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Curso Planejamento Estratgico

Na elaborao deste curso foram aplicadas as regras do novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa.

Crditos: Washington Rodrigues Lima Cel BMDF Jodir Cezar Menezes TC BMDF
CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Apresentao

Pensamento estratgico Diz-se haver trs tipos de organizaes: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu. Uma diferena primordial: Viso de futuro!

Vivemos uma revoluo cuja amplitude e profundidade so to significativas que, em apenas duas outras vezes na histria da humanidade, observamos mudanas dessa abrangncia: quando passamos do nomadismo ao sedentarismo agrcola, h cerca de 10 mil anos; e quando passamos ento a ser uma civilizao basicamente industrial, o que se iniciou a cerca de 300 anos. (TOFFLER, 2007)

Iniciada em meados dos anos 50 em pases que estavam no auge do seu desenvolvimento industrial, a nova revoluo tem as seguintes caractersticas:

Conhecimento como meio dominante de produo e como principal valor de medida da importncia de uma organizao; Produo adaptada ao desejo do consumidor; Trabalho qualificado, reflexivo e inovador; Modelos organizacionais menos hierarquizados, menos autoritrios e mais participativos, alm de menores e menos burocratizados; Maior integrao dos sistemas, por meio da informao e da tecnologia da informao; Rapidez como fator crtico do sucesso; Infra estruturas eletrnicas e computadorizadas so indispensveis; e Planejamento antecipatrio e proativo.

Para que no enfrentamento dirio contra os sinistros e desastres, contra a violncia e o crime, haja resultados positivos, h que estar atento a essas mudanas. Para atender com excelncia sociedade, o cliente, preciso entender a razo da existncia das corporaes, saber claramente como realizar as misses e, vital, posicionar-se quanto ao futuro.

A qualificao profissional, o estudo epidemiolgico da violncia e do crime, a reestruturao organizacional e infraestrutural e a priorizao do pensamento estratgico so necessidades gritantes nas organizaes, sem as quais a presumida perenidade inerente a cada uma delas ser surpreendida pelas novas demandas da sociedade da informao.
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O curso visa demonstrar esse pensamento. Aqui, no sero encontradas respostas e frmulas mgicas, mas a oportunidade de reflexo sobre os temas propostos com o intuito de, ao conhecer e se familiarizar com as metodologias apresentadas, voc tenha mais condies de colaborar com o planejamento em nvel estratgico de sua organizao. Portanto, leia com interesse os contedos dispostos, pesquise, participe por meio das atividades de aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais que atuam na rea de Segurana Pblica.

Essas atividades e interaes iro incentiv-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em relao ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratgico em Segurana Pblica possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira.

Epidemiolgico O termo grego epidemia atribudo a Hipcrates, resultando do prefixo epi- (sobre) e o radical -demos (povo ou pas); assim, termo epidemia teria a conotao de o que se abate sobre o povo. Epidemiologia refere-se cincia (logos) sobre as epidemias e o vocbulo foi empregado pela primeira vez no sculo XVI, como ttulo de um tratado sobre as pestes que assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente usada na rea da sade coletiva, foi transposta s reas de Segurana Pblica e de Defesa Civil a fim de estudo e metodizao das abordagens dos fenmenos pertinentes por meio de clculos matemticos e tcnicas estatsticas de amostragem e anlise de indicadores, permitindo a construo de conhecimento sobre tais fenmenos, seus peculiares atributos, fatores de risco, causas, evoluo, demanda das necessidades estratgicas de polticas pblicas e de seus nveis de eficincia e de efetividade, dentre outros.

Este curso criar condies para que voc possa:

Ampliar conhecimentos para: Compreender os motivos para se realizar planejamentos; Analisar a evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo estratgica; e Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de: planejamento, estratgia e planejamento estratgico.

Exercitar/desenvolver habilidades para: Elaborar um plano estratgico; Interpretar um plano estratgico; e


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Selecionar um sistema de informao de elaborao de planos estratgicos.

Fortalecer atitudes para: Integrar uma equipe de desenvolvimento de um planejamento estratgico; Avaliar um sistema de informao de elaborao de planos estratgicos; e Reconhecer a importncia do planejamento estratgico para uma organizao.

O curso Planejamento Estratgico est divido em 4 mdulos:

Mdulo 1 Evoluo histrica e fundamentao terica do planejamento Mdulo 2 Metodologias de diagnstico prvio ao planejamento Mdulo 3 Desenvolvimento do planejamento estratgico Mdulo 4 Sistemas de planejamento estratgico

Mdulo 1 - Evoluo histrica e fundamentao terica do planejamento estratgico


Neste primeiro mdulo sero descritos e discutidos os seguintes temas:

Razo para se planejar; Teorias administrativas e de concepo de estratgia; e Planejamento, estratgica e planejamento estratgico.

A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:

Compreender os motivos para se realizar planejamentos; Analisar a evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo estratgica; Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, estratgia e planejamento estratgico; e Reconhecer a importncia do planejamento estratgico para uma organizao.

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O contedo deste mdulo est dividido em 5 aulas:

Aula 1 Razo para se planejar Aula 2 Evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo de estratgia Aula 3 Conceituao de planejamento Aula 4 Conceituao de estratgia Aula 5 Conceituao de planejamento estratgico

Aula 1 Razo para se planejar

Comeando a discusso

Como voc leu na apresentao do curso, uma diferena importante entre organizaes reside em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia no bvia, pois quem l a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: as que fazem acontecer ou as que apenas observam acontecer ou, ainda, as que se surpreendem com o que aconteceu.

No est completamente errado se perceber assim; no entanto, essa meia-informao sozinha pode gerar uma sensao de fatalismo, como se esse algo acontecesse do nada, simplesmente porque havia de ser assim. As coisas no so assim e, ainda que a alguns possa parecer ou mesmo possa ser desejvel, esse pensamento revela no s uma cegueira em relao ao processo, como tambm uma falta de responsabilidade pelo que se causa: tudo tem uma causa, tudo causado, nada nasce do acaso.

Drucker (1962) j afirmava: "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Dessa forma, no h como acontecer algo sem uma deciso/ao, ou seja, as organizaes que fazem acontecer se posicionam sistematicamente em relao ao futuro por meio de decises/aes presentes.
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Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filsofo e economista austraco, considerado o pai da gesto moderna (em suas prprias palavras, a cincia que trata sobre pessoas nas organizaes) e o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na economia em geral e em particular nas organizaes.

importante saber, que se posicionar em relao ao futuro se projetar mentalmente frente do seu tempo, estabelecer um programa de objetivos direcionados a conduzi-lo a tal posio e atuar desde ento conforme esse plano. E fazer isso sistematicamente fazer com que esses procedimentos sejam constantemente validados, verificados,

monitorados, ajustados, at que se chegue posio pretendida.

Em uma organizao, esse processo tem que vencer a inrcia desde o tempo 0, de forma que, visando ao movimento, necessrio que se aplique uma fora vetorial maior que a massa atual enfim, necessrio esforo constante de todos os membros e, principalmente, de sua alta administrao. E tudo isso comea com o planejamento. Na verdade, qualquer atividade que se realize sem um mnimo de antecipao propicia resultados aleatrios e, por vezes, inesperados e at indesejveis.

No entanto, falar assim no ambiente deste curso desrespeita os profissionais que se voluntariam a atend-lo; afinal, isso to bsico que no vale nem a pena citar as dificuldades de uma organizao que no atenta para o processo do planejamento, tais como:

Aumento de custos diversos, gerando prejuzos e m administrao de recursos; Dilatao de prazos de concluso de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas e desgastes diversos; e Consequentes perdas de credibilidade, de legitimidade e de sustentabilidade.

O planejamento surge da necessidade mais bsica de se gerenciar um processo ou um projeto desenvolvido pela organizao. Sem um plano, de nada adianta a melhor estrutura de controle gerencial, pois no se saber realmente o que dever ser controlado. Mas bom saber que planejar no pretender ser infalvel, mas possibilitar minimizar prejuzos e desgastes durante a conduo dos processos e projetos. A diferena entre se administrar um processo de se administrar um projeto , grosso modo, conduzir com eficcia em busca da eficincia o que h (processo) e o que se quer que haja (projeto), ou seja, os processos so as atividades organizacionais que resultam no produto entregue hoje, enquanto os projetos projetam a entrega de produto diferenciado
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amanh.

Os processos podem e devem ser melhorados continuamente, mas s os projetos que fazem a transformao da organizao de hoje na organizao de amanh, inclusive por meio de aperfeioamento, criao e eliminao de processos.

Reflexo Faa uma reflexo sobre o que foi estabelecido no texto de apresentao do curso. Veja bem, sua Corporao deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas voc acha que ela est preparada para as mudanas de paradigmas da nova revoluo a que nos referidas anteriormente? Reflita:

Voc percebe claramente em sua corporao o movimento em direo capacitao dos recursos humanos, para que se capitalize de mentes competentes, reflexivas e inovadoras? Voc percebe a valorizao dos profissionais que tenham esse perfil de competncia, reflexo e inovao? Voc v o direcionamento do foco das atividades e recursos da Corporao para a satisfao das necessidades do seu cliente maior, o cidado? Voc entende que sua corporao procura seriamente aperfeioar seus processos administrativos e operacionais de forma sistemtica e fundamentada nas melhores prticas gerenciais que existam no momento para organizaes afins? Voc acredita que sua corporao esteja promovendo o aperfeioamento e a adequao dos diversos sistemas corporativos por meio da tecnologia da informao? Voc percebe a mudana em direo a maior rapidez e qualidade na entrega dos produtos e/ou servios de sua corporao ao cidado? Voc conhece o planejamento antecipatrio e proativo de sua corporao?

Para confirmar a viso de Toffler (2007) e ampli-la, Drucker (1999) acredita que um dos grandes desafios de sculo XXI ser a emergncia do trabalhador do conhecimento, cujas preparaes, motivaes e aspiraes seriam de natureza totalmente diferente do que se conhecia no sculo passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de liderana e de gesto de recursos humanos, como o surgimento de trs novos paradigmas administrativos:

Necessidade de mecanismos de compensao capazes de atrair e manter trabalhadores qualificados na organizao que no sejam exclusivamente remuneratrios, mas que apontem para novos valores, principalmente no que tange a satisfao do funcionrio na sua atividade.
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Falta de universalidade de solues administrativas: o que pode funcionar em uma organizao pode no ser adequado a outra de outro setor. Inexistncia de modelo universal de coordenao de pessoas: analogia conduo de uma orquestra, em que o maestro pode no saber tocar diversos dos instrumentos, mas desenvolve um papel decisivo no desempenho de sua equipe.

Diante desse quadro de rpidas e profundas transformaes, reflita sobre o quanto sua Corporao est se preparando para se adaptar na tentativa de acompanh-las e para se posicionar na visualizao de um futuro que comea agora mesmo. importante frisar que o bom planejamento de processos vital para que haja eficincia tima em direo eficcia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenrio futuro desejado, como o planejamento estratgico, pode levar a organizao em direo efetividade, em direo a excelncia!

Paradigma da atual globalizao Pense localmente, aja localmente. Essa frase, que sintetiza a filosofia desse novo modelo, foi formulada em 2000, por Douglas Daft, ao assumir o papel de CEO da Coca-Cola. Segundo anlise de John Quelch, a multinacional que proclamou por dcadas aos quatro ventos o conhecido Pense globalmente, aja localmente, ao assumir a nova postura de Daft, passa conquista dos mercados locais por meio da descentralizao da deciso de como alcanar os objetivos globais da corporao, ou seja, assimila a cultura local e cria uma rede de alianas estratgicas locais com a finalidade de vender seu produto global.

Por outro lado, o cidado globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietao e desconfiana. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que chamam de Imprio (etapa capitalista posterior ao imperialismo ps-moderno), como a substncia poltica que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa o mundo. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extenso alm dos territrios da soberania dos estados-nao europeus, j no existe, pois o conceito de soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralizao do poder e com a descaracterizao territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Imprio, segundo eles, incorpora o mundo inteiro, administrando entidades hbridas com hierarquias flexveis, por meio de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Imprio imanente e transcendente numa globalizao da produo capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estadonao seu centro e nem o ser. A entra o papel do cidado globalizado que, em contraposio, deveria ser o agente da liberao cosmopolita, forjando um contra-Imprio,
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cuja mxima seria: Pense globalmente, aja globalmente pois somente uma resposta global poderia desafi-lo, de forma que a maior demanda poltica seria a cidadania global.
John Quelch Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada Pensar localmente, o novo Paradigma, de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n 25. Maro/Abril, 2001.

Em entrevista de Francesca Angiolillo, publicada na Folha de So Paulo (12/11/2001), Negri chega a afirmar que recusas locais s levaro a isolamento e pobreza, se referindo responsabilidade civil de reao ao novo modelo de dominao. E fulmina uma analogia escatolgica: Se compararmos o Imprio contemporneo ao Romano, seria (a reao civil) algo equivalente ao surgimento do Cristianismo.

Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do Sindicato dos Professores da regio do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que necessrio se desenvolver um senso de solidariedade e de igualdade em nvel mundial capaz de olhar sobre todas as dimenses que envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentao que impera nas anlises atuais. Com um fundo ecologista, cita o socilogo Mszros (2003), afirmando que a questo (da degradao) ambiental no pode ser analisada e discutida to somente em nvel local; ela, assim como o desemprego e a fome e a excluso social, devem ser pensadas e combatidas tambm globalmente, afinal essas questes, embora possam ser mais facilmente percebidas em nvel local, tm origem global nesse sistema econmico e esto intimamente interligadas.

Mszros (2003) sustenta que o cidado global deve tomar a deciso e agir globalmente, pois essa mudana na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivduos do mundo: Muitos dos problemas que teremos de enfrentar desde o desemprego crnico at os graves conflitos econmicos, polticos e militares internacionais indicados acima, e at a destruio ecolgica generalizada observada por toda parte exigem ao combinada em futuro muito prximo. A escala temporal dessa ao talvez possa ser medida em algumas dcadas, mas certamente no em sculos. Quem quer que esteja com a razo, o capital ou o social, o fato que as mudanas so reais e podem ser sentidas no cotidiano. No caso especfico das organizaes de segurana pblica, para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos dirios contra os sinistros e desastres, contra a violncia e o crime, necessrio se posicionar em direo ao futuro desejado muito bem fundamentado em anlises e construes de cenrios, estabelecer um
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criterioso planejamento orientado a essa viso, promover as aes planejadas de forma disciplinada e em conjunto e manter um sistemtico monitoramento e ajuste de todo o processo.

Enfim, para que as corporaes sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleam com vigor nos tempos que viro, so necessrias estratgias eficientes e efetivas desde agora. preciso que voc se importe e pense estrategicamente, em prol no s da sociedade, nem s da corporao, mas em prol de sua prpria cidadania global, de sua prpria soberania global.

Reflexo Pense sobre a importncia do planejamento, baseado em suas reflexes realizadas a partir desta aula.

Aula 2 Evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo de estratgia

O planejamento tido como a primeira das funes administrativas desde os primrdios do pensamento administrativo. E a estratgia militar foi transposta administrao desde a dcada de 50, a fim de prover s organizaes das perspectivas de abrangncia e de horizonte temporal tpicas das operaes militares e que se faziam necessrias aos cenrios cada vez mais instveis. O prprio planejamento estratgico surgiu na II Guerra Mundial e foi adaptado s corporaes na dcada de 70, fundamentado em aspectos de vrias teorias administrativas.

A administrao em si se consolidou como cincia organizada e estudada aps o lanamento das ideias de Peter Drucker, em 1954. Entretanto, desde o incio do sculo XX, vrios cones do pensamento contriburam para o seu desenvolvimento e tambm das organizaes. Nesse incio, formou-se a abordagem clssica do pensamento administrativo: o bom administrador sabe planejar, organizar e coordenar racionalmente seus passos, e capaz de comandar e controlar as atividades de seus subordinados.

Veja cada uma das trs teorias que formaram a Escola Clssica, na pgina seguinte.

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Teorias administrativas que formaram a Escola Clssica

Perodo 1900 Primeira dcada Dcada de 20

Teorias administrativas Administrao Cientfica

Principais pensadores Frederick Taylor, Carl Barth, Henry Gantt Frank e Lilian Gilbreth, Henry Ford. Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner. Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick H.S. Dennison.

Teoria da Burocracia

Teoria Clssica

Administrao Cientfica Taylor introduziu um mtodo cientfico baseado na diviso, especializao e controle da produo. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimizao da produo. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior produtividade, enquanto buscou a sua execuo com o menor esforo e fadiga possvel. Definiu a importncia da superviso, da padronizao e das adequadas condies de trabalho, essenciais para melhor rendimento da produo. Surge o conceito de homem econmico, cujas fontes de motivao se resumiam ao mbito remuneratrio. nfase nas tarefas de produo e na racionalizao do trabalho no nvel operacional: a fbrica como uma mquina.

Teoria da Burocracia Weber estudou a organizao formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemticas que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem s organizaes cada vez mais complexas.

Teoria Clssica Fayol estabeleceu os princpios gerais da administrao; limitou e esclareceu as funes administrativas. Enfatizou a importncia da competncia administrativa ao desempenho organizacional. Separou o processo complexo de gesto em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes.

A abordagem clssica baseou-se no trabalho de engenheiros, matemticos e gestores o pensamento administrativo comeou sob influncia das cincias exatas: conceitos mecanizados e rgidos tornaram-se a base das pesquisas, apoiadas na ideia da eficincia na produo, ou seja, na melhor relao custo versus benefcio e na melhor utilizao dos recursos para a produo.
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Quando a sociedade comeou a apoiar-se nas organizaes, e essas, por seu turno, comearam a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficincia se mostrou capaz de produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das naes. Surgiram tambm crticas ao eminente mecanicismo e motivao exploratria do trabalhador, como se pode observar no filme smbolo de Charles Chaplin, Tempos Modernos (1936). Demais teorias da administrao Junto com as crticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme possvel observar a seguir: Perodo Teorias administrativas Dcada de 20 Teorias Transitivas Mary Parker Follett e Chester Barnard Principais pensadores

Dcada de 30 Teoria das Relaes Humanas Elton Mayo, Kurt Lewin e F.J.Roethlisberg Teorias Transitivas Follett estudou o comportamento humano na administrao, defendeu a dinmica de grupo e da liderana integrada, com base nas foras psicolgicas e ambientais que influenciam na motivao e no desempenho. Barnard, inspirado em Follett, estudou as funes do executivo e analisou a estrutura e a aplicao de conceitos sociolgicos na administrao. Foi um dos primeiros gestores a enxergar a rede de comunicao informal e props um conjunto de solues para maximizar o desempenho da comunicao. Teoria das Relaes Humanas Mayo pesquisou em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, Chicago, o comportamento dos trabalhadores e concluiu que a integrao social determinava o nvel de produo, de forma que o administrador poderia obter melhores resultados se compreender a natureza das relaes humanas e o papel da organizao, a fim de potencializar tais inter-relaes. Estabeleceu que o trabalhador teria satisfao pelo seu desempenho pessoal e pelas suas relaes pessoais e sociais, revelando a importncia das emoes e das relaes humanas no contexto administrativo: surge o conceito de homem social, em que os trabalhadores seriam motivados principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais.
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Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderana a fim de obter deles lealdade, padres adequados de desempenho e alto compromisso com a organizao. A organizao seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras cincias sociais, como a sociologia e a psicologia. Em decorrncia da substituio do homem econmico pelo homem social, investigam-se novas explicaes para a motivao no trabalho, que podem ser encontradas nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderana, comunicao, dinmica de grupo e mudanas, comeam a ser investigados. O pensamento administrativo se torna dialtico: de um lado, engenheiros e matemticos mantinham o foco na eficincia da produo, de outro, psiclogos e socilogos focavam na satisfao e motivao dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste at hoje; entretanto, a integrao comeou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as organizaes apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo movimento de reconstruo do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais eficientes e pragmticas. Houve o florescimento de escolas de administrao na Amrica e na Europa e de diversos estudos integradores.

Dcada de 40 Teoria Estruturalista Etzioni integrou a burocracia s relaes humanas. Ele percebeu a organizao como sistema deliberadamente constitudo, em constante intercmbio com o ambiente e entre as suas prprias partes. Estudou a totalidade e a interdependncia de suas partes e entendeu que o todo maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade, autoridade e dominao, essa ltima a mantenedora de coeso social a burocracia seria o melhor modo de organizar a dominao racional pela superioridade tcnica s outras organizaes, devido especializao de funes, reduo de atritos, reduo dos custos, padronizao de tarefas, etc. Surge o homem organizacional, o que tem papis em diferentes organizaes sociais.

Principais pensadores: Amitai Etzioni, Victor Thompson e Talcott Parsons.

Amitai Etzioni Etzioni conceituou o poder capacidade de provocar a aceitao de ordens, a legitimidade aceitao do exerccio do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados, a autoridade combinao dos dois, o chamado poder legtimo, e a dominao a

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possibilidade de dominar a de dar aos valores (contedos das relaes sociais) o sentido que interessa aos agentes em luta, ou seja, a imposio de valores. Dcada de 40 Teoria Quantitativa Simon estudou os processos decisrios e de resoluo de problemas com abordagens da administrao, da psicologia, da economia, da filosofia e da cincia da computao. Usou o computador intensivamente para a simulao do pensamento humano, por meio de sistemas de inteligncia artificial; a prpria organizao seria um complexo sistema de comunicaes e de inter-relaes existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de informaes pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse eficincia no trabalho. (SIMON, 1998) Ansoff, conhecido como o pai da gesto estratgica, pesquisou intensamente trs reas especficas: turbulncia ambiental; paradigma do sucesso estratgico contingente o qual foi validado em diversas dissertaes de doutoramento; e tecnologia de diagnstico estratgico, baseado no paradigma citado. Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes Nash Jr. a expandiu para o mundo das cincias sociais, da economia para a sociologia, para a antropologia e para a biologia o que h de mais moderno nessas e em outras disciplinas deriva da aplicao da Teoria dos Jogos, ou seja, a matemtica explicando o comportamento animal, humano e social.

Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr.

Dcada de 50 Teoria Comportamental Simon escreve Comportamento administrativo que ataca a abordagem clssica e aceita com restries a abordagem das relaes humanas. Lewin fez experimentos psicolgicos e dinmicas com grupos (T-groups). Maslow estudou a motivao humana, criando a hierarquia das necessidades, em que a motivao seria consequncia de necessidades insatisfeitas. Herzberg props modelo motivacional sobre fatores extrnsecos (contextuais, ambientais, que evitariam a insatisfao, mas no trariam a satisfao) e intrnsecos (contedo do cargo, natureza da ocupao, podem provocar tanto satisfao quanto insatisfao) e a prtica do enriquecimento do trabalho (job enrichment). McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagnicos: a Teoria X (mecanicista e pragmtica) e a Teoria Y (comportamentalista).
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McClelland admitiu trs motivos na dinmica do comportamento humano: a necessidade de realizao pessoal, a necessidade de afiliao e a necessidade de poder. A organizao seria um sistema cooperativo racional e o administrador precisaria conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Surgiu o homem administrativo, que procura apenas a maneira satisfatria de realizar um trabalho e no a melhor maneira de realiz-lo, de forma que o comportamento administrativo seria satisfaciente (satisfatrio) e no otimizante, no se deveria preocupar com o lucro mximo, mas o adequado, assim como com o preo timo, mas com o razovel.

Tambm chamados de Behavioristas, se basearam nas Relaes Humanas, mas com enfoque explicativo-descritivo, ao contrrio do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou seja, utilizaram os pontos principais dos tericos de Relaes Humanas dos anos trinta, mas, ao mesmo tempo, rejeitaram as concepes ingnuas e romnticas da poca. Incorporaram a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o modelo de mquina da Teoria da Burocracia

Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e David McClelland.

Dcada de 50 Teoria Neoclssica Drucker lana em 1954 A prtica da administrao de empresas, unindo as principais ideias das correntes anteriores, eliminando exageros e distores e condensando-as. Esse livro inaugurou a administrao como verdadeira disciplina acadmica, humana e vinculada ao seu tempo. Da em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administrao exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizaes. Drucker considerado pai da gesto (Management) e descobridor da corporao como corao da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivncia e longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gesto intuitiva e do gestor inato: A ignorncia da gesto uma das fraquezas mais srias da sociedade industrial (DRUCKER, 1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: As mudanas tecnolgicas em curso requerem quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado managers, para pensar e planejar, e tcnicos altamente formados, e a sociedade do conhecimento: O aumento da produtividade s se consegue com a substituio do msculo pelo saber, por meio do reforo do intangvel tudo aquilo que lida com princpios e valores mais do que apenas com dlares e cntimos. A sequncia lgica da sua argumentao uma pura heresia para a poca: O lucro no a razo de ser, a causa, o fundamento racional do
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comportamento empresarial e das decises no negcio, mas o seu teste objetivo de validade. O propsito vlido dos negcios a criao de clientes. As funes fundamentais so as empreendedoras o marketing e a inovao, que exigem cada vez mais o pessoal educado, terico e analtico os gestores, os tcnicos e os profissionais e a capacidade de organizao e gesto. Ele decretou, em 1954, que: As prximas dcadas traro profundas mudanas a nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer planejamento.

Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis Allen e Harold Koontz.

A partir de Drucker, a cincia administrativa ganhou abrangncia temtica multidisciplinar, alm das abordagens estruturais, produtivas ou relacionais. A organizao est inserida em circunstncias ambientais extremamente variveis e incertas que exigem capacidade de mudanas aceleradas, de forma que, atualmente, no existe uma nica maneira de administrar e organizar. Dessa nova realidade surgiram as vises sistmicas e contigenciais das organizaes, conforme possvel observar a seguir.
Clique no ttulo das teorias e leia o resumo dos principais enfoques:

Demais Teorias da Administrao Perodo Dcada de 50 Teorias administrativas Teoria Geral dos Sistemas (Ver anexo 1) Principais pensadores Ludwig von Bertalanffy, Eric Trist, Fred Emery, Daniel Katz, Robert Kahn, Herbert Simon, James E. Rosenzweig, Richard. Dcada de 60 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (Ver anexo 2) Dcada de 70 Teoria da Contingncia (Ver anexo 3) Leland Bradford, Edgar H. Schein, Warren G. Bennis, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch e Chris Argyris. Alfred D. Chandler, Fred Emery, Eric Trist, Paul R Lawrence, Jay W Lorsch, Joan Woodward, Tom Burns, G.M. Stalker, Willian R Dill, Willian Starbuck e James D Thompson.

