P. 1
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

4.78

|Views: 29.927|Likes:
Material didático do curso de Planejamento e Gestão Estratégica de TI da Escola Superior de Redes. O curso fornece conhecimentos essenciais para o planejamento e a gestão estratégica de TI nas organizações. O foco está no alinhamento da estratégia de TI com o alcance das metas do negócio da organização, na busca pela vantagem competitiva através do constante refinamento dos processos organizacionais. Ao final do curso o aluno estará capacitado a elaborar uma política gerencial alinhada aos interesses da sua organização, com base em uma visão sistêmica e estratégica da Governança de TI e seu impacto nos negócios.
Material didático do curso de Planejamento e Gestão Estratégica de TI da Escola Superior de Redes. O curso fornece conhecimentos essenciais para o planejamento e a gestão estratégica de TI nas organizações. O foco está no alinhamento da estratégia de TI com o alcance das metas do negócio da organização, na busca pela vantagem competitiva através do constante refinamento dos processos organizacionais. Ao final do curso o aluno estará capacitado a elaborar uma política gerencial alinhada aos interesses da sua organização, com base em uma visão sistêmica e estratégica da Governança de TI e seu impacto nos negócios.

More info:

Published by: Escola Superior de Redes on Mar 18, 2012
Direitos Autorais:Traditional Copyright: All rights reserved

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

12/23/2015

Planejamento

e Gestão Estratégica de TI
Ian Ian Lawrence Lawrence Webster Webster Alexandre Alexandre Cesar Cesar Motta Motta

Ian Lawrence Webster Alexandre Cesar Motta

Ian Lawrence Webster Alexandre Cesar Motta

Rio de Janeiro Escola Superior de Redes 2012

Copyright © 2012 – Rede Nacional de Ensino e Pesquisa – RNP Rua Lauro Müller, 116 sala 1103 22290-906 Rio de Janeiro, RJ Diretor Geral

Nelson Simões
Diretor de Serviços e Soluções

José Luiz Ribeiro Filho

Escola Superior de Redes
Coordenação

Luiz Coelho

Coordenação Acadêmica de Segurança e Governança de TI

Edson Kowask

Equipe ESR (em ordem alfabética)

Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlinéa Miranda, Elimária Barbosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e Sérgio Souza
Edição

Pedro Sangirardi
Capa, projeto visual e diagramação

Tecnodesign
Versão

1.0.0

Este material didático foi elaborado com fins educacionais. Solicitamos que qualquer erro encontrado ou dúvida com relação ao material ou seu uso seja enviado para a equipe de elaboração de conteúdo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e Pesquisa e os autores não assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas, a pessoas ou bens, originados do uso deste material. As marcas registradas mencionadas neste material pertencem aos respectivos titulares. Distribuição

Escola Superior de Redes

Rua Lauro Müller, 116 – sala 1103 22290-906 Rio de Janeiro, RJ http://esr.rnp.br info@esr.rnp.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) I W380p WEBSTER, Ian Lawrence Planejamento e gestão estratégica de TI / Ian Lawrence Webster, Alexandre Cesar Motta de Castro. – Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2012. 126 p. : il. ; 27,5 cm. Bibliografia: p.107-111. ISBN 978-85-63630-09-4

1. Planejamento estratégico – Processamento de dados. 2. Sistemas de informação gerencial. 3. Tecnologia da informação – gestão. I. Título CDD 658.4012

Sumário
1. Planejamento e Gestão Estratégica
Introdução 1 Exercício de nivelamento 1 – Planejamento estratégico 1 Definição 2 O que é Planejamento Estratégico  2 Paradigmas de planejamento  4 Pensamento estratégico  5 Planejamento racional  5 Planejamento como Guia de Aprendizado  6 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado  6 Planejamento Estratégico Situacional  6 Planejamento Estratégico Participativo  7 Exercício de fixação 1 – Paradigmas de planejamento 8 Exercício de fixação 2 – Planejamento e gestão participativa 8 Níveis de planejamento 9 Tipos de planejamento e níveis de decisão 9 Planejamento Estratégico 9 Planejamento Tático 9 Planejamento Operacional 10 Introdução à Gestão Estratégica 10 Gestão estratégica no setor público 11 Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica 12 Evolução da Gestão Estratégica 13 Exercício de fixação 3 – Planejamento e gestão estratégica 13 iii

2. Alinhamento Estratégico
Introdução 15 Exercício de nivelamento 1 – Alinhamento entre PEN e PETI  16 Alinhamento Estratégico 16 Exercício de fixação 1 – Retorno dos investimentos de TI 17 Importância do alinhamento  17 Dificuldades do alinhamento e sua avaliação 20 Exercício de fixação 2 – Dificuldades do alinhamento 20 Modelo de Luftman de mensuração do nível de alinhamento 20 Exercício de fixação 3 – Avaliação da maturidade do alinhamento 23 Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação 23 Tecnologia da Informação e o papel do CIO  24 Exercício de fixação 4 – Processos de TI 25 Exercício de fixação 5 – Processos de planejamento de TI  26 Exercício de fixação 6 – Estratégia de negócios e estratégia de TI  27

3. Processo de Planejamento e Gestão Estratégica
Introdução 29 Processo de planejamento e gestão estratégica  29 Exercício de fixação 1 – Etapas do processo de planejamento e gestão estratégica 30 Passo a passo do processo de Planejamento e Gestão Estratégica 31 Passo I – Diagnóstico estratégico 31 Exercício de fixação 2 – Identificação da visão 32 Exercício de fixação 3 – Análise externa de ameaças e oportunidades 33 Exercício de fixação 4 – Análise interna de pontos fortes e fracos  34 Passo II – Definição da missão da organização 35 Exercício de fixação 5 – Definição da missão  36 Passo III – Definição de instrumentos prescritivos e quantitativos 36 Exercício de fixação 6 – Instrumentos prescritivos 37 Exercício de fixação 7 – Fatores críticos de sucesso  39 Passo IV – Estabelecimento de controles e avaliação 39 Exercício de fixação 8 – Instrumentos de controle 40

iv

4. Ferramentas de Análise Estratégica
Introdução 41 Exercício de nivelamento 1 – Importância da análise estratégica 42 Ferramentas de análise estratégica 42 Matriz dos 2 Rs 42 Exercício de fixação 1 – Matriz dos 2 Rs 44 Matriz de Ansoff 44 Exercício de fixação 2 – Matriz de Ansoff 45 Matriz BCG 45 Exercício de fixação 3 – Matriz BCG  47 Matriz GE de Atratividade 47 Exercício de fixação 4 – Matriz GE de Atratividade 49 Análise SWOT 49 Exercício de fixação 5 – Análise SWOT 51

5. Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI
Introdução 53 Exercício de fixação 1 – BSC 56 BSC no setor público 56 Diferenças do BSC nos setores público e privado 56 Exercício de fixação 2 – BSC no setor privado e no setor público 58 Mapa Estratégico 59 Princípios da organização focada na estratégia 61 Exemplos de objetivos estratégicos, indicadores e ações  62 Exercício de fixação 3 – Objetivos, indicadores e ações 62 Objetivos vinculados às perspectivas do BSC 62 Objetivos financeiros 62 Objetivos de clientes ou de mercado 63 Objetivos de processos  63 Objetivos de aprendizado e crescimento 63 Roteiro para implantação do Balanced Scorecard 65

v

6. Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo
Introdução 67 Administração pública X Administração privada 67 Planejamento e gestão estratégica nos setores público e privado 68 Exercício de fixação 1 – Planejamento e gestão estratégica no setor público 68 Planejamento institucional das organizações públicas 69 Planejamento como obrigação 69 Elementos essenciais de um planejamento estratégico institucional 69 Exercício de fixação 2 – Planejamento estratégico institucional 70 Planejamento estratégico de TI na gestão pública 70 Necessidades do Governo Federal e seus reflexos 70 Recomendações 72 Guia de elaboração de PDTI do SISP 72 Papéis envolvidos no PDTI 73 Alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento do órgão 74 Processo de elaboração do PDTI 74 Exercício de fixação 3 – Processos da fase de preparação 74 Exercício de fixação 4 – Processos da fase de diagnóstico 75 Exercício de fixação 5 – Processos da fase de planejamento 76 Templates 76 Modelo de Referência de PDTI do SISP 77 Modelo de Referência de PDTI 77 Exercício de fixação 6 – Modelo de Referência de PDTI 79

Caderno de Atividades  81
Roteiro de Atividades 1 83 Roteiro de Atividades 2 85 Roteiro de Atividades 3 87 Roteiro de Atividades 4 90 Roteiro de Atividades 5 94 Roteiro de Atividades 6 95

vi

Anexo 97
Instrumento de mensuração do nível de alinhamento estratégico de TI baseado no modelo de Luftman 97

Bibliografia  107

vii

viii

Prefácio

Escola Superior de Redes
A Escola Superior de Redes (ESR) é a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) responsável pela disseminação do conhecimento em Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competências em TIC para o corpo técnico-administrativo das universidades federais, escolas técnicas e unidades federais de pesquisa. Sua missão fundamental é realizar a capacitação técnica do corpo funcional das organizações usuárias da RNP, para o exercício de competências aplicáveis ao uso eficaz e eficiente das TIC. A ESR oferece dezenas de cursos distribuídos nas áreas temáticas: Administração e Projeto de Redes, Administração de Sistemas, Segurança, Mídias de Suporte à Colaboração Digital e Governança de TI. A ESR também participa de diversos projetos de interesse público, como a elaboração e execução de planos de capacitação para formação de multiplicadores para projetos educacionais como: formação no uso da conferência web para a Universidade Aberta do Brasil (UAB), formação do suporte técnico de laboratórios do Proinfo e criação de um conjunto de cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).

A metodologia da ESR
A filosofia pedagógica e a metodologia que orientam os cursos da ESR são baseadas na aprendizagem como construção do conhecimento por meio da resolução de problemas típicos da realidade do profissional em formação. Os resultados obtidos nos cursos de natureza teórico-prática são otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didático, atua não apenas como expositor de conceitos e informações, mas principalmente como orientador do aluno na execução de atividades contextualizadas nas situações do cotidiano profissional. A aprendizagem é entendida como a resposta do aluno ao desafio de situações-problema semelhantes às encontradas na prática profissional, que são superadas por meio de aná lise, síntese, julgamento, pensamento crítico e construção de hipóteses para a resolução do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competências. Dessa forma, o instrutor tem participação ativa e dialógica como orientador do aluno para as atividades em laboratório. Até mesmo a apresentação da teoria no início da sessão de aprendizagem não é considerada uma simples exposição de conceitos e informações. O instrutor busca incentivar a participação dos alunos continuamente.

ix

As sessões de aprendizagem onde se dão a apresentação dos conteúdos e a realização das atividades práticas têm formato presencial e essencialmente prático, utilizando técnicas de estudo dirigido individual, trabalho em equipe e práticas orientadas para o contexto de atuação do futuro especialista que se pretende formar. As sessões de aprendizagem desenvolvem-se em três etapas, com predominância de tempo para as atividades práticas, conforme descrição a seguir: Primeira etapa: apresentação da teoria e esclarecimento de dúvidas (de 60 a 90 minutos). O instrutor apresenta, de maneira sintética, os conceitos teóricos correspondentes ao tema da sessão de aprendizagem, com auxílio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta questões sobre o conteúdo dos slides em vez de apenas apresentá-los, convidando a turma à reflexão e participação. Isso evita que as apresentações sejam monótonas e que o aluno se coloque em posição de passividade, o que reduziria a aprendizagem. Segunda etapa: atividades práticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos). Esta etapa é a essência dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos é assíncrona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dúvidas e oferecer explicações complementares. Terceira etapa: discussão das atividades realizadas (30 minutos). O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das soluções possíveis para resolvê-la, devendo ater-se àquelas que geram maior dificuldade e polêmica. Os alunos são convidados a comentar as soluções encontradas e o instrutor retoma tópicos que tenham gerado dúvidas, estimulando a participação dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem soluções alternativas às sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a comentá-las.

Sobre o curso
O propósito deste curso é introduzir os princípios básicos do planejamento e gestão estratégica de TI, tornando o aluno apto a contribuir criticamente com o processo de planejamento estratégico de sua organização. Ao final do curso, o aluno estará capacitado a construir o alinhamento estratégico entre as diretrizes organizacionais e os objetivos de TI, usar ferramentas de análise estratégica do ambiente, construir um Balanced Scorecard corporativo e da TI e elaborar o Plano Diretor de TI de sua organização.

A quem se destina
Gestores de TI que desejam atualizar os seus conhecimentos em planejamento estratégico de tecnologia da informação, e profissionais com objetivo de adquirir conhecimento no tema, a fim de garantir uma aplicabilidade eficiente das práticas de governança em suas organizações.

Convenções utilizadas neste livro
As seguintes convenções tipográficas são usadas neste livro: Itálico Indica nomes de arquivos e referências bibliográficas relacionadas ao longo do texto.

x

Largura constante
Indica comandos e suas opções, variáveis e atributos, conteúdo de arquivos e resultado da saída de comandos. Comandos que serão digitados pelo usuário são grifados em negrito e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux é normalmente # ou $, enquanto no Windows é C:\).

Conteúdo de slide
Indica o conteúdo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.

Símbolo
Indica referência complementar disponível em site ou página na internet.

Símbolo
Indica um documento como referência complementar.

Símbolo
Indica um vídeo como referência complementar.

Símbolo
Indica um arquivo de aúdio como referência complementar.

Símbolo
Indica um aviso ou precaução a ser considerada.

Símbolo
Indica questionamentos que estimulam a reflexão ou apresenta conteúdo de apoio ao entendimento do tema em questão.

Símbolo
Indica notas e informações complementares como dicas, sugestões de leitura adicional ou mesmo uma observação.

Permissões de uso
Todos os direitos reservados à RNP. Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra. Exemplo de citação: WEBSTER, I. L.; CASTRO, A. C. M. de. Planejamento e Gestão Estratégica de TI. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, 2012.

Comentários e perguntas
Para enviar comentários e perguntas sobre esta publicação: Escola Superior de Redes RNP Endereço: Av. Lauro Müller 116 sala 1103 – Botafogo Rio de Janeiro – RJ – 22290-906 E-mail: info@esr.rnp.br

xi

Sobre os autores
Ian Lawrence Webster tem mais de 25 anos de experiência em gestão de TI e nos últimos oito anos em governança, risco e conformidades. Graduado em Administração de Empresas e Desenho Industrial, com especialização em Desenvolvimento Gerencial. Certificado pela ISACA com CGEIT – Certified in Governance in Information Technology e CRISC – Certified in Risk and Information Systems Control. Publicou vários artigos sobre Governança e CobiT. Trabalha como consultor em Business and Enterprise Architect com especialidade em Governança com ênfase em Segurança da Informação, Gestão de Riscos e Conformidades. Tem vasta experiência em planejamento estratégico de TI, políticas de controle, análise de desempenho e auditoria de processos. É membro da ISACA – Information Systems Audit and Control Association e Presidente/Fundador do Capítulo de Brasília. É membro da OCEG – Open Compliance and Ethics Group, membro da BTM – Business Technology Mana gement Association e também membro da Transparência Brasil. Alexandre Cesar Motta de Castro tem mestrado em administração com ênfase em planejamento organizacional e gestão de recursos humanos pela PUC Rio. MBA em gerenciamento de projetos pela FGV-RJ. Economista pela PUC-Rio com 15 anos de experiência profissional em cargos de coordenação e direção de importantes instituições de ensino superior. Professor de cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas das áreas de marketing, recursos humanos, planejamento organizacional e gerenciamento de proje tos. Possui sólida experiência como facilitador em programas de treinamento e desenvolvimento de competências e habilidades técnicas e gerenciais, e na implementação de projetos de consultoria em gestão de recursos humanos, gerenciamento de projetos e organização de empresas. Edson Kowask Bezerra é profissional da área de segurança da informação e governança há mais de quinze anos, atuando como auditor líder, pesquisador, gerente de projeto e gerente técnico, em inúmeros projetos de gestão de riscos, gestão de segurança da informação, continuidade de negócios, PCI, auditoria e recuperação de desastres em empresas de grande porte do setor de telecomunicações, financeiro, energia, indústria e governo. Com vasta experiência nos temas de segurança, tem atuado também como palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos focados em segurança e governança. É professor e coordenador de cursos de pós-graduação na área de segurança da informação, gestão integrada, de inovação e tecnologias web.

xii

1
Planejamento e Gestão Estratégica
objetivos
Compreender os paradigmas de planejamento, diferenciar o planejamento estratégico da gestão estratégica, e identificar oportunidades de aplicação deste conhecimento em organizações do setor público.

conceitos

Paradigmas e níveis de planejamento estratégico, gestão estratégica no setor público e sua evolução.

Introdução
– Pode me dizer o caminho que devo tomar? – Isto depende do lugar para onde você quer ir – respondeu com muito propósito o gato. – Não tenho destino certo. – Neste caso, qualquer caminho serve. Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas.

Existem diversas fontes e divergências quanto a terminologias, concepções e conceituações a respeito de planejamento. No início se pensava em Planejamento, Planos, Programação, nistração Estratégica, Planejamento como Guia de Aprendizado, Planejamento Estratégico Participativo. Muitos conceitos foram aprimorados ou até mesmo excluídos por determinados autores, dando lugar a formas consideradas mais eficientes.
Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

e em seguida outros termos surgiram, como: Estratégia, Planejamento Estratégico, Admi-

Exercício de nivelamento 1 e Planejamento estratégico
O que você entende por planejamento estratégico?

1

Sua organização possui um planejamento estratégico formal e estruturado?

Definição
Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da organização e as mudanças de suas oportunidades no mercado.

q

A Estratégia Organizacional visa adaptar a organização para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejamento organizacional, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das atividades no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. Além disso, o fato de o planejamento ser:

11 Um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado; 11 Um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda
à decisão e à ação. A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza. Este

q

processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas organizações. Essa variabilidade é resultante de forças externas, bem como das pressões internas.

O que é Planejamento Estratégico
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

11 Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão,
Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em priorizar a alocação de recursos;

q

11 Delimita os domínios de atuação da organização; 11 Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modificá-las, com vistas ao fortalecimento da organização;
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 Engaja todos os níveis da organização na consecução dos seus objetivos.
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função de planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos seus principais aspectos:

11 O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962);

11 O planejamento não é um ato isolado; 11 O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O resul tado final é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” organização e não “para a organização”.

2

As estratégias vêm estabelecer uma forma de definir e obter resultados. Andrews (1991) diz que a estratégia das organizações é como um modelo de decisão, no qual estão definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de negócios e atuação. Ele considera que a análise de riscos, ameaças e oportunidades externas são tão importantes quanto valores pessoais, aspirações, ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em cada organização a combinação de recursos, valores e capacidades deve ser única, levando ao alcance de resultados únicos em cada empresa e em cada situação. As empresas podem eliminar ou reduzir contingências através do planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele também diz que os principais componentes de uma organização complexa são determinados pelo planejamento dessa organização. Estes componentes principais estão inter-relacionados. Porter (1986) afirma que todas as organizações têm uma estratégia, seja ela formal ou não, explícita ou não. A estratégia competitiva define como uma empresa deverá competir, assim como suas políticas e metas necessárias para atingir seus objetivos. Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratégia, apontando cinco entendimentos diferentes:

q

11 A estratégia como plano – curso de ação; algo intencional e planejado com vistas a alcançar objetivos pré-determinados;

11 A estratégia como trama – aqui usada com a finalidade de iludir, provocar confusão,
comunicar uma falsa mensagem ou não aos competidores;

11 A estratégia como padrão – quando um curso de ação traz resultados positivos, a tendência é incorporá-lo ao comportamento da organização;

11 A estratégia como posição – quando a empresa quer um posicionamento no mercado, lhe
permitindo sustentar-se e nele defender sua posição;

11 A estratégia como perspectiva – como a organização se percebe frente ao mercado,
incluindo sua cultura, ideologia e percepção interna. Para Hamel e Prahalad (1998), a principal estratégia vem de dentro da organização, onde a competência essencial constitui sua vantagem competitiva sustentável: o aprendizado contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da organização. Drucker (1977), em seu livro Introdução à Administração, guarda em um de seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento estraté Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

gico, define o que não é planejamento estratégico. O que o planejamento estratégico não é:

11 Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de
técnicas – quantificar não é planejar;

q

11 Não é previsão; ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; 11 Não opera com decisões futuras, mas com o que há de futuro nas decisões presentes; 11 Não é uma tentativa de eliminar o risco, sendo fundamental que os riscos assumidos
sejam os riscos certos. Peter Drucker define, segundo sua concepção, o que realmente é planejamento estratégico. Segundo ele, trata-se de um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de entender melhor os acontecimentos futuros, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.

3

De acordo com o conceito de planejamento defendido pelo autor, existem dois critérios indispensáveis para o bom funcionamento das organizações: “eficácia e eficiência”. A eficácia é o critério mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por mais alto que seja, compensará a má escolha dos objetivos, isto é, a eficiência no desempenho das atividades operacionais jamais compensará o erro na definição dos objetivos amplos da organização. Pode-se assumir então que planejar uma organização consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcançar um objetivo a partir de sua situação atual. Oliveira (1993) define estratégia como uma forma articulada de unir a ação, os objetivos e os desafios de maneira que juntos possam chegar ao resultado almejado. Para Tregoe e Zim merman (1978), as escolhas estratégicas são opções vitais. Ansoff (1977) conceitua estraté gia como uma forma adicional de pensar sobre futuro, integrada ao processo decisório com o intuito de alcançar os resultados desejados. Levando-se em conta, no planejamento, a escolha de alternativas para se alcançar um objetivo, essencialmente essas alternativas possíveis constituem as estratégias. Fischmann e Almeida (1990) definem planejamento estratégico de uma forma mais técnica, lançando algumas questões, como: Qual é a nossa missão? O que queremos ser? Quais nossos objetivos, metas e políticas? Resumindo: onde, quando, com quem e como a empresa realizará seus negócios? Neste sentido, o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua missão. Através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. A partir deste conceito de Fishmann e Almeida (1990) para planejamento estratégico, pode-se entender a “administração estratégica como o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização”. Oliveira (1993) busca associar o conceito de planejamento estratégico ao conceito de estratégia, sendo que no primeiro ele enfatiza a necessidade de integração da empresa ao meio ambiente organizacional: “Planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente.”

q

q

Paradigmas de planejamento
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Desde que foi introduzido até nossos dias, o planejamento tem tomado diversas formas. Essas modificações foram surgindo à medida que críticas eram feitas aos velhos conceitos. Dessa forma, levando em consideração que o ambiente externo e interno das organizações se altera com o passar do tempo, faz-se necessária uma reavaliação constante dos paradigmas que sustentam sua conduta. Apresentamos a seguir uma relação dos pensadores que tematizaram as diversas formas de planejamento:

q

11 Pensamento estratégico: Mintzberg, Ansoff, Barlett. 11 Planejamento racional: Idenburg, Boston Consulting Group. 11 Planejamento como guia de aprendizado: Starkey, Idenburg, Arie de Geus.

