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Gestão da Logística Reversa

Gestão da Logística Reversa

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Aborda o conceito de logística e sua evolução ao longo dos anos, bem como as suas atividades principais que são a gestão de transportes, armazenagem estratégica, custos e serviços logísticos. Explana os aspectos conceituais de logística reversa, sua relação com o meio ambiente, seus benefícios, tais como a redução de custos, o aumento da competitividade, a melhoria da imagem corporativa, e mostram-se seus principais canais de distribuição reversos. Descreve também, o processo de logística reversa da empresa Morepan Alimentos, demonstrando os benefícios que vêm sendo obtidos com a adoção da logística reversa e como ela é percebida pela organização e clientes intermediários no que tange à minimização dos impactos ambientais e à imagem corporativa. Trata de uma pesquisa descritiva que utiliza como meios de investigação as pesquisas de campo, bibliográfica e documental que comprovam a aplicação do processo de logística reversa reforçando a imagem corporativa. São feitas ainda, considerações sobre a percepção do cliente a respeito da política reversa adotada pela Morepan, propondo ações de melhorias no processo, de modo a garantir e impulsionar o processo de valorização da marca.
Aborda o conceito de logística e sua evolução ao longo dos anos, bem como as suas atividades principais que são a gestão de transportes, armazenagem estratégica, custos e serviços logísticos. Explana os aspectos conceituais de logística reversa, sua relação com o meio ambiente, seus benefícios, tais como a redução de custos, o aumento da competitividade, a melhoria da imagem corporativa, e mostram-se seus principais canais de distribuição reversos. Descreve também, o processo de logística reversa da empresa Morepan Alimentos, demonstrando os benefícios que vêm sendo obtidos com a adoção da logística reversa e como ela é percebida pela organização e clientes intermediários no que tange à minimização dos impactos ambientais e à imagem corporativa. Trata de uma pesquisa descritiva que utiliza como meios de investigação as pesquisas de campo, bibliográfica e documental que comprovam a aplicação do processo de logística reversa reforçando a imagem corporativa. São feitas ainda, considerações sobre a percepção do cliente a respeito da política reversa adotada pela Morepan, propondo ações de melhorias no processo, de modo a garantir e impulsionar o processo de valorização da marca.

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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE FACULDADE ATENAS MARANHENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FRANSEMARY DA CONCEIÇÃO CASTRO IVANE MENDONÇA DOS SANTOS KELLY NASCIMENTO DE AGUIAR MANOEL RODRIGUES SILVA SÉRGIO ROBERTO COSTA RABELO

GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA: um estudo de caso da empresa Morepan Alimentos

São Luís 2008

FRANSEMARY DA CONCEIÇÃO CASTRO IVANE MENDONÇA DOS SANTOS KELLY NASCIMENTO DE AGUIAR MANOEL RODRIGUES SILVA SÉRGIO ROBERTO COSTA RABELO

GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA: um estudo de caso da empresa Morepan Alimentos
Monografia apresentada ao Curso de Administração, com habilitação em Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profº. MSc. Gerisval Alves Pessoa

São Luís 2008

FRANSEMARY DA CONCEIÇÃO CASTRO IVANE MENDONÇA DOS SANTOS KELLY NASCIMENTO DE AGUIAR MANOEL RODRIGUES SILVA SÉRGIO ROBERTO COSTA RABELO

GESTÃO DA LOGÍSTICA REVERSA: um estudo de caso da empresa Morepan Alimentos
Monografia apresentada ao Curso de Administração, com habilitação em Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________ Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador) Mestre em Gestão Empresarial Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________ Prof. MSc. Walter Cezar Nunes Mestre em Economia Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________ Prof. Moizés Araújo Especialista em Administração Pública Faculdade Atenas Maranhense

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por ser o meu maior incentivador, por guiar e iluminar sempre os meus passos. Aos meus pais, Raimundo Pereira Castro e Francisca da Conceição Castro, que me deram a oportunidade de estar em uma faculdade, torcendo sempre pela minha felicidade e sucesso, por serem os grandes motivadores da pessoa responsável na qual eu me tornei. Aos meus irmãos, Reinaldo da Conceição Castro e Rosemary da Conceição Castro, por estarmos sempre unidos. Ao meu esposo, Fernando Oliveira Santos, pela paciência e compreensão que teve comigo nesses anos de academia e, em especial, ao meu filho Lucas da Conceição Castro Santos, que é o meu maior tesouro e a minha razão de viver. Agradeço também aos familiares, amigos (as), cunhados(as) e sogra, que estiveram de forma direta e indireta nessa minha jornada. Aos meus queridos amigos de trabalhos, Ivane, Kelly, Manoel e Sérgio, que me ajudaram nas horas mais difíceis de minha vida, auxiliando-me na formação deste trabalho. Aos meus colegas de turma, por esses três anos e meio de convivência e união, e a todos os professores que estiveram conosco durante esta nossa jornada.

Fransemary da Conceição Castro A Deus, por ter me dado forças para continuar lutando e por iluminar meus caminhos em todos os momentos de minha vida. À minha família, pelo apoio e por sempre acreditarem em meu potencial, em especial aos meus pais, Ivaldo Moraes dos Santos e Maria de Nazaré Mendonça dos Santos, pelo amor incondicional, e aos meus irmãos, Genilson Mendonça e Ivan Mendonça, pela amizade e companheirismo. A meu namorado, Paulo André Lucena Oliveira, pela paciência, compreensão e pelo incentivo durante esses anos de faculdade.

Aos meus companheiros de equipe, Fransemary, Manoel, Sérgio e Kelly por estarem comigo nesta longa caminhada, auxiliando-me na construção do conhecimento. Aos meus colegas de classe, pelos anos de convivência, aos professores, pela dedicação e compromisso, e a todos os que me ajudaram nesta etapa da minha vida. Ivane Mendonça dos Santos Quero agradecer primeiramente a Deus, meu refúgio e minha fortaleza, que iluminou o meu caminho durante esta longa caminhada. Em especial à minha família, meus queridos pais, Francisco Aguiar e Francisca Aguiar, e à minha irmã Kelma Aguiar, que são a base para a minha vida e que me apoiaram nos momentos difíceis, dando-me força para superar as dificuldades. Aos meus amigos Fransemary, Ivane, Manoel e Sérgio, meus grandes companheiros, que durante todo esse tempo me ajudaram na elaboração desta monografia, pessoas com quem aprendi muito e que me levaram a buscar mais conhecimento. Kelly Nascimento de Aguiar

Agradeço aos meus pais, esposa, familiares e amigos, que me apoiaram durante toda a caminhada até este momento. Quero dizer que sem suas presenças talvez eu tivesse alcançado os meus objetivos, porém, certamente o sabor da vitória perderia a intensidade. Manoel Rodrigues Silva

A Deus, por direcionar meus passos diante das oportunidades que a vida me dá. À minha esposa Josiane e ao meu filho Gabriel, por toda a motivação e carinho para viver cada momento da minha vida e compartilhar vitórias. Aos meus pais, Sérgio e Graça, e aos meus irmãos, por me incentivarem a cada dia e pelo apoio na minha formação. E aos meus amigos Fransemary, Kelly, Manoel e Ivane, pela confiança, paciência e carinho nesses anos de convívio. Sérgio Roberto Costa Rabelo

Ao nosso orientador, professor Ms. Gerisval Alves Pessoa, por aceitar estar conosco nesta caminhada, pela paciência, interesse e contribuição, que foram essenciais na construção deste trabalho. À empresa Morepan Alimentos, nas pessoas do Sr. Carlos Augusto Sousa Moreira e Nicholas Moreira, e demais funcionários, pela disponibilidade e apoio. Agradecemos, também, a todas as pessoas que colaboraram para a concretização deste trabalho.

“Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado.” Roberto Shinyashiki

RESUMO

Aborda o conceito de logística e sua evolução ao longo dos anos, bem como as suas atividades principais que são a gestão de transportes, armazenagem estratégica, custos e serviços logísticos. Explana os aspectos conceituais de logística reversa, sua relação com o meio ambiente, seus benefícios, tais como a redução de custos, o aumento da competitividade, a melhoria da imagem corporativa, e mostram-se seus principais canais de distribuição reversos. Descreve também, o processo de logística reversa da empresa Morepan Alimentos, demonstrando os benefícios que vêm sendo obtidos com a adoção da logística reversa e como ela é percebida pela organização e clientes intermediários no que tange à minimização dos impactos ambientais e à imagem corporativa. Trata de uma pesquisa descritiva que utiliza como meios de investigação as pesquisas de campo, bibliográfica e documental que comprovam a aplicação do processo de logística reversa reforçando a imagem corporativa. São feitas ainda, considerações sobre a percepção do cliente a respeito da política reversa adotada pela Morepan, propondo ações de melhorias no processo, de modo a garantir e impulsionar o processo de valorização da marca. Palavras-chave: Logística. Logística Reversa. Clientes. Meio Ambiente. Imagem Corporativa.

ABSTRACT

This present work explains the concept of logistics and its evolution over the years as well as its main activities as follow: the management of transport, strategic storage, cost and logistical services. Explains about the conceptual aspects of reverse logistics, its relationship to the environment and the benefits that it may cause to the companies such as reduced costs, improved competitiveness, improving corporate image, showing its main channels of reverse distribution either. It also describes how do the process of reverse logistics of the Morepan food company works demonstrating the benefits that have been achieved with the adoption of this process and how it has been perceived by the company and intermediary customers when we talk about minimizing environmental impacts and corporate image. The research is a descriptive study and uses investigation techniques like in loco investigation, documents and papers research. Something that assure if the implementation of the reverse logistics procedure reinforces the positive image of organizations to the market, boosting competitively and the return of the profit. After all study and focused on considerations about Morepan reverse policy client perception the suggestions of improvements were given in order to ensure and promote the process of recovery of the mark. Keywords: Logistic. Reverse logistic, Clients, Environment, Corporate image.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 18 Quadro 25 Quadro 28 Figura 29 Figura 31 Figura

1

Elementos

básicos

da

logística

1

Aplicações

de

TI

para

a

logística

2

Estrutura

de

custos

para

cada

modal

2

Centro

de

distribuição

avançado

3

Sistema

de

cross-docking

4 36

Foco

de

atuação

da

logística

reversa

Figura

5 44

Esquema

das

operações

de

desmanche

de

automóvel

Figura

6 46

Canais

de

distribuição

diretos

e

reversos

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1

Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, identificando a avaliação do cliente quanto à Logística Reversa da Morepan................................................................................... 60 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar qual o prazo médio de reposição de um item avariado..................................................................... 61 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar se o prazo médio de reposição atende às necessidades do cliente............................................... 62 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar o principal motivo do retorno dos produtos........................................................................................ 62 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o intuito de identificar a freqüência de orientação sobre o armazenamento dos produtos...................................................... 63 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o nível de reposição de avarias em relação aos demais concorrentes................................................. 63 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o canal de comunicação entre o cliente e a Morepan...................................................................... 64 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de verificar se existem custos ao devolver produtos avariados para a Morepan............................................. 65 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o nível de preocupação em relação ao descarte de produtos avariados................................................... 65 Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar quem realiza o controle de avarias nas prateleiras.............................................................................. 66

Gráfico 2

Gráfico 3

Gráfico 4

Gráfico 5

Gráfico 6

Gráfico 7

Gráfico 8

Gráfico 9

Gráfico 10

LISTA DE SIGLAS

CEP CLM DRP EDI GIS GPS ISO IBM JIT MNV MRP PET PNB QFD RSCM SCM UFMA TI VNM WMS

-

Controle Estatístico do Processo Council of Logistics Management Distribution Resource Planning Eletronic Data Interchange Geographical Information System Global Position System International Organization for Standardization International Business Machines Just in Time Mofado e não vencido Material Requirement Planning Polietileno Tereftalado Produto Nacional Bruto Quality Function Deployment Reverse Supply Chain Management Supply Chain Management Universidade Federal do Maranhão Tecnologia da Informação Vencido e não mofado Warehouse Management System

SUMÁRIO CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE.......................................................1 FACULDADE ATENAS MARANHENSE.....................................................................1 Monografia apresentada ao Curso de Administração, com habilitação em Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração..................................................2 Monografia apresentada ao Curso de Administração, com habilitação em Análise de Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração..................................................3 RESUMO..............................................................................................................8 ABSTRACT..........................................................................................................9

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1 INTRODUÇÃO Durante o processo evolutivo das organizações, a competitividade assumiu um fator preponderante, fazendo com que toda e qualquer iniciativa organizacional esteja direcionada à criação de um diferencial que aumente a sua competitividade, passando assim, a ser um fator de longevidade ou de falência prematura. Fundamentadas neste propósito, as organizações buscam continuamente uma maior qualidade nos serviços, redução de custos e ainda tentam enfrentar da melhor forma possível os problemas advindos das incertezas socioeconômicas, algo que dificulta bastante o planejamento das operações e da previsão de vendas. Surge então a necessidade de se desenvolver uma boa política de gerenciamento do fluxo dos produtos, algo que seja programado desde a origem até o ponto de consumo, fazendo com que chegue “[...] o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível” (NAZARIO, 2000, p. 126, grifo do autor). O fluxo dos produtos escoados para o mercado consumidor tem aumentado gradativamente. Em grande parte isto se deve a uma produção cada vez mais automatizada que busca atender um consumidor cada vez mais exigente, muito dos produtos fornecidos aos clientes precisam retornar ao ciclo produtivo para que sejam tomadas as providências no sentido de reaproveitá-los no processo. Reparando-os e devolvendo-os aos clientes, recolhendo-os por questões ambientais ou simplesmente dando-lhes um descarte apropriado. Lacerda (2003, p. 477) afirma que “muitos produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados”. Nota-se que se esses produtos fossem descartados sem qualquer cuidado, poderiam poluir o meio ambiente e causar muitos transtornos. Entende-se como logística reversa a área da logística empresarial responsável por gerenciar os aspectos de retorno à organização das embalagens, bens de pós-venda e de pós-consumo, agregando-lhes valor de natureza econômica, ecológica, legal, logística, de imagem corporativa, entre outras variáveis. Gradativamente, observa-se que essa importante área da logística empresarial vem ganhando espaço nas organizações, tornando-se um diferencial

