P. 1
005 - A Administracao Publica e o Gerenciamento de Projetos

005 - A Administracao Publica e o Gerenciamento de Projetos

|Views: 1.037|Likes:
Publicado poralepatmor

More info:

Published by: alepatmor on Mar 15, 2012
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/01/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS, NATUREZA, FINS
  • 1.1. Conceito de Organização
  • 1.2. Principais Influências nas Organizações
  • 1.3. Conceito de Administração
  • 1.4. Natureza e Fins da Administração
  • 1.5. Entidades Políticas e Administrativas
  • 2. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
  • 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  • 3.1. O que é um Plano Estratégico?
  • 3.2. Objetivos do Plano Estratégico
  • 3.3. Ambientes e Cenários nas Organizações
  • 3.3.1. O Ambiente nas Organizações Privadas
  • 3.3.2. O Ambiente nas Organizações Públicas
  • 3.4. Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas
  • Tabela 1A - Diferenças significativas entre os setores público e privado
  • Tabela 1B - Diferenças significativas entre os setores público e privado
  • 3.5. Plano Estratégicos de Projetos
  • 4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
  • 4.1. Evolução de uma Idéia
  • 4.2. O que é um Projeto?
  • 4.3. O que é Gerenciamento de Projetos?
  • 4.4. Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos
  • 4.4.1. As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto
  • 4.4.2. Características do Ciclo de Vida do Projeto
  • 4.4.3. Áreas de Conhecimento
  • 4.4.4. Os Interessados no Projeto
  • 4.5. Plano Sumário do Projeto (Project Charter)
  • 5. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE
  • 5.2. A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos
  • 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
  • REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
  • REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/SEGRAC

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Araújo

2005

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Araújo

Monografia apresentada ao Curso Pós-Graduação em Gerenciamento Projetos, da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio Janeiro.

de de da de

Orientadores: Eduardo Qualharini Antônio José Martins

Rio de Janeiro Setembro de 2005

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Catarina Luiza de Araújo

Orientadores: Eduardo Qualharini e Antônio José Martins

Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovada por:

__________________________________ Prof. Eduardo Qualharini. Orientador

__________________________________ Prof. Peter José Schweizer.

__________________________________ Eng. Antônio José Martins. Orientador

Rio de Janeiro Setembro de 2005 ii

ARAÚJO, Catarina Luiza de. A Administração Pública e o Gerenciamento de Projetos / Catarina Luiza de Araújo - Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2005. vii, 40f; il. 29,7cm. Orientadores: Eduardo Qualharini e Antônio José Martins Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica/Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, 2005. Referências Bibliográficas: f. 38-40 1. Administração Pública. 2. Planejamento Estratégico. 3. Gerenciamento de Projetos. I. QUALHARINI; E. L., MARTINS, A. J. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, PósGraduação. III. Especialista.

iii

UFRJ. da melhoria da eficiência que. no que se refere à eficiência. com o intuito de disseminar a prática de gerenciamento de projetos na administração pública. significa também eficácia. A administração pública. é o que se pretende nesta monografia. da Universidade Federal do Rio de Janeiro . como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerencia de Projetos. da Escola Politécnica. em seu art. deve prestar serviços que atendam às necessidades e anseios dos cidadãos. 37. Assim. essa pesquisa vêm preencher uma lacuna na moderna administração pública. para dar suporte a aplicação dos princípios estabelecidos pela Constituição Federal de 1988. Palavras-chave: Administração Pública. em seu sentido amplo. Rio de Janeiro Setembro de 2005 iv . Listar as dificuldades na aplicação do gerenciamento de projetos nos órgãos públicos prestadores de serviços.RESUMO A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS Catarina Luiza de Araújo Resumo da monografia submetida ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos. Planejamento Estratégico. Gerenciamento de Projetos.

Aos amigos. Ao Marcus Possi. a quem espero repassar todo o meu conhecimento e assim continuar a minha existência através deles v .Agradecimentos Ao Angelo Valle. pela oportunidade de participar do curso de Gerenciamento de Projetos. Aos meus pais. Ao Ricardo Rovo. Aos meus filhos. Aos professores do curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos e da pós-graduação em Gerenciamento de Projetos. que me proporcionou o primeiro contato com o Gerenciamento de Projetos. ampliando o meu conhecimento. por tudo que quero aprender. que ajudam direta ou indiretamente a enriquecer meu conhecimento. Ao Lélio e Lilia Varella. que incentivou a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos na Gerência de Fiscalização do Crea-RJ. Ao meu querido Antônio. Ana e Igor. companheiro e cúmplice deste trabalho. que possibilitou o meu aprendizado através do curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos.

...... EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............. 11 O Ambiente nas Organizações Privadas .......................1....................5................2.................... 17 Evolução de uma Idéia....1.........................3............ 1................................................5......... 3................................... 19 O que é um Projeto? ..................... 1..................................4....3....................................... 4.... 3 Natureza e Fins da Administração ..4................ 4 2. Conceito de Organização. 21 Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos .................SUMÁRIO 1.....4........... CONSIDERAÇÕES FINAIS ................... 22 Características do Ciclo de Vida do Projeto........................... FINS.........2.. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................3........... NATUREZA... 4.................. 1............................ 36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................. 28 O “Estado da Arte” do Gerenciamento de Projetos na Administração A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos..............................4.1..... 30 6................ 23 Áreas de Conhecimento ................ 3........... Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas ... 26 4....... 14 3................... 19 O que é Gerenciamento de Projetos?..................................................................... 5.. 4..1.................... 8 Objetivos do Plano Estratégico ......................... Plano Sumário do Projeto (Project Charter)............................3...................................................4............................5..........................................2.. 4....................4....... 5......... 12 O Ambiente nas Organizações Públicas.......1............2......... 32 5... 4....2....... 6 3.......................................... 38 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS............ O que é um Plano Estratégico? ...39 vi ..................... 1.......... 1 Conceito de Administração ......................... PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................... 4... A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30 Pública ..............................................4............. 24 Os Interessados no Projeto...................... 19 4.....3.... 10 Ambientes e Cenários nas Organizações .... 15 Plano Estratégicos de Projetos ........ 22 As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto..................... 3............ 3 Entidades Políticas e Administrativas . 1 Principais Influências nas Organizações...........................................3...................... 3..........................................................1......... 8 3..................... 3............4.... ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS......................................................... 4......... 1 1.......................................... 4.............2..................

...... 16 Tabela 1B ....... 22 Figura 4 ...................Inter-relação entre as fases de um projeto....... 18 Figura 3 .....Diferenças significativas entre os setores público e privado................ 26 Figura 6 ..Principais influências em uma organização ...........Ciclo de Vida do Projeto..................................... 34 vii ........................Estrutura Básica de um Plano Estratégico................................LISTA DE FIGURAS Figura 1 .........Diferenças significativas entre os setores público e privado.............. 27 LISTA DE TABELAS Tabela 1A ...........Benefícios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos .....................Os principais Interessados (Stakeholders) ................ 02 Figura 2 .... 17 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 .......... 24 Figura 5 – Representação esquemática das nove áreas de conhecimento ......

