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Eduardo Trauer

Mestre em Marketing Interativo e Realidade Virtual pela UFSC Especialista em Economia Internacional e Comrcio Exterior pela ESAG Gerente de Pesquisa e Inovao na SED Empresrio Professor Chefe de Departamento da ESAG Fotgrafo Consultor

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Eduardo Trauer
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Viso holstica, liderana e marketing Gesto estratgica orientada para o mercado O ambiente mutvel dos mercados Comunicao Integrada de Marketing Planejamento estratgico de marketing Gesto e implementao do conhecimento mercadolgico Roteiro bsico de um plano estratgicooperacional de marketing Endomarketing Ambiente de mercado e o comportamento do consumidor Branding Matriz de marketing

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O que

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Marketing

O que

Marketing

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Ver como um Artista V

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Um ator deveria ser um observador no apenas no palco, mas tambm na vida real. Ele deveria se concentrar com todo o seu ser em qualquer coisa que atraia sua ateno. Ele deveria olhar para um objeto no como qualquer passante de mente ausente, mas de forma penetrante. De outra forma todo o seu processo criativo se mostrar desequilibrado e no ter relao com a vida...

Ver como um Artista V

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...As pessoas comuns no tm idia de como observar a expresso facial, o olhar; o tom de voz, para compreender o estado de esprito das pessoas com quem conversam. Elas nem captam ativamente as complexas verdades da vida nem escutam de modo que possam compreender o que ouvem. Se pudessem fazer isso, a vida, para elas, seria melhor e mais fcil, e seu trabalho criativo incomensuravelmente mais rico, melhor e mais profundo...

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Ver como um Artista V

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...Como podemos ensinar s pessoas que no observam a perceber o que a natureza e a vida esto tentando lhes mostrar? Antes de tudo, elas precisam ser ensinadas a olhar, ouvir e escutar o que belo... Nada na vida mais belo do que a natureza, e ela deveria ser objeto de constante observao... E no evite o lado mais escuro da natureza. Procure por ele nos pntanos, no lodo dos oceanos, em meio s pragas de insetos, e lembre-se de que por detrs desses fenmenos h beleza, exatamente como no amor h desamor. Constantin Stanislavski criador do mtodo de
representao teatral.

Competncia

Conhecimento Solidariedade Encantamento

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.. Vittorio Storaro ..

Voc quer saber onde, como e quando, e eu acho que, para se chegar l, preciso passar por Deus, pela lua e pelos homens.

.. Vittorio Storaro ..

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Solongasmancanbreathoreyescansee, Solonglivethis,andthisgivestothee

Soneto XVII

Enquantohouverarpararespirareolhosparaolhar, Issoviver,evivendovosfarviver.

Soneto XVII

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intervalomanh

Soneto XVII

Algunsfotgrafosteroidiasmelhoresqueas

minhas.Algumasvezes,euconseguireirealizar melhorminhasidiasdoqueoutro,quetem boasidiasmasnosabecomorealizlas.E

esseoproblemadeestudarsatcnica, poisatcnicanuncavailhedaridias,s vailhepossibilitarconcreAzlas.

Edgar Moura

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JohannesVermeer (16321675) TheMilkmaid (1660) Rijksmuseum Amsterdam

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JohannesVermeer (16321675) L'Astronome (1668) Louvre Paris

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douardManet(French, 18321883) Boa9ng,1874 The Metropolitan Museum of Art

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Obvionemsempre aparente
PacoUnderhill

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The Body Shop

The Body Shop

Anita Roddick

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Anita Roddick
The Body Shop

Empreendedoresqueremser livres...Empreendedoresodeiam hierarquia.Elestentamdestrula semprequepodem.Elesseirritam complanosdecincoanos,deumano, qualquerplano.Elesnoentendem porqueessascoisasexistem.Eles odeiamprocessosetodasascoisasde queoshomensdenegciosparecem gostar.Masprecisamdessascoisas. Precisamdeumsensodepropsito nonegcio,deumplano,de descriesdecargos.
AnitaRoddick

1934 UniversidadedeMoscou PaidabiologiamatemAca PrincpiodeGausedaExcluso CompeAAva


Georgii Frantsevich Gause

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BASE FSICA

MOSCOU

DUBLIN

4.3

28

Km

4.3
LISBOA

20

km

ALEXANDRIA

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Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.
(Leonardo da Vinci)

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01/dez/2009

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O que

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Marketing

O que

Marketing
Atividade

?
ComovocpercebeoMarkeHngno seusetor/departamento/ organizao? Descreverporescrito

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O que

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Marketing

NO ...

