Alles Marta Alicia - Direccion Estrategica de RRHH

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Martha Alicia Alles

CAPTULO 1 CAPTULO 1 CAPTULO 2 CAPTULO 2 CAPTULO 3 CAPTULO 3 CAPTULO 4 CAPTULO 4 CAPTULO 5 CAPTULO 5 CAPTULO 6 CAPTULO 6 CAPTULO 7 CAPTULO 7 CAPTULO 8 CAPTULO 8 CAPTULO 9 CAPTULO 9 Introduccin al estudio de los recursos humanos Introduccin al estudio de los recursos humanos Gestin de Recursos Humanos por competencias Gestin de Recursos Humanos por competencias Atraccin de los mejores candidatos Atraccin de los mejores candidatos Entrevistas y evaluaciones Entrevistas y evaluaciones Incorporacin de candidatos Incorporacin de candidatos Plan de jvenes profesionales Plan de jvenes profesionales Anlisis y descripcin de puestos Anlisis y descripcin de puestos Capacitacin y entrenamiento Capacitacin y entrenamiento El capital intelectual. La funcin de desarrollo El capital intelectual. La funcin de desarrollo
CAPTULO 10 Evaluacin de desempeo. Administracin de carreras CAPTULO 10 Evaluacin de desempeo. Administracin de carreras CAPTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPTULO 11 Remuneraciones y beneficios CAPTULO 12 El fin de la relacin laboral CAPTULO 12 El fin de la relacin laboral www.marthaalles.com 1
CAPTULO 1
Introduccin al estudio de los recursos humanos
Atraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollo y planes de sucesin
Remuneraciones y beneficios
Capacitacin y entrenamiento
Evaluacin de desempeo
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Introduccin al estudio de los recursos humanos

Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos les ser til en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro Como subordinados tendrn jefes. Como jefes tendrn que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que posibilitarn una fructfera relacin laboral. Pero no termina all... Recursos Humanos participar activamente cuando una empresa deba abrir una fbrica o una nueva sucursal o ampliar una lnea de productos. Y como una contracara, tambin participar activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.
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Para ser un profesional de los recursos humanos... Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi pap me dijo a m me pas a mi to le pas La propuesta no es insensibilizarse a las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos tcnicos y trabajar con sentido macro.
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Qu es administracin de recursos humanos?

Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados. p Mantener la relacin legal/contractual: llevar un legajo, pagar salario, etc. p Capacitar y entrenar. p Desarrollar carreras / Evaluar desempeos. p Compensaciones: vigilar la correcta paga. p Higiene y seguridad del empleado. p Despedir empleados.
p
Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

Es importante para todos los gerentes, no slo los del rea, conocer las herramientas de recursos humanos porque
p p
p p p
No se debe tomar a la persona equivocada. No es bueno tener alta rotacin de personal o tener personal insatisfecho. No es bueno que la gente no est comprometida. No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto. No es bueno que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin pierda luego su nivel.
Para evitar estos NO los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas.
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Las nuevas tendencias afectan al personal

Calidad de vida en el trabajo: p Hacer un trabajo digno. p Condiciones de trabajo seguras e higinicas. p Pagos y prestaciones adecuadas. p Seguridad en el puesto. p Supervisin competente. p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. p Clima social positivo. p Justicia y juego limpio.
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Otros factores a tener en cuenta

o
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. La tecnologa influye notablemente: desde permitir el trabajo a distancia -que estudiaremos ms adelante- hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia -ademsel enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador. La competencia se traslada a la mano de obra.
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Conceptos de lnea y red en la administracin de Recursos Humanos

o
Qu s lnea?
o
Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Qu es red ?
Gerente que asiste y asesora a los gerentes de lnea. A su vez todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos porque tambin seleccionan y entrenan a su personal. En sntesis: Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -en relacin con el propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
o
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Ubicacin del rea Recursos Humanos dentro de la organizacin

Gerente general Director general CEO
Gerente de Recursos Humanos
Gerente comercial
Gerente industrial
Gerente Administracin y Finanzas
Organigrama tipo de un rea de Recursos Humanos
Funciones
Relaciones Industriales Capacitacin y Desarrollo
Gerencia de Recursos Humanos
Empleos
Compensaciones
Administracin
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Principales funciones por rea de Recursos Humanos

Relaciones Relaciones Industriales Industriales
Cuidado de la relacin con los gremios. Capacitacin Capacitacin Desarrollo yyDesarrollo Capacitacin; entrenamiento; planes de carrera; planes de sucesin.
Empleos Empleos
CompensaCompensaciones ciones
Revisiones de salarios; polticas de beneficios; encuestas salariales para comparar con el mercado.
AdministraAdministracin cin
Aspectos administrativos en general: liquidacin de haberes, control de ausentismos; etctera.
Atraccin; seleccin; incorporacin e induccin de personas.
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Los Recursos Humanos son estratgicos porque...

La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan buenas como las mquinas B. Cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas A y la que vende las mquinas B? La gente que trabaja en las respectivas compaas. Por lo tanto, los Recursos Humanos marcan la diferencia. Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica solucin con la que cuentan son sus recursos humanos. Los gerentes operativos en conjunto con el rea de Recursos Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.
La estrategia de Recursos Humanos

Convertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos. Fijar centros de atencin y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas para la empresa. Ejemplo de centros de atencin: calidad del producto o servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por el contrario, deben funcionar todos a la vez).
La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades

Los empleados deben ser competitivos. El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no se puede improvisar. Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros. Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos. Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma

Director general CEO
NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES El mercado - Los clientes

Profesionales / Tcnicos Directores de rea funcional
Direccin General CEO
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Planeamiento de recursos humanos estratgicos

Vincular las prcticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial. La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin y las prioridades de la funcin de Recursos Humanos. La organizacin de Recursos Humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1998.
La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanos

n n
Cul es el foco de mi negocio? Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del negocio? Cmo aplico las diferentes prcticas de Recursos Humanos para aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades necesarias? Antes de responderlas tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases de negocios/acta en distintos mercados, etc. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en varias zonas geogrficas (cambia el mercado laboral).
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Planeamiento de recursos humanos: cundo?

Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en muchos momentos diferentes: q Como resultado de un anlisis estratgico. q Frente a una necesidad concreta derivada del negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fbrica; cerrar una sucursal o fbrica. q Frente a una fusin o compra. q Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio. q Etc.
Pasos a seguir
Cmo dar entrada y salida al personal? Cmo planear cuantitativa y cualitativamente la nmina? PASOS:
n n n n n n
Realizar un inventario de la nmina. Determinar la nmina que realmente necesito. Comparar el inventario con la nmina necesaria. Determinar aprovisionamiento: externo o interno. Determinar necesidades de capacitacin. Determinar curso de accin con personas que quedarn fuera de la nmina .
El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1998.
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Esquema de planificacin del empleo

Interaccin del aprovisionamiento con la demanda Anlisis de la demanda
Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos
Interno Anlisis del aprovisionamiento Externo Pronstico
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Los
indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As como existen indicadores para otras reas de la empresa, estos pueden aplicarse a la gestin de Recursos Humanos.
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Indicadores de gestin de Recursos Humanos

Definicin de indicador: Es un parmetro de medicin dirigido al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su mbito de actuacin. Objetivo de un sistema de control de indicadores: Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da.
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Proceso para proporcionar inteligencia al negocio
Plataformas de bases de datos Plataforma inteligente de: Proceso de toma de decisiones Verificacin de indicadores clave Autorregulacin Optimizacin de procesos de negocio
Comunicaciones
Herramientas
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Gestin de Recursos Humanos

Operacin actual en RH
Indicadores bsicos
Headcount Rotacin y retencin de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo
Nueva imagen funcional en RH
Indicadores organizacionales
Efectividad Compensacin Beneficios Reclutamiento y seleccin Capacitacin Plan de sucesin Altos potenciales
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Nueva imagen funcional en Recursos Humanos
Indicadores de planeamiento del negocio
Efectividad gerencial Plan de carrera Altos potenciales
Indicadores de anlisis
Compensacin Beneficios Reclutamiento y seleccin Capacitacin
Indicadores bsicos
Headcount Rotacin y retencin de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo
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Ejemplos de indicadores organizacionales

Clasificacin Indicadores Frmulas Objetivo
Factor de ingresos Factor de gastos Efectividad Factor de headcount en RH
= Ing. netos / Fza. total de trab. = Gast. de op. / Fza. total de trab. = Fza. total de trab. / Fza. total de trabajo de RH
Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano.
Factor de rotacin
= Separacin de RH / Personal prom. de RH
Plan de carrera
Indice de sucesin
= Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / N. de puestos a ser reemplazados
Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.
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Ejemplos de Indicadores organizacionales

Continuacin Continuacin
Clasificacin Indicadores
Factor de empleados capacitados Costo de capacitacin por empleado
Frmulas
= Empl. capacitados / H.C. = Costo de capacitacin / personal capacitado
Objetivo
Capacitacin
Capacitacin entre gastos
= Costo de capacitacin / total de gastos
Controlar el costo de capacitacin, as como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitacin.
Factor de compensacin
= Compensacin (sin benef.) / Fza. total de trabajo Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios del personal.
Compensacin y beneficios
Factor de beneficios Beneficios entre compensacin
= Benef. / Fza. total de trabajo = Costo de benef. / Gtos. de compensacin
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Ciclo generador de indicadores

Operacin diaria
Estructura Organizacional de la Empresa Base de datos estadstica Data Warehouse
Sistemas de:
Manufactura Nacional Zonas Departamentos Cadenas de mando Divisiones Sucursales Rutas Lneas de produccin
Ventas
Finanzas
Recursos Humanos www.marthaalles.com 27
Caractersticas de la base de datos

Paradigmas : Base de datos estadstica Modelos de informacin dinmicos, cambian la operacin , tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la informacin precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.
Estructura flexible
Autonoma operativa Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin
Tradicional
BDE
BDE
Tablas Campos que integrarn la BD Crear la BD Llenar los campos NOTA: NOTA Se crea una sola vez y su estructura es rgida
Definir las variables de extraccin Extraer los datos del modelo Modificar los campos NOTA: NOTA Se crea cuantas veces se requiera www.marthaalles.com 28
Dinmica en indicadores
A)Base de datos estadstica B) Clculo de excepciones
Funciones matemticas y estadsticas Nivel de agregacin Frecuencia Rango de activacin
Definir valores estndar Definir frmulas Proyectar valores estndar VP, rea, zona, ruta, etc. Diario, semanal, mensual, anual, etc. Relacionar indicadores con responsables Evaluar indicadores
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Dinmica en indicadores
Continuacin
Enriquecer base de datos inteligente C) Base de datos inteligente Correo electrnico Enviar mensaje va correo electrnico: - CC-Mail - Work flow - Outlook - Blue/mail - Microsoft exchange - etc. D) Memo Routing
Fuera de rango Indicadores evaluados Causas y/o soluciones
Regresar el mensaje indicando si la causa y solucin: - Se encontr en el mensaje recibido. - Se requiere actualizar la base, con la nueva causa o solucin.
Dentro de rango Eliminar valores
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Conclusin sobre indicadores

Elementos requeridos para crear una plataforma estratgica de gestin en Recursos Humanos:
A) Base de datos estadstica B) Clculo de excepciones C) Base de datos inteligente D) Memo Routing
Estructura flexible
Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin
Evaluacin y manejo oportuno de indicadores
Causas y/o soluciones
Comunicacin electrnica Enriquecimiento de la base de datos
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El
rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro, en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.
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El mercado de trabajo y los recursos humanos
A diario escuchamos: A diario escuchamos:

SOCORRO! SOCORRO! NO HAY NO HAY GENTE! GENTE!
A diario escuchamos: A diario escuchamos:

SOCORRO! SOCORRO! NO NO ENCUENTRO ENCUENTRO TRABAJO! TRABAJO!
Fuente: Empleo: el proceso de seleccin, Ediciones Macchi, 1998

El desempleo en relacin con el rea de Recursos Humanos

Si bien pueden existir altos ndices de desempleo, esto no significa que nuestra tarea sea fcil. Los perfiles requeridos son complicados y tambin lo es encontrar personas que los cubran. Por otro lado el responsable de Recursos Humanos recibe numerosas postulaciones de personas que no cubren el perfil.
La tarea no es fcil!
Qu pasa hoy con el mercado laboral?

