UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO ESTGIO SUPERVISIONADO

GESTO DO CASCATAS RESTAURANTE

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO I

HELEN CRISTINA ARAJO

GOINIA, GO 2008/ 2

UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ESTGIO ESTGIO SUPERVISIONADO

HELEN CRISTINA ARAJO

GESTO DO CASCATAS RESTAURANTE

Relatrio Final de Estgio Supervisionado do curso de Administrao da Universidade Catlica de Gois. Orientadora: Silvana de Brito Arrais Dias, M. Sc.

GOINIA, GO 2008/ 2

AUTORIZAO

Autorizo a aluna Helen Cristina Arajo, do Curso de Administrao, matrcula 200410230399, a depositar a verso final do seu Relatrio de Estgio Supervisionado aps ter sido submetido avaliao da Banca Examinadora. Modalidade de Estgio: Gesto de Pequenas Organizaes. Tema do Estgio: Gesto do Cascatas Restaurante.

Goinia,......./......../..........

-----------------------------------------------------------------------------Prof. Silvana de Brito Arrais Dias, M. Sc.

HELEN CRISTINA ARAJO

GESTO DO RESTAURANTE CASCATAS

Este Relatrio foi julgado adequado para a obteno da aprovao na disciplina Estgio Supervisionado do curso de Administrao do Departamento de Administrao da Universidade Catlica de Gois. Os registros de avaliao foram feitos na Ficha de Acompanhamento do aluno e na Ficha de Avaliao da Banca Examinadora.

Goinia, _____ de ______________ de ________

BANCA EXAMINADORA Prof. Silvana de B. Arrais Dias, M. Sc. Orientadora do Estgio Supervisionado Prof. Ricardo Resende Dias, M. Sc. Membro da Banca Examinadora Maria Coraci Borges Vieira, Prop. Membro da Banca Examinadora

DEDICATRIA
A Deus, que me deu foras para continuar firme no meu propsito de estudo. Aos meus pais, pessoas que sempre apoiaram e financiaram minha educao. Danielle, minha irm, pelo incentivo e presena nos momentos difceis.

AGRADECIMENTOS
Maria Coraci, Rildo e toda sua equipe, que contriburam de forma imprescindvel para a realizao deste Estgio. Daniele Ibiapino e sua famlia, pelo carinho e colaborao prestados. Professora Silvana de Brito Arrais Dias, pelo apoio, dedicao e pacincia na orientao do estgio. A todos os meus amigos, em especial Smia Caetano da Silva Neto e Yanna Thas Ferreira Teodoro, pela amizade sincera, apoio e contribuio para o trmino deste estgio. Agradeo sinceramente a todos que de uma forma ou de outra tornaram possvel a concluso deste curso.

Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer. Mahtama Gandhi

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................9 LISTA DE QUADROS ................................................................................................10 RESUMO ....................................................................................................................11 1 INTRODUO........................................................................................................12 1.1 Justificativa ..........................................................................................................12 1.2 Objetivo Geral .......................................................................................................13 1.3 Objetivos Especficos............................................................................................13 2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................14 2.1 Gesto ..................................................................................................................14 2.2 Pequenas Organizaes.......................................................................................17 2.3 Estratgia..............................................................................................................19 2.4 Recursos Humanos...............................................................................................22 2.5 Marketing ..............................................................................................................38 2.6 Produo...............................................................................................................41 2.7 Recursos Materiais ...............................................................................................51 2.8 Administrao Financeira......................................................................................58 2.9 Diagnstico ...........................................................................................................64 2.10 Gesto de Restaurantes .....................................................................................68 3 METODOLOGIA.....................................................................................................71 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................................................73 4.1 Descrio do negcio............................................................................................73 4.2 Caracterizao da empresa ..................................................................................74 4.2.1 Histrico .............................................................................................................75 4.2.2 Estrutura Organizacional....................................................................................76 4.3 Situao atual .......................................................................................................77 4.3.1 Descrio da situao atual ...............................................................................77 4.3.2 Diagnstico e Sugestes de melhorias ..............................................................90 4.4 Plano de propostas de melhorias........................................................................105 4.5 Implementao ...................................................................................................123 5 CONSIDERAES FINAIS..................................................................................131 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................132 APNDICE ...............................................................................................................137 ANEXOS...................................................................................................................154

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A dinmica do processo organizacional.......................................................16 Figura 2: O processo de comunicao........................................................................33 Figura 3: Os diferentes estilos de poder .....................................................................35 Figura 4: Variveis de cada rea do composto de marketing .....................................40 Figura 5: Processo de transformao da produo ....................................................43 Figura 6: Fluxo das atividades de administrao de materiais....................................53 Figura 7: Quadro da Demonstrao do Resultado......................................................60 Figura 8: Modelo de Balano Patrimonial ...................................................................61 Figura 9: Fachada do Cascatas Restaurante.............................................................75 Figura 10: Organograma funcional do Cascatas Restaurante ...................................77 Figura 11: Grfico das vantagens do Cascatas Restaurante .....................................90 Figura 12: Grfico do relacionamento interpessoal do Cascatas Restaurante...........94 Figura 13: Grfico dos fatores de motivao do Cascatas Restaurante ....................95 Figura 14: Grfico do relacionamento com a chefia do Cascatas Restaurante..........95 Figura 15: Objetivo e planos de ao - Proposta 1 ...................................................106 Figura 16: Detalhamento dos recursos Proposta 1 ................................................106 Figura 17: Objetivo e planos de ao - Proposta 2 ...................................................108 Figura 18: Detalhamento dos Recursos - Proposta 2 ...............................................108 Figura 19: Objetivo e planos de ao Proposta 3 ..................................................113 Figura 20: Detalhamento dos Recursos - Proposta 3 ...............................................115 Figura 21: Objetivo e planos de ao Proposta 4 ..................................................116 Figura 22: Quadro do detalhamento do oramento - Proposta 4 ..............................118 Figura 23: Objetivo e planos de ao Proposta 5 ..................................................120 Figura 24: Detalhamento dos Recursos Proposta 5...............................................122

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Diagnstico da rea de gesto...................................................................91 Quadro 2: Diagnstico da rea de estratgias............................................................92 Quadro 3: Diagnstico da rea de recursos humanos ................................................96 Quadro 4: Diagnstico da rea de marketing..............................................................98 Quadro 5: Diagnstico da rea de produo ............................................................100 Quadro 6: Diagnstico da rea de recursos materiais ..............................................102 Quadro 7: Diagnstico da rea de administrao financeira.....................................104

RESUMO
Tendo em vista a importncia das pequenas empresas para a economia e para a sociedade, foi escolhido o Cascatas Restaurante como objeto de estudo, uma pequena empresa que est em constante luta para sobrevivncia e permanncia no mercado. O objetivo deste estudo foi analisar a gesto da empresa escolhida, com o intuito de aperfeio-la, propiciando seu desenvolvimento. Para embasamento terico do estudo foram utilizadas citaes de diversos autores, sobre assuntos que foram considerados importantes para a compreenso do estudo. A pesquisa foi desenvolvida com base no mtodo de abordagem indutivo, e os instrumentos de coleta de dados foram: entrevistas semi-estruturadas realizadas com o gestor e a proprietria da organizao, observaes no participantes e questionrios aplicados a uma amostra de 67% do universo da pesquisa. Com os resultados obtidos, foi possvel descrever a situao atual da empresa, bem como realizar o diagnstico das suas reas funcionais, apresentando propostas de melhorias que contribussem para o seu desenvolvimento no mercado. Ao final so apresentadas as consideraes finais sobre o estudo. Palavras-chave: restaurante, diagnstico, melhorias.

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1 INTRODUO
As organizaes de micro e pequeno porte representam uma parcela significativa do total de estabelecimentos no Brasil. Promover o crescimento e o desenvolvimento dessas empresas essencial no s para a sociedade onde elas esto localizadas, mas tambm para a economia nacional. O fato que, o cenrio atual marcado pela competio acirrada entre as organizaes. Nessa situao, as empresas com estrutura menor ficam prejudicadas e para garantir a permanncia no mercado, precisam de uma administrao eficaz. Outro ponto que merece ser destacado que, as mudanas nunca aconteceram to rapidamente e nem com tanta intensidade como na poca atual. Este aspecto faz com os processos administrativos necessitem ter alto poder de flexibilidade e adaptao. Nesse contexto, de fundamental importncia entender a dinmica das micro e pequenas empresas a fim de melhorar a administrao das mesmas. Cabe ressaltar que, a m qualificao da gerncia um dos fatores que levam essas instituies mortalidade. Dessa forma, o estgio aborda a gesto de uma micro empresa, o Cascatas Restaurante, com objetivo de aperfeio-la promovendo o desenvolvimento organizacional. Apresenta a justificativa e os procedimentos metodolgicos que foram adotados para alcanar os objetivos propostos. Inicialmente, foi feita uma reviso da literatura sobre os assuntos necessrios para a elaborao do relatrio, a fim de fundament-lo teoricamente e posteriormente diagnosticar os problemas identificados, propondo aes de melhoria.

1.1 Justificativa
A sobrevivncia das pequenas organizaes no mercado atual est cada vez mais comprometida. Sendo assim, o presente estgio justifica-se dado sua relevncia para a empresa analisada, visto que esta pretende crescer e obter sucesso no alcance dos objetivos.

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Alm disso, a nvel pessoal, de grande interesse a realizao do estudo, considerando a contribuio para o crescimento profissional e a abertura de novas oportunidades de atuao no mercado. A contribuio terica est na exigncia de estudo dos conceitos, modelos e ferramentas de administrao, apontando os que so mais adequados para a realidade da empresa. bem verdade que a maioria dos gestores desse tipo de organizao age por intuio, sem nenhum conhecimento especfico. Enfim, trata-se de um estudo prtico e importante. A praticidade est no fato de que existem milhares de pequenas empresas no pas, e este poder oferecer conceitos que serviro de base para otimizao dos seus processos de gesto. importante, pois o crescimento de uma pequena organizao implica no desenvolvimento da sociedade como um todo. Cabe ainda ressaltar a relevncia acadmica do projeto, visto que este representa um instrumento de consulta para os alunos na elaborao de monografias, fornecendo embasamento terico e solucionando possveis dvidas a respeito das normas e procedimentos cientficos exigidos.

1.2 Objetivo Geral

O estudo visa conhecer e aperfeioar a gesto do Cascatas Restaurante com o intuito de propiciar o desenvolvimento da empresa.

1.3 Objetivos Especficos

Analisar o modelo de administrao utilizado pela organizao; Identificar ferramentas e tcnicas de gesto que possibilitem o alcance dos objetivos organizacionais; Identificar fatores de ameaa organizao, diagnosticando-os eficazmente; Propor aes de melhoria.

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2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo aborda os principais conceitos e definies encontrados na literatura pesquisada que serviram de base para os estudos, anlises e reflexes das informaes coletadas. Inicialmente, define-se o que vem a ser gesto, apresentando uma viso geral sobre suas funes e principais questes. Posteriormente, faz-se um breve discurso sobre pequenas organizaes e seus pontos caractersticos. A seguir, discute-se o que estratgia, quais so suas concepes e quais os passos para sua implementao. Feito estes relatos, realiza-se a caracterizao das diversas reas funcionais da administrao. Primeiramente, analisa-se a funo recursos humanos, destacando a importncia das pessoas no processo administrativo. A seguir, descreve-se a rea do marketing, enfatizando seus principais instrumentos e funes. Apresenta-se tambm as reas de recursos materiais e da produo. Alm disso, destaca-se a importncia da funo Financeira para o sucesso empresarial. Os aspectos especficos de cada funo administrativa, abordados neste estgio, foram escolhidos de acordo com a estrutura da empresa em estudo, levando em considerao a relevncia dos mesmos para o alcance do objetivo do trabalho. O captulo explora ainda, o conceito e as caractersticas de um diagnstico. Encerra-se com a fundamentao terica sobre o setor da empresa - restaurante, enfatizando as tcnicas de gesto utilizadas nesse ramo.

2.1 Gesto
Existem vrios conceitos a respeito da palavra gesto, ou administrao. Estas definies se complementam, devido abrangncia e complexidade do fenmeno em questo. De acordo com Caravantes; Panno; Kloeckner (2005, p. 385) Administrao o processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais.

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A partir da anlise desse conceito observa-se que, o processo de gerir uma empresa envolve primordialmente a definio dos objetivos. bvio que, sem um fim determinado, a organizao no existe. Alm disso, preciso traar os objetivos corretos e cumpri-los (eficcia) e utilizar os recursos da melhor maneira possvel (eficincia), visando a permanncia no mercado (efetividade). Porm, antes de fazer certo as coisas preciso saber a coisa certa a fazer. como afirma Stoner; Freeman (1999, p.5) Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Para atingir nveis satisfatrios de eficincia e eficcia, os administradores, alm da utilizao de seus conhecimentos e habilidades, podem se respaldar nas atividades bsicas da administrao: planejar, ou seja, alocar recursos antecipadamente para o alcance de fins determinados; organizar, atribuir as responsabilidades e os recursos entre os membros da organizao visando a eficcia organizacional; liderar, influenciar as pessoas para a realizao das tarefas estipuladas; e controlar, comparar o planejado e o executado. A realizao sistemtica das funes descritas anteriormente forma um ciclo. O ideal seria que estas atividades seguissem a seqncia definida, mas na realidade no o que acontece. Muitos gestores realizam vrias combinaes ao mesmo tempo e por isso se perdem, no alcanando os resultados esperados. Essa dinmica do processo administrativo est retratada na Figura 1. Nota-se tambm que, a arte de administrar envolve o agrupamento de pessoas diferentes, todas reunidas para um mesmo fim. Com base nesse fato, justifica-se a presena dos gerentes nas empresas. Eles precisam ter, alm de outras, a habilidade de harmonizar os objetivos pessoais de cada membro da corporao com os objetivos organizacionais. Chiavenato (1993, p.7) salienta:
Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.

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Enfim, pode-se concluir que a gesto de uma organizao, seja ela de qual tamanho for, requer o desenvolvimento de uma srie de atividades. A conduo racional da execuo das mesmas um fator chave para atingir o sucesso. E isso s possvel atravs da administrao, trata-se do melhor meio de realizao das tarefas empresariais.

Ambiente Externo

PLANEJAR

ORGANIZAR

CONTROLAR

LIDERAR

Seqncia ideal das atividades dos administradores Realidade das atividades dos administradores Figura 1: A dinmica do processo organizacional Fonte: Adaptado de Stoner; Freeman, 1999, p.7.

No entanto, no se trata de uma tarefa fcil. O cenrio atual marcado por mudanas carregadas de ambigidades e desafios. A sofisticao da tecnologia, a internacionalizao da economia, a globalizao, o crescimento da concorrncia e outros fatores, obrigam cada vez mais as empresas a utilizarem a gesto das incertezas. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindvel para os novos tempos. (CHIAVENATO, 1993, p. 18). Nesse ambiente, somente obtero destaque as empresas que forem capazes de

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se reinventar, de inovar e de sonhar, para isso precisaro de gestores flexveis, criativos e competentes. O processo de gesto pode ser desenvolvido em diversos tipos de empresa: fundao, instituio filantrpica, grandes empresas, mdias empresas, dentre outras. Sendo assim, ele tambm fundamental para a empresa estudada. A seguir, so abordadas as caractersticas da gesto no ambiente das pequenas organizaes.

2.2 Pequenas Organizaes

No h dvida de que as pequenas organizaes vivem um momento de reconhecimento e valorizao no mercado. Nunca se discutiu tanto sobre a atuao e contribuio delas para a sociedade e para a economia. Elas oferecem contribuies excepcionais, na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.34) Porm, definir o que uma pequena organizao no algo fcil. O conceito varia de acordo com os padres e as concepes de cada ponto de vista. A dimenso de tamanho bastante complexa: o que pequeno para alguns pode ser no ser para outros. Ainda segundo Longenecker; Moore; Petty (1997, p.28) existem cinco principais critrios de tamanho para classificar uma organizao: nmero de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da fora de trabalho e volume de depsitos. No h o melhor critrio, mas sim o mais adequado ao propsito organizacional. Os legisladores brasileiros, por exemplo, utilizam o critrio da receita bruta anual para classificar uma organizao quanto ao tamanho, com a finalidade de enquadramento tributrio. J o SEBRAE, Servio de apoio s micro e pequenas empresas, prefere utilizar a quantidade de funcionrios para enquadrar o porte de uma organizao.

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Uma caracterstica muito comum nessas organizaes a estrutura organizacional centralizada, onde h uma interposio de funes, ou seja, o empresrio responsvel por vrias atividades ao mesmo tempo. Jardim (2004, p. 80) ressalta: Os dirigentes das empresas de pequeno porte so centralizadores, como tambm os recursos financeiros e humanos so escassos para a adoo de tecnologias utilizadas por grandes empresas. Outro aspecto fortemente presente nas organizaes de pequeno porte a dificuldade de alocar certos recursos como: mo-de-obra especializada, capital, tecnologia, dentre outros. Esse fato propicia uma gesto problemtica e com probabilidade de fracasso no alcance dos objetivos propostos. No Brasil, o ciclo de vida desse tipo de organizao no muito longo. A maioria encerra suas atividades pouco depois do primeiro ano de existncia. Por isso, o governo nacional adotou e est adotando medidas de incentivo ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas, tais como: a instituio do SIMPLES, que consiste na unificao de vrios encargos federais em um nico imposto; as facilidades de concesso de crdito junto ao BNDES e ao Banco do Povo; dentre outras aes. O advento da globalizao tornou as organizaes cada vez mais prximas e competitivas. Ento, com rarssimas excees, as empresas, sejam elas de qualquer dimenso ou setor, encontram-se competindo num mercado internacionalizado. (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001, p. 25). Nesse cenrio, obtm destaque as organizaes que esto mais prximas do mercado e que respondem, rpida e inteligentemente, s mudanas. Entretanto, elas precisam buscar o equilbrio entre flexibilidade e controle, e isso s possvel atravs de uma gesto eficaz. Enfim, as pequenas organizaes, inclusive a considerada neste trabalho, representam aquela parcela da populao que anseia ter um negcio prprio, algo por que trabalhar, defender e deixar de herana para os filhos. Dessa forma, garantir a permanncia delas no mercado possibilitar o

desenvolvimento econmico e social do pas. No decorrer dos anos, as pequenas organizaes passaram a lidar mais freqentemente com as descontinuidades ambientais. Nesse contexto, o processo de

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formulao de estratgia comeou a fazer parte do cotidiano das mesmas. Sendo assim, optou-se por apresentar sobre a importncia da estratgia para o futuro das organizaes, o que apresentado no item 2.3.

2.3 Estratgia
Estratgia um dos termos mais discutidos no meio empresarial. Isso se deve ao fato de que a literatura de administrao estratgica bastante ampla e a cada dia acrescentam-se novos conceitos que contribuem para a compreenso do termo. De acordo com Ansoff; McDonnell (1993, p.70) Basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Diz-se ento que a estratgia a direo, o caminho de curso no qual as decises organizacionais se baseiam. A estratgia vista, tambm, como o posicionamento nico da organizao no mercado, por longo prazo, a fim de obter vantagem competitiva. Segundo Porter (1989, p.1):
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria.

Dessa forma, considera-se que estratgia o complemento destes conceitos, ou seja, o conjunto de decises que direciona a empresa para o posicionamento no mercado. A empresa precisa formular estratgias, continuamente, sempre que estiver enfrentando mudanas internas e externas, tais como: descobertas tecnolgicas, mudanas de objetivos, novas exigncias tributrias, dentre outras que surgem no ambiente dinmico atual. Sob tais condies, as regras e os valores antigos no sero mais suficientes para enfrentar os novos desafios. Faz-se, ento, necessrio o desenvolvimento de novas propostas. O processo de implantao de estratgia, baseado em Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.8), segue cinco passos: anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz

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organizacional, formulao da estratgia, implementao de estratgias e controle estratgico. A anlise do ambiente consiste no levantamento das ameaas e das oportunidades, ou seja, os fatores externos que influenciam a empresa como um todo. Deve-se analisar, tambm, o ambiente interno e identificar as foras e as fraquezas da organizao. Estabelecer a diretriz significa determinar a misso, a viso, os valores, os fatores crticos de sucesso, os objetivos e as metas organizacionais. Todos esses aspectos permitem que as empresas definam e conheam seus negcios, podendo, assim, vencer o concorrente. O processo de formulao da estratgia envolve a identificao das aes que sero executadas para a realizao dos objetivos organizacionais. importante formular corretamente a estratgia, para isso torna-se essencial o conhecimento das diversas ferramentas administrativas disponveis, como anlise de SWOT, segmentao de mercado, diagnstico etc. A fase da implementao da estratgia coloca em prtica todas as aes estabelecidas anteriormente no processo de formulao. Para que esse passo se cumpra com sucesso preciso que os implementadores tenham claramente definidas todas as etapas da estratgia. Trata-se de um processo difcil, pois envolve mudana de paradigmas, entra em conflito com as atividades operacionais, carece de recursos e informaes, enfim, necessita do comprometimento de todos os nveis hierrquicos. A ltima fase, de acordo com Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.11), que trata do controle estratgico definida como um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e na avaliao do processo de administrao estratgica para melhor-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado. Sendo assim, o gestor necessita conhecer os sistemas de informaes gerenciais disponveis e suas aplicaes administrao estratgica. Ao mesmo tempo, ele precisa ter perspectiva e habilidade para gerenciar as estratgias implementadas, garantindo o xito dessa tarefa.

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Existem diversos tipos de estratgias: penetrao de mercado, desenvolvimento de novos produtos, expanso etc. Elas variam de acordo com os objetivos traados para cada rea da empresa. Cada uma envolve aes e metodologias diferenciadas e, conseqentemente, trar resultados tambm diversificados. Na viso de Porter (1989, p.10) h trs tipos de estratgias, que so consideradas genricas, porque podem ser utilizadas em qualquer negcio: liderana no custo, diferenciao e enfoque.
As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito.

Dessa forma, pode-se dizer que as estratgias de custo e diferenciao so mais gerais e amplas da empresa, enquanto que a de enfoque restrita a um segmentoalvo escolhido. As decises estratgicas representam a relao do futuro da empresa com o seu meio ambiente. Elas precedem as demais decises e, por isso, so determinantes para o desempenho da empresa. Percebe-se, enfim, que a discusso sobre estratgia bastante vasta. Porm, imprescindvel ressaltar a importncia dessa ferramenta para as organizaes. Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.22) destacam quatro principais vantagens da implementao da estratgia: ela fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao, traz consistncia. Tudo isso possibilita concluir que a estratgia define a coisa certa a fazer. Seu uso na gesto empresarial contribui como uma poderosa ferramenta de crescimento e sucesso profissional. A partir da, possvel justificar sua importncia para as empresas, principalmente para a organizao tratada. A administrao estratgica deve estar integrada as demais reas do negcio, dentre elas a de Recursos Humanos. Afinal, as pessoas so as principais responsveis pela implementao da estratgia. A seguir so abordados os principais pontos dessa funo organizacional.

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2.4 Recursos Humanos

Atualmente, as pessoas so a razo de ser das organizaes. Estas no existiriam se no fossem as habilidades, as capacidades e o empenho dos seus recursos humanos. A arte de administrar s acontece, na prtica, atravs das pessoas. Assim como qualquer outro recurso organizacional, os recursos humanos precisam ser adequadamente gerenciados. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos de ao organizacional. (CHIAVENATO, 1999, P.7) A administrao de recursos humanos (ARH) consiste no conjunto de tcnicas adotadas para gerenciar o trabalho das pessoas que compem a organizao. Da mesma forma, Dessler (2003, p.2) define:
A administrao de recursos humanos (ARH) refere-se s prticas e s polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios da empresa.

Em suma, considera-se que a ARH estuda os instrumentos necessrios para atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Entre as diversas polticas de recursos humanos existentes, merecem destaque: descrio e anlise de cargos, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho do funcionrio e administrao de salrios. Descrio e anlise de cargos A prtica de descrever e analisar os cargos traz benefcios at mesmo para as pequenas organizaes, visto que possibilita o esclarecimento dos deveres e das responsabilidades prprias de cada membro, facilitando a funo de coordenar os esforos da empresa. Conforme Carvalho; Nascimento (1993, p.19), cargo o conjunto de funes assemelhadas e/ ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa.

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Descrever um cargo significa enumerar todas as atividades e responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Chiavenato (1999, p. 176) define que, A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Segundo o mesmo autor, normalmente, uma descrio de cargo contm o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas, as relaes de comunicao com outros cargos e as principais responsabilidades do cargo. Feita a descrio do cargo, torna-se necessrio analis-lo. Segundo Pontes (1986, p. 32), anlise de cargo o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Sendo assim, enquanto a descrio do cargo se concentra mais no seu contedo, a anlise considera a identificao dos requisitos necessrios, em termos fsicos e psicolgicos, ao seu ocupante. O levantamento de informaes para a descrio de cargos pode ser feito atravs de vrios mtodos: entrevistas, questionrios, observao etc. A escolha do mtodo mais adequado ir depender da funo analisada. A partir da descrio e anlise do cargo, onde foi feito um levantamento dos requisitos e das atividades essenciais para sua ocupao, possvel fazer o recrutamento e a seleo de pessoal. Recrutamento e Seleo O recrutamento surge da necessidade de preencher um cargo. Trata do conjunto de tcnicas que visa atrair pessoas qualificadas a ocupar um cargo disponvel. um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p.91) Dentre as diversas fontes de recrutamento existentes, duas podem ser destacadas: o recrutamento interno, que atua sobre o quadro de pessoal da prpria organizao; e o externo, que aborda candidatos diferentes dos que esto trabalhando na empresa,

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atravs de vrios meios: anncios de jornais, agncias de emprego, indicaes de empregados da empresa etc. Cada tipo de recrutamento traz vantagens e desvantagens que devem ser analisadas e balanceadas pela administrao. Vale a pena ressaltar que, uma pessoa bem recrutada permite que a empresa produza bens e servios de forma mais eficiente, contribuindo para a elevao da sua produtividade. Alm disso, possibilita que sejam eliminados custos posteriores de demisso de pessoal. No entanto, como afirma Lacombe (2005, p.66), S possvel recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, isto , as caractersticas pessoais e profissionais. O xito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. Por isso, correto afirmar que, a descrio do cargo e dos requisitos dos candidatos precede o recrutamento. Aps recrutar, preciso selecionar os melhores candidatos, ou seja, escolher os que mais se enquadram no perfil exigido. Aquino (1980, p.164) diz que A seleo caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm, realizada com maior profundidade. Esta fase se justifica pelo fato de que, as pessoas so individuais e possuem capacidades, habilidades e conhecimentos diferentes. (...) de um lado temos a anlise do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante desse cargo; de outro, inmeros candidatos extremamente diferenciados entre si concorrendo s vagas oferecidas pela empresa. (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993, p.114) Desse modo, considera-se que a seleo baseada nas caractersticas prprias dos candidatos, comparadas aos requisitos impostos aos ocupantes do cargo pretendido. O recrutamento e a seleo de pessoal apenas tm a funo de chamar e escolher, respectivamente, as pessoas para a ocupao do cargo, o que no suficiente. necessrio, no entanto, completar o processo, atravs do treinamento e desenvolvimento do novo funcionrio.