4

11 Planejamento estratégico orientado para o mercado: Kotler, Gracioso. 11 Planejamento estratégico situacional: Lida, Fleury, Arkader. 11 Planejamento estratégico participativo: Contador, Mintzberg, Lida.

q

Pensamento estratégico
Para Mintzberg (1994), o planejamento estratégico, da maneira como está sendo implementado, aproxima-se cada vez mais de uma programação estratégica. Esta, por sua vez, se caracteriza pelo ato de articular e elaborar estratégias e visões já existentes. Mintzberg propõe uma redefinição do trabalho dos planejadores, onde estes possam agir como catalisadores, dando suporte aos executivos e os encorajando a pensar estrategicamente. A partir dessa ideia, ao redefinir o trabalho do planejador, as empresas devem reconhecer melhor a diferença entre o planejamento convencional e o pensamento estratégico, trabalhando seus objetivos de forma que se trate menos de buscar as respostas certas que de apresentar as perguntas certas. Para Mintzberg o pensamento estratégico “envolve intuição e criatividade”, estando livre para aparecer a qualquer hora e em qualquer lugar da organização. Segundo ele, só através do pensamento estratégico se consegue o ato criativo de sintetizar experiências.

q

Planejamento racional
De acordo com Idenburg (1993), o pressuposto básico do Modelo de Planejamento Racional está na crença de um mundo mais ou menos previsível, no qual se possa determinar uma posição futura da organização em termos de objetivos quantificáveis. Neste sentido, Porter se destaca através da apresentação dos conceitos de economia industrial. Técnicas comuns neste modelo são a análise de portfólio de produtos, com base na Matriz BCG (Boston Consulting Group) ou a Curva de Experiência (Porter, 1991). Para Gracioso (1990) a técnica da Matriz BCG sozinha não leva a uma compreensão global do

q

contexto empresarial, mas é muito útil para a definição de estratégias competitivas diferenciadas para empresas multidivisionais ou com várias linhas de produtos. A matriz permite ainda uma visão comparativa do passado, presente e futuro, se for presumido que as condições atuais sejam mantidas. Dessa forma, é possível prever com exatidão a evolução dos produtos (ou divisões) e os avanços futuros dos concorrentes. Contudo, Kotler (1994) orienta para o uso moderado desses modelos de portfólio. O autor explica que a empresa pode dar muita ênfase ao crescimento de participação de mercado, buscando apenas negócios de alto crescimento e negligenciando a boa administração dos negócios atuais, o que pode ser agravado pela manipulação da análise, forçando uma localização desejada na matriz. E por último, na avaliação do autor, esses modelos falham em delinear as sinergias entre dois ou mais negócios, significando que pode ser arriscado tomar decisões para um negócio isolado. A Curva de Experiência é outra técnica analítica utilizada por Porter. É usada em estratégias de produção de mercadorias, onde a empresa é projetada para produzir com menor custo, portanto, para ser mais competitiva e lucrativa: “segundo o conceito da experiência acumu lada, os custos tendem a cair em função do know-how adquirido ao longo dos anos, que se traduz em pequenos segredos profissionais, melhores métodos de gerência, adaptações nos equipamentos, prática dos empregados etc” (Gracioso, 1990: 72). 5
Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento como Guia de Aprendizado
De acordo com Ken Starkey (1997: 9) “o aprendizado está associado à capacidade de transformação contínua, baseado no desenvolvimento individual e organizacional”, de modo que o aprendizado individual gera o aprendizado organizacional. Características básicas do planejamento como Guia de Aprendizado:

11 Aprendizado contínuo; 11 Mudança organizacional; 11 Questionamento da visão hierárquica do modelo do líder poderoso e carismático; 11 Autodesenvolvimento, organização em contínua transformação.

q

Idenburg (1993) salienta que o processo de aprendizado reconhece as dificuldades ou impossibilidades em predizer o ambiente externo ou interno futuro, e por isso a organização deve estar consciente de que o fator tempo é muito importante no desempenho das atividades. Para Arie de Geus (1988) a funcionalidade do planejamento como guia de aprendizado está no que ele chama de aprendizado institucional. Trata-se, enfim, de um processo pelo qual o modelo que as empresas, os mercados e os concorrentes utilizam é transformado ao longo do tempo. O aprendizado institucional efetivo, contínuo, de alto nível e decorrente da mudança na corporação é pré-requisito para o sucesso da corporação. Ainda, segundo Arie de Geus (1988), ressalta-se que o processo de aprendizado faz com que as pessoas mudem seus próprios modelos mentais e construam um modelo comum enquanto conversam. Modelos mentais, de acordo com Peter Senge (1990: 163) são “ima gens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona, imagens que nos limitam a maneiras habituais de pensar e agir”. Esses modelos, quando estabelecidos, podem dificultar o processo de reflexão e a indagação.

q

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Kotler (1994) define planejamento estratégico a partir da orientação para o mercado. O Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado é, segundo ele, “o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante”.

q

Neste caso, o planejamento estratégico se propõe a moldar e a remoldar os negócios e produtos da empresa e ajudá-la a selecionar e organizar seus negócios. Dentro dessa ótica, Gracioso (1990) afirma que o planejamento estratégico orientado para o mercado “é o conceito
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

de marketing levado às suas últimas consequências, em termos de influência na forma que a empresa escolhe para conduzir seus negócios”. Fica evidente assim que a escolha por este tipo de planejamento leva as empresas a um estado de preocupação contínua, sempre voltada para o mercado, considerando-o como o princípio e o fim de todas as suas ações.

Planejamento Estratégico Situacional
O Planejamento Estratégico Situacional não se baseia em regras determinísticas que levam a uma simplificação exagerada da realidade. Ao contrário, ele incorpora, na elaboração do plano, a complexidade do sistema social, sujeito a constantes mudanças.

q

6

É, portanto, um sistema flexível de planejamento. Permite contínuas adaptações, acompa nhando as transformações da realidade. Faz analogia com um jogo, cujo resultado depende também dos outros jogadores e da situação compartilhada por todos (Lida, 1997). O Planejamento Estratégico Situacional frente a uma determinada situação busca projetar ações que transformem crises em oportunidades. Assim, procura mudar a realidade tendo em vista as diversas variáveis que compõem o ambiente interno ou externo das organizações.

Planejamento Estratégico Participativo
O envolvimento de todos os integrantes de uma organização na tomada de decisão é fundamental para o crescimento dela. O senso de participação, na maioria das vezes, cria um ambiente motivacional onde as pessoas se sentem úteis e responsáveis.

q

Conforme afirma Contador (1995), “hoje há um consenso generalizado de que as empresas administradas segundo um modelo participativo são mais competitivas”. Dentro desse raciocínio e não desmerecendo as contribuições dos modelos de planejamento apresentados anteriormente, cabe ressaltar a relevância do Planejamento Estratégico Participativo. Aqui cabe uma breve revisão dos diversos enfoques acerca do planejamento estratégico:

11 O pensamento estratégico defendido por Mintzberg (1994) busca, em maior escala, a
intuição e criatividade da equipe de trabalho da empresa como forma de obter os resultados esperados.

11 O planejamento racional, apesar de todas as críticas, pode produzir resultados satisfatórios em determinados campos. Lida (1997), por exemplo, observa que os planos racionais podem funcionar bem quando aplicados a sistemas materiais, como é o caso da construção civil ou da produção de uma fábrica.

11 O Planejamento como Guia de Aprendizado persegue a ideia de aprendizados e de transformações contínuas na organização.

11 O Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado exalta o marketing como o vetor
principal para a satisfação dos clientes e o sucesso do planejamento.

11 Já o Planejamento Situacional busca adequações constantes a partir de um sistema flexí vel de planejamento. Contudo, apesar dos vários enfoques de planejamento estratégico, é necessário lembrar que em termos de planejamento, muito seria desperdiçado se não houvesse a participação de todos os integrantes da organização. Neste sentido, a importância do Planejamento Estratégico Participativo se torna evidente. Além de proporcionar a motivação e comprometimento dos funcionários, que dessa forma se esforçam no sentido de alcançar os objetivos organizacionais, o Planejamento Estratégico Participativo busca uma maior interação entre os funcionários, estimulando a troca de ideias, as potencialidades individuais, a geração de sinergias e a busca pelo consenso. Ao mesmo tempo, sabendo-se que o Planejamento Estratégico Participativo possui inúmeras vantagens, é preciso salientar que ele não é tão simples de ser implementado, uma vez que precisa da colaboração de todos, o que demanda tempo e habilidade para analisar todos os dados obtidos neste contexto. Neste sentido, usando as palavras de Contador (1995): “preparar um plano é fácil; elaborar um plano bom e exequível exige qualidades do planejador; implementar as propostas do plano, isto sim é difícil.” 7
Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

q

q

Para o autor, o modelo participativo é o melhor caminho, já que possibilita o comprometimento de todos em direção aos objetivos da organização. Ao se referir à participação dos funcionários no processo de tomada de decisão na empresa, Masiero (1996) salienta a relevância da contribuição dos mesmos à organização, em termos de ideias, sugestões e críticas. O princípio básico da gestão participativa é “valorizar e respeitar o trabalhador enquanto ser humano, como fundamental para a condução dos negócios, e não simplesmente um componente da estrutura produtiva, como uma máquina qualquer” (Masiero, 1996). Essa forma de administração abre espaços para ideias de baixo para cima e traz participação de uma grande quantidade de funcionários. Gaj (1995) advoga que impor decisões e ideias é muito mais simples do que acatar a participação de grande número de opiniões em um processo de convencimento demorado. Mas, apesar disto tudo, ele está convicto de que este método integrativo, embora seja mais lento que o burocrático, é mais eficiente, pois reduz o tempo de implementação. Embora esse tipo de planejamento desperte em muitas pessoas o falso enfoque de administração liberal, o processo se apoia basicamente na difusão das sugestões e na análise de relevância e conjugação dos esforços. O sucesso deste tipo de planejamento, segundo Fiorelli (1988), está associado ao sistema de acompanhamento, no qual a administração pode avaliar o que se realiza em relação ao que se havia planejado. Para que a participação traga resultados satisfatórios é preciso que a empresa crie um ambiente motivacional que faça com que os trabalhadores se esforcem para atingir os objetivos organizacionais, através de uma maior participação. Desta forma eles enxergam a chance de desenvolver suas potencialidades, são informados sobre o que está acontecendo na empresa, provocados com novos desafios, ouvidos e com suas sugestões aceitas, além de serem bem remunerados (Masiero, 1996). Neste sentido, de nada adiantará o esforço durante as fases do Planejamento Estratégico Participativo, se na fase final, de implementação, não houver um acompanhamento siste mático. Esse monitoramento serve não apenas para comparar o planejado com o realizado, mas para adequar as possíveis transformações e necessidades atuais da empresa, resgatando, assim, o que Mintzberg (1994) chama de pensamento estratégico.

Exercício de fixação 1 e Paradigmas de planejamento
Identifique o aspecto central de cada um dos paradigmas de planejamento apresentados.

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Exercício de fixação 2 e Planejamento e gestão participativa
Que vantagens e desvantagens o planejamento e a gestão participativa trazem para a organização?

8

Nível Estratégico Nível Tático
Figura 1.1 Tipos de planejamento e níveis de decisão.

Decisões Estratégicas

Planejamento Estratégico

Decisões Táticas

Planejamento Tático

Nível Operacional

Decisões Operacionais

Planejamento Operacional

Níveis de planejamento
Considerando os grandes níveis hierárquicos, o planejamento pode ser dividido em três tipos: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional, conforme a figura abaixo. Os três tipos de planejamento relacionam-se aos níveis de decisão através de uma pirâmide organizacional.

q

Tipos de planejamento e níveis de decisão
Para Oliveira (2001), planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de conquistá-los a longo prazo. É considerado um processo gerencial que facilita o dia a dia do executivo, no cumprimento das metas planejadas pela organização. Ainda nesta mesma linha, no planejamento tático os objetivos são de mais curto prazo, abrangendo apenas partes da organização. Já o planejamento operacional restringe-se às ações mais restritas de cada área da organização relacionadas aos objetivos específicos que se precisa alcançar.

Planejamento Estratégico
É considerado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da

q

a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

Planejamento Tático
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.

q

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada, bem como as políticas de orientação para o processo decisório da empresa.

Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação

9

Planejamento Operacional
Contém basicamente os planos de ação ou planos operacionais, que devem explicitar:

11 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; 11 Os procedimentos básicos a serem adotados; 11 Os produtos ou resultados finais esperados; 11 Os prazos estabelecidos; 11 Os responsáveis pela sua execução e implantação.

q

Introdução à Gestão Estratégica
Gestão estratégica é uma forma de gerir toda a organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. Ela acrescenta novos elementos de reflexão, pois exige uma avaliação sistemática da situação enfrentada, a elaboração de projetos de mudança das estratégias estabelecidas, o acompanhamento da implementação e o monitoramento dos resultados. Alguns conceitos-chave envolvidos na gestão estratégica são:

11 Estabelecimento de objetivos para melhorar a posição da companhia, em oposição a
objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

q

11 Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da
informação a quem toma as decisões estratégicas.

11 Avaliação e gestão do “capital intelectual”, aptidões e experiência da força de trabalho
da organização.

11 Gestão baseada em atividades (ABM – Activity Based Management), que busca avaliar
clientes e projetos em termos de seus custos e benefícios totais à organização. Outro ponto relevante a ser observado quando se estuda o planejamento nas organizações é a dicotomia entre intenção e ação. Castor e Suga (1988) analisaram o hiato entre pensar e agir disseminado nas organizações e destacaram que essa dicotomia resulta, em grande parte, de percepções equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, de seu papel e utilidade. Acredita-se assim que a formulação de estratégias está rigidamente separada de sua implementação. Uma origina-se na cúpula, a outra acontece em níveis inferiores. Mintzberg (2001) salienta que essa percepção só seria verdadeira sob duas condições:

q

11 Primeiro, se os formuladores de estratégia tivessem informações totalmente
verdadeiras, completas e suficientes;

11 Segundo, se o mundo ficasse paralisado, ou pelo menos mudasse de forma
totalmente previsível durante o período de implementação, dispensando a
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

necessidade de reformulação. Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulação e implementação de estra tégias nas organizações raramente se parecem com os modelos analítico-racionais alardeados na literatura. Ao contrário, esses processos costumam ser tipicamente fragmentados, evolucionários e intuitivos. Segundo esses autores, a verdadeira estratégia evolui à medida que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso sobre as providências a serem tomadas.

10

O acompanhamento e a análise crítica do desempenho são imprescindíveis, pois em função do resultado alcançado em relação à meta estabelecida geram ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas e o seu desdobramento, além das mudanças nos cenários externos e internos.

Gestão estratégica no setor público
No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição do seu nível de desempenho em um mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é denominado de benchmarking. Na gestão pública não é diferente. A gestão pública pode melhorar o seu desempenho por meio da incorporação de práticas de gestão adotadas no setor privado. E no Brasil há claras demonstrações, nas diferentes esferas governamentais, de como a sociedade pode colher os benefícios de uma gestão pública baseada em planejamento de objetivos e metas, defi nição de diretrizes estratégicas e indicadores para medição dos resultados efetivos alcançados pelos projetos, ações e políticas públicas implantadas. As organizações públicas devem fazer constantemente a medição de seus indicadores de desempenho, tais como produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadação de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico em relação a outros países. Um dos desafios dos gestores públicos é encontrar benchmarks para os principais indicadores ou processos da gestão pública. Para tal, pode-se utilizar uma ferramenta de gestão empresarial conhecida como Balanced Scorecard (BSC). O BSC traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. A proposta do BSC é tornar compreensível para todos os níveis da organização a visão, a missão e a estratégia, para que saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial a criação de uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em frente de forma pró-ativa, alinhar a estrutura organizacional, comportamento da sociedade. Entretanto, uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma empresa ou serviço público: na missão estratégica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, não se pode aplicar sem as devidas adaptações à realidade do setor público, que tradicionalmente guiado pela imensidão de normas legais, está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado diante da necessidade de adotar novos instrumentos de gestão.
Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

q

q

estabelecer iniciativas priorizadas em direção às estratégicas definidas e ainda influenciar o

11

Para pensar
De certa forma, o BSC é um modelo interessante capaz de trazer inovação aos serviços públicos. As organizações públicas estão começando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiança pública. Os sinto mas de disfunção são visíveis no setor público, em seus processos internos e até em seu relacionamento com a sociedade.

p

A perspectiva do BSC aplicada ao setor público implica uma visão organizada e interativa que afeta o negócio de todos os serviços públicos, fazendo sucumbir a lógica de independência funcional destes serviços. Tal visão leva ainda à inclusão da voz do cidadão no desenho do processo de gestão estraté-

q

gica, de modo que o resultado conduza à sua satisfação. Tudo é uma questão de estratégia, de identificação das aspirações públicas e de onde se deseja chegar.

Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica
Há uma notável diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica.

11 O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação
de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.

q

11 Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação
sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. A Gestão Estratégica envolve o levantamento da situação atual da organização, a análise das estratégias vigentes, do portfólio de produtos e serviços, de sua vulnerabilidade frente às ameaças, dos recursos disponíveis e avaliação dos resultados obtidos. A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobre vivência da organização, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente. A diferença clássica entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

q

especificamente as ações estratégicas escolhidas. As etapas básicas do processo de gestão estratégica incluem:

11 Execução de uma análise do ambiente; 11 Estabelecimento de uma diretriz organizacional; 11 Formulação de uma estratégia organizacional; 11 Implementação da estratégia organizacional; 11 Exercício do controle estratégico.

12

Evolução da Gestão Estratégica
Figura 1.2 Evolução da gestão estratégica. Fonte: Adaptado de Gluck et al (1981).

Com o tempo, cada vez mais se percebeu a necessidade de resolver o problema da dissociação entre o planejamento e sua implementação, procurando-se desenvolver uma abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização para consecução de seus fins e envolvendo a organização como um todo.

Anos 50 e 60

Anos 70

Anos 80

Anos 90

Abrangência

Planejamento estratégico Planejamento a longo prazo
Projeção de tendências Análise de lacunas Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização

Gestão estratégica
Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos

Planejamento financeiro
Orçamento anual

Problema Ênfase

Cumprimento do orçamento Orientado pela disponibilidade financeira

Projetar o futuro

Definir a estratégia

Integrar estratégia e organização Maior complexidade de abordagem

Não previsão de mudanças

Dissociação entre planejamento e implementação

Exercício de fixação 3 e Planejamento e gestão estratégica
Que diferença fundamental pode ser estabelecida entre planejamento estratégico e gestão estratégica?

Capítulo 1 - Planejamento e Gestão Estratégica

13

14

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

2
Alinhamento Estratégico
objetivos
Conhecer a importância do alinhamento estratégico do negócio com a TI, e o papel d o CIO em uma organização.

conceitos

Alinhamento estratégico, mensuração do nível de alinhamento e planejamento estratégico de TI.

Introdução
Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que seu inimigo não saiba. Ivan Ansoff

A dinâmica da sociedade atual vem refletindo os avanços da ciência e da tecnologia, o desenvolvimento cultural e a competitividade entre os indivíduos e as organizações. Este mercado competitivo exige cada vez mais das empresas a utilização de informações para auxiliar nos processos decisórios e também na sua gestão organizacional. Há uma gama de ações que a TI realiza nas organizações para a sustentação do seu papel estratégico, agregando valor aos produtos e serviços, e auxiliando no desenvolvimento da competitividade empresarial.
Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

q

A TI, se utilizada como um recurso estratégico da empresa, pode transformar as informações que estão dispersas em novos conhecimentos. Os efeitos da TI no desempenho organizacional têm motivado pesquisas sobre seu impacto no âmbito das ações de negócio, e em termos das necessidades e dos benefícios do seu alinhamento com as unidades de negócios da empresa (Brodbeck, 2001). O alinhamento estratégico é o elo entre o Plano Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico de Negócio (PEN) das organizações. Através do alinhamento entre estes dois planos, os recursos informacionais da empresa suportam os objetivos do negócio, possibilitando a obtenção de vantagens estratégicas a partir do uso dos sistemas (Brodbeck e Hoppen, 2002).

q

15

O Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) é o processo que favorece a determinação dos principais objetivos de uma organização, do uso e disponibilidade dos recursos para a realização destes objetivos, e das suas políticas e estratégias (Bhalla, 1987). O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da competitividade empresarial.

Exercício de nivelamento 1 e Alinhamento entre PEN e PETI
Como você percebe o alinhamento entre o PEN e o PETI em sua organização?

Alinhamento Estratégico
Em face da nova realidade global, as empresas em busca de maior competitividade, qualidade e produtividade frente a seus concorrentes, entendem a TI como uma ferramenta poderosa para ajudar no alcance de objetivos e metas. No entanto, muitas vezes a TI é vista apenas como uma ferramenta e não como parte do próprio negócio, ou seja, a análise estratégica da empresa, tanto interna quanto externa, deve levar em consideração a necessidade do alinhamento da estratégia definida para alcançar as metas traçadas com a área de TI. Isso ocorre tendo em vista que em grande parte dos processos das organizações atuais há uma dependência intrínseca de sistemas de informação, que proporcionam suporte tanto em processos de produção até processos de tomada de decisão. A análise dos pontos fortes e fracos da organização e de suas potencialidades é vital para a definição da sua estratégia de TI e consequentemente do alinhamento da estratégia geral da organização com a estratégia de TI. Identificando processos vitais para a corporação, é possível conduzir novos projetos de sistemas de informação, capazes de satisfazer a demanda produtiva e estratégica da organização. O alinhamento estratégico é fundamental para a organização. Para isso, deve-se ter em vista os fatores que influenciam a definição da estratégia empresarial. Fatores internos, como a cultura da empresa, sua postura frente a mudanças e a análise do seu potencial humano, são características primordiais para a construção de um alinhamento estratégico, das diversas áreas ou departamentos, com a estratégia geral da organização.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

q

q

Com o alinhamento estratégico pode-se obter maior performance da organização, o que significa menor custo de operação, diferenciação do produto e maior participação no mercado, tudo isso com o suporte da área de TI. Apesar do investimento tecnológico muitas vezes alto realizado por algumas organizações, é verificado que o retorno esperado deste investimento não é obtido. Muitas vezes isso ocorre não por um fracasso técnico, mas pela falta de análise estratégica de determinado sistema ou equipamento a ser adquirido frente à estratégia global da empresa. Com isso, o ROI (Retorno de Investimento) dos projetos de TI pode ficar aquém do esperado, criando um “paradoxo de produtividade”.

q

16

Exercício de fixação 1 e Retorno dos investimentos de TI
Os investimentos em TI em sua organização são realizados de forma alinhada à estratégia do negócio?