Perfiles exigentes
El mercado altamente profesionali zado
Calificacin tcnica. Competitividad. Actitudes comprometidas. No ms trabajar en cualquier cosa.
Demanda insatisfecha
Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano, (Rifkin y otros autores):parece no haber lugar para la mano de obra no calificada
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La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.
Concepto de empleabilidad Es la chance para conseguir otro trabajo. Para ello es clave mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, con las capacidades actualizadas. n Es nuestra propia responsabilidad. n Implica: actualizacin, compromiso, disponibilidad.
n
Empleabilidad: factores que la componen

Competencias blandas
El mercado
Factores modificables a nivel individual Actitud frente
Competencias duras
a la bsqueda
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Para saber ms
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Para comunicarse
alles@marthaalles.com.ar
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CAPTULO 2 Gestin de Recursos Humanos por competencias Atraccin,

seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesin
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitacin
GESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIAS
y entrenamiento Evaluacin de desempeo
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Gestin de recursos humanos por competencias

No es un mtodo aplicable slo a las grandes organizaciones. A lo largo de esta obra intentaremos presentar la teora junto a ideas para aplicarlo en grandes y pequeas organizaciones. Habr un solo requisito: que la direccin comparta el criterio de que los recursos humanos son estratgicos para su actividad.
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La gestin por competencias Incluiremos a partir de aqu un desarrollo del tema y en cada captulo sus diferentes aspectos relacionados:
* Reclutamiento y seleccin, captulos 3 a 5 ; Plan de jvenes profesionales, captulo 6. * Descripcin de puestos y evaluacin de desempeo, captulos 7 y 10. * Capacitacin y entrenamiento, captulo 8. * Desarrollo de carreras, captulos 9 y 10. * Compensaciones, captulo 11.
Para el estudio de las competencias hemos seguido a varios autores

Contemporneo
Elliot y Elliot y Mc Clelland Mc Clelland
Como base Como base de nuestro de nuestro Trabajo: Trabajo: Spencer and Spencer and Spencer Spencer y otros en la y otros en la misma lnea misma lnea Goleman Goleman Manual de E&Y Manual de E&Y y esta obra y esta obra
Previos Previos
Posterior Posterior
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Caractersticas que garantizan el xito
Competencias
Habilidades Habilidades Cualidades Cualidades
Conocimientos Conocimientos
Fuente: Manual del director de Recursos Humanos. Ernst & Young

Competencias tcnicas o de conocimiento y competencias de gestin

Iniciativa autonoma
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
Conocimientos Conocimientos especficos requeridos para el puesto especficos requeridos para el puesto
(Por ejemplo un determinado software) (Por ejemplo un determinado software)
Nota: se consignan slo tres competencias para graficar ms claramente la idea. www.marthaalles.com 6
Tipos de competencias
Tc Tcnic nicas as
n sttiin ges ege D De
Conocimientos n Informtica n Contabilidad financiera n Impuestos n Leyes laborales n Clculo matemtico n Idiomas
Habilidades-cualidades n Iniciativa - autonoma n Orientacin al cliente n Relaciones pblicas n Comunicacin n Trabajo en equipo n Liderazgo n Capacidad de sntesis
David C. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987
Qu es una competencia?
Segn Spencer y Spencer competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin Subyacente en relacin con una conducta profunda en la personalidad de un individuo que puede predecir el comportamiento en situaciones laborales
Modelo del Iceberg

Visible
Destrezas Conocimientos
No visible
Concepto de uno mismo Rangos de personalidad
Fuente: Spencer & Spencer.
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Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin

Destrezas o habilidades
Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad
Actitudes, valores
Aspectos superficiales: ms fciles de detectar Fuente: Spencer & Spencer.
Conocimientos
Ncleo de la personalidad: ms difcil de detectar
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Relacin entre las competencias

Competencias tericas
Competencias prcticas
Competencias sociales
Competencias del conocimiento (combinar y resolver)
Obrar en la prctica
(implementacin)
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Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del captulo. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque s menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
Ejemplos de modelos de competencias

Valores en la conducta para el liderazgo
Liderazgo
Excelencia para los Excelencia negocios personal
Conocimientos Experiencia
Habilidades
Caractersticas Personales
Valores
Idoneidad tcnica
Visin global del negocio
Pensamiento sistemtico
Orientacin a resultados
Coraje
Compromiso y dedicacin Trabajo en equipo Integridad
Perseverancia
Mtodos de calidad
Comunicacin
Innovacin
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Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos

A medida que se sube en la escala jerrquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico para la posicin.
Nivel superior
Nivel intermedio
Nivel inicial
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Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es, definir la visin de la empresa: hacia dnde vamos; los objetivos, la misin: qu hacemos, y con la participacin e involucramiento de la mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos
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Pasos para implementar gestin por competencias (Continuacin)

Definir visin y misin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin . Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de Recursos Humanos por competencias.
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Pasos necesarios para la implantacin de un sistema
Definicin de competencias Definicin de grados
Diseo de perfiles profesionales Anlisis de competencias de las personas
Implantacin del sistema
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Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios de performance Identificar una muestra Recoger informacin
Identificar tareas y los requerimientos de competencias
Validar el modelo de competencias
Aplicaciones
Aplicaciones: p Seleccin p Entrenamiento y capacitacin p Desarrollo
p p p
Evaluacin de desempeo Planes de sucesin Remuneraciones

La aplicacin de un esquema de competencias por niveles

Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por competencias
n
Trabajo en equipo con sus cuatro grados (A el ms alto y D el ms bajo) Perfil por competencias para tres posiciones
Jvenes profesionales para el rea de tecnologa Gerente de Tecnologa Informtica Lder de proyecto
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Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecucin Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems. de los dems.
A: Alto B: Bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio
Escasa comunicacin yyvisin de equipo. Trabaja individualmente sin Escasa comunicacin visin de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo aaanimar aasus aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo animar sus colaboradores yystos no lo ven como parte del grupo. colaboradores stos no lo ven como parte del grupo. No tiene buena comunicacin con jefes yycolaboradores. Intenta lograr No tiene buena comunicacin con jefes colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra. Ocasionalmente un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar aasu personal. intenta motivar su personal. Tiene comunicacin yycontribuye con jefes, pares yycolaboradores. Tiene comunicacin contribuye con jefes, pares colaboradores. Tiene visin de trabajo en equipo yylo promueve. Motiva aalos dems yy Tiene visin de trabajo en equipo lo promueve. Motiva los dems reconoce el mrito. reconoce el mrito. Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye adems de sus jefes, pares yycolaboradores, aasus equipo incluye adems de sus jefes, pares colaboradores, sus clientes yyproveedores internos como socios. Anima yymotiva aalos clientes proveedores internos como socios. Anima motiva los dems. dems.
B A
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Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
COMPETENCIAS
Iniciativa-autonoma Habilidad analtica Trabajo en equipo Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad / Responsabilidad
A
x x x x x x
Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Lder de proyectos

COMPETENCIAS
Iniciativa-autonoma Dinamismo-energa Habilidad analtica Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/ Responsabilidad x x x x
A
x
B
x
Perfil: Gerente de Tecnologa Informtica

COMPETENCIAS
Iniciativa-autonoma Habilidad analtica Trabajo en equipo Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Liderazgo x
A
x x x x
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Caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin por competencias
Aplicable Aplicable Comprensible Comprensible til til Fiable Fiable Fcil manejo Fcil manejo
Desarrollo profesional de las personas
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Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestin por competencias

Seleccin Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra venta de empresas Planes de carrera y sucesin Plan de jvenes profesionales Anlisis y descripcin de puestos Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluacin de desempeo Evaluacin 360 Compensaciones
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Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 3 Atraccin de los mejores candidatos

Atraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos Desarrollo y planes de sucesin
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Una correcta seleccin de personas beneficia a la empresa y a los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico entre empleadoempleador se explicita, es compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.
Atraccin de los mejores candidatos

Inicio de un proceso de bsqueda Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de bsqueda, dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Empleo externo versus promocin interna La primera fuente que debe explorarse es la propia compaa, y su herramienta es la promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema de autopostulacin.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organizacin.
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Concepto de cliente interno

n
Recursos Humanos es un rea de servicios dentro de una organizacin. En consecuencia TODAS las otras reas son CLIENTES y debe tratrselas con la dedicacin y el esmero correspondientes. Con el objetivo de DELEITARLO, no slo de complacerlo. El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades de la lnea. De lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aqu ser en vano.
La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos requisitos ser clave en las etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema de gestin por competencias debern ser definidas para el perfil a buscar. Las competencias estn directamente relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.
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La remuneracin como un elemento del perfil

Perfil del puesto En ocasiones, la remuneracin prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado.
Remuneracin
Qu tiene que hacer Recursos Humanos?

Asesorar al cliente interno. Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero mirar el mercado y luego ver cmo incluir la nueva posicin dentro de la escala interna de la compaa. Por ltimo evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado.
El perfil
n
n n
El perfil es la base de todo nuestro trabajo de seleccin. Un mal relevamiento nos dar necesariamente un mal resultado final. Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. No olvidar! el perfil organizacional. La clave: despejar los NO en el momento de relevar el perfil .
Planificacin de un proceso de bsqueda

n
Es de fundamental importancia la planificacin de un proceso de bsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerir una estrategia diferente. En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser, luego, sencilla.
Pasos
Perfil Canales Entrevistas Evaluaciones Finalistas
Identificar pasos y precisar tiempos aproximados
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Un esquema de planificacin de recursos humanos

Necesidades de personal Nmina de empleados y competencias
Visin Misin de la organizacin
Nuevas incorporaciones
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Esquema de planificacin del empleo

Interaccin del aprovisionamiento con la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos
Anlisis de la demanda
Anlisis del aprovisionamiento
Interno Pronstico Externo
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Reclutamiento y seleccin
Diferencias y relacin entre ambos conceptos
Reclutamiento
Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados
Seleccin
Eleccin de los candidatos ms adecuados con relacin al perfil
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Fuentes de reclutamiento
Interno
promociones job posting planes de sucesin
Externo
a travs de referidos del personal
Externo
a travs de las fuentes de la empresa
Agencias
estatales de colocacin y similares
Externo
Agencias Consultoras Head hunters
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Reclutamiento interno
Ventajas
n n n n
Desventajas
n
Ms econmico. Ms rpido. Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Poderosa fuente de motivacin para los empleados. Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal.
n n
Exige empleados listos para ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses . Puede elevar a los empleados al mximo de su incompetencia. Puede inducir al statu quo.
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Reclutamiento externo
Ventajas
n
Desventajas
n n n
n n
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.
Tarda ms que el interno. Es ms costoso, exige gastos inmediatos. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal. Puede afectar la poltica salarial de la empresa.
Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa

Base de datos presentaciones espontneas y de otras bsquedas Convenios con universidades/ colegios/ sindicatos / etc.
Anuncios peridicos, revistas, universidades
La web La web Anuncios Anuncios yy bases de datos bases de datos en Internet en Internet
Contactos referidos de colegas, ex empleados, etc.
Ferias de estudiantes, conferencias en universidades
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Cundo usar una consultora externa?
Cuando se requiera especial confidencialidad
Cuando la posicin excede el nivel de Recursos Humanos
Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial
Outsourcing del rea de Recursos Humanos
Cuando la complejidad del tema requiera especialistas
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Pasos de un proceso de bsqueda

Definir el perfil Identificar puntos clave Generar confianza en nuestro cliente interno Elegir el/los canales de bsqueda Preseleccin de CV Lectura de CV Entrevistas (varias rondas) Evaluaciones de distinto tipo Armado de carpeta de finalistas Concertacin de entrevistas con el cliente interno Seguimiento
+ casos
- casos
El anuncio
n n
Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Los anuncios no slo son vistas por las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad. Se obtiene alcance nacional de una manera econmica. Se puede obtener gente con una disciplina especfica, con experiencia en un sector determinado. Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento.
Por qu publicar?
n n n
El anuncio: partes indispensables

Definir la empresa (si no se puede mencionar dar alguna pista) Describir la posicin Requisitos excluyentes y no excluyentes Frase gancho sobre qu se ofrece Indicar adnde escribir o presentarse
Recepcin de CV
s nees ii n ccoo eas uuaa tn a tt l l tn oss on PPo pon s eesp
Postulaciones por un anuncio
Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y bsqueda

Currculum versus perfil

Perfil del puesto Aspectos formales prolijidad, errores Aspectos estructurales edad, estudios, etc. Aspectos funcionales experiencia rotacin
CV
Requisitos excluyentes Requisitos NO excluyentes
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La seleccin
n
El secreto para leer muchos currculum: preparar tres grupos, los s, los no y los ni. Estos ltimos son los que llevan atencin especial. S NO
Dudosos
n n
Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV, sobre todo en bsquedas difciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dar una correcta dimensin del grado de dificultad que tiene la bsqueda.
El proceso de citacin
ANTES Verificar si fue entrevistado con anterioridad, reunir todos los antecedentes DURANTE Es un tema de vital importancia. Muchos buenos candidatos se pierden en un mal proceso de citacin. Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quin tom el mensaje, llamar varias veces, (los familiares no siempre apoyan... )
Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 4 Entrevistas y evaluaciones