Evoluo histrica das escolas de concepo de estratgia Apesar de o assunto ser relativamente novo em termos de ateno e desenvolvimento por parte dos tericos, observe que havia estratgia desde a Antiguidade em termos prticos: h registros de escolas de cunho militar ensinando estratgia na China e na Grcia, alm dos registros das campanhas de Alexandre Magno, Hannibal, Jlio Csar, para citar os antigos.
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A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior nfase e vrios conceitos foram surgindo, graas ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinmicas abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformaes que vm ocorrendo.
China Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de Os sete clssicos militares incluam A arte da guerra, de Sun Tzu (c. sculo VI a.e.c.), Seis ensinamentos estratgicos secretos e Trs estratgias de Huang Shih-Kung, ambos atribudos a Jiang Ziya (c. incio do sculo I a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoes aos oficiais imperiais. H muitas antologias com diferentes comentrios e anlises feitos por estudiosos, ao longo dos sculos at as atuais verses ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000).

Grcia Em Esparta, a prpria educao pblica estava orientada para a interveno na guerra e a manuteno da segurana da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues orientao do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam descalos, ficavam ao lu das oscilaes climticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em pblico uma vez por ano, etc.), realizavam exerccios com armas, aprendiam tticas de guerra e encarregavam-se de servios de segurana na cidade. Somente se vivessem at os 30 anos adquiririam plenos direitos polticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidados eram obrigados a participar nas guerras. Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizaram um extenso estudo bibliogrfico sobre 40 anos de produo em estratgia empresarial e o resultado foi a classificao em dez escolas tericas. Ainda que se reconhea de antemo que a formao das estratgias no tem a segmentao terica exposta por Mintzberg et al., didaticamente voc as conhecer dessa forma, a saber:

Escola Terica Lema Design ou concepo Estabelecer a adequao. Planejamento Prever e preparar. Empreendedora A viso do lder. Cognitiva Crer para ver. Poder Seja o nmero 1! Cultural A corporao no tem uma cultura, ela uma cultura. Posicionamento Aprendizagem Ambiental Tudo relativo.

Aos fatos no se interpem Tente outra vez!


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as opinies.

Veja em que consiste cada uma das caractersticas, no anexo 4

Um dos grandes desafios das organizaes modernas reside justamente na capacidade de formulao de estratgias visando ao crescimento, quando no mera sobrevivncia. A complexidade diante das incertezas e das ambiguidades ambientais exige a excelncia nas escolhas. Ao avaliar as escolas de pensamento estratgico, chega-se concluso de que qualquer processo de formulao estratgica no mundo real poder incluir uma ou mais das premissas de cada escola. As estratgias existentes no mundo dos fatos so formuladas por meio da combinao do conhecimento das vrias escolas estratgicas, tornando a formao da estratgica uma entidade hbrida.

Reflexo

Reflita sobre a importncia da profissionalizao do ambiente gerencial de sua corporao. Voc sabe quais so as iniciativas que voc conhece em sua corporao para tornar os gestores organizacionais mais habilitados a administrar

estrategicamente? Quais so os resultados prticos dessas iniciativas?

Aula 3 Conceituao de planejamento

Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior, entende a funo administrativa do planejamento:

Administrao Cientfica O planejamento se funda na busca dos melhores mtodos de trabalho, especialmente no princpio do estudo do tempo e sobre a padronizao dos mtodos e dos instrumentos, com a finalidade de eliminar os desperdcios do esforo humano, melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo e permitir maior remunerao (prmios) pelo aumento da produo.

Teoria da Burocracia

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O planejamento centralizado e se torna fator de manuteno do poder, em busca da mxima eficincia por intermdio da adequao dos meios (especializao das tarefas e competncias; definio das responsabilidades; registro de atividades; e estabelecimento de regras e normas, a essncia da burocracia) aos objetivos: a pretenso de fundamentar um modelo ideal e racional de organizao.

Teoria Clssica O planejamento previso, a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele, por meio do desenvolvimento das demais funes administrativas.

Teorias Transitivas O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicolgicas, econmicas e sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranas criativas, valorizando o sentimento de realizao profissional dos membros da organizao e realizando a integrao das percepes conflituosas a fim do surgimento de uma nova percepo evolutiva capaz de beneficiar a todas as relaes ambientais, uma espcie de cooperativismo sinrgico.

Teoria das Relaes Humanas O planejamento busca a realizao dos objetivos da funo econmica e da funo social da organizao, por meio de metodologias motivacionais, que promovam a formao de liderana, que ampliem a capacidade comunicativa, que melhorem a convivncia e que considerem a dinmica social.

Teoria Estruturalista O planejamento simultaneamente departamentalizado e sinrgico, buscando potencializar os inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto externamente da organizao, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as organizaes comearam a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram castradas pela centralizao da estrutura organizacional.

Teoria Quantitativa O planejamento deve se basear em anlises objetivas, quantitativas e cientficas para que fundamente o processo decisrio, a essncia dos processos gerenciais.

Teoria Comportamental
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O planejamento tem que proporcionar satisfao e recompensa dos membros da organizao, para evitar o conflito e motivar o indivduo a assumir e buscar responsabilidades, pois a organizao um sistema cooperativo racional. Tem ainda que propiciar o dinamismo e a democracia a fim de se criar oportunidades, de se liderar potenciais, de se remover obstculos, de se encorajar o crescimento individual e de se proporcionar orientao quanto ao alcance dos objetivos organizacionais.

Teoria Neoclssica O planejamento um processo contnuo que prev o alcance dos objetivos organizacionais por meio de tarefas realizadas com o mnimo de dispndio de recursos e esforos, bem como com menos conflitos, j que a organizao um ente social: a busca da eficincia tima por meio da eficcia. Ele deve favorecer o processo decisrio com o melhor conhecimento possvel de cenrios prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar de forma sistemtica as atividades necessrias sua execuo. Deve organizar um sistema de retroalimentao de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e operacionais a fim de se realizar a mensurao dos resultados das decises em comparao s expectativas.

Teoria Geral dos Sistemas O planejamento funo anloga funo de previso existente nos organismos, vital sobrevivncia: deve funcionar como uma antena a fim de captar e codificar as diversas foras e interesses envolvidos no sistema social e tcnico-organizacional e no sistema a que a organizao se insere, a fim de promover o equilbrio, a criao de sua prpria cultura e de mecanismos de controle e a definio dos papis a serem desempenhados pelos indivduos e sua direo, em busca da eficincia e da eficcia.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional O planejamento estratgico quanto ao posicionamento organizacional em cenrios futuros diversos, preventivo em relao ao ambiente continuamente instvel, flexvel s

transformaes necessrias adequao organizacional, dinmico e participativo sua gesto, buscando em seus ciclos permanentes as adequaes comportamentais

(desenvolvimento de novas competncias, atitudes, valores e paradigmas) de seus membros implementao de mudanas estruturais julgadas necessrias. enftica a importncia do desenvolvimento adequado de recursos humanos, o qual deve se alinhar aos objetivos estratgicos, em busca contnua de motivao aos processos criativos e produtivos, inclusive de atualizao, especializao e aperfeioamento de seus quadros sociais o homem qualificado o seu maior capital humano.
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De fato, a educao assume alta importncia em todas as trs fases bsicas do processo do desenvolvimento organizacional: diagnstico organizacional, planejamento estratgico anlise do diagnstico e estabelecimento de objetivos estratgicos e de metas respectivas e administrao das mudanas gesto estratgica, tcnicas de gerenciamento das medidas de transformao, a negociao dos objetivos e a busca de consenso, o ciclo de produo do conhecimento e as gradativas correes de rumo.

Teoria da Contingncia O planejamento tem que considerar a organizao sendo um sistema dividido internamente em subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes tambm especializados, e que o todo sofre presses do ambiente global em que se insere. Essas consideraes devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforos e a coordenao entre seus vrios subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratgia mercadolgica, e ento de suas estruturas organizacionais e tecnolgicas e das tcnicas administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos.

Agora, veja os conceitos de tericos brasileiros consagrados:

Oliveira (2007) informa que planejamento um processo contnuo de pensamento sobre o futuro que envolve basicamente os seguintes questionamentos: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. , portanto, um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade.
Chiavenato (2004) diz que o planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcan-los por meio da organizao dos recursos disponveis. tida como a primeira funo administrativa devido a sua tamanha importncia, pois envolve de envolver a soluo de problemas e a tomada de decises no s quanto s alternativas futuras, mas tambm s alternativas do presente.

o planejamento que norteia a organizao durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da aquisio, anlise e interpretao de informaes provenientes do meio que a envolve (ameaas e oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decises pertinentes (elaborao de planos).

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs tipos de acordo com a abrangncia sobre a organizao. A saber: Planejamento estratgico - Elaborao que envolve toda a organizao na busca de definies bsicas como a razo da sua existncia, qual seu negcio e como deve realiz-lo: a relao pretendida da organizao com seu ambiente, a qual pode ser mais bem definida
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por meio de uma srie de anlises estudadas por muitos autores, como o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizaes podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da anlise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado.

Planejamento ttico - Elaborao que envolve os nveis intermedirios da organizao: transforma os planos estratgicos em aes especializadas para as unidades organizacionais, ao definir as responsabilidades, os cursos de ao e os objetivos para cada unidade funcional, de forma alinhada ao que foi estabelecido em nvel estratgico.

Planejamento operacional - Elaborao que envolve os nveis bsicos organizacionais: coordena as atividades individuais realizadas por meio de cronogramas, decises, oramentos e, at mesmo, outros planos (subplanos). um planejamento de curto prazo que pretende assegurar a execuo das tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e na eficcia dos resultados.

Maximiano alerta que o xito dos planejamentos depende diretamente da adequada definio de suas metas, objetivos e mtodos e do contnuo relacionamento com ambiente externo organizao em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a organizao possa promover uma melhoria contnua: ajustamento dos processos,

implementao de novos projetos e atualizao e aprimoramento dos planos elaborados. Atividade 1- Observe o organograma de sua corporao. Procure observar quais so os organismos que se encontram nos nveis estratgico, ttico e operacional. A partir desse entendimento, lembrese que o planejamento estratgico ser sempre de responsabilidade inata de rgos que se encontram nesse nvel, mas, dependendo da metodologia de sua concepo, pode contar com a valiosa participao de outros que se encontram nos demais nveis.

2 Sua corporao possui planejamento estratgico? Caso exista, desde quando? Qual a estrutura responsvel pela concepo do planejamento estratgico?

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Aula 4 Conceituao de estratgia

Veja mais especificamente os conceitos que abrangem o mundo do planejamento estratgico. Inicialmente, estude sobre o que os tericos afirmam sobre estratgia.

Como j estudou, a estratgia tem se relacionado intimamente com o desejo de sobrevivncia: desde os primrdios da espcie humana vive-se em um ambiente hostil e competitivo com os outros animais, em busca de alimento e abrigo, e, segundo paleoantroplogos, foi graas principalmente s estratgias inovadoras adotadas que a espcie sobreviveu.

Sun Tzu (A arte da guerra, sculo VI a.e.c) j demonstrava a engenhosidade e o valor da estratgia: Todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. No toa que a prpria origem da palavra (do grego strategos) carrega a conotao blica.
Strategos

Significando literalmente lder de exrcito, comumente usado em grego para indicar algum como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clstenes, em 507 a.e.c., o Poder Executivo, no incio confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi, escolhidos pela Assemblia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o cargo semelhante ao de presidente da Repblica. Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratgia como um avio voando em plena tempestade, jogado para cima e para baixo, aoitado pelo vento, perdido entre relmpagos. Se os relmpagos ou os ventos no o destrurem, simplesmente ficar sem combustvel. Sendo bem direto: Estratgia a arte de sobreviver. Motta (1995) afirma que a transposio do conceito de estratgia do sentido militar para a administrao serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se fazia necessria a um mundo de mudanas crescentes. Isso permitiu a aplicao de ideias e mtodos de planejamento de operaes militares gerncia empresarial, porm no sem as idiossincrasias do quartel. Observe na pgina seguinte o quadro comparativo sobre as semelhanas das estratgias militar e empresarial pela natureza das ideias.
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Estratgia militar Definio clara de objetivos (ex.: Clausewitz) Viso de escopo, alm do campo de batalha e da guerra (ex.: Clausewitz, Maquiavel) Horizonte de tempo mais amplo. (ex.: Clausewitz)

Estratgia empresarial Gerncia por objetivos: ideia inaugurada por Drucker (1952) e incorporada em diversas teorias posteriores. Estratgia empresarial (base organizacional): ideia apresentada por Ansoff (1965) para ampliar a viso de formulao (base negcio), anunciada na dcada de 50. Planejamento a longo prazo existente em administrao desde os seus primrdios (Fayol, Gulick). A idia de longo alcance na estratgia empresarial foi apresentada por Andrews.

Flexibilidade palnejada (ex.: Napoleo, Mao Tse-tung) Comando e liderana efetivos (ex.: Clausewitz, Sun Tsu e nos estudos sobre Alexandre da Macednia e tila, o Huno) Moral de grupo (ex.: Sun Tsu, Alexandre, tila etc.)

Flexibilidade planejada dependente da estratgia, Chandler (1962). Comando e liderana: introduzida desde os trabalhos pioneiros de Fayol e fundamentadas em bases modernas em Barnard (1939).

Moral do grupo presente desde o incio da administrao cientfica. Mais bem fundamentada a partir da dcada de 30 com os estudos de Hawthorne.

Fonte: Motta, 1995, p.82.

Compare agora as diferenas quanto ao uso da estratgia militar clssica e a estratgia empresarial moderna: Estratgia militar Estratgia empresarial

Formulada segundo um maior nmero de Formulada segundo um menor nmero de constantes e menor nmero de variveis constantes e alto nmero de variveis (nvel da (nvel da batalha e da guerra). empresa).

Concentra-se no indivduo-estrategista.

Concentra-se organizacional.

na

empresa:

estratgia

Baseada

na

oposio

inteligente: Baseada na ambiguidade e volatilidade da que pode da mudar ao de rpida e

opositores desenvolvem estratgia de ao ambincia,

e podem, em princpio, conhecer alternativa independentemente dos oponentes em cada situao conhecidos.

opositores

especfica. Estratgia vista unicamente como ao Estratgia vista tanto como produto da ao
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coincidentemente estabelecida.

consciente quanto da ao emergente do processo organizacional.

Insinua

habilidades

em

artimanhas

e Baseada em habilidades gerenciais.

espertezas (como na teoria dos jogos) Apresenta-se como uma arte. Apresenta-se tanto como arte quanto como cincia. Fonte: Motta, 1995, p.83.

Relembrando Mintzberg et al. (1998), os processos de formao de estratgia podem ser classificados da seguinte forma:

Escolas tericas:

Design ou Concepo Um processo de concepo que parte da anlise de foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, executado por gestores em nvel estratgico, os quais as formulam claras, simples e nicas, deliberada e conscientemente.

Planejamento O processo no apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de decomposio em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas referentes a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais, de forma que os especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulao.

Posicionamento Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analticos de deciso que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trs da conjuntura.

Empreendedora O processo parte da viso do lder carismtico e todo poderoso no nvel estratgico e o controle de sua implementao realizada criteriosamente pelo prprio lder.

Cognitiva
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Os processos mentais e traduzidos em tabelas, mapas, esquemas, cujas informaes so processadas, o conhecimento produzido estruturado e mapeado e so formulados novos conceitos e percebidas inovaes que formaro as estratgias, em uma abordagem eminentemente acadmica.

Aprendizagem O processo emergente, exploratrio, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a organizao, baseado em mtodo de tentativa e erro, em que formulao e implementao entrecruzam-se.

Poder O processo influenciado pelas relaes de poder (interesses e negociaes) pertinentes organizao, tanto entre os grupos sociais que a compe (micropoder) quanto entre o ambiente em que se insere (macropoder).

Cultural O processo influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere.

Ambiental O processo reativo s exigncias do meio ambiente (condies especficas do meio ambiente que limitam o desenvolvimento de determinadas estratgias), manifestadas por presses institucionais diversas.

Configurao O processo transformacional, pragmtico, integrador de todas as outras escolas e dependente da configurao (arquiteturas organizacional e tecnolgica) adotada pela organizao, a qual, por sua vez, depende do contexto em que est inserida no momento.

Ora, se a certeza que se tem a contnua mudana, a sobrevivncia uma funo probabilstica com tendncia decrescente: quanto mais passa o tempo, menor a probabilidade de se continuar a viver. Dessa forma, realmente vital o desenvolvimento de estratgias capazes de prolongar o tempo de vida da organizao em ambientes hostis, competitivos e instveis como os so nos dias atuais.

Portanto, a estratgia um processo dinmico de aprendizado: medida que os estrategistas interagem com os clientes e formulam novas formas de atender s suas necessidades, surgem novas abordagens que podem evoluir para estratgias mais formais.
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Por isso, as organizaes devem ter perspiccia para identificar as tendncias inesperadas do mercado e necessidades de clientes ainda no articuladas. Sendo bem direto: Estratgia a arte de evoluir. Leia o texto (anexo 5) e reflita sobre como a sua corporao deve se preparar para:

- Enfrentar a concorrncia e o que voc entende ser a concorrncia para a sua corporao; - Atender s demandas atuais da clientela; - As novas tendncias do mercado.

Mercado O mercado compe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporaes, pode-se dizer que o mercado o conjunto dos ambientes institucional (formal leis, normas e regulamentos pertinentes; informal opinio pblica, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizaes que so mantidas pelas mesmas fontes de recursos e competem pela preferncia dos cidados), dos produtos e servios das corporaes e de seus diferentes clientes cidados, instncias dos Poderes institudos etc.

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Aula 5 Conceituao de planejamento estratgico

Aps estudar os principais conceitos do curso em separado, voc ir juntar o planejamento estratgia. Andrews (1991) e Porter (1996), dentre outros, enfatizam a caracterstica de planejamento no processo de formao da estratgia. Mintzberg et al. (1998) e Henderson (1998) tambm apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispe.

Como estudou anteriormente, funo do planejamento a reflexo sobre o futuro, a partir do que se respondem questes sobre decises atuais, como o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por quem e onde. Para tanto, a organizao necessita coordenar atividades de forma sistemtica e sistmica, a fim de aumentar o seu controle sobre seus processos.

Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratgico corporativo surgiu na dcada de 70, quando as grandes organizaes sentiram a necessidade de aperfeioar seus processos de planejamento e gerncia, mas o conceito de estratgia j era usado em administrao desde a dcada de 50 e s se popularizou no meio empresarial na dcada de 60, associado ao planejamento.

O planejamento estratgico um programa de mudana organizacional que tem em sua fundamentao aspectos da Teoria Contingencial (nfase no ambiente externo), da Teoria da Burocracia (necessidade de adaptao da burocracia s demandas externas dos clientes, e internas dos seus prprios participantes; formao da ideologia organizacional conjunto de crenas e ideias desenvolvidas pela organizao e que serve de justificativa para suas aes), do Desenvolvimento Organizacional (reflexo organizacional sobre os valores desejveis), da Teoria Quantitativa (uso intensivo de modelos computacionais e ferramentas informacionais para processamento de dados, simulao de cenrios, monitoramento imediato e tcnicas de mensurao de resultados e simulao de impactos), e, claro, da Teoria Neoclssica (orientao organizacional por meio de estratgias)

Dessa forma, pode-se conceituar o planejamento estratgico como o processo amplo na organizao com o objetivo de identificar a direo estratgica, que perseguida por implementaes associadas, incluindo mltiplos nveis de metas, objetivos, prazos e responsabilidades. Se quando foi concebido tinha ferramenta natureza rgida, derivada da estratgia militar e usado na Segunda Guerra Mundial, no mundo moderno, o planejamento estratgico toma contornos flexveis e adaptveis s intensas e constantes mudanas ambientais a que as diversas organizaes esto submetidas, assimilando tecnologias e
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tcnicas capazes de monitorar sistematicamente sua implementao, para fins de correo de curso com rapidez e de manuteno e criao de vantagens competitivas.

Pode-se concluir que o planejamento estratgico um programa de mudana contnua da organizao, que aumenta sua sensibilidade ao ambiente para que possa se organizar em curto prazo e constantemente se redirecionar em direo viso do futuro almejada. Tendo em vista a Incerteza, a organizao deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se esse o paradigma atual. Dessa forma, os modelos de simulao devem ser priorizados, em detrimento aos de maximizao.

Partindo-se para uma anlise de custo versus benefcio, Gracioso (1996, p. 23) afirma que h duas razes bsicas de benefcios que levam uma organizao a investir em planejamento estratgico. So elas: Possibilidade de visualizar a organizao de forma sistmica para fins de avaliao e tomada de deciso que tenha relevncia estratgica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento e complexidade; e Possibilidade de manter o esprito empreendedor da organizao, que sofre risco de se esvair ante ao prprio crescimento e aumento da complexidade organizacional.

O planejamento estratgico contemporneo requer competncias especiais para sua concepo e principalmente para sua implementao. Fishmann e Almeida (1991) enfatizam a ideia de capacitao, quando indicam ser tambm o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao."

Para conceb-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar anlise conjuntural, benchmarking e atividades de inteligncia competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste no processo de formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a consecuo de sua misso.

Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos econmicos mais curtos no futuro e enfatiza: s uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratgico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de mercado e desenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstncias.... Assim, o objetivo do planejamento estratgico passa a ser a obteno de novas vantagens competitivas. (GRACIOSO, 1996)
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Motta (1995), diante da importncia e da complexidade que assume o planejamento estratgico, o define como um processo gerencial de alto nvel. Para implement-lo, o gestor tem que entender o processo histrico conjuntural e conhecer bem seus atores para decidir quanto s estratgias apresentadas pelo planejador. Ele tem que saber avaliar os riscos envolvidos no processo de mudana, conhecer bem as vantagens competitivas da sua organizao e estar atento a novas oportunidades de obter outras vantagens competitivas, sempre focado na viso de futuro que definiu, e entender as implicaes decorrentes da aplicao da metodologia em questo: deve reconhecer que os planos de ao decorrentes do planejamento estratgico so, na verdade, projetos estratgicos.

Ao reconhecer todo o processo do planejamento estratgico, o gestor deve:

Priorizar a alocao de recursos gerenciais, materiais e oramentrios. Ele deve capacitar pessoas especificamente para gerenciar projetos e dot-los da autonomia necessria para conduzi-los; Definir claramente os mtodos de gerenciamento, a fim de aprimorar a conduo e a mensurao de seu desenvolvimento, e de propiciar o processo de aprendizagem organizacional e da melhoria processual contnua, por meio do sistemtico monitoramento e feedback; Formalizar os projetos perante a organizao, divulgando-os permanentemente, para que haja a adequada integrao s atividades organizacionais; Promover a adequada metodologia para a seleo e priorizao de execuo dos projetos, sempre focado no alcance dos objetivos estratgicos; e Ter sensibilidade e bom senso quanto tomada de decises de cancelamento e suspenso de projetos, o que, muitas vezes, realizada de forma mope, considerando apenas indicadores quanto ao prazo de execuo e de oramento, sem levar em conta a relevncia e os fatores crticos ao sucesso do plano como um todo.

Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua misso mais atual o planejamento estratgico procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimenses essenciais: voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa; e procura estimular o raciocnio estratgico em todos os nveis decisrios da empresa.

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Gracioso (1996) indica como condio essencial ao xito de um planejamento estratgico a sua adequada transposio para o gerenciamento estratgico, que acontece quando essa viso finalmente compartilhada por todos os tomadores de deciso da organizao, a fim de se criar a postura estratgica gerencial e facilitar a disseminao do pensamento estratgico na organizao. Gesto estratgica Motta (1995) ensina que o termo gerncia estratgica foi introduzido por Igor Ansoff no incio dos anos 70 e consagrado mais tarde por ele mesmo. Explica ainda que, atualmente, esse novo paradigma reconhecido como a gesto do futuro. Isso porque, hoje em dia, as organizaes necessitam criar capacidades de anlise sistemtica sobre os efeitos de ocorrncias provveis e de se preparar para os imprevistos, dado a incerteza, tornando os planos flexveis para se ajustarem s mudanas. Oliveira (2007) descreve a evoluo do processo de planejamento corporativo em quatro etapas, a saber:
Fase I Fase II Fase III Fase IV

Planeja-se para crescer com Controle das operaes. Eficincia do planejamento Oramento anual. Anlise ambiental (cenrios) maior eficincia.

Respostas mais eficazes aos desafios dos mercados e dos concorrentes.

Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas.

Anlise profunda da situao e avaliao perfeita da

Roteiro de planejamento enfatiza fatores estratgicos.

Enfoque funcional.

Projees plurianuais.

concorrncia. Processos de Avaliao de planejamento so flexveis e no inibem a criatividades dos gerentes. Alocaes de recursos esttica. As expectativas da empresa e o clima geral criado servem

Alocaes de recursos esttica.

alternativas estratgicas.

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de estmulo ao sistema. O que se espera do sistema Atingir metas do oramento Prever o futuro Pensar estrategicamente Criar o futuro

Fonte: Oliveira, 2007.

Oliveira explica que a eficincia do sistema de planejamento aumenta razo que se passa da fase I para a II, e assim sucessivamente, at a implantao dos conceitos de gerenciamento estratgico.

Percebe-se a relao gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pr-requisitos do planejamento estratgico so atendidos que se evolui para o gerenciamento estratgico, quando as decises cotidianas so tomadas dentro contexto e das diretrizes estratgicas. (GRACIOSO, 1996)

O planejamento estratgico um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro; porm, faz-se necessrio um conceito gerencial mais abrangente, que assegure sua implantao eficaz e oportunamente, papel imanente da Gesto Estratgica.