As contribuições de cada participante da organização variam em função das diferenças individuais e também em função das oportunidades de participação oferecidas por ela. mesmo sem sabê-lo. . As organizações são tomadas como sistemas orgânicos. voltadas para a realização do interesse público. e principalmente. Principais Influências nas Organizações Algumas organizações desenvolvem cultura e estilo único que refletem suas diretrizes de valor. dependem da credibilidade que vão construindo. as organizações estão inseridas na Teoria dos Sistemas Abertos e se não souberem interagir com o ambiente podem desaparecer. administram pressões e apoios. 1. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa organização.2. NATUREZA. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS. competem para absorver mais energia ou valor do ambiente externo. de natureza social. onde processam insumos e geram produtos. 1. mas também. de relação com o poder. e.1. administram uma complexa equação de interesses. no papel que a organização deve ter em relação ao ambiente em que se encontra. crenças e expectativas que são refletidas no seu conjunto de políticas. de relação hierárquica e outros fatores.1. suas normas internas. As organizações são sistemas abertos a campos de forças. Assim. FINS Conceito de Organização Uma organização é a coordenação de um conjunto de ações. exigindo delas enorme capacidade de adaptação e grande flexibilidade. Assim. desenvolve-se uma nova conscientização social dos participantes na vida organizacional. e não somente deles em relação interna à organização. Se não conseguirem dar conta do desafio e preservar suas finalidades ou sua razão de ser tendem a definhar e até soçobrar. em que ocorre uma conscientização coletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientação necessária para melhor atingi-los. legal e operacional.

Principais influências em uma organização Fonte: Amoedo. 1997 Identificando as demandas e pressões exercidas sobre o sistema organizacional compreende-se não apenas as questões éticas mas verdadeiros dilemas. sejam públicas ou privadas. Em termos políticos. as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças sociais. . Em termos econômicos. são múltiplos e as organizações devem se entendidas como "entidades políticas" e "entidades altamente complexas”.2 As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam atividades. as relações de haver (ou de produção) articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. munidos de instrumentos de trabalho. Formam assim um espaço em que agentes sociais. As influências políticas. processam matérias-primas e as transformam em produtos finais. por vezes de difícil compreensão. Os objetivos das organizações. econômicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma ÉTICA prevalecente na sociedade em geral e na organização em particular. Influências Políticas Influências Legais Práticas Organizacionais Influências Éticas Influências Econômicas Figura 1 . A opção ética passa tanto pelos fatores organizacionais quanto pelos individuais. de acordo com seu objeto de interesse e suas práticas organizacionais.

a Administração Pública. é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral. visando ao bem comum.3. portanto. segundo a lei. Natureza e Fins da Administração A natureza da administração pública é a de um “múnus” público para quem a exerce. realiza-se administração pública. legal e técnico. em sentido material. a moral e a finalidade dos bens entregues à guarda e conservação alheias. Como tal impõe-se ao administrador público a obrigação de cumprir fielmente os preceitos do Direito e da moral administrativa que regem a sua atuação. é o desempenho perene e sistemático. isto é. visando à satisfação das necessidades coletivas”. no estadual ou no municipal. realiza-se administração particular. Conceito de Administração Administrar é gerir interesses. serviços e interesses administrados pelo estado. serviços e interesses da coletividade. se forem da coletividade. a Administração Pública é. conservação e aprimoramento dos bens. segundo MEIRELLES (1998) é: "Em sentido formal. segundo os preceitos do Direito e Moral.4. a de um encargo de defesa. O conceito de Administração Pública. Administração pública. seja no âmbito federal. Na administração particular o administrador recebe do proprietário as ordens e instruções de como . em acepção operacional. Ao ser investido em função ou cargo público. como legítimos destinatários dos bens. Numa visão global. Se os bens e interesses geridos são individuais. todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços. Os fins da administração pública reunem-se num único objetivo: o bem comum da coletividade administrada. dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. 1. pois. é a gestão de bens e interesses qualificados da comunidade. é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo. todo agente do poder assume para com a coletividade o compromisso de bem servila porque outro não é o desejo do povo.3 1.

É o conjunto de órgão e serviços integrados na chefia do Poder Executivo (federal. ainda. a Administração Pública. a Administração Pública é. . na administração pública essas ordens e instruções estão concretizadas nas leis. fundações. que foram surgindo através do aumento da atuação do Estado.5.4 administrar as coisas que lhe são confiadas. autárquicas. A Administração Pública. Essas funções do Estado são delegadas. Entidades Políticas e Administrativas Entidade é pessoa jurídica. empresa pública. pública ou privada. A Indireta é a atividade estatal entregue a outra pessoa jurídica que são as autarquias. é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral. Na organização política e administrativa brasileira as entidades classificam-se em estatais. sociedade de economia mista. pode ser classificada como: direta e indireta. é o desempenho perene e sistemático. estadual ou municipal) e de seus órgãos auxiliares (ministérios. Numa visão global. visando à satisfação das necessidades coletivas. Em sentido formal. regulamentos e atos especiais. em acepção operacional. mesmo quando realizada por agente privado não perde seu caráter de serviço público. através de seus agentes. fundacionais e paraestatais. órgão é elemento despersonalizado incumbido da realização das atividades da entidade a que pertence. São assim definidas: Administração Direta. A Direta é aquela exercida pela administração por meio dos seus órgãos internos (presidência e ministros). dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. em sentido material. legal e técnico. 1. pois. secretarias ou equivalentes). é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo. concedidas ou autorizadas e. todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços.

criados pelo Poder Público para desempenhar funções ou atividades especificas de competência do Estado.5 Administração Indireta. ou executar tarefas que beneficiam a coletividade. Entidade de natureza econômica. criado em lei. com personalidade jurídica e patrimônio próprios e capital exclusivo do Poder Público (União. patrimônio e receitas próprios. Instituição criada pelo Poder Público com personalidade jurídica própria e um patrimônio doado pelo instituidor. Distrito Federal ou Municípios). Estados. . para atingir objetivos da utilidade pública. Fundação Pública. com personalidade jurídica. Órgão especializado autônomo. É o conjunto de órgãos dotados de personalidade jurídica própria. Empresa Pública. para exercer funções ou atividades típicas da administração pública. Autarquia.

permite a correção dos rumos estratégicos da organização. O valor da legalidade. danos morais e materiais aos usuários e por conseqüência. que incluiu no artigo 37 da CF. que associa a idéia de transparência e a da necessidade de prestar contas diante do público. A partir da Emenda Constitucional nº. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A obrigação básica da administração pública é que os seus serviços sejam entendidos como uma missão. Deve refletir. isto é. da moralidade . da publicidade. o que torna a relação desfavorável ao usuário que. envolve uma espécie de “depósito de confiança” por parte do público. é uma opção conservadora que pode significar a perda de oportunidades. é a parte vulnerável nas relações de consumo. isto é. o princípio da eficiência. de simples melhoria dos serviços prestados. do respeito às leis. uma política de demanda com foco na eficácia. ser sustentável. o que está implícito nos princípios (ou valores fundamentais) da administração pública afirmados na Constituição Federal de 1988. limitar-se a uma política de oferta. como o próprio Código de Defesa do Consumidor dispõe. isto é. Por outro lado. atuar em sintonia com os anseios e necessidades da sociedade. em seu sentido amplo. Esta Emenda Constitucional veio suprir uma lacuna da administração moderna ao impregnar aos atos dos gestores públicos o compromisso com a eficiência administrativa que. efetivamente. o que significa que o serviço bem prestado não deve acarretar desperdícios. pois. . em seus valores e em suas regras. A Administração Pública deve procurar atender as demandas reprimidas dos usuários/cidadãos. significa também a busca da eficácia. 09/1992. da impessoalidade que está mais diretamente associado ao caráter público do serviço público. na era da modernidade.definindo que a conduta dos servidores públicos não pode ir de encontro ao padrão ético mais geral da sociedade. O administrador público ético deve levar sempre em conta que o Serviço Público não tem “concorrência”. a administração pública brasileira entrou.6 2. entre os princípios aos quais se subordina a gestão pública. a necessidade primária de honrar essa confiança.