Atraccin, seleccin e incorporacin Desarrollo Anlisis y y planes de descripcin de sucesin puestos DIRECCIN
ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Remuneraciones y beneficios Evaluacin de desempeo
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Entrevistas y evaluaciones
n
Distintos tipos de entrevistas en el proceso de seleccin: desde la preliminar hasta la de contratacin. En los primeros tramos del proceso pueden ser de carcter individual o grupal. Es importante distinguir cundo es factible utilizar cada una de estas herramientas. Un elemento fundamental es el nivel de la posicin para la que se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podra sentirse mal o no aceptar la entrevista.
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La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que ms influencia tienen la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato al puesto. La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista.
Preparacin para la entrevista

La preparacin de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma. Es necesario:

Conocer los objetivos de la organizacin. Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. Leer cualquier otra informacin cuando corresponda. Preparar preguntas bsicas. Organizar el tiempo. Preparar el medio ambiente.
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Inicio: crear una atmsfera agradable
Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista; ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Conocer el nombre del candidato. Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera. Estrechar manos agradable y firmemente. Presentarse a s mismo por el nombre y ttulo del puesto.
Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cmodamente y que ambos se puedan ver claramente. Explicar el propsito de la entrevista en el proceso de seleccin. Hablar claro pero no demasiado fuerte. Adoptar una posicin cmoda, variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.
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Desarrollo

Terminar un tema antes de pasar al prximo. Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad. Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersin del candidato. Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido bien. Tomar notas de lo relevante para despus de la entrevista.
Cierre
Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los conoce, aclarar el tiempo que ser necesario para tener una respuesta.
Evite
n
n n n n
Hablar demasiado. Si habla ms del 30% est exagerando. Distraerse. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto.
n n
Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado enftico.
Distintos tipos de preguntas

Cerradas
La respuesta es S o NO
Usted adems puede tener en cuenta:
De sondeo o abiertas
La mirada La posicin corporal Los gestos
Hipotticas Provocadoras NO son aconsejables

Lo que no debe olvidar

n n n n n
Detectar las situaciones difciles. Despejar los baches de tiempo. Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo. Las motivaciones de cambio. La remuneracin: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneracin que percibe o que espera. Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.
Esquema global por competencias

GESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIAS
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La
entrevista por competencias tiene por
objetivo obtener informacin clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales, en relacin con las competencias necesarias para el puesto.
Qu es entrevistar por competencias?

En base al anlisis de comportamientos pasados, detectar las competencias relevantes para la posicin que se est evaluando en ese momento. Las preguntas deben referirse a hechos reales:
Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su aporte a la tarea?
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El
registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso. Durante la entrevista se debe registrar informacin de tipo numrico o difcil de recordar, e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algn tipo de valoracin sobre el candidato.
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Registro de la entrevista
n
n n
Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los datos numricos y lo que usted piense que se puede olvidar. No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. Complete sus anotaciones inmediatamente despus de la entrevista. No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas. No se olvide de anotar la fecha de la reunin y su nombre.
Las evaluaciones psicotcnicas proveen al proceso de seleccin herramientas de evaluacin vlidas y confiables, permitiendo contrastar la informacin aportada por la entrevista. Asimismo permiten detectar e identificar caractersticas personales bsicas, actitudinales y de interaccin a travs de la evaluacin de una serie de factores definidos previamente.
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Distintos tipos de evaluacin

psicolgica
(individual y grupal) de potencial (individual y grupal) assessment center tcnicas de idioma: escrita, oral, tcnica
Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluacin del/ los candidato/s a incorporar.
Bsquedas de jvenes ver captulo 6
Postulaciones: seleccin de los casos interesantes
Entrevistas iniciales
Psicolgicas grupales
Assessment
Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada
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Bsquedas a travs de anuncios

Preseleccin de los casos entrevistar segn el perfil Pre seleccin de los casos a entrevistar segn el perfil Preseleccin de los casos aaentrevistar segn el perfil
Entrevistas Entrevistas
+ casos
Evaluaciones: psicolgica y otras
Presentacin al cliente interno
- casos
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Bsquedas de fichero Preseleccin en la base de datos segn el perfil

Entrevistas Presentacin al cliente interno
Evaluacin
psicolgica
Cuando el cliente interno nos confirma su inters en alguno de los candidatos presentados, realizamos la evaluacin psicolgica.
Head hunting y asimilables

No se recomienda la utilizacin de la evaluacin psicolgica dado que la persona ya fue elegida antes de ser llamada. Si la organizacin desea realizarla de todos modos, deber darse una detallada y correcta explicacin. Tenga en cuenta que la persona puede negarse y perderse el candidato. La organizacin puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situacin.
Cul es la diferencia entre la evaluacin psicolgica tradicional y por competencias?

n
En la evaluacin psicolgica tradicional se evalan caractersticas similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo. La definicin de la caracterstica es estndar. La evaluacin psicolgica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervencin de un psiclogo entrenado en la materia.
Las competencias son definidas por la mxima direccin de la compaa y son de esa compaa en particular, por lo tanto la definicin de la competencia puede diferir entre empresas. La evaluacin de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado). La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psiclogo.
El rol de una buena base de datos

La utilizacin de una base de datos informatizada es una necesidad imprescindible en este momento
Input: alta, baja y modificaciones de candidatos

Output: informacin
Base de datos actualizada Candidatos que responden al perfil
Estructura flexible
Autonoma operativa Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin
Candidatos por puestos especficos
Datos personales Datos acadmicos Datos laborales
Listados varios de consulta
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Armado de la carpeta de finalistas: presentacin de casos

informacin
objetiva informacin subjetiva orden alfabtico para no condicionar a nuestro cliente interno
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La discriminacin en la seleccin
n
Cundo hay discriminacin? Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una caracterstica ajena a lo requerido por el puesto. La discriminacin no es un tema que preocupe realmente a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud que en otros pases. La discriminacin en la seleccin ser el tema que atae a nuestra materia. La discriminacin en relacin con otras prcticas de Recursos Humanos, tales como qu pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es, quiz ms frecuente en nuestro pas.
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Conferencia OIT 1996. Algunos criterios Parte I, captulo 1

n n n
Raza y color Ascendencia Sexo
n n n n n n
Estado civil, condicin matrimonial, cargas de familia, embarazo y parto Hostigamiento sexual
Origen social Opinin poltica Discapacidades Estado de salud Edad Afiliacin sindical
Religin
La discriminacin en la Argentina
n
n n n n
La discriminacin es utilizada, en algunos casos, como excusa para ocultar otras situaciones. Existe en algunos mbitos. Es menor que en otros pases. En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente. Nunca sucedi que un cliente nos dijera si es Juan pago 1000, si es Juana pago 800, a veces se marcan preferencias pero no es frecuente.
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Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 5 Incorporacin de candidatos

y entrenamiento
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Incorporacin de candidatos
El cliente interno en el proceso de bsqueda: No siempre el cliente ayuda en el proceso de bsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que contest un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posicin (head hunting). Si usted tiene dudas de cmo actuar su cliente interno, participe en las reuniones o asesrelo al respecto. Muchas veces se pierden buenos candidatos en un mal proceso de ingreso, lento o con falta de comunicacin con el candidato. Edgar Schein y el contrato psicolgico Cuando la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia para la organizacin y que el empleado tenga tambin sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia con el tiempo.
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El pedido de referencias
Usualmente por telfono; por lo tanto el registro de lo relevado est a cargo de quien pidi la referencia
ANTES
Solicite referencias slo cuando est convencido de que el candidato rene todos los requisitos de la bsqueda.
DURANTE
Asegrese en todos los aspectos: Educacionales Laborales Financieros Judiciales
DESPUS
Qu pasa si es mala? Sea cuidadoso. Un jefe que se siente abandonado puede dar una mala referencia
Sea muy cuidadoso si la persona est trabajando

Decisin final y oferta

La lnea debe estar involucrada Si hace la oferta Recursos Humanos la lnea tiene que participar activamente La decisin es del cliente interno Recursos Humanos puede ayudar a decidir pero la decisin es de la lnea.
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Esquema de una negociacin

Posicin (lo que digo que quiero) Inters (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar) Opciones (todas las ideas que se nos ocurren) Estndar objetivo
(por ej.: niveles de salarios del mercado) (fuera de la mesa de negociaciones)
Alternativa
Propuesta
Acuerdo
No acuerdo
Aspectos difciles en una negociacin. El rol de Recursos Humanos

Cuando hay que acercar a las partes
Cuando el postulante pide prima de pase
Saber decir NO
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La oferta por escrito: Qu debe incluir ?

No es de uso corriente. Es muy til para la empresa y el candidato. Evita ruidos de comunicacin.
Fecha Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo Oferta:ttulo del puesto y fecha de inicio Remuneracin: salario y otros componentes Revisin salarial: cundo el candidato puede esperar su primera revisin de sueldo Beneficios Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compaa
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Los trmites de ingreso

Los ms usuales:
Exmenes mdicos Ambientales Referencias financieras y judiciales Pros y contras de las distintas etapas La clave: tener informado al candidato
Instruya a todo el personal sobre cmo comunicarse con el postulante. Muchas veces por ayudar se dan informaciones errneas.
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Qu hacer si se suspende la bsqueda?

Debe tener informado al candidato del avance de la bsqueda. Muchas personas quedan con la idea de que no ingresaron porque no aprobaron el examen mdico o psicolgico. Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho dao. Si realmente esta fuese la razn, debe ofrecerse al candidato una devolucin del profesional interviniente que le indique un camino a seguir.
La comunicacin
n
Las empresas no manejan adecuadamente la comunicacin en muchos casos. Una buena comunicacin frente a un tema difcil o delicado puede ahorrar muchos problemas. Ms all de las polticas o la letra escrita es necesario -adems- entrenar a colaboradores.
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10
El rea de Recursos Humanos en relacin con el contexto y la comunicacin

Perfiles complicados y exigentes
Presiones de la lnea que cree que es fcil conseguir gente con este ndice de desempleo
Recursos Humanos
Presiones del entorno: postulaciones de conocidos y otras personas para colocar eventuales desempleados
La comunicacin
Todos los integrantes del rea de Recursos Humanos, desde el director hasta los asistentes de menor rango, deben ser entrenados en cmo atender a las personas pertenecientes a la organizacin y las ajenas a ella.
Concepto de front office
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El proceso de comunicacin en el empleo

Para estudiar el tema debemos imaginar dos dimensiones diferentes:

Cuando una persona llama para preguntar Cuando proactivamente comunicamos una decisin en especial los no La comunicacin es importante en todo el proceso de bsqueda y crucial en los pasos finales.
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13
Situacin real del postulante en el proceso de bsqueda

Hasta dnde informar. Los casos indefinidos.

Fue aceptado Fue rechazado No sabemos. Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios categricos. Es muy frecuente que un candidato que fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo cambi durante el proceso de seleccin.
Cmo tratar al desempleado

El cuidado por las personas debe ser igual estn empleadas o desempleadas, pero el que vive esta ltima situacin por lo general: pone mayor ansiedad en su pregunta; puede ser agresivo. De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasin y sin indiferencia.
Relacin con los candidatos descartados El mundo es pequeo y usted podr encontrar a esta persona en cualquier otro mbito. Por lo tanto sea cuidadoso con lo que dice y cmo lo dice. No mentir en ninguna circunstancia. Enviar cartas agradeciendo la participacin en el proceso e informando la situacin.
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La induccin. Diferentes opciones

Cada compaa puede tener un mtodo diferente, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso. Debe existir! Esa es la clave. una carpeta un curso un vdeo un CD Todos o alguno/s de ellos
Manual de induccin: qu debe contener?
Detalles sobre:

visin y misin de la empresa organigrama operaciones: productos/volmenes/cifras aspectos geogrficos mundiales si es una corporacin
Polticas, normas internas, beneficios, sistemas Comunicaciones, costumbres
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Indicadores ms utilizados para el control de gestin de un rea de Empleos

n n n n n n
n Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.
Promedio de bsquedas mensuales. Cantidad de personas entrevistadas por bsquedas. Cantidad de bsquedas realizadas por selector. Das promedio por bsqueda. Cantidad de bsquedas gerenciales o estratgicas. Costo por bsqueda. Indice de rotacin.
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19
Indicadores: para qu se utilizan?

n
n n n n n n
Para planificar la distribucin de bsquedas y -si es necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar. Para elaborar el presupuesto. Para proyectar tendencias. Para detectar dificultades y corregirlas. Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien. Para medirse y compararse con empresas competidoras. Para identificar desvos y reducir costos.
Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.
Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamiento

n
Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el

individuo est seleccionado. Relevamiento realizado el 4 de abril Incorporacin: 4 de julio Tiempo 90 das Sumatoria de tiempos promedio por bsqueda dividido por la cantidad de candidatos incorporados: 58 das.
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Indicadores a aplicar en la etapa de seleccin / incorporacin

n
Productividad
Cantidad de bsquedas cubiertas en relacin con el total de bsquedas:

n n n
Bsquedas abiertas: 128 Bsquedas cubiertas: 108 Productividad: 84% Bsquedas cubiertas 108 Entrevistas realizadas 528 Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por bsqueda cubierta
Cantidad de entrevistas realizadas

n n n
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Indicadores de la gestin global de Empleos

n
Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados: Seleccin de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes. Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir. % del costo del proceso de seleccin sobre el presupuesto del rea de Recursos Humanos. Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dlares /ao Presupuesto de seleccin 20.000 dlares /ao
20% del presupuesto total
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Indicadores de la gestin global de Empleos (Cont.)

