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JOÃO PESSOA
2008
1
JOÃO PESSOA
2008
2
Aprovado em:_________/_________/_______
Nota:____________
____________________________________________________
Profª Ms Vera Lúcia C. de Medeiros (Orientadora)
Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, fonte suprema de amor que nos protege e guia nossos passos em
todos os momentos.
Agradecemos imensamente a nossa estimada orientadora professora Vera Lucia C. de
Medeiros por todas as oportunidades que nos proporcionou, pelos seus conselhos, sua
dedicação e compromisso conosco, pelos seus ensinamentos e por sua nobre sabedoria,
profissionalismo, paciência e compreensão
Ao estimado Professor Antão Moura pelas oportunidades que nos proporcionou, pelo
seu entusiasmo, espírito de liderança, pelos seus ensinamentos e nobre sabedoria,
profissionalismo, paciência e compreensão.
A professora Renata Viegas pela sua paciência, compreensão e maestria na condução
deste curso.
A todos os demais Professores do MBA em Tecnologia da Informação, pelo apoio,
amizade, dedicação e oportunidade.
Aos nossos amigos e colegas de MBA, pela força e companheirismo.
Ao Anjo de Candura por sua simplicidade, pureza e ensinamentos
À UNIPE pela oportunidade e recursos oferecidos.
Às empresas participantes da pesquisa.
E a todas as demais pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para o resultado
deste trabalho.
6
RESUMO
ABSTRACT
Key words: ERP, software, information systems, factors tangible, intangible factors
and Risk Factors, Selection of ERP, Selection, Criteria
9
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE SIMBOLOS
R$ - Reais
% - Porcentagem
US$ - Dólares
14
SUMÁRIO
1. CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.2. Objetivos
• Efetuar uma pesquisa bibliográfica sobre sistemas ERP, bem como sobre seu processo
de seleção;
• Levantar os fatores e as dimensões de fatores utilizados no processo de seleção de
sistemas ERP;
• Selecionar os fatores de seleção de sistemas ERP a serem focados na pesquisa;
• Levantar informação sobre a seleção de sistemas ERP no estado da Paraíba.
1.3. Metodologia
Para compor o escopo deste trabalho além desta parte introdutória (Capitulo I),
apresentam-se ainda os seguintes capítulos:
CAPITULO II – Marco Teórico: Neste capítulo aborda-se a evolução dos sistemas ERP
passando pelos sistemas MRP e MRP II ate os atuais ERP e ERP II, mostrando suas
principais características. Neste capitulo mostramos os investimentos em ERP, apresentamos
o mercado de ERP entre as 1000 maiores e melhores segundo a revista Exame, as
experiências com sistemas ERP no Brasil e no Mundo, casos de sucesso e fracasso. Ainda
neste capitulo apresentamos o processo de seleção de sistemas ERP observando seu ciclo de
vida, a importância da fase de seleção de ERP no sucesso da implementação de sistemas ERP,
os critérios de seleção de sistemas ERP citados pela literatura a importância do alinhamento
estratégico, fatores tangíveis, intangíveis e fatores de risco para a seleção de ERP.
CAPITULO III – Critérios adotados pelas empresas do Estado da Paraíba para seleção
de sistemas ERP: Neste capitulo apresentaremos os fatores tangíveis, intangíveis e de risco
nas três dimensões, Produto, Fornecedor e Organização e também apresentaremos os
resultados da pesquisa.
CAPITULO IV – Analise dos Dados: Neste capitulo faremos uma analise dos dados,
resultados da pesquisa, fazendo cruzamentos, comparando e criticando estes resultados
19
Os conceitos tecnológicos de gestão corporativa tiveram seu início na década de 50, eram
baseados em mainframes enormes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoque.
Esse tipo de automatização era cara e ainda lenta, mas demandava menos tempo que os
processos manuais.
Com a expansão econômica e a disseminação computacional da década de 70
nasceram os sistemas MRP (Material Requeriment Planning) que eram conjuntos de sistemas
ou pacotes de sistemas que comunicavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos
insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Com a revolução nas atividades de gerenciamento e logística e também com o inicio
das redes de computadores ligados a servidores, mais baratos e fáceis de usar que os
mainframes, o MRP se transformou em MRP-II (Manufacturing Resource Planning) na
década de 80 e passou a controlar outras atividades como mão de obra e maquinário.
Na década de 90, a palavra chave passou a ser integração. Nesta época os sistemas
computacionais, incluindo as tecnologias de redes e comunicações tiveram uma evolução
ainda maior.
Tornou-se possível então a integração das soluções MRP-II desenvolvidas a outros
sistemas e processos da organização, de forma a oferecer uma solução não apenas no
ambiente produtivo, mas também para a organização como um todo.
Logo, percebe-se a necessidade de adicionar ao MPR-II outros módulos, que além de
atender as demandas da manufatura fossem além desta. Foram então acrescentados os
módulos de Finanças, logística, produção, gestão de RH e vendas em conjunto com marketing.
Daí surgiu os atuais sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), sigla criada pela
empresa de pesquisa americana Gartner Group, sendo considerado uma evolução do MRP-II e
que oferecia as empresas soluções que contemplavam informações para o apoio a decisão
gerencial no âmbito dos sistemas produtivos e que contemplasse a integração interna da
empresa e externa com seus fornecedores e clientes e outros parceiros de negócio.
Buckhout (1999) define ERP como sendo
[...]conjunto de programas de computador que integram as diferentes funções da
empresa para criar operações mais eficientes em áreas montagem ou entrega de
produtos;
21
Esta definição apresenta que o ERP é uma ferramenta para unir processos e
informações de todas as áreas da empresa. É um conjunto de sistemas ou módulos utilizando
uma base de dados única que se integram e interagem entre si.
Para Krumbholz (2000) “ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de
informação para tomada de decisão gerencial de um empreendimento”.
Segundo ainda Krumbholz (2000),
ERP é uma abordagem estruturada para otimização da cadeia de valor interna de
uma empresa. O software, [...], interliga os componentes da organização através de
um sistema lógico de transmissão e compartilhamento de dados comuns do ERP
integrado.
Estes sistemas ERP, quando instalados completamente podiam ser encarados como
repositórios centrais de informações corporativas internas extraídas dos cinco principais
módulos, Finanças, Produção, Logística, Vendas e Marketing e Recursos Humanos.
Davenport (1998) divide o ERP em quatro blocos: financeiro, recursos humanos,
operações e logística, vendas e marketing.
Á idéia de um banco de dados central é também para que não haja redundâncias de
dados, agilizando o fluxo de informações e evitando o retrabalho.
Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP.
Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da
Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
Os sistemas ERP possuem uma serie de características que tomadas em conjunto os
distingue dos sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes
comerciais. Dentre elas estão:
• São pacotes Comerciais
A idéia de utilizar pacotes comerciais é resolver dois grandes problemas que ocorrem
com o desenvolvimento de sistemas pelo método tradicional: Prazo e orçamento.