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para as empresas, para os clientes e principalmente para a sociedade, ao se preocupar em reparar, reaproveitar ou descartar um produto, agregando valor e criando assim uma boa imagem. Diante do exposto, faz-se os seguintes questionamentos: os clientes intermediários da Morepan Alimentos se preocupam com o descarte dos produtos? E de que forma a Logística Reversa pode contribuir para que a Empresa Morepan Alimentos minimize os impactos ambientais e otimize sua imagem corporativa? Busca-se, pois, com este estudo, apresentar a Logística Reversa da Empresa Morepan Alimentos, a fim de mostrar como a organização e clientes intermediários percebem a relevância dessa ferramenta na minimização dos impactos ambientais de seus produtos, bem como expor os benefícios que vêm sendo alcançados com o uso da Logística Reversa na organização e importância dessa prática na imagem corporativa da empresa. O tema Logística Reversa foi adotado por ser oportuno e de grande importância nas organizações. Além disso, é algo pouco praticado nas empresas e muitas vezes até desconhecido pelos seus gestores. Ao realizar pesquisas acerca do tema, contribui-se para difundir a idéia da Logística Reversa na organização escolhida, bem como oportuniza-se que o tema seja também aprofundado por outros acadêmicos, justificando-se assim o esforço de se conhecer melhor seus benefícios e funções atuais, bem como o papel que desempenha. Para melhor entendimento, este trabalho divide-se em seis capítulos, conforme discriminado a seguir: No primeiro capítulo, é apresentada a introdução, que trata de maneira sucinta sobre a logística, a logística reversa e a problemática encontrada. No segundo capítulo, abordam-se conceitos de Logística, tais como: histórico, evolução, logística empresarial, logística integrada e Supply Chain Management (SCM), bem como suas atividades primárias: transporte, armazenagem estratégica e custos. No terceiro capítulo, trata-se sobre Logística Reversa, sua importância e relação com o meio ambiente e desenvolvimento sustentável, seus canais de distribuição reversos e relevância dessa ferramenta na redução de custos, na imagem corporativa e promoção de competitividade. No quarto capítulo, discorre-se sobre a metodologia aplicada para o desenvolvimento deste estudo.

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No quinto capítulo, por meio do estudo de caso, é apresentada a empresa Morepan Alimentos, seu processo produtivo e sua logística direta e reversa; é realizada também a análise dos questionários aplicados com os clientes intermediários, buscando-se evidenciar qual o nível de preocupação dos clientes da Morepan Alimentos quanto à destinação adequada dos produtos retornados e qual o impacto da logística reversa na imagem corporativa da empresa. Também no referido capítulo são sugeridas melhorias ao processo, no intuito de contribuir para um bom desempenho da empresa. No sexto capítulo, é feita a conclusão sobre o assunto. É importante ressaltar que a pesquisa ora realizada apresenta delimitações, uma vez que foi aplicada no âmbito da empresa em estudo e estendida ao cliente intermediário, não se atendo à investigação com o cliente final. Esta restrição, no entanto, possibilita uma abertura para estudos futuros na área, cuja abrangência investigativa maior pode vir a complementar o tema pesquisado.

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2 LOGÍSTICA Inicialmente, o conceito de Logística estava intimamente ligado às atividades militares, pois lidava com a distribuição de munições, alimentos, remédios entre outros suprimentos para as tropas, denotando a preocupação para que nada disso faltasse nos locais de batalha. Novaes (2001, p. 31) comenta que:
Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha.

A função da Logística era essencialmente abastecer as tropas que estavam nos combates, permitindo assim a continuação das batalhas. Esse processo precisava ser bem elaborado para que os combatentes não ficassem sem suprimentos, o que certamente prejudicaria o andamento das atividades. Hoje, a Logística possui um conceito muito mais amplo, principalmente porque ela é vista como uma das principais atividades organizacionais. Para o Council of Logistics Management (CLM) (2001 apud WANKE, 2003, p. 28):
Logística é a parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens e serviços) e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes.

O principal objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e serviços nos lugares onde são necessários, no momento em que são desejados. Bowersox e Closs (2001, p. 21) afirmam que o “objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível”. Nesse sentido, as palavras-chave da Logística são a criação de valor e a redução de custos, e as empresas têm obtido muitos ganhos quando conseguem reduzí-los. Portanto, o grande desafio que ela coloca é conseguir equilibrar as expectativas de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio. Com base na Figura 1, contendo os principais componentes da Logística, toma-se como ponto de partida o estudo e o planejamento do processo, que após aprovado passa para a fase de implementação, e esse processo é apontado por

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muitas empresas como concluído. No entanto, há fatores que devem ser levados em conta devido à complexidade dos problemas da logística e sua dinâmica, pois constantemente esse sistema necessita de monitoramento, avaliação e controle.

Processo de planejar, operar e controlar

do ponto de origem

Fluxo e armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro

ao ponto de destino

de forma econômica, eficiente e efetiva

satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes

Figura 1: Elementos básicos da Logística Fonte: Novaes (2001, p. 36)

Com o intuito de satisfazer às necessidades e preferências dos consumidores finais, a Logística segue fluxos associados como: armazenagem de matérias-primas, materiais em processamento e produtos acabados que percorrem todo o processo, começando dos fornecedores, fabricação, varejistas, para enfim chegar aos consumidores finais. Além disso, existe o fluxo financeiro e o de informação, que começa no consumidor, chegando até os fornecedores de componentes e matérias-primas. Com isso, é importante ter-se conhecimento de cada componente do processo, para atendê-lo plenamente, buscando soluções eficientes relacionadas ao custo e eficazes dentro dos objetivos traçados. 2.1 Evolução da Logística A Logística passou por várias etapas até chegar à situação em que se encontra atualmente. Novaes (2001, p. 41) e Ballou (1993, p. 28) classificam o processo de evolução da logística em quatro fases distintas.

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A primeira fase, que deu origem à Logística Moderna, surgiu após a Segunda Guerra Mundial, atendendo a demanda da época com produtos padronizados, destacando-se os automóveis e os eletrodomésticos. Nesse período as empresas não tinham à disposição um sistema de informação como os utilizados nos dias de hoje, e os controles eram realizados manualmente. Novaes (2001, p. 43), afirma que as empresas formavam lotes econômicos, buscando economizar ao utilizar um modal de transporte mais barato, com veículos de maior capacidade e com empresas que cobravam um frete com preço reduzido, sem se preocupar com o valor agregado de manutenção de estoques. Na segunda fase, o marketing se encarrega de despertar nos clientes o desejo por produtos diferenciados. Os automóveis e os eletrodomésticos passaram a ser vendidos com cores e modelos variados, oferecendo a princípio poucas opções e aumentando-as gradativamente. Novaes (2001, p. 44) e Ballou (1993, p. 30), comentam que com o aumento da variedade veio o crescimento do nível de estoques, acarretando maiores custos na sua manutenção. Com a ocorrência da Crise do Petróleo em 1973, que aumentou o preço do combustível e afetou diretamente os custos com transporte e distribuição, esse preço foi repassado ao consumidor final. Tal acontecimento fez com que as organizações passassem a se preocupar com os gastos, buscando então utilizar diferentes formas para o escoamento de seus produtos, fazendo combinação de modais, objetivando a diminuição dos custos. O surgimento de novas tecnologias também contribuiu para o desenvolvimento da Logística. Novaes (2001, p. 44) comenta que esse processo ocorreu de maneira tímida, com a utilização de cartões perfurados e fitas magnéticas, substituindo aos poucos as atividades realizadas manualmente. O computador também auxiliou a resolver questões complexas na logística, permitindo a racionalização dos processos. Nesse sentido, Bowersox e Closs (2001, p. 27) afirmam que:
Os primeiros aplicativos de computador e as primeiras técnicas quantitativas concentravam-se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas específicas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de estoque, transporte etc.

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Com o objetivo de reduzir os estoques excessivos, as empresas passaram a realizar planejamento, buscando abranger os clientes e os fornecedores. Então os centros de distribuição da indústria realizavam consultas com varejistas e clientes, com o intuito de prever a demanda. As informações obtidas eram repassadas para a indústria que por sua vez enviava ao setor de manufatura, o qual tinha a função de realizar o planejamento da produção, repassando assim ao setor de compras a quantidade de matéria-prima necessária. Já os fornecedores, com a previsão de compras em mãos, já faziam o planejamento para realizar a entrega e faziam a contratação de mão-de-obra. Essa abordagem é chamada de Material Requirement Planning (MRP), ou Planejamento das Necessidades de Materiais. Porém esse planejamento apresentava limitações, pois não possuía flexibilidade. Novaes (2001, p. 45) diz que essa estrutura é “ainda muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo”. O terceiro momento é marcado pela integração entre os participantes da cadeia de suprimento. Nesse período a comunicação entre elementos da cadeia foi otimizada com o uso do Eletronic Data Interchange (EDI):
É a transferência eletrônica e automática de dados entre os computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro dos padrões previamente acertados entre as partes, [...] as redes de EDI são privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. [...] a transferência de informações é feita através de uma empresa intermediária, que oferece uma rede de intercâmbio de dados denominada VAN (Value- Added Network) (NOVAES, 2001, p. 79).

O EDI permitiu uma comunicação mais rápida, possibilitando assim ajustes no processo de programação, o que não ocorria anteriormente. Também, nesse período, os gestores começaram a ter maior preocupação com o nível de satisfação do consumidor, percebendo que ele é cliente de todos os membros da cadeia de suprimento. Novaes (2001, p. 47) destaca a busca por redução de estoques, com a intenção de chegar ao utópico “estoque zero”. Com este termo, queria expressar que as organizações almejavam manter quantidades mínimas de estoque e esse processo deveria ser constante e sistemático.

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Já a quarta fase representou um avanço na Logística, passando esta a ser vista como ferramenta estratégica para a tomada de decisões. Novaes (2001, p. 48, grifo do autor) comenta que:
[...] as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios.

Percebe-se que nesse momento, os integrantes da cadeia de suprimento começaram a realizar suas atividades com maior interação e troca de informações, formando parcerias, para juntos buscarem soluções para os problemas existentes e assim tornarem-se mais competitivos no mercado. Essa interação resulta em ganhos para todos os participantes da cadeia de suprimentos que agem em conjunto, de maneira estratégica para resolver problemas logísticos, na busca da redução de custos e agregação de valor para o cliente. Além disso, foi introduzida uma nova técnica na Logística chamada postponement (postergação). O procedimento consistia em realizar o acabamento do produto o mais perto possível dos centros de consumo, sem alterar sua qualidade, com o objetivo de diminuir prazos e incertezas no decorrer da cadeia de suprimento. Como exemplo de postergação pode-se citar a montagem de veículos realizada a bordo de navios, onde os componentes são entregues minutos antes da partida da embarcação, reduzindo os custos com estoque. O tempo gasto para realização da travessia é utilizado para montagem dos veículos, para dessa maneira entregar o produto mais rápido. Também, nesse período, surgiram as empresas virtuais, em sua maioria organizações que fabricavam produtos eletrônicos e estavam estrategicamente localizadas perto de aeroportos, facilitando o escoamento de seus produtos, além de possuírem forte integração com o marketing e com os fornecedores. Percebe-se também, na quarta fase, a introdução do Supply Chain Management (SCM), o que na visão de Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 51) é algo diferenciador e com foco na estratégia, através da qual os participantes podem descobrir novas vantagens competitivas em um ambiente onde a globalização e as tecnologias da informação se fazem presentes.

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Outra característica importante desse período é uma maior preocupação com o meio ambiente. Nota-se o crescimento dos níveis de poluição causados pelas empresas, ocorrido, sobretudo pela grande quantidade de produtos lançados no mercado. As empresas passam a ter um olhar mais atento quanto à destinação de seus produtos e são responsabilizadas por todo o ciclo de vida. 2.2 Logística Empresarial

A Logística Empresarial explora como se pode alcançar maior rentabilidade nos serviços de distribuição, por meio das atividades de planejamento, organização e controle para as tarefas de movimentação e armazenagem que buscam otimizar o fluxo de pedidos. Essas atividades são vitais para as organizações, pois por meio delas é que a empresa administra seus produtos e realiza a entrega para os clientes no tempo certo, no lugar certo, em perfeitas condições e com o menor custo possível. E para que o produto chegue ao consumidor final nas condições citadas, faz-se necessário realizar uma correta administração do sistema logístico da organização. Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 38) afirmam que a fase entre os anos de 1980 e 2000 foi caracterizada por grandes mudanças nos aspectos gerenciais, principalmente no que diz respeito à função de operações. Juntamente com os conceitos de qualidade total e produção enxuta vieram inúmeras técnicas como o Just in Time (JIT), Controle Estatístico do Processo (CEP), Quality Function Deployment (QFD), Kanban e engenharia simultânea, utilizadas em praticamente todos os países industrializados, permitindo um grande salto na qualidade e na produtividade. Nesta fase, destaca-se também o surgimento de dois importantes conceitos: Logística Integrada e SCM. 2.3 Logística Integrada A Logística Integrada foi introduzida na década de 80 e impulsionada pelo avanço da tecnologia e pelo aumento da exigência por maiores níveis de desempenho nos serviços logísticos. Na visão de Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 35), para que a logística seja administrada de maneira integrada, ela deve ser

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vista como um sistema, isto é, um conjunto de partes interligadas, agindo de forma coordenada, buscando assim atingir os objetivos desejados. Qualquer modificação realizada em uma parte do sistema afeta diretamente os demais componentes envolvidos, assim como qualquer melhoria contribui para todas as partes constituintes. Já Bowersox e Closs (2001, p. 43) afirmam que a logística é observada como atividade que liga a empresa a clientes e fornecedores. As informações sobre os clientes circulam pela organização e são convertidas em atividades de vendas, pedidos e previsões. Posteriormente, essas informações são utilizadas para subsidiar o planejamento das compras e da produção. Todo o caminho que vai desde o suprimento de materiais até a entrega do produto acabado ao cliente é cercado de valor agregado. Na visão de Fleury (2000, p. 27), o que vem tornando a logística cada vez mais imprescindível são as mudanças de ordem econômica, que pedem o atendimento das exigências competitivas, e de ordem tecnológica, que chegam para otimizar o gerenciamento dos processos logísticos. Segundo o autor, os principais aspectos de natureza econômica são: a) globalização – fenômeno que permite o comércio entre nações de maneira mais rápida, o qual traz como conseqüência o aumento de clientes, de pontos-de-venda, dos locais de fornecimento, bem como o aumento nas distâncias, envolvendo tomada de decisão acerca dos modais de transporte, fazendo com que a atividade logística torne-se muito mais complexa e com um olhar mais atento aos custos. b) incertezas econômicas – o aumento das incertezas tem trazido uma série de preocupações aos gestores de logística, devido à constante troca de bens e serviços entre as nações, pois
Para a logística que precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preço justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento de atividades (FLEURY, 2000, p. 28).

