PROJETO EUROBRASIL 2000 Apoio Modernizao do Aparelho de Estado Co-financiado pela Unio Europia

INTRODUO GESTO DE RECURSOS HUMANOS Texto de Referncia em Gesto de Pessoas

Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto Secretaria de Gesto Departamento de Programas de Cooperao Internacional em Gesto

Comisso Europia

Braslia 2006

Presidente da Repblica Luiz Incio Lula da Silva Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto Paulo Bernardo Silva Secretrio de Gesto Valter Correia da Silva Diretor do Departamento de Programas de Cooperao Internacional em Gesto Victor Branco de Holanda Diretor Nacional do Projeto EuroBrasil 2000 Ruben Bauer

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Comisso Europia

INTRODUO GESTO DE RECURSOS HUMANOS Texto de Referncia em Gesto de Pessoas

Bjrn Bengtson e Gran Jrvstrand

Traduo de Luiz S. Macdo de Oliveira

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO SECRETARIA DE GESTO DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS DE COOPERAO INSTITUCIONAL EM GESTO PROJETO EUROBRASIL 2000

Esplanada dos Ministrios, bloco K 4 andar sala 479-A CEP 70040-906 Braslia-DF Telefones: (61) 3429.4906 / 3429.4208 / 3429.4836 Fax: (61) 3225.5183 eurobrasil@planejamento.gov.br http://www.planejamento.gov.br/gesto/contedo/eurobrasil/eurobrasil.htm

Direo Nacional do Projeto EuroBrasil 2000: Carla Sorneta (equipe europia) Flvia Carvalho (equipe brasileira) Norma Nogueira (equipe brasileira) Roger Pouliquen (equipe europia) Ruben Bauer (Diretor)

CAPA Brbara Bela Editora Grfica DIAGRAMAO E ARTE FINAL Brbara Bela Editora Grfica TIRAGEM 200 exemplares

permitida a reproduo parcial ou total desde que citada a fonte.

Normalizao: DIBIB/CODIN/SPOA Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Comisso Europia. Introduo Gesto de Recursos Humanos: texto de referncia para a rea temtica de gesto de pessoas / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Recursos Humanos; Bjrn Bengtson e Gran Jrvstrand; traduo de Luiz S. Macedo de Oliveira. Braslia: MP 2006. ,

52 p.

p.1. Administrao de pessoal. I. Projeto euroBrasil 2000 - Comisso Europia.

CDU (658.3)

SUMRIO

Apresentao .................................................................................................................. 07 A moderna Administrao de Recursos Humanos ........................................................... 09 Planejamento estratgico, oramento e planejamento de recursoshumanos .................... 14 Capacitao para o desenvolvimento institucional .......................................................... 15 Desenvolvimento e mudana organizacional .................................................................. 21 Descrio de cargos ........................................................................................................ 22 Recrutamento e treinamento introdutrio ....................................................................... 27 Desligamento .................................................................................................................. 36 Gesto de desempenho .................................................................................................. 37 Desenvolvimento de recursos humanos .......................................................................... 41 Motivao e compensaes ............................................................................................ 46 Comunicao e relaes de emprego ............................................................................. 48 Eqidade no ambiente de trabalho ................................................................................. 49 Registros funcionais ........................................................................................................ 50

APRESENTAO

O Projeto EuroBrasil 2000 um acordo de cooperao tcnica firmado entre o Brasil e a Unio Europia para apoio ao Governo Federal em seus esforos de modernizao e reforma da Administrao Pblica, a partir da consorciao entre os estados da arte em Administrao Pblica brasileiro e europeu. Para o provimento deste ltimo, o Projeto conta com a assistncia tcnica prestada por um consrcio contratado pela Unio Europia, integrado pela Escola Nacional de Administrao da Frana (ENA), pelo Instituto Sueco de Administrao Pblica (SIPU), pelo Instituto Holands de Administrao Pblica (ROI) e pelo Instituto Nacional de Administrao de Portugal (INA). O Projeto tem por objetivo geral apoiar o Governo brasileiro na implementao da sua poltica de gesto pblica, e por objetivos especficos: apoiar a flexibilidade da gesto da administrao pblica; reforar a capacidade das instituies centrais para a reforma administrativa; melhorar a capacidade de gesto dos funcionrios pblicos de categorias superiores; melhorar as relaes entre a administrao pblica e os cidados; e criar laos permanentes com a Europa.

Em um prazo de trs anos, o Projeto prev a capacitao de cerca de 5.000 servidores de nvel superior com vnculo permanente com a Administrao Pblica mediante atividades como videoconferncias, cursos de educao a distncia, oficinas e seminrios com especialistas, alm de participao em misses tcnicas Europa (cerca de 200 servidores) e incubao de redes temticas e comunidades de prtica. Sero ainda elaborados estudos tcnicos para subsdio a iniciativas de alterao do quadro legal. O Projeto conta com trs componentes principais: Fortalecimento da Administrao Pblica; Desenvolvimento da capacidade gerencial dos servidores pblicos; e Relacionamento entre a Administrao Pblica e o cidado.

Estas componentes, por sua vez, subdividem-se em blocos de aes encadeadas: as reas temticas do Projeto. Em seu formato atual, o Projeto conta com 13 reas temticas: tica profissional; Formao para o servio pblico; Gerenciamento de projetos;

Gesto de pessoas; Gesto por resultados; Melhoramento da relao entre o Estado e o cidado; Modelagem federativa; Modelagem institucional; Monitoramento e avaliao de programas governamentais; Parcerias pblico-privadas; Planejamento e gesto territorial; Planejamento estratgico; e Redes e comunidades de prtica (suporte metodolgico ao Projeto).

No mbito da componente Fortalecimento da Administrao Pblica e da rea temtica Gesto de Pessoas do Projeto, foi programada, em parceria com a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP), a oficina Tendncias Internacionais no Campo da Gesto de Pessoas no Setor Pblico. Esta publicao contm o texto Introduo Gesto de Recursos Humanos, de autoria de Bjrn Bengtson e Gran Jrvstrand, precedido de um texto introdutrio ao contexto federal brasileiro de administrao de recursos humanos, elaborado pelo corpo tcnico da SRH/MP .

Braslia, julho de 2006 Direo Nacional do Projeto EuroBrasil 2000

INTRODUO AO CONTEXTO FEDERAL BRASILEIRO EM ADMINISTRAO DE RH

A MODERNA GESTO DE RECURSOS HUMANOS GRH e o alcance dos objetivos da organizao O objetivo geral da moderna gesto de recursos humanos assegurar que a organizao possa atingir seus objetivos pela utilizao adequada da fora de trabalho. Para tanto, as organizaes necessitam no somente de pessoal qualificado, mas tambm de sistemas eficientes e eficazes e de recursos financeiros. O desenvolvimento institucional requer no s que a pessoa certa esteja no lugar certo no momento certo, mas tambm que a organizao possua um ambiente de trabalho compatvel com os seus sistemas operacionais e disponibilidade de recursos financeiros adequados. Alm de recursos humanos, a organizao precisa de sistemas como computadores e sistemas de gesto financeira, transporte para chegar at o cliente, remdios para os hospitais, livros para as escolas, etc. Os gestores tm que manter um equilbrio harmnico entre os recursos e os fatores de produo. Os objetivos da GRH devem ser coerentes com os objetivos globais da organizao. A finalidade do processo de formulao de objetivos direcionar as atividades de GRH em ambientes usualmente turbulentos, de forma que, tanto as necessidades da organizao quanto as necessidades individuais e coletivas de seus empregados possam ser satisfeitas atravs da implementao de polticas e prticas compreensveis e eficazes. As polticas e prticas so componentes integrais da gesto estratgica. Uma estratgia de GRH principalmente uma atitude mental de convico quanto ao valor da clareza de objetivos e da adequao dos planos s finalidades da organizao, bem como da necessidade de integrao perfeita entre os vrios componentes da estratgia adotada. As questes fundamentais em planejamento estratgico so Aonde queremos chegar? e O que precisamos fazer para chegar l?

GRH integrada com outros sistemas

Objetivos de GRH

Estratgia de RH

Foco no cliente

Toda organizao precisa focalizar permanentemente sua clientela. Isto significa que a organizao deve identificar corretamente seus clientes (proprietrios, agncia governamentais, conselhos diretores, corpo gerencial, empregados, consumidores, fornecedores e pblico em geral) e suas necessidades especficas, para poder adaptar-se e satisfaz-los. As estratgias e objetivos da GRH, portanto, devem estar perfeitamente sintonizados com suas clientelas e com os produtos e servios que elas demandam. O que estratgia de RH? H uma enorme variedade de receitas ideais de estratgias de RH. Uma das propostas tericas mais seguidas a de que uma estratgia de RH ou de qualquer outra natureza deve conter dois elementos principais: 1. objetivos estratgicos, por exemplo, resultados que a estratgia deveria alcanar, 2. um plano de ao, por exemplo, os meios pelos quais se pretende alcanar os objetivos visados.Os objetivos deveriam ser definidos em funo daquilo que precisa ser feito para alcanar os fins da organizao e as necessidades individuais dos seus colaboradores. Estratgias de RH so simplesmente os processos que combinam pessoas, planos e programas de atividades, de acordo com esquemas gerais, para realizar os objetivos da organizao. O processo de formulao de estratgias uma maneira de se promover a compatibilizao desses diferentes pontos-de-vista. A imagem abaixo mostra como a GRH se relaciona diretamente ao negcio principal de um ministrio encarregado de prover recursos humanos adequados. Ao cumprir sua misso, a GRH apia indiretamente a realizao dos objetivos organizacionais do ministrio.