O retorno dos investimentos de TI é medido em sua organização?

Para o desenvolvimento do processo de alinhamento estratégico é necessário o alinhamento das lideranças da empresa em relação à visão de mercado da organização, os seus fatores críticos para o sucesso e seus principais problemas internos. É importante ainda definir de que forma cada gestor e departamento deverão contribuir para o alcance dos objetivos traçados, e por fim monitorar o processo para garantir que os objetivos definidos estejam consistentes com a visão estratégica do negócio. Sendo assim, o Alinhamento Estratégico tem por objetivo transformar a estratégia em tarefa de todos, demonstrando que cada departamento e cada colaborador têm seu papel definido como responsável pelo sucesso da organização, e isso só é possível com uma visão compartilhada dos objetivos da organização.

q

Importância do alinhamento
Embora diversos estudos demonstrem a relação entre o alinhamento estratégico e a performance do negócio, ainda é corrente a falta de habilidade das organizações para a realização de valor a partir dos investimentos em TI. Mesmo que um competidor possa eventualmente encontrar uma maneira de copiar ou melhorar algum recurso ou sistema de TI, uma vantagem competitiva única somente será

q

resultado do uso de TI em conjunto com mudanças na operação dos negócios, no sentido de agregar valor para a organização (Luftman, 2000). A seguir é apresentada relação dos autores que teorizaram sobre os principais modelos de alinhamento, e as características de cada modelo:
Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

11 Rockart e Morton (1984) – modelo precursor no desenvolvimento dos fundamentos
sobre alinhamento estratégico de negócios e TI. Baseia-se em elementos funcionais, como estratégias da organização, estrutura organizacional e cultura corporativa, indivíduos e papéis, processo de gerenciamento e tecnologia, em sua mudança e impactos sobre a organização, ressaltando o equilíbrio e a interdependência entre eles.

11 Walton (1993) – fundamentado no triângulo estratégico que engloba os domínios da
estratégia de negócios, da estratégia da organização e da estratégia de TI.

11 Henderson e Venkatraman (1993) – modelo prático precursor mais discutido da literatura, baseado não só em fatores internos relacionados à estrutura administrativa da empresa, mas também em fatores externos que compreendem o mercado e as decisões envolvidas para atendê-lo.

17

11 Papp e Luftman (1995) – expansão das quatro perspectivas do modelo de Henderson e
Venkatraman, apresentando outras oito perspectivas: quatro que consideram como ponto de partida os aspectos do domínio interno da organização (a infraestrutura e processos organizacionais ou a infraestrutura e processos de TI), e quatro perspectivas de fusão onde o aspecto mais forte e o aspecto mais fraco estão posicionados transversalmente.

11 Reich e Benbasat (1996) – enfatizam o processo de criação da estratégia e alinhamento
pela dimensão social, que envolve escolha de pessoas, tempo, processo de decisão e comunicação.

11 Coakley, Fiegener & White (1996) – o alinhamento estratégico e sua avaliação devem
estar baseados em consenso estratégico – representando o entendimento compartilhado entre os executivos de negócios e de TI sobre as prioridades estratégicas da organização –, na contribuição da TI para alavancar estas prioridades, e nos impactos organizacionais dos projetos e da operação dos sistemas de informação.

11 Teo e King (1997) – sustentam uma perspectiva evolucionária-contingencial de alinhamento entre o planejamento de negócios e de sistemas de informação, demonstrando quatro estágios de evolução de integração: administrativa, sequencial, recíproca e total. As respectivas contribuições para a performance organizacional variam de grau, enquanto as organizações atravessam os diferentes estágios de evolução.

11 Rezende e Abreu (2001) – reforça o alinhamento estratégico entre negócios e TI a partir
das dimensões: Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI), seus recursos e ferramentas; Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) e de suas unidades de negócios; e recursos sustentadores do alinhamento entre PEE e PETI (tecnologia da informação, sistemas de informação e do conhecimento, recursos humanos e contexto organizacional).

11 Brodbeck (2001) – expande o entendimento de alinhamento estratégico para além do
aspecto conceitual, tratando-o como uma ferramenta de monitoramento e gestão das estratégias e objetivos da organização, dentro do horizonte de aplicação do planejamento estratégico de negócios e de TI. Combina os modelos de Henderson e Venkatra man, Reich e Benbasat e Teo e King em formato tridimensional, cruzando o alinhamento entre as dimensões do planejamento de negócios e de TI, alinhamento entre ambientes internos e externos e alinhamento temporal, de forma contínua e permanente.

Modelo de Henderson e Venkatraman
Dentre os modelos apresentados, o modelo de alinhamento estratégico entre estratégia de negócio e estratégia de TI, desenvolvido por Henderson e Venkatraman, é considerado o modelo prático precursor mais discutido da literatura, apresentando importantes bases para o entendimento do alinhamento estratégico entre negócios e TI (Rezende, 2002).
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Henderson e Venkatraman (1993) elaboraram um modelo com o propósito de integrar o planejamento da TI com o planejamento de negócios da empresa, englobando processos, pessoas e infraestrutura.

q

18

Integração funcional
Estratégia de Negócio
Escopo do negócio

Estratégia de TI
Escopo de tecnologia

Externo

Ajuste Estratégico

Governança corporativa

Competências distintivas

Competências sistêmicas

Governança de TI

Infraestrutura e Processos Organizacionais
Infraestrutura administrativa

Infraestrutura e Processos de TI
Arquitetura de TI

Interno
Processos de negócio

Habilidades

Processos de TI

Habilidades

Negócio
Figura 2.1 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993).

TI

O conceito de alinhamento estratégico é guiado por duas dimensões:

11 Adequação estratégica – o conceito de adequação estratégica dita que a área de TI deve
ser dinâmica, para que possa se adequar à evolução dos ambientes, sejam eles externos ou internos. No ambiente de negócios, o domínio externo refere-se à definição da estra tégia empresarial, formulada em função do escopo do negócio, das decisões a respeito das competências necessárias para distinguir a organização da concorrência, e das decisões a respeito do modelo de governança. Já o domínio interno trata de sua estrutura administrativa, do desenho dos processos e das habilidades individuais.

11 Integração funcional – a dimensão da integração funcional considera os resultados
gerados pelas escolhas feitas no domínio do negócio que afetam o ambiente de TI (infraestrutura, processos e pessoas) e vice-versa. Esta é definida como o relacionamento entre as diferentes funções do negócio, permitindo o fluxo da operação de maneira integrada, seja através da infraestrutura organizacional, seja por meio da infraestrutura de TI. Entre as implicações do modelo de Henderson e Venkatraman são destacados os seguintes pontos:
Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

q

11 Administração eficaz da TI requer um balanceamento entre as decisões nos quatro
aspectos listados no modelo.

11 Existem múltiplas relações entre domínios, que devem ser analisadas para que sejam
obtidos resultados satisfatórios de alinhamento.

11 A estratégia de TI pode mudar a estratégia de negócios da empresa e não ser
somente decorrência.

11 O planejamento deve ser um processo contínuo, pois os fatores externos
apresentam-se em constante mutação.

19

Dificuldades do alinhamento e sua avaliação
O alinhamento estratégico é um processo evolucionário e dinâmico que requer forte apoio da alta administração das organizações, associado a boas relações de trabalho, liderança forte, priorização adequada, confiança e efetiva comunicação, além do entendimento do ambiente de negócios.

Promotores
Forte apoio da alta gestão aos assuntos de TI. TI participa do desenvolvimento da estratégia. Entendimento do negócio pela TI. Relação de parceria entre negócios e TI. Projetos de TI bem priorizados. Liderança efetiva de TI.

Inibidores
Relações fracas entre negócios e TI. Falta de prioridade pela TI. Falha nos comprometimentos da TI. TI não entende o negócio. Falta de apoio à TI pela alta gestão. Fraca liderança de TI.

Figura 2.2 Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratégico. Fonte: Luftman, Papp e Brier (1999).

Para desenvolver a tarefa do alinhamento estratégico é requerido das organizações foco na maximização dos promotores e na minimização dos inibidores que participam do processo e dos resultados (Luftman, 2000).

Exercício de fixação 2 e Dificuldades do alinhamento
Avalie as dificuldades do alinhamento que podem ser observadas em sua organização.

Modelo de Luftman de mensuração do nível de alinhamento
Luftman (2000) sustenta que o alinhamento estratégico é um processo que deve considerar, para sua efetividade, os seguintes passos:

q

11 Definição dos objetivos. 11 Entendimento da importância e das ligações entre negócio e TI. 11 Análise e priorização das lacunas de alinhamento.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 Especificação de ações e projetos. 11 Escolha e aplicação de avaliações dos critérios de sucesso de alinhamento. 11 Promoção da sustentação ao alinhamento.
O modelo de Luftman de avaliação da maturidade do alinhamento define cinco níveis distintos de avaliação do processo:

11 Processo inicial ou sob demanda. 11 Processo comprometido. 11 Processo estabelecido e focalizado. 11 Processo gerenciado e aprimorado. 11 Processo otimizado.

20

Cada um dos cinco níveis de maturidade é obtido pela aplicação de seis critérios de maturidade: comunicação, medidas de valor e competência, governança, parceria, escopo e arquitetura e habilidades.

Comunicação
Conhecimento sobre negócio pela TI Conhecimento de TI pelo negócio Aprendizagem organizacional Estilo e facilidade de acesso Compartilhamento de conhecimento Proximidade

Medidas de valor e competência
Métricas de TI Métricas de negócio Equilíbrio entre as métricas de TI e negócio Acordos de nível de serviço Benchmarking Avaliações e revisões de investimentos de TI Práticas de melhoria contínua em TI

Governança
Planejamento estratégico de negócio Planejamento estratégico de TI Estrutura organizacional e hierárquica da TI Controle orçamentário de TI Finalidade de investimentos em TI Comitê executivo de TI Priorização de projetos

Critérios de Maturidade do Alinhamento Estratégico de TI

Parcerias
Percepção da TI pelo negócio Papel da TI no planejamento estratégico de negócio Compartilhamento dos riscos e das recompensas Gestão de relacionamento entre as áreas Relacionamento e nível de confiança Patrocinadores e apoiadores de TI

Escopo e arquitetura
Papel da TI quanto aos processos de negócio Padrões tecnológicos Integração das arquiteturas de TI com: - departamentos - toda a empresa - clientes e parceiros Flexibilidade e transparência da arquitetura de TI

Habilidades
Inovação e empreendedorismo Centro de poder sobre TI Estilo de gerenciamento Disposição para mudanças Oportunidades de crescimento Educação e treinamento interfuncional Integração social entre TI e negócios

Figura 2.4 Modelo de Luftman (2000).

A base deste modelo direcionado à mensuração do nível do alinhamento estratégico entre o PEN e o PETI propõe que a maturidade do alinhamento é gerada a partir do relacionamento que a TI mantém com as outras funções de negócio.

Critérios
Maturidade nas comunicações entre a equipe de TI e as demais equipes de negócio.

Características
Troca de ideias, conhecimento e informações através da TI e do resto da organização, permitindo a ambos um claro entendimento das estratégias corporativas, dos ambientes de negócios e de TI, das prioridades e do que necessita ser feito para alcançá-las. A utilização de medidas para demonstrar a contribuição da TI para os negócios, em termos de entendimento e aceitação pela organização, envolvendo benchmarkings, avaliações formais e aperfeiçoamento contínuo. O grau de autoridade para realizar as decisões de TI é definido e compartilhado pelas gerências.

Maturidade na mensuração de valor/competências e definição de métricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e dos negócios.
Figura 2.5 Critérios de avaliação de maturidade segundo modelo de Luftman (2000).

Maturidade de governança para decisões conjuntas sobre prioridades na alocação de recursos de TI e clareza na definição de poder para tomada de decisões.

Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

21

Critérios
Maturidade de alianças ou parcerias, envolvimento, ligação da TI com as demais áreas e participação da TI no planejamento organizacional. Maturidade da tecnologia, contemplando a abrangência e efetividade da arquitetura de TI para atender às necessidades do negócio.

Características
O relacionamento entre as áreas de negócio e de TI, englobando o envolvimento da TI na definição das estratégias de negócio, o grau de confiança entre as áreas e o modo como um percebe a contribuição do outro. A extensão pela qual a TI está habilitada em prover uma infraestrutura flexível, avaliando e aplicando tecnologias recentes, permitindo ou conduzindo os processos de negócio e o modo como provê soluções personalizadas visando integrar clientes e necessidades internas. Inclui as práticas de treinamento e de avaliação de resultados, encoraja a inovação, provê oportunidades de carreira, assim como apresenta prontidão para mudanças, capacidade de aprendizado e habilidade de produzir novas ideias.

Maturidade de habilidades de recursos humanos, envolvendo o ambiente social e cultural da empresa, capacidade de interação, troca de conhecimentos, atualização e inovação entre os indivíduos, em um ambiente de confiança e cooperação, com compartilhamento de riscos e recompensas.

A partir destes atributos, são organizados os níveis de alinhamento estratégico, variando de 1 a 5, em ordem crescente de nível de alinhamento, sendo o nível um (1) caracterizador de processos iniciais, e o nível cinco (5) de processos otimizados.

Nível
1

Descrição
Processo inicial / ad hoc Processo disciplinado

Características
Sem alinhamento. É altamente improvável que estas organizações consigam alinhar a estratégia de TI e do negócio. Organização comprometida com o alinhamento. Oportunidades identificadas. Organizações aqui são precursoras no processo de maturidade de alinhamento estratégico. Este nível tende a ser dirigido para situações locais ou departamentos funcionais (marketing, finanças, RH, produção), mas as oportunidades potenciais começam a ser identificadas. Processo padronizado, consistente e integrando-se aos objetivos do negócio. A TI começa a ser integrada ao negócio. Processo previsível e controlado reforça o conceito da TI como provedora de resultados. Organização visualiza a TI como fonte de inovação e criatividade para a vantagem competitiva. Demonstra governança efetiva e serviços que reforçam o conceito de TI como um centro de valor. A TI é vista como contribuinte para a estratégia e inovadora para o sucesso do negócio. Governança sustentada e planejamento de negócios e de TI integrados. Alinhamento completo. Processos de governança contínua integram os processos de planejamento estratégico de TI com os processos de negócio.

2

3

Processo focado/ melhorado

4
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Processo gerenciado/ melhorado

5 Processo otimizado

Figura 2.6 Níveis de maturida de do alinhamento estratégico. Fonte: Luftman (2003).

22

Exercício de fixação 3 e Avaliação da maturidade do alinhamento
Como você valia a maturidade do alinhamento em sua organização?

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
“Um tolo com uma ferramenta continua um tolo” (Hewlett Packard). O Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente:

q

11 As informações e conhecimentos organizacionais; 11 A TI e seus recursos, como hardware, software, sistemas de telecomunicações e
gestão de dados;

11 Os sistemas de informação e conhecimento; 11 O perfil das pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o entendimento de
todas as decisões, ações e processos da organização. As organizações são regidas pelas necessidades e demandas sociais ou, em última análise, pelo mercado. Devem, portanto, pontuar suas ações pelas exigências deste mercado. Desta forma, necessitam manter-se atentas a tudo o que ocorre em seu entorno, na busca do crescimento contínuo e diferenciado, que permitirá a superação da concorrência e a manutenção da sua sustentabilidade. O mercado atual, globalizado, dinâmico e altamente competitivo, exige das organizações uma postura de maior flexibilidade, a fim de que se adaptem aos novos paradigmas e às mudanças organizacionais que se fazem necessárias. Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negócios de forma irreversível, desde que foi introduzida sistematicamente na década de 50. Além do mundo dos negócios, a TI alterou o nosso estilo de vida, alterando, entre outras coisas, as fronteiras entre o trabalho e a vida privada. Atualmente não faz mais sentido discutir se a TI é estratégica ou não, sendo a questão deslocada para como utilizar a TI de forma alinhada à estratégia organizacional. O planejamento da TI é fundamental para que a organização não corra riscos desnecessários, pois o uso crescente da TI, ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das organizações em obter, manter ou combater vantagens competitivas, também eleva os riscos de gestão inerentes a qualquer tipo de decisão e ação (McGaughey,
Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

q

Synder e Carr, 1994 apud Rezende, 2003). Para que a TI tenha atuação estratégica para o negócio, o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) pode ser um importante recurso para auxiliar o Planejamento Estratégico da organização, na identificação das oportunidades e apoio aos negócios. O alinhamento entre o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) contribui assim para a adequação entre as estratégias e objetivos do negócio e as estratégias, objetivos e funções de Tecnologia da Informação.

23

Tecnologia da Informação e o papel do CIO
A função do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e deve apoiar a organização na observação do papel adequado de TI, além de suas funções normais, que são:

q

11 Atuar como gestor responsável pelos sistemas de informações baseados em
computadores.

11 Elaborar e disseminar as políticas e procedimentos para os sistemas novos e existentes. 11 Servir como agente de mudança responsável pela introdução de novas tecnologias em
telecomunicações, automação de escritórios, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio a Decisões (SAD), sistemas especialistas etc.

11 Planejar e desenvolver formas criativas e inovadoras para atender às necessidades
crescentes de informação por parte dos administradores. O CIO deve ser um forte conhecedor do negócio da organização e possuidor dos conhecimentos técnicos adequados. Deve ainda se esforçar para fazer com que a equipe de TI da organização esteja capacitada nos serviços prestados aos clientes internos e usuários, garantindo os recursos necessários a esta finalidade. Exemplos de desafios colocados ao CIO:

11 Integrar/alinhar novas tecnologias às necessidades de negócio da organização. 11 Prever mudanças tecnológicas. 11 Relacionar-se com todos os gerentes e diretores da organização. 11 Organizar e efetivar parcerias com diversos fornecedores de TI. 11 Administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ativos de TI da organização. 11 Desenvolver e efetivar uma política geral de segurança da informação.
O CIO necessita trabalhar junto à diretoria organizacional na definição do papel, posicio namento e estratégia da TI na organização, no alinhamento do PETI ao PEE, e também na definição da governança de TI. Estas medidas envolvem as diretrizes estratégicas de TI emanadas da alta administração e associadas às melhores práticas consagradas de estru-

q

turação dos processos operacionais, da gestão de TI, bem como do relacionamento da área com toda a organização. Fernandes e Alves (1992) mostram a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.

24

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Processo de nível estratégico
Planejamento e controle estratégico
Planejamento estratégico Definição de arquitetura Planejamento e controle de TI

Processo de nível tático
Planejamento do desenvolvimento
Planejamento de aplicações Planejamento de dados Planejamento de sistemas Planejamento de projetos

Planejamento da gerência
Planejamento do sistema gerencial Monitoração

Planejamento de serviços
Planejamento do marketing de serviços Planejamento do nível de serviço Planejamento de “recovery” Planejamento de auditoria

Planejamento de recursos
Planejamento da capacidade Planejamento orçamentário Planejamento de habilidades Gerência do plano gerencial

Processo de nível operacional
Controle do desenvolvimento e manutenção
Organização do projeto Plano e controle do projeto Controle de requisitos de projeto Avaliação do projeto

Controle de recursos
Controle de mudanças Inventário de dados e recursos

Controle de serviços
Programação da produção Controle de desempenho Controle de problemas Avaliação de serviços

Desenvolvimento e manutenção
Desenvolvimento de sistemas Instalação de equipamentos e facilidades Tunning de sistemas Gerência de desenvolvimento de sistemas
Figura 2.8 Processos de TI com atuação do CIO.

Serviços administrativos
Administração financeira Treinamento Avaliação de desempenho de RH

Serviços de informação
Produção Distribuição Serviços a usuários Marketing de serviços

Exercício de fixação 4 e Processos de TI
Que processos de TI estão implantados de forma estruturada em sua organização?
Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

De acordo com Lederer (1996), no passado o PETI era tratado de forma separada, em dois diferentes componentes:

11 O Planejamento Estratégico de Sistemas de Informações (PESI), que tratava do processo de
identificação do portfólio de sistemas de informações que suportam a organização na execução do seu plano de negócios e no alcance de seus objetivos;

25

11 O Plano Diretor de Informática (PDI), que tratava da infraestrutura básica de TI (processadores, meios de armazenamento, ambientes de impressão, redes de comunicação, segurança destes ambientes e profissionais de informática), e onde eram definidos os padrões tecnológicos, políticas e regras para a operação, gerenciamento e evolução da infraestrutura. Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando de Planejamento de Sistemas de Informação e Informática ou Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). O’Brien (2003) sintetiza as principais fases que são observadas em um PETI, conforme a próxima figura.
Determinar direcionadores de negócios Desenvolver e compatibilizar estratégias Projetar arquiteturas de TI

Criar visão de negócios

Fazer avaliações comparativas

Desenvolver planos táticos

Motivadores empresariais
Melhores práticas Oportunidades estratégicas

Arquitetura de TI
Plataforma de TI

Planos de implementação de tecnologia

Reengenharia de processos empresariais Avaliação de lacunas Visão de negócios Requisitos de processos e necessidades específicas a regiões Necessidades de posicionamento de longo alcance

Recursos de dados Estratégias de negócios de TI Portfólio de aplicações Planos de transformação da organização Planos de investimento

Capacidades de TI existentes

Organização de TI

Necessidades dos clientes
Figura 2.9 Processo de planejamento estratégico de TI.

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Necessidades dos parceiros comerciais

Exercício de fixação 5 e Processos de planejamento de TI
Que processos de planejamento de TI são conduzidos em sua organização?

26

As estratégias de negócio e de TI são definidas em paralelo, mantendo um fluxo contínuo de interação e troca de informações entre os dois planos (Mcgee e Prusak, 1994).
Ambiente competitivo Ligação da estratégia com TI Ambiente de TI

Estratégia competitiva

Estratégia de TI

Estratégia

Processo de negócio e infraestrutura

Processo de TI e infraestrutura

Planejamento/definição

Figura 2.10 Modelo de Megee e Prusak sobre o PETI.

Operações do negócio

Operações e TI

Execução

Exercício de fixação 6 e Estratégia de negócios e estratégia de TI
A estratégia de TI de sua organização está alinhada e oferecendo suporte efetivo para a estratégia do negócio?

Capítulo 2 - Alinhamento Estratégico

27

28

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

3
Processo de Planejamento e Gestão Estratégica
objetivos
Apresentar a implantação do processo de planejamento e gestão estratégica.