Portanto. pelo comprometimento com os valores da cidadania. associados ao re-trabalho e aos processos desconexos entre si. não têm a quem recorrer. que implica na participação dos usuários. . Esse enfoque contribui para a mudança da postura da gestão pública que. a eficiência na administração pública se traduz por oferecer serviços à sociedade com qualidade. mas a todos os atos de gestão da administração. sendo esses serviços monopólio do Estado os usuários. deve enfrentar o desafio de mudar a herança autoritária do Estado. asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica. A administração pública que tem como imperativo Ético a procura da excelência na prestação dos serviços públicos. 37: “A Lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta.as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral. cidadãos e contribuintes. tradicionalmente. à omissão e à demora do processo decisório. a Administração Pública. º do art. externa e interna. sem apresentar soluções amplas e duradouras dos problemas. cabe dar o bom exemplo. 37 da CF: Parágrafo 3. com segurança. buscando os instrumentos adequados à melhoria da qualidade dos serviços públicos. a busca da qualidade dos serviços prestados. prestando contas não apenas ao que se refere aos dinheiros públicos. pois. quando se sentem insatisfeitos ou indignados. a não ser ao próprio Estado. ainda. regulando especialmente: I . procurando identificar as causas dos problemas . à gestão financeira. Mas qualidade com foco no social. à insensibilidade com o público. como citado acima. ao abuso de autoridade e à degradação do ambiente. às exigências excessivas.e não apenas atacar os seus efeitos. conforme estabelece o parágrafo 3º do art. Assim. dos desperdícios. Todos saem ganhando com a redução da burocracia. do princípio da Eficiência na Administração Pública. se contenta em “apagar incêndios”. em todas as suas instâncias. da qualidade dos serviços“.7 Decorre.

tem um único propósito: tornar o trabalho de uma organização mais eficiente. por ser especificamente apto a lidar com mudanças de forma flexível. e nele está embutido a preocupação pelo futuro da organização. ou que o trabalho deve ser feito de outra maneira. Dele decorre o plano estratégico. habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. são chamados Planos Estratégicos. seja porque mudanças ocorrem no ambiente e obrigam a organização a adaptar-se a elas. documento norteador da administração e instrumento de gerenciamento. tecnologia de operação e manutenção. fornecedores. Dependendo da atividade da empresa. clientes.1. Em todo esse universo é necessário o planejamento específico. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento em uma empresa começa no momento de sua criação. como qualquer outro. praticamente todas as grandes corporações realizaram em algum momento um Planejamento Estratégico. seja porque a própria organização quer provocar tais mudanças. de modo que possibilite lucros e crescimento almejado. Em todo caso. Resumindo. . esse instrumento ganhou novamente importância. Planejamento Estratégico trata-se de um instrumento de gerenciamento que. Na era da globalização. Isso pode significar que aquilo que se está fazendo atualmente. mudança faz parte do enfoque metodológico. O que é um Plano Estratégico? É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos. Desde os anos 60.8 3. 3. processo de fabricação. exigindo conhecimentos específicos da atividade como mercado. deve ser feito diferente e melhor. O objetivo de um planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa. as características destes planos podem ser as mais diversas possíveis. os planos que se aplicam à organização inteira. em fim de todos os envolvidos (stakeholders). que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicioná-la em termos de seu ambiente.

de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direção. e adaptá-la a ele. mas apenas. de uma concepção que . Trata-se. E as mudanças ocorrem independentes da vontade da organização. utilizando o Planejamento Estratégico. A intenção é que a organização conduza o processo de desenvolvimento para não ser conduzida por fatores externos e não controláveis. Todas essas mudanças afetam de uma forma ou outra as organizações. O Planejamento Estratégico é aplicado por todo o tipo de empresas e também pelo setor público e pelas organizações sem fins lucrativos. em nível político nacional ou internacional. pretende concentrar e direcionar as forças existentes dentro de uma organização. É fácil entender que essa concepção tem as suas raízes no setor privado. senão como uma perspectiva e um enfoque para lidar com situações complexas e processos de transformações dinâmicos. portanto. Ele pode apenas contribuir para melhorar o desempenho de uma organização. Foi a partir dessa visão que as grandes corporações multinacionais começaram a traçar as suas estratégias de expansão a partir dos anos 60. No entanto. ou nas relações econômicas fora dela. no seu entorno imediato. procura analisar o entorno da organização. por outro lado. e as mudanças ganham um caráter global. no qual as empresas se encontram permanentemente numa competição para sobreviver economicamente num ambiente mais ou menos hostil. se ela não age ou reage. Isso não significa supor que o futuro seja controlável. os quadros gerais econômicos se mostram cada vez mais oscilantes. À medida que os ciclos de produção se reduzem.9 Parte-se do pressuposto que mudanças ocorrem permanentemente seja dentro da organização. para entender melhor o método do Planejamento Estratégico é importante não vê-lo apenas como uma técnica. O Planejamento Estratégico tem dois propósitos: por um lado. nas relações sociais dentro da organização. para que seja capaz de reagir adequadamente às mudanças e aos desafios que tiver. sejam elas privadas ou públicas. que a análise das mudanças e das possibilidades de adaptação aumenta à margem de manobra de uma organização para lidar melhor com eventuais conflitos ou crises que poderão surgir.

mudanças de orientação político-econômica. Outro aspecto inerente ao processo decisório é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização. desafios tecnológicos impostos ao país e às organizações. talvez a maior utilidade. orçamentos de base zero. mecanismos de controle e planejamentos plurianuais. processos recessivos e outras surpresas para as quais era também necessário se criar novas formas de gestão. esteja em inspirar as pessoas. gestão por objetivos. enquanto plano. 3. A partir de determinado ponto. O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade.10 pressupõe um pensamento estratégico e que visa a implementação de ações concretas. O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e. mostraram-se insuficientes para se lidar com a complexidade das variações inesperadas do ambiente. ações são planejadas. conseqüentemente. provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.antes do ciclo começar outra vez. modificando as suas atitudes diante dos problemas e guiando-as através de caminhos nem sempre convergentes.2. mudanças nas relações de comércio internacional. Objetivos do Plano Estratégico No ambiente das organizações. executadas e os seus impactos são avaliados . cresce também o leque de decisões e ações. que têm relevância estratégica e de longo prazo. a necessidade de introduzir estratégias surgiu porque os outros mecanismos até então utilizados. com a . forçosamente tomadas ou executadas diariamente. controle de preços. O Planejamento Estratégico deve ser entendido como um processo permanente no qual o ambiente da organização é observado e analisado. Neste sentido. somente um plano estratégico pode permitir analisar e avaliar corretamente estas decisões e ações. como orçamentos anuais.

Orientar o processo de alocação de recursos da organização. Em geral. uma organização sensível à ambiência externa. Isto possibilita à organização diminuir o processualismo . Cada organização escolhe a técnica mais adequada para desenvolver cenários para incluir no seu sistema de planejamento. criando. . sociais. objetivos e diretrizes da empresa. Os cenários servem de base para: Formulação e avaliação da missão. bem como as premissas de seu planejamento. relevante para a atuação de uma organização. . dessa forma.enfrentar o futuro e diminuir a incerteza e o risco. contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. Todos estes fatores contribuem para formar uma visão crítica consistente do futuro necessário e desejável para a organização. ainda faltam dados estatísticos que caracterizem as variáveis para definição dos cenários para as previsões sobre o futuro. O planejamento estratégico procura vencer vícios e estabelecer o sentido de direção socialmente relevante e oportuno. através não só do máximo conhecimento sobre os fatores controláveis. culturais e tecnológicos do ambiente externo. políticos. identificam-se transformações das condicionantes ambientais e suas implicações para a empresa. mas também do máximo conhecimento sobre os fatores externos não controláveis. No caso do Brasil. Através da análise de cenários alternativos.11 interveniência de inúmeras restrições de ordem prática.3. A utilização de cenários é tida como fundamental para o planejamento estratégico.montando uma estrutura por objetivos e para resultados . Ambientes e Cenários nas Organizações A técnica de cenários consiste na construção de futuros alternativos hipotéticos que retratam as mútuas influências de fatores econômicos. e neste caso são imprescindíveis os conhecimentos humanos e intuições.Definir as estratégias de ação orientadas para as necessidades da sociedade em geral. essas técnicas . 3.