Estratgia, objetivos e plano de ao

RH e objetivos da organizao

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O propsito da moderna GRH O propsito da moderna GRH assegurar que a organizao atraia e retenha as pessoas qualificadas, comprometidas e motivadas, das quais necessita. Quais so essas necessidades e como satisfaz-las , em sntese, o conjunto de definies que compem uma estratgia de RH. A implementao da estratgia significa tomar medidas para avaliar e satisfazer as necessidades futuras das pessoas, dando-lhes continuamente oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem para que elas reforcem e expandam sua competncia, suas contribuies, seu potencial e sua empregabilidade. Recrutamento, lotao e treinamento so processos bsicos de GRH. Reforo motivacional e fortalecimento do compromisso so fatores adicionais para se alcanar sucesso. Este ltimo o resultado da implementao de polticas e procedimentos de valorizao e recompensa, baseados (1) naquilo que as pessoas fazem e alcanam, (2) nas suas habilidades e competncias e (3) na sua disposio e habilidade para contribuir para com a organizao. Os valores e a tica normalmente professados pelas organizaes do setor pblico s diferem marginalmente de um pas para outro. s vezes os valores e a tica apresentam uma nuance nacional ou regional que deve ser vista como algo positivo. Dependendo das circunstncias especficas, normalmente necessrio assegurar uma mo-de-obra diversificada, prover oportunidades iguais e uma postura tica na gesto de pessoas, baseada na preocupao com o ser humano, a justia e a tolerncia, estabelecendo vrios padres e normas. No tocante implementao das polticas de RH, essencial que o comportamento organizacional, especialmente o dos seus dirigentes, seja coerente com os valores e a tica declarados. O fortalecimento da motivao e do compromisso, atravs de polticas e processos calcados na avaliao e recompensa das pessoas em funo daquilo que elas fazem e realizam, das habilidades e competncias e de sua disposio e talento, so fatores adicionais de sucesso. As organizaes precisam criar um clima que favorea a manuteno dos relacionamentos produtivos e harmoniosos, construdos por meio de parcerias entre a administrao e os empregados, onde o trabalho em equipe possa florescer e os empregados sejam efetivamente valorizados como partes interessadas (stakeholders) da organizao. Uma boa GRH melhora o desempenho da organizao Boas prticas de gesto de RH podem melhorar o desempenho organizacional das seguintes maneiras: Aumento da motivao e do comprometimento. Desenvolvimento de competncias e habilidades. Ampliao das responsabilidades atribudas aos empregados de forma que eles possam utilizar plenamente suas competncias e habilidades.
Melhoria do desempenho organizacional

Obter e reter pessoal adequado

Processos bsicos de RH

Valores bsicos e tica

Motivao e compromisso

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 Desenvolvimento de relacionamentos positivos entre a administrao e o pessoal. Isto pode ser feito por meio de: 1. Clareza na definio das oportunidades de carreira e das competncias desejadas. 2. Implantao de processos de gesto de desempenho e desenvolvimento continuado. 3. Utilizao dos sistemas de recompensa para sinalizar o que importante para a organizao e o que ela est disposta a oferecer, em termos de recompensas financeiras e no-financeiras. 4. Implementao de estratgias de relacionamento com o pessoal. RH estratgico versus abordagem funcional tradicional A moderna GRH , acima de tudo, de natureza estratgica. Seus objetivos globais so coerentes com a estratgia global (objetivos e planos) da organizao. A administrao de pessoal tradicional consistia, na maioria das vezes, na aplicao ao p da letra das normas de pessoal. Era focada no fazer as coisas direito em lugar de fazer as coisas certas. Os processos de gesto relacionavam-se apenas vagamente com os objetivos e as metas da organizao. A moderna GRH relaciona-se fortemente com a viso, a misso e os objetivos operacionais da organizao. Os seguintes elementos da poltica e estratgia de GRH so caractersticas importantes e a diferenciam da administrao de pessoal tradicional: 1. Os empregados so considerados os recursos mais valiosos da organizao. 2. A GRH uma responsabilidade direta dos gestores de linha e est intimamente ligada gesto de desempenho. 3. A GRH baseia-se em valores, fortalecendo o compromisso com a misso e os valores da organizao. 4. A GRH pauta-se por polticas expressas e documentadas. 5. A GRH acredita que os empregados compartilham os mesmos interesses que os empregadores. 6. A GRH estratgica, na medida em que busca identificar as reas crticas para o desenvolvimento e o sucesso da organizao. 7. A GRH guiada pelos objetivos e seu acompanhamento. 8. A GRH orientada processualmente. 9. A avaliao do desempenho gera a melhoria contnua. A moderna GRH s funcionar bem se o ambiente assimilar o enfoque acima e adaptar-se a ele.

Mtodos para a melhoria do desempenho organizacional

Administrao de pessoal

Moderna GRH

Caractersticas da moderna GRH

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O ambiente da GRH requer: Disposies legais que favoream o enfoque estratgico. Disponibilidade de pessoal eficiente de apoio administrativo (inclusive um sistema eficiente de gesto de RH) e de rotinas administrativas que funcionem bem. Profissionais de RH competentes e capacitados para: apoiar os gestores de linha, realizar acompanhamentos e anlises, e promover aes de desenvolvimento. Estratgia e processos de RH A relao entre os objetivos estratgicos da organizao e alguns processos de RH ilustrada no organograma seguinte.

Ambiente da GRH moderna

A estratgia de RH atrai os empregados necessrios para executar as tarefas previstas para a implementao do plano estratgico, que define como os objetivos organizacionais sero alcanados.O provimento de pessoal levado a cabo por vrios processos. O resultado desses processos o desempenho, que possibilita a realizao dos objetivos organizacionais.O desempenho avaliado e as medidas apropriadas para fazer as melhorias necessrias nas tarefas so ento adotadas. A GRH na administrao pblica Na maioria dos pases, emprego na administrao pblica diferente de emprego em empresas privadas e outras organizaes. As condies de emprego, os direitos e deveres, etc. so, em geral, regulados por leis e

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regulamentos oficiais. A possibilidade de contratos individuais ou coletivos limitada. As questes relativas a RH so tratadas freqentemente da mesma forma que os governos regulam as atividades das instituies que lhes so subordinadas. Os empregados de organizaes pblicas desempenham funes especiais e diferentes das de outros empregados. Alguns empregados pblicos exercem poder sobre outros indivduos e organizaes. Outros provem servios baseados em leis e regulados pelo aparato jurdico governamental. Os empregados pblicos so responsveis perante a lei pela implementao de polticas e providncias legais. As atividades das instituies pblicas so governadas por objetivos e metas baseados em decises polticas. Essas atividades so reguladas por leis e regulamentos. Estas caractersticas configuram um ambiente paradoxal de RH. Pretende-se que a GRH funcione estrategicamente, mas que se submeta ao enquadramento legal da administrao pblica. Os profissionais de GRH que atuam no servio pblico, portanto, precisam guiar-se pelo ordenamento legal sem, no entanto, limitar sua conduta profissional mais do que seja necessrio. PLANEJAMENTO ESTRATGICO, ORAMENTO E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Funes especiais

Enfoque estratgico e ambiente legalstico

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A imagem acima ilustra as relaes entre planejamento estratgico, que define o que a organizao produzir, os recursos financeiros destinados produo e os recursos humanos disponveis. As organizaes modernas procuram integrar estas trs dimenses do planejamento, levando em considerao que: S se pode produzir o que o pessoal disponvel capaz de fazer, e No se pode ter mais pessoal do que o oramento permite. Pode-se concluir que, se a produo est definida em termos do que e do quanto produzir, o oramento deve ser suficiente para cobrir as despesas de pessoal, caso contrrio no ser possvel alcanar a produo definida. Portanto, a GRH deveria ser capaz de dimensionar os recursos humanos necessrios para alcanar as metas de produo e, ao mesmo tempo, ajustar os recursos humanos ao oramento. Se o planejamento estratgico, o oramento e o planejamento de RH forem atividades separadas, esta abordagem no ser possvel. O processo de planejamento global deve basearse no conceito de planejamento integrado, no qual a GRH desempenha um importante papel. CAPACITAO1 PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL Os profissionais de RH so fundamentais no desenvolvimento da competncia do pessoal para alcanar os objetivos da organizao. Neste captulo, o desenvolvimento da competncia individual ser estudado numa perspectiva ampla.

3 Ps

Papel da RH

N. da T.: No original, capacity building, com o sentido de capacitao das pessoas e tambm da instituio.

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O que capacitao? Capacitao ou desenvolvimento de capacidade compreende as aes que visam a aumentar as habilidades e competncias de indivduos, unidades da organizao, a organizao como um todo ou um sistema de organizaes, para que possam executar as suas respectivas misses, funes e tarefas eficaz e eficientemente. Capacitao, portanto, um conceito muito amplo e que inclui uma ampla gama de medidas e atividades, que promovem o desenvolvimento de: produtos e servios; sistemas, mtodos, procedimentos e processos gerenciais e administrativos; competncia profissional e administrativa; melhorias setoriais ou globais do sistema educacional de uma sociedade; quadro de referncia institucional (veja abaixo) do setor da administrao pblica em anlise. A essncia da capacitao a proviso e desenvolvimento das competncias de indivduos e organizaes. Competncia pode ser definida como a habilidade e disposio de indivduos ou organizaes para executar atividades e alcanar certos objetivos e resultados. Exemplos de habilidades: lidar com uma determinada situao; agir eficiente e eficazmente, e tambm administrar situaes imprevistas. Os componentes principais de uma competncia so os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e os valores. Estes ltimos unem as pessoas em relaes de aprendizagem. Somente atravs do desenvolvimento de competncias torna-se possvel assegurar a sustentabilidade dos resultados de outras aes de capacitao em sistemas ou procedimentos. Quadro de referncia institucional O conceito de institucionalizao tem uma importncia central. Instituies representam as normas e regras que guiam e delimitam o comportamento de indivduos e organizaes. O quadro institucional pode ser formal, consistindo em leis, polticas, regras e regulamentos. Tambm pode ser informal, consistindo em normas no escritas e valores que regem as interaes entre os indivduos, dentro e fora do contexto organizacional. O quadro institucional inclui as esferas econmicas, sociais, culturais e polticas nas quais organizaes operam.

