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APRENDENDO A ENXERGAR
MAPEANDO 0 FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR 0 DESPERDICIO

MIKE ROTHER E .JOHN SHOOK PREFAclO ORIGINAL DE .JAMES WOMACK E DANIEL .JONES PREFAclO DA EDIC;Ao EM PORTUGUES DE .JOSE ROBERTO FERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA)


www.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP)


www.lean.org.br

BASEADO NA VERSAo .JUNHO DE 2003

1.3

Sempre que

ha um produto para um ctiente, ha um fluxo de valor.


desafio

e enxerqe-to.

HNiio basta somente ver, tem que enxergar".


Frase colocada no painel da celule TPM da Divisiio de Pebriceciio de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Pericles Carrocini, supervisor.

Agradecimentos aos membros de nossas familias, a Jim Womack, Guy Parsons, Off Paste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas ideias,

Essa versao em Portugues e resultado da colaboracao do Lean Institute Brasil com 0 Lean Enterprise Institute. A traducao e as revis6es foram feitas por Jose Roberto Ferro e Telma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Mont6 Jorge, Roberto Relvas, Joao Onoda e Patricia Barbosa.

PREFAclO

ORIGINAL

James Womack e Daniel Jones Quando lancamos "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996, induziamos os leitores simplesmente a colocar as "maos a obra!" no espirito de Taiichi Ohno. Com mais de 120.000 capias vendidas em Ingles e com urn permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefOnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizacoes. sabemos que muitos de voces agora seguiram 0 conselho nosso e de Ohno. Entretanto, notamos tambem que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transforrnacao que descrevemos no Capitulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram urn born trabalho das Etapas Urn ate a Tres: 1. Encontre urn agente de mudanca (que tal vocej) 2. Encontre urn "sensei" (urn instrutor cuja curva de aprendizado voce possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a acao em sua empresa
Mas pularam para a etapa 5:

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente 0 desperdicio, para se surpreender com 0 quanta voce pode realizar em urn curto periodo de tempo
Porem, a esquecida Etapa 4

e na verdade a mais importante:

4. Mapeie

fluxo completo de valor de todas as suas familias de produtos

Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestao de conduzir essa etapa critic a com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminacao dos desperdicios. Ao inves disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de eliminacao de desperdicio - ataques kaizen ou blitzes de melhoria continua. Esses exercicios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e 0 valor flui mais suavemente atraves daquele canal especifico. Mas, a partir dai, 0 fluxo de valor chega logo em seguida a urn pantano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. 0 resultado final e nenhuma reducao de custo, nenhurna melhoria para 0 cliente na qualidade e no service. nenhurn beneficio para 0 fornecedor e uma sustentacao limitada na medida em que as norm as gerais do desperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustracao se acumula. Geralmente, 0 ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminacao dos gargalos" (baseado na Teoria das Restricoes) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visiveis de urna empresa) ou ... Mas isto produz 0 mesmo resultado: vitorias isoladas contra 0 desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo.

Portanto, como 0 primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos urna necessidade urgente de tornar disponivel aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progress os sustentaveis na guerra contra 0 desperdicio: 0 mapa do fluxo de valor. Nas paginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar urn mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar 0 valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir libertar-se do desperdicio. Os esforcos de kaizen ou alguma tecnica de producao enxuta sac bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construcao de urn fluxo de valor enxuto. 0 mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos dominios confuses e esquecidos dos bastidores da organizacao e construir urna completa cadeia de valor de acordo com os principios enxutos. E urna ferramenta que voce deveria usar repetidas vezes para realizar as mudancas em urn fluxo de valor. Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com urna grande variedade de experiencias praticas e tambem de pesquisa. Mike Rother tern estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabric antes para introduzir 0 fluxos enxutos de producao e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho a Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambem afiliar-se a Universidade de Michigan. Juntos possuem urn formidavel conjunto de conhecimentos e experiencias - urna curva de aprendizado arduamente construida - a qual estao agora compartilhando com voce. Esperamos que os leitores do "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute us em esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que voces tambem nos digam como aperfeicoala! Como nossa marcha em direcao a perfeicao nunca termina, precisamos ouvi-Ios sobre as aplicacoes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Entao, novamente, "Maos a obral" mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto por familia de produto - comecando dentro de sua empresa e entao expandindo-se alem dela. Conte-nos sobre as suas experiencias e poderemos compartilhar os seus resultados com urna grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003.

PREFAclO DA EDICAo EM PORTUGUES


Temos a satisfacao de apresentar a 4a reimpressao do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez ha cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, nao imaginavamos que ele teria tanto sucesso no pais. Ficamos muito felizes por tennos sido 0 primeiro pais a publicar a traducao de urn produto que tem tido urn enorme impacto global, publicado atualmente para divers as linguas (Frances, Espanhol, Alemao, Japones, Chines, Sueco, Turco, Polones, Italiano, Dinarnarques e Holandes),

o Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") ate recentemente era urn conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforcam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo 0 seu extraordinario poder.
Desde a primeira edicao, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso 0 mapeamento, que tem norte ado os seus projetos de transformacao. Em todos os casos que temos acompanhado, atraves dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tern sido ainda mais extraordinarios de acordo com 0 depoimento das pr6prias empresas, que os apresentados neste livro, para 0 caso da "Estamparia ABC". Mas recomendamos muito cuidado e atencao aos leitores para fazer 0 Mapeamento de modo correto, ou seja, ap6s desenhar 0 estado atual para cada urna de suas familias de produtos, projete 0 estado futuro com base nas oito questoes propostas neste manual. A seguir, defina um plano de acao claro, com metas quantitativas, objetivos estrategicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com 0 sistema de avaliacao proposto. 0 objetivo do mapeamento e a implementacao!

o Mapeamento do Fluxo de Valor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para urn salto no seu desempenho, evitando a dispersao em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentacao ao longo do tempo. 0 Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e 0 foco adequado das divers as ferramentas Lean, tais como: celulas para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxados e nivelados, setup rapido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integracao entre elas.
Em cada reimpressao, temos procurado melhorar a traducao de certos termos a partir de sua maior utilizacao pela comunidade lean brasileira. Aprenda a utilizar adequadamente Maos a obra. Nao espere!
0

Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!

Jose Roberto Ferro Presidente Julho,2004

Lean Institute Brasil e-mail: lean@lean.org.br www.lean.org.br

CONTEUDO
Pref'acio Original de James Womack & Daniel Jones Pref'acio da Edic;ao em Portugues de Jose Roberto Ferro
lntroducao Parte I: Cornecando
do Fluxo de Valor Fluxo de Informacao e Material Selecionando urna Familia de Produtos

o que e 0 Mapeamento

o Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento


Parte II: 0 Mapa do Estado Atual
Desenhando A Sua Vez
0

Mapa do Estado Atual

Parte III: 0 que Torna um Fluxo de Valor Enxuto?


Superproduc;ao Caracteristicas de urn Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: 0 Mapa do Estado Futuro


Desenhando A Sua Vez
0

Mapa do Estado Futuro

Parte V: Atingindo
,-

Estado Futuro

Dividindo a Implementacao em Etapas

o Plano

do Fluxo de Valor

A Melhoria do Fluxo de Valor e Tarefa da Administracao

Conclueao

Sobre os Autores Apendice A: leones do Mapeamento (tambern na contra-capa) Aperidlce 8: 0 Mapa do Estado Atual da TWI Aperrdice C: 0 Mapa do Estado Futuro da TWI

INTRODUf;Ao
Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estavamos cocando nossas cabecas e tentando descobrir porque a caminho da producao enxuta e mais arduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progress as reais em direcao a transformacao enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Urn de nos, Mike, teve urna longa busca para articular as conceitos e as tecnicas enxutas, que tern sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casas de implementacao no chao das fahricas. Mike percebeu a metoda de mapeamento enquanto estudava as praticas de implementacao enxuta da Toyota. Notou que 0 mapeamento tinha urn potencial muito alem do seu usa tradicional, formalizou a ferramenta e construiu urn metoda de treinamento baseado no extraordinario sucesso obtido.

o outro aut or, John, tem urn conhecimento acurnulado de dez anos sabre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importancia. Na epoca em que John trabalhou na Toyota, a mapeamento era quase urn brinquedo - urn simples instrurnento de comunicacao usado par individuos que aprendem sabre seu trabalho atraves de suas proprias experiencias concretas.
Na Toyota, a metoda - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- e conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informacao e Material". Nao e usado como urn metoda de treinamento au como urn meio de '~prender a Enxergar". E usado pelos praticantes do Sistema de Producao Toyota para retratar a estado atual e a futuro, au a "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementacao dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto 0 termo "fluxo de valor" e raramente ouvido, infinita atencao e dada para estabelecer a fluxo, eliminando as desperclicios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre as tres fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informacoes e de pessoas/processos. 0 metoda do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dais primeiros fluxos e esta baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informacoes usados pela Toyota. Como muitos nos ultimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao inves de processos discretos de producao, e implementarem a sistema enxuto, ao inves de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistematicas e permanentes que eliminariam nao so 0 desperclicio, mas tambem as fontes de desperclicio que nunc a deveriam retornar. Para as que vao tentar a mapeamento, tern as ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atencao no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos a voces.

Mike Rother e John Shook Ann Arbor, Michigan Maio, 1998

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PARTE I:

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Fluxo de Material e de lnf'orrnacao Selecionando uma Familia de Produtos

Gerente do Fluxo de Valor

Usando a Ferramenta do Mapeamento

PARTE I:

COMECANDO
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Mapeamento do Fluxo de Valor

Fluxo de Material e de lntorrnacao Selecionando uma Famnia de Produtos 0 Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento

que

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Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser urn novo termo em seu vocabulario. Urn fluxo de valor e toda acao (agregando valor ou nao) necessaria para trazer urn produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) 0 fluxo de producao desde a materia-prima ate os braces do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepcao ate 0 lancamento. Este livro focaliza no fluxo de producao, desde a demanda do consurnidor ate a materia-prima, 0 fluxo que geralmente relacionamos a producao enxuta e precisamente a area onde muitos de n6s tern lutado para implementar os metodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta 0 quadro mais amplo, nao s6 os processos individuais; melhorar 0 todo, nao s6 otimizar as partes. Se voce realmente olhar para 0 todo e percorrer todo 0 caminho, desde as moleculas ate os braces do consumidor, voce precisara seguir 0 fluxo de valor de urn produto por varias empresas e ate outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo ja e demais para 0 inicio! Este livro cobre 0 fluxo de producao de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde voce pode projetar urna visao do estado futuro e comecar a implementa-la imediatamente. Este e urn born momento para comecar 0 seu mapeamento e os esforcos de implementacao enxuta. Na medida em que a sua experiencia e a confianca adquiridas com os metodos enxutos aumentam, voce pode expandir a partir do nivel da planta ate 0 mapa complete, das moleculas ate 0 usuario final. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando 0 fluxo de valor passa por mais de urna de suas pr6prias instalacoes, a expansao do esforco de mapeamento para incluir 0 fluxo nas outras instalacoes deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES

SUA PLANTA OU EMPRESA

USUARIO FINAL

FLUXO

TOTAL

DE

VALOR

o
Parte I - COMEC;:ANDO 3

do fluxo de valor e urna ferramenta que utiliza papel e lapis e 0 ajuda a enxergar e entender 0 fluxo de material e de informacao na medida em que 0 produto segue 0 fluxo de valor. 0 que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor e simples: siga a trilha da producao de urn produto, desde 0 consumidor ate 0 fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representacao visual de cada processo no fluxo de material e informacao. Entao, formule urn conjunto de questoes chave e desenhe urn mapa do "estado futuro" de como 0 valor deveria fluir, Fazer isto repetidas vezes e 0 caminho mais simples - e 0 melhor caminho que conhecemos - para ensinar a voce mesmo e a seus colegas a enxergar 0 valor, e especialmente;as fontes de desperdicio.

o mapeamento

PORQUE 0 MAPEAMENTO DO FLUXO UMA FERRAMENTA ESSENCIAL

DE VALOR

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda. etc. Voce pode enxergar 0 fluxo. Ajuda a identificar mais do que os desperdfcios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdfcio no fluxo de valor. Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. Torna as decis6es sobre 0 fluxo visfveis, de modo que voce pode discutf-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decis6es no seu chao de fabrica s6 acontecem por ornissao. Junta conceitos e tecnicas enxutas, que algumas tecnicas isoladamente.
0

ajuda a evitar a implementacao de

Forma a base de um plano de irnplernentacao. Ao ajuda-lo a desenhar como 0 fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforcos enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se reterencia para a impternentacao enxuta. Imagine tentar construir uma cas a sem uma planta! Mostra a relacao entre ferramenta faz isso.
0

fluxo de intormacao e

fluxo de material. Nenhuma outra

E muito

mais util que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. 0 mapa do fluxo de valor e uma ferramenta qualitativa com a qual voce descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar 0 fluxo. Nurneros sac bons para criar um senso de urqencia ou como medidas e cornparacoes antes/depois. 0 mapeamento do fluxo de valor e bom para descrever 0 que voce real mente ira fazer para chegar a esses numeros.

Pratique 0 mapeamento do fluxo de valor e voce aprendera a enxergar 0 chao de fabrica de tal modo a apoiar a producao enxuta. Lembre que a questao basica de tornar-se enxuto nao e apenas "mapear", que e somente uma tecnica. 0 mais importante e implementar urn fluxo que agregue valor. Para criar este fluxo voce precisa de urna "visao" do fluxo. Mapear ajuda voce a enxergar e focar 0 fluxo com a visao do estado ideal, ou pelo menos melhorado. Voce nao deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor voce pode fazer uso dele no chao de fabrica, mapeando 0 fluxo que voce realmente ira implementar. Se voce esta planejando mudancas no fluxo de valor, certifique-se de desenhar 0 estado futuro primeiro. Se voce esta projetando urn novo processo de producao, primeiro desenbe urn estado futuro para 0 fluxo de valor. Pensando em urn novo sistema de programacao? Desenhe 0 estado futuro primeiro. Mudando os gerentes da producao? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transicao, alem de urn efetivo e continuo progresso na irnplementacao.

Fluxos de Material e de Informa(:ao


Dentro do fluxo de producao, 0 movimento do material dentro da fabrica e 0 fluxo que vem a mente. Mas ha outro fluxo - 0 de informacao - que diz para cada processo 0 que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informacao sao dois lados de uma mesma moeda. Voce deve mapear ambos.
FLUXO DA PRODU4;AO

Na producao enxuta, 0 fluxo de informacao deve ser tratado com tanta importancia quanta 0 fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos basicos de transformacao que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua producao de urn modo muito diferente. A pergunta a ser formulada e: "como podemos fluir a informacao de modo que urn processo somente sera acionado quando 0 processo seguinte solicitar?

Para criar um fluxo que agregue valor, voce precisa de uma "visao ". Mapear ajuda voce a enxergar e focar no fluxo com uma visao de um estado ideal DU melhorado.

Parte I - COME<;:ANDO

Selecionando uma familia de produtos


Urn ponto a ser entendido claramente antes de comegar e a necessidade de focalizar em uma familia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especificos, nao com todos os seus produtos. Entao voce nao ira mapear tudo que existe no chao de fahrica. A menos que voce tenha uma pequena empresa, uma planta de urn unico produto, desenhar todo 0 fluxo de produto em um unico mapa e muito complicado. Mapear 0 fluxo de valor significa andar pela fabric a e desenhar as etapas de processamento (material e informacao) para uma familia de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Identifique a sua familia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma familia e um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, voce nao deveria tentar diferenciar familias de produtos olhando os processos iniciais de fahricacao que podem servir a inumeras familias de produtos, a partir de uma visao de producao em lotes. Escreva de forma clara qual e a familia de produtos selecionada, quantas pecas diferentes exist em na familia, qual e a demanda dos clientes e a frequencia de entregas.
Note: Se seu mix de produtos e complicado, voce pode criar uma matriz com as etapas de montagem e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).

Etapas de Montagem & Equipamentos

8 Uma Familia
de Produtos

X X X X X X X X
XXX
E F
G

x X X

XXX

Gerente do Fluxo de Valor

Voceja pode ter notado que desenhar 0 fluxo de valor para uma familia de produtos 0 levara a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e fungoes, e nEW pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as familias de produtos, voce geralmente nao encontra - surpresa - um responsavel pela perspectiva do fluxo de valor. (Nao e surpresa termos nos preocupado tanto com 0 kaizen no nivel de processo!) E espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheca 0 fluxo completo do material e da informacao de urn produto (todos os processos e como cada um deles e programado). Sem isto, partes do fluxo estarao desarticuladas - significando que areas de processos individuais operarao de modo 6timo dentro de suas 6ticas e nao considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, voce precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma familia de produtos e por sua melhoria. N6s chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte a pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terao 0 poder necessario para fazer as mudancas acontecer.

Quem

e responsavel
1

pelo fluxo de valor?


2 PROCESSO 3 CLiENTE

PROCESSO

PROCESSO

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Gerente do Fluxo de Valor!

Parte

I - COME<;:ANDO

DESCRICAO DAS TAREFAS DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR

Reporta os progressos da implernentacao unidade Uma pessoa de linha, nao assessoria ("staff"). com a capacidade de fazer as coisas acontecer alern dos limites funcionais e departamentais enxuta

Muitas pessoas sac envolvidas na implementacao enxuta e todas elas precisam entender 0 mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler 0 mapa do estado futuro. Mas 0 mapeamento e a equipe de implementacao do estado futuro precisam ser liderados por alguem que possa enxergar atraves das fronteiras dos fluxos de valor de urn produto e que faca as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor "kaizen de fluxo" - e a gerencia fazendo kaizen. Nao cometa 0 erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das areas e entao esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, nao mapeie a sua empresa. Mapeie fluxo dos produtos dentro de sua empresa.

pessoa mais influente da

Dois tipos de Kaizen


Lidera a crlacao dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de lmplernentacao futuro Monitora todos os aspectos da lmplernentacao Caminha e checa
0

KAIZEN DO FLUXO
Alta adm.