Reflexo Reflita sobre a possibilidade de transposio dos conceitos de planejamento estratgico e de gesto estratgica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporao. Pense sobre as vantagens e desvantagens da implantao dessa metodologia de mudana organizacional no mbito de sua corporao.

Concluso

Neste mdulo voc estudou que:

Vive-se uma revoluo cuja amplitude e a profundidade so to significativas que em apenas duas outras vezes na histria da humanidade observou-se mudanas dessa abrangncia.

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Para se posicionar perante o futuro, necessrio tomada de deciso e ao, caso contrrio, apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, no correspondero ao que se deseja.

necessrio tambm monitorar sistematicamente resultados e evolues ambientais, a fim de se ajustar periodicamente os rumos quele Norte desejado.

O alcance dessa posio futura em uma organizao depende de esforo constante de todos os seus membros, principalmente de sua alta administrao.

A funo do Planejamento primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito a falhas, possibilita minimizar prejuzos e desgastes durante a conduo dos processos e dos projetos. Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt & Negri, Mszars, e outros que podem ser pesquisados a partir de ento, a fim de simplesmente sobreviver, possvel perceber, que as Corporaes precisam criar competncias gerenciais mais adequadas realidade e aos cenrios futuros, buscar apenas sobreviver talvez no seja o suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus estabelecimentos na Nova Ordem Mundial.

Faz-se importante o estudo das prticas administrativas para uma gesto mais eficaz, eficiente e efetiva das Corporaes.

Estratgia um componente importante no processo das funes administrativas, pois pode permitir a tomada de posio e de deciso de modo a atender s necessidades organizacionais e a alcanar seus objetivos.

Planejamento e Estratgia so compatveis entre si e esto intimamente ligados com a sobrevivncia, quer seja dos seres como das organizaes.

O conceito de estratgia foi transposto do seu uso militar para o mbito da Administrao, tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo.

Assim como no caso do Planejamento, a Estratgia tem que ser validada quanto sua eficcia em um processo dinmico de aprendizado, em um ciclo com viso tanto no resultado de sua execuo quanto no objetivo a que se prope, sempre alerta quanto s tendncias do mercado e s necessidades ainda no articuladas dos clientes.
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As organizaes sofrem presses tanto dos grupos que a compem quanto do ambiente em que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratgias com vistas sobrevivncia, mas tambm evoluo, tornam-se funes de importncia capital, afinal Estratgia a arte de sobreviver e de evoluir.

A popularizao do Planejamento Estratgico se deu na dcada de 70, quando as grandes corporaes necessitaram aperfeioar seus processos de planejamento e de gerncia.

Essa metodologia de mudana organizacional se fundamenta na Teoria Contingencial, na Teoria da Burocracia, no Desenvolvimento Organizacional, na Teoria Quantitativa, e na Teoria Neoclssica.

O conceito de Planejamento Estratgico contextualizado no mundo moderno demonstra seus contornos flexveis e adaptveis s intensas e constantes mudanas ambientais a que as diversas organizaes esto submetidas, consequncia do paradigma organizacional atual, baseado no princpio da Incerteza: a organizao deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se.

A possibilidade de visualizao sistmica da organizao e a possibilidade de manuteno da inovao so duas razes bsicas que justificam o investimento em Planejamento Estratgico.

A criao e a disseminao do pensamento estratgico na organizao facilitam o desenvolvimento dos planos, mas que a aquisio do adequado capital intelectual organizacional capaz de conceber e implementar o Planejamento Estratgico, bem como a adoo do modelo de Gesto Estratgica, so condies essenciais para o alcance de sua Viso de Futuro.

Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do contedo.

O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas anteriores.

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1. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:

( ) Dilatao de prazos de concluso de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas e desgastes diversos uma das dificuldades de uma organizao que no atenta para o planejamento. ( ) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. ( ) O planejamento surge da necessidade mais bsica de se gerenciar um processo ou um projeto desenvolvido pela organizao. ( ) A universalidade das solues administrativas consiste no conceito de o que pode funcionar em uma organizao pode ser adequado a outra de outro setor.

2. Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

) O esforo organizacional para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas

ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a consecuo de sua misso considerado como planejamento estratgico. ( ) O planejamento estratgico o processo amplo na organizao para identificar a direo estratgica, que perseguida por implementaes associadas, incluindo mltiplos nveis de metas, objetivos, prazos e responsabilidades. ( ) Os conceitos de planejamento e de estratgia so equivalentes. ( ) O planejamento estratgico um processo assistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Este o final do mdulo 1

Evoluo histrica e fundamentao terica do planejamento estratgico

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Respostas: 1. V V V - F 2. C C E - E

Anexos

Anexo 1 Teoria Geral dos Sistemas

Baseada nos trabalhos de Von Bertalanffy, fundamenta-se em trs premissas bsicas: os sistemas existem inseridos em sistemas maiores; os sistemas so abertos, relacionando-se com os sistemas internos e os externos; as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Principais conceitos: hierarquia dos sistemas, tipos de sistemas, entropia e entropia negativa, equifinalidade, limites, diferenciao e homeostase. Muitos modelos organizacionais surgiram a partir da T.G.S., sendo que dois se destacam:

A Teoria dos Sistemas Scio-Tcnicos, do Instituto Tavistock de Pesquisas Sociais de Londres, por Trist e Emery (anos 60), na qual a organizao um sistema aberto, estruturado em dois subsistemas: um tcnico tarefas a serem desempenhadas, instalaes fsicas, equipamentos e instrumentos utilizados; outro social indivduos com caractersticas fsicas e psicolgicas, as relaes sociais dos indivduos encarregados da execuo de tarefas e as exigncias de sua organizao.

O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organizao seria um sistema aberto, em uma classe de sistemas sociais que cria sua prpria cultura e clima organizacional, busca a eficcia e eficincia e define o papel a ser desempenhado pelo indivduo.

O enfoque sistmico uma ferramenta que possibilita a compreenso da multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos sistemas complexos e a organizao das solues complexas para os problemas complexos. Os sistmicos fazem surgir o homem funcional, o indivduo que desempenha um papel no mbito organizacional, inter-relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto.

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Anexo 2

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Bradford organiza a edio do livro T-Group theory and laboratory methods (Nova York, 1964), de um grupo de psiclogos do National Training Laboratory em que divulgavam resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratrio dinmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relaes sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizaes.

O movimento um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica: estuda a estrutura e o comportamento humano, integrados por vis sistmico, buscando entender a organizao como organismo social, com vida e cultura prprias, e desenvolver estilos de administrao e sistemas de organizao para melhorar o relacionamento entre pessoas e organizaes em face s constantes mudanas tecnolgicas, organizacionais e de valores sociais. O D.O. estabelece que os processos de desenvolvimento, renovao e reconhecimento de crises deveriam ser focados no processo de mudana comportamental, pois as pessoas no querem ser engrenagem, mas fazer parte do motor principal do sucesso organizacional.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:

1. O ambiente (turbulncia ambiental; exploses do conhecimento, da tecnologia e das comunicaes; impacto sobre as instituies e valores sociais, etc.); 2. A organizao (impacto sofrido pela turbulncia ambiental e caractersticas de dinamismo e flexibilidade para sobreviver nesse ambiente); 3. O grupo social (liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.); e 4. O indivduo (motivaes, atitudes, necessidades, etc.). Exploram, ento, a interdependncia dessas variveis em busca do contexto situacional e intervm em aspectos estruturais e comportamentais (redefinio de organizao pessoas so seus contribuintes; de mudana estrategicamente coordenada visando o longo prazo) para transformar visando a consecuo dos objetivos organizacionais e individuais nfase em gesto de pessoas e de processos.

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Anexo 3 Teoria da Contingncia

Chandler pesquisou extensivamente empresas norte-americanas entre 1850 e 1920, o que baseou praticamente todo seu trabalho posterior e deu origem abordagem contingencial, percepo sobre o modo pelo qual as organizaes funcionam em diferentes condies variveis dependentes do ambiente ou contexto em que se inserem. Chandler focou a estratgia e a estrutura organizacional no processo histrico dos ltimos 100 anos nos EUA e concluiu que as estruturas (forma assumida para integrar recursos) foram determinadas pelas estratgias mercadolgicas (plano de alocao de recursos para atender s demandas ambientais). Assim, no haveria uma forma melhor nica, mas que tanto estrutura quanto funcionamento dependiam da relao com o ambiente externo o relativismo administrativo. Defendeu a criao de plano estratgico antes da elaborao da estrutura organizacional a estratgia deveria prevalecer estrutura. Defendeu tambm a necessidade de coordenao do plano estratgico da sede com as polticas das unidades de negcio.

Emery e Trist pesquisaram os contextos ambientais e suas consequncias para as organizaes e concluram que existiriam quatro tipos de contextos ambientais que proporcionariam diferentes estruturas e comportamentos organizacionais: o meio plcido e aleatrio, o meio plcido e segmentado, o meio perturbado e reativo e o meio de campos turbulentos.

Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relaes entre organizao e ambiente, entre grupos e entre indivduo e organizao, visando entender as caractersticas necessrias s organizaes para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, e concluram que os problemas organizacionais bsicos eram a diferenciao (departamentalizao) e a integrao (unidade de esforos e coordenao de vrios departamentos). A organizao que mais se aproximar das caractersticas requeridas pelo ambiente em termos de diferenciao e de integrao estar mais sujeita ao sucesso.

Woodward relacionou sistemas de produo, de tecnologia e de gerenciamento, concluindo que a tecnologia adotada pela empresa determinaria a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo.

Burns e Stalker relacionaram prticas administrativas e o ambiente externo de vinte indstrias britnicas e concluram que, sob condies ambientais estveis, as indstrias mecansticas
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(nfase na abordagem clssica) seriam mais viveis, enquanto que em condies ambientais de mudana e de inovao, seriam mais viveis as indstrias orgnicas (nfase na abordagem comportamental ou sistmica) o ambiente que determinaria a estrutura e o funcionamento das organizaes. Surge o homem complexo, o que um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades opera como sistema de maneira a manter seu equilbrio interno diante das demandas que lhe so feitas pelas foras externas do ambiente. Anexo 4

Caractersticas das Escolas de Concepo de Estratgia


Design ou Concepo: Estabelecer a adequao.

Selznick (1957), Chandler (1962) e Learned et al. (1965) estabeleceram um processo de concepo que se consagrou e tornou-se a grande contribuio da escola a anlise SWOT: avaliao dos pontos fortes (Stregth) e fracos (Weakness) da organizao, em contraposio s oportunidades (Opportunities) e s ameaas (Threats) do ambiente em que se insere, em busca da adequao entre suas capacidades (internas) e as possibilidades (externas). As estratgias so claras, simples e nicas, num processo deliberado de pensamento consciente, criadas mentalmente pela gerncia snior (no de toda formal, pois sua criao mental e deliberada pelo executivo principal, e nem de toda intuitiva, pois se baseia na anlise SWOT). Foi a estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje se usa como mtodo de ensino e prtica. Essa escola considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formao do pensamento estratgico dado que seus conceitos-chave influenciaram geraes de mestres, consultores e planejadores e outras escolas. No entanto, criticada quanto perspectiva da eficcia inexistncia da participao de outros atores na sua formulao, o que causa insatisfao e resistncias; perspectiva da efetividade falta de desenvolvimento incremental, imposio da estruturao funcional independente da cultura organizacional, estreitamento das perspectivas devido falta de flexibilidade quanto s estratgias emergentes aos cenrios dinmicos e mutveis e falta de realimentao dos resultados, inexistncia de senso de participao e tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulao e implementao (o que causa a separao entre iniciativa e ao), grande falibilidade do diagnstico das foras e fraquezas da organizao e das competncias distintivas.

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Planejamento: Prever e preparar

Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepo, mas formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por checklists e sustentada por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). A escola contribuiu com as definies dos conceitos de objetivos, metas e estratgias, tcnicas de anlise de riscos, avaliao da estratgia competitiva, plano corporativo e planos operacionais. Tambm, deu-se a separao do plano global em planos estratgicos para o longo prazo, planos de mdio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A responsabilidade pela formulao da estratgia da gerncia snior, mas a execuo dos planejadores, que devem explicit-las para que sejam detalhadas em objetivos, oramentos e planos operacionais e finalmente implementadas. A construo de cenrios se torna ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratgico. Stanford Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratgico em duas partes: o plano corporativo (investimentos, diversificao, aquisies e fuses, pesquisa &

desenvolvimento) e o plano de operaes (produtos, marketing e financeiro). Peter Lorange, Akoff e Porter prestaram contribuies importantes para essa escola com a conceituao do planejamento estratgico aliado a alta administrao e a administrao estratgica como cincia reconhecidamente amadurecida. No entanto, a escola criticada por inpcia metodolgica e por perda de foco os fins almejados, alm de relegar aspectos criativos, culturais e histricos das organizaes e de no perseguir o engajamento das gerncias intermedirias.

Posicionamento: Aos fatos no se interpem as opinies

Porter (1980/85) o pensador emblemtico da escola. Baseado em Sun Tzu (A arte da guerra) e em von Clausewitz (Sobre a guerra) e suas tcnicas de intimidao, de posicionamentos ofensivos e defensivos, de estabelecimento de alianas, de uso da inteligncia, de armas, de estrutura logstica e de comunicaes, prope um processo analtico conjuntural, desde o exame profundo da organizao minuciosa pesquisa dos ambientes interno e externo, focado na percepo das vantagens competitivas organizacionais, que propicie o posicionamento mercadolgico em um cenrio competitivo. As estratgias so posies genricas que so selecionadas com base em clculos analticos para formulao do plano estratgico. Os analistas de planejamento tm o papel de geradores de pesquisas e clculos para alimentar a gerncia responsvel pelas escolhas e decises. Houve grande participao das empresas de consultoria. Algumas das tcnicas mais utilizadas so: a da estrutura 7S, da McKinsey; a Matriz de Crescimento/Participao (Planejamento de
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Portflio) e a Curva de Experincia, do Boston Consulting Group; e a Anlise Ambiental das Cinco Foras Competitivas, a Matriz de Escopo Competitivo/Vantagem Competitiva e a Cadeia de Valor Genrico, de Michael Porter. Contribuiu grandemente com o envolvimento da pesquisa e com o desenvolvimento de poderoso conjunto de conceitos no processo de formulao do planejamento estratgico. Foi criticada pelo estreitamento de foco orientao ao econmico em detrimento do poltico e do social, pela grande inclinao de anlise focada no ambiente externo em detrimento das capacidades internas, pelo processo excessivamente analtico e calculista que tolhe a criatividade de estratgias inovadoras e o engajamento dos atores envolvidos.

Empreendedora: A viso do lder

A escola se originou na economia, na Teoria do Oligoplio e depois foi defendida pelo Profeta da inovao, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de destruio criativa: o empreendedor no se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas o que tem a viso do negcio, quem estabelece novas combinaes, faz coisas novas ou faz de modo diferente os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulao estratgica na viso da gerncia snior, num processo totalmente intuitivo, em contraposio ao planejamento. O Executivo lder tambm promove sua viso de forma decidida, mantendo o controle da implementao pessoalmente e reformulando aspectos especficos, caso necessrio. Assim, a estratgia deliberada e emergente ao mesmo tempo. A prpria estrutura organizacional malevel, sensvel s diretivas do lder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu com aspectos de natureza proativa, liderana, viso estratgica, mas inibiu o aprendizado e inovaes. criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do lder, o qual extremamente exigido nesse modelo.

Cognitiva: Crer para ver

Simon (1947) e March e Simon (1958) basearam-se na empreendedora, mas buscaram ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista buscaram a origem das estratgias ao estudar os processos mentais de sua criao. A escola se preocupa com a experincia decorrente da vida do gestor e em como as suas interpretaes e intuies (tipicamente relacionadas s variveis intangveis, psicolgicas e sociolgicas) afetam as estratgias organizacionais. Caberia ao gestor a responsabilidade de comunicar a sua viso de mundo e transform-la em uma realidade coletiva. As abordagens vo do Positivismo (a cognio como um esforo para produzir uma viso de mundo) ao Subjetivismo (a cognio
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como a percepo da realidade e a construo do mundo uma interpretao). Dessa forma, estabelece que se faz necessrio entender a mente para poder compreender a formulao da estratgia. No determinista, mas casusta, se apresentando com o claro objetivo de estudar o processo cognitivo envolvido na concepo de estratgia. criticada pela falta de praticidade.

Aprendizagem: Tente outra vez!

Foi influenciada pela publicao do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp (1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulao da estratgia resulta de processo incremental, emergente e participativo a aprendizagem coletiva, cuja integrao seria a arte central da administrao estratgica eficaz o Incrementalismo Lgico de Quinn. Entendem que, devido a natureza complexa e imprevisvel do ambiente, torna-se impraticvel o controle deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contnuo formularimplementar. As estratgias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como padres e parmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e, finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correo de rumos pertinentes s estratgias emergentes. O papel da liderana de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, e no o de preconceber estratgias deliberadas. O processo de criao do conhecimento organizacional percebido com mais clareza e impulsionado aps a contribuio de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as capacidades dinmicas, a fim de desenvolver e explorar as competncias distintivas em cujas que nas razes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem organizacional (AO), que o processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos da organizao em direo ao incremento da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade de ao frente s demandas do meio ambiente. (PROBST & BUCHEL, 1997) o estmulo eficiente aquisio, criao, disseminao e uso de conhecimento que propiciaria um melhor desenvolvimento organizacional. A escola procura demonstrar que o processo de formulao e implementao de estratgicas pode ser um processo de aprendizagem, participativo, dinmico e estruturado no conhecimento da organizao. criticada por ser til somente em condies complexas com mudanas contnuas, atrapalhando em situaes de crises. Tambm por ser muito minuciosa e preciosista quanto a detalhes que no adicionam nada estratgia.

Poder: Seja o nmero 1!


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Inerentes condio humana, o poder e a poltica esto presentes no processo de formulao de estratgias de forma natural. Logo, formular estratgias negociar. Interessa conhecer os processos que originam as estratgias os jogos de interesses, a disputa de poder, o papel das foras integradoras, a fim de definir objetivos e obter resultados que beneficiem os grupos de interesse que atuam no processo poltico de conduo da organizao. MacMillan (1978), Pettigrew (1977) e Bower e Doz (1979) definem o poder como decorrentes da hierarquia (o poder legitimado) e da credibilidade (o poder conquistado). O poder se baseia em polticas que formam o centro de interesses no processo de formulao de estratgias. Esse processo seria aberto a negociaes com as foras organizacionais internas (dimenso do micropoder) e com os atores do ambiente externo (dimenso do macropoder), por meio de alianas, joint-ventures e outras redes de relacionamento com fins de defesa dos interesses organizacionais. Poltica seria a habilidade de influenciar ou manipular o ambiente organizacional por meio de instrumentos como a da objetividade (os fins justificam os meios), da satisfao (satisfazerse melhor que fracassar em busca do timo por meio de estratgia impopular), da generalizao (mudana de foco do especfico para o geral), da relevncia (longo prazo mais importante que curto prazo), da anlise de comportamento (estratgias impopulares geram resistncias e grupos oponentes), da gesto das foras polticas (reconhecimento, compreenso e aprendizagem da gerncia dos processos de coalizo com potencial para influenciar resultados). A escola contribuiu pela introduo de conceitos como coalizo, jogos polticos, estratgia coletiva, redes de relacionamentos, alianas, terceirizao estratgica, anlise de interessados, alm da nfase da anlise de conflitos e de foras decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizaes. Critica-se o gasto de energia, de tempo e de recursos nos jogos polticos que, em muitos casos, no levam a nada ou a apenas manobras tticas.

Cultural: A corporao no tem uma cultura, ela uma cultura

Eric Rhenman e Richard Normann pesquisaram, desde 1965, sobre a importncia da cultura no desempenho organizacional, criando e introduzindo uma estrutura conceitual e uma abordagem metodolgica rica e vasta, mas sem repercusso mundial. No entanto, a partir dos anos 80, com o sucesso do modelo de gesto japons, a dimenso cultural comeou a ser estudada profundamente. Ouchi (1981), Pascale e Athos (1981) Peter e Walterman (1982) publicaram suas pesquisas, em que ressaltaram a questo cultural, causando grande impacto na comunidade acadmica e nos gestores. A escola estabelece que os processos de formulao de estratgias surgem em funo da estrutura, do estgio, da fora e do contexto cultural da organizao. Contradizendo a escola do poder, em que a estratgia. A cultura organizacional estaria ligada ideia de cognio coletiva caracterizada pela "mente da
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organizao" expressada em crenas comuns que se refletiriam nas tradies, nos hbitos e nas manifestaes mais tangveis relacionadas histria, aos smbolos e, at mesmo, aos edifcios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsvel tanto pela formao da estratgia como por resistncia s mudanas estratgicas. Da o interesse pelas organizaes japonesas, nas quais o aspecto cultural permeia intensamente, de forma compartilhada e apaixonada por seus membros, que as distingue de todas as outras. A gesto derivada da cultura influencia a estratgia pelo estilo de tomada de decises, em relao resistncia s mudanas estratgicas e sua superao, existncia de valores-chave que so vantagens competitivas, possibilidade de produo de cultura material proveniente das crenas e dos valores, ao entendimento que os ativos intangveis organizacionais que sustentam a vantagem competitiva sejam provenientes do seu desenvolvimento cultural, e percepo que sua formulao deve ser um processo coletivo de interao social baseada nas crenas e nos modelos comuns aos membros da organizao. A estratgia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenes coletivas e refletidas nos padres de recursos e capacidades responsveis pela sua vantagem competitiva. A formulao de estratgias passa necessariamente pela misso, pela viso e pelos valores da organizao, proporcionando uma orientao coesa com sua cultura. criticada por ser vaga e por dar poucos indcios ao que se pretende tornar.

Ambiental: Tudo relativo

A Escola baseou-se na Teoria da Contingncia, que desde os anos 60 (tirar , a qual) contribuiu com uma descrio conceitual do ambiente, destacando quatro grupos de grandezas: Estabilidade (o ambiente pode variar de estvel a dinmico); Complexidade (de simples a complexo); Hostilidade (de favorvel a hostil); e Diversidade de Mercado (os mercados de uma organizao podem variar de integrados a diversificados). A percepo da formao da estratgia de que essa uma consequncia de uma combinao de foras externas empresa, de forma que nem a liderana e nem a organizao seriam os atores principais na formao da estratgia, mas ambos estariam subordinados a uma fora maior: o ambiente. Isso visto em Freeman & Boeker (1984) e Hannan & Freeman (1988), que descartam completamente qualquer possibilidade de planejamento racional, tendo em vista considerarem que as mudanas ambientais seriam impossveis de prever e as escolhas gerenciais no teriam nenhuma influncia nos destinos da organizao: a principal fora seria o mercado, que selecionaria os mais aptos a sobreviverem, numa aluso ao Darwinismo. A organizao assume um carter passivo frente s demandas e imposies do ambiente, o que reduz a formao de estratgias a um processo de espelhamento, reativo ao que ocorre l fora: deve aceitar e responder a essas foras ou ser eliminada. A liderana torna-se um
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elemento passivo com a finalidade de perceber o ambiente e garantir a adaptao adequada organizao. As organizaes se agrupam em nichos e suas permanncias so determinadas pela sua quantidade de recursos ou condies hostis. Dessa forma, percebe-se tambm a influncia da Teoria Institucional (SCOTT, 1987 e obras de Douglass North), em relao incerteza versus racionalidade, decifrao do ambiente e adaptao das organizaes a um quadro institucional1 existente: subjuga a estratgia ao ambiente quando mais uma vez impe organizao uma adaptabilidade compulsria ao ambiente institucional em que ela nasce, quer seja por presses conformidade (isomorfismo coercivo), quer por imitaes (benchmarking, isomorfismo mimtico) ou por influncia de experts (isomorfismo normativo). Critica-se a escola por passivismo ante ao ambiente, pois as organizaes como organismos vivos deveriam criar mecanismos de defesa proativos e no somente reativos, visando autopreservao: poderiam estrategicamente ceder s presses institucionais, como tambm ceder parcialmente ou resistir necessidade de conformidade, ou desafiar e contrapor-se e, at mesmo, influenciar e manipular na tentativa de modificar as presses (OLIVER, 1991) por meio da seleo de posies especficas que possam se aproveitar das foras ambientais consideradas positivas (oportunidades) e reagir adequadamente as consideradas negativas (ameaas).

Configurao: Integre, transforme!

A Escola do prprio Mintzberg, segundo o qual abrangeria mais e contextualizaria, promovendo a integrao dos processos de formulao de estratgia das outras escolas e os usando conforme o perodo. ou situao em que se encontra a organizao. Considera que a organizao tem ciclos de vida, os quais seriam caracterizados por estados de configurao (MINTZBERG et al, 2006) intercalados por perodos eventuais de transformao contextual, ou seja, para cada perodo contextual, a organizao deveria adotar uma estrutura mais adequada e, consequentemente, uma formulao de estratgias correspondente. As organizaes seriam agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos que adaptariam suas configuraes dependendo do contexto e suas estratgias dependendo da configurao deliberada. Essas configuraes seriam moldadas pela combinao das foras internas

Neste trabalho, usamos a Teoria Institucional em North para definirmos Instituio como conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interao entre indivduos, de forma restritiva ou construtiva (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001); enquanto Organizaes so os principais agentes de uma Sociedade, que surgem a partir dos estmulos criados por sua Matriz Institucional e responsveis pela dinmica desse modelo: corpos polticos (partidos polticos, Congresso Nacional, Agncias Reguladoras etc.), corpos econmicos (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associaes atlticas etc.) e corpos educacionais (escolas, universidades etc.) se as Instituies so as regras do jogo, as Organizaes representam os diversos times que disputam o campeonato da Sociedade(NORTH, 1990).

