Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Page 1
Page 2
Inteno Estratgica
A organizao, por meio de seu mais alto staff, se dispe a planejar o futuro e a dar condies para que ele acontea Advm da percepo que a alta administrao desenvolve acerca da necessidade de se planejar por perodos mais longos os assuntos essenciais ao adequado funcionamento da organizao
Page 3
Page 4
VISAO
A Viso ou Perspectiva Bsica da organizao nada mais do que sua razo ser e estar; a definio da forma que a empresa vai se colocar no mercado e na sociedade. A Viso a Personalidade da Empresa e d base para a definio dos valores e filosofias gerenciais.
Page 5
VISO Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhes de dlares em 2000 Ford: democratizar o automvel (1900) Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950) Nike: derrotar Adidas (1960) Honda: ns vamos destruir a Yamaha (1970) Walt Disney: fazer as pessoas felizes
Page 6
Page 7
MISSAO A Misso ou Propsito Bsico da organizao nada mais do que sua razo de existir; o objetivo geral que define a prpria organizao no mercado e na sociedade. A Misso a Identidade da Empresa. A Misso define, em linhas gerais: Tipo de negcio (produtos e servios). Pblico Alvo (mercado e clientes). Contribuio esperada. Forma geral de atuao.
Page 8
MISSO
Citibank "Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo de forma legal e rentvel. McDonald's "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel. Localiza National "Oferecer solues de transporte, atravs do aluguel de carros, buscando a excelncia." (1989)
Page 9
A misso muda? IBM Incio 1950: computadores Fim de 1950: processamento de dados Incio 1960: manipulao de informaes Fim de 1960: solues de problemas de processamento de dados Incio 1970: minimizao de riscos Fim de 1970: desenvolvimento de alternativas Dcada de 1980: otimizao de negcios Incio de 1990: desenvolvimento de novos negcios das empresas Final da dcada de 1990: solues criativas e inovadoras para as necessidades de informao dos clientes
Page 10
VALORES
Sistema de princpios e crenas que influenciam as atitudes, percepes e padres de comportamento dos indivduos de uma organizao, servindo de base para a criao de significados compartilhados. Princpios inegociveis da organizao Manifestaes deontolgicas imutveis tica Responsabilidade social Cidadania
Page 11
Page 12
Anlise PESTA
(Ambiente Poltico, Econmico, Sociolgico, Tecnolgico e Ambiental)
Page 13
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre as quais uma das foras est dentro do prprio setor e as demais so externas.
a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade (Aaker).
Page 15
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto, referimo-nos a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organizao em questo. Em situaes de elevada rivalidade, os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens so esmagadas e a atuao centra-se em cortes de preos e descontos de quantidade
Page 16
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing etc.
Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado; Taxa de crescimento da indstria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nvel de publicidade; Grau de diferenciao dos produtos; As barreiras sada .
Page 17
BENS SUBSTITUTOS Representam aqueles que no se constituem nos mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. No competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes
Exemplos: os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios.
Bens substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com ateno especial.
Page 18
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Assim, os compradores tm poderes se: - As compras do setor so de grande volume;
- Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande diferenciao; - As margens de lucro do setor so estreitas; - A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel.
Page 19
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES O poder de barganha dos fornecedores, apresenta uma tica semelhante barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e servios para a empresa. Os fornecedores tm poder de barganhar quando: - o setor dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto; - o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Page 20
BARREIRAS ENTRADA DE CONCORRENTES A ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j estabelecidas. Estas barreiras so fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor.
Page 21
BARREIRAS ENTRADA DE CONCORRENTES Seguem-se algumas das principais barreiras a serem analisadas:
Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos; Capital Necessrio: refere-se necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio. um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; Acesso aos Canais de Distribuio: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espao.
Page 22
So descries de futuros possveis e coerentes para um sistema, com apresentao da sua trajetria desde a situao inicial at o horizonte de prospeco. Cenrios no so previses determinsticas. um sistema internamente consistente da estrutura futura de uma indstria. Baseia-se em um conjunto de suposies plausveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicaes para a criao e sustentao da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenrio, e no o mais provvel, ento utilizado para projetar uma estratgia competitiva.