(melhoria do fluxo de valor)

para sair

do presente e chegar ao

1
linha de Frente

KAIZEN DO PROCESSO

(eliminac;:aode desperdlcio)

fluxo de

. 1------------

foco

valor, dlarla ou semanalmente. Faz da irnplementacao uma prioridade maxima Mantem e periodicamente atualiza
0

Note:

plano de

, implementacao Insiste em ser uma pessoa que poe a "mao na rnassa" e a guiada pelos resultados

Tanto 0 kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como 0 do processo (eliminacao de desperdfcio no nfvel do grupo no chao de f abrica) sac necessaries em sua empresa; melhorar um e melhorar 0 outro. 0 kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de inforrnacao (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e 0 kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.

Usando a Ferramenta de Mapeamento

a mapeamento do fluxo de valor pode ser urna ferramenta de comunicacao, urna ferramenta de planejamento de neg6cios e urna ferramenta para gerenciar 0 processo de mudanca, a mapeamento do fluxo de valor e essencialmente urna linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear e pratica-Io formalmente primeiro, ate voce usa-lo instintivamente.
do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao lado. Note que 0 desenho do estado futuro esta destacado porque a sua meta e projetar e introduzir urn fluxo enxuto de valor. Uma situacao atual sem urn estado futuro nao e muito util. a mapa do estado futuro e 0 mais importante. passo e desenhar 0 est ado atual, 0 que e feito a partir da coleta de informacoes no chao de fahrica. Isto fornece a informacao que voce precisa para desenvolver urn estado futuro. Note que as setas entre 0 est ado atual e 0 futuro tern duplo sentido, indicando que 0 desenvolvimento do estado atual e futuro sac esforcos superpostos. As ideias sobre 0 estado futuro virao a ton a enquanto voce estiver mapeando 0 est ado atual. Do mesmo modo, desenhar 0 est ado futuro mostrara frequentemente importantes informacoes sabre a estado atual que voce nao havia percebido. final e preparar e comecar ativamente usando urn plano de implementacao que descreva, em uma pagina, como voce planeja chegar ao estado futuro. Entao, assim que a seu estado futuro tornar-se realidade, urn novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais e que a melhoria continua no nivel do fluxo de valor. Sempre devera haver urn mapa do est ado futuro. A beleza desse metodo sem burocracia e sem 0 Powerpoint e que a sua equipe de mapeamento e implementacao precisa apenas de urnas poucas folhas de papel (0 est ado futuro e 0 plano para alcanca-lo) que podem transformar 0 seu neg6cio!

a mapeamento

a primeiro

familia de produtos

a passo

Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor

Note: a mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos nao deveria tomar muito tempo. Em torno de dais dias voce deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de cornecar a sua implementacao. Nao deixe 0 mapa do estado futuro pendente por tentar detalha-lo de maneira perfeita. Ajuste e melhore 0 seu mapa do estado futuro na medida em que a irnplementacao progride.

Parte I - COMEC;;ANDO

RESUMO

SEU PONTO

DE PARTIDA

Selecione uma familia de produtos Tenha uma pessoa liderando pessoalmente Comece pelo nivel "porta-a-porta" Considere ambos os fluxos de material e de informacao
0

esforc;o de mapear

10

Desenhando

Mapa do Estado Atual

Para desenvolver urn est ado futuro comecamos com urna analise da situacao atual da producao. Esta secao mostra a voce como criar urn "mapa da situacao atual" usando urn simples exemplo de fabrica que chamamos de Estamparia ABC. 0 mapeamento comeca em sua planta no nivel do fluxo "porta-a-porta", onde voce desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao inves de registrar cada urna das etapas de processamento. Usamos urn conjunto de simbolos, ou "icones", resurnidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocemesmo pode desenvolver seus proprios leones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que voce necessita para instituir a producao enxuta. Assim que voce enxergar 0 fluxo completo na fabrica, voce pode mudar 0 nivel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em urn tipo de processo ou ampliando para abarcar 0 fluxo de valor externo a sua planta.

Nrveis de mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos

nlvel do processo

planta

unica

(porta-a-porta)

multiplas

plantas

viirias empresas

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

13

Algumas dicas para

mapeamento:

Sempre colete as inforrnacoes do estado atual enquanto voce mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informacao. Comece com uma rapida caminhada por todo
0

fluxo de valor "porta-a-

porta" para obter uma compreensao do fluxo e da sequencia dos processos. Depois desta rapida caminhada, volte e reuna as informacoes de cada urn dos processos. Comece pel a expedicao final e em seguida nos processos anteriores, ao inves de comecar pela area de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, voce comecara pelos processos que estao mais diretamente ligados ao consumidor, 0 que deveria definir 0 ritmo para os processos anteriores.
0

Traga

seu proprio cron6metro e nao se baseie em tempos padrao ou

inforrnacoes que voce nao obtiver pessoalmente. Numeros de urn arquivo

raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir urna epoca em que tudo estava correndo hem, por exemplo, a primeira vez que houve urna troca de ferramenta em tres minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhurna emergencia ocorria. Sua habilidade para vislurnbrar urn estado futuro depende particularmente de ir ate onde as coisas acontecem e entender e cronometrar 0 que esta acontecendo. (Excecoes possiveis para esta regra sac dados sobre a disponihilidade de maquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.)
Mapeie voce mesmo
0

fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas

estejam envolvidas. Entender 0 fluxo por inteiro e 0 objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguem entendera 0 todo.
Sempre desenhe a mao e a lapis. Comece com urn rascunho simples no

chao de fabric a na medida em que voce conduz sua analise do estado atual e 0 refaca mais tarde - novamente a mao e a lapis. Resista a tentacao de usar urn computador.

14

Desenhe sempre e a lapis.

a mao

Desenhar a rnao pode ser feito sem demora. enquanto voce esta no chao de fabrlca, Conforme voce desenha, surqira a necessidade de informacces adicionais. Desenhar a rnao significa que voce mesmo ira faze10.0

que

e fundamental

para entender os fluxos de

material e lnformacao. Desenhar a mao significa que voce se concentrara no entendimento do fluxo, ao inves de se preocupar em como utilizar
0

computador.

o objetivo

de mapear

fluxo de valor nao


0

e0

mapa em si, mas entender de material.

fluxo de inforrnacao e

Tendo que consertar manual mente os erros no seu desenho refinara suas habilidades de mapeamento. Mantenha uma borracha disponlvel!

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

15

Desenhando
Para comecar, encontre contra-capa (A3 funciona
0

mapa do estado atual


de dados da Estamparia ABC no verso da
0

conjunto

deste manual

e use-o na medida em que construirnos conosco.

mapa do

estado atual da ABC. Tambem arrurne

a sua pr6pria folha de papel em branco

melhor) e urn lapis para poder desenhar da ABC a ser mapeada e


0

A familia de produtos estampado. produzido

suporte

da direcao feita de aco ceria do carro e e e a no projeto, a nao e muito

Este componente em duas versoes:

liga a coluna da direcao

a carro

urn para carros com direcao do lado esquerdo e direita, a familia de produtos

outra para direcao do lado direito. Porque nao ha variabilidade ser as versoes para direcao na esquerda restrita neste exemplo. do primeiro
0

As fronteiras da ABC, desde dos suportes leone fahrica, desenharemos

mapa da ABC

SaD 0

fluxo de porta-a-porta

na planta comeca

fornecimento do consumidor.

de material

basico (bobinas de aco) ate a entrega Sao Jorge. 0 mapeamento a montadora as necessidades cliente com urn da planta

ao cliente, a planta montadora

pelas demandas

Representaremos

colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste leone, urna caixa de dados, registrando ABC.

cliente, a Montadora

Note:
Como ja registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a area crftica para se cornecar qualquer esforco de melhoria e clarificar as definicoes de valor de um produto a partir da 6tica do consumidor. Caso contrario, voce corre 0 risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para 0 consumidor final algo que ele efetivamente nao deseja. Assim, 0 mapeamento deve cornecar com as demandas do cliente.

A montadora suportes

Sao Jorge opera em dois turnos. e 6.400 "direitas" retornaveis


SaD

Esta planta consome diarias. Geralmente

18.400 12.000

de direcao por mes e demanda paletizadas

entregas

direcoes "esquerdas" requer bandejas bandejas modo que suportes


0

necessarias

todo meso A Sao Jorge em cada urna e ate 10 de bandejas, de Todos os

com 20 suportes em multiples

em urn palete. 0 cliente encomenda tamanho

da "carga" e urna bandeja de 20 componentes.

em cada palete precisam ser ou para a direcao do lado esquerdo ou do

lado direito.

16

Montadora SaoJorge

18.400 p~s/mes ~12.o00"E" ~6.400"D"

Bandeja = 20 pe~a5
21urnos

Primeira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando 0 Cliente

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

17

os processos basicos de producao. Para indicar urn processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear 0 mapa de porta-a-porta e que urna caixa de processo indica um processo no qual 0 material esta fluindo. .Ia que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria 0 mapa dificil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma area de fluxo de material, idealmente um fluxo continuo. A caixa de processo termina onde os processos sao separados e 0 fluxo de material para. Por exemplo, um processo de montagem com varias estacoes de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estacoes, seria desenhado como urna caixa de processo. Mas se urn processo de montagem esta separado do processo seguinte, com 0 estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, entao duas caixas de processo deveriam ser usadas. Do mesmo modo, urna linha de usinagem com, por exemplo, 15 operacces sequenciais de usinagem, como perfuracao, corte, etc., que estao conectadas por uma esteira entre cada operacao, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as maquinas. (Mais tarde, se urn mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a area de usinagem, entao voce desenharia urna caixa para cada etapa individual). Mas se ha processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, entao cada um tera a sua pr6pria caixa de processo.

o pr6ximo passo do mapeamento e desenhar

de material e desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequencia das etapas dos processos; nao de acordo com o layout fisico da planta. Na Estamparia ABCha seis processos no fluxo de material do suporte de direcao, que ocorrem na seguinte ordem: Estamparia Estacao de trabalho Estacao de trabalho Estacao de trabalho Estacao de trabalho Expedicao

o fluxo

solda a ponto 1 solda a ponto 2 montagem 1 montagem 2

18

Cada estacao de trabalho solda a ponto e montagem da ABC e urn processo separado porque, como voce pede notar na primeira visao geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos nao se movem em urn fluxo de urn para 0 outro. Ha estoque movido em containers que ficam parados entre as estacoes de trabalho. No mapa, cada urn destes processos e represent ado por urna caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da pagina.
Note: Para ajuda-lo a comecar. abaixo

Ao contrario do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor tern multiples sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas nao tente desenhar toda a ramificacao do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessario.

estao listados os dados tfpicos


de processo:

./

T Ie (tempo de ciclol "cycle time")

./

EJ 'EJ~ EJ EJ 'EJ~'EJ
Na medida que voce caminha no chao da fabrica, voce precisa coletar dados que sac import antes para definir como sera 0 estado futuro. Entao, uma caixa de dados e desenhada embaixo de cada caixa de processo. Depois de mapear van as situacoes atuais e futuras, voce sabera instintivamente qual informacao do processo e necessaria. A list a a direita ira ajuda-lo a comecar, Na Estamparia ABC,temos as seguintes informacoes para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: 0 tempo de ciclo (tempo que leva entre urn componente e 0 pr6ximo sairem do mesmo processo, em segundos); 0 tempo de troca para mudar a producao de urn tipo de produto para outro (neste caso, a mudanca entre 0 suporte lado esquerdo e lado direito); 0 numero de

TR (tempo de troca I "changeover time")

./

Disponibilidade (disponibilidadereal

da rnaqulnal

./

TPT (tamanho dos lotes de producao)

./

Numero de operadores

./

Numero de variacoes do produto

./

Tamanho da embalagem

./

Tempo de trabalho (menos os intervalos)

./

Taxa de refugo

necessaries para operar 0 processo (que pode ser indicado por urn leone de operador como emostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho disponlvel por turno naquele processo (em segundos, menos os minutos de descanso, reuni6es e tempo de Iimpeza}: e informacao sobre 0 tempo de operacao efetiva da maquina.
pessoas

Na caixa de dados "estamparia" tamhem representamos TPT entendido por "toda peca a todo n ou 0 tamanho do lote de producao. Por exemplo, se voce produz uma peca urna vez a cada tres dias, entao 0 tamanho do lote de producao e de tres dias. Note que 0 tempo de ciclo e o tempo que leva entre urna parte e outra sair ao final do processo e nao 0 tempo total que leva urn componente para passar por todas as etapas do processo. Note tamhem que 0 tempo de trabalho disponivel, dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo util da maquina {emporcentagem), e uma medida da capacidade atual do processo, se nenhuma troca de producao for feita.

Note:

do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para 0 tempo de ciclo, 0 takt time e 0 tempo de trabalho disponivel. Muitos de voces aprenderam a usar minutos decimais para medir 0 tempo, mas esta unidade e desnecessariamente cornplicada. 0 mapeamento do fluxo de valor e uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar

o mapeamento

3.150 peyS6
2dl86

Na medida em que voce percorre 0 fluxo de material do produto, voce encontrara lugares onde 0 estoque se acumula. Esses pontos sao importantes para serem desenhados no mapa da situacao atual porque eles mostram onde 0 fluxo esta parando. Usamos urn leone "triangulo de advertencia" para mostrar a localizacao e a quantidade de estoque. {Se0 mesmo estoque acumula-se em mais de urn local entre dois processes, desenhe urn triangulo para cada local}.

20

Algumas Metricas Tempo de Cicio

Lean
Tempo de Cicio (TIC) Cycle Time"
II

(TIC)

A frequencia com que uma peca ou produto e realmente completada em um processo, cronometrada como observado. Tambern,
0

rI

D D D D D D D D D
~

tempo que um

operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-Ios.

Tempo de Agrega(:iio de Valor '"

D D D ~ D D D D

Tempo de Agrega~ao de Valor (TAV) IIValue Added Time


u

Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam


0

produto de

Lead Time
I . I

uma maneira que a pagar.

cliente esta disposto

"Lead Time

(LIT)

D D D D D D D D
~

o tempo

que uma peca leva para mover0

se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde corneco ate


0 0

fim.

Visualize cronometrar uma peca marcada que se move do infcio ate fim.

Ou
I ~I

r::do
Normalmente:

D
TAV

< TIC

< LIT

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

21

Na Estamparia ABCha estoque de materia-prima, de produtos acabados e estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque esta registrada embaixo do triangulo, em quantidade e/ou tempo.

ESTAMPARIA 200T
Bobinas 5dlas 4GOOE 2400D

SOLDA1

SOLDA2

\Q;1

1100E GOOD

\Q;1

r/c

= 15
5

IIC=39s
rR=10 disponlveis min Disponibilidade 2rurnos 27.6005 disponlveis

IIC=46s
rR=10min

rR=1 h Disponibilidade = 85% 27.600

= 100%

Disponlbilidaae
2 Turnos

= 80%

rPl = 2 semanas

27.6005 disponlveis

22

Montadora 5aoJorge

18.400 P9s/mes -12.000"E" -6.400"D" Bandeja

= 20

pe~as

2 Turnoe

Segunda Visao do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triiingulos de Estoque

MONTAGEM1

MONTAGEM 2

EXPEDI~Ao

Plataforma
1600E 850D

&1
flC =62 s TR=RJ
Di~ponil7i1idade

1200E 640D

&1
flC=40s TR=RJ

2700E 1440D

= 100%

DiBponfl7i1idade 2 Turnos

= 100/.

2 Turnos

27.600 s aisponiveis

27.600 s aisponiveis

Parte II - 0 MAPA DO ~STADO ATUAL

23

A'i05
Sao Paulo

Bobinas de 500

pes

Depois da ultima estacao de montagem, os suportes de direcao nas bandejas SaD levados para uma area de estoeagem (icone triangulo). Eles SaD entao aeomodados na area de liberacao de aeordo com a programacao diaria de despaeho e entregues diariamente, por caminhao, a linha de montagem do eliente. Urn leone caminhao e uma seta larga indieam 0 movimento dos produtos aeabados ate 0 cliente. (Crie icones de trens ou de transporte aereo se voce preeisar.) Na outra ponta do mapa, representaremos 0 forneeedor de aco com urn outro leone fabrica. Usamos 0 mesmo leone caminhao e a seta larga para mostrar 0 movimento de material do forneeedor ate a ABC. 0 forneeedor de aco reeebe urn pedido semanal da ABC e entrega duas vezes por semana. Registramos em urna caixa de dados que 0 tamanho da embalagem do forneeedor SaD bobinas de 500 pes de aco. (Em outras palavras, 0 forneeedor nao pode entregar menos do que urna bobina eompleta mas pode entregar qualquer numero de bobinas eompletas, assim que solieitadas). Na ABC, a bobina de aco e levada para a area de estoeagem, como mostra 0 triangulo de estoque.
Note: Nao mapeie todas as pecas eompradas da sua familia de produtos.

Somente desenhe 0 fluxo de uma ou duas das prineipais rnateriasprimas. A apresentacao de todas as pecas eompradas e melhor mostrada em um diagrama do layout no nivel do proeesso.