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estruturantes (processos, tecnologia e conhecimento), das foras internas de presso (o conjunto de ncleos funcionais) e das foras ambientais (do Estado, do mercado e da sociedade) e seriam, segundo Mintzberg, em sete modelos: a organizao empreendedora, a maquinal, a profissional, a diversificada, a inovadora, a missionria e a poltica. Do entendimento dos vetores dessas foras surgiria o estabelecimento de padres de comportamento ou de plano emergente, cujas estratgias seriam seus frutos produtos do estgio que se encontra a organizao. Dessa forma, em um ambiente turbulento, os conflitos decorrentes seriam os focos da formulao da estratgia. Em clima de estabilidade, as estratgias espelhariam a fora dominante poder, cultura, cognio, etc. gesto estratgica cabe manter a estabilidade e capitanear as mudanas sem destruir a organizao. A escola eminentemente virtual e conceitual, pois percebe a organizao como derivada da configurao constituda nos estgios de evoluo (ciclo vida): quer seja por conta dos processos evolucionrios de mudanas ou pelas presses externas motivadas por ambiente instvel. Critica-se quanto ao estabelecimento de limitadas configuraes, pois essas teriam variveis inmeras, e quanto descrio da realidade usando essas configuraes preestabelecidas: estaria distorcendo a realidade a fim de explic-la o olho do observador interfere no objeto observado. Anexo 5 A Estratgia de McCutcheon Segundo se noticiou na mdia brasileira, a seleo norte-americana masculina de vlei se preparou para as Olimpadas de Beijing por quatro anos com um nico foco: vencer a seleo brasileira.

O tcnico Hugh McCutcheon afirmou que assim o fizeram, pois a seleo brasileira e seu sistema de jogo causaram um impacto profundo no mundo do vlei, transformando seus fundamentos e fazendo dessa equipe uma campe quase imbatvel.

Junto a essa preparao, McCutcheon e sua equipe viveram um drama logo antes dos jogos comearem: o sogro de McCutcheon morreu aps ser atacado por um chins em um monumento histrico muito visitado por turistas na capital chinesa, ocasio em que sua mulher tambm foi agredida e assistiu ao suicdio do agressor.

Devido aos incidentes, McCutcheon no comandou a equipe nas trs primeiras partidas do torneio olmpico.

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A tragdia transformou-se na maior motivao dos atletas para buscarem o ouro, que no acontecia aos EUA desde 1988, h vinte anos. Isso foi inclusive alertado pelo tcnico brasileiro, Bernardinho, sua seleo: Existem trs coisas que te levam a vencer: ou voc melhor que os outros, ou est mais bem preparado, ou tem uma causa".

Quem viu o jogo pode perceber esses dois fatores vitoriosos: preparao e motivao. A equipe norte-americana mostrou que conhecia bem a brasileira: sabiam o posicionamento do time de Bernardinho, de forma que acertavam praticamente em todas as vezes que simplesmente colocaram como tambm o fizeram quando atacaram com fora; souberam explorar o bloqueio e fugir do bloqueio brasileiro; foraram o saque de forma direcionada e regular; defenderam com maestria e atacaram com a cabea, caractersticas da prpria seleo canarinho. E fizeram tudo isso de virada, com frieza, com muita raa, motivados a todo tempo, como se via aps os pontos de Stanley, Priddy e de Ball.

J os brasileiros ficaram to surpresos que deixaram a desejar em termos tcnicos, em termos tticos, em termos psicolgicos e, por fim, na inteligncia: nunca se errou tanto nessa equipe, afinal, eles foram neutralizados em seu poderio. Cabe aos brasileiros reconhecer e aprender, pois a equipe norte-americana deu aula sobre estratgia, preparao, execuo e motivao, e mostraram que sempre h possibilidade de evoluo.

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Mdulo 2 - Metodologias de diagnstico prvio ao planejamento estratgico

Neste segundo mdulo sero descritos e discutidos os seguintes temas:

Estabelecimento da diretriz organizacional; e

Anlise do ambiente interno e externo.

A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:

Compreender o conceito e intuir a misso da sua corporao; Compreender o conceito e intuir os objetivos permanentes da sua corporao; Compreender o conceito e o processo de formulao da viso de futuro da sua corporao; Analisar a fundamentao terica da anlise SWOT e praticar a construo de uma matriz para sua corporao; e Reconhecer o papel e atuao do gestor no processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais.

O contedo deste mdulo est dividido em 4 aulas:

Aula 1 Estabelecimento da diretriz organizacional I Misso

Aula 2 Estabelecimento da diretriz organizacional II Objetivos permanentes

Aula 3 Estabelecimento da diretriz organizacional III Viso de futuro

Aula 4 Anlise do ambiente

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Aula 1 Estabelecimento da diretriz organizacional I Misso

Antes de analisar o ambiente em que sua corporao est inserida, pressuponha, didaticamente, que necessitar estabelecer sua diretriz. Para isso, use trs indicadores de direo: misso, objetivos permanentes e viso de futuro.

Segundo Teles (1998), as organizaes existem para cumprir determinadas misses, que so seus objetivos maiores e imutveis no tempo. Para alcanar tal finalidade, elas se valem de um processo de gesto, que, resumidamente, pode ser dividido em trs grandes fases: Planejamento; Execuo; e Controle.

O processo de gesto visa a levar a organizao de uma situao atual a uma situao futura desejada ou objetivada. (TELES, 1998)

importante destacar que a percepo adequada da dimenso desses indicadores e sua traduo em palavras so determinantes para o bom delineamento do plano estratgico e fator crtico para o sucesso do mesmo.

Indicadores de direo: - Misso; - Objetivos permanentes; e - Viso de futuro. Misso Toda a organizao tem um propsito singular que justifica sua existncia, a qual deve estar refletida na declarao de sua misso. Segundo Drucker (1994), uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso.

Mas, qual seria o motivo dessa relevncia dada misso? Veja o que revela o texto.

Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck; William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que mais importante saber quem voc do que para onde est indo. Afinal, o lugar para onde voc est indo muda medida que muda o mundo em que vivemos. Lderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vm e vo, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientao e inspirao. A
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ideologia central a cola que mantm unida a organizao quando ela cresce, descentralizase, diversifica-se e tem expanso internacional. O conceito de viso incorpora a ideologia central da organizao, que, por sua vez, compe-se de duas partes: valores bsicos e finalidade bsica. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionrios de peso. (COLLINS e PORRAS, 1996)

Os autores descrevem a essncia da importncia da misso, como composio do que chamaram de ideologia central das organizaes: essa finalidade bsica deve estar permeada do poder de dar significado ao trabalho, inspirar e motivar as pessoas. De forma concordante, o guru da liderana se refere assim quanto misso: (...) cria uma grande unidade e um imenso envolvimento. Gera na mente e nos coraes das pessoas um quadro de referncia, um conjunto de critrios e orientaes (...). (COVEY, 1989)

Esse poder aglutinador da misso e dos valores a fora-motriz da organizao: por meio da percepo deles, ainda que inconscientemente, seus membros se sentem fazendo parte de um movimento que lhes d plenitude, que lhes reveste de sentido social. Isso transcende simples tentativa de descrio por palavras, algo intangvel, abstrato e sinrgico, que reflete as necessidades mais bsicas do ser humano e, por isso mesmo, tem a capacidade de emocionar, de mover uma energia emptica que realiza a adeso sua causa.

Muitos executivos ficam perdidos em meio a declaraes de misso e de viso. Lamentavelmente a maioria dessas declaraes se transforma em uma miscelnea de valores, metas, finalidades, filosofias, crenas, aspiraes, normas, estratgias, prticas e descries. , em geral, um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias que provocam a reao: verdade, mas e da? Mais problemtico ainda que raramente essas declaraes esto diretamente vinculadas dinmica que preserva o bsico e estimula o progresso das empresas visionrias. Essa dinmica, e no a viso nem a declarao de misso o motor bsico das empresas duradouras. A viso simplesmente proporciona o contexto para dar vida dinmica. A construo de empresas visionrias requer 1% de viso e 99% de adeso. Quando a adeso perfeita, um visitante de outro planeta pode inferir a viso da empresa por suas operaes e atividades, sem precisar ler um documento sequer ou conversar com um executivo snior. A adeso talvez seja o trabalho mais importante do executivo. Mas o primeiro passo sempre ser moldar a viso dentro de um contexto eficaz para a construo de uma empresa visionria. E, se voc o fizer bem-feito, passar pelo menos mais uma dcada sem precisar refaz-lo. (COLLINS e PORRAS, 1996)
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Considerando o que foi exposto na pgina anterior, pode-se afirmar que a energia emptica adeso conecta as pessoas s organizaes: pessoas motivadas tm a misso pessoal alinhada misso organizacional. Tal a importncia da misso bem entendida por todos os seus membros.

O ponto de partida ser a formulao da misso, sua traduo em palavras. Observe que deve ser cuidadoso, pois sua descrio servir de referncia formulao de estratgias, percepo de vantagens competitivas, definio de objetivos e tomada de decises.

importante que o texto formulado contenha as seguintes dimenses organizacionais expressas: Sua razo de ser, a qual normalmente se descreve com verbos no infinitivo seguido do seu apelo existencial; Seu pblico-alvo, seus clientes e beneficirios; Seu negcio, produtos e/ou servios, para o qual geralmente se utiliza o verbo fornecer ou sinnimos ou por meio de, por intermdio; e Seus valores, sua filosofia, as ideias fundamentais, as convices dominantes que constituem a fonte de orientao e inspirao para a ao de seus membros o como fazer a misso, e que precisam ser descritos de forma coerente aos praticados a fim de terem credibilidade.

Veja alguns exemplos de misso de organizaes conhecidas:

Para a Merck, gigante da indstria farmacutica, desde 1891, simplesmente: Preservar a vida;

Para a Disney: Alegrar as pessoas;

Para o Movimento Internacional da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho : - Prevenir e amenizar o sofrimento humano em todas as circunstncias; - Proteger a vida e a sade e fazer respeitar a pessoa humana, em particular em tempos de conflito armado e em outras situaes de urgncia; - Trabalhar na preveno de doenas e na promoo da sade e do bem estar social; e
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- Encorajar a ajuda voluntria e a disponibilidade dos membros do movimento, alm do sentimento universal de solidariedade com todos os que tm necessidade dessa proteo e assistncia.

Para o Exrcito Brasileiro: - Preparar a Fora Terrestre para defender a Ptria, garantir os poderes constitucionais, a lei e a ordem; - Participar de operaes internacionais; - Cumprir atribuies subsidirias; e - Apoiar a poltica externa do pas.

importante lembrar que a misso deve ser validada periodicamente, tendo em vista a sua importncia: como o ambiente instvel, a razo de ser da organizao pode se adequar s mudanas a fim de se manter competitiva ou ao menos viva. E claro: a misso tem que ser amplamente divulgada.

Atividade

Descreva as dimenses organizacionais que compem a misso da sua corporao: Sua razo de ser. Seu pblico-alvo, seus clientes e beneficirios. Seu negcio. Seus valores.

Caso voc no conhea o enunciado da misso estabelecida por sua corporao, procure na internet os enunciados de outras organizaes e intua por si mesmo e o escreva, observando tais dimenses organizacionais.

Resumo

Depois de entender a evoluo histrica e os conceitos pertinentes ao Planejamento Estratgico, voc inicia, de forma didtica, a direcionar estrategicamente a Corporao por meio da percepo e do estabelecimento de sua Misso.

Convena-se da importncia da adequada percepo e traduo em palavras relativas a esse indicador, pois ele vai nortear o Plano Estratgico e se compe de fator crtico para o sucesso do mesmo.
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Perceba que, antes de ser um amontoado de palavras, a Misso compe a Ideologia Central da Corporao, pois reflete a sua finalidade bsica e seus valores e filosofia, o que tem o poder de manter a unidade e a inspirao entre seus membros, dando-lhes significncia social. Assim, nossa Corporao se define pela sua Misso.

O poder emptico da Misso organizacional, principalmente no que tange s Corporaes componentes do setor de Segurana Pblica, revela sua legitimidade, pois reflexo das necessidades mais bsicas da Sociedade: busca de proteo ante as ameaas ambientais.

Se essa caracterstica, que na verdade uma vantagem competitiva, for bem trabalhada pelo gestor pblico, pode criar, dentre outras coisas, uma adeso muito forte causa e, conseqentemente, ter impacto positivo nos esforos de sustentabilidade da Corporao, o que pode reverter-se, em um ciclo virtuoso, em boa relao custo-benefcio social e no reforo legitimidade da Corporao. Por isso se escreveu que a adeso talvez seja o trabalho mais importante do executivo. (COLLINS e PORRAS, 1996)

Lembre-se sempre de que pessoas motivadas tm a misso pessoal alinhadas misso organizacional!

Quanto formulao do enunciado da Misso da Corporao, seja conciso, consistentes e coerentes. Analise sua razo de ser, seu pblico-alvo, seus produtos e/ou servios e seus valores e filosofia fundamentais. Depois, sintetize em uma frase clara e objetiva de tal forma que possa causar boa impresso e fcil assimilao pelos membros e pelo pblico em geral. No se esquea da estratgia de ampla divulgao desse enunciado!

Por fim, valide periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente e a importncia que esse norte tem sobre toda a Corporao.

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Aula 2 Estabelecimento da diretriz organizacional II Objetivos permanentes Agora que j foi definida a misso da corporao, o prximo passo elaborar os objetivos permanentes.

Esses so direcionamentos a que a corporao se prope buscar em carter permanente, de forma que so permeados pelo conjunto de princpios de gesto (ver anexo 1) caractersticos da organizao. Perceba que eles decorrem da misso e so elementos que manifestam mais explicitamente a dimenso do negcio da organizao, dando consistncia sua razo de ser.

Esses objetivos esto focados em alvos especficos do negcio e levam em considerao a anlise de ambincia, o mercado no qual a organizao est inserido. Por conta disso, tem uma natureza platnica, pois seus alcances plenos formam a dimenso utpica da organizao. Traduzem a luta permanente da corporao em busca da satisfao da sociedade, em um processo cclico de aperfeioamento de sua estrutura operacional. Em se tratando de corporao do setor de Segurana Pblica, tanto sua misso quanto seus objetivos permanentes sero alterados apenas por demanda da sociedade, em forma de lei. possvel encontrar a descrio dos objetivos permanentes das corporaes nos textos legais, a comear pela Constituio Federal e demais legislaes pertinentes s competncias de cada uma delas. Pode-se perceber, assim, que os objetivos permanentes so a traduo de sua diretriz proveniente do processo legislativo, que procurou materializar, na forma da corporao, os anseios da sociedade em determinado nvel e contexto. Veja dois exemplos em que possvel perceber os objetivos permanentes de duas organizaes distintas: - Na forma de uma citao proveniente de discurso de posse do ento Ministro do Planejamento, Martus Tavares, realizado em 19 de julho de 1999; e Embora a estabilidade j faa parte dos objetivos permanentes da Sociedade Brasileira - que o demonstrou recentemente ao repudiar de forma generalizada aumentos de preos e o retorno de mecanismos de indexao - nunca demais lembrar que ela depende tambm de outro valor permanente: a responsabilidade fiscal. Com efeito, a situao econmica interna e externa exige que se mantenham os gastos dentro de limites oramentrios compatveis com as metas do programa fiscal, ajustado ao novo contexto da economia mundial de restrio de crdito e consistente com o volume de recursos que a sociedade est disposta a fornecer ao Estado sob a forma de tributos.

- Nas afirmativas do Exrcito Brasileiro contidas em seu stio eletrnico.


http://www.exercito.gov.br/01inst/Conheca/missao.htm)
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Atividade

1. Descreva a dimenso organizacional que compe os objetivos permanentes da sua corporao.

2. Resgate o organograma de sua corporao para analisar sua estrutura organizacional. Perceba se ela linear, funcional ou mista. Reflita sobre os princpios de gesto adotados por ela. Agora, voc pode entender melhor as relaes entre os diversos departamentos e a filosofia de gerncia corporativa em que voc se insere e, a partir de ento, poder ajudar a compreender a causa dos problemas existentes e a resolv-los. Talvez at se interesse em se aprofundar no conhecimento terico e nas melhores prticas relacionadas Administrao Pblica. Ento, mos obra!

Caso, sua corporao no possua os itens solicitados, pesquise outras instituies.

Resumo

Voc aprendeu sobre a histria e sobre os conceitos relacionados ao Planejamento Estratgico; estabeleceu o propsito da Corporao e agora dar um corpo consistente de Objetivos Permanentes a ela.

Descobriu que os Objetivos Permanentes so projees de ideais corporativos, uma espcie de direcionador excelncia em suas atividades, que j contm em si mesmo um princpio fundamental: o aprimoramento contnuo.

Viu que, ao decomp-los, poder descobrir princpios de gesto enraizados desde sua formulao, os quais representam a filosofia gerencial da organizao e cuja aplicao demanda a configurao de diferentes tipos de estruturas organizacionais.

Percebeu que eles refletem o desejo da Sociedade em termos de proteo no nvel de competncia e de abrangncia definidos pelos legisladores e s podem ser mudados, bem com a Misso, por fora de Lei.

Tais constataes podem levar a profundas reflexes sobre a responsabilidade que se deve ter como agentes de Segurana Pblica perante a Sociedade que concede permisso para servila, capacitando, remunerando, mantendo sua famlia por meio de diversos benefcios embutidos s carreiras e sustentando as aposentadorias e penses respectivas. Nunca
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esquea que voc um voluntrio desde o comeo da sua vida profissional e que tambm usurio do Sistema Nacional de Segurana Pblica, como qualquer outro cidado brasileiro.

Aula 3 Estabelecimento da diretriz organizacional III Viso de futuro

Conceito

Voc estudou anteriormente dois indicadores usados para o estabelecimento da Diretriz Organizacional: a bssola emptica da Misso e a corporificao do desejo de proteo da Sociedade, os Objetivos Permanentes. Agora estudar sobre o terceiro e ltimo indicador, a viso de futuro, que exprime uma conquista estratgica de grande valor para a organizao. Esse o estabelecimento de onde e de que forma a organizao gostaria de estar em um futuro de longo prazo, apoiando-se no ambiente e principalmente na clientela.

Pode-se perceber que a viso de futuro aparece como um dos precursores da elaborao dos objetivos estratgicos; os objetivos que devero ser perseguidos de forma estratgica para se alcanar o futuro desejado. Diferena entre misso e viso

Observe que Viso de Futuro no pode ser confundida com Misso: enquanto esta representa a finalidade bsica da organizao, que no pode jamais terminar como uma estrela no horizonte cuja busca eterna; aquela se refere meta ambiciosa claramente articulada, que pode ser atingida com esforo sinrgico uma montanha que precisa ser escalada e que, depois de chegar ao topo, deve ser redimensionada para que haja outras montanhas a escalar. (COLLINS e PORRAS, 1996)

A Viso de Futuro possui uma finalidade motivacional muito forte voltada para a consecuo dos objetivos organizacionais. (CAMPBELL e YEUNG, 1991) Ela um sonho ambicioso e motivador que compele e energiza... que prov a energia emocional necessria para a jornada... em direo do futuro. (HAMEL e PRAHALAD, 1994) Esse o sentido efetivo da viso de futuro.

A viso de futuro deve ser capaz de motivar e causar o nvel de adeso ao planejamento estratgico que a organizao pretende que seus membros tenham. A questo aqui fazer com que o organismo se torne confiante e engajado, no s com sua prpria sobrevivncia, mas com sua evoluo, com seu posicionamento adequado no futuro. Esse
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posicionamento adequado s ser visualizado, perseguido e finalmente conquistado por meio da fora vetorial da crena de que vale a pena todo o esforo a ser despendido para vencer o desafio assumido por todos. E para criar uma crena com esse poder, deve-se promover um constante e efetivo alinhamento de valores organizacionais e socioculturais com finalidade de alcanar adequados nveis de sustentabilidade e de satisfao: a necessria sinergia.

Processo de formulao da viso de futuro

Sugere-se que a viso de futuro seja formulada por meio de um esforo organizacional, devido a sua relevncia no que tange ao seu desenvolvimento e sobrevivncia no ambiente institucional.

O gestor deve perceber que esse processo no uma atividade rotineira que se possa delegar a instncias subordinadas: sua conduo deve ser realizada pela alta administrao e o nvel de participao na sua concepo deve ser o mais abrangente que a organizao conceba ser vivel. Isso porque pretende-se criar um alto nvel de engajamento organizacional por meio de sua busca.

A inveno de uma meta to especial como essa obriga a equipe executiva a construir uma viso e no apenas a formular estratgias ou tticas: sua probabilidade de realizao deve ser entre 50% a 70%, ou seja, no deve ser um jogo de cartas marcadas. A formulao desse sonho ambicioso e motivador to relevante implica em profundo conhecimento organizacional.

A se encontra a sutileza do processo: a formulao desse sonho ambicioso e motivador to relevante implica em profundo conhecimento organizacional.

A dimenso cultural da organizao deve ser entendida com a maior clareza possvel e isso determinante para uma adequada viso de futuro. Isso porque a qualidade do desafio tem que ser bem ajustada qualidade do engajamento organizacional, a partir da alta administrao.

H tericos, como Deming, que sugerem um desafio p-no-cho, algo que se considere com grande probabilidade de ser factvel em horizonte temporal mediano; outros, como Collins e Porras, sustentam que organizao de viso se utiliza de metas grandes, difceis e audaciosas as supermetas, que tm horizonte temporal entre 10 e 30 anos para sua realizao.
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A escolha do ponto adequado de desafio dentro desse espectro entre p-no-cho e supermetas vai depender da qualidade sinrgica necessria sua execuo. A qualidade do sincronismo entre essas duas grandezas Desafio e Sinergia, a sutil diferena entre o sucesso e o fracasso resultantes da implementao do Planejamento Estratgico: grosso modo, havendo um grande Desafio e pouca Sinergia, provavelmente desperdiaremos energia sem conseguirmos mover a organizao; por outro lado, havendo grande Sinergia e pequeno Desafio, destruiremos o Valor da Viso de Futuro e do Planejamento Estratgico por subestimarmos a capacidade funcional da organizao. Temos que encontrar o melhor equilbrio termodinmico possvel.

A capacidade especfica da organizao no pode ser nem sobrepujada, nem negligenciada, de forma que o cenrio futuro deve ser desafiador, mas no impossvel de ser alcanado, ou mesmo muito fcil de ser alcanado. (LARWOOD et al., 1995)

A medida certa do desafio deve ser funo direta da relao entre valores organizacionais e valores socioculturais de seus membros. Quanto mais alinhados, maior a coerncia e a coeso organizacional e mais significado o indivduo percebe de seu esforo e sua vida profissional. A sinergia extrapola a organizao e influencia o ambiente institucional (mercado) em que se insere; com essa qualidade sinrgica, praticamente tudo possvel: o cu o limite. Com esse entendimento, o Gestor deve se preocupar com a sustentabilidade dessa qualidade sinrgica, mas se tal estado inexiste, deve se preocupar em consegui-lo sob pena de a organizao perder o prprio sentido de ser, por incoerncia funcional e falta de coeso: a antropofagia organizacional, o cncer institucional.

O processo de formulao da viso de futuro funo vital ao sucesso da transformao organizacional: quando ser gerada a ideia de sua nova personalidade ntegra, vigorosa e inovadora.

Importante! O gestor deve entender a natureza desse processo: necessrio que se crie um ambiente de integrao de ideias e de interesses, em que sejam considerados todos os pontos de vista. Quanto mais rica e positiva for a relao, maiores sero os nveis de coerncia, de coeso e de adeso ao planejamento estratgico.

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Em um ambiente estimulante e motivador, essa ideia, essa imagem mental ser gerada de forma participativa, integradora e emocionalmente agradvel, e sua materializao a formalizao da prpria viso de futuro, estar permeada dessa emoo e desse estmulo e continuar a motivar mesmo sem a presena de seus idealizadores, continuar motivando geraes futuras at que seja alcanada.

O importante aqui desenvolver um ambiente de elevado nvel de confiana mtua e de engajamento, afinal, no s a ousadia da meta que conta, mas tambm seu nvel de comprometimento. (COLLINS e PORRAS, 1996)

comum que o processo de formulao se desenvolva por meio de dinmicas que podem envolver diferentes nveis organizacionais e funcionais. Durante as dinmicas, so fornecidos inputs sobre tendncias do ambiente institucional (mercadolgicas) e tecnolgicas, so respondidos questionrios diversos e so debatidos temas pertinentes, a fim de estimular a reflexo de forma orientada a identificar o que ser chamado aqui de senso 3D, baseado em Hamel e Prahalad (1994):

1. O senso de direo a ser tomada Qualidade da posio no ambiente institucional e no ambiente competitivo e qualidade da situao interna que a organizao quer construir nos prximos 10 anos, pelo menos aonde se quer chegar.

2. O senso da descoberta a ser realizada Explorao de territrios novos do ponto de vista competitivo: o desafio motivador de produzir inovao o que ter que ser feito para chegar l.

3. O senso de destino. Meta com apelo emocional, que se perceba como vlida, que d significado ao caminho que se dever percorrer porque voc far o que quer que tenha que ser feito para chegar l.

O produto dessas dinmicas deve resultar em um conjunto de informaes que, depois de adequado processamento e integrao, permitir: o desenvolvimento de uma clara imagem mental da viso de futuro; a fundamentao para a formalizao do slogan poderoso que sintetizar essa imagem mental; e a formulao dos objetivos estratgicos, a forma como ir realizar essa imagem em um horizonte temporal definido.

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Didaticamente, identifica-se na literatura tcnica algumas orientaes claras quanto pesquisa que permitir agrupar as informaes componentes do senso 3D, a fim de pintar mentalmente uma imagem do futuro desejado.

Primeiramente, deve-se determinar um cenrio imaginrio positivo do futuro (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). A viso de futuro positiva, deve sempre conduzir a organizao a uma posio (nos ambientes institucional e competitivo) e a uma situao (qualificao do ambiente interno) melhor no futuro. As razes so bvias: uma utopia positiva sempre um fator de motivao para as pessoas, principalmente se elas percebem os benefcios que tero ao ajudar a alcan-la quer seja na dimenso individual, quanto funcional, quanto como parte de uma organizao que cumpre seu papel social com responsabilidade e, por fim, como cidado que tambm faz parte do sistema beneficiado pela transformao positiva da organizao.

