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FACULDADE MARECHAL RONDON COODERNAO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II RECRUTAMENTO E SELEO E PLANO DE CARGOS E SALRIOS

MARCOS MARCELO SOARES

Orientadora: Prof. Benedita Josepetti Basseto

Projeto Integrado de Recursos Humanos II, apresentado Faculdade Marechal Rondon So Manuel, para avaliao do 2 Semestre do curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos.

So Manuel 2009

FACULDADE MARECHAL RONDON COODERNAO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II RECRUTAMENTO E SELEO E PLANO DE CARGOS E SALRIOS

MARCOS MARCELO SOARES

Orientadora: Prof. Benedita Josepetti Basseto

Projeto Integrado de Recursos Humanos II, apresentado Faculdade Marechal Rondon So Manuel, para avaliao do 2 Semestre do curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos.

So Manuel 2009

SUMRIO
Pgina

Capitulo 1: Introduo................................................................................ 01 1.1 Introduo de Recrutamento e Seleo................................................ 01 1.2 Introduo do plano de Cargos e Salrios............................................ 02 1.3 Objetivos............................................................................................... 03 1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleo.............................................. 03 1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salrios.......................................... 04 1.4 Justificativa.......................................................................................... 04 1.4.1 Justificativa do Recrutamento e Seleo.......................................... 04 1.4.2 Justificativa do plano de Cargos e Salrios...................................... 05 1.5 Metodologia......................................................................................... 06 Ca p t u lo 2 :A in te ra o en t re P e s s oa s e O rga n iza e s . . .. Ca p t u lo 3 :O P ro ce s s o de Re c ru ta me n t o. . . . .. . . . .. . . .. . . . ... . . . . 3 . 1 Con c e it o s d e Re c ru t am e n to . .. . . . .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 08 13 13

3.2 Meios de Recrutamento....................................................................... 13 3.2.1 Recrutamento Interno........................................................................ 13 3.2.2 Recrutamento externo...................................................................... 14 3.2.3 Recrutamento misto.......................................................................... 14 Captulo 4: Conceito de Seleo de Pessoal............................................. 16 4.1 Seleo como um Processo de Comparao....................................... 16 4.2 Seleo como um Processo de Deciso.............................................. 17 4.3 Modelo de colocao............................................................................ 18 4.3.1 Modelo de seleo............................................................................. 18 4.3.2 Modelo de classificao..................................................................... 18

4.4 Colheita das Informaes sobre a posio a ser preenchida............... 19 4.4.1 Requisio de Pessoal...................................................................... 19 4.4.2 Anlise do cargo no Mercado............................................................ 19 4.4.3 Hiptese de Trabalho......................................................................... 20 4.5 Tipos das tcnicas de seleo.............................................................. 20 4.5.1 Entrevista........................................................................................... 20 4.5.2 Provas de conhecimento e capacidade............................................. 21 4.5.3 Testes Psicomtricos......................................................................... 21 4.5.4 Testes de Personalidade................................................................... 21 4.5.5 Tcnicas de Simulao ( Role playing, dramatizao, etc...)............ 21 4.5.6 Processo de seleo de pessoas...................................................... 21 4.5.7 O Uso de Informaes Pessoais....................................................... 22 4.5.7.1 Consulta a servios de proteo ao crdito.................................... 22 4.5.7.2 Pesquisa detalhada de antecedentes criminais.............................. 22 4.5.7.3 Checagem de Informaes Escolares atravs do GDAE............... 22 4.5.7.4 Checagem de Informaes Previdencirias, Atravs do CNIS e do CAGED.......................................................................................... 23 4.5.7.5 Checagem de Referncias em Empresas Anteriores .................... 23 4.6 Avaliao e controle dos resultados da seleo................................... 23 Captulo 5 :Recrutamento e Seleo na Empresa...................................... 26 5.0.1 Identificao da Empresa................................................................... 26 5.0.2 Histrico da Empresa........................................................................ 27 5.0.3 Principais produtos e servios........................................................... 27 5.4 Nveis de Produo.............................................................................. 28 5.4.1 Numerode empregados..................................................................... 28

5.4.2 Quantidade de Produo................................................................... 28 5.4.3 Indices de qualidade......................................................................... 32 5.4.4 Quantidades de Clientes atendidos................................................... 32 5.5 Tendncia da Empresa......................................................................... 32 5.6 Tendencia dos setores........................................................................ 33 5.7 Organograma do setor de RH............................................................... 33 5.8 Misso da Empresa.............................................................................. 33 5.8.1 Valores.............................................................................................. 35 5.8.2 Aspirao........................................................................................... 35 5.9 Setor Econmico e segmentos de mercado......................................... 36 5.10 Questionrio Qualificado..................................................................... 36 Captulo 6:Processo de aplicar Pessoas.................................................... 41 6.1 Descrio de Cargos............................................................................ 41 6.2 Analise de Cargos................................................................................ 42 6.3 Estrutura de Analise de Cargos............................................................ 42 6.3.1 Requisitos Mentais............................................................................. 42 6.3.2 Requisitos Fsicos.............................................................................. 42 6 . 3 .3 Re s po n s ab ilid a de s E n vo lvid a s . .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. 6 . 3 .4 Co nd i e s de T ra b a lh o . .. . . . .. . . .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 6 . 4 A va lia o de De s e mp en h o. . . . .. . . . .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . 6 . 5 Adm in is t ra o d e Ca rgo s e S a l rio s . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . 43 44 43 43

6 . 5 .1 Fu n o .. . . . .. .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . .. . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 4 4 6 . 5 .2 Ca rgo . . . . .. . . ... . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . .. . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 4 4 6 . 5 .3 De s c ri o d o Ca rgo . . . . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . .. . ... . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 4 4 6 . 5 .4 Re qu is it o s . . .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . .. .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 4 4

6 . 5 .5 V a lo r Re la t ivo . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . . ... . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . 4 4 6 . 6 A sp e c to s Le ga is d a Adm in is t ra o d e Ca rgo s e Sa l rio s . . . . . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . ... .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . . 4 5 Ca p t u lo 7 : P la no d e Ca rgo s e S a l rio s . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. . 7 . 1 Con c e it o s O rien t a do re s . . .. . . .. . . . .. .. . . . . . .. . . .. . . . .. . . . .. . . .. .. . 46 47

7.2 Esquemas para elaborao de um Plano de Cargos e Salrios........ 49 7.3 Fatores de Avaliao de Cargos........................................................... 50 7.4 Pr-requisitos........................................................................................ 50 7.5 Mtodos para Avaliao de Cargos...................................................... 50 7.6 Etapas do Plano Salarial (Anlise de Cargos)...................................... 51 7.7 Tendencias Salariais............................................................................. 51 CAPTULO 8:IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA EMPRESA .................................................................................................. 53 8.1 A Divulgao do Plano de Cargos e Salrios........................................ 55 8.1.1A Estrutura de Cargos......................................................................... 56 8.1.2 Trajetrias de Carreiras..................................................................... 57 8.1.3 Critrios para a Classificao dos Cargos......................................... 57 8.1.4 Como so determinado os salrios.................................................... 58 8.1.5 Componentes da Remunerao........................................................ 58 8.1.6 Para que Serve o Plano de Cargos e Salarios ( PCS)....................... 58 8.1.7 Como um Funcionrio pode evoluir em sua Carreira........................ .59 8.1.8 O que Muda com o PCS.................................................................... 59 9.0 Cronograma de Planejamento da Implantao do PCS....................... 61

10.0

Responsabilidade

de

cada

Departamento

na

Elaborao

do

Plano........................................................................................................... 63 11.0 Concluso........................................................................................... 64 11.1Concluso referente ao Recrutamento e Seleo............................... 64 11.2 Concluso Referente ao Plano de Cargos e Salrios......................... 69 12.0 Bibliografia.......................................................................................... 72

CAPTULO 1: INTRODUO 1.1 Introduo ao Recrutamento e Seleo No Mundo globalizado em que vivemos hoje, em meio as Inovaes da era tecnolgica, percebemos a importncia do bom aproveitamento e administrao dos Recursos Humanos como importante articulador do meio empresarial no tocante Gesto com Pessoas. Com base na informao de que o Brasil um Pas com alto. ndice de analfabetismo, aliado ao fato do baixo grau de instruo da maioria dos trabalhadores brasileiros e por conseqncia falta de mo de obra qualificada, faz-se necessria implantao nas empresas de um competente servio de

Recrutamento e Seleo de pessoal a fim de que se possa realizar uma filtragem adequada dos candidatos a cargos que venham atender de fato as necessidades operacionais da empresa. Devido ao grande numero de trabalhadores desempregados, muitos deles na ansiedade pela conquista de um novo emprego para que possam atender as necessidades de suas famlias, muitas vezes criam uma alto imagem de competncia e profissionalismo, mascarando assim na verdade suas reais incompetncias, situao essa que exige a filtragem de um bom servio de Recrutamento e Seleo em uma empresa, caso contrario uma vez contratado poder trazer prejuzos ilimitados empresa. Sim, um Processo de Recrutamento e Seleo bem estruturado pode muitas vezes, impedir que fatos como esse ocorram e assim melhorar a qualidade tcnica de uma empresa, como tambm melhorar sua produtividade e qualidade e assim em contrapartida melhorar a lucratividade da mesma.

Um servio competente de Recrutamento e Seleo, no pode se limitar apenas em cuidar da situao burocrtica dos recursos humanos de uma empresa, mas deve primar tambm em ter sobre seu domnio, recrutados e bem selecionados um leque de profissionais altamente capacitados, treinados e bem preparados para executar suas atividades, atendendo as ansiedades e

necessidades da empresa contribuindo assim estrategicamente com o bom andamento produtivo e at mesmo com a boa imagem da empresa. Outro bom servio que o Departamento de Recrutamento e Seleo bem estruturada pode oferecer atravs de uma seleo prvia bem realizada de pessoal, seja atravs de entrevista , seja atravs de consulta e checagem de informaes pessoais impedir que elementos de m reputao e que possuam maus antecedentes profissionais e pessoais, passem a pertencerem ao quadro de colaboradores da empresa muitas vezes at mesmo atuando assim na preveno de possveis aes trabalhistas. O setor de Recrutamento e Seleo de importncia fundamental no mbito empresarial, pois um setor de Gesto com Pessoas que possua uma boa equipe de Recrutamento e Seleo, Alm de salvaguardar-se de possveis transtornos Jurdicos, tambm pode tornar-se cada vez mais tcnica, produtiva e competitiva atuando no mercado com excelncia de produtos e servios!

1.2 Introduo do Plano de Cargos e Salrios Plano de Cargos e Salrios, partindo do pressuposto de que a rea de Recursos Humanos necessite de um processo de Recrutamento e Seleo afinado e cujos procedimentos devam ser cirurgicamente bem realizados, o que ento dizer da necessidade de um bom Plano de Cargos de Salrios, ou seja, prover

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um salrio e remunerao compatvel as caractersticas do cargo ou funo e que venham a atender as necessidades fsicas do colaborador, fazendo jus ao cargo e nvel de esforo fsico ou intelectual com o cargo a ser ocupado, ou que j esteja ocupado? Atendendo quesitos legais, a saber, pagar valores e fornecer remunerao que atendam a normas, dissdios sindicais, acordos, fornecimento de equipamentos de proteo individual e assim por diante. Por outro lado como contratar funcionrios sem onerar

excessivamente os cofres da empresa, levados pelo erro de pagar quantias que no condizem com o perfil do cargo? Dados estatsticos mostram que o maior motivo de pedidos de demisso e de rotatividade de colaboradores em uma empresa, se d por motivo de insatisfao por motivos de baixo salrio. Em Contrapartida muitas empresas pagam salrios exorbitantes funcionrios pouco qualificados e de baixo rendimento profissional e intelectual. no Buscar alternativas para a soluo destes contrastes e propor solues que atendam as ansiedades, quer dos Colaboradores, quer das Empresas, que este projeto se destina!

1.3 Objetivos: 1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleo Identificar com maior preciso o candidato ideal, admitindo bons profissionais que iro agregar valor e melhores resultados, obtendo desta forma melhorias tcnicas dando maior competitividade, flexibilidade e eficincia empresa no mercado.