Planejamento e gestão estratégica, com a apresentação de um passo a passo dos processos relacionados: Passo I – Diagnóstico estratégico, Passo II – Definição da missão da organização, Passo III – Definição de instrumentos prescritivos e quantitativos e Passo IV – Estabelecimento de controle e avaliação.

conceitos

Introdução
Quando você conhece o seu inimigo e a si próprio, ganhará todas as batalhas. Quando você se conhece, mas não conhece o inimigo, vencerá algumas batalhas. Quando você não conhece nem ao inimigo nem a si próprio, perderá todas. Sun Tzu

um plano operacional, com reuniões periódicas para rever o desempenho passado e propor ações para lidar com as questões identificadas. Não há nada de errado com esta aborda gem, visto que a gestão tática é necessária. Mas para diversas organizações, o processo de gestão fica resumido a isso, sem foco na discussão da gestão da estratégia. Além do pouco tempo investido em questões estratégicas, parece que quando isto é feito, há a tendência de trabalhar nestas questões da mesma forma como estamos habituados a lidar com o processo de gestão tático/operacional, utilizando os mesmos modelos mentais. Mas a gestão da estratégia é fundamentalmente diferente da gestão da operação.

Processo de planejamento e gestão estratégica
O processo de planejamento e gestão estratégica envolve várias etapas:

11 Diagnóstico estratégico – procura-se levantar a situação atual da organização, avaliando
a existência e a adequação das estratégias vigentes, bem como se estão oferecendo os resultados esperados.

Capítulo 3 - Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

Em muitas organizações, o processo de gestão é construído ao redor do orçamento ou de

29

11 Prontidão estratégica – verifica-se o envolvimento e disponibilidade da direção da
empresa em relação ao futuro e às ações tomadas pela alta administração para solucionar eventuais “janelas” estratégicas.

11 Direcionamento estratégico – define-se o direcionamento que a instituição precisa
seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.

11 Vigilância estratégica – procuram-se possíveis riscos e oportunidades que possam
exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização. No Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como:

11 A competitividade da empresa. 11 O portfólio de produtos. 11 As vulnerabilidades geradas pelas ameaças existentes. 11 A quantidade de recursos estratégicos disponíveis. 11 Os projetos futuros.
Na etapa de Prontidão Estratégica, especial atenção deve ser dada:

q

11 Às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa a organização. 11 Aos obstáculos institucionais, estatuários e culturais. 11 À existência de perfeita comunicação interna. 11 À existência de sistemas de reconhecimento de equipe que venham ao encontro da
missão, visão e valores da empresa. Posteriormente, inicia-se o processo de seleção das prioridades, em função da gravidade dos problemas encontrados na organização. Assim é estabelecida uma sequência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Isso é o Direcionamento Estratégico. Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com a visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada em um estado futuro desejado, mantendo sua Vigilância Estratégica para observar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço. Para uma organização realizar o planejamento e a gestão estratégica, ela precisa apurar todos os seus processos e sua real situação, e desenvolver ações corretivas constantes, focando em seus objetivos e metas, e desenvolvendo suas estratégias para manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Exercício de fixação 1 e Etapas do processo de planejamento e gestão estratégica
Você reconhece essas etapas no processo de planejamento e gestão estratégica de sua organização? Como elas são implementadas?

30

Passo a passo do processo de Planejamento e Gestão Estratégica
O processo de planejamento e gestão estratégica inicia-se com a necessidade de identifi car como a organização se encontra diante das exigências e desafios externos versus suas potencialidades e fraquezas internas, de forma que os objetivos possam ser estabelecidos de forma realista.
1. Realizar o terceiro workshop com a alta administração da unidade para validar as metas

propostas e chegar à decisão final sobre os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops. Vale dizer que não existe uma metodologia universal de planejamento e gestão estratégica, à medida que as organizações diferem de tamanho, tipo de operações e estrutura, filosofia e modelos de gestão. Os passos básicos para a elaboração do planejamento estratégico e para a gestão estratégica da organização são os seguintes:

11 Passo I – Diagnóstico estratégico 11 Passo II – Definição da missão da organização 11 Passo III – Definição de instrumentos prescritivos e quantitativos 11 Passo IV – Estabelecimento de controle e avaliação
Diagnóstico estratégico Missão da Organização

Figura 3.1 Passos básicos para o planejamento estratégico.

Controle e Avaliação

Instrumentos prescritivos e quantitativos

Passo I – Diagnóstico estratégico
Determinação da situação da organização. Realizado com a participação de pessoas representativas das várias fontes de realidades externa e interna da organização. Esta primeira etapa do planejamento estratégico envolve a identificação das condições atuais, externas e internas da organização. A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado.

q
Capítulo 3 - Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

informações necessárias, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes às

q

Divide-se então a análise da situação atual em duas partes: a análise do ambiente externo e a análise interna. O diagnóstico estratégico pode ser dividido em quatro etapas básicas, como veremos a seguir.

Identificação da visão
Nesta etapa são identificadas as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o delineamento do planejamento estratégico.

31

A visão pode ser considerada como os limites para a ação da organização que os principais responsáveis pelo planejamento conseguem enxergar, dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

q

A visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o direcionamento e as aspirações da empresa. É a definição de um futuro desejado, que represente propósitos globais e perdure ao longo do tempo. Exemplos:

11 O Boticário – “Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde
atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza, e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”.

11 Porto de Itajaí – “Ser reconhecido até 2005 como o porto brasileiro de maior eficiência da
região sul e Mercosul”. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser, do que para aquilo que realmente é. O termo visão é geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo realidade. A visão, portanto, é o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidades e das condições em que opera. Assim, a visão representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. Busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organização, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que deseja construir. A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades, em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo.

q

Exercício de fixação 2 e Identificação da visão
Como você descreve a visão de sua organização?

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Análise externa
Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico”. Essa análise deverá ser efetuada considerando uma série de tópicos:

q

11 Mercado nacional e regional; 11 Mercado internacional;

32

11 Evolução tecnológica; 11 Fornecedores; 11 Aspectos econômicos e financeiros; 11 Aspectos socioeconômicos e culturais; 11 Aspectos políticos; 11 Entidades de classe; 11 Órgãos governamentais; 11 Mercado de trabalho; 11 Concorrentes.
Quanto mais competitivo, instável e complexo é o ambiente, maior se torna a necessidade de analisá-lo. As organizações, entendidas como sistemas abertos, profundamente interdependentes com o meio, sofrem influência de múltiplas variáveis do ambiente externo. No processo de planejamento estratégico, é fundamental identificar os fatores ambientais externos que influenciam o desempenho da organização. Devem ser consideradas como oportunidades situações que a organização realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça. Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da organização em duas partes:

q

11 Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores que a organização tem
condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.

11 Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores que a organização
identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais. O ambiente externo está fora do controle da organização, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O gestor deve atentar para as falhas mais frequentes na consideração do ambiente externo de uma organização, que são:
Capítulo 3 - Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

11 Não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a organização; 11 Não considerar o grau de influência da organização sobre os fatores considerados no
ambiente;

11 Não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

Exercício de fixação 3 e Análise externa de ameaças e oportunidades
Quais são as principais ameaças e oportunidades identificadas no ambiente externo de sua organização?

33

Análise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da organização.

11 Ponto Forte: vantagem controlável pela organização que a favorece diante das
oportunidades e ameaças do ambiente.

q

11 Ponto Fraco: desvantagem controlável pela organização que a desfavorece diante das
oportunidades e ameaças do ambiente.

11 Ponto Neutro: é uma variável identificada pela organização; todavia, no momento,
não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco. Para o sucesso da estratégia, é fundamental que a área de atuação da organização seja escolhida em consideração às suas principais capacidades. Estas devem ser entendidas pela análise das áreas funcionais da organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças) e a comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking ). Através do benchmarking, a organização pode observar em outras organizações as melho res práticas para cada uma de suas áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizações. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes, seus produtos e mercados de atuação, para facilitar o estabelecimento de estratégias da organização no mercado. Alguns fatores a considerar na análise interna:
Benchmarking Técnica por meio da qual uma organização compara seu desempenho com o de outra.

11 Produtos e serviços atuais 11 Novos produtos e serviços 11 Comunicação com o mercado 11 Imagem institucional 11 Comercialização 11 Sistema de informações 11 Estrutura organizacional 11 Tecnologia 11 Suprimentos 11 Parque industrial 11 Recursos humanos
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

q

11 Estilo de administração 11 Resultados organizacionais 11 Recursos financeiros/finanças

Exercício de fixação 4 e Análise interna de pontos fortes e fracos
Quais são os principais pontos fortes e fracos de sua organização?

34

Análise dos concorrentes
Esta etapa na realidade representa uma parte da análise externa. Entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificação de vantagens competitivas da organização e dos concorrentes. É fundamental que a fase do diagnóstico estratégico seja realista, completa e impessoal.

q

Passo II – Definição da missão da organização
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da organização, bem como seu posicionamento estratégico. A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir. É a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a algumas perguntas básicas:

q

11 Qual a natureza dos negócios da organização? 11 Quais são os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços
hoje e no futuro?

11 O que a organização vende e pretende vender ao mercado? 11 Quais são os seus mercados-alvo, clientes, produtos e serviços? 11 Qual o diferencial competitivo da organização? 11 Quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver? 11 Que imagem a organização faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida? 11 Que necessidades sociais pretende atender? 11 Quais as principais crenças e valores da organização?
No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento às demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, pois se o administrador não sabe por que ela existe e para onde pretende ir, jamais saberá dizer o melhor caminho a seguir. A missão de uma organização pode mudar com o tempo. Ela deve relacionar o negócio à satisfação de alguma necessidade do meio ambiente, possuindo duas funções essenciais:

q
Capítulo 3 - Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

11 Orientar as ações empresariais: todas as ações devem ser realizadas em função
da missão organizacional estabelecida. Os esforços organizacionais devem ser canalizados para o cumprimento da missão.

11 Delimitar a ação estratégica: estabelece um foco bem definido para a atuação
da organização. Exemplos de declaração de missão:

11 Datasul – “Aumentar a competitividade dos clientes levando-os a novos patamares de gestão, com a utilização de sistemas computacionais na gestão de negócios originados pelos dois movimentos da economia conectada, onde as empresas precisam ser ágeis para se adaptar às demandas do mercado e velozes para atender às necessidades dos clientes”.

11 Editora Abril – “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura
e entretenimento para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das estruturas democráticas do país”.

35

11 O Boticário – “Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar
das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio”. A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além da definição de seus pro dutos ou serviços, mercados e clientes. Contém, frequentemente, um esboço das crenças da organização e diretrizes gerais que serão usadas para atingir seus objetivos.

Exercício de fixação 5 e Definição da missão
Sua organização possui uma declaração de sua missão?

Processo de definição da missão
O processo de definição da missão da organização deve ser resultado do entendimento de cinco elementos:

11 Enunciado propriamente dito – determinação do motivo central da estratégia organizacional, ou seja, a determinação de “para onde a organização quer ir”. Deve ser definida em termos de satisfazer algumas necessidades do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1990).

11 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais – a missão deve estabelecer os
propósitos da organização, que correspondem à explicação dos setores em que ela já atua ou analisa a possibilidade de entrada.

11 Estruturação de cenários – o gestor deve desenvolver cenários que explorem possibilidades alternativas do futuro.

11 Estabelecimento da postura estratégica – representa a maneira como a organização
posiciona-se diante de seu ambiente, definindo, a partir de seus pontos fortes e fracos, a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas.

11 Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas – as macroestratégias são as
grandes ações ou caminhos que a organização deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a organização deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Passo III – Definição de instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta fase, procura-se definir “como chegar à situação desejada”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Instrumentos prescritivos
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento e gestão estratégica proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela organização para que se realizem os propósitos estabelecidos em sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macroestratégias e macropolíticas, bem como o direcionamento para a visão estabelecida.

q

36

Isso envolve o estabelecimento de: Objetivos e metas

11 Objetivo: alvo que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a organização
deve dirigir seus esforços.

q

11 Objetivos funcionais: são os objetivos intermediários, relacionados às áreas funcionais,
que devem ser atingidos com a finalidade de alcançar os objetivos da organização.

11 Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos
definidos que devem ser continuamente perseguidos. Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. A estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos. Estratégias, políticas funcionais e diretrizes Estratégia

11 Caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos e metas. 11 É importante estabelecer estratégias alternativas para facilitar alterações eventuais
nos caminhos, de acordo com as necessidades.

q

11 A partir das estratégias, devem ser definidos os planos de ação e os projetos que a
organização desenvolverá para viabilizar a estratégia organizacional. Políticas

11 Fornecem parâmetros ou orientações para a tomada de decisões estratégicas e ações
voltadas para a realização dos objetivos.

11 Podem envolver desde uma política de segurança da informação até uma política de
comercialização dos serviços da organização. Diretrizes

11 Conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da organização.
Projetos e planos de ação Projetos

11 Trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução, resultados esperados
com quantificação de benefícios e prazos para execução, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento. Planos de ação

q
Capítulo 3 - Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

11 Ações a serem empreendidas em nível tático e operacional pelos diversos setores
envolvidos.

Exercício de fixação 6 e Instrumentos prescritivos
Sua organização possui objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos e planos de ação definidos no contexto do seu planejamento estratégico?

37

Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura da organização, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura que dê suporte ao alcance dos objetivos estabelecidos. Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o momento da implementação da estratégia. Por melhores que sejam os planos, se não forem implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão. Fatores críticos de sucesso Pontos chave que definem a possibilidade de sucesso ou fracasso no alcance de um objetivo definido no planejamento da organização. Estes fatores precisam ser encontrados e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a organização sobreviva e tenha sucesso na sua área. Nesta etapa, são identificados os atributos de que a empresa deve dispor para ser bem -sucedida em suas atividades. A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Estes devem ser continuamente monitorados e merecem atenção especial nas ações futuras para a capacitação da empresa. O conceito de FCS pode ser descrito como as condições ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuação. Há FCS relacionados ao ramo de negócio como um todo; outros são específicos da organização, enquanto outros se referem a determinadas unidades de negócio. Há ainda aqueles que se referem a gerentes de uma unidade de negócio ou departamento. Em função das frequentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram. Tão logo sejam detectados sinais de mudança no ambiente, a organização deve avaliar o impacto estratégico destes sinais. Como resultado, é possível que alguns fatores percam importância ante os fenômenos que se configuram, e novos fatores sejam identificados para serem monitorados e devidamente gerenciados. As organizações precisam definir uma combinação de “armas de competição” que levem em consideração os seus pontos fortes em comparação com os concorrentes principais e à luz dos FCS exigidos para se ter sucesso nos mercados em que atuam. Os fatores críticos de sucesso para uma organização podem estar associados a:

q

11 Tecnologia
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

q

11 Capacidade financeira 11 Pessoal capacitado 11 Capacidade de produção 11 Produtos e serviços 11 Capacidade de marketing 11 Distribuição 11 Métodos de gerência e capacidade administrativa 11 Sinergias

38

Trata-se de identificar entre esses recursos os mais relevantes para a implementação da estratégia básica de competição da organização.

Exercício de fixação 7 e Fatores críticos de sucesso
Que fatores críticos são determinantes para o sucesso de sua organização nos mercados em que ela atua?

Que relação esses fatores críticos mantêm com os ativos, processos e competências da TI de sua organização?

Outros elementos podem se tornar fatores críticos de sucesso, dependendo do tipo de organização analisado:

11 Controle de custos; 11 Treinamento/educação continuada dos colaboradores; 11 Liderança tecnológica; 11 Capital; 11 Linha de produtos; 11 Diferenciação; 11 Liderança no lançamento de novos produtos; 11 Controle da produção; 11 Logística de distribuição; 11 Política de RH; 11 Conhecimento da concorrência; 11 Reputação e imagem; 11 Relacionamento com o cliente/fidelização; 11 Localização geográfica.
Capítulo 3 - Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

Instrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura da organização, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, devem ser analisados os recursos necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da organização.

q

Passo IV – Estabelecimento de controles e avaliação
Embora muitas vezes esta etapa não seja devidamente levada em consideração, a etapa do monitoramento e controle é essencial. Nesta fase, avalia-se como a organização está evoluindo para a situação desejada.

39

O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, metas e projetos estabelecidos. Segundo Maximiano (2006), o monitoramento “consiste em acompanhar e avaliar a execu -

q

ção da estratégia”. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na elaboração do planejamento estratégico. Esta função, em sentido mais amplo, envolve processos de:

11 Avaliação de desempenho. 11 Comparação do desempenho real com os objetivos, metas e projetos estabelecidos. 11 Análise dos desvios dos objetivos, metas e projetos estabelecidos. 11 Tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas. 11 Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva. 11 Retroalimentação do processo para desenvolvimento dos ciclos futuros de
planejamento.

q

Deve-se levar em conta uma adequada relação entre os custos e benefícios de se controlar, de forma que se justifique e viabilize a implementação dos instrumentos de controle necessários.

Exercício de fixação 8 e Instrumentos de controle
Que instrumentos de controle são utilizados em sua organização para monitorar o atingimento dos resultados desejados?

40

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

4
Ferramentas de Análise Estratégica
objetivos
Utilizar ferramentas de análise estratégica de ambiente, e construir cenários e contextos de mercado como balizadores para a tomada de decisões.

conceitos

Ferramentas de análise estratégica, como Matriz dos 2 Rs, Matriz de Ansoff, Matriz BCG, Matriz GE de Atratividade e Análise SWOT.

Introdução
A genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração. Thomas Edison

O planejamento precisa ser criativo? Planejamento não é aquela área que cuida apenas dos números? Os profissionais de planejamento estratégico precisam, sim, entender de núme ros, dados, pesquisas, análises, concorrência, mercado, marca, estratégia e, finalmente, de pessoas. O alvo do planejamento não é apenas representado por números. Pessoas representam o elemento criativo que pode agregar ao processo de planejamento uma percepção inovadora do ambiente de negócios, das necessidades e possibilidades da organização.
Capítulo 4 - Ferramentas de Análise Estratégica

O planejamento precisa ter referências, analisar tendências, entender a cabeça do consumidor, compreender sua própria organização e suas necessidades e, a partir desses pontos, extrair o que for relevante, para depois transformar isso em informação útil para que a organização estabeleça seus objetivos e estratégias de negócios. A criatividade se tornou o elo entre o estado organizacional atual e o estado futuro desejado, e a intuição se tornou fundamental para formular estratégias. “No início dos anos 80, a estratégia era um exercício de posicionamento. Hoje, não vejo diferença entre estratégia e criatividade”, sentencia Prahalad (1998). A estratégia passa assim a ser inovação e criatividade. Com base nas ideias de Brocka & Brocka (1994), é possível concluir que criatividade significa ver novos caminhos para executar o que tem que ser feito. Envolve eliminação de barreiras, permitindo um pensamento convergente mais rico e admitindo o pensamento divergente. O pensamento convergente focaliza a tarefa de maneira imediata, ao passo que o pensamento divergente busca relacionamentos que não são óbvios.

41

A intuição pode ser entendida como uma forma de captar informações sem recorrer aos métodos de raciocínio e da lógica. Intuição não se opõe à razão, apenas se situa fora de seus domínios, podendo ser definida como resultado da mesclagem do conhecimento com a experiência (Blecher, 1997). A criatividade deve contribuir para resolver eficazmente os problemas. Deve utilizar méto dos simples e descomplicados para diagnosticar problemas, formular alternativas para fugir dos padrões convencionais, correr riscos de maneira calculada, cuidar para que a decisão tomada seja metabolizada pela empresa, fazer com que as pessoas afetadas sejam envolvidas e conceber mecanismos ágeis e flexíveis de avaliação e controle (Galvão, 1996).

Exercício de nivelamento 1 e Importância da análise estratégica
Que importância você atribui à criatividade na realização da análise estratégica de ambiente para fundamentar o processo de planejamento estratégico de sua organização?

Ferramentas de análise estratégica
O cenário no qual as organizações se situam precisam ser claramente entendidos como base para um processo eficaz de planejamento estratégico. O conjunto disponível de ferramentas de análise estratégica de ambiente precisa ser utilizado para permitir ao gestor a redução da incerteza no processo de formulação da estratégia, e na tomada de decisões quanto à definição dos objetivos a serem seguidos e ações e projetos a serem implementados.

Matriz dos 2 Rs
O propósito da Matriz dos 2 Rs é estabelecer um quadro que caracterize o modo como o cliente de uma organização reconhece e atribui relevância ao serviço recebido, diferenciando-o dos concorrentes e por ele optando.

+
Ouro de tolo

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Reconhecimento

A sua diferenciação frente à concorrência é irrelevante aos seus clientes.

Paraíso

Você faz o que o cliente quer e ninguém mais faz.

Invisível

Igualdade

O cliente não vê o seu produto ou serviço.

Os seus clientes querem. Você e os concorrentes têm.
Figura 4.1 Matriz dos 2 Rs: Fatores críticos de sucesso.

_
Relevância

+

42

Relevância
Seu cliente ou potencial cliente só comprará a sua oferta se a considerar boa, relevante e importante.

q

Aquilo que você julga bom, importante e relevante, mas o seu cliente assim não vê, tem o nome de DESPERDÍCIO. A sua oferta tem que ser RELEVANTE para o mercado-alvo da sua empresa, para os seus clientes (atuais e potenciais). Se sua oferta não for relevante para o seu público-alvo, não há nenhum motivo para ele se interessar por ela.

Reconhecimento
Os seus clientes e os seus clientes potenciais sempre vão escolher comprar da sua organização ou de um de seus concorrentes. De imediato, cabe a pergunta: O que faz um cliente escolher a sua empresa e não os seus concorrentes? A resposta é que para a sua empresa ser escolhida, deve ter “algo” que eles buscam, querem, procuram, desejam, almejam, e os seus concorrentes não têm. É possível também que o cliente escolha aleatoriamente, pois nada há que diferencie a sua organização das outras. Note que esse diferencial precisa existir sob a ótica do seu mercado-alvo, que faz com que o cliente escolha a sua organização e rejeite a oferta de seus concorrentes. Não adianta, portanto, a organização achar que tem um diferencial. Se os seus clientes não enxergarem esse diferencial, ele não passa de desperdício. O reconhecimento provém de uma diferenciação, diferencial competitivo ou vantagem competitiva. Todos estes termos significam o mesmo: para entrar na competição, é preciso ter algo diferente, que o seu mercado queira e procure. Invisível Neste quadrante, a organização, sob o ponto de vista dos seus clientes e dos seus clientes potenciais, não tem uma oferta relevante nem um diferencial (não é reconhecida). Organizações neste quadrante não têm suas ofertas visíveis. O mercado não as nota. As compras, quando feitas nas organizações situadas neste quadrante, são mero acaso, sem nenhuma razão especial. Estas organizações não competem no mercado, e quando muito, sobrevivem. Igualdade A organização possui uma oferta relevante para o seu mercado-alvo, mas ainda não é reconhecida como detentora de um diferencial frente a seus concorrentes. Quadrante onde se localizam as organizações sem diferenciação. Apesar de não ser o ideal, a empresa nesta área já tem um ganho sobre as localizadas no quadrante “Invisível”. Mas como todos os concorrentes são iguais, os clientes escolhem aleatoriamente de quem vão comprar. Ouro de tolo As organizações situadas neste quadrante creem ter algo que as diferencie, mas esta pretensa vantagem competitiva não é vista como tal pelos clientes. Neste caso, a sua diferenciação sobre a concorrência é irrelevante para o seu cliente, e a sua oferta também é entendida como sem valor, importância e relevância. Este quadrante é denominado “Ouro de tolo” porque a organização que está nele acredita que possui algo valioso, mas os seus clientes não concordam com isso. E a verdade está sempre 43

q

q

q
Capítulo 4 - Ferramentas de Análise Estratégica

q

com o mercado, com os seus clientes. Quando o mercado sinaliza algo é muito mais fácil transformar a sua organização do que mudar o mercado. Paraíso As organizações que se encontram neste quadrante precisam estar atentas ao fato de que esta situação favorável desperta o interesse dos concorrentes. Seus concorrentes, vendo o seu sucesso, vão copiar aquilo que diferencia a sua organização e faz com que os clientes a escolham. Eles não ficarão parados. E com um detalhe muito importante: é mais difícil preservar o sucesso do que alcançá-lo.

q

Exercício de fixação 1 e Matriz dos 2 Rs
Em que quadrante da Matriz dos 2 Rs a sua organização está?