n
Tasa de ingreso: Incorporaciones en relacin con la dotacin total Incorporaciones del ao: 101 Dotacin total: 1200 % incorporaciones en relacin con dotacin: 8,4% ndice de tercerizacin Total de bsquedas: 146 Bsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos: 123 Bsquedas realizadas utilizando consultoras: 23 ndice de tercerizacin: 16% Los ndices de control de gestin estn tratados en profundidad en Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, 1999.
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Indicadores de la gestin global de Empleos (Cont.)

n
n n n
Tiempo promedio por bsqueda Sumatoria de tiempos por bsqueda dividido por el nmero de bsquedas Comparando con otros perodos: Disminucin de costos en los procesos de incorporacin de personal Disminucin de tiempos en los procesos de incorporacin de personal
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Seguimiento del ingresado

n
Recursos Humanos debe realizar un seguimiento de los ingresados en diferentes momentos: por ejemplo a los 15 das, al mes, dos meses, etc. Ms all de que utilice o no indicadores de gestin, debe realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a stos y a sus jefes. La mutua satisfaccin ser un indicador til y sencillo de cmo funciona el rea de Empleos
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Relacin del desarrollo con el control de gestin en Empleos
* Un buen planeamiento * Un adecuado control de gestin
Sern herramientas en directa correlacin con el desarrollo de carreras (captulos 9 y 10).
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Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 6 Plan de jvenes profesionales

y entrenamiento
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Un programa de jvenes profesionales (JP) es la seleccin de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa sern en el futuro gerentes o personas clave en la organizacin. Para que estos programas tengan xito es necesario que la mxima conduccin, es decir el nmero uno y los principales gerentes, tengan en claro el plan de carrera de estos jvenes.
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Plan de jvenes profesionales

No slo es factible aplicarlos en grandes organizaciones. Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa, y los consideran estratgicos para su negocio, debern tener en cuenta a los jvenes para crear futuros gerentes en su organizacin .
La
actitud y la aptitud frente a la polifuncionalidad de las nuevas relaciones laborales. Se requiere de los jvenes nuevos conceptos y capacidades en los distintos niveles
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Plan de jvenes profesionales Esquema para el xito

Primera aproximacin al plan de jvenes profesionales
Qu voy a hacer con los jvenes?
Atraccin y seleccin de candidatos
Retencin
Plan de carrera
Coaching
XITO
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La polifuncionalidad de los puestos

Un caso real: Supermercados de Discount
n n
n n n
Tiendas con muy poco personal. A primera hora reponen mercadera en las gndolas. En horas pico atienden las cajas. Informan sobre reposicin de stock. Cuando se cierra la tienda la limpian.
Este concepto se aplica a diferentes reas o niveles

Los distintos programas para jvenes
Becas / Pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70 % (lo ms usual). Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el ltimo ao (ms usual). Programas de jvenes profesionales para graduados universitarios que ingresan a la organizacin en relacin de dependencia. Algunos los llaman Management Associate y otros cadre debutant, y ms alla del nombre que tengan en cada pas, son el inicio casi seguro de una carrera gerencial.
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Un aspecto clave: el reclutamiento

Distintos canales
Anuncios: se apela a publicistas para su diseo, en este aspecto se diferencian -en general- de los avisos. Las universidades: se realizan presentaciones con vdeos y se entregan folletos. Los referidos: los jvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados. Cuando el programa es conocido los jvenes se inscriben en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.
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El reclutamiento requiere imaginacin

n
Los jvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeo respecto del conjunto de jvenes, por ello es necesario atraerlos, conquistarlos, transmitir de algn modo que el programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la Argentina, existen organizaciones con una larga historia; por ejemplo el Citibank hace ms de 30 aos que tiene este tipo de programas. La clave: el diseo de los anuncios.
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Los programas para jvenes

Por qu los jvenes se interesan? Qu se busca? Los jvenes top (1) Los jvenes top (1)
Hasta 25 aos Hasta 25 aos Carrera de grado finalizada oo Carrera de grado finalizada cursando el ltimo ao cursando el ltimo ao Muy buenas notas, sin aplazos Muy buenas notas, sin aplazos Carrera realizada en los Carrera realizada en los tiempos previstos tiempos previstos Bilinge (ingls) Bilinge (ingls) PC PC Gran potencial Gran potencial Hay diferentes requisitos: estos son los Hay diferentes requisitos: estos son los ms comunes. ms comunes.
(1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial (1) Fuente Las puertas del trabajo, Editorial Catlogos, 1995 Catlogos, 1995
La promesa de una carrera La promesa de una carrera
dorada dorada Fuerte capacitacin Fuerte capacitacin En ocasiones viajes al En ocasiones viajes al exterior exterior El orgullo de pertenecer El orgullo de pertenecer
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Gran volumen de interesados y pocos que cubran el perfil

Por qu? n Todos los jvenes conocen la existencia de estos programas y mayoritariamente estn interesados en ellos. n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este perfil. El mercado laboral es slo de los jvenes top? n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes con actitud de compromiso en su vida laboral.
Esquema de un proceso de seleccin de jvenes profesionales

Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/ 800 casos
Diferentes etapas de seleccin En cada una un menor nmero de postulantes
Integrantes del programa 10 a 20 jvenes

Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales

Entrevistas grupales. Presentacin del programa Grupos de 50 Muchos desisten en esta instancia
Assessment y evaluaciones grupales
Grupos de 10 La lnea observa
Entrevistas individuales (entre 5 y 8) Participa la lnea
Entrevista de contratacin
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Cuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individual

Entrevista individual con Recursos Humanos. Entrevista individual con la lnea. Evaluacin psicolgica. Evaluaciones tcnicas (no en todos los casos). Evaluaciones de ingls: en todas sus facetas. Entrevista final. Entrevista de contratacin.
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La entrevista con la lnea

n
La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de seleccin, tambin en el de jvenes profesionales. Es muy importante, por ello, capacitar a la lnea, necesario participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional, ya que habitualmente los jvenes no la poseen. Entrevista dirigida a jvenes profesionales.
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Ubicacin de la entrevista con la lnea dentro del proceso (un caso real)
LECTURA Y SELECCIN DE CURRCULUM EVALUACIONES GRUPALES (simulacin y evaluacin de casos) EVALUACIN TCNICA EVALUACIN PSICOTCNICA EVALUACIN DE INGLS ENTREVISTAS en Recursos Humanos
ENTREVISTAS CON LA LNEA
Entrevistas Entrevistas por por competencias competencias
EVALUACIN FINAL GRUPAL

Relacin con el modelo por competencias

n
Estructuracin de la entrevista basada en competencias: se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos clave que demuestren sus aptitudes.
Se dirige directamente a la evidencia. Permite que el entrevistado identifique ejemplos. Todos los atributos clave son evaluados. Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos parmetros, facilitando su comparacin.
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Competencias a evaluar (un caso real)

Iniciativa - Autonoma Dinamismo - Energa Responsabilidad Orientacin al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad
Alta adaptabilidad flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo Tolerancia a la presin Modalidad de contacto Habilidad analtica Expectativas de desarrollo profesional
Los jvenes profesionales ingresaron... Cmo seguir?

Los pilares de un programa son: Cada joven debe tener un tutor Entrenamiento
Desarrollo
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La formacin en los programas de jvenes profesionales

Cursos
al estilo tradicional Entrenamiento en el puesto de trabajo Talleres Tutoras y Trabajos especiales (proyectos)
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La tutora y los jvenes profesionales

Qu se espera del tutor? Orientacin. Apoyo en la toma de decisiones autnomas. Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa. Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la empresa. Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. Motivacin para el logro de resultados. Ms que brindar respuestas, ayuda para formular las preguntas correctas.
La tutora y los jvenes profesionales

Qu perfil debe tener un tutor?

Al menos unos quince aos mayor. Debe tener en la empresa una posicin visible y respetada. Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas. Habitualmente es adems- una persona ocupada y no dispone de tiempo. A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor.
Relacin del programa de jvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos
Induccin Captulo 4
Capacitacin y entrenamiento Captulo 8
Evaluacin de desempeo Captulo 10 Desarrollo Captulo 9
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CAPTULO 7 Anlisis y descripcin de puestos

Atraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin puestos Desarrollo y planes de sucesin
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Analizar puestos, para luego confeccionar la descripcin de los mismos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qu tipo de personas deben contratarse para cada posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.
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Anlisis y descripcin de puestos

La descripcin de puestos es la base de los distintos procesos de recursos humanos
Carreras
Desempeo Compensaciones Formacin / Seleccin Descripcin de puestos Inventario de puestos
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Descripcin de puestos o job description: esquema

Relevamiento de informacin para el anlisis de puestos
Anlisis de puestos
Descripcin de puestos
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Clasificacin de puestos
Por los resultados de su gestin: alto impacto en los resultados generales (o bajo impacto) Por el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias, puestos medios, puestos iniciales
La organizacin
Por los recursos humanos que maneja
Por la formacin requerida
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Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos
Puesto superior
Puestos paralelos
Puestos paralelos
Puesto a describir
Puestos subordinados
Puestos subordinados
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Tres momentos del relevamiento

Entrevista de relevamiento Entrevista de relevamiento estructurada estructurada
momento 1
Confirmacin del Confirmacin del relevamiento relevamiento
momento 2
momento 3
Descripcin del Descripcin del puesto puesto
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Anlisis del puesto

n
Procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre

el contenido de un puesto (tareas a realizar). los requerimientos especficos. el contexto en que las tareas son realizadas. qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.
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Sntomas que nos indican que una organizacin tiene problemas con la descripcin de puestos
n
n n n n n n
Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente. Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos. Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace qu. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos. Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre produccin y baja calidad. Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
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Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos La descripcin de puestos es usada para comparar puestos y rankearlos. De este modo las compensaciones son ms equitativas. n Una buena descripcin de puestos es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
n
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Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos (continuacin)

n
n n
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin de puestos. En la misma direccin la descripcin de puestos define performance estndar y a partir de all se pueden realizar correctas evaluaciones. Por ltimo es vital en los planes de sucesin. Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una compaa.
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Informaciones necesarias para el anlisis de puestos Actividades del puesto y comportamiento asociado. n Estndares de performance. n Mquinas u otros elementos a utilizar. n Condiciones laborales o contexto de la posicin. n Requerimientos de personalidad.
n
Utilizacin del anlisis de puestos Reclutamiento y seleccin n Compensaciones n Evaluacin de desempeo n Capacitacin n Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse estn asignadas
n
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Diferencia entre tarea y puesto

Tarea n Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. Puesto n Conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir que ocupan una posicin formal dentro del organigrama.
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Anlisis y descripcin del puesto

n n
Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. Identifica: qu se hace por qu se hace dnde se hace cmo se hace
n n
Cules son los puestos en la organizacin? De qu forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? Hasta qu punto empleados con KASs(1) elevadas, son compensados por hacer tareas de menor exigencia? Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos?
knowledge-abilities-skills: conocimientos- habilidadescapacidades/destrezas
El anlisis de puesto permite respondernos las siguientes preguntas:
(1) KASs:
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Mtodos de descripcin y anlisis del puesto
Observacin directa. Para aquellos casos en que la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea y completa el formulario en relacin con lo que ve, sin la participacin directa del empleado. Entrevista. El analista entrevista al ocupante del puesto. Cuestionario. El ocupante del puesto completa l mismo un cuestionario. Mixta: Administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
Pasos en secuencia para una posicin
Identificacin del puesto: recolectar informacin
Anlisis del puesto
Revisin
Descripcin del puesto
Participacin de la lnea
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Pasos para una nmina o conjunto de puestos

Identificacin de puestos y revisin de puestos existentes: recolectar informacin Trabajar con gerentes y empleados explicando el proceso Relevamiento: anlisis de puestos utilizando entrevistas, cuestionarios, etc.
Descripcin de puestos (versin final)
Anlisis de puestos
Participacin de la lnea
Mantenimiento y actualizacin
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Pasos
Anlisis, descripcin y documentacin de los puestos
Entrevista individual Entrevistas con el superior Trabajo de grupo Cuestionario
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Plan de trabajo
Entrevista personal
Descripcin de puestos
Entrevista al supervisor
Cuestionarios Seleccionar el Seleccionar el criterio de criterio de aplicacin aplicacin
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TTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo Departamento: Marketing Resumen del puesto Tareas y responsabilidades n Tomar y transcribir notas n Organizar reuniones n Recibir personas y hacer llamados telefnicos n Preparar informes Requisitos educacionales _________ Relaciones internas____________ Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar clculos simples Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones sin previo aviso Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-
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Anlisis del puesto