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Deste modo, contribuindo consideravelmente na otimizao dos Recursos Humanos e aprimorando as concepes de recrutamento e seleo dentro das empresas, facilitando a contratao de profissionais capacitados em um curto espao de tempo e com custo reduzido, alm de acompanhar resultados, planejamento e abordagens, anlise de requisio pessoal, perfis, segundo as habilidades e competncias de cada Indivduo. Buscar solues condizentes. Propor um Plano de Cargos e Salrios ascendente

1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salrios O Objetivo do Plano de Cargos e Salrios de adequar os salrios e remunerao pagos aos colaboradores de acordo com os valores oferecidos pelo mercado e de acordo com as funes exercidas por cada colaborador de acordo tambm com o nvel de esforo fsico e nvel intelectual empregado nas relaes de trabalho. Outro Objetivo do Plano de Cargos e Salrios o de ajustar os valores oferecidos aos colaboradores dentro de valores que atendam a legislao vigente, realizando o cumprimento de acordos e dissdios coletivos de cada categoria de forma a evitar possveis transtornos com aes trabalhistas junto justia do Trabalho.

1.4 Justificativa: 1.4.1 Justificativa Para o Recrutamento e Seleo Devido a taxa de Analfabetismo registrado no Brasil, que hoje alcana a casa dos 11%, que faz do nosso pas o 9 colocado no ranking de

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analfabetos na Amrica latina, associado ao aumento das taxas de desemprego na casa dos 10,1% da PEA (Populao Economicamente Ativa), sem contar o aumento patente da Criminalidade que o reflexo do desemprego e do baixo grau de instruo, Aliados aos avanos da Tecnologia tem obrigado o Setor de Recursos Humanos a estar cada vez mais preparado para colocar no mercado de trabalho Profissionais com excelente reputao e cada vez mais capacitados para a execuo dos mais diferenciados tipos de trabalhos exigidos e necessrios para a operao e sobrevivncia das empresas. Ao mesmo tempo permitir que aquele bom colaborador que fora recrutado, selecionado e contratado possa ser justamente recompensado pelo seu trabalho, atravs de um bom plano de Cargos e Salrios que visem atender ao mesmo tempo as Necessidades, Fsicas, Sociais, Filosficas de seus

Colaboradores, bem como obter lucratividade afim de que a Empresa possa: Investir mais, Crescer mais e Contratar mais, e principalmente garantir Lucro real aos seus Empresrios, que a premissa que justifica a existncia de uma Empresa. E esses so os fatores que justificam as empresas a terem um bom servio de Recrutamento e Seleo e que tambm Justifica e que torna como foco central a discusso deste projeto!

1.4.2 Justificativa para a Elaborao do Plano de Cargos e Salrios Adequar os salrios e a remunerao oferecidos aos

funcionrios de acordo com o salrios oferecidos pelo mercado e acatar a legislao trabalhista pertinente e respeitar acordos e dissdios coletivos de trabalho.

1 . 5 Me todol ogi a

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Nos s a p e s qu is a s e c o nf igu ra c o mo um e s t ud o d e c a s o em Re c rut ame n t o e Se le o e do P la no de Ca rgo s e S a l rio s . Segu n d o Ch ia ve n a tto (1 9 9 9 ), o s e s tu d o s de c a s o s o : (1 ) n at u ra lis ta s , j qu e o p roc e d ime n to d e co l e t a f e it o no a m b ie n te na t u ra l em que o e s tu d o re a liza d o : E mp re s a ; (2 )

d e s c rit ivo s , p o is d e s c re ve m u m f en me no . Con t ud o , n o s s a a n lis e va i a l m da de sc ri o , p a s sa nd o in te rp re t a o d o s da do s ; (3 ) lo n git u d in a is , p o is s e re a liza m e m p e ro d o s lo n go s de o b s e rva o, t o d a via , c om o t amb m a c e it ve l, a n o s sa in ve s t iga o d e cu rt a d u ra o e (4 ) qu a lit a t ivo s , a p e s a r d a p o s s ib ilid ad e d e p ro ve re m in f o rma e s d e car t e r qu a n t ita t ivo . Com ef e it o , n o s sa p e s qu is a (c onf o rme b em

s a lie n t ad o ) s e p a ss a em e st u do de ca s o e t a l e s t ud o se p a s sa de n t ro d o mb it o e mp re sa ria l, o u s e ja , no d ia a d ia , n a vi v n c ia d i ria d a s re la e s d a s ro t ina s de um d ep a rt am e nt o d e G e s t o c o m P e s so a s , a t ra v s de d e poim e n to s pe s s oa is , p e s qu is a s a c ad m ica s pe la

I n t e rne t , e s bo o s u t iliza d o s n a c on ce p o da s a u la s , n a le itu ra d e liv ro s e p e ri d ico s e n t re o u t ro s me ios . Da a im p o rt n c ia de um e s tud o de caso b em

e la b o rad o e de uma me t od o lo gia s is t m ic a a p rimo ra da . Pert in e n t e s pe s qu is a s b ib lio gr f ic a s u t iliza d a s n a c o n c ep o de s t e p ro je t o , c it am o s e n t re o ut ro s a u tore s o E xp e rt : I d a lbe rt o Ch ia ve na t o , por s ua e xc e le n te e xp o s i o i n t e le c t ua l,

b a s ea d o em c o nhe c im en t o t e ric o e p ra t ic o , p o r s ua c a p a c ida d e d id t ic a e xc e p c io na l.

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Um a

boa

p e s qu isa

c om e a

por

um

tem a

be m

a b o rda d o, e xp rim id o p o r a lgu m de c u ja vi v n c ia p ro f is s io n a l, p r t ic a e a c a d m ic a se ja a o e xt re m o e xp e rim e nt a da , f at o qu e p o d e a va liza r u m b om t rab a lho ou e s tu d o d e c a s o . Pa ra um e s tu d o de caso qu e s urt a um ef e it o

a p lic ve l e d id t ic o , t e mo s qu e la n a r m o p a ra u m a pe s qu is a a t ra v s d e u m Q ue s t io n rio Q ua lif ica d o , c om pe rgu n ta s e re sp o s ta s qu e a t e nd am a o s crit rio s e qu e p ro p o n ha m d is c u s s o e a t e nd am a o s p la n o s ob je t ivo s e s u b je t ivo s p e lo q u a l b u s c am o s o ap rim o ram e nt o d a s t cn ic a s u s ada s n o s p ro ce s s o s d e Re c ru t am en t o e S e le o d e qu e t ra t a o ob je t ivo d e st e p ro je t o.

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C AP TULO 2 : A I N TE R A O E NT RE P E S SO AS E O RG AN I Z A E S Se gu n d o o co n c e it o de Ad m in is t ra o Cl s s ic a ;

O rga n iza o u m gru p o d e I n d ivd u o s qu e c o mp e m u m a e st ru t u ra f u n c ion a l e qu e e xe c u t am ta ref as in d ivid u a lme n t e ou d e f o rm a

c o o rd en a da e co nt ro la d a qu e a t uam em um c on t e xt o o u a mb ie n te , c o m o o b je t ivo d e a t in gir o b je t ivo s p r -d e te rm ina do s a t ra v s da m a n if e s t a o ef ica z dos re c u rso s , n e s te a mb ie n te , d is p on ve is .

L id e ra do p o r e leme n t o s c u ja f u n o d e P la ne ja r, O rga n iza r, L id e ra r e Co n t ro la r. A o rga n iza o , s egu n d o Ch ia ve n a t o (1 9 97 ), po de s e r c a ra c te riza d a a t ra v s d e qu a t ro p rin c p io s b s i c os : a d iv is o d o t ra b a lho , qu e n ada ma is d o que a ma n e ira p e la qua l um p ro ce s s o c o m p le xo p o de ser d e c om po s t o em u m a s rie d e p e qu e na s t a ref a s qu e o c on s t it ue m; a e sp e c ia li za o , qu e im p lic a qu e c a d a rg o ou c a rgo p a s s e a t e r f un e s e ta ref a s e s p e c f ic a s e e spe c ia liza d a s ; a h ie ra rq u ia , qu e d ivid e a o r ga n iza o e m c am a da s ou e s c a la s o u n ve is d e a u t o rid ad e , t en d o o s s up e rio re s u m a c e rta a ut o rid a de s o b re o s inf e rio re s ; e a dis t rib u i o da au t orid a d e e da re spo ns a b ilid a de . J V a s co n c e llo s & He m s le y (1 9 8 6 ) en t e nd em qu e a e s t ru t u ra o rga n iz a c io n a l o re su lt a do da in te ra o e nt re os

s e gu in t e s a s pe c t os : e s c o lh a do s c rit rio s d e d e pa rt am e nt a liza o ; d ef in i o qu a nt o c e nt ra liza o ou d e s ce n t ra liza o d e re a s d e a p o io; lo c a liza o d e a s s e s s o ria s ; d e c is o qua n to a mp lit u de de c o n t ro le ; def in i o do n ve l de d e s c e n t ra liza o de a u t o rida d e;

s is t e m a d e c om u n ic a o ; e d ef in i o qu a n t o a o gra u d e f o rma liza o .

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e s t ru tu ra

f o rma l,

s e gu nd o

O live i ra

(1 9 94 ),

a q ue la d e lib e rad ame n t e p la ne ja da e f o rma lme n t e rep r e s e n ta da , e m a lg u n s s e gu n d o de seus a sp e c to s , p e lo o rg a n og ra ma . de O o rga n o gra m a, m o s t ra r os

Mint zb e rg

(1 9 9 5 ),

ap e s a r

n o

re la c io n am en t o s inf o rma is , re t ra ta f ie lm e nt e d ivi s o d o t rab a lho e e xib e d e f o rm a c la ra : qu a is p o s i es e xis t e m n a o rga n iza o ; c o mo e s t a s s o a gru p ad a s em un id a de s ; e c o mo a a u t o rida d e f o rm a l f lu i e n t re e la s . De s t a c a -s e , no e s t u do d as e s t ru t u ras

o rga n iza c io n a is , o t ra b a lh o de Min tzb e rg (1 9 9 5 ), qu e d ef in e c in co p a rt e s co mp o ne n te s d e um a o rga n iz a o , qu e e le c h am a d e : Nc l e o ope r a ci ona l E n gl o b a a qu e les

p a rt ic ip a nt e s os o p e ra do re s q u e p e rf a ze m o t ra b a lho b s ic o re la c io n ad o d ire t am e nt e c om a p rod u o d e b e n s ou p re s t a o d e s e rvi o s . Cpul a e s tr a t gic a - e n ca rre ga d a de a s se gu ra r qu e a o rga n iza o c u mp ra s ua m is s o d e m a ne ira ef ic a z e , t a mb m , de s a t isf a ze r a s e xi g n c ia s d a qu e le s qu e c o n t ro lam o u d e o u t ra f o rm a e xe rc e m po d e r s ob re a o rga n iza o . E n c o nt ra m -s e a li pessoas em un id a de s e c a rgos com to t a l

re s p o n sa b ilid a de pe la o rga n iza o . Li nha i nte r m e di ria - c o m p o st a po r u m a c ad e ia d e ge re n te s c om a u t o rida d e f o rma l, qu e liga a c p u la e s t ra t gic a ao n c le o o pe ra c io na l.