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NO ...

Um Drago de 7 cabeas

31

NO ...

Sinnimo de Vendas

32

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NO ...

Falta de Bom Senso

33

NO
Depende de ...

GENIALIDADES

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NO ...

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Escopo do Marketing

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O propsito bsico de uma organizao est em criar um cliente, na qual qualquer organizao ter duas funes bsicas: O Marketing e a Inovao.

Drucker (1954)

http://www.marketingprinciples.com/articles.asp?cat=397

Evoluo do conceito de Marketing

Mudar Mudam-se os tempos Mudam-se as vontades Muda-se o ser, muda-se a confiana Todo mundo composto de mudana Tomando sempre novas qualidades, continuamente vimos novidade, Diferentes em tudo da esperana; Do mal ficam as mgoas na lembrana E do bem - se algum houve - as saudades.
Lus de Cames - 1595

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Kotler Moitinho - 1969 American Marketing Association Alan Dubner - Levy - Marketing lvaro e Zaltman 1954 - Kotler e Sidney 1998 - 1969o O Peter Drucker - - 1947 - A criao, de marketing e 1960 - O desempenhodo controle a arte inteiro exame das Compreende o e manter clientes, conceitode criarolhado deveria negcio implementaoeOponto Peter Drucker - 1973 de programas das condies atividades de negciossua nais, onde a comunicao instituies conhecimento calculados para abrangerde seus resultados do de vista tambm as que onhecer e propsito uxo inuenciarde aceitabilidade a que, vista dirigemooparamarketing e servios principalconsumidor bens c mercado ponto de em no lucrativas. deto bem que das isto , do ferramenta. A do o entender idias ou servio consumidor do produtor aosehoje e de amanh comunicao deenvolvendo e conseqncia, se venda sozinho. possa orientar produto sociais consumidor. Aepreocupao oua Idealmente, o consideraes de ligada utilizador.esforo de marketing deve est intimamente planejamento com acerto, a poltica marketing responsabilidade pelocomercial. resultar em um consumidor disposto de produto, conseguinte, apenas preo, comunicao, Tecnologia da Informao e a esta, devem, Depois, ser necessrio penetrar comprar. por distribuio e pesquisa de intimamente ou servio disponvel... tornar o produto ligada em todos os setoresdo negcio. marketing. Multimdia. (Realidade Virtual)

Evoluo do Conceito de Marketing

Evoluo do conceito de Marketing

Marketing um estado de esprito, uma mentalidade, uma maneira de pensar que, necessariamente, leva a uma filosofia, uma poltica, a um programa de ao.
J.W.Penteado Filho

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Evoluo do conceito de Marketing

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Marketing um estado de esprito, uma mentalidade, uma maneira de pensar que, necessariamente, leva a uma filosofia, uma poltica, a um programa de ao.
J.W.Penteado Filho

Tendo como base o conceito acima, como voc percebe que pode ser o Marketing no seu setor/departamento/ organizao?
Desenvolva seu raciocnio por escrito

Evoluo do conceito de Marketing

uma ferramenta estratgica a...arte de pensar ... bom senso conjunto de atividades / filosofia / elos funo organizacional / entender o cliente / forte relacionamento diferentes concepes / conjunto de aes e processos / custo benefcio conjunto de ferramentas e estratgias / entender o mercado ramo da administrao => agregar valor ao produto

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Evoluo do conceito de Marketing

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MARKETING: Conhecer, Decidir e Agir

Hierarquia das Necessidades de Maslow

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Hierarquia das Necessidades de Maslow

Pensar - Nvel de auto-realizao Sentir - Necessidades sociais e de auto estima Querer - Necessidades siolgicas e de segurana

Hierarquia das Necessidades de Maslow

1. gua tratada 2. gua fervida ou mineral [qualquer marca] 3. gua mineral de marca confivel ou resultante de filtragem sofisticada 4. gua de marca importada, conhecida e bem reputada, consumida com ostentao [status e exibio] 5. gua de marca exclusiva, de caractersticas prprias e marcantes, consumida sem ostentao [auto-satisfao: porque eu mereo]

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Diagnstico

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Arena
Empresa Produto Mercado Consumidor Concorrncia