Identificacin del puesto Trabajo a desempear Condiciones fsicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsable de________________
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Entrevista
Entrevistador _____________________________ Fecha:__________ Entrevistado:__________________________________ TTULO DEL PUESTO:_______________________________________ Departamento______________________ Supervisor ________________ Describir las tareas ms importantes ______________________________ Describir las tareas secundarias __________________________________ Describir mquinas y otros elementos utilizados _____________________ Describir educacin mnima necesaria _____________________________ Describir experiencia mnima necesaria ____________________________ Principales responsabilidades ____________________________________ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto Etc. Etc.
Cuestionario
Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________ TTULO DEL PUESTO ____________________________________________________ Departamento_________________________________________ Supervisor ___________ Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado. Etc. Qu mquinas utiliza? Nombre de la mquina o equipo y tiempo de utilizacin. Describa contactos personales que debe tener para desempear la tarea. Firma del empleado:_____________________ Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)
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Adecuacin persona - puesto

Anlisis, descripcin y documentacin de los puestos
Perfil del puesto
Adecuacin persona-puesto
Perfil de la persona
Mapas y planes Mapas y planes de carrera de carrera
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Relaciones de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos

Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal Compensaciones Descripcin de puestos Capacitar, entrenar y desarrollar personal Planes de sucesin
Otros: diseo de flujos de informacin
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Cmo relacionar Anlisis y descripcin de puestos con Gestin por competencias?

n
En el momento de redactar la descripcin de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posicin. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por rea o posicin, ser necesario -adems- incluir una breve descripcin de la misma. En caso contrario -es decir si la competencia es similar que para otras posiciones- bastar con el ttulo de la misma.
Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripcin de puestos se har incluyendo las mismas, primero, como parte del relevamiento y luego, formando parte de la descripcin en s. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta informacin sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseadas para relevar las competencias. Por ejemplo: cules son las competencias necesarias para tener xito en el puesto?
Un esquema global por competencias

Atraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcinde puestos GESTION INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesin
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Aplicacin del concepto de competencia en la descripcin de puestos
Podemos utilizar similares esquemas a los aqu presentados incluyendo las competencias necesarias para cada posicin y el grado en que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o D

Entrevista: similar Cuestionario: similar Esquema de registro de una descripcin del puesto: similar
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La
revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es necesario tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la compaa, del negocio y de la funcin. Las organizaciones cambian por causas del mercado, la tecnologa, los negocios.
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Nuevas formas de trabajo: el teletrabajo

Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:
Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena

Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores independientes que realicen trabajos por cuenta propia o microemprendedores. En muchos pases, entre ellos la Argentina, no existe an encuadre legal.
Caractersticas de personalidad necesarias

n n n n n n n n n n
Capacidad de organizar su tiempo Capacidad de planificacin Autodisciplina Capacidad para soportar el aislamiento Capacidad para respetar un horario Capacidad para separar vida familiar y trabajo Capacidad de comunicacin por telfono Poca necesidad de contactos sociales Capacidad para combinar trabajo y ocio Baja necesidad de supervisin
Elementos necesarios para establecer un puesto de teletrabajo

Espacio Potencia elctrica Calefaccin, fro, ventilacin Iluminacin Tranquilidad
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Cundo es factible el teletrabajo

n n n n
n n
Tarea cuantificable Que requiera un espacio fsico reducido Cierta rutina Tarea individual y de baja comunicacin con otros Poco instrumental y de bajo costo Plazos, fechas ciertas o fciles de determinar Descentralizable (desde el empleador)
Relacin de descripcin de puestos con el teletrabajo

Tipo de trabajo
Personalidad requerida
Elementos necesarios
Descripcin de un puesto bajo la modalidad de teletrabajo
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Ventajas para la empresa

n
para el empleado
n
n n n
Ahorros econmicos de espacio fsico (gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas) y todo lo que de all se deriva: luz, telfono, etc. Ampla su posibilidad de contratacin de empleados. Disminuyen los problemas de ausentismo. Se realiza una gestin por resultados. Aumento de productividad.
n n
Soluciona ciertos problemas de la vida de familia y permite contacto directo con ella. Si el teletrabajador tiene una buena productividad puede tener ms tiempo libre. Ms libertad real y sensacin de libertad. Mayor autonoma. Tiene la posibilidad de tener menos problemas laborales producto de la interaccin con otros compaeros. Menor gasto de ropa, transporte, etc.
Inconvenientes para la empresa

n n
para el empleado
n n n
n n
En la etapa inicial: costo de equipos y otras inversiones. Imposibilidad de un control presencial del empleado. Mayor dificultad del trabajo en equipo. Prdida paulatina de la identificacin del empleado con la organizacin.
n n
n n
Aislamiento y sensacin de prdida de estatus. Prdida de socializacin. Prdida de la gua en la carrera laboral (marco de referencia). Quedan marginados del poder. Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Falta de apoyo de compaeros y referentes (no tiene a quin preguntarle una duda). Prdida de identificacin. Problema de work-aholic.
En sntesis, una buena implementacin de

teletrabajo combina tres tipos de elementos
Personalidad del teletrabajador
Tipo de trabajo a realizar
Estilo de supervisin del jefe
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Paliativos
Tres semanas en su casa y una en las oficinas
1 semana en la oficina 3 semanas en su casa
Tres das en su casa Dos das en la oficina

Quin se hace cargo de los mayores costos de la oficina en casa?

A cargo del empleador Todo lo necesario para el trabajo a distancia: equipos a utilizarse: ordenador, fax, mdem, telfono, etc.. Reintegro de todos los mayores costos mensuales incluyendo mayor uso de calefaccin/aire acondicionado y luz elctrica. En este esquema el empleado debe velar por los bienes de la compaa a su cargo y esta tiene el derecho de visitar el lugar de trabajo y controlar limpieza y cuidado de los mismos. A cargo del empleado El equipamiento puede ser provisto por la compaa o por el empleado, segn el caso. La compaa estima los costos que le originar al empleado el trabajo desde su casa e incrementa el salario mensual en un importe equivalente. De este modo el empleado administra los recursos.
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Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 8 Capacitacin y entrenamiento

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Una de las principales funciones del rea de Capacitacin es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este proceso de bsqueda de mejoras permanentes, la formacin de las personas cobra un valor estratgico. En este sentido, la tarea de la funcin Capacitacin consiste en mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estn preparados para superarse continuamente.
Qu entendemos por capacitacin?
n n
Capacitar a una persona es prepararla para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto adaptndolos a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado nos exigen.
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La
capacitacin debe ser siempre en relacin con el puesto o con el plan de carreras y en relacin -a su vez- con los planes de la organizacin, su visin, misin y valores. La capacitacin no puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.
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Elementos bsicos de la capacitacin

n
Transmisin de conocimientos y habilidades

Organizada Planificada Evaluable
La capacitacin debe realizarse en relacin con las necesidades de la organizacin, no es un beneficio para el personal. Sin embargo el personal se beneficia cuando una compaa desarrolla y capacita a su personal.
Entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante el cual las personas adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Implica: Transmisin de informacin Desarrollo de habilidades Desarrollo o modificacin de actitudes Desarrollo de conceptos
Concepto de capital intelectual Mantener entrenados y capacitados los recursos humanos equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa
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Relacin de entrenamiento y (ver captulo 1) capacitacin con empleabilidad (ver captulo 1)
Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temtica de este captulo, ya que mantener empleables las competencias duras (skills) y las competencias blandas (competence) son responsabilidad de cada uno de nosotros y tambin de las empresas que nos emplean. Ambas competencias -duras y blandas- de todos los empleados de una organizacin conforman el capital intelectual de la misma.
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Capacitacin y entrenamiento dentro de la gestin por competencias

n
Si una compaa y su mxima direccin han decidido e implementado un sistema de gestin de recursos humanos por competencias, ser sobre stas que se centrarn los mayores esfuerzos de capacitacin y entrenamiento, de modo que la nmina en su conjunto tenga el perfil requerido.

Atraccin, seleccin e incorporacin Anlisis y descripcin de puestos GESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIAS Desarrollo y planes de sucesin
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Relacin de capacitacin y entrenamiento con desarrollo

En los prximos cuadros encontrar esquemas que corresponden al captulo 9. Como usted ya habr deducido las diferentes reas de Recursos Humanos estn ntimamente relacionadas, de manera que nos encontramos frente a un proceso continuo en permanente interaccin,
Desarrollo
Desarrollo
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Formacin y desarrollo
Planificacin de Planificacin de carreras carreras Promocin Promocin Motivacin Motivacin
Adecuacin Adecuacin al puesto al puesto
Formacin y Formacin y desarrollo desarrollo
Comunicacin Comunicacin
Seleccin Seleccin Cultura Cultura
Integracin Integracin
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La carrera en un rea de tecnologa informtica

Jefe de Mtodos
Orientacin a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad
Gerente de Cuentas
Relaciones interpersonales Persuasin Capacidad de organizacin Flexibilidad
Analista programador
Capacidad tcnica Seguridad
Analista de sistemas
Pensamiento analtico
Lder de proyecto
Conduccin Liderazgo Autocontrol
Jefe de Tecnologa
Jefe de Base de Datos

Tenacidad
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.
Un ejemplo de carrera de una misma posicin en crecimiento

Familia profesional
Especialista junior
Pensamiento analtico Seguridad
Especialista
Especialista senior
Persuasin Orientacin a resultados
Jefe del programa

Liderazgo Conduccin Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influir a otros
Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia profesional
Especialista junior
Competencia
Disciplina
Ingeniera Software Sistemas X
Competencia diferencial
Formacin y desarrollo
Tiempo
Especialista
Especialista senior
Competencia: pensamiento analtico y seguridad Disciplina: Ingeniera Software Sistemas XYZ Competencia: Persuasin Conduccin Flexibilidad Disciplina: Sistemas PLR Contratos Gestin de proyectos
Curso de liderazgo
Dos aos
Curso tcnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cmo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo
Dos aos
Tres aos
Tres aos
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Del cuadro anterior se deriva

Planes de capacitacin Planes de entrenamiento en el campo (on de job)
n n
Para competencias Para disciplinas
Para competencias n Para disciplinas

n
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Planificacin de sucesin del management

Definicin de la estrategia Anlisis de la posicin
Factores crticos para la sucesin
Valuacin de la persona
Diseo organizacional
Seleccin: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organizacin (mercado) Desarrollo de un gerente interno
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Pasos a seguir para capacitar por competencias

Paso 1
Definir las competencias y los grados requeridos por puestos
Paso 2
Inventario de competencias del personal
Paso 3
De la comparacin de la informacin de los pasos 1 y 2 surgirn las necesidades de capacitacin
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Cmo combinar capacitacin tradicional con competencias?

Formacin actitudinal: Direccin de equipos Trabajo en equipo Servicio al cliente
Formacin de habilidades comerciales y directivas Habilidades comerciales Tcnicas bsicas de ventas Negociacin Liderazgo, comunicacin y conflictos Formacin tcnica Tcnicas avanzadas de ventas y productos Planificacin comercial y gestin del tiempo Otros necesarios segn la empresa y el segmento de la economa
De este modo y en un programa integrado con plazos precisos se combinan los dos tipos de capacitacin o entrenamiento: los conocimientos tradicionales ms el entrenamiento por competencias.
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Responsabilidades por acciones de capacitacin

Recursos Humanos n Prepara el material de entrenamiento n Coordina los esfuerzos de capacitacin n Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo n Disea el relevamiento de necesidades de capacitacin Sector solicitante
u u u
Provee informacin tcnica necesaria Controla necesidades de entrenamiento Conduce el entrenamiento dentro del trabajo Determina quin debe ser capacitado
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Determinar objetivos y necesidades
Problemas
Recursos
Presupuesto de capacitacin
Fijar objetivos operativos

Criterios
Presupuesto de capacitacin
Participantes
Objetivos, plazos y tiempos
Alcance geogrfico
Capacitadores
Esquema de un entrenamiento
Determinar Determinar necesidades necesidades de de entrenamiento entrenamiento Identificar Identificar necesidades necesidades de de capacitacin capacitacin Desarrollar Desarrollar criterios de criterios de medicin medicin
Elaborar una Elaborar una actividad actividad piloto piloto
Seleccionar Seleccionar mtodos mtodos Medir Medir resultados resultados yy comparalos comparalos
Conducir el Conducir el entrenamiento entrenamiento
Anlisis de perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante

Descripcin del puesto: conocimientos competencias
Perfil del participante
Evaluacin del participante conocimientos competencias

Perfil requerido
Mtodos de capacitacin y entrenamiento

Lectura guiada n Trabajo en un proyecto n Tutora n Rotacin en funciones n Tareas de asistente n Entrenamiento a travs de la simulacin n Instruccin asistida por ordenador
n
Evaluacin de la capacitacin: Implica comparar los costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se obtendran de la capacitacin.
Qu evaluamos en la capacitacin?
Qu Capacidad Cmo Pruebas Quin Instructores Dnde Situacin de formacin Situacin de trabajo Situacin de trabajo Unidad operativa
Desempeo Productividad
Observacin guiada Estndares de produccin Indicadores econmicos
Supervisores Supervisores
Aspectos econmicos
Responsable de la explotacin
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Ejemplo de un plan de formacin

Programa Programa
Desarrollo de habilidades Desarrollo de habilidades directivas directivas
Curso Curso
Desarrollo profesional Desarrollo profesional
Directores de reas y jefes Directores de reas y jefes con ms de 24 meses en con ms de 24 meses en el puesto el puesto
Destinatarios Destinatarios
Posibilitar el crecimiento Posibilitar el crecimiento gerencial tanto en contenidos gerencial tanto en contenidos como en capacidades como en capacidades
Objetivos Objetivos
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Ejemplo de un plan de formacin (Cont.).