Porter (1992)
Page 23
Construo de cenrios
Determine o Perodo de abrangencia da anlise Identifique os stakeholders (estrutura do setor) e as incertezas crticas Defina um estado para cada incerteza crtica, dentro de um dado cenrio. Cada cenrio dever ter um ttulo e este dever ser a combinao de vrios comportamentos das incertezas crticas.
Page 24
Exemplo:
Page 25
Economia brasileira Ambiente regulatrio Tributos Mercado Preos dos servios Rentabilidade do setor
Page 26
INCERTEZAS CRTICAS
Como evoluir a economia brasileira? Haver mudanas na carga tributria? Haver entrada de novo player de porte mundial no mercado brasileiro? Como evoluir o ambiente regulatrio brasileiro? Como ser a aceitao do consumidor aos novos servios/tecnologias?
Page 27
INCERTEZAS CRTICAS
Como evoluir a economia brasileira e a renda disponvel para o consumo nas classes C, D e E? Como evoluir o ambiente regulatrio brasileiro para telefonia mvel celular? Como ser a aceitao dos usurios brasileiros frente as novas tecnologias e servios oferecidos? Haver a entrada de um novo player de porte mundial no setor de telefonia mvel celular brasileiro? Como evoluir o preo global dos servios de telefonia mvel celular para os consumidores? Como evoluir a troca de operadoras pelos consumidores? Como evoluir a rentabilidade do setor de telefonia mvel celular no Brasil?
Page 28
3-TENDNCIAS
Crescimento do setor de telefonia celular acima do PIB. Deslocamento do mercado de telefonia fixa para a telefonia mvel. Consolidao do setor. Penetrao da tecnologia 3G. Ampliao da cobertura geogrfica da telefonia celular no Brasil. Aparelhos celulares cada vez mais integrados e funcionais. Telefonia celular como recurso de incluso digital.
Page 29
Este cenrio representa a ao da inrcia. um cenrio de continuidade, na qual a evoluo das incertezas crticas do setor no apresenta mudanas significativas em relao ao estado atual. Em sntese, o Brasil cresce em patamares moderados, mas mantm seus principais problemas e gargalos estruturais. A ANATEL gradativamente perde poder e autonomia, tornando cada vez mais demorados e incertos os ajustes necessrios na regulao do setor. A carga tributria permanece elevada, sofrendo uma pequena reduo mediante contrapartida negociada com empresas. Surge um novo player de porte mundial no mercado brasileiro, atravs da aquisio da Oi-BrT. A rentabilidade do setor permanece estvel, em patamares moderados, considerando a mdia mundial.
Page 30
Neste cenrio a maior parte das incertezas evolui de forma positiva, trazendo mudanas importantes no setor. Em sntese, o Brasil cresce de forma sustentvel, conseguindo enfrentar com resultados significativos seus principais problemas e gargalos. A regulao do setor torna-se gil e eficiente, com atuao de um rgo regulador isento e transparente. A reforma tributria contribui para uma moderada reduo na carga do setor, trazendo benefcios positivos. Surge um novo player de porte mundial no mercado brasileiro, atravs da aquisio de novas licenas. A rentabilidade do setor permanece crescente, em patamares elevados, considerando o seu histrico.
Page 31
Neste cenrio a maior parte das incertezas evolui de forma negativa ou representa a continuidade do estado atual, trazendo mudanas importantes para o setor. Em sntese, a economia brasileira cresce pouco e de forma irregular. H pouco ou nenhum esforo governamental no sentido de modernizar o setor, com constantes ingerncias sobre o rgo regulador. A carga tributria permanece muito elevada, prejudicando empresas e consumidores. O setor perde atratividade e os clientes no absorvem boa parte das novas tecnologias. A rentabilidade do setor apresenta alta volatilidade e baixos patamares, considerando a mdia mundial e histrico. No h entrada de um novo player. No h reduo dos preos dos servios.
Page 32
Page 33
Anlise SWOT (Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas)
Page 34
Atividades de suporte
Atividades primrias
Produao
Operaes
Marketing
Porter, 1986
Page 35
Page 36
Competncias Essenciais
Uma Competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade e tecnologia isolada (...). A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais. Competncias essenciais so o aprendizado coletivo da organizao, especialmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar correntes de tecnologia (...). C. K. Prahalad & Gary Hamel
Page 37
Competncias Essenciais
As Competncias Essenciais no so ativos. As Competncias Essenciais no so Vantagens Competitivas, mas sim as fontes dessas vantagens. As Competncias Essenciais podem ser Fatores Crticos de Sucesso, mas nem todo Fator Crtico de Sucesso uma Competncia Essencial.
