2. Gestão da qualidade em serviços
Os "momentos da verdade"
O ciclo do serviço
Fundamentos da qualidade em serviços
Os hiatos da qualidade em serviços
Os canais de comunicação e distribuição
Questões para discussão
3. Produtividade em serviços
Gestão da capacidade
Gestão da demanda
Princípios da administração da espera
Tipos de espera
Gestão da qualidade e da produtividade em serviços
Questões para discussão
4. Relacionamento com clientes
Identificação do cliente
Tipos de clientes
Conquista e recuperação de clientes
Aprendendo a lidar com as reclamações
Monitoração da satisfação do cliente
Marketing de relacionamento em serviços
Benefícios do marketing de relacionamento em serviços
Questões para discussão
5. Tangibilidade dos serviços
O composto Ciume
A atmosfera de serviços
Desenvolvendo a percepção dos clientes
Questões para discussão
6. Marketing interno
O conceito de satisfação
A cultura da qualidade
O papel das lideranças
Empowerment
Ações de marketing interno
A qualidade das pessoas
Business-to-employee - B2E
Questões para discussão
7. Estratégia em serviços
Objetivos
Áreas de decisão
Estratégias
Dimensões estratégicas
Em busca do composto ótimo
Investimentos em capital e tecnologia
Localização, instalações e arranjos físicos em serviços
Questões para discussão
Conclusão
Bibliografia
Os autores
Apresentação

Este livro faz parte da Série Marketing das Publicações FGV Management,
programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem
gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e capacitando por
meio da educação, prestando assistência técnica a organizações e contribuindo para um
Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional.
A FGV é composta de várias unidades, cabendo aqui destacar a Escola de Pós-
Graduação em Economia (EPGE) e a Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas (Ebape). A EPGE, criada em 1961 pelo professor Mario Henrique Simonsen, é
a mais antiga escola de pós-graduação em economia do Brasil. A Ebape, criada em 1952
com o apoio das Nações Unidas, é a mais antiga escola de administração da América do
Sul. Ambas as escolas têm sua excelência internacionalmente reconhecida, e é de sua
interação que emana o FGV Management.
Para viabilizar sua vocação e propósitos, o FGV Management possui uma rede de
conveniados em todo o país (ver www.fgv.br/fgvmanagemen t).
As Publicações FGV Management representam mais um esforço da FGV em
socializar seu aprendizado e suas conquistas. Os livros desta série, escritos por professores
do FGV Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, visam
atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudantes, gestores e técnicos - a
todos, enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta
era do conhecimento em que vivemos - insumos que, agregados às suas práticas, possam
contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Bianor Cavalcanti
Diretor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

Ricardo Spinelli de Carvalho


Diretor executivo do FGV Management

Sylvia Constant Vergara


Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução

O objetivo deste livro é apresentar ao leitor conceitos e princípios fundamentais da gestão


de serviços e do marketing interno, indicando-lhe meios adequados para pôr em prática as in-
formações aqui transmitidas.
No atual contexto de globalização dos negócios e acirramento da competição, o setor de
serviços vem apresentando taxas de crescimento anuais superiores a todos os demais setores
da economia, exigindo, portanto, especial atenção por parte das organizações e de seus
integrantes. Além disso, até mesmo as organizações dedicadas à produção de bens vêm
incorporando cada vez mais atividades típicas do setor de serviços, como forma de agregar valor
aos produtos por elas oferecidos ao mercado de consumo.
O primeiro capítulo apresenta os fundamentos do marketing de serviços e suas principais
características, destacando as diferenças em relação a produtos. São também exploradas as
conseqüências dessas características e a venda de serviços, que corresponde a uma promessa
a ser cumprida no ato da compra e, eventualmente, depois dele. Examina a tendência à
hibridização com produtos e, por último, o fluxo do processo de marketing de serviços.
O segundo capítulo descreve os contatos com o prestador de serviços, caracterizando
de modo amplo a "hora da verdade", que se desdobra em "momentos da verdade". Tais
momentos compõem o ciclo do serviço, que começa com o primeiro contato com a
organização e geralmente termina quando o cliente deixa o ambiente de serviço. Em
seguida, focaliza os fundamentos da qualidade em serviços e também o modelo dos hiatos,
que aborda de modo sistêmico as falhas cometidas.
O terceiro capítulo mostra o processo de gerenciamento da produtividade em
serviços, indicando medidas para a adaptação dos níveis de capacidade de oferta e para a
orientação da demanda. Nele discutem-se também os princípios da administração do tempo
de espera e os conceitos de qualidade e produtividade em serviços.
O quarto capítulo oferece uma tipologia para abordar e conquistar os diferentes perfis
de cliente, destacando a necessidade de se estabelecer com eles vínculos mais sólidos.
Indica como fazer a recuperação necessária em razão das falhas que teimam em ocorrer e
que podem ser grandes oportunidades para construir lealdade.
O tema do quinto capítulo são as formas pelas quais a "promessa" do serviço ganha
tangibilidade para diminuir a sensação de risco do cliente, facilitando a venda e ajustando
corretamente sua expectativa à realidade.
No sexto capítulo examina-se a gestão dos clientes internos, ou seja, o ponto em que
o marketing de serviços se aproxima da área de recursos humanos para obter a satisfação
dos clientes externos, além de m2ior produtividade e eficiência, propiciando qualidade de
vida aos funcionários. Para tanto utilizam-se técnicas como marketing interno, business-to-
employee (B2E) e empowerment.
O último capítulo focaliza as estratégias, as diferentes maneiras de promover o embate
com os concorrentes e à busca do composto ótimo, considerando os investimentos em capital,
tecnologia e instalações, conforme os objetivos fixados pelas organizações sujeitas às disputas
de mercado.
Por fim, apresentam-se as conclusões do que foi exposto ao longo deste livro.
1 Fundamentos do marketing de serviços

A área de gestão em serviços proporciona uma experiência fascinante. De saída, a


primeira pergunta é: por que falar de marketing especificamente para serviços? Não dá tudo no
mesmo? A resposta é: não. Os serviços exigem do marketing uma grande sofisticação. Se o
profissional usar apenas as técnicas tradicionais dos famosos "4 Ps" (produto, preço, praça,
promoção), fatalmente irá esbarrar em algumas dúvidas: o que é a "embalagem" de um serviço?
Para que desenvolver o design da embalagem?
Ao final do processo produtivo, os itens defeituosos são descartados ou retrabalhados
para garantir que somente produtos de acordo com as especificações cheguem às mãos do
consumidor. Ora, num serviço, a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Como, então,
eliminar os defeitos antes que eles atinjam o consumidor, se tudo acontece ao mesmo tempo?
O mais desafiador no marketing de serviços é que ele exige um profundo amor pelas
pessoas. Parece piegas, mas é verdade. Quando falamos num serviço, estamos falando da
interação de funcionário e cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e
psicológicos que isso envolve: confiança, atitude, proatividade, interesse, acolhimento, consideração,
troca, cooperação e compreensão. Aí o marketing tradicional já começa a misturar-se com recursos
humanos, e percebemos quão ampla é a tarefa da gestão de serviços.

Características dos serviços

Costuma-se dizer que os serviços são menos tangíveis que os bens ou mercadorias; que sua
produção e consumo ocorrem simultaneamente; que são inseparáveis de seus produtores; que podem
variar bastante em preço e qualidade, dependendo de onde, quando e por quem são prestados; e que
não podem ser estocados. Tais características merecem algum detalhamento, como veremos a seguir.

• Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis


Um produto é um objeto, algo palpável; o serviço é resultado de uma ação, de um esforço. Ao
ser vendido, o serviço ainda nem foi fabricado, não tem ainda uma existência física sensorial. Portanto,
quando os serviços são comprados, mas não geram propriedade.
• Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos
Os serviços costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao mesmo tempo. No teatro, os
atores produzem um serviço artístico que o público vai consumindo.
• Os serviços não podem ser estocados
Uma vez que produção e consumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade de
se estocar serviços para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que ocorre na indústria
de bens, a capacidade ociosa em serviços representa necessariamente uma perda. Um bom exemplo
são os lugares não ocupados em viagens aéreas de linhas comerciais.
• Os serviços são mais difíceis de padronizar
Os serviços se baseiam em pessoas e equipamentos. Mas é o componente humano que
prevalece e, por essa razão, é muito difícil uniformizá-los e padronizá-los. Todo conjunto interno e
externo de circunstâncias que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez que
é repetido. Contudo, certas variáveis, como normas, treinamento e adequada seleção de pessoal,
possibilitam a padronização eficiente de um serviço.
• É impossível proteger serviços
Os serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. Por isso é
importante que tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategicamente dos
similares.
• É mais difícil estabelecer seu preço
O preço dos serviços varia mais amplamente que o das mercadorias e sofre maior influência
de fatores estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor.

Diferenças entre serviços e produtos

A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade e dos


resultados. Como dificilmente é possível contar com amostras ou protótipos, tem-se a impressão de
que existem maiores riscos na contratação dos serviços. Isso faz com que as referências de terceiros e
a reputação das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento do consumidor e sua
decisão em favor de uma marca ou de um prestador de serviços. A padronização pode ser mais
difícil, assim como a medição de certos resultados, já que ambas se referem a procedimentos
cuja especificação é mais complexa devido à variabilidade das condições que cercam a
prestação dos serviços. Por exemplo, é mais fácil padronizar a produção de tijolos, cimento, cal e
areia do que a construção das paredes de uma casa com esses materiais. Embora se possam
padronizar quase todos os procedimentos empregados na construção, o resultado ou benefício
dependerá da habilidade do pedreiro, tornando-se evidente somente após o trabalho. Da mesma
forma, é mais fácil determinar a resistência daqueles materiais do que o conforto interno de um
ambiente, resultante da concepção do arquiteto, embora também aqui se possam padronizar
muitos procedimentos e especificar as características dos resultados que se espera obter.
A presença indispensável do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre
serviço e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, além de criar opor-
tunidades especiais de diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez que o prestado r
está diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu esforço pessoal.
A variabilidade no tempo e no espaço tende a influenciar fortemente a escolha do
consumidor de determinados serviços. Às vezes a preferência por um prestador de serviços
decorre de experiências anteriores cujos resultados foram satisfatórios, como na escolha de
cabeleireiros. Outras vezes envolve condições ambientais que podem influenciar o humor ou a
concentração do prestador do serviço, como calor excessivo, iluminação precária ou horário
tardio. Há, ainda, a participação do consumidor, cujo comportamento pode influenciar a qualidade
do resultado, como no caso de uma criança inquieta no cabeleireiro.
A idéia de perecibilidade está associada à perda de recursos devido à não-prestação do
serviço na ocasião programada, dada a impossibilidade de estocagem. É o caso dos lugares não
ocupados numa viagem por qualquer meio de transporte.
A produção e o consumo simultâneos dos serviços dificultam o uso eficiente da capacidade
produtiva, quando a demanda é intermitente. Uma loja pode passar boa parte da manhã vazia e, no
horário de almoço, ser "invadida" por uma multidão que disputa a atenção de uns poucos atendentes.
Diante disso, muitos clientes desistem da compra. Assim, ora os sistemas de serviços enfrentam
ociosidade, ora são estrangulados pelo excesso de demanda, tendo que desenvolver meios de
absorver as variações de demanda para evitar o desperdício sem perder clientes.
A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo, porque os erros
são cometidos no decorrer da prestação do serviço. Assim, a qualidade em serviços deve ser criada ao
longo do contato. Por isso é necessário que cada participante esteja consciente da importância de seu
papel.
Uma copeira indiferente serve café frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a
perder o esforço e a competência do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela não é
reconhecido, se seu chefe não lhe dá alguma recompensa pelo capricho, por que ela haveria de se
esforçar?
Outro ponto relevante é a impossibilidade de armazenar serviços para posterior consumo, ao
contrário do que acontece com os produtos. Isso requer esforços gerenciais adicionais para adequar as
variações da demanda à capacidade de oferecer serviços, evitando desperdício, ociosidade e perda de
clientes por insuficiência ou excesso de recursos.
Quanto aos canais de distribuição física, a simultaneidade da produção e do consumo dos
serviços significa que a "fábrica" deve corresponder ao mesmo local do consumo. A conseqüência
gerencial dessa característica é a necessária ênfase na programação da entrega do serviço aos
clientes e na localização dos pontos de produção e consumo, mesmo que os serviços sejam
levados para onde os clientes se encontram, como no caso dos caixas eletrônicos, cujas
transações são processadas à distância, na área central de dados do banco.

Conseqüências das características dos serviços

O projeto e a análise de um sistema de serviços devem considerar alguns aspectos


especialmente relevantes. O grau da participação de pessoas ou do emprego de equipamentos e
tecnologia determina a flexibilidade ou a padronização de um determinado serviço. Assim, deve
haver um relacionamento mais próximo com os clientes quando estes desejam um tratamento
menos mecânico e se dispõem a pagar por isso. Para o público jovem, o atendimento bancário por
intermédio de equipamentos é conveniente e até valorizado, porque dispensa a ida às agências e
a espera nas filas. Já para os clientes mais idosos, ir ao banco é uma oportunidade de interação
social, ou seja, encontrar e conversar com outras pessoas.
A participação dos clientes no processo é outro ponto a considerar. Em alguns casos, ela
pode até facilitar o atendimento e baratear os custos operacionais, como nos restaurantes a quilo,
onde os clientes se servem sozinhos. Em outros, os clientes preferem ser servidos de acordo com
o ritual apropriado à ocasião, como nos serviços à Ia carte.
A personalização dos serviços é igualmente importante. Eles podem ser oferecidos de
maneira idêntica a todos os clientes, como numa loja de móveis, ou sob medida, como os serviços
de arquitetos de interiores.
A liberdade de ação e de julgamento dos empregados deve variar conforme a atividade.
Nas lojas de fast food, seria arriscado deixar por conta do balconista decidir o tempo de fritura das
batatas. Num serviço à la carte, o garçom pode informar-se a respeito do gosto pessoal do cliente e até
fazer sugestões adequadas. Conforme o grau de autonomia conferido ao empregado, este poderá até
autorizar despesas para agradar os clientes.
Às vezes, o prestador pode indenizar os clientes em valores acima daqueles cobrados por um
serviço que os tenha deixado frustrados, conseguindo assim transformar um cliente satisfeito em
"advogado" da marca.
No caso da venda de bens, a oferta de serviços facilitadores agrega valor ao produto. É o caso
dos serviços de consultaria (por exemplo, desenho de roupas em lojas de tecidos, projetos de
decoração em lojas de móveis), assistência técnica, garantia, ouvidoria e outros.
A forma de prestar o serviço também é importante. Não se deve oferecer um serviço de uma
certa maneira simplesmente por imitação da concorrência ou porque nossa empresa vem fazendo
assim há muito tempo. É preciso verificar se o serviço é prestado tal como querem os clientes. As
necessidades e desejos dos clientes devem ser o foco do projeto e da oferta dos serviços. Para
satisfazer tais desejos, nem sempre expressos, é preciso conhecer muito bem as crenças e valores dos
clientes, suas preferências, rejeições e indiferenças.
A dificuldade de determinar os custos para estabelecer preços é outra diferença marcante, pois
é mais difícil associar custos fixos e operacionais a serviços específicos, no caso da prestação
simultânea de vários serviços. Tomemos o caso de um centro de capacitação física cujas diversas
atividades ocupam áreas que variam em função do tipo da atividade e do número de participantes. No
tocante aos custos variáveis, muitas vezes é difícil especificá-las, como no caso de maior ou menor
lotação disponível em aeronaves. Não obstante, a cobrança de preços diferenciados é facilitada por
período ou por segmentação, como nas diferentes classes de passageiros na aviação civil, na
diferenciação das tarifas na alta e na baixa temporadas ou nos pacotes oferecidos pelas
academias de ginástica que oferecem diferentes atividades.

A venda de uma promessa

Vale notar que a "produção" de um serviço só se conclui após seu uso completo, devendo
portanto ser alvo da atenção estratégica do negócio. Toda a estratégia global de marketing de um
serviço deve estar centrada na precisa avaliação e no gerenciamento da expectativa do cliente.
Dada a intangibilidade de um serviço ou de seus principais atributos, podemos definir a sua venda
como a "venda de uma promessa". Voltaremos ainda a esse tema quando falarmos dos hiatos da
qualidade.
É importante compreender o impacto que certas características dos serviços podem ter
nas expectativas do cliente antes, durante e depois de sua execução.
A intangibilidade dos serviços

Tal característica praticamente impossibilita que o consumidor experimente e avalie um


serviço antes de consumi-Ia ou utilizá-lo, de modo que ele pode duvidar que o mesmo virá
satisfazer às suas expectativas.
Assim, a abordagem estratégica da propaganda e da própria venda de um serviço é
procurar tornar tangível o que é intangível, mostrando casos de sucesso, instalações, equipamen-
tos, pessoas e padrões, entre outros.

A promessa

A venda de um serviço é totalmente baseada na promessa de que ele irá de fato atender à
expectativa do consumidor. Por isso a empresa de serviços deve sempre prometer, através da
comunicação, da promoção e da venda, algo realista, compatível com a expectativa do cliente.

A importância do fator humano

Este é, sem dúvida, o grande desafio e a base do marketing de serviços. Entende-se por fator
humano o conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade, flexibilidade) e posturas
(discrição, elegância, sinceridade, humildade) capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade e
causar motivação em qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os
negócios entre as empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos, hábitos e
tendências.
Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles que são
responsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus "vendedores", ou melhor, seus "gerentes
de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro da casa dos clientes, orquestrando a
prestação de serviço em todas as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamento
duradouro.
O marketing de serviços deve basear suas estratégias na criatividade e no talento profissional
dos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços ao mercado. Os
resultados dependem fortemente do desempenho do elemento humano.

Tendência à hibridização

Um serviço pode ser comercializado como uma mercadoria ou estar ligado a produtos
tangíveis, mas serão quase sempre combinações do tangível e com o intangível, podendo-se ampliar
um produto pela anexação de um ou mais serviços. É essa circunstância que se denomina
hibridização. Um automóvel, por exemplo, pode ser um produto ampliado, quando a ele se anexam
serviços de reparo ou de manutenção gratuitos. Uma vez concebido e agregado ao produto, o serviço
ao cliente passa a fazer parte do composto do produto. Assim, a satisfação do consumidor é o
elemento fundamental da noção de serviço ao cliente, tanto na pré-venda quanto na pós-venda. Como
vimos, tal satisfação depende de fatores não apenas objetivos, mas também subjetivos.
Cada vez mais se observa no mercado uma estreita ligação entre produtos e serviços. Berry e
Parasuraman (1992:10) dizem que "as linhas de distinção entre os setores de manufatura e serviços
estão se tornando invisíveis, e a arena de importância dentro da indústria será cada vez mais o
serviço".
Nos anos 1950 fazia-se a apologia da venda como a grande competência das empresas
industriais, mas isso se tornou insuficiente para o mercado altamente competitivo de hoje. O foco
transferiu-se de vender para servir. Tanto as empresas produtoras de bens quanto as que prestam
serviços procuram oferecer novas soluções para seus clientes, disputando-lhes a preferência ao
agregar valor às suas ofertas.
O ferramental pós-venda consiste em pacotes de serviços de apoio ao produto, visando
aumentar seu valor e seu diferencial em relação aos dos concorrentes. Incluem-se aí as pesquisas de
satisfação, os serviços de atendimento ao consumidor (SAC ou 0800), o treinamento de operadores
(principalmente para produtos mais complexos), o financiamento para compra, a assistência técnica e
até mesmo serviços auxiliares de conveniência para os clientes, os quais nada têm a ver com a ativida-
de-fim da empresa. Ninguém mais compra um carro, ainda que mais barato, sem garantia, assistência
técnica, oficinas treinadas, facilidade de obter peças de reposição ou cobertura de seguro.
Mudou-se também o desenho dos produtos, para facilitar sua reposição e manutenção pelos
próprios clientes. Por exemplo, cartuchos descartáveis para impressoras, programas de computador
com downloads e upgrades gratuitos, disponíveis via internet, CD-ROMs para instalação de
provedores de acesso, enfim, urna série de produtos "amigáveis" ou do tipo "faça você mesmo".
A "grande idéia" não mais representa um diferencial competitivo suficiente, porque logo
será copiada. A proteção é cada vez mais difícil porque, além dos custos aí envolvidos, existe o
encurtamento do ciclo de vida dos produtos, devido às mudanças de necessidades e expectativas
do próprio consumidor, a partir das evoluções tecnológicas.