Que elementos característicos da sua organização levam a esse posicionamento?

Matriz de Ansoff
Modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. Também conhecida como Matriz Produto/Mercado. A partir da década de 1950, as organizações começaram a se preocupar com o ambiente externo. As empresas que visavam ao lucro foram as primeiras a ter essa preocupação, sendo posteriormente acompanhadas por outros tipos de organização. Mas por que as organizações estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente externo? Enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas visões voltadas para a

q

parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações. Após a Segunda Guerra Mundial, essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não garantia mais o sucesso das organizações, que era condicionado à possibilidade de atender à demanda do mercado.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Logo, desse problema derivou-se a importância do planejamento estratégico. No início, ele consistia apenas em uma análise racional das oportunidades de uma organização, de seus pontos fortes e fracos e das ameaças a que estava sujeita. A partir dessa análise, era elaborada uma estratégia que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização. Nos anos posteriores, foram sendo adicionadas novas variáveis aos estudos estratégicos. Uma delas dizia respeito à execução, pois a análise do ambiente e a elaboração das estratégias não eram suficientes para garantir sua implantação e controle. Em 1965, Igor Ansoff publicou o livro “Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion”, em que propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e de definição de estratégias alternativas, que foi denominada “Matriz de Ansoff”.

44

A matriz possui duas dimensões: Produto e Mercado. Representa quatro estratégias distintas: Penetração no Mercado, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação.

q

Mercado

Produto
Existente
Figura 4.2 Matriz de Ansoff.

Existente
Penetração no mercado Desenvolvimento de produto

Novo
Desenvolvimento de mercado Diversificação

Novo

Penetração no mercado

11 A empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares, e de
clientes regulares para usuários intensivos do produto. Desenvolvimento de mercado

q

11 A empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzindo produtos existentes
em mercados não explorados ou lançando novas marcas. Desenvolvimento de produto

11 A empresa busca vender produtos novos a clientes regulares, frequentemente
intensificando os canais existentes de comunicação. Diversificação

11 Sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na
comunicação, explicando por que está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Exercício de fixação 2 e Matriz de Ansoff
Como a sua organização se posiciona estrategicamente de acordo com a Matriz de Ansoff?

Matriz BCG
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a organização deve ter um portfólio de produtos direcionados a mercados com altas taxas de crescimento (que precisam de investimentos), tanto quanto produtos voltados a mercados com baixo crescimento, mas que geram receitas significativas.

q
Capítulo 4 - Ferramentas de Análise Estratégica

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (a participação da organização em relação à participação de seus concorrentes). Quanto maior a participação de mercado de um produto, ou quanto mais rápido cresce o mercado de um produto, melhor para a organização.

45

Participação relativa de mercado Crescimento do mercado

Estrela

Dúvida

Alto

Vaca leiteira
(gerador de caixa)

Abacaxi
(gerador de problemas)

Baixo
Figura 4.3 Matriz BCG.

Alto

Baixo

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: “Em dúvida”, “ponto de interrogação” ou “criança-problema”:

11 Tem a pior característica quanto ao fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno,
por exigir investimentos e ter baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um “abacaxi”. Ex.: startups de tecnologia. Estrelas

q

11 Exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam
frequentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma “vaca leiteira” se não houver perda de mercado. Ex.: fábrica de automóveis. Vacas leiteiras

11 Apresentam geração de lucros e de caixa elevados. Como o crescimento do mercado
é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Podem ser a base de uma empresa. Ex.: fabricantes de cimento. Abacaxis

11 Devem ser evitados e minimizados no portfólio de uma organização, que precisa ter
cuidado com os caros planos de recuperação às vezes implantados. Se a recuperação não for possível ou custar muito, a organização deve desistir do produto. Ex.: locadoras de vídeo. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, mas também apresenta algumas desvantagens:

11 Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade.
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG), “para ter sucesso, uma organiza ção precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Pro dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente”. Tomando por base a posição dos produtos na Matriz BCG, o quadro abaixo demonstra o desafio enfrentado pelas organizações e as decisões a serem tomadas para definir os rumos desejados.

q

46

Posição

Impulso da participação de mercado
Manter / Crescer Manter Crescer / Colher / Abandonar Colher / Abandonar

Lucratividade do negócio
Alta Alta Baixa / Negativa Baixa / Negativa

Investimento requerido
Alto Baixo Muito alto / Desinvestimento Desinvestimento

Fluxo de caixa líquido

Estrela Vaca leiteira Ponto de interrogação Abacaxi
Figura 4.4 Matriz de decisões derivada da Matriz BCG.

Potencialmente negativo Altamente positivo Potencialmente negativo Positivo

Exercício de fixação 3 e Matriz BCG
Como os produtos e serviços de sua organização estão posicionados de acordo com os quadrantes da Matriz BCG?

Que orientações você daria para sua organização lidar com o desafio de decidir que rumos dar aos produtos e serviços do seu portfólio?

Matriz GE de Atratividade
Modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa nos pontos fortes da organização, explorando os mercados mais atrativos. Objetivos da análise do portfólio de negócios:

q

11 Decidir a unidade de negócios que deve receber mais ou menos investimentos; 11 Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; 11 Decidir os negócios, produtos e serviços que não deverão permanecer no portfólio.
Desenvolvida pela consultoria McKinsey, a Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada
Capítulo 4 - Ferramentas de Análise Estratégica

da Matriz BCG. É considerada mais avançada devido a três aspectos:

11 A “atratividade do mercado” (fatores externos) substitui o “crescimento do mercado” como
dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores do que apenas o crescimento do mercado.

11 A “força competitiva” (fatores internos) substitui a “participação relativa de mercado” como
dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores, além da participação de mercado.

11 A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas
2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

11 Tamanho do mercado. 11 Taxa de crescimento do mercado.

q

47

11 Lucratividade do mercado. 11 Tendências de preço. 11 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes. 11 Risco total do retorno dos investimentos no setor. 11 Barreiras para entrada no setor. 11 Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços.
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:

q

11 Força dos ativos e competências. 11 Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing). 11 Participação de mercado. 11 Taxa de crescimento da participação de mercado. 11 Lealdade dos clientes. 11 Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura
de custos da empresa).

11 Margem de lucro em relação aos concorrentes. 11 Capacidade de produção e força de distribuição. 11 Patentes tecnológicas e de outras inovações. 11 Qualidade. 11 Acesso a recursos financeiros e investimentos. 11 Capacidade administrativa.
Tomando por base a posição dos produtos e serviços na Matriz, o quadro abaixo demonstra as possibilidades de decisões a serem tomadas pela organização.

Força do Negócio Alta Alta
INVESTIR PARA CRESCER 11Proteger a posição.

Média
INVESTIR PARA CRESCER 11Reforçar as áreas vulneráveis.

Baixa
INVESTIR SELETIVAMENTE 11Superar as fraquezas. 11Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável. DESACELERAR 11Minimizar os investimentos e racionalizar as operações. RETIRAR-SE

Média
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Atratividade do Mercado

11INVESTIR PARA CRESCER

11Apostar nos segmentos mais atraentes.

INVESTIR SELETIVAMENTE

11Concentrar esforços nos segmentos de melhor rentabilidade e menor risco. DESACELERAR 11Minimizar os investimentos e racionalizar as operações.

Baixa

INVESTIR SELETIVAMENTE

11Apostar nos segmentos mais atraentes.

11Abandonar a operação.
Figura 4.5 Matriz GE de Atratividade.

48

Exercício de fixação 4 e Matriz GE de Atratividade
Como a sua organização está posicionada na Matriz de Atratividade?

Que recomendações você daria para sua organização lidar com o desafio de decidir que rumo dar aos negócios?

Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a análise de cenários (ou análise de ambiente), servindo como base para a gestão e o planejamento estratégico das organizações, mas podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da organização em seu ambiente. SWOT é uma sigla oriunda do inglês, acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Tarapanoff (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos, quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu (500 a.C.): “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

q

Objetivos da análise SWOT
11 Efetuar uma síntese das análises internas e externas; 11 Identificar elementos chaves para a gestão da empresa, o que implica estabelecer priori dades de atuação;

11 Preparar opções estratégicas frente aos riscos.
Capítulo 4 - Ferramentas de Análise Estratégica

Vantagens e oportunidades da análise SWOT
11 Articular as capacidades de atuação da organização com as condições de mercado.

Aplicação prática
Esta análise de cenário se divide em:

11 Ambiente interno (Forças e Fraquezas) – principais aspectos que diferenciam a
empresa dos seus concorrentes.

q

22 Forças – vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. 22 Fraquezas – desvantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes.

49

11 Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) – corresponde a fatores provenientes
de mercado, ou seja, circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa.

q

22 Oportunidades – aspectos positivos do mercado com potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da empresa.

22 Ameaças – aspectos negativos do mercado com potencial de comprometer a
vantagem competitiva da empresa. As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças remetem às forças do mercado e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que é resultado das estratégias de atuação definidas por seus próprios membros. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

Monitorar defesas

4

Eliminar problemas

1

Externa

Capitalizar alavancas

2

Melhorar restrições

3

Oportunidades

Ameaças
Figura 4.6 Análise SWOT.

Interna Pontos fortes Pontos fracos

Forças e Oportunidades (Alavanca)

11 Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes que podem
ajudar a empresa a obter máximo proveito das oportunidades detectadas. Forças e Ameaças (Defesa)

q

11 Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que podem
amenizá-la.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Fraquezas e Oportunidades (Restrição)

11 Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus
pontos fracos, o que exige o desenvolvimento de estratégias que minimizem os efeitos negativos. Fraquezas e Ameaças (Problema)

11 Quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos
fracos, cabendo à organização adotar medidas para eliminar os pontos fracos ou minimizá-los tanto quanto possível. Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisões que maximizam as oportunidades do ambiente em torno dos seus pontos fortes e minimizam

50

os pontos fracos frente às ameaças externas. Esta análise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar o impacto que os fatores podem ter no negócio (elevado, médio e fraco) e sua tendência para o futuro (melhorar, manter ou piorar). A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. A aplicação da Análise SWOT em um processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Exercício de fixação 5 e Análise SWOT
Quais são os principais pontos fortes e fracos de sua organização?

Quais as principais oportunidades e ameaças observadas no ambiente externo de atuação de sua organização?

Capítulo 4 - Ferramentas de Análise Estratégica

51

52

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

5
Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI
objetivos
Compreender a lógica de estruturação do BSC no setor público, implantar um mapa estratégico de objetivos, indicadores e metas na organização de origem do aluno, e identificar os planos de ação e projetos vinculados à realização dos objetivos definidos.

conceitos

Balanced Scorecard (BSC), mapa estratégico e roteiro para implantação do BSC.

Introdução
O Balanced Scorecard é um instrumento que ajuda a gerenciar, não a liderar. Liderança, por sua natureza, jamais deve ter o BSC como núcleo. A responsabilidade do líder é mostrar o caminho de um futuro melhor para a organização. Para isso, é preciso criar clareza e foco – o que significa definir e comunicar um objetivo simples e único. Marcus Buckingham
Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia disponível e aceita no mercado, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo “Indicadores Balanceados” se deve ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente ao foco econômico-financeiro, pois as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como:

q

11 Desempenho de mercado junto a clientes. 11 Desempenho dos processos internos e das pessoas. 11 Inovação e tecnologia.
O somatório destes fatores alavancará o desempenho das organizações, consequentemente criando valor futuro.

53

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.

q

Financeiro
Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para nossos investidores?

Cliente
Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?

Processos internos do negócio Visão e estratégia
Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Figura 5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard.

Perspectiva financeira

11 Em organizações com fins lucrativos, envolve o atendimento das expectativas dos
acionistas.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

q

11 Em organizações sem fins lucrativos, envolve as demandas daqueles que subsidiam
ou financiam a organização. Perspectiva do cliente externo

11 O cliente precisa ter suas expectativas atendidas em termos de tempo, qualidade,
desempenho, serviço e custo. Perspectiva dos processos internos

11 Envolve os processos de gestão de operações, da inovação e de produção, entre outros.
Perspectiva da aprendizagem e do crescimento

11 Trata do desenvolvimento do ser humano, do capital organizacional e da gestão da
informação e do conhecimento.

54

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. O BSC é um modelo voltado para a gestão contínua do desempenho do negócio, o que se dá por meio da tradução da estratégia num conjunto coerente de indicadores. Kaplan & Norton comparam gerenciar uma empresa a pilotar um avião. O piloto que confia apenas em um mostrador provavelmente não estará seguro. Ele tem de utilizar todas as informações contidas na cabine de comando. A complexidade de administrar uma organização requer que os gestores consigam ver o desempenho em diversas áreas simultaneamente. Dessa forma o BSC lhes permite ver se a melhoria em uma área pode ser atingida através de relacionamentos com outras áreas, através das quatro perspectivas que precisam ser balanceadas. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O BSC é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

q

Missão Visão Objetivos estratégicos Ações estratégicas Objetivos específicos
Figura 5.2 Tradução da missão e da estratégia em medidas de desempenho. Adaptado do Instituto BSC (2009).
Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

Mapa estratégico Indicadores de desempenho e metas Iniciativas/ ações específicas

11 Missão: O que a organização se propõe a fazer? 11 Visão: Como a organização quer ser vista no futuro? 11 Objetivos Estratégicos: Que medidas de desempenho devem ser usadas? 11 Ações Estratégicas: Que caminhos adotar para alcançar os objetivos propostos? 11 Objetivos Específicos: Que resultados de áreas específicas se pretende atingir? 11 Mapa Estratégico: O que fazer para criar e melhorar a geração de valor para os clientes? 11 Indicadores de Desempenho e Metas: Como saber se os resultados estão sendo atingidos? 11 Iniciativas/Ações Específicas: Que planos de ação e projetos contribuirão para o atingimento dos objetivo

55

Exercício de fixação 1 e BSC
Em relação à sua organização, como você percebe o uso das quatro perspectivas do BSC na construção de um mapa estratégico de objetivos e indicadores de desempenho?

BSC no setor público
As perspectivas do BSC estão todas interligadas, e nenhuma pode ser vista de forma independente. A ordem das perspectivas é relevante, porque mostram o desempenho e os resultados em toda a organização. O BSC é um modelo objetivo que exige a utilização sistemática de medidas objetivas de performance. Desenhado para as empresas, pode ser ajustado com êxito ao setor público. As perspectivas do negócio no futuro devem determinar os seus objetivos estratégicos, indicadores estratégicos, metas, projetos estratégicos e seus responsáveis. Os objetivos estratégicos são fins desejados e mensuráveis. A determinação de objetivos estratégicos e a sua articulação mediante relações de causa-efeito permitem desdobrar a estratégia por toda a organização.

q

Os indicadores estratégicos servem para medir e avaliar o cumprimento dos objetivos estratégicos ao longo do tempo. Já as metas são valores objetivos pretendidos para os indicadores em determinado período de tempo. As metas devem ser ambiciosas e negociadas com os responsáveis.

Diferenças do BSC nos setores público e privado
O BSC não se ajusta imediatamente a toda a organização. Algumas áreas selecionadas podem ter condições mais favoráveis para sua implementação com maior probabilidade de êxito, especialmente na presença dos seguintes fatores:

11 Existência de uma missão ou estratégia clara e definida; 11 Apoio continuado dos grupos interessados em toda a organização;
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 Necessidade do BSC para objetivos de controle; 11 Intenção de avaliar a performance em determinada área; 11 Disponibilidade de dados para avaliação; 11 Recursos financeiros e humanos suficientes e motivação.
Uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma empresa ou ao serviço público.

q

56

As perspectivas têm significados diferentes nos setores privado e público, como se mostra a seguir.

Missão e estratégia
A estratégia refere-se às prioridades que planejamos seguir para realizar a missão.

Setor Privado
11A estratégia fica no topo do BSC. 11A estratégia interfere nas opções relativas às perspectivas de Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Setor Público
11A estratégia fica no centro do BSC. 11Tal como nas empresas, a estratégia interfere nas opções relativas às perspectivas de Finanças, Clientes (Cidadãos), Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Perspectiva financeira
Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no setor privado, quanto no público.

Setor Privado
11Trata da satisfação das necessidades dos acionistas (criação de valor sustentável) e dos clientes e de geração de fluxo de caixa.

Setor Público
11Os indicadores financeiros em organizações não lucrativas podem ser vistos como catalizadores do sucesso dos clientes (cidadãos), ou como restrições com as quais a organização deve operar. 11As estratégias de aumento da receita devem contemplar o aumento do valor oferecido aos cidadãos, organizações e à própria entidade pública provedora do serviço.

11A utilização isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenções da gestão em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criação de valor a longo prazo.

Perspectiva do cliente
O cliente é o referencial de toda a atividade da organização. É para a satisfação do cliente que qualquer organização é criada.

Setor Privado
11Avalia a atuação da empresa relativamente à sua principal fonte de receita. 11Para obter resultados financeiros é preciso oferecer valor aos clientes e para saber se de fato a empresa caminha nesse sentido é indispensável medir.

Setor Público
11A perspectiva do cliente sobe de nível, relativamente ao BSC aplicado a empresas privadas.

11A perspectiva do cliente (cidadão) está no topo do BSC e relaciona-se diretamente com a missão da organização e não com a necessidade de captação de recursos financeiros.

Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

57

Perspectiva dos processos internos
Os processos internos condicionam o funcionamento da empresa e estão orientados no sentido da satisfação do cliente, podendo ajudar ou prejudicar a estratégia delineada.

Setor Privado
11Para oferecer valor aos clientes são necessários processos internos otimizados que permitam obter custos baixos e competitivos. 11Para isso é necessário gerir e medir sistematicamente os processos.

Setor Público
11Identificar processos internos que direcionam valor para o cliente.

11Que processos internos devemos melhorar até a excelência, para oferecer maior valor aos clientes (cidadãos e empresas)?

11Os processos escolhidos derivam normalmente dos objetivos e indicadores escolhidos na perceptiva do cliente (ex: se queremos atuar sobre o tempo de registro de uma empresa, devemos atuar sobre os processos que levam a este resultado).

Perspectiva da aprendizagem e crescimento
A aprendizagem e crescimento dos colaboradores e da própria organização oferecem as fundações para que as demais perspectivas do BSC tenham êxito.

Setor Privado
11O êxito do desempenho dos processos depende da capacidade de construir, manter e desenvolver as infraestruturas básicas da organização (pessoas, tecnologia, alianças, marcas etc.).

Setor Público
11O sucesso em aperfeiçoar processos, depende em grande parte da habilidade dos funcionários e das ferramentas que usam como suporte da sua atividade. 11Funcionários motivados com competências e ferramentas adequadas operando num clima organizacional desenhado para sustentar os aperfeiçoamentos adotados nos processos, são os ingredientes centrais para prosseguir melhorando continuamente, dentro dos limites financeiros, em direção ao sucesso dos clientes (cidadãos) e realização da missão.

Exercício de fixação 2 e BSC no setor privado e no setor público
Quais as principais diferenças entre o BSC aplicado no setor privado e no setor público?
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

58

Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico é um diagrama que descreve a estratégia da organização. É formado por um conjunto de objetivos estratégicos ligados por relações de causa e efeito distribuídos nas 4 perspectivas do negócio da organização, sob a ótica do BSC.

q

Exemplos de Mapas Estratégicos utilizados na gestão pública
Os Mapas Estratégicos mostrados a seguir foram elaborados originalmente no formato de pôster por suas respectivas organizações. Os exemplos reproduzidos aqui são somente para o aluno ter uma ideia de sua estrutura. Para acessar os mapas com uma boa visualização, visite os sítios das respectivas organizações na internet.

Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

59

Para ver o Mapa Estratégico com visualização adequada, visite na internet o sítio do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

60

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Para ver o Mapa Estratégico com visualização adequada, visite na internet o sítio do TCU.

Principais componentes do Balanced Scorecard BSC:

11 Mapa Estratégico: expressa a maneira pela qual a estratégia será implementada.
Diagrama que identifica os principais objetivos e estabelece entre eles relações de causa e efeito.

q
Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

11 Objetivos: representam o que deve ser alcançado ou o que é imprescindível para se
chegar aos resultados esperados.

11 Indicadores: mostram como será verificado o sucesso da estratégia, informando o
foco de cada um dos objetivos e, ao mesmo tempo, sinalizando o direcionamento necessário para a implementação.

11 Metas: estabelecem o nível esperado de desempenho e possibilitam a compreensão
acerca do esforço necessário para a consecução.

11 Planos de ação e projetos: estabelecem de forma ordenada o conjunto de ações e
projetos que devem ser realizados para que as metas sejam atingidas e os objetivos estratégicos alcançados.

Princípios da organização focada na estratégia
A implantação do BSC baseia-se nas seguintes premissas:

11 A estratégia é traduzida em termos operacionais (Objetivos e Indicadores).

q

61

11 Toda a organização é alinhada à estratégia, quebrando as barreiras funcionais da
estrutura e criando conexões entre as unidades de negócios e de serviços que resultam em sinergia para o alcance dos objetivos.

q

11 A estratégia é transformada em tarefa de todos, induzindo todos os colaboradores
a compreenderem a estratégia e desempenharem suas tarefas com direcionamento para o seu êxito.

11 A estratégia é convertida em processo contínuo e não mais entendida como um
evento pontual isolado.

Exemplos de objetivos estratégicos, indicadores e ações
Objetivos Estratégicos
Aumentar o nível de satisfação dos estudantes. Aumentar o número de novos estudantes.