En qu
Aspectos Aspectos organizativos organizativos funcionales yyfuncionales del rea del rea Aspectos Aspectos clave en la clave en la toma de toma de decisiones decisiones Anlisis del Anlisis del entorno entorno econmico econmico
Por quin
reas (nombre de las reas participantes)
Dnde
Centro de entrenamiento
Cunto
Tres das
Cundo
De .. Al (fechas)
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Costos y beneficios de la capacitacin

Costos
n n
Beneficios
n n n n n n
n n n n
Salario del entrenador Material para el entrenamiento Costo de la logstica Equipamiento Transporte Horas perdidasde trabajo destinadas a la capacitacin
Incremento en la produccin Reduccin de errores Reduccin en rotacin Menor necesidad de supervisin Cambio de actitudes Enriquecimiento del puesto de trabajo
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El futuro de la formacin: uso intensivo de la tecnologa

Sistema tradicional Profesor Alumno Dirige el proceso formativo 0 Receptor pasivo 0 Formacin dirigida reas bsicas Nuevas tendencias Coordina y orienta la formacin 0 Autoaprendizaje 0 Formacin personalizada 0 Desarrollo de procesos mentales 0 Formacin en nuevas tecnologas 0 Ordenador/multimedia 0 Vdeo y televisin Centros remotos (hogar y lugar de trabajo) Formacin a distancia
Contenidos
Soporte
0 Papel impreso (libros) 0 Audio (casette y radio) Aulas
Escenario
Mtodo
Enseanza presencial
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Tendencias en formacin
Ao 2005 Ao 2005 Unin Europea Unin Europea
30 % de teletrabajo 30% soporte tecnolgico 40 % mtodos tradicionales
Nuevos modelos educativos Nuevos modelos educativos Ao 2005 Ao 2005 Unin Europea Unin Europea
Menos oportunidades sin tecnologa Dificultad para trabajadores poco formados Teletrabajo
Formacin permanente en nuevos escenarios Formacin permanente en nuevos escenarios
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Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 9 El capital intelectual. La funcin de desarrollo

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El capital intelectual. La funcin de desarrollo

La
principal funcin del rea de desarrollo de recursos humanos es el cuidado del capital intelectual de la compaa. Esta funcin est en estrecha relacin con la capacitacin y el entrenamiento (captulo 8) y con la evaluacin de desempeo y la administracin de carreras (captulo 10).
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El capital intelectual
CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL HUMANO LIDERAZGO CULTURA Y VALORES
Fuente: Edvinsson, Leif y Malone, Michael

El cuidado del capital intelectual Por qu el cuidado del capital intelectual?

Las
compaas tienen valor de acuerdo con diferentes variables; una muy importante es el valor de su personal. Por lo tanto, cuidar el desarrollo del mismo es enriquecer y aumentar el valor de la compaa.
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Qu es capital intelectual?
Al capital intelectual de una organizacin lo componen: Las personas que trabajan all: sus recursos humanos. Los distintos procedimientos y polticas. La opinin (valoracin) que sobre la compaa tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.
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El desarrollo de recursos humanos
Los recursos humanos
Polticas de desarrollo
Opinin del mercado sobre la organizacin
Y el capital intelectual
Desarrollo de recursos humanos

Procura
incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. orientado al mejoramiento de las capacidades intelectuales y conductuales.
Est
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Las principales funciones del rea de Desarrollo
Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas de puestos o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeo, administrar los sistemas de planes de sucesin y en ocasiones supervisar la capacitacin y el entrenamiento del personal.
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Desarrollo
El
desarrollo se focaliza en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores. en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeo y necesidades organizacionales.
Toma
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Concepto de carrera
Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno ms le interesa en su trabajo; esto presupone satisfacer las motivaciones que lo impulsan a trabajar y no es lo mismo para todas las personas. Carrera es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir hasta donde sea productivo para la organizacin y para el individuo.
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Las empresas y los empleados en relacin con las carreras
LAS EMPRESAS DEBEN... O Satisfacer las necesidades mnimas del empleado O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse LOS EMPLEADOS ESPERAN... H Sentirse bien, seguros (buen trato) H Oportunidad de crecer y aprender H Decirles cmo estn haciendo las cosas
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Distintos esquemas de carrera

ASCENDENTE (hacia arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIN: profundizacin en la posicin DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona baja para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel ms acorde con sus reales posibilidades).
El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organizacin; el cadete que es transferido al rea de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria estn incluidos en el desarrollo de carreras.
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Elementos que intervienen en los planes de carrera
Mentoring (captulo 9) Rotacin de puestos
Entrenamiento y capacitacin individual y planeada por la organizacin (captulo 8)
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Carreras: distintas etapas

Etapa de exploracin: 16 a 24 Etapa de establecimiento: 24 a 44 prueba: 25 a 30 estabilizacin: 30 a 40 crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45 Etapa de mantenimiento: 45 a 65 Etapa de decadencia: despus del retiro, donde la persona enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para su tiempo y esfuerzo.
Fuente: Gary Dessler
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Nuevos conceptos de carrera
La carrera autodirigida Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organizacin; por ello, sus carreras les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas. La carrera abierta Va un paso ms all que la carrera autodirigida. En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que deseen ocupar.
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Las
competencias varan, difieren o evolucionan segn los diferentes puestos o familias de puestos. La funcin de desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial de desarrollo, identificar puestos individuales a corto y mediano plazo para de ese modo planear las carreras de los individuos.
Desarrollo y competencias
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confeccin de los respectivos planes de sucesin. A travs de la evaluacin por competencias (captulo 10) es posible
Identificar al personal con alto potencial de desarrollo
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Desarrollo y competencias
Identificar al personal con alto potencial de desarrollo Identificar puestos individuales a corto y mediano plazo Las carreras de los individuos

Capacitacin y Entrenamiento
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Ir al captulo 9b
Aplicacin de un esquema
Seleccin y reclutamiento
Seguimiento de la carrera y desarrollo
MODELO DE COMPETENCIAS
Orientacin profesional y plan de sucesiones
Gestin de la performance y sistema de compensaciones basados en las competencias
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Las competencias en una carrera dentro de un rea de tecnologa informtica

Volver al captulo 9a
Gerente de Cuentas Relaciones interpersonales Persuasin Capacidad de organizacin Flexibilidad
Jefe de Mtodos
Analista programador
Capacidad tcnica Seguridad
Analista de sistemas
Pensamiento analtico
Lder de proyecto
Conduccin Liderazgo Autocontrol
Jefe de Tecnologa
Jefe de Base de Datos

Tenacidad
Un ejemplo de carrera de una misma posicin en crecimiento

Familia profesional
Especialista junior
Especialista
Especialista senior
Persuasin Orientacin a resultados
Jefe del programa

Liderazgo Conduccin Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influenciar a otros
Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia Competencia profesional
Especialista junior
Disciplina
Ingeniera Software Sistemas X
Competencia Formacin Diferencial y Desarrollo
Tiempo
Especialista
Especialista senior
Competencia : pensamiento analtico y seguridad Disciplina: Ingeniera Software Sistemas XYZ Competencia : Persuasin Conduccin Flexibilidad Disciplina : Sistemas PLR Contratos Gestin de proyectos
Curso de liderazgo
Dos aos
Curso tcnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cmo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo
Dos aos
Tres aos
Tres aos
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Planificacin de sucesin del management

Definicin de la estrategia Anlisis del puesto
Factores crticos para la sucesin
Valuacin de la persona
Diseo organizacional
Seleccin: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organizacin (mercado) Desarrollo de un gerente interno
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Un ejemplo de plan de sucesiones

REA: COMERCIAL POSICIN:Gerente comercial Titular Jos M .
Opcin 1 Mara S. Opcin 3 Alberto M. Opcin 5
Opcin 2 Pedro J. Opcin 4
Opcin 6
En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos Opcin 1 y Opcin 2

Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opcin 1)

Posicin: Jefe de Marketing Titular: Mara S. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuacin del cargo actual: ptimo Valuacin del potencial: alto Posible reemplazo de: Jos M. Gerente de Marketing Idneo
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Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opcin 2)

Posicin: Jefe de Ventas Titular: Pedro J. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuacin del cargo actual: ptimo Valuacin del potencial: alto Posibles reemplazos de: Mara S. Jefe de Marketing Idneo Jos M. Gerente de Marketing En doce meses
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Condiciones para un desarrollo exitoso de recursos humanos

n n
Apoyo e inters de la alta gerencia. La participacin de un especialista en desarrollo que disee una herramienta y asesore a los involucrados.
Apropiada relacin entre el rea de Desarrollo y las restantes reas de Recursos Humanos y de la lnea.
Planeamiento de desarrollo de Recursos Humanos:

n
n n n
Evaluacin de desempeo e identificacin del personal clave (key people) identificando necesidades de capacitacin y entrenamiento (ver captulo 10). Evaluacin de las habilidades y capacidades que la organizacin necesitar en el futuro. Implementacin de un plan de sucesin para tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios. Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras necesidades organizacionales.
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29
Diagramas de reemplazo
n
Incluyen a los candidatos potenciales para cada posicin gerencial o de direccin. Asegura que el candidato apropiado est disponible en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posicin.
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30
Diagrama de reemplazo para una compaa industrial

Edad: 62 aos Edad: 62 aos Evaluacin de desempeo: excelente Evaluacin de desempeo: excelente Prxima asignacin: retiro Prxima asignacin: retiro
Juan P. Juan P. Gerente de Fbrica Gerente de Fbrica
Edad: 48 aos Edad: 48 aos Evaluacin de desempeo: excelente Evaluacin de desempeo: excelente Prxima asignacin: Jefe de Procesos Prxima asignacin: Jefe de Procesos oo Gerente de Fbrica. Para esta ltima Gerente de Fbrica. Para esta ltima se sugiere entrenamiento en se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales habilidades gerenciales
Luis S. Luis S. Jefe de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento
Edad: 39 aos Edad: 39 aos Evaluacin de desempeo: acorde al Evaluacin de desempeo: acorde al puesto que desempea puesto que desempea Prxima asignacin: Prxima asignacin: Gerente de Fbrica pero debe recibir Gerente de Fbrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades entrenamiento en habilidades gerenciales gerenciales
Alberto C. Alberto C. Jefe de Procesos Jefe de Procesos
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Mtodos de desarrollo dentro del trabajo

n n n n n
Coaching Rotacin de puestos Asignacin a comits Asistente de posiciones de direccin Paneles de gerentes en entrenamiento
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32
Mtodos de desarrollo fuera del trabajo Mtodo de estudio de casos n Juegos gerenciales n Seminarios externos n Programas relacionados con universidades n Role playing n Moldeado de comportamiento n Tiempo sabtico
n
Competencias claves de un ejecutivo CEO exitoso (siglo XXI) Pensamiento estratgico n Liderazgo para el cambio n Relaciones pblicas n Habilidades mediticas n Visin de negocios n Desarrollo de su equipo n Portability
n
Planeamiento de carrera centrado en la organizacin

n
Se focaliza en posiciones y en la construccin de carrera necesaria para que cada individuo progrese acorde con las necesidades de la organizacin. Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organizacin.
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Planeamiento de carrera centrado en el individuo

n
Se centra en la identificacin de las habilidades e intereses personales. Evala posibilidades de carrera dentro y fuera de la organizacin.
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Desarrollo y aprovisionamiento interno El desarrollo de carreras tiene relacin con lo tratado en el captulo 3 sobre reclutamiento interno y sus ventajas (aprovisionamiento interno). n Desarrollar e incrementar habilidades (conocimientos y destrezas) y actitudes (competencias) de las personas dentro de la organizacin.
n
Qu es un mentor?
Habitualmente es el jefe del jefe, ya que ste conoce al empleado y, a su vez, no est involucrado directamente en el da a da del trabajo. El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la persona bajo tutora. Esta modalidad se utiliza habitualmente para el personal clave de la organizacin (key people). Usted puede aplicar estos conceptos, cualquiera sea el tamao de su empresa.
Pasos del mentoring
Vocacin
Definicin de objetivos
Adecuada comunicacin
En base a
Capacitacin
Se debe lograr
Fomentar la independencia del empleado
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Autopostulacin o job posting