Organizaes e indivduos

O que competncia?

Combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes

Aspecto formal

Aspecto informal

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Se a estratgia governamental tiver como objetivo a melhoria da sade da populao de uma regio, vrias instituies devero ser envolvidas e tero que cooperar. No apenas os hospitais, mas tambm as instituies responsveis por servios sociais, gua potvel, alimentao saudvel, etc. devero ser mobilizadas. A gerao de empregos e o aumento da renda tambm impactaro nas condies de sade da populao. O sucesso de qualquer programa de capacitao requer que todos os aspectos do quadro de referncia institucional sejam levados na devida conta. Capacitao, portanto, demanda a interao dos fatores internos e externos e de todos eles entre si. As aes de capacitao podem, por exemplo, contemplar: atividades que visam a melhorar a comunicao e o fluxo de informao entre unidades organizacionais e dentro de uma rede de organizaes, de modo a assegurar que certas tarefas possam ser executadas mais eficazmente e a um menor custo; mudanas nas leis, nos regulamentos e nas polticas que afetam a interao entre os setores pblico e privado e a sociedade civil; interveno sobre as normas e os valores das pessoas que operam num determinado quadro de referncia institucional com vistas a melhorar o desempenho funcional. As aes de capacitao focadas nestes aspectos tambm so conhecidas como Desenvolvimento Institucional. reas e Focos de Capacitao O quadro de referncia institucional s pode ser desenvolvido e mantido atravs de organizaes ou sistemas de organizaes e se elas se tornarem eficientes. Pode ser til diferenciar as trs principais reas de capacitao. Embora integradas e dependentes umas das outras, cada rea tem seu prprio foco e tipos de atividades. O quadro seguinte demonstra isso.

Um exemplo

Desenvolvimento Institucional

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Prestao de Servio e Governana Democrtica Um dos principais focos na maioria dos projetos de capacitao a melhoria da prestao de servio. Se no houver uma percepo clara e objetiva de quais so os servios que um ministrio ou uma agncia devem prestar, ser muito difcil focalizar as aes de capacitao. Um programa de apoio ao planejamento estratgico deve incluir atividades tais como a anlise das necessidades dos partes interessadas (stakeholders)da organizao (ou unidade da organizao), anlise de exigncias institucionais, formulao de metas e estratgias, fixao de padres qualitativos e quantitativos para a prestao de servio, planejamento operacional da implementao e programas de monitoramento e avaliao.
Foco na prestao de servios

O desenvolvimento de legislao, procedimentos e sistemas deve focalizar o incremento da prestao de servio. A previso oramentria e a priorizao das atividades tambm devem ser contempladas. O mesmo se

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aplica s funes de apoio dentro da organizao. Apoio interno na forma de, por exemplo, gesto de recursos humanos e gesto financeira, facilitar a prestao de servios externos. Governana democrtica: requisito da prestao de servio Outro foco principal da capacitao a governana democrtica. A governana democrtica , de fato, um requisito para a prestao de servio de alta qualidade. Governana democrtica o exerccio de autoridade econmica, poltica e administrativa para gerir os negcios de um pas em todos os nveis. Inclui todos os processos e instituies pelos quais os cidados articulam os seus interesses, exercem os seus direitos legais, cumprem com as suas obrigaes e resolvem as suas diferenas. Os direitos humanos regulam os direitos e as obrigaes do indivduos em relao ao Estado e deste em relao aos indivduos. Os valores subjacentes aos direitos humanos - respeito dignidade humana, a integridade do indivduo, sua liberdade e segurana e participao nas decises devem pautar as aes de capacitao que visam a criar sistemas eficazes e funcionais de prestao de servio. A progresso no sentido da governana democrtica s ser confivel e sustentvel se promover o aumento do bem-estar dos cidados. importante frisar que os programas de desenvolvimento e reforma do servio pblico devem centra-se sobre a construo de organizaes capazes de prestar servios de maneira eficaz , eficiente e responsvel. Esse tipo de organizao transparente, participativo e presta contas cidadania. Profissionalismo e promoo de aprendizagem contnua para seus empregados so outras das suas caractersticas. Ateno ao contexto e ambiente: uma necessidade Capacitao, mudana e desenvolvimento devem primeiro ser examinados de uma perspectiva ampla e, a partir da, deve-se mudar o foco para considerar as necessidades particulares e configuraes prticas. necessrio relacionar todo e qualquer projeto de desenvolvimento ao contexto institucional global e ao ambiente da organizao. H numerosos fatores que influenciam a organizao, suas estratgias, sua estrutura e sua maneira de operar. Por sua vez, o modo como a organizao opera e presta servios influi sobre as comunidades, os consumidores e os clientes. Vale a pena agrupar os diferentes fatores ambientais externos e internos em categorias, tais como: Fatores polticos Legislao e ideologia governamentalDireitos universais e leis internacionaisMercado de trabalhoLideranas apoiadorasInterao com o setor privado e a sociedade civil

Essncia da governana democrtica

Direitos humanos

Prestao eficaz de servio pblico

Necessidades especiais e aspectos prticos

Fatores polticos

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Fatores econmicos Polticas econmicas, fiscais e oramentrias do governoRelaes e condies econmicas internacionaisPolticas de emprstimo de instituies financeirasInteraes entre os setores pblico e privado Distribuio de riqueza e a questo da pobrezaPreocupaes ambientais Fatores socioculturais
Fatores socioculturais

Fatores econmicos

Tendncias demogrficas globais e desenvolvimento de RHAtitudes sobre trabalho e empregotica de negciosOrganizao da sociedade civilQuestes de gneroMudanas de estilo de vidaConflitos sociais Fatores tecnolgicos

Fatores tecnolgicos

Disponibilidade de tecnologia informatizadaUso da informtica em processos de trabalhoComunicao com outras organizaes Fatores internos A prpria viso de futuro da organizao, suas ambies e metasModo como o trabalho est estruturado, diviso do trabalho entre atividades-fim e atividades-meioCapacidade administrativa e lideranaRecursos humanos e fsicosSistemas de incentivo do desempenhoComunicaes formais e informaisQualidade e disponibilidade da informaoSistemas para aprendizagem organizada Combinao de esforos mais eficaz A partir de uma viso global do ambiente institucional, possvel diagnosticar melhor as limitaes, como e onde elas ocorrem e suas causas, bem como decidir quais requerem ateno e prioriz-las para fins de planejamento. Por exemplo: quais limitaes parecem afetar mais o desempenho eficaz e o desenvolvimento? A abordagem tradicional de treinamento de habilidades pode no ser a resposta mais apropriada para tratar das necessidades ou problemas efetivamente. As pesquisas mostram que o desempenho eficaz fruto de uma cultura organizacional forte, de prticas gerenciais saudveis e redes de comunicao efetivas. De fato, os resultados mais sustentveis so alcanados por meio de enfoques multifacetados e de combinaes de vrias aes e esforos interrelacionados. Treinamento estruturado, em combinao com tcnicas de resoluo de problemas nos programas de aprendizagem em servio podem ser meios muito eficazes para aumentar o desempenho e alcanar resultados duradouros. As pesquisas indicam que o desempenho individual mais afetado pelas oportunidades de trabalho significante, pela compreenso do processo de trabalho e como as tarefas formam uma cadeia para a produo de bens e prestao de servios, do que pelo treinamento em habilidades

Fatores internos

Esforos combinados

Muito mais que habilidades

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especficas. As pessoas que participam de programas de aprendizagem ativa bem elaborados compartilham experincias e normas profissionais, influenciando as atitudes uns dos outros. O trabalho em equipe ser mais produtivo e melhorar o desempenho global dos participantes. DESENVOLVIMENTO E MUDANA ORGANIZACIONAL Mudana e desenvolvimento organizacional esto intimamente ligados aos objetivos da organizao. Mudana e desenvolvimento so medidas que visam a condicionar a organizao para alcanar os seus objetivos. Mudana e desenvolvimento tratam da estrutura da organizao, da distribuio de funes, da comunicao, dos cargos e das pessoas. H um ditado popular segundo o qual no se pode achar o caminho para se chegar a uma meta a menos que se saiba de onde se est comeando a andar. No contexto da mudana e desenvolvimento esse ponto de partida chamado de situao atual, ou seja, como as coisas esto hoje. A meta uma descrio de como ns queremos que as coisas estejam amanh ou a situao futura. Estas expresses indicam que, antes de poder definir quais so as mudanas necessrias organizao, precisamos definir, em termos gerais, o que que a organizao deveria se tornar (e no inventar uma nova organizao!)
Situao atual Situao futura

Viso linear

O processo de mudana e desenvolvimento no , em geral, uma linha reta da situao atual para a situao futura desejada. Na maioria dos casos, o processo anda passo a passo, para frente e para trs, porque agrega novos conhecimentos e novas informaes que mudam constantemente a direo da mudana. A figura seguinte ilustra melhor o processo de mudana e desenvolvimento organizacional.