• Esses sistemas são desenvolvidos através de modelos padrões de processo de
Negócio:
Os Sistemas ERP não são desenvolvidos para um cliente especifico. Eles procuram
atender requisitos genéricos do maior numero possível de empresas, explorando o
ganho de escala em seu desenvolvimento. Esses modelos são obtidos por meio de
experiências acumuladas pela empresa fornecedora em repetidos processos de
implementação. O termo “Best Practices”, melhores praticas, é utilizado amplamente
pelos fornecedores de sistemas ERP e consultores para designar modelos padrão, mas
23
é preciso certo cuidado quanto ao seu real significado. Davenport (1998) afirma que é
o fornecedor é não cliente que define o que é “melhor”, o que pode ir de encontro com
os interesses da organização. Os sistemas ERP disponibilizam um conjunto de
processos empresariais criado a partir de extenso trabalho de pesquisa e
experimentação. O acesso a esse catalogo é muito interessante para as empresas,
estando incluídos nesse catalogo processos e funções que fazem parte dos planos de
desenvolvimento de sistemas da empresa, mas que por alguma razão ainda não foram
implementados. A adoção de ERP torna-se uma oportunidade para que estes
processos sejam incorporados aos sistemas da empresa.
• Integram diversas áreas da empresa
Genericamente os sistemas integrados podem ser caracterizados como sistemas
informatizados que são utilizados em conjunto por membros de diferentes
departamentos dentro de uma mesma organização.
Os sistemas ERP realmente integrados são construídos como um sistema empresarial
que atende os diversos departamentos da empresa, em oposição a cada um dos
sistemas que atendem isoladamente a cada um deles.
• Utilizam um banco de dados único
O ERP compartilha as informações comuns entre os módulos, de maneira que a
informação seja alimentada uma única vez, no banco de dados, evitando o retrabalho.
• Possui grande abrangência funcional
O termo função designa as diferentes operações realizadas em um sistema
informatizado. No caso das soluções ERP a composição de todas as funções
disponíveis forma o sistema de informações transacional que da suporte aos processos
de negocio. Normalmente as funções correspondentes a uma mesma divisão
departamental são reunidas constituindo módulos. Os módulos são os menores
conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em
um sistema ERP. A totalidade das funções disponíveis em um sistema ERP constitui o
que se denomina funcionalidade do sistema.
Uma diferença entre as soluções ERP e os pacotes de software tradicionais é a
abrangência funcional dos primeiros, isto é, a ampla gama de funções empresariais
cobertas por estes aplicativos. Normalmente no caso dos demais pacotes apenas uma
função empresarial é atendida, possivelmente com maior profundidade do que pela
utilização de um sistema ERP.
24
Management (CRM), Bussines Intelligence (BI), Advance Planning and Scheduling (APS) e
Internet Procurement or e-Procurement (figura 2).
• Aumentar a Receita
• Resolver questões táticas
• Upgrade Tecnológico
• Reduzir a relação custo/melhoria da eficiência
• Melhorar o processo de decisão dos executivos
• Melhorar a exatidão e a disponibilidade da informação
Há também outros motivos e dentre eles a falta de integração dos sistemas legados,
como é o caso do grupo Marquise que possuía 63 tipos de sistema operando em diversos
seguimentos e substituiu 30 deles por apenas um pacote ERP. (ITWEB-a, 2007).
Integração também foi o motivo da Estação do Vinho e da Eletropaulo Telecom. O
primeiro trocou os controles separados por apenas uma solução de ERP (ITWEB-b, 2007),
(ITWEB-c, 2007).
Já o motivo principal da Cinemark foi dar suporte ao crescimento registrado nos
últimos anos, alem de dar a sustentação ao bom desempenho da empresa, o projeto tinha o
objetivo de se adequar as regras da lei americana Sarbanes Oxley (ITWEB-a, 2008).
Obter informações confiáveis para a tomada de decisões estratégicas foi o motivo
principal para Terex investir na adoção de uma solução ERP (ITWEB-b, 2008).
.Para acompanhar o crescimento do mercado a Método Engenharia fez o investimento
trocando um ERP antigo por uma nova solução, pois segundo o CIO da empresa o antigo ERP
não suportaria as novas integrações. (ITWEB-c, 2008).
Como podemos observar, o mercado de ERP movimenta milhões de reais e é bastante
competitivo.
500
EMPRESAS PRODUTOS
2003 2004 2005 2006 2007
SAP SAP 196 209 212 242 238
ORACLE ORACLE+PEOPLESOFTWARE+JDE 80 84 84 86 92
DATASUL DATASUL BAAN+SSA+SYSTEM 43 43 42 36 38
INFOR UNION 38 32 30 26 17
TOTVS MICROSIGA+LOGIX+RM 15 20 20 16 17
IFS IFS 5 8 8 7 6
OUTROS VARIOS 29 29 39 47 50
TOTAL TOTAL 406 425 435 460 458
PRÓPRIO PRÓPRIO 29 35 30 33 31
NÃO IDENTIFICADO NÃO IDENTIFICADO 65 40 35 7 11
TOTAL TOTAL 500 500 500 500 500
Tabela 1 – ERP 500 Maiores – Fonte Barros(2007)
Já a Tabela 2 e o Gráfico 2 mostram o ranking da 501ª a 1000ª posição que são na sua
maioria empresas de médio porte que faturam abaixo de R$ 200 milhões ano:
501 - 1000
EMPRESAS PRODUTOS
2005 2006 2007
SAP SAP 79 93 100
ORACLE ORACLE+PEOPLESOFTWARE+JDE 70 56 52
DATASUL DATASUL BAAN+SSA+SYSTEM 56 77 94
INFOR UNION 31 25 28
TOTVS MICROSIGA+LOGIX+RM 32 42 46
IFS IFS 7 7 6
OUTROS VARIOS 86 94 105
TOTAL TOTAL 361 394 431
PRÓPRIO PRÓPRIO 32 43 43
NÃO IDENTIFICADO NÃO IDENTIFICADO 107 63 26
TOTAL TOTAL 500 500 500
Tabela 2 – ERP 501 – 1000 – Fonte Barros(2007)
29
A soma desses mercados soma o Mercado de ERP das 1000 Maiores e Melhores
Empresas do Brasil conforme Tabela 3 e Gráfico 3 abaixo:
1000
EMPRESAS PRODUTOS
2005 2006 2007
SAP SAP 291 335 338
ORACLE ORACLE+PEOPLESOFTWARE+JDE 154 142 144
DATASUL DATASUL BAAN+SSA+SYSTEM 98 113 132
INFOR UNION 61 51 45
TOTVS MICROSIGA+LOGIX+RM 52 58 63
IFS IFS 15 14 12
OUTROS VARIOS 125 141 155
TOTAL TOTAL 796 854 889
PRÓPRIO PRÓPRIO 62 76 74
NÃO IDENTIFICADO NÃO IDENTIFICADO 142 70 37
TOTAL TOTAL 1000 1000 1000
Tabela 3 - Mercado de ERP das 1000 Maiores e Melhores - Fonte Barros(2007)
Analisando as tabelas e os gráficos acima, fica evidente a liderança da SAP nos dois
mercados e conseqüentemente no geral, sendo que tem maior expressão no mercado das 500
maiores.
A ORACLE vem em segundo lugar, e segundo o autor passou a ter maior expressão
no mercado das 500 maiores após a aquisição da PeopleSoft e da J.D. Edwards.