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Treinamento e desenvolvimento Uma vez recrutado e selecionado o melhor candidato ao cargo, deve-se trein-lo, ensin-lo e educ-lo segundo as normas, rotinas e procedimentos da empresa em que ir trabalhar. Dessler (2003, p.140) entende que Treinamento o conjunto de mtodos usados para transmitir aos funcionrios novos e antigos as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho. De acordo com o mesmo autor (2003, p. 150), Desenvolvimento gerencial qualquer tentativa de melhorar o desempenho gerencial pela divulgao de conhecimentos, mudana de atitudes ou aumento de habilidades. Dessa maneira, oferece oportunidade de crescimento pessoal ao colaborador, tornando-o mais qualificado e eficiente, em benefcio da prpria organizao. Atualmente, muitas empresas tm investido em treinamento e desenvolvimento de pessoal, com o objetivo de aumentar a produtividade do negcio, por meio da melhora do desempenho e da integrao de seu funcionrio. O desenvolvimento tambm propicia uma melhora no clima organizacional. Quando os empregados obtm desempenhos melhores, o esprito de equipe e o sentimento de confiana so elevados em toda a empresa. como reforam Milkovich; Boudreau (2000, p.32), As atividades de desenvolvimento so um meio poderoso para aumentar a eficincia e a justia interna da organizao, especialmente quando integradas a outras atividades de RH. importante observar que, o funcionrio influencia a percepo que o comprador tem do produto, atravs do servio prestado. Dessa forma, se o profissional est bem treinado e motivado, proporcionar um melhor atendimento ao cliente, satisfazendo-o ao mximo e garantindo a qualidade total. A avaliao de desempenho contribui fortemente para o desenvolvimento do colaborador, possibilitando, conseqentemente, seu aperfeioamento profissional e, tambm, a eficincia empresarial.

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Avaliao de desempenho Avaliao de desempenho (AD) o conjunto de tcnicas utilizadas a fim de obter informaes sobre o desenvolvimento do colaborador na realizao de seu trabalho. Carvalho; Nascimento (1993, p.242) afirmam que: A AD constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. Pode-se afirmar que o processo de avaliao de desempenho depende que padres de desempenho (responsabilidade, assiduidade, eficincia etc) sejam anteriormente fixados. Alm disso, o funcionrio deve receber o feedback do seu desenvolvimento, permitindo que as falhas sejam eliminadas e que o desempenho melhore. Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho: relatrios escritos ou verbais, escalas grficas, pesquisa de campo, dentre outros. Cabe prpria empresa se adequar ao melhor mtodo, ou seja, aquele que mais se adaptar s suas condies de trabalho. Nas organizaes de pequeno porte, a prtica de avaliao de desempenho , usualmente, informal. Sendo assim, sistemas e tecnologias de avaliao no so muito utilizados, at porque a realidade dessas empresas no permite implant-los. Enfim, trata-se de uma importante ferramenta de gesto de pessoas, que assim como qualquer outra deve ser bem gerenciada e controlada. Aquino (1980, p.200) sustenta que:
A avaliao de desempenho no uma questo de mtodo, mas de postura da chefia diante do instrumento e do subordinado. De nada adianta montar um excelente mtodo de avaliao se as chefias no tm condies de uslo, honesta e inteligentemente.

A avaliao de desempenho constitui um aspecto importante para a administrao salarial. O resultado alcanado pelo funcionrio, combinado com outros fatores, ir influenciar na determinao da remunerao paga ao mesmo.

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Administrao de salrios Normalmente, todas as pessoas inseridas em uma organizao so, devidamente, remuneradas pela execuo de suas atividades. Carvalho; Nascimento (1993, p. 19) preconizam: a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. Administrar os salrios significa determinar racionalmente quanto cada funcionrio ir receber pelo seu trabalho. A eqidade fundamental para a determinao salarial. Dessa maneira, os salrios internos devem ser comparveis aos das empresas concorrentes. O empregado deve sentir que seu salrio justo, pois o oferecido pelo mercado. Outro requisito crucial para uma boa administrao salarial, a avaliao de cargo, que consiste na anlise dos diversos cargos existentes na empresa, atribuindo-se valores a cada um. Dessler (2003, p.195) afirma: A avaliao do cargo uma comparao formal e sistemtica de cargos para determinar o valor de um cargo em relao ao outro. Essa avaliao pode basear-se em diversos fatores, como: responsabilidades, habilidades e esforos. No entanto, a tcnica de administrao de salrios criteriosa e importante. erro comum determinar o salrio de um funcionrio apenas pela avaliao de seu desempenho, esquecendo-se que antes de avaliarmos como ele desempenha uma funo, temos de avaliar o que ele desempenha. (TOLEDO, 1974, p.73). Dessa forma, o desempenho e a produtividade devem estar relacionados, tambm, com a descrio do cargo. Os salrios sero administrados de acordo com as normas e procedimentos empresariais. Todas as movimentaes internas (promoes, transferncias, dentre outras), que incorrem em ajustes salariais, sejam para aumento ou diminuio, devem ser planejadas, para evitar que o oramento e o desempenho da empresa sejam prejudicados. bem verdade que, para administrar os diversos salrios existentes em uma organizao necessrio definir a poltica salarial que ser adotada, com o propsito de facilitar a atividade da administrao.

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Poltica Salarial Estabelecer uma poltica salarial significa definir diretrizes, caminhos a serem seguidos para o estabelecimento do salrio. Trata-se de um desafio, visto que manter uma poltica salarial que motive as pessoas no se constitui uma tarefa fcil. importante observar que o salrio no possui apenas valor econmico. Ele tambm possui valor emocional, psicolgico e social, que interferem na determinao da poltica salarial. O valor emocional do salrio est no fato de que o trabalhador faz, a partir do salrio recebido, uma avaliao do seu eu e do seu valor profissional. O efeito psicolgico do salrio ocorre, porque as pessoas julgam o salrio que recebem inferior ou injusto, quando comparado ao do mercado ou ao das outras pessoas dentro da organizao, seja ela de qualquer nvel hierrquico. Lacombe (2005, p.147) salienta: As pessoas tendem a se auto-avaliar com benevolncia e a julgar que merecem uma remunerao maior do que aquela considerada pela empresa. As pessoas lutam, constantemente, por melhores salrios a fim de satisfazer no s suas necessidades fisiolgicas ou de sobrevivncia, mas tambm para se realizarem socialmente, adquirir status e reconhecimento na sociedade. Aquino (1980, p.190) relata que: Para o estabelecimento de poltica salarial, algumas medidas devem ser consideradas. indispensvel a realizao de uma anlise dos ambientes externo e interno da empresa e dos fatores motivacionais daquele grupo especfico de trabalho. Dessa forma, para definir a poltica salarial torna-se necessrio analisar os fatores externos organizao, tais como: economia, cultura, tecnologia, demografia, educao, dentre outros. Alm disso, essencial considerar seus aspectos internos (capacidade da produo, produtividade da mo-de-obra, dentre outros), bem como o grau de motivao dos colaboradores. No contexto de uma economia marcada pela m distribuio de riquezas, o salrio torna-se pea fundamental para atrair, reter e motivar bons profissionais. Uma poltica

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salarial bem definida garante a produtividade dos colaboradores e, conseqentemente, a da empresa tambm. A poltica salarial influencia nos salrios e benefcios dos funcionrios, visto que determina os aspectos que iro compor remunerao. Dependendo das polticas estabelecidas, o lder pode escolhe agregar valor econmico, social, emocional ou psicolgico ao salrio. Benefcios Vivemos numa poca em que o salrio, por si s, no mais suficiente para satisfazer os membros dentro de uma organizao. Torna-se necessrio remunerar, ou seja, agregar benefcios, monetrios ou no, ao salrio. Segundo Aquino (1980, p.192), Os benefcios so costumeiramente vistos como salrio indireto. um meio de a empresa suplementar a renda do trabalhador. Tratase ento, de uma poderosa ferramenta motivacional. No entanto, a concesso de benefcios deve corresponder necessidade do funcionrio, para que no haja crticas e nem paternalismo. Alm disso, a empresa deve ter condies de manter essa concesso, caso contrrio, poder desmotivar a mo-de-obra, levando a improdutividade e ineficincia administrativa. Dentre os vrios tipos de benefcios existentes, Aquino (1980, p.192) destaca os seguintes: assistncia mdica, restaurante, transporte, carto de crdito, automvel, viagens, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e cooperativa. No Brasil, a assistncia mdica e transporte so os mais comuns. Alm desses, existem os benefcios de lazer (convnios com clubes, festas, shows etc), que proporcionam momentos de descontrao e divertimento, renovando o esprito da equipe. Conclui-se, ento, que os benefcios tm a finalidade de satisfazer e motivar os colaboradores de uma organizao. No entanto, para que esse fim seja atingido as vantagens de cada benefcio devem ser clara e objetivamente comunicadas. como afirma Lacombe (2005, p.151): Portanto, enquanto so mantidas na organizao, as pessoas precisam ser agradadas e os benefcios so teis para isso.

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possvel notar que os benefcios, quando adequadamente concedidos, representam um poderoso instrumento de motivao humana. Sendo assim, de fundamental importncia para que as empresas, inclusive a estudada, mantenham seus funcionrios bem motivados. A deciso de conceder ou no benefcios afeta o nvel de satisfao dos funcionrios, dessa forma, interfere no clima organizacional da empresa. Clima Organizacional O clima organizacional refere percepo coletiva que os funcionrios tm da organizao em que esto inseridos. Contudo, ele no depende apenas dos empregados, mas tambm da ao da empresa para com eles. Lacombe (2005, p.236) diz que, O clima organizacional reflete o grau de satisfao do pessoal com o ambiente interno da empresa. Dessa forma, pode-se afirmar que ele est relacionado com a qualidade de trabalho tal como percebida pelos funcionrios. O clima organizacional pode ser positivo, onde predomina a harmonia, honestidade, cumplicidade entre os membros, proatividade, enfim caractersticas que demonstram um alto nvel de motivao; ou negativo, marcado pelo egosmo, descrena, revolta, absentesmo, rotatividade enfim, tudo que externaliza a insatisfao do indivduo com o ambiente de trabalho. Um bom clima organizacional criado por uma liderana competente, que promove o desenvolvimento profissional de seus subordinados, comunica eficazmente, oferece condies ambientais e estimula o trabalho em equipe. No caso de uma liderana autoritria e excessivamente burocrtica, o efeito contrrio. Este estilo gerencial provoca a diminuio da satisfao dos funcionrios, prejudicando o clima organizacional. Dessa forma, conclui-se que o clima organizacional pode ser um fator pr ou contra o bom desempenho e a capacidade de competir da empresa. que o clima afeta o comportamento organizacional que, por sua vez, afeta o prprio desempenho dos negcios. (GRAA, 1999, p.24)

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As operaes de admisso e demisso de pessoal interferem no clima organizacional. Ambas as atividades mudam a rotina dos funcionrios que no esto envolvidos diretamente na operao. Essa mudana pode ser positiva ou negativa, dependendo de como cada operrio reage s situaes. Admisso e Demisso A admisso de pessoal trata do ingresso do candidato no quadro de administrao da empresa. Engloba, inicialmente, a procura por profissionais no mercado, posteriormente, a adequao do funcionrio ao cargo, e por ltimo, seu registro de acordo com a legislao trabalhista. Lacombe (2005, p.93) coloca:
Terminado o processo de seleo, processada a admisso, que comea com a comunicao do resultado ao candidato e o pedido de apresentao dos documentos exigidos pela empresa e pela legislao. A maioria das empresas possui um formulrio prprio em que so relacionados os documentos que o novo empregado deve apresentar antes da sua admisso, a penltima etapa do processo que comea com o recrutamento e termina com o contrato definitivo aps o perodo de experincia.

Cabe ressaltar que cada organizao possui sua rotina prpria do processo de admitir um funcionrio. Os modelos de requisio de pessoal, os documentos exigidos e a logstica do processo (onde comea e termina) variam de empresa para empresa. A admisso tambm envolve a integrao do indivduo na empresa, permitindo sua socializao e adaptabilidade cultura organizacional. Aquino (1980, p. 170) afirma: O processo de admisso visa ajustar o elemento ao cargo, empresa, organizao, ao setor de trabalho e chefia requisitante. A demisso consiste no desligamento do funcionrio da empresa na qual est inserido. Caracteriza-se como sendo um processo problemtico para a organizao, para o demitido e para a sociedade. Todos os esforos devem se direcionar para evitar a demisso. Dessa forma, pode-se perceber a importncia de recrutar, selecionar e desenvolver as pessoas certas, no momento certo. Dessler (2003, p.260) afirma: Em geral, a melhor maneira de lidar com uma demisso evit-la, se isso for possvel. Muitas demisses comeam com ms contrataes.

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A deciso de demitir deve ser bem fundamentada e, tambm, importante fazer com que o funcionrio mantenha uma boa imagem da empresa. Da mesma forma que no convm a um empregado sair mal da empresa, tambm ruim para a empresa no tomar algumas providncias simples que evitam a propagao de uma imagem negativa. (LACOMBE, 2005, p.99) A comunicao da deciso de demitir algum funcionrio aos colaboradores que esto admitidos deve ser cautelosa, a fim de evitar a desmotivao e futuros conflitos. Desse modo, torna-se essencial compreender melhor como funciona o processo de comunicao dentro de uma organizao. Comunicao A comunicao est fortemente presente nas instituies atuais. Nenhuma atividade organizacional acontece na prtica, se no houver comunicao. Muitos dos problemas enfrentados pelas empresas esto relacionados ausncia ou ineficcia da comunicao. Davis; Newstrom (1996, p.4) definem comunicao como sendo a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para a outra. uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. No entanto, percebe-se que a comunicao envolve no mnimo duas pessoas: uma que seja a emissora e outra a receptora. Caso contrrio, o processo no ser completado. Alm disso, trata-se de um processo que exige troca de entendimentos, e no somente a emisso ou a recepo de informaes. As pessoas envolvidas no processo precisam interpretar e compreender as palavras comunicadas, para que a comunicao se complete. O processo da comunicao, ainda segundo Davis; Newstrom (1996, p.6), envolve primeiramente o desenvolvimento de uma idia, uma mensagem; a seguir, necessrio codificar essa idia em palavras, smbolos ou em outros meios de transmisso; ento, transmite-se a mensagem; posteriormente, acontece o

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recebimento da mensagem; e por ltimo, decodifica-se a idia, de forma que ela possa ser compreendida. A figura 2 ilustra esse modelo de processo de comunicao. Contudo, existem vrias barreiras que impedem o processo da comunicao, tais como: emoes humanas, barulhos e rudos no ambiente de comunicao, interpretaes diferentes da original, dentre outras. Essas barreiras devem ser eliminadas ou, quando possvel, transformadas em foras positivas ao processo, para que ocorra a compreenso correta da mensagem.

Mensagem Emissor
Desenvolver
Codificar

Barreiras
Transmitir Ponte de sentido

Receptor

idia

Receber

Decodificar

Aceitar

Usar

Retorno para a comunicao de duas vias

Figura 2: O processo de comunicao Fonte: Adaptado de Davis; Newstrom, 1996, p.7.

A princpio, parece um processo bvio e simples, mas, na verdade, muitos gestores tm dificuldade de desenvolver uma boa comunicao no ambiente de trabalho. Milkovich; Boudreau (2000, p.475) afirmam:
O alto escalo da empresa pode acreditar que est comunicando mensagens essenciais sobre estratgias, inovaes e qualidade dos produtos, mas os empregados podem simplesmente no estar ouvindo, j que eles prprios no se sentem ouvidos.

O ato de, simplesmente, estabelecer manuais de regras e polticas internas, fazer reunies para comunicar decises, ou informar as instrues de trabalho, fcil. Difcil fazer com que o colaborador entenda e coloque em prtica essas informaes recebidas.

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Dessa maneira, conclui-se que a comunicao melhora o desempenho e a satisfao no trabalho. Quando o indivduo compreende claramente suas tarefas, ele se sente envolvido e por isso as executa melhor. Uma comunicao bem sucedida depende, tambm, de uma boa liderana. Ela responsvel por conduzir esse e todos os outros processos organizacionais, determinando o fracasso ou sucesso no desempenho das tarefas. Liderana Todas as organizaes precisam de lderes, que so aquelas pessoas capazes de levar outras a contriburem da melhor forma com os objetivos traados pela empresa. o lder que coloca as coisas em ordem e direciona as pessoas na realizao de suas atividades. Conforme Davis; Newstrom (1992, p.150): Liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo dos objetivos. o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele est indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. Liderana um tema bastante vasto e rico, por esse motivo existem diversas teorias a seu respeito. Vergara (2003, p.75) destaca trs dessas teorias: a dos traos de personalidade, a dos estilos de liderana e a de liderana situacional. A primeira teoria defende que existem traos fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa que definem a personalidade de um lder. Vergara (2003, p.75) destaca que fisicamente, o lder precisa ter aparncia, estatura, energia e fora fsica. Intelectualmente, o lder deve ter entusiasmo, adaptabilidade, autoconfiana e elevado nvel de inteligncia. Socialmente, os lderes tm cooperao, habilidades interpessoais e administrativas. E os traos relacionados com a tarefa consistem no impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Ainda de acordo com Vergara (2003, p.76), na teoria dos estilos de liderana existem trs modos de conduzir as pessoas: autocrtica, democrtica e liberalmente. O lder autocrtico centralizador, ou seja, ele quem tem toda autoridade e responsabilidade de tomar decises. O democrtico debate as diretrizes da empresa com seus

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subordinados, descentraliza a autoridade e solicita a participao do grupo no processo de tomada de decises. J o lder liberal evita ter responsabilidades, os funcionrios tomam as rdeas do negcio, a empresa fica em situao de caos. Essa dinmica est claramente representada na Figura 3. Na teoria da liderana situacional destacada no s a figura do lder, mas tambm dos seus seguidores e da situao. Segundo Vergara (2003, p.78), essa teoria desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao, ou seja, no se pode falar em lderes sem falar em liderados, no se pode falar em poder sem falar sobre quem ele exercido.

ESTILO DE PODER Autocrtico Democrtico Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Lder

Grupo Todo NFASE

Subordinados

Figura 3: Os diferentes estilos de poder Fonte: Adaptado de Davis; Newstrom, 1992, p.162.

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Segundo essa ltima teoria, no existem caractersticas nem estilos pr-estabelecidos para os lderes, mas sim situaes, contingncias, que os levam a agir de forma diferente. bem verdade que no ambiente atual, onde a nica certeza so as mudanas, tornase necessrio ser um lder situacional, ou seja, aquele capaz de se adaptar as situaes com rapidez e flexibilidade. Alm disso, o lder precisa conhecer as diversas tcnicas de recursos humanos disponveis, que permitem o melhor gerenciamento de seus colaboradores, conseqentemente, aumentam a produtividade e a eficincia da empresa. As dinmicas de grupo constituem um exemplo dessas tcnicas. Dinmicas de grupo As dinmicas de grupo so instrumentos que possibilitam manter a organizao no grupo e, tambm, gerar um processo de aprendizagem, com o fim de obter sucesso nos objetivos para os quais foram traadas. Minicucci (1987, p.36) refere-se s dinmicas de grupo como sendo um conjunto de procedimentos mediante os quais possa ser mantida a ordem no grupo, para a obteno do sucesso nos objetivos estabelecidos. Sendo assim, pode-se afirmar que as dinmicas de grupo nada mais so do que tcnicas, meios pelos quais os grupos so guiados com determinada finalidade. No entanto, importante destacar que:
Uma tcnica por si mesma no formativa, nem tem um carter pedaggico. Para que uma tcnica sirva como ferramenta educativa libertadora deve ser utilizada em funo de temas especficos, com objetivos concretos e aplicados de acordo com os participantes com os quais esteja trabalhando (www.pucrs.br, acessado em 15/09/08 s 16:15).

Os principais elementos das dinmicas de grupo segundo www.pucrs.br (acessado em 15/09/08 s 16:15) so: Objetivos: o que se quer alcanar com a aplicao das dinmicas;

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Recursos: materiais que so necessrios na execuo e na aplicao da dinmica (TV, vdeo, som, papel, etc.); Ambiente: o local prprio para a aplicao da dinmica; Tempo determinado: tempo aproximado de durao da tcnica selecionada; Descrio: procedimentos utilizados para que a dinmica se desenvolva com sucesso; Nmero de participantes: quantidade de pessoas que participaro da dinmica, o que ajudar a ter uma previso do material e do tempo para o desenvolvimento da tcnica; Concluses: reflexes que permitem resgatar a experincia, avaliando o que foi visto, os sentimentos e o que se aprendeu; Orientador: quem aplica as dinmicas, orienta e guia o grupo. Enfim, as dinmicas de grupo, quando corretamente realizadas, promovem o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa por meio da ampliao dos conhecimentos pessoais e coletivos, e da mudana de atitudes. Beal; Bohlen; Raudabaugh (1962, p.109) ratificam:
Quando utilizadas de maneira apropriada e dentro de um ambiente social normal, as tcnicas tm o poder de ativar as motivaes e os impulsos individuais estimulando os elementos das dinmicas interna e externa e acionando o grupo na direo de seus objetivos.

De modo geral, pode-se concluir que a maneira de gerir o talento humano determina o sucesso ou o fracasso da empresa. Se h uma boa liderana, que conhece e desenvolve bem as polticas de recursos humanos, conseqentemente, garante-se um aumento da perpetuidade e da rentabilidade organizacional. A funo recursos humanos extremamente importante e estratgica para as organizaes atuais, inclusive para a empresa estudada. As pessoas so responsveis por oxigenar as veias do negcio. O ser humano cria, elabora produtos, presta servios, interage com outros indivduos, sugere melhorias, enfim, pratica aes que trazem vida para a empresa. Todas as pessoas inseridas na organizao so essenciais na construo da sua marca. Sendo assim, os recursos humanos so considerados uma funo de apoio ao marketing, que estudado no item 2.5.

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2.5 Marketing
Para muitas organizaes, o marketing considerado apenas como propaganda ou as vendas da empresa. Porm, trata-se da rea responsvel pela criao e o atendimento dos desejos e necessidades do consumidor. De acordo com Las Casas (2006, p.10):
Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

Bulgacov (1999, p.150) sugere que o marketing (...) visa atender simultaneamente aos desejos e necessidades dos consumidores e aos objetivos econmicos da empresa mediante a oferta de um produto ou servio. A partir desses conceitos, define-se marketing como o conjunto de atividades voltado para a satisfao das necessidades dos clientes, visando alcanar os objetivos de lucratividade da empresa. O marketing est, cada vez mais, ganhando importncia na administrao das empresas. Isso porque, a ao da concorrncia e os problemas do mercado tm pressionado as organizaes a adotarem essa ferramenta. Para o administrador de uma empresa, o estudo da rea de marketing possibilita definir formas de influenciar a demanda por seus produtos ou servios. Para isso, eles precisam tomar uma srie de decises, que variam desde as mais gerais, como definir as caractersticas do produto, at as mais minuciosas, como escolher a cor da embalagem. A prtica de marketing exige a adoo de diversas tcnicas especficas. A maioria das pequenas organizaes no tem essa rea formalizada em seus organogramas. Porm, mesmo que indiretamente, todas elas, inclusive a organizao estudada, utilizam as aes e as tcnicas de marketing.

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Uma empresa no consegue atender satisfatoriamente todos os seus clientes em mercados amplos e diversificados, como so os atuais. Por esse motivo, comum que ela adote a tcnica segmentao de mercado, que possibilita concentrar os esforos de marketing, propiciando um melhor atendimento ao consumidor. Segmentao de mercado A segmentao de mercado uma tcnica especfica da rea de marketing. Kotler (2000, p. 278) afirma que: Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de compra similares. Segmentar um mercado significa definir um grupo de compradores para o produto ou servio da empresa, atravs da anlise das diferenas psicolgicas, sociais e econmicas existentes entre eles. Cobra (1992, p.278) ressalta O mercado constitudo de compradores, e esses compradores so individualizados em gostos e preferncias. Identificar compradores com comportamentos de compra homogneos o grande desafio da segmentao de mercado. Dessa forma, a segmentao se justifica pelo fato de que o mercado atual bastante diversificado e heterogneo. Trabalhar com todo o mercado, com a massa, pode comprometer a preciso do marketing da empresa, fazendo com que ela se perca no alcance de seus objetivos. O segmento escolhido ser o mercado em que a organizao ir atuar, ou seja, ser o mercado-alvo da empresa. Segundo Kotler (2000, p.35) as empresas alcanam seus mercados-alvo atravs de trs canais de marketing: canais de comunicao, que transmitem mensagens a seus compradores atravs dos meios de comunicao (rdio, TV, revistas, Internet, dentre outros); canais de distribuio, que permitem a entrega do bem ou servio tangvel ao cliente; e canais de venda, que realizam diretamente as transaes com clientes. Dessa forma, a segmentao representa uma ferramenta fundamental para a empresa estudada, pois ajuda a identificar oportunidades de mercados-alvo atraentes, que permitiro o alcance dos objetivos organizacionais traados.

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A diviso do mercado em segmentos exige a utilizao de compostos de marketing diferentes e adequados aos desejos e necessidades dos clientes-alvo escolhidos, o que facilitar as decises de marketing e possibilitar aumentar a fidelizao dos clientes. Composto de marketing O composto de marketing rene vrias ferramentas utilizadas pela empresa a fim de alcanar mercados-alvo escolhidos. Kotler (2000, p.37) refere-se ao composto de marketing como sendo o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Existem vrias maneiras de satisfazer as necessidades dos consumidores, porm McCarthy; Perreault Jr (1997, p.45), reduzem todas as variveis para quatro bsicas que formam o composto de marketing: produto, ponto-de-venda, promoo e preo. Cada rea do composto tem seu conjunto de variveis especficas, que esto retratadas na Figura 4. importante que haja interao entre as ferramentas para que os objetivos sejam, alcanados e estejam alinhados com a misso do negcio.

Produto
Bem fsico Servio Caractersticas Nvel de qualidade Acessrios Instalao Instrues Garantia Linhas de produtos Embalagem Marca

Ponto-de-venda
Objetivos Tipo de canal Exposio de mercado Tipos de intermedirios Tipos e localizaes de lojas Como lidar com transporte e armazenagem Nveis de servios Recrutamento de intermedirios Administrao de canais

Promoo
Objetivos Composto de promoo Vendedores Tipos Nmeros Seleo Treinamento Motivao Propaganda Alvos Tipos de anncios Tipos de mdia Definio de texto Promoo de vendas Publicidade

Preo
Objetivos Flexibilidade Nvel do ciclo de vida do produto Termos geogrficos Descontos Condies especiais

Figura 4: Variveis de cada rea do composto de marketing Fonte: McCarthy; Perreault Jr, 1997, p.45.