Page 38
Page 39
Os FCSs so um nmero limitado de condies que asseguram a consecuo da Misso da organizao. So os aspectos chave nos quais as coisas tem que dar certo para obteno dos resultados esperados. Os FCSs no so diretamente gerenciveis, no refletem o qu deve ser feito, nem como sero executadas as atividades. So condies a serem satisfeitas.
Page 40
Page 41
INTERNO
PREDOMINNCIA DE PONTOS FRACOS POSTURA ESTRATGICA DE SOBREVIVNCIA PREDOMINNCIA DE PONTOS FORTES POSTURA ESTRATGICA DE MANUTENO
-DIAGNSTICO-
PREDOMINNCIA DE AMEAAS
REDUO
EXTERNO
PREDOMINNCIA DE OPORTUNIDADES
DE
VENTURE EXPANSO
MERCADO DE PRODUTOS FINANCEIRO DE CAPACIDADE DE ESTABILIDADE DIVERSIFICAO HORIZONTAL VERTICAL CONCNTRICA CONGLOMERADA INTERNA MISTA
Page 42
ESTRATGIAS CORPORATIVAS
ELE DEVE CONSIDERAR QUE A ESCOLHA NORTEAR SEU DESENVOLVIMENTO POR UM PERODO DE TEMPO QUE PODER SER LONGO. 43
Page 43
ESTRATGIAS CORPORATIVAS
ANLISE EXTERNA
PREDOMINANTE
AMEAAS
ESTRATGIA DE SOBREVIVENCIA
ESTRATGIA DE MANUTENO
OPORTUNIDADES
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
ESTRATGIA DE DESENVOVIMENTO
Page 44
44
ESTRATGIAS CORPORATIVAS
PONTOS FRACOS
ANLISE EXTERNA
PREDOMINANTE
AMEAAS ESTRATGIA DE
SOBREVIVENCIA
OPORTUNIDADES
45
Page 45
ESTRATGIAS CORPORATIVAS
PONTOS FORTES
ANLISE EXTERNA
PREDOMINANTE
AMEAAS
ESTRATGIA DE MANUTENO
OPORTUNIDADES
Page 46
46
ESTRATGIAS CORPORATIVAS
PONTOS FRACOS
ANLISE EXTERNA
PREDOMINANTE
AMEAAS
OPORTUNIDADES
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
Page 47
47
ESTRATGIAS CORPORATIVAS
PONTOS FORTES
ANLISE EXTERNA
PREDOMINANTE
AMEAAS
OPORTUNIDADES
ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO
Page 48
48
Sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas referentes totalidade da organizao incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado. Objetivo de um sistema de medio de desempenho estabelecer o grau de evoluo ou de estagnao de seus processos, assim como, da adequao ao uso de seus bens e servios, fornecendo informao adequada, no momento preciso, a fim de tomar as aes preventivas e/ou corretivas que levem conquista das metas organizacionais.