Como foi estabelecido anteriormente, necessrio que a alta administrao no formule apenas estratgias e tticas, mas desenvolva um senso de propsito ao trabalho como ncleo da sinergia organizacional, razo motivadora para as pessoas assumirem seu destino dentro das organizaes. (BARTLETT e GHOSHAL, 1994)

Ao partir para o futuro necessrio olhar para o presente: importante saber onde e como voc est antes de comprar a passagem para o futuro. Dessa forma, todos os envolvidos no processo de formulao da viso de futuro devem possuir adequado nvel de conhecimento sobre a organizao.

1. Misso e legislao que a fundamenta.

2. reas de atuao (portflio de negcios) e legislao pertinente. Tudo aquilo que a organizao oferece, ou seja, todos os tipos de produtos e servios que esto dentro de suas possibilidades.

3. Portflio de clientes. Relao de todos a quem a organizao oferece cada um de seus produtos e servios. Numa corporao da rea de segurana pblica, pode-se categoriz-los da forma que nos parecer mais interessante realizao das anlises pertinentes.

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4. Posicionamento no ambiente institucional. Mercado local, regional, nacional e internacional, se interessar, imagem organizacional, estatsticas relacionadas s atividades desenvolvidas em cada rea de atuao, pesquisas de opinio pblica, benchmarking nos mercados prximos e distantes. Nesse ponto interessante iniciar um relacionamento sistemtico com formadores de opinio (peritos), a fim de aprimorar a percepo de oportunidades (inovao) e de ameaas existentes e potenciais no ambiente institucional (mercado).

5. Situao do ambiente interno. Estrutura funcional e marco legal pertinente, quantificao e qualificao tcnica e cognitiva de seu efetivo, sistema de gesto de recursos humanos, categorias funcionais e seus respectivos fluxos e planos de carreira, remuneraes e benefcios, sistemas previdencirios, condies de trabalho, clima organizacional, patrimnio e suas condies de funcionamento, oramento, financeiro, logstica, polticas do Comando etc.

6. Percepo dos valores e crenas organizacionais. Por meio da reviso do processo histrico organizacional, busca-se os valores construdos e as crenas em prtica na organizao (nas dimenses do todo organizao, e de suas partes os grupos informais), os quais so os grandes delimitadores dos objetivos possveis no presente e servem de guia para a forja dos objetivos e desafios do futuro. (COLLINS e PORRAS, 1996)

No se esquea de que a sua corporao faz parte da administrao pblica e regida por princpios constitucionais, que so os alicerces jurdicos do exerccio da funo administrativa e formam o seu mago tico. Conforme a Constituio Federal, no seu art. 37, caput, trata dos princpios inerentes Administrao Pblica: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia; outros se extraem dos incisos e pargrafos do mesmo artigo: licitao, prescritibilidade dos ilcitos administrativos, responsabilidade das pessoas jurdicas,

participao e autonomia gerencial; h ainda outros princpios que esto no mesmo artigo s que de maneira implcita: supremacia do interesse pblico sobre o privado, finalidade, razoabilidade e proporcionalidade.

7. Compatibilizao entre valores e crenas da organizao e de suas partes. Kolesar (1993) sugere que a compatibilizao seja fundamental na formulao de uma viso de futuro realmente motivadora, pois as pessoas precisam perceber nessa projeo as conexes com seus prprios princpios e crenas de forma a alinharem ao mximo seus propsitos de vida aos da organizao. Conseguir o mximo de alinhamento possvel far com que haja a
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mxima adeso possvel ao processo de mudana organizacional em direo viso de futuro. Bartlett e Ghoshal (1994) apontam o papel fundamental da alta administrao em traduzir esses valores e crenas em elementos motivadores (analogias, mitos, palavras de ordem e metforas) capazes de moverem as engrenagens da organizao em direo ao alcance da viso de futuro.

Conhecendo sobre a organizao, procure entender qual o core business da organizao o produto ou servio que se destaca sob vrias perspectivas:

A do cliente que o consome (para quem se vende?); A do prprio produto ou servio (o que exatamente, conceitualmente, o que vendido?); A da diferenciao (qual a vantagem competitiva que se tem com esse produto ou servio frente aos concorrentes?); e A da distribuio (por meio de que canal de distribuio com que se atinge esse mercado?).

A restrio e o foco em negcios especficos no restringem oportunidades e nem limitam o crescimento o negcio focado pode ser uma oportunidade de concentrar esforos para alcanar a excelncia mercadolgica. Sob outra perspectiva, atualmente h significativa concorrncia em diversos setores, inclusive nos pblicos; caso a organizao no tenha condies de oferecer grandes diferenciais e detalhes que faam seus clientes a preferirem em detrimento aos seus concorrentes, o ambiente institucional se encarregar de equilibrar a lei da oferta e da procura, contexto que pode ser negativo organizao.

Na realidade, muito difcil conseguir oferecer diferenciais interessantes a um mercado quando a organizao quer fazer de tudo. Quanto mais especializada for a organizao, maiores sero as possibilidades de desenvolver diferenciais competitivos interessantes ao mercado.

Core business Core Business significa o principal negcio de uma organizao. Para ler mais sobre, veja a fonte dos comentrios no texto: ZOOK, Chris. Alm das fronteiras do core business. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

Concorrentes
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Pode-se entender os concorrentes dos produtos e servios dos rgos da rea de segurana pblica pelas seguintes abordagens: categorizao (produtos com caractersticas semelhantes atendimento pr-hospitalar concorre com atendimento pr-hospitalar, assim como refrigerantes concorrem com refrigerantes); aplicabilidade (expande-se o conceito pela tica de sua utilizao atendimento pr-hospitalar concorre com qualquer atendimento emergencial pblico ou privado, assim como refrigerantes concorrem com sucos de frutas, gua mineral e bebidas alcolicas); e relevncia (a tica do custo versus benefcio social atendimento prhospitalar consome recursos pblicos e retorna em servios considerados adequados e efetivos ao pblico, logo relevante; caso contrrio, o bolso do consumidor pode no disponibilizar os recursos para comprar o servio; produtos e servios pblicos que exijam desembolso significativo em relao ao recurso pblico financeiro disponvel para consumo podem perder a importncia relativa no universo de desejos e necessidades do consumidor e serem descontinuados.

Canal de distribuio Para definir o mais adequado canal de distribuio do produto ou o melhor caminho que o produto deve percorrer at o consumidor, preciso entender a forma adequada de disponibiliz-lo, a real necessidade do consumidor daquele produto, a forma que o tornaria mais satisfeito, como atend-lo mais efetivamente, quem ter competncia tcnica e legal de realiz-lo, quanto custa a adequao, de onde viro os recursos, em quanto tempo estaria funcionando, quais so as organizaes que podero ser parceiras com a finalidade de execuo.

Numa corporao da rea de Segurana Pblica, entendimento do core business facilitado justamente pela existncia de um marco legal que praticamente o define. No entanto, sabe-se que h muitas atividades que consomem recursos e que tm pouco ou nada referentes ao negcio central da organizao.

Por conta da pr-existncia de diversos negcios nas corporaes, a perspectiva da reflexo sobre o core business da sua corporao pode no ser mais sobre a questo para quem se vende?, mas para quem se vende o produto que mais d frutos (retorno)?. Isso no s permitir perceber e validar os produtos da corporao com fundamentao no prprio marco legal que a define e, por consequncia, questionar a continuidade dos produtos que no tm essa validao, como tambm indicar os produtos cujos aspectos fundamentais devero ser protegidos, justamente por guardarem a galinha e os ovos de ouro da organizao: os principais sustentadores da legitimidade organizacional perante o ambiente institucional.
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A esse raciocnio segue a concluso de que a reflexo e a validao dos negcios das corporaes devem ser sistematizados em seu mbito administrativo. errado pensar que as corporaes existem e existiro sempre oferecendo os mesmos produtos basta que reflita sobre o prprio processo histrico das mesmas para concluir que tanto o ambiente institucional quanto a corporao mudaram diversas vezes ao longo dos anos. Essa fixao pode, em determinado momento, inclusive limitar a evoluo organizacional.

Alm do conceito de proteo do negcio sustentador da legitimidade organizacional, interessante ter em mente tambm a ideia de expanso do core business: se hoje o portflio de negcios se compe de A, B, C, D e E e tm-se A como core, e, aps anlises criteriosas de tendncias do ambiente institucional (mercado), percebesse que o negcio do futuro em tantos anos ser explorar D e que A perder mercado, em vez de, repentinamente, deixar de fazer A e passar a focar em D, mais inteligente seria expandir e englobar D ao core business, aproveitando para ser pioneiro nesse foco e no desprotegendo a A: uma gradual fagocitose de A por D.

necessria uma perspectiva precisa e integrada sobre o negcio da organizao: definio clara de qual o seu ponto central, de qual produto ou servio se encontra alinhado com esse ponto central e do que esse produto ou servio capaz de fazer pelo seu cliente (se atende sua necessidade e se oferecido da forma que ele gostaria); consideraes cruzadas sobre o produto ou servio central (aspectos de qualidade e de valor agregado) e as caractersticas de seu cliente (motivos do consumo do produto epidemiologia do sinistro, aspectos polticos, sociais, culturais e institucionais). Afinal, um produto somente pode existir em funo do consumidor.

Por meio de uma viso empreendedora, passa-se ao paradigma mercadolgico: no a organizao que determina o produto, seu design, seu preo e sua utilidade, mas o consumidor. Da, Farrel (1994) afirmar: grandes empreendedores no so apenas inventores de produtos. Nem so tambm apenas vendedores: so grandes identificadores de oportunidades.

Quanto melhor voc entender essas relaes mercadolgicas do ambiente institucional em que se insere a sua corporao, mais fcil ser definir em quais reas de atuao deve se especializar de forma a alcanar o maior dos diferenciais competitivos: a efetiva excelncia na prestao do seu negcio central.
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Nessa linha de raciocnio, para finalmente construir uma perspectiva clara sobre o negcio central da organizao, deve-se sentir pessoalmente a necessidade pelo seu produto. Aqui est o ponto central do empreendedorismo, mas esse tambm o ponto nevrlgico da Administrao Pblica: o servidor pblico, principalmente o gestor pblico e as autoridades investidas de funes na administrao pblica, tm que se ver como usurios do sistema pblico, tm que se perceber como um cidado que vai necessitar daquele servio pblico especfico. Sem isso, no h comprometimento verdadeiro em melhorar a organizao para melhor servir ao cidado. Ao sentir a necessidade pelo produto, o prprio servidor pblico, na pele do usurio do servio pblico, sabe exatamente o que o produto deve fazer e como deve fazer. Essa a essncia do negcio da sua corporao, essa a real finalidade da existncia de sua corporao e de seu emprego.

No entanto, mais que sentir a necessidade pelo seu prprio produto, o gestor pblico precisa fazer com que sua organizao oferea o produto aos seus clientes, entendendo a percepo e a expectativa deles acerca do seu produto. Dessa forma, o gestor poder aprimorar o produto da organizao, ao incorporar os valores que caracterizam aquela percepo em suas caractersticas.

O gestor pblico precisa criar uma filosofia para o negcio de sua organizao, um raciocnio lgico compreensvel por todos e que fundamente todas as aes na organizao. Por fim, ele precisa doutrinar a todos: a obsesso pelos clientes, pelo seu produto e pelo orgulho de ter um produto consumido de forma plena pelos seus clientes.

Agora voc est pronto para estabelecer o cenrio imaginrio positivo: sabe a posio atual nos ambientes institucional e competitivo e sabe a situao do ambiente interno. Ento, deve estrategicamente definir o core business, a partir do que imaginar a posio e situao corporativa desejadas em 10, 20 ou 30 anos. A descrio da viso de futuro precisa ser flexvel sem ser ambgua, de forma a permitir as necessrias adaptaes organizacionais s mudanas impactantes referentes sua direo, sua natureza e ao desempenho do negcio; e ser ampla sem ser evasiva, permitindo mobilidade e interpretaes adaptativas dos elementos das futuras realidades.

possvel descrever o cenrios futuros, indicando o que deve ser alcanado por meio da execuo das metas de forma envolvente, evocando imagens mentais que possam ter profundo significado aos membros da organizao, que possam traduzir claramente seus anseios e valores, como uma pintura vvida: com paixo, emoo e convico. (COLLINS e PORRAS, 1996)
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Com esse quadro vvido, motivador e convicto, pintado a partir das tintas da fundamentao do processo realizada anteriormente, podemos criar um slogan poderoso que sintetizar essa imagem mental. Esse slogan ter poucas palavras, mas carregar todo o significado do desejo da organizao quanto ao seu futuro, de tal forma que orientar todos os passos at sua a realizao.

Importante Na prtica, pode-se dizer que o programa de mudana organizacional por meio do planejamento estratgico se inicia nesse momento: o momento da concepo da nova organizao. A partir de ento, a sua gestao passar pela formalizao desse novo conceito, ou seja, a confeco do plano estratgico e pelo caminho de realizao concreta do conceito, ou seja, a implementao das estratgias conforme o planejamento, at o nascimento da nova organizao, com o alcance da viso de futuro.

Percebe-se que, quando se consegue traduzir o plano estratgico em uma sntese de perspectiva organizacional, e vice-versa, o comprometimento com sua execuo mais intenso: uma imagem compartilhada vale mais que mil palavras. De fato, a diferena apontada por Collins e Porras (1996) entre concretizar ou no o futuro visualizado no reside no estabelecimento de metas fceis, nem na liderana carismtica, nem mesmo em estratgias revolucionrias: eles apontam que a diferena est justamente na alta qualidade do capital humano e intelectual da organizao visionria e no alto nvel de engajamento desse capital em direo ao alcance de sua viso de futuro.

Leia casos atuais de sucesso corporativo que se basearam na perseguio da viso de futuro.

Caso 1 A japonesa Toyota (ver anexo 2 ) Caso 2 A brasileira Petrobras (ver anexo 3 )

Por fim, possvel observar ainda que, ao se alcanar a Viso de Futuro, deve-se substitu-la por outra: o ambiente estimulador e motivacional deve continuar a mover a energia intrnseca da organizao, caso contrrio, tornar-se- obsoleta em breve. Assim, a organizao tem sempre que contar com um referencial que indique para que direo deve apostar suas fichas, sem o qual pode ficar fora do jogo.
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J dizia Theodore Roosevelt: "Muito melhor ousar grandes feitos, obter gloriosos triunfos, mesmo salpicados de falhas, do que se alinhar com aqueles pobres espritos que nem se alegram muito nem sofrem muito, porque eles vivem em um crepsculo cinzento que no conhece vitria ou derrota."

Atividade Faa uma anlise da viso de futuro existente na sua corporao a partir das consideraes feitas na aula 2, deste mdulo. Caso, no haja, procure a viso de futuro de uma instituio na internet.

Resumo

Voc chegou ao final de mais uma aula! Nela, voc percebeu que a concepo da nova organizao que nascer efetivamente por meio da implementao do Planejamento Estratgico acontece justamente nessa etapa estudada: o processo de formulao da Viso de Futuro um sonho ambicioso e motivador que compele e energiza... que prov a energia emocional necessria para a jornada... em direo do futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1994), capaz de causar o nvel de adeso ao Planejamento Estratgico por conta sentido de propsito percebido e desenvolvido nessa etapa.

Essa Sinergia organizacional s pode ser construda com alta qualidade de participao, e o processo de formulao da Viso de Futuro a melhor oportunidade para se obter isso, tendo em vista o esforo organizacional necessrio e a dimenso de sua relevncia ao desenvolvimento e sobrevivncia da organizao no ambiente institucional.

Voc viu que a conduo desse processo de formulao deve ser realizada pela alta administrao e implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.

Observou ainda que a escolha do ponto adequado de Desafio proposto pela Viso de Futuro, dentro do espectro entre p-no-cho e supermetas, vai depender justamente do seu sincronismo com a qualidade sinrgica necessria sua execuo, o que ser determinante ao sucesso do Planejamento Estratgico: quanto maior o sincronismo, maior a coerncia e a coeso organizacional e mais significado o indivduo percebe de seu esforo e sua vida profissional. A Sinergia extrapola a organizao e influencia o ambiente institucional em que se insere e praticamente tudo possvel: o cu o limite.

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Viu que em um ambiente estimulante e motivador de integrao de idias e de interesses, a imagem mental da Viso de Futuro poder ser gerada de forma participativa, integradora e emocionalmente agradvel, e sua formalizao estar permeada dessa emoo e desse estmulo e continuar a motivar geraes futuras at que seja alcanada.

Aprendeu que, por meio de dinmicas em grupo, pode estimular a reflexo de forma orientada a identificar o senso 3D (sensos: de direo aonde se quer chegar; de descoberta o que ter que fazer para chegar l; e de destino porque far o que quer que tenha que ser feito para chegar l), e que, durante essas dinmicas que imaginar um cenrio futuro: uma posio (nos ambientes institucional e competitivo) e uma situao (qualificao do ambiente interno) melhores.

Entendeu a organizao sob a perspectiva de sua razo fundamental o seu core business, e focados nele, cada um deve se colocar na pele do cidado usurio do servio para sentir a sua real necessidade de que realmente o usurio precisa quando legitima minha Corporao no ambiente institucional?, ao pagar os impostos que mantm as Corporaes e seus empregos.

Dessa compreenso originada pela experincia catrtica e emptica de se colocar no lugar do usurio do servio pblico surge o comprometimento individual puro com a instituio e com a organizao que a materializa. Da, nasce no servidor pblico o propsito de oferecer o produto mais adequado possvel aos seus clientes, ao incorporar os valores que caracterizam aquela percepo nas caractersticas do produto.

Viu que o gestor pblico deve traduzir essa motivao pura em uma filosofia que baseie as aes da organizao e passe a doutrinar a todos sob esta perspectiva: a obsesso pelos clientes, pelo seu produto e pelo orgulho de ter um produto consumido de forma plena pelos seus clientes.

Viu que justo neste ponto que inicia o processo de descrio da Viso de Futuro, quando j se sabe qual a posio atual da organizao nos ambientes institucional e competitivo, sabe qual a situao do seu ambiente interno e j refletiu sobre o core business: ento, estrategicamente defini-se o negcio central e determina-se a posio e a situao desejada para a organizao em 10, 20 ou 30 anos baseada no desenvolvimento e na oferta desse produto, buscando alcanar o maior dos diferenciais competitivos a efetiva excelncia desse processo.
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Viu que o cenrio deve ser descrito de forma envolvente, evocando imagens mentais que possam ter profundo significado aos membros da organizao, que possam traduzir claramente seus anseios e valores, como uma pintura vvida com paixo, emoo e convico (COLLINS e PORRAS, 1996), de onde nasce o slogan poderoso que sintetizar essa imagem mental, o qual carregar o significado do desejo da organizao quanto ao seu futuro e a orientar at a realizao deste.

Viu que o Planejamento Estratgico se inicia nesse momento, que o momento da concepo da nova organizao; ento, viu a formalizao desse novo conceito, por meio da confeco do Plano Estratgico, e a implementao das estratgias conforme o planejamento, culminando em seu efetivo nascimento, com o alcance da Viso de Futuro.

Observou que a diferena entre concretizar ou no o futuro visualizado no reside no estabelecimento de metas fceis, nem na liderana carismtica, nem mesmo em estratgias revolucionrias, mas na alta qualidade do capital humano e intelectual da organizao visionria e no alto nvel de engajamento desse capital em direo ao alcance de sua Viso de Futuro.

Por fim, viu que, ao alcanar a Viso de Futuro, deve substitu-la por outra, a fim de que a organizao tenha sempre um referencial que indique para que direo deve apostar suas fichas, sem o qual pode ficar fora do jogo.

Aula 4 Anlise do ambiente

Voc estudou at agora o processo de estabelecimento da diretriz organizacional, por meio da determinao da misso, dos objetivos permanentes e da viso de futuro. Esse processo responsvel pela concepo de uma nova organizao a partir da reflexo sobre o posicionamento e situao atuais e da formulao de novos posicionamento e situao desejados para o futuro da organizao.
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Nesta aula ser adotada a formulao estratgica tpica das escolas que se utilizam de modelos intencionais e lgicos de interpretao da realidade, cuja evoluo provem dos estudos sobre a importncia do planejamento e da coordenao de Fayol (1916), passando pelos trabalhos sobre competncias distintivas de Selznick (1957), pela formulao do modelo SWOT por Andrews et al. (1965), pelo desenvolvimento da teoria do planejamento estratgico como sistema de controle por Ansoff (1965), at a anlise de estrutura da indstria que deriva do trabalho de Porter (1980; 1985).

Voc entrar no processo de Administrao Estratgica per si: a comear pela confrontao das informaes geradas a partir da anlise dos ambientes institucional e competitivo (oportunidades e ameaas) com as geradas pela anlise de fatores positivos e negativos intrnsecos (pontos fortes e pontos fracos). A esse processo denomina-se anlise do ambiente.

necessrio sistematizar a anlise do ambiente no mbito da corporao por meio de validao peridica das informaes obtidas e de seus resultados, a fim de promover o efetivo monitoramento de suas variveis e de realinhar as estratgias em direo ao alcance da misso e dos objetivos permanentes e da excelncia na execuo do core business. Collins e Porras afirmam que a partir de tal anlise pode-se identificar formas mais adequadas de construo e de estruturao de uma organizao visionria. (COLLINS e PORRAS, 1995)

Essa anlise funciona como um levantamento topogrfico do caminho e um mapa de recursos disponveis, com os quais possvel traar as estratgias para sair da posio e da situao em que a corporao se encontra e chegar posio e situao desejadas. Logo, ela tem uma abrangncia temporal pontual e, por conta disso, deve ser reavaliada constantemente.

O modelo que ser demonstrado aqui o fundamento da anlise SWOT, uma das muitas ferramentas de diagnstico estratgico existentes.

SWOT um anagrama que deriva do idioma Ingls: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). O modelo foi descrito em detalhes pela primeira vez por Learned et al.(1965).

Anlise do ambiente interno (Fatores intrnsecos Pontos fortes e pontos fracos)

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Busca-se caracterizar e qualificar os fatores intrnsecos organizao que sejam potencializadores da realizao da misso, dos objetivos permanentes e do core business, os quais so chamados de pontos fortes, bem como os obstaculizadores dessa mesma realizao, os quais so denominados de pontos fracos. Basicamente responde-se a questes como:

Pontos fortes: O que a corporao faz bem?

Pontos fracos: No que a corporao pode e tem que

Que recursos especiais ela possui e pode melhorar? aproveitar? O que os ambientes institucional Onde ela tem menos recursos em comparao e aos competidores? O que os ambientes institucional e competitivo acham que so suas fraquezas?

competitivo acham que ela faz bem?

Parte-se do princpio que o core business j tenha sido estrategicamente definido, a partir do que voc iniciar a mapear seu macroprocesso para entender como ele se desenvolve por todo o sistema organizacional. Nesse contexto, necessrio se preocupar em perceber quais caractersticas estruturais e funcionais podem ser consideradas potencializadoras do processo, e quais podem ser criadoras de obstculos: recursos humanos e logsticos, produtos e servios, tipo de gesto, marketing, oramentrio e finanas etc.

Enquanto so identificados os pontos fortes e os pontos fracos, deve-se hierarquiz-los quanto importncia de suas influncias: desde os pontos que mais potencializam ou que mais causam obstculos, at os que menos impactos causam. A partir dessa identificao e da devida hierarquizao de impactos, deve-se construir rvores de problemas, a fim de identificar as causas primordiais de cada ponto, de forma a iniciar um entendimento sobre como proteger e incrementar os pontos fortes e como neutralizar ou minimizar os pontos fracos.

Anlise dos ambientes institucional e competitivo (externo)

Busca-se integrar as informaes sobre como se configuram e tm se comportado numa perspectiva histrica:

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O ambiente institucional

- Formal dispositivos legais que regem a organizao e suas atividades e suas relaes com as evolues da economia, da poltica e da tecnologia;

- Informal aspectos macro-ambientais, como demogrficos e socioculturais, que impactam significantemente na organizao e em suas atividades, notadamente no processo do core business;

O ambiente competitivo

Atores microambientais, como os prprios clientes, fornecedores, organizaes pblicas ou privadas que sejam consideradas concorrentes segundo conceituao definida anteriormente (categorizao, aplicabilidade e relevncia dos produtos, e os canais de distribuio).

Basicamente responde-se as questes como: Ameaas: Oportunidades:

O que, nos ambientes institucional e/ou O que, nos ambientes institucional e/ou competitivo pode prejudicar a corporao? O que seus concorrentes andam fazendo? competitivo pode favorecer a corporao? Que tendncias ela pode aproveitar em seu favor?

Partindo do core business, verifica-se sob a perspectiva dos ambientes institucional e do ambiente competitivo em uma retrospectiva histrica, o caminho que percorreu o negcio central desde a criao da corporao e os motivos pelos quais tomou esse caminho, seja em termos informais opinio pblica, cultura e costumes, mudanas socioeconmicas e polticas, seja em termos formais legislao, normas e regras pertinentes. Esse estudo possibilita entender o que a sociedade queria da corporao e no que essa percepo de necessidade se transformou nos dias atuais.

Com o mesmo vis, pesquisa-se o ambiente competitivo as organizaes que de alguma forma concorrem no ambiente institucional com os produtos, principalmente com o core business, e com a misso da corporao, bem como pesquisa-se tambm sobre a evoluo da tecnologia pertinente ao negcio central e sobre os seus nveis de absoro e de maturidade na Corporao. Essa perspectiva pode facultar melhor entendimento sobre os espaos que no foram devidamente ocupados pela organizao, ou no foram adequadamente protegidos, alm dos espaos que foram ocupados em concorrncia com outras organizaes.
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A integrao das duas anlises permitir a visualizao do comportamento do mercado em relao ao negcio da corporao, desde a sua criao at hoje, e auxiliar na definio do que se pode denominar como oportunidades para a corporao em relao ao seu posicionamento e de seu negcio, como tambm apontar ameaas a esse posicionamento e ao core business. Dessa forma, possvel se definir quais oportunidades sero os fenmenos ou condies externas corporao capazes de contribuir de forma positiva para o xito de sua misso, para a consecuo de seus objetivos permanentes e para o melhor resultado de seu core business.