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Te c noe s tr utur a o nd e se e n con t ra m o s qu e p re s t am s e rvi o s o rga n iza o a t ua n do s o b re a s t a ref a s de o ut ro s . E s t e s a n a lis ta s enc o n t ram -s e f o ra do f lu xo de t rab a lho o pe ra c io na l, m a s p o de m o de lin e a r, p la n e ja r e a lt e ra r, o u a ind a t re ina r o s in d ivd u o s qu e o p e rf a ze m , p o rm , n o o e xe c u t am po r s i p r p rio s . S o in cu mb id o s d e p a d ron iza r o t ra ba lh o n a o rga n iza o . As s e s s or i a de a poi o - Co m p e -s e d e um c on ju n to d e u n id a de s e s pe cia liza d a s , c ria d a s c o m o f im de d a r ap o io pa ra a o s d e ma is a ge n te s da o rga n iza o , s itu a nd o -s e f o ra de s e u f lu xo d e t ra b a lho op e ra c iona l. Va s c o n ce llo s c la s s if ic a o das e s t ru tu ra & He m s le y (1 9 8 6 ) em def e nd em um a e

o rgan iza c io n a is

t ra d ic io n a is

in o va t iva s ve ja a ta b e la ba ixo :
Estruturas Tradicionais Alto nvel de formalizao Unidade de comando Especializao elevada Comunicao vertical Estruturas Inovativas Baixo nvel de formalizao Multiplicidade de comando Diversificao elevada Comunicao horizontal e diagonal Utilizao de formas tradicionais de Utilizao de formas avanadas de departamentalizao

departamentalizao

Tabela1- Os Contrastes entre as Estruturas Tradicionais e Contemporneas Fonte: Escola Politcnica da USP

J o c ap it a l Hum a no s o a s P e s so a s e a s om a de c o n he c im en t o e inve s t im e n t o t c n ic o, a c a d m ic o e c u ltu ra l qu e f o ra m

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a gre ga d a s a e la s d ire t a ou ind ire t am e nt e p a ra se u e le vo p rof is s io n a l, p e la s o rga n iza e s . Pa ra Ch ia ve n at o (2 0 0 6 ), O ca p it al h um a no

c o n s t it u d o da s p e s s oa s qu e f a ze m p a rte d e uma o rga n iza o . Ca p it a l hum a no s ign if ic a ta le n to s qu e p re c isa m se r ma n t ido s e d e s en vo lv id o s . Ma is d o qu e is s o , c a p it a l hu ma n o s ign if ic a c ap it a l in t e le c tu a l. Um c ap it a l in vis ve l c o m p o s t o d e a t ivo s in ta n g ve is . in d is c u t ve l a imp o rt n cia da m a n u do Cap it a l h u ma no (P e s so a s ) d e nt ro da s o rga n iza e s . B a s ta o lha rm o s p a ra u m c o la b o rad o r qu e f a le c e s ub it am en t e le va n do c om s igo toda a

e s t ru t u ra d e in ve s t im e nt o e t re in am e nt o s of e re c ido s a e le , d a a n e c e s s ida d e da of e rt a d e o po rt u n ida d e s d e a s ce n s o p ro f is s ion a l a o u t ro s c o la bo ra do re s c om o ne c es s id a d e ob je t iva p a ra qu e a

p e rp e tu a o d e t od o in ve s t ime n to de c a p ita l Hum an o re a liza d o p e la o rga n iza o n o se p e rc a c om o t emp o . Re f e re n te in t era o e re c ip ro cid a d e e n t re o

Co la b o rad o r (Ca p it a l hu ma n o ) e a Em p re sa , a lgu m a s o b s e rva e s se f a ze m ne c e s s ria s: De p e nd e r mu ito do re s p e ito qu e ambos

m a n if e s t am e nt re s i, d a d o s a d ive rs o s f a t o re s t a is c om o of e rt a p e la e m p re s a d e co n d i e s Hu ma na s , sa l rio c o mp a t ve l e re m un e ra o qu e re a lme n te a te n da m a s n e c e s sid a d e s f s ic a s d o c o la bo ra do r, a m b ie n te s s a lu t a re s e e s t ru t u ra f s ic a a d e qu a da a s n e c e s s id ad e s s a n it ria s do co la b o rad o r, cu ida d o s com o me io am b i en t e,

re s p e it ab ilid a d e da em p re s a c om o s d e f o ra , s o a lgu m a s d a s

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s it u a e s , qu e p od e m ga ra nt ir b o as re la e s e n t re o Co la b o rad o r (Ca p it a l Hu ma no ) e a Emp re s a (O rgan iza o ). Se n do c e rt o qu e todas essas co lo c a e s n o

e xim e m a s o rga n iza e s d e t e rem pro b le ma s d e re la c io n am en t o c om s e u co la bo ra d o r de vid o inf lu n c ia d e um Re c ru tam e nt o e Se le o m a l s u c e d ida , qu e pod e le va r a e mp res a a in ve s t ir e m u m Co lab o rad o r com m n do le e ma u s an t e ce de n t e s, c om um a lt o n ve l de

ro t a t ivid a d e e m o ut ra s em p re s a s (Fun c io n rio A b e lh a ). Da a im p o rt n c ia d a f ilt ra gem b em e la b o ra da d o s c a n d ida t o s a o s mais d ive rs o s c a rgo s e m u ma o rga n iza o . Em re la o ao co m po rt am en to do Co la b o rad o r

(Ca p it a l Hu ma no ) c o m a o rga n iza o , u ma ve z qu e a s u a s e le o t e n ha a te n d ido e c rit rio s qu a n d o o t c n ic o s de in ve s t iga o po s s u i bo a de seus

a n t e ce d en t e s

c o la bo ra d o r

re pu t a o ,

d if ic ilme n te e le se r u m mo t ivo d e p ro b le ma s p a ra a o rga n iza o , p o de n do a o rga niza o in ve s t ir n e le (c om s e gu ran a ) o s me io s n e c e s s rio s p a ra qu e e le s e t o rn e u m p ot e n c ia l, u m e s c o re p a ra a O rga n iza o , a s a b e r, ga ran t in do d ivid e n d o e pro p o r c io n an do

c re s c im e nt o e maio r lu c ra t ivid a d e p a ra a em p re sa p o de n do a s s im a t in gir a o s ob je t ivo s e s t a b e le c id o s e s e t o rn an do u m ve rd a de iro in ve s t im e n to (Ca p it a l Hu ma no ) p a ra a O rga n iza o .

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C AP TULO 3 : O P RO CE S S O DE RE CRUT AME NTO 3 . 1 Conceitos de Recrutamento Recrutamento o Processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes. Classifica-se em Recrutamento interno e externo. Porque e para que Recrutar? (A) Substituio de Tecnologia necessita de mo de obra especializada, (B) Expanso de participao da empresa no mercado, (C) Criao de uma Nova Seo ou Departamento de atuao na empresa, (D) Lanamento de um Novo Produto no Mercado, (E) Aumento da Produo, (F) Abertura de Novas Unidades, (G) Reestruturao Administrativa, (H) Demisses de Colaboradores por motivos de: Falecimento, Aposentadoria, Justa Causa Pedidos de Demisso, Baixo Aproveitamento Produtivo e No adaptao por motivos diversos.

3-2 Meios de Recrutamento 3.2.1 Recrutamento Interno Recrutamento Interno se d quando existe uma vaga em aberto na empresa, esta poder ser preenchida por pessoal j pertencente ao quadro de colaboradores da Empresa. Segundo Chiavenatto (1995), este deve ser o primeiro passo, quando se pensar em contratao de um colaborador, seja por qualquer motivo. Salienta ainda que no deve ser confundido como o recrutamento atravs dos funcionrios.

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Vantagens: a fonte mais prxima e rpida; menores custos de recrutamento, seleo e treinamento do pessoal; j se conhece o desempenho anterior do funcionrio; cria um clima sadio de progresso profissional; aumenta-se a moral e motivao dos funcionrios; desenvolve uma positiva e sadia competio entre o pessoal. Desvantagens: Pode causar conflito de interesses;

ressentimento dos no promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a inovao do trabalho.

3.2.2 Recrutamento Externo O recrutamento externo aquele feito fora da organizao, isto , a empresa busca candidatos disponveis no mercado, ou atuantes em outras empresas. Vantagens: criao de novas idias e melhoramentos; aumento do nvel de conhecimento e habilidades no disponveis na organizao atual; e reduz custos de desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado j est teoricamente qualificada. Desvantagens: mais caro; a margem de erro maior; maior tempo de adaptao; dificuldade de adequao entre colaborador e organizao (cultura, hbitos, etc), havendo a necessidade de um perodo maior de ajustamento; e menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados no desempenho de suas funes e no se esforam para melhorar sua performance.

3.2.3 Recrutamento Misto

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O Recrutamento Misto a conseqncia de um recrutamento interno, que provavelmente ir gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento externo simultaneamente. O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se- fazer mediante vrias formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala (2002): 1. As vagas existentes so divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo; 2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas ter lugar se ainda existirem vagas; 3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliao de todos os candidatos efetuada em gabinetes externos organizao para que a avaliao no sofra influncias.

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CAPTULO 4: CONCEITO DE SELEO DE PESSOAL Aps o processo de Recrutamento, vem o processo de Seleo, cujo propsito o de agregar colaboradores que atendam s necessidades funcionais da empresa. O Processo de Seleo visa escolher dentre uma lista prdefinida de candidatos, aquele colaborador cujo perfil, melhor se adapta ao cargo requisitado por um determinado departamento dentro de uma Organizao. Segundo Chiavenato (1983), O processo de seleo pode ser definido singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho no quadro de pessoal. Chiavenato (1983) Discute ainda que os profissionais do departamento de Seleo de Pessoal no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo seletivo, podem apenas prestar servios especializados como, por exemplo, a aplicao de tcnicas e procedimentos psicolgicos para ento recomendar os candidatos que julgarem mais adequados ao cargo, onde a deciso final na escolha da mo-de-obra que ocupar o determinado cargo ser sempre responsabilidade dos rgos requisitantes.

4.1 Seleo como um Processo de Comparao Dentre os diversos instrumentos de medida para prever o comportamento do candidato no ambiente de trabalho. De acordo com Gatewood e Field (1998) existem vrias formas de se prever o desempenho do candidato, as principais so atravs do uso de questionrios e entrevistas, para a obteno de informaes a respeito da histria passada do candidato, alm do uso de testes de

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aptido, habilidades e personalidade. Assim a Seleo nos permite avaliar aspectos; Morais, profissionais, ticos e comportamentais do Candidato, permitindo a comparao e garantindo um melhor juzo de valores, sobre os candidatos ao cargo requisitado. Segundo Chiavenatto (1983), Os Processos de comparao e escolha de um candidato so as primeiras variveis que so fornecidas pela descrio e anlise do cargo, enquanto a Segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo e escolha de um candidato.

4.2 Seleo como um Processo de Deciso As exigncias feitas pelas empresas esto aumentando e os candidatos devem estar dentro das qualificaes exigidas por elas para evitar maiores problemas, como por exemplo, uma rpida demisso. O papel do Administrador de RH no processo de recrutamento e seleo de suma importncia para empresa para que a mesma tenha um bom desenvolvimento. Dessa forma, preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores. importante que se faa uma pesquisa externa para saber onde anunciar para que se possam obter os candidatos que se pretende selecionar, pois necessrio, acima de tudo, encontrar pessoas competentes e dedicadas para que a empresa possa desenvolver um programa de qualidade eficaz. Assim, os candidatos precisam estar sempre em busca do seu aperfeioamento, pois o mercado de trabalho est muito concorrido e as empresas esto exigindo cada vez mais. Por esse e outros motivos, para o recrutamento e seleo dos candidatos deve ser montado um perfil da vaga para que possa atender melhor a necessidade da empresa. Uma vez feita comparao entre os requisitos exigidos pelo cargo e as caractersticas dos candidatos, possvel que existam dois

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ou mais candidatos com condies equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar a vaga. Como o rgo de seleo somente presta o servio

especializado, cabe ao rgo requisitante tomar a deciso de aprovar ou rejeitar os candidatos. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado). Para Chiavenato (1999), o rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos futuros. Como processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento:

4.3 Modelo de Colocao Quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma;

4.3.1 Modelo de Seleo Quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poder ocupar a vaga.

4.3.2 Modelo de Classificao

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a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. realizada uma comparao entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher, at no existirem mais cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado, da a importncia de um Processo de deciso bem elaborado.

4.4 Colheita das Informaes sobre a Posio a ser Preenchida A colheita de informaes sobre o cargo de extrema importncia na hora de se poder estabelecer um Perfil bem elaborado do candidato, mais adequado, para o preenchimento da requisio, ou seja, para que se possa tomar a deciso mais acertada na hora da opo e contratao do melhor candidato, aquele que venha atender de fato s necessidades da empresa. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre as caractersticas desejveis e as indesejveis para o cargo.

4.4.1 Requisio de Pessoal (RP) uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.

4.4.2 Anlise do Cargo no Mercado

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Informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido.

4.4.3 Hiptese de Trabalho As informaes a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante so transformados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

4.5 Tipos das Tcnicas de Seleo Segundo Marras (2000) Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de

recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compe-se de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes e dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhec-lo. Reunidas s informaes sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha de tcnicas de seleo para conhecer e escolher os candidatos adequados. As principais tcnicas so:

4.5.1 Entrevista As Entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva, entrevista no diretiva.

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4.5.2 Provas de Conhecimento e Capacidade So instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento geral e especfico dos candidatos. H uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidade. Da a necessidade de classific-las quanto: forma de aplicao, abrangncia e organizao.

4.5.3 Testes Psicomtricos Apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no apresentam: Preditor capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade -A capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Preciso -A capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa.