Indicadores
Assiduidade dos estudantes às aulas. Número de novos estudantes. Número de novos estudantes provenientes de outras instituições. Número de estudantes que desistem do curso. Número de estudantes que mantém o contato com a instituição. Número de visitas ao site da instituição.

Redução da evasão de estudantes. Aumentar o relacionamento com estudantes egressos.

Ações relacionadas ao alcance dos objetivos
Criar ações de marketing com o fim de promover a instituição e todos os seus cursos. Criar meios para que os estudantes tenham um professor que os acompanhe em todo o seu percurso na instituição. Criar um plano de reuniões periódicas com os antigos estudantes para ouvir as suas experiências e opiniões sobre o curso.

Exercício de fixação 3 e Objetivos, indicadores e ações
Desenvolva um exemplo rápido, baseado na realidade de sua organização, de uma associação clara entre objetivos, indicadores e ações empreendidas para alcançá-los.

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Objetivos vinculados às perspectivas do BSC
Objetivos financeiros
Mostram o que a organização quer financeiramente e o valor gerado aos acionistas.

q

62

Servem de foco para os demais indicadores das outras perspectivas e mensuram o resultado financeiro da estratégia. São mais fáceis de serem mapeados, pois é comum as empre sas terem objetivos financeiros definidos, seja para o curto ou para o longo prazo.

11 Podem ser representados, por exemplo, por: lucratividade, rentabilidade do patrimônio
da organização, crescimento, produtividade ou redução dos custos.

Objetivos de clientes ou de mercado
Definem o que queremos dos clientes e do mercado, visando o alcance dos objetivos financeiros. Relacionam-se com a proposta de valor entregue ao cliente e com os diferenciais de mercado oferecidos.

q

11 Podem ser entendidos como: participação de mercado, lembrança de marca, retenção e
satisfação dos clientes etc.

Objetivos de processos
Definem como será executada a estratégia, provocando o questionamento sobre os processos que devem ser melhorados para se conquistar e manter clientes satisfeitos. Cumprem o papel de gerar a proposição de valor para os clientes e de mostrar como os objetivos da perspectiva financeira serão alcançados por meio do foco na operação. Relacionam-se aos processos básicos do dia a dia operacional, através dos quais a organização produz os produtos e serviços e os entregam aos clientes, e também aos processos para desenvolver os novos produtos ou serviços, ou mesmo para melhorar os atuais e os próprios processos de gestão.

q

11 Podem ser entendidos como: tempo e capacidade de atendimento, disponibilidade, segurança, eficiência etc.

Objetivos de aprendizado e crescimento
Relacionam-se às necessidades de pessoas capacitadas, motivadas e alinhadas com as informações e conhecimentos necessários para a gestão eficaz do negócio e execução da estratégia.

São os “capacitadores” das demais perspectivas, tornando a organização pronta para executar sua estratégia. Podem ser traduzidos como ativos intangíveis: capital humano, capital de informação, conhecimento, habilidades e competências e capital organizacional representado por um ambiente motivador e satisfatório aos colaboradores.

Como definir objetivos?
O processo de definição dos objetivos requer o exame das diretrizes estratégicas da organização e o entendimento de seus desdobramentos sob as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos devem ser explicitados por um verbo que denote ação associado a um substantivo que demonstre o que se deseja. Ex.: Aumentar a receita; reduzir os custos; melhorar a logística; aumentar a qualidade do atendimento.

q

Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

q

63

Nas primeiras iterações não se deve ter preocupação com o estabelecimento de relações de causa-efeito entre os objetivos e a forma de medi-los. Importante é definir objetivos clara mente alinhados às diretrizes estratégicas gerais do negócio.

Como definir indicadores?
Indicadores são uma forma de tangibilizar os objetivos, permitindo a medição do seu progresso. Geram uma ação mais efetiva, pois as pessoas respondem melhor a um alvo bem definido e concreto do que a algo que se deseja alcançar.

q

Os indicadores podem ser estabelecidos em percentual, número absoluto, valor monetário, índice, ranking etc. Deve-se escolher o formato que melhor se adequa à necessidade da organização e que seja quantificável, compreensível e possível de ser medido. Ex.: Cresci mento da receita; prazo de entrega; faturamento; margem de lucro, ROI, nível de satisfação do cliente, participação de mercado, disponibilidade de sistemas, retenção de talentos etc.

Como definir as metas?
Uma meta define o que a organização espera das pessoas, demonstrando o esforço necessário para se atingir o objetivo. Funciona como um parâmetro de desempenho bom ou ruim, fornecendo uma informação que permite o ajuste das ações empreendidas para alcançar a meta ao longo do horizonte de tempo estabelecido.

q

As metas definidas conferem movimento ao Balanced Scorecard. Ex.: Objetivo: aumentar a receita; Indicador: crescimento da receita; Meta: 30%. No processo de definição das metas, alguns critérios básicos devem ser respeitados:

11 Em primeiro lugar, estabelecer metas para os objetivos do topo do mapa estratégico.
Ex.: objetivos financeiros para organizações privadas e objetivos relacionados a clientes (cidadãos para organizações públicas).

11 A regra de medição deve ser clara e simples; 11 A meta, como desempenho desejado para o indicador, deve ser comunicada claramente
aos responsáveis;

11 A meta deve manter forte relação com o indicador correspondente; 11 Deve haver uma lógica sólida entre as metas relacionadas aos diferentes objetivos (relações de causa-efeito).

Como definir iniciativas?
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Iniciativas são ações necessárias para garantir o alcance das metas definidas. Enquanto os objetivos, indicadores e metas definem como será medido e gerenciado o desempenho, as iniciativas definem o que deverá ser executado para se alcançar o desempenho desejado, podendo ser entendidas como ações planejadas ou projetos a serem implementados. Iniciativas não são rotinas do negócio. São ações que têm um início, um fim e objetivos

q

definidos. Ex.: Objetivos: aumentar a receita; Indicador: crescimento da receita; Meta: 30%; Iniciativa: gestão de relacionamento com os clientes.

64

Roteiro para implantação do Balanced Scorecard
É importante que o processo de criação do Balanced Scorecard se baseie em duas premissas: a empresa deve obter consenso da alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção da ferramenta, e definir o arquiteto responsável pelo processo. Depois disso, inicia-se o processo em si, constituído das seguintes etapas:

q

11 Etapa I – Arquitetura do programa de medição. 11 Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos. 11 Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos. 11 Etapa IV – Elaboração do plano de implementação.

Etapa I – Arquitetura do programa de medição
1. Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicação do Balanced Scorecard. 2. Identificar, por entrevistas com gerentes, as relações entre essa unidade e as outras da

corporação, tornando visíveis suas limitações e oportunidades.

Etapa II – Definição dos objetivos estratégicos
3. Enviar aos altos executivos da unidade selecionada material informativo sobre o Balan-

ced Scorecard e seus objetivos, e depois realizar a primeira série de entrevistas com eles para obter informações importantes para o processo.
4. Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relação preliminar de

objetivos que serão a base da primeira reunião com a alta administração e já começam a antever eventuais resistências às mudanças provocadas pelo Balanced Scorecard.
5. Realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade de negócios em ques-

tão, abordando as quatro perspectivas: a dos acionistas, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Os participantes devem selecionar, por votação, três ou quatro objetivos para abraçar, de acordo com cada perspectiva.

Etapa III – Escolha dos indicadores estratégicos
das quatro perspectivas. Cada subgrupo deverá identificar os indicadores relacionados aos objetivos que melhor contribuem para medir o alcance dos resultados propostos. Pode ser um indicador financeiro, como o ganho de produtividade derivado da redução de custos; uma medida relativa a clientes, como o índice de retenção; uma medida de aprendizado e crescimento, ligada a pessoal, como lucratividade por funcionário.
7. Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administração, seus subordinados
Capítulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

6. Ainda no workshop, os participantes devem ser divididos em subgrupos representantes

diretos e um maior número de gerentes de nível médio, para debater os objetivos e os indicadores para o Scorecard elaborado pelos subgrupos.

Etapa IV – Elaboração do plano de implementação
8. Desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos, definindo as

metas a serem atingidas.
9. Realizar o terceiro workshop com a alta administração da unidade para validar as metas

propostas e chegar à decisão final sobre os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops.
10. Finalizar o plano de implementação, integrando o Balanced Scorecard ao sistema geren-

cial da organização. 65

A aplicação da metodologia BSC baseia-se em uma visão dinâmica da organização, com preocupações relativas aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e à capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas por uma estratégia clara e conhecida. Se o BSC for aplicado de forma ousada num conjunto significativo de serviços públicos pode constituir um fator poderoso de mudança em direção ao aumento da satisfação dos clientes sem obrigar ao aumento de recursos financeiros. Mas, se o BSC não for aplicado adequadamente, pode constituir-se em apenas mais uma iniciativa promissora e cheia de expectativas que resultará em um mero exercício às voltas com um conjunto de indicadores pontuais desgarrados.

66

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

6
Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo
objetivos
Apontar diferenças entre as administrações pública e privada, e compreender os elementos necessários a um adequado planejamento estratégico institucional.

conceitos

Planejamento e gestão estratégica nos setores público e privado, planejamento institucional das organizações públicas, e planejamento estratégico de TI na gestão pública.

Introdução
Carlos Matus, em “Adeus, Senhor Presidente”.
Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda.

As organizações públicas vêm fazendo consideráveis investimentos em sistemas para suportar suas novas demandas. A lógica de governo eletrônico vem sendo difundida entre os usuários, que buscam rapidez e eficácia nas transações com o Estado. O governo vem, portanto, se posicionando como empresa, prezando pela seriedade dos seus serviços, bem como por um rígido controle dos seus gastos, de forma que possa evitar qualquer tipo de desvio por parte dos seus gestores. Tendo em vista o contexto atual de turbulência e mudanças, as organizações públicas do país necessitam atentar para novos parâmetros e diretrizes de planejamento estratégico.

q q

Administração pública X Administração privada
A administração pública difere de forma fundamental da administração privada. Seu objetivo é atender de forma continuada às necessidades mais essenciais da coletividade, tendo a obrigatoriedade de atender às necessidades públicas.

67

Na administração pública não há liberdade pessoal. Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na administração pública só é lícito fazer o que a lei autoriza.

q

Planejamento e gestão estratégica nos setores público e privado
É importante destacar algumas diferenças existentes entre o processo de planejamento e gestão estratégica aplicado aos setores público e privado.

Setor Privado

Setor Público

Finalidade

Gerar resultados para aumentar a riqueza dos acionistas. Competitividade. Lucro, crescimento e conquista de mercado. Inovação, criatividade, reconhecimento, boa imagem. Satisfação do consumidor. Acionistas, proprietários, mercado. Demanda dos consumidores.

Gerar resultados para promover o bem-estar coletivo e elevar a qualidade de vida da sociedade. Efetividade da missão institucional. Redução de custos e eficiência. Accountability, equidade, integridade. Satisfação do cidadão. Contribuintes, demais poderes, servidores públicos, lobistas. Lideranças, planejadores, parlamentares.

Objetivo estratégico geral Objetivos financeiros Valores

Resultado desejado Stakeholders

Prioridades orçamentárias definidas por: Justificativa para o sucesso Fatores-chave de sucesso

Proteção de propriedade intelectual e de capital. Taxa de crescimento, rendimentos, participação no mercado, singularidade, avanço tecnológico.

Bem-estar social, segurança nacional. Melhores práticas gerenciais; economia de escala; Regularidade; tecnologia padronizada.

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Exercício de fixação 1 e Planejamento e gestão estratégica no setor público
Você entende que sua organização está bem alinhada aos requisitos que se espera atender pelo planejamento e gestão estratégica do setor público?

68

Planejamento institucional das organizações públicas
A busca pela eficácia, eficiência, efetividade e economicidade dos atos administrativos é uma prioridade constitucional e legal do Estado brasileiro, e a melhoria contínua da gestão pública (planejamento, coordenação, supervisão e controle) é o modo de alcançá-las.

q

Cabe ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão o papel de coordenador e fomentador desse processo de melhoria contínua, sem prejuízo das responsabilidades de cada órgão ou entidade pelo seu desempenho. O planejamento institucional das organizações públicas deve estabelecer prioridades sustentáveis e consistentes, no sentido de somente despender os recursos públicos em ações que tragam benefícios efetivos (demonstráveis e mensuráveis) para a sociedade, evitando-se a malversação do dinheiro público. Ao TCU incumbe verificar tal procedimento da admi nistração, de modo a garantir a efetiva e regular gestão dos recursos públicos federais em benefício da sociedade.

Planejamento como obrigação
O planejamento é um princípio fundamental da administração. Portanto, todas as organizações públicas, em especial as integrantes do SISG, devem desenvolver processos de planejamento e de monitoramento (coordenação, supervisão e controle) em nível institucional. Já as organizações públicas, em especial as integrantes do SISP, devem desenvolver processos de planejamento e de monitoramento (coordenação, supervisão e controle) da área de TI.

q

Elementos essenciais de um planejamento estratégico institucional
Os elementos essenciais do planejamento institucional são: diagnóstico situacional e metas, os recursos a serem empregados, a indicação de custos, bem como os esquemas de avaliação e controle. Sugere-se assim, que o planejamento institucional contemple a definição de:
Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

previsões, os objetivos, a análise de cursos alternativos, os programas e projetos com suas

11 Missão e visão institucional; 11 Objetivos estratégicos; 11 Análise da cultura organizacional (crenças, valores, clima, tensões etc.); 11 Análise da situação atual; 11 Análise de cenários; 11 Estratégias institucionais; 11 Planos de ação; 11 Portfólio de projetos; 11 Orçamento.

q

69

Exercício de fixação 2 e Planejamento estratégico institucional
O planejamento estratégico institucional de sua organização contempla que elementos?

Planejamento estratégico de TI na gestão pública
É importante destacar algumas diretrizes que devem nortear o processo de planejamento estratégico de TI nas organizações públicas:

11 Obter e manter uma estrutura de recursos humanos para o setor de TI, verificando
se o quantitativo e a qualificação dos servidores são suficientes para o desempenho das atribuições da área e para o atendimento das necessidades das demais unidades do órgão, sobretudo se as atividades ligadas ao planejamento estratégico de TI, à coordenação, à fiscalização e ao controle das ações do setor são executadas com eficiência e eficácia e, ainda, se essas atividades estão designadas aos servidores do órgão.

q

11 Absorver a tecnologia dos sistemas críticos para a organização, de modo a reduzir, na
medida do possível e estrategicamente desejável, a dependência de terceiros.

11 A contratação de serviços de TI deve vincular-se ao planejamento de TI. Todas as
aquisições devem ser realizadas em harmonia com o planejamento estratégico de tecnologia da informação. O TCU identifica evidências de ausência de planejamento estratégico de TI na Administração Pública Federal e aponta os seguintes efeitos potenciais dessa fragilidade:

11 Suporte ineficaz da área de TI na consecução da missão da organização. 11 Planos de TI não alinhados às necessidades do negócio. 11 Inexistência de consultas regulares entre gerente de TI e demais gerentes acerca dos
projetos e serviços de TI.

q

11 Enfraquecimento das ações de TI. 11 Descontinuidade dos projetos de TI. 11 Insatisfação dos usuários. 11 Visão negativa da área de TI.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 Resultados da área de TI abaixo do esperado. 11 Dificuldade de obtenção de recursos para a área de TI. 11 Investimentos desnecessários em TI. 11 Desperdício de recursos.

d

Pesquise os Acórdãos do TCU que orientam as práticas recomendadas de governança de TI.

Necessidades do Governo Federal e seus reflexos
A Instrução Normativa n°4/2008 foi um marco regulatório para a Administração Pública Federal, consolidando um conjunto de boas práticas para contratação de soluções de TI pela APF.

q

70

Esta instrução normativa surgiu de uma série de estudos feitos pelo Ministério do Planejamento por meio da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), em conjunto com o TCU, visando a educar os gestores da área de TI para a utilização do planejamento como ferramenta principal de governança. A principal preocupação com a consolidação de uma cultura de planejamento e governança é a busca do alinhamento estratégico da área de tecnologia com as áreas finalísticas para garantir eficiência e eficácia na utilização dos recursos públicos. A partir da Instrução Normativa n°4/2008, as contratações de TI passaram a ser cada vez mais vinculadas ao Planejamento Estratégico Institucional dos órgãos do Governo Federal, que por sua vez foram traçados para a consecução dos objetivos estratégicos desenvolvidos em linha com as ações finalísticas e seus respectivos programas. A Instrução Normativa n°4/2010 em seu Art. 2°, inciso XXII, define o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) como Instrumento de Planejamento de TI a ser utilizado no âmbito da APF. Segundo a Instrução Normativa n°4/2010, um PDTI é um “instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa atender às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado período”. Assim sendo, é necessária a identificação das necessidades de informação do órgão e a forma como estas informações se relacionam com as estratégias definidas em seu planeja mento estratégico. É necessário também que o PDTI contenha todo o planejamento de investimentos, contratação de bens e serviços, bem como quantitativo e capacitação de pessoal de TI.

q

q

q

Planejamento Estratégico Institucional PDTI Comitê de TI
Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

Processo de contratação

Planejamento da contratação (pré-compra)
Figura 6.1 Estrutura da Instrução Normativa n°4/2008/SLTI/ MPOG.

Seleção do fornecedor

Gerenciamento do contrato

Análise de viabilidade da contratação

Plano de sustentação

Estratégia da contratação

Análise de riscos

O Tribunal de Contas da União (TCU), a partir de ampla auditoria realizada, verificou a falta de preparo da área de tecnologia da informação dos órgãos da Administração Pública, assim como em alguns tribunais. Com base em auditoria realizada pela Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (Sefti) em 2007 e, agora, concluída com o Acórdão 1603/2008, o TCU constatou que a falta de estruturas próprias de tecnologia nos poderes Executivo e Judiciário vem tornando os serviços de TI dispendiosos para os cofres públicos.

71

Os ministros, em seu acórdão, entendem que devem “ser promovidas ações com o objetivo de disseminar a importância do planejamento estratégico, procedendo, inclusive mediante orientação normativa, com ações voltadas à implantação e/ou aperfeiçoamento de planejamento estratégico institucional, planejamento estratégico de TI e comitê diretivo de TI, com vistas a propiciar a alocação dos recursos públicos conforme as necessidades e prioridades da organização”.

q

Recomendações
O objetivo da governança de TI é assegurar que as ações de TI estejam alinhadas com o negócio da organização, agregando-lhe valor. O desempenho da área de TI deve ser medido, os recursos propriamente alocados e os riscos inerentes, mitigados. Assim, é possível gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas organizações para garantir o retorno de investimentos e a adoção de melhorias nos processos organizacionais. A governança adequada da área de tecnologia da informação na Administração Pública Federal (APF) promove a proteção a informações críticas, e contribui para que essas organizações atinjam seus objetivos institucionais. Garantir a correta aplicação dos recursos empregados em TI é cada vez mais importante, tendo em vista que somente na Administração Federal o gasto em TI ultrapassa seis bilhões de reais por ano, segundo dados do Sistema Integrado de Administração Financeira (Siafi), e do Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais (Dest), obtidos pela Sefti em levantamento realizado em 2007 (TC-007.972/2007-8). A orientação à Sefti é de realizar fiscalizações nas áreas mais críticas da governança de TI nos órgãos e entidades competentes e organizar outros levantamentos com o intuito de acompanhar e manter a base de dados atualizada com a situação da governança de TI na APF.

Guia de elaboração de PDTI do SISP
A TI vem assumindo um papel imprescindível no contexto das organizações públicas brasileiras. Seu foco principal é na efetiva utilização da informação como suporte às práticas organizacionais. Além disso, a TI apresenta transversalidade sobre todos os eixos da organização, tangenciando suas diversas áreas de negócio. Dessa forma, apoia as organizações no atendimento das exigências por agilidade, flexibilidade, efetividade e inovação. Nesse contexto, na busca por uma Administração Pública com melhor gestão dos recursos e maior qualidade na prestação de serviços aos cidadãos, torna-se primordial a realização de um planejamento de TI que viabilize e potencialize a melhoria contínua do desempenho organizacional. Para alcançar esse resultado, é necessário que haja um alinhamento entre as estratégias e ações da TI e as estratégias organizacionais.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

q

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é o instrumento que permite nortear e acompanhar a atuação da área de TI, definindo estratégias e o plano de ação para implantá-las. O PDTI é uma importante ferramenta de apoio à tomada de decisão para o gestor, habilitando-o a agir de forma proativa contra as ameaças e a favor das oportunidades, no contexto atual de mudanças contínuas. O PDTI representa um instrumento de gestão para a execução das ações de TI da organização, possibilitando justificar os recursos aplicados em tecnologias da informação, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos nas demandas de maior relevância e, por fim, melhorar o gasto público e o serviço prestado ao cidadão.

72

A IN04/2010 define o PDTI como um “instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de TI, que visa atender às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade em um determinado período”.

q

O PDTI deve definir indicadores em conformidade com os objetivos estratégicos da TI, contendo o planejamento de investimentos necessários, proposta orçamentária, capacitação de pessoas e identificação e tratamento de riscos relativos à TI. É fundamental que o PDTI proporcione o alinhamento das soluções de TI com as metas do negócio e necessidades da organização. Desse modo, esse guia contribui com informações que ajudam as organizações a planejarem melhor as ações relacionadas à TI, auxiliando na solução de alguns dos grandes desafios enfrentados pela administração pública atualmente: possibilitar a maior efetividade no emprego dos recursos de TI e colaborar para uma gestão integrada, com publicidade das realizações, resultando em maior benefício para a sociedade e maior transparência no uso de recursos públicos. O Guia de Elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) adotado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério de Planejamento, Gestão e Orçamento, oferece uma proposta de estrutura de planejamento que pode contribuir para aprimorar a gestão da TI nos órgãos da APF. Os conteúdos abordados, assim como táticas e estratégias, são uma referência para a elaboração do documento. Os órgãos têm a faculdade de adotar outra metodologia considerada apropriada para a construção do seu PDTI. Não obstante sua simplicidade, a observância do modelo deve ser suficiente para um planejamento e gestão eficiente de tecnologia da informação em qualquer órgão, de modo a possibilitar ao gestor de TI a segurança de observar um modelo padronizado, em conformidade com as normas do Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática (SISP).

q

Papéis envolvidos no PDTI
pessoas ou grupos que desempenham papéis com um conjunto de atribuições e responsabilidades sobre o processo de elaboração do plano diretor. Na proposta deste guia são três os principais papéis envolvidos no processo de elaboração do PDTI. O primeiro deles é a Autoridade Máxima, o membro da alta administração no nível hierárquico mais alto da organização. Nos ministérios são os ministros. Nas autarquias e fundações correspondem aos presidentes. A autoridade máxima é o principal patrocinador do projeto de elaboração de PDTI. Nesse papel, ele deverá prover recursos, aprovar o plano de trabalho, tomar as decisões mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, e apro var e publicar o PDTI, formalizando-o. O papel do patrocinador é crucial no projeto, e pode fazer toda a diferença em seu sucesso ou fracasso. O segundo papel é o Comitê de TI, um mecanismo importante de governança de TI. O comitê é formado por representantes das áreas finalísticas e da TI e tem a função e o poder de priorizar as ações e dirigir o alinhamento dos investimentos com os objetivos estratégicos da organização, além de monitorar os resultados do desempenho da TI. O terceiro papel é a Equipe de Elaboração do PDTI, responsável por elaborar boa parte do PDTI, ou seja, a equipe que realmente realiza as atividades. Recomenda-se que a elaboração do PDTI seja trabalhada como um projeto operacionalizado pela equipe. Os membros da equipe são designados pelo Comitê de TI, que deve indicar servidores tanto das áreas finalísticas quanto da área de TI. Ou seja, reforça-se a orientação de que a equipe de elaboração do 73
Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

As atividades que devem ser executadas para a elaboração do PDTI são realizadas por

PDTI não seja composta exclusivamente por servidores da área de TI. Outra recomendação é que a equipe não seja técnica, mas primordialmente negocial, com conhecimento multidisciplinar, perfil colaborativo e integrador, conhecimento da cultura organizacional e do negócio da sua área.

d

Alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento do órgão
O alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento consiste em compatibilizá-los de forma a prevenir incoerências, gastos desnecessários, e obter ganhos em eficiência. São exemplos destes documentos: o Planejamento Institucional, o Planejamento Estratégico, o Plano Plurianual e o Regimento, dentre outros.