Dessa forma, busca-se identificar as reas de necessidade dos clientes da corporao em que se pode atuar com rentabilidade (medida do retorno aos clientes do investimento pblico) e hierarquiz-las pela importncia de seus impactos e pelas suas probabilidades de ocorrncia, bem como planejar a melhor forma de transform-las em realidade e tratar de monitorar com ateno aquelas capazes de aumentar as possibilidades de sucesso da Corporao.

J as ameaas sero fenmenos ou condies externas capazes de prejudicar substancialmente a execuo de sua misso, a consecuo de seus objetivos a realizao dos resultados almejados em seu core business. Busca-se assim identificar esses desafios e hierarquiz-los pela importncia de seus impactos e pela probabilidade de ocorrncia, bem como e planejar ao defensiva em nvel de marketing e de planos de contingncia.

Essa anlise ajuda a fundamentar a validao do core business, pois aponta a real necessidade do ambiente institucional em um processo histrico, de forma que os conceitos de negcio e da prpria misso sero colocados prova: a adaptao s necessidades do mercado vital para a sobrevivncia da corporao de forma legtima. Isso implica em realizar uma criteriosa anlise quantitativa e qualitativa de informaes mercadolgicas, tais como sobre quais so os setores que mais crescem em cada zona de circunscrio da corporao e sobre quais seriam os fatores que impulsionariam tal crescimento. Observe que o aumento de demanda de servios de sua corporao em determinada rea da cidade ou em determinada cidade de seu estado merece estudo meticuloso e transversal ao envolver diversas reas governamentais, como sade, habitao e trabalho, inclusive a legislao pertinente.

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O contexto social, econmico e cultural e suas relaes com os Poderes institudos formam um mosaico peculiar de cada agrupamento humano, e diversas oportunidades podem ser perdidas caso a corporao no se atente para essas relaes institucionais do ambiente em que se insere. verdade que levantar esses dados mercadolgicos no se trata de tarefa simples, mas sempre ser vantagem competitiva aos que o fazem: percebe-se com mais clareza o momento em que se vive, proporcionando visualizao de tendncias e antecipao de necessidades do mercado perceber a corporao como sistema aberto sensvel ao que ocorre nos ambientes institucional, competitivo e interno.

Matriz de avaliao estratgica SWOT

Tendo listado os fatores intrnsecos (pontos fortes e fracos) e os fatores externos (oportunidades e ameaas), monta-se uma matriz 2x2, em que cruzar os primeiros com os segundos, a fim de mapear e interpretar as interaes de modo sistmico e definir as estratgias para melhor probabilidade de sucesso do planejamento estratgico. Importante ressaltar que essa anlise deve ser sistematizada de forma a permitir o monitoramento permanente das variveis que afetam o desempenho da corporao.

Veja como montar a matriz de avaliao estratgica SWOT. Matriz de oportunidades Dimenso da probabilidade de sucesso ALTA ALTO Dimenso atratividade do grau de BAIXO 3 4 1 2 BAIXA

Matriz de ameaas Dimenso da probabilidade de ocorrncia ALTA Dimenso relevncia do grau de ALTO BAIXO 1 3 2 4 BAIXA

Quatro resultados so possveis:


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1.

Um negcio ideal Que tem a oportunidade com a melhor probabilidade de sucesso e o maior grau de atratividade e a ameaa com menor probabilidade de ocorrncia e menor grau de relevncia;

2.

Um negcio especulativo Que pode ser considerado tanto como melhor oportunidade e como maior ameaa;

3.

Um negcio maduro Que baixo em termos de oportunidades e tambm de ameaas; e

4.

Um negcio arriscado Que baixo em termos de oportunidades e alto em termos de ameaas.

Depois de analisar as oportunidades mais interessantes, busca-se o entendimento sobre se h na corporao as competncias e os recursos necessrios para que essas oportunidades sejam devidamente aproveitadas. Pode-se fazer isso usando um check-list (ver anexo 4) para anlise de desempenho de pontos fortes e pontos fracos, em que se avaliam as competncias e os recursos existentes em termos de estrutura organizacional, infraestrutura, sistemas de gesto, sistemas de TI, sistema de recursos humanos, marketing, sistemas oramentriofinanceiros, qualidade dos produtos e servios e cultura organizacional da corporao.

A partir de ento, constri-se a matriz SWOT, a qual vai permitir uma anlise da situao atual do negcio da corporao e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que os ambientes institucional e competitivo mudam, bem como da velocidade com que o prprio setor de Segurana Pblica e a corporao se transformam.

Para elaborao da matriz SWOT necessria a realizao dos seguintes passos:

1. Divida os pontos fortes identificados em dois grupos: os que esto associados s oportunidades e os que esto associados s ameaas;

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2. Divida da mesma forma os pontos fracos em dois grupos; e 3. Construa uma matriz 2x2, cada um em um quadrante. importante realizar, a partir da construo da matriz, as seguintes anlises:

1. Incapacidade defensiva ou vulnerabilidade So as fraquezas e ameaas mais impactantes. Esse quadrante relaciona, em ordem de importncia, os fatores intrnsecos que mais causam dificuldades ou limitaes s realizaes da misso, dos objetivos estratgicos e/ou do core business da corporao, aos fatores externos que mais prejudicam as mesmas realizaes citadas. de suma importncia reconhec-los e tratar de eliminar ou, ao menos, minimizar seus efeitos. Dependendo da situao, esses fatores podem se transformar em pontos fortes e oportunidades, ou seja, em vantagens competitivas.

2. Capacidade ofensiva So as foras e oportunidades mais relevantes. Esse quadrante lista, em ordem de importncia, os fatores intrnsecos que podem ser vantagens competitivas, se direcionadas s realizaes da misso, dos objetivos estratgicos e/ou do core business da corporao. Esses so relacionados aos fatores externos mais favorveis s realizaes citadas. de suma importncia reconhec-los e tratar de capitaliz-los, fortalec-los, explor-los e proteg-los a todo custo, pois so as galinhas de ovos de ouro da corporao

3. Incapacidade ofensiva Esse quadrante relaciona, em ordem de importncia, os fatores intrnsecos que mais causam dificuldades ou limitaes s realizaes da misso, dos objetivos estratgicos e/ou do core business da corporao, aos fatores externos mais favorveis s realizaes citadas. importante reconhec-los e tratar de corrigir tais fatores intrnsecos que dificultam ou impedem o aproveitamento das oportunidades, a fim de transform-los em pontos fortes e em vantagens competitivas.

4. Capacidade defensiva Esse quadrante relaciona, em ordem de importncia, os fatores intrnsecos que podem ser vantagens competitivas, se direcionadas s realizaes da misso, dos objetivos estratgicos e/ou do core business da corporao. Esses so relacionados aos fatores externos que mais prejudicam as mesmas realizaes citadas. importante reconhec-los e tratar de monitorar esses fatores para que no causem desagradveis surpresas por serem riscos latentes a
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algum ponto forte da corporao, bem como fortalecer a capacidade defensiva da corporao em relao a essas ameaas.

A principal questo no corrigir todos os pontos fracos nem destacar seus pontos fortes, mas perceber se a corporao deve ficar limitada s oportunidades em que possui competncias exigidas ou se ela deve adquirir novas competncias para explorar oportunidades melhores.

Importante! Deve-se estar atento tambm ao fato que, s vezes, as coisas no funcionam como deveriam no porque faltem aos quadros das corporaes competncias tcnicas necessrias, mas porque faltam competncias comportamentais, como liderana, integrao sistmica, trabalho em equipe, sinergia.

Os pontos fortes s podem ser considerados assim se estiverem alinhados aos fatores crticos de sucesso da corporao, ou seja, se estiverem alinhados s habilidades e aos recursos essenciais tecnologia, efetivo, qualificao, disponibilidade e alocao de recursos, ao alcance da misso, dos objetivos estratgicos e do core business.

As estratgias surgidas da anlise SWOT resumem-se em eliminar os pontos fracos nas reas em que existam riscos considerveis e fortalecer os pontos fortes nas reas em que se identifiquem oportunidades.

Se conhecemos o inimigo (pontos fracos e ameaas) e a ns mesmos (pontos fortes e oportunidades), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Sun Tzu, em A Arte da Guerra

Atividade Elabore a matriz SWOT. Depois, acompanhe os comentrios sobre os resultados. Para realizar a atividade ver anexo 5.

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Concluso

Neste mdulo, voc estudou que:

- O direcionamento estratgico de uma organizao se inicia por meio da percepo e do estabelecimento de sua Misso, que traduz sua finalidade bsica e seus valores e filosofia e tem o poder de manter a unidade e a inspirao entre seus membros, dando-lhes significncia social.

- A Misso de uma Corporao da Segurana Pblica revela sua legitimidade, pois reflexo das necessidades mais bsicas da Sociedade: busca de proteo ante as ameaas ambientais.

- O gestor pblico deve procurar criar adequado nvel de adeso causa da Corporao, para que os esforos visando sua sustentabilidade e sua legitimidade sejam potencializados.

- O enunciado da Misso deve ser conciso, consistente e coerente, perpassando aspectos essenciais de sua finalidade social, de seu pblico-alvo, de seus produtos e/ou servios e de seus valores e filosofia fundamentais. Deve ser sintetizado em uma frase clara e objetiva de tal forma que possa causar boa impresso e fcil assimilao pelos membros e pelo pblico em geral e deve ter ampla divulgao.

- Esse enunciado deve ser validado periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente e a importncia que esse norte tem sobre toda a Corporao.

- Depois de estabelecer o propsito da Corporao, procuramos dar-lhe um corpo consistente de Objetivos Permanentes as projees das idias corporativas que direcionam constantemente seus membros excelncia na execuo de suas atividades.

- Quando se decompem tais Objetivos Permanentes, descobre-se princpios de gesto enraizados desde sua formulao, representantes da filosofia gerencial da organizao e cuja aplicao demanda a configurao de diferentes tipos de estruturas organizacionais.

- Percebe-se que tais Objetivos, assim como a Misso, tambm refletem o desejo de proteo que tem a Sociedade e nos levam a reflexes quanto responsabilidade que temos como agentes de Segurana Pblica e tambm como usurios desse mesmo Sistema.
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- A concepo da nova Corporao, que nascer efetivamente por meio da implementao do Planejamento Estratgico, acontece justamente durante o processo de formulao do sonho ambicioso e motivador chamado de Viso de Futuro, a qual deve ser capaz de causar o nvel de adeso por conta sentido de propsito percebido e desenvolvido nessa etapa.

- Essa Sinergia organizacional s pode ser construda com alta qualidade de participao e o processo de formulao da Viso de Futuro a melhor oportunidade para se obter isso.

- A conduo desse processo de formulao deve ser realizada pela alta administrao e implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.

- A depender do ponto de Desafio proposto pela Viso de Futuro, a qualidade sinrgica necessria sua execuo poder ser tal que poder extrapolar a Corporao e influenciar o ambiente institucional e competitivo em que se insere.

- Em um ambiente estimulante e motivador de integrao de idias e de interesses, a imagem mental da Viso de Futuro poder ser gerada de forma participativa, integradora e emocionalmente agradvel, e sua formalizao estar permeada dessa emoo e desse estmulo e continuar a motivar geraes futuras at que seja alcanada.

- Neste processo, deve-se identificar aonde se quer chegar, o que se tem que fazer para chegar l, e porque se faz o que quer que tenha que ser feito para chegar l.

- A perspectiva fundamental para a construo desse norte o negcio central da Corporao o seu core business; com o foco nele, deve-se sentir a real necessidade do usurio pelos servios da Corporao e seus requisitos de atendimento, a fim de se superar suas expectativas ao oferecer-lhes o produto agregado de seus prprios valores.

- O enunciado da Viso de Futuro deve ser envolvente, de forma a evocar imagens mentais de profundo significado aos membros da Corporao e a traduzir claramente seus anseios e valores, como uma pintura vvida com paixo, emoo e convico (COLLINS e PORRAS, 1996); ento, cria-se um slogan poderoso, sntese dessa imagem mental, o qual carregar o significado do desejo corporativo quanto ao seu futuro e a orientar at sua realizao.

- A diferena entre concretizar ou no o futuro visualizado no reside no estabelecimento de metas fceis, nem na liderana carismtica, nem mesmo em estratgias revolucionrias, mas
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na alta qualidade do capital humano e intelectual da organizao visionria e no alto nvel de engajamento desse capital em direo ao alcance de sua Viso de Futuro.

- Ao se alcanar a Viso de Futuro, deve-se substitu-la por outra, a fim de que haja sempre um referencial que indique para que direo se deva ir.

- Aps estabelecer a Diretriz Organizacional, por meio da determinao da Misso, dos Objetivos Permanentes e da Viso de Futuro, com o que se concebe uma nova Corporao, estuda-se e pratica-se a metodologia de Anlise de Ambiente chamada SWOT, que o incio do processo de Gesto do Planejamento Estratgico.

- Para tanto, confronta-se as informaes geradas a partir da anlise dos ambientes institucional e competitivo (Oportunidades e Ameaas) com as geradas pela anlise de fatores positivos e negativos intrnsecos (Pontos Fortes e Pontos Fracos).

- Essa anlise deve ser sistematizada no mbito da Corporao e funciona como um levantamento topogrfico do caminho e um mapa de recursos disponveis, pois, a partir da construo de sua Matriz, podemos melhor perceber:

1. 2. 3. 4.

Incapacidade Defensiva ou Vulnerabilidade; Capacidade Ofensiva; Incapacidade Ofensiva; Capacidade Defensiva.

- Com essa visualizao, podere-se traar estratgias que busquem eliminar as Vulnerabilidades e fortalecer a capacidade de se aproveitar das Oportunidades, pensando sempre em como otimizar a relao das variveis componentes da Matriz, a fim de sair da posio e da situao em que nos encontramos e chegar posio e situao desejada.

Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do contedo.

O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas anteriores.

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1. Marque com (C ) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS: ( ) Segundo Peter Drucker uma empresa se define apenas pelo seu nome. ( ) Os valores, filosofia, as ideias fundamentais, as convices dominantes que constituem a fonte de orientao e inspirao para a ao dos membros de uma organizao devem integrar o enunciado de sua misso. ( ) Proteger a vida e a sade e fazer respeitar a pessoa humana, em particular em tempos de conflito armado e em outras situaes de urgncia um exemplo de misso de uma instituio. ( ) Toda a organizao tem um propsito singular que justifica sua existncia, a qual deve estar refletida na declarao de sua misso.

2. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS: ( ) A anlise do ambiente interno consiste da avaliao dos pontos fortes e dos fracos de uma organizao. ( ) A anlise do ambiente interno consiste da avaliao das ameaas e das vulnerabilidades de uma organizao. ( ) A confrontao das informaes geradas a partir da anlise dos ambientes institucional e competitivo (oportunidades e ameaas) com as geradas pela anlise de fatores positivos e negativos intrnsecos (pontos fortes e pontos fracos) denominada de anlise do ambiente. ( ) A anlise do ambiente externo consiste da avaliao dos pontos fortes e dos fracos de uma organizao.

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Respostas: 1. E C C C 2. V F V F

Este o final do mdulo 2 Metodologias de diagnstico prvio ao planejamento estratgico

Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e impresso.

Anexos Anexo 1 Princpios de gesto Como voc estudou no incio da unidade 2, da aula 2, os objetivos permanentes so permeados por um conjunto de princpios de gesto caractersticos da organizao. Ele forma a estrutura filosfica de gerenciamento da organizao assumida pela tradio ou por escolha, ou ainda inconscientemente, tanto de modo formal quanto informal. Caso os princpios sejam informais e inconscientes, devem ser percebidos e estabelecidos para fortalecerem a legitimidade dos objetivos permanentes, ou simplesmente mudados ou abandonados. H dois princpios gerais de gesto que esto na gnese da organizao:

Princpio da unidade de objetivos A organizao existe para o alcance eficaz de uma determinada finalidade maior que no seria alcanada de forma individual. Princpio da eficincia organizacional A organizao se estrutura de tal forma a alcanar a eficcia tima em busca da eficincia, ou seja, com o mnimo de esforo possvel.

Atualmente, com o advento do marketing orientado para o cliente e do orientado para responsabilidade social, foi incorporado outro princpio, o da efetividade, no qual a organizao se estrutura de modo a ser o mximo eficiente voltada mxima satisfao do cliente possvel. H princpios clssicos de carter mais particular, tais como: 1. Princpio do ngulo de autoridade A qualidade do controle do processo administrativo razo inversa ao contingente de subordinados diretos de um gestor: quanto maior o contingente de subordinados diretos (ngulo de autoridade) de um gestor, mais difcil se torna a manuteno de um controle eficaz sobre suas atividades. No entanto, se o ngulo de autoridade se restringir demasiadamente, resultar no surgimento de um excessivo nmero de degraus hierrquicos, dificultando o trmite burocrtico e informacional, provocando maior lentido no processo de tomada de decises e perda de eficcia. H que se encontrar um ponto de equilbrio, que depender da escolha da arquitetura estrutural e tecnolgica da organizao.
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2. Princpio da diviso e da especializao do trabalho A qualidade da complexidade da arquitetura estrutural e tecnolgica da organizao tem razo direta com a proporo da necessidade de diviso e de especializao do trabalho: quanto mais se necessita dividir o trabalho entre vrios indivduos ou grupos especializados em atividades distintas, com a finalidade que cada indivduo ou grupo possa centrar a ateno em um nmero menor de operaes, e assim se conseguir maior rendimento com mesmo esforo, mais complexa fica a organizao como um todo, necessitando adaptaes e mudanas estruturais e tecnolgicas cada vez mais significativas, o que causa impacto nos indicadores de eficcia, de eficincia e de efetividade. 3. Princpio da unidade de comando Ainda que exista uma cadeia direta e formalizada de comando, devido s interdependncias gerenciais, h tambm as cadeias indiretas e informais, como no que tange gesto das atividades desenvolvidas por um indivduo e gesto de direitos trabalhistas do mesmo: a primeira exercida pelo gestor direto e a segunda pelo gestor de pessoal da organizao. Em casos de fluxos de autoridade que se cruzem, entre elas deve existir claramente o estabelecimento preferencial do exerccio da autoridade. 4. Princpio da autoridade e da responsabilidade Fayol definiu autoridade como o direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer, junto da qual caminha em paralelo a responsabilidade, a contrapartida de quem exerce a autoridade, em razo direta: quanto mais direito de mandar e poder de fazer-se obedecer, maior sua obrigao de contrapartida ao subordinado e s ordens de si emanadas. 5. Princpio da hierarquia Estrutura escalar em que a autoridade e a responsabilidade aumentam em funo da distncia vertical desde a base: quanto maior o grau hierrquico, maior a autoridade e a responsabilidade respectiva. Esse tipo de estrutura organizacional descentraliza a responsabilidade direta mediante a delegao de autoridade e permite a transmisso de ordens em sentido descendente, alm de permitir a centralizao de informaes sobre os resultados obtidos e a viso cada vez mais sistmica em sentido ascendente. A aplicao em conjunto desses dois ltimos princpios produz uma diferenciao vertical nas atividades da organizao; j a aplicao do princpio da diviso e da diferenciao do trabalho produz uma diferenciao horizontal nas atividades da organizao. A conjuno de ambas as diferenciaes configura a estrutura organizacional tambm denominada de departamentalizao. Diversas possibilidades de configurao departamental so possveis: h o que se chama de departamentalizao por funes, que se estende horizontalmente para privilegiar ao princpio de especializao do trabalho, o que favorece o controle por parte da alta direo; h a departamentalizao por produtos, que prpria de organizaes que produzem ou oferecem grande nmero de produtos diferentes, o que favorece a diversificao da produo e as propostas da direo por objetivos, mas dificulta o controle da alta administrao; h a departamentalizao por reas geogrficas, por processos produtivos e outras, inclusive a mista, atendendo de forma simultnea a diversos critrios. Numa estrutura departamentalizada, as atividades da organizao so executadas por departamentos diferentes, de forma que se faz necessrio uma adequada articulao, integrao e coordenao entre elas visando realizao dos seus objetivos organizacionais. Em organizaes pouco complexas, a integrao funciona bem mediante um sistema hierrquico assentado em uma autoridade central. No entanto, quanto mais complexas, menor suficincia se percebe nesse modelo, de forma que h que se complementar com sistemas administrativos que conduziro realizao automtica do trabalho de coordenao.
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Outra forma de coordenao a criao de comits compostos por pessoas procedentes de diferentes sees ou departamentos, as quais sero encarregadas de realizar conjuntamente determinada tarefa. Os modelos mais comuns de estrutura organizacional so: Linear Baseada rigidamente nos princpios de hierarquia e de unidade de comando, em que cada subordinado obedece a seu imediato superior, onde no h comunicao direta entre os diferentes departamentos e onde a coordenao se efetua exclusivamente por meio da escala hierrquica. Funcional Estabelece a departamentalizao por funes em todos os nveis da organizao. Matricial Combinao em uma mesma organizao entre a estrutura funcional e a estrutura orientada realizao de projetos, cuja caracterstica definidora a interao de dois fluxos de autoridade: vertical (funcional) e horizontal (autoridade tcnica ou de projeto).

Com a evoluo das teorias administrativas, outros princpios de gesto surgiram, como os de Deming (1990), um dos principais precursores da qualidade total, em que afirma que o aprimoramento da qualidade, sobre todas as outras dimenses do negcio da organizao ir automaticamente melhorar a produtividade. Seus 14 princpios ressaltam a importncia do relacionamento de recursos humanos com a qualidade, resumidamente: 1. CRIAO DE OBJETIVOS PERMANENTES PARA MELHORAR CONTINUAMENTE A alta gerncia precisa estabelecer um plano para que a organizao atinja a excelncia e torne-se competitiva; o plano deve ser comunicado a todos os membros, para que se engajem nesse esforo. Ao assumir ela mesma essa responsabilidade de divulgao, a alta gerncia estar demonstrando seu comprometimento com a qualidade. 2. PRTICA DA NOVA FILOSOFIA necessrio por em prtica a qualidade, no apenas falar sobre ela. Essa iniciativa s pode caber alta gerncia. 3. INDEPENDNCIA SOBRE O INSTITUTO DA INSPEO MACIA O controle proporcionado por tcnicas estatsticas e por convergncia de tecnologias on-line e justin-time diminui drasticamente a variabilidade dos resultados e desnuda as causas dos gargalos, liberando o gestor de alto nvel da dependncia de informaes com baixa funcionalidade e descompromissada, afinal, a qualidade se faz a cada passo e no apenas no final da linha. 4. ORAMENTAO FUNDAMENTADA EM OUTRAS VARIVEIS ALM DO PREO Preo no indicador de qualidade, de forma que os fornecedores devem ser selecionados por evidncias qualitativas, pois demonstram controle do processo de produo. Desenvolva estratgias de reciprocidade com o fornecedor competente visando reduo da variabilidade do processo de ambas as partes e compense assim a diferena de preos. 5. BUSCA DE PROBLEMAS A maior parte das falhas nasce de erros nos sistemas de planejamento, produo, suprimentos, manuteno, projeto etc. A gerncia deve procurar os problemas para melhorar os sistemas continuamente, o que gerar melhora na produtividade e consequente reduo dos custos. Gerenciar inovar sempre, evoluir e conduzir os demais para esse objetivo de melhoria sem limites.
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6. ESTABELECIMENTO DE MTODOS MODERNOS DE TREINAMENTO NA FUNO Todos os empregados devem ser treinados, qualquer que seja sua funo ou nvel. O treinamento deve respeitar as caractersticas de aprendizagem de cada pessoa. Quem no se tornar satisfatrio num cargo deve ser transferido para outro onde melhor se adapte. 7. ESTABELECIMENTO DE MTODOS MODERNOS DE LIDERANA O supervisor deve concentrar-se na qualidade, deixando de lado a cobrana de nmeros. A gerncia deve tomar aes imediatas sobre problemas dos subordinados com mquinas sem manuteno, ferramentas sem conservao e procedimentos confusos. O objetivo do lder ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor, orientando quem precisa de ajuda e criando um clima de confiana e satisfao pelo trabalho. Ele deve abdicar de seu papel de juiz punidor. 8. ELIMINAO DO MEDO indispensvel um clima de segurana para que todas as pessoas possam trabalhar efetivamente pela empresa. O medo sufoca o prazer pelo trabalho e inibe a contribuio e a participao. 9. ELIMINAO DAS BARREIRAS ENTRE DEPARTAMENTOS Para que todos possam cooperar, a comunicao deve fluir entre os diversos departamentos sem barreiras. Sem disputas internas possvel otimizar a sinergia na organizao. Planejamento, engenharia, vendas, produo e administrao devem trabalhar juntas. 10. ELIMINAO DE FRASES E CARTAZES Em geral as causas dos problemas esto nos sistemas e no na boa vontade das pessoas. No adianta pedir s pessoas que "evitem acidentes" se elas no sabem como fazer isso. A gerncia deve dedicar-se a melhorar os sistemas ao invs de fazer solicitaes vagas. 11. ELIMINAO DE PADRES NMERICOS DE TRABALHO As metas numricas para a produo, o pagamento de incentivos pelo trabalho realizado e a gerncia por objetivos devem ser eliminados. O resultado dessas prticas pode ser o desatino, com risco de erros e de acidentes. Alm de tudo, elas tiram a importncia do trabalho das pessoas e as desviam de seu objetivo de qualidade. 12. REMOO DAS BARREIRAS QUE PRIVAM AS PESSOAS DO ORGULHO POR SEU TRABALHO A presso, o enquadramento no programa anual de mrito e prticas semelhantes no gratificam o pessoal por seu trabalho. O que leva as pessoas a sentirem orgulho e alegria a melhoria da qualidade em geral, inclusive do ambiente fsico e social, o reconhecimento da empresa e o trabalho em equipe. 13. ESTABELECIMENTO DE PROGRAMA DE EDUCAO E RETREINAMENTO Os lderes devem identificar e remover os obstculos que impedem um bom trabalho. As pessoas devem entender os sistemas em que operam e o inter-relacionamento do processo. Deve tambm ser disseminado o pensamento estatstico, para que todos entendam as causas dos problemas e das variaes. 14. CRIAO DE ESTRUTURA PARA REALIZAR A TRANSFORMAO A responsabilidade pela transformao em direo excelncia de todos, mas cabe alta gerncia a iniciativa de colocar a organizao para trabalhar nesse sentido. As mudanas precisam ser estudadas e compreendidas profundamente e depois disseminadas por todos os nveis e departamentos. Anexo 2
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Caso 1: A japonesa Toyota A fora da viso de futuro da Toyota explica porque, num mercado em que todas as demais empresas esto apresentando prejuzos, ela continua a crescer, abrir fbricas e postos de trabalho, enfim, a ganhar posies mercadolgicas: na Toyota, estamos determinados em firmar nossa posio na indstria automobilstica mundial e em contribuir para a sociedade de usurios de carros do amanh. Ns tomamos controle de nosso prprio destino perseguindo a inovao com viso em longo prazo em todas as reas operacionais incluindo desenvolvimento, compras, produo e vendas permitindo-nos liderar o crescimento na indstria.