O fluxo do processo de marketing

Para melhor entender as diferenças entre o marketing de produtos e o de serviços,


vejamos corno se desenvolve esse trabalho em cada caso.

Marketing de produtos

Pode-se dividir o marketing de produtos em cinco fases distintas: pré-produção, pós-


produção, venda, consumo e pós-venda. Cada urna delas é discriminada a seguir.

Pré-produção

• Identificar as necessidades dos clientes por meio de pesquisas de mercado e observação de


novas tendências, a fim de que o produto seja capaz de atendê-las - dar ao cliente o que ele
quer ou mesmo nem sabe que quer, mas que é tudo com que ele sonha.
• Desenvolver o produto - definir o conceito, a engenharia, a embalagem, o preço e a forma de
distribuição e divulgação.
• Estimular a demanda através do composto de comunicação - propaganda, promoção, assessoria
de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, merchandising de ponto-de-venda e
outros.
• Divulgar e fortalecer a marca - fazer o branding e usar o mix de comunicação.
Pós-produção

• Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - todos os meios que permitam ao cliente


testar o produto antes da compra, como fornecimento de amostras grátis, degustação no ponto-de-
venda, test-drive ou demonstrações em feiras e eventos.
• Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - resultado de todos os esforços de comunicação e
marketing visando construir o nome da empresa e a imagem do produto.

Venda

• Ao decidir-se pela compra ou desenvolver preferência por alguma marca, o consumidor leva em
conta os riscos envolvidos, as informações transmitidas por amigos (boca a boca) ou pela mídia, o
manuseio do produto no ponto-de-venda (tocar, cheirar, saborear, provar) e a relação custo/
benefício, para estabelecer a preferência por uma marca ou outra, ou tomar a decisão de comprar
ou não comprar.

Consumo

• O cliente vivenciará por si mesmo o uso do produto e poderá arrepender-se da compra, devolvendo
o produto ou solicitando sua troca ou reparo.

Pós-Venda

• Nessa última etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto após
a venda para assegurar a satisfação do cliente e a continuidade dos negócios.

Marketing de serviços

No marketing de serviços as etapas são basicamente as mesmas, mas seguem uma ordem
diferente.
Pré-produção

• Identificar as necessidades dos clientes - pesquisas de mercado e estudos de tendências servem


igualmente para otimizar o serviço de maneira a atender essas necessidades.
• Desenvolver o "produto" - desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeando
todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos os
insumos, equipamentos e pessoas necessários à sua execução num prazo adequado.
• Estimular a demanda através do mix tradicional de comunicação e marketing - como se trata de
oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo)
é necessário o apoio de imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si.
• Divulgar e fortalecer a marca - procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém a
reputação da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como
garantia de qualidade e procedência.

Venda

A decisão de compra assemelha-se a uma aposta: o consumidor só pode imaginar o


serviço, pois este só será executado depois que a compra for efetivada.

Produção e consumo

• Ocorrem simultaneamente (inseparabilidade).


• Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - isso só é viável durante ou após a
prestação do serviço.
• Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - havendo interação com o cliente, deve-se
tomar por base sua percepção da qualidade do serviço, sua satisfação com a atitude e a
aparência dos funcionários, com a facilidade de acesso, com a flexibilidade de horários de
atendimento etc.

Pós-venda
As empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistência
técnica, venda de peças e SAC) de quatro maneiras:
• departamento de serviços próprio - o lucro com consertos e reposição de peças às vezes é
maior do que com o próprio serviço;
• credenciamento de autorizadas - permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar
rapidez pela maior proximidade com o consumidor;
• credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo
vários clientes;
• transferência para o cliente. Nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em
termos operacionais quanto financeiros, ter seus próprios especialistas (principalmente no
setor de informática). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos
fáceis de montar e instalar e cujas peças sejam descartáveis. Não querem pagar por serviços
secundários embutidos no preço mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contra
fraudes em cartões de crédito, contratos anuais de manutenção para equipamentos pouco
usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar.
No entanto, quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda
pode ser considerada, especialmente no que se refere aos serviços, como o momento da
racionalização das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços.
A intangibilidade presente na primeira compra não mais existe quando o cliente, agora informado
e presumivelmente consciente do real valor que o serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lo
novamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing pós-
venda, obedecendo às seguintes etapas:

• averiguar o grau de satisfação do cliente;


• pesquisar sua opinião sobre todo o ciclo de prestação do serviço, seus erros e acertos;
• pedir-lhe sugestões sobre como melhorar o serviço para assegurar sua total satisfação;
• demonstrar a intenção de atingir e manter a excelência na prestação do serviço;
• afirmar o interesse em tornar a servi-lo mais e melhor.

Com isso é possível não apenas aumentar a chance de retorno do cliente, obtendo assim
a sua fidelidade, como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço,
fazendo por meio dele o melhor marketing que existe.
Por telefone, e-mail ou mala-direta pode-se "falar ao ouvido" do cliente a um custo muito
baixo. O serviço pós-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o
jogo.
Neste capítulo você conheceu os fundamentos do marketing de serviços. Tomou
conhecimento das características dos serviços e das diferenças entre serviços e produtos, e viu
também algumas conseqüências dessas características. Observou, ainda, os conceitos sobre a
venda de uma promessa, os tipos de serviços, a tendência à hibridização e o fluxo do processo de
marketing.
No próximo capítulo, esperamos que você compreenda a importância da qualidade nos
serviços. Antes, porém, pode exercitar os conceitos, respondendo às perguntas a seguir.

Questões para discussão

1) Por que os serviços são mais intangíveis do que tangíveis?


2) Como a personalização do serviço influencia a forma de tratamento dos clientes?
3) Descreva de modo sucinto a importância do fator humano na prestação de serviços.
2 Gestão da Qualidade em Serviços

Os "momentos da verdade"

A qualidade dos serviços está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o fornecedor e o comprador
do serviço está presente em muitos pontos individualizados de contato. Isso torna um serviço
essencialmente distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se refere à garantia de
qualidade. No caso de um produto físico, como um automóvel ou um televisor, pode-se controlar a
qualidade verificando cada componente assim que é produzido e inspecionando o produto completo
quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo não ocorre com um serviço,
como a abertura de uma conta bancária. Como já foi dito, o serviço geralmente é "fabricado" no ato da
entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega.
Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas em muitos
pontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido num único local, mas
não se podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal "produção" ocorre a cada
contato, milhares de vezes por dia.
Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao longo
do processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se necessário um
conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega
desse "produto".
O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para
torná-la tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente entra em contato com algum
aspecto da organização - pessoas, instalações ou equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidade
do serviço.
Do ponto de vista administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os
fundamentos do serviço. O "momento da verdade" é a menor unidade indivisível de valor entregue ao
cliente.
A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo, os quais
estarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultado
final. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos "momentos da verdade" vivenciados pelos
clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses
"momentos da verdade", o planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista
da qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de
acrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de monitoramento, controle e
treinamento de pessoal.
Convém lembrar que nem todos os "momentos da verdade" envolvem interação direta de
funcionários e clientes. Quando um cliente vê uma peça de publicidade da empresa, esse é também
um "momento da verdade", pois gera uma impressão. Entrar num estacionamento, caminhar num
saguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa máquina, tudo isso cria uma
impressão do serviço. O somatório de todos os "momentos da verdade" experimentados pelos clientes,
havendo ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviço.
Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis" que causam uma
impressão de qualidade - torna evidente que a administração não controla diretamente a qualidade. Os
administradores não podem estar presentes em todos os "momentos da verdade" para ter certeza de
que os funcionários agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses
momentos. Não obstante, também no caso de auto-serviço existe o "momento da verdade", quando o
cliente interage com os caixas eletrônicos, por exemplo, em várias etapas até conseguir seus objetivos,
os serviços.
Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo, um
administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na medida em que
controla seu próprio comportamento diante do cliente.
Se o pessoal de serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos
da verdade" serão negativos. Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando
iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" serão brilhantes e o
cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem do serviço. Talvez esta seja
uma situação assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" é que estão no controle da
situação!
Mais adiante voltaremos à questão do gerenciamento da relação entre as expectativas do cliente
e sua percepção da qualidade do serviço prestado. Agora vamos nos deter no desenho do processo do
serviço e nos requisitos de suas várias etapas.

O ciclo do serviço

Logo se percebe que não é fácil fazer com que os administradores e o pessoal da linha de frente
mudem seus pontos de vista e encarem o serviço tal qual o cliente o vê. Anos de condicionamento e
experiência numa atividade de prestação de serviços tendem a distorcer as percepções de uma
pessoa. Após aplicar milhares de injeções, ou reservar milhares de passagens, ou vender milhares de
refeições, o funcionário pode estar convencido de que não existe possibilidade de errar. Assim será
muito difícil para ele perceber, por exemplo, o ponto de vista de um cliente que esteja experimentando
o serviço pela primeira vez. Compreender a realidade da experiência do cliente pode ser tão importante
quanto ser um especialista em sua função.
Talvez a melhor técnica para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista seja levá-las a
pensar em termos de ciclo de serviço: uma cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa, à
medida que experimenta o serviço que lhe é prestado. Essa é a configuração natural e inconsciente
que está na cabeça do cliente e que pode não ter coisa alguma a ver com o enfoque técnico a que o
prestador do serviço está habituado. Este geralmente concebe o processo em termos de
departamentos organizacionais e especialidades que precisam interagir para que o serviço seja
prestado. Já o cliente está interessado somente em satisfazer uma necessidade: "quero um lugar para
guardar meu dinheiro"; "desejo comer uma boa refeição"; "quero consertar meu carro".
Nas empresas de prestação de serviços, freqüentemente o cliente tem de percorrer uma
verdadeira via crúcis devido à maneira pela qual elas estão organizadas. Por exemplo, ele vai a uma
oficina consertar o carro e lá o entrega ao recepcionista; ao retornar para apanhá-lo, descobre que
precisa ir ao caixa para receber as chaves e pagar a conta, mas ali não há ninguém que possa informa-
lo sobre o defeito apresentado. Quando ele discorda do preço que está sendo cobrado, o caixa lhe diz:
"Sou apenas o caixa. “Fale com o gerente de serviços". O cliente pergunta: "Onde está o gerente de
serviços?" Alguém lhe responde: "Ele já foi embora. Volte amanhã". O cliente pode pedir para falar com
o mecânico que trabalhou no carro e descobrir que ele não tem permissão para sair da oficina para
falar com os clientes.
O mesmo pode acontecer em qualquer outro tipo de serviço - bancos, hotéis, hospitais,
financeiras, restaurantes etc. Talvez mais do que por qualquer outro motivo, as organizações perdem
clientes porque estes não encontram alguém com quem possam [alar a respeito de seu problema.
A figura 1 ilustra o ciclo de serviço. Os "momentos da verdade" são aqueles em que o cliente
travou contato com algum aspecto da empresa e teve uma impressão da qualidade do serviço. Para o
cliente, esses diversos momentos formam uma cadeia contínua de eventos, ou seja, trata-se de um
único processo, embora ele tenha de lidar com mais de uma dezena de diferentes departamentos da
organização.

No entanto, os prestadores de serviço nem sempre vêem o processo como um fluxo único de
experiências interligadas, e sim como uma série de tarefas e responsabilidades individuais. Às vezes o
cliente é a única pessoa que vê todo o quadro.

Fundamentos da qualidade em serviços

A qualidade em serviços requer:


• compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização);
• uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante);
• um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões);
• o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar, constituindo-se
numa vantagem competitiva).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obtenção da
qualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três elementos básicos:

• credibilidade - fazer certo de primeira;


• reparação - fazer tudo certo na segunda chance;
• interatividade - gerenciar e superar expectativas.

Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá a
percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo
sobre o comportamento do consumidor, procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade de
um serviço influencia a criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do
local, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berry
e Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da percepção da qualidade:

• credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão,


buscando o "erro zero"; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidade
do serviço;
• tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material de
comunicação;
• prestatividade/proatividade - disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do serviço;
• segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade;
• empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.
Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre
subjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios valores, expectativas e
demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular
importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao
terceiro fundamento da qualidade em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente,
visando torná-lo fiel à marca e ao fornecedor.

Os hiatos da qualidade em serviços

O estudo das dificuldades de prestar serviços com qualidade aceitável compreende a análise das
falhas visando a adoção de medidas preventivas. O modelo apresentado na figura 2 ilustra os
argumentos que serão apresentados adiante para orientar tal estudo.
A formação das expectativas dos clientes em relação aos serviços que lhes serão prestados pode
se dar de várias maneiras. A comunicação boca a boca tem aí grande importância, pois a pessoa que
a faz supostamente é isenta. Quanto maior o poder de influência e a credibilidade daqueles que
indicam ou criticam os serviços sobre as pessoas que ainda não os experimentaram, maior o efeito que
causam, qualquer que seja a origem da informação.
Criam-se também expectativas a partir das necessidades e desejos das pessoas. Tais
expectativas serão tanto mais intensas quanto maior for o grau de necessidade ou a pressão
social para o satisfazer fantasias ou vaidades. Por fim, a experiência passada contribui igualmente
para formar expectativas. Se foi negativa, a expectativa é baixa e espera-se que o serviço venha a
ser melhorado. Se foi positiva, a expectativa é de que, no mínimo, o nível de qualidade do serviço
se mantenha.
A frustração das expectativas é freqüente e decorre geralmente da existência de gaps ou
discrepâncias entre o real e o esperado, nos campos gerencial e operacional, conforme ilustrado
na figura 2.
O primeiro gap se verifica entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e a
pressuposição da gerência a respeito dessa expectativa. Em serviços, especialmente, não cabe
pressupor. O prestador de serviços não deve "achar" coisa alguma a respeito dos clientes, de
suas preferências, hábitos, manias. Seu dever é procurar obter as informações necessárias para
conhecer-lhes o perfil.
O segundo gap se refere à discrepância entre a percepção da gerência acerca da expectativa
do cliente e a tradução dessa percepção em especificações de serviços. Ao cometer um erro de
percepção e julgamento, o gerente agrava o problema ao elaborar regras e manuais com
orientações equivocadas. Adicionalmente, pode piorar o problema por não dominar técnicas
adequadas de registro e redação. As orientações costumam ser ambíguas e muitas vezes
refletem o temperamento negativo do gerente: "Faça do meu modo, porque é assim que eu quero
e é assim que os clientes são".
O terceiro gap corresponde à discrepância entre as especificações e a prática da prestação
dos serviços, pois na interpretação dessas especificações a possibilidade de falhas é novamente
multiplicada. Em se tratando de manuais, o problema se agrava porque o texto costuma ser pouco
objetivo, e muitos não lhe dão a devida atenção porque julgam já saber o suficiente.
O quarto gap está na discrepância entre a prestação dos serviços e a comunicação com os
clientes, seja pela má orientação acerca dos serviços, seja pela formação de expectativas exageradas,
resultando em promessas não cumpridas; seja ainda pela falta de advertências quanto aos cuidados a
serem tomados pelos clientes. Exemplos desse hiato podem ser evidenciados a partir de experiências
em parques temáticos e de diversões, nos quais deve haver informações escritas, bem visíveis, e
também sonoras, em mais de um idioma, indicando como os recursos disponíveis podem ser utilizados
para oferecer maior prazer aos convidados e fazendo advertências acerca de cuidados necessários e
restrições, de maneira que não ocorram acidentes com os participantes nem haja danos à reputação
da organização. Da mesma forma, não se deve gerar expectativas desproporcionais à capacidade de
executar o que foi oferecido, para que os clientes não julguem o parque e suas atrações
desinteressantes.
O quinto gap, isto é, a discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos
serviços, pode levar ao fracasso do empreendimento. No "momento da verdade", o cliente pode
verificar que seu dinheiro foi desperdiçado. Assim, este deixa de ser o momento de reafirmação da
escolha e de decisão em favor da repetição da compra e da satisfação proporcionada pelo resultado.
Na verdade, os hiatos provocam um efeito arrasador sobre os clientes. A seus olhos, os impactos das
falhas parecem multiplicados.
Resta ainda analisar a influência do mercado sobre as expectativas dos clientes, a qual se dá
através dos recursos da propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestação
dos serviços. A atuação agregada do mercado influencia o modo como os clientes imaginam que deve
ser o serviço em qualquer de suas fases.
Empresas que atuam em mercados oligopolizados ou monopolizados, quase sem concorrência,
não raro ignoram a vontade dos clientes e lhes oferecem aquilo que bem entendem, muitas vezes
como se fosse um favor. No Brasil, uma exceção é o serviço postal, cuja credibilidade é inegável.
Outras empresas que atuam no ramo de entregas também reforçam a expectativa de que o serviço é
confiável e ágil.
Por fim, merece atenção especial o problema da propaganda enganosa, mesmo porque a
frustração de um compromisso subsidia a propositura de ações judiciais contra o infrator do Código de
Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90). Nesse aspecto, cabe ressaltar que o país dispõe de um
conjunto de normas legais considerado um dos mais avançados no mundo, embora seja ainda
incipiente a conscientização popular no que se refere às obrigações e aos direitos previstos na lei.
As melhores práticas para exercer influências positivas são:
• não prometer mais do que será entregue;
• destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, que
sabem muito bem o que querem, querem o melhor, para já e ao menor preço;
• desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, "mostrando serviço" aos clientes,
atenuando sua má impressão e compensando-os sempre que possível.
Para satisfazer às expectativas dos clientes, as organizações devem esforçar-se para melhorar
seu relacionamento com eles. O avanço da tecnologia propicia a convergência de meios e o
desenvolvimento de múltiplos canais de comunicação e distribuição para oferecer maior conveniência
ao cliente.