4.5.4 Testes de Personalidade Revelam traos gerais de personalidade (Psicodiagnstico) ou especfico quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade.

4.5.5 Tcnicas de Simulao (Role Playing, dramatizao etc.) So usadas como um complemento do diagnstico.

4.5.6 O Processo de Seleo de Pessoas

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O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de a acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido.

4.5.7 O Uso de Informaes Pessoais A fim de resguardar as organizaes de possveis transtornos futuros de Ordem Jurdica e ao mesmo tempo para que se possa saber um pouco da idoneidade do candidato, antes de proceder contratao e Convocar o candidato recrutado para uma entrevista de seleo, as empresas podem lanar mo de Instrumentos de Informaes do Candidato, Agindo de forma tica, no divulgando dados destas pesquisas a terceiros respeitando o direito ao sigilo e a privacidade do candidato, usando esses dados meramente como fonte de Informaes pessoais para eventual contratao aps Seleo Criteriosa, informaes como, por Exemplo:

4.5.7.1Consulta a Servios de Proteo ao Crdito A fim de saber sobre a Idoneidade e honestidade do Candidato.

4.5.7.2 Pesquisa Detalhada de Antecedentes Criminais A fim de Obter informaes sobre o Carter e Personalidade do Candidato e ter conhecimento de possveis atos ilegais praticados pelo mesmo.

4.5.7.3 Checagem de Informaes Escolares atravs do GDAE A Fim de Obter Comprovao de Escolaridade.

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4.5.7.4 Checagem de Informaes Previdencirias, Atravs do CNIS e CAGED A Fim de Confirmar a veracidade quanto a empregos anteriores, declarados na Carteira de trabalho, (Devido ao grande ndice de falsificao de Anotaes Trabalhistas em Carteira Profissional).

4.5.7.5 Checagem de Referncias de Trabalhos em Empresas Anteriores A Fim de Obter conhecimentos quanto ndole do Candidato, Atividades Exercidas, Reputao, Processos Trabalhistas impetrados contra empresas anteriores.

4.6 Avaliao e controle dos Resultados da Seleo A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas. A eficcia em alcanar resultados e atingir objetivos.

Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber: a) Custos de pessoal; b) Custos de operao; c) Custos adicionais; Outras medies de rendimento do processo de proviso podem ser sugeridas: a) Custo total das operaes de recrutamento e seleo; b) Custo por admisso (custo per capita); c) Custo por admisso por fonte de recrutamento; d) Totais de admisses; e) Totais de admisses por fonte de recrutamento; f) Qualidade do recrutamento por fonte;

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g) Benefcios por fonte e eficincia da fonte; h) Benefcios dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados; i) Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimento observado; j) Total de admisses por anncio; l) Custo total das operaes de recrutamento e seleo. Apesar de seu aparentemente elevado custo operacional, traz enormes resultados para a organizao, a saber: a) Adequao das pessoas ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego; b) Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes; c) Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos; d) Maior estabilidade e permanncia das pessoas e decorrente reduo da rotatividade; e) Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal; f) Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao moral; g) Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao. Promove tambm importantes resultados para as pessoas: a) Aproveita ao mximo as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho; b) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; c) Eleva a satisfao das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada indivduo;

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d) Evita perdas futuras na recolocao ou substituio de pessoas pelo provvel insucesso no cargo. A administrao participativa parte do pressuposto de que todas as pessoas devem estar necessariamente envolvidas no processo decisrio e, portanto, nada mais lgico que as prprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas. Assim a Avaliao de resultados permite que os servios de Gesto com Pessoas melhores, prestando servios cada vez mais eficientes e que tambm possa ajudar nos processos gerenciais, na busca da produtividade, treinamento para a busca de resultados cada vez mais Eficientes e eficazes, Contribuir com a Qualidade Total, auxiliar os novos colaboradores a se adaptarem e assim proporcionarem a eles elevo profissional e satisfao Pessoal e Empresa: Crescimento e maior Participao no Mercado, Gerao de lucros, Projeo e Ampliao de suas atividades, gerando assim cada vez mais emprego e renda, cumprindo desta feita com o seu papel social.

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CAPITULO 5: RECRUTAMENTO E SELEO NA EMPRESA 5.0.1 Identificao da Empresa A Empresa que escolhemos para a Composio deste projeto Lder no segmento de Minerao no Mercado, atuante no mesmo desde 1918, ou seja, h 90 anos, hoje est estabelecida, em mais de 100 Municpios brasileiros, alm de ter Negcios em 17 Pases. A Sede de Administrao Geral do Grupo fica em So Paulo na Rua Amauri n. 225 - CEP 01448-000. O Grupo Votorantim, Opera nos setores de base da Economia que demandam capital intensivo, trabalha com alta escala de produo e utiliza tcnologia de ponta em todas as suas Operaes Industriais e Financeiras. Seus negcios internos e externos renderam at o ano de 2007 um Capital liquido de operaes que chegam casa dos R$ 30.4 Bilhes, com EBITDA de R$ 8,4 Bilhes e um Lucro Liquido de R$ 4,8 Bilhes. A Votorantim uma empresa de Familiar, que est agora em sua terceira gerao. Seu modelo de Gesto corporativa garante famlia controladora posies estratgicas no Conselho de Administrao, e conta com Gestores no familiares frente das Unidades de Negcio. O grupo Votorantin tambm foi reconhecido e eleito pela IMD Business School e Lombard Odier Darier Hentsch Bank como a melhor empresa familiar do mundo em 2005. O Grupo Votorantim a nica empresa brasileira de capital fechado classificada pelas trs principais agncias de rating do mundo: Standard & Poors, Fitch Ratings e Moody's. O Grupo comeou o processo de internacionalizao em 2001 e hoje as Unidades de Negcio Cimentos, Metais, Celulose e Papel, Agroindstria,

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Finanas j atuam em solo estrangeiro, contribuindo para a gerao de receita para o Brasil e o fortalecimento da imagem do pas no cenrio internacional.

5.0.2 Histrico da Empresa A histria do Grupo Votorantim comea em 1918, no interior do Estado de So Paulo, quando o imigrante portugus Antonio Pereira Igncio assume a Fbrica de Fiao e Tecelagem no ento pequeno distrito de Votorantim, em Sorocaba. Assim era criada a Sociedade Annima Fabrica Votorantim, uma empresa que anunciava o incio da industrializao brasileira. Nas dcadas seguintes os negcios se multiplicaram e, hoje, na terceira gerao da famlia Ermrio de Moraes, a Votorantim um Grupo empresarial brasileiro com atuao global nos segmentos industrial, financeiro e de novos negcios. Essa uma histria de trabalho, empreendedorismo, conduta empresarial responsvel, crena no pas, busca constante por solues inovadoras que promovam o crescimento contnuo e competncia para conciliar os interesses do Grupo e da famlia.

5.0.3 Principais Produtos e Servios O Grupo Votorantim uma das maiores Organizaes da Amrica Latina. A diversidade existente no seu leque de negcios faz dele um grupo nico, tanto pelas suas mltiplas atividades, quanto pela integrao entre as empresas, unidas em um s modelo de gesto que tem dado resultados expressivos geraes. O Grupo Votorantim representa mais do que a soma de suas unidades. O conjunto de seus negcios forma um jeito de ser que compartilha a mesma viso,

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os mesmos valores, a mesma aspirao, a mesma conduta. Confira abaixo as reas de atuao do Grupo: Votorantim Industrial: Cimentos, Metais, Siderurgia de Ao e Alumnio, Celulose e Papel, Energia, Agroindstria, Qumica, e Metalrgica. Votorantim Finanas: Banco, Financeira, Asset Management, Leasing e Corretora de Ttulos de Valores. Novos Negcios: Anfreixo, Base Metals, Moksha , Quadrem, SAM e Tivit.

5.4 Nveis de Produo 5.4.1 Numero de Empregados O Grupo Votorantim Mantm hoje em seu quadro de funcionrios mais de 60.000 (Sessenta Mil) Colaboradores diretos e indiretos, cujo quadro cada vez mais expansivo dando as ampliaes de atividades do grupo.

5.4.2 Quantidade de Produo Em suas 37 Unidades produtoras de Cimento, Produz cerca de 31 Milhes de Toneladas do produto, em mdia por ano, dados que garantem ao grupo, a liderana no mercado, atingindo 40% da demanda de consumo.Em suas quatro Unidades Siderrgicas no Brasil produz por ano em Mdia cerca de 475 mil toneladas/ano. Na rea de Celulose e Papel possui cerca de 314 mil hectares plantados com eucalipto e aproximadamente 200 mil hectares de matas nativas preservadas nos estados de So Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Rio Grande do Sul. A VCP ainda opera um terminal no Porto de Santos. No exterior,

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possui trs escritrios (Sua, China e Estados Unidos) e um terminal porturio na Blgica. Em 2007, a empresa teve receita lquida R$ 2,6 bilhes e alcanou um recorde histrico nas vendas de celulose: 1,6 milho de toneladas. A venda de papel chegou a 500 mil toneladas. Do total vendido, 61% fomos exportados para mais de 60 pases nos cinco continentes. Na rea de Energia, o Grupo Votorantim possui o domnio dos negcios da CPFL (Companhia Paulista de Fora e Luz) , sendo que o prprio Grupo Votorantim consome cerca de 4% de toda a energia eltrica produzida no pas e gera 60% da energia utilizada em suas unidades industriais. A gerao de energia um fator estratgico para o Grupo, que investe constantemente em melhorias de desempenho e novos projetos. Um dos principais investidores em energia eltrica no Brasil, a Votorantim Energia gerencia a otimizao da produo em 35 usinas hidreltricas e cinco termeltricas, algumas em regime de gesto compartilhada e outras pertencentes ao grupo Votorantim. Em 2009, entraro em operao outras trs usinas, duas hidreltricas e uma termeltrica. A Votorantim Agroindstria controla a operao de suco de laranja concentrado da Citrovita. Detm 20% do mercado global, destacando-se como um dos trs maiores produtores mundiais do setor. Com escritrios comerciais na Europa, Amrica do Norte e sia, alm de terminais porturios em Santos, Anturpia (Blgica) e Newcastle (Austrlia), exportam 100% da produo para mais de 75 pases nos cinco continentes. Em 2007, a Citrovita produziu 90 milhes de caixas de laranja, o que corresponde a 330 mil toneladas de suco. Todos os ativos produtivos localizam-se no Estado de So Paulo.

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Mais de 80% das laranjas utilizadas pela Citrovita so provenientes de produo prpria e de contratos de longo prazo, o que se traduz em garantia de fornecimento de suco concentrado ao mercado. A empresa est presente em todas as etapas da produo, desde a formao das mudas nos viveiros at a exportao do suco a granel em navios especialmente equipados para isso. O Grupo Votorantim Qumica fornece matrias-primas como nitrocelulose, fluorados e cido sulfrico para outros segmentos industriais.Possui minas na regio de Cricima (Santa Catarina) e sua unidade industrial de So Paulo, a Companhia Nitro Qumica Brasileira, vem expandindo sistematicamente a produo de nitrocelulose, matria-prima utilizada pelas indstrias de tintas de impresso e vernizes. Com uma capacidade produtiva de mais de 33 mil toneladas de nitrocelulose por ano, a companhia uma das maiores do mundo neste segmento. A holding financeira do Grupo Votorantim formada pelo Banco Votorantim, BV Financeira, BV Leasing, Votorantim Asset Management e Votorantim Corretora. Banco Votorantim : O Banco Votorantim (BV) considerado um dos melhores bancos de atacado e negcios do pas, com larga capacitao na estruturao de operaes financeiras sob medida para grandes empresas e corporaes. Desenvolve solues para clientes corporativos, oferecendo-lhes ao mesmo tempo toda a linha de produtos de atacado. O Banco Votorantim considerado o quarto maior banco privado brasileiro, segundo o Banco Central.Operam sob a rede do Banco Votorantim a BV Corretora de Ttulos e

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Valores Mobilirios e a BV Leasing, que realiza operaes de arrendamento mercantil tanto para o mercado corporativo quanto para pessoas fsicas. BV Financeira A BV Financeira concede crdito a pessoas fsicas, principalmente no financiamento de veculos. Atua tambm no crdito pessoal e no crdito consignado pblico e privado. Est entre as principais financeiras do pas, trabalhando nos segmentos de crdito pessoal, crdito consignado, financiamento de automveis e de material de construo - este ltimo em parceria com a Votorantim Cimentos. Asset Management A Votorantim Asset Management atua na gesto de recursos de terceiros, administrando vrias modalidades de fundos de investimentos abertos e qualificados. Novos Negcios Nessa atividade, a Votorantim Novos

Negcios adquire empresas que tenham porte e potencial de crescimento para fazer parte do portfolio de ativos de longo prazo do Grupo. O critrio fundamental de deciso a afinidade com os objetivos estratgicos da Votorantim. O potencial de crescimento e a capacidade de gerao de receita em moeda forte so, entre outros, critrios relevantes de seleo. Capital de Risco Em sua atuao como fundo de capital de risco, a Votorantim Novos Negcios atua multisetorialmente e investe em empresas de alta tecnologia que apresentem taxas de crescimento elevadas bem como produtos, servios ou modelos de negcio inovadores. Privilegiando os setores de tecnologia da informao, botecnologia e pesquisa mineral, a Votorantim Novos Negcios adquire participaes relevantes do capital da empresa investida e contribui ativamente para o processo de gerao de valor atravs do envolvimento

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na estratgia e na gesto do empreendimento. Hoje, fazem parte do portflio da VNN as empresas Amyris, AnFreixo, Base Metals, Moksha8, Quadrem, SAM e Tivit.