ESTAMPARIA 200T
Bobinas 5dias

SOLDA1

SOLDA2

1Q11

4600E 2400D

1100E 600D

TIC"" 'l s TR",,1 h Disponibilidade ;:; 8510 27.600 s aisponiveis TPT ""2 semanas

TR",,10min Disponibilidade ;:;10010 2 Turnos 27.600 s disponiveis Dieponibilidade ;:; 80% 2 Turnos

27.600 s aisponiveis

24

Montadora SaoJorge

18.400 pys/mes -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja

= 20

peyas

2 Turnce

Terceira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando 0 Fluxo de Material

Diariamente

MONTAGEM1 MONTAGEM2 EXPEDI~Ao Plat-aforma


2700E 14400

~
1600E 8500

~ ~1 IIC
1200E 6400

~ ~1
IIC=405
TR=.0

=625

TR=.0 Disponibilidade 2 Turnos 27.600 5 ai5ponivei5 = 100'1'0

Disponibilidade 2 Turnos

= 100'1'0

27.600 5 ai5ponivei5

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO A TUAL

25

fluxo de intorrnacao

Mas como faz a ABCpara saber 0 quanta fabricar e quando em cada processo, e tamhem como 0 fornecedor das bobinas de ago tom a essas decis6es? Vamos adicionar 0 segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor: 0 fluxo de inforrnacao. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns leones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informacao. Esta linha e modificada por urna linha na forma de urn raio quando a inforrnacao flui eletronicamente (via troca eletr6nica de dados) ao inves de papel. Urn icone caixa pequena e usado para identificar ou descrever as diferentes setas dos fluxos de informacao.

fluxo eletr6nico de inforrnacao

da direita para a esquerda na parte superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos 0 fluxo de informacao desde a Montadora Sao Jorge ate 0 Departamento de Contrale de Producao da ABCe de leiate 0 fornecedor de bobinas de ago da ABC. Note que ha linhas separadas para as previs6es e para os pedidos diarios, pois sac diferentes fluxos de informacao.

a fluxo de informacao e desenhado

a Departamento

de Controle de Producao da ABC e desenhado com uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABC usa urn sistema

computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar 0 chao de fabrica, a controle de producao da ABC coleta as informacoes dos clientes e do chao de fabrica, consolida e processa, e envia as instrucoes especificas para cada processo de manufatura sobre 0 que deveria ser produzido e quando. a controle de producao tamhem envia urna programacao diaria de entregas para 0 departamento de expedicao.
Note

proqr arnacao "va ver"

No estorco de mapear 0 seu chao de f abrica voce pode encontrar fluxos de inforrnacao mais complicados do que 0 da Estamparia ABC. Por exemplo, em muitas fabricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na proqrarnacao com base nessa intorrnacao. (Chamamos isto de proqramacao "va ver" e mostramos com um leone 6culos). Tente incorporar estes processos de proqrarnacao "informais" no seu mapa usando as mesmas setas de inforrnacaoe as caixas. Se parecer confuso, e porque provavelmente e!

26

Na medida em que voce descobre como cada processo e informado sobre 0 que fazer para 0 seu processo cliente (0 processo seguinte) e quando faze10, voce pode identificar urna parte critic a do mapeamento das informacoes: os movimentos de material que sac empurrados pelo produtor, nao puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que urn processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a urna programacao que tenta adivinhar 0 que 0 processo seguinte necessitara, Infelizmente isto e praticamente impossivel de se fazer de forma consistente porque as programacoes mudam e raramente a producao segue exatamente de acordo com a programacao. Quando cada processo tern a sua propria programacao, esta operando como urna "ilha isolada", nao conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em urn ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua propria perspectiva, e nao da otica do fluxo de valor. Nesta situacao, os process os fornecedores tenderao a fazer pegas que os seus process os clientes nao precisem naquele momento, e aquelas pecas serao empurradas para 0 estoque. Este tipo de processo "lote e empurra", torna quase impossivel se estabelecer urn fluxo de trabalho regular de urn processo para 0 seguinte, que e uma peca fundamental da producao enxuta.

ernpurrado

o icone de mapeamento do movimento de material empurrado e urna seta listrada. Na Estamparia ABC, somente 0 departamento de expedicao esta conectado de algum modo a urn "clients". Cada urn dos outros processos esta produzindo de acordo com urna programacao, de modo que a transferencia de material de urn processo para 0 seguinte ocorre via "empurrar". Uma seta de empurrar e desenhada entre cada processo.
Note

Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda sac uma forma de "empurrar". (Veja paqina 46 para uma discussao do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, pecas nao devem ser produzidas ou transferidas quando nao houver um kanban, e a quantidade de pecas produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma proqramacao tipo "va ver" nao constituem um verdadeiro puxar.

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

27

CONTROLE

Afio5 Sao Paulo

DAPRODUC;::AO

Bobinas de 500 pes

Quarta Visao do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informa~ao & Setas de Empurrado

ESTAMPARIA

SOLDA 1

SOLDA2

.....
200T
Bobfnas Sellas

i<~
4600E 2400D


&1
TIC = 39 s TR =10 min Disponibilidade 2 Turnos 27.600 s disponlveis
1100E 600D

&1
f/C = 1s
TR=1 h Disponivilfdade = 85% 27.600 s disponlveis TPT 2 semanas

&1
T/C=46s TR =10min

= 100%

Disponibilidade

= 80%

2 Turnos
27.600 s disponiveis

28

r+: Pedido cliario

~---------I s~
s

PreVi50e5de 90/60/30dla5

I-------r

Montadora

5aoJorge

....

18.400 pyslmes ~12.o00"E" ~6.400"D" Bandeja

= 20

eyas

2 Turnoe

Diariamente

MONTAGEM1

MONTAGEM2

EXPEDI~AO Plataforma

--/E \
1600E
850D

&1
TIC:: 62 5 DI6ponibilidade :: 100io 2 Turnos
27.600

1200E
640D

&1
TIC=405 TR==0 Di6ponlbilidade ==100io 2 Turn os
27.600

2700E
1440D

s dlsponiveis

s dlsponiveis

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

29

Ao olhar para 0 mapa quase complete, voce pode enxergar agora 0 padrao basico de todos os map as de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto fisico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e urn fluxo de informacao deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Voce tambem pode ver como urn mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em analise de operacoes - 0 layout das instalacoes. 0 mapa do fluxo de valor torna a confusao e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensiveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. Com os dados obtidos pelas observacoes das operacoes atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resurnir as condicoes atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triangulos de estoque para registrar 0 lead time de producao, 0 tempo que leva uma peca para percorrer todo 0 caminho no chao de fabrica, comecando com a sua chegada como materia-prima ate a liberacao para 0 cliente.

linha do tempo

Note:

Quanto menor for 0 lead time de producao, menor 0 tempo entre pagar pela materia-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de producao esta relacionado com 0 nurnero de giros do estoque. um indicador com 0 qual voce pode estar mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triangulo de estoque sac calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diaries do cliente. Ao adicionar 0 lead time em cada processo e em cada triangulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar a uma boa estimativa do lead time total da producao. Na Estamparia ABC este numero e 23,6 dias. (Para mapas com multiples fluxos anteriores, use 0 tempo do caminho mais longo para calcular 0 lead time total).

30

Agora adicione somente os tempos de agregacao de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar 0 tempo de agregacao de valor ao lead time total deveria causar urn grande choque. Na Estamparia ABC, 0 tempo total de processo envolvido para fazer uma peca e de somente 188 segundos, embora a peca leve 23,6 dias para percorrer a planta.

Note:

Na estamparia ABC, 0 lead time de um processo e 0 mesmo que 0 tempo de cicio. Porern, em muitos casos, 0 lead time para uma peca se mover ao longo do processo e maior que 0 tempo de cicio. Voce pode desenhar 0 lead time de um processo e 0 tempo de aqreqacao de valor da seguinte forma:

lead time ao longo do

~p,ocesso

2 horae

40 segundos

Tempo de aqreqacao de valor

Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead Time e Dados

DE UMA

OLHADA!

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

31

Ayos 5aoPauio

CONTROLE DAPRODU~AO

160binas de 500 pes

____________
Pe.:Iiao diario

~---------I
S~

PrevisOesae 901601'30aia~

11--------.-

Montadora 5aoJorge

18.400 P9s/mes -12.000 "E" -6.400"D"

Bandeja

= 20

e~s

2 Turnoe

I~

-.""
16DDE e5DD

MONTAGEM1
~~

MONTAGEM2

~-..
ZlDDE 1440D

EXPEDI~AO Plataforma

01
T/C=62s Disponibllidade

12DDE 640D

\9/1
T/C=40s

= 1007.

Disponlbllidade

= 100%
Lead TIme de Produvao

2 Turn os 27.600 a diaponlvela 2,7 aias 626 2dias

2 Iurncs
27.600 a diaponlvei9
=Z5,6dias

4,5dia6 405

Tempo de
Frecessamento = lee s

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

33

o que

conseguilnos ate agora?

Esperamos agora que voce possa enxergar 0 fluxo de valor e comecar a identificar as areas de superproducao. Contudo, urn "mapa do est ado atual" eo esforco necessario para cria-lo SaD puro desperdicio, a menos que voce use 0 seu mapa para rapidamente criar e implementar urn "mapa do estado futuro" que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a
Enxergar .

..------------~

Agora chegou a sua vez


Antes de prosseguirmos na criacao de urn "mapa do estado futuro", voce pode achar proveitoso ter urn pouco mais de pratica do "estado atual", Por esta razao, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos voce agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar 0 mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI. Vocepode entao comparar 0 seu "mapa do est ado atual" com aquele que nos desenhamos para a TWI, como mostrado no Apendice B. (Mas nao consulte 0 Apendice C antes!)

34

Conjunto de Dados para 0 Mapeamento do Fluxo de Valor Empresa TWI


A empresa TWI produz varies componentes para tratores. Este caso diz respeito a familia de produtes "bracadeiras de direcao", que sao produzidas em varias configuracoes. Os clientes da TW1 para esta familia de produtos sao as montadoras de tratores e 0 mercado de reposicao. Por causa da grande variedade de configuracoes do produto e como as configuracoes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as bracadeiras de direcao sao urn neg6cio "sob encomenda", Atualmente, urn pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de producao da TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados tern levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para 0 cliente. Entretanto, os clientes da TWI nao podem prever com precisao as quantidades necessarias mais do que com duas semanas de antecedencia, e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam a aceleracao dos pedidos no chao de fabrica da TWI. Embora 0 Controle de Producao da TWI libere os pedidos dos clientes para a producao aproximadamente na mesma sequencia em que sao recebidos, os pedidos sac posicionados em lotes por configuracao do produto no chao de fabric a para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto tamhem cria uma necessidade de apressar os pedidos.

o Produto
Uma bracadeira de direcao e urna haste de metal com urn encaixe forjado, soldado a cada ponta. As bracadeiras de direcao da TWI estao disponiveis em 20 diferentes comprimentos, 2 diametros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do brace de direcao pode ter urn encaixe diferente). Isto significa que ha 240 diferentes tipos de brag os de direcao que a TWI fornece.

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

35

Exigencias do Cliente
24.000 pecas por mes. Ospedidos des clientes variam de 25 a 200 pecas, com uma media de 50 pecas. Pecas embaladas em caixas de papelao modulado com ate 5 braces de direcao em uma eaixa. Varias liberacoes diarias por caminhao para diverses clientes. A configuracao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido. A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega . as clientes frequentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data de entrega.

Processos de Producao (ver diagrama)


as processos da TWI para a familia de produtos hracadeira de direcao envolvem 0 corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais a barra, a remocao mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexao forjada do terminal de acoplamento tambern e usinada na TW!. as braces de direcao acabados SaD armazenados e liberados para os clientes diariamente. A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operacoes de troca do corte, solda e remocao dos respingos. A troca entre os difunetros da barra leva 1 hora nas operacoes de corte, solda e eliminaeao dos respingos. Esta troca mais demorada do diametro deve-se principaImente a necessidade de atender aos requisitos mais rigidos do controle de qualidade. As trocas entre os tres tipos de conex6es do terminal de acoplamento levam 2 horas na operaeao de usinagem. As barras de ago SaG fornecidas pela Acos Sao Paulo. a lead time para obter as harras e de 16 semanas. Ha duas entregas por mes. Os forjados brutos para os encaixes SaD fornecidos pela Fundicao Minas Gerais. a lead time para obter os forjados e de 12 semanas. Ha duas entregas por mes.

Empresa TWI Etapas da Produ{:ao da Bra{:adeira de Dire~ao


CORTE DA BARRA ---.

uma ponta

SOlDA

---.

outra ponta

SOlDA

---.

REMO<;Ao

respingos de solda

---.

(subcontratada)

PINTURA

---.

MONTAGEM

F0RJAD0S

USINADOS

36

Tempo de Trabalho
20 dias em urn meso Operacoes em dois turnos em todos os departamentos. Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessario. Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisacao dos processos manuais durante 0 intervalo. Almoco nao pago.

Departamento de Controle da Producao da TWI


Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e entao da entrada no MRP. Gera urn "pedido de fahricacao" por cliente, que acompanha 0 pedido por todo 0 processo de producao . Libera os pedidos de fabricacao para a producao 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fun didos via MRP. Emite diariamente uma list a de "prioridades" para os supervisores da producao. Os pedidos na fabrica sac sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com est a lista. Recebe mudancas no tamanho dos pedidos duas seman as antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. Emite a programacao diaria de entrega para 0 Departamento de Expedicao.

Informacao sobre os processos


1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com I operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutes (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade da maquina: 100%. - Estoque observado: - 20 dias de barras nao cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas.
2. Estacao de Trabalho Solda I (dedicada a esta familia de produto)

- Esta operacao solda 0 primeiro forjado usinado a barra. - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e I hora (para diametro). - Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de brag os soldados.

Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

37

3, Estacao de Trabalho Solda II (dedicada a esta familia de produto) - Esta operacao solda 0 segundo fmjado a barra. - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina, - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braces soldados. 4. Esta~a() e Trabalho para Elimina;aodos Respingos de Solda (dedicada a esta d familia de produto) - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade: 100%. - Inventario observado: 5 dias de brag os com excesso de solda removidos. (os braces de direcao SaD enviadas para uma empresa subcontratada) - Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia urn caminhao recolhe os brag os nao pintados e devolve os brag os pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de brag os pintados na TWI.
5. Pintura 6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta familia de produto) - Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por peca: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braces de direcao acabados.

7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta familia de produto) - Processo automatico de usinagem com urn operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiahilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados
8. Departamento de Expedicao

- Remove as pecas do galpao de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminhao para 0 cliente.

38

o Que

Torna Urn Fluxo de Valor Enxuto?


0

o grande desafio de projetar 0 fluxo de valor do estado futuro e que voce tera mais sucesso se ja tiver feito isso muitas vezes! Isto e onde urn "sensei", com conhecimento que voce precis a, pode ser de grande ajuda.

Entretanto, nem todos tern acesso a bons "sensei" e alguns de voces nao 0 querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores 0 guiando enquanto ele construia 0 Sistema de Producao Toyota atraves de tentativa e erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, e urna experiencia de aprendizado inestimavel ten tar desenhar 0 fluxo de valor do estado futuro com seus proprios recursos, mesmo se voce rapidamente enfrentar problemas com as suas alternativas e modifica-las no espirito da melhoria continua. E, ate que urn dia no futuro, quando voce puder fabricar seus produtos em urn fluxo continuo completo com 0 "lead time" suficientemente curto para permitir a producao somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os diferentes produtos, voce necessitara inumeros mapas do estado futuro (nao importa quanta ajuda voce conseguir de urn sensei), cada urn mais enxuto e proximo do ideal. Mas voce tambem nao deveria comecar do zero. 0 mundo da manufatura tern agora tantas experiencias com a producao enxuta que voce pode comecar com os principios e praticas estabelecidas e trabalhar para adapta-las ao estado futuro dos seus proprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar urn mapa do estado futuro (Parte IV), vamos resumir alguns dos mais importantes principios enxutos para ajuda-lo a comecar,

Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

41

Excesso de Produ~ao
Podemos ver os problemas fundamentais com a producao em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilba isolada, produzindo e empurrando 0 produto de acordo com as programacoes recebidas do Controle de Producao, ao inves de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Ja que este material produzido nao e necessario ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdicio. as defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo ate que a processo seguinte finalmente use as pecas e descubra a problema (que ja ampliou-se e ficou mais dificil de localizar). Como resultado, enquanto 0 tempo de agregacao de valor para produzir urn produto e muito pequeno, a tempo total que 0 produto gasta passando pela plant a e muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a materia-prima ate 0 produto acabado, voce precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar 0 desperdicio 6bvio. Muitos esforcos de implementacao enxuta buscam a eliminacao dos "sete desperdicios". Embora seja born estar atento ao desperdicio, 0 seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes au "as causas basicas" do desperdicio no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da producao em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas basicas, sua empresa pode trabalbar para encontrar solucoes originais

Excesso de produ~ao

42

A fonte mais importante de desperdicio e 0 excesso de producao, que significa produzir mais, antes, ou mais rapido do que e requerido pelo processo seguinte. 0 excesso de producao causa todo tipo de desperdicio, nao somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de pecas devem ser estocados, demandando espaco no galpao: manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. 0 excesso de prcducao resulta em faltas, porque os processos estao ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que voce precis a de operadores e capacidade de equipamento extras porque voce esta usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir pecas que ainda nao sac necessaries. Isto tamhem faz crescer o "lead time", 0 que prejudica sua flexibilidade em responder as necessidades dos clientes. A atencao constante que a Toyota da em evitar 0 excesso de producao e o que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da producao em massa. A producao em massa diz que produzir mais e mais rapido faz voce produzir mais barato. Mas isto e verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por praticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inumeros outros custos reais associados ao excesso de producao e aos desperdicios causados.

Caracterfsticas de urn Fluxo de Valor Enxuto


Tudo 0 que estamos tentando realmente fazer na producao enxuta e construir urn processo para fazer somente 0 que 0 proximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde 0 consumidor final ate a materia-prima - em urn fluxo regular sem retornos que gere 0 menor "lead time", a mais alta qualidade e 0 custo mais baixo. como voce pode - no seu chao de fabrica - realmente chegar a urn processo que produza somente 0 que 0 processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente voce pode seguir a Toyota e usar urn guia nas proximas paginas.
Errtao

takt time
Sincroniza 0 ritmo da producao o ritmo das vendas takt time para acompanhar

tempo de trabalho disponlvel por turno demanda do cliente por turno

exemplo:

27.600 s 460 pe~as

60 segundos

Procedimento

1.

Produza

de

ac or do com a seu takt

time

o "takt time" e a frequencia com que voce deve produzir uma peca ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. 0 takt time e calculado dividindo-se 0 tempo disponivel de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno.
time e usado para sincronizar 0 ritmo da producao com 0 ritmo das vendas, no "processo puxador" em particular (veja pagina 49).0 takt time e urn nurnero referencia que da a voce uma nocao do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estao indo e 0 que voce precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, os takt times sac anotados nas caixas de dados. Produzir de acordo com 0 takt parece simples, mas requer urn esforco concentrado para: - fornecer resposta rapida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de maquinas nao planejadas - eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem
Note:

o takt

Em algumas industrias, tais como distribuicao, produtos por encomenda e de processo continuo, pode ser necessaria alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma solucao e definir uma "unidade " como sendo quanta trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Entao divida os seus pedidos em unidades deste intervale takt.