Os canais de comunicação e distribuição

As concentrações urbanas exigem especial atenção na escolha da localização mais


adequada dos pontos-de-venda e atendimento (como as lojas de delivery) e dos pontos de suporte
ao atendimento aos clientes (pontos de radiotáxi, ambulâncias e reboques, assistência técnica). O
desejo de comodidade e a premência do tempo tornam necessária a prestação de serviços em
regime ininterrupto em muitas atividades.
Para tanto é preciso haver uma boa coordenação dos canais de comunicação e distribuição,
mantendo-se constância e adequação na linguagem empregada e no conjunto de serviços
oferecidos, de modo a eliminar quaisquer dúvidas acerca da competência gerencial e operacional
da organização, quando os contatos são feitos por canais diferentes.
Seja pessoalmente, por telefone ou internet, por intermédio de uma loja franqueada ou pelo
correio (catálogo de produtos), o cliente deve perceber que está tratando com uma só empresa
que corrige eventuais problemas em seus canais e privilegia o compromisso de prestar um bom
serviço.
A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas foram não apenas
atendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de qualidade, o que significa um
conjunto de elementos que varia conforme a ocasião, o tipo do serviço e os próprios clientes,
levando-se em consideração os custos associados.
Neste capítulo você analisou a qualidade e a hora da verdade nos serviços, bem como o
ciclo e os fundamentos da qualidade nos serviços. Viu também os hiatos da qualidade em ser-
viços e o impacto dos fatores culturais nos serviços.
No próximo capítulo, você irá estudar mecanismos que auxiliam na gestão da capacidade e
da demanda, bem como aprenderá técnicas empregadas no aperfeiçoamento dos serviços.

Questões para discussão


1. Você acredita que os administradores podem estar presentes para supervisionar todos os
"momentos da verdade" nos serviços? Explique sucintamente.
2. Que é um ciclo de serviço?
3. Como você explicaria o hiato que pode haver entre a real expectativa do cliente quanto à
qualidade do serviço e a pressuposição da gerência acerca de tal expectativa?
3 Produtividade em serviços

Produtividade é a capacidade de prestar serviços num determinado intervalo de tempo, no


menor nível de dispêndio de recursos, resultando no dimensionamento adequado da estrutura
de serviços e das ações visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as
características de terminantes da qualidade percebida pelos clientes.
Assim, há um conjunto de requisitos a serem considerados na tomada de decisões
referentes aos constantes e necessários ajustes na capacidade de ofertar serviços ou na
demanda:
• avaliar a capacidade e a demanda existentes;
• prever modificações em ambas;
• tomar decisões sobre a capacidade e a demanda considerando o nível de qualidade
esperado ou exigido pelos clientes e as condições de oferta existentes na empresa;
• avaliar os aspectos econômicos, operacionais e tecnológicos das alternativas de
modificação da capacidade e da demanda;
• criar opções para aumentar ou reduzir a capacidade.

Determinar a capacidade de prestação de serviços é tarefa complicada para as


organizações, especialmente aquelas cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, pois
fatores como absenteísmo, rotatividade de empregados (turnover) e variação da
produtividade individual são difíceis de prever, conter e corrigir.

Gestão da capacidade

A fim de evitar desperdícios, as organizações formulam políticas para ajustar sua


capacidade de oferecer serviços. O propósito fundamental é evitar a ociosidade de pessoas
e equipamentos e o conseqüente desperdício de recursos. As principais políticas são:
• ajuste da capacidade do sistema à demanda, mediante ampliação ou redução dos
meios e recursos disponíveis, conforme as alterações de demanda;
• absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques.
A modificação da capacidade pode ser anterior ou posterior ao aumento da demanda.
Alterações antecipadas implicam ociosidade até a plena utilização dos meios e recursos,
devendo-se para tanto compensar as receitas não realizadas ou limitar ao mínimo as
despesas incorridas.
Conforme a natureza do serviço, tais alterações assumem magnitudes diferentes no
que se refere à necessidade de capital. Quando as alterações são proteladas, há risco de
perda de qualidade no atendimento, devido à falta de capacidade para atender à demanda.
No caso de serviços que exijam alto investimento em equipamentos, instalações ou
tecnologia, o volume de recursos necessários às alterações de capacidade é
significativamente maior que nos serviços com uso intensivo de mão-de-obra e, além disso,
representa uma barreira de entrada.
A curto prazo, as alterações de capacidade são em geral moderadas e requerem
medidas como:

• maximização da eficiência nos picos, concentrando os esforços nas atividades críticas;


• aumento da participação do cliente (self-service);
• programação de trabalho em turnos e realização de horas extras;
• subcontratação de serviços em pequena escala; o admissões ou
demissões em pequena escala.
No caso de subcontratações, há risco de perda de qualidade no serviço prestado, já
que dificilmente os terceirizados assimilarão a cultura e os padrões de serviço da empresa
contratante.
A médio e longo prazos, as alterações de capacidade assumem maior magnitude,
requerendo, portanto maior volume de recursos. As providências julgadas adequadas são:
• subcontratação de serviços em grande escala, com risco de perda de qualidade devido
à falta de compromisso dos terceirizados com a empresa contratante;
• admissões ou demissões por meio de programas apropriados;
• ampliação/enxugamento do sistema de serviços mediante aumento/redução de pontos-
de-venda, horários e equipamentos;
• expansões por aquisição, com a compra de concorrentes ou de pontos-de-venda - tal
medida reforça a importância dos estudos interculturais, a fim de minimizar possíveis
choques nesse âmbito;
• abertura de franquias.

Gestão da demanda

As estratégias para influenciar a demanda visam ao seu deslocamento no tempo, por meio
de estímulos e restrições. Trata-se de aproveitar melhor a capacidade existente, seja ante-
cipando demanda, seja retardando-a, pois em ambos os casos o que ocorre é a impossibilidade
de atender plenamente a procura no momento desejado pelo público-alvo.
Para provocar o retardo da demanda de serviços, utiliza-se o artifício da formação de
"estoques", ou seja, para reter os. clientes e dificultar a sua decisão de compra em favor de
algum concorrente, procura-se atendê-los posteriormente vendendo-lhes a capacidade futura,
como no caso de reservas de passagens aéreas e acomodações em hotéis.
A formação de "estoques" é promovida com:
• a formação de filas, nas quais, de maneira ordenada, as pessoas aguardam o atendimento
ou a distribuição de senhas com hora de uso pré-agendada, como ocorre com os brin-
quedos nos parques da Disney;
• sistemas de reservas, em que é garantida a disponibilidade do serviço, como em
casamentos na igreja;
• sistemas de reservas com formação de filas, como nos consultórios;
• segmentação da demanda, em que o público-alvo é dividido em grupos com demandas
distintas, sendo programado o atendimento para maximização do uso da capacidade e
minimização da espera, como em restaurantes em que os clientes são atendidos em função
da chegada e do número de pessoas em cada grupo, o que implica a disponibilidade de
mesas de diferentes tamanhos.

Eis outras estratégias para influenciar a demanda:

• preços sazonais - descontos em ocasiões de baixa demanda, ou vales, no caso de serviços


contínuos, como certos horários em cinemas e transportes públicos, ou determinados dias
da semana, como nos teatros;
• pacotes fora do pico - para serviços diferenciados em épocas de baixa demanda, muito
freqüentes no ramo de hotelaria e turismo, em que há semanas temáticas para atrair o turis-
mo fora de época, ou ainda períodos durante a semana em hotéis de lazer, que oferecem
seus serviços a empresas para a realização de eventos;
• oferta de serviços complementares - visa aproveitar a disponibilidade de meios e recursos
para obter receitas adicionais, como por exemplo serviços médicos em clínicas estéticas ou
lavagem de estofados de automóveis em oficinas ou lavanderias;
• auto-serviço - refeições self-service e máquinas de auto-atendimento bancário;
• serviços com a participação do cliente - por exemplo, em lojas de decoração, onde ele ajuda
a escolher os materiais, ou em lojas de tecidos, onde ele participa da criação de modelos de
roupas.
As políticas de gestão da capacidade e da demanda, além da própria variação da
demanda, freqüentemente acarretam a formação de filas para o atendimento dos clientes,
mesmo porque a ociosidade dos recursos e meios de produção implica o aumento dos custos e,
conseqüentemente, dos preços, o que pode provocar retração da demanda. Daí a importância
de administrar o tempo de espera, de modo a minimizar o desconforto ou mesmo a fuga dos
clientes sem provocar aumento dos custos e redução da receita. É o que será estudado a
seguir.

Princípios da administração da espera

Para evitar a irritação causada pelo tempo de espera, é preciso conhecer melhor a
percepção do cliente. Veja:
• A espera ociosa parece mais longa. Convém oferecer alguma atividade ou distração para os
clientes enquanto eles não são atendidos. É o caso de uma loja de materiais de constru-
ção, na qual aos sábados os clientes vão acertar as contas das mercadorias que
levaram no decorrer da semana. Em função da maior afluência de clientes, a espera
vinha causando irritação,até que foi contratada uma pessoa para, gentilmente, oferecer
um saboroso café com biscoitos.
• A espera até ser atendido parece mais longa do que durante a realização do serviço. Ao chegar a
um restaurante, por exemplo, o cliente deve ser imediatamente informado de que será
atendido logo em seguida. O atendimento inicial deve ser mais rápido do que o preparo
do prato principal, pois o cliente leva em conta o esmero do cozinheiro, aceitando assim
a demora sem impaciência.
• A ansiedade faz parecer mais demorada a espera. Isso requer medidas atenuantes, como dar
início ao serviço, mesmo que ele tenha de ser interrompido em seguida. Numa clínica,
por exemplo, os pacientes vão sendo chamados para pesagem e tomada de medidas
muito antes de serem atendidos pelo médico.
• Esperas imprevistas parecem mais longas. Portanto, devem ser anunciadas logo que se
configurem, não podendo ser subestimadas. A ocorrência de alguma falha ou defeito
num equipamento deve ser imediatamente avisada aos clientes que esperam pelo
serviço. No caso de um problema no equipamento de uma loja de fotocópias em uma
universidade, por exemplo, se os clientes forem avisados, poderão decidir se aguardam
o conserto ou retornam mais tarde.
• Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas aceitam esperar. A importãncia atribuída
ao serviço faz os clientes suportarem melhor a espera. É o caso dos que se dispõem a
aguardar horas numa fila para entrega de passaportes quando precisam viajar para o
exterior.
• Esperas solitárias ou desconfortáveis. No caso de serviços que não permitam assegurar a
pontualidade do atendimento, o desconforto do cliente é menor quando há uma sala de es-
pera onde ele possa conversar com outras pessoas. É o caso, por exemplo, de salas vip em
aeroportos, dotadas de poltronas confortáveis e dispostas de modo a facilitar a interação
entre os clientes.
• A espera parece mais longa para usuários novos ou pouco freqüentes do que para usuários
costumeiros. O usuários antigos normalmente conversam com os novos enquanto esperam
pelo serviço e isso acaba ajustando a expectativa dos novatos. Isso pode ocorrer, por
exemplo, durante o atendimento em centros automotivos, quando uma troca de amortecedo-
res acaba exigindo a substituição imprevista de outras peças, retardando a execução do
trabalho.

Tipos de espera

Existem três tipos de espera: pré-processo, durante o processo e pós-processo. Segundo


Gianesi e Corrêa (1996), um exemplo de serviço em que se verificam os três tipos de espera são
os restaurantes, onde, a espera pré-processo começa antes da ocupação da mesa e vai até o
primeiro pedido; a espera durante o processo abrange o período compreendido entre o primeiro
pedido e o último, ou seja, a conta; por fim, a espera pós-processo corresponde à devolução do
cartão ou do troco.
A espera pré-processo é também categorizada, para fins de estudo. Diz-se, por exemplo,
que há espera antecipada quando o cliente chega ao ambiente de serviços antes do horário
marcado. Cumpre evitar esse comportamento, pois ao reclamar de algum atraso o cliente
também conta o tempo voluntário, isto é, sua própria antecipação.
Outro tipo de espera pré-processo é aquela decorrente de atrasos, também chamada
espera pós-programada.
Há ainda a espera na fila, que pressupõe o atendimento por ordem de chegada. As filas
podem ser únicas ou múltiplas. No caso destas últimas, observa-se um fato curioso: as filas ao
lado sempre parecem mover-se mais rápido do que aquela escolhida. Mas há outros aspectos
positivos a serem considerados. Por exemplo:
• várias filas pequenas podem fazer pressupor uma espera menos demorada do que numa fila
grande;
• o serviço pode ser diferenciado, como nos caixas expressos e caixas para idosos;
• o cliente pode escolher o atendente de sua preferência; porém, atendentes mais ocupados
podem tornar-se menos corteses, pelo excesso de demanda.
As filas únicas têm a seu favor o fato de assegurarem o atendimento por ordem de
chegada e com maior privacidade, pois geralmente os que vêm logo em seguida não avançam
além da faixa amarela pintada no piso. Além disso, o tempo médio de espera é menor nessas
filas. Finalmente, cabe lembrar que o uso de senhas eletrônicas, cujo raio de ação é mais amplo,
propicia maior comodidade aos clientes em locais como shopping centers, por exemplo, onde eles
podem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam o atendimento.
Havendo sido consideradas as características e restrições dos serviços, o próximo passo é
cuidar do processo de gestão de serviços.

Gestão da qualidade e da produtividade em serviços

As próprias características dos serviços representam também o maior obstáculo ao controle


de sua qualidade, podendo acarretar inclusive uma queda substancial na produtividade, devido
às seguintes circunstâncias:
• produção e consumo simultâneos;
• variações na qualidade do serviço decorrentes do comportamento dos funcionários;
• impossibilidade de inspeção prévia;
• dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha de frente;
• dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua natureza subjetiva.
Uma vez conhecidos os problemas e dificuldades na prestação de serviços, faz-se
necessário organizar os recursos e meios empregados em sua preparação, produção e oferta,
dispostos em quatro categorias: instalações físicas, tecnologia disponível, sistemas de
informação e pessoal.
As instalações físicas devem ser projetadas visando à prestação de serviços de alto nível de
qualidade, como no caso dos resorts, onde os aposentos ficam distantes das áreas de lazer, a
fim de que tais atividades não perturbem o descanso dos hóspedes.
O emprego de tecnologia adequada em diferentes atividades possibilita diminuir a variação
nos padrões do serviço em função do fator humano. Por exemplo, o uso de lavadoras com timer
e· alarme em lavanderias.
Os sistemas de informação permitem liberar os funcionários das tarefas rotineiras, podendo
eles dedicarem mais tempo a atividades ligadas à prestação de serviços e à obtenção de in-
formações sobre os clientes de sua carteira ou de seus concorrentes. Equipamentos de maior
sofisticação, como por exemplo os bancos de dados, possibilitam mapear o perfil de consumo e
as preferências dos clientes.
O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em serviços, exigindo
portanto uma seleção criteriosa. É essencial contar com pessoas qualificadas para o
atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir responsabilidades.
Igualmente importante é a supervisão permanente dos membros das equipes, visando dar-
lhes apoio e segurança diante de situações imprevistas ou adversas.
Uma vez organizados os recursos e os meios necessários à prestação de serviços, a
prática requer a monitoração das atividades, a fim de verificar se está sendo atingido o
grau de satisfação almejado.
Ao tratar dos atributos da qualidade, esperamos ter esclarecido que tais atributos são,
em sua maioria, de natureza subjetiva, de modo que sua avaliação se faz em termos não-
quantitativos, o que dificulta a correta interpretação dos resultados e sua comparação.
Isto posto, deve-se ter em mente que a importância atribuída pelos clientes aos
aspectos que mais lhes interessam varia de acordo com o tipo de público e mesmo com a
ocasião. A aferição de resultados apresenta diferentes graus de dificuldade, e nem todos
os critérios permitem medidas objetivas ou quantificáveis.
Assim, é preciso estar sempre buscando informações sobre a percepção dos clientes
com relação aos serviços que lhes são prestados, a fim de evitar a ocorrência de churn, isto
é, ruídos na comunicação que resultam em perda de clientes, sem que a empresa se dê
conta disso rapidamente.
As fontes de informações relevantes para a tomada de decisões são:
• as pesquisas de satisfação de clientes;
• as reclamações apresentadas, que devem ser vistas como contribuições ou consultas
gratuitas;
• as informações prestadas pelos próprios empregados, que podem identificar falhas
rapidamente por estar em contato direto com os clientes, permitindo assim a correção de
rumo ou o reforço dos aspectos elogiados. Alguns hotéis fazem uso dos chamados "pontos
de escuta", que consistem em pessoas preparadas para provocar e ouvir a manifestação de
empregados acerca de eventuais problemas (potenciais e reais) por eles identificados, bem,
como sugestões de aperfeiçoamento;
• os comentários dos próprios clientes, que muitas vezes se manifestam espontaneamente
sem intuito de reclamar, revelando não só aspectos que desejariam ver melhorados ou que
são oferecidos pela concorrência, mas também pontos positivos que não haviam sido
percebidos como tal pela gerência;
• as auditorias de qualidade, visando investigar ou mesmo simular as condições de
funcionamento de instalações e serviços, tarefa que pode ser confiada aos chamados
consumidores-fantasma (ghost consumers), ou seja, pessoas incumbidas de testar a
qualidade dos serviços fazendo-se passar por clientes comuns.
De posse das informações obtidas através dessas fontes, dá-se início ao processo de
revisão do sistema de prestação de serviços. Para tanto devem-se utilizar instrumentos idôneos,
apoiados em metodologias conhecidas e testadas no mercado, de modo a evitar o desperdício
de recursos e a adoção de modismos ineficazes.
A revisão do sistema de prestação de serviços obedece a esta seqüência:
• mapeamento dos fluxos de todas as atividades do sistema, tanto as realizadas na
retaguarda quanto aquelas com as quais os clientes têm contato;
• identificação dos pontos críticos de qualidade, incluindo-se aí os "momentos da verdade";
• exame dos fatores que influenciam a execução dos serviços em seus pontos críticos;
• adoção de procedimentos que possibilitem prever ou remediar problemas nos pontos
críticos.
As técnicas e ferramentas mais utilizadas na revisão do sistema de prestação de serviços
são relacionadas a seguir e podem ser exploradas em literatura própria, dedicada à gestão da
qualidade (por exemplo, Marshall Jr. et alii, 2003):
• fluxograma de processo - permite identificar os pontos críticos da execução das tarefas,
introduzindo uma "linha de visibilidade dos serviços" para separar o que é realizado diante
do cliente daquilo que é realizado nos bastidores;
• matriz de priorização - utilizada quando é preciso selecionar as melhores opções, quando há
dúvidas quanto à importância dos critérios de decisão;
• análise de Pareto - o pressuposto dessa análise é que 80% dos problemas são provocados
por 20% das causas; assim, deve-se agrupar os problemas para determinar as suas causas,
lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade;
• desenvolvimento de padrões de serviços - de posse das informações obtidas pelos demais
meios, propõem-se novos padrões para os pontos críticos, a fim de facilitar o gerenciamento
e o aprimoramento do serviço, tomando-se os cuidados necessários para não cometer as
falhas previstas no modelo dos hiatos visto anteriormente.
Vários são os métodos indicados para evitar a ocorrência de falhas tanto por parte dos
prestadores de serviços quanto dos clientes. É dever do funcionário de uma empresa de servi-
ços procurar não apenas fazer o melhor, mas auxiliar os clientes a também não cometerem
erros, por duas razões: primeiro, por solidariedade e parceria, pois há situações em que as
falhas podem ser evitadas até com recomendações e advertências, sobretudo para prevenir
problemas cuja gravidade não se pode estimar. Segundo, porque o cliente pode atribuir a culpa
dos problemas a outras pessoas, entre elas o prestador de serviços, por omissão diante de fatos
previsíveis.
Uma vez estudados os mecanismos e procedimentos relacionados à gestão da capacidade
e da demanda, analisados os princípios da espera, suas diferentes formas de manifestação e
seus resultados, foi abordado o processo de gestão da qualidade e da produtividade, levando
em conta a interação entre estes dois aspectos primordiais dos serviços. Por fim, foram indica
das técnicas e ferramentas empregadas no aperfeiçoamento dos processos de serviços.
Não obstante todos os esforços empreendidos para prestar ao cliente serviços de alta
qualidade, as falhas teimam em ocorrer. Mas é preciso corrigi-Ias para recuperar a imagem da
empresa perante seu público-alvo e evitar o abandono da marca. No próximo capítulo você vai
saber mais a respeito da relação com o cliente: como identificá-la, mantê-la e conquistá-lo.