A DataSul é a empresa brasileira com a maior parcela do mercado entre as grandes
empresas brasileiras, mas tem perdido espaço no mercado das 500 maiores conforme
podemos observar de 2003 a 2007; entretanto tem tido maior expressão no mercado de 501-
1000 Maiores.
A Infor reúne os Sistemas ERP das antigas Baan, SSA e Systems Union e no mercado
das 1000 maiores teve uma queda acentuada no período de 2005 a 2007 caindo de 61 para 45
empresas.
A TOTVS é uma empresa formada por 3 fornecedoras de ERP, Microsiga,
Logocenter e RM e segundo o BARROS (2007) esta fusão foi bastante acertada, pois
individualmente essas empresas eram pouco expressivas e juntas passaram a parecer na faixa
das 500 maiores e competir com maior força na faixa das 501-1000 e liderar a faixa das
empresas ainda menores.
De acordo com Idgnow (2008) e o Blog Capital Digital (2008) a TOTVS e a Datasul
se fundiram em uma só empresa, agora detendo 40% do mercado brasileiro de ERP, podendo
ultrapassar suas principais concorrentes SAP e ORACLE.
A IFS é um fornecedor sueco, com participação estável e pouco expressiva no
mercado brasileiro. Outros fornecedores de ERP englobam empresas de características
variadas tendo em comum o fato de pouca participação neste mercado e neste mercado
surpreendentemente esta a Microsoft.
Em desenvolvimento próprio no ano de 2007 há 74 empresas no ranking das 1000
maiores sendo 31 entre as 500 maiores e o restante na faixa da 501-1000.
Segundo analise de Barros (2007) 80% do mercado de ERP na faixa das 500 esta com
SAP, Oracle, DataSul e Totvs já na faixa de 501-1000 esta por volta de 60% e entre as 1000
essas 4 empresas tem 70% do mercado.
anunciado a adoção de ERP e vira este fato como fator que aumenta o valor de mercado das
empresas adotantes.
Um experiência interessante é o sistema de Gestão Integrada da Casas Bahia que é
desenvolvimento internamente, segundo o CIO Frederico Wanderley, ele justifica que:
[...]Desenvolvemos nossos próprios produtos... Todos conhecem bem o
negócio. O que é decidido no almoço diário com a diretoria e os donos da empresa
deve ser resolvido rapidamente. Jamais teríamos agilidade com software comprado,
porque teria de chamar o fornecedor, falar com um consultor, levantar preço... ai vira
um projeto[...] (INFOCOPORATE 2007 p.46)
• Benefícios esperados
[...]O projeto do ERP está promovendo uma grande mudança em toda a infra-
estrutura e na operação da empresa. Com ele, será possível garantir que a
gestão corporativa seja padronizada e integra. Não haverá nenhum processo
especifico de uma área que não tenha sido aprovado por um gerente ou
diretor... Dentro de um modelo de governança corporativa e de busca da
33
• Seleção e adequação
Analise, verificação da adequação de funcionalidades do ERP.
• Implantação
Planejamento e execução das atividades de implantação
• Conscientização e Treinamento
Realização de palestras, seminários e atividades de conscientização para os
membros organizacionais e de treinamento operacional e gerencial.
• Utilização
Uso e identificação de alterações para atender as mudanças nas regras de
negocio.
A figura 6 demonstra as etapas desse ciclo:
Figura 4 - Roteiro para aquisição de ERP – Fonte MENDES e ESCRIVÃO FILHO (2007)
A tabela 5 descreve as etapas do roteiro proposto por Mendes e Escrivão Filho (2007).
Parte Etapa Descrição
Analise da Reflete e discute sobre os pontos fortes e fracos da
1
Situação Atual empresa
Análise Estudo imparcial sobre os sistemas, sem focar uma
Avaliação sobre a
2 conceitual do solução específica
A necessidade de
ERP
ERP
Análise do ERP Confronto conceitual e genérico do sistema com os
3 como pontos fortes e fracos da empresa
solução
Análise dos Revisão dos processos para avaliar a necessidade
4 processos de customizações, adaptações e modificações no
da empresa sistema
Seleção do Análise dos sistemas disponíveis no mercado pela
B Seleção e 5
sistema avaliação de suas características técnicas
adequação
Comparação entre as funcionalidades e processos
6 Adequação
do sistema e as necessidades organizacionais
Identificação dos itens de custo: customizações,
7 Análise de custo
consultorias, hardware e manutenção
Definição da Constituída por funcionários experientes
8 equipe de tecnicamente em implantação de sistemas e no
implantação negócio da empresa
Estabelecimento do escopo do projeto e o tempo
Implantação do Planejamento
necessário para a execução. Definição dos
C sistema das
9 módulos a serem implantados, ordem de
integrado atividades de
implantação, responsabilidades e planos de
implantação
contingência
Implantação dos Parametrização e/ou customizações, de acordo
10
módulos do com a adequação prevista na parte B
37
sistema
Palestras e Esclarecimento aos envolvidos sobre o sistema,
seminários mudanças introduzidas, importância
11
de organizacional, implicações sobre má utilização, e
conscientização relevância do seu papel.
Conscientização
D Para a alta administração e o corpo gerencial,
e treinamento Treinamento
12 focando aspectos e possibilidades gerenciais do
gerencial
sistema.
Treinamento Realizado por área da empresa, focando os
13
operacional módulos específicos
Identificação de Identificação das mudanças e atualizações das
14 modificações no regras de negócio com o passar do tempo
sistema
E Utilização Observação se as modificações necessárias para
atender as mudanças nas regras de negócio são
15 Feedback
simples ou exigem novos desenvolvimentos, com
nova aplicação do roteiro
Tabela 4-Partes e etapas do roteiro para aquisição de ERP - Fonte: Adaptado de MENDES e ESCRIVÃO
FILHO (2007)
A fase de seleção de sistemas ERP é primordial para o sucesso das próximas fases do
ciclo de vida da solução de ERP, considerando a complexidade de um projeto de
implementação de ERP, sua abrangência e integração.
Devemos considerar que as organizações são diferentes, uma solução de prateleira
dificilmente se encaixaria em qualquer uma delas. Empresas diferentes demandam soluções e
abordagens diferentes, um problema na indústria petroquímica normalmente não tem a mesma
dimensão que teria na indústria de construção civil.
Assim, pode-se dizer que não existe uma solução universal. O que funcionou em uma
organização pode não funcionar em outra.
Para o processo de seleção é extremamente importante definir critérios e metodologia
para a escolha da solução, para evitar erros e contribuir para o sucesso do projeto.
É necessário que todos na empresa tenham consciência que o processo de seleção de
um ERP não tem como objetivo encontrar o pacote de software que atenda totalmente os
requisitos levantados, mas sim escolher o sistema que melhor atenda esses requisitos; fala-se
de grau de atendimento e flexibilidade e não algo feito “sob medida”. Nesta etapa devemos
levar em consideração vários fatores como, por exemplo: as políticas da organização, as
regras do negócio, os sistemas existentes, os processos internos e externos, a estratégia de
negócio.
Para tomada de decisão complexa, como é a seleção de ERP, é adequado estabelecer
um modelo que represente a abstração da realidade.