44

Procedirnento 2. Desenvolva urn fluxo continuo onde for possivel

o fluxo continuo significa produzir urna peca de cada vez,


com cada item sendo passado imediatamente de urn estagio do processo para 0 seguinte sem nenhurna parada (e muitos outros desperdicios) entre eles. 0 fluxo continuo e 0 modo mais eficiente de produzir e voce deveria usar muita criatividade ao tentar implementa-lo. que usamos para indicar 0 fluxo continuo e simplesmente a caixa de processo. No seu desenho do est ado futuro, cada caixa de processo deveria descrever urna area do fluxo. Assim, se voce introduzir mais fluxo continuo no seu estado futuro, entao duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em urna caixa no mapa do est ado futuro.

o leone de mapeamento

k:, vezes, voce podera querer limitar a extensao de urn fluxo


, continuo puro porque os processos conectados a urn fluxo continuo tamhem fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a combinacao de um fluxo continuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie 0 fluxo continuo na medida em que os processos tornam-se mais confiaveis, 0 numero

i I has

is

Ia d a s

de troca proximo de zero, e equipamentos menores desenvolvidos.

SaG

-fluxo continuo

A~B~C

produto acabado

Parte "' - 0 QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO?

45

Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produ~ao onde 0 fluxo continuo nao se estende aos processos fluxo acima Frequentemente ha pontos no fluxo de valor onde 0 fluxo continuo nao lotes e necessario. Pode haver muitas raz6es para isto, incluindo:

e possivel

e fabricar em

alguns process os sac projetados para operar em tempos de ciclo muito rapidos ou lentos e necessitam mudar para atender a multiplas familias de produtos (por exemplo: estamparia ou injecao). alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estao distantes e 0 transporte de uma peca de cada vez nao e realista. alguns processos tern "lead time" muito elevado ou nao sao muito confiaveis para ligarem-se diretamente a outros processos em urn fluxo continuo. Resista a tentacao de programar estes processos atraves de urna funcao de programacao independente, porque urn program a e s6 uma estimativa do que 0 pr6ximo processo realmente precisa. Ao inves disto, controle a producao ligando-os aos clientes posteriores, mais frequentemente atraves de urn sistema puxado baseado em supermercados. Em resurno, voce normalmente precisa instalar urn sistema puxado onde 0 fluxo continuo e interrompido e 0 processo anterior ainda deve operar com base em lotes.

Sistelna puxado COin superlnercado

, '

,--0--- II II II I I

KANSAN de -produ~io-

KANSAN de "retirada"" - - - - - - - --I I I


I

-I ~ - - - - __ -

processo fornecedor

processo cliente

A
CD
@
PROCESSO PROCESSO OBJETIVO:

-----

---~
produto

produto

SUPERMERCADO
CLiENTE

FORNECEDOR

vai ao supermercado e retira 0 que precisa e quando precisa. produz para reabastecer 0 que foi retirado Controlar a producao no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a producao entre os fluxos

Note:

Um kanban de "producao " dispara a producao de pecas, enquanto um kanban de "retirada" uma lista de compras que instrui 0 movimentador de materiais a pegar e transferir pecas.

46

puxado entre dois process os e ter uma maneira de dar a ordem exata de producao ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado e urn metodo para controlar a producao entre dois fluxos. Liberte-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes areas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do supermercado determinar quando 0 processo anterior vai produzir e em que quantidade.

o objetivo de colocar um sistema

Ha inumeros

leones associados ao sistema puxado com supermercado:

G
retirada

D
kanban de producao

-i!S)Jkanban chegando em lotes

supermercado

~
kanban de retirada

~
posto kanban

kanban de sinatizacfio

e aberto no lado esquerdo, de frente para 0 processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e e usado para programar aquele processo. No chao de fabrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados pr6ximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma nocao visual das necessidades e us os do cliente. 0 responsavel pela movimentacao de material do processo "cliente" vem entao ao supermercado do fornecedor e retira 0 que precisa. Estas retiradas acionam 0 movimento do kanban impresso (geralmente cartoes) desde o supermercado ate 0 processo fornecedor, onde eles saousados como a unica instrucao de producao para aquele processo. Antes de voce decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que voce introduziu 0 fluxo continuo em tantos estagios do processo quanta forem possiveis. Vocenao deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de urn manuseio de material extra, a menos que voce realmente precise.

o icone supermercado

Note:

Os sistemas puxados sao um 6timo caminho para controlar a producao entre processos que nao podem estar diretamente ligados em um fluxo continuo, mas as vezes nao e pratico manter um estoque para todas as possfveis variacoes de pecas em um supermercado. Exemplos incluem pecas sob encomenda (onde cada peca produzida e unica), pecas que tern uma curta vida de armazenamento e pecas dispendiosas que SaDusadas com pouca frequencia . Em alguns destes casas voce pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter urn fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com 0 processo fornecedor na entrada do canalete e 0 processo cliente na salda. Se a linha FIFO encher, 0 processo fornecedor deve parar de produzir ate a cliente ter esgotado parte do estoque. Por exemplo, voce despacha para um processo de qalvanizacao externo uma vez par dia. 0 galvanizador pode trabalhar somente 50 pecas por dia, entao voce estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no maximo 50 pecas de trabalho de qalvanizacao. Sempre que a linha estiver cheia, 0 processo anterior para de produzir pecas para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFO evita a superproducao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0 processo fornecedor nao esta conectado a qalvanizacao via fluxo continuo au a um supermercado. Quando uma linha FIFO estiver cheia, nenhum kanban adicional e enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFO como "CONWIP".) As vezes voce pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao inves de um supermercado completo com todas as pecas incluidas. Puxado sequenciado significa que 0 processo fornecedor produz uma quantidade pre-deterrninada (frecuenternente uma submontagem) de uma peca. diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se a "lead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se 0 processo cliente seguir as regras riqidas do encaminhamento dos "pedidos". 0 puxado sequenciado e chamado as vezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para 0 processo fornecedor) SaDusados para fornecer ordens de producao.
T -

max. 20 pey "

- FIFO~

@
bola para puxado sequenciado

Urn exernplo de urna "Linha FIFO"

= - _.

_.

-I kanba~-

- _. - _. - - - _ _

- _. _

""" - - - - -" - - - - - - - -",

' ,
,

Processo anterior

maximo 50 pe~a5

-Linha FIFO ~

Processo posterior

Supermercado

48

Procedirnento para sornente

4. Tente enviar a pro qrarnac urn processo de pro duc ao ,

ao

do cliente

Atraves do uso do sistema puxado com supermercado, voce geralmente precis ani programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto e chamado de processo puxador ("pacemaker") porque a maneira como voce controla a producao neste processo define ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuacoes no volume de producao no processo puxador afetam a capacidade necessaria nos processos seguintes. A selecao desse ponto de programacao tamhem determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente ate 0 produto acabado. Note que as transferencias de materiais do processo puxador ate os produtos acabados devem ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, 0 processo puxador e frequentemente 0 Ultimo processo em fluxo continuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro, 0 puxador eo processo de producao que e controlado pelos pedidos dos clientes externos.

Selecionando
.----------------,

0
:

IIProcesso Puxador
-

ll

.----------------,

t
procosso "1

processo

cliente

SUPERMERCADO

.----------------,

processo'1

processc>

processo

processo

- FIFO --

- FIFO--

clients

SUPERMERCADO

* Note:
Com produtos sob encomenda e "job shops", mais proximo dos processos iniciais.
0

ponto de proqramacao geralmente precisa estar

Parte III - 0 QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO?

49

Procedimento 5. Distribua a pro duc ao de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. (Nivele 0 mix de pro duc ao] A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais facil programar longas corridas de urn tipo de produto e evitar as trocas. Mas isto cria series problemas para 0 resto do fluxo de valor. Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta 0 atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que esta sendo produzido. Isto exige que voce tenha mais produtos acabados em estoquena esperanca de que voce tera a disposicao 0 que 0 cliente quer - ou "lead time" mais longo para atender urn pedido. Lotes na montagem tamhem significam que componentes manufaturados serao consumidos em lotes, que aurnentam os estoques em transito necessaries nos supermercados anteriores em todo 0 fluxo de valor. E, porque a variacao na programacao da montagem final e amplificada, quando voce se movimenta em direcao aos processos anteriores, os estoques em processo tenderao a aurnentar quanta mais para tras voce for no fluxo. Nivelar 0 mix de produtos significa distribuir a producao de diferentes produtos uniformemente durante urn periodo de tempo. Por exemplo, ao inves de montar todos os produtos "Tipo Pi.'pela manha e todos os "Tipo B" pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de '1\.' e "B", Quanto mais voce nivela 0 mix de produto no processo puxador, mais apto voce estara para responder as diferentes solicitacoes dos clientes com urn pequeno "lead time", enquanto mantem urn pequeno estoque da produtos acabados. Isto tamhem permite que seus supermercados seguintes sejam menores. Mas fique consciente que nivelar 0 mix requer urn pouco de sacrificio na montagem, tais como mais trocas e esforco para manter todas as variacoes de componentes na linha durante todo tempo (para eliminar 0 tempo de trocal. Sua recompensa e a eliminacao de grandes quantidades de desperdicio no fluxo de valor.

nivelar e este simbolo, que e inserido em uma seta do fluxo de informacao

o icone para

loxox]

Nivelamento da carga

50

Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com a libera~ao e retirada de somente urn pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele 0 volume de pr o duc ao) Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no chao de fabrica, 0 que causa varies problemas: Nao ha uma nocao de takt time (nao ha uma "imagem takt") e nenhuma "puxada" a qual 0 fluxo de valor possa responder. a volume de trahalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no decorrer do tempo, com picos e depress6es que causam sobrecarga extra nas maquinas, pessoas e supermercados. A situacao torna-se dificil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?" Com uma grande quantidade de trabalho liberado para 0 chao de fabrica, cada processo no fluxo de valor pode alterar a sequencia dos pedidos. Isto aumenta 0 "lead time" e a necessidade de acelerar . Responder as mudancas dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado, o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informacao muito complexo nos desenhos do est ado atual. Estabelecer um ritmo de producao consistente ou nivelado cria urn fluxo de producao previsivel que, por sua natureza, 0 alerta para os problemas de tal modo que voce pode tomar rapidas acoes corretivas. Um born lugar para comecar e liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados. Chamamos esta pratica de uma "retirada compassada". Chamamos 0 incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente calculamos 0 incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no container (mimero de pecas acabadas que urn container carrega). ou um multiple ou fracao daquela quantidade. Por exernplo, se 0 seu tempo takt = 30 segundos e seu tamanho da embaJagem = 20 pecas, entao seu pitch = 10 minutos (30 seg. x 20 pecas = 10 minutos). Em outras palavras, a cada 10 minutos: a) de instrucoes ao processo puxador para produzir a quantidade para uma embalagem; b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch". Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de transferencia de produtos acabados no processo puxador. Isto entao torna-se a unidade basica de sua programacao da producao para uma familia de produto.

Parte III - 0 QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO?

51

Qual a referencia de tempo da sua organiza(:ao?


Qual incremento de trabalho voce esta liberando? Com que frequencia voce sabe do seu desempenho em relacao

a demanda do cliente?

1 Semana

1Dia

1 Turno

1 Hora

1 Pitch

Uma maneira de pensar sobre 0 "pitch" e considera-lo como a "referencia de tempo da administracao". Como voce sabe do desempenho em relacao a demanda do cliente? Se voce libera uma semana de trabalho para 0 chao da fabric a de uma vez, entao a resposta e provavelmente "uma vez por semana", E impossivel produzir no tempo takt nest a situacao, Nao ha "imagern takt"! Entretanto, se voce estiver programando e checando a producao a cada pitch, entao voce pode rapidamente responder a problemas e manter 0 takt time. Assim como nao queremos transferir material em grandes lotes, nao queremos transferir instrucao de producao (informacao) em grandes lotes tambem.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)


Kanbans sao atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"

uma fileira por tipo de produto

tipo

'tipo

B
tipo

c
uma coluna por pitch pitch = 10 minutos

kanban

52

Ha muitas maneiras de se viabilizar a liheracao de pequenas e uniformes quantidades de trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar 0 mix e 0 volume de producao e urn quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"). Urn quadro de nivelamento de carga tern escaninhos com cartoes kanban para cada intervalo pitch e urna fileira de escaninhos para 0 kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, 0 kanban indica nao s6 a quantidade a ser produzida, mas tamhem quanta tempo leva para produzir esta quantidade (baseado no takt time). Os kanban sac colocados (carregados) no quadro de nivelamento na sequencia do mix desejado por tipo de produto (veja ilustracao). 0 responsavel pela movimentacao de materiais retira esses kanbans e os leva ate 0 processo puxador, urn de cada vez, no incremento pitch. nivelar 0 ritmo de producao e 0 mesmo simbolo para 0 nivelamento do mix (veja 0 procedimento 5 mencionado anteriormente), porque urn pre-requisite para a producao enxuta e que tanto 0 mix como 0 volume de producao estejam nivelados.

o icone para

Um exemplo de retirada compassada

Pedido do Cliente

PROCESSO PUXADOR

(repita

cicio a cada "pitch")

.,.

@-JlA
Pegue urna quantidade pitch- pronta

EXPEDICAO

1------1

Mova as pscas acabadas para o superrnercado ou expedtcao

Parte III - 0 QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO?

53

Proc e dirnerrto 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda pe9a todo dia" (depois a cada turno, a cad a hora ou palete ou pitch) nos processos de f abr'lc ac ao anteriores ao processo puxador Atraves da reducao dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores, esses processos serao capazes de responder as mudancas posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requererao ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes discretas como para industrias de processo. Em geral, registramos 0 tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda peca todo ....", depois voce pode definir 0 tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt. Isto descreve com que frequencia urn processo se modifica para produzir todas as variacces de uma peca. Urn objetivo inicial em muitas plantas e fazer ao menos "toda peca todo dia" para pecas com altos volumes.

Note:

Um metoda para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de tabricacao e 105 no tempo que voce tem para dedicar-se as trocas.

basea-

Por exemplo, se voce tem 16 horas disponfveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos, entao ha 1,5 hora disponfvel para trocas. (Um objetivo ideal e aproximadamente 10% de tempo disponfvel para ser usado nas trocas). Neste caso. se 0 tempo atual das trocas e de 15 minutos, entao voce pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior frequencia, voce deve reduzir 0 tempo de troca e/ou melhorar 0 tempo de utilizacao das
rnaquinas, tempo disponfvel ------por dia .-------, ~ .-tempo disponfvel para trocas

54

familia de produtos

plano de trabalho

Mapa do Estado Futuro

o objetivo de mapear 0 fluxo de valor e destacar as fontes de desperdicio e elimina-las atraves da implementacao de urn fluxo de valor em urn "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em urn curto periodo de tempo. A meta e construir urna cadeia de producao onde os processos individuais sao articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo continuo ou puxada, e cada processo se aproxima 0 maximo possivel de produzir apenas 0 que os clientes precisam e quando precis am.
Assumindo que voce esta trabalhando em uma fabrica ja existente com processos e produtos existentes, parte do desperdicio em urn fluxo de valor sera 0 resultado do projeto do produto, das maquinas e equipamentos ja comprados e da localizacao longinqua de algumas atividades. Essas caracteristicas do est ado atual provavelmente nao podem ser mudadas imediatamente. A menos que voce esteja envolvido na introducao de urn novo produto, a primeira iteracao de seu mapa do "estado futuro" deveria considerar 0 projeto do produto, as tecnologias de processo e a localizacao e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdicio nao causadas por essas caracteristicas, tao rapido quanto possivel. (Com a excecao de compras minimas, pense: "a que n6s podemosJazer com 0 que temos'Y). As iteracoes subsequentes podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localizacao, Temos nota do que 0 apoio mais util para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro e a seguinte lista de quest6es. Na medida em que voce desenvolve os seus conceitos do estado futuro, responda as seguintes quest6es, na ordem que se segue. Considerando as respostas a estas quest6es, marque as ideias do estado futuro com urn lapis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que voce tenha trabalhado suas ideias sobre 0 mapa atual, desse modo voce podera desenhar urn mapa do estado futuro.

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

57

QUESTOES CHAVE PARA ESTADO FUTURO

1) Qual e 0 takt time, baseado no tempo de trabalho disponlvel dos processos fluxo abaixo que estao mais proximos do cliente? 2) Voce produzira para urn supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedi~ao? (A resposta a essa questao depende de diversos fatores tais como os padroes de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as caracteristicas de seu produto. Produzir diretamente para a expedicao exiqira urn fluxo do pedido

a entrega

confiavel, e com lead time curto ou entao mais estoque


0

de sequranca. Felizmente,

seu lead time do pedido


0

a entrega

envolve

apenas aqueles processos desde 3) Onde voce pode usar


0

processo puxador ate a entrega).

fluxo continuo?

4) Onde voce precisara introduzir os sistemas puxados com supermercados fluxo acima? 5) Em que ponto unico da cadeia de produ~ao ("0 processo puxador") voce programara a produ9ao? (Lembre-se que todas as transferencias de materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo) 6) Como voce nivelara
0

a fim de controlar a producao dos processos

mix de produ9ao no processo puxador? do processo

7) Qual incremento de trabalho voce liberara uniformemente puxador?

8) Quais melhorias de processo serao necessarias para fazer fluir

fluxo de

valor conforme as especificacoes do projeto de seu estado futuro? (Este e o momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos procedimentos que serao necessaries, tais como reduzir os tempos de trocas ou melhorias do tempo util da maquina. Usamos
0 leone

necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.)