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Viso realista

A GRH desempenha um papel importante na mudana e no desenvolvimento organizacional, como condutora do processo e tambm como orientadora em metodologias e tcnicas de interveno. DESCRIO DE CARGO
Entendendo o contexto da GRH

propsito de descrever o escopo e o contedo do processo de anlise de cargos para os agentes de RH faz-los entender, em termos gerais, o que deveria ter sido feito antes de se elaborar uma descrio de cargo. Pode-se usar este texto como uma lista de verificao de processo, com vistas a assegurar que a organizao esteja em condies de recrutar o tipo certo de competncias desejadas. O objetivo, portanto, no o de qualificar os profissionais de GRH como analistas de cargos, mesmo porque anlises de cargos s acontecem ocasionalmente em um ministrio. Anlise de cargo no contexto global de RH A importncia da anlise de cargo para outros componentes de GRH exemplificada a seguir. Planejamento de recursos humanos O planejamento de RH visa a assegurar que o nmero correto de empregados, com as habilidades, conhecimentos e experincias adequadas, esteja disponvel nos lugares certos no momento certo. Aps definir os objetivos com base na estratgia de ao, deve-se planejar como adquirir os recursos humanos necessrios para a realizao dos resultados desejados. O planejamento de RH a base da estratgia de RH e descreve o que precisa ser feito nos curtos e mdios prazos para alcanar os objetivos estabelecidos na estratgia de RH.

Planejamento de RH

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Os produtos e resultados da organizao derivam dos objetivos, e devese decidir qual a quantidade e qualidade de exigncias pertinentes ao desempenho dos cargos em relao aos resultados visados. Isso implica dizer que certos cargos podero ter que ser alterados em medidas variadas e que outros tero que ser criados. O planejamento de RH no pode ser feito com preciso sem informao sobre o contedo dos diferentes cargos existentes na organizao. Recrutamento e seleo O recrutamento e a seleo s podem ser realizados adequadamente se as exigncias dos cargos forem identificadas claramente. De posse de uma descrio de cargo, possvel perceber claramente quais as qualificaes, experincias e atributos pessoais e outras qualidades que um candidato potencial deve apresentar. Informaes de treinamento e desenvolvimento Uma boa anlise de necessidades de treinamento e desenvolvimento, baseada nos padres de desempenho e sua aplicao no processo de avaliao dos funcionrios, requer informaes confiveis sobre o contedo dos cargos, para que se possa detectar mais facilmente as discrepncias entre os desempenhos avaliados e os padres de referncia. Redesenho de cargos O redesenho de cargos requer anlises de cargos. Como as organizaes mudam rapidamente, para adaptar-se s novas demandas da realidade e/ou como resultado de foras externas, novas responsabilidades e atribuies so constantemente criadas. Isto requer informaes precisas e torna as anlises de cargos essenciais. Reestruturao organizacional A reestruturao organizacional s pode ser feita a partir de informaes confiveis sobre os cargos existentes. Se existirem duplicaes de cargos, pode-se elimin-las para melhorar o fluxo do trabalho e aumentar a eficincia. Gesto de desempenho A gesto de desempenho no pode prescindir de informao adequada sobre os cargos. Para se medir o desempenho funcional, necessrio comparar o desempenho do funcionrio com os padres de desempenho do seu cargo. Sem objetivos de cargo bem definidos, no pode haver gesto eficaz de desempenho.

Definir cargos antes de recrutar RH

Exigncias do cargo

Necessidades de treinamento

Mudana organizacional

Reestruturando

Gesto de desempenho

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Avaliao de cargo e planos de remunerao

Avaliao e remunerao

As avaliaes de cargo e os planos de remunerao requerem informaes que derivam das anlises de cargos. Relaes de trabalho As relaes de trabalho podem ser melhoradas se todos os funcionrios souberem qual a sua posio na hierarquia e at onde vo as suas responsabilidades. Uma boa anlise de cargo ajuda a minimizar as chances de quebra de comunicao. Por que planejar cargos? O planejamento de cargos tem dois objetivos: 1. satisfazer as exigncias organizacionais quanto a produtividade, eficincia operacional e qualidade dos produtos ou servios; 2. e satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse, desafio e realizao, contribuindo para o comprometimento de todos com a realizao de um bom trabalho. O processo de classificao de cargos comea com uma anlise do trabalho a ser realizado - as tarefas que tm que ser realizadas. Em um ministrio, a quantidade de cargos pr-determinada e raramente pode-se comear do zero. O cenrio mais provvel de mudana ocorre quando uma entidade organizacional especfica decide conduzir uma anlise a partir de presses externas, tais como novas e diferentes atribuies, ou por razes de ordem interna, como racionalizao, otimizao ou novas prioridades. O propsito da anlise de cargos :

Relaes de trabalho

Objetivos

Anlise de tarefas

Fatores externos

Propsito de anlise de cargos

identificar as caractersticas importantes de cada ocupao; e identificar, definir e ponderar os fatores compensatrios (ver, a seguir, o captulo sobre remunerao). Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivao dos responsveis pelo trabalho a ser feito. igualmente importante considerar a dimenso social do trabalho: como desenvolver e melhorar a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigncias do trabalho com as condies de vida dos empregados. Tais fatores so explorados, nesta fase, em termos gerais, uma vez que ainda no se sabe quais os indivduos a serem avaliados em funo dos cargos a serem preenchidos. A anlise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no contexto da misso e objetivos da organizao como um todo e, se possvel, no nvel de unidade / diviso / departamento.

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Dependendo do resultado da anlise de cargos, este processo resulta normalmente em descries de cargos, freqentemente acompanhadas de especificaes de cargos.

Na anlise de cargos, a funo de RH normalmente presta assistncia tcnica, mas a anlise em si feita pelo representante da entidade organizacional interessada, de acordo com as diretrizes da administrao superior. Roteiro para a anlise de cargos O processo de anlise de cargos compreende as seguintes etapas: 1. Determinar o propsito da anlise de cargos, para assegurar que todas as informaes pertinentes sejam examinadas. 2. Identificar o cargo a ser analisado. Uma boa idia selecionar uma amostra representativa de cargos, uma vez que normalmente muito caro e consome muito tempo analisar todos os cargos. 3. Determinar o mtodo de coleta de dados (observao, entrevistas, questionrios ou dirio de desempenho). 4. Explicar o processo aos empregados e gestores e assegurar o seu envolvimento (por exemplo, criando um comit representativo, realizando seminrios com as partes interessadas (stakeholders), etc). Isto importante porque os empregados podem temer a perda de seus cargos. Deve ser dito aos empregados, antes de comear o trabalho, por que ele est sendo realizado, como os empregados podem ser afetados e por que sua contribuio crtica. 5. Processar as informaes sobre os cargos analisados, formulando descries e especificaes de cargos. Revis-las e atualiz-las freqentemente, pelo menos a cada trs anos. Isto deve ser feito porque os cargos no so estticos e mudam juntamente com as organizaes, os objetivos e as tarefas, assim como os encargos podem ser redistribudos entre os ministrios.
Propsito

Quais cargos?

Mtodo de coleta de dados

Explique o processo

Descrio e especificao de cargos

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Descrio de cargo, contendo uma especificao de cargo Uma descrio de cargo uma declarao escrita sobre o contedo de um cargo, derivada da anlise do cargo. Expe em que consiste o trabalho do funcionrio, quais so as suas obrigaes, quais as condies para a realizao delas e a razo de ser do cargo. A descrio de cargo tem como foco o posto de trabalho. A especificao de cargo estabelece as caractersticas que o funcionrio deve possuir para poder executar o trabalho. Pode descrever os atributos dos empregados que executaro as tarefas e as habilidades necessrias para o desempenho eficaz do cargo. A especificao de cargo focaliza as qualidades e experincias pessoais requeridas para a ocupao do cargo. Na prtica, a descrio e a especificao do cargo podem ser combinadas no mesmo documento, que denominamos descrio de cargo. nele que se baseiam os anncios de vagas e os processos de seleo. No h uma maneira nica de escrever descries de cargos, mas pode-se dizer que, em geral, elas contm as informaes abaixo, que normalmente so exigncias mnimas e podem variar de uma unidade do ministrio para outra.
Contedo da descrio de cargo

Em que consiste o cargo

Base do recrutamento

Uma descrio de cargo, inclusive a respectiva especificao, deve conter o seguinte, comeando pela definio do cargo: Descrio 1. Designao do cargo 2. Finalidade do cargo, posio no organograma da organizao e objetivos da unidade organizacional 3. Tipo de cargo (por exemplo, administrativo ou profissional) 4. Tarefas e responsabilidades (poderia ser escrito em forma de itens) 5. Responsabilidades (relaes hierrquicas) 6. Subordinados (se houver) 7. Remunerao Especificao 1. 2. 3. 4. 5. Conhecimentos e habilidades exigidas Escolaridade Experincia desejada Atitudes apropriadas (por exemplo, para trabalho em equipe) Competncias especficas (informtica, finanas e outras).

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RECRUTAMENTO E TREINAMENTO INTRODUTRIO O objetivo geral dos processos de recrutamento e seleo atrair a quantidade e qualidade de empregados necessrios para preencher a demanda de RH na organizao. As quatro fases do processo de recrutamento e seleo so: 1. Definio de exigncias: descries e especificaes de cargos, termos e condies de emprego; 2. Buscar candidatos: examinar e avaliar cadastros de candidatos, dentro e fora da organizao; divulgao, se preciso atravs de agncias e consultorias de emprego; 3. Seleo de candidatos: triagem de inscries, entrevistas, testes, avaliao de candidatos, ofertas de emprego, exame de referncias, contratao; 4. Treinamento introdutrio (ambientao): familiarizao com o cargo e os colegas, apresentaes sobre a organizao e seus objetivos, e sobre as condies de emprego.Cada uma das fases ser detalhada a seguir.