Akkermans e van Helden (2002, apud Medeiros Jr, 2007, p.68) alertam que, se for
feita uma seleção errada, e se ela for feita de forma apressada, poderá haver baixa aderência
38
Figura 5 – Procedimento de Avaliação para Seleção de Sistemas Integrados de Gestão. Fonte MEDEIROS
JR et al (2008).
• Fase I – Preparação
Esta fase contém duas etapas. Na primeira definem-se os critérios a serem avaliados.
Esses critérios podem ser diferentes para cada empresa e devem ser definidos com a
participação dos principais interessados na implantação.
Na segunda etapa, para cada critério há a necessidade de se avaliar a sua aderência aos
requisitos da organização. Isso pode ser feito pelo envio a cada um dos potenciais
39
Figura 6 - Diagrama da hierarquia para seleção de ERP com uso de AHP. Fonte MEDEIROS JR et al
(2008).
Considerando o Ciclo de Vida de ERP e também o ditado popular “Pau que nasce
torto morre torto” ou “Pau que nasce torto nunca se endireita”, podemos afirmar que uma
solução de ERP mal selecionada trará prejuízos ao Sucesso do ERP na empresa.
A fase de seleção de soluções de ERP é uma atividade de alto risco para as
organizações, visto que as decisões tomadas nessa fase refletirão no Sucesso do ERP dentro
da organização.
Slater (1999 apud SOUZA, 2000, p. 4) comenta sobre a necessidade de um processo
formal e extenso para a seleção da solução de ERP, afirma que:
empresas compram sistemas que custam milhões de dólares para depois descobrir que
não funcionam – ou pelo menos não funcionam bem – para um de seus principais
processos de negócio
41
Somer e Nelson (2001, p.3) afirmam que a escolha do pacote envolve decisões
importantes em matéria de orçamentos, prazos, metas e prestações concretas que irão moldar
todo o projeto. Escolhendo o corretamente o ERP que melhor corresponde as necessidades
organizacionais será fundamental para assegurar uma customização mínima, implementação
bem sucedida e utilização. Selecionando o software errado pode significar a aquisição de um
ERP não alinhado estrategicamente, e a causa de prejuízos.
Segundo Martin e MacClure (1983 apud SOUZA, 2000, p.32) um dos perigos das
soluções de ERP é a falta de cuidado em verificar a adequação da solução à empresa.
Sutilezas não percebidas na pressa da compra podem aparecer mais tarde, quando se
transformaram em severos problemas e estes problemas podem ser de ordem financeira,
cultural, estratégica, etc.
Na fase de seleção é necessário comparar as alternativas de mercado, devendo usar
modelos de comparação de alternativas com vários critérios. Podendo fazer inicialmente uma
pré-seleção com o maior numero possível de candidatos e na seleção com um numero menor
de candidatos, mas com critérios mais rigorosos. Cada opção de mercado tem diferenças que
vão alem do preço.
Ainda nesta fase deve se visitar clientes desses possíveis fornecedores para analisar
como foi o processo de implementação, se atingiu os objetivos total ou parcialmente, analisar
os contratos desses fornecedores.
Esse é o melhor momento para discutir clausulas contratuais que refletirão na
implementação, manutenção e no futuro do ERP.
Vários fatores devem ser considerados para que a decisão e a seleção do pacote de
ERP sejam realizadas para obtenção de benefícios e não de prejuízos.
Para a fase de seleção, segundo Bancroft et al. (1998 apud SOUZA, 2000, p.38) deve
se considerar alguns fatores críticos de sucesso como:
• Comprometimento da alta direção com o processo desde o inicio
• Conhecimento e comunicação para todos os níveis dos benéficos e dificuldades dos
sistemas ERP
• Entendimento de que será necessário mudar a organização
42
As decisões de escolha de ERP são tomadas usualmente tendo-se como base poucos
critérios, geralmente de caráter financeiro. Para selecionar um ERP deve-se levar em conta
vários critérios, muitas vezes não mensuráveis. (Medeiros Jr, 2007, p.114).
Existem critérios que são comuns a diversas organizações e outros critérios que são
interessantes somente a algumas organizações.
Medeiros JR (2007) apresentou o resultado de levantamento sobre os critérios mais
freqüentes considerados, pela literatura atual, na seleção de ERP.
Kumar et al (2002)
Teltumbde (2000)
Fitzgerald (1998)
Baki et al (2005)
IIIa et al (2000)
Correa (199?)
Critérios mais freqüentes
Critérios Técnicos X X X X
Funcionalidade X X X X
Referencia do Fornecedor X X X X
Implantabilidade X X X
Ajuste estratégico X X
Riscos X X
Flexibilidade X X
Custo X X X X
Analise de benefícios X X
Serviço e Suporte X
Confiabilidade do Sistema X X
Facilidade de Customização X X X
Melhor ajuste com a estrutura organizacional X X
Ajuste com sistema de matriz e ou parceiro X X
Integração modular cruzada X X X
Consultorias de seleção e implantação X X X
Método de implantação do software X X
44
Medeiros (2008, p.77-78) cita ainda que existam vários modelos de adequação de ERP,
uns com foco na customização dos sistemas e outros com foco na reengenharia de processo,
ou em ambas. Todos têm vantagens e desvantagens, entretanto é necessário tomar uma
decisão quanto a estratégia de seleção e de implementação do sistema ERP.
No processo de avaliação de investimentos uma medida financeira comumente
utilizada por executivos e administradores é o ROI (Return on Investiments – Retorno sobre o
Investimento), que relaciona investimento e resultado e apresenta lucro ou o custo
economizado com um investimento. (FRIEDLOB; PLEWA JR,1996 apud DA COSTA, 2004,
p.2).
O ROI vem sendo muito aplicado ao processo de avaliação de investimentos em TI e
geralmente é utilizado como justificativa para aprovação de projetos. Dada às características
47
determinados. O levantamento dos benefícios, por outro lado, é bem mais complexo, uma vez
que, com a implantação de um sistema de gestão, devem ser levados em conta os benefícios
tangíveis e intangíveis. No entanto é ideal que os executivos da empresa visitem outras
empresas que já tenham o ERP implantado a algum tempo para ajudar na determinação desses
benefícios.
Parte das dificuldades encontradas para se efetuar uma avaliação de custos x
benefícios, é que os sistemas passaram de uma simples ferramenta para automatizar operações
para uma ferramenta estratégica onde os benefícios são menos tangíveis ou mesmo
intangíveis. Os resultados, desta forma, dependem principalmente da forma como é utilizado
o software não somente dele.
Apesar da dificuldade de quantificar, a geração de informações e o controle sobre os
processos são fortes argumentos para se justificar a implantação de um ERP. Ambos os
fatores são fundamentais para que se mantenha uma atitude competitiva nas empresas, pois
eles possibilitam que se faça um monitoramento do mercado e que se tenha condições de
efetuar mudanças para uma rápida adaptação da empresa a este mercado.