Anlise
Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaas Cenrio

Articulao
Plano de Plano de Marketing Comunicao

Ativao Avaliao
Aes de Marketing Aes de Comunicao

Feed-back

F
Conhecimento da cultura do negcio Problemas a serem resolvidos

O
Factvel Competitivo Timing

C
Percepes Atitudes Sentimentos

O
Originalidade Intuio

P a l
Seletividade Realismo

a v r a s - c h a v e
Ambio Exeqvel Criar Manter Mudar Imagem Pblico-alvo Mensagem Pedido Criao Mdia Controle

Objetividade

Prioridade Causa Efeito

Fonte: CHARLEZ, Orlando Urbano. ESPM - SP

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02/dez/2009

CRIATIVIDADE:

Acomplicadaartedever
porRubemAlves

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Eduardo Trauer
CRIATIVIDADE: Ela entrou, deitou-se no div e disse: "Acho que estou ficando louca". Eu fiquei em silncio aguardando que ela me revelasse os sinais da sua loucura. "Um dos meus prazeres cozinhar. Vou para a cozinha, corto as cebolas, os tomates, os pimentes _ uma alegria! Entretanto, faz uns dias, eu fui para a cozinha para fazer aquilo que j fizera centenas de vezes: cortar cebolas. Ato banal sem surpresas. Mas, cortada a cebola, eu olhei para ela e tive um susto. Percebi que nunca havia visto uma cebola. Aqueles anis perfeitamente ajustados, a luz se refletindo neles: tive a impresso de estar vendo a roscea de um vitral de catedral gtica. De repente, a cebola, de objeto a ser comido, se transformou em obra de arte para ser vista! E o pior que o mesmo aconteceu quando cortei os tomates, os pimentes... Agora, tudo o que vejo me causa espanto."

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complicada artedever
porRubemAlves

CRIATIVIDADE:

Ela se calou, esperando o meu diagnstico. Eu me levantei, fui estante de livros e de l retirei as "Odes Elementales", de Pablo Neruda. Procurei a "Ode Cebola" e lhe disse: "Essa perturbao ocular que a acometeu comum entre os poetas. Veja o que Neruda disse de uma cebola igual quela que lhe causou assombro: 'Rosa de gua com escamas de cristal'. No, voc no est louca. Voc ganhou olhos de poeta... Os poetas ensinam a ver".

complicada artedever
porRubemAlves

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CRIATIVIDADE:

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Ver muito complicado. Isso estranho porque os olhos, de todos os rgos dos sentidos, so os de mais fcil compreenso cientfica. A sua fsica idntica fsica ptica de uma mquina fotogrfica: o objeto do lado de fora aparece refletido do lado de dentro. Mas existe algo na viso que no pertence fsica.

complicada artedever
porRubemAlves

CRIATIVIDADE:

complicada artedever
porRubemAlves

William Blake sabia disso e afirmou: "A rvore que o sbio v no a mesma rvore que o tolo v". Sei disso por experincia prpria. Quando vejo os ips floridos, sinto-me como Moiss diante da sara ardente: ali est uma epifania do sagrado. Mas uma mulher que vivia perto da minha casa decretou a morte de um ip que florescia frente de sua casa porque ele sujava o cho, dava muito trabalho para a sua vassoura. Seus olhos no viam a beleza. S viam o lixo. Adlia Prado disse: "Deus de vez em quando me tira a poesia. Olho para uma pedra e vejo uma pedra". Drummond viu uma pedra e no viu uma pedra. A pedra que ele viu virou poema.

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CRIATIVIDADE: H muitas pessoas de viso perfeita que nada vem. "No bastante no ser cego para ver as rvores e as flores. No basta abrir a janela para ver os campos e os rios", escreveu Alberto Caeiro, heternimo de Fernando Pessoa. O ato de ver no coisa natural. Precisa ser aprendido. Nietzsche sabia disso e afirmou que a primeira tarefa da educao ensinar a ver. O zen-budismo concorda, e toda a sua espiritualidade uma busca da experincia chamada "satori", a abertura do "terceiro olho". No sei se Cummings se inspirava no zenbudismo, mas o fato que escreveu: "Agora os ouvidos dos meus ouvidos acordaram e agora os olhos dos meus olhos se abriram".

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complicada artedever
porRubemAlves

CRIATIVIDADE:

complicada artedever
porRubemAlves

H um poema no Novo Testamento que relata a caminhada de dois discpulos na companhia de Jesus ressuscitado. Mas eles no o reconheciam. Reconheceram-no subitamente: ao partir do po, "seus olhos se abriram". Vincius de Moraes adota o mesmo mote em "Operrio em Construo": "De forma que, certo dia, mesa ao cortar o po, o operrio foi tomado de uma sbita emoo, ao constatar assombrado que tudo naquela mesa, garrafa, prato, faco_ era ele quem fazia. Ele, um humilde operrio, um operrio em construo".