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aumento

da

concorrncia

tem

obrigado

as

organizaes

decidirem

estrategicamente sobre as variveis do composto de marketing. As decises sobre preo, ponto-de-venda, produto e promoo influenciam na competitividade das empresas, interferindo, assim, na permanncia delas no mercado. Concorrncia O ambiente de marketing formado por vrias foras que influenciam a empresa: demografia, economia, fornecedores, tecnologia e outras. A concorrncia constitui um desses fatores do ambiente em que uma organizao opera. Kotler (2000, p.36) considera como concorrente quela empresa que, segundo o comprador, oferece produtos substitutos rivais, reais e potenciais. Quando a empresa analisa seus pontos fortes e fracos, comparando com os dos concorrentes, est crescendo. Por isso, Cobra (1992, p.127) afirma:
Administrar convenientemente a ao da concorrncia um dos grandes desafios ambientais. Isso exige negociaes diretas e indiretas atravs de associaes de classe. De qualquer maneira graas atuao da concorrncia que uma empresa tende a organizar-se, adaptar-se e at mesmo inovar para poder vencer a batalha do mercado.

A rea de marketing oferece as informaes e orientaes necessrias para a produo dos bens e servios de uma empresa, de forma que possa satisfazer, corretamente, as necessidades dos consumidores. Sendo assim, considera-se o marketing uma funo de apoio rea da produo, que descrita no item a seguir.

2.6 Produo
A produo uma das reas centrais da organizao, porque tem a funo de prover bens e servios para os clientes, que constitui a razo da sua existncia. Trata-se de um dos alicerces que sustentam uma empresa. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.32), a funo produo em uma organizao representa a reunio de recursos destinados produo de bens e servios.

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A rea da produo lida com diversas questes problemticas, tais como: o que, porqu, como, com o que, quanto, quando, para quem e onde produzir. A arte de identificar e escolher as melhores solues para estes problemas denomina-se Administrao da Produo (APO). A administrao da produo e operaes, de acordo com Moreira (2000, p.1), diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Em suma, a APO pode ser entendida como o conjunto de todas as atividades da empresa relacionado com a produo de bens e servios. De acordo com Martins; Laugeni (2001, p.5) Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ ou servios, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administrao da Produo/ Operaes a gesto eficaz dessas atividades, Todas as operaes de produo so conduzidas atravs de um processo de transformao. Quando falam de transformao, Slack; Chambers; Johnston (2002, p.36) referem-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. Sendo assim, pode-se dizer que qualquer produo envolve o processo de transformar recursos de entrada (inputs), atravs da transformao, em produtos ou servios prontos para serem consumidos ou adquiridos, respectivamente, pelos consumidores (outputs). Esse processo bem retratado na Figura 5. O processo de transformao, como qualquer outro, deve ser devidamente controlado, para que se alcance os fins desejados. Moreira (2000, p.9) refere-se ao controle como a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. Alm disso, o mesmo autor (2000, p.9) lembra que o processo de transformao sofre influncias do ambiente interno (outras reas funcionais da empresa) e do externo (economia, poltica, competio e tecnologia) organizao.

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INFLUNCIAS E RESTRIES

INSUMOS

PROCESSO DE CONVERSO

PRODUTOS E/ OU SERVIOS

SUBSISTEMA DE CONTROLE
Figura 5: Processo de transformao da produo Fonte: Moreira, 2000, p.9

Para solucionar os problemas da rea da produo existem diversas ferramentas disponveis que, se adequadamente utilizadas, auxiliam na eficcia organizacional. Estas ferramentas so diversas, porm, a seguir destacam-se: os projetos de produtos e servios, tecnologias de processo, trabalho humano, localizao e arranjo fsico das instalaes; planejamento e controle da produo, administrao de estoques e controle da qualidade. Produtos e servios O sucesso de uma empresa depende, principalmente, da sua capacidade de oferecer produtos ou servios que satisfaam e at superem as expectativas dos seus clientes. Sendo assim, importante gastar tempo desenvolvendo projetos nesse mbito. O projeto de um produto ou servio, segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.143), comea com a gerao do conceito, de uma idia que realmente satisfaa as necessidades dos clientes. A seguir faz-se a triagem, ou seja, a seleo das melhores idias. Posteriormente, realiza-se um projeto preliminar, que possui todo contedo e processos necessrios para a realizao da idia gerada no incio. O projeto, ento,

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passa por um processo de avaliao e melhoria para verificar sua efetividade. Por ltimo, faz-se o teste ou a simulao do prottipo com o objetivo de chegar ao projeto final. Este tipo de projeto est sujeito a alteraes constantes, devido dinmica do ambiente no qual se encontra inserido, que est sempre exigindo que as empresas adaptem seus produtos e servios s mudanas. Gaither; Frazier (2002, p.97) destacam: (...), o projeto do produto afeta diretamente sua qualidade, os custos de produo e a satisfao do cliente. O projeto de produtos e servios , portanto, crucial para o sucesso na competio global. Pode-se dizer, ento, que o projeto de produtos e servios permite que a organizao determine, antecipadamente, as caractersticas detalhadas de cada produto ou servio oferecido, satisfazendo melhor seu cliente e obtendo melhores resultados. Aps ter definido as caractersticas dos produtos ou servios que sero

disponibilizados, a produo pode projetar as tecnologias de processo, ou seja, definir a maneira como esses bens e servios sero produzidos. Tecnologias de processo Todas as empresas utilizam algum tipo de tecnologia de processo para a produo. Slack; Chambers; Johnston (2002, p.241) definem tecnologias de processos como sendo as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais, informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo. Dessa forma, refere-se s tecnologias necessrias para transformar os diversos recursos da organizao em sadas, de forma a atingir os resultados planejados. Uma das questes essenciais do projeto de tecnologias de processos a automao. Decidir por implantar processos tecnolgicos mais ou menos avanados no uma tarefa fcil. Gaither; Frazier (2002, p.156) relatam que:
Os projetos de automao talvez tenham de esperar em novos e pequenos negcios. Devido escassez de capital e habilidades tcnicas e de

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engenharia, parte da produo e distribuio de produto pode ser contratada junto a empresas fornecedoras, transportadoras e de distribuio.

Sendo assim, a produo das pequenas organizaes, assim como a da que est analisada, deve ser automatizada medida que se adquire maturidade e capacidade para projetar e implementar o processo de tecnologia. As tecnologias de processo exigem o planejamento da capacidade da produo. Desse modo, para determinar qual o melhor processo preciso, primeiramente, definir o tamanho racional da produo da empresa. A capacidade, segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.344), o nvel mximo de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao. Em outras palavras, representa o mximo que uma empresa pode oferecer de produtos ou servios em situaes normais de atividade. A partir da determinao da capacidade possvel adequar a demanda do produto ou servio operao da empresa, fazendo, assim, com que os objetivos da produo sejam alcanados. Assim como os produtos, os servios e os processos, o trabalho das pessoas envolvidas na produo tambm deve ser projetado. A forma de gerenciamento dos recursos humanos influencia diretamente na eficincia e na eficcia das funes organizacionais. Trabalho humano O projeto de trabalho engloba todas as atividades que influenciam a forma como os funcionrios trabalham, bem como todas as tecnologias e mtodos por eles utilizados. Moreira (2000, p.284) afirma que:
O projeto de trabalho diz respeito exatamente especificao dos contedos e dos mtodos associados a cada um desses trabalhos. O objetivo do projeto de trabalho criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como faz-lo.

Slack; Chambers; Johnston (2002, p.276) relatam que O projeto de trabalho no uma deciso simples. composto por vrios elementos separados, embora

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relacionados, que, quando tomados em conjunto, definem o trabalho das pessoas na produo. Sendo assim, para realizar projeto de trabalho preciso tomar uma srie de decises, que envolvem a definio de quais tarefas sero realizadas, por quem, onde, como, em quais condies ambientais, quanta autonomia, quanta habilidade e em qual seqncia o trabalho ser executado. Enfim, a gerncia do projeto de trabalho preocupa-se com a relao homem-trabalho, e como esta relao influencia a produtividade da empresa. Por isso, procura-se analisar, medir, controlar e planejar o trabalho, ou seja, as atividades que um indivduo faz dentro da organizao. Projetar o trabalho humano to essencial quanto projetar a localizao geogrfica de uma empresa. E, assim como todos os projetos, eles devem ser realizados no sentido de satisfazer s necessidades dos consumidores. Localizao As decises a respeito da localizao so estratgicas para o negcio. Por essa razo, imprescindvel planejar a implantao de uma empresa em determinado local, analisando a relao custo-benefcio que tal deciso trar. Para Moreira (2000, p.175), Localizar significa determinar o local onde ser a base de operaes, onde sero fabricados os produtos ou prestados os servios, e/ ou onde se far a administrao do empreendimento. A determinao da melhor localizao envolve a identificao de alguns fatores que, de certa forma, influenciaro na tomada da deciso. Segundo Martins; Laugeni (2001, p.94), esses fatores so: proximidade de pessoal qualificado; proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes; qualidade de vida e servios; materiais e fornecedores; servios pblicos de infra-estrutura; facilidades de iseno de taxas e impostos; localizao dos concorrentes; e outros fatores.

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Percebe-se que existem vrios aspectos a serem analisados. Cada um desses aspectos implica em custos para a empresa. Sendo assim, a deciso de localizao deve ser bem projetada, para que no haja prejuzos e o lucro no fique sacrificado. Enfim, o projeto de localizao deve estar alinhado com os objetivos estratgicos traados pela organizao, de modo a contribuir para o sucesso no alcance dos resultados. A localizao deve ser verificada, no s pela organizao estudada, mas tambm por todas as organizaes que desejam satisfazer melhor seu cliente e obter vantagem competitiva. O projeto de localizao estuda a posio geogrfica de uma organizao. A preocupao com o posicionamento dos recursos de transformao da empresa ocorre na realizao do projeto de arranjo fsico das instalaes. Arranjo fsico de instalaes O arranjo fsico uma da partes mais notrias de uma organizao. Ele determina a maneira como os recursos produtivos fluem na operao, afetando os custos e interferindo na eficcia da produo. Slack; Chambers; Johnston (2002, p.200) colocam que: definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. Para projetar o arranjo fsico, necessrio selecionar o tipo de arranjo. Ainda segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.201), existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico: posicional, por processo, celular e por produto. Martins; Laugeni (2001, p.112) caracterizam o arranjo fsico posicional como sendo aquele em que h o deslocamento das mquinas e dos outros recursos transformadores at o local de execuo das atividades. J no arranjo fsico por processo, segundo os mesmos autores (2001, p.110), ocorre o deslocamento dos materiais em busca dos diferentes processos, que esto reunidos de acordo com a semelhana, ou seja, processos do mesmo tipo ou similares esto localizados juntos.

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Slack; Chambers; Johnston (2002, p.205) definem o arranjo fsico celular como sendo aquele em que os recursos so pr-selecionados a movimentar-se em apenas uma parte da especfica da operao (clula), onde se encontram todos os recursos necessrios para a produo. O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio (...) (MOREIRA, 2000, p.260). Sendo assim, a organizao dos recursos produtivos ocorre de acordo com os produtos ou servios que esto sendo transformados. Define-se a seqncia que ir permitir o melhor fluxo e a maior produtividade. O mesmo autor (2000, p.259) afirma, tambm, que diversos fatores podem levar as empresas a utilizar o projeto de arranjo fsico: novas instalaes, ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas no produto ou servio, dentre outros. Sendo assim, cada empresa estabelece o momento mais apropriado de implantar o projeto de arranjo fsico, adequando-o aos seus processos, recursos, produtos ou servios, de forma a aumentar a eficincia e eficcia organizacional. O estudo deste tipo de projeto fundamental para a organizao analisada, pois possibilita determinar os fluxos necessrios para cada processo existente na empresa, racionalizando o tempo de realizao das tarefas e aumentando a produtividade. O projeto de arranjo fsico facilita a organizao dos processos e das atividades da empresa, possibilitando o alcance dos objetivos da produo com eficincia. Porm, no basta organizar, preciso, tambm, planejar e controlar a produo. Planejamento e controle da produo As atividades da produo precisam ser planejadas e controladas para que os objetivos traados sejam alcanados. O planejamento e o controle da produo (PCP) so decises fundamentais para que a produo ocorra na prtica. Para Slack; Chambers; Johnston (2002, p.338) Planejamento e controle da produo a conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a

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demanda de seus consumidores. o conjunto de atividades dirias que garante que a operao ocorra de forma contnua. Trata-se da definio do que ser produzido em um perodo de curto prazo, de acordo com o que foi planejado. Sendo assim, existem vrias tcnicas que determinam a quantidade a ser produzida. Cabe a cada empresa utilizar o mtodo que achar mais adequado. A programao detalhada da produo depende do tipo de operao, e so utilizados mtodos e tcnicas distintos em cada situao. (MARTINS; LAUGENI, 2001, p.237) Segundo Moreira (2000, p.392) os objetivos do PCP so: permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que as mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de produtividade; reduzir os estoques e os custos operacionais; e manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente. Para assegurar o funcionamento eficiente do PCP necessrio que a empresa esteja integrada com as outras reas funcionais. Alm disso, ela precisa ter um sistema de informaes interno que relate, periodicamente, os dados que sero necessrios para a realizao do PCP. O planejamento e o controle da produo so essenciais para o sucesso da empresa em estudo, visto que permitem a coordenao e aplicao dos recursos produtivos, de forma a atender, da melhor maneira possvel, os planos por ela estabelecidos. Ao planejar a produo, preciso verificar se os estoques iro ser suficientes para apoiar esse planejamento feito. Desse modo, a administrao de estoques essencial para que o planejamento e controle da produo aconteam. Administrao de estoques Quase todas as atividades de uma empresa mantm algum tipo de estoque. Sendo assim, eles devem ser administrados, pois ao mesmo tempo em que podem representar segurana para situaes de incerteza, podem, tambm, representar riscos de prejuzo para uma organizao. De acordo com Moreira (2000, p.463):
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem

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estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo.

A falta de estoque gera custos de falta, e o excesso de estoque gera custos de armazenamento e de perda. Sendo assim, torna-se necessrio determinar um lote econmico de compra, ou seja, uma quantidade ideal que gere menos custos para a empresa. Slack; Chambers; Johnston (2002, p.387) dizem que a abordagem do lote econmico de compra tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque. Alm disso, a falta de administrao de estoque pode levar insatisfao dos clientes, que no tero o produto no momento em que desejam. Desse modo, a empresa pode manchar sua imagem e perder diversos outros clientes. A boa administrao dos estoques s tem a contribuir para o a sobrevivncia de uma empresa. Em um ambiente carregado de incertezas, como o atual, o gerenciamento de estoques tornou-se uma ferramenta crucial para garantir o sucesso. Administrar e controlar estoques no constitui uma tarefa fcil, principalmente, no caso de organizaes de pequeno porte, como a estudada, que trabalham com recursos limitados. Por esse motivo, torna-se essencial obter e aplicar conhecimentos de gerenciamento de estoques, adequando-os realidade da empresa. Alm de administrar os estoques, uma empresa, tambm, deve gerenciar a qualidade de seus produtos e servios. O controle da qualidade essencial para a competitividade e a permanncia no mercado. Controle da qualidade Vivemos numa poca em que os clientes esto, cada vez mais, informados e exigentes. Sendo assim, as empresas que no se preocuparem em satisfazer totalmente esses clientes esto fadadas ao desaparecimento.

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A qualidade consiste justamente nessa preocupao em satisfazer o cliente. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002, p.551), qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. No entanto, alm de atender as especificaes dos consumidores necessrio superar suas expectativas, ir alm do que foi pedido. Esse aspecto garante a fidelizao e a manuteno do cliente na empresa. Alm disso, possibilita que se cobre um preo de venda maior, alavancando as vendas e aumentando o lucro da empresa. Controlar a qualidade significa verificar se o que foi planejado est, realmente, sendo executado, a fim de satisfazer os consumidores. Moreira (2000, p.559) define controle da qualidade como um processo que nos permita medir o nvel atual de qualidade de um produto, compar-lo com um padro desejado e agir para corrigir os desvios. A funo produo tem a responsabilidade de disponibilizar bens e servios de qualidade para seus clientes internos (colaboradores) e externos, colaborando, ento, para que tanto os objetivos da organizao quanto os da sociedade, como um todo, sejam atendidos. Enfim, existem diversas ferramentas na rea da produo que, se bem conhecidas gerenciadas, contribuem para o sucesso da organizao. O conhecimento dessas ferramentas permite que a empresa estudada administre melhor o problema da escassez de recursos, que comum nas organizaes do seu porte, obtendo melhores resultados. Para produzir bens e servios de qualidade necessrio ter uma boa administrao dos recursos materiais, que reduza ao mximo as perdas e os custos com materiais e maximize os resultados e a satisfao dos clientes. A organizao e os pontos caractersticos da rea de materiais so descritos a seguir.

2.7 Recursos Materiais

Os recursos materiais so fundamentais para a existncia de uma organizao. Martins; Campos Alt (2001, p.93) consideram recursos materiais como sendo, os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia-dia, na

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elaborao do seu produto final ou na consecuo do seu objetivo social. Como tal so adquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa. O crescimento da concorrncia e dos custos tem pressionado as organizaes a buscarem novas maneiras de gerir seus materiais, de forma a obter a mxima eficincia e eficcia. Segundo Arnold (1999, p.26) a administrao de recursos materiais uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Seus objetivos so: maximizar a utilizao dos recursos da empresa e fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor. Dessa forma, todas as atividades que visam prover os recursos necessrios para a produo de um bem ou servio, esto inclusas nesta rea funcional da empresa. De acordo com Martins; Campos Alt (2001, p.5):
A administrao de recursos materiais engloba a seqncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

A Figura 6 possibilita entender melhor esse fluxo formado pelas atividades de administrao de materiais.

Clientes

Transporte

Sinal de demanda Identificar fornecedor

Expedio

Armazenagem do produto acabado

Comprar materiais Transportar

Recebimento de armazenagem

Movimentao interna

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Figura 6: Fluxo das atividades de administrao de materiais Fonte: Martins; Campos Alt, 2001, p.5

possvel perceber que o campo da administrao de recursos materiais bastante amplo e envolve vrias atividades que contribuem para o sucesso de uma empresa. No entanto, destacam-se as atividades: compra, recebimento, armazenamento e distribuio fsica de materiais. Funo compras Trata-se de uma funo verdadeiramente estratgica para o negcio que deseja se manter no mercado atual. Segundo Dias (2006, p.235):
A funo compra um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

atravs dessa funo que os materiais so repostos adequadamente, de modo a possibilitar que a empresa d continuidade em suas atividades organizacionais. Conforme Arnold (1999, p.209) para realizar compras so necessrias as seguintes atividades:
Receber e analisar as requisies de compra; Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitaes para cotaes, receber e analisar cotaes, selecionar o fornecedor certo; Determinar o preo correto; Emitir pedidos de compra; Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos; Receber e aceitar as mercadorias; Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.

A rea de compras, tambm, deve estar atenta ao nvel de estoque da organizao, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam custos para sua manuteno. Por outro lado, baixos nveis de estoque podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. (MARTINS E CAMPOS ALT, 2001, p.65).

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Para Dias (2006, p. 236) os objetivos bsicos da funo compras seriam:

Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo; Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos; Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento.

Enfim, a boa compra permite que a empresa tenha uma vantagem competitiva no mercado, pois medida que os custos so minimizados, a organizao pode oferecer condies de preo mais satisfatrias aos clientes, aumentando seu potencial de crescimento e lucro. A funo compras de fundamental importncia para a empresa estudada, no s porque permite fazer melhores cotaes, com menores custos, mas, tambm, porque possibilita que se compre com a qualidade e a quantidade correspondentes as suas expectativas, contribuindo para o alcance dos objetivos estabelecidos. Aps comprar os materiais, a empresa deve preocupar-se com as formas de receb-lo e armazen-lo, de forma a assegurar que eles estaro disponveis no momento e no local determinado. Recebimento e Armazenamento O recebimento garante que o bem entregue esteja em conformidade com as especificaes da compra. Segundo Dias (2006, p.299) O setor de recebimento desempenha as funes de desembalagem dos bens recebidos e verificao das quantidades e condies quantitativas. Sendo assim, ao receber os produtos comprados a empresa precisa verificar se seu espao fsico adequado, se os recursos de informtica e os equipamentos de carga e descarga so apropriados, se o pessoal e os procedimentos esto devidamente normalizados (MARTINS E CAMPOS ALT, 2001, p. 299). Tudo isso contribuir para um bom recebimento de materiais, permitindo que a encomenda chegue, sem prejuzos ou desvios, ao processo de produo.

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Depois de recebidos, os materiais so conduzidos armazenagem. Segundo Pozo (2007, p.23) trata-se do processo que envolve a administrao dos espaos necessrios para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na fbrica, como em locais externos, mais prximos dos clientes. Dias (2006, p.205) afirma que existem trs tipos de estocagem: de matria-prima, ou seja, do produto bruto; intermediria, correspondente aos materiais que, j transformados, entram, parcialmente, na produo; e de produtos acabados, aquela feita para atender o usurio. Cada organizao estabelece sua prpria tcnica de estocagem, de acordo com o produto e suas especificaes. Ainda conforme Dias (2006, p.203), as tcnicas mais utilizadas para a armazenagem de produtos so: caixas, prateleiras, racks, e empilhamento. Enfim, o armazenamento um instrumento de competio, pois permite que a empresa atenda prontamente seu cliente, agregando valor ao seu produto. No caso da organizao em estudo, a armazenagem assume grande importncia na melhoria da utilizao do espao fsico. Alm de permitir que o material seja guardado com qualidade, garante a racionalizao na maneira de estocar o bem, possibilitando reduzir o espao e guardar maior quantidade de material. Cabe ressaltar que, o armazenamento no por prazo indeterminado. O objetivo final do bem estocado, mesmo que indiretamente, ser entregue ao cliente. Todo movimento de transporte que visa levar o produto at o consumidor final denominado distribuio fsica. Distribuio Fsica A distribuio fsica refere-se ltima fase do fluxo de materiais antes da utilizao do produto pelo consumidor. Esta fase, tambm, essencial para o xito organizacional, visto que, agrega valor de lugar e tempo ao produto, que fica disponvel para os clientes no momento em que desejarem.

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Martins; Campos Alt (2001, p.312) consideram distribuio como sendo o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final. Os produtos so distribudos atravs de canais de distribuio. Segundo Arnold (1999, p.375) O caminho particular pelo qual os produtos passam por centros de distribuio, atacadistas e varejistas denominado canal de distribuio. Sendo assim, trata-se de todas as empresas e pessoas que participam do processo de entrega de produtos acabados aos clientes. Cabe a cada empresa determinar seu tipo de canal de distribuio, de acordo com suas estratgias estabelecidas. Ainda de acordo com Arnold (1999, p.378) O objetivo da administrao da distribuio criar e operar um sistema de distribuio que atinja o nvel exigido de atendimento aos clientes, possivelmente, aos menores custos. A eficincia da distribuio contribui para a formao e manuteno da imagem institucional de uma empresa, que fica conhecida por agregar rapidez e confiabilidade aos seus produtos. A administrao de recursos materiais e a distribuio fsica se unem para formar o que se chama de logstica, que visa integrar todas as atividades organizacionais, formando uma cadeia estratgica de suprimento e abastecimento da produo. Logstica Muitos consideram logstica, unicamente, como transporte de materiais. No entanto, trata-se de um termo bastante amplo, que envolve todas as atividades da empresa, permitindo melhor controle e maior integrao entre os setores. Segundo Ballou (1993, p.17):
A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

O papel da logstica proporcionar ao cliente produtos que satisfaam suas necessidades, no menor tempo possvel e ao menor custo.

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A partir do momento que est satisfazendo o cliente, a empresa est obtendo vantagem em relao ao seu concorrente. Pozo (2007, p.28) afirma que uma empresa pode alcanar uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente, atravs da logstica. O mesmo autor (2007, p.21) considera que vrias atividades da empresa so consideradas importantes para que os objetivos logsticos sejam alcanados. Essas atividades podem ser primrias, ou seja, fundamentais para a consecuo da logstica, englobando: os transportes, a manuteno de estoques e o processamento de pedidos; ou de apoio, de suporte para o desempenho das atividades primrias, que so as atividades de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistema de informao. No ambiente atual, as empresas que aplicarem os conceitos logsticos estaro desenvolvendo formas de continuar competindo e sobrevivendo. Pode-se afirmar, ento, que a boa gesto de materiais uma poderosa ferramenta de competitividade, que proporciona a reduo de custos e a otimizao do desempenho empresarial. A administrao de recursos materiais ocupa lugar de destaque na organizao em estudo, pois se destina a suprir a empresa dos materiais imprescindveis para o seu funcionamento, na quantidade adequada, no tempo oportuno, no local determinado e na qualidade exigida, contribuindo, assim, para o que os objetivos organizacionais sejam alcanados. Um dos maiores desafios das organizaes atuais manter o equilbrio entre o nvel de estoques e os recursos financeiros disponveis, ou seja, determinar quanto manter em estoque de modo que no sacrifique o lucro organizacional e, ao mesmo tempo, satisfaa s necessidades do consumidor. Desse modo, torna-se necessrio integrar a administrao de recursos materiais com a administrao financeira da empresa, que ser abordada a seguir.

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2.8 Administrao Financeira

Um dos principais objetivos de qualquer organizao obter um lucro que justifique os investimentos iniciais feitos pelos proprietrios e credores da empresa. Sendo assim, de suma importncia que o administrador detenha um bom conhecimento e entendimento da rea financeira de seu negcio. Segundo Braga (1989, p.23):
A funo financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gesto dos fundos movimentados por todas as reas da empresa. Essa funo responsvel pela obteno de recursos necessrios e pela formulao de uma estratgia voltada para a otimizao do uso desses fundos. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a funo financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso do empreendimento.

Sendo assim, percebe-se que a administrao financeira permite o estudo dos melhores meios de obter recursos para financiar operaes e atividades da empresa, contribuindo, assim, para a sua sobrevivncia e permanncia no mercado. Lemes Junior; Cherobim; Rigo (2002, p.6) afirmam que: O objetivo da administrao financeira maximizar a riqueza dos acionistas. Dessa forma, admite-se que a gesto financeira eficaz ocasionar o desenvolvimento e prosperidade da empresa, de seus proprietrios, scios e colaboradores internos e externos. Para obter informaes financeiras, o administrador pode utilizar vrias fontes. Ainda segundo Lemes Junior; Cherobim; Rigo (2002, p.57) essas informaes podem ser internas (sobre a empresa) ou externas (sobre o ambiente). Para as informaes externas, tais como: tendncias do mercado, decises de poltica econmica, aes da concorrncia e situao do mercado internacional, as fontes so jornais, revistas tcnicas, seminrios e encontros do setor. J as informaes internas so obtidas nas demonstraes financeiras. Demonstraes Financeiras As demonstraes financeiras contm informaes imprescindveis para o

administrador de uma empresa, que o auxiliam no processo de tomada de deciso e na elaborao de planos e oramentos. Elas expressam, em resultados quantitativos, a situao financeira da organizao.