Page 49
Adaptao de critrios para seleo dos objetivos estratgicos/fatores crticos do sucesso Critrios segundo USA-DoD ser crtico para as metas estratgicas indicado para monitorar resultados atravs do tempo mostra processo de melhoria das metas ter sensibilidade s mudanas ser quantificvel e mensurvel ter reconhecimento e aceitao
Page 50
Prospectivos, indicando tendncias futuras; Normalizados, possibilitando sua comparao com outros indicadores; Estatisticamente confiveis; Eqitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com eles; Balanceados em termos quantitativos, permitindo mltiplas perspectivas; Apropriados a medir as caractersticas de modo adequado; Quantificveis, podendo ser traduzidos em nmeros, calculados, e comparados; Eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros indicadores; Abrangentes, podendo incorporar caractersticas significantes; Discriminatrios, ou seja, pequenas alteraes tm significado relevante. Objetivos; Imparciais;
Page 51
Page 52
Balanced Scorecard
Page 53
BSC: as 4 perspectivas
Financeira
Clientes Mercados
BSC
Processos
Aprendizagem Crescimento
Page 54
Medidas financeiras, como taxa de utilizao dos ativos, vendas por funcionrio e retorno do capital empregado; Medidas sobre clientes, como satisfao, participao no cliente e taxa de reteno; Medidas internas, % de vendas de novos produtos; introduo novos produtos vs. Concorrncia e tempo de colocao no mercado da nova gerao de produtos; e Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfao de funcionrios, % de sada de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
Page 55
Perspectiva Financeira
Benefcios esperados
Page 56
Perspectiva Cliente
Benefcios esperados
Participao de mercado
Page 57
Benefcios esperados
Processo de operaes
Page 58
Benefcios esperados
Empowerment
Page 59
Hierarquizao
Pontuao
Reconhecimento e aceitao
Sensibilidade s mudanas
Perspectiva Financeira
Page 60
Pontuao
7,3
Perspectiva Financeira
Page 61
Pontuao
Aumentar o valor lquido das mensalidades Melhorar a lucratividade da Universidade Perspectiva Financeira Aumentar o market share
7,3
7,8
8,6
7,6
Gerenciar os riscos
7,5
Page 62
7,4
Financeira
Aumentar o market share Reter alunos
Melhorar a satisfao dos alunos Assegurar que os alunos aprendam e se desenvolvam Investir na qualidade da educao Otimizar o processo ensino aprendizagem
Comunidade
Melhorar a imagem da Universidade
Processos
Estimular o desenvolvimento das competncias dos colaboradores Melhorar a performance dos funcionrios Melhorar o clima e as condies de trabalho das pessoas Desenvolver um sistema de informaes que as fornea em tempo hbil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos servios que esto sendo entregues
Cresc. e Aprend.
Page 63
Reter funcionrios
Objetivo
Indicador
2 objetivo/imparcial
12 discriminatrio
6 vivel (custo)
11 abrangente
3 normalizado
9 quantficvel
1 prospectivo
7 balanceado
8 apropriado
5 equitativo
4 confivel
10 eficiente
Posio
4,0
49.Participao de mercado
6,5
Total
Page 64
Objetivo
Indicador
Posio Hierarrquica
Mdia geomtrica
Exeqibilidade
15.ndice de participao de mercado (% de Mkt share 16.Nmero de entrantes 20.Taxa de evaso no semestre
24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA) 25.Fluxo de caixa/ativos 26.Mensalidades/custos do ensino
3,4 3,6
3,6
Gerenciar o risco
3,6
3,6 2,5
Objetivo
Indicador
Especificao
Detalhamento: painel de opinies acerca da Universidade e de assuntos de educao junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo Mtrica: Escala de atitudes a ser definida Responsvel: Diretoria Acadmica Abrangncia: Curso Periodicidade: Semestral Critrio: Mdia
Page 66
Aumentar a Receita
Otimizar Gastos
Estabelecer Relacionamentos Duradouros Assegurar a Confiana na Marca Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente
Clientes
Processos Garantir a Implementao do Processo Produtivo Minimizar os Riscos de No Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informao
Desenvolver Parcerias
Reter Funcionrios Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competncias e Habilidades
Page 67
Estabelecer Relacionamentos Duradouros Assegurar a Confiana na Marca Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente
Clientes
Processos Garantir a Implementao do Processo Produtivo Minimizar os Riscos de No Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informao
Desenvolver Parcerias
Crescimento e Aprendizagem Otimizar os Sistema de Informao Adequar a Estrutura de Sistema de Informao Econmica
Page 68
Aumentar a Receita
Otimizar Gastos
Objetivo
Indicadores
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.). 2. Relao candidato / vaga em engenharia Poli / USP 3. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom)
4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Nmero, mantendo o aspecto do valor/ relevncia, liderana). 5. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros governamentais
6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros empresariais (avaliao tambm do engenheiro formado)
8. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros da rede de relacionamento
Page 69
Unidade de Medida
Periodicidade
Fonte
Disponibilidade Drill-Down
Page 70
Metas: 5 estrelas em todos ranking desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)
2002 15
2003 13,3
2004 17
2005 20
2010 50
2015 90
Page 71
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1-
PORTER, M. Estratgias competitivas: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1996. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985. FIGUEIREDO, J.R.M. Identificao de indicadores estratgicos de desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianpolis: UFSC, 2002. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, Sep. 1996c. ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO. POLI2015: construo do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.
2-
3-
4-
5-
6-
Page 72
Obrigado !
Page 73