INTRODUCCIN

Desde sus orgenes el hombre se ha visto en la necesidad de trabajar a la par con sus semejantes para poder sobrevivir, desarrollarse y evolucionar. De otra forma, trabajando individualmente no habra podido enfrentar todas las vicisitudes y llegar a la era actual, sobreponindose a las dems especies animales. En un principio se reunan para casar animales, se organizaban de manera casi instintiva y cada uno desempeaba un papel definido por las habilidades hasta entonces demostradas. Tambin se empezaron a agrupar en comunidades toda vez que se hicieron sedentarios a causa de la agricultura. Existen mltiples actividades en las que el hombre requiere del apoyo de sus iguales para poder lograr un propsito en comn. En los deportes, en la actividad laboral, el estudio, el hogar, la comunidad. Y dicho trabajo en equipo ha sido base para el desarrollo de las civilizaciones. En el mbito laboral, los equipos de trabajo se han hecho presentes desde los talleres artesanales, y fueron evolucionando conforme se empezaron a implementar las grandes fbricas producto de la revolucin industrial, an cuando las actividades pueden variar, existen ciertas caractersticas que definen la conformacin de los equipos o grupos de trabajo, el hecho de que es ms de una sola persona la que colabora y que se tiene un objetivo en comn. Es menester mencionar que la figura del lder sigue apareciendo en los grupos de trabajo. Desde diferentes perspectivas ha ido adoptando estilos que se adecuan a las circunstancias y los seguidores, tomando en consideracin la evolucin que ha tenido la tecnologa, los procesos y las personas, se hace necesario que el lder evolucione de la misma forma, de lo contrario su funcin terminara por limitar o entorpecer las actividades de las personas bajo su mando o direccin. Su figura de autoridad ahora va de ser un lder, director o jefe de departamento, a un entrenador que orienta los esfuerzos de los integrantes del equipo, elabora expectativas reales, delega autoridad y proporciona motivacin. De acuerdo con los principios administrativos, propiamente la divisin del trabajo, se pretendi que cada persona que laborara en una empresa se ocupara de una actividad especfica y se especializara en dicha actividad, sin

embargo poda haber muchas personas en un espacio fsico comn mas no trabajaban en equipo, la interaccin entre personas no era algo importante para la empresa, al paso de los aos, se establece una nueva propuesta para pasar de los equipos de trabajo a equipos que trabajan por s mismos, que estn conformados por personas con distintas personalidades, pero un objetivo y expectativas comunes, se involucran y participan activamente dentro de la empresa. Surgen entonces los equipos autoadministrados.

1. DESARROLLO
Los equipos autoadministrados (EAA) son grupos de trabajo ms o menos autnomos, en los que las responsabilidades y obligaciones se transfieren de la administracin a quienes realizan una tarea compleja con actividades independientes. Sus inicios pudieran derivarse de la teora de los sistemas sociotcnicos de Eric Trist, cuyo objetivo es la mejora de la relacin entre la tecnologa, estructura y parte social de una unidad de produccin. Se menciona tambin a Blanchard, quien escribi el primer libro sobre empowerment, muchas empresas optaron por incorporar el tema dentro de su forma de administrar, las que fueron ms all, desarrollaron el concepto bajo lo que hoy conocemos como Clulas autodirigidas Kaizen, o Equipos Autoadministrados. Se da la libertad de tomar medidas ya que se les delega responsabilidad de tomar decisiones operativas, lo cual debe de ser aceptado por los integrantes y no impuesto por quien dirige la empresa. De esta forma quienes llevan a cabo el trabajo son tambin los que experimentan las necesidades reales y la importancia que reviste realizar dicha funcin. Tienen mayor efectividad que los grupos de trabajo tradicionales ya que la misma naturaleza conduce a mejoras en la calidad y velocidad mayores de las que son posibles en una estructura tradicional. En este sentido la motivacin y el compromiso asumido logran que los integrantes den rienda suelta a su energa y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancen nuevos niveles de calidad y logro, su xito es producto de una misin clara y altos estndares de desempeo.