Fases do recrutamento

Definio de exigncias

A definio das exigncias do cargo baseia-se na descrio do cargo, no trabalho a ser realizado e nos requisitos constantes da especificao do cargo. A partir dessas informaes, elabora-se o texto de um anncio interno ou externo relativo ao recrutamento especfico. importante que a descrio do cargo seja atualizada e explicite precisamente as exigncias atuais. A definio de exigncias inclui as seguintes decises: As tarefas so permanentes ou no permanentes? O cargo permanente ou no permanente? Qual a modalidade de emprego?

Exigncias baseadas na descrio e especificao do cargo

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Busca de candidatos

Onde buscar candidatos

A questo de onde encontrar os candidatos , em parte, uma formalidade legal. Talvez seja preciso observar procedimentos legais quanto ao recrutamento interno dentro do ministrio especfico antes de anunciar publicamente a oferta de empregos. Talvez haja disposies legais sobre a maneira de anunciar a abertura do recrutamento interno ou externo. Alm disso, possvel que certos tipos de recrutamento sejam compulsrios.Em qualquer caso, os termos de um anncio interno so basicamente os mesmos de um anncio externo. Anncios O propsito principal de um anncio de emprego atrair todos os candidatos que so satisfatrios e somente esses. O anncio, portanto, dever incentivar os candidatos satisfatrios a se inscreverem e, ao mesmo tempo, desestimular os que no so qualificados. O anncio deve dar condies aos leitores de avaliar se so ou no qualificados. Descries completas e precisas dos cargos disponveis e suas exigncias tornam isso possvel. Contedo do anncio de emprego

S incentivar candidatos satisfatrios

Comparao entre o anncio e o modelo abaixo A organizao empregadora - sua ocupao principal e localizao. O cargo - designao, deveres principais, local de trabalho. Qualificaes e experincia - exigncias pessoais, qualificao profissional, experincia de trabalho, aptides etc.

Comparao com um modelo

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 Remunerao e oportunidades - salrio, adicionais, benefcios, oportunidades de desenvolvimento pessoal. Treinamento aps emprego. Condies - qualquer fator ou circunstncia especial ligado ao emprego. Inscries - procedimentos, prazos, documentao exigida, etc. A formatao e o contedo devem ser atrativos. Um anncio uma maneira de fazer marketing organizacional. No deve haver sobrecarga de informaes desnecessrias e utilizao de linguagem burocrtica. Possibilitar contato com a organizao para obter maiores informaes. Seleo de candidatos

O processo seletivo busca encontrar as pessoas que podem satisfazer as exigncias elencadas na descrio e especificao de cargo. difcil atrair as pessoas certas para dentro da organizao, mas ainda mais difcil fazer as pessoas erradas sarem da organizao, especialmente no caso do servio pblico. Erros de seleo podem ter conseqncias muito srias para a efetividade da organizao. Trs perguntas-chave so cruciais para a eficcia do recrutamento: 1. O candidato pode fazer o trabalho - ele/ela competente? 2. O candidato far o trabalho - ele/ela motivado? 3. Como o candidato se ajustar organizao? Processos mecnicos de seleo no conseguem dar respostas adequadas a essas questes. Deve-se lembrar, tambm, que pode haver exigncias formais, de ordem legal, alm de polticas organizacionais, que determinam como organizar e executar o processo de seleo. O processo, portanto, dever obedecer essas diretrizes. Fontes de informao sobre candidatos A seleo de candidatos geralmente utiliza informaes obtidas de: Documentos apresentados pelos candidatos;
Exigncias legais e polticas organizacionais Competente Motivado Ajustado

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 Entrevistas; Testes de seleo; Empregadores anteriores.At um certo ponto, organizaes pblicas tambm recorrem, se previsto em lei, a certos tipos de registros oficiais (RG, CPF, IRPF e outros). Em concursos pblicos, pode haver pode prazos rgidos para a aceitao de inscries, apresentao de documentos e outros. Terminado o perodo de inscries, tem incio a prxima fase do processo seletivo, que a tarefa de selecionar os candidatos que parecem mais adequados para o cargo. Essa deciso pautada nas exigncias do cargo, conforme divulgadas por edital e envolver um estudo crtico das informaes sobre os candidatos, comparando-as com as exigncias do cargo, at fechar a lista dos aprovados e reprovados. Alguns tipos de processo seletivo incluem uma triagem preliminar dos candidatos, classificando-os em trs categorias: 1. satisfatrios, 2. no satisfatrios e 3. aproveitveis. Os encarregados da seleo devem ter em mente que (1) no que diz respeito organizao, tm a obrigao de ser extremamente cuidadosos e meticulosos e (2) no que tange aos candidatos, devem ser rigorosamente honestos e conscienciosos. A importncia e dificuldade do processo seletivo so ressaltadas a partir das diretrizes apresentadas a seguir: Conscincia da natureza essencial da tarefa e seus problemas inerentes. Definies claras e completas dos critrios de desempenho eficaz Treinamento exaustivo dos agentes de seleo, alertando-os sobre os problemas inerentes e desenvolvendo as habilidades necessrias para realizar o trabalho eficazmente (por exemplo, treinando-os para a realizao de entrevistas). Um sistema de acompanhamento e avaliao, de modo a verificar os resultados prticos do processo seletivo.
Escolher o melhor

Prazo

Triagem preliminar

O prximo passo do processo seletivo a tomada de deciso quanto lista final dos candidatos aprovados para o cargo. A entrevista de seleo Entrevistas de seleo so um dos passos decisivos do processo de recrutamento. Isto significa que se deve anunciar com antecedncia se havero entrevistas ou no, quantos candidatos iro ser entrevistados e como as entrevistas sero organizadas.

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Uma entrevista pode ser descrita como uma conversa com um propsito. uma conversa porque os candidatos devero poder falar livremente com os entrevistadores sobre si mesmos, sua experincia e carreira profissional. Mas essa conversao tem que ser planejada, dirigida e controlada de acordo com um propsito fundamental, que o de fazer uma predio precisa sobre o futuro desempenho do candidato no cargo para o qual est sendo considerado. importante usar roteiros ou listas de perguntas padronizadas ao entrevistar vrios candidatos a um mesmo cargo, para que se possam comparar os resultados das entrevistas. A entrevista de seleo tambm uma valiosa oportunidade para uma troca de informao que permitir a ambas as partes tomar uma deciso: dar ou no o emprego, aceitar ou no a oportunidade de trabalho. Tipos de entrevistas Entrevista com apenas um entrevistador Sries de entrevistas com vrios entrevistadores, ao trmino da quais os entrevistadores comparam avaliaes e chegam a concluses finais. Entrevista com um painel de entrevistadores Combinao dos tipos acima. Qualquer que seja o tipo de entrevista importante que o entrevistado esteja vontade e que o mtodo assegure que tanto aspectos positivos quanto os negativos venham tona durante a entrevista. As exigncias do cargo, bom lembrar, devem sempre ser a referncia principal na conduo da entrevista. Testes de seleo So usados testes de seleo para acrescentar evidncia mais vlida e segura de nveis de inteligncia, personalidade, caractersticas, habilidades, aptides e realizaes do que pode ser obtido atravs de uma entrevista. Teste psicolgico Um teste psicolgico pode ser definido como um procedimento cuidadosamente escolhido, sistemtico e padronizado, usado para colher uma amostra de respostas de candidatos e comparar uma ou mais dentre as suas caractersticas psicolgicas com as de uma amostra representativa de uma populao apropriada. Testes de inteligncia Medem o grau de inteligncia dos candidatos. Testes de personalidade Avaliam a personalidade para fins de predio sobre o comportamento provvel dos candidatos em situaes de trabalho.Testes de habilidadeMedem

O que uma entrevista?

Diferentes testes para diferentes fins

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caractersticas relacionadas com os cargos, tais como habilidade numrica, verbal, perceptiva ou mecnica. Testes de aptido So projetados para predizer o potencial do indivduo para executar as tarefas tpicas de um cargo. Testes de desempenho Medem competncias ou habilidades adquiridas atravs de treinamento ou experincia, tais como digitao, taquigrafia, etc. Estas observaes servem apenas como uma orientao geral e simples sobre os vrios tipos de testes. A escolha de um ou mais dentre eles deve ser feita com a ajuda de especialistas, em geral, psiclogos. Testes normalmente provem informao importante e complementar sobre candidatos e, se precisarem ser usados, devero ser coerentes com os demais mtodos e informaes de seleo e com as especificaes de cargo. A aplicao de mltiplos testes a todos os candidatos onera desnecessariamente o processo seletivo. S se deveria aplicar os testes aos candidatos que j tenham sido aprovados nas etapas iniciais e estejam entre os finalistas do concurso.Os testes s devem ser aplicados se forem significativos em funo do tipo de trabalho e as condies de emprego. Anlise de referncias O propsito das referncias fornecidas por empregadores anteriores obter informaes sobre os candidatos e opinies sobre sua personalidade e adequao ao cargo. essencial que as referncias contenham informao factual. importante verificar a natureza do emprego anterior e outros fatos, por exemplo, tempo de emprego, desempenho do candidato, pontos fortes e fracos, e assim por diante. Normalmente pedem-se 2 ou 3 referncias apenas. Pedir referncias por telefone uma boa maneira de adquirir informaes. A grande vantagem de uma conversa telefnica que as pessoas mais provavelmente do opinies honestas oralmente do que por escrito. Referncias escritas tambm so boas, ao passo que referncias pessoais podem ter menos valor. Em algumas culturas no considerado vlido coletar informao sobre candidatos a emprego dessa maneira. bom desconfiar de referncias altamente elogiosas, dadas por empregadores atuais e passados, pois podem estar mascarando tentativas de se livrar de empregados incmodos!