5.4.3 ndices de Qualidade Os Altos ndices da qualidade de seus produtos so o diferencial do Grupo, que tem a cada ano, tomando posio de destaque na consolidao dos bons servios e produtos. A preocupao da Gesto ambiental, o Compromisso com a Qualidade de Vida de seus Colaboradores e Moradores das cidades onde esto instaladas, tambm ganharam destaques com as certificaes ISO 9000,9001 e 14001.

5.4.4 Quantidade de Clientes Atendidos impossvel mensurar a quantidade de clientes atendidos pelo grupo, dado ao fato da organizao operar desde 1918, o que se pode dizer em Nmeros que o Grupo domina a Liderana absoluta nos mercados em que atua, atingindo a casa dos 40% da populao consumidora do pas com participao expressiva no mercado internacional.

5.5 Tendncia da Empresa A Tendncia da Organizao, no pode ser outra a no ser a expanso de todas as suas atividades comerciais e industriais, dado ao fato da mesma estar a cada ano aumentado a gama de seus produtos, e como j foi citado anteriormente no caso da energia eltrica a empresa d sinais de que procura a autosustentabilidade, na produo de recursos e elementos e insumos que a prpria organizao, utiliza na produo de seus produtos, bem como num modelo de

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gesto financeira que tambm mostra sinais de alta gesto empresarial, ou seja, o seu banco prprio quem administra as finanas d grupo, eliminando assim uma srie de despesas com tarifas e taxas de administrao do prprio negcio.

5.6 Tendncia dos Setores A Tendncia dos seus mercados mostra que o Grupo tende ao Crescimento, dado a expanso da indstria imobiliria com a diminuio de impostos , as facilidades que o governo mostra em facilitar o comrcio trazem perspectivas positivas para o Grupo Votorantim. A expanso do Grupo no Comrcio Internacional tambm merece destaque: O Grupo Votorantim iniciou seu processo de internacionalizao em 2001, com a aquisio de ativos cimenteiros na Amrica do Norte. A partir da, os investimentos no exterior multiplicaram-se, seja por meio da aquisio de empresas, seja pela instalao de ativos nas reas de vendas e logstica. Hoje, a Votorantim opera diretamente em 17 pases e exporta para mais de 200. Em 2007, a receita gerada pelas operaes no exterior foi de R$ 7,5 bilhes e a gerada pelas exportaes chegou a US$ 2,5 bilhes. Isso prova que o grupo est cada vez mais Crescendo e em franca expanso.

5.7 Organograma do setor de RH O processo de gesto de pessoas tem incio na prpria seleo dos profissionais que faro parte do Grupo - alm da anlise de competncias e afinidade com os negcios da Votorantim, esses profissionais devem compartilhar da crena da Empresa, estar dispostos a aprender e ser capazes de motivar e gerar valor para todos os pblicos de relacionamento. Superada essa etapa, os

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profissionais so preparados e orientados para seu desenvolvimento, apoiados por processos e polticas estimulantes, em um ambiente acolhedor e motivador. Nos ltimos anos, o Grupo tem investido intensamente em seus recursos humanos. Seja na formao de sua liderana, por meio do Sistema de Liderana Votorantim , no aprimoramento de suas polticas de remunerao e benefcios, no cuidado com a sade e segurana de sua equipe, seja na atrao de novos talentos - Programa de Trainees e no constante aprimoramento de suas equipes (Projetos: Jovens Talentos, Viso e Ao, Equipes de alta Performance, Desenvolvimento de Facilitadores, dentre outros),veja o organograma Abaixo:

Diretoria Geral de Gesto de Pessoas

Gerncia De Gesto de Pessoas

Gerncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Coordenao de Recrutamento e seleo

Coordenao de Cargos e Salrios

Diviso de Acompanhamento de qualidade de vida do Colaborador

Gerencia de Acompanhamento e Controle e Treinamento

Coordenao de Folha de Pagamentos

Gesto de Vantagens e Benefcios

Medicina e Segurana no Trabalho

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5.8 Misso da Empresa Assegurar crescimento e perenidade como um grupo familiar de grande porte, respeitado e reconhecido na comunidade em que atua, com foco na criao de valor econmico, ambiental e social, por meio de: Valores ticos que orientam uma conduta empresarial responsvel, Negcios altamente competitivo; Busca de solues criativas e inovadoras para seu portfolio; Pessoas motivadas para o alto desempenho.

5.8.1 Valores Os cinco Valores Votorantim expressam o jeito de ser do Grupo e permeiam todas as aes, decises e relacionamento da Votorantim com seus pblicos. So eles (SER EU): Solidez capacidade de manter a estabilidade, mesmo em ambientes em constante e acelerada mutao; tica propsito inegocivel de atuar de forma responsvel e transparente; Respeito respeito s pessoas e disposio para aprender sempre; Empreendedorismo capacidade de ver alm, antecipar o amanh e ter coragem de fazer, inovar e investir; Unio manter a unidade de propsito e estimular e inspirar a diversidade de talentos, culturas e negcios, aproveitando o melhor de cada um.

5.8.2 Aspirao

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Duplicar o valor dos negcios do Grupo at 2012, por meio da consolidao dos principais negcios e da busca de oportunidades em novos segmentos ou nos tradicionais. Atingir padres de classe mundial na operao e na gesto, comparveis aos das melhores empresas globais.

5.9 Setor Econmico e Segmentos de Mercado Conforme j citado anteriormente ; De forma slida, o grupo vem crescendo nos ltimos anos e planeja ampliar seus negcios inclusive no exterior. Os R$ 25,7 bilhes em investimentos anunciados hoje sero aplicados no crescimento orgnico das operaes, e no incluem possveis futuras aquisies. A Votorantim, fundada h 89 anos, atua hoje em 13 pases, emprega 60 mil profissionais e a nica empresa brasileira de capital fechado a ter classificao de investment grade nas trs principais agncias internacionais de rating, Standard&Poors (2005), Fitch Ratings (2006) e Moodys (2007).

5.10 Questionrio Qualificado (Anexo) 5.10.1- Como formada a equipe de Gesto de Pessoas na empresa? - Para a Gesto de Pessoas temos toda uma equipe de colaboradores, que dividem as tarefas desde o recrutamento e seleo, passando pelo acompanhamento, treinamento e todos o procedimentos derivados do desligamento do colaborador demitido por qualquer motivo.

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5.10.2- Que tipo de formao tem os profissionais que fazem parte do processo de agregar pessoas na Empresa? - Nossos Profissionais so todos de nvel Superior saber: Psiclogos, Administradores de Empresas e Gesto de Recursos Humanos.

5.10.3- De que forma os Profissionais desta rea de atuao executam a verificao das necessidades da Empresa em relao as suas carncias de recursos humanos a Curto, Mdio e Longo Prazo? - Existem varias formas: entrevistas com os gestores das reas, mudanas de funo, avaliao de desempenho entre outras.

5.10.4- elaborada alguma pesquisa externa de mercado? - Sim. Possumos uma equipe de consultoria para fazer a pesquisa salarial.

5.10.5- Como a Organizao recruta os candidatos? Recrutamento Interno, Externo ou Misto? - Inicialmente fazemos o Recrutamento Interno, no havendo retorno satisfatrio, iniciamos o processo externo, geralmente utilizamos nosso banco de Currculos, em casos de vagas mais especficas, as que exigem maior especializao, procuramos divulgar em sites especficos.

5.10.6- Quais as vantagens dos recrutamentos interno, externo e misto, para sua empresa?

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- As Vantagens so que em se mantendo um servio prprio de Recrutamento e Seleo os custos com contratao e Administrao de Pessoas so muito reduzidos, no recrutamento Interno alm de esse servio incentivar autoatualizao, motivao e melhorar o desempenho do funcionrio almejando ter uma promoo. As desvantagens so a desmotivao do individua que quer ser promovido em curto prazo e trazer pessoas antigas da casa com vcios adquiridos em outros departamentos. - J as vantagens do recrutamento externo so as de trazer conhecimentos adquiridos de outra empresa com novas idias. A desvantagem a gerao de desmotivao de colaboradores que ocupam cargos abaixo do cargo em que se efetiva atravs do recrutamento externo, custos elevados com treinamento e contratao so tambm outras variveis a serem consideradas e tempo para adaptao do novo contratado.

5.10.7- Como feita a colheita de informaes sobre a posio a ser preenchida na empresa? - Atravs da Descrio Detalhada de Cargos.

5.10.8- Quais so os procedimentos utilizados durante o processo de seleo? - Seleo de Currculos, Convocao, Entrevistas, em alguns casos aplica Testes Prticos e Psicolgicos, Dinmica de Grupo e Entrevista com o Gestor da rea.

5.10.9- Quais so os instrumentos utilizados durante o processo de seleo? - Entrevista com Foco nas Competncias.

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5.10.10- Como feita a averiguao acerca das caractersticas Pessoais dos candidatos? - realizada nas entrevistas atravs de testes previamente definidos.

5.10.11- Visando a maior assertividade na Hora da Escolha do Colaborador ideal, como os Profissionais de recrutamento e seleo so treinados para obter informaes suficientemente fidedignas em relao aos perfis dos supostos candidatos? - Desenvolvendo tcnicas e realizando treinamento com foco na Viso, Misso e Valores da Empresa, alm de conhecer todos os processos e as mais modernas tecnologias em uso no Mercado.

5.10.12- Como feita a preparao e planejamento para a entrevista com os candidatos? - No existe um ritual para isso, uma vez agendada a entrevista, Os selecionadores agendam com os gestores a parte que lhes cabe na entrevista.

5.10.13- Existe uma poltica de R&S nesta empresa, em caso afirmativo quais os principais tpicos desta poltica? - Sim, Ao abrir a vaga para funcionrios e estagirios, no encontrando pessoas com as competncias mnimas exigidas para o cargo , analisa-se se a vaga poder ser preenchida por pessoas portadoras de necessidades especiais, se ainda assim a pessoa ideal no for encontrada, estendemos as vagas para os demais candidatos.

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5.10.14- Como esta empresa caracterizaria o mercado de Recursos Humanos na sua regio? - Entendemos que este mercado esta em franca expanso, dado ao fato das empresas despertarem para a importncia das pessoas na organizao. Especialmente em nossa empresa que tem Origem familiar na j na quarta gerao, e as Empresas de hoje precisam cultivar o senso familiar que to importante para uma Administrao de Excelncia, Embora exista a dificuldade de encontrar colaboradores capacitados para o nosso parque fabril, acreditamos no potencial do ser humano e entendemos que o Homem como o carvo de um Diamante que precisa ser purificado e lapidado para assim desenvolver plenamente suas funes. 5.10.15- O processo seletivo precisa ser Eficiente e Eficaz. Como feita a avaliao e controle dos resultados de R&S na sua Empresa? - Atravs de auditorias semestrais, onde so analisados dados como Turnover, Entrevistas de desligamento para analisar possveis falhas no processo, uma vez identificado gera-se um plano de ao para corrigi-lo.