Assim, mudança de câmbio, recessão, novas regulamentações sobre comércio exterior, aumento do preço do petróleo são fatores de incertezas resultantes da economia globalizada.

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c) proliferação de produtos – é caracterizada como um dos efeitos da globalização, como resposta das empresas para a grande necessidade de produtos variados. Houve um aumento significativo na variedade de produtos, existindo assim muitas alternativas para os consumidores. Além disso, a proliferação de produtos teve impacto para a logística, acarretando em maiores custos, bem como dificuldades referentes ao crescimento do número de fornecedores, problemas para controle de estoques, tornando mais complexo planejar e controlar a produção. d) menores ciclos de vida dos produtos – devido à grande quantidade de lançamento de produtos, o ciclo de vida dos bens vai ficando cada vez mais curto. Com o surgimento de um novo produto, o anterior tende a ficar obsoleto, o que diminui seu ciclo de vida. Fleury (2000, p. 29) dá como exemplo as indústrias de informática, em que a média de lançamento de novos produtos é de 3 a 4 meses, representando assim risco financeiro, pois existe a possibilidade de o preço da mercadoria vendida ser menor que o preço de aquisição. Com o ciclo de vida mais curto, fica mais difícil planejar as compras e realizar previsão de vendas e de estoque. e) maiores exigências dos serviços – com o mercado cada vez mais competitivo, os clientes também estão se tornando cada vez mais exigentes, buscando empresas que ofereçam qualidade nos serviços, que não demorem na entrega, eliminando assim as chances de faltar algum produto na prateleira. Já o consumidor final valoriza a qualidade e a variedade na hora de fazer suas escolhas, procurando empresas onde possa encontrar na prateleira o produto que deseja. Essas mudanças econômicas confirmam que a logística passou a ter lugar de destaque nas empresas, sendo uma ferramenta estratégica essencial para que a organização se mantenha competitiva em meio à globalização. No que tange aos aspectos tecnológicos, é importante ressaltar que a revolução da TI (Tecnologia da Informação) auxiliou a otimização dos processos logísticos, permitindo seu gerenciamento de forma integrada, por meio do aumento do uso das novas tecnologias, conforme pode-se observar no Quadro 1 as principais aplicações de TI na logística.

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Aplicações hardware Microcomputadores Palmtops Códigos de barra Coletores de dados Rádio freqüência Transelevadores Sistemas GPS Computadores de bordo Picking automático

Aplicações software Roteirizadores WMS GIS DRP MRP Simuladores Otimização de redes Previsão de vendas EDI

Quadro 1: Aplicações de TI para a logística Fonte: Fleury (2000, p. 30)

É importante ressaltar a relação entre os fatores econômicos e tecnológicos. Quanto mais a logística se torna complexa maior é a dependência da mesma pelos recursos oferecidos pela tecnologia da informação, evidenciando que atualmente a TI é algo fundamental no gerenciamento da logística. 2.3 Supply Chain Management O Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é uma importante ferramenta que vem sendo utilizada por muitas empresas com o objetivo de gerar mais lucros e ganhar participação no mercado. De acordo com o (CLM) (2001 apud WANKE, 2003, p. 28) o SCM é:
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo.

Dessa forma, levam-se em consideração todas as relações que fazem com que a cadeia de suprimentos se torne mais competitiva para todos os elementos que a integram. E todos esses relacionamentos precisam ser gerenciados com eficácia, além de todos os seus processos de negócios integrados desde o usuário final até os fornecedores e outros interessados pelo negócio.

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A organização pode alcançar muitas vantagens com o SCM, como redução nos custos e maior agilidade na entrega de seus produtos. Sendo assim:
A gestão da cadeia [...] pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e [...] contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a redução de estoques, [...] a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pósvenda, e desenvolvimento mais rápido de produtos. (FLEURY; FIGUEREDO; WANKE, 2000, p. 49)

Por meio desse bom gerenciamento de todo o processo da cadeia, a organização torna-se mais lucrativa, produtiva, garantindo um bom nível de serviço aos clientes. Porém poucas empresas conseguiram implantar o SCM com êxito. O SCM não é apenas uma extensão da Logística Integrada, e sim a união de vários processos de negócios que vão além das atividades da Logística. Com isso, as empresas que conseguem implementar o SCM com sucesso obtêm reduções significativas nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Segundo Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 45), as razões pelas quais poucas empresas têm implementado o SCM são: a novidade do conceito, pouco disseminado entre os profissionais da área, e a complexidade da implantação do conceito, por ser algo que exige transformações intensas em práticas enraizadas. Nesse sentido, torna-se indispensável quebrarem-se alguns paradigmas organizacionais oriundos de práticas de gerenciamento obsoletas caracterizadas por objetivos conflitantes, em que o resultado das partes é mais importante do que o bom resultado do conjunto. Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 45) afirmam que os processoschave de negócios para o sucesso da implementação do SCM são: )a )b )c )d )e )f )g relacionamento com os clientes; serviço aos clientes; administração da demanda; atendimento de pedidos; administração do fluxo de produção; compras / suprimento; desenvolvimento de novos produtos.

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Observa-se que é necessário dispor de profissionais que estejam focados naqueles clientes estratégicos, atendendo com eficiência, sem erros nos pedidos dos clientes, dentro do prazo estipulado, além de gerenciar o relacionamento com os fornecedores, mantendo o envolvimento dos mesmos no desenvolvimento dos produtos. 2.4 Gestão de Transportes O transporte é uma das principais atividades logísticas e absorve grande parte dos custos, existindo por parte das empresas uma preocupação constante para reduzi-lo. É considerado vital, pois nenhuma empresa consegue manter-se se não conseguir movimentar suas matérias-primas para o local de produção e seus produtos acabados para o consumidor final. Segundo Novaes (2001, p. 33 grifo do autor), “o conceito básico de transporte é simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos geográficos distintos”. Ele afirma também que o tempo tornou-se um fator crítico no processo logístico. É dada muita importância a esta atividade, pelo fato de que a sua paralisação gera uma série de prejuízos financeiros a inúmeras empresas, que deixam de entregar seus produtos e acabam prejudicando outras organizações que dependem desses produtos para dar continuidade às suas atividades. Ballou (1993, p. 24) comenta que:
[...] é essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sem transporte, o produto não chega ao cliente, podendo deteriorar-se ou tornar-se obsoleto”.

Os modais de transporte existentes são o dutoviário, marítimo, hidroviário, rodoviário, ferroviário e aeroviário, sendo os três últimos mais utilizados atualmente. A empresa deve administrar e decidir qual tipo usar, quais roteiros deve adotar com a intenção de gerar menos custos. No Quadro 2, são mostrados os modais de transporte, juntamente com suas vantagens e desvantagens.

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MODAL Ferroviário Rodoviário

VANTAGENS
Custo variável baixo Custo fixo baixo (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos) Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem) Custo variável mais baixo

DESVANTAGENS
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas, etc. Custo variável médio (combustível, Manutenção) Custo fixo médio (navios e equipamentos) Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controle de estação e capacidade de bombeamento) Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas); Custo variável alto(combustível, mão-de-

Aquaviário

Dutoviário

(Nenhum custo com mão-de-obra de grande importância)

Aeroviário

Rapidez

obra,manutenção) Quadro 2: Estrutura de custos para cada modal Fonte: Adaptado de FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, ( 2000, p. 129)

No intuito de reduzir cada vez mais os custos que o transporte oferece, muitas organizações estão buscando maneiras de integrar diferentes modais, o que é chamado de intermodalidade, além de fazer uso de operadores logísticos, que tornam possível realizar economias. 2.5 Armazenagem Estratégica A armazenagem é uma área da Logística que nas últimas décadas teve uma evolução considerável, tendo em vista o aumento da exigência dos clientes. Com isso houve a necessidade de se adotarem novos sistemas de informação que pudessem auxiliar no gerenciamento da armazenagem. Lima (2003, p. 463) afirma que:
Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas operações de armazenagem para atender ao aumento do número de pedidos (resultado da maior freqüência de entrega e da entrega direta ao consumidor), a uma maior variedade de itens (devido à proliferação do número de produtos) em um tempo de resposta menor (resultado do encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto

29 acabado com a finalidade de estocar mercadorias estão dando lugar aos centros de distribuição.

Percebe-se que a base para um bom gerenciamento logístico é saber estruturar sistemas de distribuição que possam atender economicamente todos os mercados distantes geograficamente do ponto de produção, de forma a proporcionar níveis de serviço cada vez mais elevados no que tange à disponibilidade no estoque e atendimento em tempo hábil. Há uma necessidade e preocupação em garantir boas instalações de armazenagem, para que elas possam contribuir no atendimento ao cliente de forma eficiente e satisfatória, garantindo a entrega do produto. De acordo com Lacerda (2003l, p. 154), pode-se classificar essa distribuição em dois grupos: a) estruturas escalonadas: é uma rede de distribuição composta de um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns, ou, também, centros maiores perto de áreas de mercado; b) estruturas diretas: são sistemas de distribuição, em que os produtos são distribuídos de um ou mais armazéns centrais indo direto aos clientes. Segundo Lacerda (2000, p. 154), “os sistemas de distribuição diretos podem utilizar instalações intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir rápido fluxo de produtos aliados a baixos custos de transporte”. As instalações são classificadas em transit point, cross-docking e merge in transit. Portanto, os estoques são enviados a um ponto próximo aos clientes e as necessidades são atendidas por esse centro avançado, de acordo com seu próprio estoque. Como se pode observar na Figura 2 exibida a seguir:
Carga fracionada Pequenas distâncias Cliente 1 Fornecedor ou armazém central Centro de distribuição avançado Carga consolidada Grandes distâncias Figura 2: Centro de distribuição avançado. Fonte: Lacerda (2000, p. 155) Cliente 2 Cliente 3

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De acordo com Lacerda (2000, p. 155), “os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos”. Seu principal objetivo é atender às necessidades dos clientes com rapidez. Uma das vantagens desses centros de distribuição está relacionada à entrega final de forma consolidada. Isso ocorre quando os pedidos dos clientes aos fornecedores são combinados. 2.5.1 Transit point Esse tipo de instalação não tem estoques, porém é bastante parecida com os centros de distribuição avançados. De acordo com Lacerda (2000, p. 157), “o transit point é localizado de forma a atender a determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais”. O sistema do tipo transit point possui uma característica em que os produtos recebidos já possuem os seus destinos estabelecidos. Ele se diferencia das instalações de armazenagem tradicional, pois não há espera na colocação dos pedidos, além de possuir suas instalações mais simples, ou seja, de baixo custo na sua instalação e manutenção. 2.5.2 Cross-docking Lacerda (2000, p. 157) cita que “as instalações do tipo cross-docking operam sob o mesmo formato que os transit points, mas caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns”. O setor de varejo é o que mais utiliza esse sistema.