Para GRAEML (2000, p 75),
as empresas que conseguem transformar a tecnologia em diferencial competitivo
sustentável, seguramente, freqüentarão o lado das mais bem-sucedidas, enquanto as
que não tiverem o mesmo zelo ou competência na escolha dos investimentos mais
adequados, alinhando-os às estratégias de negócios e compatibilizando-os com a
cultura da empresa, continuarão no lado das fracassadas.
possibilidade de novos negócios, antes não identificáveis. Esta análise preocupa-se muito
mais com o que é intangível do que com os retornos diretos do projeto. Entre os fatores
considerados na analise destacam-se:
• Possibilidade de negócios futuros. Um melhor gerenciamento da informação
permite identificar novas oportunidades de mercado;
Outro fator que devemos levar em consideração são os Riscos, pois este fator
influencia no resultado dos projetos e quando não avaliado ou mal avaliado pode trazer
resultados inesperados.
Para obtermos os critérios adotados pelas empresas do estado da Paraíba para Seleção
de sistemas ERP primeiro fizemos um levantamento de critérios e métricas em investimentos
em TI em empresas do estado da Paraíba (APENDICE A). Realizamos este levantamento nos
meses de Julho e Agosto de 2008 com 19 empresas.
Este levantamento nos apoiou na escolha das fatores (Tangíveis, Intangíveis e Risco)
este questionário serviu inclusive para a verificação se os participantes tinham compreensão
desses fatores.
Nas questões 7, 8 e 9 deste levantamento pedimos que os entrevistados indicassem
espontaneamente por ordem decrescente de importância 3 (Três) fatores tangíveis, 3 (Três)
fatores intangíveis e 3 (Três) fatores de risco para a seleção de TI.
Os 5 fatores mais citados de cada dimensão foram os seguintes:
Fatores Tangíveis
Produto -Custo Total de Propriedade - CTO (aquisição, implantação, mudanças, treinamento, etc.);
-Funcionalidade (áreas funcionais abrangidas; número de módulos igual ou superior ao desejado;
características específicas);
-Maturidade do produto (tempo do produto no mercado);
-Natureza da solução (Monolítica - todos os módulos fornecidos por um só fornecedor, ou Best-of-breed -
combinação de módulos fornecidos por mais de um fornecedor, buscando uma maior aderência com
módulos especializados em uma determinada área funcional ou em um segmento da indústria);
-Padronização (idiomas, moeda, padronização de dados);
-Tempo (cronograma) de implantação do sistema (customização, treinamento, implementação, etc.);
Fatores Intangíveis
Produto -Adequação (alinhamento) à estrutura organizacional;
-Adequação à estrutura de hardware/software da organização;
-Alinhamento (ajuste) com sistemas de empresa matriz/parceira;
-Alinhamento estratégico (adequação à visão, estratégias e objetivos organizacionais, e aos requisitos
ambientais);
-Aspectos técnicos (ajuste de SI às necessidades dos usuários; arquitetura do software; ferramentas de
desenvolvimento);
-Atendimento à regulamentação (leis);
-Compatibilidade com outros SI/sistemas legados da organização;
-Confiabilidade e segurança (tolerância a falhas, capacidade de recuperação, controle de acesso interno e
externo, segurança dos dados, etc.);
-Documentação do usuário/técnica (manuais, ajuda online, tutoriais, etc.);
-Escalabilidade (viabilidade de crescimento gradual);
-Facilidade de adaptação (configuração, customização, desenvolvimento local);
-Flexibilidade (independência de plataforma de TI, habilidade de suportar as necessidades do negócio
durante o seu tempo de vida);
-Integração cruzada entre os módulos;
-Interface com usuário (facilidade de operação e de aprendizagem);
Fornecedor -Conhecimento e experiência com a área de negócio da organização;
-Consultoria ou parceria com consultores (domínio de conhecimento do negócio/software);
-Estabilidade econômico-financeira;
-Garantias;
-Habilidade de atender futuras necessidades da organização;
-Metodologia ou plano de implantação (efetiva e sem envolvimento de atividades desnecessárias à
organização);
-Reputação no mercado;
-Satisfação dos atuais clientes (produto, apoio a implantação, e serviços);
-Serviços e Suporte (TI/conhecimento de domínio, suporte local);
-Visão (desenvolvimentos/mudanças previstos para produto e serviços);
Organização -Análise de benefícios;
-Complexidade e singularidade dos processos de negócio;
-Contribuição social ou ecológica;
-Controle de fluxo-de-caixa;
-Exeqüibilidade do projeto;
-Obtenção ou manutenção de vantagem estratégica ou competitiva;
-Produtividade ou melhoria no apoio à decisão;
-Satisfação dos stakeholders (clientes, acionistas e funcionários);
Tabela 8- Fatores Intangíveis para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba
55
Fatores de Risco
Produto -Alto índice de customizações para inclusão de funcionalidades ou modelos de processos de
negócio no sistema;
-Alto nível de complexidade (parametrização, compreensão);
-Extrapolação do cronograma de implantação estabelecido no projeto;
-Extrapolação do orçamento previsto no projeto;
-Não atendimento às necessidades específicas (indústria, região, país);
-Nível insatisfatório de adequação do sistema à organização;
-Nível insatisfatório de desempenho (erros, bugs, interrupções devido a falhas);
Fornecedor -Apropriação do conhecimento embutido nos modelos únicos (diferenciais) de negócio da
organização (possibilidade de novas versões do sistema disponibilizar aquele conhecimento
para empresas concorrentes);
-Construção de interfaces ineficazes com SI/sistemas legados da organização;
-Conversão inadequada de dados legados de SI anteriores;
-Desempenho inadequado nos relacionamentos comerciais e legais;
-Incapacidade de estabelecer efetivas mudanças no sistema;
-Superestimação dos benefícios e/ou subestimação dos problemas (barreiras) do sistema;
Organização -Conhecimento insuficiente dos processos de negócio da organização e/ou embutidos no
sistema;
-Contínuas mudanças organizacionais (necessidades/requerimentos dos usuários,
administração, instabilidade do mercado competitivo);
-Cultura organizacional (resistência a mudanças, estilo de gerência, conservadorismo);
-Fluxo-de-caixa (Indisponibilidade de recurso para efetuar pagamento/arcar com o
investimento);
-Incapacidade de estabelecer efetivas mudanças na organização (adaptação da organização ao
sistema) e/ou no sistema (adaptação do sistema à organização);
-Incapacidade de selecionar/implantar o sistema mais adequado à organização;
-Incapacidade ou número insuficiente de RH na área de TI;
-Inexistência ou inadequação de gestão de projeto (liderança, gestão de mudança, definição de
escopo, etc.);
-Inexistência ou inadequação de suporte administrativo;
-Número de áreas funcionais/stakeholders envolvidos;
-Perda de diferencial competitivo pela adoção dos modelos de negócios (melhores práticas)
embutidos no sistema (substituição de processos de negócio únicos responsáveis pelo
diferencial competitivo;
-Reengenharia radical dos processos de negócio;
Tabela 9 - Fatores de Risco para Seleção de ERP em Empresas da Paraíba
Estas empresas em sua maioria também possuíam sistemas legados conforme gráfico 8:
Uma das empresas, entendeu como sistema legado o antigo ERP que estava sendo
substituído por um novo ERP pois o antigo não estava atendendo exatamente a área fim da
empresa, construção civil, o modulo de projeto e controle de obras não estava alinhado com
os objetivos da empresa.