3. a estratégia de marketing utilizada. de sua liquidez. A análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Quase sempre são submetidos apenas ao corpo diretivo e. O Ambiente nas Organizações Privadas A empresa privada possui qualitativamente menor número de proprietários. a disponibilidade de recursos próprios. Com a intensificação da competição em conseqüência da internacionalização dos negócios. A análise do ambiente é um componente-chave em qualquer sistema de planejamento. o custo do dinheiro e a alavancagem financeira. projeções futuristas sobre influências externas e internas que tendem a afetar a organização. mudaram a visão do ambiente nas empresas privadas.1. em alguns casos. em geral. de sua competitividade e a freqüência com que ocorrem inovações. Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. acionistas. destacando-se o nível de seu crescimento. ou modelos matemáticos. . o ambiente é a dimensão real na qual a empresa está contextualizada. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão. da escassez de recursos e da aceleração do processo de inovação dos produtos. seus próprios empregados. tais como o setor em que atua. Nos cenários especula-se a possibilidade de surpresas. da maneira em que estão expressos. Enquanto os cenários são. aos níveis administrativo e operacional da empresa. Em geral são sócios quotistas. O poder decisório depende da forma em que a empresa conjuga a participação dos sócios capitalistas. impacto e rapidez de desenvolvimentos.12 usam análise de causa e efeito. brainstorming. em alguns casos. a investidura e a vontade dos diretores.3. que podem ser muitas vezes seus próprios diretores e. Os processos decisórios tendem a ser mais simplificados e rápidos. que são eventos caracterizados por seu ineditismo. A maior ou menor facilidade que possui na obtenção e geração de recursos depende de muitos fatores.

cujos fatores estão agrupados da seguinte forma: . Políticas. as variáveis trabalhadas são ameaças e oportunidades. sendo o ambiente distinguido em: aElementos que são explicitamente relevantes para organização e estão em contato com ela (ambiente específico). concorrentes. No que tange a análise do ambiente externo. as informações internas visam determinar até que ponto a empresa tem condições de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras. aprimorando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanças podem ser influenciadas e administradas. imprensa e público em geral.13 A atenção às pressões externas passou a ser tema central à medida que as organizações começaram a ser vistas como sistemas dinâmicos de resolução de problemas. sindicatos e associações. e. Para as condições: Tecnológicas. assim como identificar os pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto. Culturais. Ecológicas. cElementos que são efetivamente residuais – que são extremos a organização. Legais.Elementos do ambiente que são potencialmente relevantes para a organização e estão indiretamente em contato com ela (ambiente geral). órgãos governamentais. Demográficas. b. comunidade local. Econômicas. O ambiente externo das empresas é formado pelos fornecedores. Com relação ao ambiente interno das empresas.

normalmente os órgãos governamentais são os envolvidos (stakeholders) de maior peso. muitos deles decorrentes da vontade de seus proprietários e outros resultantes da obtenção e aplicação de recursos financeiros.Fatores administrativos e organizacionais: dizem respeito à capacidade gerencial e aos recursos humanos da empresa. reguladores e fiscalizadores de governo. Caracteriza-se ainda por uma forte dependência na obtenção de recursos. Quando investe.3. de seus segmentos de mercado ou ainda. há vários aspectos que interferem na geração de seus próprios recursos: a definição de suas linhas de atuação.2. os . exercendo forte influência e limitação especialmente sobre a coalizão dominante da organização. esteja sujeita a um conjunto de forças ambientais semelhantes à organização pública.Fatores de marketing: são fatores relacionados com o mercado. Nem sempre investe por decisão própria. A organização privada desfruta uma imagem diferente. Compõem ainda o ambiente externo das empresas públicas: a comunidade com a qual ela interage. O Ambiente nas Organizações Públicas A empresa pública é ao mesmo tempo instrumento e parte de um processo político. Está geralmente sujeita a inúmeros controles. Abrangem desde as agências de desenvolvimento até os órgãos normatizadores e fiscalizadores. na maior parte das vezes emprega recursos oriundos ou autorizados pelo governo. ONGs (Organizações NãoGovernamentais). a imprensa. Estes órgãos representam os papéis de desenvolvimentistas. Ministérios. 3.Fatores financeiros: enfocam-se na análise financeira da empresa. c. da função dos preços dos produtos que vende ou dos serviços que presta.14 a. b. Além disso. de maior competência e eficácia que a organização pública. entre outros. d. Às exceções no nível de governo incluem-se algumas companhias mistas que são submetidas aos mesmos critérios de gestão da empresa privada. que legitima suas metas.Fatores operacionais: dizem respeito à capacidade produtiva da empresa. No caso do ambiente externo das empresas públicas. tais como Secretarias.

na medida que orientem equivocadamente tais ações para interesses pessoais em detrimento do interesse coletivo estabelecidos em lei. e que os passos e as medidas necessárias serão organizados e implementados através de planos estratégicos. porque não existe uma só direção. as questões da importância e da utilidade muitas vezes são avaliadas a partir de perspectivas diferentes.15 consumidores dos serviços por ela prestados. no setor público. o que pode provocar um longo processo de decisões até alcançar uma posição clara. É importante reconhecer que a questão da participação no Planejamento Estratégico é bem mais complexa do que numa empresa privada. mesmo quando há hierarquias definidas. segundo. os eventuais concorrentes.4. é importante que o processo disponha de . materiais e financeiros. as práticas gerenciais e as demais condições. no caso de empresas públicas envolve todos os recursos humanos. considerado útil e importante por sua direção. No entanto. Com relação ao ambiente interno. Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas No Planejamento Estratégico parte-se do pressuposto que existe uma organização que deseja esse processo. o que leva a processos de decisão demorados e inconseqüentes. associações e sindicatos e acionistas. métodos e processos que interferem no funcionamento da empresa. isso tudo pode ser relativamente complicado: primeiro. Para que possa ser aplicado no setor público com tanto êxito como em empresas privadas. A conseqüência disso muitas vezes é a inércia dos executivos e a insegurança em relação à tomada de decisões. Ademais. Quando uma posição é definida. deve haver algumas condições prévias favoráveis: além da óbvia condição da vontade política para iniciar um processo de transformação nas organizações. As ingerências dos responsáveis pelas políticas públicas na administração específica. a estrutura organizacional. 3. existe uma série de mecanismos de poderes paralelos que evitam orientações e ações claras e coerentes. No setor público existe uma tendência em confundir administração com política. pode significar que ela não tenha validade por muito tempo.