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As demonstraes financeiras constituem um conjunto formal de informaes sobre as atividades financeiras das empresas e objetivam o resumo e a documentao das movimentaes econmicas e financeiras. (LEMES JUNIOR; CHEROBIM; RIGO, 2002, p.6) Dessa forma, o principal objetivo das demonstraes financeiras a divulgao, no s para os colaboradores da empresa, mas, tambm, para os clientes externos (fornecedores, investidores, credores, dentre outros). Existem diversas demonstraes financeiras disponveis para os gestores de uma instituio, cabe a cada um deles utilizar as que, realmente, os apoiaro na visualizao e na compreenso do negcio. Para a empresa em estudo, as demonstraes financeiras mais importantes so: a Demonstrao do Resultado do Exerccio, o Balano Patrimonial e o Fluxo de Caixa. A Demonstrao do Resultado do Exerccio uma demonstrao contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou reduo do patrimnio lquido entre duas datas. (HOJI, 2007, p.266) Sendo assim, trata-se de um relatrio financeiro que fornece, resumidamente, as operaes de aumento ou de reduo do patrimnio de uma empresa no perodo de exerccio, demonstrando se a empresa est em situao de lucro ou de prejuzo. Braga (1989, p.52) confirma: Nessa demonstrao evidenciada a formao do lucro ou prejuzo do exerccio social, mediante a confrontao das receitas realizadas e das despesas incorridas. A Demonstrao do Resultado do Exerccio, de acordo com Hoji (2007, p.266), deve ser apresentada de forma dedutiva, isto , inicia-se com a Receita operacional bruta e dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro lquido, conforme o modelo apresentado na Figura 7. O Balano Patrimonial constitui outra demonstrao financeira relevante para a organizao estudada. Braga (1989, p.39) define Balano Patrimonial como sendo: (...) uma fotografia em que aparecem os valores de todos os bens e direitos
que formam o Ativo da empresa; de todas as dvidas e compromissos a pagar

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que constituem o Passivo (recursos de terceiros); e o total dos recursos pertencentes aos proprietrios denominado patrimnio lquido (capital prprio). 19t2 RECEITA OPERACIONAL BRUTA Dedues da receita bruta RECEITA OPERACIONAL LQUIDA Custo dos produtos vendidos LUCRO BRUTO Despesas operacionais Despesas com vendas Despesas gerais e administrativas Honorrios da administrao Despesas financeiras Receitas financeiras Outras receitas operacionais Outras despesas operacionais LUCRO OPERACIONAL Resultados no operacionais Resultado da correo monetria do balano LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA Proviso para o imposto de renda Participaes estatutrias LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO Figura 7: Quadro da Demonstrao do Resultado Fonte: Braga (1989, p.52). 19t1

.... (....) .... (....) .... (....) (....) (....) (....) .... .... (....) .... (....) (....) .... (....) (....) ....

.... (....) .... (....) .... (....) (....) (....) (....) .... .... (....) .... .... .... .... (....) (....) ....

Pode-se concluir, ento, que o Balano Patrimonial indica a situao do patrimnio, isto , do conjunto de bens e direitos (ativo) e de obrigaes (passivo) de uma empresa em determinada data. A Figura 8 indica um modelo genrico de Balano Patrimonial utilizado pelas empresas. Ross; Westerfield; Jaffe (1995, p.42) afirmam que O balano tem dois lados: no lado esquerdo, esto os ativos, e no lado direito vemos os passivos e o patrimnio dos acionistas. O balano indica o que empresa possui e como tudo isso financiado. O ativo de uma instituio pode ser classificado em: ativo circulante, que so todos os bens e direitos que se convertem em dinheiro a curto prazo, tais como: caixas e bancos, duplicatas a receber, aplicaes de liquidez imediata, estoques etc; ativo realizvel a longo prazo, que so direitos realizveis aps o trmino do exerccio

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seguinte e com a mesma natureza dos direitos do ativo circulante, como: depsitos judiciais, ttulos, valores mobilirios e impostos a recuperar; e ativo permanente, representado pelos investimentos (como por exemplo, participao acionria em empresas coligadas, incentivos fiscais, dentre outros), pelos imobilizados (terrenos, edifcios, instalaes, mquinas e equipamentos etc) e pelo diferido (gastos de implementao de sistemas e mtodos, gastos de reorganizao, dentre outros). (HOJI, 2007, p.260-262)
ATIVO CIRCULANTE 19t2 19t1 PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Emprstimos e financiamentos Estrangeiros Nacionais Encargos a apropriar Impostos, taxas e contribuies Outras obrigaes a pagar Provises diversas Participaes estaturias Dividendos a pagar EXIGVEL A LONGO PRAZO 19t2 19t1

.... .... .... .... .... .... (....) .... (....) .... .... .... REALIZVEL A LONGO PRAZO .... .... Coligadas e controladas .... Emprstimos compulsrios Depsitos para incentivos fiscais .... .... PERMANENTE .... Investimento .... Imobilizado .... Diferido .... TOTAL DO ATIVO
Disponibilidades Caixa e bancos Aplicaes de liquidez imediata Clientes Duplicatas a receber Duplicatas descontadas Outros crditos Prov. p/ crd. liq. Duvidosa Ttulos e valores mobilirios Estoques Despesas do exerccio seguinte

.... .... .... .... .... .... (....) .... (....) .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ....

.... .... ........ .... .... .... .... .... .... .... (....) (....) .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... Financiamentos .... .... Estrangeiros .... .... Nacionais .... .... Debntures .... .... Outras obrigaes e provises RESULTADOS DE EXERCCIOS FUTUROS .... .... .... .... PATRIMNIO LQUIDO .... .... Capital social integralizado .... .... Reservas de capital .... .... Reservas de reavaliao .... .... Reservas de lucro .... .... Lucros acumulados .... .... TOTAL DO PASSIVO

Figura 8: Modelo de Balano Patrimonial Fonte: Braga, 1989, p.49

O fluxo de caixa a demonstrao utilizada para representar o movimento de entrada e sada de capital da organizao, num determinado perodo. Segundo Cavalcante (04/05/08, 13:21) o fluxo de caixa:

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um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresrio a tomar decises sobre a situao financeira da empresa. Consiste em um relatrio gerencial que informa toda a movimentao de dinheiro (entradas e sadas), sempre considerando um perodo determinado, que pode ser uma semana, um ms etc.

Trata-se de outro importante instrumento de anlise e avaliao de uma empresa, que proporciona ao gestor uma viso antecipada das sobras e faltas de recursos financeiros, com o objetivo de melhorar o planejamento de suas aes. A demonstrao do fluxo de caixa importante, pois informa aos interessados se os recursos financeiros da empresa esto aumentando ou diminuindo, e, tambm, se eles sero suficientes para tocar o negcio no perodo determinado, ou se h necessidade de capital de giro para financiar as operaes. De acordo com Gitman (1997, p.81-82), os fluxos de caixa de uma empresa podem ser divididos em trs fluxos: Operacionais: so os fluxos de caixa entradas e sadas - diretamente relacionados produo e venda dos produtos e servios da empresa; De investimento: so fluxos de caixa associados com a compra e venda de ativos imobilizados, e participaes societrias; De financiamento: resultam de operaes de emprstimo e capital prprio. Tomando ou quitando emprstimos tanto de curto prazo (ttulos a pagar) quanto de longo prazo, que resultar numa correspondente entrada ou sada de caixa. Tambm envolve as operaes de venda ou compra de aes. Enfim, as demonstraes financeiras constituem ferramentas essenciais para os gestores de uma organizao, visto que, fornecem informaes, no s para a anlise da situao atual da empresa, mas tambm, para a realizao do planejamento e do controle dos recursos financeiros. Planejamento e Controle Financeiro por falta de planejamento e controle financeiro que muitas empresas no conseguem permanecer no mercado. O planejamento essencial para todas as atividades empresariais, mas, principalmente, para as atividades da rea financeira.

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Segundo Hoji (2007, p.418):

O planejamento oramentrio visa ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para aes a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades pela gesto dos recursos e gerao dos resultados de determinado perodo.

O controle est relacionado com o planejamento, visto que controlar significa comparar o que foi planejado como o que foi executado. Braga (1989, p.230) complementa:
O planejamento necessrio para fixao de padres e metas. O controle permite obter informaes com rapidez, comparar os planos com os desempenhos reais e fornecer um meio para a realizao de um processo de feedback no qual o sistema pode ser transformado para que se atinja uma mais perfeita atuao.

O oramento um instrumento de planejamento e controle financeiro, que traduz, em quantidades fsicas e valores monetrios, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e rgos administrativos da empresa. (BRAGA, 1989, p.230) Em suma, pode-se dizer que os oramentos expressam, quantitativamente, as polticas de compras, produo, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia de uma organizao. Os responsveis por cada um desses oramentos devem implement-los de acordo com os planos de ao e acompanh-los com base em um sistema de informaes estruturado, que corrija os eventuais desvios (HOJI, 2007, p.417). A administrao financeira precisa estar sustentada e orientada por um planejamento e controle de seus recursos. Para isso o gestor necessita conhecer e entender os instrumentos financeiros, que o auxiliaro a otimizar o desempenho organizacional. A sobrevivncia e o crescimento de uma empresa so conseqncia de uma gesto eficaz de seus recursos financeiros, que possibilita otimizar os excessos de caixa e estimar necessidades futuras de financiamento, alm de permitir reduzir as situaes de risco, as quais todas as organizaes atuais esto sujeitas. Sendo assim, pode-se admitir que o estudo da administrao financeira exerce um papel de extrema relevncia para a existncia da organizao estudada, visto que permite o melhor gerenciamento de todas as reas funcionais, atravs do fornecimento

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de dados e informaes cruciais para a tomada de deciso e para a conduo da empresa. O bom conhecimento dos aspectos da rea financeira, e de todas as outras reas organizacionais fundamental para a elaborao do diagnstico empresarial, tema que discutido no item 2.9.

2.9 Diagnstico
No ambiente globalizado no qual vivemos, o diagnstico empresarial se tornou uma poderosa ferramenta de identificao de fatores que possam implicar na sustentabilidade da organizao. Dessa forma, imprescindvel que o gestor de uma empresa obtenha conhecimento e entendimento desse assunto. Berti (2001, p.45) define diagnstico como sendo um instrumento para anlise e identificao de problemas, envolvendo as principais reas de uma empresa. Segundo o mesmo autor (2001, p.45) todos esses problemas devem ser estudados com detalhes, de acordo com a prioridade estabelecida pela empresa, para se definir o plano de ao corretiva. Sendo assim, percebe-se que o diagnstico apresenta a situao real que a empresa est vivenciando, com o objetivo de detectar os fatores que contribuem e os que impedem seu crescimento, buscando alternativas para melhorar o seu desempenho. Para realizar um diagnstico empresarial, os ambientes com os quais a organizao est relacionada e suas variveis relevantes devem ser analisados. Considera-se que existem dois principais ambientes que influenciam a gesto de uma organizao: o externo e o interno. O ambiente externo empresa A compreenso de que o ambiente externo influencia fortemente na gesto de uma organizao, fundamental para a tomada de decises e para o futuro de um negcio.

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Segundo Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.27) esse ambiente externo aquele (...) formado por componentes que normalmente tm amplo escopo e sobre o qual a organizao no tem nenhum controle. Os mesmos autores (2005, p.27) propem que o ambiente externo composto dos seguintes componentes: O componente econmico: que indica como os recursos so distribudos e usados no ambiente, tais como: PIB, taxas de inflao, taxas de emprego, taxas de juros, tributos e receitas de consumidores, dentre outros; O componente social: refere-se s caractersticas da sociedade na qual se situa a organizao. Nveis educacionais, costumes, crenas, estilo de vida, idade, distribuio geogrfica e mobilidade de uma populao fazem parte do componente social; O componente poltico: compreende os elementos relacionados a decises governamentais. Exemplos desses elementos incluem tipo de governo, esforos para tentar obter aprovao de projetos, progressos na aprovao de leis etc; O componente legal: consiste na legislao aprovada, ou seja, as regras ou leis que todos os membros de uma sociedade devem seguir. So exemplos desse componente: Lei de Proteo ao Consumidor, Lei de Defesa da Concorrncia, dentre vrias outras leis aprovadas; O componente tecnolgico: inclui novas abordagens para a produo de mercadorias e servios, com procedimentos e equipamentos novos. Por exemplo, a tendncia contempornea de utilizar robs na tentativa de melhorar a produtividade. Para Oliveira (2002, p.92): o ambiente externo (...) pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaas. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas. Enfim, a organizao precisa avaliar esses componentes do ambiente externo, aproveitar os que lhe proporcionaro benefcios e tentar evitar os que podero vir a lhe prejudicar, a fim de manter sua sobrevivncia e crescimento no mercado.

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O diagnstico empresarial compreende a anlise, no s do ambiente externo, mas, tambm, do ambiente interno empresa, que apresentado a seguir. O ambiente interno empresa extremamente necessrio que uma empresa tenha o domnio do ambiente interno, pois seus componentes so os mais facilmente perceptveis e controlveis, se comparados aos do ambiente externo. Segundo Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.29) o ambiente interno (...) o nvel de ambiente da organizao que est dentro dela e que normalmente tem implicao imediata e especfica em sua administrao. Oliveira (2002, p.101) complementa:
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante de sua atual posio produto versus mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva para comparao as outras empresas de seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Para Certo; Peter; Marcondes; Csar (2005, p.31) os aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao so os: Aspectos organizacionais, tais como: estrutura da organizao, hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos, regras etc; Aspectos de marketing, referentes segmentao do mercado e estratgias do composto de marketing (preo, praa, produto, promoo); Aspectos financeiros, que incluem liquidez, lucratividade, atividades e oportunidades de investimentos; Aspectos de pessoal, como por exemplo, relaes trabalhistas, prticas de recrutamento, programas de treinamento, dentre outros; Aspectos de produo, que englobam aquisio de matria-prima, controle de estoques, uso da tecnologia, dentre outras atividades produtivas. Cabe a cada empresa identificar os aspectos que podem ser considerados como pontos fortes e os que so classificados como pontos fracos para o seu

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desenvolvimento, analisando as possveis causas desses pontos fracos, a fim de aplicar aes que possibilitem melhorar a sua produtividade. Enfim, conclui-se que a anlise eficiente e efetiva dos ambientes, tanto interno quanto externo organizao, essencial para que boas estratgias possam ser definidas e para que os objetivos traados sejam alcanados. Foi possvel notar que os ambientes (interno e externo) trazem para as empresas oportunidades e ameaas, pontos fracos e fortes, que devem ser particularmente analisados e monitorados, por meio de uma ferramenta denominada Anlise de SWOT. Anlise de SWOT A Anlise de SWOT tem o objetivo de possibilitar a anlise de cenrios, ou seja, dos ambientes de uma organizao, sendo usado como base para sua gesto e para seu planejamento estratgico. A avaliao global das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas denominada anlise SWOT, dos termos em ingls strenghts, weaknesses, opportunities, threats. (KOTLER, 2000, p. 98) Segundo Oliveira (2002, p.89):
Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente; Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente; Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ ou interesse de usufru-las; Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma.

Sendo assim, a Anlise de SWOT, quando bem estruturada, traz organizao que a utiliza um conjunto de informaes importantes para a tomada de decises. Quanto mais informaes, de cada item, forem coletadas, mais completa ser a anlise. Enfim, foi possvel concluir que as anlises efetuadas sobre os fundamentos do diagnstico empresarial so imprescindveis para a empresa estudada, pois permite o entendimento da realidade organizacional.

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Aps entender sobre diagnstico e sobre cada uma das diversas reas funcionais que compem uma organizao, torna-se essencial, para a fundamentao deste estgio, compreender a gesto de restaurantes, que abordada no item posterior.

2.10 Gesto de Restaurantes

A gesto de qualquer tipo de organizao envolve o estabelecimento de objetivos, bem como as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos necessrios para alcan-los. Em se tratando de restaurantes no diferente. Sua administrao, tambm, envolve a capacidade de alocar recursos para atingir objetivos. Um restaurante um estabelecimento que tem o objetivo de preparar e servir alimentos e bebidas, dentro do conceito que se prope executar. Todo restaurante pressupe um pblico-alvo, um ambiente, um tipo de comida, um tipo de servio e outros diversos aspectos (FONSECA, 2004, p.13). O pblico-alvo de um restaurante bastante diversificado e pode ser segmentado em diversos grupos de clientes. Maricato (2001, p.19) salienta:
H os que o freqentam apenas para alimentar-se na hora do almoo, que o escolhem pela proximidade do emprego ou da residncia, do preo, da rapidez no atendimento, possibilidade de usar vales-refeio ou cartes de crdito, qualidade na cozinha, tipo de culinria, ou ainda pela prestao de servios acessrios, tais como manobrista ou sala de espera. Homens de negcios saem mais tarde para almoar, tm mais tempo e exigem mais requinte.

Assim sendo, pode-se dizer que a gerncia do restaurante deve agir no sentido de oferecer produtos que atendam os desejos dos seus clientes-alvo, buscando sempre superar suas expectativas. Existem diversos tipos de restaurantes, cada um com diferentes conceitos e composies. Para a realizao deste estgio, destaca-se o restaurante do tipo selfservice. Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de alimentao mais variada e rpida, em que o servio assumido em sua maioria ou quase totalidade pelo cliente, evidentemente com a inteno de reduzir custos, e, por conseguinte, os preos, aumentando a rapidez no servio. (FONSECA, 2004, p.27)

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Nesse tipo de restaurante, o cardpio precisa ser bastante variado para atender a um pblico cuja fidelidade grande. Segundo Kinton; Ceserani; Foskett (1999, p.287) o cardpio, ou lista de alimentos, um meio de comunicao, informando ao cliente o que o abastecedor tem a oferecer. Nesse caso, o abastecedor o restaurante. Dessa forma, necessrio a elaborao do planejamento do cardpio, ou seja, devese programar, previamente, o que ser servido, como, quando, em que quantidade, para quem e com qual finalidade ser servido, com o objetivo de informar aos funcionrios o que deve ser feito e aos clientes o que estar disponvel. O bom planejamento do cardpio contribui para a produtividade da empresa e, tambm, para a satisfao dos seus clientes, tanto internos quanto externos. Outro aspecto relevante dos restaurantes do tipo self-service a questo do ambiente, no s os aspectos decorativos, mas o ambiente gerado por todo o conjunto humano e fsico. So as cores, os cheiros, as pessoas, a decorao, enfim, todos os aspectos ligados percepo do lugar que determinaro se o ambiente agradvel e harmnico ou no (FONSECA, 2004, p.167). Os restaurantes so fiscalizados pela ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), que inspeciona seus produtos e servios, com o objetivo de averiguar se esto em condies de consumo, ou seja, se no acarretam riscos populao que deles se utilizam. Vale ressaltar que a ANVISA fiscaliza no s os alimentos, mas, tambm, o modo como eles so manipulados e higienizados. Para isso estabeleceu um manual de boas prticas para servios de alimentao, a fim de esclarecer sobre os cuidados durante a manipulao dos alimentos.
O Manual de Boas Prticas um documento que descreve o trabalho executado no estabelecimento e a forma correta de faz-lo. Nele, pode-se ter informaes gerais sobre como feita a limpeza, o controle de pragas, da gua utilizada, os procedimentos de higiene e controle de sade dos funcionrios, o treinamento de funcionrios, o que fazer com o lixo e como garantir a produo de alimentos seguros e saudveis. (www. anvisa.gov.br, acessado em 09/05/08 s 19:32).

Alm disso, a ANVISA exige que os servios de alimentao implementem os Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) relacionados ao controle integrado

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de vetores e pragas urbanas; higienizao de instalaes, equipamentos e mveis; higienizao do reservatrio; e higiene e sade dos manipuladores.
O Procedimento Operacional Padronizado (POP) um documento que descreve passo-a-passo como executar as tarefas no estabelecimento. como uma receita de bolo, que deve ser seguida rigorosamente, para que tudo v bem. O POP destaca as etapas da tarefa, os responsveis por faz-la, os materiais necessrios e a freqncia em que deve ser feita. Como os POP so documentos aprovados pelo estabelecimento, por meio do responsvel, dever de cada manipulador segui-los. (www. anvisa.gov.br, acessado em 09/05/08 s 19:32).

Cabe destacar que os restaurantes so estabelecimentos que, alm de produzirem refeies, tambm, oferecem servios de atendimento. Num restaurante, o atendimento inclui no s o servio de salo, mas o que prestado na cozinha, na elaborao dos pratos solicitados, no tempo e nas condies em que chegam mesa. (MARICATO, 2001, p.95). O servio de atendimento nos restaurantes deve ser organizado e eficiente, para garantir a satisfao dos clientes. Enfim, um restaurante de pequeno porte, tal como o estudado, tem muita dificuldade de permanecer no mercado. Na maioria das vezes, o problema est na gesto ineficaz do empreendimento. Desse modo, entender os aspectos da gesto de restaurantes essencial para que o negcio no s se mantenha no mercado, mas tambm, para que se desenvolva e obtenha sucesso. Os restaurantes so importantes para a economia, pois geram empregos e renda e, principalmente, para a sociedade na qual esto inseridos, visto que so essenciais para o atendimento de uma das necessidades bsicas do ser humano: a alimentao. Alm disso, a comida servida por esses estabelecimentos proporciona prazer para os que dela desfrutam. A gastronomia nasceu desse prazer e definiu a atividade de cozinhar como uma arte, que apreciada por uma demanda, cada vez mais, crescente de pessoas. O captulo a seguir descreve os mtodos e as tcnicas que foram utilizados para a realizao deste estgio. Dessa forma, apresenta como os dados necessrios para o desenvolvimento das atividades propostas foram coletados e analisados, contribuindo assim, para que os objetivos traados fossem alcanados.

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3 METODOLOGIA
O mtodo consiste na elaborao de caminhos lgicos e racionais a serem seguidos, tendo em vista o objetivo a ser alcanado. De acordo com Severino (2007, p. 102):
A cincia utiliza-se de um mtodo que lhe prprio, o mtodo cientfico, elemento fundamental do processo do conhecimento realizado pela cincia para diferenci-la no s do senso comum, mas tambm das demais modalidades de expresso da subjetividade humana, como a filosofia, a arte, a religio. Trata-se de um conjunto de procedimentos lgicos e de tcnicas operacionais que permitem o acesso s relaes causais constantes entre os fenmenos.

O estgio foi organizado com base no mtodo indutivo. Segundo Parra Filho; Santos (2002, p.77) O mtodo indutivo vai permitir, a partir de observaes, levantamentos de determinados fatos, determinadas situaes, inferir condies e situaes gerais esperadas. Dessa forma, em primeiro lugar foram feitas observaes de fenmenos particulares, em seguida foi feito o relacionamento entre eles a fim de chegar-se a concluses generalizadas. Quanto ao procedimento, foi utilizado o mtodo monogrfico por se tratar do estudo de uma determinada instituio, com o objetivo de obter dedues gerais para as demais empresas do ramo. Rene o maior nmero de informaes detalhadas, valendo-se de diferentes tcnicas de pesquisa, visando apreender uma determinada situao e descrever a complexidade de um fato. (LAKATOS; MARCONI, 2004, p. 274). No entanto, a organizao em estudo foi analisada com o devido rigor, e os dados foram levantados da forma mais minuciosa possvel. A partir da metodologia utilizada, optou-se por examinar os fatos atravs de tcnicas de observao, questionrios e entrevista. A observao ocorreu de forma no participante, sendo assim o pesquisador no interagiu com o objeto de pesquisa. Todos os fatos observados foram anotados, e os mais significativos foram destacados, pois serviram de base para o desenvolvimento do estgio. A entrevista, um instrumento fundamental de coleta de dados, foi semi-estruturada, ou seja, as questes foram desenvolvidas livremente, de acordo com a direo que se considere adequada. Os questionrios foram elaborados de forma clara e objetiva para que os objetivos do trabalho fossem atendidos. Contm perguntas fechadas em sua maioria, porm no foi descartada a possibilidade de que perguntas abertas sejam articuladas.

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Com referncia natureza das fontes utilizadas, foi realizada a pesquisa bibliogrfica, que consiste na consulta de livros especficos para obter-se um conhecimento prvio do assunto em questo. Para Vergara (2000, p.48) Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. importante ressaltar que, algumas informaes relevantes somente so publicadas no meio eletrnico, dessa maneira, a Internet foi uma ferramenta de consulta bastante til. O universo da pesquisa abrange todo corpo organizacional, composto de doze funcionrios, e tambm a alta administrao da empresa, formada por dois empresrios. Trata-se de um universo pequeno, sendo assim oito dos doze colaboradores foram considerados objeto de estudo. A amostra foi do tipo no probabilstica, definida pelo critrio de acessibilidade, e representou 67 % do universo escolhido. Os dados foram levantados pelo prprio pesquisador, e para analis-los utilizou-se da metodologia qualitativa. No uso das tcnicas de entrevistas e questionrios, a anlise das informaes fornecidas pelos entrevistados foi feita atravs de interpretaes e reflexes do autor do projeto, juntamente com seu orientador. Porm, essa anlise foi feita fora do ambiente da empresa para no envolver as percepes, sentimentos e conhecimentos dos membros da organizao. O processo de tabulao foi utilizado a fim de facilitar a visualizao e a apresentao das informaes. Aps a anlise dos dados a apresentao foi feita atravs de tabelas e grficos para os administradores da instituio estudada. A utilizao de tais instrumentos permitiu a melhor visualizao da situao atual para que as concluses fossem mais claras e objetivas, auxiliando no alcance dos objetivos. O prximo captulo trata do desenvolvimento do trabalho, que apresenta a anlise dos dados levantados, a partir da metodologia descrita anteriormente. Desse modo, foi possvel entender e diagnosticar a organizao estudada, permitindo a obteno de melhores resultados.

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4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Neste captulo, aborda-se a discusso sobre todas as atividades desenvolvidas para que os objetivos traados fossem alcanados com sucesso. Primeiramente, faz-se a descrio do negcio no qual a organizao est inserida. A seguir, descrevem-se as caractersticas da organizao estudada, ou seja, todos os seus aspectos internos, estruturais e sistmicos: funcionrios, estrutura organizacional, concorrncia etc. Apresenta-se tambm, a situao atual do funcionamento da organizao, bem como o seu diagnstico, onde so levantadas as causas dos problemas enfrentados por ela. Aps isto, propem-se aes de melhoria para cada problema identificado, atravs da estruturao de um plano especfico individual. Encerra-se com a descrio dos resultados alcanados a partir das propostas implementadas.

4.1 Descrio do negcio

As pessoas esto, cada vez mais, tendendo a se alimentar fora de casa. O funcionrio dos dias de hoje precisa controlar seu tempo e aproveit-lo da melhor forma, a fim de obter resultados mais efetivos. Alm disso, tempos atrs, eram as mulheres as responsveis por cozinhar dentro de casa. Porm, na sociedade atual, a maioria delas passou a ter um trabalho remunerado, no podendo mais executar esse servio. Nesse contexto, justifica-se o crescimento expressivo do ramo de restaurantes. A competitividade est, crescentemente, acirrada, exigindo que os estabelecimentos atendam rigorosamente s exigncias do mercado no qual est inserido. A concorrncia tende a aumentar, constantemente, dificultando a sobrevivncia destas empresas no mercado. Permanecero e se desenvolvero as que trabalharem com maior eficincia e qualidade. Os restaurantes atendem pblicos bastante diversificados, como: altos executivos, operrios, famlias, viajantes, dentre outros. Cada cliente possui suas caractersticas e necessidades prprias. No entanto, eles possuem algo em comum: a busca pela comodidade.