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CRIATIVIDADE: A diferena se encontra no lugar onde os olhos so guardados. Se os olhos esto na caixa de ferramentas, eles so apenas ferramentas que usamos por sua funo prtica. Com eles vemos objetos, sinais luminosos, nomes de ruas _e ajustamos a nossa ao. O ver se subordina ao fazer. Isso necessrio. Mas muito pobre. Os olhos no gozam... Mas, quando os olhos esto na caixa dos brinquedos, eles se transformam em rgos de prazer: brincam com o que vem, olham pelo prazer de olhar, querem fazer amor com o mundo.

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complicada artedever
porRubemAlves

CRIATIVIDADE:

complicada artedever
porRubemAlves

Os olhos que moram na caixa de ferramentas so os olhos dos ADULTOS. Os olhos que moram na caixa dos brinquedos, das CRIANAS. Para ter olhos brincalhes, preciso ter as crianas por nossas mestras. Alberto Caeiro disse haver aprendido a arte de ver com um menininho, Jesus Cristo fugido do cu, tornado outra vez criana, eternamente: "A mim, ensinoume tudo. Ensinou-me a olhar para as coisas. Aponta-me todas as coisas que h nas flores. Mostra-me como as pedras so engraadas quando a gente as tm na mo e olha devagar para elas".

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CRIATIVIDADE:

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Por isso _porque eu acho que a primeira funo da educao ensinar a ver_ eu gostaria de sugerir que se criasse um novo tipo de professor, um professor que nada teria a ensinar, mas que se dedicaria a apontar os assombros que crescem nos desvos da banalidade cotidiana. Como o Jesus menino do poema de Caeiro. Sua misso seria partejar "olhos vagabundos"...

complicada artedever
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Boicote contra a New Coke

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03/dez/2009

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O Processo de Definio do Problema


Tarefas Envolvidas
Discusso Com o Decision Maker Entrevistas Com Especialistas Anlise De dados Secundrios

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Pesquisa Qualitativa

Contexto Ambiental do Problema

Passo I: Definio do Problema


Problema de Tomada de Deciso Problema de Pesquisa de Marketing

Passo II: Aproximao do Problema


Fundamentaes Tericas/ Modelo Analytical Analtico: Verbal, Model: Descriptive Grfico, Matemtico Questes De Pesquisa
Caractersticas/ Fatores que Influenciam o Design da Pesquisa

Hipteses

Passo III: Design da Pesquisa

Fatores que devem ser considerados no Contexto Ambiental do Problema

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Previses e informaes passadas Limites e recursos Objetivos da organizao Comportamento do consumidor Ambiente legal Ambiente econmico Habilidades tecnolgicas e de marketing

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Plano de Comunicao

Plano de Comunicao

Plano de Marketing

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Plano de Comunicao

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Arena
Empresa Produto Mercado Consumidor Concorrncia

Anlise
Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaas Cenrio

Articulao
Plano de Plano de Marketing Comunicao

Ativao Avaliao
Aes de Marketing Aes de Comunicao

Feed-back

F
Conhecimento da cultura do negcio Problemas a serem resolvidos

O
Factual Competitivo Timing

C
Percepes Atitudes Sentimentos

O
Originalidade Intuio

P a l
Seletividade Realismo

a v r a s - c h a v e
Ambio Exeqvel Criar Manter Mudar Imagem Pblico-alvo Mensagem Pedido Criao Mdia

Controle

Objetividade

Prioridade Causa Efeito

Plano de Comunicao

O Plano de Comunicao

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Plano de Comunicao

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O que ?
Documento Analtico e Conclusivo Objetivos, Estratgias, Aes Prazos e Responsabilidades De conhecimento geral

Plano de Comunicao

Para que serve?