-r

58

Desenhando 0 Mapa do Estado Futuro


Quando olhamos novamente para 0 mapa do estado atual do suporte da coluna de direcao da ABC, quais problemas notamos? Talvez 0 mais impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos nao conectados (cada urn produz segundo a sua propria programacao) empurrando sua producao para frente e 0 longo lead time em comparacao ao pequeno tempo de processamento. 0 que pode ser feito sobre isto? Deixaremos as quest6es-chave serem 0 nosso guia. Oue s'tao 1. Qual e 0 takt time da ABC para a familia de produtos escolhida?

o calculo do takt time comeca com 0 tempo de trabalho disponivel para


urn turno na area de montagem da ABC, que e de 28.800 segundos (8 horas). Disto voce subtrai todo 0 tempo de nao trabalho, que SaD dois intervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho disponivel e dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno para chegar a urn takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponfvel: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos porturno Tempo de trabalho disponfvel Demanda do cliente Takt time do suporte de direcao da.ABC 27.600 s
-7-

460 un. por turno

= 60 segundos

do takt time representa e que, para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponivel, a ABC precisa produzir urn suporte de direcao a cada 60 segundos no processo de montagem. Este numero nao inclui 0 tempo para paradas de equipamentos, mudancas entre os suporte da direcao esquerda e direcao direita ou para produzir refugos. A ABCpode decidir por urn ciclo de montagem mais rapido do que 0 takt, se nao puder eliminar imediatamente os problemas de parada de maquinas por exemplo, mas o takt time e urn numero de referencia definido pelo cliente e nao pode ser mudado pela Estamparia ABC.

o que este numero

Ouestao 2. A ABC deveria produzir suportes de direcao para urn superrnercado de produtos acabados ou diretarnente para a expedicao? Na ABC,os suportes de direcao sac pecas pequenas (faceis de armazenar) que tern apenas duas variedades. A demanda dos clientes aurnenta e diminui imprevisivelmente e a ABCnao tern certeza sobre a confiabilidade das mudancas a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por comecar com urn supermercado de produtos acabados e mais tarde aproximar-se do objetivo de produzir para a expedicao. A ABCpode usar a previsao de trinta dias dos clientes para determinar a capacidade de producao necessaria no periodo imediatamente seguinte. (As plantas enxutas periodicamente ajustam 0 numero de operadores na montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar com as mudancas na demanda). A ABCdeterminara a producao efetiva por meio de kanban, retornando para a celula de montagem/solda a partir do supermercado de produtos acabados. Na medida em que 0 consumidor compra em multiples de bandejas de 20 suportes, essa e uma opcao simples de escolha do tamanho do kanban. Ou seja, cada bandeja de 20 suportes de direcao direita ou esquerda no supermercado de produtos acabados, possui urn kanban de producao. Na medida em que 0 departamento de expedicao retira as bandejas do supermercado para realizar a entrega, 0 kanban destas bandejas e enviado de volta para a montagem. Cada urn destes kanban diz essencialmente: "0 consurnidor acabou de consumir 20 suportes de direcao direita (ou esquerda), por favor faca outros 20".
Note:

-.

Para produtos sob encomenda voce nao devera ser capaz de criar um supermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da
paqina 49).

60

Exemplo: Montando para um Supermercado


supermercado programa a montagem (opcao da ABC)

Pedido do Cliente


'f

.---

~ LJY

-----

..

MONTAGEM

G 1--------1 - t.,---J.J"
EXPEDI~AO

Ih

Exemplo: Montando diretamente para a Expedi~ao


Controle da Producao programa a montagem

Pedido do Cliente

MONTAGEM

EXPEDI~AO

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

61

Ouostao 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo continuo?


do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos atuais totais dos ciclos para cada processo. 0 ciclo da operacao de estamparia e muito rapido (l segundo por pecal e ha trocas para servir as varias linhas de produtos. Desse modo, incorpora10 em urn fluxo continuo, 0 que significaria reduzir 0 ciclo para aproxima-lo do takt time e dedica-Io a familia de produto suporte da direcao, nao e pratico. Isso resultaria em urna prensa muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de produtos da ABC!Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABCcomo urna operacao em lote e controlar a sua producao com urn sistema puxado com supermercado. Examinando as duas estacoes de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo nao sac muito diferentes e estao pr6ximos do takt time. Essas estacoes de trabalho tambem ja sao dedicadas a familia de produto suporte da direcao, de modo que 0 fluxo continuo na montagem certamente e uma possibilidade. 0 mesmo e verdadeiro para as duas estacoes de solda, onde 0 trabalho poderia tambem passar diretamente de urna etapa de solda para a pr6xima em urn fluxo continuo. a ABCde ter urn fluxo continuo complete, desde a solda ate a montagem, uma situacao sem estoques (ou urn maximo de urna peca nos processos automatizados) entre os passos? De fate, nada. 0 enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar imediatamente pr6ximos (tipicamente em urn arranjo celular), fazer com que as operadores carreguem ou passem as pecas de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos de trabalho de tal modo que 0 conteudo do trabalho do operador fique urn pouco abaixo do takt time.

o "grafico de balanceamento

o que impede

Estamparia

ABC tempos

de cicio

atuais

62s.

takt time
60
segundos

1s.

as .J.

as a.

S
~

as

en

Q)

62

Dividindo 0 conteudo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessarios para trabalhar com a solda e a montagem em urn fluxo continuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas urna redistrihuicao dos elementos de trabalho nao seria suficiente para eliminar a necessidade de urn quarto operador. A pr6xima opcao e eliminar 0 desperdicio atraves do kaizen de processo para trazer 0 tempo de ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir 0 conteudo do trabalho de cada operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteudo de trabalho total). Se isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer urn dos enfoques, 0 quarto operador e 0 controlador de material que atualmente movimenta as pecas entre os processos isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor. Para permitir a producao no takt time e nivelar 0 mix, urn processo puxador tipico deveria idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita frequencia. Deste modo, os tempos de troca na fixacao da solda da direcao esquerda e direcao direita, precisam ser reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupacao com a melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez atraves da melhoria da manutencao) tambern sera necessaria.

Estamparia ABC
Tempos de ciclo da celula solda-montagem depois de um kaizen de processo

takt time 60
segundos

Parte IV - 0 MAPA

DO EST ADO FUTURO

63

Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem foram integradas em urna caixa de processo {mica para indicar urn fluxo continuo. Urn pequeno esboco esquematico de uma celula dentro da caixa de processo tamhem indica a ideia de manufatura celular.

..--------------~

T
ESTAMPARIA

50LDA + MONTAGEM

Takt= 60s

TIC = TR= .0'

556

DI5ponlbllldade
2 Turnos

= 100%

..
64

Montiadora
Sao Jorge

18.400 p~s/mes -12.o00"E" -6.400"D" Bandeja

= 20 pes;as

2 Turnoe

Prirneira Visao do Mapa do Estado Futuro Mostrando 0 Takt Time, a Celula de Solda/Montagem e 0 Supermercado de Produtos Acabados

6
-

I I I

E D

r-o--/
EXPEDIC;;AO
Plataforma

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

65

Ouostao 4. Onde a ABC precisara introduzir supermercado?

sistema puxado com

A Estamparia ABCdecidiu produzir suportes de direcao para urn supermercado de produtos acabados (veja questao 2). Dois supermercados adicionais - urn para pecas estampadas e urn para bobinas - sac necessarios para completar 0 mapa do fluxo de valor da ABCpara suportes de direcao,
Pecas estampadas

Idealmente, poderiamos introduzir uma minuscula prensa dedicada aos suportes de direcao que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporariamos esta mini-prensa no fluxo continuo da solda e montagem. Infelizmente, isto nao e possivel em urn futuro imediato porque as maquinas deste tipo ainda nao existem. Entao, precisamos instalar urn supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a producao de pecas estampadas da direcao do lade esquerdo e do lade direito.

do sistema puxado comeca com as necessidades dos clientes, e 0 cliente da estamparia. e a celula de solda-montagem. A celula demand a aproximadamente 600 pecas estampadas de suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as pecas estampadas deveriam ser formatados para permitir urn manuseio facil na celula (por exemplo, caixas plasticas que cabem em racks que us am a gravida de, proximas dos operadores), nao primordialmente para a conveniencia dos departamentos de estamparia ou de logistical Containers pequenos permitem a ABCmanter as pecas estampadas direitas e esquerdas sempre na celula, Isso reduz ainda mais 0 tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes (nivelando 0 mix) e urn objetivo enxuto. Cada container na celula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 pecas estampadas, ou cerca de uma hora da montagem de suporte de direcao - tera urn kanhan de retirada dentro dele. Quando urn operador da celula comeca a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de retirada e passado ao movimentador de materiais para que ele/ela va ao supermercado de pecas estampadas e retire uma outra caixa de pecas. de retirada aciona 0 movimento das pecas. 0 kanban de producdo aciona a producao das pecas ..A ABCpodera colocar urn kanhan em cada caixa de 60 pecas estampadas no supermercado. Toda a vez que 0 movimentador de materiais remove urna caixa do supermercado, urn kanban sera enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia a produzir 60 pecas, coloca-las na caixa e movimenta-las ate a localizacao especifica (0 "endereco no supermercado") no supermercado de pecas estampadas.

o projeto

o kanban

66

Agora a estamparia nao recebe mais uma programacao do controle de producao. Com os leones do mapeamento, 0 fluxo fica assim:

- - - - -~- - - - -

----~.--acada60 peyas

-.
SOLDA + MONTAGEM

y
a cada 60

y
peyas

E5TAMPARJA

.-----~

E
D

.-----~

Entretanto, voce ja pode ter nota do urn problema com esse sistema puxado. Com urn tempo de ciclo de um segundo por peca e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60 pecas) de producao. Ate que 0 tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor 0 que foi retirado do supermercado da estamparia com base em caixa por caixa, nao e muito pratico. Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 pecas entre as trocas. Com 0 objetivo inicial de "toda peca todo dia", a meta do tamanho de lote para suportes de direcao seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (0 que ainda necessitara uma reducao do tempo de troca). A estamparia mantera 1,5 dias de pecas no supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposicao e alguns problemas de estampagem. Assim, a ABCusara urn kanban de sinalizaciio para programar a estamparia. Nesse caso, 0 kanban (frequentemente um triangulo de metal) para as pecas de direcao esquerda ou direita sera trazido do supermercado para a prensa toda vez que 0 numero de caixas no supermercado chegar a urn ponto de alerta ("minimo"). Quando urn kanban triangular chega no quadro de programacao da prensa, inicia-se uma troca e a producao de urn lote pre-determinado de urna pega especifica. A estamparia ainda nao recebe uma programacao do controle da producao.

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

67

Desenhado com icones,

fluxo agora se parece com isso:


lote

y
ESTAMPARIA

.\].- - - - .
.-----~
a cada GOO peyas esquerdas ou 320 direiras

..----~.----.
y
E D
acadaGO peyas

SOLDA + MONTAGEM

.-----~

1,5 dia

o supermercado de pecas estampadas, 0 kanban de retirada e de sinalizacao e os fluxos de kanban (linhas pontilhadasl sao desenhados no mapa do est ado futuro.

Bobinas

Para construir urn fluxo de valor enxuto no nivel da planta, 0 mapa do estado futuro tambem deve mostrar urn terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de ago. Mesmo considerando que 0 fornecedor de ago da ABCnao esteja pronto para receber kanbans e produzir de acordo com eles, a ABCainda pode colocar urn kanban interno de retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu proprio departamento de controle de producao, toda vez que uma bobina for usada. 0 controle de producao pode entao solicitar as bobinas com base na utilizacao real, ao inves de se basear na melbor estimativa do MRP sobre a utilizacao futura. (MRP pode ainda ser usado para fornecer uma previsao de planejamento da capacidade para 0 fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada). Uma vez que 0 controle de producao solicitou as bobinas, 0 kanban correspondente pode ser colocado nos quadros especificos na doca de recebimento, indicando 0 dia que essas bobinas deveriam chegar. Se ha ainda kanbans no espaco reservado para 0 recebimento no dia anterior, entao alguma coisa esta errada com 0 fornecedor. No momento, 0 fornecedor de ago esta entregando as bobinas semanalmente. Se forem organizados varies outros clientes ao longo de urn sistema de entrega tipo "milk run" (coleta programadal deve ser possivel conseguir 0 total de ago necessario em bases diarias, mesmo se fornecedor de ago nao reduzir os tamanhos de lotes minimos para as entregas de bobina de ago. Com entregas diarias, a ABCpode eliminar 80% do estoque de bobinas, ao mesmo tempo em que regulariza e estabiliza a demanda para 0 fornecedor de ago.

68

Nosso progresso ate aqui


Propusemos ate agora uma celula semelhante a que muitas empresas tern implementado nos ultimos anos; a introducao da puxada para controlar a producao na estamparia e a entrega de bobinas, "toda pega todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas do fornecedor de materia-prima da ABC.Atraves da construcao de urn quadro "antes e depois" (veja abaixo) do estado atual e do estado futuro ate aqui, podemos notar que urna grande quantidade de desperdicio pode ser removida atraves dessas acoes. Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se 0 resto do fluxo de informacao da ABCnao mudar fundamentalmente, sera muito dificil operar urn fluxo de valor enxuto. Entao, precisamos voltar aos clientes e repensar 0 fluxo de informacao dos desejos do consurnidor na forma como sac enviados para a ABCe la usados.

Melhoria do Lead Tilne da Estalnparia ABC


Estoqueem Processo: Solda/Montagem Total de Girosdo Estoque

Bobinas

Peyas
Estiarnpadae

Produtos
Acabadoe

Lead Time de Produyao

Antes Ate
Agora

5Dias

7,6 Dlas

6,5 Dias

4,5 Dlas

23,6 Dias

10 30

2 Diae

1,5Dia

4,5 Diae

8 Dlas

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

69

Ay05

-\--t16 semanasl \

IFrevlsao de 11------r-(C=:io1iN~TTRiWoii"LFE-.,
DA PRODUAO

5aoPaulo

... ...->-------1

I
1

Pedido Di,kio

11-__ I

------.

Bobinas

r---y------. .--8-i

late

ESTAMPARIA

: .-~.

r-------------_
SOLDA + MONTAGEM

,
I I I I

........... ....,.

......~
Takt=60s TIC =

555

(na prensa)

1,5Dia

TRd~
Di5ponibilidade = 10070 2 Turnos

70

Morrtiadora

5aoJorge

18.400 pys/mes -12.000 "E" -6.400"D" Banaeja 20 peyas 2 Turnos

Uma Segunda Visao do Mapa do Estado Futuro mostrando os Supermercados da Estamparia e de Materia-Prima

..... __ .
I I I

E
D

..--.--/
EXPEDI~AO Plataforma

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

71

Como podemos fluir a

inforrnacao de tal forma que um


processo faca s6 0 que 0 processo seguinte quando precisa? precisa

Anos

atras,

a Toyota

descobriu de pare

Atualmente, 0 cliente esta enviando por fax: urna previsao de noventa dias, revisada uma vez por mes e fixa para trinta dias. Somando-se a isto, esta enviando urn pedido diario noturno atraves do IED (Intercamhio Eletr6nico de Dados - em linguagem simples, por linha telefonica) para 0 computador de programacao da ABC com as necessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, ha revisoes ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas sao enviadas par telefone, do departamento de logistic a do cliente para a expedicao da ABC durante 0 dia, assim que a montadora descobrir que as pecas necessarias nao estao disponiveis por algurna razao. acontece com a informacao enviada pelo cliente assim que chega na ABC? Na situacao atual, a programacao semanal e alimentada durante 0 fim de semana no sistema MRP que, entao envia instrucoes na segunda-feira de manha para cada departamento - estamparia, solda I e II e montagem I e II - sobre 0 que fazer durante a semana. Entao, na medida que a informacao adicional e recebida a cada noite e como cada departamento informa periodicamente para 0 MRP 0 que exatamente fez naquele dia (porque a producao nao segue como programada), as programacoes diarias de producao sao continuamente ajustadas para aproximar 0 que a ABC esta fazendo ao que 0 cliente quer. Se isto parece complicado, e porque tentar operar com base em sistemas MRP nem sempre funciona bem. Ha ainda uma frequents necessidade dos seres hurnanos de atropelar 0 sistema para evitar faltas nos varies estagios da producao. A eventual solicitacao de urn cliente por mudancas emergenciais em seus pedidos, tamhem requer uma intervencao humana e rompe toda a programacao da producao, necessitando recalculos e retransmissao para as areas de processamento.

um metoda

muito diferente

gerenciar a proqramacao:

o que

de tentar adivinhar 0 que 0 cliente vai querer. Ao inves, diminua 0 lead time dentro da

producao e instate
supermercados estoques com pequenos de cad a produto entre que

os processos

nao

possam Isso

ser ligados diretamente.

perrnitira aos processos


anteriores simplesmente
0

recolocar no supermercado que os processos acabaram

posteriores

de retirar. Entao, ao

lnves de enviar intormacoes


dos clientes para um sistema MRP centralizado, envia instrucoes atividade que

entao

para cada

de producao, nivele os

pedidos dos clientes e envie-os

so mente

para um lugar - ou para 0 processo

diretamente

puxador, onde os produtos requisitados

Otrestao 5. Qual o unico ponto

serao produzidos
de produtos

tempo para a liberac;:ao ou para um supermercado acabados, requisitados preparados

de pro duc ao ABC deveria

(0

processo programar?

da cadeia puxador) que a

onde os produtos

serao retirados e
para a

liberacao.

ao processo puxador precisam estar em fluxo, no exemplo da ABC 0 ponto de programacao e claramente a celula de solda/montagem. Nao podemos programar nos processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando introduzir urn sistema puxado entre a estamparia e a solda/ montagem. Esse ponto unico de programacao regulara 0 fluxo completo de valor do suporte de direcao.