31 A B C

Figura 3: Sistema de cross-docking. Fonte: Lacerda (2000, p. 158)

A Figura 3 mostra como ocorre a operação de cross-docking. Pode-se observar por meio da figura que carretas completas chegam de múltiplos fornecedores e depois se inicia um processo de separação dos pedidos, movimentando-se as cargas da área de recebimento até a área de expedição. São usados ainda leitores de código de barras que mostram a origem e o destino de cada pedido. 2.5.3 Merge in transit Segundo Lacerda (2000, p. 159), “o merge in transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado com os sistemas Just in Time (JIT)”. exemplo as CPU’s, monitores e teclado. Esse tipo de sistema apresenta alto custo de estoque, devido a uma grande perecibilidade dos produtos de tecnologia alta. Geralmente os componentes são colocados em armazéns centrais e entregues aos clientes de acordo com a disponibilidade do estoque, o que acaba gerando um alto custo. É utilizado a distribuição de produtos de alto valor agregado. Pode-se citar como

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2.6 Custos Logísticos De acordo com Lima (2000, p. 251), a Logística Moderna está passando por vários desafios. Um deles é saber gerenciar o relacionamento entre custo e nível de serviço, o que se chama de trade-off. Atualmente, os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação aos níveis de serviço, ou seja, exigem melhores serviços e produtos com menor custo e maior rapidez na entrega, porém não querem pagar mais por isso. A logística tem a responsabilidade de garantir que o cliente fique satisfeito e tenha suas expectativas atendidas. Nesse sentido, Lima (2000, p. 251) destaca que as exigências por serviço são “redução do prazo de entrega; maior disponibilidade de produtos; entrega com hora determinada; maior cumprimento dos prazos de entrega e maior facilidade de colocação do pedido”. Cada cliente possui um perfil, com isso suas necessidades e exigências são diferenciadas. Então cabe às empresas o papel de garantir um bom atendimento e uma boa distribuição de seus produtos, assim estarão tornando-se mais competitivas no mercado. Daí a importância de um bom gerenciamento de custos logísticos, tendo em vista que oferecer melhores níveis de serviço requer maior custo. Por outro lado, as empresas estão cada vez mais segmentando seu atendimento, para aumentar seus níveis de serviço e atender às exigências dos clientes. Com isso Lima (2000, p. 252) faz o seguinte questionamento: “nessa corrida pela diferenciação, muitas vezes as empresas acabam deparando-se com a seguinte dúvida: Será que todos os clientes são rentáveis para a organização?”. Para responder essa pergunta, os executivos precisam analisar o todo, verificar a importância de todos os seus clientes para a rentabilidade da empresa e não verificar apenas os custos de armazenagem, transporte e estoque. Além disso, as informações de custos precisam ser confiáveis, pois se apresentarem distorções acabam prejudicando o processo de tomada de decisão. De acordo com Lima (2000a, p. 252), as principais críticas à utilização da informação contábil são “os critérios de rateio de custos utilizados; a não consideração do custo de oportunidade e os critérios legais de depreciação”. Na visão de Bowersox e Closs (2001, p. 25), o custo total é conceituado “como o custo que inclui todos os gastos necessários para executar as exigências logísticas”. O nível adequado de custos logísticos está relacionado com o

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desempenho desejado de serviço. A obtenção simultânea de grande disponibilidade, confiabilidade e desempenho operacional têm um alto custo. A dificuldade para aplicar o conceito origina-se no fato de que a relação entre custo logístico e um melhor desempenho não é diretamente proporcional. Desse modo, uma empresa que assume o compromisso com seus clientes em termos de disponibilidade de estoque, prometendo entregas rápidas, poderá aumentar seu custo logístico em comparação com um compromisso menos ambicioso. Portanto, a chave para alcançar a excelência logística é dominar a arte de combinar competência com expectativas e necessidades básicas dos clientes. Esse compromisso com o cliente é a base para a formulação de uma estratégia logística. 2.7 Serviço Logístico Enquanto o custo total analisa todos os custos logísticos para execução das atividades, o serviço logístico avalia as competências operacionais. Assim, o serviço logístico básico busca atingir a qualidade das atividades por meio da competência operacional. Essa competência é avaliada ou medida sob a ótica de: a) disponibilidade – é o mesmo que ter estoque para atender de imediato ao pedido de um cliente, satisfazendo prontamente suas necessidades de produtos. “A tecnologia está proporcionando atualmente novos meios de obter alta disponibilidade de estoques sem investimentos elevados”. (BOWERSOX; CLOSS 2001, p. 24). Ter mais produtos estocados é sinônimo de maiores custos, sendo necessário administrar a situação de ter sempre disponibilidade de bens para o cliente e gastar menos para mantê-los. b) desempenho operacional – ele é medido pelo tempo gasto para processar um pedido e entregar a mercadoria ao cliente, levando em consideração a agilidade e a consistência da entrega, buscando sempre prestar o serviço de maneira mais rápida. O desempenho também é medido quando a empresa consegue atender pedidos inesperados, mostrando assim seu grau de flexibilidade.

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Também são analisados aspectos no que tange à falha e à recuperação. Bowersox e Closs (2001, p. 24) afirmam que “[...] a falha refere-se à probabilidade de o desempenho logístico apresentar problemas, como por exemplo, produtos avariados, sortimentos incorretos ou documentação imprecisa.” Já a recuperação mede o tempo utilizado para realizar a recuperação de um produto. Os clientes desejam uma entrega rápida e sem atraso dos produtos desejados, caso isso não ocorra, a empresa perde valor para o cliente. c) confiabilidade – está intimamente ligada à disponibilidade e ao desempenho operacional, pois para obter confiabilidade no serviço é necessário avaliar a disponibilidade de estoque e o desempenho operacional, verificando se estão alcançando as metas de serviço desejadas. Para que a confiabilidade seja uma constante é preciso ter um aperfeiçoamento contínuo, o que não é uma tarefa considerada fácil. Deve-se analisar, também, que as empresas, os clientes e os mercados são diferentes, precisando muitas vezes de serviços diferenciados. Nesse sentido, Bowersox e Closs (2001, p. 24) dizem: “[...] é necessário que os executivos compreendam que os clientes são diferentes e que os serviços devem ser ajustados de modo a satisfazer, de forma específica, às preferências e ao potencial de compra dos clientes”. Portanto, para que a organização adquira valor perante o cliente, ela precisa ter sempre produtos disponíveis para atendê-lo de imediato, cumprindo com o acordado, além de possuir grande flexibilidade em caso de emergências e corrigir falhas ou realizar recuperações dentro de um tempo mínimo. Tudo isso faz com que ela ganhe a confiabilidade, pois estará executando serviços logísticos básicos de maneira eficiente e eficaz.

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3 LOGÍSTICA REVERSA Existem inúmeras citações e conceitos para o termo Logística Reversa devido ao crescimento das pesquisas sobre o assunto e do interesse das organizações. Além disso, na visão de Chaves e Chicarelli (2005, p. 2), o conceito de Logística Reversa evoluiu, estimulado pelo aumento da preocupação com assuntos referentes à preservação ambiental e à busca pela redução de custos das organizações. Todos os autores comentam o fato de a Logística Reversa atuar no retorno de produtos com o objetivo de revalorizá-lo. Stock (1998, apud LEITE 2003, p. 15) afirma que:
Logística Reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura [...]

A transição ou a movimentação da matéria-prima, estoques, produtos acabados, peças, embalagens e informações de maneira ordenada, planejada e controlada, de um ou mais pontos de consumo ou até mesmo do ponto de distribuição, para o ponto de fabricação, reciclagem ou redistribuição, formam o fluxo reverso, ou de retorno dos mesmos, podendo sofrer diversas ligações na cadeia de distribuição, de acordo com os objetivos estratégicos e a causa do retorno. Segundo Leite (2003, p. 16-17):
A logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

Tendo em vista esse conceito, observa-se que o objetivo da Logística Reversa é gerar matérias-primas reaproveitadas, das quais retornam ao processo inicial de produção e distribuição. Nesse sentido, Lacerda (2003, p. 478) afirma que esse processo normalmente é composto de inúmeras atividades relacionadas à coleta, separação, embalagem e expedição de itens usados, tendo estes sido danificados ou ultrapassados dos locais de consumo até os pontos de revenda ou descarte.

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A logística reversa tem uma importância significativa não só para o fluxo, mas também para a agregação de valores ao produto que, por motivos de defeitos ou falhas de funcionamento, garantia do fabricante, falhas no processamento de pedidos, avarias ocasionadas no transporte, tem seu destino modificado voltando ao seu ponto de origem, ou sendo redirecionado para um local adequado. Observa-se na Figura 4 o campo de atuação da Logística Reversa, sem a intenção de esgotar as possibilidades de aplicação nas organizações.

Comércio

indústria

Bens de pós-venda

Resíduos industriais

Bens de pós-consumo

Garantia/ qualidade

Substituição Comerciais de componentes

Fim de vida útil

Em condições de uso

Conserto Reforma

Validade de Estoques produtos

Desmanche

Reuso

Componentes

Mercado de segunda mão

Retorno ao ciclo de negócios

Disposição final

Reciclagem

Remanufatura

Mercado secundário de bens

Mercado secundário de matérias-primas

Mercado secundário de componentes

Retorno ao ciclo produtivo

Figura 4: Foco de atuação da logística reversa Fonte: Leite (2003, p. 19)

Na logística reversa de bens de pós-venda deve ser realizado o planejamento do retorno dos bens de pós-venda e, para melhor gerenciamento, é feita a divisão em três grupos: o primeiro é “garantia/ qualidade”, que se refere aos defeitos de fabricação, avarias tanto no produto quanto na embalagem, além de

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problemas no funcionamento e são consertados e reformados, para que o bem retorne ao mercado primário ou secundário, dando-lhes assim valor comercial. No segundo grupo, denominado “comerciais”, enquadra-se o item “estoques” que diz respeito a retornos causados por erros na expedição do pedido, pontas de estoque, produtos em consignação, etc., que voltam ao ciclo de negócios e são recolocados nos canais de venda, e o item “validade dos produtos”, que encerrado seu prazo de vencimento entra no canal de “disposição final”. A empresa realiza essa coleta a fim de obter um maior nível de diferenciação. Nesta categoria também pode-se citar o procedimento de recall, que faz referência aos produtos retornados por motivos legais. No terceiro grupo é possível identificar-se o item “substituição de componentes”, que está relacionada com a troca de partes, realizada em consertos e reparos durante a vida útil do bem. Esses componentes são reciclados voltando ao mercado secundário e adquirem novamente valor. Já a logística reversa de pós-consumo coordena as atividades de retorno de bens de pós-consumo e de suas partes integrantes, recebendo tratamento diferenciado dependendo do seu estado e origem. O primeiro item “em condições de uso” é caracterizado pelo bem retornado que possui condições de reutilização, permitindo o prolongamento da vida útil do produto, sendo encaminhado ao canal reverso de “reuso”, fazendo parte do comércio de bens de segunda mão até o esgotamento da sua utilidade. No segundo item “fim de vida útil”, os bens podem receber dois tipos de tratamento. Um deles é a entrada no canal reverso de desmanche para reaproveitamento ou remanufatura dos componentes, para obtenção de valor no mercado secundário. Esses componentes também podem vir do canal reverso de pós-venda “substituição de componentes”. Outro tratamento consiste na própria empresa reutilizar alguns componentes, indo dessa maneira para o canal reverso de reciclagem. E por último, não existindo condições de revalorização, o destino dado é a “disposição final”, que deve ser realizada de maneira segura, em aterros sanitários, lixões ou sendo incinerado com a intenção de recuperar energia. Os resíduos industriais também fazem parte do foco de atuação da Logística Reversa, que por sua vez entram no canal de reciclagem, ganham valor no mercado secundário, retornando assim ao processo produtivo.

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Percebe-se que a Logística Reversa está cada vez mais presente nas organizações, pois elas estão inseridas em uma sociedade mais dinâmica, onde são responsabilizadas por todo o ciclo de vida de seus produtos e pelos problemas que eles venham a apresentar. 3.1 Logística reversa e responsabilidade ambiental As legislações e novos conceitos sobre a responsabilidade ambiental aumentaram a preocupação com o fim dos produtos e seus impactos. Isso tem gerado uma reação nas organizações, pois é de sua responsabilidade o desenvolvimento de uma série de soluções para destinação de seus produtos devolvidos, o que inclui também os resíduos gerados na produção, embalagem e transporte. Segundo Leite (2003, p. 124), o destino do produto em seu fim de vida, que na maior parte dos casos causa impactos ambientais e sofre pressões e críticas dos ambientalistas ao consumo sem responsabilidade empresarial, induzem cada vez mais as empresas a incluírem em sua contabilidade os custos ecológicos. Assim, as empresas gradualmente estão incluindo em seu planejamento estratégico a idéia de responsabilidade ambiental, como formas de ação proativa na conservação ou promoção de sua imagem corporativa e consolidação de seus negócios. Em paralelo pode-se ressalvar a crescente conscientização dos clientes, que cada vez mais, principalmente nos países desenvolvidos, têm a preocupação em adquirir produtos idealizados com sentimentos de responsabilidade ambiental, mesmo que seus preços sejam maiores. Isso leva as empresas à busca de estratégias de marketing com suscetibilidade ecológica, estimulando os canais reversos com propósitos de assegurar uma boa imagem corporativa. Com o surgimento do comportamento dos consumidores mais exigentes no que diz respeito aos impactos ambientais, há uma necessidade constante de controle dos processos produtivos, visando a uma produção com minimização ou eliminação de impactos ao meio ambiente. Isso incentiva a organização a filiar-se aos movimentos verdes, o que denota a grande preocupação da empresa com a responsabilidade ambiental. Além disso, tornou-se para as empresas obrigatória a inclusão das reflexões sobre a preocupação ambiental em suas missões empresariais.

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Como o conceito de desenvolvimento sustentável é assunto de grande repercussão nos dias atuais, pois o crescimento econômico é necessário, mas sem comprometer o fator meio ambiente para as gerações futuras, as legislações utilizam regras que estão envolvidas em diferentes ciclos de vida útil de um produto, desde a utilização da matéria-prima até os consumidores e ainda ao retorno de parte desse produto para disposição final. As empresas que têm seu processo de produção agressor à natureza, têm responsabilidade total sobre seus resíduos, tanto de produção quanto de orientação aos consumidores sobre o correto fim que deve ser dado aos mesmos. Atualmente está havendo por parte da sociedade em geral uma grande sensibilidade ecológica, devido à tendência de descartabilidade dos produtos, cujo ciclo de vida está se reduzindo cada vez mais, tornando-se obsoletos rapidamente pelo grande volume de lançamentos de novos produtos. Ao lado disso, o custo de reparo de produto é alto, quase o preço do bem. Por causa dessa grande descartabilidade, a sociedade começou a ver grandes despejos em rios, córregos, terrenos baldios e também grandes tragédias ambientais nesses locais, o que fez surgir uma maior preocupação com o destino dos produtos consumidos. Lacerda (2003, p. 476) diz que:
Um [...] aspecto diz respeito ao aumento da consciência ecológica dos consumidores, que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isso tem gerado ações por parte de algumas empresas que visam comunicar ao público uma imagem institucional “ecologicamente correta”.

Diante dessa situação, as organizações começaram a dar uma maior atenção à Logística Reversa e essa preocupação aumentou devido à crescente sensibilidade ecológica da sociedade, que começou a responsabilizar a empresa pelo ciclo de vida dos seus produtos. A grande preocupação das empresas é estar mais perto do seu consumidor final, viabilizando de forma rápida e eficaz o seu produto junto ao cliente. Tendo em vista o pensamento focado na qualidade dos processos logísticos e dos serviços prestados a um consumidor consciente e preocupado com o mundo que o rodeia, é que se tem discutido bastante a respeito da reversão dos canais de distribuição da produção.