Questões para discussão

1. O que é mais difícil de modificar: a capacidade de oferecer serviços ou a demanda dos


mesmos? Por quê?
2. Proponha medidas visando à retenção de clientes e diga como elas podem ajudar a diminuir
a necessidade de alterar a capacidade no curto prazo.
3. Qual a utilidade das previsões nas operações de serviços?
4. Cite alguns exemplos.
4 Relacionamento com clientes

Dada a diversidade da oferta e a pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm


atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de
todas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu único e verdadeiro patrimônio,
merecendo portanto uma atenção mais do que diferenciada.
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa,
capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a
elas. Ante as exigências dos novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela
busca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela preocupação constante com a
satisfação dos clientes. Para tanto a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu
cliente-alvo.

Identificação do cliente

Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e


futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também
desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer
que a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma viagem: enquanto não se
sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher.
Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigi das a esse
cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser
realizada em todo momento de venda, ou em todos os "momentos da verdade". Somente
quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a
melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de clientes e saber como
abordá-los com sucesso.

Tipos de clientes

Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a empresa lida é
preciso saber identificar alguns traços básicos, como veremos a seguir. Destacamos aqui 12 ti-
pos de clientes.

Cliente decidido
O cliente decidido sabe o que quer e tem conhecimento do produto. Já sondou os
concorrentes mais próximos e muitas vezes está pronto para fazer uma compra imediata.
Dicas para atendê-lo: ouvir mais do que falar; fazer a venda rapidamente, porém
deixando o cliente decidir a hora do fechamento; não competir em conhecimento com o cliente,
mas, se necessário, prestar-lhe novas informações; realizar demonstrações curtas, usando uma
linguagem técnica; ser prestativo.
Por exemplo, um cliente decidido entrou numa loja de artigos eletrônicos e presenciou
uma venda bem-sucedida. Sem esperar que o vendedor viesse atendê-lo, foi direto procurar um
aparelho de TV O vendedor, que estava atento, foi atrás do cliente e perguntou-lhe o que
desejava. O cliente respondeu sem pestanejar e começou a descrever o aparelho. O vendedor
esperou que ele terminasse de falar e então o informou acerca de outras vantagens. Ligou o
aparelho e começou a demonstrá-las rapidamente, mencionando o preço sem muito destaque. O
cliente, que já estava interessado na TV, quis saber mais a respeito de aparelhos de DVD.
Resultado: o cliente não só levou o televisor, como também um home theater de última geração.
Tal exemplo só vem confirmar as dicas apresentadas. Tendo identificado o tipo de
cliente com quem lidava, o vendedor pôde abordá-lo da forma certa e vender-lhe não só o item
procurado, como também outros itens adicionais.

Cliente indeciso

O cliente indeciso normalmente busca informações que subsidiem sua decisão de


compra e compara as diferentes condições oferecidas pela concorrência.
Dicas para atendê-lo: fazer perguntas breves para descobrir o que o cliente está
procurando; deixá-lo à vontade, prontificando-se a atendê-lo; mostrar-lhe rapidamente as opções
disponíveis; ter à mão todo o material de apoio à venda, como manuais, panfletos e folhetos; no
momento apropriado, tomar pelo cliente a decisão de compra.
Veja este caso: o cliente desejava comprar um piso para seu apartamento, mas ainda
não sabia exatamente qual seria o ideal. Após fazer-lhe algumas perguntas básicas e notar sua
indecisão, o vendedor procurou informar-se melhor a respeito da casa do cliente. Tendo
descoberto o que ele precisava, mostrou-lhe os folhetos que julgou mais convenientes e, ao
notar sua preferência não-verbalizada, mas expressada por meio de gestos, adiantou-se e disse:
"tenho certeza de que esta é a melhor escolha para você". Imediatamente o cliente pegou o
cheque e realizou a compra.

Cliente confuso

O cliente confuso tem uma vaga noção de seus desejos e necessidades e se mostra
indeciso diante de muitas opções.
Dicas para atendê-la: fazer perguntas básicas para descobrir seus desejos e necessidades;
limitar desde logo o número de opções conforme a disponibilidade da loja e as próprias ne-
cessidades do consumidor; argumentar de forma simples e persuasiva.

Cliente apressado
O cliente apressado dá mostras de agitação e impaciência, consultando muitas vezes o
relógio.
Dicas para atendê-lo: ser paciente; atendê-lo como se ele fosse um cliente "decidido",
fazendo demonstrações rápidas e simples; se necessário, tratá-lo com objetividade e realizar um
rápido fechamento.

Cliente sem pressa

O cliente sem pressa é metódico, raramente compra por impulso e costuma pensar duas
vezes antes de tomar qualquer decisão.
Dicas para atendê-lo: mostrar calma, paciência e interesse; limitar o número de opções
para evitar indecisão; estar preparado para repetir os principais argumentos de venda; deixar
que ele indique o momento adequado para o fechamento da venda.

Cliente comunicativo

O cliente comunicativo muitas vezes deseja apenas estabelecer um simples contato


social.
Dicas para atendê-lo: agir com cortesia, ouvindo-o atenciosamente, mas procurando
descobrir logo suas intenções de compra; evitar, educadamente, assuntos não relacionados com
o processo de venda; deixá-lo vender para si mesmo, incentivando-o a discutir os méritos dos
diversos produtos.

Cliente não-comunicativo

O cliente não-comunicativo dificilmente procura estabelecer qualquer tipo de


comunicação verbal.
Dicas para atendê-lo: observar atentamente suas expressões e gestos; limitar desde logo
as opções disponíveis, com perguntas do tipo "sim" ou "não"; elaborar um discurso que ele
poderia assumir como dele mesmo.

Cliente atento

O cliente atento costuma prestar muita atenção no que dizem os funcionários da loja,
fazendo lhes muitas perguntas.
Dicas para atendê-lo: responder detalhadamente às suas perguntas, evitando, porém, ser
enfadonho; encaminhá-lo gradualmente para o fechamento da venda.
Cliente desatento

O cliente desatento costuma chegar acompanhado de crianças impacientes ou estar


preocupado com algum outro problema, de modo que é difícil prender sua atenção.
Dicas para atendê-lo: mostrar paciência; limitar o número de opções oferecidas e não se
aprofundar em eventuais demonstrações; procurar descobrir logo seus desejos e necessidades e
então concentrar-se numa escolha e fechar a venda.

Cliente que só diz sim

O cliente que só diz sim deseja ser socialmente aceito e freqüentemente está disposto a
gastar algum dinheiro com quem o receba bem.
Dicas para atendê-lo: esforçar-se para descobrir seus verdadeiros desejos e necessidades,
evitando "empurrar" mercadorias, de modo a conquistar sua confiança e fidelidade; formular uma
série de perguntas do tipo "sim" para conduzir a venda a um fechamento positivo.

Cliente "estrela"

O cliente "estrela" gosta de atrair as atenções para si mesmo, freqüentemente fazendo


pedidos absurdos e tentando demonstrar mais conhecimento do que realmente possui.
Dicas para atendê-lo: mostrar paciência, não tomando como pessoais as críticas que ele
possa fazer; dar toda a atenção que ele deseja; evitar discutir ou dar motivos para tanto; apelar
para o seu ego, de modo a desarmá-lo em suas tentativas de argumentação; procurar resolver
os problemas por ele apresentados.
Lidar com esse tipo de cliente não é fácil, mas, quando se encontra a maneira certa de
abordá-lo, ganha-se um cliente fiel. Prova disso foi uma venda feita a certa socialite que adora ser
enaltecida e impor sua opinião. Ela entrou numa butique à procura de um vestido para as suas
bodas de prata. Foi logo olhando tudo e pedindo explicações, falando muito e sempre querendo
impor-se. A vendedora, muito atenciosa, mostrava tudo que ela pedia, mas nada lhe agradava.
Era como se todos os modelos não fossem suficientemente bons para ela. Ao perceber isso, a
vendedora trouxe-lhe um novo modelo de um estilista famoso, dizendo que era perfeito para uma
pessoa tão chique e elegante quanto ela. A cliente, estrela como era, logo se rendeu: fechou a
compra e tornou-se uma cliente fiel.

Cliente negociador

O cliente negociador deseja sentir que está ganhando alguma vantagem extra com a
compra.
Dicas para atendê-lo: ser prestativo e mostrar os benefícios do produto a ser vendido; estar
aberto a negociações, mas não ceder fácil, para evitar desconfiança.
Vender para um cliente assim também não é fácil. Ele deseja ser convencido de que
está fazendo um bom negócio, e para isso o vendedor tem de se envolver com a compra. Por
exemplo, um executivo do mercado financeiro estava negociando a compra de uma estante e
logo estabeleceu exigências que praticamente inviabilizavam o negócio. O vendedor procurou
entender exatamente o que ele estava querendo e, depois de muita conversa, ofereceu-lhe um
parcelamento diferenciado. Só assim o cliente acabou por fechar a compra, considerando ter
feito um excelente negócio, e desde então recomenda essa loja aos amigos.
Uma vez identificados os tipos de clientes, é vital conhecer e desenvolver técnicas não
só para conquistá-los e retê-los, mas também para recuperá-los.

Conquista e recuperação de clientes

Conquistar e recuperar clientes é tarefa que exige dedicação e esforço de toda a empresa.
Para tanto é crucial tomar certas medidas, tais como:

• Criar uma visão que preserve o cliente - as empresas que adotam a filosofia de que "o
consumidor é o rei" despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a ser-
vir bem aos seus clientes. Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e,
por problema de horário, não via como devolvê-la. Percebendo seu problema, a empresa
ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando fora do
horário de funcionamento.
• Saturar a empresa da voz do cliente - a constante comunicação e a intimidade com a
clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua conduta e até mesmo mudar a sua posi-
ção competitiva, já que é muito mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o
que ele deseja.
• Liberar os defensores de seus clientes - os gerentes precisam mostrar aos empregados que
a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a chave do sucesso da
empresa.
• Buscar incessantemente melhorar - as empresas saudáveis procuram a todo custo aprimorar
os procedimentos que beneficiam os seus clientes e não relutam em abolir os que não lhes
sejam favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona alguns
procedimentos que não acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão do
cliente é implantada. Isto o conquistará de forma contundente.
• Usar instrumentos de mensuração - nas organizações em processo acelerado de
aprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu
desempenho no trato com o consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação ao
passado da empresa e aos desejos dos clientes, quanto no que diz respeito ao desempenho
daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo.
• Fazer o que se diz - os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criam
um novo tipo de liderança, a "liderança pelo exemplo", agindo sempre de acordo com a
filosofia da empresa, incentivando a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas e
comemorando com elas os êxitos conquistados.
• Descobrir as reais necessidades do consumidor - não suponha jamais que você já as
conhece e sabe como satisfazê-Ias. Tal atitude só leva à estagnação e à cegueira. Crie uma
parceria com os clientes, sem adivinhações ou "achismos", mantendo-se em contato
permanente com eles. Esta é uma excelente forma de reconhecer oportunidades de
serviços.
• Educar o cliente - a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus
serviços, conquistando Ihes assim a fidelidade.
• Incentivar a propaganda boca a boca - surpreenda seu cliente e crie situações que
promovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto
das conversas dos consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória do
cliente ao final do ciclo de serviço.

Os profissionais das empresas em geral devem se tornar "estudantes vitalícios", travar


contato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e
corporificar o propósito de sua organização. Somente assim estarão no caminho certo para a
excelência, o crescimento e a rentabilidade.
Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e
vendas, uma vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para não
perdê-lo. Por isso a forma mais correta - e mais rentável - de administrar uma empresa é saturá-
la da voz do consumidor (satisfeito ou não). Conhecer a fundo os desejos do cliente,
assim como o próprio negócio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do
ponto de vista da clientela. É imprescindível que todos na organização, a começar pelo líder,
planejem suas ações de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos
consumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente é preci-
so saber lidar com suas reclamações e críticas.

Aprendendo a lidar com as reclamações

Contornar objeções e resistências à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa


decisiva do processo de conquista e recuperação do consumidor. Somente assim a empresa
estará apta a cativar e manter a clientela, pois é justamente quando os problemas ocorrem que o
cliente define a imagem da empresa na sua mente e no seu coração. Logo, ter um método para
lidar com as reclamações é fundamental.
Para tanto é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do
consumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o
problema, é preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-lo sem que o cliente se sinta
ainda mais prejudicado. A seguir apresentamos algumas políticas que já se mostraram
eficientes.

• Ressarcimento - ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de problemas


infunde segurança no consumidor, uma vez que ameniza o risco, além de estabelecer um
padrão de atuação para o funcionário. Assim diminuem-se os conflitos e aumenta-se a
fidelidade.
• Garantia - oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes no
setor de serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui seu conflito de compra
(dissonância cognitiva), e a empresa ganha um status diferenciado na mente do cliente, uma
vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.
• Compensações - Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é o
bastante - até aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que era entregar o serviço
corretamente. O que "paga" o aborrecimento do cliente, a perda de tempo, a privação do
serviço quando este era necessário? É dar algo mais, superando qualquer expectativa do
cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensações por eventuais
problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente causada. Por
exemplo, pode-se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgrades
em hotéis e vôos.
• SAC/0800 e ombudsman - esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranqüilizam o
cliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar uma solução para o
seu problema.

Enfim, a única maneira de lidar com reclamações é estar preparado para elas,
desenvolvendo não apenas políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o
cliente. Só assim os funcionários se empenham realmente em resolver as reclamações,
procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. Daí a importância de utilizar técnicas como o
empowerment, como veremos no capítulo 6.
Nessa política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, é
fundamental assimilar os seguintes pontos:

• o cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece;
• o cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele;
• atender o cliente é uma honra, jamais um favor;
• o cliente é como um hóspede, e não um estranho;
• os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las;
• o cliente merece o tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar;
• o cliente pode "demitir" a todos, inclusive o dono; basta gastar o seu dinheiro em outro
lugar.

Além de desenvolver a política de recuperação de serviços, é importante agir de modo


preventivo, monitorando permanentemente a satisfação do cliente, como veremos a seguir.

Monitoração da satisfação do cliente

É preciso investir na satisfação do cliente e fazer disso a meta da empresa. Tal


satisfação produz recompensas reais para a organização em termos de fidelidade dos
clientes e boa imagem da empresa.
Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes.
Tal monitoração é fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviços
que eles desejam. Para tanto, a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. As
empresas precisam encontrar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferências
e desejos de seus consumidores. Não fazer suposições e saber precisamente o que o
cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente a
auditoria dos serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre os consumidores.
Uma empresa jamais deve dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as
preferências de sua clientela. Os clientes mudam; logo, as informações sobre eles também
mudam.
Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações,
pois é desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molas
da evolução e do progresso organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais de
reclamações de fácil acesso e entendimento, como também sistemas de incentivo às críticas
(bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre é
possível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um instrumento extremamente
eficaz.

Marketing de relacionamento em serviços

Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as
informações desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que
estão envolvidos no processo produtivo - desde a concorrência, passando pelos fornecedores e
empregados, até os clientes finais - a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens
competitivas de custo e valor.
Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios.
Segundo McKenna (1999), as empresas adquirem experiência para investir no seu desen-
volvimento promovendo "encontros" - com os clientes, com os concorrentes e com os parceiros
fornecedores de tecnologia - nos quais obtêm informação através de monitoramento constante,
análise dos feedbacks e avaliação de suas capacidades internas.
Ainda segundo McKenna, marketing de relacionamento significa trazer o cliente para
dentro do negócio, compartilhando com ele conhecimentos e mantendo comunicação perma-
nente, o que muda a abordagem tradicional do marketing. Nesse sentido, o marketing passa a
fazer parte do trabalho de todos, já que é a partir dele que se estabelecem as relações e se
obtêm informações relevantes para o processo, podendo chegar à customização.
O marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa,
pois através dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e não com um grande nú-
mero de clientes em potencial. Esse tipo de marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual
ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade e relacionamento de longo prazo. Segundo
Gronrõos (1995), cliente que gera resultado é aquele que retorna e torna-se cativo. Ele não
apenas volta, mas também influencia outros clientes e os atrai para a empresa. Atrair um cliente
através do marketing tradicional custa cinco vezes mais caro do que conservar um cliente
através do marketing de relacionamento. Sendo assim, adotar esse marketing na conjuntura
atual é fator decisivo. Hoje não se pode mais dar espaço à concorrência. Uma simples brecha
permite que ela abra caminho para a conquista de um novo mercado.
Nesse processo, todos se sentem e atuam como especialistas de marketing, direta ou
indiretamente, o que gera um bom resultado e traz benefícios para a empresa, como você verá a
seguir.
Benefícios do marketing de relacionamento em serviços

A seguir relacionamos alguns desses benefícios:

• redução de custos - a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a
focagem mais precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdícios; afinal, a pre-
cisão da produção é muito maior quando se sabe o que e como produzir;
• direcionamento certo - o compromisso com essa cultura estreita os laços da empresa com
os consumidores através da troca de informações; conhecendo os desejos e expectativas de
seus clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los;
• novas oportunidades - a busca permanente da satisfação dos clientes amplia a percepção
do empresário para novos negócios e oportunidades;
• maior agilidade e flexibilidade empresarial- na medida em que se reorganizam para manter
somente os processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agi-
lidade e flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam;
• clima de participação - o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos
funcionários com o futuro da empresa; só tem a ganhar a organização que delega competên-
cias, pratica a gerência participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionário;
• retorno compensador - a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da
empresa, sem que isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a socieda-
de; isso não só porque os custos diminuem, mas também porque a produtividade e a
clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam;
• maior motivação dos funcionários - a filosofia do marketing de relacionamento e do
marketing interno (integração, participação, liberdade de ação, responsabilidade, senso de
equipe e comprometimento) torna os empregados mais motivados e dispostos para o
trabalho;
• menor incerteza do ambiente - a introdução de sistemas de informações e de melhores e
mais eficazes mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor os fatores que
influenciam tanto o ambiente externo quanto o interno, diminuindo assim a incerteza
existente;
• maior desenvolvimento humano - por compreender que nenhuma vantagem competitiva é
possível sem a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca
promover o crescimento e o aprendizado contínuo do indivíduo.

Neste capítulo você foi levado a perceber a importância de identificar o perfil do cliente como
forma de efetivar a venda e conheceu diversos tipos de clientes, formas de lidar com eles e a
relevância de desenvolver o marketing de relacionamento e políticas de monitoração da
satisfação do consumidor. No próximo capítulo, você irá conhecer diversas ferramentas capazes
de transformar os serviços em algo mais tangível.