Outras duas empresas tinham sistemas de dados estatísticos pois os sistemas ERP não
possuíam módulos para esses dados. Uma das empresas pesquisadas tinha como sistema
58
legado o Modulo de Contabilidade e Orçamento pois o do ERP não atendia aos requisitos
legais da mesma.
Os questionários foram respondidos pelos CEOs e ou pelos CIOs destas 12 empresas,
para cada fator de seleção de ERP, tangíveis, intangíveis e de risco, nas três dimensões,
Produto, Fornecedor e Organização eles responderam qual o grau de importância, isto é, se:
Muito Baixo, Baixo, Médio, Alto, e Muito Alto.
Obtivemos os seguintes resultados:
No gráfico 9 abaixo observamos os fatores tangíveis da dimensão Produto:
Todos esses fatores foram considerado de alta importância, com mais de 51% entre
alta e muito alta. Os três fatores que tiveram considerações baixa como o fator “Maturidade
do Produto”, os entrevistados responderam que se atendesse os requisitos não haveria
problema, sobre o tempo de implantação foi considerada por alguns como baixa pois não é
um fator preocupante desde que se conclua. Sobre padronização os que responderam como
baixa alegaram que o mais importante é o atendimento as necessidades da indústria.
Uma observação foi unânime no fator Natureza da Solução, todos consideraram que a
solução tinha que ser Monolítica, pois se preocupavam com o risco que perder integração.
Já no gráfico 10 observamos os fatores intangíveis da dimensão Produto:
59
Nos fatores Tangíveis da Dimensão Fornecedor, todos consideraram que mesmo que o
produto atenda as necessidades eles gostaria de ver funcionando em outros lugares. Os 33%
que consideraram baixa o fator “Taxa de Crescimento Anual” alegaram que uma empresa
pode dobrar o seu faturamento, isto é, ter uma taxa de 100% de crescimento, entretanto esse
crescimento ser pouco representativo em Reais e por outro lado outra empresa ter uma taxa de
crescimento de 10% e o valor em Reais significar mais que os 100% da primeiro, por isso
consideraram esse fator de baixa importância.
No gráfico – 13 observamos os fatores Intangíveis da dimensão Fornecedor
Analisando os dados, percebe-se que de um modo geral a maioria dos fatores nas três
dimensões tiveram a importância classificada entre alta e muito alta com 50% ou mais,
excetuando-se 4 fatores:
para que a empresa cresça sem a necessidade de trocá-lo. Outro fator importante é
“Flexibilidade”, considerando a independência de plataforma, o sistema poderia ser acessado
via Browser, Desktop, dispositivos móveis como palmtop, celular, um vendedor externo
poderia fazer suas vendas e registrá-las, consultar estoques, etc..., diretamente caso houvesse
essa flexibilidade no ERP, esse fator é de grande importância estratégica. Além da
flexibilidade e com interfaces com usuário que facilitam a operação e a aprendizagem, isso
contribui para a redução dos custos de implementação e treinamento.
Considerando que o fator de Risco “Alto Índice de Customizações” influencia no fator
“Extrapolação do Orçamento” e que os dois fatores influenciam no fator “Custo Total de
Propriedade”, os dois primeiros tem que ser rigorosamente monitorados, e podem ser
mitigado com um projeto de implementação bem definido para o que necessita ser
customizado, implementado, lembrando sempre que deve ser rigorosamente controlado pelas
partes, fornecedor, consultoria quando for o caso e organização, e ser pago somente por
validação de cada modulo implantado e ou customizado.
Se o sistema ERP tiver um Nível Insatisfatório de Adequação do sistema a
organização o risco de “Alto Risco de Customizações” será maior e conseqüentemente
“Extrapolação do Orçamento” também o que refletirá no “Custo Total de Propriedade”,
portanto quanto maior o a adequação do sistema a organização menor o custo total.
Nível Insatisfatório de Desempenho trará prejuízo, pois hoje as organizações estão
muito dependentes de TI/SI, imagine o quanto de prejuízo teria o Submarino se a sua TI/SI
parasse por algumas horas, esse fator tem que ser muito bem analisado.
Os fatores “Fatia de Mercado” e “Referencias” deve ser considerado, isto é, “Se o seu
produto é bom quero vê-lo funcionando em outro cliente e saber se ele esta satisfeito”,
considerando inclusive a sua “Reputação no Mercado”, com isso podemos mitigar o fator de
Risco de “Superestimação dos Benefícios e/ou Subestimação dos Problemas do Sistema”.
A Taxa de Crescimento da empresa tem que ser considerada, entretanto temos que
observar que um fornecedor pode ter uma taxa de crescimento de 100% passando seu
faturamento de R$ 10 milhões para R$ 20 milhões e outro fornecedor pode ter uma taxa de
crescimento de 10% passando de R$ 200 milhões para R$220 milhões. Este fator não pode ser
analisado individualmente. Até mesmo o Tempo de Atuação no Mercado deve ser analisado
com bastante profundidade, pois o fornecedor pode ter pouco tempo de mercado mas sua
equipe, consultoria ou consultores podem ter um longo tempo de mercado vindo de outras
empresas, devemos levar em consideração número de casos de sucesso desta equipe o
conhecimento e experiência com a área de negócio da organização, pois com esse
67
também informações claras e objetivas a seus acionistas que com certeza estarão preocupados
com o “Período de Retorno ou Taxa Interna de Retorno IRR” e o “Retorno do Investimento
e/ou Valor Presente Liquido”, normalmente quando uma empresa, de mercado aberto, adquire
um sistema ERP, tem suas ações valorizadas no mercado.
Os benefícios que o sistema ERP pode trazer são muitos e uma “Analise de
Benefícios” bem criteriosa ajudará na seleção do sistema ERP, pois processos complexos
podem ser simplificados com a adoção do ERP, entretanto o fator “Complexidade e
Singularidade dos Processos de Negócio” deve ser levado em consideração verificando se o
sistema ERP atende a essas complexidades e singularidades.
O fluxo de caixa deve ser monitorado constantemente pois o projeto pode parar ou
ficar incompleto pela falta de dinheiro em caixa, influenciando também no fator
“Exeqüibilidade do Projeto” pois o projeto de aquisição de ERP deve ter seus objetivos bem
claros e possíveis de serem realizados.
A “Obtenção ou Manutenção de Vantagens Estratégicas ou Competitivas” deve
avaliada considerando o fator “Produtividade ou Melhoria no Apoio a Decisão” e “Satisfação
dos Stakeholders (Clientes, Acionistas, e Funcionários)” , pois todos esses fatores tem
influencia nos benefícios que poderão ser alcançados, sejam eles tangíveis, retorno financeiro,
taxa de retorno, ou intangíveis, como aumento da produtividade.
Devemos ficar atentos aos fatores de risco da organização, pois estes contribuem
fortemente para o sucesso ou fracasso do projeto de ERP . O “Conhecimento Insuficiente dos
Processos de Negócio da Organização” deve ser mitigado com o mapeamento de todos os
processos de negócio da organização antes mesmo de começar a seleção do ERP. Para o fator
“Continuas Mudanças Organizacionais” deve se criar um comitê decisor, com pessoas de
diversos setores da organização, para analisar se essas mudanças são realmente necessárias
considerando a “Cultura Organizacional (Resistência a Mudanças, Estilo de Gerencia,
Conservadorismo)” deve ser mitigado com o apoio da alta cúpula da empresa, pois se o risco
de “Inexistência ou Inadequação de Suporte Administrativo” for alto a chance de fracasso
também será alta, sem esse apoio, ou a perda desse apoio no decorrer do projeto, dificilmente
ele se tornará realidade.