A partir desse firme estabelecimento, a Toyota buscou inovar em produtos e processos, passou a reter talentos e a contratar pessoas experientes e com grande capacidade de inovao, a se relacionar com fornecedores de forma vantajosa para ambos os lados, inclusive encorajando o desenvolvimento de tecnologias por parte desses fornecedores.

Isso acontece h dcadas: em 1938, a empresa j havia implementado prticas de just-in-time; em 1940, quando todo mundo estava em guerra, a empresa investiu na construo de um laboratrio para desenvolvimento de pesquisa bsica e aplicada nas reas de fsica e qumica; em 1951, a empresa estabeleceu um sistema de sugesto de ideias criativas, dando impulso ao desenvolvimento corporativo e valorizando as pessoas como fonte de crescimento seu slogan era Boas ideias, bons produtos. Atualmente, a empresa est posicionada para o futuro, com foco em crescimento e eficincia.

Todas as grandes montadoras mundiais trabalham com os mais rigorosos padres de qualidade, usam as mais avanadas tcnicas de controle e organizao da produo, tm acesso s melhores informaes de mercado, de clientes, etc. No entanto, os analistas de mercado so unnimes ao dizer que o grande diferencial da Toyota reside em ter se posicionado h mais de setenta anos para ser lder do mercado mundial.

Anexo 3 Caso 2: A brasileira Petrobras

No caso brasileiro, a Petrobras ocupa atualmente um lugar de destaque no cenrio nacional e internacional. um exemplo de gesto da inovao tecnolgica para as empresas brasileiras. a que mais acessa recursos de fomento para desenvolvimento de inovaes, mais interage

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com centros de pesquisa e com clientes. Atualmente, a empresa gerencia mais de 500 projetos em paralelo.

Desde 2003 ela trabalha sob o direcionamento da seguinte viso de futuro: A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. O horizonte temporal at 2015. Essa viso a base para o planejamento estratgico corporativo (instncia estratgica) e para a implantao das solues tecnolgicas (instncia operacional). Dessa forma, a partir de uma viso de longo alcance, so definidos projetos para curto, mdio e longo prazos, considerando os benefcios potenciais para a empresa, sociedade e meio ambiente e tambm os custos de desenvolvimento e fontes de investimento. Vale ressaltar que o modelo de gerao de ideias de inovao nem sempre foi adotado pela empresa. Antigamente, o prprio CENPES, que o Cento de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras, era responsvel pela definio da sua cartela de projetos, normalmente baseandose em necessidades de capacitao interna ou projetos que atingissem uma demanda pontual da empresa. Isso limitava o desenvolvimento tecnolgico e impedia um avano considervel da empresa quanto s perspectivas de negcios atuais e de longo prazo.

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Anexo 4 Check-list

Check-list para anlise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos
DESEMPENHO Fora importante Qualidade dos produtos e servios Infraestrutura Competncias Recursos Competncias Recursos Sistemas de gesto Competncias Recursos Competncias Recursos Sistema de recursos humanos Competncias Recursos Competncias Recursos Sistemas oramentrios financeiros Estrutura organizacional Cultura organizacional Competncias Recursos Competncias Recursos Competncias Recursos Fora no importante Neutro Fraqueza importante Fraqueza no importante GRAU DE IMPORTNCIA Alta Mdia Baixa

Sistemas de TI

Marketing

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Anexo 5 Atividade

Elabore a matriz SWOT. Depois, acompanhe os comentrios sobre os resultados.

1.

Eleja cinco fatores externos sua corporao que voc considere oportunidades ao

alcance da misso e dos objetivos permanentes, bem como execuo do core business dela e os classifique em grau de importncia decrescente conforme a relao matricial abaixo.

Dimenso da probabilidade de sucesso ALTA Dimenso atratividade do grau de ALTO BAIXO 1 3 2 4 BAIXA

2.

Eleja cinco fatores externos sua corporao que voc considere ameaas ao alcance

da misso e dos objetivos permanentes, bem como execuo do core business dela e os classifique em grau de importncia decrescente conforme a relao matricial abaixo:

Dimenso da probabilidade de ocorrncia ALTA Dimenso relevncia do grau de ALTO BAIXO 1 3 2 4 BAIXA

3.

Eleja cinco fatores intrnsecos sua corporao relacionados a competncias ou a

recursos pertinentes ao indicador qualidade dos produtos e servios dela que voc considere ponto forte ao alcance da misso e dos objetivos permanentes, bem como execuo de seu core business. Repita a atividade com outros cinco fatores intrnsecos com o mesmo indicador que voc considere ponto fraco. Depois, classifique-os em termos de desempenho e de grau de importncia, conforme tabela.

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Check-list para anlise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos DESEMPENHO GRAU DE IMPORTNCIA Fraque Fora importante Fora no importante Neutro za importa nte Qualidade dos produtos e servios Recursos: Competncias: Fraqueza no importante Alta Mdia Baixa

4.

Use a matriz de anlise estratgica SWOT e transponha as oportunidades, ameaas,

pontos fortes e pontos fracos para os respectivos lugares em ordem decrescente de importncia.

Matriz de avaliao estratgica


Ambiente externo Ambiente interno 01 F O R A S F R A Q U E Z A S Fora 1 Fora 2 Fora 3 Fora n Fraqueza 1 Fraqueza 2 Fraqueza 3 Fraqueza n Incapacidade Ofensiva Quando as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organizao de aproveitar as oportunidades. Incapacidade Defensiva (Vulnerabilidade) Quando as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaas impactarem a organizao. Oportunidades 02 03 On Capacidade ofensiva A1 Ameaa A2 A3 Capacidade defensiva An

Capacidade de suas foras capturarem oportunidade relacionadas ao ambiente externo.

Poder do conjunto das foras da organizao neutralizar ou minimizar ameaas do ambiente externo.

5.

Avalie da seguinte forma cada cruzamento:

a. No quadrante foras x oportunidades, imagine a capacidade de cada ponto forte listado em se aproveitar das oportunidades, dando valores 0 para as que no se aproveitam; 1 para
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as que se aproveitam com ressalvas ou certas dificuldades e 2 para as que se aproveitam da maneira mais adequada;

b. No quadrante fraquezas x oportunidades, imagine a dificuldade que cada um dos pontos fracos listados causa ao aproveitamento das oportunidades, dando valores 0 para as que no dificultam; 1 para as que dificultam moderadamente e 2 para as que anulam ou dificultam muito o aproveitamento das oportunidades;

c. No quadrante foras x ameaas, imagine a capacidade de cada ponto forte listado em neutralizar ou minimizar os danos e prejuzos advindos de cada ameaa, dando valores 0 para incapacidade de defesa; 1 para capacidade moderada ou limitada de defesa e 2 para grande poder de neutralizao ou minimizao da ameaa; e

d. No quadrante fraquezas x oportunidades, imagine o grau de vulnerabilidade de cada fraqueza quando relacionada a cada ameaa, dando valores 0 para baixa vulnerabilidade; 1 para moderada vulnerabilidade e 2 para alta vulnerabilidade.

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Mdulo 3 Desenvolvimento do planejamento estratgico


Neste mdulo, voc estudar os seguintes temas: Formulao da estratgia; Implementao da estratgia; e Gesto estratgica.

A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc ser capaz de: Compreender os processos de elaborao, implementao e gesto de plano estratgico.

O contedo deste mdulo est dividido em 3 aulas: Aula 1 Formulao da estratgia Aula 2 Implementao da estratgia Aula 3 Gesto estratgica

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Aula 1 Formulao da estratgia

Depois de ter estudado sobre a evoluo histrica e os fundamentos do planejamento estratgico que so os contedos preliminares do curso, a partir de agora estudar o desenvolvimento da estratgica comeando com a elaborao ou formulao da estratgia.

Primeiramente, importante destacar que dado os objetivos e condies deste curso de planejamento estratgico, o conhecimento disponibilizado facilita a compreenso em linhas gerais de como se d a formulao da estratgia. At porque cada organizao diante da deciso de se iniciar o planejamento estratgico deve definir em que condies ele ser desenvolvido, estabelecendo equipe, metodologia, cronogramas, etc.

A complexidade e relevncia que o desenvolvimento do planejamento estratgico de uma organizao assume diretamente proporcional ao tamanho da organizao e ao contexto em que ela est inserida. O planejamento estratgico de uma grande organizao inserida num ambiente de grande concorrncia e/ou forte interao com outras organizaes uma tarefa rdua e elaborada.

O primeiro aspecto a ser considerado no processo de formulao da estratgia de uma organizao : Quem encarregado da formulao da estratgia? Ou que setor organizacional responsvel por ela?

Para responder a essa questo, basta lembrar que o desenvolvimento do planejamento estratgico complexo e relevante e, portanto, deve ser atribuio de um segmento organizacional da alta administrao. Nessa posio, a equipe do planejamento dispor de recursos, legitimidade e iseno para as suas tarefas. Consequentemente, a deciso de comissionar instncias inexpressivas da organizao na tarefa de desenvolvimento do planejamento estratgico o primeiro passo para o seu fracasso. Por isso, para que o primeiro passo seja bem dado em direo formulao da estratgica esta aula tratar de algumas questes bsicas antes do essencial. A primeira refere-se s pessoas encarregadas do planejamento estratgico.

Esse importante segmento organizacional incumbido do planejamento estratgico deve ser composto por pessoal suficiente e minuciosamente escolhido entre os melhores gestores e assistentes da organizao. O perfil de todos os integrantes do grupo deve ter, dentre outras caractersticas, alm do conhecimento tcnico necessrio em planejamento
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estratgico,

considervel

capacidade

de

negociao,

dilogo

experincia

organizacional de modo que tenham uma viso de toda a organizao. Logo, esto descartados novos empregados, estagirios, terceirizados e assemelhados. E se est diante de um fato irremedivel: o desenvolvimento do planejamento estratgico comea com os processos de seleo e capacitao de pessoal. Para a formulao da estratgia organizacional esse seleto grupo de trabalho deve, antes de qualquer coisa, adotar uma metodologia para as reunies de discusso e um sistema de informao software ou programa de elaborao de planos estratgicos. recomendvel que o grupo tenha dedicao exclusiva e espao fsico adequado e equipado. Deve-se evitar o compartilhamento do pessoal e do local de trabalho com outros encargos da organizao, porque o planejamento estratgico est ligado sobrevivncia e ao sucesso da organizao num mundo hostil de fortes ameaas, e o compartilhamento do pessoal e do local de trabalho com outros encargos da organizao resulta, alm do comprometimento do desempenho do grupo, um outro aspecto fundamental: a segurana das informaes do planejamento estratgico.

A segurana deve ser tratada por meio da definio de regras claras e do conhecimento de toda a organizao. Essas regras devem definir desde o controle de acesso ao local de trabalho do grupo at protocolos de manipulao de arquivos em papel e digital. Como metodologia para as muitas reunies de discusso sugerido o brainstorming (http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stop.htm) e o mtodo dos seis chapus do pensamento de Edward de Bono (http://www.portalcmc.com.br/tecria_23.htm). Diferente da primeira tcnica, o mtodo dos seis chapus do pensamento algo relativamente novo.

Um sistema de informao de elaborao de planos estratgicos uma importante ferramenta facilitadora do trabalho da equipe. Atualmente, existem vrios softwares com essa finalidade e cada um com uma metodologia sustentadora diferente. A importncia de se adotar e escolher bem um sistema de informao de elaborao de planos estratgicos to determinante do sucesso de um projeto dessa envergadura que ser includa uma aula especificamente para tratar a questo.

Depois dessas questes bsicas, porm imprescindveis, a respeito de pessoal, local, mtodos e sistemas, voc estudar a seguir, sobre a formulao da estratgia propriamente dita.

A formulao da estratgia comea com a compreenso da organizao de si mesma ambiente interno e do contexto onde ela est inserida ambiente externo - tendo como
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ponto de partida a sua misso e viso. Essa anlise deve ser suficiente e confivel para a concepo dos objetivos estratgicos ou diretrizes estratgicas.

A partir da definio das condies do ambiente interno da organizao por meio do estudo das foras e fraquezas, e do ambiente externo por meio do estudo das oportunidades e ameaas, como foi tratado na aula anterior, deve-se responder questes crticas da organizao, segundo Certo (2005):

Quais so os propsitos e objetivos da organizao? Para onde a organizao est indo, no momento? Quais fatores ambientais crticos que a organizao enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva no futuro?

As respostas dessas questes passam pela misso, viso, foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, e devem inspirar a concepo dos objetivos estratgicos organizacionais. Os pontos que voc j estudou no mdulo anterior, lembra?

O enunciado dos objetivos estratgicos resultantes da anlise dos ambientes na formulao da estratgia, portanto, deve: Potencializar as foras ou pontos fortes da organizao para o aproveitamento das oportunidades; Potencializar as foras ou pontos fortes da organizao para a reduo e/ou enfrentamento das ameaas; Minimizar as fraquezas ou pontos fracos da organizao que impeam o aproveitamento das oportunidades; e Minimizar as fraquezas ou pontos fracos da organizao que potencializem as ameaas.

Cada objetivo estratgico deve atender a, pelo menos, uma dessas possibilidades. Cada objetivo estratgico determina uma ao, medida, programa ou projeto, com um segmento organizacional e um gestor responsvel, com uma meta a ser alcanada num determinado prazo. Aps definir os objetivos estratgicos, as aes correspondentes com as suas metas, estabelecendo qual o gestor responsvel e o prazo, pode-se dar por encerrada a etapa de formulao da estratgia.

Atividade
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A partir das foras (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaas (A) e oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organizao realizada nas atividades do mdulo 2, estabelea objetivos estratgicos (OE), de acordo com os exemplos, utilizando o quadro 1. (Ver anexo 1)

Aula 2 Implementao da estratgia

Na aula anterior, voc estudou a fase de formulao dentro do desenvolvimento estratgico. Dando continuidade ao desenvolvimento, voc estudar, nesta aula, a implementao da estratgia ou mudana estratgica para alguns autores.

Embora a organizao j tenha desprendido um grande esforo no processo de formulao da estratgia resultando num plano estratgico, o trabalho est apenas comeando. A implementao da estratgia a etapa seguinte. A organizao passa a perseguir a realizao dos objetivos estratgicos definidos. Qualquer sensao de sucesso na formulao da estratgia somente ser confirmada se a implantao for bem sucedida, caso contrrio, problemas de estratgia sero evidenciados.

Estudos tm demonstrado que os problemas de estratgias que costumeiramente so evidenciados consistem em sua maioria de problemas de implementao da estratgia e muito pouco da qualidade da formulao da estratgia. Esta realidade refora a preocupao com a fase de implementao da estratgia.

A implementao consiste no conjunto de esforos organizacionais para se alcanar os objetivos estratgicos e, que de modo geral, so iniciativas de mudana. No toa que a fase de implementao tambm seja definida como mudana estratgica.

As iniciativas de mudana podem/devem envolver o ambiente interno e/ou externo da organizao. Nas organizaes pblicas as mudanas so mais comuns no ambiente interno. As mudanas no ambiente interno podem alcanar a cultura, a estrutura, os sistemas, as pessoas, etc. O grupo de trabalho de planejamento estratgico deve perceber, por exemplo, como a busca de um objetivo estratgico pode requerer uma mudana cultural, estrutural, nos sistemas, na gesto das pessoas, etc.
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Normalmente, qualquer proposta de mudana organizacional que desconsidera seu impacto na cultura organizacional est fadada ao fracasso. Lembrando que a cultura engloba os valores, crenas e atitudes compartilhados pelos integrantes da organizao e, dificilmente, uma mudana trar resultados se no superar o desafio de interagir com a cultura, o que no fcil.

Nas organizaes privadas as mudanas se do no ambiente interno de modo semelhante das instituies pblicas, apenas numa velocidade maior. No ambiente externo consistem, no geral, em reposicionamento no mercado envolvendo produtos/servios, consumidores/clientes, fornecedores e concorrentes. Por exemplo, um objetivo estratgico pode determinar que seja mudado o pblico alvo de um produto, o produto, a linha do produto, etc.

No ambiente externo da maioria das organizaes pblicas, a figura do concorrente no muito comum, mas produtos/servios, especialmente, servios pblicos, consumidores/clientes como cidados, e fornecedores so bem conhecidos. Logo, o processo de implementao da estratgia deve considerar como produtos/servios, consumidores/clientes e fornecedores sero tratados de modo a se alcanar os objetivos estratgicos.

At aqui voc estudou sobre como a implementao da estratgia se relaciona com os objetivos estratgicos e na sequncia com a anlise dos ambientes da organizao que, via de regra, resume-se em mudanas. Por outro lado, o processo de operacionalizao ou execuo dentro da implementao da estratgia se constitui no como se vai perseguir os objetivos estratgicos, e que pode ser dar basicamente das seguintes formas:

Top-down ou partindo da alta administrao A implementao partindo da alta administrao ou top-down de cima para baixo normalmente empregada quando as mudanas necessrias para consecuo dos objetivos estratgicos requerem alterao na estrutura organizacional, o que no tarefa fcil e demandam de poder para serem realizadas. Essas mudanas afetaro a configurao de poder da organizao, o status quo e, portanto, sofrero grande resistncia para implantao e tero pouca colaborao. Outro aspecto preocupante nesse tipo de implementao o fato de parecer aos subordinados que ele nada tm a colaborar com o processo, gerando desmotivao e apatia. A vantagem que se sustentada por muito poder muito pode fazer.

Down-top ou contrrio da Top-down

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O caso inverso, quando a implementao inicia no nvel ttico e segue para o estratgico, da alta administrao, a down-top, normalmente, ocorre em grandes e complexas organizaes, onde a alta administrao no tem pleno conhecimento das tipicidades de cada unidade da organizao e o prprio processo de formulao da estratgia foi desenvolvido com intensa colaborao dos nveis mais baixos e locais. Nesse caso, a alta administrao atua como rbitro das propostas, validando-as ou no. Como os funcionrios participam do processo de formulao das estratgias e percebem que suas propostas so valorizadas, eles se sentem mais motivados para perseguirem os objetivos estratgicos.

Transversal ou colaborativa A estratgia formulada tambm pode ser implementada de forma colaborativa. A implementao colaborativa aquela onde a busca do cumprimento dos objetivos estratgicos negociada entre a alta administrao e os gestores de nvel ttico e operacional. Nessa situao tanto o perfil de cada gestor como a aceitao por parte deles, dos objetivos estratgicos, influenciaro o resultado final. Em alguns casos os objetivos estratgicos sero perseguidos intensamente. Noutros, minimamente, e sem resultados quando os gestores no vestirem a camisa do planejamento. Aparentemente pode ser interpretada como um processo democrtico, contudo, a alta administrao sempre manter o controle da situao no sentido de escolher os objetivos estratgicos do seu interesse e a forma de persegui-lo. A vantagem dessa alternativa que ela favorece a disponibilizao de informaes por administradores de nveis mais prximos das operaes, alm de possibilitar discusses de pontos de vista variados e desconhecidos pela alta administrao.

Cultural A implementao cultural um desdobramento da colaborativa associada a forte influncia da cultura organizacional. Ela uma implementao que dificilmente privilegiar a execuo de objetivos estratgicos que envolvam mudanas acentuadas no ambiente interno da organizao. Em contrapartida, ela pode ter considervel resultado quando se do esforo de implementao, aspectos culturais da organizao forem modificados deixando de se constiturem em barreiras para os objetivos estratgicos. Isso possvel porque, como na implementao colaborativa, a cultural necessita da participao de gestores de fora da alta administrao e, em meio a esse envolvimento, alguns pontos da cultura organizacional vo sendo flexibilizados.

Atividade

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1. Considerando a estrutura organizacional, a cultura, a hierarquizao de cargos/funes de sua organizao, selecione o tipo de implementao abaixo mais recomendvel para o alcance dos objetivos estratgicos concebidos na aula anterior: Top-down ou partindo da alta administrao; Down-top ou contrrio da Top-down; Transversal ou colaborativa; e Cultural.

2. Definido o tipo de implementao, tente estabelecer que mudana organizacional corresponde a cada objetivo estratgico concebido na atividade da aula anterior usando o quadro 2.(Ver anexo 2)

Aula 3 Gesto estratgica

Nas duas aulas anteriores, voc estudou a formulao e a implementao da estratgia. Durante a formulao da estratgica concebe-se os objetivos estratgicos, j na implementao a execuo desses objetivos perseguida. Mas como saber se os objetivos estratgicos foram alcanados? As iniciativas de acompanhamento ou controle do cumprimento dos objetivos estratgicos se constituem na gesto estratgica ou controle estratgico.

Se as ideias chaves dos processos de formulao e implementao da estratgica so respectivamente, anlise e mudana, a ideia chave da gesto estratgica medio. por intermdio da medio que possvel saber se os objetivos estratgicos foram alcanados. Por sua vez os processos de medio so efetivados pelo emprego de indicadores de desempenho. Logo, o sucesso da gesto estratgica est associado concepo de bons indicadores de desempenho.

A tarefa de conceber bons indicadores de desempenho no trivial e muitos entendem que uma atribuio para especialistas. um pouco assim mesmo, mas na realidade vai depender da complexidade daquilo que se quer medir. Algumas empresas passam bem com uma dezena de indicadores. Outras tm tantos indicadores de desempenho que possuem estruturas e sistemas dedicados exclusivamente a esse esforo. O bom da historia que se forem adotados
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indicadores imprecisos ou de difcil operacionalizao, apenas para resumir os principais defeitos dos maus indicadores, logo se perceber isso. Com maus indicadores de desempenho voc ter uma avaliao distorcida do cumprimento dos objetivos estratgicos e ver que o futuro desejado no vai acontecer. O ruim quando h falta de sensibilidade, porque no dizer experincia, e a m qualidade dos indicadores s percebida tardiamente.

Essa dificuldade se materializa com o fato de que as grandes organizaes, normalmente, capacitam ou contratam pessoal especializado para a construo dos seus indicadores de desempenho. A construo de indicadores de desempenho tambm deve ser competncia de um curso especfico recomendado alm deste de planejamento estratgico.

Esclarecida a questo de concepo dos indicadores de desempenho, voc estudar sobre a gesto estratgica propriamente dita.

A gesto estratgica pode ser dividida em trs etapas como se segue: Etapa 1 Medio do desempenho organizacional (anexo 3); Etapa 2 Comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos (anexo 4); e Etapa 3 Correo da estratgia (anexo 5).

Atividade

1. Escolha trs objetivos estratgicos, dentre os que foram estabelecidos nas aulas anteriores, depois, considerando as mudanas organizacionais necessrias para alcan-los, enuncie aes, projetos, etc., utilizando o quadro 3. (Ver anexo 6)

2. Escolha agora apenas um objetivo estratgico, dentre os enunciados no quadro 3, e estabelea indicadores e metas para aes, projetos, etc. correspondentes. Para isso, utilize o quadro 4.(Ver anexo 7)

Concluso
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Neste mdulo voc estudou que:

A elaborao ou formulao da estratgia o processo de concepo dos objetivos estratgicos. Os objetivos estratgicos so estabelecidos a partir da anlise dos ambientes interno e externo da organizao, considerando, respectivamente, as foras e fraquezas, as ameaas e oportunidades.

A implementao da estratgia consiste no conjunto de esforos organizacionais para se alcanar os objetivos estratgicos e que de modo geral so iniciativas de mudana. Os processos como ela pode acontecer so o top-down ou partindo da alta administrao; downtop ou contrrio da top-down; transversal ou colaborativa; ou cultural.

A gesto estratgica que a iniciativa de acompanhamento ou controle do cumprimento dos objetivos estratgicos e suas etapas so a medio do desempenho organizacional; a comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos e correo da estratgia. No prximo mdulo, voc estudar sobre os sistemas de planejamento estratgicos, importantes ferramentas para facilitar o desenvolvimento do planejamento estratgico.

Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do contedo.

O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas anteriores.

1- Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:

( ) A formulao da estratgia comea com a compreenso da organizao de si mesma ambiente interno e do contexto onde ela est inserida ambiente externo tendo como ponto de partida a sua misso e viso. ( ) Segundo Samuel C. Certo, no devemos nos preocupar com o que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva no futuro. ( ) A formulao da estratgia se constitui no enunciado da misso da organizao.
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( ) A complexidade e relevncia que o desenvolvimento do planejamento estratgico de uma organizao assume diretamente proporcional ao tamanho da organizao e ao contexto em que ela est inserida.

2- Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS: ( ) O sucesso de uma organizao pode ser associado ao nmero de indicadores de

desempenho que ela possui. ( ) A medio do desempenho organizacional, comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos, e a correo da estratgia so etapas da gesto estratgica. ( ) O processo de operacionalizao da estratgia pode ser top-down ou partindo da alta administrao, down-top ou contrrio da top-down, transversal ou colaborativa, ou cultural. ( ) A medio do desempenho organizacional a etapa onde se formulada a misso da organizao.

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Respostas: 1. V F F V 2. E C C E

Este o final do mdulo 3

Desenvolvimento do planejamento estratgico

Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e impresso.

Anexos

Anexo 1 Quadro 1 A partir das foras (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaas (A) e oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organizao realizada nas atividades do mdulo 2, estabelea objetivos estratgicos (OE), de acordo com os exemplos, utilizando o quadro abaixo.
ANLISE AMBIENTAL F 1 Elevado capital intelectual dos profissionais da organizao. OBJETIVOS ESTRATGICOS OE Concepo de projetos de 1 P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). OE 2 OE 3 OE 4 OE 5 OE 6 OE 7 OE 8 OE 9

F 2 F 3 F 4 F 5 Foras (F) F 6 F 7 F n f 1 Remunerao dos profissionais abaixo da mdia do mercado.