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C AP TULO 6 : P ROCE S S O DE AP LI C AR P E S S O AS Para Chiavenato (1997) selecionam-se pessoas certas a desempenhar tarefas consentneas com seu potencial, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Nessa perspectiva, tem-se a seleo de cargos que relacionam tarefas, deveres e responsabilidades dos trabalhadores, especificando e

descrevendo suas funes, partindo-se das quais, determina-se poltica de salrios empregada. Considerando que a determinao dos salrios complexa e, prpria de cada situao, sofrendo a interferncia de diversas variveis que se interrelacionam, atuando independente e harmonicamente entre si, umas com as outras. Define-se o Plano de Cargos e Salrios como sendo o gerenciamento eficiente das polticas de remunerao, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro das organizaes. Segundo Zimpeck (1992), a descrio de cargos permite obter informaes que servem para o desenvolvimento favorvel do sistema de avaliao dos cargos. O autor complementa que: A anlise da descrio de cargos a base fundamental de todo um sistema de administrao de salrios, pois, das informaes que seu uso deriva que possvel estabelecer critrios e tcnicas de remunerao. E tudo isto resulta de que para valorar cargos preciso antes conhec-los. No Processo de Aplicar Pessoas se d nos seguintes termos:

6.1 Descrio de Cargos:

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A descrio de cargos base do sistema. Normalmente, realizada pelo superior hierrquico do cargo descrito ou por um profissional da rea de RH, com base em entrevistas e observaes. Costuma conter os seguintes dados: Titulo do Cargo, Titulo do Cargo do Superior Imediato, Misso ou Sumrio de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, oramentos e outros recursos em termos de experincia e formao. Essas informaes so obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa.

6.2 Analise de Cargos Feita a descrio, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relao aos aspectos extrnseco, aos requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. A Anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.

6.3 Estrutura da Anlise de Cargos A anlise de cargos uma verificao comparativa de quais as exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:

6.3.1Requisitos Mentais: Considera as exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

6.3.2 Requisitos Fsicos:

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Aptido fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo.

6.3.3 Responsabilidades Envolvidas: Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.

6.3.4 Condies de trabalho: Considera as condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.

6.4 Avaliao de desempenho Avaliar o desempenho das pessoas, independente da empresa, uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes esto diretamente relacionados com nosso desempenho na organizao. Para entender avaliao de desempenho, conceitua-se desempenho humano como sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. diretamente proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar (motivao), e o de saber fazer, isto , a condio cognitiva e experimental que possibilita o indivduo a realizar com eficincia e eficcia alguma coisa.

6.5 Administrao de Cargos e Salrios: Administrar cargos e salrios pressupe conhecer

profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor

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relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho. O planejamento e administrao de cargos e salrios devem se considerar alguns

elementos importantes para que a relao capital/ trabalho se estabelea de forma justa e compartilhada, segundo os trabalhos realizados pelo colaborador, para com a empresa:

6.5.1 Funo: Atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da Organizao.

6.5.2 Cargo Funes complementares desempenhadas pelos colaboradores na organizao, sendo que para cada cargo pode haver vrias pessoas designadas em uma mesma empresa.

6.5.3 Descrio do cargo: o registro das funes, tarefas e responsabilidades,

Organizadas e atribudas aos colaboradores.

6.5.4 Requisitos: Exigncias necessrias para os ocupantes do cargo.

6.5.5 Valor Relativo: Posio assumida por um cargo em relao aos demais.

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6.6 Aspectos Legais da Administrao de Cargos e Salrios Para efeitos Judiciais e de Direito, o Plano de Cargos e Salrios e a Administrao de Recursos Humanos como um todo, deve atentar sempre para a legislao trabalhista em Vigor (CLT- Consolidao das Leis de Trabalho), bem como no Novo Cdigo Civil, que trata dos Direitos comum da Pessoa Humana. Artigos da C.L.T. como: 5 e 461, Rezam da Proibio da distino do Sexo do Colaborador no Momento de se Recrutar, Selecionar, Contratar e planejar polticas de Cargos e Salrios nas Empresas, sobre pena da empresa Poder ser Processada e Condenada a Indenizar Parte Ofendida (que no caso em tela o Funcionrio prejudicado), por Danos Morais pelos Artigos citados acima pela C.L.T., e pelo Artigo 159 do Novo Cdigo Civil, alm de outras sanes Judiciais. Tambm a Lei N 10.101 de 19/12/2000 Regulamenta a

participao dos colaboradores nos lucros e resultados da empresa, dado esse que deve ser levado em conta no momento da elaborao do Plano de Cargos e Salrios, sendo assim no momento da elaborao do plano de grande importncia que o departamento jurdico da empresa, esteja trabalhando em conjunto com a rea de recursos humanos assessorando quanto aos quesitos jurdicos. Cabe assim ao Gestor de Recursos Humanos estar sempre Muito bem Informado e sempre se reciclar, medida que as novas leis do Trabalho e as novas tecnologias de trabalho surjam, a fim de Preservar a Empresas destes tipos de transtornos.

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CAPTULO 7: PLANO DE CARGOS E SALRIOS


Os Objetivos do Plano de Cargos e Salrios so: A valorizao do

trabalho, promovendo a adequada repartio das verbas salariais, preservando a consistncia interna e ajuste aos nveis praticados no mercado, levando em considerao o perfil de competncia profissional, o desempenho profissional e o grau de contribuio individual e coletivo. Estimular o Autogerenciamento da Carreira Profissional;

Remunerar o trabalho de forma clara e transparente de acordo com regras estabelecidas e com a legislao trabalhista vigente; Disponibilizar parmetros para desenvolvimento profissional; Estabelecer diretrizes para a administrao da remunerao nos diversos momentos do processo; Criar condies motivacionais e de melhoria da auto-estima do funcionrio; e Melhorar os resultados organizacionais. Para Zimpeck (1992) deve atender a uma srie de objetivos prestabelecidos: 1- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos. 2Disciplinar

as relaes entre esses valores, compensando-os financeiramente

de maneira eqitativa. 3- Minimizar o efeito de decises arbitrrias para a determinao de salrios. 4- Proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas. 5- descobrir e eliminar distores. 6- Propiciar controle eficiente. Com relao aos termos existentes no plano de cargos e salrios, Chiavenatto (1997) aponta algumas das definies que devem ser abordadas antes de se recrutar pessoas

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para o cargo: Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e ou operrios) (...) Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque (...) Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas) exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.

7.1 CONCEITOS ORIENTADORES: Os Conceitos Orientadores presentes no Plano de Cargos e Salrios so: a) Dimenso interna da organizao fundamental que os papeis funcionais estejam em total sintonia com a: Identidade Princpios e Valores. Organizacional Misso, Viso de Futuro,

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Estratgia - Planejamento Estratgico, Sistema de Informaes Estratgicas e Indicadores de Desempenho Organizacional. Gesto de Pessoas - Polticas de Desenvolvimento Humano, Planejamento Estratgico, Projetos e Processos, Caracterizao da Fora de Trabalho, Cargos e Carreiras, Previso de Aposentadoria, Remunerao e Recompensas, Avaliao de Desempenho , Investimento em Treinamento e Desenvolvimento, Despesas com Pessoal e Relaes de Trabalho. Modelo de Gesto Organizacional Polticas, Diretrizes, Estrutura Organizacional, Quantitativos e Sistemas. Ou seja, o Plano de Cargos e Salrios, no pode ser concebido de forma isolada, deve refletir a identidade da Empresa, sendo, portanto, uma das estratgias fundamentais da organizao de se preparar, em termos de gesto de pessoas, para enfrentar os desafios do futuro. B) Dimenso do conhecimento construdo pela sociedade, mercado e melhores prticas: Outra dimenso fundamental a ser considerada refere-se ao conhecimento produzido pela sociedade, mercado e melhores prticas das organizaes de referncia. Neste aspecto trabalhou-se os conceitos de: Competncia Essencial que o conjunto de competncias centrais de uma empresa que representam a soma do aprendizado construdo ao longo de sua histria na realizao de negcios e prestao de servios e que faz com que seus produtos e servios sejam percebidos e reconhecidos pelos clientes e concorrentes como vantagem significativa e como produtos e servios agregadores, em termos de qualidade, custo, benefcios e valores, difceis de serem copiados e que garantem a sua capacidade de sobrevivncia, expanso, lucro, sucesso e sustentabilidade no futuro;

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Gesto de Competncias que a capacidade focar estrategicamente a energia da organizao no foco da sua Competncia Essencial, gerenciando o conjunto dos conhecimentos (saber formal), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) do trabalhador para cumprimento da misso, negcio e estratgias da organizao e projeo da competncia essencial para o futuro; e Gesto do Conhecimento - que a capacidade da organizao de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter os conhecimento necessrios para atuar com eficincia, eficcia e efetividade e assim se colocar em posio de vantagem competitiva em relao s outras empresa para gerar resultados sociais, lucro e garantir sua sobrevivncia e expanso no mercado e na sociedade.

7.2 Esquemas para elaborao de um Plano de Cargos e Salrios: Remunerao:

Fig 1: Modelo de Esquema de remuneraes a se levar em considerao

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Fig 2: Modelo de Esquema de Plano de Cargos, Carreira e Salrios

7.3 Fatores de Avaliao de Cargos: So vrios entre os principais podemos citar: Hierarquia, Nvel Intelectual exigido, Emprego de Fora Fsica ( Riscos Ergonmicos), Habilidades Manuais, Exigncias de Ateno Concentrada, Nvel das Responsabilidades, Periculosidade ( Riscos de Acidentes), Efeitos Nocivos do Cargo (Segurana do Trabalho) etc.

7.3.1 Pr-requisitos: Qualidades adquirveis: experincia, instruo e iniciativa, qualidades inatas, iniciativa, engenhosidade e agilidade. Inconvenincias: Condies de Trabalho, Ambiente: Riscos Inevitveis e Esforo Fsico, Mental, Visual, e Volume de Trabalho. Responsabilidades: Sobre Pessoas, Sobre Superviso, Sobre Material e Produtos, Sobre Dinheiro, Sobre Equipamentos, etc.

7.4

Mtodos para Avaliao de Cargos:

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Quantitativos: Comparao de fatores, Mtodo dos Pontos, Hay System. No Quantitativos: Escalonamento, classificao de cargos (graus pr determinados). Outros: Competncias (CHA)

7.5 Etapas do Plano Salarial (Anlise de Cargos)

Avaliao dos cargos (identificao da importncia relativa), Tendncias Salariais, Estrutura Salarial, Enquadramento Salarial, Sistema de utilizao e manuteno do plano salarial, Elaborao e apresentao do manual de cargos e salrios, Levantamento dos cargos existentes, Classificao de cargos Instrumento de coleta de dados (questionrio), ( elaborao e testes) Coleta de dados sobre as tarefas, Descries dos cargos. Comit de avaliao, Definio do mtodo, Manual de avaliao fatores, Ponderao, Teste e validao do manual, Avaliao propriamente dita,

7.6 Tendncias Salariais: Equilbrio interno: Conhecimento dos salrios pagos,

Determinao da curva salarial interna, Elaborao grfica. Equilbrio externo: Pesquisa salarial, Determinao da curva salarial de mercado, Elaborao grfica. Estrutura Salarial: Estabelecer relao bsica (n de pontos e salrios), Composio de classes de cargos para os diferentes agrupamentos de cargos, Estudos para determinao das faixas salariais.

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Enquadramento

Utilizao

Fixao

Salarial;

Anlise

comparativa, Impacto na folha salarial, propostas. Fixao e descrio de rotinas para tratamento de alteraes no contedo dos cargos, criao e extino de cargos e acompanhamento de valores de mercado e Finalmente: A Elaborao e Apresentao do Manual do Plano de Cargos e Salrios.