Necessidade de aplicao de testes

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Treinamento introdutrio

A ambientao de novos empregados uma parte importante da gesto de RH e precisa ser bem entendida. Um das razes principais por que muitas pessoas deixam a organizao logo aps ser contratadas est ligada falta de ambientao e ao tratamento recebido durante o perodo inicial de emprego. O comeo de um novo trabalho sabidamente estressante, conforme a experincia pessoal e os resultados de pesquisas. Se um empregador quiser que os seus RH tenham alta motivao, importante que demonstre isso desde o momento da contratao. Uma boa ambientao deveria pautar-se nas seguintes diretrizes: Proporcionar aos novos empregados toda a informao necessria e dar-lhes a oportunidade de fazer perguntas. Descrever o trabalho a ser feito, o que exigido do empregado e suas relaes com o grupo e a organizao. A remunerao, as vantagens e os benefcios, as normas relativas a faltas, frias, licenas, etc. devem ser claramente explicitadas. Expor as regras no escritas, explicar o plano de treinamento e desenvolvimento e discutir as necessidades de treinamento que necessitam de aes imediatas. A ambientao tem o propsito de proporcionar aos novos empregados habilidades e conhecimentos teis para um comeo efetivo e rpido. Pode ser feito atravs de treinamento no trabalho mas tambm de cursos especficos, externos, internos ou ambos. O treinamento introdutrio pode ser dado em conjunto a todos os novos empregados, mas a ambientao na organizao um processo essencialmente individual. Deve centrarse nas necessidades individuais e nas exigncias do cargo e precisa ser muito flexvel e bem estruturado. Um conhecimento sobre a organizao motivar e criar confiana. Depende de cada organizao decidir a gama de possibilidades mas poderia incluir visitas ou estgios de curta durao em vrias unidades, rotao de cargos, etc.

Informao sobre o trabalho

Regras no escritas Treinamento imediato

Treinamento de ambientao

Conhecer a organizao

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Acompanhamento

Deveria haver uma entrevista de acompanhamento do novo empregado, algum tempo depois da ambientao, conduzida pelo chefe imediato e o agente de RH, para verificar o progresso feito desde o treinamento introdutrio. O processo de recrutamento em resumo Os passos do processo de recrutamento so ilustrados abaixo.

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Organizao do recrutamento Como ilustrado na pgina anterior, o processo de recrutamento compreende vrios passos. importante que o planejamento inclua uma distribuio clara de responsabilidade para cada passo, quais funcionrios devem participar (administrao superior, gerente de linha, agentes de RH, gestores financeiros, etc.), quais acertos internos devem ser feitos a cada etapa do processo.Um modo de fazer isto usar a tabela anterior e incluir duas colunas a mais, uma para designar os responsveis e demais participantes e outra para o cronograma de atividades (ver exemplo na prxima pgina).

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DESLIGAMENTO
Legislao especial do emprego pblico

Na maioria dos pases, os requisitos e os procedimentos relativos ao trmino de emprego na administrao pblica so regulados em lei. A legislao especfica referente aos servidores pblicos diferente da legislao trabalhista em geral. Aposentadoria Aposentar-se deixar o emprego ao se atingir o limite de idade e o tempo de servio previstos, com direito a uma penso vitalcia. Em geral, a aposentadoria compulsria aps uma certa idade (70 anos, por exemplo).

Aposentadoria

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Alguns pases estabeleceram faixas-limite para a aposentadoria - por exemplo, dos 65 aos 67 anos de idade, ou seja, possvel aposentar-se a partir dos 65 anos, mas compulsrio aos 67. Aposentadoria antecipada Significa deixar o emprego antes da idade prevista, mas ainda com direito a penso. Costuma ser compulsria no casos de incapacidade fsica ou mental devido a doena ou acidente. Pode ser usada como para resolver situaes de redundncia. Nesse caso, a poltica de RH pode tornar compulsria a aposentadoria antecipada para empregados acima de uma certa idade e facultar a aposentadoria antecipada voluntria a outras faixas de emprego (por exemplo, Planos de Desligamento Voluntrio - PDVs). Demisso Na administrao pblica, as demisses so reguladas por leis ou regulamentos como sanes disciplinares a ser aplicadas em casos graves de m conduta e existem regras e procedimentos rigorosos a serem cumpridos em cada caso. Reduo de quadro A lei pode autorizar a resciso do contrato de trabalho em casos de redundncia. Redundncia significa que h um excesso de pessoal na organizao. O caso mais evidente o de um nmero maior de funcionrios do que o previsto no oramento. Mas redundncia tambm ocorre quando h excesso de empregados para fazer um determinado trabalho, com uma certa competncia ou em um certo local. Nestes casos, preciso fazer uma avaliao apropriada para determinar quais os empregados redundantes. Os requisitos e procedimentos para isto so objeto de leis e regulamentos. GESTO DE DESEMPENHO Foco da gesto de desempenho A gesto de desempenho centra-se sobre a comparao dos resultados obtidos pela organizao com os nveis de satisfao das necessidades de clientes, beneficirios ou populao em geral. O foco, portanto, o cliente / cidado. O cliente avalia a qualidade e a quantidade do produto ou servio e tem pouco ou nenhum interesse em como esses resultados so alcanados e a que custos. Conseqentemente, o sistema de gesto de desempenho deve utilizar controles baseados em indicadores e fatores crticos.A base conceitual da gesto de desempenho focaliza os resultados e a combinao de produtos e resultados. Em geral, a organizao declara sua viso e misso como tambm seus objetivos antes de se preocupar com os recursos
Doena ou inaptido

Redundncia

Sano disciplinar

Redundncia

O conceito de administrao de desempenho

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necessrios para alcan-los. Os recursos exigidos, por exemplo, a mo-deobra, os sistemas e as verbas, so uma conseqncia do que se espera que a organizao alcance e produza.A gesto do desempenho funcional um pouco diferente da definio geral, acima exposta, ou seja, fazer as pessoas executarem o trabalho. O desempenho de uma organizao tambm tem a ver com sistemas e recursos eficazes.

A perspectiva externa
Perspectiva externa

Um subproduto da gesto de desempenho o contrato com o cliente, onde o produtor promete fornecer algo, com um determinado nvel de qualidade e dentro de um certo prazo. Por exemplo: uma carta ser entregue num determinado endereo, um hospital far uma operao de joelho, uma escola produzir uma certa porcentagem de alunos de 2 grau, os trens partiro e chegaro no horrio.Poucas organizaes efetivamente celebram contratos com os seus clientes, mas podem ter declarado publicamente que se comprometem com a obteno de resultados.

A perspectiva interna H duas razes principais para se praticar a gesto do desempenho de uma perspectiva interna. Uma focalizar a ateno de todos naquilo que se espera que eles alcancem e como melhorar o seu desempenho. A outra possibilitar a identificao e satisfao das necessidades de desenvolvimento para melhorar o desempenho e a carreira funcional. A gesto de desempenho um processo contnuo e criativo que envolve os gerentes e empregados num plano de trabalho que explicita como todos deveriam agir, individual e coletivamente, para atingir melhores resultados. Concentra-se no planejamento e melhoria do desempenho futuro, em vez de avaliar o desempenho passado. Oportuniza dilogos sistemticos e freqentes entre os lderes e empregados ou grupos sobre desempenho e necessidades de desenvolvimento. Refere-se principalmente ao desempenho dos indivduos, mas tambm aplicvel a equipes.

Perspectiva interna

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O sistema de gesto de desempenho deveria obedecer aos seguintes princpios: nfase no desenvolvimento e no na punio fortalecer o desempenho e levar em conta qualquer problema de desempenho; Clara e detalhada sistemtica para: 1. pactuar contratos de desempenho, 2. mensurar o desempenho pactuado, 3. compatibilizar as necessidades da organizao e os direitos dos empregados. Foco nos aspectos crticos do trabalho; Um processo cotidiano e natural de administrao e no um exerccio formal de preenchimento de formulrios; Responsabilidade e governana conjunta, baseadas em confiana e respeito mtuos; Reduo de custos e praticidade para melhorar a qualidade; Aplicao permanente e documentada de avaliaes formais e informais; Transparncia baseada em discusso aberta e construtiva; As principais atividades a serem desenvolvidas so: Definio de papis, na qual se chega a um acordo quanto s reas importantes para a obteno de resultados e competncia. Pactuao de contratos de desempenho, em que se definem as expectativas - o que deve ser alcanado em termos de objetivos, como o desempenho ser medido e as competncias necessrias para alcanar as metas e os resultados. O plano de desenvolvimento individual, que estabelece quais competncias o funcionrio deveria desenvolver para melhorar s seu desempenho e como faz-lo. Gesto de desempenho, ou seja, as aes implementadas para viabilizar o acordo de desempenho e desenvolvimento pessoal, medida que os funcionrios vo trabalhando e aprendendo. Inclui uma avaliao contnua do desempenho e de progresso, revises de objetivos e ajustes nas metas de desempenho. Reviso de desempenho, que compreende, juntamente com a avaliao de desempenho, as realizaes, a progresso funcional e os problemas encontrados durante um determinado perodo e subsidiam alteraes nos acordos de desempenho e planos de desenvolvimento pessoal.
Atividades fundamentais

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Contratos e acordos de desempenho Um contrato de desempenho um acordo entre a administrao e o pessoal relativo ao que se espera de cada funcionrio. No tem valor legal, mas registra expectativas de desempenho e possibilita o acompanhamento dos resultados obtidos. Tambm abre oportunidades para um dilogo entre empregados e gerentes. Dever basear-se em vises compartilhadas sobre o objeto dos acordos e tambm explicitar o que ser necessrio para alcanar o que se espera, como por exemplo, mais treinamento, melhores sistemas, sugestes da equipe, e outros. Os acordos devem ser: especficos; mensurveis; viveis; realsticos; e temporrios.