Questões para discussão


1. Proponha maneiras de atrair e cativar o cliente de modo a criar relações de longo prazo.
2. Por que para as empresas de serviços é importante conhecer os tipos de cliente?
3. Quais são as maiores vantagens de implantar o marketing de relacionamento?
5 Tangibilidade dos serviços

Neste fim de milênio, o contexto mundial sofreu inúmeras mudanças políticas, sociais e
econômicas que acabaram por gerar a globalização. Tal unificação dos mercados, por sua vez,
provocou uma reviravolta no ambiente dos negócios: aumentou a concorrência e elevou os
níveis de conscientização e exigência dos consumidores. Assim, as mercadorias comercializa-
das por uma determinada empresa quase não se diferenciam das ofertadas pela concorrência,
de modo que o atendimento e os serviços agregados passaram a ter um papel decisivo na dis-
puta por mercados.
Hoje, o importante é identificar como o cliente percebe o serviço prestado. É a partir daí
que se estabelece a fidelidade e o relacionamento com o consumidor. Sendo assim, é vital
gerenciar a percepção do cliente de modo a transmitir a imagem pretendida pela empresa.
Para tanto é preciso empregar ferramentas de marketing que tornem o serviço mais
tangível para o cliente. Por exemplo, o uso do composto de serviços aliado à técnica do crowding
(técnica usada para atrair e manter as pessoas em um ambiente. Segundo estudos, o maior
movimento de pessoas em um estabelecimento gera a imagem de sucesso e acaba por atrair
mais clientes) a escolha dos aromas, da música, da iluminação e das cores do ambiente, tudo
isso contribui para criar uma imagem concreta da empresa na mente do público.

O composto Ciume

Ciume (PIá, 2001) é a sigla de conveniência, imagem, utilidade, mordomia e estimativa,


elementos do composto de marketing atualmente utilizado por diversas empresas prestadoras de
serviços. Mais amplo que o tradicional composto dos "4 Ps" de marketing, ele é a chave do
sucesso de um negócio.
A conveniência é muito mais relevante para o consumidor do que o ponto ou localização
da empresa prestadora de serviços. Na prática, o que o consumidor deseja é ter um restaurante
bem próximo quando sente fome, uma academia de ginástica na esquina da sua casa ou um
cinema de fácil acesso. Talvez isso explique o sucesso dos pequenos shopping centers de bair-
ros, que conseguem atrair público mesmo sem terem lojas-âncora ou um mix completo.
Mais importante do que enfatizar a idéia de promoção é melhorar ou manter a imagem
do produto ou serviço, de tal forma que ele seja desejado e até mesmo disputado pelo consu-
midor. Por exemplo, o valor de certas grifes resulta justamente da imagem que elas conseguem
criar e transmitir.
O consumidor não está interessado nos atributos intrínsecos de um serviço, como a
intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade, a perecibilidade e a simultaneidade entre a
produção e o consumo. O que lhe interessa é a utilidade e benefício resultantes desses
atributos. As pessoas compram o que os serviços fazem e o que elas querem ou esperam que
eles façam por elas. Isso ocorre quando as características dos serviços atendem às
necessidades de uso e quando os benefícios são identificados corretamente pelos consumidores
a quem os serviços são vendidos. Ou seja, quando alguém que entende de pneus sai para
comprar um e pede largura 185 ou 215, na verdade está preocupado com a segurança e
estética.
A mordomia, uma qualidade a mais nos dias de hoje, é o que as pessoas almejam.
Todos querem fazer suas aquisições com o máximo conforto possível. Não basta vender um
serviço, é preciso assistir ao cliente para que ele possa obter satisfação com a venda. Por isso é
preciso estudar todos os meios de tornar o ponto-de-venda agradável e sugestivo, donde a
importância da localização e do layout. O ideal é criar outras facilidades que agreguem valor, tais
como estacionamento, serviço de entrega, cartões de crédito, atendimento rápido, informações
de interesse e orientações em geral. Assim é possível alcançar sucesso e conquistar um espaço
na mente do consumidor.
Aparentemente, o preço é a primeira pergunta do cliente ao deparar-se com um produto
ou serviço que lhe interessa. Mas, na realidade, o que o motiva a realizar a compra é o valor que
o serviço representa. Tal estimativa normalmente inclui um aspecto subjetivo de valor que
importa muito mais do que um preço baixo.
Utilizando essa moderna ferramenta de marketing, a empresa cria um diferencial e
acaba por atrair e conquistar clientes fiéis. Contudo, esse instrumento por si só não é suficiente.
É vital desenvolver técnicas com relação ao ambiente para concretizar a idéia concebida a partir
do composto Ciume.

A atmosfera de serviços

O ambiente onde se presta o serviço, quando sintonizado com o desejo do consumidor,


contribui para retê-lo por mais tempo, estimulando assim a compra. Tal ambiente é influenciado
pela cultura e por diversos fatores sociais, de modo que seu design deve refletir o estilo de vida
da clientela.
A busca de uma identidade distinta para a empresa é o primeiro passo do projeto de um
espaço comercial visando a diferenciação perante a concorrência. O sucesso depende, entre
outras coisas, de um projeto bem-concebido, no qual se devem considerar todos os aspectos
relativos às necessidades do consumidor e aos serviços destacados.
No projeto arquitetônico definem-se a estrutura, o acabamento, os ambientes, o piso, o
teto, os materiais a serem utilizados, as cores, a disposição dos equipamentos etc., tudo em
conformidade com o plano de merchandising (Técnica de exposição de produtos no ponto-de-
venda) ideal para as mercadorias ou serviços oferecidos. Tal projeto deve ser confiado a um
arquiteto especializado, mas pode-se também contar com a participação de engenheiros,
designers e outros profissionais encarregados de conceber uma personalidade visual para a loja.
Na definição de elementos tais como logotipia, sinalização, vitrines, climatização e
ambientação, deve-se buscar um caráter diferenciado, capaz de interagir com as necessidades
funcionais do serviço. Quando projetados com criatividade e com base nas melhores técnicas de
merchandising, os locais de atendimento ou prestação do serviço (por exemplo, lojas, agências de
viagens, hotéis, consultórios e escritórios) se caracterizam pela relação harmônica entre os
diversos elementos que os compõem. Com isso o prestador adquire maior credibilidade e a
mercadoria ganha força dentro da loja, levando à eficiência operacional e, em última
instância, a maiores vendas.
Merchandísíng

Merchandising é a venda sem palavras, com a utilização apropriada das mercadorias,


dos equipamentos e do espaço de vendas, produzindo uma "conversa" que desperta o
desejo de compra nos consumidores, transmitindo simultaneamente a imagem do serviço.
Segundo Bud (1976), merchandising é o conjunto de ações táticas efetivadas no ponto-de-
venda para colocar no mercado o produto ou serviço adequado, no lugar no tempo, na
quantidade e com o preço certos, com impacto visual e na exposição apropriados.
Logo se vê que o merchandising só entra em ação depois que outras atividades de
marketing (localização e propaganda) já cumpriram seu papel, que é levar o consumidor
para dentro da loja. Porém, de nada adianta esse esforço se o local não estiver preparado
para recebê-lo. É função do merchandising transformar o ponto-de-venda numa grande
atração, exibindo os produtos de modo a torná-los visíveis, bem iluminados e atraentes.

A percepção e o merchandísíng

Como o processo de percepção se dá seletivamente, bastam algumas características


principais para que o consumidor apreenda uma idéia ou objeto. Isso quer dizer que durante
o processo de comunicação a empresa só precisa explorar alguns aspectos fundamentais e
deixar que o consumidor construa um quadro detalhado do seu produto a partir de diversos
estereótipos. O consumidor não avalia uma única característica, mas o momento da
transação como um todo. Suas reações são fruto não de vários estímulos dissociados, mas
de um conjunto de estímulos que se organizam e se combinam de forma própria. De acordo
com os princípios da gestalt (Termo alemão que significa olhar o todo, o conjunto por inteiro, e
não as partes ou elementos separadamente), existem configurações físicas, psicológicas e
simbólicas cujas propriedades não podem ser obtidas de suas partes, o que parece ser
válido para o ponto-de-venda. Os elementos tangíveis e sensoriais dos serviços são um
todo maior do que as partes e tendem a ser avaliados em função de evidências
circunstanciais. Portanto, o planejamento de um estabelecimento deve incorporar a
orquestração das evidências concretas para criar uma imagem mental adequada.
Segundo Brum (1990), o consumidor pode perceber três dimensões importantes da
empresa prestadora de serviços:

• características mentais subjetivas - o local de venda tornar-se um veículo de


comunicação com o consumidor, pois está carregado de significados e simbolismos;
• características funcionais - os desejos dos consumidores estão ligados à conveniência,
à dimensão lógica, a um propósito ou função;
• estrutura visual - mensagens diretas que geram a percepção através de todos os
elementos da empresa prestadora de serviços.

É exatamente em função dessas três dimensões que o merchandising, através da


arquitetura e da forma de exposição dos produtos, ganha importância dentro do composto
de marketing, tornando-se um dos instrumentos mais poderosos para conquistar clientes e
promover vendas dentro de um estabelecimento.
Interiores bem planejados podem facilitar a compra e gerar excitação, além de influenciar
diretamente o tempo gasto num ambiente de venda, o número de compras por impulso e o grau
de satisfação do consumidor.
A forma como a empresa se apresenta é a embalagem que a torna conveniente, atraente e
convidativa para o consumidor. Todos os efeitos provenientes do ambiente têm por objetivo
persuadir o consumidor das vantagens e dos benefícios que ela oferece. A imagem da empresa
reflete uma personalidade que está associada às mercadorias ou aos serviços por ela
oferecidos.
O planejamento metódico do espaço visa produzir determinados efeitos emocionais no
consumidor que aumentam a possibilidade de compra. Pode-se entender a atmosfera como as
características físicas do local que se prestam para criar uma imagem e atrair clientes. Ela
corresponde à sensação psicológica experimentada pelo consumidor. Os aspectos relacionados
à arquitetura do interior do ambiente comercial são aqueles que efetivamente compõem o local
de compra. Mas o interior e o exterior não devem ser concebidos separadamente. De acordo
com o conceito de arquitetura total, um deve ser complemento do outro e ambos devem ter o
mesmo propósito.
Como se pode ver, o planejamento do espaço é uma ferramenta fundamental para gerenciar
a percepção. Contudo, para atingir o resultado desejado é preciso primeiramente definir os
efeitos que se pretende produzir, tomando por base a análise do mercado, do mix de serviços e
produtos, do público-alvo e do objetivo de negócio.

Iluminação

É mais um importante instrumento na construção de um cenário de venda. Uma


iluminação bem planejada pode despertar sensações, idéias e impressões que acabam por
estimular o desejo de compra no consumidor.
Existem alguns tipos básicos de iluminação: quente, fria, pontual, ampla ou mista. A
iluminação quente tende a ser acolhedora, ressalta as cores e as texturas dos materiais, e
normalmente valoriza os produtos. Por isso é ideal para lojas sofisticadas, pet shops, alta costura
e cabeleireiros. As lâmpadas alógenas são muito utilizadas nesses casos. Já a iluminação fria dá
uma impressão de limpeza e é mais indicada em lojas populares. Consome menos energia e sua
instalação e manutenção são bem mais baratas. Iluminação pontual é aquela que destaca deter-
minadas peças no ambiente. É muito utilizada em vitrines sofisticadas e em lojas de grifes. Toda
iluminação pontual é quente. A iluminação ampla clareia todo o ambiente por igual, sem conferir
destaque a nenhuma peça, sendo pois indicada para lojas com muitos produtos. Por fim, a
iluminação mista produz um efeito quase cinematográfico, criando cenários diferentes em cada
canto. Veja as dicas que oferecemos a seguir:

• luz fluorescente ou luz fria distorce as cores; luz incandescente é mais glamorosa, porém
consome mais energia e é considerada quente;
• não havendo um projeto específico, uma combinação simples e adequada seria 60% de luz
fluorescente e 40% de luz incandescente;
• a iluminação deve ser direcionada indiretamente, nunca sobre o cliente;
• não se deve iluminar o chão (piso), a menos que exista um display (plataforma/base);
• não se deve criar brilho ou reflexo no vidro de vitrines; isso impede a visualização da
mensagem ou imagem que esteja sendo destacada.

Vitrine
Embora seja vista somente pelos consumidores que passam em frente à loja, a vitrine é
um dos mais importantes fatores de vendas, pois mostra ao vivo o que se deseja vender. Pela
vitrine o consumidor sente como é a loja e inicia o processo de compra, daí a sua importância
como elemento de atração. Se o ponto-de-venda é o funil de todos os esforços de comunicação,
a vitrine é um dos principais meios de estimular a curiosidade, a imaginação e os desejos do
consumidor.
A fachada e a vitrine têm poder equivalente ou superior ao de um outdoor, já que
chamam a atenção e ainda fazem o cliente entrar imediatamente. Enfim, a vitrine é o cartão de
visita da empresa prestadora de serviços.

Cores

As cores são uma linguagem rica em códigos, capaz de estabelecer uma ponte entre o
racional e o emocional, transmitindo sensações e influenciando o comportamento das pessoas
em determinadas situações. A cor é a música para os olhos.
Escolher as cores certas para cada tipo de loja requer estudo da clientela, do produto e
dos efeitos gerados pelas cores, já que seu uso apropriado nos produtos, nos espaços e na pu-
blicidade influencia a reação do consumidor até mesmo na questão da espera, como vimos no
capítulo 3. Eis alguns efeitos e significados das cores, segundo Wilkie (1990) e Hawkins, Best e
Coney (1998):

• branco - pureza, simplicidade e otimismo;


• vermelho - força, alegria de viver, visibilidade, energia, vigor, fonte de calor; bom para artigos
técnicos e esportivos; excita, agita;
• amarelo - luminosidade; desperta o apetite; muito usado em embalagens de alimentos
consumidos quentes, assim como o vermelho;
• laranja - revitaliza; tanto o amarelo quanto o laranja são bons para embalagens de sucos,
além de provocarem estímulo mental, concentração e conversação; jovialidade;
• rosa - timidez; aconchega sem excitar; bom para embalagens e rótulos de cosméticos,
vinhos, licores e doces, e para ambientes destinados a crianças;
• marrom - utilidade; bom para embalagens de chocolate, chá e café;
• violeta - meditação; tem conotação mística;
• verde - calma, alivia a tensão; transmite sensação de frescor; recompõe, equilibra e
regenera; próprio para ambientes de tratamentos de saúde;
• azul - transmite calma profunda; bom para artigos de limpeza e medicamentos; ideal para
embalagens e marcas de frios e laticínios; melhor combinar com branco, pois com preto é
triste.

Música

A música é outro recurso utilizado para produzir atitudes e comportamentos desejados.


Pode servir, por exemplo, para melhorar a imagem do serviço, tornar os empregados mais ale-
gres, diminuir a rotatividade, administrar esperas e estimular compras.
Estudos sobre o uso de música de fundo mostram que volume alto e ritmo rápido fazem
o cliente permanecer menos tempo no estabelecimento, em comparação com volume baixo e
ritmo lento. Porém, não se constatou nenhuma mudança no nível de satisfação do consumidor.
O uso de música inadequada pode prejudicar o bom desempenho de um serviço. A
percepção de ritmos rápidos e lentos varia conforme a região geográfica. Por isso, qualquer con-
clusão a esse respeito deve levar em conta as características locais.
Segundo Milliman (1986), em alguns casos o lugar, ou melhor, a atmosfera é mais
influente do que o próprio serviço numa decisão de compra. Obviamente essa atmosfera é criada
por diversos fatores, mas alguns deles são mais controláveis do que outros, como é o caso da
música. Estudos demonstram que a música apropriada ao local, à hora e ao tipo de consumidor
pode ser uma alavanca nas decisões de compra e, conseqüentemente, no faturamento do
serviço.
A música influencia o humor, ativando o processamento cerebral com reações
emocionais correspondentes. Música não é simplesmente uma massa sonora genérica, mas
uma complexa química de elementos controláveis. Um ritmo lento tende a inspirar tranqüilidade,
sentimentalismo e idéias solenes. Já um ritmo rápido estimula sentimentos alegres. Ritmos
enérgicos são tidos como mais sérios e consistentes. Ritmos mais fluentes são interpretados
como alegres, brincalhões e sonhadores.
Em épocas de grande movimento, Simoni (1997) recomenda músicas rápidas e alegres,
que estimulam o consumidor a apressar sua decisão de compra, cedendo espaço a outros. Já
nas épocas de baixo tráfego convém escolher música suave e relaxante, que induza os clientes
a permanecerem mais tempo na loja, aumentando assim o movimento.

Aromas
Segundo Eroglu e Machleit (993), a presença de um determinado aroma no ambiente
determina em primeira instância um comportamento de aproximação ou aversão. Os aromas
alteram o estado emocional dos consumidores e também a relação vendedor-cliente. Não
são fundamentais para o sucesso, mas contribuem para ele.
Alguns supermercados aproveitam determinados horários para a produção de pães,
de modo que seu aroma desperte o apetite e estimule a compra de outros produtos. Já nas
lojas de revelação de filmes, como o cheiro dos produtos químicos provocava incômodo nos
clientes, passou-se a usar aromatizantes de baunilha nas fórmulas de tais produtos.

Crowding
É uma técnica usada para atrair e manter o consumidor no ponto-de-venda.
Segundo estudos, o movimento de pessoas num estabelecimento gera a imagem de
sucesso e acaba por atrair mais clientes. Assim, pode-se instruir a equipe de vendas para
"segurar" os clientes nos momentos de pouco movimento. Evidentemente, nos períodos
movimentados, deve-se garantir que o cliente seja atendido rapidamente - por exemplo, os
atendentes do McDonald's preenchem o pedido do cliente enquanto este espera na fila.
Vale dizer que todas essas técnicas de merchandising têm pouca utilidade se não
forem complementadas por outros instrumentos de marketing, uma vez que elas
simplesmente possibilitam um maior contato sensorial do consumidor com o produto ou
serviço. Somente integrando os fatores ambientais a outros elementos do marketing mix é
possível criar uma abordagem coerente, capaz de produzir o comportamento desejado.

Desenvolvendo a percepção dos clientes

É possível desenvolver a percepção dos clientes atuando-se em três áreas:


pessoas, preço e material de comunicação.

Pessoas

Este é um dos pilares de sustentação das empresas de serviço, uma vez que a
realização do serviço (que é o que o cliente compra) está intrinsecamente ligada às pessoas
- não só à forma com que elas executam seu trabalho (know-how), mas também à forma
com que se apresentam, comunicam e interagem com o consumidor. A presença, a
aparência e o comportamento dos demais clientes também influenciam a percepção do re-
sultado. Todos esses fatores somados delineiam a imagem que o cliente vai formar da
empresa prestadora de serviços.
Alguns aspectos merecem ser ressaltados:

• todos os funcionários devem ter aparência impecável; assim o cliente, por associação,
terá a imagem de que o serviço também será impecável;
• o número de funcionários deve ser adequado à demanda; assim o consumidor não terá
a impressão de que há descaso ou de que a empresa está ociosa, o que pode sugerir
incompetência ou preço injustamente alto;
• deve-se dar toda a atenção ao cliente, pois somente assim ele ficará satisfeito com a
empresa.

Preço

Este é outro elemento do composto de marketing, crucial para construir a imagem


da empresa na mente do consumidor. Preços altos geralmente são associados a boa
qualidade, e preços baixos, a serviços de segunda linha. Apesar dessa associação, os
preços também podem causar impressão favorável à empresa se forem adequados ao
público-alvo e se levarem em conta a relação custo versus benefício. Assim, independente-
mente do valor real do serviço, o cliente terá a sensação de estar comprando algo que vale
a pena.