J a que todos os processos posteriares

Ouastao 6. Como a ABC deveria nivelar processo puxador?

mix de producao no

Quando a entrega diaria e feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direcao esquerda (600 pecas) e 16 bandejas de suportes de direcao direita (320 pecas) sac normalmente carregadas no caminhao de cada vez. Se nao formos cuidadosos, os 46 kanban de producao removidos dessas bandejas antes do carregamento, serao enviados de volta para a celula de solda/montagem em urn lote, confonne mostra 0 mapa do estado futuro ate aqui. Se isto acontecer, a celula de solda/montagem provavelmente produzira urn lote dessas pecas. Isto e. a celula produzira todas as 30 bandejas do suporte de direcao esquerda, e entao trocaria para fazer as 16 bandejas do suporte de direcao do lado direito, 0 que se pareceria com isto:

1 Turno

2 Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da celula, isto parece fazer sentido porque minimiza 0 numero de trocas no dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes e urn caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aurnentara 0 imp acto de problemas, aumentara 0 lead time e significa que 0 supennercado de pecas estampadas deve estar pronto para enfrentar aurnentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais pecas estampadas estocadas no supermercado, 0 que aurnenta ainda mais 0 lead time total, oculta os problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdicios associados ao excesso de producao. Ao inves disso, se a celula de solda/montagem nivelar 0 mix de suportes unifonnemente durante 0 turno, entao a prensa (com tempo de preparacao reduzido) tera tempo de sobra para reagir as puxadas da celula por pecas da direcao esquerda e da direcao direita. Havera tempo para reabastecer 0 que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supennercado de estampados. Com 0 nivelamento, que demanda trocas muito mais frequentes, bandejas de suportes na celula se pare ceria mais com isto:
0

mix de producao de

1 Turno DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

73

Note:

Permitir tais trocas frequentes na celula. provavelmente demandara manter todos os dispositivos e variedades de componentes prontos, praticamente nas rnaos dos operador. Entretanto, quando todos os componentes sac mantidos na linha, voce pode precisar de alguns dispositivos a prova de erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui os beneficios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para voce. Com urn pouco de sacrificio para nivelar 0 mix de producao no processo puxador, 0 que pode parecer estranho naquela area, 0 fluxo completo de valor mostrara grandes melhorias no lead time, qualidade e custo. Como voce pode imaginar, esses beneficios sac muito ampliados em fluxos de valor maiores e mais complexos do que 0 nosso exemplo da ABC. Como podemos garantir que os kanbans retornando para a celula de solda/montagem, que sac as instrucoes de producao, voltem em urna sequencia que nivele 0 mix de produtos durante 0 turno? Na ABCha dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter urn mix de producao nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autentica).

Op~ao A. 0 controle da producao pode colocar urn kanban de retirada correspondente ao pedido do cliente em urna caixa de nivelamento de carga pr6xima da doca de expedicao, em urna sequencia mista direcao esquerda - direcao direita. Urn controlador de materiais pega entao esses kanbans na caixa de nivelamento, urn de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20 minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados para a area de liberacao, urna a urna, de acordo com 0 kanban de retirada.
CONTROLE DA PRODUC;AO

Lote de

Kanbans---------- Urn Kanban


de cad a vez

Op(:ao A

~0o ----:--~ , :
I I I I I I

I
I

SOLDA + MONTAGEM

EXPEDIC;AO

-------~

Plataforma

~Il---,
~

------.&

74

Assim que cada bandeja e puxada do supermercado, a kanban de producao nessa bandeja retorna para a celula em incrementos de tempo e em urn padrao direcao esquerda/direcao direita que reflete exatamente a mix e a incremento pitch que a controle de producao tinha estabelecido. (Esta opcao de nivelamento esta apresentada no mapa completo do est ado futuro daABC).

Op~ao B. 0 controle de producao pode enviar as pedidos de hoje dos clientes para a movimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de produtos acabados de urna s6 vez e as organiza para a expedicao. Puxar as bandejas gera uma pilha de kanbans de producao, que sac colocados na caixa de nivelamento de carga pr6xima da celula, na sequencia mista direcao esquerda/direcao direita. 0 movimentador de materiais da celula de solda/montagem entao retira a kanban de producao da caixa de nivelamento, urn de cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz urn padrao misto de direcao esquerda/direcao direita.
A desvantagem da Opcao B comparada com a Opcao A e que em B urn late completo de produtos acabados e movido para a expedicao de uma vez. A producao enxuta esforca-se para evitar au minimizar as lotes tanto quanta possivel, sempre aproximando-se cada vez mais do fluxo continuo. Entretanto, a Opcao A requer alguem para movimentar repetidamente urna bandeja par vez (no incremento pitch) nao apenas da celula de solda/montagem para a supermercado de produtos acabados, mas tambem dos produtos acabados ate a galpao de expedicao.

Lote de Kanbans

CONTROLE
DAPRODU~AO

Urn Kanban de cada vez

-,
~

r---10XOX}---~0

Op~ao B
20 20

S~M

1G

EXPEDI~AO

,--p_lat_afor_ma~

===t>~

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

75

Ouesrao 7. Qual incremento constante liberar e retirar do processo puxador?

de trabalho a ABC deveria

Como a ABCfornecera uma imagem takt para a celula de solda/montagem e com que frequencia checara a producao hi? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos) para a celula de uma s6 vez nao fornece uma imagem takt para a celula. Produzir um volume de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Urn incremento natural de trabalho na solda/montagem, no caso da ABC,e 0 takt time de 60 segundos x 20 pecas par bandeja = 20 minutos. Este e 0 pitch do suporte de direcao, correspondendo a um kanban para uma bandeja de 20 suportes. Isto significa entao que a cada 20 minutos alguern vai ate a celula de solda/inontagem e pergunta: "Como vao as coisas?". Nao exatamente. 0 que esse pitch significa e que a ABCtera uma liberacao sincronizada das instrucoes de trabalho e uma retirada sincronizada de produtos acabados na celula de solda/montagem. Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direcao da ABCrepresenta um incremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras sac alocadas para os kanbans da direcao esquerda e direcao direita. A cada vinte minutos, 0 movimentador de material traz 0 proximo kanban (0 proximo incremento de trabalho) para a celula da solda/montagem e move as bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a area de produtos acabados. Se uma bandeja nao estiver terminada nos 20 minutos do incremento pitch, entao a ABCsabe que ha urn problema na producao (por exemplo, um problema com 0 equipamento de solda a ponto) que demanda atencao.

Quadro de nivelamento da carga da ABC para suportes de dire(:ao (lIheijunka box")


a celula solda/montagem recebe a kanban da esquerda para a direita no incremento pitch

uma fileira por tipo de produto


---......

Dire~ao
Esquerda

uma coluna por pitch pitch = 20 minutos

kanban

76

Ouesrao 8. Quais melhorias de processo serao necessarias para 0 fluxo de valor da ABC funcionar como esta descrito no desenho do estado futuro? Viabilizar os fluxos de material e de informacao que imaginamos para a Estamparia ABC requer as seguintes melhorias no processo: Reducao do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma resposta mais rapida as demandas dos processos seguintes. Os objetivos sac "toda peca todo dia" e depois "toda peca todo turno". Eliminacao do longo tempo (10 minutos) necessario para trocar 0 dispositivo da solda da direcao esquerda para a direcao direita, tornando possivel um fluxo continuo desde a solda ate a montagem. Melhoria da disponibilidade da segunda maquina de solda a ponto, pois ela estara ligada aos outros processos em um fluxo continuo . Eliminacao de desperdicio na celula de solda/montagem para reduzir 0 tempo de trabalho total para cerca de 165 segundos ou menos (que permite usar 3 operadores no nivel de demanda atual). Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com
0

leone necessidade de kaizen.

Deveriamos descobrir tambem como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para produzir estampas em volumes muito maiores do que 0 cliente para este produto deseja - de uma forma menos dispendiosa. 0 segredo aqui e reduzir 0 tempo de troca na prensa que tambem estampa pegas para outras familias de produto na planta, de tal modo que esta maquina possa fabricar lotes menores das duas pecas que 0 nosso fluxo de valor necessita, e com maior frequencia. Isso exigira uma reducao adicional do tempo de troca. De fato, os metodos para reduzir os tempos de preparacao na prensa sac bem conhecidos e uma reducao de tempo para menos de 10 minutos pode ser conseguida rapidamente. Com isto, podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direcao esquerda e 160 estampas da direcao direita (producao necessaria por turno); e produzir as pecas para os outros fluxos de valor e, fazer mais esquerdas e direitas no pr6ximo turno. TPT agora sera equivalente a toda peca todo turno! Desta forma, 0 total de estoque armazenado entre 0 processo de estamparia e a celula de solda/montagem deveria ser reduzido em aproximadamente 85%. Podemos agora desenhar 0 mapa do fluxo de valor completo do estado futuro, com os fluxos de informacao. de material e as necessidades de kaizen especificadas.

DE UMA

OLHADA!

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

77

AC;05 5aoPauio

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IPrevisaodel 16semanasr

CONTROLE DAPRODUCAo

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Pedido Diario

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Bobinas

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1,5 dia

Takt= 60 s

TR<10min

(na prensa)

TIC = 555 TR=ff


Disponibilidade 2Turnos

= 100i'o

1,5dia

1.5dla

78

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S

90/60/30aias

Previsaoae

1------------.

Montadora

5aoJorge

18.400 p~s/mes ~12.000 "E" ~6.400"D"

Banaeja

= 20

peyas

2 Turnoe

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D
2 Dias

Plataforma

o Estado
Futuro do Suporte de Dire~ao da Estamparia

ABC
!.eaa lime ae Proauvao Tempo de
Processamento

2dia6

= 5dias = 166

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

79

A beleza em formular a questao mimero 8 em Ultimo lugar e que os seus esforcos de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor complete. ao contrario dos esforcos de melhorias vagos e isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas melhorias de processo com uma visao clara do porque estao fazendo essas melhorias. Entretanto, tenha certeza, antes de lancar esses projetos de melhorias, de criar a puxada dessas melhorias. Isto e, ao inves de "empurrar" urna equipe para reduzir 0 tempo de preparacao da prensa, comece pela definicao de que em 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa serao reduzidos para 300 e 160 pecas. Isto cria urn senso de urgencia para fazer as melhorias no processo. Da mesma forma, nao envie simplesmente urna equipe para eliminar 0 tempo de trocar 0 dispositivo de fixacao da solda e esperar que eles terminem. Comece por definir que, em 14 dias, as etapas de solda e montagem serao arranjadas na orientacao de urn fluxo continuo.

Resumindo
Quando comparamos os dados basicos do est ado atual com 0 do estado futuro, os resultados sac absolutamente impressionantes. Em particular, devido ao nivelamento da producao na celula da solda/montagem e 0 desenvolvimento da habilidade de estampar toda peca todo turno, a ABC pode reduzir ainda mais 0 total de bobinas e pecas estampadas armazenadas nos supermercados. E claro que isto coloca uma grande pressao na manutencao da confiabilidade dos equipamentos e na previsibilidade da producao de acordo com 0 takt. Com urn lead time de producao reduzido em to do 0 chao de fabrica, 0 processo puxador operando de forma consistente segundo 0 takt time e urna resposta rapida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir 0 total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Seos clientes da ABC nivelassem a sua programacao, este estoque de produtos acabados poderia ser reduzido ainda mais.) Comparado com as melhorias provisorias mostradas na tahela, 0 nivelamento da producao na ABCreduziu ainda mais 0 lead time da producao em outros 3,5 dias e mais do que dobrou 0 giro de estoque.

80

Melhoria do Lead Time da Estamparia ABC

Bobinas

Peyas

Eetiarnpada

Estoqueem Proce66O: SoldalMontagem

Proautos
Acabaaos

Lead Tirne aeProauyao

Total de Girosao Estoque

Antes Fluxo ContInuo &Puxada


Como

5 Dias

7,6 Dias

6,5 Dias

4,5 Diae

23,6 Dias

10 30

2 Diae

1,5 Dia

e
fJ

4,5 Diae

8 Diae

1.5 Dia

1,5 Dia

2Dias

5 Dlas

48

Nivelamento

Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

81

A sua vez
Antes de voce comecar a criar 0 est ado futuro para os seus pr6prios fluxos de valor - que acreditamos e esperamos que voce fara muito brevemente voce pode precisar de alguma pratica. Convidamos voce a pegar outra folha de papel e desenhar 0 mapa do fluxo de valor do estado futuro para 0 exemplo da TWI na pagina 35 que voce usou para praticar a criacao do fluxo de valor do estado atual. Voce pode comparar 0 seu mapa do estado futuro com 0 nosso mapa olhando no Apendice C. Lemhre-se que 0 que e "certo" em termos do mapa do fluxo de valor e aquilo que permite a voce remover rapidamente as causas basicas do desperdicio. Portanto, por favor considerem 0 nosso mapa e as tecnicas de mapeamento como uma sugestao provocativa e revise as ideias basicas para atender as suas necessidades especificas.

Atingindo

Estado Futuro

o mapeamento do fluxo de valor e somente uma ferramenta. A menos que voce atinja a situacao futura que voce desenhou - e implemente partes dela em run curto periodo de tempo seus mapas de fluxo de valor sao praticamente inuteis.
Esta secao fmal do Aprendendo a Enxergar discute 0 desenvolvimento e a utilizacao de run plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos de valor enxutos.

PLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DE VALOR NA SITUA<;AO FUTURA PODE SER UM DOCUMENTO COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS:
11 Mapa do estado futuro do processo ou layouts que sao necessaries

,-

21 Qualquer

mapa detalhado

31 Urn plano anual do fluxo de valor

Parte V - ATINGINDO

0 ESTADO FUTURO

85

Dividindo a implementa{:ao em etapas


Urn mapa do fluxo de valor olha para a fluxo completo nas suas instalacoes, ao contrario de somente focalizar nas areas de processos individuais. e na maioria dos casas nao sera possivel implementar a conceito do seu estado futuro totalmente de urna s6 vez. Ha muito a fazer! Assim, quebrar a implantacao em etapas e urna das responsabilidades do gerente do fluxo de valor. Talvez a ponto mais importante do plano de implementacao do estado futuro nao seja pensar nele como a introducao de uma serie de tecnicas, mas encara-lo como urn processo de construcao de uma serie de fluxos conectados para uma familia de produtos. Para ajudar voce a fazer isto, tente pensar em "loops do fluxo de valor". Divida a seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou "loops", como descritos abaixo e mostrado a direita: a loop puxador inclui 0 fluxo de material e de informacao entre 0 cliente e 0 seu processo puxador. Este e 0 loop mais pr6ximo do final, e a maneira como voce administra esse loop impacta todos os processos anteriores naquele fluxo de valor.
Puxador: Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de material e do fluxo de informacao entre as puxadas. Isto e. cada supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de outro loop.

o Loop

Voce pode fazer urn circulo nesses loops no seu mapa do estado futuro para ajuda-lo a enxergar as segmentos do fluxo que compoem a seu fluxo completo de valor. Esses loops sao uma excelente maneira de dividir os esforcos de irnplementacao do estado futuro em partes administraveis. No mapa do estado futuro da Estamparia ABC existem tres loopspuxador, estamparia e fornecedor - demon strada na pagina 89. Com esses tres loops em mente, a gerente do fluxo de valor do suporte de direcao da ABCpode dividir a implementacao em etapas, par loop, que podem parecer com a pagina 88.

86

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'I

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-::ONTROLE DE PRODUC;AO

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Loop Fornecedor

Cliente

Exemplos de Loops do Fluxo de Valor

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Loop
Fluxo

Loop Puxador
Fluxo

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Cu

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C --i C

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co -..J

As Etapas de hnplel11enta(:ao do Estado Futuro na ABC


Loop 1 : Puxador

Objetivos: Desenvolver urn fluxo continuo desde a solda ate a montagem de trabalho para reduzir
0

(celula) do ciclo

Fazer kaizen nos elementos Eliminar Melhorar acabados a celula Metas:

te~po

total para 165 segundos ou menos as trocas na fixacao da solda


0

tempo de utilizacao

da solda n 2 para 100% de produtos e

Desenvolver Desenvolver

urn sistema puxado com urn supermercado rotas para movimentar materiais

(eliminar as programacoes) entre os supermercados

Somente 2 dias de estoque de produtos

acabados no supermercado
0

N enhum estoque entre as estacoes de trabalho Operar a celula com 3 pessoas (de acordo com
Loop 2: Estamparia

nivel atual de demanda)

Objetivos: Estabelecer urn sistema puxado com supermercado na estamparia) para 300 (E) e 160 (D) para menos de 10 minutos dos lotes de estampados de pecas estampadas (eliminar a programacao Reduzir os tamanhos

Reduzir os tempos de troca na estamparia Metas:

Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados Lotes de tamanhos

no supermercado

de 300 e 160 pecas entre as trocas

Loop 3: Fornecedor da bobina

Objetivos: Desenvolver Introduzir Meta: Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado urn sistema puxado com supermercado entre gas diarias de bobina de bobina de ago

88

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Loop Fornecedor
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EXPEDI,AD Plataforma

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Loops do Fluxo de Valor da ABC

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Loop stamparia
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o Plano

do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde voce quer ir; Entao agora voce precisa criar urna outra folha: urn plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra: Exatarnente 0 que voce planeja fazer e quando, etapa por etapa Metas quantificaveis Pontos de checagem claros corn os prazos reais e 0 avaliador (es) definido (s). A primeira questao que geralrnente surge no planej arnento da implementacao e: "qual deveria ser a sequencia da implernentacao?" ou "por onde comecamos?" Sugerirnos que voce responda a essas questoes considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro. Para escolher urn ponto inicial voce pode olhar para os loops: onde 0 processo esta bem entendido pelo pessoal onde a probabilidade de sucesso e alta (para construir "momentum") onde voce pode prever urn grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar algumas vezes para areas que tern muitos problemas importantes para serem resolvidos, que pode conflitar corn 0 criterio anterior) Se voce destacou os loops no seu mapa do estado futuro, voce pode numera-los na sequencia do plano de implementacao (use urn lapis, porque os planos mudaml). Uma estrategia efetiva e comecar a implementacao no seu loop puxador e gradualrnente subir no fluxo tanto quanta necessario. 0 loop puxador, sendo mais pr6ximo do cliente final, age como urn "cliente" interne e controla a demanda nos loops anteriores. Na medida ern que 0 fluxo no processo puxador tornase enxuto e consistente, ele revelara problemas nos processos anteriores que demandarao maior atencao. Entretanto, a estrategia de "movimentacao no sentido contra-fluxo" nao impede voce de implementacoes simultaneas dos objetivos do estado futuro ern mais de urn loop no seu fluxo de valor. Por exemplo, frequentemente optarnos por comecar a trabalhar na reducao de tarnanhos de lote e puxar em urn loop de fabricacao anterior, enquanto ainda estarnos ajustando 0 fluxo continuo e introduzindo 0 nivelamento no processo posterior ao loop puxador. Dentro de urn loop do fluxo de valor, uma sequencia que as melhorias do seu fluxo de valor podem geralmente seguir e uma que reflete as questoes chave para 0 projeto do estado futuro listadas na pagina 58. Especificamente, as melhorias ern urn loop frequentemente seguem este padrao: 1. Desenvolver urn fluxo continuo que opere baseado no takt time. 2. Estabelecer urn sistema puxado para controlar a producao, 3. Introduzir 0 nivelamento. 4. Praticar kaizen continuarnente para eliminar desperdicio, reduzir os tarnanhos dos lotes, encolher supermercados e estender 0 alcance do fluxo continuo.