AMBIENTES ORGANIZACIONAIS

Realinhamento dos valores de remunerao dos profissionais com a mdia de mercado.

Fraquezas (f)

f 2 f 3 f 4

OE 10 OE 11 OE 12

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Interno

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f 5 f 6 f 7 f n A 1 Reduo dos recursos oramentrios e financeiros.

OE 13 OE 14 OE 15 OE 16 OE 1 7

Reduo proporcional reduo dos recursos oramentrios e financeiros nas despesas de custeio e investimento.

A 2 A 3 A 4 A 5 Ameaas (A) A 6 A 7 A n O 1 Aumento da demanda da qualidade na prestao dos servios pblicos.

OE 18 OE 19 OE 20 OE 21 OE 22 OE 23 OE 24 OE 2 5

Sistematizao da capacitao tcnicaprofissional dos servidores pblicos.

O 2 O 3 O 4 O 5 O 6 O 7 O n

OE 26 OE 27 OE 28 OE 29 OE 30 OE 31 OE n

Considere que: - F , F ,.., F so foras do ambiente interno organizacional; 1 2 5 - f , f ,.., f so fraquezas do ambiente interno organizacional; 1 2 5 - A , A ,.., A so ameaas do ambiente externo organizacional; 1 2 5 - O , O ,.., O so oportunidades do ambiente externo organizacional; e 1 2 5 - OE , OE ,.., OE so objetivos estratgicos respectivos. 1 2 5 - Tente conceber pelo menos seis objetivos estratgicos para cada ambiente organizacional.
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Oportunidades (O)

Externo

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Anexo 2 Quadro 2
OBJETIVOS ESTRATGICOS OE 1 OE 2 OE 3 OE 4 OE 5 OE 6 OE 7 OE 8 OE 9 OE 10 OE 11 OE 12 OE 13 OE 14 OE 15 OE 16 OE 17 OE 18 OE 19 OE 20 M 20 M 19 M 18 M 17 M 16 M 15 M 14 M 13 M 12 M 11 M 8 M 9 M 10 M 7 M 6 M 3 M 4 M 5 MUDANAS ORGANIZACIONAIS M 1 M 2

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Considere que: - OE , OE ,.., OE so os objetivos estratgicos correspondente a cada aspecto do ambiente 1 2 n organizacional; e - M , M ,.., M so as as mudanas organizacionais correspondentes aos objetivos 1 2 n estratgicos.

Anexo 3 1 etapa - Medio do desempenho organizacional A medio do desempenho organizacional a etapa onde se emprega os indicadores de desempenho. Em muitas organizaes essa etapa se confunde com um processo de auditoria. Essa auditoria deve focar as reas afetadas pelas mudanas estratgicas necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos, ou seja, essa medio de desempenho deve estar sempre orientada para os objetivos estratgicos. importante ressaltar que essa auditoria no aquela financeira e/ou contbil que tradicional e anualmente realizada. Esse processo tem como pano de fundo a medio se os objetivos estratgicos esto sendo cumpridos. Nem sempre pode-se avaliar o cumprimento de um objetivo estratgico de modo quantitativo somente com o uso de indicadores. A ausncia de parmetros tangveis de medio determina uma avaliao qualitativa ou subjetiva. Por exemplo, uma mudana na estrutura organizacional pode ser dada como realizada, mas pode tambm ficar a dvida se a nova estrutura trar o resultado desejado. A avaliao qualitativa deve ser evitada tanto quanto possvel para impedir que a subjetividade leve a concluso de que um objetivo estratgico foi alcanado quando efetivamente no foi. Alguns gestores investem nessa abordagem quando o segmento pelo qual responsvel no consegue cumprir a sua tarefa para o alcance de algum objetivo estratgico, e assim, tentam encobrir o mau desempenho.

Anexo 4 2 etapa - Comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos Aps a etapa de medio do desempenho organizacional, o prximo passo a comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos. Embora a medio ou a concepo seja uma fase crtica da gesto estratgica entende-se que o seu cerne seja o processo de comparao. por intermdio da comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos que possvel perceber o quanto o plano estratgico est evoluindo ou no.
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A comparao do desempenho deve ser desenvolvida conforme um mtodo. Esse mtodo deve considerar no s os instrumentos de medida, os indicadores, mas tambm a periodicidade das medidas e o uso de formulrios especficos que, alm de servirem de registro das condies de realizao da medida, possibilitam a uniformizao do processo, estabelecendo uma rotina. O ideal que o processo de medio seja desenvolvido por um sistema de informao como tambm se recomenda que o processo de formulao da estratgia seja. Essa alternativa tecnolgica tenta o controle estratgico on-line, alm de realizar automaticamente a comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos. Com o processo de medio informatizado diminui-se o tempo para essa tarefa, os erros e, consequentemente, aumenta a confiabilidade da avaliao.

Anexo 5 3 etapa - Correo da estratgia A ltima etapa da gesto estratgica, a correo estratgica, a atividade realizada aps a comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos e identificados aspectos que devam ser corrigidos. Efetivamente, todo o processo de medio, que a essncia da gesto estratgica, deve ser orientado a evidenciar a necessidade da correo dos rumos da implementao estratgica. De outra forma, como uma estratgia mal formulada e/ou implementada poder ser adequada aos objetivos estratgicos da organizao, se no por um processo de medio de desempenho com vista correo de rumos? Naturalmente, a correo de rumos ou ajustes consiste em novas medidas para o alcance dos objetivos estratgicos. Esses ajustes podem se materializar em novos projetos e todas as demais implicaes. Nesse momento pode surgir um problema indesejvel alardeando que o plano foi comprometido. A realidade que nenhum planejamento cumprido em sua totalidade e as mudanas de rumos e ajustes sempre devem ser consideradas esperadas. Um bom plano estratgico por definio susceptvel de reorientao. A questo at quanto um plano pode ser ajustado? A resposta conjuntural ou depende das circunstncias. Alguns experts consideram um bom plano aquele que cumprido em, pelo menos, 70% dos seus objetivos estratgicos. Porm, planos mais pretensiosos tero menos efetividade que aqueles mais comedidos. Mudanas abruptas no ambiente externo tambm resultam em considervel comprometimento do plano estratgico. baseado nessa percepo da vulnerabilidade do plano estratgico de organizaes, cujo ambiente externo extremamente dinmico, que muitas empresas paralelamente ao esforo de desenvolvimento do planejamento estratgico, investem na construo de cenrios prospectivos.
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Essa questo permite a concluso de que as partes que compem o desenvolvimento do planejamento estratgico so complementares e imprescindveis. O conjunto bem ajustado da formulao, implementao e gesto da estratgia determina o sucesso do planejamento estratgico organizacional. A necessidade de se dar igual nfase a cada uma das partes do planejamento estratgico deve ser uma preocupao dos gestores da alta administrao da organizao.

Anexo 6 Quadro 3

Escolha entre os objetivos estratgicos estabelecidos nas unidades anteriores trs, e considerando as mudanas organizacionais necessrias para alcan-los, enuncie aes, projetos etc., de acordo com exemplo, utilizando o quadro abaixo:
Objetivos Estratgicos Sistematizao da capacitao tcnicaOE profissional dos x servidores pblicos. Mudanas Organizacionais Melhoria da qualidade do servio M pblico prestado. x Aes, projetos, etc.. Ao: Concepo de um Plano Anual de Capacitao. Projeto: Contrao de Cursos de Atendimento ao cidado. Indicador: ndice de capacitao de pessoal (CP) definido pela razo percentual entre o pessoal que foi capacitado no perodo considerado e o total de pessoal de atendimento ao cidado. Responsvel: Setor de Capacitao de Pessoal

OE

OE

Considere que: - OE , OE ,.., OE so os objetivos estratgicos escolhidos; e x y z - M , M ,.., M so as mudanas organizacionais correspondentes aos objetivos estratgicos x y z escolhidos.

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Anexo 7 Quadro 4

Objetivos estratgicos

Aes, projetos, etc.

Indicador

Meta

OE x

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Mdulo 4 Sistemas de planejamento estratgico


Neste mdulo sero trabalhados os seguintes temas:

A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico Aspectos gerais sobre qualidade de software Sistemas de informao de planejamento estratgico

A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de: Enumerar os principais motivos do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico; Identificar os principais aspectos que estabelecem a qualidade de um software; Apontar os principais aspectos que devem integrar um sistema de informao de planejamento estratgico; e Reconhecer a importncia dos sistemas de informao no processo de elaborao do planejamento estratgico.

O contedo deste mdulo est dividido em 3 aulas:

Aula 1 A relevncia do uso dos sistemas de informao

Aula 2 Principais aspectos sobre qualidade de software

Aula 3 Sistemas de informao de planejamento estratgico

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Aula 1 A relevncia do uso dos sistemas de informao

Aps ter estudado sobre a evoluo histrica, fundamentos e o desenvolvimento do planejamento estratgico chegou o momento de estudar os sistemas de informao de planejamento estratgico.

fundamental destacar que embora o assunto trate de sistemas de informao ou de modo geral, tecnologia da informao (TI), como o foco o valor que a TI pode agregar ao desenvolvimento do planejamento estratgico, se evitar o uso de termos tcnicos. Mesmo que a TI seja algo cada vez mais comum na vida de todos, a complexidade dos termos tcnicos associados ao fato de que a maioria de origem inglesa pode se transformar numa barreira para o aprendizado daqueles que no so profissionais da rea.

A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico se justifica por vrios motivos, dentre os quais possvel citar: A complexidade dos ambientes organizacionais; A complexidade da sociedade atual; A dinmica da interao entre as organizaes e a sociedade; A evoluo da tecnologia da informao; e A diminuio dos custos da tecnologia da informao.

Nesta aula, cada um desses motivos ser abordado, sempre considerando que eles permitem determinar o uso da TI no planejamento estratgico.

A complexidade dos ambientes organizacionais

evidente que os ambientes das organizaes modernas so complexos. Muitos acreditam que essa complexidade resultado da complexidade do ambiente onde as organizaes esto inseridas: a sociedade. Essa complexidade seria ento uma resposta ou adaptao s demandas da sociedade. Mas a complexidade das organizaes resultado tambm de fatores internos, como a burocracia ou mais adiante a necessidade de controle. Seno, imagine uma organizao sem controle daquilo que acontece dentro do limite das suas paredes?
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A necessidade de controle de recursos, pessoas, produtos e servios das organizaes decorrem razovel e irremedivel complexidade. Foi buscando atender necessidades como essa que a TI surgiu em meados do sculo XIX. Um dos primeiros servios que a TI disponibilizou para as organizaes foi a automao da folha de pagamento de pessoal.

A complexidade da sociedade atual

Naturalmente a complexidade da sociedade atual tem muito mais causas. Dentre elas possvel destacar a saturao urbana e a luta por oportunidades, recursos, produtos e servios. A realidade da vida de uma metrpole com mais de 100.000 habitantes muitas vezes mais complexa do que de uma cidadezinha do interior do Brasil ou dos feudos da Idade Mdia.

Na administrao de uma grande cidade convive-se com preocupaes como a oferta de gua tratada, leitos hospitalares, vagas nas escolas, energia, transporte pblico, dentre outras, suficientes para, pelo menos, os prximos 10 anos.

O crescimento desordenado das metrpoles agrava essas circunstncias e determina outro fator de considervel complexidade: a escassez de oportunidades, recursos, produtos e servios. nas cidades modernas que se encontram um exrcito de desempregados e marginalizados, sem acesso aos servios pblicos bsicos.

Em meio complexidade da sociedade moderna, a TI disponibiliza alm do controle tratado anteriormente, um diagnstico da realidade. Esse diagnstico o primeiro passo ou instrumento para a concepo e planejamento de polticas pblicas. A dinmica da interao das organizaes e a sociedade

De certa forma, a dinmica da interao das organizaes e a sociedade foram tratadas quando foi colocado que a complexidade das organizaes resultado da complexidade do ambiente onde esto inseridas: a sociedade.

A dinmica da interao das organizaes e a sociedade tm se intensificado devido ao aumento da conscincia do papel de cidado das pessoas. A sociedade e as pessoas tm cobrado mais das organizaes, tanto privadas como pblicas. Hoje se espera muito do papel social das organizaes.
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Essa cobrana tem se materializado destacadamente pela exigncia de transparncia na gesto pblica e das grandes corporaes privadas. O cidado e o acionista querem saber como os recursos so aplicados, quais as metas, se os resultados foram atingidos, quais so os possveis cenrios, etc.

Mais uma vez possvel encontrar a TI servindo a sociedade por intermdio de pginas na internet onde encontra-se, em nmeros, a vida das organizaes atualizadas em alguns casos instantaneamente ou em tempo real. um exemplo da disponibilizao da desejada transparncia.

A evoluo da tecnologia da informao

O tratamento da informao, o controle e a transparncia, dentre tantas outras possibilidades, so resultados da evoluo da tecnologia da informao. Os avanos da TI so tantos, bem como os impactos sobre todas as reas das atividades humanas que muitos estudiosos j denominam essa gerao de sociedade da informao.

A modernizao tecnolgica deixou para traz um mundo onde hoje no seria possvel mais viver. As facilidades so tantas que parece impossvel viver sem internet, automao bancria, comrcio eletrnico, e-mail, etc. Mas, talvez, a verdadeira revoluo tecnolgica seja evidenciada pela mudana de fatores mais cruciais para a vida humana, como o tempo e o espao. Os avanos da TI tm permitido aproximar duas pessoas que esto em pases a milhares de quilmetros de distncia um do outro. Hoje, tambm acredita-se que possvel multiplicar o tempo disponvel fazendo vrias coisas ao mesmo tempo, como enviar um e-mail enquanto participa de uma vdeo-conferncia e acompanha as notcias numa pgina da internet.

A diminuio dos custos da tecnologia da informao

Um resultado imediato da evoluo tecnolgica a diminuio dos custos da tecnologia da informao. O que antes era acessvel apenas para as grandes e ricas organizaes, hoje j est disponvel, inclusive para o uso domstico, como por exemplo, a banda larga e os dispositivos de armazenamento de dados de grande volume.
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O motor do barateamento da TI a necessidade de vender cada vez mais e sempre. Com isso, os preos esto sempre em queda e com certeza amanh ser possvel adquirir uma tecnologia melhor e com menor custo. Assim, praticamente todos os recursos tecnolgicos passam a estar a alcance das possibilidades financeiras de todas as organizaes.

Participa nesse processo de popularizao tecnolgica o conceito de software livre (http://www.softwarelivre.gov.br/). O conceito e/ou movimento de software livre onde no h custo de utilizao do software responsvel pela disponibilizao de solues de TI concorrentes com aquelas outrora pagas a peso de ouro. Essa alternativa tem amadurecido a tal ponto que muitas organizaes utilizam apenas software livre em sua plataforma de TI. O Governo Federal adotou como poltica de TI o incentivo a adoo de software livre nas instituies governamentais. O motivo a reduo de custos sem perda de qualidade tecnolgica.

Se no fosse a complexidade dos ambientes organizacionais, a complexidade da sociedade atual, a dinmica da interao entre as organizaes e a sociedade, a evoluo da tecnologia da informao e a diminuio dos custos da tecnologia da informao, a maioria das organizaes que desenvolve planejamento estratgico no adotaria Sistemas de Informao de Planejamento Estratgico (SIPE).

Os sistemas de informao de planejamento estratgico, atualmente com custos muitos reduzidos, permitem a busca de informaes estratgicas nos diversos segmentos da organizao, no momento em que elas so disponibilizadas, com imenso grau de confiabilidade. Os SIPE tambm podem processar essas informaes e apresentar variados cenrios para os quais as organizaes devem se preparar com vista sua sobrevivncia e evoluo.

Na realidade, a relevncia e a complexidade que um planejamento estratgico deve assumir numa organizao determinam que o emprego de um SIPE seja um fator crtico de sucesso para essa organizao.

Reflexo Para gerar mais reflexes sobre o tema abordado nesta aula, leia as consideraes sobre governo eletrnico (http://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_eletr%C3%B4nico). O governo

eletrnico uma das polticas voltada para a melhoraria da atuao do governo frente s demandas da sociedade.
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Aula 2 Principais aspectos sobre qualidade de software

Na aula passada, voc estudou a relevncia do uso dos sistemas de informao na vida moderna, nas organizaes e no esforo de concepo do planejamento estratgico institucional. Certamente, sem o uso da TI, muito do que feito hoje seria impossvel. Com a TI a qualidade da vida tem melhorado consideravelmente.

E sobre qualidade que voc estudar nesta aula 2, ou seja, sobre os principais aspectos da qualidade dos softwares. Contudo, a abordagem ser diferente daquela associada engenharia de software, pois no haver a preocupao com os aspectos de desenvolvimento de software ou programao.

A abordagem ser em torno do que qualidade de software do ponto de vista do usurio. Usurio aquele que manipula o software no dia a dia para a sua prtica profissional. Usurio no desenvolve ou constri e de modo geral tambm no prepara configura o software para o uso. Ele apenas usa o software. Porm, o usurio que normalmente faz referncia a qualidade de um software que possvel resumir com a constatao de que o software faz aquilo que se prope a fazer com o mnimo de esforo para o usurio, ou seja, um software tem qualidade se ele faz o que prometeu.

a partir, principalmente, das solicitaes do usurio, que a equipe de desenvolvimento do software desenvolve ou melhora um software. O usurio tem um papel preponderante nas questes que envolvem software e qualidade de software.

Nas diversas abordagens existentes para definio da qualidade do software, os fatores de qualidade do domnio da compreenso do usurio so os relacionados operao. Segundo Pressman (1995) possvel citar: Corretude Ele faz aquilo que eu quero? Confiabilidade Ele se comporta com preciso o tempo todo? Eficincia Ele rodar em meu hardware to bem quanto possvel? Integridade Ele seguro? Usabilidade Ele foi projetado para o usurio?

Desses fatores, somente a eficincia assume maior complexidade. Afinal, a performance do software em relao ao hardware uma avaliao mais profunda e da alada de profissionais da rea. Um software tem qualidade, segundo o usurio, se ele faz aquilo que eu quero, se
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comporta com preciso o tempo todo, seguro e se foi projetado para ele. Uma avaliao da qualidade de um software deve, pelo menos, considerar esses aspectos.

Na prtica, o usurio diz que um software tem qualidade se ele ajuda mais do que atrapalha. Essa considerao resultado da constatao de que nenhum software est imune falha, por isso, a qualidade tambm referenciada pelo nmero de falhas ou erros relatados no uso do software. Quando o nmero de falhas for desprezvel ou irrelevante suportvel conclui-se que o software tem qualidade.

Outro atributo associado qualidade do software se ele tem uma apresentao amigvel ou intuitiva, ou seja, o usurio no precisa brigar com o programa para utiliz-lo corretamente.

O ideal desenvolver uma pesquisa de opinio entre os usurios do software para que se possa estabelecer um senso sobre a qualidade do software. Para os softwares que so produtos de mercado, uma maneira indireta e preliminar de se obter essa avaliao verificar qual a opinio de uma organizao que j utiliza o software h um bom tempo, pelo menos uns dois anos.

A pesquisa de mercado levanta duas consideraes:

muito difcil concluir se um software suficientemente bom antes de dois anos da sua disponibilizao no mercado. Um software ser tanto mais suficientemente bom h quanto mais tempo ele est no mercado.

Para se amadurecer mais ainda a deciso de adoo de um determinado software solicite um teste ou avaliao de conceito ao distribuidor/revendedor, que nada mais do que um test drive. Sem qualquer custo possvel utilizar o software por, pelo menos, uns trinta dias para fazer uma avaliao da sua qualidade.

Para aprofundar seus conhecimentos em relao a qualidade do software, visite o site indicado: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_de_Software

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Aula 3 Sistemas de informao de planejamento estratgico

Na aula anterior, voc estudou os principais aspectos sobre qualidade de software: sua qualidade, a avaliao dessa qualidade sob o ponto de vista do usurio e a deciso de opo de um software com base numa pesquisa de opinio entre os usurios ou organizaes.

Nesta ltima aula, voc estudar sobre os sistemas de informao de planejamento estratgico ou softwares de planejamento estratgico. Essa abordagem tem a finalidade de apresentar as linhas gerais que devem conter um software de planejamento estratgico.

No ser avaliado um software especfico disponvel no mercado para que isso no seja confundido como publicidade e tambm porque qualquer avaliao estaria sujeita a obsolescncia devido a acelerada evoluo da TI ou mesmo a descontinuidade pela sada do produto do mercado.

A preocupao com os recursos de um software de planejamento estratgico, justifica-se pela crescente oferta de programas com esse propsito e pela necessidade de se melhorar a qualidade do gasto pblico, desejando obter o mximo de possibilidades com o menor custo.

De modo geral, um software de planejamento estratgico deve disponibilizar essencialmente:

Uma metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao; Mdulo de gesto de projetos; e Mdulo de gesto e auditria de acessos.

Por

outro

lado,

um

software

de

planejamento

estratgico

pode

disponibilizar

preferencialmente ainda:

Mdulo de construo de cenrios; Acesso web; Integrao com os bancos de dados essenciais a vida da organizao; A possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos estratgicos; e Integrao com um programa de comunicao organizacional de mensagem de texto, voz ou imagem.
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Embora algumas das possibilidades acima descritas sejam de certa forma de compreenso imediata, outras requerem razovel explicao, ao menos para evitar qualquer confuso. Metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao.

O software de planejamento estratgico deve ser estruturado sobre uma metodologia de planejamento estratgico que pode ser o Balanced Scorecard (BSC), o planejamento estratgico convencional, etc. Essa metodologia que sustentar todo a lgica do sistema estabelecendo como os diversos mdulos vo interagir.

Mdulo de gesto de projetos

Um mdulo de gesto de projetos oportuniza o acompanhamento dos diversos projetos que compem o plano estratgico estabelecendo uma parte fundamental da gesto estratgica.

Mdulo de gesto e auditria de acessos

O planejamento estratgico de modo geral considerado uma atividade crtica e, portanto, sigiloso para as organizaes. Para a preservao do sigilo do processo de desenvolvimento do planejamento estratgico e sua viabilizao fundamental que haja gesto e auditria dos acessos ao sistema.

Mdulo de construo de cenrios

Por definio, o planejamento estratgico faz dedues do posicionamento da organizao no ambiente externo num determinado futuro. Essas projees ficam mais tangveis ou compreensveis por intermdio da construo de cenrios. a partir deles que a organizao vai reagir.

Acesso web

Com a crescente necessidade de mobilidade dos integrantes das organizaes, a exigncia de disponibilidade de acesso pela web universal. Essa exigncia tambm ensejada pela melhoria das ferramentas de seguranas dos sistemas tornando-os menos vulnerveis a invases indesejveis.

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Integrao com os bancos de dados essenciais a vida da organizao

So nos bancos de dados vitais da organizao que esto a maioria dos dados necessrios para construo e gesto de um plano estratgico. Ento, por que no integrar o software de planejamento estratgico a esses bancos? Essa possibilidade vai diminuir o tempo e o custo do desenvolvimento do planejamento estratgico e aumentar o grau de confiabilidade das informaes elaboradas. A possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos estratgicos

Na realidade, a possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos estratgicos uma extenso da exigncia anterior. Para tanto, deve-se criar indicadores de desempenho para as metas dos diversos objetivos estratgicos.

Integrao com um programa de comunicao organizacional de mensagem de texto, voz ou imagem

A integrao do software de planejamento estratgico com outro de comunicao organizacional, como um de gesto de e-mails, uma possibilidade que permite que, a partir do mdulo de gesto de projeto, se estabelea uma interao proativa com as pessoas participantes de modo que o prprio sistema despache mensagens sobre a evoluo de cada projeto, antecipando ou controlando a realizao de tarefas, por exemplo.

Aprofunde os seus conhecimentos em relao as metodologias de desenvolvimento de planejamento estratgico, leia o texto sobre Balanced Scorecard. No endereo: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.

Concluso

Nesta aula, voc estudou que:

A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico justificada pela complexidade dos ambientes organizacionais e da sociedade atual, pela dinmica da interao entre as organizaes e a sociedade, pela evoluo da tecnologia da informao, e consequente diminuio dos seus custos.
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A qualidade de um software a constatao de que o software faz aquilo que se prope com o mnimo de esforo para o usurio, ou seja, se ele faz aquilo que eu quero, se comporta com preciso o tempo todo, seguro e se foi projetado para o usurio.

Os softwares de planejamento estratgico devem conter: uma metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao, mdulo de gesto de projetos, mdulo de gesto e auditria de acessos, mdulo de construo de cenrios, acesso web, integrao com os bancos de dados essenciais a vida da organizao, a possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos estratgicos e a integrao com um programa de comunicao organizacional de mensagem de texto, voz ou imagem.

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Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do contedo.

O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas anteriores.

1- Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

( ) A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico se justifica pela complexidade dos ambientes organizacionais e da sociedade atual, pela dinmica da interao entre as organizaes e a sociedade, a evoluo da tecnologia da informao e a diminuio dos custos da tecnologia da informao. ( ) Segundo Pressman (1995) so fatores de qualidade do software: corretude, confiabilidade, eficincia, integridade e a usabilidade. ( ) Entende-se por integridade de um software se ele considerado seguro. ( ) Do ponto de vista do usurio qualidade de um software se resume na expresso: ajuda mais do que atrapalha.

2- Marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso:

) De modo geral, um software de planejamento estratgico deve disponibilizar

essencialmente uma metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao. ( ) Por outro lado, um software de planejamento estratgico pode disponibilizar

preferencialmente um mdulo de construo de cenrios. ( ) O software de planejamento estratgico deve ser estruturado sobre uma metodologia de planejamento estratgico que pode ser o Balanced Scorecard (BSC). ( ) Um mdulo de gesto de projetos oportuniza o acompanhamento dos diversos projetos que compem o plano estratgico estabelecendo uma parte fundamental da gesto estratgica.

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Respostas: 1. C C C C 2. V V V V

Este o final do mdulo 4 Sistemas de planejamento estratgico

Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e impresso.

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