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CAPTULO 8: IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA EMPRESA ( INDUSTRIA AERONUTICA EMBRAER/NEIVA) O plano de cargos e salrios tem se tornado uma importante ferramenta na administrao da remunerao das empresas. Partindo deste pressuposto realizamos uma pesquisa pessoal junto a empresa: Embraer Empresa Brasileira de Aeronutica , principiando

nossos relatos atravs de seu histrico: Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-Lei n 770, como empresa de capital misto, a Embraer foi privatizada em 07 de dezembro de 1994 e seu controle est em mos brasileiras. Em maro de 2006 a maioria dos acionistas da Embraer, incluindo detentores de aes ordinrias, preferenciais, e ADR, aprovou a reestruturao societria da Empresa. A reestruturao consiste na simplificao da estrutura do capital social da Empresa que passou a ser composto de apenas um tipo de ao (aes ordinrias) e propiciar um aumento da liquidez a todos os acionistas da Embraer, que se beneficiaro com o maior potencial de valorizao de suas aes e aprimoramento dos padres de governana corporativa. Esse esprito empreendedor tem resultado em melhorias significativas na eficincia da empresa, na qualidade dos seus produtos e servios, bem como na sua lucratividade. A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronutica S.A. uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, posio alcanada graas busca permanente e determinada da plena satisfao de seus clientes. Com 40 anos de experincia em projeto, fabricao, comercializao e ps-venda, a Empresa j

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produziu cerca de 5.000 avies, que hoje operam em 88 pases, nos cinco continentes. A Embraer tem uma base global de clientes e importantes parceiros de renome mundial, o que resulta em uma significativa participao no mercado. A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004. Atualmente sua fora de trabalho totaliza mais de 16.986* empregados, 94,7% baseados no Brasil. (*Nmero no inclui empregados de suas subsidirias nointegrais, OGMA e HEAI.). Hoje a empresa possui um parque industrial com tecnologia de ponta em todas as suas filiais localizadas em So Jos dos Campos (Matriz), So Jos dos Campos (Filial Eugenio de Mello) e filiais em Botucatu e Gavio Peixoto, todas no Estado de So Paulo. O principal foco da rea de administrao de remunerao da Embraer proporcionar aos recursos humanos da empresa, sistemas de remunerao compatvel com os princpios e estratgias da organizao, tendo em vista o equilbrio salarial, a atrao, motivao e a reteno de colaboradores com alto nvel de qualificao profissional, podendo ser usada a remunerao funcional; remunerao por habilidades; remunerao por competncias; participao acionria. O desenvolvimento das empresas pressupe a disponibilidade permanente de Recursos Humanos aptos a atuar-nos mais diferentes nveis, segundo os objetivos que as empresas se propem a atingir. As mesmas precisam adequar-se s necessidades humanas, de certa forma integrada.

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Para tanto as empresas modernas devem buscar definir uma poltica de Recursos Humanos que possibilite uma obteno, por parte dos colaboradores, de novos conhecimentos e habilidades, evidenciando, entretanto, o reconhecimento pela produtividade com a estruturao de planos de carreiras e incentivas ao desenvolvimento funcional. Partindo da importncia desta mudana, a avaliao e

classificao de cargos consistem no processo de analisar e comparar o contedo dos cargos, colocando-os em ordem de classe para sua utilizao como base de sistema de remunerao, relacionando-se com o preo para o cargo. Com o Plano de Cargos e Salrios, podemos estabelecer remunerao condizente, buscando o equilbrio interno e externo na estrutura dos cargos e salrios, com salrio fixo e sistemas com premiaes/recompensas (salrio varivel), beneficiando o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participao e/ou contribuio no alcance dos resultados da organizao. No deve existir na empresa atividade que no seja

caracterizada por um cargo, devidamente descrito, especificado e avaliado no Plano de Cargos e Salrios da a Importncia da implantao de uma Poltica Eficiente com um Plano de Cargos e Salrios que seja coerente com a realidade do mercado.

8.1 A Divulgao do Plano de Cargos e Salrios A divulgao do Plano de Cargos e Salrios em uma Empresa de suma importncia, pois Mostra que a Organizao tem interesse em se comunicar com seus colaboradores e ao mesmo tempo se preocupa com a sua valorizao profissional.

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Geralmente essa Divulgao realizada pelo Departamento de Gesto com Pessoas em Conjunto com Departamento de Comunicao da Empresa (Quando essa Organizao possui esse Departamento). Este Comunicado pode Ocorrer atravs de Circulares (Ofcios), e-mails Corporativos e Pessoais, Palestras com os Colaboradores, Tambm dependendo do Porte da Empresa ela pode lanar mo de recursos udios-visuais tais como Slides,Vdeo-Conferncia ( para o Caso da Empresa possuir mais de uma Filial). O Mais Importante que esse Comunicado seja feito de Forma Clara e Compreensvel todos os Nveis de Colaboradores. A apresentao deve ser sucinta, sem entrar em detalhes tcnicos, a menos que sejam solicitados. Basicamente, devemos apresentar as curvas da empresa e do mercado, a estrutura salarial, o mapa nominal de enquadramentos e o resumo de custos. Para os cargos de chefia convm apresentar tambm o organograma com os pontos e/ou classes. Os demais documentos do Plano devem estar a mo para consulta ou para fornecer detalhes. 8.1.1 A Estrutura de Cargos A Disposio dos Cargos devem ser Dispostos da Seguinte Forma: a)Cargos bsicos de apoio administrativo ou operacional. b)Cargos das carreiras administrativas e tcnicas. c) Cargos de gesto: Supervisores, Coordenadores e Gerentes. O quadro abaixo mostra os tipos de cargos contidos em cada Classe. O cargo de Auxiliar Administrativo I, por exemplo, est na Classe 4, o

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Auxiliar Administrativo III na Classe 6, o Assistente Administrativo I na Classe 7, o Assistente Administrativo II na Classe 8 e assim por diante.

Classe
1, 2, 3, 4, 5, 6 7, 8, 9, 10, 11 12, 13, 14 15, 16 17, 18, 19

Exemplos de cargos
Auxiliares Assistentes, Analistas Analistas, Supervisores Supervisores, Coordenadores Gerentes

Tabela Comparativa N 1 - Fonte: Faculdade de Cincias Administrativas da UNESP

Deve ser esclarecido ao Colaborador que o Plano de Cargos e Salrios o instrumento que ordena as oportunidades de crescimento profissional dos funcionrios.

8.1.2 Trajetrias de Carreira Trajetria de carreira um conjunto de cargos de uma mesma atividade, geralmente classificados em Trainee, Jnior, Pleno, Snior, ou I, II, III etc. O funcionrio, medida que se desenvolve profissionalmente e apresenta um bom desempenho, pode ser promovido dentro das trajetrias de carreira disponveis.

8.1.3 Critrios para Classificao dos Cargos


Exigncias do Cargo Conhecimentos (tcnicos, gerenciais e habilidades humanas) Capacidade de Soluo de Problemas Responsabilidade por Resultados Recompensa

Crescimento Profissional Evoluo Salarial

Tabela Comparativa N 2 - Fonte: Faculdade de Cincias Administrativas da UNESP

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8.1.4 Como so determinados os salrios Os salrios so determinados com base na Classe em que o cargo foi classificado e nos conhecimentos, habilidades e desempenho da pessoa que est no cargo.

8.1.5 Componentes da Remunerao


A remunerao da empresa composta por: a) Salrio Base, que a parcela fixa do salrio recebido mensalmente. b) Outras Remuneraes, que podem ser valores recebidos periodicamente, como os valores recebidos em funo do Programa de Participao em Resultados - PPR, Bnus, Prmios ou qualquer outra forma de remunerao atrelada ou no a resultados que a empresa venha a estabelecer.

8.1.6 Para que serve o Plano de Cargos e Salrios (PCS) O PCS serve como um guia para a evoluo profissional e salarial dos funcionrios. O plano define normas e regras para todas as situaes relacionadas com mudana de cargo ou de salrio. O plano permite: Reconhecer o aperfeioamento das qualificaes profissionais de cada funcionrio; Reconhecer o desempenho da pessoa no cargo. Este reconhecimento pode vir:

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a) Por meio de uma promoo horizontal, isto , um aumento salarial por mrito, sem necessidade de mudana de cargo; b) Por meio de uma promoo vertical, isto , um aumento salarial pela mudana para um cargo mais alto.

8.1.7 Como um funcionrio pode evoluir na sua carreira Uma promoo significa ocupar um cargo de Classe maior na estrutura de cargos e ter um salrio maior. O conhecimentos e colaborador apresentar que um estiver bom preparado, em podem termos de

desempenho,

progredir

profissionalmente, aproveitando as oportunidades que surgirem para ocupar cargos mais altos e melhorar seu desempenho e em contrapartida sentir-se valorizado na organizao. O colaborador tambm tem a ganhar quando transferido para outro cargo. Uma transferncia, mesmo que para um cargo da mesma Classe do cargo atual, significa uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos e habilidades, credenciando o funcionrio para ocupar cargos mais altos no futuro.

8.1.8 O Que Muda Com o PCS? Como a estrutura de cargos adquiriu mais visibilidade, cada funcionrio poder se preparar para aproveitar as oportunidades que surgirem. A poltica da empresa dar prioridade ao recrutamento interno para o preenchimento de qualquer vaga. O PCS permite ao funcionrio:

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a) Ter uma viso clara das trajetrias de carreiras administrativas, tcnicas e gerenciais. Possibilitando assim que outros Funcionrios busquem estar se qualificando para que em uma eventual situao de Aposentadoria, Doena e Morte de um Colaborador desse nvel, que outro Colaborador de nvel mais baixo na hierarquia, possa ser o substituto uma vez este ultimo tendo adquirido tal competncia. b) Fazer um melhor planejamento de sua carreira e desenvolvimento profissional. c) Se atualizar frente as novas realidades e tecnologias de mercando, atravs da reciclagem e de uma melhor formao escolar/acadmica, buscando a possibilidade da sua ascenso profissional. Veja introduzidas com o PCS: no quadro abaixo algumas mudanas importantes

Antes do PCS A nomenclatura dos cargos era definida caso a caso, com pouca clareza em relao carreira. Por exemplo: Tcnico de Contabilidade Encarregado de Treinamento Os salrios eram definidos com base em: titulao e hierarquia dos cargos; padres salariais internos;

Com o PCS O ttulo do cargo est relacionado com a atividade desenvolvida, dando maior transparncia estrutura de carreiras. Por exemplo: Assistente Contbil Analista de Treinamento Os salrios so definidos com base em: tarefas e responsabilidades dos cargos, analisadas e avaliadas atravs de critrios amplamente utilizados no mercado; padres salariais de mercado, identificados atravs de pesquisas salariais; regras e critrios aplicados uniformemente a todos os funcionrios.

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Geralmente voc s recebia um aumento de salrio quando era promovido para um cargo mais alto.

Cada cargo tem uma faixa salarial, o que permite reconhecer diferentes nveis de competncia e desempenho. Voc pode receber uma promoo horizontal, isto , um aumento de mrito sem mudar de cargo. As trajetrias de carreira so bem definidas, demonstrando com clareza as possibilidades de crescimento na carreira e no salrio.

As trajetrias de carreiras tinham pouca visibilidade.

Tabela Comparativa N 3 - Fonte: Faculdade de Cincias Administrativas da UNESP

9.0 Cronograma de Planejamento da Implantao do PCS O Planejamento deve levar sempre a quantidade de colaboradores que perfazem o quadro de funcionrios de uma empresa, levando em conta o numero de sees existentes, a carga horria necessria para a manuteno dos servios e para que possam serem atingidas as metas de produo estabelecidas pela empresa. Partindo do levantamento desses dados iniciais o Departamento de Recursos Humanos estipula o cronograma que estabelecera a ordem dos procedimentos de Cada Setor que auxiliar no levantamento de todos os Dados Posteriores que levaro a concluso do Plano de Cargos e Salrios. Necessrio nesta etapa a Organizao e distribuio de Tarefas aos setores que sero responsveis pelos levantamentos
TAREFA
Planejamento e Elaborao do Plano Coleta de Dados

SETOR RESPONSVEL
Recursos Humanos / Gesto com Pessoas

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Estudo e Aplicao de Legislao Pertinente

Departamento Jurdico

Descrio das Tarefas: Preposto Direto Descrio e Analise dos Cargos Analise dos Cargos: Recursos Humanos

Avaliao, Classificao, Especificao, Catalogao e Titulao dos Cargos

Recursos Humanos / Gesto com Pessoas

Pesquisa e Estruturao Salarial

Recursos Humanos

Poltica Salarial e de Remuneraes

Recursos Humanos / Gesto com Pessoas

Carreiras e Ascenso Profissional

Recursos Humanos / Gesto com Pessoas

Participao nos Lucros e Resultados

Recursos Humanos / Comisso PLR e Administrao Geral Departamento de Comunicao Social / R.H.