O SISP disponibiliza o “Guia para criação e funcionamento do Comitê de TI”, o qual visa orientar a instituição do comitê e seu pleno funcionamento nos órgãos integrantes do SISP, além de esclarecer responsabilidades e funções.

Processo de elaboração do PDTI
O processo de elaboração do PDTI de acordo com este Guia é composto por três fases que precisam ser seguidas de forma apropriada: Preparação, Diagnóstico e Planejamento. Cada fase contém os processos que as integram. Cada processo indica o objetivo de sua execução, as atividades que o compõem, o responsável e os possíveis artefatos utilizados como entrada e gerados como saída do processo.

q

Fase 1 – Preparação
A fase de preparação representa o início do projeto de elaboração do PDTI. É composta pelos seguintes processos:

q

11 1.1 Definir a abrangência e o período do PDTI. 11 1.2 Definir a equipe de elaboração do PDTI. 11 1.3 Descrever a metodologia de elaboração do PDTI. 11 1.4 Identificar e reunir os documentos de referência. 11 1.5 Identificar estratégias da organização. 11 1.6 Identificar princípios e diretrizes. 11 1.7 Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI). 11 1.8 Aprovar o plano de trabalho do PDTI (preliminar). 11 1.9 Aprovar o plano de trabalho do PDTI (final).
Esta fase reúne aspectos decisórios de caráter superior, aprovação de documentos e atividades diretamente voltadas à elaboração do Plano de Trabalho, o qual orientará a condução da elaboração do PDTI.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Saiba mais
O alinhamento pode ser entendido observando-se a figura que trata da relação entre os instrumentos de planejamento, no capítulo III (Visão Geral) do Guia de Elaboração do PDTI.

Exercício de fixação 3 e Processos da fase de preparação
Como os processos da fase de preparação são tratados em sua organização como parte do esforço de desenvolvimento do seu PDTI?

Saiba mais
O fluxo dos processos da fase de preparação consta no Guia de Elaboração do PDTI (5.1 Fase de Preparação). Nesta seção do guia são detalhados os elementos de cada processo.

74

Fase 2 – Diagnóstico
A fase de diagnóstico caracteriza-se por buscar compreender a situação atual da TI na organização e identificar as necessidades que se espera resolver. É composta pelos seguintes processos:

q

Saiba mais
O fluxo dos processos da fase de diagnóstico consta no Guia de Elaboração do PDTI (5.2 Fase de Diagnóstico). Nesta seção do guia são detalhados os elementos de cada processo.

11 2.1 Avaliar os resultados do Planejamento de TI anterior. 11 2.2 Aprovar o Relatório de Resultados do Planejamento de TI anterior. 11 2.3 Analisar o Referencial Estratégico da área de TI. 11 2.4 Analisar a Organização da TI. 11 2.5 Realizar a Análise SWOT da TI. 11 2.6 Identificar Necessidades de Informação. 11 2.7 Identificar Necessidades de Serviços de TI. 11 2.8 Identificar Necessidades de Infraestrutura de TI. 11 2.9 Identificar Necessidades de Contratação de TI. 11 2.10 Identificar Necessidades de Pessoal de TI. 11 2.11 Consolidar o Inventário de Necessidades. 11 2.12 Alinhar as Necessidades de TI às Estratégias da Organização. 11 2.13 Aprovar o Inventário de Necessidades.
Esta fase exige grande interação com as outras áreas da organização, uma vez que realiza extensa coleta de dados e análise de documentos.

Exercício de fixação 4 e Processos da fase de diagnóstico
esforço de desenvolvimento do seu PDTI?
Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

Como os processos da fase de diagnóstico são tratados em sua organização como parte do

Fase 3 – Planejamento
A fase de planejamento caracteriza-se pelo estabelecimento de planos e ações adequados ao alcance dos objetivos definidos. O Plano de Metas e Ações a ser desenvolvido no escopo do PDTI deve contemplar os indicadores, responsáveis, prazos e recursos a serem alocados no esforço de realização das ações previstas. Esta fase é composta pelos seguintes processos:

q

11 3.1 Atualizar critérios de priorização. 11 3.2 Priorizar as necessidades inventariadas. 11 3.3 Definir metas e ações. 11 3.4 Planejar a execução das ações.

75

11 3.5 Planejar ações de pessoal. 11 3.6 Planejar investimentos e custeio. 11 3.7 Consolidar a Proposta Orçamentária da TI. 11 3.8 Aprovar os planos específicos. 11 3.9 Atualizar critérios de aceitação de riscos. 11 3.10 Planejar o gerenciamento de riscos. 11 3.11 Identificar os fatores críticos para a implantação do PDTI. 11 3.12 Consolidar a minuta do PDTI. 11 3.13 Aprovar a minuta do PDTI. 11 3.14 Publicar o PDTI.
Esta fase exige grande envolvimento da equipe responsável pela elaboração do PDTI, além da participação efetiva do Comitê de TI e da Autoridade Máxima para validação, aprovação e publicação do documento.

Saiba mais
O fluxo dos processos da fase de planejamento consta no Guia de Elaboração do PDTI (5.3 Fase de Planejamento). Nesta seção do guia são detalhados os elementos de cada processo.

Exercício de fixação 5 e Processos da fase de planejamento
Como os processos da fase de planejamento são tratados em sua organização como parte do esforço de desenvolvimento do seu PDTI?

Templates
O Guia de Elaboração do PDTI disponibiliza um conjunto de documentos a serem utilizados no processo de desenvolvimento do plano de trabalho para a elaboração e construção do PDTI.

q

O conjunto de artefatos disponibilizados e as respectivas indicações de uso estão nas páginas 70 e 71 do Guia de Elaboração do PDTI e são abaixo identificados:

11 1. Portaria de designação da equipe de elaboração do PDTI. 11 2. Lista de princípios e diretrizes. 11 3. Plano de Trabalho para a elaboração do PDTI.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 4. Cronograma. 11 5. Matriz SWOT. 11 6. Inventário de necessidades. 11 7. Plano de metas e ações. 11 8. Plano de investimentos e custeio. 11 9. Plano de gestão de riscos. 11 10. Modelo de Referência de PDTI do SISP.

76

Os modelos de documentos constam na seção VI do Guia de Elaboração do PDTI (Anexos).

w

Modelo de Referência de PDTI do SISP
O modelo referencial do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) adotado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério de Planejamento, Gestão e Orçamento, oferece uma proposta de estrutura mínima de planejamento, que pode contribuir para aprimorar a gestão da tecnologia da informação nos órgãos da Administração Pública Federal (APF).

q

Os conteúdos abordados, as estratégias e táticas sugeridas são apenas uma referência para a elaboração do documento. Os órgãos têm a faculdade de adotar outra metodologia que considerem apropriada para a construção do PDTI. Não obstante sua simplicidade, a observância ao modelo deve ser suficiente para um plane jamento e gestão eficientes de TI em qualquer órgão, de modo a dar ao gestor que o aplique a segurança de estar observando um modelo padronizado, em conformidade com as normas do Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática (SISP).

Modelo de Referência de PDTI
É um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de TI, que visa atender às necessidades de informação de um órgão ou entidade em determinado período. É composto por um “template” ou modelo, cujo preenchimento deve servir de auxí lio na elaboração do PDTI dos órgãos. Não se trata de um documento definitivo, podendo ser revisto periodicamente, além de não estabelecer uma metodologia obrigatória para a construção do PDTI.

Como usar o Modelo de Referência de PDTI
O Modelo de Referência de PDTI pode ser preenchido de inúmeras formas. Cabe ao gestor definir aquela que entende ser a mais adequada em função do nível de maturidade da
Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

governança de TI do órgão.

Definição da abrangência e da metodologia a ser empregada
A definição da abrangência e da metodologia a ser utilizada na elaboração do PDTI é feita a critério do Comitê de TI, onde houver, ou da área de Tecnologia da Informação do órgão. Esta definição pode consistir em adotar o PDTI para todo o órgão ou limitá-lo a uma de suas unidades, envolvendo a utilização:

11 Deste Modelo de Referência de PDTI. 11 De uma versão do Modelo de Referência de PDTI customizada para as necessidades
do órgão.

11 De outros modelos de PDTI disponíveis na literatura. 11 De um modelo próprio de PDTI.

Alinhamento do PDTI aos instrumentos de planejamento do órgão
O alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento consiste em compatibilizá-los de forma a prevenir incoerências e gastos desnecessários, e obter ganhos em eficiência. São exemplos destes documentos: o Planejamento Institucional, o Planejamento Estratégico, o Plano Plurianual, o Regimento, dentre outros.

77

Estrutura do Modelo de Referência de PDTI
A estrutura básica do Modelo de Referência de PDTI é composta pelos tópicos abaixo.

Saiba mais
O template para cada item da estrutura do Modelo de Referência consta no Guia de Elaboração do PDTI (6.10 Modelo de Referência de PDTI do SISP).

11 Capa. 11 Folha de rosto. 11 Histórico de alterações. 11 Índice/Sumário. 11 Apresentação.
1. Introdução. 2. Termos e Abreviações. 3. Metodologia Aplicada. 4. Documentos de Referência. 5. Princípios e Diretrizes. 6. Organização da TI. 7. Resultados do PDTI anterior. 8. Referencial Estratégico de TI. 8.1. Missão. 8.2. Visão. 8.3. Valores. 8.4. Objetivos Estratégicos. 8.5. Análise SWOT. 9. Alinhamento com a Estratégia da Organização. 10. Inventário de Necessidades. 10.1. Critérios de Priorização. 10.2. Necessidades Identificadas. 11. Plano de Metas e de Ações. 11.1. Plano de Metas. 11.2. Plano de Ações. 12. Plano de Gestão de Pessoas. 13. Plano de Investimentos e Custeio. 14. Plano de Gestão de Riscos.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

15. Proposta Orçamentária de TI. 16. Processo de Revisão do PDTI. 17. Fatores Críticos para Implantação do PDTI. 18. Conclusão. 19. A nexos.

78

Exercício de fixação 6 e Modelo de Referência de PDTI
A estrutura básica do Modelo de Referência de PDTI tem sido utilizada em sua organização?

Capítulo 6 - Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

79

80

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Caderno de Atividades

Para a realização das atividades deste curso, todas as informações solicitadas deverão estar relacionadas à sua organização de origem. As atividades serão realizadas de forma integrada, mantendo-se uma ordem lógica de desenvolvimento vinculada aos conteúdos abordados em cada capítulo do curso. O objetivo é instrumentalizá-lo com os recursos necessários para que todo o conhecimento abordado no curso sirva para subsidiar a sua participação crítica e prática no processo de planejamento e gestão estratégica de sua organização e da área de TI onde você atua. Deve ser entendido como uma premissa para a realização das atividades propostas, que contribuirão como uma ponte para a instrumentalização do conhecimento, mas sem esgotar o processo de aprendizado. É fundamental que o aluno multiplique esse aprendizado junto às suas equipes, de forma que uma dinâmica coletiva de trabalho seja implementada, e que os benefícios desta iniciativa possam ser colhidos por toda a organização. É importante ainda ressaltar que as atividades propostas não possuem um gabarito definido, pois à medida que todas as questões pretendem extrair informações relacionadas à realidade da organização de origem de cada aluno, o que se pode oferecer é um padrão mínimo de resposta, que oriente os conteúdos que devem ser abordados e a forma com que devem ser tratados.

Caderno de Atividades

81

82

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Roteiro de Atividades 1
Atividade 1 – Entendimento do contexto geral da organização
Todo processo de planejamento e gestão estratégica se inicia com o entendimento do contexto geral de atuação da organização, seja ela pública ou privada. Isso envolve a identificação preliminar de características do ambiente externo com o qual a organização se relaciona, assim como de aspectos internos que afetam o seu funcionamento. Neste sentido, desenvolva uma reflexão inicial sobre a inserção de sua organização e responda às seguintes questões:
1. Que forças do macro ambiente social no entorno de sua organização produzem impac-

tos relevantes sobre a sua operação? Econômicas

Políticas

Culturais

Demográficas

Tecnológicas

Naturais

Caderno de Atividades

83

2. Quem são os clientes atuais de sua organização e que necessidades você entende que

eles apresentam?

3. Que benefícios a sua organização oferece aos seus clientes de forma a satisfazer as

necessidades identificadas?

4. Que serviços a sua organização presta aos seus clientes de forma a entregar os benefí-

cios oferecidos?

5. Quais são e o que oferecem ao mercado os concorrentes de sua

organização?

6. Quais são os diferenciais competitivos de sua organização em relação aos concorrentes

existentes?

7. Qual o papel representado pela TI em sua organização na sustentação do negócio e,

eventualmente, de seus diferenciais competitivos?

84

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Roteiro de Atividades 2
Atividade 1 – Alinhamento estratégico entre a TI e o negócio
O alinhamento estratégico representado pelo elo entre o Plano Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico de Negócio (PEN) das organizações é determinante para a definição dos recursos informacionais que suportarão os objetivos do negócio, possibilitando que a organização obtenha vantagens estratégicas a partir do uso da TI. Assim, é importante para a organização medir o grau de alinhamento existente entre a estratégia do negócio e a estratégia de TI para que, a partir deste diagnóstico, ações possam ser empreendidas para fazer com que a contribuição da TI para os resultados do negócio seja mais efetiva.
1. Tendo como referência o modelo de Luftman de avaliação da maturidade do alinhamento

entre a TI e o negócio, realize este diagnóstico para sua organização usando o questionário “Alinhamento estratégico de TI” localizado no Anexo deste livro.

2. A partir dos resultados obtidos, discuta a maturidade de sua organização e os principais

aspectos que, em sua avaliação, contribuem para este resultado?

Processo inicial ou sob demanda Processo comprometido Processo estabelecido e focalizado Processo gerenciado e aprimorado Processo otimizado
3. Dentre as atribuições desempenhadas por você, como gestor da área de TI de sua orga-

nização, identifique os:
3. 1. Papéis e processos desempenhados que contribuem para o alinhamento da TI

com o negócio.
Caderno de Atividades

85

3. 2. Papéis e processos não desempenhados que dificultam o alinhamento da TI com

o negócio.

86

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Roteiro de Atividades 3
Atividade 1 – Processo de planejamento e gestão estratégica
O processo de planejamento e gestão estratégica das organizações inicia-se com a necessidade de identificar como a organização se encontra diante das exigências e desafios externos na relação com suas potencialidades e fraquezas internas, de forma que os objetivos possam ser estabelecidos de forma realista.
1. A partir dos exercícios de fixação realizados referentes a este capítulo, consolide as

principais ameaças e oportunidades do ambiente externo e os principais pontos fortes e fracos de sua organização. Oportunidades

Ameaças

Pontos fortes

Pontos fracos

2. Elabore o texto da missão de sua organização, a partir do seu entendimento da razão de

ser e finalidade da mesma.

3. Que objetivos e metas a sua organização estabeleceu como parâmetros para avaliação

do seu desempenho estratégico?
Caderno de Atividades

Financeiros

Marketing

87

Qualidade

Recursos humanos

Logísticos

4. Descreva as estratégias e políticas que você entende que a sua organização estabeleceu

como guia para sua atuação e para o direcionamento da área de TI.

5. Que objetivos e metas funcionais a sua organização estabeleceu para a TI como parâme-

tros para avaliação do seu desempenho estratégico?

6. Descreva os projetos que você entende que a sua organização definiu para apoiar a reali -

zação das estratégias e sustentar o alcance de seus objetivos.

7. Descreva os planos de ação que você entende que a sua organização definiu para apoiar

a realização das estratégias e sustentar o alcance de seus objetivos, com base no modelo 5W2H.

O quê (Ações)

Quem (Responsável)

Quando (Prazo)

Por quê (Justificativa)

Onde (Local)

Como (Procedimento)

Quanto custa?

88

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

8. Destaque os projetos e planos de ação diretamente ligados à área de TI.

9. Em sua organização, como é avaliado o desempenho no alcance dos objetivos e metas?

Em especial, como o desempenho da TI é medido em termos de contribuição para o alcance dos resultados estratégicos estabelecidos?

Caderno de Atividades

89

Roteiro de Atividades 4
A análise estratégica do ambiente de negócios exige o uso de ferramentas estruturadas que permitem a construção de cenários para fundamentar a tomada de decisão dos gestores. O claro entendimento das principais dimensões do mercado e de seus efeitos sobre a organização é determinante para que as estratégias mais acertadas sejam escolhidas e o posicionamento mais apropriado da organização seja estabelecido diante de seus clientes e concorrentes.

Atividade 1 – Matriz dos 2 Rs
1. A partir do seu entendimento das percepções dos clientes de sua organização, posi-

cione-a na matriz de relevância e reconhecimento e elabore uma justificativa.

+
Ouro de tolo

Reconhecimento

A sua diferenciação frente à concorrência é irrelevante aos seus clientes.

Paraíso

Você faz o que o cliente quer e ninguém mais faz.

Invisível

Igualdade

O cliente não vê o seu produto ou serviço.

Os seus clientes querem. Você e os concorrentes têm.

_
Relevância

+

2. Realize a mesma reflexão, considerando a TI como provedora de um portfólio de serviços
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

para diferentes clientes internos da sua organização.

90

Atividade 2 – Matriz BCG
1. A partir do seu entendimento dos serviços oferecidos pelo portfólio da sua organização,

posicione-os na matriz BCG e elabore uma justificativa.

Participação relativa de mercado Crescimento do mercado

Estrela

Dúvida

Alto

Vaca leiteira
(gerador de caixa)

Abacaxi
(gerador de problemas)

Baixo

Alto

Baixo

2. Faça essa mesma reflexão considerando a TI como provedora de um portfólio de serviços

para diferentes clientes internos da sua organização.

3. A partir dos resultados de sua análise, que recomendações você daria para sua organi-

zação e que decisões você tomaria como gestor da área de TI?

Caderno de Atividades

91

Atividade 3 – Análise SWOT
1. A partir do entendimento já estabelecido sobre as ameaças e oportunidades do

ambiente externo e dos pontos fortes e fracos de sua organização, avalie quantitativamente a potência de cada um por meio do preenchimento das colunas numeradas de 0 a 10.

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

10

8

6

4

2

0

2

4

6

8

10

Média das oportunidades

Média das ameaças

Quociente oportunidades / ameaças =

92

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

FORÇAS

FRAQUEZAS

10

8

6

4

2

0

2

4

6

8

10

Média das forças

Média das Fraquezas

Quociente das forças / fraquezas =

2. Que fraquezas devem ser atacadas e eliminadas com prioridade, determinando dire-

trizes estratégicas fundamentais para diminuir o impacto negativo das ameaças ao negócio?

3. Que forças devem ser exploradas para se consolidarem como vantagens competitivas da

organização e permitirem o aproveitamento das oportunidades de mercado?

4. Como a TI de sua organização contribui para este cenário?

Caderno de Atividades

93

Roteiro de Atividades 5
Atividade 1 – Balanced Scorecard
1. Construa um Mapa Estratégico para sua organização, onde estejam relacionados seus

objetivos, metas, indicadores e ações empreendidas para alcançá-los, levando-se em conta as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Perspectiva financeira

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos processos internos

Perspectiva do aprendizado

94

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Roteiro de Atividades 6
Atividade 1 – Modelo referencial de PDTI do SISP
Com base na consolidação das informações de todas as atividades anteriores, e em todas as fases propostas no modelo referencial do SISP, construa o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) de sua organização, por meio do preenchimento dos modelos de formulários indicados no Guia de Elaboração de PDTI do SISP.

Caderno de Atividades

95

96

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Anexo
Instrumento de mensuração do nível de alinhamento estratégico de TI baseado no modelo de Luftman
Questionário de pesquisa da dissertação de mestrado “Alinhamento estra tégico de TI: avaliando as percepções de executivos de negócio e TI”, de José Geraldo Andrade de Souza, orientado pelo Prof. Luiz Antônio Joia, FGV/2008.

Dimensões de avaliação
Marcar com X os itens correspondentes ao nível de maturidade de sua organização.

Comunicação
Conhecimento sobre o negócio pela área de TI

FFFalta conhecimento do negócio por parte da gerência de TI. FFConhecimento limitado do negócio por parte da gerência de TI. FFBom conhecimento do negócio por parte da gerência de TI. FFBom conhecimento do negócio por toda equipe de TI, incluindo
a gerência.

FFÉ exigido que toda a equipe tenha bom conhecimento do negócio,
incluindo a gerência de TI. Conhecimento de TI pela área de negócio

FFFalta conhecimento de TI por parte da gerência de negócio. FFConhecimento limitado de TI por parte da gerência de negócio. FFBom conhecimento de TI por parte da gerência de negócio. FFBom conhecimento de TI por toda equipe de negócio, incluindo
a gerência.

FFÉ exigido que toda equipe tenha bom conhecimento de TI, incluindo a
gerência de negócio. Aprendizagem organizacional

FFEncontros e conversas casuais. FFInformal (informativos internos, relatórios, listas de e-mail). FFTreinamentos e encontros entre departamentos. FFMétodos formais de aprendizado organizacional, patrocinados pela
alta gerência.
Anexo

FFAprendizado monitorado, visando a efetividade (resultados verdadeiros).