2005 . Tabela 1A . de preferência. também são necessários para realizar um Planejamento Estratégico numa empresa privada. Pré-condições como vontade. liderança. O Planejamento Estratégico pode não só contribuir para que uma organização se torne tecnicamente mais competente. mas também para estimular um processo de reflexão sobre as questões básicas que qualquer organização deveria se questionar de vez em quando: O que estamos fazendo? Quão bem estamos fazendo? Por que fazemos o que estamos fazendo? As tabelas 1A e 1B ajudam a entender melhor por que um instrumento de gerenciamento que tem tido tanto êxito durante décadas no setor privado não pode ser simplesmente transferido para o setor público. mas nela geralmente as estruturas hierárquicas e a missão são mais claramente definidas. recursos etc..Diferenças significativas entre os setores público e privado Empresa Privada Limitada (a determinados produtos e/ou serviços) Definida pela direção ou pelos proprietários Baseada na missão e na análise do ambiente Visão Coerente com as próprias possibilidades Funcional Organização Linhas claras de decisão relativamente simples Limitada ao campo de operação da empresa Relação definida através de compra ou contrato Missão Administração Pública Ampla e não específica (muitas vezes implicitamente subentendida e não explicitamente definida) Obrigatória na base de um mandato Determinada pela política Ampla e não específica Muitas vezes incoerente com os recursos disponíveis Parcialmente funcional Superposição de funções e política complexa Ampla e diversificada Relações mal definidas “Cliente” não visto como tal Clientela Fonte: Vargas. Também são necessários recursos mínimos. sensibilidade social e um forte sentido comum. composta por representantes de organizações públicas e privada. o que facilita o cumprimento das condições.16 uma liderança competente.

Muitas vezes. e muitas iniciativas mostram que a situação está mudando. Por isso. também.17 Tabela 1B . é imprescindível o vínculo entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento de Projetos. A tendência de planejar sem levar em consideração as condições reais é infinitamente maior no setor público do que no privado. Plano Estratégicos de Projetos O ponto fraco da maioria dos Planos Estratégicos é a insuficiente implementação daquilo que foi apreendido e concluído durante o processo. mas deixam de continuar o processo até a avaliação da viabilidade e a implementação. esse passo é fundamental para que a coerência entre o viável e o desejável seja alcançada. Cabe aqui. 3. de tal forma que se cria um sistema de gerenciamento coerente e que permite conduzir o processo com critérios unificados. 2005 A caracterização de cada setor é genérica e mostra apenas a sua tendência. Os objetivos do Plano Estratégico são conectados com os objetivos de cada projeto. lembrar que o setor público no Brasil já se encontra num processo de transformação. os planejadores se limitam ao consenso sobre a visão e alguns objetivos desejáveis.Diferenças significativas entre os setores público e privado Propósito Atuação Forma Atuação de Realizar lucro Cumprir missão de Tem de ser eficiente dinâmica Servir ao púbico Servir à política informalmente Não precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrática Fonte: Vargas.5. . Porém. Há inúmeros exemplos de planos que simplesmente não se preocupam se os objetivos são realmente alcançáveis. A seriedade do planejamento pode ser averiguada no empenho com o qual uma organização procura soluções viáveis para os problemas existentes.

resultados e indicadores para o acompanhamento e a avaliação. 1997 Para isso é necessário que se defina também para cada projeto. mas a capacidade de gerenciamento de projetos geralmente é muito baixa.Visão Estratégias Objetivos Projetos Figura 2 . individualmente. para uma aplicação adequada. Portanto. o que leva a dificuldades para um planejamento coerente. objetivos. O termo projeto é também amplamente utilizado no setor público. O problema muitas vezes começa na análise da situação inicial. e que se analise e avalie os riscos e os recursos necessários. é imprescindível que toda a área de gerenciamento de projetos seja considerada e fortalecida. Por isso.18 Objetivo Global .Estrutura Básica de um Plano Estratégico Fonte: Amoedo. . a maioria dos projetos elaborados nas administrações públicas nunca chega à implementação.

Estas idéias foram às precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento de Projetos”. as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo. técnicas e metodologias avançadas de que se dispõe hoje. O que é um Projeto? Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. 4. As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. ao passo que os projetos têm um caráter temporário e único.2. . Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir. estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Eles são semelhantes aos processos em função de ser executado por pessoas. 4. executados e controlados. as pessoas criaram linhas de tempo. Único significa que o produto ou serviço é de algum modo. geralmente terem limitações de recursos e serem planejados. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definidos. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje. seja erguendo pontes. Com o passar do tempo.1. alocaram materiais e recursos e avaliar os riscos envolvidos em seus projetos. realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Evolução de uma Idéia As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Os processos e projetos diferem entre si principalmente porque os processos têm um caráter contínuo e repetitivo. procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderia ser aplicado a uma variedade de projetos. diferente de todos os produtos e serviços semelhantes. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos.19 4. e mesmo sem as ferramentas. desenvolvimento da programação.

prototipagem.000.000 de horas para serem concluídos. e as empresas trabalham diversos projetos ao mesmo tempo. manufatura e logística de distribuição em uma escala de tempo extremamente reduzida e enfrentando concorrência acirrada em menor tempo. Este cenário de competição globalizada requer que projetos sejam tratados mais formalidade. cada vez mais ousados e a obsolescência programada dos produtos. Os projetos estão cada vez mais inseridos em contextos onde a tecnologia avança mais velozmente. como nas joint ventures e parcerias. A complexidade dos empreendimentos está diretamente ligada também aos avanços tecnológicos. ou no estilo de uma organização. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. Implantar um novo procedimento de negócio. tecnológico e regulatório em que são desenvolvidos.Construir uma edificação ou uma instalação.Efetuar mudança na estrutura.20 Projetos são criados em todos os níveis da organização. Assim. A economia mundial está em constante mudança alavancada pelo avanço dos meios de comunicação. desenvolvimento estratégia de marketing. . . Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.Desenvolver um novo produto ou serviço. o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Freqüentemente. os cenários políticos mais diversificados e a estabilidade econômica mais frágil. lançamento. .Conduzir uma campanha de marketing. . os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.Conceber um novo equipamento industrial. prazos e orçamentos e alguns exemplos de projetos incluem: . cada vez mais fabricados com concepção. . São moldados segundo o ambiente sociocultural. transportes e políticas internacionais de comercialização.

Este pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem. tempo. c)Quantifique o valor agregado correspondente aos custos. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos. g)Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado . Gerenciamento dos Custos do Projeto. b)Mantenham o foco no cliente. Gerenciamento da Comunicação do Projeto. ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Planejamento. Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Portanto. a aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que: a)Estabeleçam medidas do sucesso. que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciação. a equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele. . que geralmente envolvem: . custo. [Project Management Institute (PMI®) December 2000]. e)Incorporem princípios de qualidade. Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.21 4. risco e qualidade do projeto. Execução.Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas.Balanceamento de demandas conflitantes do escopo. O que é Gerenciamento de Projetos? De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” .Gerenciamento da Integração do Projeto. Gerenciamento do Tempo do Projeto.3. habilidades. f)Coloquem planos estratégicos em marcha. Controle e Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento .2000 Edition. Também. d)Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização.

4.22 4. usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a realizarem o trabalho com sucesso.1. trabalhos ou resultados. compõem uma seqüência lógica que assegura a definição adequada do produto resultante do projeto. Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos Gerenciar um projeto consiste simplesmente em conduzir um projeto desde seus primeiros estágios até um final bem-sucedido. que devem ser tangíveis e de fácil identificação. de acordo com PMI (1996). Cada fase de um projeto é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais. 2000 As saídas do Gerenciamento de Projetos são o resultado de um trabalho. sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalização de produtos. As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto Um projeto se divide em fases. Iniciação Planejamento Execução Encerramento Controle Figura 3 . também. 4. . e podem ser vistas num processo interativo e cíclico.Inter-relação entre as fases de um projeto Fonte: Vargas. encadeados. tangível e verificável.4. Tais fases. também. são conhecidas por “grupos de processos”. podendo cada fase gerar uma ou mais saídas do gerenciamento de projetos que. conforme mais bem visualizado através da figura 3.