Divulgao aos Colaboradores

Implantao do Projeto

Recursos Humanos / Administrao Geral

Tabela N 4 Distribuio de Tarefas Fonte: Embraer Neiva

Fase do Processo Planejamento, Elaborao do Plano e Coleta de Dados Estudo e Aplicao de Legislao Pertinente Descrio Especificao e Anlise dos cargos Avaliao e Titulao dos cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial Poltica salarial Poltica de remunerao Carreiras profissionais Participao nos lucros e resultados

Resp. Recursos Humanos Departamento Jurdico Recursos Humanos Comisso Avaliao Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Comisso PLR

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

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Divulgao aos colaboradores

Implantao do projeto

Administrao Geral e Recursos Humanos Recursos Humanos

Cronograma 1: Fases do Processo Fonte: Embraer / Neiva

10.0 A Responsabilidade de cada Departamento na Elaborao do Plano: Para que um Plano e Planejamento de Cargos e Salrios seja bem feito, deve ser feita uma boa diviso de tarefas, ou seja cada setor deve se empenhar para proceder os levantamentos que sejam da sua alada. Assim, trabalhando com o mesmo propsito e de forma holstica, estando todas as equipes trabalhando de forma afinada, a probabilidade de Diminuio de falhas, diminui e o Planejamento de Cargos e Salrios acaba tendo sua eficcia garantida. Outros Fatores importantes so: a) Uma boa comunicao associada a troca de informaes relevantes entre os Departamentos responsveis (em tempo real, sempre que possvel), torna mais gil o processo e permite a correo de possveis falhas que possam serem corrigidas em tempo hbil. b) A observao dos prazos para a Entrega de Relatrios por parte de cada setor responsvel para que no haja atrasos na divulgao e execuo do Plano. c) A Oferta de feedback aos setores tambm auxilia muito no processo de correo de possveis falhas de interpretao de dados. d) Tambm na elaborao do Plano de Cargos e Salrios muito importante o conhecimento e aplicao da Legislao trabalhista em vigor (CLT), dos dissdios da categorias e dos acordos coletivos em vigor, por parte de todos os departamentos, especialmente do Departamento Jurdico, Alta Administrao e Administrao de Recursos Humanos, afim de evitar possveis questionamentos pelo Ministrio

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Publico do Trabalho de ordem Jurdico trabalhista e imposio de multas por conta de conduta e procedimento ilegal contemplada na execuo do plano. Deste ponto em diante, a rea de Cargos e Salrios dever cuidar para que o Plano seja mantido atualizado e seja sistematicamente praticado. Para isso, alm da poltica e dos procedimentos administrativos, dever preparar uma memria do Plano registrando e documentando todo seu desenvolvimento e um manual de procedimentos tcnicos visando manter os mesmos critrios e tratamentos usados na construo do Plano.

11.0 CONCLUSO 11.1 Concluso Referente ao Recrutamento e Seleo Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal pratica ainda confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gesto de Pessoas um modelo de gesto das organizaes em substituio aos modelos cientficos, clssicos e burocrticos, os quais foram teis poca em que as sociedades mais avanadas ainda estavam escoradas em um sistema econmico politicamente industrial. Nessa pesquisa, Competncias surgem como uma tendncia, apontada nas empresas pesquisadas,ambas pertencentes ao Grupo Votorantim Contratar o profissional ideal no fcil. Nem sempre uma seleo realizada com todo carinho detecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro. Analisamos que um perfil adequado aquele onde o colaborador, no apenas veste a camisa da empresa, mas sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, toma decises, possui habilidade para se relacionar com todos

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os outros colaboradores, antenado, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de preconceitos. A importncia de um bom processo seletivo se d desde a convocao dos candidatos at o acompanhamento de sua prtica e

desenvolvimento de suas competncias. Um processo seletivo exige daquele que recruta e avalia grande responsabilidade. Esta pessoa selecionada pode vir a ser um grande destaque como pode vir a ser tambm um grande problema para empresa quando esta seleo no se torna bem sucedida. Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: de acordo com as especificaes estabelecidas para o crescimento da empresa busca a adequao do homem ao cargo; e eficincia do homem no cargo. Todo o critrio de seleo fundamenta-se em dados baseados na anlise e especificaes do cargo a ser preenchido, cuja finalidade dar maior objetividade de preciso seleo do pessoal para aquele cargo. Obtidas as informaes acerca dos cargos da empresa ter maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada remunerao oferecida, carreira,

segurana, etc., conforme j visto, levar a empresa a ter maior felicidade na disputa pelos melhores profissionais do mercado de trabalho. Assim recrutamento no uma atividade passiva, de ficar esperando na empresa candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o interesse de possveis candidatos as nossas vagas. Voltamos a lembrar que somente podemos realizar uma boa seleo caso tenhamos bons candidatos. O sucesso da seleo traduzido pelo sucesso no

recrutamento. Compreendemos que recrutamento um conjunto de tcnicas e

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procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. A funo do Recrutamento a de suprir a A seleo de recursos humanos deve ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Todo critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes baseados na anlise e especificaes do cargo a ser preenchido, cuja finalidade dar maior objetividade de preciso seleo do pessoal para aquele cargo. O processo de administrao de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) de suas motivaes. As pessoas, tm necessidades diferentes, o que deve ser levado em conta no processo seletivo, uma vez que vai influir no seu desempenho futuro. preciso averiguar se suas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, estimam e auto-realizao podem ser satisfeitas no cargo e na empresa. O processo de seleo a busca de referncias sobre o candidato. Esta a etapa que apresenta a menor segurana. Podem ser solicitadas ao candidato referncias pessoais, que so atestadas geralmente por amigos ou familiares. A educao o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em educao social, religiosa, cultural, poltica, moral, profissional. A palavra

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treinamento tem muitos significados. Alguns autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual se divide em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa ao cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho. Aprender transformar a si e o que est em volta. Ainda bem que existem muitas organizaes que tem um campo frtil para isto, pois triste quando se percebe que algumas pessoas consideram aprendizagem saber repetir direitinho o que ensinaram e, com isto, se perde a oportunidade de vivenciar a experimentao, a observao, o ouvir, o compartilhar e o criar algo novo. Responsabilidade exige audcia, pois quando algo acontecer diferente do programado, no haver condies de se eximir da parcela que cabe a cada pessoa neste resultado. Para isto, importante o ser humano estar completo, ou seja, ser um ente humano em toda sua extenso, em um ambiente de trabalho integrado com todas as pessoas envolvidas, equipamentos, investimentos, horrios e harmonizao, proporcionando prazer no desenvolvimento das tarefas. Quando a organizao mantm uma dinmica participativa com seus profissionais, com um canal aberto de comunicao que permita o conhecimento de todo o fluxo de trabalho, cada um pode atuar em equipe de forma mais efetiva. O ser humano que tem o poder de imaginar, de ser criativo, de sugerir alternativas, sabe como vencer os reveses, as barreiras e os recursos limitados, pois para isto necessita estar atento ao que acontece no ambiente, a outras coisas que no somente suas prprias necessidades sabem distinguir o momento certo para apresentar as suas idias e agir. Sua competncia comea com a experincia, envolvendo a habilidade de resolver problemas que vo alm da sua

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especialidade, para solucionar um problema, tem os elementos necessrios para encontrar algum que o faa. H alta prioridade soluo dos problemas. Desenvolver a sua adaptabilidade permite entender como os diferentes tipos de pessoas gostariam de ser tratados. Sabe negociar relacionamentos de um modo que permita que todos ganhem, e buscar concepes inovadoras que sejam compatveis com o mutante mundo do trabalho. Promover eficcia global faz parte dos objetivos de cada etapa enquanto se trabalha os problemas atuais se v que est l frente, identificar obstculos ainda no identificados e transform-los em oportunidades, assim como respeitar os valores diversificados e transform-los em valores compartilhados. de fundamental importncia neste processo da organizao que ela tenha boa compreenso de todos envolvidos em seu negcio assim como deixar a claro a que veio neste universo, o que pretende, o que quer fazer e sempre estar revendo isto. As pessoas s podem ajudar quando existir transparncia do que a organizao deseja em comunho do que ela prpria quer para si enfatizando mais a mentalidade de conquista, do mrito e produtividade e no posio e ttulo. Um valor compartilhado como um certificado de garantia de que a grande maioria ir cumprir o determinado. Os valores formam a base para o entendimento das atitudes e motivao e so eles que influenciam a percepo das pessoas que podem nublar a objetividade e racionalidade. Valores so importantes e muito necessrios para se conviver em equipe, mas eles devem estar alinhados tanto as pessoas que esto prximas empresa em que se trabalha quanto ao mercado, pois se algo contrrio ao apregoado for necessrio ser feito a insatisfao ser a companheira no s dos

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profissionais como haver repercusso de forma geral. Cuidar das pessoas do trabalho, manter talentos. Assim estes que se destacam em talentos ajudando no objetivo geral das organizaes, devem buscar seu aprimoramento e destaque. Mas o dever tambm das organizaes investir em seus colaboradores. Gesto aplica-se a todo modo de direcionar a fonte de energia do lucro.

11.1 Concluso Referente ao Plano de Cargos e Salrios Preliminarmente lanamos uma breve crtica ao comportamento da Empresa Embraer: Entendemos que para que a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios que vise atender as necessidades reais de ganho dos colaboradores em relao aos Cargos e Salrios praticados pelo mercado e que obviamente no onere excessivamente e irracionalmente os cofres da empresa. Faz-se necessria, uma pesquisa interna para saber quais so as reais necessidades dos trabalhadores, Visto que apenas estes sabem especificar quais so as suas verdadeiras necessidades, evitando assim que a empresa invista superfluamente os seus recursos em algo que no sortir efeitos de satisfao em relao aos seus colaboradores. Para que com base nestas informaes possa ser elaborado um Plano de Cargos e Salrios Realmente eficaz, que venha a atender as necessidades reais dos colaboradores dentro das possibilidades de oferta da empresa. Tocante a questo de Recrutamento e Seleo percebemos a Importncia do profissionalismo da tica e da imparcialidade na hora de recrutar e principalmente na hora de selecionar um indivduo para uma determinada vaga de trabalho, tendo bem em mente que s trar resultados e produtividade para uma

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empresa aquele indivduo que melhor esteja adaptado ao perfil do cargo em questo j que a estabilidade da empresa no mercado depende diretamente da ao profissional de seus colaboradores nas mais diversas cadeias hierrquicas de seu quadro de pessoal. J no tocante ao Plano de Cargos e Salrios, percebemos que o indivduo que bem remunerado atravs de benefcios que realmente atendam suas necessidades fisiolgicas, emocionais e estabilidade de sua permanente auto-estima e que possui um salrio condizente com a realidade praticada no mercado de

acordo com o cargo e funo que ele executa, tende a ser mais produtivo e responsvel para com o seu Empregador. Vimos tambm que a adequao dos salrios e da remunerao oferecida pela empresa aos seus colaboradores, tambm traz benefcios diretos para a empresa que pode pagar aos seus colaboradores valores justos e que no permita onerao desnecessria aos cofres da empresa, a saber: evita que a empresa pague a um colaborador um salrio incompatvel com sua funo, ou que a mesma pague um valor irrisrio e fique assim na ala de mira de possveis aes na Justia do Trabalho, fato que no mnimo desagradvel e desconcertante para uma empresa que permeie pela tica, solidez e honradez junto a seu segmento, alm de trazer prejuzo de recursos financeiros, recursos estes que melhor utilizados que sero melhor utilizados se investidos em novas tecnologias de produo e formao profissional de seus colaboradores. Percebemos ainda que o Plano de Cargos e Salrios uma vez implementado, que permeie por uma consolidao de benefcios realmente benficos e que atendam de fato as necessidades objetivas e subjetiva dos colaboradores (dentro das possibilidades financeiras da empresa) auxilia e muito na

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melhoria do Clima organizacional, permitindo que a empresa seja produtiva, lucrativa e que ela possa de fato contribuir para a estabilidade social, junto ao municpio onde ela inserida, e gerar estabilidade e crescimento socioeconmico para o pas. Finalizando este projeto, chegamos concluso de que de Imensa importncia que o profissional Gestor de Recursos Humanos, esteja sempre preocupado com sua reciclagem profissional e antenado com o avano das tecnologias da rea de Recursos Humanos e atrelado a um bom preparo tcnico para exercer com eficincia e eficcia suas atividades profissionais.

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12.0 BIBLIOGRAFIA BLANCHARD, KENNETH - O gerente minuto ,1998, 18 edio CAETANO E VALA - Gesto de Recursos Humanos , 2002, (contextos, processos e tcnicas ed. 2. Lisboa: RH Editores.).

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