90

Naturalmente voce vai achar que esta sequencia varia de caso a caso, e a distincao entre as etapas pode parecer muito sutil, pois elas estao realmente acontecendo ao mesmo tempo. Ainda assim, e benefice para voce ter este modelo sequencial geral na sua cabeca na medida em que voce progride, reconhecendo que estes objetivos de implementacao apoiam-se mutuamente. Porque essa sequencia de implementacao definida acima? Primeiro, 0 fluxo continuo da a voce o maior impacto financeiro em termos da eliminacao de desperdicio e reducao do lead time. E tambem a area mais simples para se cornecar a trabalhar. (Nao inicie um sistema puxado se voce pode criar fluxo continuo). continuo com desperdicios minimos significa eliminar 0 excesso de producao, que por sua vez implica que voce deve (e pode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a producao seja consistente e previsivel com 0 seu takt time. Voce precisara entao puxar como uma maneira de dar instrucoes de producao para 0 fluxo (e comecar a sequencia completa de producao a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, voce precisara nivelar para conseguir um fluxo enxuto sempre que tiver multiples produtos, simplesmente porque a falta de nivelamento significara que voce ainda produz com base em lotes de diferentes produtos. Mesmo se voce produz somente um produto, voce ainda precis a nivelar 0 volume de producao. Sobra ainda a Ultima questao chave: "Quais melhorias de processo serao necessarias para 0 fluxo de valor fluir conforme especifica 0 projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucesso o fluxo continuo e a puxada nivelada exigem esforcos diferenciados de trabalho de preparacao. Por exemplo, antes de voce alcancar um alto grau de nivelamento, voce tera que conquistar a habilidade de efetuar trocas rapidas, Ou, antes de voce esperar que as suas celulas de montagem operem eficientemente no takt time, voce precisara de uma alta capacidade de fazer certo a primeira vez e de confiabilidade das maquinas. Ou 0 seu processo de entrada de pedidos precisa ser modificado . Aqui esta uma fonte de urn outro potencial dilema: 0 que vem primeiro, esses processos preparat6rios de melhorias ou a introducao de fluxo continuo e da puxada nivelada? Certamente, ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando em duvida, va em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a implementacao das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, voce pode trabalhar para sempre esforcando-se - e esperando - para alcancar um nivel elevado de capacitacao dos processos. A armadilha a ser evitada: nao fique paralisado nas melhorias dos processos! Uma vez que voce tern a nocao da ordem hasica em que voce quer implementar os elementos da visao do seu estado futuro, 0 gerente do fluxo de valor precisa escreve-los como 0 plano anual do fluxo de valor. 0 formato para 0 plano do fluxo de valor e mostrado no exemplo da Estamparia ABCna pr6xima pagina. 0 plano lhe sera familiar se voce tern experiencia com politic as de desdobramento, ou pode parecer uma variacao de um grafico de Gantt.

o fluxo

..

Parte V . ATINGINDO

0 ESTADO FUTURO

91

DATA: GERENTE DA PLANT A: GERENTE DO FLUXO DE VALOR:

02/JAN/2004
Estella Maris
Mauro Vendramini

PLANO ANUAL DO

Objetivo do Neg6cio da Familia de Produtos

LOOP

F.V.

Objetivo do Fluxo de Valor

META
(mensuravel)

2004
1 2 3

Melhorar a
rerrtabllldade da bra9adeira de dire9ao

"fluxo continuo solda-montagem " kaizen para 165 s " eliminar trocas na solda

estoque zero em processo S 165 s TIC

S30s TR
100% 2diasde produtos acabados + programa~ao puxada

1
poxador

" disponibilidade da solda nO 2 "puxada dos produtos acabados

" rotas do material

"puxar na estamparla

1,5 dlas eetoque + programa~ao puxada

2
estamparia
" troca na estamparia tamanho doslotes

300/160 pe~as
TR<10min

3
fcrnecedor

" puxar bobinae com entregas diarias

entregas

s 1,5 dia

diarias e de

bobinae na prensa

92

Aasinaturae

FLUXO DE VALOR

GERENTE DA PLANTA

SINDICATO

ENGENHARIA

MANUTEN~AO

PROGRAMACAO MENSAL
5 7 8

PESSOA RESPONSAvEL

PROGRAMACAO DA INDIViDUOS E REVISAO DEPARTAMENTOS RELACIONADOS f------.------I REVISOR DATA

10

11

12

FAMiLIA DE PRODUTOS:

Brayadeira de Direyao

Como voce pode imaginar, a chave para tornar a plano anual do fluxo de valor util e incorpora10 no seu processo normal de negocios, particularmente no process a de orcamento, Nao aprovar recursos sem urn plano do fluxo de valor! Isto tornara mais facil para ambos as lados - requerente e aprovador - urna vez que todos estao mais habituados a usar a ferramenta (0 mapa do fluxo de valor em sua funcao de "ferramenta de comunicacao"). Voce tambem pode usar a plano anual do flux a de valor para avaliar 0 desempenho da manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como urn metoda chave de avaliacao de desempenho: "Traga-me 0 seu mapa do fluxo de valor do est ado futuro junto com urna avaliacao honesta de progress a a cada tres meses". Incluimos urn exemplo de formulario de revisao do fluxo de valor na proxima pagina. Antes de uma revisao, 0 gerente do fluxo de valor deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementacao com:Z cumprido (0)' urn pouco atrasado (a)' ou nao curnprido (X). A chave para urna avaliacao efetiva do progresso e "administrar as excecoes". Isto e, durante a revisao nao se concentre primeiramente no que foi curnprido. Ao inves disso, concentre-se nos items X e, se sobrar algurn tempo, as itens Para cada urn destes itens em atraso, a gerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "0 que voce precisa para fazer este item acontecer? Assim, a gerente pode providenciar 0 suporte necessario.

a.

A ideia par tras da revisao de fluxo de valor e alga que chamamos "plano baseado em tentativae-erro", que refere-se a combinacao de dais processos de pensamento geralmente opostos: "planejamento" e "tentativa-e-erro", "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo ira funcionar de acordo com a plano e que, de fato, podemos aprender coisas uteis a partir dos erros. Mas "baseado em plano" significa que a tipico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso agora" do metoda "tentativa-e-erro" nao e aceitavel. Deve haver urn esforco para trabalhar em direcao a realizacao do plano, mesmo que reconhecamos que a plano do fluxo de valor mudara e evoluira anualmente. Os desvios do plano sao rigorosamente questionados e aceitos somente depois que as tentativas mostraram que a plano nao e adequado. Isto fornece a disciplina necessaria para conquistar as melhorias. Voce pode ou nao querer incorporar a revisao trimestral do fluxo de valor dentro do seu processo de avaliacao de pessoal. A vantagem de incorporar e: 1)trata-se de urna boa ferramenta para a avaliacao de desempenho, e 2) nada torna urn processo tao relevante quanta vincula-lo a avaliacoes - e portanto recompensas. 0 negativo aqui, entretanto, e que a chave para fazer funcionar a continua revisao do est ado atual/estado futuro e garantir a estabelecimento de metas viaveis e agressivas e urna avaliacao correta. Quando vincula do as avaliacoes do desempenho de pessoal, a plano do estado futuro tende a tornar-se menos agressivo e as avaliacoes de progresso mais generosas. Uma sugestao final e conduzir suas revisoes do fluxo de valor no chao da fahrica enquanto caminha ao longo do fluxo.

94

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DATA: GERENTE DA PLANTA:

Aestnat.urae

REVISAO DO FLUXO DE VALOR

GERENTE DO FLUXO DE VALOR:

_ OBJETIVO NO NIVEL DE PLANTA

I F.V. I
LOOP

OBJETIVOS E METAS MENSURAvEIS

I CONDI~6ES DO I PROGRESSO

AVALIArAO
Y

PROBLEMAS PENDENTES

PONTOS E IDEIAS PARA OS OBJETIVOS DO PROXIMO ANO

= SUCESSO

D=

SUCESSO

lIMITADO

x.

= FRACASSO

~----r
I FAMILIA
DE PRODUTOS:

A melhoria do fluxo de valor responsabilidade da administra{:ao


Como podemos fazer isto funcionar?

Como registrado anteriormente neste manual, a melhoria do fluxo de valor e basicamente urna responsabilidade da administracao. A administracao deve entender que 0 seu papel e enxergar 0 fluxo total, desenvolver uma visao de um fluxo enxuto melhorado para 0 futuro e conduzir a sua implementacao. Vocenao pode delegar isso. Vocepode pedir ao pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminacao dos desperdicios, mas somente a administracao tem a perspectiva de enxergar 0 fluxo total pois ele cruza os limites dos departamentos e das fungoes. De nossa experiencia combinada em muitas empresas em inumeras industrias nos ultimos quinze anos, podemos constatar que sac necessaries os seguintes elementos: Trabalhar constantemente para eliminar 0 excesso de producao. Se voce eliminar 0 excesso de producao, tera urn excelente fluxo. Uma firme conviccao de que os principios enxutos podem ser adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com urna disposicao para tentar, falhar e aprender. nao ouve a respeito e 0 processo de "tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar 0 excesso de producao najovem Toyota Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido a dificuldade de implementar as mudancas nas praticas consolidadas da producao em massa. Se voce fizer isso corretamente, cada novo esforco estara mais proximo do objetivo e somara ao seu conbecimento. Tais repeticoes sao parte normal de qualquer esforco da implementacao enxuta e 0 sucesso sera obtido por aqueles com determinacao de trabalhar pessoalmente para enfrentar os obstaculos. A administracao precisa dedicar tempo e realmente aprender este assunto por si propria - aprender ao ponto de poder ensinar. E entao precisa realmente ensinar, nao basicamente em uma sala de aula (embora isso tamhem seja importante), mas em suas interacoes diarias com a equipe.

o que voce frequentemente

96

--Qualquer que seja 0 nivel, do presidente ao supervisor de producao, as palavras e as acoes dos gerentes devem estar dirigidas para a criacao de urn fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso nao funcionara se ficar relegado a alguns minutos das reuni6es semanais da equipe de trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diarias. Pratique 0 conceito de mapeamento apresentado aqui ao ponto dele tornar-se urn instrumento instintivo de comunicacao. Voce precisara de urna forma para fazer com que as pessoas sigam a sua lideranca, nem sempre esperando por voce para guia-las. Comece por focalizar a sua organizacao em urn numero relativamente pequeno de metas especificas (por exemplo: gerenciar atraves de mapas de fluxo de valor). Voce pode considerar este processo como sendo urn desdobramento de politicas . . Eventualmente, voce deveria evoluir ate chegar a administracao de politicas, que e urn processo muito mais dinamico em que os niveis mais baixos da organizacao tomam parte na formulacao das politicas e na sua implementacao, Na medida em que a sua organizacao enxuta amadureca, voce percebera que as politicas comecam a emergir a partir da interacao entre os niveis da organizacao, ao inves de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada para baixo . Apoio proximo da operacao e nao "grupos de trabalho autonomos", Apoio proximo da operacao significa: 1)todas as operacoes "indiretas" sao consideradas "suporte" para as operacoes diretas: e 2) 0 trabalho dessas operacoes de apoio (controle de producao. supervisao, dessas lideres de equipe, logistica, manutencao, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt time e ao pitch das operacoes diretas agregadoras de valor. Se voce esta pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de gerenciar no mesmo padrao de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesrno: "a minha organizacao de apoio (manutencao, etc.) responde aos inumeros problemas encontrados na producao dentro do takt time?" Se a resposta e "nao" (e quase sempre e), entao a sua organizacao ainda nao esta preparada para operar a producao no takt time.

Parte V - ATINGINDO

0 ESTADO FUTURO

97

Ficamos sempre surpreendidos pelas respostas que recebemos

Mudar produtos.

foco organizacional

de departamentos

para equipes de

quando andamos pelas empresas. escolhemos um

produto ao acaso e fazemos uma pergunta simples: "Quem

a responsavel
o comeco ate

pelo custo. de desde

qualidade e pontualidade entregas deste produto.


0 fim?"

Urn "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam os processos, nao s6 na manufatura mas em todas as fungoes gerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade e entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a implementacao do estado futuro. Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de valor a enxergar as desperdicios e a introduzir as praticas necessarias para remover as suas causas basicas. No come go, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus colaboradores diretos serao beneficiados par urn pouco de apoio tecnico para melhorar a sua visao, introduzir e refinar a fluxo continuo, instituir as trocas rapidas nas maquinas, instalar urn sistema puxado, nivelar a programacao e dai par diante. Entretanto, as especialistas em "lean" devem ser as "mentores" e nao as verdadeiros implementadores, com a objetivo claro de transferir todas as suas experiencias enxutas para 0 gerente do fluxo de valor e aos outros tao rapido quanta possivel. Procure garantir que seu grupo de promocao enxuta esteja realmente no chao da planta, liderando as mudancas e colocando a "mao na massa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta atencao as necessidades reais da organizacao e dos clientes. Tambem procure garantir que a seu gropo de promocao da funcao enxuta ajude em todas as fungoes de neg6cio, nao somente na manufatura.

A res posta comum loglstica

a:

"Bern. a por

e responsavel

transportar

as pecas entre os
0 gerente

estaqlos de producao:
do Departamento

de Estamparia

a responsavel
proqramacao:
Departamento

por seguir a sua


0 gerente

do

de Solda

e a

responsavel por seguir a sua proqramacac:


o Departamento de Expedicao

responsavel por liberar os


produtos na hora certa; 0 Controle de

Producao

responsavel por definir as proqramacoes de todos os


departamentos; Departamento Qualidade
0 chefe do

de Garantia da por

e responsavel

garantir que os defeitos fiquem abaixo do nlvel mlnimo aceitavel

Gerencia Senior

e..."
Em resumo. ninquern

responsavel.

Gerente do Fluxo de Valor

Gerente do Fluxo de Valor

Gerente do Fluxo de Valor

Especialistas em Lean

as especialistas em "lean" apoiam as implementadores a Gerencia Senior.

e reportam-se

Note: A unica forma que encontramos de realmente aprender os metodos enxutos

,-

e aplicar as pr6prias tecnicas, pondo a "rnao na rnassa", com um pouco de apoio tecnico. Temos certeza que isto e verdade para a grande maioria dos gerentes. A traqedia e que muitos gerentes querem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, sem precisar ter um envolvimento ativo. E claro que descobrem que eles mesmos nunca SaD capazes de resolver seus pr6prios problemas e frequenternente caem na espiral da dependencia de consultoria. Simplesmente diga nao!
Urn novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na reducao do lead time, do espaco, do esforco, dos defeitos e das falhas na entrega, ao inves das metricas financeiras tradicionais de utilizacao de ativos ou grau de endividamento.

-, ,

Os indicadores devem fornecer informacoes significativas para 0 gerente da operacao enxuta e nao deve ser contrario aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de indicadores nos trazem poucos beneficios quando se tenta gerenciar urn fluxo de valor enxuto. Alem disso-Tembrando que 0 nosso interesse deveria ser melhorar 0 fluxo - qual impacto no fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilizacao dos equipamentos ou mao de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo! Infelizmente, poucos de n6s estao na posicao de ser capaz de descartar as medidas fmanceiras tradicionais (das quais 0 exemplo perfeito de urn indicador que vai na direcao oposta, estoque e urn ativo!). Entretanto, 0 que podemos fazer e determinar que estas metricas que tao pouco nos ajudam para 0 funcionamento de nossas plantas, nao interferiram em como as administramos.

,---., ,

Os indicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes principios:


1. Os indicadores devem encorajar 0 comportamento desejado nas linhas de frente. 2. Os indicadores devem fornecer informacoes para a tomada de decisao dos gerentes senior. 3. 0 principio Urn e mais importante do que 0 principio Dois.

Para terminar, aqui esta urna refinada metric a de manufatura enxuta para qualquer planta: "Nosso objetivo de producao baseado no takt time esta sendo atingido todos os dias no processo puxador?".

Parte V - ATINGINDO

0 ESTADO FUTURO

99

CONCLusAo
Certamente nao ha fim para a ciclo do "futuro tornar-se presents". Isto deveria ser a coracao da administracao no dia-a-dia em qualquer organizacao com um produto para vender, quer seja um bem material, um service au alguma comhinacao constituindo uma solucao para as problemas dos clientes. Como descobrimos inumeras vezes, quando voce remove as bases dos desperdicios durante um ciclo, voce descobre mais desperdicio escondido no ciclo seguinte que pode ser eliminado. A tarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes e manter este circulo virtuoso rodando. Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos tecnicos da introducao de um fluxo de valor enxuto. Este e um bom lugar para comegar porque, para ser competitivo, 0 fluxo de valor precisa fluir de uma maneira tal que forneca aos clientes as menores lead times, as custos mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiaveis. Nao deveria ser sub-otimizado para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, fungoes au pessoas. Entretanto, fazer as mudancas tecnicas tambern "puxara" a necessidade de mudanca no lado humano do fluxo de valor. As relacoes adversarias entre trabalho e administracao, por exemplo, dificultarao os esforcos de implementacao e a classificacao tradicional de cargos nao casara com uma operacao verdadeiramente enxuta. As formas atuais de rnedir a desempenho baseadas na contabilidade do custo padrao - motivara a uma regressao aos metodos da producao em massa. E dai par diante. Os fluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito pelas pessoas nao deve ser confundido com "respeito aos velhos habitos", Desenvolver um fluxo de valor enxuto pode ser um trabalho dificil, freqiientemente significando dais passos para a frente e um para tras. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expoe as fontes dos desperdicios, significando que as pessoas em todas as funcoes do negocio podem ter que mudar as seus habitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - tern um papel na implementacao enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados par isto. Esses beneficios podem vir em varias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente de trabalho, maior confianca entre administradores e colaboradores, e - nao menos importante - um sensa de realizacao em servir ao cliente. Onde quer que haja um produto para um cliente, ha um fluxo de valor. 0 desafio consiste em enxerga-lo. Os map as do flux a de valor podem ser desenhados da mesma forma para praticamente qualquer atividade de negocio e expandido para frente ou para tras do fluxo de sua empresa, para abarcar desde "as moleculas ate 0 cliente". Nao podemos fornecer um exemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades neste trabalho. Mas esperamos que Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus proprios fluxos de valor e 0 ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negocio.