El
job posting es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras ya que permite una participacin activa de los interesados al presentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les interesara participar; de ese modo orientan activamente su carrera.
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Para saber ms
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Para comunicarse
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CAPTULO 10 Evaluacin de desempeo. Administracin de carreras

y Remuneraciones entrenamiento y beneficios Evaluacin de desempeo
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Por qu evaluar el desempeo? Para tomar decisiones sobre

promociones remuneracin
A partir de las evaluaciones los jefes y sus subordinados pueden reunirse y valorar el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo. La mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.
Adecuacin persona - puesto
Perfil del puesto
Adecuacin persona-puesto
Evaluacin del potencial de desarrollo
Estrategias de capacitacin y desarrollo
Perfil de la persona
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Entrenamiento de evaluadores Es clave en un proceso de evaluacin de desempeo. Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo. Deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin utilizadas. Deben evaluar en forma justa y objetiva.
Pasos (3) de una evaluacin de desempeo
Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Evaluar el desempeo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin). Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.
La evaluacin de desempeo
Puede ser usada para mucho ms que para aumentar o no salarios.
La evaluacin permite: Mejora la actuacin futura de las personas
Detectar necesidades de capacitacin. Descubrir personas clave para la organizacin. Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. Encontrar la persona que estaba buscando para otra posicin. Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa. Mejora los resultados de la empresa
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Secuencia de una evaluacin de desempeo

Descripcin del puesto Conductas observadas
n! ci ica un om C
Registro de la entrevista de evaluacin
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Resultados de la evaluacin de desempeo Descripcin Aumento sugerido Insatisfactorio 0% Por debajo del promedio 0-3% Satisfactorio 4-5% Bueno 6-7% Excelente 8-10% Excepcional/promocin +10%
Consejos sobre revisiones de desempeo

Evitar las emociones y planear la reunin de evaluacin
Ser cordial Hablar claro Marcar los aspectos positivos Indicar los aspectos negativos
Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario Darle un cierre
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Pasos de la reunin de evaluacin

Saludo clido que distienda la entrevista. Resumen: asegrese de que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado. Puntos fuertes y a continuacin los dbiles. Oportunidad de que el empleado exprese sus sentimientos. Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que ser efectivo si mereci un aumento. Cierre con una frase positiva excepto que el desempeo sea muy malo.
Los problemas ms comunes en la evaluacin de desempeo

Carencia de normas Utilizacin de criterios subjetivos Aplicacin de criterios poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador Errores del evaluador Mala retroalimentacin Comunicaciones negativas
La evaluacin de desempeo en funcin de las competencias

Las evaluaciones siempre deben hacerse en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja con el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas. Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por rea y/o nivel de posicin. En funcin de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluar a la persona involucrada.
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12

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13
Evaluacin de desempeo por competencias
1000 500 Requerido Real 0
Compet D Compet C Compet B Compet A
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14
Evaluacin por competencias en base a un perfil por competencias

Perfil por competencias
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15
Una buena forma de garantizar el xito
Competencias
Habilidades Cualidades
Conocimientos
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Evaluacin de desempeo por competencias: cuidado de los clientes

Conducta tipo Explicar en detalle a los clientes______ Asegurarse de que los clientes _______ Mirar a los clientes para detectar confusin, ansiedad, etc., durante el ingreso a_________ Incidente crtico o conducta observable (brindar ejemplos) 1. Situaciones reales de la persona evaluada en relacin con la competencia evaluada Se evalan lasconductas
Encontrar un caso prctico en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Casos. Ediciones Granica. 2000.
Feedback (informacin) tradicional del desempeo Supervisor
YO
Fuente: Edwards y Ewen
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Qu es una evaluacin de desempeo de 360 grados?

Es un sistema de evaluacin de desempeo sofisticado utilizado -en general- por grandes compaas multinacionales. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Por ejemplo, a una persona la evala su jefe -como en un esquema tradicional- y adicionalmente, el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el nmero de evaluadores mayor ser el grado de fiabilidad del sistema.
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360 feedback o evaluacin 360

Compaeros de trabajo Yo Clientes externos
Clientes Internos
YO
Supervisor
Personas que le reportan Otros
Nivel al cual reporta el jefe
Fuente: Edwards y Ewen.

Integracin de la evaluacin 360 a la estrategia de Recursos Humanos

Cultura del cambio Seleccin y planes de sucesin Liderazgo, entrenamiento, desarrollo
Performance gerencial y pago
360 Feedback alineado a la estrategia y la cultura Trabajo en equipo y performance
Calidad y servicio al cliente
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Habitualmente se implementa evaluacin 360 con gestin por competencias

Compaeros de trabajo Yo Clientes externos
Clientes Internos
YO
Supervisor
Personas que le reportan Competencias evaluadas Otros
Nivel al cual reporta el jefe
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Relacin de las evaluaciones de desempeo con la administracin de carreras

Planes de sucesin, transferencias, y/o promociones a nivel individual
Evaluaciones de desempeo
Planes de carreras de la organizacin
Contrato psicolgico
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El rol de Recursos Humanos en los dos procesos: evaluacin de desempeo y administracin de carreras

Es un asesor (staff). Disea la herramienta. Ayuda a su cumplimiento. Vela por la objetividad del sistema. Administra la herramienta. Los verdaderos evaluadores y diseadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring).
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CAPTULO 11 Remuneraciones y beneficios

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS Capacitacin HUMANOS
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Funcin del rea Compensaciones Estudio y anlisis de
salarios revisiones estadsticas
A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.
Poltica de remuneraciones
Es la sntesis de tres dificultades y un objetivo: o Una dificultad econmica: el mercado de trabajo. o Una dificultad de gestin interna: la evaluacin de los puestos. o Una dificultad de gestin individual: apreciacin del ptimo rendimiento. El objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados que necesita la organizacin.
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Poltica retributiva
Auditora interna Del sistema De retribucin Inventario y documentacin de puestos Valoracin de puestos Clasificacin De puestos Comparacin con el mercado
Diseo de La estructura salarial
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Relacin con otras funciones de Recursos Humanos

Reclutamiento y seleccin Desarrollo y planes de carrera
COMPENSACIONES
Anlisis y descripcin de puestos
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Relacin con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluacin de desempeo
Descripcin de puestos Evaluacin de desempeo
Remunerar empleados
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La remuneracin dentro de un contexto

Mercado externo
Organizacin
Cultura y valores de la empresa
Individuo
Mercado externo Performance
Mercado externo
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La remuneracin en cinco pasos

III I
Anlisis y descripcin de puestos Clasificacin de puestos
IV II
Evaluacin de puestos
Valores y escalas de salarios
Rango para cada puesto
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Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias

Remuneracin por competencias es aquella basada en caractersticas individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a cada posicin. Teora que muchos no comparten: cuanto ms altas sean sus competencias le corresponder una mayor compensacin
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y entrenamiento
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10
Relacin con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluacin de desempeo por competencias
Compensaciones en relacin con el desempeo, lo que implica COMPENSACIONES POR COMPETENCIAS
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El mercado de remuneraciones
30 20 10 0
4to cuartil 3er cuartil 2do cuartil 1er cuartil
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Qu es una encuesta salarial?

Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. Se pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas. Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del mismo tipo de industria y otras -por el contrario- son verdaderos commodities y pueden encontrarse en cualquier industria.
Comparacin con empresas similares

Es la comparacin ms adecuada ya que los niveles salariales son similares dentro, a su vez, de una misma regin geogrfica. Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una bsqueda y se entrevistan candidatos del mercado.
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Factores para considerar al evaluar remuneraciones

q q q q
q q q
La habilidad requerida para la posicin. La experiencia requerida para la posicin. Escasez o abundancia de candidatos apropiados. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa. Condiciones laborales especiales. Otros conceptos que integran la remuneracin, por ejemplo incentivos o variables. Beneficios no monetarios.
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Remuneraciones variables
q q q q
q q
Salarios a destajo (se aplica a produccin). Comisiones (se aplica a vendedores). Bonus o incentivos a corto plazo. Planes salarios de riesgo: una parte del salario no est fija (8% a 15% segn las compaas relevadas) y slo se abona si la compaa alcanza ciertos objetivos. Participacin en las utilidades. Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options).
Las compensaciones variables: a toda la nmina? Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable: q A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades o sistemas de stock options. q A grupos especficos: comisiones a vendedores, salarios a destajo en produccin.
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Incentivos variables corte vertical

Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas
Gerente general
La clave: aplicar uniformemente a un grupo
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Incentivos variables corte horizontal

Nivel gerencial
Gerente general
La clave: aplicar uniformemente a un grupo
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Compensacin variable en base a resultados

Organizacin
VARIABLE Resultados
El equipo
Individuo
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Componentes del pago por competencias
Competencia individual Lo que el mercado fija
{
{
120%
Competencias individuales demostradas Competencias individuales aportadas
Demostradas o desarrolladas Se paga por habilidades adicionales
100%
Una persona aporta al puesto (ej.: idioma, creatividad, etc.)

Remuneracin base
80%
Base dentro de la organizacin
FIJO
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Remuneracin basada en competencias, desempeo en equipo y en la organizacin

Desempeo Presupuesto Bonus
Variable (a riesgo) 33%
20%
Equipo
50% Desempeo en equipo (productividad y calidad) 50% Competencias individuales (autonoma, trabajo en grupo, etc..)
20%
Individuo
FIJO 67%
80%
Remuneracin base
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Qu es puntuacin de puestos? Es una tcnica cuantitativa de valuacin. Consiste en identificar factores, cada uno con varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto de una compaa.
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Agrupar puestos similares en grados de remuneracin Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneracin. Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.
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Cundo se incrementan los salarios? Las remuneraciones son susceptibles de aumentar en cuatro situaciones diferentes. o Aumentos generales a toda la nmina. o Aumentos individuales dentro del rango del puesto. o Cambio de puesto: promocin. o Antigedad.
Tendencias en remuneraciones Cada da ms compaas aplican compensaciones variables. Se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no slo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nmina.
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Conceptos bsicos
r r
Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo. Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado). Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador).
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Anexo para la Argentina
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Clculo de un salario SALARIO BRUTO

Deducciones:
1.000.( 110) ( 30) ( 27) ( 3)
Jubilaciones 11% INSSJP 3% Obra social 2.7% ANSSAL 0.3%
(170) 830.www.marthaalles.com 28
SALARIO NETO
Costo para el empleador SALARIO BRUTO

Aportes:
Jubilacin 7,81% Asignaciones familiares 5,25% Fondo nacional de empleo 1,05% INSSJP 0,59% Obra social 4,5% ANSSAL 0,5%
1.000,00
78,10 52,50 10,50 5,90 45,00 5,00
Total: 19,7%
1.197,00
Costo para el empleador (continuacin)

Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el empleador es 1.197.- mensuales En la Argentina para calcular el costo total anual se deben multiplicar por 13 salarios = 15.561.Si se desea llevar este valor a costo mensual real, es decir aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de gastos o el balance mensual de sumas y saldos, este valor anual debe dividirse por 12: Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29,68%.
1296,75.- (29,68%)
Beneficios legales y usuales

q q q
q q q
Vacaciones Son poco frecuentes: Cobertura mdica Licencias por q Asistencia educacional fallecimientos/enfermeq Cobertura dad/etc. odontolgica Seguro de vida q Otras licencias Licencia por maternidad Plan de retiro
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Descuentos y aportes ms comunes

en relacin de dependencia Ejemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires
Concepto Normativa legal Aporte empleado Contribucin (*) empleador 11,0% 0,0% 0,0% 3,0% 2,7% 0,3% 7,81% (**) 5,25% (**) 1,05% (**) 0,59% (**) 4,5% (*) 0,5% (*)
Sistema Int. de Jubilac. y Pens. Asignaciones Familiares Fondo Nacional de Empleo I.N.S.S.J.P. Obra Social ANSSAL TOTALES
Ley 24.241 Ley 24.714 Ley 24.013 Ley 19.032 Ley 23.660 Ley 23.661
17,0%
19,7%
Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia, los consignados aqu fueron actualizados en abril de 2000
(*) sobre un mximo de $ 4.800 .(**) sobre un mximo de $ 6.000 .-
Fuente: Estudio Gentile, Palazzo y Asociados

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CAPTULO 12 El fin de la relacin laboral

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El fin de la relacin laboral