4. desenho. . onde ocorre a avaliação dos trabalhos realizados bem como discussões sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo. demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto. cujos nomes são determinados pela organização e geralmente incluem passos principais englobados pela conceituação. 4-Fase de controle: paralelamente às fases de planejamento e execução do projeto. os custos. planejamento. objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas. É o conjunto das fases seqüenciais do mesmo.2. e muitas vezes não previstos. almejando a minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais. desenvolvimento. 2-Fase de planejamento: responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias para que um projeto seja abordado adequadamente. segundo o PMBoK: 1-Fase de definição: fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua conseqüente estruturação em termos de um problema a ser atendido por ele. Neste momento define-se a missão e os objetivos do projeto. estão as cinco fases características. 3-Fase de execução: é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior. além de serem definidos os recursos. Neste momento são definidas as etapas e atividades específicas de um projeto bem como suas inter-relações e sua distribuição ao longo do tempo (os cronogramas). implementação e operação dos subprodutos relacionados à performance técnica do projeto. de forma a permitir ações corretivas e preventivas. os produtos de cada etapa bem como demais parâmetros que permitam uma execução com um mínimo de dificuldades e imprevistos.23 4. A seguir. Características do Ciclo de Vida do Projeto O Ciclo de Vida do Projeto define os limites de início e término de um projeto. 5-Fase de finalização: é o encerramento do projeto.

Ciclo de Vida do Projeto Fonte: Possi. e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) conforme apropriado. Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente ele. Áreas de Conhecimento De acordo com PMI cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de processos. Refere-se tanto à definição do escopo quanto de seu controle ao longo da execução do projeto.24 Entrada Idéia Equipe Fases INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Saídas Termo de Abertura Plano Linha de Base Declaração Progresso de Escopo Aprovação Aceitação Entrega Entrega Produto Figura 4 . as áreas de conhecimento gerencial de cada projeto: Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos elementos de um projeto. Aplica-se ao desenvolvimento do Plano de Ação como à execução e controle de alterações do projeto. de forma a permitir sua execução e conclusão com sucesso. .4. 2005 4. o agendamento das mesmas ao longo do tempo e de seu controle.3. Gerência do tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos. A seguir. Considera o levantamento das atividades.

Considera o plano de compras (tanto de bens como de serviços). Engloba o planejamento organizacional. . geração. contratação e gestão e fechamento de contratos. Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto. a formação e o desenvolvimento da equipe do projeto. Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido. o levantamento de potenciais fornecedores. Gerência de suprimentos e contratação: envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços de fora da organização.25 Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja desenvolvido dentro dos orçamentos planejamento estipulados de originalmente. a confecção do orçamento do projeto e o controle de seus custos. Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação. Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o adequado planejamento. no que tange a parceiros e fornecedores de insumos para o projeto. Envolve tanto o planejamento quanto a garantia e controle da qualidade. armazenamento e disseminação de informações do projeto. as suas Considera o recursos. respectivas estimativas de custos. quantificação e análise de riscos do projeto. bem como o estabelecimento das contramedidas a serem tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco levantados. a licitação.

grupos ou organizações que fazem parte (stake) dos temas tratados. Por outro lado. .26 ESCOPO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS TEMPO INTEGRAÇÃO INTEGRAÇÃO CUSTO COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES Figura 5 . seja como participantes ativos no processo.4. o que nem sempre é o caso. deve ser evitada a suposição de que todos os stakeholders tenham a mesma importância. Por isso utiliza-se o termo em inglês. aquelas pessoas ou organizações que têm responsabilidade direta pelo planejamento e a sua implementação.Representação esquemática das nove áreas de conhecimento Fonte: Nogueira. dependendo da situação. cujo papel e importância pode variar. dos demais stakeholders. pos só assim podem ser gerenciadas. ou seja. É imprescindível que seja feito um trabalho de identificação das partes envolvidas pelo gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um seja claramente conhecida e validada. É preciso diferenciar entre os stakeholders responsáveis. seja como afetados das medidas a serem tomadas. Os Interessados no Projeto Segundo o PMBoK 2004: “As partes envolvidas – interessados – (stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão: eles também podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados. O termo participante sugere um papel ativo. 2003 4.” O termo inglês stakeholder compreende todas as pessoas.4.

o cliente comunica à entidade executora do Projeto o que ele deseja. estes devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento dos projetos de forma mais profunda e. depois para a equipe. devendo ser identificado e formalmente designado o mais cedo possível. esta informação é passada para o Gerente do Projeto. um processo que envolve transmissão e recepção. 2005 O gerenciamento de expectativas não é tarefa meramente técnica e requer habilidade de comunicação. exercendo autoridade de autonomia adequada ao projeto. Sabendo-se que a comunicação é. além de várias codificações e decodificações no meio do caminho. basicamente.Os principais Interessados (Stakeholders) Fonte: Possi. Para evitar que a informação chegue de forma correta a todos os interessados.27 Patrocinador do Projeto Projeto Gerente de Projeto Equipe de Gerenciamento de Projeto Equipe de Projeto Partes Interessadas no Projeto Figura 6 . 6. Os principais interessados são definidos por: Gerente do projeto – responsável por todas as atividades de gerenciamento do projeto. As expectativas dos interessados podem estar implícitas e em alguns casos ser ambígua. que funciona da seguinte forma. é recomendável a busca de solução mais favorável ao cliente. . e assim por diante. descreve-se uma espécie de “ciclo de deterioração da informação”. mas será aquele que fará uso do produto final resultante do projeto. na fig. Cliente – pode ou não ser o solicitante do projeto. em caso de divergência de interesses.

Membros da Equipe de Projetos – executam os trabalhos necessários à realização do projeto. patrocinadores estejam junto ao cliente no momento de uma aceitação formal dos resultados de uma fase de projeto. execução e implantação do projeto. o próprio contrato pode ser utilizado como termo de referência do projeto. por É Internamente política comum que as os estabelecer outras patrocinador. podendo ser o primeiro documento oficial do projeto após a autorização para seu início. Este documento deve ser emitido oficialmente pela gerência sênior da organização e deve conceder ao gerente do projeto autoridade para atribuir os recursos organizacionais ao esforço do projeto.28 Organização Executora – aquela cujos funcionários estão diretamente envolvidos no desenvolvimento. o Plano Sumário do Projeto (Project Charter) é um dos resultados principais do processo de iniciação. mas que pela sua posição na organização exerce poder de influência. 4. Nos casos de projeto contratado. Este documento autoriza formalmente o projeto. Este documento é a confirmação e o reconhecimento oficial da existência do projeto junto a organização. Patrocinador (Sponsor) – aquele que defende a idéia da realização do projeto e é responsável pela provisão de recursos empresas atribuições financeiros podem ao ao projeto. e em alguns projetos encontra-se mais de uma organização executora.5. . Plano Sumário do Projeto (Project Charter) Também conhecido como Termo de Referência ou Temo de abertura do Projeto. Influenciadores – indivíduos ou grupos não diretamente ligados ao produto resultado do projeto.

metas e objetivos. do patrocinador e da diretoria executiva.29 Ele deve conter. e como o plano sumário do projeto muda. b)A descrição do produto. d)Resultados práticos do projeto e a descrição do produto. h)Explicitar o gerente do projeto. g)Informações quanto às premissas e restrições do projeto. seja diretamente ou através de referência a outros documentos: a)Título do projeto. ou seja. e)Os papéis e responsabilidades preliminares do gerente do projeto. f)Estimativas iniciais de recursos e custos e um estudo de viabilidade previamente preparado. com relação ao projeto. A divulgação deste documento junto a organização não configura aspecto definitivo a este documento. Este documento pode resolver antecipadamente muitos pequenos problemas que comumente acontecem com os projetos. os documentos do projeto mudam na medida que o projeto é revisto. . i)Assinatura do responsável pela divulgação do projeto à organização. c)As necessidades de negócio que o projeto está incumbido de tratar. na medida que outros detalhes são revelados.