Acordo de desempenho e plano de desenvolvimento individual

O cenrio no qual se celebram esses acordos so as descries de cargo e os planos operacionais. Gesto de desempenho Os acordos de desempenho e planos de desenvolvimento devem receber acompanhamento durante o perodo de sua implementao. Espera-se que os empregados apresentem os desempenhos pactuados e que a administrao fornea os meios necessrios para o desenvolvimento das atividades reguladas nos acordos. Isto requer um dilogo contnuo entre cada empregado e seu gerente.A gesto do desempenho uma responsabilidade dos gerentes de linha. Reviso de desempenho e avaliao de avaliaes
Reviso de desempenho baseia-se em acordos

Gesto de desempenho

Se no existirem acordos de desempenho, sua reviso e avaliao consistem em meros exerccios de imaginao. A reviso de desempenho visa a avaliar at que ponto os empregados e a administrao realizaram o que est previsto nos acordos de desempenho e como isto foi feito. A reviso deve basear-se em fatos sobre o trabalho realizado pelo empregado.O dilogo entre o empregado e o seu gerente deveria focalizar as melhorias possveis e como realiz-las.O resultado da reviso um acordo que vigorar no futuro prximo, juntamente com um plano de desenvolvimento individual revisado. A gesto de desempenho feita nestes moldes uma ferramenta administrativa que requer trabalho sistemtico e comprometimento. Um sistema de avaliao de desempenho que define componentes de trabalho, padres, marcas e regras de avaliao pode ajudar na gesto do desempenho.

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Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho um instrumento usado pelos gerentes de linha e no constitui uma responsabilidade direta da funo de RH, embora os gestores desta funo devam estar preparados para apoiar os gerentes na execuo dessa tarefa. A avaliao de desempenho gera informaes teis para a reviso de desempenho. A avaliao de desempenho, se corretamente realizada, viabiliza a realizao de vrias metas: Melhoria do desempenho atravs do dilogo entre a administrao e os empregados sobre o que se espera deles e como eles se saram. A abertura de um dilogo entre os gerentes e os empregados cria ocasies formais para revisar desempenhos e discutir progressos. Motivao do pessoal atravs de feedback sobre suas realizaes. Planejamento de sucesso e identificao de potencial. Transparncia das decises sobre promoes e recompensas. Avaliao formal de desempenho insatisfatrio, infelizmente necessria em alguns casos. Um sistema de avaliao de desempenho um modo formalizado para coletar dados sobre o desempenho de cada empregado e avaliar o trabalho realizado. A avaliao visa a medir os componentes do desempenho e compar-los com escalas pr-definidas de pontuao e classificao. Os gerentes e supervisores devem levar a srio o exerccio de avaliao. Isto se aplica tanto implementao do sistema de avaliao quanto ao subseqente processo de reviso. Eles devem estar preparados com antecedncia para esses exerccios e no se concentrarem apenas na atribuio de notas e classificao de empregados, mas tambm se empenharem nas discusses sobre o progresso e as falhas de desempenho de cada empregado. Essas atividades so excelentes oportunidades para planejar o trabalho do empregado ano a ano e pactuar indicadores de desempenho. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) A velocidade das mudanas e a complexidade crescente da sociedade faz com que as organizaes empreguem pessoas que sejam, capazes de adaptao s mudanas e situaes novas e sejam vencedoras. Estas organizaes entendem que necessrio investir em treinamento para desenvolver as habilidades e competncias do pessoal e que treinamento um investimento rentvel. No captulo sobre Capacitao destacou-se que a melhoria do desempenho dos indivduos e das organizaes o resultado de muitos fatores alm do treinamento. Mudanas nos mtodos de trabalho e na estrutura organizacional so dois desses fatores. Igualmente importantes so certas decises pontuais, como a rotao de cargos e o enriquecimento de tarefas.
Avaliao de desempenho til para a reviso do desempenho

Avaliao formalizada do trabalho

Fundamentos do DRH

DRH e capacitao

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Treinamento, pea-chave do DRH

Todavia, em todas as organizaes, o treinamento o componente principal do Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Os objetivos principais do treinamento so: Melhorar o desempenho dos empregados atravs do desenvolvimento de suas competncias. Reduzir o tempo de aprendizagem dos novos empregados e da preparao para novos cargos. Antecipar necessidades futuras de recursos humanos e desenvolver pessoal para preench-las.

Objetivos do treinamento

O processo de treinamento compreende as seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificar as competncias necessrias; Identificar e definir as necessidades de treinamento; Definir as necessidades de aprendizagem; Definir os objetivos do treinamento; Programar o treinamento; Decidir quem dar o treinamento; Implementao do treinamento; Avaliao do treinamento.

Processo de Treinamento

Poltica de treinamento e responsabilidades O treinamento deve ser dado de forma planejada e deveria apoiar as realizaes visadas pelo Plano de Operaes do ministrio. Pode ser parte de uma poltica especfica, mas deve estar alinhado com o Plano de Operaes.
Responsabilidade do gerente de linha

Os gerentes de linha so responsveis pelo treinamento efetivo dos seus subordinados. Esta responsabilidade inclui: identificar as necessidades deles;

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 assegurar o uso de meios eficientes e eficazes de treinamento; fazer os empregados participarem do treinamento. A identificao de necessidades de treinamento faz parte da reviso de desempenho (ver abaixo). importante utilizar meios eficientes e eficazes de treinamento para suprir as necessidades identificadas. Treinamento no consiste apenas em cursos, mas pode ser dado de vrias maneiras, tais como: aprendizagem organizada no local de trabalho; cursos internos; cursos externos; estgio em outras organizaes; estudo dirigido e outros.
Meios de treinamento em funo das necessidades

Abordagem de gesto e aprendizagem de processos A capacitao um processo de desenvolvimento de longo termo. A abordagem de processo, em combinao com mtodos participativos, requer uma longa preparao e implementao, alm de flexibilidade. A aprendizagem decorre das prprias experincias das pessoas. A aprendizagem acontece quando as pessoas refletem sobre os seus atos e identificam padres gerais que se repetem em mais de uma situao. Aprendizagem quando as pessoas deixam de pensar em o que aconteceu? e questionam o que poderia acontecer? Isto permite s pessoas aplicar a experincia adquirida a situaes novas e planejar melhorias - ou coisas diferentes - da prxima vez. A funo de RH auxilia os gerentes de linha nesta direo. Eles e os agentes de desenvolvimento de RH devem colaborar continuamente para assegurar o alcance dos objetivos da poltica de treinamento. O treinamento envolve a organizao como um todo e est diretamente relacionado a todas as suas funes-chave. A conduo do planejamento de treinamento deve ser compartilhada por toda a administrao, atravs de representantes de todas as reas funcionais - operaes, finanas, RH, etc. Uma boa maneira de se fazer isto instituir uma comisso de treinamento, formado pelos gerentes de todas as unidades ministeriais. Poderia haver, tambm, uma comisso central de treinamento do governo como um todo. Anlise de necessidades de treinamento e definio de objetivos de treinamento Idealmente, as necessidades de treinamento deveriam ser analisadas, primeiro, no contexto global da organizao; secundariamente, no nvel de
Abordagem de processo

Aprendizagem

Apoio da GRH

Comit de treinamento

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departamentos, equipe, funes e ocupaes; e em terceiro lugar, no nvel dos funcionrios (necessidades individuais). A anlise de necessidades globais de treinamento conduzir identificao de necessidades em nvel departamental ou funcional, e estas indicaro, por sua vez, as necessidades individuais de treinamento. O processo tambm opera em sentido contrrio. A anlise de necessidades de treinamento deve levar em conta: 1. As metas organizacionais e os planos globais, que indicam o direcionamento estratgico da organizao e, por conseguinte, suas principais prioridades de treinamento; 2. Os planos de RH e sucesso, que contm informaes sobre exigncias futuras de habilidades e necessidades de treinamento gerencial; 3. Resultados de entrevistas de desligamento, que podem apontar insuficincias organizacionais no tocante ao treinamento; 4. As estatsticas de pessoal disponveis (por exemplo: ndices de rotatividade, absentesmo, acidentes de trabalho e outros); 5. O sistema gerencial de RH, as atas de reunies de consulta com os gerentes, as discusses e os acordos que emanam de avaliaes de desempenho; 6. As solicitaes de treinamento encaminhadas pelos gerentes; 7. Consultas com membros da administrao superior para colher opinies sobre as necessidades de treinamento da organizao como um todo; 8. Dados sobre produtividade, qualidade e desempenho que podem mostrar defasagens entre expectativas e resultados que requerem solues de treinamento; 9. Conhecimentos de planejamento financeiro. Programao de treinamento O programa de treinamento especfico baseia-se nos objetivos de treinamento. O contexto do programa poder mudar e se desenvolver quando necessrio ou como resultado de avaliao, medida que o treinamento for preenchendo as necessidades individuais no contexto da organizao. Os seguintes elementos devem ser considerados e definidos em cada programa: Os objetivos; O contedo; Os mtodos; Os materiais; A durao; O lugar.