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A revoluo da tecnologia, com o surgimento de sistemas informatizados de gesto, possibilitou automatizar os restaurantes, garantindo, assim, o aprimoramento dos servios oferecidos aos clientes. Os fornecedores representam outro ponto importante na descrio do ramo. Eles esto cada vez mais numerosos e eficientes. O processo de escolha do fornecedor rduo e adota critrios minuciosos para desempatar o resultado, tais como: pontualidade, agilidade, confiana e qualidade. Enfim, trata-se de um negcio indispensvel para a existncia da sociedade. O ramo est em ascenso e tende, cada vez mais, a fazer parte da vida das pessoas. Porm, esse crescimento aumenta a competitividade e exige que as empresas aperfeioem a gesto para permanecerem vivas. Uma gesto eficaz conhece todos os fatores que influenciam a organizao. Desse modo, o item 4.2 descreve com mais detalhes os dados que caracterizam a empresa estudada, o que possibilita a melhor compreenso dos aspectos internos que interferem no seu funcionamento bsico.

4.2 Caracterizao da empresa

Razo Social: Cascatas Restaurante Ltda; Nome de fantasia: Restaurante Cascatas; CNPJ: 26931659/0001-55; Inscrio Estadual: 52200896663; Ramo de atividade: restaurantes; Capital Social: R$ 24.880,00; Participao Societria: 50% para cada scio; Localizao da sede: Rua endereo Rua Izaira Abro, nmero 295, Setor Coimbra, Goinia-Go; Localizao da filial: Estao de Goinia Feiras e Eventos, Centro, Goinia-Go; Telefone: (62) 3233-5730; Nmeros de funcionrios: 12; Clientes: funcionrios das firmas ao redor e pblico dos Cameldromos de Campinas;

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Concorrentes: sete restaurantes self-service localizados ou na mesma rua ou nas paralelas; Fornecedores: diversos tais como: Gois Carnes, Coca Cola, Regra, dentre outros, depende da cotao de preos feita no perodo da compra; Tipo de servio oferecido: self-service.

4.2.1 Histrico O Cascatas Restaurante foi criado em 1994 para comercializar e prestar servios de alimentao para consumo local. Trata-se de uma sociedade empresria limitada, que foi incorporada por duas novas scias em 2006: Maria Coraci Borges Vieira e Fernanda Borges Vieira. A empresa est estrategicamente localizada prximo aos Cameldromos de Campinas, em uma rea de 600 m2. Aps a expanso e o desenvolvimento da regio, em 2006, obteve um crescimento considervel na demanda, apesar do aumento expressivo dos concorrentes, de dois para sete restaurantes somente nas proximidades.

Figura 9: Fachada do Cascatas Restaurante

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Desde ento, a administrao esteve cada vez mais preocupada em satisfazer a demanda crescente por seus produtos, atravs da qualidade. Dessa maneira, pode-se obter competitividade e adequar-se s necessidades dos clientes. O Cascatas Restaurante possui ainda uma filial inaugurada recentemente, em 2007. Esta se localiza na Estao de Goinia Feiras e Eventos, sendo assim, abre apenas nos dias de funcionamento da feira, nos sbados, domingo e eventualmente nos feriados. 4.2.2 Estrutura Organizacional Funes dos rgos: A diretoria, representada legalmente apenas por uma das scias, analisa e aprova as decises tomadas pelo gestor da empresa; A contabilidade terceirizada e tem a funo de assessorar o gerente na execuo de suas atividades, dessa forma, presta informaes sobre tributos e taxas, encargos sociais, folha de pagamento de pessoal; A gerncia corresponde rea onde as decises globais da organizao so tomadas, o planejamento das atividades operacionais feito, e onde as estratgias so formuladas; A rea comercial tem a funo de atender e recepcionar os clientes, identificando o nvel de satisfao em relao s refeies oferecidas e aos servios prestados, interagindo com a rea da produo na soluo de eventuais problemas. Sendo assim, os atendentes esto inseridos nesta rea da empresa; A produo a rea onde ocorre a preparao e a elaborao do alimento. As cozinheiras, saladeiras e auxiliares de cozinha esto includas neste setor; A administrao faz as compras, a armazenagem de produtos e cuida dos assuntos de pessoal e finanas da empresa.

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Diretoria

Contabilidade

Gerncia

Comercial

Produo

Administrao

Figura 10: Organograma funcional do Cascatas Restaurante Fonte: a autora

A estrutura organizacional do Cascatas Restaurante considerada informal, pois no h um organograma formalmente estabelecido. Sendo assim, os nveis hierrquicos foram definidos de acordo com a rotina das atividades exercidas pelos colaboradores. A relao de subordinao foi apenas declarada verbalmente pela gerncia, sem qualquer documentao escrita que comprove a declarao. A seguir pode-se obter uma viso mais completa do funcionamento da organizao, visto que se descreve detalhadamente os mtodos, os sistemas e os controles que so realmente utilizados pela administrao no seu cotidiano.

4.3 Situao atual

4.3.1 Descrio da situao atual Gesto A gesto da empresa apresentada se caracteriza por ser familiar e emprica. Sendo assim, a responsabilidade de administrar cabe, unicamente, ao marido da proprietria, que utiliza critrios de experincia para exercer suas atividades.

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Sendo assim, bvio que o administrador dispe de total liberdade e confiana para tomar as decises e realizar suas atividades. A proprietria tem um papel ativo na empresa, visto que a responsvel por realizar as compras dos componentes necessrios produo e, tambm, por fiscalizar, pessoalmente, a equipe da cozinha, para evitar gastos desnecessrios com materiais. As atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar so bsicas da administrao. No Cascatas Restaurante, essas tarefas so realizadas pelo prprio gestor e no existem mtodos e tcnicas pr-determinados para a realizao dessas tarefas. O planejamento das aes organizacionais informal e semanal. O gestor divulga verbalmente aos seus colaboradores todas as atividades que devero ser realizadas no decorrer da semana. A organizao e a direo dos diversos recursos e esforos que existem dentro do Cascatas Restaurante so realizadas de forma racional, para que auxiliem a gerncia no alcance dos objetivos. A atividade de controle feita mensalmente. A gesto realiza vrios controles internos, tais como: controle do movimento bancrio, dos estoques, dos horrios e frias dos funcionrios, dentre outros. Todos eles so feitos manualmente, em cadernos separados para cada tipo diferente. fato que, o ato de gerir um negcio no algo fcil. Por esse motivo, o gestor decidiu nomear uma gerente para as reas comercial e da produo. Dessa forma, ele poderia estar mais livre para as questes administrativas e estratgicas. O gerente geral dispe de total autoridade para tomar decises globais da empresa. At as decises da gerente nomeada precisam da sua aprovao. Trata-se, no entanto, de uma gesto centralizada. Os objetivos constituem um aspecto essencial para a atividade da gesto, pois eles definem o rumo, o caminho a se seguir. O principal objetivo da empresa atingir lucros crescentes atravs da mxima satisfao dos clientes. Todas as atividades so executadas da maneira mais eficiente possvel, visando alcanar esse objetivo traado.

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Enfim, trata-se de uma gesto simples, que est, constantemente, em busca de resultados eficazes e efetivos, atravs da eficincia operacional, a fim de garantir sua permanncia no mercado. Posteriormente, descrevem-se as estratgias utilizadas pela gesto a fim de facilitar o funcionamento da organizao e de auxiliar no alcance dos objetivos. Estratgias A estratgia, na viso de Porter (1989, p. 10), apresenta trs tipos genricos: custo, diferenciao e enfoque. As estratgias de custo e diferenciao so mais gerais, enquanto que a de enfoque mais especfica da empresa. Ao observar o Cascatas Restaurante, percebe-se a utilizao da estratgia baseada na diferenciao. Sendo assim, busca-se o diferencial na realizao de todas as atividades existentes na organizao. A diferenciao est no aspecto da qualidade oferecida, no atendimento e na produo de refeies. Dessa forma, pode-se dizer que a organizao tem seu foco para os clientes que esto procura de comida de qualidade. Alm disso, existe uma preocupao permanente da empresa com os aspectos da higiene pessoal e ambiental, para demonstrar sua qualidade aos clientes, com o intuito de atra-los e ret-los. As estratgias genricas podem levar uma empresa expanso, manuteno ou penetrao de mercado, dependendo dos objetivos organizacionais. A expanso est ligada ao crescimento e desenvolvimento da empresa no mercado em que atua. J a estratgia de manuteno relaciona-se com a permanncia de posio no mercado. E a penetrao de mercado visa a entrada no mercado atravs de estratgias fortes e imbatveis. Neste caso, a diferenciao levou expanso de mercado. O restaurante comeou a se expandir em 2007, atravs da abertura de uma nova filial na regio central de Goinia. A idia foi aproveitar a oportunidade da criao da Feira da Estao para alcanar o objetivo de aumentar a lucratividade do negcio.

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Cabe ressaltar, no entanto, que essa estratgia foi estabelecida de acordo com a intuio e percepo de mercado da gesto da empresa. A tomada de deciso no se baseou em nenhum instrumento de pesquisa de mercado ou qualquer outro do tipo. Para que a idia desse certo foi preciso padronizar as polticas e as atividades. Desse modo, a qualidade poderia ser mantida e o reconhecimento da marca no seria colocado em risco. A formulao das estratgias feita pelo gestor, que se preocupa em implement-las de acordo com o ambiente no qual est inserido. Ele as controla, rigorosamente, atravs da conscientizao dos funcionrios. A misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso do Cascatas Restaurante no foram claramente definidos pela gesto. Dessa maneira, os membros da empresa no tm esses aspectos internalizados, que so essenciais para uma melhor perspectiva de futuro gerencial. Os funcionrios, tambm, foram e so essenciais para a implementao de estratgias no Cascatas Restaurante. Todos os procedimentos que eles utilizam para exercer suas respectivas funes esto relatados no item a seguir. Recursos Humanos No Cascatas Restaurante no existe um rgo formal de Recursos Humanos. Sendo assim, o prprio administrador quem planeja, organiza, dirige e controla as atividades relativas rea de recursos humanos. O quadro de pessoal da empresa composto de doze pessoas sendo que, oito dessas so do quadro de efetivos, trabalham de segunda a sbado, das 7:30 s 15:30, na sede do restaurante. As outras quatro so terceirizadas, trabalham apenas nos sbados e domingos, pois so os dias em que a filial funciona. Pode-se considerar que a empresa realiza vrias atividades pertinentes da rea de RH, porm, no de forma sistemtica e formal.

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O recrutamento feito de acordo com a necessidade de contratao, medida que as vagas internas vo sendo desocupadas, ou quando so necessrias mais pessoas para realizar o trabalho. Normalmente, cartazes so fixados na parte da frente do restaurante, divulgando a necessidade de funcionrios para trabalhar na empresa. Porm, mesmo sem esses cartazes, constantemente, as pessoas deixam seus currculos, que so arquivados para o caso de posteriores contrataes. A partir do momento que surgem vagas na empresa, os currculos so acessados e analisados. A anlise do currculo feita pelo prprio administrador, que procura selecionar aquelas pessoas que respondem aos requisitos exigidos pelo cargo. Os requisitos bsicos que todos os aspirantes aos cargos devem ter so: responsabilidade, assiduidade e dedicao. H, tambm, certos requisitos que so particulares a determinadas funes. Quando se trata do cargo de cozinheiro, por exemplo, preciso que a pessoa tenha experincia em cozinhar para restaurantes, enquanto que para o cargo de atendente esse requisito j no exigido. A seguir, o gestor faz entrevistas com os candidatos selecionados a fim de coletar mais informaes sobre os mesmos e fundamentar sua deciso sobre quem contratar. Aps decidir quem contratar, o administrador procura integrar esse novo funcionrio empresa, atravs da apresentao da estrutura, dos outros funcionrios, dos valores, enfim, da organizao como um todo, bem como das funes que ele dever executar. Alm disso, necessrio treinar esse funcionrio para que realize suas atividades com eficincia, contribuindo para o aumento da produtividade do negcio. Esse treinamento no tcnico, h apenas a observao da execuo dos outros funcionrios, que realizam funo semelhante. Vale salientar que a admisso s formalizada aps um perodo de noventa dias de experincia. Nesse perodo, o administrador verifica se, realmente, esse candidato adequado ao cargo que pretende ocupar. Ento, em caso afirmativo, regulariza-se a situao junto Contabilidade.

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Os cargos existentes no Cascatas Restaurante so: gerente geral, administrador, gerente comercial e de produo, churrasqueiro, atendente, cozinheiro, auxiliar de cozinha, caixa e marmiteiro. O gerente geral exerce, tambm, as funes de administrador e de caixa. Como administrador, ele toma as decises gerais necessrias para o funcionamento da organizao, controla as atividades de todos os funcionrios e realiza os controles administrativos e financeiros. Alm disso, ele ainda opera o caixa da empresa. Nesta funo, responsvel por recepcionar os clientes, receber deles os valores referentes ao consumo das refeies oferecidas pela empresa e, no final do dia, contabilizar o valor monetrio que possui em caixa. Na parte de atendimento, normalmente, existem duas funcionrias. Quando o movimento maior, a gerente auxilia na execuo do trabalho. As atendentes, como o prprio nome diz, so responsveis por atender os clientes, preparando e servindolhes bebidas, alm de cuidarem da limpeza e da organizao do ambiente em que as refeies so servidas. A equipe da cozinha responsvel pelo processo de preparao, coco e finalizao de alimentos. A preparao dos alimentos para a composio dos pratos funo das cozinheiras e auxiliares de cozinha. Ao churrasqueiro cabe a limpeza e a preparao de carnes para espetos, que sero servidos aos clientes. Sendo assim, so exemplos de atividades realizadas pela equipe da cozinha: a higienizao e limpeza dos alimentos; o corte de produtos hortifrutigranjeiros, o preparo de saladas e molhos; a elaborao de pratos; a limpeza, triturao, desossamento e corte de carnes, dentre outras. Nessa rea existem quatro funcionrios, sendo duas cozinheiras, um churrasqueiro e uma auxiliar de cozinha. As atendentes da empresa, tambm, atuam como auxiliares de cozinha, antes da abertura do estabelecimento, quando j realizaram a limpeza e a organizao do salo, cortando alimentos, lavando as vasilhas, enfim, ajudando no que for preciso. O marmiteiro corresponde pessoa que faz o acondicionamento do alimento escolhido pelo cliente dentro do recipiente adequado, lacrando-o de modo a conserv-lo em

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condies de consumo. Alm de ser responsvel por pesar a comida que o consumidor colocou no prato. Como marmiteiro existe apenas uma pessoa. J na parte de atendimento, como foi dito anteriormente, existem duas pessoas. Apesar de serem funes distintas as pessoas que ocupam as duas funes realizam as atividades de ambas de acordo com a necessidade da empresa. O gerente geral designou um gerente para auxili-lo no controle das atividades da organizao. O gerente supervisiona as reas: comercial e da produo do Restaurante. Comercialmente, ele controla a execuo do trabalho dos funcionrios que ficam no salo do restaurante, orientando e corrigindo o que for necessrio, e, tambm, administra o estoque dos produtos de limpeza utilizados pelos mesmos. Como gerente da produo, o funcionrio responsvel pela assistncia e coordenao das atividades da equipe da cozinha: cozinheiras, churrasqueiro e auxiliares, gerenciando a qualidade e controlando a armazenagem de alimentos para a produo. Enfim, pode-se perceber que todas as atividades so designadas de modo que uns auxiliem os outros na execuo de seus trabalhos. O objetivo da liderana que todos conheam como cada trabalho realizado, para que, no caso de falta de algum funcionrio, uns possam substituir os outros, evitando, assim, que o servio seja prejudicado. Como em toda empresa, no Cascatas Restaurante, tambm, existem conflitos entre os colaboradores. No entanto, o lder procura solucion-los o mais rpido e eficientemente possvel, para que, posteriormente, eles no assumam propores maiores e prejudiquem o andamento das atividades. A comunicao na empresa bastante informal. O lder realiza reunies sem datas e avisos prvios, quando h necessidade de noticiar algo diferente para a equipe, como, por exemplo: uma promoo, a mudana ou a criao de uma norma, e uma nova deciso.

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A poltica de remunerao composta pelo pagamento de salrio fixo para todos os funcionrios. No entanto, as atendentes, esporadicamente, recebem gorjetas de alguns clientes, que so consideradas de propriedade das mesmas. Quanto aos benefcios, a organizao apenas concede ao seu funcionrio o vale transporte, alm de, claro, conceder o benefcio de usufruir dos servios do prprio restaurante. Cabe ainda ressaltar que, atualmente, a empresa no adota nenhuma tcnica formal que avalie o desempenho do seu funcionrio na realizao do seu trabalho. O desempenho dos colaboradores avaliado informalmente, apenas com um feedback do gerente geral, que pode ser positivo ou negativo, dependendo do resultado alcanado. Todo esforo da liderana feito no sentido de proporcionar um ambiente de trabalho agradvel, que contribua para o alcance dos objetivos traados. Alm de procurar satisfazer os clientes internos, a gesto do Cascatas Restaurante busca atender s necessidades dos clientes externos empresa, atravs do desenvolvimento das atividades de marketing. Essa rea funcional da organizao apresentada a seguir. Marketing A rea de marketing a responsvel pela criao e pelo atendimento das necessidades e desejos do consumidor, visando alcanar os objetivos de lucratividade da empresa. O empresrio do Cascatas Restaurante pouco se preocupa com tcnicas mais sofisticadas de marketing, (tais como: rdio, jornais, outdoors e outras), pois so consideradas caras e, por esse motivo, fora do seu alcance. A divulgao da empresa feita verbalmente, pelo prprio administrador-geral, quando est fora do ambiente da empresa (negociando com fornecedores ou pagando contas bancrias, por exemplo).

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No entanto, quando os funcionrios da TV Brasil Central (TBC) esto realizando alguma reportagem na regio, eles fazem permuta com a empresa, ou seja, trocam suas refeies por alguns minutos de propaganda na rede TBC de televiso. A empresa estudada no faz entregas de marmitas para os clientes, apenas quando, raramente, alguns consumidores solicitam, e ainda assim, depende da quantidade requerida. No mercado de restaurantes, tendo em vista a variedade de instituies, a competio pelo mercado tem se tornado, cada vez mais, acirrada, exigindo muito cuidado com o atendimento ao cliente. O Cascatas Restaurante busca a excelncia no atendimento ao cliente por meio da qualidade das suas refeies, da eficincia e da gentileza de seus servios e da ambientao adequada com limpeza, higiene, iluminao e ventilao. Alm disso, procura-se cobrar preos compatveis com a qualidade oferecida. O gerente geral est sempre presente, conhecendo e recepcionando os clientes, anotando suas sugestes e ouvindo suas crticas, transmitindo-lhes carinho, segurana e confiabilidade. Outra forma de manter o consumidor do Cascatas Restaurante sempre satisfeito por meio das promoes que a empresa, regularmente, realiza, reduzindo o preo da refeio ou oferecendo sobremesas como cortesia. Alm disso, a gesto da empresa, considerando os clientes assduos, que freqentam o restaurante de segunda a sexta, procura sempre inovar o cardpio, oferecendo pratos diversificados a cada dia. Enfim, a empresa preocupa-se em divulgar seus produtos e servios de forma transparente, mostrando a verdade a seus clientes. Dessa forma, estar contribuindo para a satisfao dos consumidores e, conseqentemente, para o alcance dos seus objetivos. As informaes da rea de marketing do Cascatas Restaurante, apiam e orientam a rea de produo do mesmo, que descrita a seguir.

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Produo A rea da produo central para qualquer empresa, pois tem a funo de prover produtos e servios para seus clientes. No Cascatas Restaurante no diferente. A rea da produo a responsvel por preparar e fabricar as refeies para os consumidores. O cardpio elaborado pela cozinheira, junto proprietria da empresa, que definem, semanalmente, os pratos que sero servidos para os clientes. A empresa prepara em torno de trinta tipos de pratos diferentes por dia. Aps ter a informao dos pratos que devero ser servidos, a cozinheira prepara a lista dos materiais que sero necessrios para que esses pratos definidos estejam disponveis para os clientes. A seguir, so retirados do estoque os alimentos que faro parte do cardpio dirio para que sejam, devidamente, higienizados e preparados. Todo item que entra e sai do estoque registrado em um caderno, que contm: a nomenclatura da mercadoria, a quantidade e a data em que foi retirada. Esse controle feito, no final do ms, pela proprietria e a gerente de produo da empresa. Aps a preparao, alguns alimentos devem passar pelo processo de coco. A coco feita pela cozinheira e corresponde ao ato de coser (abrangendo, tambm, as aes de assar, fritar e outros procedimentos especficos) carnes, cereais, vegetais e outros alimentos que precisam ser transformados do estado de alimentos crus para serem consumidos. Outra atividade do processo de coco a manuteno permanente dos alimentos na estufa para no faltar suprimento ao consumidor. Aps a coco feita a decorao dos alimentos prontos (preparados e cozidos) nas bandejas e cubas, sendo estas, posteriormente, colocadas na estufa para o uso dos clientes. Encerra-se o processo com o fechamento do horrio comercial, sendo as sobras recolhidas pela cozinha. Existem alimentos cujas sobras podem ser reutilizadas no outro dia, tal como o arroz que vira bolinho de arroz. No entanto, existem outros cujas sobras no podem ser reaproveitadas, nesse caso, estas so descartadas no lixo.

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A proprietria definiu uma quantidade inicial de refeio a ser produzida, e medida que a demanda de clientes vai aumentando, aumenta-se, tambm, a quantidade a ser produzida. O controle da qualidade feito pela prpria proprietria, no decorrer do processo de coco, que verifica se todos os procedimentos de manipulao e higienizao dos alimentos esto sendo corretamente realizados pelas funcionrias, e se no est havendo desperdcios. Evita-se as perdas de produo, por meio do aperfeioamento das atividades de limpeza, corte, descartes e outros trabalhos de manipulao e cozimento de alimentos. Alm disso, cabe ressaltar que o administrador possui uma cmera instalada na cozinha, para alm de auxiliar a proprietria na verificao dos procedimentos realizados de manipulao e higienizao dos alimentos, tambm, controlar as fofocas e conversas paralelas no decorrer da produo. No Cascatas Restaurante utilizam-se os seguintes equipamentos de processamento de materiais: Picadeira de Legumes: corta os alimentos em tamanhos padronizados e em pouco tempo. uma mquina de corte, que proporciona maior agilidade no corte dos alimentos, deixando-os todos padronizados; Frzeres: equipamento que mantm os alimentos congelados, sua vantagem est ligada conservao dos alimentos, tornando-os durante maior tempo consumvel. Como um produto eltrico a restrio que recai sobre ele, o consumo de energia; Fogo Industrial: equipamento utilizado na preparao das refeies servidas pelo o restaurante, de potncia maior que a tradicional para atender a demanda do restaurante; Exaustor Industrial: equipamento responsvel por controlar a fumaa feita pela a preparao dos alimentos na cozinha e no salo do restaurante. instalado em cima do fogo e da chapa, e proporciona um melhor local de trabalho e ambiente para os consumidores, pois no o deixa esfumaado;

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Cmaras frias e geladeiras: equipamentos eltricos, que tm como funo manter os alimentos em temperatura determinada, para maior conservao dos alimentos; Estufa: equipamento eltrico de disponibilizao dos alimentos, permitindo que eles se mantenham quentes no momento em que os clientes forem consumi-los; Balana: equipamento que faz a pesagem do alimento servido pelo cliente; Panela industrial a vapor: que agiliza o processo de cozimento do arroz e de outros alimentos; Chapa de Carnes: funo de um funcionrio do restaurante controlar a chapa, colocar carnes, e oferec-las prontas para os consumidores do restaurante. Para produzir refeies de qualidade, o Cascatas Restaurante procura administrar, da melhor forma, seus recursos materiais, a fim de obter melhores resultados e a satisfao dos clientes. A rea de materiais da empresa descrita a seguir. Recursos Materiais A rea de recursos materiais do restaurante estudado a responsvel por prover os componentes necessrios para a produo das refeies servidas ao pblico. Sendo assim, engloba vrias atividades, tais como: compra, recebimento, armazenamento e distribuio de materiais. As compras so efetuadas pela proprietria da empresa, com base na lista dos insumos necessrios para a produo das refeies, elaborada por ela mesma e pela equipe da cozinha. Cada tipo de material tem uma rotatividade de compra diferente, faz-se pedido de refrigerantes, por exemplo, duas vezes por semana. Os fornecedores do restaurante no so fixos, a compradora faz uma cotao e escolhe os que oferecem menores preos, melhores prazos de entrega e qualidade. Normalmente, as compras so realizadas por meio de representantes, no entanto, compras pessoais ou por telefone, tambm, acontecem. O recebimento dos materiais necessrios para a produo, na maioria das vezes, feito pela gerente de produo, podendo, tambm, ser feito pela proprietria ou pelo gestor da empresa, que verificam se a quantidade recebida est conforme a que foi solicitada. A seguir, a mercadoria armazenada no seu devido lugar.

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O restaurante possui um depsito de matrias-primas no perecveis, que feito em prateleiras, sendo as perecveis guardadas em cmaras frias e congeladores. Existe ainda, outro estoque que armazena materiais utilizados para a limpeza do local no qual as refeies so servidas. Este ltimo estoque, tambm, feito em prateleiras. Alm de administrar seus recursos materiais, a gesto do restaurante procura gerir seus recursos financeiros, para que possa obter melhores resultados, otimizando assim, seu desempenho. A rea de finanas da empresa estudada descrita a seguir. Administrao Financeira A rea financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso da empresa. A organizao estudada no faz planejamento financeiro. Todas as decises relacionadas com essa rea (investimentos, financiamentos etc) so tomadas com base no empirismo da gesto. Alm disso, o controle financeiro do Cascatas Restaurante no sistematizado, faz-se apenas a contabilizao manual das entradas dirias para verificar se as vendas esto aumentando, diminuindo ou na mdia normal do dia. O Cascatas Restaurante no utiliza documentos para demonstrar sua situao financeira, tais como: balano patrimonial, balancete, fluxo de caixa, demonstrao do resultado do exerccio, dentre outros. O estabelecimento vende refeies vista, em forma de cartes de crdito e dbito, cheque, ticket e vales-refeio. Porm, o administrador abre contas em nome daqueles clientes que solicitam ou em nome de empresas que fazem convnio com o restaurante, cujo acerto feito quinzenalmente ou no final de ms, dependendo do acordo feito com o consumidor. Enfim, a administrao financeira exercida com o auxlio da GO Contabilidade, que fornece informaes a respeito de tributos e taxas, folha de pagamento, encargos sociais e outras dessa categoria e que, tambm, responsvel pela escriturao e apurao dos resultados obtidos pela empresa.