Nos estágios atuais. a experiência do trabalho em equipe. em muitos casos. ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a modernização dos processos administrativos. encontram-se sensibilizadas para o Planejamento Estratégico. . o gerenciamento de projetos passa a ser um dos fatores de concorrência. quando há redução nos lucros. o gerenciamento de projeto é estimulado seja por exigências de padrões de qualidade quando há necessidade de atualização tecnológica. a capacidade de enfrentar obstáculos e correr riscos.30 5. Faltam a elas as condições iniciais para isso. não da busca de recursos. a “cultura” para o planejamento que inclui o gerenciamento de pessoas. Assim. rompendo sempre os limites préestabelecidos. sejam da administração direta ou indireta como as Autarquias. Enfim. Já as instituições prestadoras de serviços. mesmo dotadas de autonomia administrativa. ocorrendo. Esses fatores se combinam para que as empresas passem a planejar todo o trabalho. as pressões sobre os gestores públicos. Na Administração Pública. mas por um imperativo ético. o envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. seja devido às pressões econômicas. uma vez que o usuário manifesta suas necessidade e anseios por via política. As empresas públicas com atividade econômica e que disputam o mercado para a colocação de seus produtos. nem sempre levado a termo na forma de projetos desenvolvidos e executados. muitas dessas organizações públicas prestadoras de serviços. tais como a existência de quadros profissionalizados e capacitados. apoiadas em novos recursos da tecnologia da informação. além de uma comunicação interna eficiente.1. para “fazer mais com menos”. aplicam a mais tempo essas técnicas. em última análise. O “Estado da Arte” do Gerenciamento de Projetos na Administração Pública No setor privado. porém. os Órgãos da Administração Pública sofrem pressões para sua modernização administrativa. decorrem. de forma diferenciada. e. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5.

31 Atualmente. não se tem como garantir a sua continuidade. incluindo-se aí as organizações militares. acontece uma situação pouco usual para as empresas privadas. As eleições criam conflitos e deixam seqüelas que se refletem no abandono de projetos e lançamentos de novos. são fatores que colocam na ordem do dia a necessidade de uma formulação clara dos objetivos estratégicos da administração. Paradoxalmente. predomina na administração pública o tipo de organização funcional. que nem sempre são coincidentes com o que já havia sido traçado pelo seu antecessor? . dependendo de eleições e freqüentemente com sucessores antagônicos. sendo exceção a orientação de esforços para objetivos. de instalações e equipamentos mal dimensionados e deficientes. em determinados tipos de empresas ou órgãos públicos. comando ou chefia. Isto porque os cargos são preenchidos por indicações políticas ou são comissionados por tempo pré-determinado. continua sendo mais fácil realizar um projeto mal formulado ou mal escolhido do que identificar os projetos mais relevantes ou com maior probabilidade de sucesso. a despeito do domínio pelo corpo funcional dos conhecimentos específicos inerentes às atividades fim da instituição. mas também com interesses próprios. da parcela substantiva dos recursos desperdiçados em estruturas e quadros mal dimensionados. A baixa eficiência e eficácia dos serviços prestados à população. nem sempre vantajosos e sem garantia de continuidade. dos custos elevados e superfaturados. pequenos. então. A cúpula é transitória. trazendo toda uma bagagem de conhecimentos. dos sistemas de controle ineficazes. que é uma rotatividade elevada entre os membros da direção. Como. onde. resultando na ausência de controle dos projetos. Quando são traçados objetivos de longo prazo. de dois em dois anos uma nova pessoa assume a direção. desenvolver projetos neste ambiente. dos médios e grandes feudos administrativos. resultado da desorganização na área dos gastos públicos. Hoje. por exemplo. de métodos de trabalho e processos ultrapassados. visando ao interesse da coletividade e não apenas do governo ou do órgão administrativo específico.

32 5.2. os projetos derivados desse planejamento podem sofrer solução de continuidade ou mesmo não saiam do papel. do financiamento e análise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos). que defina toda a sua conceituação. a “cultura” da administração pública tem que superar as seguintes situações. dos contratos a serem administrados. para a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Um projeto necessita de uma melhor organização. que são limitadores de seu desempenho: -Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição -Presença marcante da burocracia -Conceito de qualidade incipiente -Limites legais: só faz o que a lei permite -Salários inadequados -Dificuldade na obtenção de pessoal qualificado -Difícil implantar política de incentivo -Maior distorção entre o poder formal e o informal -Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com os objetivos -A cobrança da sociedade é de caráter mais subjetivo e geral -Maior risco quanto à quebra da continuidade administrativa -Freqüentemente ocorrem paralisações de programas e projetos por falta de recursos -Maior dispersão quanto à tomada de decisão . A partir das conclusões de Vargas (2005). bem como da sua aplicabilidade na organização pública. na Administração Direta tenham sido crescentes as iniciativas voltadas para a elaboração do Planejamento Estratégico. A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos Embora.

Dentre os principais benefícios do gerenciamento de projetos podem. aceitação sem restrições pelo contratante ou cliente. 9-Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. quanto no organizacional – conclusão com o mínimo possível de alterações em seu escopo. existe pouca maturidade quanto à implementação efetiva de técnicas de gerenciamento mais modernas na área pública. ainda. tanto no aspecto técnico – conclusão dentro do tempo e do orçamento previsto. ser destacados: 1-Evitar não conformidades durante a execução dos trabalhos 2-Permitir desenvolver diferenciais competitivos. execução sem interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização. utilização eficiente dos recursos e obtenção da qualidade e da performance desejadas -. 4-Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente/usuários 5-Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. A idéia de obtenção de sucesso no projeto. conforme o PMBoK (2000). 3-Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. sem agressão à cultura da organização podem ser obtidos utilizando-se as boas práticas da metodologia de gerenciamento de projetos. equipamentos e materiais necessários. 6-Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas 7-Facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações 8-Otimizar a alocação de pessoal. antes que essas situações se consolidem em problemas. Ainda. segundo .33 -Pouca tradição no uso das ferramentas de planejamento e controle.

embora os benefícios dessa implementação sejam bastante oportunos para uma gestão eficaz e transparente. 2005 Com uma série de desafios que se impõem ao administrador público.Benefícios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos Fonte: Vargas. cumprindo de maneira eficiente. aqui. um país dominado pelo exercício fascinante do planejamento abstrato. conforme revela o gráfico 1. o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta que permite otimizar a aplicação de recursos de toda a ordem e melhorar cada vez mais a operacionalidade dos serviços fim. pela ilusão de ótica das decisões centralizadas pelo e das e concepções ante as onerosas. macroeconômicas. A miragem desse país imaginário tem atrasado o reencontro com a nossa verdadeira identidade e obstruído a redescoberta do . incompatíveis com a nossa realidade e com os modestos padrões de renda de nosso povo. lembrar Beltrão (1993): “Existe entre nós uma curiosa inclinação para raciocinar. Benefícios do Gerenciam ento de Projetos em Em preendim entos M ais empreendimento 7% M elho r co municação 1 3% Transparência elevada 30% M ais co ntro le ativo do pro jeto 22% M elho r gerenciamento de pro jeo to s 28% Gráfico 1 . eficaz e efetiva a missão constitucional que cabe a administração pública.34 PFEIFFER (2000). que não é o nosso. soluções deslumbramento sofisticadas importadas. Cabe. legislar e administrar tendo em vista um país imaginário.

que permanece à espera de soluções igualmente simples e compreensíveis para os problemas que constituem o drama de seu quotidiano. constituído predominantemente de gente simples.” .35 Brasil real.