A “Incapacidade de Estabelecer Efetivas Mudanças na Organização (Adaptação da
Organização ao Sistema) e/ou no Sistema (Adaptação do Sistema à Organização)” pode-se
reduzir este risco selecionando um sistema com maior percentual de atendimento aos
requisitos da organização.
69
As analises são muitas, dentro de cada fator e não se esgota com a visão que
colocamos aqui, devendo ser analisados sobre outras óticas, mas todos os fatores devem ser
considerados, com maior ou menor peso, variando caso a caso.
71
5. CAPÍTULO V: CONCLUSÃO
são relevantes nesse processos tem um papel significativo para que comece a delinear um
quadro sobre a adoção desses sistemas na Paraíba.
Para finalizar propomos estudos com essa mesma amostra ampliada para que se possa
observar se este perfil se mantém.
73
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224p.
80
APENDICE A
QUESTIONÁRIO
.: Qualificação
Experiência com TI (anos): _______ Principais responsabilidades com a TI (programação, suporte, gerência, decisão
sobre investimentos): __________________________________
O perfil de risco da empresa é (escolha entre “avesso ao risco”, “neutro quanto ao risco”, “favorável ao risco”):
____________________________________________________________________________
□ De R$ 1,00 à R$ 1.200.000,00 □ De 1 a 10
□ De R$ 1.200.001,00 à R$ 10.500.000,00 □ De 11 a 50
□ De R$ 10.500.001,00 à R$ 60.000.000,00 □ De 51 a 300
□ Mais que R$ 60.000.000,00 □ Mais de 300
Selecione
.: Questionário
Favor responder às questões usando da sua experiência no mercado (na própria empresa ou em empresa de clientes).
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
b) Se você achar que os critérios devem ser usados conjuntamente de alguma forma, qual a importância que você
atribuiria a cada um dos tipos de critérios – tangíveis, intangíveis e risco? Responda com %, quanto maior o
percentual, mais importante o tipo de critério. Note que o total deve somar 100%.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4) Para cada critério adotado, você acha mais realista trabalhar com um valor típico (p.ex., “média”) ou com uma
faixa de valores? Por exemplo, qual das duas frases é mais realista:
a) “a receita de um site de comércio eletrônico é em média R$ 10 mil por dia”
b) “a receita de um site de comércio eletrônico está entre R$ 10 a 12 mil por dia”
5) Sua empresa faz contabilidade por área de negócio (p.ex., filiais, vendas no atacado) ou por serviço de TI
(Customer Relationship Management - CRM, acesso à Internet, Banco de Dados, por exemplo)?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
6) Para decidir investir em um serviço de TI (Customer Relationship Management - CRM, por exemplo)
normalmente se analisam ganhos (benefícios menos custos e perdas), vantagens para a empresa (como maior
satisfação de clientes) e riscos (o fornecedor falir e deixar de dar suporte, por exemplo). É mais natural fornecer dados
para as análises destes ganhos, vantagens e riscos do ponto de vista de cada serviço de TI ou de cada área de negócio
afetada? Para ajudar na resposta, considere o seguinte exemplo.
Ex: suponha que a área de vendas no atacado use três serviços de TI: CRM, acesso à Web e Banco de Dados. É mais
fácil estimar a contribuição de cada um destes serviços de TI independentemente ou estimar a contribuição da área de
vendas no atacado para a empresa como um todo?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
7) Enumere, em ordem decrescente de importância, três critérios tangíveis para a seleção de serviços de TI na sua
empresa e/ou para seus clientes de TI.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8) Enumere, em ordem decrescente de importância, três critérios intangíveis para a seleção de serviços de TI na
sua empresa e/ou para seus clientes de TI.
82
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9) Enumere, em ordem decrescente de importância, três fatores de risco a serem considerados na seleção de
serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10) Ordene por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e 10 – mais baixa) os seguintes critérios tangíveis a
serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI.
( ) Perda financeira e custos financeiros (inclusive com repetição de erros)
( ) Utilização de recursos (possivelmente críticos e caros)
( ) Receita
( ) (Margens de) Lucro
( ) Retorno do investimento e/ou Valor Presente Líquido (NPV)
( ) Período de Retorno ou Taxa Interna de Retorno (IRR)
( ) Valor da ação para uma empresa na bolsa de valores
( ) Quantidade de pessoas afetadas por falhas da solução / sistema de TI
( ) Tempo para reparo (no caso de quebra do serviço de TI sendo considerado)
( ) Fatia de mercado
11) Ordene por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e 10 – mais baixa) os seguintes critérios intangíveis
a serem considerados na seleção de serviços de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI.
( ) Satisfação de clientes, acionistas e funcionários
( ) Escalabilidade da solução ou sistema de TI
( ) Produtividade ou decisões mais rápidas e melhores ou bom uso de automação
( ) Complexidade de workflow do processo de negócio suportado pelo serviço TI
( ) Imagem da empresa
( ) Facilidade de implantação
( ) Disponibilidade de suporte
( ) Vantagem estratégica ou competitiva
( ) Contribuição social ou ecológica (“TI Verde” – que economiza energia, por exemplo)
( ) Atendimento à regulamentação (leis)
12) De modo a analisar riscos relacionados a um determinado serviço de TI, propõem-se as seguintes classificações:
a) RISCOS MERCADOLÓGICOS (ligados ao tamanho do provedor, sua especialização, localização, quantidade
de clientes, tempo de existência do fornecedor, número de alternativas de fornecedores, disponibilidade de pessoal
técnico qualificado para contratação, etc.)
b) RISCOS TECNOLÓGICOS (Certificação do provedor, referências de clientes de porte, suporte, treinamento,
assessoria para melhoria dos processos suportados, complexidade do serviço, solução proprietária, disponibilidade de
pessoal técnico qualificado para contratação, etc.)
c) RISCOS CULTURAIS INTERNOS (Experiência com terceirização, uso de SLAs, capacitação da equipe
técnica interna, custos inesperados ou ocultos, treinamento, facilidade de acesso ao fornecedor, resistência à mudança
ou ao fornecimento de informação, etc.)
d) ASPECTOS LEGAIS (direitos autorais, contrato, segurança com dados críticos, impacto ecológico, etc.)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
83
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Qual a importância que você atribuiria a cada uma das classificações de riscos que ficaram acima? Responda com %,
quanto maior o percentual, mais importante a classificação. Note que o total deve somar 100%.
14) (Caso a resposta anterior tenha sido negativa, passe para a questão seguinte.)
Freqüentemente, pessoas ligadas à administração de empresas ficam mais à vontade discutindo questões
corporativas segundo cada uma das perspectivas “Financeira”, “do Cliente”, “Operação Interna” e “do Futuro”
do modelo BSC. O BSC facilita enxergar necessidades e peculiaridades da empresa em cada uma das 4
perspectivas. Você acha que os critérios discutidos acima poderiam ser mais facilmente apresentados segundo a
estrutura do BSC? Quais critérios (tangíveis, intangíveis, risco, todos) e por quê?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Na terceira questão foi questionado, aos que optaram pelo uso dos critérios tangíveis,
intangíveis e risco, se: Cada conjunto de critério deve ser usado separadamente para o apoio à
decisão?