Material de comunicação

O material de comunicação é outro instrumento a ser utilizado para moldar a


personalidade da empresa. O local onde ela expõe a sua marca e o modo como realiza essa
exposição ajudam a definir os seus contornos perante a clientela. Entre os instrumentos
promocionais ao alcance das empresas, cabe citar:

• Propaganda. Pode-se fazer propaganda através de vários meios: televisão, veículo de


massa; revista, mídia mais seletiva e duradoura; jornal, mídia diária; rádio; outdoor; e outras.
mídias menos convencionais. Os anúncios podem lançar mão de testes, pesquisas e
testemunhos, ganhando com isso maior credibilidade.
• Promoção, de venda. É toda ação que impulsiona a venda.
• Existem promoções diretas e indiretas. As promoções diretas geram resultados imediatos e
de fácil medição - por exemplo: descontos, "pague-um-leve-dois", amostras, demonstrações,
cupons, concursos e degustação. As promoções indiretas visam sobretudo a imagem e
normalmente apresentam resultados menos imediatos, como é o caso de patrocínios e
feiras.
• Site na internet. Esta é uma mídia globalizada que tem múltiplos usos: propaganda
institucional, propaganda de serviços, contato com consumidor, promoção etc. Por ser relati-
vamente recente, ainda não é utilizada em todo o seu potencial.
• Personagens/símbolos. É uma forma de a empresa ganhar personalidade, quer "pegando
carona" na credibilidade de personalidades, artistas ou atletas famosos, quer se fazendo
representar por símbolos, como fez a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT)
com o seu "papa-léguas", símbolo da rapidez do seu serviço Sedex.

Como vimos, há diversas maneiras de construir a imagem da empresa. Todas contribuem para
tornar os serviços mais tangíveis e sua seleção depende do tipo da empresa e de seu público-
alvo.

Questões para discussão

1) Dê sua opinião a respeito do composto de serviços apresentado sob a sigla Ciume.


2) Diga quais são os elementos de marketing mais importantes para a formação da imagem da
empresa perante o cliente e justifique sua resposta.
3) Por que administrar o ambiente é crucial para uma empresa de serviços?
6 Marketing interno

O conceito de marketing interno não é novidade para a maioria das empresas. O mercado
de trabalho assistiu à mudança da denominação "empregado" para "funcionário" e, mais
recentemente, para "colaborador", à medida que as organizações se conscientizavam da
importância do comprometimento e da satisfação de seu público interno para atingir suas
metas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade nos processos.
Várias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos humanos ao longo
dos anos (programas de avaliação, reconhecimento e recompensa, benefícios trabalhistas,
treinamento, participação nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das áreas de
comunicação (informativos e periódicos internos) ou comercial (como no caso de convenções e
campanhas de incentivo para a força de vendas). Porém, o mercado começou a perceber que
os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso patrimônio
intangível que merecia a mesma atenção especial que o marketing conferia aos clientes da
empresa - e assim fortaleceu-se a noção de cliente interno.
O marketing interno nada mais é do que tratar os funcionários como clientes internos.
Cada vez mais essa ferramenta torna-se estratégica para as empresas, especialmente no setor
de serviços. Oferecer um ambiente interno motivador, atrair e reter talentos é uma das funções
do marketing interno. Outra é respaldar o lançamento de um produto ou campanha promocional
através da capacitação dos funcionários. Hoje o cliente compra muito mais do que apenas um
produto ou serviço; ele compra a performance, o atendimento, a solução do seu problema, e tudo
isso depende dos funcionários. Como o gesto r de marketing não pode supervisionar todas as
fases do contato com o cliente e da prestação do serviço, a delegação não é uma escolha, mas
uma característica inerente ao processo. Logo, o funcionário deve estar preparado para assumir
tal responsabilidade.
No marketing interno podem-se empregar ferramentas como empowerment, B2E (business-
to-employee) e intranet, como vamos ver neste capítulo. O funcionário é o consumidor do
emprego, e o emprego é um "produto" que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do
marketing externo: pesquisas de opinião; engenharia de produto (incluindo descrições de
função, faixas salariais, benefícios, planos de carreira e de capacitação); comunicação (através
de intranet, jornal interno, murais); e promoções (premiações, eventos, homenagens e serviços
especiais).
As habilidades requeridas no setor de serviços vão muito além da competência técnica e
incluem boa dose de discernimento e coragem para assumir riscos e aceitar responsabilidades.
Com a crescente terceirização, é cada vez mais comum recorrer-se a freelancers, mas estes não
têm o mesmo nível de envolvimento que o funcionário efetivo, necessitando assim de todo um
esforço de integração por parte da empresa para que seus serviços atinjam o grau almejado de
satisfação do cliente.
O conceito de satisfação

Propiciar satisfação é fazer tudo certo e dentro das expectativas do indivíduo. Mas para
superar suas expectativas é preciso que a organização esteja imbuída de uma cultura da exce-
lência capaz não só de transformar todos os funcionários em profissionais de marketing, mas
também de criar para a empresa uma personalidade única (uniqueness) que é o seu grande
diferencial estratégico.
Uma cultura de marketing implica dialogar permanentemente com o cliente de forma aberta
e honesta, não apenas na hora dos problemas; dar-lhe meios para que se sinta imediatamente
reconhecido e atendido em suas preferências; estar sempre "antenado" nas nuanças do seu
comportamento; prestar o serviço como combinado e, se algo der errado, superar-se no
processo de reparação.
O bom relacionamento entre a empresa e o cliente é, pois, essencial para a percepção de
qualidade. Ainda que sejam serviços automatizados, como caixas e atendimento eletrônicos, há
sempre a idéia de que existe alguém nos bastidores e, quando surge algum problema, ninguém
quer falar com máquinas, mas com gente de verdade.
Assim, a manutenção de padrões de satisfação requer o desenvolvimento de uma cultura
voltada para a qualidade, como veremos a seguir.

A cultura da qualidade

O alicerce da reputação de uma empresa é a cultura da qualidade. Isso significa não se


contentar em fazer o trabalho corretamente, mas perseguir incansavelmente a perfeição, mesmo
sabendo de antemão que isso não existe. É acreditar que é possível fazer tudo certo da primeira
vez e tomar isso como um compromisso de toda a organização.
Se na fabricação de um produto é possível implementar esse tipo de cultura através de
sistemas e técnicas como os círculos de controle de qualidade (CCQ) e os programas de quali-
dade total, no caso dos serviços a situação se complica devido à intangibilidade, à
inseparabilidade e à variabilidade. Além disso, contam também o estado de espírito, a
expectativa, a necessidade ou a urgência do cliente - um critério totalmente subjetivo de
avaliação. Como desenvolver, então, a cultura da qualidade? Eis algumas dicas:

• buscar a perfeição, acreditando que é possível fazer certo da primeira vez;


• difundir internamente essa crença;
• recompensar os funcionários por desempenho perfeito; O buscar o aprimoramento
contínuo;
• incentivar o empowerment dos funcionários;
• estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas, interesses, expectativas
e problemas.
A sedimentação da cultura da qualidade requer que os gerentes exerçam um papel de
liderança, orientando o comportamento voltado para a qualidade.

O papel das lideranças

O marketing interno deve fazer parte da gestão estratégica da empresa e, para ser bem-
sucedido, deve começar na alta gerência. O executivo de marketing ou de comunicação
corporativa, conforme a estrutura da empresa, assume o papel de facilitador, multiplicador e
líder, juntamente com a área de recursos humanos, tornando-se uma espécie de "advogado" da
qualidade na organização. Uma de suas atribuições é transformar os funcionários em
profissionais de marketing. Mas como esperar deles essa postura se não souberem o que é
marketing? Nos programas de treinamento, cumpre primeiramente desenvolver uma visão
holística da dinâmica organizacional e ministrar noções básicas de marketing, para depois
concentrar-se nas habilidades de comunicação, vendas e planejamento.
O responsável pelo marketing deve fornecer ao funcionário ferramentas para que ele
possa cumprir bem o seu papel de profissional nessa área - por exemplo, arquivos e
terminais de consulta com informações sobre o cliente e um sistema operacional que agilize
as tarefas de rotina, liberando tempo para o intercâmbio pessoal.
Estando preparado para atender às demandas do consumidor, o funcionário
provavelmente sentir-se-á mais engajado em todo o processo e consciente da importância
de seu papel para o sucesso da empresa e a construção da fidelidade do cliente. A seguir
você conhecerá uma forma de gestão que procura desenvolver nos colaboradores o espírito
de iniciativa e a capacidade de decisão.

Empowerment

A palavra empowerment significa "dar poder", e não "energização" no sentido de


"motivação", como muitos autores erroneamente traduzem. Esse tipo de gestão procura
exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário.
A velocidade crescente das mudanças e o aumento da concorrência obrigaram as
empresas a seguir a máxima "fazer mais com menos", e nessa esteira surgiram o
downsizing (Redução na estrutura da empresa, em especial a quantidade de funcionários),
a reengenharia, os círculos de controle de qualidade (CCQ), os programas de qualidade total e
outras ferramentas gerenciais que permitem maior agilidade de resposta, melhoria de qualidade
e redução de custos.
Porém, a chamada gestão participativa ainda era de cunho diretivo: a alta gerência ou
diretoria decidia o que fazer e como fazer e apresentava seus planos aos funcionários; estes
submetiam suas sugestões à diretoria, que tomava as decisões, seguindo-se a implementação
das ações pelos funcionários. Tal sistema, também conhecido como ODS (organizar delegar
supervisionar), é mais lento, mais caro, mais burocrático e hierarquizado, pois implica muitos
níveis de decisão.
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, como a busca de maior
competitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil por meio da tecnologia, que li-
berou o funcionário das tarefas repetitivas e melhorou a distribuição das informações dentro da
organização. De modo geral, as pessoas passaram a ver no trabalho uma forma de auto-reali-
zação, reconhecimento e liberdade. Afinal, é no trabalho que elas passam a maior parte do seu
tempo e vivenciam a maioria das interações pessoais, privando-se inclusive de muitos mo-
mentos de lazer e convívio com a família e os amigos.
Além disso, com o downsizing, os gerentes têm a seu cargo equipes mais numerosas,
vendo-se sobrecarregados em suas atividades de supervisão e controle. Logo, a solução é
treinar, delegar e confiar, ou seja, em vez de "gerenciar", passar a "liderar".
Assim, a década de 1990 trouxe um novo estilo gerencial baseado no compromisso com
metas, na mútua confiança entre a empresa e o funcionário, bem como entre os próprios fun-
cionários, na capacidade para se adaptar rapidamente a situações inesperadas, na flexibilidade
para mudanças e no compartilhamento da informação e do conhecimento ~ como se diz,
"informação é poder".
Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas
quem decide o que fazer e corno fazer são os funcionários. Muitas vezes isso permite à
empresa dar saltos evolutivos. Porém, atenção: o empowerment não é algo imposto; o funcionário
aceita maior responsabilidade pelas suas ações em troca da liberdade de decisão.
É comum confundir a gestão participativa com a gestão por empowerment, quando na
verdade são coisas diferentes. Na primeira, as linhas de ação estão nas mãos da chefia e há
muitos controles e níveis hierárquicos. Mesmo quando existem comitês de funcionários, estes
reproduzem a visão da chefia e acumulam funções com seus cargos originais. Na segunda, o
funcionário está motivado a agir por conta própria porque sabe que será recompensado. Na
TAM, por exemplo, uma simples telefonista é capaz de resolver um problema ao liberar um jato
executivo para transportar uma encomenda urgente de um cliente corporativo após o horário
comercial, decisão que nas empresas concorrentes dependeria da aprovação da alta direção. A
seguir veremos o que motiva as pessoas a tomarem a iniciativa e correrem riscos.

Razões poro acatar ordens

Para entender melhor o que significa o empowerment no âmbito da administração, é preciso


saber por que um indivíduo aceita receber ordens - e, inversamente, o que ele ganha ao não
precisar mais recebê-las.
Qual o propósito do trabalho? O que o funcionário está ajudando a construir? A visão
fragmentada pode ser fonte de poder para quem conhece todo o escopo do trabalho, mas
certamente fragiliza e desmotiva quem está apenas cumprindo determinações aparentemente
sem sentido.
Quando ocorre um imprevisto, algo fora do script, que segurança tem o funcionário para
tomar alguma decisão i emergencial? O medo da punição por uma decisão errada o paralisa. Ele
prefere estar respaldado por afirmações como: "apenas cumpri as ordens superiores".
Por que se expor com a chefia ou os colegas apontando erros? Por que oferecer soluções
e idéias que façam o chefe sentir-se ameaçado? Esse é o típico funcionário que não "faz
marola" e infla o ego do chefe cumprindo à risca suas ordens.
O empowerment pode ser implantado nos níveis diretivo (executivos e gerentes) e
individual ou em equipes multifuncionais. Veja os benefícios e os riscos.

Benefícios

• Redução de custos - menos erros e retrabalhos, menos tumover de funcionários.


• Satisfação psicológica - autonomia, liberdade de ação e expressão, motivação e
autoconfiança.
• Agilidade de resposta ao cliente - menos níveis de decisão e burocracia, capacidade do
funcionário para assumir riscos em situações de emergências.
• Compartilhamento do conhecimento.
• Comunicação aberta - fazer e ouvir críticas de forma madura, levar em consideràção as
opiniões e sugestões alheias.

Riscos

• Metas erradas ou obscuras - o funcionário faz tudo certo na direção errada.


• Avaliações injustas ou mal formuladas - critérios equivocados, via de mão única.
• Treinamento inadequado ou insuficiente - deixar muita coisa por conta da vivência, sem
respaldo técnico ou planejamento.
• Tensão interna - obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionário.
• Falta de autoridade - o indivíduo sabe o que precisa ser feito, mas não pode fazê-lo apenas
com a ajuda do grupo; portanto, falta-lhe autoridade.
• Imposição de responsabilidades - avaliar mal e forçar o funcionário que não deseja ter
autonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com empowerment.

A seguir, são indicadas as condições necessárias para a implementação de uma cultura de


empowerment.

Condições poro o empowerment

Mills (1996) sugere uma metodologia para implementar a gestão por empowerment em seis
passos. Como veremos a seguir, trata-se de uma boa ferramenta de gestão para o marketing de
serviços.

Passo 1 - tolerância a erros


Os erros são por vezes aceitáveis, mas definitivamente não podem ser um padrão. O
funcionário que erra freqüentemente não tem o perfil adequado para a tarefa ou então necessita
de treinamento urgente. Falhar nem sempre é resultado de incompetência; às vezes a pessoa
simplesmente está no lugar errado. Os erros devem ser vistos pela empresa como fonte de
ensinamento, e não como motivo para condenação do funcionário. Se eles resultam do esforço
para cumprir metas, e não de interesses particulares ou departamentais, melhor ainda. Mais vale
agir e errar do que não errar por jamais arriscar.
Tolerar erros não pode ser desculpa para não planejar bem o trabalho. Os erros são
toleráveis em duas situações: quando não ferem as normas e princípios éticos da empresa e
quando ocorrem no nível de autoridade do funcionário.

Passo 2 - confiança

Sem independência e autonomia as pessoas não se sentem obrigadas a comprometer-se


com as metas da empresa. Confiança aqui não significa paz, harmonia e homogeneidade de
pontos de vista. Ela é resultado de uma comunicação aberta, com liberdade para opinar, fazendo
e aceitando críticas construtivas e discutindo até se chegar a uma solução negociada. Sem essa
postura madura, a tendência do indivíduo será tentar encobrir os erros e as verdades,
protegendo sua posição, mas prejudicando a empresa.
Para construir essa confiança, há alguns fatores que dependem da gerência, e outros da
corporação como um todo. É preciso que o funcionário saiba o que esperar da empresa e da
chefia, não pode haver interesses conflitantes nem mudanças nas regras do jogo, tampouco
posturas "em cima do muro" e meias verdades. O contato pessoal e um relacionamento mais
próximo com o funcionário ajudam bastante.
Outro fator importante é a crença do funcionário de que a empresa cumprirá suas
promessas, realizará avaliações honestas do seu desempenho, atenderá suas expectativas e o
apoiará quando necessário. A confiança mútua se estabelece quando a empresa proporciona ao
funcionário segurança no emprego e demonstra importar-se com o seu bem-estar.

Passo 3 - visão

Há muitas divergências entre os autores a respeito do que vem a ser "visão" para uma
empresa. Aqui vamos considerar visão como o conjunto de princípios ou crenças que norteia
tudo o que uma empresa faz, desde o planejamento estratégico até o desenvolvimento de seus
produtos ou serviços e suas políticas internas. Hamel e Prahalad (1994:76) preferem a palavra
foresight (antevisão) para designar o conceito que outros autores entendem como vision (visão):
"A antevisão de uma empresa é produto da visão de muitas pessoas. Qualquer visão que seja
simplesmente a extensão do ego do CEO é perigosa".

Passo 4 - declaração de missão


A missão traduz o senso de direção da empresa, no intuito de diferenciar-se da
concorrência. É um modo particular de encarar o futuro, guiando os funcionários rumo a novos
territórios, promovendo a competitividade no mercado a longo prazo e tentando responder à
pergunta: "onde estamos tentando chegar?" (Hamel &: Prahalad, 1994). A missão deve também
expressar os valores da empresa. Para Oliveira (1988:384), a missão é a "razão de ser" da
empresa e vai além do seu estatuto social para determinar "aonde a empresa quer ir".

Passo 5 - avaliação

Não se pode gerenciar o que não é mensurável. Por isso a empresa deve dispor de
sistemas de avaliação de vários tipos. Por exemplo:
• financeira - vendas, lucros, custos, investimentos, ativos, taxas de retorno;
• mercadológica - share do mercado, satisfação do consumidor, taxa de retenção de
clientes, concorrência;
• operacional - produtividade, qualidade, orçamento, cronogramas;
• organizacional- capacidade de inovação, flexibilidade, trabalho em equipe, ousadia.
As avaliações organizacionais tratam de variáveis intangíveis e bastante subjetivas. É
preciso conceituá-las mediante um consenso entre os envolvidos e construir indicadores
quantitativos para medi-Ias. A medição não só funcionará como um "termômetro" da
situação, como permitirá estabelecer metas e fazer comparações no tempo, observando a
evolução da empresa e identificando as áreas que devem ser melhoradas.

Passo 6 - motivação

O último passo é a motivação. O empowerment busca provocar no funcionário o que


Mills (1996) chama de "insatisfação criativa", um estado de entusiasmo e curiosidade
permanentes que o leva a desejar construir algo que julgue relevante. O papel dos gerentes
é estimular o indivíduo simulando cenários em que ele use o próprio discernimento para agir
com motivação.
Funcionários com empowerment
Podem-se reconhecer algumas características num indivíduo que aceitou o
empowerment:
• competência técnica - domínio da tarefa alcançado com o conhecimento das rotinas, do
planejamento e das ferramentas adequadas à sua atividade;
• experiência - a vivência de situações variadas ajuda a tomar decisões mais seguras e
acertadas;
• conhecimento da missão ou "plano maior" da empresa identificação dos valores
pessoais com os da empresa;
• informação - ter "sede" de conhecimento, estar sempre "antenado"; coragem para agir
e para errar, sem temer penalidades;
• independência de julgamento - gostar de opinar, de sugerir, de refletir, de questionar.