Cuando los integrantes se identifican estrechamente, el grado de cooperacin y confianza mutua es elevado y existe gran cohesin entre los mismos se constituye un buen equipo autoadministrado. Existen cuatro variables que los investigadores consideran deben hallarse desde el principio si es que se pretende la eficacia y la eficiencia, estas son, las normas, la estructura de la tarea, el tamao y la composicin del equipo, la presencia de un adalid. Las normas se establecen como una forma de regir el comportamiento de los integrantes del equipo, es un estndar de conducta compartido por los elementos, incluso despus de la formacin de dicho equipo, las normas deben ser revisadas para asegurarse de que an su sustentan los objetivos generales del conjunto. En toda convivencia humana debe existir algo que norme la conducta de quienes participan en esa relacin de lo contrario se corre el riesgo de invadir las actividades de unos por otros, de no respetar los espacios ni las ideas generando conflictos en el entorno perdiendo de vista el objetivo general. En cuanto a la estructura de la tarea es importante que los integrantes del equipo conozcan cual es su tarea y que est bien definida, con claridad y que sea compatible con su misin. Cuando las personas conocen a fondo su funcin se crea mayor compromiso y responsabilidad por parte de los mismos, difcilmente existira una distorsin. Dentro de los equipos autoadministrados esto les ayuda no solo a conocer sus funciones sino tambin a proponer mejoras sustanciales. Los equipos pueden ser de diferentes tamaos y estn compuestos por personas con caractersticas y personalidades distintas. La capacidad de adaptacin de las personas a esa diversidad es importante ya que las relaciones interpersonales dentro de los equipos autoadministrados es un punto importante. La diversidad vista de manera provechosa proporciona resoluciones innovadoras a los problemas y a la realizacin de subtareas que exigen una gran variedad de destrezas. Un personaje importante dentro de la implementacin de los equipos autoadministrados es el Adalid, quien se encargara de defender el programa y convencer a todos los involucrados, comunicar de forma efectiva los beneficios de dicha implementacin para crear un buen programa.
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Existen factores que facilitan la implementacin de los equipos autoadministrados, desde las altas esferas se requiere apoyo y compromiso para que el cambio surta los efectos deseados, los objetivos deben estar claramente definidos, lo que permitir una buena evaluacin del desempeo, el compensar adecuadamente a los elementos que integran los equipos con incentivos tangibles e intangibles, las tareas debern estar diseadas de tal forma que ofrezcan un sistema de medicin conveniente que permita comprobar que las actividades se estn llevando a cabo conforme al objetivo, en cuanto a la autoridad que prive en los equipos, sta debe ser til para tomar decisiones operativas sobre las tareas, procedimientos y conflictos en el trabajo para que realmente se considere efectiva, otro factor es la informacin, misma que debe fluir en el equipo para que este pueda operar, de otra forma las tomas de decisiones se vera seriamente afectada y por tanto la eficacia y eficiencia del equipo se reducira, por ltimo el lder del equipo toma una posicin de facilitador o entrenador cuya labor consiste en crear un entorno de apoyo en el que los integrantes del equipo asumen la responsabilidad de trabajar en forma productiva y resolver problemas complejos por cuenta propia. Una caracterstica de los equipos autoadministrados es el tipo de liderazgo que existe, siendo distribuido entre los integrantes facilitando la toma de decisiones y resolucin de problemas. El desarrollo de los equipos est fuertemente ligado con el tipo de liderazgo que se ejerza, dependiendo de la etapa de desarrollo ser necesario implementar un estilo de liderazgo que permita superar los obstculos que se puedan presentar, y que motive a los integrantes a comprometerse con los objetivos mejorando su desempeo, las etapas de desarrollo de los equipos autoadministrados son la formacin, ajuste, normalizacin, realizacin y disolucin, cada una de esas fases ligada a estilos de liderazgos como, autocrtico, consultivo, participativo y delegativo.

2. CONCLUSIONES
Los equipos autoadministrados surgen como una forma de trabajo que permite soluciones rpidas y prcticas a los obstculos que puedan disminuir el desempeo en las tareas asignadas. Es una forma innovadora de proporcionar herramientas a las empresas que sean compatibles con la evolucin tanto de las organizaciones como de las personas. Ofrece mltiples ventajas al dejar la dependencia de las escalas jerrquicas antecesoras en las que el control se centralizaba haciendo lentas las reacciones de los equipos de trabajo a las situaciones no previstas. La autonoma de los equipos y la aceptacin de la responsabilidad de tomar decisiones y practicar el liderazgo desde el principio compromete a cada uno de los integrantes a dar todo de s mismo en aras de la elevacin del desempeo, contribuyendo con ello al logro de los objetivos de la empresa. Es de esperarse que a la implementacin de este nuevo estilo de trabajo se ofrezca resistencia o falta de credibilidad por las personas conservadoras, sobre todo al pensar que el equipo gozar de libertades hasta entonces jams delegadas por los directivos o supervisores que incluso con anterioridad gozaban de informacin privilegiada que trataban con carcter confidencial impidiendo el desarrollo de los equipos manteniendo con ello el control sobre sus trabajadores, ahora dicha informacin debe ser distribuida entre el personal para que puedan contribuir con ideas, proyectos y con visin crtica a la mejora de la organizacin. A manera de conclusin, la implementacin de equipos autoadministrados en las organizaciones contribuye al desarrollo individual y organizacional cuando se aplican de manera adecuada, ofrece mayores ventajas que los anteriores equipos de trabajo an cuando la resistencia al cambio pueda ser notable. La profesionalizacin puede ser un detonante ideal para que dicha implementacin sea eficaz y eficiente.

Bibliografa
CINADE. (2011). Tecnologa Educativa. Cd Valles: CINADE. Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reingeniera. Bogota, Colombia: Norma. GRUPO KAIZEN, S.A. (sin fecha) Equipos autoadministrados. Recuperado el 24 de noviembre de 2011 de: http://www.grupokaisen.com/mck/Equipos_Autodirigidos.pdf