Estabelecer objetivos, estratgias e aes O que deve ser dito Para quem deve ser dito Base para todas as aes de comunicao

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Plano de Comunicao
Norte Orientao Objetivos, Estratgias e Aes Comunicao Mercadolgica e Ferramentas

Plano de Comunicao

Articulao
Plano de Plano de Marketing Comunicao
Plano de Comunicao

FOCO
Factual Competitivo Timing Percepes Atitudes Sentimentos

Documento, dinmico, que explicita objetivos, estratgias e aes de comunicao para atingir o objetivo de marketing. Envolve . Pesquisa . Suposies . Programas e cronogramas . Oramentos e custos . Revises de objetivos em funo do controle de resultados . Responsabilidades

Palavras chave
Criar Manter Mudar Imagem Pblico-alvo Mensagem

Ambio Exeqvel

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Articulao
Plano de Plano de Marketing Comunicao
Objetivos de Comunicao

FOCO
Factual Competitivo Timing Percepes Atitudes Sentimentos

Os efeitos esperados da comunicao sobre as pessoas em termos de reaes, comportamentos, atitudes e preferncias.

Efeito esperado:

Palavras chave
Criar Manter Mudar Imagem Pblico-alvo Mensagem

O que fica na cabea da pessoa como resduo da comunicao. O que a pessoa tem que perceber.

Ambio Exeqvel

Plano de Comunicao

Articulao
Plano de Plano de Marketing Comunicao
Estratgia de Comunicao Dada uma situao mercadolgica a explicitao de como o composto de comunicao atuar, com a pluralidade de canais, sinergicamente, para:

FOCO
Factual Competitivo Timing Percepes Atitudes Sentimentos

Palavras chave
Criar Manter Mudar Imagem Pblico-alvo Mensagem

1-Criar ou 2-Manter ou 3-Mudar


a situao inicial em termos de imagem, vendas, posicionamento... com o oramento disponvel.

Ambio Exeqvel

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Plano de Comunicao

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Articulao
Plano de Plano de Marketing Comunicao
Estratgia de Comunicao

FOCO
Factual Competitivo Timing Percepes Atitudes Sentimentos

Palavras chave
Criar Manter Mudar Imagem Pblico-alvo Mensagem

Pblico-alvo Determinantes de imagem Pluralidade de canais

Ambio Exeqvel

Pblico - alvo

CONSUMIDOR INFLUENCIADOR

FUNCIONRIOS DISTRIBUIDORES

DECISOR

PESSOAS
FORNECEDORES

PODERES

IMPRENSA

FOCO
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Influncias situacionais
INDIVDUO HISTRIA / GEOGRAFIA SOCIEDADE CLIMA FAMLIA

PESSOAS
RELAO INDIVDUO / SOCIEDADE RELAO ENTRE OS SEXOS RELIGIO

MORALIDADE

CRENAS

Quem decide e como decide Quem influencia e como influencia Quem compra e como compra

Pluralidade de canais
Relaes Pblicas RP, em seu sentido mais amplo, referem-se queles aspectos do nosso comportamento individual ou institucional que tm implicaes sociais; O problema fundamental de RP pr essas relaes em conformidade com o interesse pblico - um interesse que est sendo constantemente redefinido pela opinio das massas; Temos no s o dever de nos sujeitarmos opinio pblica, mas tambm a responsabilidade e a oportunidade de model-la e gui-la; Agindo assim, precisamos estar conscientes do significado social da propaganda - do papel que lhe cabe na teoria democrtica e das condies essenciais para o seu correto funcionamento; Em ltima anlise, a opinio pblica aquilo que, coletivamente fazemos com que ela seja. S quando procuramos, de todas as maneiras possveis, melhorar a sua qualidade, que nos libertamos dos pericos do conformismo.

1. 2.

PESSOAS

3. 4.

5.

fonte: Harwood Childs - especialista em RP

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Pluralidade de canais
Comunicao de massa Televiso, rdio, revista, jornal. Eventos e patrocnios Esportes, artes, entretenimentos, feiras, relacionados a causas... Venda pessoal Comunicao interativa Correspondncia, telefone, computador e relacionada mdia. CRM / Marketing Direto Costumer Relationship Management

Comunicao de local Outdoor, cartaz, painel, cinema, back- light.

PESSOAS

Comunicao dirigida Funcionrios, fornecedores, imprensa, RP, poderes... Promoes consumidor Amostragem, cuponagem, descontos, prmios, concursos, bonus packs, liquidaes...

Comunicao de PDV Shelf talkers, rdio interna, cadernos de ofertas, adesivo...

Promoes trade Concursos e incentivos, guelta, trade shows, propaganda cooperada, ilha, ponta de gndola...