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Todas as reas funcionais do Cascatas Restaurante foram descritas, com a finalidade de possibilitar a realizao do seu diagnstico e para que fossem propostas as devidas sugestes de melhorias, fins estes que so abordados no item a seguir. 4.3.2 Diagnstico e Sugestes de melhorias O diagnstico organizacional um instrumento utilizado para fazer o levantamento da situao geral de uma empresa. Sendo assim, aborda os pontos fortes e fracos da organizao, bem como suas ameaas e oportunidades, com o objetivo de identificar as causas dos seus problemas e de aplicar melhorias. No Cascatas Restaurante o diagnstico foi realizado por meio da aplicao de um questionrio, no qual foram entrevistados oito dos doze colaboradores da organizao, e tambm por meio da realizao de entrevistas semi-estruturadas e de observaes no participantes, permitindo-se constatar o apresentado a seguir, especificado separadamente por reas. Gesto A partir da metodologia utilizada foi possvel constatar que a gesto do Cascatas Restaurante emprica e informal, ou seja, no dispe de tcnicas e mtodos especficos para exercer suas funes, mas sim de experincias e intuies.

Preo 5% 5% 10% Qualidade do produto Qualidade no atendimento imagem da empresa equipe de trabalhadores criatividade 19% 14% clima interno

24%

23%

Figura 11: Grfico das vantagens do Cascatas Restaurante Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008.

Sendo assim, o gestor tem apresentado dificuldade para planejar e controlar as diversas atividades que a empresa possui. Mesmo tendo nomeado um gerente para

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auxili-lo no controle das reas da produo e comercial, o administrador ainda est sobrecarregado de tarefas. Sendo assim, sugere-se uma melhor distribuio das funes, delegando mais autoridade e responsabilidades para os colaboradores e, principalmente, para o gerente. As maiores vantagens da empresa, segundo o questionrio aplicado amostra de oito do total de doze colaboradores, so: qualidade do produto, imagem da empresa e equipe de trabalhadores, como mostra a Figura 10. Sendo assim, nota-se que a gesto exerce um bom papel junto aos colaboradores e que est preocupada com a qualidade e com sua imagem para satisfazer seus clientes. Alm disso, trata-se de uma gesto aberta a sugestes que possam melhorar o funcionamento do negcio. O comrcio no setor de Campinas intenso e tende crescer cada dia mais. Esse fato representa uma oportunidade para o restaurante pesquisado, visto que a grande maioria do seu pblico formada pelos funcionrios dessas empresas. Ao mesmo tempo, possvel notar que novos restaurantes esto sendo constitudos na regio, representando uma ameaa para a gesto do Cascatas Restaurante.
Quadro 1: Diagnstico da rea de gesto

rea funcional Oportunidades Ameaas Pontos fortes

Gesto Intensificao do comrcio no setor Campinas Abertura de novos restaurantes na regio Gesto aberta s sugestes de melhoria Empresa com qualidade de produtos, boa imagem e boa equipe de trabalhadores Dificuldade nas atividades de planejamento e controle Gestor tem dificuldade de delegar autoridade e responsabilidades para os colaboradores Melhor distribuio de autoridade e responsabilidades para colaboradores e gerente

Pontos fracos Causas

Sugestes de melhoria

Fonte: a autora

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Estratgias As principais estratgias do Cascatas Restaurante so: diferenciao e expanso de mercado. A diferenciao constitui um ponto forte para a empresa, devido qualidade do atendimento e das refeies, e, tambm, devido higiene do ambiente e dos colaboradores da empresa. A estratgia de expanso foi consolidada a partir da abertura de uma filial, no Centro de Goinia, o que possibilitou atender pblicos-alvos diferentes, aumentando a rentabilidade da empresa. O gestor, como responsvel pela formulao das estratgias organizacionais, est, positivamente, preocupado em control-las por meio da conscientizao dos funcionrios e da padronizao das atividades. No entanto, a filosofia da organizao no foi, claramente, definida pelo administrador.
Quadro 2: Diagnstico da rea de estratgias

rea funcional Oportunidades Ameaas Pontos fortes

Estratgias O nmero crescente de pessoas almoando fora Aumento da inflao e do preo dos alimentos Diferenciao proporcionando higiene e qualidade de produtos e servios Expanso de mercado Conscientizao dos funcionrios e padronizao das atividades Diretriz organizacional no foi, claramente, definida Falta de conhecimento da gesto Definir clara e objetivamente a misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso da empresa

Pontos fracos Causas Sugestes de melhoria

Fonte: a autora

Sendo assim, os funcionrios no tm internalizado a misso, a viso, os valores, os fatores crticos de sucesso, os objetivos e nem as metas da empresa, representando

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um empecilho ao seu crescimento. Sugere-se como melhoria a clara e objetiva definio da misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso do restaurante. A gesto da empresa precisa estar atenta aos fatores externos ao elaborar suas estratgias. O crescente nmero de pessoas almoando fora, por exemplo, contribui para o aumento da demanda do restaurante, enquanto que o aumento da inflao e do preo dos alimentos ameaa as estratgias da organizao. Recursos Humanos Na rea de recursos humanos, a tabulao dos questionrios permitiu que o perfil dos funcionrios da empresa fosse traado e, tambm, que seu clima organizacional fosse medido. Vale lembrar que o questionrio aplicado conteve nove perguntas fechadas e trs perguntas abertas. O universo pesquisado abrangeu todo corpo organizacional, composto de doze funcionrios. A amostra representou 67% do universo escolhido, ou seja, oito dos doze colaboradores da empresa. A amostra do tipo no-probabilstica, mas entende-se que atende necessidade do estudo. Constatou-se que, quanto ao perfil, a maioria dos colaboradores do sexo feminino. Alm disso, apenas 14% das pessoas que trabalham na organizao tm o segundo grau completo, sendo que da porcentagem restante, 71% possuem o primeiro grau incompleto e 15% o segundo grau incompleto. Esse dado demonstra que o grau de instruo da maioria dos colaboradores baixo, o que pode ser visto como um fator impeditivo para o crescimento da empresa. Em relao idade, verificou-se que 57% dos funcionrios esto na faixa entre 19 e 23 anos. Esses dados levam a concluso de que h um maior ndice de pessoas jovens na empresa, o que explica a facilidade que o lder tem para estabelecer normas e procedimentos. Pessoas mais jovens so mais flexveis e abertas para aceitar regras e imposies. Quanto ao tempo de trabalho, a maioria dos colaboradores (57%) tem de um a seis meses de empresa, o que significa que o tempo mdio de permanncia dos empregados na organizao pequeno. Do mesmo modo, pode-se dizer que o ndice de rotatividade da empresa grande. Foi observado que, na maioria das vezes, as substituies so decorrentes de pedidos de demisso dos prprios funcionrios, ou

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porque receberam melhores propostas de remunerao, ou por problemas familiares, que os impedem de cumprir o horrio de trabalho.

14% 29% Excelente Bom Ruim

57%

Figura 12: Grfico do relacionamento interpessoal do Cascatas Restaurante Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008.

O questionrio aplicado na organizao, tambm, possibilitou obter dados para medir a percepo dos colaboradores em relao ao clima organizacional. Levando-se em conta o relacionamento entre as pessoas inseridas na empresa, identificou-se que 57% dos funcionrios consideram esse relacionamento bom, enquanto que 29%, consideram-no ruim. Apenas 14% classificaram o relacionamento interpessoal como sendo excelente, conforme mostra a Figura 11. Esses dados demonstram que as intrigas existentes entre os colaboradores, mesmo que sejam um pouco amenizadas pelo gestor, ainda causam empecilhos para o bom relacionamento entre eles. Foi observado que, com relao a se tratar de um emprego seguro, 71% dos colaboradores concorda totalmente. Esse dado demonstra que poucos se sentem ameaados a serem demitidos, o que propicia um melhor clima organizacional para a empresa. Outro fator influenciador importante para o clima organizacional, a motivao. Foram listados vrios itens que poderiam ser considerados fatores de motivao da empresa, e dentre eles os que mais se destacaram foram: gostar do que faz, ser valorizado e reconhecido e ser ouvido, como mostra a Figura 12. Alm disso, foi questionado sobre o relacionamento com a chefia da empresa. Pela anlise da Figura 13, observa-se que 57% dos funcionrios o consideram excelente, e

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43% deles o consideram bom. Esse dado demonstra que a liderana exerce um bom papel na empresa. O lder est sempre em busca da satisfao dos seus subordinados, ouvindo-os, respeitando-os e motivando-os a gostarem do trabalho.

Clima organizacional 16% 11% Estabilidade no emprego 11% Gostar do que faz Imagem da empresa 21% Relao com a liderana 25% 5% 11% Ser valorizado e reconhecido Ser ouvido

Figura 13: Grfico dos fatores de motivao do Cascatas Restaurante Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008.

O processo de recrutamento do Cascatas Restaurante, at o dado momento, tem sido eficaz. No entanto, quanto ao processo de seleo, nota-se que no existem tcnicas para selecionar os candidatos. O fato de que o administrador baseia-se apenas na intuio para decidir sobre quem contratar ou no, foi identificado como uma das maiores causas para o alto ndice de rotatividade da empresa. A falta de um treinamento tcnico e formal no tem causado problemas para a organizao, os funcionrios realizam todas as atividades eficientemente e com qualidade, contribuindo para que os objetivos sejam alcanados.

57%

43%

Excelente Bom

Figura 14: Grfico do relacionamento com a chefia do Cascatas Restaurante Fonte: Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008.

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O trabalho dos funcionrios do Cascatas Restaurante , verbal e constantemente, avaliado. Essa avaliao ocorre de forma subjetiva, sem a adoo de parmetros especificados que permitam medir o potencial humano da organizao, mas, mesmo assim, contribui para que os empregados se sintam motivados e colaborarem com o alcance dos objetivos organizacionais.
Quadro 3: Diagnstico da rea de recursos humanos

rea Funcional Oportunidades

Recursos Humanos Amplo mercado de trabalho Mo-de-obra desqualificada Mo-de-obra jovem, flexvel e que se sente segura e realizada no trabalho; Os funcionrios tm uma boa imagem da empresa; Constante avaliao de desempenho dos funcionrios. Existe uma parcela significativa que considera o relacionamento entre os membros da equipe ruim Intrigas e problemas de comunicao entre funcionrios Planejar a aplicao de tcnicas de dinmicas, que promovam a integrao entre os colaboradores Gerao de novos postos de trabalho na regio Bom clima organizacional, reforado pelo excelente relacionamento com a chefia; Os processos de admisso e demisso so devidamente formalizados; Treinamento contribui para a eficiente realizao das atividades. O tempo de permanncia dos funcionrios na empresa pequeno (alta rotatividade) Falhas no processo de seleo (no existem tcnicas para selecionar os candidatos)

Ameaas

Pontos fortes

Pontos fracos

Causas

Sugestes de Melhoria

Melhorar o processo de seleo da empresa

Fonte: A autora

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Foi possvel notar que a empresa est atenta a Legislao Trabalhista e que toma as devidas precaues quanto aos processos de admisso e demisso de funcionrios, para que no tenha que arcar com os custos de uma ao trabalhista fora do oramento e, tambm, para que sua imagem no fique prejudicada. O mercado de trabalho em Goinia bastante amplo, o que representa uma oportunidade para o Cascatas Restaurante. Vrias pessoas do interior de Gois ou at mesmo de outros estados migram para a cidade, em busca de melhores empregos e de crescimento profissional. No entanto, geralmente, essa mo-de-obra chega desqualificada, fazendo com que se torne necessrio ofertar salrios maiores para atrair os melhores profissionais. importante observar, tambm, que Gois vem mantendo um ritmo de crescimento empresarial acelerado. Isso significa que, cada vez mais, novos postos de trabalho esto sendo gerados em empresas, no s do setor de restaurantes, mas de todos os outros setores da economia, o que representa um fator de ameaa para o Cascatas Restaurante. Com o objetivo de melhorar o gerenciamento dos recursos humanos da empresa, sugere-se a aplicao de tcnicas de dinmica em grupo, que promovam a interao e a unio entre os funcionrios, bem como a adoo de tcnicas para melhor selecionar os candidatos s vagas oferecidas pela organizao. Marketing O marketing essencial para que qualquer organizao se mantenha no mercado. No Cascatas Restaurante, percebe-se que a gesto faz a divulgao da imagem da empresa, somente por meio da propaganda boca-a-boca, da distribuio de cartes e, raramente, por propaganda na televiso. Trata-se de um ponto fraco do restaurante, causado pela falta de capital para financiar a utilizao de tcnicas mais sofisticadas. Para contornar esse ponto fraco e a concorrncia, que est cada vez mais forte em seus mtodos de divulgao, sugere-se que a empresa aproveite a oportunidade da existncia de vrias tcnicas de marketing no ramo de restaurantes, como banners, outdoors, rdio, parcerias com hotis etc, e analise a viabilidade da utilizao de outros meios de fazer propaganda dos seus produtos e servios oferecidos.

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Como o ramo de restaurantes tem apresentado um crescimento expressivo e vrias possibilidades de diversificao, a empresa pode, tambm, explorar mais a entrega de marmitas, a realizao de servios de festas e buffet, o fornecimento de refeies para outros comerciantes, enfim, incrementar suas vendas. Dessa forma, estar desenvolvendo uma forma de obter capital de giro para investir na melhor divulgao do negcio.
Quadro 4: Diagnstico da rea de marketing

rea Funcional

Marketing Crescimento expressivo do ramo de restaurantes; Existncia de vrias tcnicas de marketing no ramo de restaurantes. Concorrncia forte em mtodos de divulgao Aumento da demanda de clientes que no podem se deslocar at o local do restaurante; A possibilidade de diversificao no ramo.

Oportunidades

Ameaas

Pontos fortes

Pontos fracos Causas

Sugestes de Melhoria

Informalidade da concorrncia; Saturao do mercado. Excelncia no atendimento; Realizao de promoes; Inovao do cardpio; O gestor est sempre presente, recebendo as pessoas. Pouca divulgao Quase no faz distribuio da imagem da de refeies empresa Falta de capital de A gesto no divulga a giro entrega de marmitas Obter capital de giro, por meio do Divulgar e aperfeioar o incremento das sistema de distribuio de vendas, para marmitas investir em outras formas de divulgao

Fonte: a autora

Pode-se perceber que a empresa estudada, por falta de divulgao, quase no faz a distribuio de marmitas, podendo, assim, perder a oportunidade de atender aquela clientela que no pode se deslocar at o local do estabelecimento para satisfazer a

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necessidade de alimentao. Sugere-se que o restaurante divulgue e aperfeioe seu sistema de distribuio de marmitas, desta forma, estar agregando valor ao seu produto, que fica disponvel para os clientes no momento em que desejarem. A organizao em estudo procura, positivamente, atender as necessidades dos seus consumidores por meio da excelncia no atendimento, da realizao de promoes e da inovao do cardpio. Alm disso, o gerente est sempre presente, recebendo, pessoalmente, os clientes, contribuindo para que eles continuem a consumir na empresa e para que recomendem o estabelecimento a conhecidos. O mercado de restaurantes encontra-se saturado, devido ao surgimento de muitas empresas do setor, representando assim, uma ameaa ao Cascatas Restaurante. Alm disso, com as fiscalizaes constantes, a informalidade da concorrncia tem aumentado consideravelmente, intimidando aquelas empresas que esto legalmente corretas, como a organizao em estudo. Produo A produo de refeies do Cascatas Restaurante segue todo o processo de transformao: preparao, coco, conservao e distribuio (nas estufas trmicas), resultando em um melhor desempenho das atividades produtivas da empresa. E os equipamentos de processamento de materiais utilizados nesse processo, so os considerados essenciais para que a produo de um restaurante ocorra. Inicialmente, a equipe da cozinha produz a quantidade mnima de cada alimento, e, posteriormente, acrescenta a essa quantidade o proporcional ao aumento da demanda, que baseado na experincia das profissionais responsveis por esse processo. Sendo assim, pode-se dizer que a quantidade a ser produzida definida de forma a gerar o mnimo de desperdcios. Alm disso, quase no h perdas de produo na empresa, e a qualidade de suas refeies , constantemente, controlada pela proprietria, visando melhorar o rendimento das refeies e, conseqentemente, aumentar sua produtividade. O Cascatas Restaurante oferece produtos bastante diversificados, seus pratos variam muito no decorrer da semana, oferece saladas, massas, pratos quentes e frios para

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agradar seus clientes, principalmente aqueles que so fiis. Alm disso, a empresa procura atender sugestes de seus consumidores para a elaborao de seu cardpio.
Quadro 5: Diagnstico da rea de produo

rea Funcional Oportunidades Ameaas

Produo Surgimento de novas tecnologias; Existncia de vrias tcnicas de controle de armazenagem de materiais. Exigncias legais difceis de serem cumpridas. O processo produtivo bem desempenhado; Os produtos oferecidos so bastante diversificados; A quantidade produzida definida de modo a no gerar desperdcios. Quase no h perdas de produo; A qualidade das refeies , constantemente, controlada; Os equipamentos utilizados so os considerados essenciais ao processo de produo.

Pontos fortes

Pontos fracos

Recebimento de uma multa na Dificuldade de ltima fiscalizao da Vigilncia controle de estoques. Sanitria. Falta de uma rotina formal e constante, e de uma tcnica eficaz de controle de estoque. Elaborar planilhas de controle de estoque. No houve a implementao dos Procedimentos Operacionais Padronizados, conforme exige a Legislao Sanitria, devido ao conhecimento tardio a respeito dessa lei. Realizar pesquisa e oramento para contratar uma orientao legal especializada na implantao dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA.

Causas

Sugestes de Melhoria

Fonte: a autora

No entanto, notou-se certa dificuldade quanto ao controle de estoques. As mercadorias so consumidas muito rapidamente e a proprietria est insegura quanto rotatividade de certos produtos de estoque, tais como: os materiais de limpeza.

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Esse ponto fraco causado pela falta de uma rotina formal e constante de controle de estoque, e, tambm, pela ineficcia da tcnica de controle de armazenagem utilizada pela empresa, um caderno que no contm todas as informaes necessrias para auxiliar a gesto no exerccio dessa atividade. Existem vrias tcnicas de controle de armazenagem, no caso da empresa estudada, sugere-se que o controle de estoque seja feito diria ou semanalmente, por meio da adoo de planilhas de controle de armazenagem separadas para cada um dos estoques da empresa, ou seja, uma para o estoque de materiais no perecveis e outra para o de mercadorias perecveis. O Cascatas Restaurante recebeu uma multa da Vigilncia Sanitria, em sua ltima fiscalizao na empresa, devido falta de implementao dos POP (Procedimentos Operacionais Padronizados) para a higienizao de instalaes, equipamentos e mveis; controle integrado de vetores e pragas urbanas; higienizao do reservatrio; higiene e sade dos manipuladores, conforme a Legislao exige. No entanto, at o presente momento, nenhuma providncia foi tomada em relao a tal fato. Desta forma, indispensvel que o Cascatas Restaurante busque uma orientao especializada, que auxilie na formalizao dos procedimentos utilizados no seu processo de produo, evitando assim, o recebimento de outras multas e o prejuzo da sua imagem e do seu funcionamento. O surgimento de novas tecnologias constitui uma oportunidade para a produo do restaurante, possibilitando melhorar a produtividade e a qualidade da administrao do negcio. A utilizao de equipamentos modernos que facilitam o dia-a-dia da cozinha tende a ser cada dia maior, podendo acarretar altos custos, a princpio, mas, posteriormente trar vantagens para a empresa. Algumas exigncias legais representam uma ameaa produo e, at a prpria existncia dos restaurantes. Muitas leis na rea da segurana alimentar so difceis de serem cumpridas. Exigncias, tais como: cadeiras especiais para gordos, cardpios em braile, multas por rudos, manobristas, seguranas, banheiros de deficientes, equipamentos carssimos dentre outras, so sancionadas pelas autoridades pblicas sem considerar se os pequenos empresrios tm condies de cumpri-las.

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Recursos Materiais Quanto rea de recursos materiais observou-se que a aquisio de alguns produtos ocorre de maneira a gerar um giro de estoque inadequado. bem verdade que, alguns produtos da empresa, devido natureza perecvel, exigem compras dirias. No entanto, outros, como os refrigerantes, podem ser armazenados por tempo maior, dispensando compras duas vezes por semana. Para tornar o processo de aquisio mais adequado, sugere-se uma reviso na rotina de compras de alguns produtos da empresa, o que automaticamente corrigir o giro desses produtos e otimizar esse processo.
Quadro 6: Diagnstico da rea de recursos materiais

rea Funcional Oportunidades Ameaas Pontos fortes Pontos fracos Causas Sugestes de Melhoria
Fonte: a autora

Recursos Materiais Vasto mercado fornecedor de matrias-primas Crise dos alimentos bsicos, tais como: arroz, feijo e carne; Alta dos custos das bebidas. Recebimento de materiais em conformidade com as especificaes de compra; Adequado armazenamento de mercadorias. A aquisio de alguns produtos est causando um giro de estoque inadequado para a empresa Rotina de compras cansativa e cara Reviso na rotina de compras desses produtos

O recebimento de materiais eficaz, pois garante que o produto entregue esteja em conformidade com as especificaes da compra. O armazenamento de mercadorias apresenta condies de temperatura, higiene, ventilao, espao fsico, iluminao adequadas, segundo os critrios estabelecidos por lei. O ramo de restaurantes beneficiado pela grande quantidade de fornecedores de matrias-primas existentes no mercado, facilitando assim, a negociao em seu processo de compras. Porm, a crise dos alimentos ameaa a rea de recursos materiais dos restaurantes. Nos ltimos dois anos os preos do trigo, milho, arroz, feijo, cenoura, carne e outros

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alimentos bsicos aumentaram consideravelmente. O fato que houve um aumento na demanda por esses alimentos e a oferta no acompanhou esse aumento da demanda, provocando a escassez e, conseqentemente, o aumento dos seus preos, prejudicando, assim, o abastecimento da produo dos restaurantes. Administrao Financeira Observou-se na empresa, que as atividades da rea financeira so realizadas sem um planejamento prvio, apenas com base no empirismo e na intuio, o que a impede de tomar decises mais precisas e, conseqentemente, de obter melhores resultados. Para solucionar esse problema, que acontece por falta de conhecimento e de tempo, sugere-se que a gesto aproveita a oportunidade da existncia de vrios cursos na rea de finanas, e obtenha conhecimentos sobre planejamento financeiro que possam ser teis e prticos para o desenvolvimento da empresa. Alm disso, o restaurante no faz o registro de suas despesas, pois no tem nenhum controle estruturado e, tambm, no utiliza documentos para demonstrar sua situao financeira. Existem vrios mtodos de controle financeiro, sugere-se, assim, a sistematizao de alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras que auxiliem a empresa a identificar e controlar seus gastos, evitando prejuzos e aumentando a lucratividade. Outro ponto fraco da rea financeira do Cascatas Restaurante a concesso excessiva de abertura de contas na empresa. A gesto concede crdito para qualquer cliente que solicita, a fim de no perd-lo. Essa flexibilidade em excesso est trazendo um elevado grau de inadimplncia para a organizao, que pode ser reduzido por meio da adoo de critrios para conceder crditos para os consumidores, reduzindo, assim, seus riscos financeiros. Ao realizar o diagnstico notou-se, no entanto, que a empresa tem uma boa relao com seu contador, fornecendo-lhe, corretamente, todos os documentos necessrios para as devidas exigncias legais. E, tambm, a gesto preocupa-se em pagar seus compromissos na data prevista, para garantir a confiana de seus fornecedores e evitar futuras dvidas.

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O aumento da renda dos consumidores contribui para o aumento do consumo nos restaurantes, constituindo um fator que deve ser aproveitado pela empresa estudada para melhorar seu faturamento e, tambm, sua lucratividade.
Quadro 7: Diagnstico da rea de administrao financeira

rea Funcional Aumento da renda dos consumidores

Administrao Financeira Existncia de Existncia de vrios mtodos vrios cursos de controle e na rea de financeiro finanas Aumento de tributos, taxas e da burocracia no ramo Gesto preocupada em honrar seus compromissos financeiros Falta de registro Alto ndice de das despesas inadimplncia Concesso excessiva de crdito para os clientes Adoo de critrios para conceder crditos para os consumidores

Oportunidades Ameaas Pontos fortes Pontos fracos

Causas

Boa relao com a contabilidade Falta de planejamento financeiro Falta de conhecimento e de tempo

Sugestes de Melhoria
Fonte: a autora

Falta de controle estruturado e de documentos que demonstrem sua situao financeira Administrao do Sistematizao tempo para de alguns obteno de mtodos de conhecimentos controle e de sobre o assunto demonstraes financeiras

Porm, o aumento de tributos, taxas e da burocracia no ramo, apenas ajudam a aumentar a informalidade, estimulando a concorrncia desleal e, fazendo com que as empresas, corretamente registradas, paguem cada vez mais. Alm disso, esses aumentos obrigam os restaurantes a aumentarem seus preos, provocando, assim, a perda de competitividade dessas organizaes no mercado. Enfim, sempre haver pontos, tanto internos quanto externos, que influenciaro a gesto de uma organizao e que exigiro mudanas em todas as reas organizacionais. Na empresa estudada, foram detectados pontos fracos que precisam ser diagnosticados por meio das aplicaes das sugestes de melhorias, e algumas destas sero devidamente planejadas no item seguinte.

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4.4 Plano de propostas de melhorias

A partir do diagnstico realizado no Cascatas Restaurante foi possvel levantar os pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades de cada uma de suas reas funcionais, bem como propor aes que colaborem para o seu desenvolvimento. Dentre as diversas sugestes de melhorias apresentadas no item anterior foram escolhidas propostas nas reas de gesto estratgica, recursos humanos, produo e finanas, de acordo com a necessidade da organizao. Tais propostas foram consideradas as mais importantes e prioritrias para a otimizao da empresa. Na rea de gesto estratgica prope-se a definio clara e objetiva da filosofia da empresa; na rea de recursos humanos a elaborao de planejamento para aplicao de tcnicas de dinmicas que promovam a integrao entre os colaboradores; na rea de produo prope-se a sistematizao de planilhas de controle de estoque, e, tambm, a realizao de pesquisa e oramento para a contratao de uma orientao legal especializada na implantao dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA; e, na rea de finanas prope-se a sistematizao de alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras. Cabe ressaltar que as propostas escolhidas tm a finalidade de aperfeioar a gesto e o funcionamento da empresa, colaborando, assim, para que seus objetivos sejam alcanados. PROPOSTA DA REA DE GESTO ESTRATGICA Definir a misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso da empresa Data: 18 / 08 / 2008 Envolvidos: Proprietrios, Funcionrios e Estagiria. Objetivo geral: Esta proposta tem o objetivo de direcionar a empresa, permitindo que o gestor conhea e defina seu prprio negcio e estabelea as atividades e as funes necessrias para o seu melhor funcionamento, baseado na misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso definidos.

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Planos de ao Aes Conscientizar os proprietrios sobre a importncia da proposta para o melhor funcionamento da empresa; Analisar os dados coletados na situao atual e no diagnstico deste estgio; Definir a misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso da empresa; Buscar aprovao dos proprietrios para a misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso definidos; Emoldurar as bases estabelecidas em um quadro; Implementar a proposta junto a proprietrios e funcionrios.
Figura 15: Objetivo e planos de ao - Proposta 1

Responsvel Estagiria/ Proprietrios Estagiria Estagiria Estagiria/ Proprietrios Estagiria Estagiria/ Proprietrios/ Funcionrios

Metas Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008

Os recursos necessrios para a execuo da proposta da rea de gesto estratgica so bsicos em seus aspectos, sendo necessrio apenas as pessoas que trabalham no restaurante e materiais, conforme detalhado na Figura 16. Tipos de recursos Pessoas Material Financeiro Descrio Estagiria, Proprietrios e Funcionrios; Computador, caneta, papel e um quadro; A empresa no ter custos na implementao desta proposta.