Para atingir o nível de confiança, liberdade e iniciativa pretendido é necessário


quebrar resistências. Basicamente, existem quatro formas de minimizar a insegurança dos
funcionários em assumir responsabilidades:
• o treinamento - capacitá-los para suas novas atribuições;
• rede de segurança – garantir Ihes o retorno à função original caso não se adaptem ao
novo modelo ou grupo de trabalho;
• voluntariado - nunca forçá-los a participar, deixando que se engajem nos projetos para
os quais se considerem capazes de prestar alguma contribuição;
• cultura corporativa - sempre reforçar o compromisso da empresa com o empowerment,
ou seja, tolerância a erros e cumprimento das promessas.
A comunicação com os funcionários pode ocorrer em várias frentes e oportunidades
diferentes. Muitos são os meios a serem utilizados e os momentos de contato, que devem
ser aproveitados para praticar o marketing interno a partir das ações propostas a seguir.

Ações de marketing interno

As práticas de marketing interno devem abranger diferentes aspectos, tais como


canais de comunicação interna; disseminação e fortalecimento da cultura empresarial;
captação e seleção; pesquisas sobre o consumidor interno; benefícios e serviços;
integração interna; avaliação, reconhecimento e recompensa.

Comunicação interna

Os meios podem ser o house-organ (jornal interno), intranet, panfletos, pôsteres,


manuais, quadros de aviso, filmes etc. As oportunidades de contato com o funcionário já
existem naturalmente, desde o processo de seleção e o programa de integração até a
freqüência ao refeitório, aos eventos comemorativos, aos treinamentos. Existem, ainda, as
interfaces com as áreas de recursos humanos e assistência social, o grêmio, os eventos
esportivos internos e os programas de voluntariado da empresa. No entanto, há certas
ações que visam especificamente induzir a comunicação interna, como veremos a seguir.

Cultura empresarial

As pessoas devem ser atraídas, motivadas, desenvolvidas e retidas, principalmente


pelo lado emocional (o famoso "vestir a camisa"), mas para tanto a empresa precisa
oferecer uma "causa" a ser defendida, um conjunto de valores em que o funcionário
acredita e com o qual se identifica. Do contrário, ele irá fatalmente "sabotar" essas crenças
sempre que encontrar uma brecha no sistema e puder fazer as coisas à sua maneira.
A visão deve ser simples, comunicada diretamente e em todos os momentos possíveis.
Por exemplo, a Renner, rede de varejo gaúcha, procura catequizar os funcionários à cultura
e aos valores da empresa promovendo mais de 50 encontros anuais, chamados de "Magia
Renner", liderados pessoalmente por seu presidente. Além disso, todas as histórias de
sucesso da empresa viram manchete de seu jornal interno, Planeta Renner.
O programa de integração do novo funcionário deve ser o primeiro passo para envolvê-lo
com a visão da empresa, e não apenas com suas atividades e organograma.

Captação e seleção - competir pelos melhores talentos

O processo de entrevista com os candidatos deve ser mais criativo e abrangente, visando
conhecer não apenas as aptidões e a capacidade de integração dos candidatos, mas também
sua identificação com os valores da empresa são necessários. Uma pessoa mal-ajustada
tenderá a retrair-se e desmotivar-se cada vez mais.
Outras formas de competir pelos melhores talentos são:
• feiras de emprego - programas de captação divulgando previamente em jornais e no site da
organização os cargos disponíveis;
• auxílio-bolsista - uma forma inteligente de reter bons profissionais, enquanto ainda são
estudantes;
• empregos de verão - o estagiário com passagem anterior pela empresa, ainda que breve,
provavelmente terá maior interesse em trabalhar nela quando se formar.

Pesquisas sobre o consumidor interno

Pesquisas internas de satisfação realizadas periodicamente servem para subsidiar a


formulação das políticas de benefícios, avaliar a consistência da cultura organizacional, colher
dados para o balanço social e até inovar no tratamento do cliente interno. Várias metodologias
já vêm sendo utilizadas em empresas brasileiras, como a pesquisa de clima organizacional, o
balanced scorecard e a avaliação 360°. Porém, várias outras pesquisas podem ser realizadas de
maneira mais informal, no âmbito dos departamentos, criando oportunidades de diálogo entre
chefias e funcionários.
É importante dar ao funcionário feedback do resultado das pesquisas realizadas
internamente, demonstrando assim que a empresa realmente está comprometida com sua
evolução e a do grupo como um todo. Quando as avaliações de desempenho não são discutidas
abertamente entre as chefias e os funcionários, obtém-se o efeito oposto: insegurança,
desequilíbrio de poder e ressentimento com a postura da empresa.

Benefícios e serviços - em busco da qualidade de vida

É importante desenvolver benefícios "sob-medida": quem disse que todos precisam ou


desejam as mesmas coisas? Um jovem que mora com os pais provavelmente estará interessado
em cursos de extensão ou viagens de treinamento, sendo para ele irrelevantes benefícios como
creche ou escola para os filhos, o que certamente agradaria muito a um executivo com família.
Alguém que já esteja incluído como dependente num plano de saúde, através do cônjuge ou dos
pais, não terá o menor interesse no seguro-saúde da empresa, preferindo um auxílio para
compras de supermercado ou vestuário. Aqui, trata-se de usar com o cliente interno o mesmo
procedimento adotado com o cliente externo: a customização dos benefícios.
Outras iniciativas importantes são a flexibilização de horários e locais de trabalho (por
exemplo, estações de trabalho móveis ou home office com reuniões periódicas para integração e
ajustamento) e a oferta de serviços que proporcionem maior qualidade de vida aos funcionários
(sessões de tai-chi-chuan ou massagem, "salas de descompressão", facilidades de fitness, pro-
gramas antitabagismo, de prevenção de LER/Dort,5 antiobesidade etc.). LER - lesões por
esforços repetitivos; Dort - doenças ocupacionais da rotina de trabalho.

Integração interna
Algumas medidas a serem adotadas para promover a integração interna são:
• desenhar as instalações de modo a facilitar e estimular o trabalho em equipe, pois esta cria
um senso de pertencimento;
• "quebrar as paredes", ou seja, abolir as fronteiras entre os departamentos, realizando
sempre que possível o treinamento cruzado, em que um funcionário vivencia por determina-
do período as funções de outro departamento com o qual se relaciona, e vice-versa. Tal
inversão de papéis permite não apenas conhecer melhor as limitações e realidades opera-
cionais das outras áreas, mas também compreender o que é possível ou não exigir do outro
e prometer ao cliente;
• criar um ambiente com empowerment, concedendo liberdade e autonomia aos funcionários,
de tal modo que, em vez de "seguir o manual", eles tenham discernimento para poder que-
brar regras, flexibilizar o serviço e resolver problemas inesperados.

Avaliação, reconhecimento e recompensa

É importante instituir sistemas de recompensa que premiem a iniciativa e a criatividade do


funcionário, e não apenas o seu desempenho técnico. Ao contrário do que se pensa, não são
apenas as recompensas financeiras que incentivam o funcionário a assumir riscos pela
empresa. Há muitos outros tipos de compensações, como tratamento justo, consideração,
respeito, reconhecimento, segurança do emprego, realização pessoal, orgulho da empresa e
status que ela proporciona no mercado.
Deve-se estabelecer um sistema de recompensas que premie o comportamento, além da
eficiência, com indicadores claros, justos e democráticos, ou seja, critérios e premiações para
todos os setores, indivíduos e grupos, reforçando os valores e a estratégia da empresa.
Para o sucesso das ações anteriormente mencionadas, é necessário que os funcionários
reúnam certas qualidades que os habilitem a desempenhar a contento suas funções, como
veremos a seguir.

A qualidade das pessoas


Já falamos do que leva os clientes à percepção da qualidade, mas é evidente que não
se pode dissociar essa qualidade do ser humano que executa o trabalho.
A qualidade de uma pessoa pode ser observada em três níveis. (Aqui nos baseamos em
carta que o empresário Ricardo Guimarães enviou aos profissionais de criação de sua agência
de marketing em agosto de 1997.)

• Qualidade técnica. Está relacionada ao know-how, a aspectos objetivos e mensuráveis, ao


domínio de técnicas inerentes ao trabalho. Essa qualidade advém da informação e do bom
senso de cada um, podendo desenvolver-se através da educação e do esforço para
conhecer a fundo processos e tecnologias, saber quem é quem, obedecer prazos e orça-
mentos, e julgar objetivamente erros e acertos.
• Qualidade de relacionamento. Trata-se da competência emocional, o modo como o indivíduo
se relaciona com seu trabalho, sua equipe, seus clientes, sua comunidade, seus familiares
e, principalmente, consigo mesmo, em sua busca de bem-estar e autoconhecimento. É sua
relação com a vida e tudo que o cerca. Nossa maneira de tratar os outros é reflexo direto de
como nos sentimos em relação a nós mesmos - nossos problemas, nossas inseguranças,
nossa auto-estima. Por isso é essencial parar às vezes para refletir sobre como estamos
vivendo, buscar atividades que tragam prazer, exercitar a empatia, garantir espaço para a
tão falada "qualidade de vida". Dar atenção a si e ao outro, mostrar-se compreensivo com
seus sentimentos, dúvidas, medos e paixões.
• Qualidade intelectual. É o nível mais filosófico, a visão de mundo do indivíduo, a ética
(valores) com que conduz todas as suas atividades, tanto profissionais quanto pessoais. É
estar "antenado" com sua época e expor-se a ela.

O compromisso do indivíduo com esses três tipos inseparáveis de qualidade não apenas
lhe traz melhor qualidade de vida, como o torna merecedor da confiança dos outros. Voltamos
aqui à inseparabilidade dos serviços: os clientes e as equipes de trabalho precisam confiar no
empenho, na capacidade técnica, na eficiência, na honestidade e na ética do profissional que
está realizando o serviço.

Business-to-employee - B2E

Na esteira do B2B (business-to-business), que promove a troca de informações entre


empresa fornecedora e empresa cliente, e do B2e (business-to-consumer), ou marketing de rela-
cionamento com o cliente externo, surge o B2E, isto é, a interatividade com o funcionário, uma
poderosa ferramenta do marketing interno.
O B2E utiliza especialmente a intranet da empresa para customizar mensagens aos
funcionários. Tais mensagens atendem, por um lado, ao perfil de interesses do usuário; por
outro, à necessidade da empresa de passar-lhe informações específicas.
O que diferencia o E2E de uma mera configuração personalizada de home-page para o
funcionário é sua conexão com outra ferramenta, a BI (business intelligence), ou inteligência
de negócios. A EI capta informações internas e externas relevantes para os negócios da
empresa e as redistribui na intranet, conforme a necessidade de cada departamento ou
função. Assim, a técnica de customizar home-pages para tantos quantos forem os usuários
(já perfeitamente dominada por muitos provedores da internet) ganha um componente
qualitativo de real valor para alavancar negócios: a produção e disseminação do
conhecimento.
Muitas empresas utilizam mal o E2E porque não aproveitam a atual tendência das
pessoas para navegar de site em site na internet em busca de informações que lhes
interessem. A intranet inteligente deve ser tão atraente e dinâmica quanto a internet. Deve
ser permanentemente atualizada e esteticamente sintonizada com a identidade visual da
marca corporativa, ter uma boa arquitetura de navegação e até mesmo incorporar
anunciantes externos interessados em se promover junto aos funcionários da empresa,
tornando-se assim parcialmente auto-sustentável. Pode também vender espaço publicitário
a fornecedores ou departamentos internos que desejem "vender" serviços aos funcionários.
Deve abrir espaços para a troca de idéias, como chat-rooms e fóruns de debates, o
intercâmbio de informações e a formação de comunidades virtuais, e efetivamente
funcionar como um provedor de serviços e de conteúdo para a BI.
O cardápio de serviços oferecido aos funcionários na intranet pode incluir
investimentos financeiros, monitoramento de relatórios de despesas de viagens, planos de
saúde, fundos de pensão, classificados de compra e venda de produtos e serviços (carros,
animais domésticos, animação de festas, digitação de trabalhos) etc.
É possível formar "micromercados" dentro e fora das empresas através da identificação de
comunidades com interesses semelhantes. Se a empresa descobrir que há um grupo de seus
funcionários interessados em teatro, por exemplo, poderá passar a incentivar tal atividade
através do departamento de recursos humanos. Se perceber a existência de subgrupos com ne-
cessidades homogêneas, poderá estabelecer planos de benefícios diferenciados. E se constatar
o interesse de funcionários em ajudar determinada causa, poderá criar um programa de
voluntariado no âmbito de sua ação social corporativa, como fez a Natura Cosméticos no vale do
Jequitinhonha. A interferência da empresa transformou uma ação de caridade pontual num
programa consistente, que criou condições para a comunidade evoluir e andar com suas
próprias pernas.
Neste capítulo você viu a importância do investimento nos clientes internos, os
colaboradores, e conheceu as técnicas necessárias para aumentar o comprometimento e
envolvimento desses colaboradores com o consumidor e com a empresa.
No próximo capítulo serão abordados os aspectos referentes ã definição de objetivos, às
estratégias e às áreas de decisão consideradas no planejamento da oferta de serviços.

Questões para discussão

1) Como pode a empresa adotar no marketing interno as mesmas ferramentas usadas com
seus clientes externos ou consumidores?
2) Que vantagens pode trazer para a empresa a implementação do empowerment?
3) Que medidas visando à qualidade e à satisfação dos clientes internos deve tomar um
gerente de marketing de serviços?
7 Estratégia em serviços

Apresentamos a seguir alguns conceitos fundamentais para melhor compreensão do


assunto tratado neste capítulo.
Objetivo é aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação, podendo
também chamar-se alvo, fim ou propósito.
Estratégia é a arte de empregar com eficácia os meios e recursos de que se dispõe, ou
de explorar as condições existentes de maneira favorável, visando alcançar determinados obje-
tivos.
A definição de estratégias em gestão de serviços pressupõe a análise de informações, a
realização de atividades, o emprego de recursos físicos e o relacionamento com entidades fí-
sicas (pessoas e organizações).

Objetivos

Podem-se estabelecer diversos objetivos, isoladamente ou em conjunto, conforme as


possibilidades e as conveniências. As possibilidades dependem da disponibilidade de meios e
recursos, enquanto as conveniências dependem da vontade do responsável pela decisão de agir
ou não, conforme sua intuição e as informações de que dispõe. O tempo é a dimensão
determinante: a decisão pode ser precipitada ou retardada.
Entre os muitos objetivos que podem ser considerados, destacamos aqui os seguintes:
• padronizar um serviço;
• reduzir os custos de um serviço existente; o personalizar um serviço;
• melhorar a qualidade de um serviço, incorporando ou não uma nova técnica e
minimizando as dificuldades para sua utilização;
• reposicionar um serviço, procurando aproximá-lo ou diferenciá-lo de outros
oferecidos pela concorrência;
• criar um novo serviço.
Para atingir esses objetivos, deve-se considerar as diferentes áreas de decisão
estratégica em serviços e suas características, como veremos a seguir.

Áreas de decisão
As principais áreas dizem respeito à identificação e ao mapeamento do mercado-alvo, à
segmentação e ao posicionamento, ao composto de serviços, à intensidade de investimentos em
capital, aos aspectos tecnológicos e à localização do ponto de prestação do serviço. Ou seja, na
formulação das estratégias para atingir os objetivos fixados, deve-se considerar cada aspecto
pertinente a essas áreas.
Ao se traçar uma estratégia, deve-se ter sempre em mente três fatores condicionantes: a
perspectiva dos clientes, os custos envolvidos e a concorrência. Deles não se pode descuidar,
sob pena de cometer graves equívocos na tomada de decisão.
Primeiro, o profissional ou a organização deve necessariamente considerar o ponto de
vista dos clientes, procurando conhecê-lo por meio de pesquisas, e não de suposições.
O segundo fator são os custos, que devem ser uma preocupação permanente dos
responsáveis pelo projeto e pela operação do sistema de serviços. Tais custos referem-se a:
• concepção do serviço a ser oferecido;
• pesquisas de mercado, em suas diversas fases;
• outros aspectos pré-operacionais, como instalações, utensílios e demais
recursos materiais, e capacitação de pessoal;
• produção e oferta dos serviços, incluindo prevenção, inspeção, e correção de
falhas;
• aspectos não-operacionais, como os custos administrativos associados à
prestação do serviço.
O terceiro fator é a concorrência. É necessário promover uma constante ação de
inteligência competitiva, visando não só conhecer informações relevantes sobre os concorrentes
e suas práticas, mas também identificar:
• quem são os competidores - seu porte e poder econômico, e a ameaça que
podem representar;
• os objetivos que cada um deles estabelece para si - por exemplo, liderança
tecnológica, market share, receita, retorno sobre os investimentos e reconhecimento da marca;
• as estratégias e as práticas de comércio que adotam para lidar com as variáveis
de segmentação, posicionamento, preço, composto do serviço e distribuição;
• seu padrão de ação e capacidade de resposta às estratégias adotadas contra
eles - por exemplo, ataque frontal, aos pontos fortes, aos pontos vulneráveis ou pelos flancos;
ações rápidas com relação a diferentes aspectos do composto de marketing; recuo; fuga do
mercado (Kotler, 2000);
• fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos capazes de influenciar suas
estratégias;
• o grau de influência das estratégias dos concorrentes sobre as estratégias a
serem adotadas ou já em uso pela empresa.