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3.2 Logística reversa como fator de competitividade A valorização do cliente e a conquista de sua fidelidade tornam-se o principal objetivo das empresas, pois eles trazem lucratividade. As empresas estão adequando seus processos às necessidades dos fornecedores e clientes, criando assim um relacionamento eficaz e agregando valores de diferentes naturezas e perceptíveis para as partes envolvidas. É evidente que a Logística Reversa gera oportunidade de a empresa ser um diferencial competitivo nos níveis de serviços oferecidos aos clientes, devido às exigências destes de melhores serviços com menor custo. É nesse sentido que a Logística Reversa, por meio da diferenciação dos níveis de serviços, torna-se um fator competitivo no mercado, pois valoriza seu cliente, tornando-o a principal estratégia para o desenvolvimento organizacional. De acordo com Chaves e Chicarelli (2005, p. 4), a Logística Reversa não se preocupa apenas em entregar precisamente o produto direto ao cliente, mas em fornecer suporte depois da venda ou consumo do mesmo. Sendo assim, quando planejada estrategicamente, pode proporcionar oportunidades que resultarão em melhorias nas vantagens competitivas. São elas: a) adequação às questões ambientais, por meio da conscientização da preservação do meio ambiente, por meio da redução de resíduos procedentes dos processos de pós-venda, pós-consumo produtos; b) redução de custos: a reutilização de materiais e minimização de embalagens proporcionam vantagens que estimulam novas perspectivas otimizando o processo de logística reversa. Como exemplo, destaca-se a reciclagem de alumínio, que economiza aproximadamente 95% de energia elétrica utilizada na produção do alumínio primário. Este valor é significativo, tendo em vista que a energia elétrica representa 70% no custo de produção do alumínio primário. (LEITE, 2003, p. 121); c) razões competitivas, por meio de políticas liberais que garantem retorno de produtos. Esta vantagem proporciona e do ciclo de vida dos

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a fidelização do cliente, assim como a diferenciação da concorrência; d) diferenciação da imagem corporativa, por meio da estratégia ambiental, é uma vantagem que torna a empresa cidadã por se preocupar com a comunidade e questões ambientais. Sendo assim, a empresa adquire a valorização da marca, do produto e do serviço, garantindo que esta estratégia seja a razão pela qual o cliente está adquirindo tal produto ou serviço; e) elevação do nível de serviço oferecido ao cliente, está relacionada ao desenvolvimento de estratégias de serviços e vantagens sustentáveis, à organização por meio da eficiência e eficácia dos níveis de serviços logísticos que proporcionará a diferenciação no mercado. Todas as estratégias e vantagens da logística reversa, quando bem planejadas e integradas à cadeia de suprimentos, contribuem para a competitividade empresarial e, consequentemente, para melhores níveis de serviços, reduzindo custos e atendendo com qualidade e responsabilidade às necessidades do cliente. 3.3 Logística reversa: redução de custos Um aspecto importante é que a redução de custos pode ser alcançada por meio da logística reversa, como afirma Lacerda (2003, p. 476): “as iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas”. O autor cita como exemplo as embalagens retornáveis que trazem economias para a organização, incentivando-a a investir mais na logística reversa. Grandes empresas já atentaram para a necessidade de implementar e melhorar programas de reversão dos seus canais logísticos, uma vez que a responsabilidade do que foi produzido persiste no seu fabricante mesmo que o produto não esteja mais na cadeia direta de distribuição. Sabe-se igualmente, que a reversão dos bens produzidos por uma empresa além de agregar valor ao produto e à imagem da organização, possibilita um retorno de capital que pode ser visto como investimento na produção. Verifica-se, porém que, se comparado com o fluxo

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logístico direto, os canais reversos demonstram pouca lucratividade visível, daí uma possível razão para o desinteresse na adoção de uma política reversa de distribuição da produção. Também deve-se considerar o foco em atividades ligadas ao fluxo direto do produto que não contemplam a logística reversa em si.

3.4 Logística reversa e imagem corporativa Os processos de Logística reversa vêm trazendo retornos consideráveis para as empresas, uma vez que ao investir neste tipo de processo as organizações obtêm uma melhora significativa de sua imagem corporativa perante a sociedade. Segundo Leite (2003, p. 27), “as empresas líderes em seus setores já apresentam posicionamentos de acréscimos de valor a seus produtos e suas imagens por meio da Logística reversa, estabelecendo suas redes de distribuição reversas e introduzindo os preceitos dos projetos correspondentes”. As empresas, sob este ponto de vista, já visualizam a oportunidade de se tornarem mais competitivas, tendo em vista os ganhos provenientes da adoção das políticas de logística reversa. Para Lacerda (2003, p. 476), “os clientes valorizam as empresas que possuem políticas mais proativas de retorno de produtos”. Percebe-se que neste momento os consumidores estão valorizando cada vez mais as empresas que investem em políticas de retorno dos seus produtos, garantindo ao cliente o direito de trocar um produto. Desse modo, a logística reversa vem sendo utilizada por algumas empresas como forma de melhorar a sua imagem perante a sociedade. Portanto, atitudes como estas podem ser consideradas estratégias importantes de marketing que agregam valor à marca e garantem prestígio para a empresa. 3.5 Reverse Supply Chain À medida que os fluxos de materiais descartáveis vêm gradualmente aumentando, surge a necessidade de desenvolvimento de filosofias de gerenciamento que lidem com os canais de reuso. Grande parte desta mudança

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está ocorrendo devido a uma maior conscientização da sociedade e das empresas em relação ao meio ambiente. Ao lado disso, conta-se com a crescente pressão dos órgãos governamentais de proteção ambiental sobre as políticas de descarte. Segundo Leite (2003, p. 157), “Os fabricantes passam a ser responsáveis pela organização dos canais reversos dos produtos após o seu ‘fim de vida’, organizando a coleta, o desmanche e a reciclagem ou reuso dos componentes”. Nos Estados Unidos, por exemplo, já existem leis que regulamentam a responsabilidade dos fabricantes por seus produtos desde o seu projeto até o seu descarte final, exigindo do mesmo uma política de coleta, tratamento e destinação do que foi produzido. Dessa forma, ora o fabricante será bonificado pelo volume de produção retornado, reutilizado ou descartado, ora será punido por contaminação oriunda do descarte inadequado. Várias empresas já possuem sistemas de Reverse Supply Chain Management (RSCM) próprios que contemplam um quadro de coleta seletiva, tratamento adequado das partes e dos ciclos reversos dos seus produtos. A título de exemplo convém citar a Xerox, Hewlett Packcard e a International Business Machines (IBM). Já outras companhias tratam de terceirizar estes serviços como forma de manterem-se dentro da lei, além de garantir uma boa imagem perante o consumidor final. Diante desse novo paradigma, criou-se até um novo ramo no terceiro setor que atende especificamente às necessidades de orientação da cadeia reversa e esta nova vertente abriu caminho para que algumas empresas surgissem no mercado, tais como a Stone Contain, Browning Ferris e American Can. Todos os indícios mostram que as empresas caminham para uma nova realidade de conceitos. E o RSCM já é um fato. Porém, para que sua implantação tenha sucesso e suas influências sejam perceptíveis à sociedade, é necessário que haja, entre outros fatores, uma base tecnológica voltada para a sustentação do projeto, fazendo com que o mesmo venha a ser viável economicamente. Segundo Leite (2003, p. 169), “A existência de tecnologia adequada e economicamente viável [...] é uma das condições básicas de estruturação e organização das cadeias reversas.” A tecnologia uma vez voltada aos processos de gerenciamento dos fluxos reversos assume uma visão macro do produto e do processo de produção, atento a cada passo do seu desenvolvimento evitando os impactos do mesmo para com o meio ambiente e a sociedade, antevendo possíveis

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danos que venham a causar e facilitando o seu retorno ao ciclo produtivo ou descarte. As colaborações tecnológicas se apresentam das mais diversas formas e têm como intuito possibilitar o avanço e a melhoria do reaproveitamento dos processos logísticos reversos. Algumas contribuições tecnológicas têm a função de diminuir as agressões dos processos produtivos no meio ambiente (redução do uso de produtos que possam agredir o meio ambiente, redução do uso de plásticos e não recicláveis) e de facilitar o fluxo de retorno e reciclagem dos produtos (redução de fixações com soldas e colas que dificultem o processo de desmontagem, redução de uso de ligas e mesclas de materiais em seus produtos, algo que torna difícil e cara a segregação dos materiais). Um exemplo prático de tecnologia adequada à política de RSCM é a indústria automobilística que já possui estudos aplicados ao desenvolvimento da política de desmontagem de veículos; algo que prevê estágios bem definidos de desmonte e segregação de partes que vão desde a remoção e reaproveitamento de fluidos até o desmonte e compactação. Tudo de forma a aproveitar o máximo de material durante o desmanche de um carro-sucata. Observa-se que o apoio tecnológico junto à indústria automobilística ajudou a desenvolver os processos, algo que facilitou e dinamizou as diversas fases que acompanham este procedimento. Como se pode ver na Figura 5 estes mesmos processos definiram táticas de ação que facilitaram os desmontes e garantiram velocidade e economia das atividades. A princípio, durante o desmonte veicular que pode ser observado no Estágio 1, os fluidos serão removidos e reciclados e o que não puder ser reaproveitado será incinerado e descartado; no Estágio 2, será feita a limpeza do veículo e desmontagem dos painéis; no Estágio 3, as partes dianteiras serão desmontadas; já no Estágio 4, o automóvel será girado para facilitar o desmonte de partes inferiores; no Estágio 5, o motor e a transmissão serão removidos e finalmente o carro vai para o Estágio 6, que é a compactação e envio para as metalúrgicas.

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Figura 5. Esquema das operações de desmanche de automóvel Fonte: Leite (2003, p. 173)

Outro exemplo interessante de desenvolvimento de procedimentos tecnológicos aplicados ao gerenciamento dos canais reversos é o da IBM que, durante a fabricação de seus computadores, desenvolveu uma tecnologia que reduziu dez tipos de plásticos em um único tipo, algo que além de mostrar-se economicamente vantajoso, tornou o procedimento de desmonte e segregação de material mais rápido e barato. Dessa forma percebemos que a gestão tecnológica aplicada ao desenvolvimento de um produto deve ir muito além da concepção do produto em si, ele deve focar também o desenvolvimento de procedimentos e processos que diminuam o impacto que o mesmo venha a causar no meio ambiente. A logística, a exemplo da tecnologia, é um fator de grande importância durante o gerenciamento de uma cadeia reversa, pois somente a partir de uma administração coerente e focada pode-se retornar a distribuição da matéria-prima de pós-consumo acessível a um custo racionalizado. Do contrário, o processo logístico inviabilizará o desenvolvimento das atividades inerentes aos fluxos dos materiais. 3.6 Logística reversa de pós-consumo A Logística reversa de pós-consumo é formada por detritos provenientes das indústrias e por produtos descartados que tiveram a sua vida útil encerrada, tornando-se sem proveito para o proprietário original. Leite (2003, p. 3) conceitua a logística reversa de pós-consumo como:
[...] a área de atuação da logística reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de pós-consumo descartados pela sociedade, que retornam ao ciclo de

46 negócios ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuição reversos específicos. [...]

Com o surgimento da logística reversa, fez-se necessário realizar uma estruturação dos canais de distribuição reversos por onde segue o fluxo reverso dos produtos, além das informações associadas. Esses canais de distribuição reversos ainda são pouco estudados e o motivo dessa pouca atenção, na visão de Leite (2003, p. 4), se deve à pouca relevância no aspecto econômico, colocado frente aos canais de distribuição diretos: os canais de distribuição reversos representam apenas uma pequena porcentagem do que é comercializado nos canais de distribuição diretos. Daher (2006, p. 5) comenta que muitas empresas conhecem a relevância do fluxo reverso, mas grande parte delas tem dificuldade ou não se interessam em implementar o gerenciamento da Logística Reversa. Além disso, o autor aponta outros fatores:
A falta de sistemas informatizados que se integrem ao sistema existente de logística tradicional (CALDWELL, 1999), a dificuldade em medir o impacto dos retornos de produtos e/ou materiais, com o conseqüente desconhecimento da necessidade de controlá-lo (ROGERS & TIBBENLEMBKE, 1999), o fato de que o fluxo reverso não apresenta receitas, mas custos e como tal recebem pouca ou nenhuma prioridade nas empresas (QUINN, 2001), são algumas das razões apontadas para a não implementação da Logística Reversa nas empresas.

Segundo Leite (2003, p. 5), os canais de distribuição reversos são classificados em pós-consumo e pós-venda.

Fluxos

Mercado Secundário

R e v e r s o s

D i r e t o s

R e v e r s o s

Mercado Secundário

Reciclagem Mercado primário

Retorno

Desmanche

Reuso Disposição Final

Pós-venda

Pós-consumo

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Figura 6: Canais de distribuição diretos e reversos Fonte: Leite (2003, p. 5)

Na Figura 6 pode-se observar que nos canais de distribuição diretos existe um fluxo de matérias-primas virgens, passando por atacadistas, varejistas até chegar ao consumidor final, denominado mercado primário. Também é possível observar que existe uma divisão dos canais de distribuição reversos em pósconsumo e pós-venda. O canal de distribuição reverso de pós-consumo é composto por parte de produtos e componentes integrantes vindos do descarte, após encerrada a utilidade para a qual foi concebido e que de alguma forma volta ao ciclo de negócios. É possível identificar o canal reverso de reciclagem, o de reuso e o de desmanche. Uma parte dos produtos pode ser encaminhada para a destinação final segura, caracterizando-se a preocupação em não poluir o meio ambiente, ou a destinação não segura, que por sua vez gera danos. O canal reverso de pós-venda é caracterizado por retornos de parte dos produtos com pouco ou sem uso, devido a problemas relativos à qualidade ou demais procedimentos comerciais, fazendo com que o produto volte para o ciclo empresarial. 3.6.1 Canais de distribuição reversos de pós-consumo Os bens produzidos pelas indústrias são divididos em duráveis e não duráveis e após serem utilizados pelo primeiro consumidor são chamados de produtos de pós-consumo. Após esse primeiro uso, o produto pode ter vários destinos até o esgotamento da sua vida útil. a) Canal reverso de reuso Neste canal, é estendida a utilização de um produto, que é usado para o mesmo fim para o qual foi criado. Como primeiro exemplo, podem-se citar os canais de reuso que Leite (2003, p. 6) define como: “[...] aqueles em que se tem a extensão do uso de um produto de pós-consumo ou de seu componente com a mesma função para a qual foi originalmente concebido, ou seja, sem nenhum tipo de remanufatura.”