Figura 16: Detalhamento dos recursos Proposta 1

A formulao da base para o melhor funcionamento da empresa, ou seja, a definio da misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso, indispensvel para garantir a sua sobrevivncia e o seu crescimento sustentado. Sendo assim, fundamental que a organizao em estudo divulgue-os para que sejam internalizados pelos seus gestores e funcionrios. De acordo com os dados coletados na situao atual e no diagnstico deste estgio, prope-se para o Cascatas Restaurante as seguintes bases:

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Misso Produzir e comercializar refeies com o mximo de sabor e qualidade, visando a satisfao plena de sua clientela, em um ambiente confortvel e agradvel. Viso Consolidar-se no mercado de fornecimento de refeies, como uma empresa de elevado grau de qualidade e atendimento ao cliente, e expandir seu negcio na rea comercial de Goinia, por meio da abertura de novas filiais na regio. Valores Responsabilidade; Lealdade; Comprometimento; Honestidade; Respeito. Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Qualidade dos produtos oferecidos; Localizao de fcil acesso; Relacionamento com o cliente. Alm de formular as bases para seu melhor funcionamento, primordial que a gesto do Cascatas Restaurante resolva os conflitos existentes entre seus funcionrios, por meio da proposta descrita a seguir, evitando assim, que estes conflitos sejam empecilho para seu crescimento e desenvolvimento no mercado.

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PROPOSTA DA REA DE RECUROS HUMANOS Planejar a aplicao de tcnicas de dinmicas de grupo

Data: 22 / 08 / 2008 Envolvidos: Proprietrios, Funcionrios e Estagiria. Objetivo geral: a proposta de planejar a aplicao de tcnicas de dinmicas de grupo tem a finalidade de dirimir os conflitos existentes entre os colaboradores do Cascatas Restaurante, de forma que os mesmos possam contribuir para um melhor clima organizacional e para o sucesso da empresa. Planos de ao Aes Buscar aprovao da direo da empresa para o desenvolvimento da proposta; Pesquisar sobre dinmicas de integrao de grupo; Escolher as dinmicas mais coerentes com as caractersticas dos colaboradores da empresa; Apresentar as dinmicas escolhidas e definir as melhores formas de aplicao (como? quando? onde? por que?); Estabelecer a ordem de aplicao das dinmicas; Aplicar as dinmicas conforme a ordem estabelecida.
Figura 17: Objetivo e planos de ao - Proposta 2

Responsvel Estagiria/ Proprietrios Estagiria Estagiria Estagiria/ Proprietrios Estagiria Estagiria/ Funcionrios/ Proprietrios

Metas Agosto de 2008 Agosto de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008

Tipos de recursos Pessoas Material

Descrio Estagiria, Proprietrios e Funcionrios; Um rolo de barbante, pedaos de papel, caneta, fita adesiva, lpis preto, pirulitos e bexigas; A implementao desta proposta no acarretar custos para a empresa.

Financeiro

Figura 18: Detalhamento dos Recursos - Proposta 2

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A falta de integrao entre funcionrios afeta drasticamente a qualidade e a produtividade no trabalho, aspectos fundamentais para a formao de um clima organizacional positivo e para o bom desempenho da empresa. Nesse contexto, prope-se para o Cascatas Restaurante a aplicao de dinmicas de integrao entre grupos, como recurso para amenizar o problema em referncia. As tcnicas de integrao trabalham a interao e a comunicao do grupo, possibilitando que os aspectos de suas relaes interpessoais sejam compartilhados. Tais dinmicas so descritas a seguir. DINMICA 1: TEIA DE ARANHA Tempo estimado: 10 minutos; Data prevista: 09/09/2008; Nmero de participantes: 8 colaboradores; Objetivo: mostrar a importncia da unio e da cooperao em um trabalho de grupo; Material: um rolo de barbante; Descrio: todos os participantes devem ficar em crculo. A seguir, ser necessrio que uma pessoa segure a ponta do barbante e jogue o rolo para outra pessoa que esteja no lado oposto ao seu. Esta pessoa deve segurar uma parte do barbante, de modo que no fique frouxo, e jogar para outro colega distante, e assim sucessivamente, at o ltimo participante. O prximo passo ser pedir que um ou dois deles solte(m) o barbante. A teia se desmancha, ou fica frouxa. Ento, a estagiria far as devidas reflexes sobre a importncia da cooperao no trabalho desenvolvido por eles no diaa-dia (www.cdof.com.br, acessado em 22/08/08 s 16:22). DINMICA 2: FALANDO DOS OUTROS PELAS COSTAS Tempo estimado: 15 minutos; Data prevista: 10/09/2008; Nmero de participantes: 8 colaboradores;

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Objetivo: mostrar s pessoas que muito mais fcil e errado falar as coisas pelas costas, do que admitir sua concepo; Material: pedaos de papel, caneta e fita adesiva; Descrio: a estagiria dever colar um pedao de papel nas costas de cada participante. Depois, pedir para que eles saiam andando pelo salo e escrevam uma palavra nas costas de seus companheiros, para assim, definir cada um. Ao trmino, a estagiria dever pedir para que cada um retire o papel de suas costas, leia suas qualidades ou defeitos escritos (ver como as pessoas lhe enxergam) e guarde consigo para lembrar-se de continuar com as caractersticas boas e tentar melhorar as ruins (www.cdof.com.br, acessado em 22/08/08 s 16:22). DINMICA 3: ADVINHA DE QUEM O PAPEL? Tempo estimado: aproximadamente 15 minutos; Data prevista: 11/09/2008; Nmero de participantes: 8 colaboradores; Objetivo: Integrao do grupo; Material: papel e lpis preto; Descrio: a estagiria dever distribuir uma folha em branco e um lpis e pedir que cada participante escreva, em letra de forma, algo sobre si mesmo, que seja do interesse do grupo (sobre o que gostam, o que no gostam, planos futuros, etc). As pessoas devem usar todos os adjetivos no masculino e no haver identificao de quem escreveu. Terminada a tarefa de escrever sobre si mesmo, cada participante dobrar seu papel e entregar estagiria, que sortear os papis pedindo para que cada um fique com um papel que no seja o seu. A seguir, a estagiria dividir o grupo em dois subgrupos, e explicar que cada subgrupo deve ler em voz alta o contedo de cada papel. Os componentes do subgrupo em questo dizem em voz alta de quem o papel. Ganha o jogo o subgrupo que acertar o maior nmero. Finalmente, a estagiria, aps a contagem dos pontos, informar o subgrupo vencedor e abrir um espao para

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as pessoas se colocarem quanto a percepo que tiveram ao ler o contedo (www.ancorarh.com.br, acessado em 22/08/08 s 17:00). DINMICA 4: AUXLIO MTUO Tempo estimado: aproximadamente 10 minutos; Data prevista: 16/09/2008; Nmero de participantes: 8 colaboradores; Objetivo: reflexo da importncia do prximo em nossa vida; Material: aproximadamente 10 pirulitos; Descrio: a estagiria pedir que todos os colaboradores do Cascatas Restaurante fiquem em crculo e de p. A seguir, distribuir um pirulito para cada participante e solicitar que o desembrulhem. Ento, dar os seguintes comandos: todos devem segurar o pirulito com a mo direita, com o brao estendido, que no pode ser dobrado, apenas levado para a direita ou esquerda, a mo esquerda fica livre. A estagiria recolher os papis e, em seguida, dar a seguinte orientao: sem sair do lugar em que esto, todos devem chupar o pirulito! A estagiria aguardar at que algum tenha a iniciativa de imaginar como executar esta tarefa, que s h uma: oferecer o pirulito para a pessoa ao lado! Assim, automaticamente, os demais iro oferecer e todos podero chupar o pirulito. Encerra-se a dinmica, e cada um pode continuar chupando, se quiser, o pirulito que lhe foi oferecido (www.cdof.com.br, acessado em 22/08/08 s 16:22). DINMICA 5: OS PROBLEMAS Tempo estimado: aproximadamente 10 minutos; Data prevista: 17/09/2008; Nmero de participantes: 8 colaboradores; Objetivo: reflexo da importncia do prximo em nossa vida;

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Material: aproximadamente 10 bexigas; Descrio: a estagiria orientar ao grupo de funcionrios da empresa em estudo que forme um crculo. A seguir, distribuir uma bexiga vazia para cada participante, e dir para o grupo que aquelas bexigas so os problemas enfrentados por eles no dia-a-dia, tais como: desinteresse, intrigas, fofocas, competies, inimizade, etc. Cada um dever encher a sua bexiga e brincar com ela jogando-a para cima, depois com os outros participantes sem deixar a mesma cair. Aos poucos a estagiria pedir para alguns dos participantes deixarem sua bexiga no ar e sentarem, os restantes continuam no jogo. Quando a estagiria perceber que quem ficou no centro no est dando conta de segurar todos os problemas pedir para que todos voltem ao crculo e ento conscientizar todos sobre a importncia da unio, cooperao, amizade etc., para a resoluo dos problemas cotidianos (www.cdof.com.br, acessado em 22/08/08 s 16:22). Enfim, as dinmicas sero aplicadas no decorrer da segunda e da terceira semana do ms de setembro, nos dias 09, 10 e 11/09 e, posteriormente, nos dias 16 e 17/09, pois estes correspondem aos dias nos quais os funcionrios tm maior disponibilidade de tempo. Vale ainda ressaltar que as tcnicas descritas anteriormente sero realizadas no ambiente no qual as refeies so servidas, s 15:00 horas, por se tratar do horrio em que os funcionrios esto livres, se preparando para o final do expediente. Alm disso, importante lembrar que a estagiria planejou as dinmicas contando com a participao de todos os oito colaboradores efetivos da empresa, para que o objetivo de dirimir os conflitos existentes entre colaboradores seja, eficazmente, alcanado. No entanto, solucionar os conflitos organizacionais no representa o nico ponto fraco que precisa ser, urgentemente, solucionado pela gesto do Cascatas Restaurante. A tarefa de controlar estoques, tambm, tem sido um desafio para a empresa, necessitando de uma tcnica mais eficiente e eficaz, que a auxilie a alcanar resultados. Tcnica esta que descrita a seguir.

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PROPOSTAS DA REA DE PRODUO Sistematizao de planilhas de controle de estoques Data: 02 / 09 / 2008 Envolvidos: Proprietrios, Funcionrios e Estagiria. Objetivo geral: esta proposta tem o objetivo de aperfeioar o controle de estoques do Cascatas Restaurante, por meio da adoo de planilhas que proporcionem gesto um controle mais eficaz e seguro da entrada e sada dos produtos em estoque.

Planos de ao Aes Desenvolver planilhas de controle de estoques para o restaurante de acordo com a suas necessidades; Coletar os dados necessrios para o preenchimento das planilhas desenvolvidas; Preencher as planilhas a partir dos dados coletados; Apresentar as planilhas desenvolvidas direo da empresa, buscando sua aprovao; Instruir o administrador, ou o funcionrio responsvel, sobre a utilizao das planilhas; Implementar as planilhas no Cascatas Restaurante.
Figura 19: Objetivo e planos de ao Proposta 3

Responsvel Estagiria Estagiria/ Proprietrios/ Funcionrios Estagiria Estagiria/ Proprietrios Estagiria/ Proprietrios/ Funcionrios Estagiria/ Funcionrios/ Proprietrios

Metas Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008

As planilhas de controle de estoques sero separadas para cada um dos estoques da empresa, sendo uma destinada aos materiais no perecveis e outra para os perecveis. Esta ltima se subdividir em duas planilhas, uma para carnes e outra para hortifrutigranjeiros. Todas elas contero: A nomenclatura da mercadoria; A unidade na qual ser contabilizada;

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A quantidade mnima de cada produto a ser mantida em estoque como forma de segurana contra incertezas no suprimento da demanda; O estoque inicial, ou seja, a quantidade j existente em estoque de cada mercadoria; As quantidades de materiais que entram e saem do estoque; O saldo em quantidade de cada produto; A quantidade mdia de cada item em estoque no determinado perodo. interessante destacar que essas planilhas permitiro a identificao dos produtos que precisam ser ressupridos. Quando o saldo em quantidade dos itens estocados for menor ou igual quantidade mnima estimada, o valor que estiver na clula do saldo ficar em vermelho, sinalizando que ser necessrio pedir ou comprar mais deste item. O estoque mnimo ser estimado de acordo com a percepo dos proprietrios a respeito das quantidades mnimas que, atualmente, so mantidas em estoque de cada produto. Todos os dados contidos no caderno de controle de estoque utilizado pela gesto da empresa atualmente (nomenclatura da mercadoria, quantidade consumida e data de sada) sero transferidos para as planilhas, e novas informaes, aquelas consideradas necessrias para um controle eficaz, sero acrescentadas. Alm disso, importante destacar que o registro das entradas de materiais no estoque ser feito com base nas notas fiscais dos produtos, que sero devidamente conferidas com os termos do pedido de compra. E o registro das sadas de produtos ser realizado de acordo com a quantidade requisitada e entregue ao solicitante. As entradas e as sadas das planilhas de controle de estoque sero registradas diariamente, sendo que o fechamento da planilha ser realizado quinzenalmente, quando a quantidade mdia de cada item em estoque ser calculada. Os nicos campos que necessitaro ser preenchidos so as entradas e sadas, os outros campos contm frmulas e seus valores vo sendo ajustados, automaticamente, de acordo com o preenchimento dos dados que a pessoa responsvel far.

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Enfim, pode-se dizer que a implementao das planilhas de controle de estoque proporcionar ao Cascatas Restaurante a informatizao do controle de dados de estoque, abrangendo tanto a entrada quanto a sada de materiais; a estimativa da necessidade de materiais para o perodo seguinte; e a facilidade no acompanhamento do nvel de estoque, de forma a evitar sobra ou falta de materiais. Tipos de recursos Pessoas Material Financeiro Descrio Estagiria, Proprietrios e Funcionrios; Computador, papel e caneta; No haver custos na implementao desta proposta.

Figura 20: Detalhamento dos Recursos - Proposta 3

Para o desenvolvimento da proposta de sistematizao de planilhas de controle de estoque ser necessrio que a empresa tenha o programa Excel, da Microsoft, instalado em seu computador. A escolha pelo uso do Microsoft Excel se justifica pela facilidade e a simplicidade em sua utilizao. Alm disso, trata-se de um programa conhecido por todos, inclusive pelo gestor da empresa, e com preo acessvel de aquisio, se tornando no momento, a opo mais vivel, se comparada a outros softwares de gesto. Realizao de pesquisa e oramento para contratar uma orientao legal especializada na implantao dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA

Data: 23 / 09 / 2008 Envolvidos: Proprietrios, Funcionrios e Estagiria. Objetivo geral: esta proposta tem o objetivo de auxiliar a gesto do Cascatas Restaurante na formalizao dos procedimentos utilizados no seu processo de produo, evitando assim, o prejuzo da sua imagem e do seu funcionamento, por meio da busca de uma orientao especializada na implantao dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA.

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Planos de ao Aes Conscientizar os proprietrios sobre a necessidade da contratao de uma orientao especializada para auxili-los a desenvolver seus procedimentos operacionais padronizados; Buscar empresas especializadas em consultoria gastronmica para realizar oramentos do curso de implantao dos procedimentos exigidos da ANVISA; Apresentar o oramento realizado para a alta direo da empresa, para que esta selecione a empresa que oferecer o melhor custo-benefcio; Contratar a orientao da empresa selecionada; Acompanhar a realizao do curso de implantao dos procedimentos exigidos pela ANVISA no restaurante; Descrever os resultados obtidos com a implantao do curso;
Figura 21: Objetivo e planos de ao Proposta 4

Responsvel

Metas Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008

Estagiria

Estagiria Estagiria/ Proprietrios Estagiria/ Proprietrios Estagiria/ Proprietrios/ Funcionrios Estagiria

A ANVISA, desde 2005, exige que os restaurantes disponham de um manual de boas prticas e de procedimentos operacionais padronizados relacionados higienizao de instalaes, equipamentos e mveis; ao controle integrado de vetores e pragas urbanas; higienizao do reservatrio; e higiene e sade dos manipuladores; que devem estar acessveis aos funcionrios e disponveis autoridade sanitria, quando solicitado. Sendo assim, de extrema importncia que o Cascatas Restaurante implante, urgentemente, seu prprio manual de boas prticas e seus procedimentos operacionais utilizados, a fim de evitar posteriores prejuzos, no s no mbito financeiro, mas, tambm, no mbito moral. Com o objetivo de auxiliar a gesto do restaurante em estudo na resoluo dessa questo, a estagiria pesquisou trs empresas que prestam servios de consultoria na

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rea alimentar e oferecem cursos e profissionais especializados para ajudar os restaurantes na formalizao dos procedimentos exigidos pela ANVISA. A primeira empresa pesquisada foi o SEBRAE GO, Servio de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas de Gois, que oferece quarenta e oito horas de treinamento para o restaurante implantar o seu manual de boas prticas, sendo este divido em quinze horas tericas e trinta e trs horas prticas. O treinamento terico ministrado em um total de cinco encontros, que acontecem na unidade do SEBRAE em Goinia, uma vez por semana, com durao de trs horas cada. Vale ressaltar que o curso terico permite a participao de no mximo quatro colaboradores e um proprietrio e o seu contedo diz respeito ao controle de perigos; s boas prticas de fabricao fundamentais e seus requisitos complementares; e elaborao do manual de boas prticas de fabricao. Quanto ao treinamento prtico, este realizado por profissionais especializados (nutricionistas e engenheiros de alimentos), cadastrados no PAS (Programa Alimentos Seguros), que realizam sete visitas, de trs horas cada, no estabelecimento para levantar e diagnosticar os procedimentos j utilizados pelo restaurante. Oito horas desse treinamento so destinadas elaborao do manual, que feita pelo especialista, fora do ambiente da empresa. J as quatro horas restantes so para a auditoria que realizada no restaurante, por profissionais especficos, ao final dos treinamentos terico e prtico, a fim de verificar se o manual desenvolvido est sendo colocado em prtica corretamente. O prazo de implantao do manual de boas prticas, pelo SEBRAE GO, varia de sessenta a noventa dias, e o investimento total, incluindo curso terico e prtico, necessrio para a sua efetivao de R$ 800,00 (oitocentos reais), podendo este valor ser divido em at cinco vezes. Outra empresa pesquisada pela estagiria foi a Cereal, especializada em servios de nutrio. Primeiramente, os consultores da empresa, que so especializados na rea, realizam um diagnstico dos servios oferecidos pelo restaurante, verificando o que no est conforme as normas da ANVISA. A seguir, esses profissionais emitem um relatrio contendo propostas de melhorias para os pontos que no esto conforme a

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lei; e, finalmente, baseados nesse relatrio realizam o manual de boas prticas e os procedimentos operacionais padronizados da empresa. A Cereal, tambm, oferece um treinamento a respeito das boas prticas de fabricao e a elaborao do seu manual para os profissionais do restaurante, no entanto este treinamento opcional e pago a parte do servio de elaborao do manual. Esse treinamento pode ser temporrio, realizado uma vez por semana em no mximo uma hora por dia, durante o perodo que a empresa estipular; ou o treinamento pode ser contnuo, realizado quinzenalmente ou mensalmente, de acordo com a disponibilidade da empresa, por perodo indeterminado, at enquanto a empresa estiver pagando a mensalidade cobrada para esse tipo de servio, que no valor de um salrio mnimo por ms, o que atualmente representa R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais). Quanto aos valores e ao tempo de implantao do manual de boas prticas pela empresa Cereal, estes variam de acordo com o porte e com os problemas encontrados na empresa. Em mdia, se gasta trinta dias teis para a implantao e o investimento varia de R$ 2500,00 (de dois mil e quinhentos reais) a R$ 3000,00 (a trs mil reais). Alm dessa, pesquisou-se, tambm, na empresa Qualidade Real, que oferece uma consultoria virtual, incluindo vinte e quatro horas por dia de informaes para realizar o treinamento, desenvolver o manual de boas prticas e desenvolver os procedimentos e instrues de trabalho.
Investimento

Empresa

Prazo de implantao 60 a 90 dias 30 dias teis

Horas de curso terico 15 horas De 8 a 10 horas 720 horas

consultoria e auditoria

Horas de

Recursos necessrios Pessoas, financeiro Pessoas, financeiro Pessoas, financeiro, computador

Total (Curso terico, consultoria e auditoria) R$ 800,00 R$ 2500,00 a R$ 3000,00 R$ 85,00

parcelamento?

Faz

/Nmero de vezes

Sebrae Cereal
Qualidade Real

33 horas??? O quanto a empresa necessitar ????? No possui

Sim/ 5 vezes Sim/ 3 vezes

30 dias

No

disponveis

Figura 22: Quadro do detalhamento do oramento - Proposta 4

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Alm disso, a empresa disponibiliza modelos de documentos j formalizados por outras empresas para dowload e consultores que podero sanar as dvidas obtidas na leitura ou na realizao do manual e dos procedimentos. Sendo assim, cabe ressaltar que, na empresa Qualidade Real, o manual de boas prticas desenvolvido pelo prprio gestor do restaurante, a empresa apenas assessora sua elaborao. O valor do curso de R$ 85,00 (oitenta e cinco reais), com trinta dias de prazo para concluso. Feito este oramento, cabe direo do Cascatas Restaurante analisar o servio mais vivel em todos os aspectos (financeiros, de disponibilidade de tempo etc.), e o que proporcionar um maior custo-benefcio para a empresa. PROPOSTAS DA REA DE FINANAS Sistematizao de alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras Data: 08 / 10 / 2008 Envolvidos: Proprietrios, Funcionrios e Estagiria. Objetivo geral: a proposta de sistematizar alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras tem o objetivo de auxiliar a gesto da empresa a identificar e controlar seus gastos, evitando prejuzos e aumentando sua lucratividade. Planos de ao Aes Conscientizar os proprietrios sobre a importncia de formalizar alguns mtodos de controle financeiro; Buscar desenvolver mtodos de controle para as finanas do restaurante de acordo com suas necessidades; Apresentar os mtodos desenvolvidos direo da empresa, buscando sua aprovao; Instruir o administrador, ou o funcionrio responsvel, sobre a utilizao dos mtodos; Responsvel Estagiria Estagiria Estagiria/ Proprietrios Estagiria/ Proprietrios/ Funcionrios Metas Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008

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Coletar dados para alimentar os mtodos desenvolvidos; Implementar os mtodos de controle financeiro no Cascatas Restaurante.
Figura 23: Objetivo e planos de ao Proposta 5

Estagiria Estagiria/ Proprietrios/ Funcionrios

Outubro de 2008 Outubro de 2008

A rea de finanas extremamente importante para o bom funcionamento de uma empresa, no possvel uma empresa sobreviver sem que haja uma devida organizao e controle das informaes bsicas necessrias gesto financeira do negcio. A empresa estudada no utiliza nenhum controle financeiro e, por isso, no tem conhecimento de quanto gasta e recebe e de quanto sobra para fazer investimento. Dessa forma, prope-se a estruturao de quatro mtodos, considerados bsicos e ideais para, inicialmente, realizar o controle financeiro da empresa: a planilha de contas a pagar, a planilha de contas a receber, a planilha de controle de conta corrente e a planilha de fluxo de caixa, vide Apndice D. A planilha de contas a pagar composta dos compromissos financeiros que a empresa assume perante terceiros baseados em documentos como: notas promissrias, duplicatas, bloquetos de cobrana bancria dentre outros. Esta planilha conter: O nome do credor, ou seja, a pessoa fsica ou jurdica que tem crditos a receber da empresa; A data na qual a compra foi efetuada; O valor da compra; A data de vencimento do compromisso; O valor efetivamente pago pela empresa; A data do pagamento; Juros pagos caso haja atraso no pagamento; Descontos concedidos, caso o pagamento seja feito com antecipao da data de vencimento; Total a pagar no final do perodo estipulado. J a planilha de contas a receber registra todo crdito que a empresa tem a receber em determinado perodo, permitindo gesto o conhecimento de todos os

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compromissos a vencer, suas datas e valores bem como o seu montante, a partir do registro dos seguintes dados: O nome do cliente, ou seja, a pessoa fsica ou jurdica que deve crditos empresa; A data na qual a compra foi efetuada; O valor da compra; A data de vencimento do compromisso; O valor efetivamente pago pelo cliente; A data do pagamento efetuado; Juros pagos caso haja atraso no pagamento; Descontos concedidos, caso o pagamento seja feito com antecipao da data de vencimento; Total a receber no final do perodo estipulado. Vale ressaltar que o perodo das duas planilhas acima, de contas a pagar e de contas a receber, ser mensal, e que todos os seus campos necessitaro de preenchimento manual, exceto os campos: total a pagar e total a receber, pois contero frmulas que permitiro o preenchimento automtico dos mesmos. A planilha de controle de conta corrente registra todos os movimentos de entrada e sada de capital da conta corrente da empresa, bem como o saldo restante ao final das operaes. Ela ser desenvolvida para que seu registro seja mensal e poder ser preenchida com base no extrato da conta bancria do restaurante. Sendo assim, essencial que esta planilha contenha: O valor do saldo do perodo anterior restante na conta corrente; A data na qual ocorreu a operao de crdito ou de dbito na conta corrente; A operao que ocorreu na conta corrente (dbito ou crdito proveniente de quais credores ou clientes?); O valor que entrou na referida data; O valor que saiu na data analisada; O saldo atual restante ao final das operaes; Saldo total ao final do perodo analisado.

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Os campos saldo atual e saldo total so os nicos que contero frmulas que permitiro o preenchimento automtico, sendo que o restante necessita ser alimentado manualmente. A planilha de fluxo de caixa registra as entradas e sadas de recursos monetrios da empresa em um determinado perodo, proporcionando ao administrador a capacidade de estimar a quantidade de recursos que a empresa gera e a quantidade que ela necessita para arcar com seus compromissos financeiros. Tal planilha dever ser preenchida diariamente e conter: Saldo inicial existente em caixa no dia; Entradas, que contero os subitens: contas a receber, saque em conta corrente e outros recebimentos; Sadas, que contero os subitens: pr-labore, vale transporte, contas a pagar, aluguel, salrios, contador e outros pagamentos; Saldo do dia, o saldo total ao final das operaes de entradas e sadas do perodo. Lembrando que o campo saldo do dia no necessitar ser preenchido manualmente, pois conter uma frmula que proporcionar a realizao automtica do seu clculo. Pode-se dizer, ento, que quando tais planilhas forem implementadas, a empresa poder ter a real certeza de seus gastos, podendo, assim, alocar melhor seus recursos e monitorar o seu desempenho financeiro. Recursos Tipos de recursos Pessoas Material Financeiro Descrio Estagiria, Proprietrios e Funcionrios; Computador, papel e caneta; No haver custos na implementao desta proposta.