97

Estilo e facilidade de acesso entre as áreas de negócios e TI

FFFormal, onde apenas o negócio se dirige a TI, através de regras rígidas. FFUm pouco informal, onde apenas o negócio se dirige a TI, através de regras parcialmente flexíveis.

FFFormal, onde ambos têm acesso mútuo (negócio se dirige a TI e TI se dirige a negócio),
através de regras rígidas.

FFUm pouco informal, onde ambos têm acesso mútuo (negócio se dirige a TI e TI se dirige
a negócio), através de regras parcialmente flexíveis.

FFInformal e flexível, onde ambos têm acesso mútuo (negócio se dirige a TI e TI se dirige
a negócio). Compartilhamento de conhecimento

FFNenhum ou caso a caso. FFComeça a surgir um processo de compartilhamento. FFEstruturado nos processos-chave. FFCompartilhamento formal e institucionalizado em todos os níveis. FFCompartilhamento formal e institucionalizado, incluindo parceiros de negócio.
Proximidade entre pessoal de TI e de negócio

FFNenhuma ou ocorre apenas quando necessário. FFBásica, limitada ao nível tático e aspectos tecnológicos operacionais. FFFacilidade de transferência de conhecimento entre as áreas de negócio e TI, com reuniões regulares.

FFFacilidade de construção de relacionamento entre as áreas de negócio e TI, em todos
os níveis da organização.

FFFacilidade de construção de relacionamento entre as áreas de negócio e TI, além da
organização, incluindo parceiros de negócio.

Medidas de valor e competência
Métricas de TI

FFApenas métricas técnicas, não relacionadas ao negócio. FFMétricas técnicas e com foco na eficiência de custo; raramente revisadas.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

FFUso de parâmetros financeiros tradicionais (ex: ROI); passam por revisão. FFAvaliam a efetividade (resultados verdadeiros) e a eficácia (resultado desejado) dos
custos de TI.

FFTambém são estendidas aos parceiros externos de serviços de TI.

98

Métricas de negócio

FFInvestimentos raramente medidos. FFFoco no controle de custo da unidade funcional (departamento); as métricas são raramente revisadas.

FFUso de parâmetros financeiros tradicionais (ex: ROI); passam por revisão. FFBaseadas no valor proporcionado ao cliente; com revisões regulares. FFTambém são estendidas aos parceiros de negócio.
Equilíbrio entre as métricas de TI e negócio

FFAs métricas de TI e de Negócio não são integradas; raramente medidas. FFAs métricas de TI e de Negócio não são integradas; medidas regularmente. FFProcesso inicial de associação entre as métricas de Negócio e de TI. FFMétricas de Negócio e de TI formalmente relacionadas; revisadas periodicamente. FFUso de processos formais de integração das métricas de Negócio e de TI, estendidos
aos parceiros de negócio. Acordos de nível de serviço

FFInexistente ou raramente utilizado. FFNas unidades de negócio, relacionados à performance técnica. FFNa maioria das unidades de negócio, expandindo através da empresa. FFUtilizados em toda a empresa. FFUtilizados em toda a empresa, estendidos aos parceiros externos de TI.
Benchmarking

FFNão praticado ou raramente praticado. FFÀs vezes, informalmente, sem gerar ações decorrentes. FFDe forma esporádica, mas executado formalmente, gerando ações decorrentes. FFExecutado e utilizado rotineiramente. FFExecutado e utilizado rotineiramente, incluindo parceiros de negócio.
Avaliações e revisões formais dos investimentos de TI

FFNenhuma. FFSomente quando existe um problema. FFTornando-se uma rotina. FFAvaliação e ação sobre os resultados da avaliação/revisão. FFExecutada rotineiramente, atua e mede resultados.
Práticas de melhoria contínua em TI

FFNenhuma. FFPouca. FFFrequente, medindo efetividade (resultados verdadeiros). FFExecutadas rotineiramente, envolvendo medições de efetividade (resultados verdadeiros).
Anexo

FFPouca, começando a medir efetividade (resultados verdadeiros).

99

Governança
Planejamento estratégico de negócio

FFNão é feito ou feito quando necessário. FFNo nível de unidade funcional, com pouca participação da TI. FFPlanejamento interfuncional, com alguma participação da TI. FFTanto no nível de unidade funcional quanto através da empresa,
com envolvimento da TI.

FFEnvolvendo a TI e indo além da empresa, considerando parceiros
de negócio. Planejamento estratégico de TI

FFNão é feito ou feito quando necessário. FFNo nível da unidade funcional, com pouca participação da área
de negócio.

FFPlanejamento interfuncional, com alguma participação da área
de negócio.

FFTanto no nível de unidade funcional quanto através da empresa, com
envolvimento da área de negócio.

FFEnvolvendo a área de negócio e indo além da empresa, considerando
parceiros de negócio. Estrutura organizacional e hierárquica

FFParcialmente centralizada ou descentralizada; CIO se reporta ao CFO. FFParcialmente centralizada ou descentralizada; CIO se reporta ao COO. FFControle central e operações descentralizadas; CIO se reporta COO ou CEO. FFControle central efetivo e operações descentralizadas; CIO se reporta ao CEO.
Controle orçamentário de TI

FFCentro de custos, os gastos não são previstos antecipadamente. FFCentro de custos, por unidade de negócio. FFCentro de custos, alguns projetos de TI são tratados como investimento. FFCentro de lucro, alguns projetos de TI são tratados como investimento.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

FFCentro de lucro, todos os projetos de TI são tratados como investimento.

100

Finalidade dos investimentos em TI

FFVisão de custo, foco na redução de custos. FFVisão de custo, foco na manutenção das operações. FFVisão de investimento tradicional (ex: ROI), TI também um viabilizador
de processos.

FFVisão de eficácia de custos, TI como viabilizador de processos
e estratégias.

FFVisão de valor para os negócios.
Comitê executivo de TI

FFNão possui. FFEncontros informais quando necessário. FFEncontros informais, regulares. FFComitês formais, com reuniões regulares. FFComitês formais, com reuniões regulares, parceiros de negócio também
participam do comitê. Priorização de projetos

FFReativo; reage às necessidades de negócio ou de TI. FFOcasionalmente responsivo; reage às demandas de negócios sendo decidido pela TI.

FFOcasionalmente responsivo; reage às demandas de negócios sendo decidido pela área de negócios.

FFResponsivo ou adicionador de valor; decidido em conjunto por
negócio e TI.

FFAdicionador de valor; decidido em conjunto por negócio e TI, prioridades
dos parceiros também são consideradas.

Parcerias
Percepção da TI pelo negócio

FFTI vista como um custo para se fazer negócios. FFTI emergindo como um ativo/investimento e não apenas despesa. FFTI é vista como ativo/investimento, um viabilizador de futuras
atividades de negócio.

FFTI impulsiona/facilita futuras atividades de negócio. FFTI como parceira da área de negócio na criação de valor para
a organização.

101

Anexo

Papel da TI no planejamento estratégico de negócio

FFTI não se envolve/participa no Planejamento Estratégico de Negócio. FFTI facilita os processos de negócio. FFTI influencia ou conduz os processos de negócio. FFTI facilita, influencia ou conduz as estratégias de negócio. FFTI e Negócio trabalham em conjunto e integrados no Planejamento Estratégico de Negócio. Compartilhamento dos riscos e das recompensas

FFTI assume todos os riscos, sem recompensa. FFTI assume a maioria dos riscos, com pequena recompensa. FFTI e Negócio começam a dividir os riscos e as recompensas. FFRiscos e recompensas sempre são compartilhados. FFRiscos e recompensas sempre são compartilhados; gerentes de TI e Negócio são incentivados a assumir determinados riscos. Gestão do relacionamento entre as áreas de TI e negócio

FFNão existe; não é administrada. FFRelação administrada caso a caso. FFExistem práticas de gestão, que nem sempre são seguidas. FFAs práticas de gestão são sempre seguidas. FFAs práticas de gestão são seguidas, com busca de melhoria contínua.
Relacionamento e nível de confiança entre TI e negócio

FFExistem conflitos e confiança mínima. FFRelacionamento transacional, caráter meramente operacional. FFTI emerge como provedora de serviço de valor. FFTI como provedora de serviço de valor. FFTI vista como parceira da área de negócio, um fornecedor confiável de
serviços de TI. Patrocinadores e apoiadores da TI na área de negócio
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

FFNenhum. FFPoucos patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nível de unidade
organizacional.

FFVários patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nível de unidade
organizacional.

FFPatrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nível corporativo. FFCEO é o patrocinador da TI.

102

Escopo e arquitetura (tecnologia)
Papel da TI quanto aos processos de negócio

FFSuporte tradicional à operação (ex: sistema de contabilidade, e-mail). FFSuporte a transações de negócio (ex: sistema de apoio à decisão). FFAbrangência estendida, habilitador dos processos de negócio. FFAbrangência redefinida, impulsionador de processos de negócio. FFAbrangência externa, viabilizador/impulsionador de estratégias de negócio.
Articulação de padrões tecnológicos

FFNão exigido. FFDefinidos, exigidos no nível funcional. FFPadrões coordenados através das unidades de negócio. FFDefinidos, exigidos através das unidades de negócio. FFSegue padrões inter-organizacionais, unindo empresa e parceiros
de negócio. Integração das arquiteturas de TI com as áreas de negócio - nível das unidades de negócio [Departamentos]

FFSem integração formal. FFEstão acontecendo as primeiras tentativas de integração. FFIntegrada por toda a organização. FFIntegração interna e parcialmente externa com os parceiros de negócio. FFIntegração interna e externa com os parceiros de negócio.
Integração das arquiteturas de TI com as áreas de negócio - nível corporativo [Toda a Empresa]

FFSem integração formal. FFEstão acontecendo as primeiras tentativas de integração. FFUtiliza o padrão da arquitetura da empresa. FFIntegração interna e parcialmente externa com os parceiros de negócio. FFIntegração interna e externa com os parceiros de negócio.
Integração das arquiteturas de TI com as áreas de negócio - nível inter-empresarial [Clientes e Parceiros]

FFSem integração formal. FFEstão avaliando as primeiras tentativas de integração. FFIniciando integração com parceiros-chave. FFIntegrada com os parceiros-chave.
Anexo

FFIntegração interna e externa com os parceiros de negócio.

103

Flexibilidade e transparência da arquitetura de TI

FFNenhuma. FFLimitada. FFTransparência boa e flexibilidade ruim. FFTransparência e flexibilidade boas. FFTransparência e flexibilidade ótimas.

Habilidades
Inovação e empreendedorismo

FFDesencorajado. FFUm pouco encorajado, nas unidades de negócio. FFFortemente encorajado, nas unidades de negócio. FFEncorajado em toda a empresa. FFConstituintes de padrão interno de conduta e buscam envolver os parceiros
de negócio. Centro de poder sobre a TI

FFNa alta direção, no nível corporativo. FFAs áreas funcionais e em especial a TI começam a influenciar. FFComeça a ser distribuído pela empresa. FFDistribuído entre executivos de negócio e de TI. FFDistribuído entre executivos de negócio e de TI, envolvendo, também,
parceiros de negócio. Estilo de gerenciamento da TI

FFBaseado em consenso. FFBaseado em resultados. FFBaseado em lucro e valor. FFBaseado no relacionamento com as áreas de negócio.
Disposição do pessoal da TI para mudanças

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

FFTendência a resistir às mudanças. FFPouca disposição para mudanças, respondendo mais às demandas das
unidades funcionais.

FFConsciência e reconhecimento da necessidade de mudanças. FFAlta disposição. FFTI é proativa e antecipa-se às mudanças.

104

Oportunidades de crescimento para o pessoal da TI

FFInexistentes. FFMínimas, dentro das unidades funcionais. FFDepende das necessidades das unidades funcionais. FFRegulares, dentro das unidades funcionais. FFRegulares, por toda a empresa.
Educação e treinamento interfuncional

FFNenhum. FFMínimo. FFProgramas formais, dependendo das necessidades. FFRegulares. FFComuns através de toda a empresa.
Integração social entre TI e negócios

FFMínima entre TI e Negócio. FFBaseada principalmente nas atividades de trabalho operacional. FFInício de confiança e confidência. FFFirmada na confiança e confidência. FFParceria valiosa entre Negócios, TI e parceiros de negócio.

105

Anexo

106

Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Bibliografia

11 ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1974. 11 ALLEN, Richard. “O processo de criação da visão.” In: Revista HSM Management. Ano 2, nº 9, julho-agosto, pp. 18-22. São Paulo: Editora Savana, 1998. 11 AMBONI, N. “Base da Estratégica Corporativa”. In: Revista Brasileira de Administração, nº 37, p. 08-16. Brasília, 2002. 11 ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. New Jersey: Prentice -Hall, 1991. 11 ANSOFF, Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1990. 11 ANSOFF, Igor e McDONNELL, Edward. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. 11 AUDY, J.; BRODBECK, A. Sistemas de Informação: Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Editora Bookman, 2003. 11 BIRCH, Charlews. Future Success: a balanced approach to measuring and improving success in your organization. Prentice Hall, 2000. 11 BOAR, B. Tecnologia da Informação: a Arte do Planejamento Estratégico. São Paulo: Berkeley, 2002. 11 BRODBECK, A. F. “Alinhamento Estratégico entre os Planos de Negócio e de Tecnologia de Informação: um modelo de operacionalização para a implementação.” Tese de doutorado. Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2001. 11 BRODBECK, A. F.; HOPPEN, N. “Modelo de Alinhamento Estratégico para Implementação dos Planos de Negócio e de Tecnologia e Informação.” In: Anais do 24º Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-graduação 11 BUCKINGHAM, Marcus. The one thing you need to know. New York: Free Press, 2005.
Bibliografia

em Administração, 2000.

107

11 CASTOR, B. J.; SUGA, N. “Planejamento e ação planejada: o difícil binômio”. In: Revista de Administração Pública, n. 22 (1), pp. 102-122, jan-mar. Rio de Janeiro, 1988. 11 CERTO, Samuel C.; PETER, John P. Administração Estratégica: Planejamento e Implementação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 11 CHAN, Y. E. “Why haven´t we mastered alignment? The importance of the informal organization structure.” In: MIS Quarterly Executive, v. 1, n. 2, junho, pp. 97-112, 2002. 11 CHAN, Y. E., HUFF, S. L., BARCLAY, D. W. e COPELAND, D. G. “Business Stra tegic Orientation, Information System Strategic Orientation, and Strategic Alignment.” In: Information Systems Research, 8(2), pp. 125-150, junho 1997. 11 CHIMERINE, Lawrence. “A Mágica do Planejamento.” In: HSM, ano 1, n. 4, pp. 20-24. setembro-outubro, 1997. 11 COAKLEY, J.; FIEGENER, M.; WHITE, D. “Assessing Strategic IT Alignment in a Transforming Organization.” In: Americas Conference on Information Systems, 1996. 11 COLLIS, D.; MONTGOMERY, C. “Competing on Resources: Strategy in the 1990s.” In: Harvard Business Review, pp. 118-128, julho-agosto, 1995. 11 CRAGG, P.; KING, M.; HUSSIN, H. “IT alignment and firm performance in small manufacturing firms.” In: Journal of Strategic Systems, v. 11, pp. 109132, 2002. 11 DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na Era da Informação. São Paulo: Futura, 1998. 11 DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 11 DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1996. 11 FERNANDES, A. A.; ALVES, M. M. Gerência estratégica da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 1992. 11 FERRELL, O. C.; HARTLINE, Michael D.; LUCAS JR., George H.; LUCK, David. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000. 11 GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre: Book Planejamento e Gestão Estratégica de TI

man, 2001. 11 GLUCK, F. W. et al. “Administração Estratégica e Vantagem Competitiva.” In: Negócios em Exame. 25 março, p. 35-46, São Paulo: 1981. 11 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 11 _________________ . “The core competence of the corporation.” In: Harvard Business Review, maio-junho, pp. 79-90, 1990.

108

11 HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. “A competência essencial da organização.” In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 11 HAMMER, Michael; STANTON, Steven. “How process enterprises really work.” In: Harvard Business Review, novembro-dezembro, 1999. 11 HENDERSON, Bruce D. “As Origens da Estratégia.” In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 11 HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. “Strategic alignment: leveraging Information Technology for transforming organizations.” In: IBM Systems Journal, v. 32/n. 1, pp. 472-484, 1993. 11 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 11 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. “Balanced Scorecard: translating strategy into action.” In: HBS Press, 1996. 11 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. “Having trouble with your strategy? Then map it.” In: Harvard Business Review, setembro-outubro, 2000. 11 KAPLAN, Robert S.; Norton, David P. “Mapas da Estratégia: recursos intan gíveis convertendo-se em resultados.” In: Escola de Negócios de Harvard, ISBN 978-1591391340, 2004. 11 KAY, John. “Em Busca da Melhor Missão.” In: HSM, n. 09, ano 2, pp. 40-44, julho-agosto, 1998. 11 KOTLER, P.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 11 KOTLER, Philip; AMSTRONG, Gary; SAUNDERS, John; WONG, Veronica. Principles of Marketing. Londres: Prentice Hall, 1996. 11 NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard: step-by-step for government and nonprofit agencies. New York: John Wiley & Sons, 2008. 11 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 11 LAURINDO, F. J. B.; SHIMIZU, T.; CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR. R. “O Papel da Tecnologia da Informação na Estratégia das Organizações”. In: Gestão e Produção, v. 8, n. 2, pp. 160-179. São Paulo: 2001. 11 LUFTMAN, J. “Assessing Business-IT Alignment Maturity.” In: Communications of the Association for Information Systems, v. 4, artigo 14, dezembro, 2000. 11 LUFTMAN, J.; PAPP, R.; BRIER, T. “Enablers and inhibitors of Business-IT Alignment.” In: Communications of the Association for Information Systems, v. 1, artigo 11, março, 1999. 11 MATUS, Carlos. Adeus Senhor Presidente; governantes e governados. São 11 McFARLAM, F. “A Tecnologia da Informação muda a maneira de competir.” In: Harvard Business Review, maio-junho, 1984.
Bibliografia

Paulo: FUNDAP, 1997.

109

11 McGOWAN, W. G. Revolução em tempo real: gerenciando a Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 11 MCGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 11 MINTZBERG, H. “The Strategy Concept I: five P’s for strategy.” In: California Management Review, pp. 11-24, 1987. 11 _________________. “The Strategy Concept II: another look at why organizations need strategies.” In: California Management Review, pp. 25-32, 1987. 11 _________________. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 11 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 11 MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. 11 MINTZEBERG, H.; HEYDEN, Ludo V. “Organigraphs: drawing how compa nies really work.” In: Harvard Business Review, setembro-outubro, 1999. 11 MOTTA, P. R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991. 11 O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na Era da Internet. São Paulo: Saraiva, 2003. 11 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2002. 11 PAPP, R.; LUFTMAN, J. “Business and IT Strategic Alignment: new perspectives and assessments.” In: Proceedings of the Association for Information Systems, Inaugural Americas Conference on Information Systems, 1995. 11 PORTER, M. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 1999. 11 ______________ . “What Is Strategy?” In: Harvard Business Review, nov-dec, pp. 59-79, 1996. 11 ______________. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 11 ______________. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Planejamento e Gestão Estratégica de TI

11 ______________. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 11 ______________. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 11 PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. “Como a Informação Proporciona Vantagem Competitiva.” In: Harvard Business Review, julho-agosto, 1985. 11 QUINN, J. B.; VOYER, J. “Administrando a Formação da Estratégia.” In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

110

11 RAMIREZ, J. C., SENDER, C. Alinhando a Tecnologia da Informação à Estratégia. São Paulo: Bain & Company, 2003. 11 REICH, B. H.; BENBASAT, I. “Measuring the Linkage Between Business and Information Technology Objectives.” In: MIS Quarterly, pp. 55-81, 1996. 11 REZENDE, D. A. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. São Paulo: Atlas, 2003. 11 REZENDE, D. A. Tecnologia da Informação integrada à inteligência empresarial: alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. São Paulo: Atlas, 2002. 11 REZENDE, D. A.; ABREU, A. “Alinhamento: do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação ao Empresarial: análise preliminar de um modelo na prática de grandes empresas brasileiras.” In: XXV ENANPAD, anais, 2001. 11 ROCKART, J. F.; MORTON, M. S. “Implications of changes in Information Technology for corporate strategy.” In: Interfaces, 14(1), pp. 84-95, jan-fev 1984. 11 RODRIGUEZ, M. R.; FERRANTE, A. J. Tecnologia da Informação e Gestão Empresarial. Rio de Janeiro: E-papers, 2000. 11 SENGE, P. “The Leader’s New York: building learning organizations.” In: Sloan Management Review : Fall Issue, pp. 7-23, 1990. 11 SIMÕES, M. “O desafio de alinhar a TI ao Negócio.” In: Revista Informática Hoje, ano 19, pp. 17-19, dezembro, 2003. 11 SIMON, H. A. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1979. 11 SISP. Guia para criação e funcionamento do Comitê de TI. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Brasília, 2011. 11 SISP. Guia de elaboração de PDTI do SISP. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Brasília, 2012. 11 STERN, C. W.; STALK JR, G. Estratégia em Perspectiva. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 11 TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2007. 11 TEO, T. S.; KING, W. “Integration between business planning and information systems planning: an evolutionary-contingency perspective.” In: Journal of Management Information Systems, v. 14, n. 1, pp. 185-214, 1997. 11 WALTON, R. E. Tecnologia da Informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993. 11 YETTON, P. W.; JOHNSTON, K. D.; CRAIG, J. F. “Computer-aided architects: a case study of IT and strategic change.” In: Sloan Management Review, pp. 57-67, 1994.
Bibliografia

111

LIVRO DE DE APOIO APOIO AO AO CURSO CURSO LIVRO

O Ofoco focodeste destelivro livroestá estáno noalinhamento alinhamentoda daestratégia estratégiade deTI TI com como oalcance alcancedas dasmetas metasdo donegócio negócioda daorganização, organização,na na busca busca pela pela vantagem vantagem competitiva competitiva através através do do constante constante curso cursoo oaluno alunoestará estarácapacitado capacitadoa aelaborar elaborarum umPDTI, PDTI,com com o oobjetivo objetivode denortear norteare eacompanhar acompanhara aárea áreade deTI TIda dasua sua ação açãopara paraimplantá-las. implantá-las. Este Este livro livro inclui inclui os os roteiros roteiros das das atividades atividades práticas práticas e e o o conteúdo conteúdo dos dos slides slides apresentados apresentados em em sala sala de de aula, aula, -mento mentoem emsuas suasorganizações organizaçõesou oulocalidades localidadesde deorigem. origem.

ISBN 978-85-63630-09-4 ISBN 978-85-63630-09-4

99 788563 788563 630094 630094

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->