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Como exemplo de reuso, o autor cita os veículos que são comercializados nos mercados de segunda mão existentes em todos os lugares e suas peças que são reutilizadas para a mesma função para a qual foram concebidas. Esses veículos são revendidos até o fim de sua vida útil. b) Canal reverso de desmanche O canal reverso de desmanche, segundo Leite (2003, p. 7), consiste em coletar o produto e submetê-lo ao processo de desmontagem, em que os componentes em condições de uso são encaminhados ao mercado de peças usadas, enquanto as partes inservíveis são direcionadas para aterros ou, em alguns casos, incineradas. c) Canal reverso de reciclagem Neste canal, os componentes do produto descartado são transformados em matéria-prima secundária ou submetidos à reciclagem para dessa maneira serem reintegrados na produção de novos produtos. Como exemplo, Leite (2003, p. 7) cita os metais que são retirados de diferentes produtos e incorporados novamente na produção. Outro exemplo dado pela Recicloteca (2006, apud Guelbert, 2007, p. 6) refere-se à reciclagem das garrafas PET (Polietileno Tereftalado), cujo plástico sofre reações químicas, transformando-se em outro tipo de plástico, podendo ser reutilizado na indústria para produção de resina de poliéster, usada na confecção de fibras para a produção de roupas. Também pode-se citar o exemplo da empresa japonesa Matsushita, que recicla seus condicionadores de ar, por meio da recuperação dos metais do compressor e do trocador de calor, em um procedimento em que o ferro é reaproveitado para peças do compressor e o cobre juntamente com o alumínio são reaproveitados para fabricação de outros trocadores de calor. (GIOVINE, 2007, p. 7). Nesta situação, pode-se perceber que a empresa vislumbrou uma oportunidade, ao adotar um sistema de logística reversa. d) Disposição final

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Os materiais sem condição de revalorização são descartados, buscandose, nestes casos, realizar tal procedimento de maneira segura de modo a não agredir o meio ambiente. Esse descarte é realizado em locais controlados, como aterros sanitários, para ocorrer absorção natural, ou incinerados, permitindo, em alguns casos, a obtenção de energia pela queima. Leite (2003, p. 7) comenta que “a ‘disposição final não controlada’, constituída pela deposição desses resíduos em lixões não controlados e pelo despejo em córregos, rios, terrenos etc. acarreta poluição ambiental”. Percebe-se que o fluxo reverso dos bens de pós-consumo busca recuperar valor dos produtos que já passaram pelo primeiro consumidor. Compreende-se que se esses produtos não retornarem ao ciclo produtivo irão transformar-se em resíduos que irão, no futuro, gerar poluição do meio ambiente. Os impactos causados pelos produtos, somados aos desastres ecológicos evidenciados atualmente, resultaram na criação de regulamentações de proteção ao meio ambiente, o que fez aumentar o interesse das organizações pelos canais de distribuição reversos de pós-consumo. 3.7 Logística reversa de bens de pós-venda Rogers & Tibben-Lembke (1998, apud Rezende, 2006, p. 7) diz que a logística reversa de bens de pós-venda tem como característica o retorno de produtos pouco ou não utilizados que apresentam algum problema. Este é de responsabilidade do fabricante ou da empresa distribuidora ou ocorre em função de o cliente estar insatisfeito com o produto adquirido. 3.7.1 Canais de distribuição reversos de bens pós- venda Os produtos caracterizados como bens de pós-venda retornam por diferentes motivos. Leite (2003, p. 8) afirma que “esses produtos são devolvidos por uma variedade de motivos, como: por terminar a validade deles, por haver estoques excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.”

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Posteriormente, esses produtos são submetidos aos mesmos processos realizados nos canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo: reuso, desmanche, reciclagem ou disposição final. Os canais de distribuição reversos vêm ganhando cada vez mais espaço nas organizações. Segundo Leite (2003, p. 8), nos Estados Unidos, eles são responsáveis por aproximadamente 0,5% do Produto Nacional Bruto (PNB) e a tendência é aumentar ainda mais. O autor também divide as categorias de fluxo reverso em comerciais, garantia/ qualidade e substituição de componentes.

a) Retornos comerciais Têm como principal atributo produtos que são retornados devido a falhas de expedição, estoques excessivos nos canais de distribuição, produtos consignados, além de pontas de estoques, que são recolocados no ciclo de negócios. Os retornos comerciais são classificados em retornos não contratuais e retornos contratuais. Nos retornos não contratuais podem-se destacar as devoluções nas vendas diretas para o consumidor final, que são causadas por diferentes erros na vendas diretas, por catálogo e por meio da internet. As empresas estão mais flexíveis quanto à questão da devolução, recebendo mercadorias devolvidas mesmo que elas não possuam legislação específica, buscando assim manter-se competitivas; e as devoluções por erros de expedição dá-se quando o produto é devolvido assim que é recebido pelo cliente, pois o consumidor nota que o produto não é o que ele havia solicitado. Para reduzir esses erros, as empresas investem na introdução de processos em busca da qualidade total, além de informatizar o processo de expedição. Já nos retornos contratuais nota-se que existe um acordo entre as partes envolvidas quanto ao retorno de produtos, sendo necessário haver todo o sistema reverso preparado. Podem-se citar como exemplo os contratos de consignação. Nestes fica combinado entre as partes que, ao terminar o prazo estipulado, será providenciado o retorno dos produtos que não foram vendidos. Esse tipo de contrato permite a programação do retorno pela empresa cedente dos produtos.

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b) Garantia / Qualidade As devoluções por garantia/ qualidade são as que ocorrem por defeitos de fabricação, mau funcionamento, avarias do produto ou embalagens e problemas relacionados com a qualidade. Os produtos, ao retornarem à cadeia de distribuição, serão submetidos a reformas ou consertos que irão permitir seu retorno ao mercado como produtos novos ou destinados a mercados secundários, o que os revaloriza. Produtos sem condições de reutilização são encaminhados para o desmanche. Há outra possibilidade, caracterizada como recall, a qual recorre quando é detectado um problema de fábrica após a venda. Neste caso, os produtos serão devolvidos ou reparados pelos fabricantes. c) Devoluções por qualidade intrínseca Nesta categoria, pode-se observar a devolução por produtos defeituosos, que são os produtos de devolução entre empresa e consumidor ou entre empresas de venda direta com motivos previstos em legislações de proteção ao consumidor. Os motivos podem ser verdadeiros se realmente o produto apresentou um problema e falso se for devolvido sem defeito, ou se a devolução é causada por má informação dos manuais de utilização ou mau entendimento do consumidor. Também encaixa-se nessa situação a devolução de produtos danificados, que são os produtos que não chegam ao consumidor final, pois apresentam avarias durante o manuseio, transporte, acidentes de trajeto e devem ser devolvidos ao fabricante ou agentes intermediários. A maior parte das cargas, quando acidentada, tem responsabilidade assumida por companhias de seguro. Neste caso é feita a avaliação da avaria, correções de embalagens e formas de transportes que podem auxiliar na determinação da comercialização de produtos salvos.

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4 METODOLOGIA Para atingir os objetivos do estudo, foram utilizadas técnicas que fornecessem informações na quantidade e qualidade desejadas, para, dessa forma, responder a problemática proposta neste trabalho. 4.1 Ambiente de pesquisa O ambiente escolhido para aplicação da pesquisa foi a empresa Morepan Alimentos, do ramo de panificação, e seus principais clientes intermediários. A empresa localiza-se na Estrada da Vitória, bairro do Monte Castelo, na cidade de São Luís, Estado do Maranhão. 4.2 Tipo de pesquisa Quanto aos fins, a pesquisa é de caráter descritiva, tomando como base a taxionomia de Vergara (2007, p. 47). Esta afirma que “a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno”. O presente estudo tem, pois, o objetivo de realizar um levantamento da percepção dos clientes sobre a Logística Reversa da Morepan Alimentos, a preocupação dessa empresa em relação às questões ambientais e como isso reflete na sua imagem corporativa. Quanto aos meios de investigação, a pesquisa classifica-se em: a) pesquisa de campo – na visão de Vergara (2007, p. 48), este tipo de análise é realizada de forma empírica no lugar onde acontece o fato, ou naquele que

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possui componentes que podem elucidá-lo. Os locais onde se aplicou a pesquisa de campo foram a Empresa Morepan Alimentos, por meio de entrevista, e os estabelecimentos dos clientes intermediários, por meio de aplicação de questionário. b) documental - visando atender aos objetivos propostos, foram analisadas informações referentes à empresa estudada, sendo classificadas as informações disponíveis em sites, documentos e demais fontes que se destinam à explicação do tema ora pesquisado. c) bibliográfica - foi realizada revisão de literatura em documentos que referenciam a área da logística reversa, tais como livros, revistas, sites e publicações. d) estudo de caso – conforme Vergara (2007, p. 49), o “estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país”. O estudo de caso tem como objetivo levantar informações dos clientes intermediários sobre a Logística Reversa da Morepan Alimentos, bem como avaliar o nível de interesse em relação às questões ambientais e obter a opinião dos clientes sobre a imagem corporativa da Morepan. 4.3 Universo e amostra De acordo com Vergara (2007, p. 50), o universo é toda a população, ou seja, um conjunto de elementos que possuem as características que serão estudadas. A amostra é parte do universo escolhido de acordo com determinado critério de representatividade. Assim, o universo da pesquisa é constituído pela empresa Morepan Alimentos e seus 700 clientes intermediários. A amostra é classificada como probabilística, aleatória simples, totalizando 85 clientes intermediários, que representam um erro amostral de 10%. Partindo-se do pressuposto que micro, pequenas e grandes empresas estão inseridas em realidades diferentes, foi feita uma classificação em micro e pequenas empresas, representando 75% da amostra, e grandes empresas, representando 25% da amostra, a fim de compreenderem-se particularidades em relação à logística reversa de cada uma. É importante ressaltar que a discrepância entre as porcentagens é justificada pelo fato de a Morepan atender as micros e pequenas empresas em maior quantidade. Foram realizadas

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entrevistas com dois colaboradores da empresa: o funcionário responsável pelo controle de avarias e o presidente da Morepan Alimentos. 4.4 Seleção dos sujeitos Para Vergara (2007, p. 53), “sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os dados de que você necessita”. Os dados obtidos com os sujeitos da pesquisa darão sustentação para o desenvolvimento desta. Os sujeitos da pesquisa são constituídos pelo gestor da empresa, pelo funcionário responsável pelo controle de avarias, bem como pelos clientes intermediários da empresa Morepan Alimentos. 4.5 Coleta de dados Conforme Vergara (2007, p. 54), o objetivo da coleta de dados é obter as informações necessárias de que se precisa para responder ao problema. A autora também comenta que “o questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito” e “a entrevista é um procedimento no qual você faz perguntas a alguém que, oralmente, lhe responde.” (VERGARA, 2007, p. 55). O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário, conforme Apêndice A, caracterizado por questões fechadas, com o objetivo de obter informações sobre a visão do cliente no que tange aos aspectos ambientais e à relação da Logística Reversa com a boa imagem corporativa da empresa. Também realizou-se uma entrevista, conforme Apêndice B, com o gestor da empresa e com o responsável pelo controle dos produtos retornados, a fim de conseguirem-se informações sobre o processo da Logística Reversa na organização. 4.6 Limitação do método O método escolhido possui limitações devido à pesquisa estender-se somente aos colaboradores da empresa e a clientes intermediários, não se obtendo a opinião dos consumidores finais. Além disso, a pesquisa também apresentou

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limitações em função do tempo disponível e dos recursos para a aplicação do método. Destaca-se ainda o fato de que os clientes intermediários escolhidos podem não ter sido os de maior representatividade do universo abrangido. Cria-se, no entanto, a oportunidade para que este estudo possa ser melhor investigado, envolvendo uma quantidade maior de clientes intermediários, ou, no âmbito dos consumidores finais, buscando-se obter a opinião deles quanto às questões ambientais, assunto de grande relevância no cenário atual. 5 ESTUDO DE CASO: Morepan Alimentos O fundador da empresa Morepan, Sr. Carlos Augusto Sousa Moreira, natural da cidade de Fortaleza, chega a São Luís no ano de 1977, para atuar como representante, supervisor e gerente de vendas na indústria farmacêutica. No ano de 1987, ele funda a Morepan Representações, que comercializa produtos e aditivos para panificação, localizada na Rua Jacinto Maia, no Centro, mudando-se anos depois, para a Avenida Santos Dumont, no bairro do Tirirical. Em 1994, inaugura a indústria de pães embalados Morepan Alimentos, localizada na Estrada da Vitória, Monte Castelo. Com a produção em franca expansão, a Morepan Alimentos muda-se, em 2002, para um prédio maior na Estrada da Vitória e atualmente trabalha em um projeto de ampliação do negócio, com a construção de uma fábrica no Distrito Industrial. A Morepan possui uma cartela de produtos bastante variada; algo em torno de 40 itens. Dentre eles podem-se citar: pão integral, pão de fôrma, pão de leite, pão de milho, pão light, discos de pizza, bolos e kits de lanche, para suprir a grande demanda. A fábrica funciona 24 horas por dia, 365 dias por ano, parando a produção somente no sábado a partir da 17 horas para limpeza, manutenção e desinfecção das áreas da fábrica. Além da marca Morepan Alimentos, a empresa possui também a marca de pães São Luís, uma forma de homenagear a cidade que o acolheu, pelo título que tem de Patrimônio Cultural da Humanidade. Hoje a Morepan possui 160 funcionários distribuídos entre operacionais e administrativos, atendendo toda a Grande São Luís, algo em torno de 700 clientes,

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dentre grandes supermercados, restaurantes, hospitais, lanchonetes e pequenas padarias e empreendimentos. A Morepan Alimentos tem como missão: “A busca constante da excelência na industrialização e manipulação dos insumos, oferecendo ao nosso consumidor, produtos de alta qualidade, fabricados dentro dos mais rígidos padrões de higiene e limpeza, aliado a uma política com foco na satisfação total das necessidades dos nossos parceiros, investindo sempre na valorização e desenvolvimento dos nossos colaboradores”. Já a visão é: “ser líder no mercado nordestino na fabricação de pães e massas”. A empresa busca atribuir valor à marca através da qualidade do seu produto e da preocupação em atender ao consumidor da melhor forma possível, buscando desta forma atender às necessidades dos mais diferentes tipos de clientela. Por meio da entrevista realizada, buscou-se compreender o processo logístico direto e reverso da empresa Morepan. 5.1 Processo produtivo A empresa Morepan Alimentos, com o objetivo de atender às necessidades de seus clientes, busca a constante melhoria e otimização dos seus processos de produção. O processo de produção é iniciado com o recebimento das matériasprimas necessárias à fabricação dos pães e massas. A empresa dispõe de almoxarifado onde são armazenados insumos tais como: sacas de farinha de trigo, fermento, baldes de margarina, gordura vegetal e demais elementos necessários para a realização do processo de produção, além das embalagens para colocação dos produtos prontos. Com as matérias-primas disponíveis, o passo seguinte é iniciar o processo de fabricação. Sendo assim, os insumos são devidamente pesados e levados para a máquina onde é feita a mistura dos ingredientes para a obtenção da massa. Esse procedimento é de responsabilidade do padeiro-chefe, que deve fazer a correta dosagem dos insumos, porém sempre supervisionado pelo gerente de produção.