Figura 24: Detalhamento dos Recursos Proposta 5

Os recursos utilizados para implementar a proposta de sistematizar alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras se restringem em pessoas e materiais bsicos, como: papel, caneta e computador.

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Enfim, aps elaborar o plano detalhado das cinco propostas de melhorias descritas acima, cabe estagiria relatar os resultados obtidos a partir da implementao de tais propostas na empresa em estudo, o que ser feito no item a seguir.

4.5 Implementao
Vrias sugestes de melhoria foram apresentadas no decorrer do diagnstico do Cascatas Restaurante. No entanto, para apenas cinco destas sugestes foram desenvolvidos planos de propostas de melhorias, devido importncia e prioridade das mesmas para o desenvolvimento do negcio, e, conseqentemente, para o alcance do objetivo geral do estudo. A seguir, apresenta-se os resultados alcanados a partir das propostas desenvolvidas nas reas de gesto estratgica, recursos humanos, produo e finanas da organizao em estudo. PROPOSTA DA REA DE GESTO ESTRATGICA Definir a misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso da empresa A implementao da proposta de definio da misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso do Cascatas Restaurante ocorreu com xito. Para a execuo desta proposta, primeiramente, foi feita uma reunio de conscientizao com os proprietrios, no dia 21 de agosto de 2008, na qual foi discutido a respeito da importncia e da relevncia da mesma para o melhor funcionamento da empresa. Posteriormente, a estagiria estabeleceu a misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso do Cascatas Restaurante, de acordo com as informaes fornecidas pelos prprios proprietrios e os dados coletados no decorrer da situao atual e do diagnstico deste estgio. A seguir, todas as bases definidas foram apresentadas para a gesto da empresa, que as aprovou imediatamente. Com a aprovao e o apoio dos proprietrios, a estagiria pode emoldurar essas bases em um quadro, a fim de possibilitar uma melhor visualizao para os proprietrios, funcionrios e, at mesmo, para os clientes.

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O prximo passo foi conscientizar os colaboradores do restaurante. Para isso, foi feita outra reunio, no dia 28 de agosto de 2008, na qual as bases de funcionamento do Cascatas Restaurante estabelecidas pela estagiria foram, detalhadamente, apresentadas e explicadas para que, futuramente, os mesmos as internalizassem. Enfim, o quadro da misso, viso, valores e fatores crticos de sucesso do Cascatas Restaurante foi colocado no ambiente em que as refeies so servidas, no apenas para ser visualizado por todos, mas tambm, para ser lembrado, entendido e internalizado. A curto prazo, pode-se dizer que tal proposta trouxe motivao para todos da empresa. Os proprietrios sentiram que o sonho, a essncia e as caractersticas do Cascatas Restaurante foram traduzidos no quadro das bases de seu funcionamento. Quanto aos funcionrios, notou-se que os mesmos puderam entender com mais clareza por que e para qu precisam desenvolver suas atividades rotineiramente, com qualidade, presteza e excelncia. A longo prazo, com certeza, a proposta trar resultados positivos. Alm de direcionar os proprietrios no processo de tomada de decises, a proposta, tambm, aumentar a credibilidade e fidelidade tanto dos clientes externos do restaurante, quanto dos clientes internos. PROPOSTA DA REA DE RECUROS HUMANOS Planejar a aplicao de tcnicas de dinmicas de grupo A proposta de planejar a aplicao de tcnicas de dinmicas de grupo para os colaboradores do Cascatas Restaurante, a fim de solucionar os conflitos existentes entre eles, foi implementada com sucesso. O primeiro passo para a implementao da proposta foi buscar a aprovao da direo da empresa para planejar a aplicao de dinmicas de grupo nos funcionrios. Isto aconteceu em uma reunio promovida pela estagiria, no dia 25 de agosto de 2008, na qual a aprovao foi obtida.

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A seguir, com a aprovao da gesto, a estagiria pesquisou sobre dinmicas de integrao de grupos em sites especficos, a fim de selecionar as que melhor se adequariam aos colaboradores da empresa em estudo. Aps definir as dinmicas que melhor se enquadrariam no perfil dos funcionrios da empresa, a estagiria reuniu com os proprietrios do restaurante, no dia 05 de setembro de 2008, para apresentar-lhes as dinmicas selecionadas e estabelecer o local e as datas nos quais as dinmicas poderiam ser aplicadas, de forma que no impedisse o funcionamento das atividades organizacionais. Nesta reunio ficou definido que as dinmicas seriam aplicadas no salo onde as refeies so servidas, nos dias 09, 10 e 11/09 e, posteriormente, nos dias 16 e 17/09, s 15:00, horrio no qual os funcionrios esto livres, se preparando para o final do expediente. A ordem de aplicao das tcnicas de dinmicas foi estabelecida aleatoriamente. Todas elas objetivaram a integrao e o conhecimento do grupo, destacando a importncia da cooperao e da unio nos trabalhos em equipe. Pode-se dizer que a aplicao das dinmicas ocorreu conforme o planejado. Todas as tcnicas foram aplicadas nas datas, no local e no horrio estabelecidos. Ao final de cada dinmica foram feitas as devidas reflexes e concluses, e abriu-se espao para discusses sobre o quanto um precisa do outro para alcanar algum objetivo e o quanto fundamental cooperar e ter responsabilidade diante das atividades atribudas a cada um. O nico ponto falho na implementao desta proposta foi quanto ao nmero de participantes das dinmicas. A estagiria contava com a participao dos oito colaboradores efetivos do restaurante. No entanto, no segundo dia de aplicao, em 10 de setembro de 2008, ela contou apenas com sete participantes, pois uma colaboradora no compareceu ao trabalho por motivos pessoais; e no terceiro dia, 11 de setembro de 2008, apenas sete pessoas, tambm, participaram, porque a mesma colaboradora que faltou o trabalho no quis participar da dinmica. Neste dia, o administrador tentou forar a funcionria a participar da tcnica, por se tratar da mais complicada e fofoqueira do grupo, mas a mesma continuou resistente.

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Ento, ela concordou em apenas assistir os outros funcionrios participando da dinmica do dia. Na aplicao da dinmica seguinte, no dia 16/09/08, a colaboradora participou e se desculpou pela forma como tinha resistido na dinmica passada. Enfim, as dinmicas desenvolveram um processo coletivo de discusso e reflexo, no qual todos os funcionrios puderam se conhecer melhor e se integrar, ampliando o conhecimento individual, coletivo e enriquecendo seus potenciais. Muitos colaboradores se abriram durante a aplicao das tcnicas e os conflitos existentes entre eles foram resolvidos. Os envolvidos nos conflitos entenderam que cada pessoa diferente da outra e que a unio se realiza no pelo nivelamento das diferenas, mas sim pela complementaridade delas. Os proprietrios estiveram presentes no decorrer da aplicao de todas as tcnicas de dinmicas e se sentiram bastante motivados, pois perceberam a animao, o envolvimento e a satisfao de seus colaboradores. Inclusive, propuseram estagiria que aplicasse outras dinmicas para os seus funcionrios. bem verdade que a maturidade do grupo somente ser alcanada no decorrer do tempo, quando mais tcnicas forem aplicadas. No entanto, necessrio que os prprios proprietrios continuem a desenvolver esta proposta, pois sempre tero problemas entre os colaboradores para solucionar, e no contaro sempre com a presena da estagiria. Conclui-se ento que, a proposta atingiu o objetivo para o qual foi traada, ou seja, solucionar os conflitos existentes entre os colaboradores do restaurante, e ainda proporcionou motivao e uma integrao maior entre os mesmos, melhorando o clima organizacional da empresa. PROPOSTAS DA REA DE PRODUO Sistematizao de planilhas de controle de estoques Para que a proposta de sistematizao de planilhas de controle de estoques fosse implementada, primeiramente, a estagiria procurou desenvolver planilhas que no

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fossem difceis de serem utilizadas e preenchidas, e que atendessem s necessidades da empresa. Tais planilhas esto apresentadas no apndice C. Posteriormente, foi feita uma reunio com a diretoria do restaurante, no dia 25 de setembro de 2008, a fim de apresentar e explicar as planilhas desenvolvidas, buscando a aprovao por parte desta. Nesta reunio, os proprietrios mostraram entendimento das planilhas,

compreenderam como elas deveriam ser utilizadas e com qual objetivo elas foram desenvolvidas. Auxiliaram, tambm, a estagiria na determinao dos estoques mnimos dos alimentos por eles utilizados, que foram estipulados de acordo com a experincia dos mesmos. No entanto, os proprietrios argumentaram que, no momento, no convinha adotar planilhas para controlar o estoque dos hortifrutigranjeiros e das carnes, pois se tratam de alimentos que necessitam de instrumentos para serem medidos, pesados e, por esse motivo o controle destes no , e nem ser feito na empresa. Porm, em um momento futuro o restaurante pretende adotar esse tipo de controle e, por isso, adotar a planilha desenvolvida. Alm disso, na reunio do dia 25 de setembro de 2008, os proprietrios solicitaram que a planilha aceita por eles, ou seja, a de controle do estoque de alimentos noperecveis fosse contabilizada semanalmente e no diariamente, como tinha sido proposto pela estagiria, a fim de facilitar seu preenchimento. Sendo assim, pode-se dizer que a planilha de controle do estoque de alimentos noperecveis foi, devidamente, implementada no restaurante Cascatas, no dia 01 de outubro de 2008, para registrar todo movimento de entrada e sada deste tipo de alimento no estoque da empresa a partir do ms de outubro. Para implementar esta planilha, primeiramente, a estagiria instruiu o gerente da empresa e o prprio proprietrio a respeito da utilizao das mesmas, pois estes sero os responsveis por preencher as planilhas.

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A seguir, foi feito um levantamento de todos os itens existentes em estoque at o dia 30 de setembro de 2008 para constar no campo estoque inicial da planilha desenvolvida. Por fim, a estagiria acompanhou o preenchimento das planilhas na primeira semana para esclarecer as dvidas e auxiliar no que fosse necessrio. Notou-se, nesse perodo, facilidade dos responsveis para preencher, utilizar e interpretar as planilhas. Desta forma, pode-se dizer que a efetivao do uso das planilhas constituiu uma ferramenta de apoio para o Cascatas Restaurante, que permitir implantar na prtica da organizao mecanismos mais geis e seguros de registro e controle de toda movimentao de estoque. Contratao de uma orientao legal especializada na implantao dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA fundamental que as organizaes estejam de acordo com as normas legais exigidas nas suas reas especficas de atuao, no s com a finalidade de evitar a aplicao das penalidades devidas, mas, tambm, para evitar denegrir a imagem organizacional de cada uma delas perante seus clientes e a sociedade. Sendo assim, pode-se dizer que a proposta de contratar uma orientao legal especializada na implantao dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA s tem a beneficiar a empresa em estudo, visto que a auxiliar no cumprimento de uma norma legal exigida desde 2005. Para executar tal proposta, a estagiria, primeiramente, pesquisou empresas que prestam servios na rea de alimentao e que oferecem cursos e/ou consultorias referentes implantao do manual de boas prticas e dos procedimentos operacionais padronizados, conforme a ANVISA exige. Nesta fase, a estagiria encontrou certa dificuldade, pois vrias empresas deixaram de oferecer os servios de implantao do manual de boas prticas pelo fato de que a legislao j est vigente desde 2005 e a maior parte das empresas j terem realizada a implantao. Mas, mesmo com esta dificuldade, foi possvel fazer oramento de trs

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empresas, proporcionando, assim, gesto do Cascatas Restaurante mais opes de escolha. Feito o oramento, a estagiria se reuniu com a diretoria do restaurante, no dia 15 de outubro de 2008, e apresentou a proposta desenvolvida. Nesta reunio, os proprietrios escolheram a empresa SEBRAE para implantar o manual de boas prticas e os procedimentos operacionais padronizados do Cascatas Restaurante, pois o custo de implantao bastante acessvel e inclui benefcios, tais como: curso terico, consultoria e auditoria. No entanto, nesta reunio, os gestores solicitaram o adiamento da implementao da proposta para o incio do ano seguinte, o ano de 2009, devido falta de capital e de tempo, no momento, para participar do curso que a empresa escolhida oferece. Alm disso, recusaram-se a implementar esta proposta no presente momento, pois o incio da ltima turma, deste ano, do curso de implantao do manual de boas prticas estava previsto para uma data muito prxima, dia 14 de outubro de 2008, dificultando a prvia preparao e programao da empresa para participar deste curso. Por fim, pode-se dizer que a proposta em questo, mesmo que ainda no implementada, j beneficiou o Cascatas Restaurante, visto que orientou seus gestores na procura por empresas que os auxiliassem na implantao dos aspectos exigidos pela ANVISA. PROPOSTAS DA REA DE FINANAS Sistematizao de alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras Em muitas empresas de pequeno porte, como o caso do Cascatas Restaurante, os proprietrios colocam a organizao e o controle de suas finanas em segundo plano, dando prioridade s operaes dirias. Por isso, comum que estas empresas, para obter informaes precisas a respeito, por exemplo, dos valores a pagar e a receber do dia, percam tempo buscando informaes anotadas em diversos lugares, e muitas vezes sem consistncia.

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Sendo assim, para que a gesto do Cascatas Restaurante superasse a dificuldade de controlar as finanas da empresa, a estagiria procurou desenvolver planilhas financeiras que fossem simples e fceis de utilizar, e que fossem instrumento de auxlio, e no de empecilho, para o desenvolvimento organizacional. Para implementar a proposta de sistematizar alguns mtodos de controle e de demonstraes financeiras, primeiramente, a estagiria se reuniu com os gestores do restaurante, no dia 09 de outubro de 2008, a fim de conscientiz-los sobre a importncia da proposta para o desenvolvimento do negcio. Feito isto, no dia 16 de outubro de 2008, a estagiria se reuniu, novamente, com a diretoria da empresa, porm, desta vez, com o intuito de apresentar as planilhas de contas a pagar, contas a receber, de controle de conta corrente e de fluxo de caixa, desenvolvidas para auxili-la no controle das finanas do restaurante. Nesta reunio, o gestor solicitou que a implementao das planilhas ocorresse em um momento futuro, quando o mesmo estivesse mais preparado e capacitado para utilizlas. Ele declarou que, atualmente, possui muita dificuldade de controlar suas finanas e que realmente necessita desses mtodos, no entanto, declarou, tambm, que necessita entender melhor da rea e que para isso j est procurando se capacitar por meio de um curso superior em Administrao de Empresas. Sendo assim, pode-se dizer que as planilhas desenvolvidas para sistematizar o controle das finanas do Cascatas Restaurante sero implementadas no momento certo, quando elas puderem ser corretamente utilizadas e preenchidas. Caso contrrio, elas seriam apenas um documento a mais, e no auxiliariam a gesto na identificao de seus gastos, despesas e receitas e, conseqentemente, na melhora de seu desempenho financeiro.

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5 CONSIDERAES FINAIS
Atualmente, vivencia-se uma realidade competitiva bastante difcil, em que as mudanas so constantes, exigindo, cada vez mais, das empresas alta capacidade de flexibilidade e adaptabilidade para obter sucesso. Nesse contexto, justifica-se a importncia do conhecimento das tcnicas e ferramentas das diversas reas da administrao, como forma de solucionar, eficazmente, os problemas dirios que surgem na empresa. Neste sentido, os benefcios advindos da realizao da fundamentao terica deste estgio devem ser considerados. Alm de possibilitar a reviso das teorias estudadas no perodo de graduao, contribuindo, assim, para um efetivo crescimento profissional, tambm, permitiu que a importncia do assunto terico tratado fosse compreendida, tornando mais fcil a conciliao entre a teoria e a prtica. Pode-se considerar que as atividades desenvolvidas durante a realizao deste estgio permitiram o alcance dos objetivos traados, inicialmente. O modelo de administrao utilizado pela organizao foi analisado; foram identificadas as ferramentas e tcnicas de gesto que possibilitam o alcance dos objetivos organizacionais e, tambm, os fatores de ameaa organizao; o diagnstico foi realizado; e, por fim, foram propostas aes de melhoria para o restaurante em estudo. Foi possvel constatar que a maior dificuldade do Cascatas Restaurante consiste em planejar e controlar as atividades das suas reas funcionais. Sendo assim, este estgio constituiu uma ferramenta de auxlio para a gesto no aprimoramento de seus conhecimentos, e, alm disso, possibilitou propor melhorias para seus diversos outros problemas atuais. Notou-se que vrias so as fraquezas da empresa estudada, no entanto, a criatividade e o talento do empresrio merecem destaque, pois contriburam para que ela sobrevivesse e se mantivesse no competitivo e rduo mercado de restaurantes.

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APNDICE

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Apndice A
Modelos dos Roteiros de Entrevistas; 1. Roteiro de Entrevista n. 01

Data Identificao da Entrevista 22/02/08

Incio 10:00

Durao 120 minutos

Entrevistadora Helen Cristina Arajo Entrevistado Rildo Elias Vieira Funo do entrevistado na Empresa Administrador rea em questo Dados e Gesto da empresa

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pontos Relevantes de questionamento Nome fantasia/ Localizao/ contatos/ CNPJ/ Inscrio Estadual/ participao societria Ramo de negcio/ Histrico da empresa Tipo de prestao de servio/ Pblico alvo Nmero total funcionrios/ rea fsica (quantos m2) Principais Fornecedores/ Principais concorrentes Qual a estrutura organizacional? Tipo de imvel (prprio ou alugado) Capital social Como so formuladas as estratgias? Por quem elas so formuladas? Como so planejadas as atividades? Quem as planeja?

139

2. Roteiro de Entrevista n. 02

Data Identificao da Entrevista 27/03/2008

Incio 13:30

Durao 120 minutos

Entrevistadora Helen Cristina Arajo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Funo do entrevistado na Empresa Administrador e scia respectivamente rea Funcional em questo Recursos Humanos

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pontos Relevantes de questionamento feito Recrutamento e Seleo? Quem faz? Qual o perfil esperado dos candidatos? Utiliza-se treinamento? Como ele feito: cursos e palestras, interno ou externo, quem faz, quem treina? Quando feito? Como promovido o Desenvolvimento dos funcionrios? Quando? Utiliza-se Descrio e anlise dos cargos? Quais so as Qualificaes necessrias para cada cargo? Utiliza-se Avaliao de desempenho? Quando? Por qu? So concedidos benefcios? Quais? Por qu? Qual o processo de admisso e demisso? Descrio das atividades de cada funcionrio.

140

3. Roteiro de Entrevista n. 03

Data Identificao da Entrevista

Incio

Durao

Entrevistadora Helen Cristina Arajo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Funo do entrevistado na Empresa Administrador e scia respectivamente rea Funcional em questo Marketing

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pontos Relevantes de questionamento Como feita a divulgao da imagem da empresa? Quem se preocupa com essa parte? Porque vocs no adotam outros tipos de propaganda da empresa? Como so as vendas da empresa? O restaurante faz entregas? A empresa faz promoes? Qual o diferencial do Restaurante cascatas? Como vocs vem os concorrentes? Qual o relacionamento com eles? A empresa tem clientes assduos? O que feito para mant-los?

141

4. Roteiro de Entrevista n. 04

Data Identificao da Entrevista

Incio

Durao

Entrevistadora Helen Cristina Arajo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Funo do entrevistado na Empresa Administrador e scia respectivamente rea Funcional em questo Recursos Materiais

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pontos Relevantes de questionamento Como e onde so armazenados os alimentos? Quem faz as compras de produtos para a organizao? Como faz? Como so escolhidos os fornecedores? Como feito o recebimento de materiais? Quem faz o recebimento de materiais? O que conferido no recebimento de materiais? Existem procedimentos formais de compras? E de recebimentos? Quais so os insumos necessrios? Como so obtidos?

142

5. Roteiro de Entrevista n. 05

Data Identificao da Entrevista

Incio

Durao

Entrevistadora Helen Cristina Arajo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Funo do entrevistado na Empresa Administrador e scia respectivamente rea Funcional em questo Produo

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pontos Relevantes de questionamento Como elaborado o cardpio? Quem elabora? Em que se baseia a elaborao do cardpio? Como definido o quanto produzir? Quantos tipos de pratos so preparados por dia? O que feito com as sobras? Sobra muito? Quais so os equipamentos utilizados na produo? Quais so os tipos de produtos oferecidos? H controle de estoques? Onde feito? Como feito? Qual o processo de produo? Porqu esse processo? Quais so as exigncias legais nessa rea?

143

6. Roteiro de entrevista n. 06

Data Identificao da Entrevista

Incio

Durao

Entrevistadora Helen Cristina Arajo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Funo do entrevistado na Empresa Administrador e scia respectivamente rea Funcional em questo Finanas

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pontos Relevantes de questionamento Como esto as finanas da empresa? E quanto a inadimplncia? O gestor utiliza: DRE, balano, fluxo de caixa ou algum outro tipo de demonstrao financeira? E a Contabilidade auxilia as finanas da empresa, como? O gestor oferece algum documento para a contabilidade? Qual? Com que freqncia? Como formado o preo de venda? Baseia-se no mercado? Ou existe algum mtodo prprio? Como so feitas as contas do total de despesas da empresa? Quais so as condies de pagamento da empresa? Como so tomadas as decises de investimento, financiamento e as outras nesse aspecto? Quem as toma?

144

Apndice B
Modelo do questionrio aplicado aos oito colaboradores efetivos do Cascatas Restaurante

QUESTIONRIO 1. Sexo: Feminino ( ) Masculino ( )

2. Escolaridade: ( ( ( ) nenhum ) 2 grau incompleto ) 3 grau completo ( ( ( ) 1 grau incompleto ) 2 grau completo ( ) )outro ( ) 1 grau completo ( ) 3 grau incompleto

3. salrio: R$___________________ 4. Idade:________________________ 5. Tempo de trabalho na empresa:_____________________ 6. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe : ( ) excelente ( ) bom ( ) ruim

7. Voc se sente realizado com o trabalho que voc executa? ( ) sim ( ) no 8. Voc se sente seguro no seu emprego? ( ) sim ( ) no

9. O relacionamento entre voc e seu chefe : ( ) excelente ( ) bom ( ) ruim

10. No geral, como voc se sente em trabalhar na empresa? ( ) satisfeito ( ) insatisfeito

145

11. Dos itens abaixo marque trs que voc considera as melhores vantagens da empresa onde voc trabalha: preo ( ) qualidade do produto ( ) qualidade do atendimento ( imagem da empresa ( ) equipe de trabalhadores ( ) criatividade ( ) rapidez ( ) clima interno ( ) outros ( )

12. Dos itens abaixo marque trs que voc considera os fatores de motivao da empresa: instalaes ( ) clima organizacional ( ) estabilidade no emprego ( ) gostar do que faz ( ) salrio e benefcios ( ) imagem da empresa ( ) relao com o cliente ( ) relao com a liderana ( ) ser valorizado e reconhecido ( ) ser ouvido ( ) outros ( )

146

Apndice C
Modelo das Planilhas de Controle de Estoque 1. Planilha de Controle do Estoque de Carnes
RESTAURANTE CASCATA'S/ Controle de carnes ms: outubro
1 semana Descrio 2 semana 3 semana 4 semana Qte mdia

Unid E.mn E. In Ent Sada Saldo E. In Ent Sada Saldo E. In Ent Sada Saldo E. In Ent Sada Saldo

Lagarto Alcatra Carne moda Carne suna Colcho mole Contra fil Costela bovina Costela suna Cupim Fil de frango Fil de peixe Peito de frango Frango- coxa e sobrecoxa Lingia bovina Lingia suna Lingia de frango Pernil suno Patinho Peixe Piramutaba Peixe mapar Camaro

Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6

147 2. Planilha de Controle do Estoque de Hortifrutigranjeiros

RESTAURANTE CASCATA'S/ Controle de hortifrutigranjeiros ms: outubro 1/out 2/out 3/out 4/out E. E. E. Ent Sada Saldo In Ent Sada Saldo In Ent Sada Saldo In Ent Sada Saldo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 n/ out E. In Ent Sada Saldo Qte Mdia

Descrio Unid E.mn Alface Cab Almeiro Pea Couve Pea Rcula Pea Cebolinha Pea Salsinha Pea Agrio Pea Brcolis Pea Cebola Cab Alho Cab Pepino Kg Pimento Kg Quiabo Kg Rabanete Kg Tomate Kg Vagem Kg Abbora Kg Beterraba Kg Berinjela Kg Batata doce Kg Batatinha Kg Cenoura Kg Banana Dzia Ma Unid Melancia Unid Laranja Unid Chuchu Unid

E. In

148 3. Planilha de Controle do Estoque de Alimentos no perecveis

RESTAURANTE CASCATA'S/ Controle de alimentos no perecveis ms: outubro
1 semana Descrio Unid E.mn E. In Ent Sada Saldo E. In 2 semana Ent Sada Saldo E. In 3 semana Ent Sada Saldo E. In 4 semana Ent Sada Saldo Qte mdia

Arroz Feijo preto Feijo roxo Acar Sal Farinha de trigo Extrato de tomate Macarro Maionese Palmito em conserva Azeitona em conserva Ovos leo Vinagre Caf Margarina Creme de leite Leite condensado Detergente Palha de ao Veja lcool gua sanitria Sabo em p Azeite Bicabornato Lentilha Ervilha Trigo Leite Leite de coco

Pcte Pcte Pcte Kg Kg Pcte Kg Pcte Kg Vidro Vidro Unid Lata Unid Pcte Pote Caixa Lata Unid Fardo Unid Unid Unid Caixa Unid Caixa Pcte Lata Pcte cx latas

6 16 16 5 2 2 2 5 1 1 1 24 8 1 2 2 2 2 3 5 3 3 2 2 2 1 3 2 1 4 4

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2,5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2,5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 3 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2,5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 3 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2,5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 3 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2,5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2,5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21

149

Apndice D
Modelos das planilhas da proposta de finanas 1. Planilha de Contas a Pagar

Planilha Contas a pagar

Ms/ ano: Credor Data Valor R$ Data Vencto. Valor Pago R$ Data Pagto.

Juros

Descontos

TOTAL

R$ 0,00

R$ 0,00 Observaes

R$ 0,00

R$ 0,00

150 2. Planilha de Contas a Receber

Planilha Contas a receber

Ms/ ano:
Cliente Data Valor R$ Data Vencto. Valor Pago R$ Data Pagto.
Juros Descontos

TOTAL Observaes

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

151 3. Planilha de Controle de Conta Corrente Planilha Controle de Conta-Corrente BANCO: AGNCIA: DATA OPERAO ENTRADA MS: C/C: SALDO ANTERIOR: SADA

Totais

R$ 0,00

R$ 0,00

SALDO ATUAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

152 4. Planilha de Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa Restaurante Cascata's

Data Dia Saldo inicial ENTRADAS Contas a receber Saque em c/c Outros recebimentos SADAS Pr-labore Vale transporte Contas a pagar SEPARAR FORNECEDOR DE INSUMOS MANUTENO Aluguel Salrios Contador Outros pagamentos SEPARAR
Segunda-feira Tera-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sbado Domingo R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

R$ 0,00

153

IMPOSTOS ENCARGOS SALDO DO DIA

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

154

ANEXOS