Determinantes de imagem
Conduta social da empresa . Meio ambiente / Qualidade de vida . Cidadania . Comunidades Conduta de negcios da empresa . Reputao . Inovao . Segurana financeira . Qualidade gerencial Fora de vendas . Tamanho e cobertura . Competncia . Cortesia . Confiabilidade . Reao ( responsiveness) Distribuio . Locais . Servio/Ass. tcnica . Competncia Material de apoio . Educacional . Manuais . Treinamento de consumidores . Consultas Assistncia tcnica . Instalaes . Qualidade e tempo de reparos . Disponibilidade de peas de reposio Conduta da empresa em relao aos funcionrios . Respeito . Salrio . Avano pessoal Conduta de contribuies sociais . Caridade . Escolas e universidades . Organizaes de arte Produto . Caractersticas . Desempenho . Conformidade . Durabilidade . Qualidade . Confiabilidade . Reparabilidade . Estilo Comunicaes . Propaganda . Publicidade . Promoes . CRM/Mktg direto . Telemktg/SAC Preo . Lista de preos . Descontos de volume . Descontos . Condies financeiras

IMAGEM

Adaptado de: Keller, K. L. Strategic brand Mgmt. Prentice Hall, 2000.

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Plano de Comunicao

Plano de Comunicao X Pedido de Criao

Estratgico

Operacional

Plano de Comunicao

Pedido de Criao
Fato Principal Problema que a comunicao deve resolver Objetivo da comunicao Informaes Estratgias: Pblico-alvo da Comunicao Concorrncia Promessa Bsica Justicativa Obrigatoriedades / Prazo

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Em todos os setores h

padres estabelecidos
Padres so crenas compartilhadas abertamente sobre o que leva o sucesso para o setor. Essas crenas formam a lgica dominante do setor sobre:
Quemocliente/consumidornal. OApodeinterface/interaocomocliente/consumidornal. Quebene`ciodenidoequevalorentregue. Comoafuncionalidadedoproduto/serviodenida. Queformatooproduto/serviodeveter. Comoosprocessossoestruturadosegerenciados. Aestruturaidealdepreoecusto. aformacomoascoisassofeitasaqui

Parbola do Sapo

Voc lembra ....

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Por que os padres devem ser desafiados


desafiar1 de.sa.fi.ar1 (ital distidare) vtd 1 Chamar a desafio; provocar: Desafiar a morte. vtd 2 Propor duelo ou combate a: O touro parecia desafiar o seu algoz. vtd 3 Incitar, instigar, provocar: Injustias que desafiam a indignao. Desafiavam-no a descer da cruz. Desafiava a piedade de todos com a paciente resignao na desgraa. vtd 4 Afrontar, arrostar: O justo desafia o infortnio. Desafiava a morte com o seu possante avio. vtd 5 Desinquietar, tentar. vpr 6 Entrar em desafio: "Cristo para nos dar o exemplo se desafiou com o demnio" (Pe Antnio Vieira).

No h motivo para que uma pessoa tenha computador em casa.

Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.

Por que os padres devem ser desafiados

640K deveriam ser suficientes para qualquer pessoa.


Bill Gates, 1981

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Eduardo Trauer

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Desafiar padres tambm ajuda a identificar os pontos fracos...


Noenxergarnovasoportunidades. Arrogncia/eliHsmo. Necessidadedecontrole. Faltadedisposioparaaprender. InabilidadeparacriarbeneVciospormeiodacolaborao. Seguiratendncia. FaltadedisposioparaadmiHroquenosabe. PoucainovaorealemestratgianoslHmosanos.

A homogeneidade no pensamento pode dificultar a SeleoAtrito(ASA),quetendeapromovera mudana... MuitasempresassovAmasdocicloAtrao homogeneidadenopensamentogerencial.


Asorganizaespodemvencerosperigosdo pensamentotendenciosopelomenosdedois modos.

Dar mais ateno s vozes contrrias. Elas geralmente vem aspectos dos ambientes do setor em mudana que so ignorados pelos principais gerentes. Estimular grandes mudanas entre as posies da alta gerncia. Do contrrio, os gerentes correm o risco de se tornarem cada vez mais comprometidos com o status quo.

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As influncias do setor podem limitar a mudana organizacional


As normas e padres do setor (o chamado corpo comum do conhecimento) podem impedir que os gerentes enxerguem novas oportunidades, tecnologias e potncias concorrentes. muito difcil formular e implementar uma estratgia totalmente nova diante de presses para manter o status quo. Novos concorrentes quase sempre tm algo que totalmente diferente das normas do setor.

Ser criativo deixar o absurdo habitar nossos pensamentos para, posteriormente, lapidlo, adaptando-o realidade do cotidiano. E.Trauer

Thats all Folks... Sucesso para todas e para todos!


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