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A massa depois de atingir o ponto ideal é encaminhada para um equipamento, que pesa, corta e formata a massa em vários tipos tais como: pão francês, pão de fôrma, pão de milho, pão de hot-dog, entre outros, permitindo assim maior rapidez no processo e uma fabricação diária de 4 (quatro) toneladas de produtos de panificação. Em seguida, a massa é colocada em fôrmas de alumínio ou inox e passa por um processo de fermentação. Encerrada esta etapa, a massa é levada ao forno industrial e depois de assada, é colocada num local para resfriamento. Todo o processo de fabricação citado é ilustrado no Anexo A e no Apêndice C através de um fluxograma. Após esta etapa, em especial no caso dos pães de fôrma, pode-se destacar que os mesmos são colocados em uma máquina onde são devidamente fatiados. Passada essa fase, os produtos recebem o anti-mofo, o propionato de cálcio, além de serem submetidos a um processo de limpeza, para retirada de pequenas partículas, o que lhes proporciona um aspecto muito mais limpo. O passo seguinte é a embalagem, colocação do lacre e carimbo contendo número do lote datas de fabricação e vencimento, finalizando o processo produtivo com a colocação dos produtos em containers de plástico. As etapas descritas podem ser observadas no Anexo B. 5.2 Distribuição Com o produto acabado é iniciado o procedimento de entrega das mercadorias aos clientes. As vendas são realizadas por 2 (duas) brokers (termo inglês, que significa corretor, agente), que com suas equipes são responsáveis pela administração do ponto-de-venda. Antes de o produto ser armazenado nos veículos, é realizada a análise e conferência do mesmo, como, por exemplo, a situação das embalagens, para certificar-se sempre que a mercadoria está dentro das condições ideais. A fim de que não se danifiquem, os produtos são colocados em containers de plástico, de modo a evitar impactos e rompimentos da embalagem durante o transporte, permitindo, assim, a sua entrega em perfeito estado, como pode ser

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observado no Anexo C. Enquanto isso, o setor administrativo realiza o cadastro dos clientes e emite as notas fiscais. As entregas são realizadas de segunda a sábado, em horário comercial, nos estabelecimentos da Grande São Luís. Chegando ao estabelecimento, é realizada a entrega dos produtos solicitados pelo cliente, a disposição nas prateleiras e verificação das avarias existentes. Nesse momento, o cliente intermediário repassa ao operador logístico os produtos avariados e os containers que foram deixados com mercadorias estocadas. Esses containers, uma vez retornados à empresa Morepan, são submetidos à higienização para que possam ser utilizados nas entregas posteriores. Com a devolução do item avariado à Morepan, é dado início ao processo de logística reversa. 5.3 Logística reversa Para a Morepan, a logística reversa apresenta-se como um importante fator competitivo frente aos demais concorrentes. Ao repor itens avariados, a empresa diferencia o seu nível de serviço perante as demais organizações, algo que melhora a sua imagem corporativa no mercado. As avarias, conforme Anexo D, ocorridas nos produtos são identificadas pelo dono do estabelecimento ou pelo operador logístico, sendo que este, ao deixar as encomendas solicitadas, recolhe o produto avariado, iniciando-se neste momento o processo de logística reversa. Já nos grandes estabelecimentos, o controle de avarias também é feito pela promotora da Morepan. Outra situação é quando o consumidor final verifica em casa que o pão não está em perfeitas condições e volta ao ponto-de-venda, conforme Anexo E, onde é providenciada a substituição; ou vai diretamente à Morepan, onde é mostrado ao cliente todo o processo técnico de produção e é feita a troca do produto, constituindo-se num diferencial competitivo. Os produtos avariados chegam pela manhã, por volta das 7 horas e à tarde, a partir das 12 horas. Quando chega um produto retornado, ele é analisado no mesmo local onde é feito o carregamento dos demais produtos, sendo então designado um funcionário para realizar o controle de avarias.

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Nesta etapa, o funcionário responsável por esse controle faz a análise dos itens retornados, classificando-os em: a) mofado e não vencido (MNV) - refere-se aos produtos retornados que mofaram no ponto-de-venda, mas ainda estão dentro do prazo de validade; b) vencido e não mofado (VNM) - são produtos que venceram, mas não apresentam sinais de mofo. Em seguida, é feito o preenchimento do documento chamado controle de avarias, conforme Anexo F, no qual é identificado o produto avariado, sua quantidade, classificação e é emitido um relatório de avarias e então, a partir deste momento é programada a substituição do produto na próxima entrega. São emitidos relatórios de avarias por operador logístico e por cliente intermediário e calculado o percentual de avarias em relação às vendas. Também compara-se a taxa de retorno com os meses anteriores. é para identificação de falhas ocorridas e tomada de decisão Nota-se dois principais motivos de retorno: término do prazo de validade e contaminação por fungos (mofo). Porém a maior incidência é de contaminação, ocorrida pela mão-de-obra, que vez ou outra descuida-se quanto aos cuidados necessários no ambiente da fábrica, apesar das constantes orientações; e mau acondicionamento dos produtos nos pontos-de-venda (locais mal arejados, falta de limpeza nas prateleiras. Já nos casos de produtos vencidos, constata-se que houve colocação de quantidade inadequada de produtos em relação ao giro de estoque do varejo, representando prejuízos para a Morepan. Apesar de existirem ocorrências de produtos com embalagem danificada, roída, amassada, estes critérios não são listados no controle de avarias, pois como é realizada a conferência das condições dos produtos antes de serem entregues ao cliente, acredita-se e que as avarias no ocorreram devido não a se problemas no armazenamento manuseio ponto-de-venda, caracterizando

responsabilidade da Morepan. Diante dessas situações, a Morepan comunica ao cliente intermediário as condições em que o produto chegou ao controle de avarias, recomendando maiores cuidados no armazenamento.

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Tanto nos casos de MNV e VNM, a Morepan repõe os produtos avariados ao cliente, representando desta maneira custos para a empresa. Atualmente, o percentual de retorno de produtos está entre 5 e 6% sobre o total das vendas. A meta ideal seria de 2% sobre as vendas, mas as condições inadequadas de muitos estabelecimentos acabam por prejudicar o percentual desejado. Caso o percentual de retorno chegue a 10%, são realizadas análises para correção de erros. Os produtos retornados são doados a conhecidos para serem utilizados exclusivamente para ração de animais. Como o produto é entregue na embalagem original não há preocupação com a destinação das mesmas. Por uma questão pessoal, o gestor da Morepan não reaproveita produtos que são retornados para a empresa, apesar de alguns itens retornados possuírem condições de reaproveitamento, como, por exemplo, para obtenção de farinha de rosca. A Morepan faz sistemática análise de seus produtos, que são encaminhados periodicamente para o laboratório de bromotologia da Universidade Federal do Maranhão (UFMA), onde é feito o controle bromotológico e microbiológico. Na embalagem dos produtos consta apenas o nome do material de que é feita a embalagem, não existindo orientação quanto ao descarte adequado para o consumidor final. 5.4 Resultado da pesquisa a) Como você avalia a Logística Reversa da Morepan? Conforme mostra o Gráfico 1, é possível identificar que tanto as micro e pequenas empresas quanto as grandes avaliam que a Logística Reversa da Morepan atende plenamente às necessidades do estabelecimento, evidenciando que essa prática é um diferencial competitivo no nível de serviço disponibilizado ao cliente, influenciando diretamente na sua imagem corporativa.

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80% 71% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 3% 6% 5% 24% 22% 69%

Não atende

Atende pouco

Atende

Atende plenamente

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 1 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, identificando a avaliação do cliente quanto à Logística Reversa da Morepan Fonte: Pesquisa de campo

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b) Quando um produto está avariado qual o prazo médio de reposição? De acordo com o Gráfico 2, em relação ao tempo médio de reposição, alguns entrevistados declararam que a troca dos produtos avariados ocorre acima de dois dias. Essa resposta foi dada em sua maioria pelas micro e pequenas empresas e isso acontece devido à quantidade de visitas que recebem durante a semana, que são em média duas, justificando o resultado encontrado. Já as grandes empresas informaram que o prazo médio de reposição é de 1 dia. Esse fato pode ser explicado devido ao volume de vendas das grandes empresas ser maior, recebendo assim maior quantidade de visitas durante a semana.
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Até um dia
GRANDES EMPRESAS

76%

55%

28% 17% 10% 14%

Até dois dias

Acima de dois dias

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 2 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar qual o prazo médio de reposição de um item avariado Fonte: pesquisa de campo

c) Esse prazo atende as suas necessidades? No Gráfico 3, percebe-se que a predominância foi que o prazo médio de reposição atende plenamente as expectativas dos clientes. A maior quantidade de resposta “atende plenamente” foi das grandes empresas, que têm um prazo médio de reposição menor. Apesar do prazo médio de reposição das micro e pequenas empresas ser maior, esse prazo atende suas necessidades, pelo fato de o volume de vendas ser menor, deixando claro que mesmo o tempo médio de reposição sendo mais de dois dias ele atende as necessidades do estabelecimento.

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60% 51% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Não atende Atende pouco Atende Atende plenamente 10% 13% 10% 13% 29% 40% 34%

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 3 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar se o prazo médio de reposição atende as necessidades do cliente Fonte: pesquisa de campo

d) Qual o principal motivo do retorno dos produtos? Conforme mostra o Gráfico 4, os entrevistados afirmaram que a maior ocorrência de devolução é devido ao mofo, estando o produto ainda dentro do prazo de validade, ou seja, o chamado mofado não vencido. Muitos clientes associaram a incidência de mofo ao período chuvoso, enquanto outros admitiram que a temperatura no ponto de venda não era adequada para conservação do produto.
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Vencido Mofado
GRANDES EMPRESAS

98%

71%

19% 10% 2% 0% Embalagem danificada 0% 0% 0% 0%

Sem identificação de validade

Outros

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 4 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar o principal motivo do retorno dos produtos Fonte: pesquisa de campo

e) Qual a freqüência de orientação sobre o armazenamento de produtos? De acordo com o Gráfico 5, constata-se que a maioria dos clientes (tanto micro e pequenas empresas quanto grandes empresas) afirma que não existe orientação quanto ao armazenamento dos produtos. Muitos alegaram que esse procedimento não acontece porque o promotor da Morepan é responsável pela disposição dos produtos na prateleira. É importante ressaltar que essa resposta foi dada pelos grandes estabelecimentos que dispõem de promotoras; já os pequenos

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que não contam com promotoras, são os próprios entregadores que realizam esta disposição durante a visita. Outros afirmaram que já possuem conhecimento das técnicas de armazenamento, considerando assim a orientação desnecessária.
80% 70% 61% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Diário 10% 0% Semanal
GRANDES EMPRESAS

76%

39%

14%

0%

0% Não existe

Mensal
MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 5 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o intuito de identificar a freqüência de orientação sobre o armazenamento dos produtos Fonte: pesquisa de campo

f) Se a empresa possui produtos de outros fornecedores, como você avalia o nível de reposição da Morepan em relação aos demais? Foi pedido aos clientes que avaliassem o nível de reposição de avarias da Morepan em relação aos demais fornecedores. Conforme Gráfico 6, Micro, pequenas e grandes empresas informaram que consideram bom em relação aos demais. Alguns afirmaram que outros concorrentes não oferecem reposição de avarias, comprovando que a logística reversa exerce influência na imagem corporativa da empresa e confirma que essa prática gera aumento da competitividade.
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ruim Regular Bom Ótimo 10% 2% 9% 5% 24% 11% 61% 78%

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 6 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o nível de reposição de avarias em relação aos demais concorrentes Fonte: pesquisa de campo

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g) Como você avalia o canal de comunicação entre a sua empresa e a Morepan? De acordo com o Gráfico 7, em relação ao canal de comunicação entre o cliente e a Morepan, a maioria considera que a comunicação é boa, afirmando que quando entram em contato com a empresa conseguem resolver os problemas com facilidade. Outros informaram que nunca precisaram ligar para a empresa, mas a comunicação com vendedores e promotores é considerada boa.
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ruim Regular Bom Ótimo 5% 8% 8% 11% 5% 24% 66% 73%

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 7– Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o canal de comunicação entre o cliente e a Morepan. Fonte: pesquisa de campo

h) Existe algum custo para a empresa ao devolver produtos avariados para a Morepan? O Gráfico 8 ilustra que grande parte dos clientes afirmou que não há custos na devolução, pois a avaria é trocada pela Morepan, não representando dessa forma despesa financeira. Outros afirmaram que existe um custo, pois acreditam que há uma perda no volume de vendas, a partir do momento em que o estabelecimento não dispõe de um produto na prateleira por motivo de avaria.