Consideraes

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As trs tcnicas de treinamento seguintes so as mais importantes: Treinamento em servio realizado no dia-a-dia ou como parte de um programa de treinamento especial. Tutorias, demonstraes, rotao de cargo, orientao individual e outros tipos de atividades de desenvolvimento de RH podem fazer parte desta tcnica. Treinamento externo realizado fora do local de trabalho. Conferncias, debates, estudos de caso, dramatizaes, trabalhos em grupo, seminrios de desenvolvimento de equipes e outros recursos de treinamento fazem parte desta tcnica. Treinamento misto, interno e externo, desempenho de tarefas, projetos e treinamento interativo. Outras opes: Cursos de treinamento externos. Cursos / seminrios internos. Auto-desenvolvimento atravs de multimdias. Tutoria em pequeno grupo. Aprendizagem de ao. Tutoria individual. Treinamento pontual.
Principais tcnicas

Outras opes de treinamento

Atividades complementares Desenvolvimento de competncia tambm pode ser feito usando outros meios, tais como: Rotao de cargo, que inclui o deslocamento de empregados de uma tarefa para outra a fim de reduzir a monotonia e aumentar a variedade de experincias. Ampliao de tarefas, que significa combinar vrias tarefas fragmentadas numa s, aumentando a variedade e importncia do trabalho. Enriquecimento de cargo, que vai alm de ampliao de tarefas, acrescentando maior autonomia e responsabilidade e focalizando as melhores caractersticas do cargo. Equipes autogeridas (grupos de trabalho autnomos), autoreguladas, basicamente sem superviso direta. Configuraes de trabalho de alto-desempenho, ou grupos escolhidos para atuar em ambientes que exigem altos nveis de desempenho.

Outras atividades

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Resumo

Qualquer um dos meios disponveis para o desenvolvimento de RH, especialmente os de treinamento, requer que todas as atividades tenham objetivos claros e sejam programadas e implementadas de acordo com eles. MOTIVAO E COMPENSAES Compensao a soma de todas as recompensas financeiras e no financeiras dadas pelo empregador aos empregados em troca do tempo, das habilidades e dos esforos dedicados realizao do trabalho. Recompensas financeiras incluem salrio bsico, 13 salrio, bonificaes, aposentadoria, subsdios, planos de sade, frias etc. Recompensas no financeiras incluem local de trabalho, mobilirio de escritrio, reconhecimento pblico, convites para jantares, reunies sociais, elogios, cumprimentos, etc. No servio pblico, o sistema de compensao e benefcios regido por leis e regulamentos, enquanto que, no setor privado, regulado por uma combinao de leis e acordos coletivos, bem como contratos individuais. Os objetivos do sistema de compensaes so os seguintes: Preservar os empregados produtivos e satisfatrios; Recrutar pessoal qualificado; Recompensar o bom desempenho e estimular o comportamento desejado; Cumprir as exigncias legais; Assegurar a eqidade entre os empregados; Arcar com despesas que extrapolam os salrios dos empregados. O escopo e contedo do plano de compensaes decorrem da poltica e estratgia de compensao. A base de tudo isto uma combinao de fatores como: 1. Descrio de todos os cargos existentes em um ministrio; 2. Sistema de avaliao de cargos que assegure classificaes idnticas dos cargos de igual valor; 3. Acordos ou regulamentos sobre benefcios e subsdios que permitam aos departamentos um pouco de flexibilidade; 4. Um cdigo de compensao que oriente o planejamento e classificao de cargos. Tanto a anlise quanto a avaliao de cargos devem pautar-se nas estratgias globais de emprego dos ministrios. Anlise de cargo

Geral em compensao

Sistema de compensao no setor pblico

Propsito da compensao

Base para compensao

Anlise de cargo

O processo de anlise de cargo e as descries de cargos dele resultantes constituem os elementos bsicos dos sistemas de compensao.

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Avaliao de cargo Avaliao de cargo o processo de estimar o tamanho e a importncia de um cargo na organizao para estabelecer uma hierarquia lgica de cargos, estabelecendo uma base racional e justa para decises salariais. A avaliao de cargos focaliza as atividades e tarefas e no os ocupantes dos cargos. No servio pblico, a anlise e avaliao de cargos fazem parte do processo de graduao (nvel salarial) dos empregos. Avaliao de cargo focaliza O peso relativo, tamanho e importncia dos cargos de uma organizao, comparando-os entre si; Valores consistentes entre reas, tipos e pocas diferentes; Eqidade na determinao de salrios. Avaliao de cargo no se refere a Deciso sobre a necessidade de um cargo; Desempenhos ou habilidades individuais; Aumento geral de salrios. Os especialistas de recursos humanos dos ministrios poderiam fazer o papel de avaliadores de cargos. Os especialista de RH fazem a ligao entre a administrao e os departamentos e realizam outras atividades permanentes que podem impactar na anlise de cargos. Entretanto, muitas vezes a avaliao e classificao de cargos uma funo desempenhada por unidades fora da rea de RH. Contingenciamento Consiste em compensao relacionada a desempenhos, contribuies, competncias ou habilidades individuais, grupais ou da organizao como um todo. Pode ser calculada a partir do desempenho, da competncia ou de ambos. Por exemplo: bonificaes pelo cumprimento de metas, gratificaes de desempenho, adicionais de tempo de servio e qualificao, etc. Compensao por desempenho calculada a partir de uma avaliao do desempenho funcional conduta, quantidade e qualidade do trabalho realizado. Compensao por competncia O pagamento baseia-se nas competncias exigidas para a realizao do trabalho.
Compensao por competncia Compensao por desempenho O que avaliao de cargo

Avaliao de cargo

O que avaliao de cargo no

Responsveis pala avaliao de cargos

Contingenciamento

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Mudana de sistema de compensao

A mudana de um sistema de salrios fixos atrelados a cargos para uma poltica de compensao baseada em competncias e desempenhos individuais um processo que compreende muitas etapas. Envolve mudana de estratgia de RH em combinao com mudana geral nos sistemas de administrao e oramento. COMUNICAO E RELAES DE EMPREGO Envolvimento e comunicao Pessoas motivadas querem se envolver no negcio da organizao e participar das decises. O envolvimento dos empregados normalmente estimulado pela administrao atravs de informaes para aumentar a motivao. O sucesso da poltica de envolvimento dos empregados depende fundamentalmente de: Uma base de confiana mtua; Treinamento e desenvolvimento ativo; Mudanas na cultura organizacional; Participao nas decises.

Envolvimento

Envolvimento requer comunicao. Portanto, a administrao tem que saber comunicar. A comunicao interna baseia-se em:
Comunicao

O que a administrao quer dizer; O que os empregados desejam / precisam ouvir; Soluo dos problemas de transmisso e recepo de informaes. Os dois primeiros itens referem-se poltica de comunicao enquanto o terceiro se refere a questes operacionais (como realizar a comunicao desejada). H uma variedade de formas de comunicao, todas elas baseadas no processo de transmisso e recepo de informaes. Em qualquer ministrio, ocorrem comumente os seguintes tipos de comunicao: Normas de trabalho internas; Cargos vagos; Novos funcionrio; Novas leis e regulamentaes a serem cumpridas; Mudanas de estrutura organizacional.

Poltica de comunicao

Tipos de comunicao

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Comunicao principalmente uma responsabilidade dos gerentes de linha. Os agentes de RH do suporte implementao da poltica de comunicao para melhorar o envolvimento e a motivao do pessoal. Relaes de emprego Os elementos fundamentais das relaes de emprego so: O arcabouo legal; As polticas e prticas formais e informais de emprego da organizao; O desenvolvimento, negociao e aplicao de sistemas, regras e procedimentos formais de negociao, gesto de conflitos e regulao de emprego; Polticas e prticas de envolvimento e comunicao; Os processos formais e informais de interao entre o empregador (gerentes, lderes de equipes e supervisores) e empregados (representantes e indivduos em geral); As polticas dos sindicatos de servidores pblicos; Polticas e regulamentos de diferentes instituies, por exemplo: comisses de arbitragem e Justia do Trabalho; A estrutura de negociao de acordos coletivos. As relaes de emprego no servio pblico so regidas por dispositivos legais. Os itens acima normalmente esto presentes nas relaes de emprego na maioria dos rgos pblicos, mas existem variaes de um servio pblico para outro. EQIDADE NO LOCAL DE TRABALHO Eqidade no ambiente de trabalho significa que no se pratica nenhum tipo de discriminao. Os assuntos seguintes precisam ser levados em conta para eliminar e evitar a discriminao no ambiente de trabalho. Remunerao e valor No deve haver nenhuma diferena de pagamento, benefcios e condies de trabalho entre mulheres e homens que realizam trabalhos iguais ou equivalentes. Sexo No deve haver nenhuma discriminao de sexo, direta ou indireta. Discriminao direta quando uma pessoa tratada desfavoravelmente por causa do sexo (por exemplo, s recrutar homens para cargos gerenciais). A discriminao indireta acontece quando, embora as condies sejam as mesmas tanto para os homens quanto para as mulheres, sua aplicao prtica prejudique um dos sexos (por exemplo, se a altura mnima exigida for 1,80m de altura, a maioria das mulheres ser excluda).
Eqidade e discriminao

Elementos de relaes de empregado

Cada servio pblico especial

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 Raa No deve haver nenhuma discriminao racial direta ou indireta, por motivo de origem, etnia, nacionalidade ou cor. Idade No deve haver nenhuma discriminao direta ou indireta por motivo de idade. Portadores de deficincias No deve haver nenhuma discriminao direta ou indireta por motivo de deficincia. Alm disso, as organizaes devem criar condies especiais de trabalho para essas pessoas (oficinas protegidas, por exemplo). REGISTROS FUNCIONAIS Contm todos os documentos relativos aos empregados, conservados no apenas durante o perodo de emprego mas tambm aps o desligamento. A implantao do SIG-RH dever estabelecer quais documentos e quais informaes devero ser aproveitadas para fins gerenciais. O arcabouo regulador dos registros funcionais estabelece:
Regulamentao sobre registros funcionais

Documentos

Quem responsvel pela sua manuteno; Quais documentos devem ser enviados para os arquivos; Quais documentos podem ser removidos do arquivo e quando.

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