A administração moderna. este tem o seu título confundido com o próprio escopo do projeto. é a gestão de projetos como empreendimentos individuais. Portanto. o que acarreta a descontinuidade dos projetos. publicas e de economia mista. para garantir a implementação dos seus objetivos estratégicos precisa que o planejamento seja transformado num conjunto de objetivos ligado entre si e em planos de ação e projetos. o que se verifica.36 6. não existe um Plano Sumário de Projeto e as lições aprendidas não são sistematizadas. Praticamente. com uma base de informação precária e desenvolvimento limitado. que tem como base o Planejamento Estratégico como instrumento de gestão. regra geral. ainda existe pouca maturidade quanto à implementação efetiva de técnicas de gerenciamento mais modernas. Quando praticado. Regra geral. ainda é muito incipiente. em especial nas autarquias e órgãos prestadores de serviços. cargos preenchidos por indicações políticas ou comissionados por tempo pré-determinado. CONSIDERAÇÕES FINAIS O uso da ferramenta do gerenciamento de projetos na administração pública. Quase sempre. Há que se considerar como condicionantes dessa situação os limites dados pela natureza jurídica da organização pública. que têm rotatividade elevada. quando definido um projeto. bem como a baixa profissionalização e capacitação de seus quadros técnicos e gerenciais. herança do velho/novo serviço público. Excetuando as grandes empresas estatais. constata-se que na administração pública direta e indireta. o gerenciamento de projetos na administração pública é realizado de maneira não sistêmica. porém. nas . Se o gerente de projetos não é o gerente funcional menor ainda é a chance de sucesso do projeto. O prazo é sempre determinante e para cumpri-lo e ignora-se a planilha de custos. Nem sempre o conjunto da organização está comprometida com o projeto e estes são realizados sem controle e indicadores. e não como resultado de uma política de gestão. para o sucesso da implementação do Planejamento Estratégico. Em que pese a adoção mais ou menos generalizada do Planejamento Estratégico na gestão pública.

uma satisfatória gestão por projetos é fundamental. claro. que busque de um comprometimento do grupo em torno do objetivo final. O gerenciamento de projetos vem. Finalmente. pois. A solução passa por mudanças na cultura da organização. e. que facilite a comunicação entre os envolvidos diretamente no trabalho realizado. No entanto. o limite deste trabalho aponta para a necessidade de se desenvolver pesquisas e estudos para as alternativas de “como fazer” o gerenciamento de projetos no âmbito das organizações públicas. 37 da Constituição Federal. usuários e contribuintes por serviços de qualidade que atendam aos seus anseios e necessidades. preencher uma lacuna na gestão pública contribuindo decisivamente para o sucesso da administração. . não menos importante é a postura dos gestores públicos no zelo pelos preceitos éticos estabelecidos no art. em especial a busca da eficiência e da eficácia. também nas organizações privadas.37 organizações públicas. bem como pela busca de uma metodologia de gerenciamento de projetos que propicie uma visualização perfeita do que é o projeto. que significa que o administrador público deve estar receptivo às demandas dos cidadãos.

G. GAEBLER Ted. Tendências / Debates. Rio de Janeiro: Ecthos Consultoria e Desenvolvimento Ltda. A3. 10ª ed. volume 4 / São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo. 2000. Apostila do I curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos. Brasília: MH Comunicação. 1997. B. Gestão da Mudança Organizacional. / ju1. Marcus et al. PFEIFFER. OSBORNE. 2005. 16 set. 1998. Brasília: ENAP. O drama dos serviços públicos. David. Rio de Janeiro. Gerenciamento do Escopo. n. Helly Lopes. Marcos. Sebastião. Rio de Janeiro: Brasport. São Paulo: Malheiros Editores. JATENE. v. Peter. Direito administrativo brasileiro. Adib D. Tânia Margarete Mezzomo. Pupo. São Paulo. Folha de São Paulo. 1998. colaboração de Tânia R. mar. Revista de Administração de Empresas. pág. (Série Saúde & Cidadania). 41-48. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora. MEIRELLES. 2005. . 34. 1994. Gerenciamento de projeto: guia de trabalho. KISIL. KEINERT. NOGUEIRA. Ética do trabalho. Os paradigmas da administração pública no Brasil (1900-92). POSSI.38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMOÊDO. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. 2003. 23ª ed. 1998. 3. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Alexandre. p.

AUSTIN. MAXIMIANO. Stanley E.br/disserta98/cunha/. 7.Estudo do caso Epagri e Macedo Koerich S.com. Pronunciamento Brasília.com. Antonio Cesar Amaru. pmimg. V 1.ietec. Jus Navigandi.pdf. Nacional Disponível de em: Desburocratização. n. Disponível em: http.rio. Planejamento estratégico em empresa pública versus empresa privada . Acesso em 12/08/2005. Acesso em: 06/02/2005 PMBoK. Helio. . Gerenciamento de Projetos No Setor Público: Projetos Estruturadores do Governo De MG.br/downloads/PMIMG_Palestra_Projetos_Estruturadores.rj. Jim.desburocratizar. Acesso em: 06/02/2005.uol. REZENDE. Acesso CINELLI.asp?id=3489. em maio de 2000 PORTNY. evolução de uma idéia. Acesso em 12/08/2005.gov. em 19/09/2005.br/.org.br.org.A. Tradução livre. Disponível em: www. No Encontro de 1983.eps. ERESUELA. Ricardo.Um foco mais amplo.br/down/bibl_mult_dimens. Acesso em: 12 set.net. Princípios constitucionais da administração pública. 2006.ufsc. Disponível em: http://www2.br/doutrina/texto. CUNHA. MATOS. Teresina. Acesso em: 06/02/2005. agosto http://www. GERENCIAMENTO de Projetos. Disponível em: http://www.//www. Planejamento . Ângelo.org. Disponível em: http://www. Disponível em: www.PDF . Disponível em: http://www. disponibilizada através da Internet pelo PMI MG. 2002.39 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS BELTRÃO.org.universiabrasil. O Futuro da gestão de projetos.br/cgm/clipping/especial.pmimg. Gerenciamento de projetos para cientistas. 60. nov.br. a.pmisp. Nívea Carolina de Holanda. Carlos Eduardo Freitas da. Acesso em: 06/02/2005. Fernando. Disponível em: http://jus2.

Modelo de referência para o gerenciamento do processo de projeto integrado de edificações. Organização e cultura organizacional: tentativas epistemológicas. O gerente de projeto e o escritório de projetos: os números e as tendências desse novo mercado. Helaine Abreu. Acesso em: 06/02/2005. VARGAS.02. Gerenciamento de projetos – mudança de cultura ou modismo? http://www.40 ROMANO. Disponível em http://www.//www. SOUZA.com.br/famecos/geacor/texto16.br.90.162.2005. Ricardo Augusto Gomes e. Fabiane Vieira. Disponível em http://150.html. Acesso em 19/09/2005 ROSA. Ricardo Viana. Acesso em .250/teses/PEPS3668.com.pucrs.ricardovargas.ietec. 12/08/2005. Revista Comunicação Organizacional.pdf. Disponível em http. Acesso em 06.br/.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->