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120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Sim Não 97% 90%

10% 3%

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 8 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de verificar se existem custos ao devolver produtos avariados para a Morepan Fonte: pesquisa de campo

i) Sua empresa se preocupa em saber como a Morepan descarta os produtos retornados? Conforme Gráfico 9, nota-se que a maioria dos clientes não demonstra preocupação em saber o que é feito com o produto que é devolvido, acreditando que não há necessidade de se preocupar com a destinação a partir do momento em que o produto não está mais sob sua responsabilidade. Isso demonstra o elevado grau de desinteresse dos clientes com os impactos ambientais que os produtos podem causar.
1 00% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim Nã o 14% 19% 86%

81%

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 9 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de avaliar o nível de preocupação em relação ao descarte de produtos avariados Fonte: pesquisa de campo

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j) Quem faz o controle de avarias nas prateleiras? De acordo com o Gráfico 10, percebe-se que as grandes empresas afirmaram que o controle de avarias na prateleira é realizada tanto por elas quanto pela Morepan, demonstrando que o cliente intermediário não deseja que no pontode-venda haja produto com avaria, o que certamente prejudicaria sua imagem, e a Morepan também demonstra interesse nesse controle pelo mesmo motivo. Já nas pequenas e micro empresas predominou a resposta “funcionário da empresa”. Essa resposta pode ser justificada pelo menor número de visitas realizadas nessas empresas, dificultando assim o controle de avarias pelo promotor da Morepan, ficando essa responsabilidade para o cliente intermediário.

60% 53% 50% 40% 30% 20% 10% 2% 0% Funcionário da Morepan Funcionário da Empresa Funcionário da Empresa e Morepan 29% 24% 47% 45%

GRANDES EMPRESAS

MÉDIA E PEQUENA EMPRESA

Gráfico 10 – Pesquisa realizada com os clientes intermediários da Morepan, com o objetivo de identificar quem realiza o controle de avarias nas prateleiras Fonte: pesquisa de campo

5.5 Sugestões e melhorias Após a análise das informações coletadas por meio das entrevistas e dos questionários com os clientes intermediários, pretende-se neste item sugerir melhorias ao processo de logística reversa da empresa Morepan.

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Diante da identificação da grande incidência de produtos avariados devido ao mofo, sugere-se que sejam realizadas vistorias periódicas nos pontos-de-venda, observando-se com mais rigor as condições de armazenamento dos produtos e dando uma maior atenção aos estabelecimentos com maior ocorrência de avarias. Além disso, recomenda-se que a freqüência de orientação seja maior, independente do tamanho do ponto-de-venda e do conhecimento dos clientes intermediários sobre armazenamento. Em relação aos itens retornados, é sugerido que os produtos sejam entregues às pessoas que fazem uso dele para ração animal sem a embalagem, pois a mesma ao ser descartada de maneira incorreta pode causar prejuízos ao meio ambiente. Então que as embalagens sejam encaminhadas para instituições que realizam reciclagem de plásticos, fazendo com que esse material tenha um destino “ecologicamente correto”. Durante a pesquisa, vários clientes reclamaram sobre o fato de os pães mofarem antes do período de vencimento da validade, problema que é agravado devido à umidade comum nos tempos de chuva. Sugere-se, a partir deste fato, um estudo mais aprofundado com relação a esta problemática. A Morepan Alimentos poderia acrescentar em suas embalagens mensagens de orientação quanto ao seu descarte adequado, além de promover conscientização dos clientes intermediários sobre a importância dessas pequenas atitudes na minimização dos impactos ambientais.

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6 CONCLUSÃO

Diante das informações apresentadas, observa-se que a logística reversa é um diferencial competitivo que traz benefícios significativos para a empresa. Entretanto, ao final da pesquisa, identificou-se que a preocupação dos clientes intermediários era a de desfazer-se dos produtos avariados, ou seja, eles não aprovam ter em suas prateleiras produtos que caracterizem uma imagem negativa do ponto-de-venda, deixando em segundo plano as questões ambientais, uma vez que poucos clientes demonstraram preocupação em relação à destinação dada aos produtos que foram removidos das suas lojas. Verifica-se também, que a partir do momento que a empresa Morepan prontifica-se em recolher os produtos avariados nos pontos de vendas, ela contribui para a minimização dos impactos que o descarte inadequado dos seus produtos poderia causar ao meio ambiente. O processo de remoção e reposição de produtos avariados melhora a imagem da empresa com os clientes, uma vez que os mesmos expressam satisfação no momento em que não existe um custo adicional para que o produto seja reposto. Como todos os produtos da Morepan possuem embalagens plásticas, as quais constituem-se em produtos de pós-consumo, sugere-se estruturar o seu canal de distribuição reverso, a fim de revalorizar este produto em outro mercado, ou simplesmente, garantir a sua correta destinação. Pois, a responsabilidade pelo produto não acaba quando o mesmo é vendido, é necessário preocupar-se com o seu destino após o uso, de forma que o mesmo não provoque impactos ao meio ambiente. Assim, se as pessoas obtiverem uma visão empreendedora, dando maior importância aos processos produtivos e aos canais de distribuição reversos para que seus produtos não causem maiores impactos ambientais, certamente isso contribuiria de forma positiva em sua imagem corporativa. Pelos motivos expostos, constatou-se que a Logística Reversa é uma importante área da Logística Empresarial que garante vantagem competitiva para as organizações no cenário atual.

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REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993. BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CHAVES, Gisele de Lorena Diniz; CHICARELLI, Rosane Lúcia Alcântara. Logística reversa como atividade geradora de vantagem competitiva ao canal de distribuição de alimentos congelados. In: XII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DA PRODUÇÃO, 7, 2005, Bauru. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/sim. php?arquivo=Chaves_GL_LogisticaReversa.pdf.>. Acesso em 15 mar. 2008. DAHER, Cecílio Elias Daher; SILVA, Edwin Pinto de la Sota; FONSECA, Adelaida Pallavicini. Logística reversa: oportunidade para redução de custos através do gerenciamento da cadeia integrada de valor. Revista BBR Brazilian Business Review, Vitória, v.3, n°.1, jan./jun., 2006, p. 58-73. Disponível em: < http://www.bbronline.com.br/upld/trabalhos/pdf/32_pt.pdf > acesso em 15 de abr.de 2008. FLEURY, Paulo; FIGUEIREDO, Kleber; WANKE, Peter Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. (Org.). Logística

______. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos São Paulo: Atlas, 2003. GIOVINE, Humberto; SACOMANO, José Benedito. A logística reversa como instrumento de melhoria do meio ambiente: um estudo de caso sobre a fábrica de reciclagem de eletrodomésticos da Matsushita. In: Encontro Nacional de Engenharia da Produção, out. 2007.Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR570428_0387.pdf. Acesso em: 05 abr. 2008. LACERDA, Leonardo. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Armazenagem e localização de instalações. São Paulo: Atlas, 2000a. LACERDA, Leonardo. Logística Reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.) Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2003b. LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. ______. Logística reversa: nova área da logística empresarial. Revista Tecnologística. maio, v. 8, 2002. nº 78. Disponível em: <http: //www.tecnologistica.com.br/site/5%2C1%2C26%2C2703.asp>. Acesso em: 03 de mar. 2008.

71

LIMA, Mauricio Pimenta. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). Custos logísticos. São Paulo: Atlas, 2000a. LIMA, Mauricio Pimenta. Armazenagem: considerações sobre a atividade de picking. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.) Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2003b. NAZARIO, Paulo. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. In: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, P. (Org.). O papel do transporte na estratégia logística. São Paulo: Atlas, 2000. NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. REZENDE, Amaury José; DALMACIO, Flavia Zóboli. Impacto econômico financeiro da logística reversa: uma aplicação no segmento de distribuição de matérias-primas farmacêuticas. Revista Eletrônica de Administração. Edição 54, v. 12, nº 6, nov./dez., 2006. Disponível em: < http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_467.pdf>. Acesso em: 5 maio 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2007. p.47, 50, 53-54. WANKE, Peter. Logística, gerenciamento de cadeias de suprimentos e organização do fluxo de produtos. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.

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APÊNDICES

73

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES INTERMEDIÁRIOS DA MOREPAN Este questionário tem como objetivo obter informações que nos auxiliem no diagnóstico sobre a logística reversa da empresa, para inclusão em pesquisa monográfica sobre o assunto. Nome da empresa: ______________________________P ( ) Bairro: ________________________________________ LOGÍSTICA REVERSA 1. Como você avalia a Logística Reversa da Morepan? 1 a 4 em escala de importância? ( ) 1 – Não atende ( ) 2- Atende pouco ( ) 3- Atende ( ) 4- Atende plenamente 2. Quando um produto está avariado qual o prazo médio de reposição? ( ) Até 1 dia ( ) Até 2 dias ( ) Acima de dois dias 3. Esse prazo atende as suas necessidades? ( ) 1 – Não atende ( ) 2- Atende pouco ( ) 3- Atende ( plenamente ) 4- Atende M( ) G( )

4. Qual o principal motivo do retorno dos produtos? ( ) Vencido ( ) Mofado ( ) Embalagem danificada ( ) Sem identificação de validade ( ) Outros. Qual? ____________ 5. Qual a freqüência de orientação sobre o armazenamento de produtos? ( ) Diário ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Não existe 6. Se a empresa possui produtos de outros fornecedores, como você avalia o nível de reposição da Morepan em relação aos demais? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 7. Como você avalia o canal de comunicação da sua empresa e a Morepan? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo 8. Existe algum custo para a empresa ao devolver produtos avariados para a Morepan? ( ) Sim ( ) Não 9. Sua empresa se preocupa em saber como a Morepan descarta os produtos retornados? ( ) Sim ( ) Não 10. Quem faz o controle de avarias nas prateleiras?

74

( (

) funcionário da Morepan ( ) os dois ( ) Não existe

) funcionário do supermercado

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APÊNDICE B – ENTREVISTA REALIZADA COM O GESTOR DA EMPRESA MOREPAN. ENTREVISTA Esta entrevista tem como objetivo obter informações que nos auxiliem no diagnóstico sobre a logística reversa da empresa, para inclusão em pesquisa monográfica sobre o assunto. LOGÍSTICA REVERSA 1. Qual a razão para aceitar retorno de produtos na sua empresa? 2. Existe uma política de retorno de produtos? Qual? Quem gerencia este processo? 3. Por que o produto retorna? Validade ou deterioração? 4. Qual o percentual de retorno de produtos da empresa? 5. Qual a meta de retorno da empresa? 6. Essa meta vem sendo cumprida? Se não, qual o principal motivo? 7. Qual o custo do recolhimento destes produtos? 8. Há procedimentos para o destino dos produtos retornados? 9. A empresa usa o mesmo transporte que entrega os produtos para retirar os produtos retornados? Qual o meio de transporte? 10. Existe um local específico para os produtos retornados? Qual o nome do local? Quem é responsável por este local? 11. Qual a tecnologia utilizada no processo de retorno de produtos? Como essa tecnologia é utilizada? 12. É feita alguma análise para avaliar a qualidade do produto que é retornado?

76

13. Qual o destino dado às embalagens dos produtos retornados? Há alguma preocupação nesse sentido? 14. Há uma preocupação com o descarte adequado dos produtos retornados? 15. Quais as medidas tomadas para realização do descarte adequado? 16. Quais as melhores práticas em Logística Reversa da empresa? 17. Como a Logística Reversa contribui para a redução de custos e redução de impactos no meio ambiente? 18. È realizado um reaproveitamento desses pães que voltam ao setor produtivo? 19. O cliente é orientado quanto à destinação das embalagens? 20. Qual o custo do retorno dos produtos comercializados em relação às vendas realizadas? 21. Quando é detectada a necessidade de devolução de um produto da empresa, qual o tempo médio para solução do problema?

22. Qual a importância da Logística Reversa para sua empresa?

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APÊNDICE C – FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO DA MOREPAN

Aquisição de insumos Colocação de lacre

Recebimento de matéria-prima

Carimbo Lote Data de fabricação Data de vencimento

Análise e conferência do produto

Material estocado em almoxarifado

Processo de embalagem

Produto colocado em containers

Dosagem de insumos em máquina Demais tipos de Paes

Fatiado Limpeza Aplicação de antimofo

Produto disposto nas prateleiras dos clientes

Avarias são destinada s para ração de animais Análise das avarias

Massa em ponto ideal

Pães de forma

Verificação de avarias

Pesagem, corte e formatação da massa

seleção dos pães

Recolhiment o de avarias Reposição de produtos

Retorno de avarias a empresa

Massa é levada ao forno (assar)

Processo de resfriamento

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ANEXOS

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ANEXO A – Fotografias do processo produtivo da Morepan Alimentos

Material estocado em almoxarifado

Pesagem, corte e formatação da massa

Massa levada ao forno

Pão assado

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ANEXO B – Fotografias da Embalagem e limpeza dos produtos

Pão de fôrma fatiado

Limpeza e aplicação do anti-mofo

Limpeza e aplicação do anti-mofo

Processo de embalagem

Processo de embalagem

Produto em containers

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ANEXO C - Fotografias do carregamento dos produtos

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ANEXO D – Fotografias das Avarias

83

ANEXO E - Fotografias dos produtos no ponto-de-venda

84

ANEXO F – Controle de avarias

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