Gráfico 20 - Os conjuntos de Critérios devem ser usados separadamente para o apoio a decisão
Em sua maioria responderam que esses critérios devem ser usados em conjunto. Entre
as justificativas 2 chamaram a atenção a primeira ponderava que deveriam ser utilizados de
forma equilibrada e sugerio 40% para Risco, 35% para Intagiveis e 25% para Tangiveis. Na
segunda justificativa o respondente ressaltou que deviria ser usados separadamente e em
primeiro lugar deveria dar importancia a critérios intagiveis, depois para o risco e por ultimo
para os critérios tangiveis, este repondente ressaltou também que o grau de importancia
variaria para cada caso, isto é, se fosse para o exercito critérios tangiveis seria de 90%, ao
contrario no Google seria de 10% mas que no geral, pelo menos 50% de critérios tangiveis.
Na quarta questão perguntamos: Para cada critério adotado, você acha mais realista
trabalhar com um valor típico (p.ex., “média”) ou com uma faixa de valores?
Em sua maioria acham mais realistas trabalhar com faixa de valores, conforme gráfico
abaixo:
Na quinta questão questionamos se a empresa faz contabilidade por área de negócio ou por
serviço de TI, e 69% fazem por área de negócio, apenas 5% faz por serviço de TI, o que nos
surpreendeu, pois esperávamos 100% por área de negócio. No entanto isso demonstra uma
mudança de cultura que poderá ser explorada em outros trabalhos.
Por Serviço de TI
• Por cada serviço de TI. Apesar de fazerem parte de uma estrutura maior, muito
provavelmente quem cuida de cada serviço são equipes diferentes. É importante
ter uma análise macro do negócio, mas quando se trata dados para análise, eles
podem ser enviados de forma independente e, após essa análise individual, obter-
se uma “fotografia” mais global.
No item dez pedimos para ordenar por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e
10 – mais baixa) os seguintes critérios tangíveis a serem considerados na seleção de serviços de
TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI. O gráfico abaixo apresenta o resultado:
No item onze pedimos para ordenar por prioridade decrescente (1 – prioridade mais alta e
10 – mais baixa) os seguintes critérios intangíveis a serem considerados na seleção de serviços
de TI na sua empresa e/ou para seus clientes de TI.
O gráfico abaixo apresenta o resultado:
Para o item doze, de modo a analisar riscos relacionados a um determinado serviço de TI,
propõem-se as seguintes classificações:
• RISCOS MERCADOLÓGICOS
• RISCOS TECNOLÓGICOS
• RISCOS CULTURAIS INTERNOS
• ASPECTOS LEGAIS
Questionamos se o respondente eliminaria ou acrescentaria alguma das classificações acima?
E também quais?
RISCOS
RISCOS RISCOS ASPECTOS
CULTURAIS
MERCADOLÓGICOS TECNOLÓGICOS LEGAIS
INTERNOS
vontade discutindo questões corporativas segundo cada uma das perspectivas “Financeira”,
“do Cliente”, “Operação Interna” e “do Futuro” do modelo BSC. O BSC facilita enxergar
necessidades e peculiaridades da empresa em cada uma das 4 perspectivas. Você acha que os
critérios discutidos acima poderiam ser mais facilmente apresentados segundo a estrutura do
BSC? Quais critérios (tangíveis, intangíveis, risco, todos) e por quê?
Obtivemos as seguintes respostas:
• Sim, todos os critérios podem ser analisados pelo BSC, porque cada item deste fará
parte de um planejamento estratégico, junto com uma ação corretiva para cada item,
caso saiam do padrão.
• a utilização de indicadores e métricas segundo a perspectiva BSC é bem usual nas
organizações. Fazer uma abordagem usando BSC facilita a sua introdução devido a
base de conhecimento já existente nas organizações.
• Sim. Fica mais fácil enquadrar dentro das perspectivas do BSC os critérios discutidos
anteriormente. Da forma que o BSC apresenta as informações para as pessoas que
decidem (diretores, presidentes...), fica mais fácil eles entenderem os impactos
causados por cada critério analisado.
• Acredito que os critérios acima ficam melhor apresentados para análise e usaria todos.
• Sim. Todos os critérios. O BSC, como uma ferramenta de alinhamento entre o
estratégico e o operacional, deve englobar todas as medidas possíveis, para poder
projetar o futuro. Portanto, todos os critérios (tangíveis e intangíveis) e os riscos
devem ser analisados
Na 15ª questão investigamos quais empresas possuíam sistema ERP e obtivemos o
seguinte resultado.
APENDICE B
FATORES DE TOMADA DE DECISÃO SOBRE SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP
.: Qualificação
Nome do respondente (opcional): ________________________________________________
Email: ______________ Cargo do respondente na empresa: __________________________
Experiência com TI (anos): _______ Principais responsabilidades com a TI (programação, suporte, gerência,
decisão sobre investimentos): __________________________________
Empresa (opcional): __________________________________________________________
Ramo de atuação (comércio, indústria, serviços) : ________________________________
Localização? Município.: _______________ UF.:_____
□ De R$ 1,00 à R$ 1.200.000,00 □ De 1 a 10
□ De R$ 1.200.001,00 à R$ 10.500.000,00 □ De 11 a 50
□ De R$ 10.500.001,00 à R$ 60.000.000,00 □ De 51 a 300
□ Mais que R$ 60.000.000,00 □ Mais de 300
.: Questionário
1. ERP adotado pela empresa: _________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4. Módulos implantados: ______________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. Em caso de existência de sistema(s) legado(s), apresente a razão da não substituição do(s) mesmo(s) pelo
ERP: ______________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Assinale com um X, para cada um dos fatores a seguir, classificados nas dimensões Fornecedor, Produto
e Organização, a alternativa que o entrevistado (na posição de tomador de decisão) julgar corresponder
ao nível de importância daquele fator na tomada de decisão sobre seleção de sistemas ERP.
FATORES DE SELEÇÃO DE SISTEMAS ERP
1. PRODUTO
1.1. Fatores Tangíveis
1. Custo Total de Propriedade - CTO (aquisição, implantação, mudanças, treinamento, etc.);
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
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2. FORNECEDOR
2.1. Fatores Tangíveis
1. Posição (fatia) de mercado;
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
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3. Estabilidade econômico-financeira;
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4. Garantias;
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7. Reputação no mercado;
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
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3. ORGANIZAÇÃO
3.1. Fatores Tangíveis
1. Fatia de mercado;
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
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4. Controle de fluxo-de-caixa;
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
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5. Exeqüibilidade do projeto;
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
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11. Perda de diferencial competitivo pela adoção dos modelos de negócios (melhores práticas)
embutidos no sistema (substituição de processos de negócio únicos responsáveis pelo
diferencial competitivo;
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
(MB) (MA)
- Muito baixa - Baixa (B) - Média (M) - Alta (A) - Muito Alta
(MB) (MA)