Estratégias
Os concorrentes podem ter ou não grande poder econômico e financeiro, boa política de
marketing interno, equipe motivada e competente, tecnologia de ponta e locais privilegiados.
Podem considerar que o objeto de disputa é fundamental para a sua sobrevivência e
crescimento ou que é somente um plus que não merece maior desgaste. Podem reagir comporta-
damente, dentro dos limites racionais e éticos, ou adotar estratégias irracionais e suicidas.
Antes de iniciar a disputa, é fundamental saber ao certo a condição da própria empresa.
É líder do mercado, de um segmento, de um serviço, de uma região? É seguidora do líder ou
uma desafiante que pretende disputar as primeiras colocações? Conhecendo-se bem a própria
empresa, seus pontos fortes e fracos, seu público-alvo, as características dos concorrentes e os
recursos disponíveis para enfrentá-los, pode-se então proceder à escolha das estratégias de
serviços mais adequadas à situação.
Ao ser lançado um novo serviço, os competidores voltam sua atenção somente para o
aumento do mercado total. Nessa etapa, o que importa é conquistar novos clientes, desenvolver
novos usos para o serviço e intensificá-los, como foi o caso da telefonia móvel no Brasil nos
primeiros anos de sua implantação. Uma vez interrompido o crescimento do mercado e estabili-
zada a demanda, têm início as disputas por fatias de mercado e aumento de rentabilidade,
quando então se escolhem as estratégias que apresentamos a seguir, tomando por base Kotler
(2000).
A intenção do líder é manter a sua posição em relação aos demais; logo, suas
estratégias defensivas.
Defesa da posição, promovendo adaptações no posicionamento ou no mix de marketing.
Aumentar ainda mais a fatia de mercado pode não compensar o esforço necessário. A defesa do
líder deve ser sempre que possível antecipada ao ataque que deverá sofrer, representando
vantagem pela preparação prévia.
O líder tem ainda possibilidade de promover a contra-ofensiva, que vai além das ações de
defesa. Por exemplo, sofrer um ataque concentrado na estrutura de preços e revidar oferecendo
serviços em regiões importantes, dominadas pelo concorrente.
A defesa móvel pode consistir em desviar-se do atacante, seja através da expansão de
mercado, passando-se a atuar também em outras atividades, como fez a Amil ao ingressar no
ramo de farmácia como serviço complementar capaz de agregar valor ao principal (planos de
saúde), seja através da diversificação de mercado, como fez a TAM ao ingressar na indústria de
turismo receptivo.
O líder deve cuidar igualmente da proteção dos flancos, ou seja, eliminar ou reduzir seus
pontos vulneráveis em termos de demandas não-atendidas que possam representar reais amea-
ças contra os seus interesses. Assim procedeu, por exemplo, a indústria de exibição
cinematográfica ao reformar seus cinemas, cujo conforto estava muito aquém dos ambientes
residenciais, vulnerabilidade explorada pelos fabricantes de equipamentos domésticos que
levavam ao esvaziamento dos cinemas.
Outra forma de defesa é a contração, que vem a ser a redução do nível de atividade, a
saída de um setor, o abandono de um segmento ou região, em caráter transitório.
Ao buscarem aumentar sua participação no mercado, os desafiantes investem contra o
líder ou qualquer outro competidor que esteja à sua frente.
O ataque por cerco requer grande volume de meios e recursos, pois visa atingir os
pontos fortes e fracos dos concorrentes. É tudo ou nada, e somente quem dispõe de ampla
vantagem pode assumir os riscos inerentes a essa estratégia, como é o caso de uma rede
de serviços desafiante, que combate uma campanha de preços baixos promovida pela líder
em preços, que é deficiente em comunicação.
O ataque aos pontos fortes é também atrevido, porém mais concentrado e objetivo. Os
riscos envolvidos são também elevados, mas vencer as forças dos concorrentes gera
respeito e credibilidade.
O ataque aos pontos vulneráveis implica riscos moderados, mas pode oferecer menores
retornos, a menos que esses pontos representem a possibilidade de prejuízo também para
as forças do competidor sob ataque.
O ataque pelos flancos visa atingir posições que estão desprotegidas por não serem
consideradas importantes pelos concorrentes. Por exemplo, como os postos de combus-
tíveis deixaram de se importar com a lavagem de veículos, pequenas empresas passaram a
oferecer esses serviços acrescidos de outros, como a troca de óleo, reduzindo substancial-
mente a receita total dos postos.
O ataque de comando explora oportunidades surgidas no decorrer do tempo, quando
então se aproveitam os meios e recursos disponíveis. Pode ser uma resposta a alguma
ação de outros competidores. Para reagir ao ataque dos Lava-a-Jato, os postos de gasolina
passaram a oferecer lojas de conveniência 24 horas, conseguindo assim compensar a
perda de receita ou mesmo superar a da própria venda dos combustíveis.
No ataque de guerrilha, a imprevisibilidade também é um elemento fundamental,
porém as investidas são planejadas e consistem em ações rápidas com relação a diferentes
dimensões do composto de marketing, como modificações momentâneas de preço e de
promoções.
O recuo implica a redução de atividades para evitar o confronto ou a reação e pode
consistir numa mudança no mix de marketing, visando preservar os recursos e meios da
organização.
A fuga do mercado pode ser exemplificada pela venda da organização, mudança de
suas atividades, ou pelo abandono de uma região geográfica ou de um serviço.
Além das ações estratégicas citadas, o planejamento deve considerar diferentes
áreas de decisão em serviços, como por exemplo, o mapeamento do mercado total capaz
de ser atendido, com base em pesquisas que considerem o conceito do serviço e suas
características.
O passo seguinte é dividir o mercado em partes, a fim de conhecer as
particularidades de cada segmento e possibilitar o seu atendimento.
A etapa posterior à segmentação, o posicionamento, deve observar as seguintes
situações:
• aproximação ou afastamento de uma ou mais marcas concorrentes, em
relação aos objetivos mercado lógicos, às características de cada um dos elementos do
composto de marketing e às ações estratégicas;
• mudanças nos gostos e no comportamento dos consumidores;
• surgimento de novos grupos de consumidores.
Nesses casos, a organização deve decidir se as áreas de decisão estratégica - o
composto de serviços, a tecnologia empregada e a localização dos serviços - devem ou
não ter características semelhantes àquelas encontradas nos concorrentes. As mudanças
nos gostos e no comportamento dos consumidores, previamente detectadas pela análise
de tendências, impõem o ajuste do pacote de serviços oferecido ao público-alvo. O mesmo
vale para o eventual surgimento de novos grupos de consumidores, em virtude de saltos
tecnológicos.

Dimensões estratégicas

No que diz respeito ao composto de serviços, primeira área de decisão estratégica,


quatro dimensões assumem importância crucial, como assinalam Gianesi e Corrêa (1996).
Os serviços explícitos correspondem aos benefícios primários buscados pelo cliente ao
contratar o serviço, cujo resultado perdura mesmo após a sua prestação. Podem e devem ser
explorados os cinco sentidos do ser humano - tato, olfato, visão, paladar e audição -, além da
intuição, sempre no intuito de oferecer algum tipo de prazer ou atenuar algum desconforto. A
menção à intuição pode parecer inusitada, mas é obrigação do prestador de serviços acionar
todas as funções psíquicas. Dar atenção aos aspectos emocionais é também imprescindível
para evitar objeções ou resistências fundadas em sentimentos imprecisos, palpites ou até
pressentimentos, que geram comentários como: "eu sabia que se voasse por aquela companhia
minha bagagem iria sumir!"
Assim, devem-se evidenciar e destacar os pontos positivos do serviço a ser prestado,
reforçando os aspectos que caracterizem a singularidade do serviço e da sua marca. Para os
clientes que podem e aceitam pagar mais em troca de tratamento ou experiências diferentes, o
projeto e a oferta de serviços podem considerar a inclusão, no pacote de serviços, de elementos
capazes de surpreende-los agradavelmente: aquela experiência única, encantadora, um
"momento mágico" vivido com a empresa, fruto de sua capacidade de inovar e exceder
expectativas. Isso ajuda a reforçar o vínculo emocional com o cliente.
As instalações de apoio correspondem ao local onde o serviço é prestado, no caso de o
cliente ir ao encontro do serviço. As evidências físicas devem ser planejadas de maneira a
preencher os requisitos estabelecidos pelos atributos da qualidade identificados com os clientes.
Por exemplo, o estilo e os elementos da decoração, o conjunto de facilidades e o conforto
encontrados num hotel, por ocasião de uma convenção, podem impressionar bem ou mesmo
surpreender os convidados.
Os bens facilitadores são os itens fornecidos ao cliente para consumo ou utilização no
decorrer do processo do serviço, que auxiliam a tomada de decisão em favor de uma marca e
desenvolvem a preferência por ela.
Os serviços implícitos são os serviços acessórios, geralmente associados a benefícios
psicológicos, como a sensação de conforto, a segurança, a cortesia, a amabilidade, a agilidade e
o estado de ânimo dos demais clientes.
O quadro 1 apresenta alguns exemplos das dimensões aqui mencionadas, em quatro
tipos de atividades, de maneira a ilustrar os conceitos apresentados:
Em busca do composto ótimo

Na determinação e ponderação dos elementos integrantes do composto do serviço


devem-se considerar os seguintes aspectos, visando alcançar o composto ótimo:
• a influência de cada elemento do composto, seja na avaliação que o cliente faz
do serviço prestado, seja no desempenho dos critérios competitivos de acordo com a prioridade
estabeleci da pelos clientes;
• a influência de cada elemento sobre os demais na formação do conjunto;
• a pertinência e a oportunidade da participação do cliente no projeto e na
prestação de serviços (escritório de arquitetura ou decoração, refeições self-service,
acompanhante de paciente internado);
• o nível de estresse ao qual os clientes se submetem no decorrer da prestação
dos serviços (serviços funerários, cirurgias de risco, vôos).
A segunda área de decisão estratégica em serviços corresponde à intensidade de
capital a investir na atividade de serviço. Ela dependerá, por exemplo:
• da disponibilidade de capital ou crédito, do payback ou da taxa interna de
retorno sobre o investimento (TIR);
• do grau de auto mação ou tecnologia dos serviços e de sua complexidade;
• das possibilidades de incremento da capacidade de prestar serviços;
• da importância atribuída pelos clientes à tecnologia.
A comparação entre uma livraria virtual e outra instalada numa loja serve como exemplo.
Na primeira, o volume de vendas é potencialmente maior, em virtude de sua maior abrangência
geográfica. Há pouca personalização, além do reconhecimento dos clientes que se identificam
no site e do perfil obtido a partir de uma base de dados. A padronização dos serviços é quase
total. O contato com os clientes se faz através de equipamentos, e quase não há contatos
pessoais. Maiores facilidades na personalização dos serviços requerem significativo aumento do
capital investido, especialmente em softwares.
Já na loja existe a possibilidade de reconhecimento pessoal dos clientes; os bons
vendedores conhecem os clientes que são mais exigentes e costumam gastar mais. O
atendimento e a venda podem ser personalizados. Há quem diga que bons softwares se
encarregam disso, mas, será com a mesma sensibilidade? Eventuais dificuldades e dúvidas são
dirimidas imediatamente, bastando o cliente manifestá-las, sem que tenha que procurar o canal
competente para formalizá-las por escrito. Tendo em vista o relacionamento humano, a
necessidade de capital tende a ser menor. Porém, a área geográfica servida é mais restrita.
Pode-se fazer a mesma comparação entre hospitais policlínicos e clínicas
especializadas. No primeiro caso, a escala de serviços é alta, pois as pessoas procuram esses
hospitais em grande número e com diferentes demandas. No segundo caso, somente determina-
dos problemas serão tratados. O grau de automação é maior, assim como o contato pessoal.
Nos hospitais gerais há pouca personalização e alta padronização para atender um grande
número de pacientes com as mais diversas necessidades.
Nas clínicas especializadas, as intervenções possíveis são em menor número e restritas
a uma área específica. A possibilidade de investigações mais profundas reduz a padronização,
embora o processo de diagnose e tratamento obedeça aos chamados protocolos. Em geral, há
maior utilização de equipamentos e tecnologia de maior valor agregado. Isso nos leva a refletir
sobre os investimentos que a empresa precisará efetuar para se manter competitiva. É o que
veremos a seguir.

Investimentos em capital e tecnologia

Em certas atividades econômicas, o aumento de capacidade requer grandes


investimentos, como é o caso das atividades caracterizadas como capital-intensivas, onde há
predominância de bens de capital, em vez de mão-de-obra.
O serviço de transporte aéreo oferece um bom exemplo. Para ampliar a frota é preciso
investir não apenas em aeronaves, como também em peças de reposição e equipes de manu-
tenção. Mas com isso amplia-se a oferta de lugares, o que pode representar um ganho de
produtividade.
No caso de restaurantes, cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, basta aumentar
o número de mesas e cadeiras ou contratar mais garçons para absorver o crescimento da
demanda. Embora os incrementos sejam pequenos, os investimentos também são baixos.
Por sua complexidade, as decisões de investimento em tecnologia requerem avaliações
em três aspectos: adequação da tecnologia aos propósitos fixados; viabilidade econômica e
operacional; e riscos envolvidos no investimento. É preciso saber:

• se a nova tecnologia permitirá à empresa competir melhor; O se é possível


ajustar a relação entre a linha de frente e a retaguarda;
• se o grau de contato com os clientes será mais ou menos pessoal;
• se há disponibilidade de recursos, em termos de viabilidade econômica e
operacional;
• se o retorno sobre o investimento é atraente e se há competência e
conhecimento para lidar com as modificações e com novos recursos tecnológicos.
As considerações sobre os riscos envolvidos requerem uma avaliação criteriosa do
possível impacto da adoção de novas tecnologias sobre a concorrência, para saber se elas
representarão um avanço significativo, uma vantagem comparativa importante, uma ameaça aos
demais competidores ou, ainda, se isso lhes será indiferente. Cumpre também avaliar os riscos
para a imagem e a reputação da empresa. As empresas aéreas convivem com dois sistemas de
reservas não integrados.
Os riscos para os clientes são outro ponto importante, como no caso dos equipamentos
de bronzeamento artificial utilizados em clínicas de estética. Sobre eles paira a suspeita de con-
tribuírem para a ocorrência de câncer de pele, de modo que as pessoas podem deixar de usá-
los, caso se convençam disso.
É preciso examinar também o domínio da tecnologia e os resultados que dela se espera,
evitando-se um período de maturação demasiado longo, como foi o caso da fibra ótica para os
seus criadores. Ou, ainda, a inutilidade de uma determinada tecnologia para uma finalidade
escolhida de modo equivocado, como foi o caso do serviço de transmissão de fax oferecido pela
Federal Express, que teve de abandonar a idéia porque logo as empresas clientes adquiriram
seus próprios aparelhos, em razão da queda de preços do produto.
O próximo passo é a tomada de decisões referentes à terceira área estratégica, que
corresponde ao "P" de praça, como veremos a seguir.

Localização, instalações e arranjos físicos em serviços

As decisões sobre a localização do empreendimento e as instalações dependerão dos


seguintes fatores:

• onde serão oferecidos os serviços;


• as características de produção e oferta dos serviços; O a disponibilidade de
meios e recursos;
• a maior ou menor facilidade de acesso ao público-alvo;
• os custos impostos aos clientes, em termos de desgaste físico e psicológico, por
terem de se deslocar até o local dos serviços e aguardar o atendimento por longos períodos,
sem conforto;
• o custo monetário imposto ao longo de todo o processo que vai desde a decisão
de compra até a oferta do serviço.

Os clientes, num momento qualquer do processo, podem considerar que os sacrifícios


impostos são superiores aos benefícios a serem alcançados e assim concluir que o serviço é
caro ou não vale a pena, o que pode resultar em desistência da compra ou abandono da marca.
Tais considerações referem-se ao "P" de preço, incluindo-se aí não apenas as receitas obtidas
pela organização, a margem de contribuição ou a rentabilidade alcançada, mas também o valor
percebido pelos clientes a cada operação.
Além disso, para verificar a viabilidade econômica e operacional do serviço, cumpre
considerar igualmente os custos de investimento e os custos operacionais ou correntes.

Finalmente, o arranjo físico deve ser determinado conforme os serviços oferecidos aos
clientes, levando-se em conta os aspectos operacionais e o conforto físico e psicológico ineren-
tes à atividade. Essa dimensão tem impacto relevante nos custos e na satisfação dos clientes.
Os arranjos podem ser assim organizados:
• por tipo de serviço, no caso de serviços repetitivos, uniformes, produzidos em
grandes quantidades, como por exemplo as atividades administrativas e burocráticas;
• por processo, em se tratando de serviços variados, como nos centros
automotivos;
• pelo local da prestação do serviço, nas situações em que os recursos vão ao
cliente, como nos restaurantes à Ia carte e nos leitos de hospital.
Neste capítulo, vimos a importância de planos e estratégias para a definição dos rumos
da empresa. Concluindo, as empresas de serviços enfrentam grandes desafios, tais como:
• conquistar vantagem competitiva duradoura;
• oferecer serviços com os atributos de qualidade pretendidos e valorizados pelos
clientes que se disponham a pagar por eles;
• controlar a qualidade dos serviços, tal como percebida pelos clientes;
• assegurar a manutenção de elevados patamares de produtividade;
• garantir a lucratividade pretendida.

Questões para discussão

1) Identifique os objetivos estabelecidos por sua empresa no decorrer deste ano.


Que modificações importantes ocorreram em relação ao exercício anterior?
2) Como você detalharia as áreas de decisão importantes para sua empresa?
3) Descreva as atividades de sua organização, considerando as dimensões
tratadas neste capítulo.
4) Entre as estratégias anteriormente mencionadas, quais são adotadas em
sua empresa e qual o padrão de reação diante dos concorrentes?
Conclusão

O marketing de serviços e o marketing de produtos não diferem muito em certos


aspectos e usam um ferramental bastante similar. Porém, o profissional que lida com serviços
deve compreender - e dominar - a sutileza que envolve esse tipo de atividade, uma vez que os
serviços são predominantemente intangíveis.
A qualidade é um dos fundamentos do marketing de serviços, pois a impossibilidade de
um controle prévio dificulta bastante as coisas. Ela é que ajuda a construir a reputação da
empresa, na qual o cliente deverá confiar. Afinal, o consumidor compra uma promessa e precisa
de garantias para diminuir sua sensação de risco. Além disso, o modo como a empresa se con-
duz para resolver eventuais problemas com os clientes tem impacto direto na sua percepção de
valor.
Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito e toda uma fantasia
(status, aventura, bem-estar e poder) em torno do bem físico, o marketing de serviços lida com
coisas intangíveis, uma promessa de algo que vai ser vivenciado pelos clientes ou realizado num
bem de sua posse.
Portanto, deve haver elementos tangíveis que sirvam como garantia para o cliente e que
evidenciem a qualidade por ele esperada, tais como o ambiente físico, o preço praticado, a
comunicação realizada e as pessoas envolvidas - empregados e demais clientes.
Por fim, o profissional de marketing de serviços deve compreender que está lidando com
critérios subjetivos que exigem um constante trabalho de sintonia fina, um esforço incansável de
relacionamento com os clientes internos e externos, e esta é uma expertise ainda em falta no
mercado, a qual deverá ser suprida à medida que se formam profissionais qualificados. Como
você.
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Os autores

Eduardo Santiago Spiller

Mestre em administração pelo Coppead, diplomado no Curso de Altos Estudos de Política e


Estratégia da ESG, especialista em engenharia de transporte ferroviário urbano pela CoppelUFRJ e em
análise de sistemas pela PUC-Rio. Graduado em engenharia mecânica pela UFF e em direito pela
UFRjJ. Exerceu cargos executivos na Verolme e na CBTU. É advogado e sócio da Horizontes
Consultoria e Pesquisa Empresarial, e professor do FGV Management.

Daniel Piá

Mestre em administração de empresas pela University of Illinois Champaign, Urbana, EUA, e


graduado em administração de empresas pela PUC-Rio. Consultor de marketing de varejo e franchising,
autor de mais de 50 artigos, foi conselheiro da Kodak. É presidente do Conselho da Associação
Brasileira de Franchising e do Conselho de Varejo da Associação Comercial do Rio de Janeiro.
Empresário da Rede De PIá Fotografia e professor do FGV Management.

João Ferreira da Luz

Mestre em gestão empresarial pela Ebape/FGV, especialista em administração empresarial


pela UFF e em língua inglesa pela PUC-Rio, e bacharel em letras pela Pacific Western University, Los
Angeles. Foi gerente de comissários de vôo da Varig. Instrutor e palestrante nos Seminários da lata
(Frankfurt, Chicago e Rio de Janeiro), sócio da A. F. Luz e professor do FGV Management.

Patricia Riccelli Galante de Sã

Mestre em gestão empresarial pela Ebape/FGV e bacharel em comunicação social. Foi gerente
de comunicação e marketing da TAM e dos hotéis Sheraton e Caesar Park, e gerente de marca de
Natura, Disney, Monsanto, Tilibra e Mogiana. Através de sua empresa, FastCo, presta consultoria de
marketing à Louis Vuitton e aos governos de Minas Gerais e Ceará. Professora do FGV Management.

Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.


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