-. ,-

DO SAL TO ENXUTO

Sobre os Autores
Mike Rother

Mike comecou a sua carreira na divisao de manufatura da Thyssen AG e passou dez anos aprendendo a aplicar as praticas enxutas com varias consultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike tambern leciona no Departamento de Engenharia de Operacoes Industriais da Universidade de Michigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre ha outro nivel enxuto para praticar e entender .

.John Shook
John aprendeu sobre os principios enxutos enquanto trabalhou na Toyota por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de producao. engenharia, e manufatura do Japao para filiais e fornecedores alem-mar, Agora ele divide seu tempo entre a direcao do Program a de Administracao de Tecnologia do Japao, na Universidade de Michigan, e trabalhando com empresas para entender e implementar a producao enxuta. Ele esta sempre estudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.

102

Apendiee A leones do Mapearnento do Fluxo de Valor


as icones Material, e simbolos Fluxo para mapear os estados atual e futuro sac de tres eategorias: Fluxo de

de Inforrnacao

e leones

Gerais.

leones de Materiais

Representa

Notas

Processo

Uma caixa de processo equivale a uma area de fluxo. Todos os processos devem ser identificados. Tarnbern usado para departamentos como 0 de Controle da Producao.

ffi
XYZ
TR=30mln 2 Turnos 300peya6 ldla
Segunda +

Fontes Externas

Usado para mostrar clientes, fornecedores e processos de producao externos. Usado para registrar intorrnacoes relativas a um processo de manufatura, departamento, cliente etc Quantidade e tempo devem ser anotados.

Caixa de Oados

Estoque

Entrega via Carninhao

Anotar a frequencia de entregas.

Movimento de materiais da
M ~

producao EMPURRAOO

Material que produzido e movido para frenteantes do processo seguinte precisar; geralmente baseado em uma proqramacao

Movimento de produtos acabados para 0 cliente Supermercado Um estoque controlado de

pe<;:as que usado para a proqrarnacao da producao em um processo anterior.

Apendice

A - [CONES DO MAPA

DO FLUXO DE VALOR

leones

de Materiais

Representa

Notas ~

G
max.20p~a5

Retirada

Puxada de materiais, geralmente de um supermercado

- FIFO ..
leones de lnforrnacao

Transterencia de quantidades controladas de material entre processos em uma sequencia "primeiro a entrar - primeiro a sair"

Indica um dispositivo para limitar a quantidade e garantir a fluxo de material (FIFO) entre as processos. A quantidade maxima deve ser anotada.

I
r-r-

Representa

Notas

Fluxo de inforrnacao manual

Par exemplo: proqrarnacao da producao au proqrarnacao da entrega Par exemplo via ''Troca Eletr6nica de Dados" Descreve um fluxo de mtormacao

r=:

,......,

Fluxo de mtormacao eletr6nica lnforrnacao

'f

:0
:" ..~
'f

Kanban de Producao (linhas pontilhadas indicam a rota do kanban)

o kanban "um par container". Um cartao au


dispositivo que avisa um processo quanta do que pode ser produzido e da perrnissao para raze-to.

r--,

Kanban de Retirada

...

Um cartao au dispositivo que instrui a movimentador de material para obter e transferir pecas (par exemplo: de um supermercado para a processo consumidor).

r-\j ---

Kanban de Sinalizacao

Kanban "urn par late". Sinaliza quando a ponto de reposicao alcancado e outro late precisa ser produzido. Usado quando a processo fornecedor deve produzir em lotes par causa de trocas necessarias.

,.--,

Icones

de

Irrtorrne cao

Representa

Notas

Bola para puxada sequenciada

Oa instrucao para produzir imediatamente quantidade e tipo pre-

uma

determinado, geralmente uma unidade. Um sistema puxado para processos de submontagem sem usar um supermercado. Posto de Kanban Local onde 0 kanban e coletado e mantido para transterencia.

Kanban chegando em lotes

~-~--

loxoxl

Nivelamento de Carga

Ferramenta para interceptar lotes de kanban e nivelar 0 seu volume e mix por um periodo de tempo.

Proqrarnacao da producao "va ver"

Ajuste da proqrarnacao com base na venficacao dos niveis de estoque.

Icones Gerais

Representa
Necessidade de Kaizen

Notas
Destaca as melhorias necessarias em processos especificos que sac fundamentais para se chegar ao fluxo de valor desejado. Pode ser usada para planejar os workshop kaizen. "Pulrnao" ou "estoque de sequranca" anotados. devem ser

Estoque de Sequranca ou Pulrnao

Operador

Representa uma pessoa vista de cima.

Aperidice A - leONES

DO MAPA

DO FLUXO DE VALOR

Apendice B - Estado Atual da TWI

2 V~Z~5
PORM~5
ORDE::NS D~
PRODW;AO

PARA 5U~RVl50R VA A~A D~ 5Ol.DA

CORTE

5Ol.DA 1 tIl

5Ol.DA2

BARRA5 20 DlA5

ffi

5DlA5

191 r/C::.:~105
1GUAl. 305 TR :: 15 MlN - 11-lORA
DISPONIBILIDADE = 901.

3DlA5

191 T/c::mR106
TR:: 15M'N -I HORA
DISPONIBILIDADE:::: 80%

3DlA5

TIC::.: 15 5
TR ::.: 5-60 MIN 1
DI5PONIBIUDADE = 1cxn.

U5INAG~M ~ FORJAD05 20 IilA5

4DIAS

TIC:: 306
TR ::21-l0RA6

20 DlA5

IL__

DI5PONIBILIDADE ::::100"4

5DlA5

3DlA5

3DlA5

305
--=-3_0_5 _

305

P~OIVOS

eo VIAG

~QU/PAM~N1OG

ORlGINAIG ~ ~POGI'AO

D~
RE5PINGO<;

Pl..ATAFORMA

~1
iT"/C ::: OP~R. 10 5 IGUAL. 30 5 TR:::15M1N-l~
DI5PONIBILIDADE

SVIAG

6VIAG

4VIAG

TIC TOTAL. ::: 195 5


TR:: 10

MIN

= 100%

DI5PONIBILIDADE

= 100%

S VIAG

2 VIAG .

,6VIAG
I 1955 I'--------'
Aperidice

4VIAG

LT:: 48 VIAG
TAV:: 315 G

I I 305 '--------'

B - ESTADO ATUAL

DA TWI

Apendice C - Estado Futuro da TWI


CONTROl..~ O~

L--_--'t---1--PROD~~U~c;~~--I._

\\
[oxoxl
PliCH
==

30 M1N

G a..-_COR're_---t
7 DIAS

,
I

I--D--i

iR
i/C

== ==

5MIN 155
DA
+

EI.IMfNAC

DE ~5P1NG05

,-\1----; r-~--- ::

~
,11 '-----i/C == 5 39

- - - --'

.....

DISPONIBIUDADE 1~ =

l~PAOOR
70IA5

iR== 30 MIN
i/C == 30 5

1 DIA

TIC TOT At..


905

==

7D1AS

1 DIA

305

905

~QUIP~NT05

ORIGINAlS + REPOSICAO

~X~DlCAO

~----~--'fAI<'f:: 45 S 50~RAOORES 'fR::

~~~--~I~-------+I----~l

~1DIA

lDIA

I ~lDIA

L..'f ~ 11 DIA5
195 S

I
Aperidice C - ESTADO

TAY ~

315$

FUTURO DA TWI

Oomentarlos sobre

Mapa do Estado Futuro da TWI

de fabrica da TWI esta inundado com pedidos que foram liberados muito antes do tempo e SaD arranjados e rearranjados para otimizar as trocas e atender as necessidades mais urgentes dos clientes. Ao inves de liberar tantos pedidos para 0 chao de fabric a, se a TWI estivesse enviando somente 30 minutes de trahalho (um pitch) de cada vez para a primeira operacao de solda e fizesse fluir em urna sequencia FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair) ate a expedicao, 0 lead time da producao para atender a urn pedido do cliente poderia ser reduzido a men os de 3 dias (metade desses dias na empresa subcontratada de pintura). Isto exige a reducao do tempo de troca nas operacoes de solda e eliminacao dos respingos para 5 minutos ou menos de modo que as diferentes configuracoes dos braces de direcao pudessem ser produzidos mais proximos da sequencia dos pedidos do cliente. Por causa da grande variedade de configuracoes dos produtos entre urn pedido e outro - quase como se fosse por encomenda - e 0 lead time para repor urn pedido ainda muito longo, a TWI decidiu que nao seria pratico manter brag os de direcao acabados em urn supermercado na parte final do fluxo de valor. Entao a TW1precisara programar os processos anteriores, nesse caso na prirneira operacao de solda onde a variacao do produto aparece e entao empregar urn fluxo FIFO a partir daquele ponto (veja a discussao sobre FIFO na pagina 48). Simplesrnente ao liberar 30 minutos de trabalho em irrcrementos de 30 minutos nesse ponto da programacao (0 "processo puxador" - veja pagina 49) e seguir os procedimentos FIFO, a TWI pede evitar 0 excesso de producao e "empurrar" ao longo do fluxo FIFO. A TWI pode tambem desenvolver fluxos continuos atraves das operacoes de solda e eliminacao dos respingos, que poderiam entao ser operadas por uma pessoa que carrega e transfere as pecas de urna maquina automatica para a pr6xima. A TWI precisara definir 0 ciclo do fluxo da solda! eliminacao dos respingos mais rapido do que 0 takt time de 45 segundos em aproximadamente 39 segundos - para deixar tempo para 12 trocas por turno. Porque a montagem nao envolve trocas, seu ciclo pode estar mais proximo do takt time, que permite a montagem funcionar com 5 operadores.

o chao

de 30 minutos da TWI neste caso esta baseado em urn taroanho de pedido de 50 pecas em media e no fato que 0 fluxo de solda/eliminacao dos respingos precisa de 5 minutos de troca entre os pedidos. Com a demanda do cliente de 600 pecas por turno e urn tempo de ciclo de 39 segundos, ha 1 hora disponivel por turno para as 12 trocas entre os pitches. Para estabelecer 0 incremento pitch, 0 controle de producao comhinara os pequenos pedidos e quebrara os grandes pedidos em incrementos de 50 pecas. 0 controle de producao tamhem introduzira 0 nivelaroento do mix de producao, de modo que os supermercados de forjados usinados e barras cortadas possaro ser menores. Entao, a TWI nao produzira os pedidos exataroente na sequencia em que eles sao recebidos, mas estara muito perto disto. Com as mudancas registradas acima, os clientes da TWI podem agora colocar os seus pedidos com somente duas semanas de antecedencia. A producao de barras cortadas e de forjados usinados, dos quais ha menores variacoes do que nos braces de direcao acabados, pode ser controlada pelo sistema puxado baseado em supermercado. Da mesma forma, as barras nao cortadas e os forjados "semi acabados" podem ser pedidos com base em retiradas dos supermercados de materia-prima. Isto elimina a necessidade do Controle de Producao liberar os pedidos com antecedencia para acionar os pedidos de materia-prima baseados no MRP.

o pitch

Apendice

C - ESTADO

FUTURO DA TWI

Formulario de Feedback
Tentamos fazer este livro de uma maneira facil de usar, com instrucoes simples e exemplos claros. Mesmo assim, sabemos que anos de experiencia na aplicacao de conceitos, ainda que simples, em organizacoes complexas e dificil. Dessa forma, precisamos de sua ajuda. Elaboramos este simples formulario para voce nos ajudar a produzir um Aprendendo a Enxergar melhor. Depois de voce tentar mapear 0 fluxo de valor em sua empresa, apreciariamos muito seu preenchimento, nos devolvendo estas questoes. Assim que recebermos 0 seu feedback, prepararemos revisoes deste guia, e atraves da website, notificaremos a comunidade enxuta de nossa nova versao do Aprendendo a Enxergar.
1. Quais foram os problemas encontrados no mapeamento do fluxo de valor?

2. Quais mudancas especificas no Aprendendo a Enxergar fariam com que a ferramenta de mapear 0 fluxo de valor se torne mais util?

r-t.

3. Quais aplicacoes do mapeamento do fluxo de valor voce fez fora da producao de pecas

discretas (por exemplo, na producao da materia-prima, processos industriais, distrihuicao e services) que voce estaria disposto a compartilhar com os membros da rede enxuta local e internacional?

4. Voce tern alguma sugestao relativa a traducao?

Fax: (11)5571-1796 Email: lean@lean.org.br

(CONES DO FLUXO DE MATERIAL

MONTAGEM

ffi
XYZ
Fontes Externas

TIC=45s
TR= 30mln 2 Turnos

300peya5 ldia

Processo

Caixa de Dados

Estoque

max.ZOpe~9

Seta Empurrado

c====v>
Produtos acabados para cliente

- FIFO~
Fluxo Sequencia! Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair

Entrega via Carninhao

(CONES GERAIS
Supermercado

G
Retirada Operador

Necessidade de Kaizen

Pulrnao ou Estoque de Sequranca

(CONES DO FLUXO DE INFORMACAo


~ Fluxo de lnforrnacao Manual Programaqao
Oil

semanal

loxoxl
Nivelamento de Carga

Fluxo.de lnformacao Eletr6nica

lnforrnacao

:---~--

Kanban de Retirada

:---D--
Kanban de Producao

Kanban de Sinalizacao

~
Posto de Kanban

~-L5SJ-Kanban Chegando em Lotes

@
Bola para Puxada Sequenciada

tx/
Proqrarnacao
"va ver"

Layout da Estarnparia ABC


DEPARTAMENTO DE PRENSAS EXPEOIC;;Ao

Soldel

~
PEPARTAMENTO

~
DE SOLDA

~~~

Ar_de Inap89.o de Solde

Eatoque de Pec;aaSoldad

I =::: III

Eftoque de Bobln.e de Ac;:o

Ea'toque de

Pec;aa Eatampad.e

-rr MODI'
D'~~'NTD ~ =
Estoque em processo em = Produtos Acabados em Bandejas

III I i I IIIII ~o. 01 0 01 I ~I IIIIII


MD~AG'M cac;ambas

0 I; I

Conjunto de Dados da Estamparia ABC


A Estamparia ABC produz varies componentes para plantas montadoras de veiculos. Este caso refere-se a uma familia de produto, urna submontagem do brace do painel de instrurnento em dois tipos: urn para cada versao de direcao (0 lado esquerdo e direito) do mesmo modele de autom6vel. Esses componentes sao enviados para 0 Planta da Montadora de Veiculos Sao Jorge (0 cliente).
Processos de Producao

Informa~ao dos processos Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada peca passa por todos os processos.
1. Estamparia (A prensa faz pecas para muitos produtos ABC)

da

Os processos na ABC para esta familia de produtos envolvem estampar pecas de metal seguida por solda e subsequente montagem. Os componentes sac entao estocados e enviados para a planta da montadora diariamente.
A troca entre
0 tipo de suporte "E" (direcao do lado esquerdo) e tipo "D" (direcao do lade direito) demora urna hora na estamparia e uns 10 minutos no processo da solda.

- Prensa automatica de 200 T com alimentacao automatica - Tempo do ciclo: 1 segundo (60 pecas por minuto) - Tempo de troca: 1 hora (de peca boa a peca boa) - Confiabilidade da maquina: 85% - Estoque observado: - 5 dias de bobinas antes da estampagem - 4.600pec;as estampadas acabadas do tipo "E" - 2.400 pecas estampadas acabadas do tipo "D" 2. Estacao de solda a ponto I (dedicada a esta familia de produtos) - Processo manual com 1 operador - Tempo do ciclo: 39 segundos - Tempo de troca: 10 minutos - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 1.100 pecas do tipo "E" - 600 pecas do tipo "D"
3. Estacfio de solda a ponto II (dedicada a esta familia de

Bobinas de aco sac fornecidas pela Acos Sao Paulo que entrega para a ABC as tercas e quintas-feiras.
Requisitos do cliente 18.400 pecas por mes

-12.000 por mes de tipo "E" -6.400 por mes de tipo "D" A fahrica do cliente opera em dois turnos Bandejas retornaveis paletizadas em embalagens com 20 suportes em urna bandeja e mais de 10 bandejas em urn palete. o cliente pede em multiples de bandejas. Uma entrega por dia para a planta da montadora por caminhao.
Tempo de trabalho

20 dias em urn mes Dois turnos de operacao em todos os departamentos de produC;ao Oito (8) horas por turno, com hora extra se necessario. Dois intervalos de 10 minutos durante cada turno. Processos manuais param durante os intervalos Almoco nao pago.
Departamento de Controle de Producao da ABC

produtos) Processo manual com 1 operador Tempo do ciclo: 46 segundos Tempo de troca: 10 minutos Confiabilidade: 80% Estoque observado: - 1.600 pecas do tipo "E" - 850 pecas do tipo "D"

Recebe as previs6es de 90/60/30 dias da Sao Jorge e alimenta 0 MRP. Emite previsao de 6 semanas da ABC para a Aces Sao Paulo via MRP. Adquire as bobinas de aco com pedidos semanais por fax para a Acos Sao Paulo Recebe pedidos firmes diariamente da Sao Jorge Gera necessidades departamentais baseadas no MRP semanalmente a partir da demanda dos clientes, niveis de estoque em processo, niveis de estoques de produtos acabados e tempos de paradas e refugos esperados Emite programacoes semanais para os processos de solda, pintura e montagem Emite programacao diaria de expedicao para 0 departamento de expedicao

4. Estacao de montagem I (dedicada a esta familia de produtos) - Processo manual com 1 operador - Tempo do ciclo: 62 segundos - Tempo de troca: nenhurn - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 1.200 pecas do tipo "E" - 640 pecas do tipo "D" 5. Estacao de montagem II (dedicada a esta familia de produtos) - Processo manual com 1 operador - Tempo do ciclo: 40 segundos - Tempo de troca: nenhurn - Confiabilidade: 100% - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: - 2.700 pec;as do tipo "E" - 1.440 pecas do tipo "D"
6. Departamento de Expedlcao

- Remove pec;as do almoxarifado de produtos acabados e as posiciona para a entrega via carninhao ao cliente.

ISBN 85.88874-02-4

1."

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