Toda relacin laboral finaliza en algn momento por diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el momento de la jubilacin o retiro. Los tres tienen diferente repercusin en la persona involucrada y la organizacin, pero los tres por igual deben requerir la atencin del especialista en recursos humanos.
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Renuncias de empleados
La renuncia es la desvinculacin originada por una decisin del empleado. Las compaas tienen polticas al respecto, algunas contraofertan mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retencin y otras compaas no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas personas lo hacen como una forma de conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocacin de cambio y otros no retroceden frente a una decisin aunque la contraoferta sea interesante.
Renuncias: la entrevista de salida

En los casos de renuncia tiene mucha importancia realizar una entrevista de salida. Es una poltica que la empresa debe aplicar uniformemente, a todas las personas que se retiran de la compaa por uno u otro motivo. En el caso de renuncias es importante determinar las causas; recuerde que no siempre se deben a un problema econmico aunque sta sea la causa ms comn que se esgrima a la hora de renunciar.
Renuncias: alertas rojas
Es muy importante tener en cuenta el ndice de renuncias de un sector (o de la empresa en su conjunto). Cuando estos ndices se eleven ms all de lo considerado estndar es de suma importancia el anlisis de sus causas y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa. Cuando se infiera un problema se sugiere implementar las entrevistas de salida tambin para los jefes directos.
Despidos
Los despidos pueden ser:

Con causa Sin causa
Es aconsejable seguir varios pasos previos antes de despedir empleados, por diferentes motivos: el legal para evitar posibles juicios hasta el humano, para no despedir injustamente.
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Despidos: pasos previos

Pasos disciplinarios adecuados. Revisar todo lo actuado y la documentacin que lo respalda. Revisar la decisin con el jefe inmediato, Recursos Humanos y el asesor legal. Planear la entrevista.
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Consejos para entrevistas de despido

Evitar las emociones y planear la reunin de despido
p p p
p p
Ser cordial. Hablar claro. Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisin. Marcar los aspectos positivos. Solicitar devolucin de identificaciones, llaves y otra documentacin.
o o
Informar fecha de la desvinculacin. Explicar los aspectos econmicos. Informar si la persona recibir un servicio de desvinculacin asistida. Darle un cierre.
Registrarla!
Tres razones para comprar un paquete de desvinculacin asistida Para ayudar a la persona desvinculada. r Para ayudarse usted mismo (o a la persona que debi tomar la decisin). No slo le quitar culpa, le ayudar a elaborar la decisin tomada. r Para tranquilizar a las otras personas de su empresa que vern que la organizacin se preocupa por su gente.
r
Qu es desvinculacin asistida ?
Trabajo interno de reflexin
Contener el impacto emocional
Para mejorar la empleabilidad
Internos Internos
Externos Externos
Elementos de marketing personal
Redefinir objetivos laborales
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10
Qu es marketing personal?
Trabajo interno de reflexin
Qu quiero
Para mejorar la empleabilidad
La presencia
Internos
Mis preferencias y posibilidades
CV
La carta de presentacin
Externos Externos
Lectura inteligente La network
s os rno tr xeen x Et E
La entrevista
Los agradecimientos
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Jubilacin
La jubilacin -anticipada o en el trmino que fija la leymuchas veces llega cuando una persona an est plena de vigor y ganas de trabajar. Si bien no es frecuente, las compaas podran atemperar el impacto negativo que esta puede producir con diversas medidas. Por ejemplo:
. Utilizar sus conocimientos brindndole una posicin staff y part
time; esto atempera el efecto para el individuo y la compaa no pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que se jubila. . Brindndole servicios de desvinculacin asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia.
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El retiro anticipado
El retiro anticipado o jubilacin antes de la edad que marca la ley. Es usual, en esos casos, pagar el salario por los aos anticipados a la edad vigente de jubilacin. Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcentaje (generalmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo; en realidad no son los nicos a considerar.
A continuacin incluimos algunos conceptos que se trabajan en un programa desvinculacin asistida. Uno de los principales problemas que debe afrontar una persona desvinculada de una organizacin es el correcto enfoque de su bsqueda, cmo salir al mercado y cmo reposicionarse en l.
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MITOS Y VERDADES de la bsqueda laboral

Estar desempleado es una enorme desventaja. Buscar trabajo es el trabajo ms duro que usted haya tenido. La nica manera de conseguir un trabajo, en determinados mbitos, es tener las conexiones correctas. Ser bueno para las entrevistas es la habilidad ms importante para la bsqueda de trabajo. Cuando usted est desempleado no puede arriesgarse a rechazar un trabajo. La nica persona de la cual depende en una bsqueda es usted mismo.
Autoevaluacin y balance individual

Anlisis de las propias capacidades qu puedo hacer?). Listar sus preferencias (qu quiero). Listar las propias potencialidades (qu puedo aprender?). Correspondencia entre las tres listas. Proyectos sanos y no sanos.
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Autoevaluacin y balance individual

Listado de fortalezas. Listado de debilidades. Definicin de un perfil objetivo:

Figuras con las que se identifica. Qu fue lo que ms lo satisfizo en sus trabajos anteriores y por qu? Qu no le satisfizo de sus trabajos previos y por qu? Cmo se imagina el lugar de trabajo ideal en la actualidad?
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17
Transicin en el empleo
Tmese el tiempo necesario para reflexionar sobre los siguientes aspectos: Cules son sus puntos fuertes o cualidades principales?
Qu conocimientos o habilidades ha ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional?
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18
Transicin en el empleo

Cul es la situacin familiar? Cul es la situacin econmica? Cul es el estado de salud actual? Qu quiere lograr a corto, mediano y largo plazo? Qu aspectos necesita mejorar en su persona? A qu actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora? Cmo lograr sus propsitos?
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19
Definir el mercado al que se dirigir: estrechar su foco
Comprender cmo est el mercado al que se dirige. Definir posiciones de inters dentro del mercado (posicin ideal - posicin posible). Hablar con gente relacionada con su mercado. Leer diarios de negocios y revistas especializadas.
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20
El currculum
Modelos de CV: Modelo europeo Modelo americano Modelo cronolgico: Ascendente Descendente Modelo funcional Modelo combinado
Debe ser su mejor foto
Defectos, carencias y errores de un currculum

Alejandra Castro
Av.Santafe7894 Capital Federal Tel.:72-4554
Antecedentes Laborales
Coca Cola de Argentina S.A. 05-96/Actual Analista de planeamiento comercial Coordinacin y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribucin. Interaccin con marketing, ventas y produccin. Seguimiento de ventas. Anlisis de precios. Participacin en la confeccin del plan anual de ventas. Seguimiento y anlisis de las acciones de la competencia. Isenbek de Argentina 03-95/04-96 Ejecutivo de cuentas Atencin de cuentas del canal minorista y distribuidores. Negociacin de condiciones de venta. Implementacin de acciones promocionales. ProductosRoche S.A.Q. e I. 10-93/02-95 Analista departamento de Comercio Exterior Planeamiento de importacin de insumos y productos terminados. Desarrollo de gestin operativa y logstica. 03-90/09-93 Asistente de compras Compras improductivas. Negociacin con proveedores. Preadjudicacin de ofertas.
Estudios
Licenciada en Administracin de Empresas, Universidad de Buenos Aires. Buen dominio oral y escrito del idioma ingls. Dominiode Ms Word, Excel, PowerPoint y Project.
DatosPersonales
Fechadenacimiento:07/08/69 DNI:51.224.363 Estado Civil: Casada
Falta de cuidado Datos irrelevantes Vaguedad Falsedad Uso de superlativos Excesivos datos personales Lenguaje recargado
Fuente: 200 modelos de currculum, Granica, 1997

La carta de presentacin: mirando lo bsico

Remitente Fecha Nombre y direccin del destinatario Saludo Lenguaje formal Cierre Firma
Los canales de acceso al mercado

ANUNCIOS CONSULTORAS CONTACTOS LAS EMPRESAS INTERNET (web laborales)
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Los beneficios de la informacin Lectura inteligente:
. Directorios . Catlogos comerciales . Diarios y revistas de negocios . Est interesado en una empresa en
especial? Cmo llegar a ella?
Cmo hacer una red?
El primer nivel de contacto. Concepto de referente Lista de contactos. Todos nuestros conocidos son potenciales referentes Establezca niveles y prioridades ARME SU PROPIA BASE DE DATOS
Los anuncios
Las posiciones de niveles profesionales y gerenciales se publican -en general- en las secciones econmicas o de negocios. Dedique todo el domingo a la lectura de peridicos. No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.
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Venta directa
Confeccione su propio mailing
Las empresas
Las consultoras
Seleccione las que tienen trayectoria en el mercado
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Follow-up
Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo actuado, en materia de presentacin de currculum y de entrevistas.
Es de vital importancia ya que le permitir saber dnde est parado en su proceso de bsqueda laboral. IMPORTANTE: Hgalo usted mismo y con una determinada periodicidad.
Lleg el momento de mi propia venta Qu cosas les interesan a los entrevistadores?

Su habilidad para realizar el trabajo Su entrenamiento Sus motivaciones Si est desempleado. Motivos
La entrevista
Asegrese de lucir impecable.
LA PRESENCIA EL SALUDO EL TUTEO LA VERDAD CENTRARSE EN LO IMPORTANTE DISTANCIA (con el entrevistador) FORMULAR PREGUNTAS
Puntos clave

Puntualidad Respeto Centrar el foco de la conversacin en lo laboral La verdad ante todo Ni sobrevaluarse, ni subvaluarse
Cierre de una bsqueda

QU HACER CUANDO LLEGA LA OFERTA?
La compaa La posicin Proyecto de desarrollo Otros beneficios no cuantificables Los aspectos econmicos:

EVALUACIN DE UNA OFERTA
Salario inicial Bonos Beneficios de salud
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Otra opcin a tener en cuenta: El autoempleo

Qu es autoempleo? Un camino para solucionar el problema del empleo. Difiere del inicio de una empresa o actividad en su objetivo. El autoempleo puede ser absolutamente personal o incluir colaboradores. Una persona que inicia una actividad como autoempleo puede devenir luego en empresario si esa Actividad se transforma en una empresa.
Cmo iniciar una actividad de autoempleo o un microemprendimiento?

Algo que sepa hacer
Que le interese a otros
+
Servicio
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Concepto fundamental
SEA FLEXIBLE
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Para saber ms
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Para comunicarse
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DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Martha Alicia Alles

Desarrollo y planes de sucesin

Introduccin al estudio de los recursos humanos

Qu es administracin de recursos humanos?

Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

Las nuevas tendencias afectan al personal

Otros factores a tener en cuenta

Conceptos de lnea y red en la administracin de Recursos Humanos

Ubicacin del rea Recursos Humanos dentro de la organizacin

Gerente de Recursos Humanos

Gerente Administracin y Finanzas

Organigrama tipo de un rea de Recursos Humanos

Gerencia de Recursos Humanos

Principales funciones por rea de Recursos Humanos

Atraccin; seleccin; incorporacin e induccin de personas.

Los Recursos Humanos son estratgicos porque...

La estrategia de Recursos Humanos

La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades

Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma

NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES El mercado - Los clientes

Direccin General CEO

Planeamiento de recursos humanos estratgicos

La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanos

Planeamiento de recursos humanos: cundo?

Esquema de planificacin del empleo

Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos

Interno Anlisis del aprovisionamiento Externo Pronstico

Indicadores de gestin de Recursos Humanos

Proceso para proporcionar inteligencia al negocio

Gestin de Recursos Humanos

Headcount Rotacin y retencin de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo

Nueva imagen funcional en RH

Nueva imagen funcional en Recursos Humanos

Indicadores de planeamiento del negocio

Efectividad gerencial Plan de carrera Altos potenciales

Compensacin Beneficios Reclutamiento y seleccin Capacitacin

Headcount Rotacin y retencin de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo

Ejemplos de indicadores organizacionales

Factor de ingresos Factor de gastos Efectividad Factor de headcount en RH

= Separacin de RH / Personal prom. de RH

= Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / N. de puestos a ser reemplazados

Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.

Ejemplos de Indicadores organizacionales

Capacitacin entre gastos

= Costo de capacitacin / total de gastos

Factor de beneficios Beneficios entre compensacin

= Benef. / Fza. total de trabajo = Costo de benef. / Gtos. de compensacin

Ciclo generador de indicadores

Recursos Humanos www.marthaalles.com 27

Caractersticas de la base de datos

Funciones matemticas y estadsticas Nivel de agregacin Frecuencia Rango de activacin

Fuera de rango Indicadores evaluados Causas y/o soluciones

Dentro de rango Eliminar valores

Conclusin sobre indicadores

Informacin consolidada Seguridad y control Oportunidad de la informacin Acceso inmediato a la informacin

Evaluacin y manejo oportuno de indicadores

Causas y/o soluciones

Comunicacin electrnica Enriquecimiento de la base de datos

El mercado de trabajo y los recursos humanos

A diario escuchamos: A diario escuchamos:

A diario escuchamos: A diario escuchamos:

Fuente: Empleo: el proceso de seleccin, Ediciones Macchi, 1998