Resumo do texto: Wal*Stores, Inc.

Os herdeiros de Sam Walton, o fundador da Wal*Mart Stores,Inc., apareceram do quinto ao nono lugar em 1993. Sam Walton, que morreu em abril de 1992, havia transformado a Wal*Mart em um sucesso fenomenal.No final de 1993, a Wal*Mart tinha valor de mercado de US$ 57,5 bilhes e suas vendas por metro quadrado eram de quase US$300. Acreditava-se que a Wal*Mart havia revolucionado muitos aspectos do varejo e ela era conhecida por seus pesados investimentos em tecnologia da informao. David Glass e Don Soderquist enfrentavam o desafio de seguir os passos de Sam Walton. Glass e Soderquist, respectivamente diretor presidente e diretor de operaes, dirigiam a empresa desde fevereiro de 1988, quando Walton, mantendo a presidncia do conselho, entregou o cargo de executivo principal a Glass. No inicio de 1994, a empresa operava 1.953 lojas Wal*Mart, 419 clubes de depsitos, 81 outlets e 4 hipermercados. Durante 1994, a wal*Mart planejava abrir 110 novas lojas, inclusive 5 supercentros e 20 Sams Clubs, e expandir ou mudar aproximadamente 70 das lojas mais antigas. A principal questo enfrentada por Glass e Soderquist era como sustentar o desempenho fenomenal da empresa. Manchetes na imprensa haviam comeado a manifestar alguma dvida: Rei do crescimento enfrentando obstculos, Ser que a Wal*Mart poder manter-se crescendo em alta velocidade? e O inquietante trono da Wal*Mart.

VAREJO DE DESCONTOS

As lojas de descontos surgiram nos Estados Unidos em meados dos anos 50 nos calcanhares dos supermercados, os quais vendiam alimentos com margens baixas sem precedentes. As lojas de descontos ampliaram essa abordagem de mercadorias em geral colocando margens brutas de 10% a 15% menores que aquelas das lojas de departamento convencionais. Essas lojas surgiram em ocasio oportuna, uma vez os consumidores haviam passado a se informar cada vez melhor desde a II Guerra Mundial, os supermercados os haviam educado a respeito de auto-servio, muitas categorias de mercadorias haviam amadurecido e a TV havia intensificado a propaganda pelos fabricantes. O varejo de descontos prosperou e muitos participantes entraram no setor em nvel local, regional ou nacional. Durante a dcada de 70, o setor continuou a crescer taxa anual de 9% , com o nmero de novas lojas subindo 5% a.a.; nos anos 80, a industria cresceu taxa de 7%, mas o nmero de lojas subiu apenas 1%; e durante os anos 90, o setor cresceu 11,2%, com o nmero de lojas aumentando quase 2%. Em 1993, as vendas do setor de descontos foram de US$ 124 bilhes e os analistas previam que elas iriam crescer cerca de 5% anuais nos cinco anos seguintes.

Dos 10 maiores lojistas de descontos operando em 1962, no restava nenhum em 1993. Vrias grandes redes de descontos, como a Kings, Korvettes, Mammoth Mart, W.T. Grant, Two Guys, Woolco e Zayre, fecharam ao longo perodo ou foram adquiridas por sobreviventes. A indstria tornou-se mais concentrada: enquanto em 1986 as cinco maiores redes representavam 62% das vendas da indstria, em 1993 elas respondiam por 71% e as cadeias com 50 ou mais lojas representavam 82%.

LOJAS DE DESCONTOS WAL*MART Histria de Crescimento

Prover valor fazia parte da cultura da Wal*Mart desde que Sam Walton abriu sua primeira franqueada Bem Franklin em 1945. Em 1970, Walton havia ampliado firmemente sua cadeia para 30 lojas de desconto nos estados rurais de Arkansas, Missouri e Oklahoma. Como disse Walton, l estvamos ns no fim do mundo, sem dispor de distribuidores ansiosos por nos atender como nas cidades maiores. Nossa nica alternativa foi construir nosso prprio depsito para que pudssemos comprar em grandes volumes a preos atraentes e estocar mercadorias. Havia dois aspectos-chave no plano de Walton para fazer crescer a Wal*Mart. O primeiro era localizar as lojas em reas rurais isoladas e pequenas cidades, normalmente com populao de 5.000 a 25.000 pessoas. Walton estava convencido de que as lojas de descontos podiam dar certo em cidades pequenas: Se oferecssemos preos iguais ou melhores que as lojas em cidades maiores, que ficavam a quatro horas de carro, disse ele, as pessoas comprariam em suas prprias cidades. Em meados da dcada de 80, cerca de um tero das lojas estava localizado em reas no-atendidas por qualquer das suas concorrentes. A Wal*Mart penetrou nos estados da Costa Oeste e do Noroeste e, no incio de 1994, operava em 47 estados, com lojas planejadas para Vermont, Hava e Alasca.

O legado de Sam
Quando Sam Walton morreu em abril de 1992 aos 74 anos, depois de uma prolongada luta com o cncer, seus funerais foram transmitidos as lojas pelo sistema de satlite da empresa. Walton tinha uma filosofia que movia tudo na empresa: ele acreditava no valor do dlar e era obcecado com a manuteno de preos mais baixos que os de todos concorrentes. Ele instilou em seus funcionrios (que chamava de scios) a idia de que a Wal*Mart tinha sua maneira prpria de fazer as coisas e procurava tornar a vida na empresa imprevisvel, interessante e divertida. Walton disse que a maioria das pessoas provavelmente pensou que se tratava apenas de um presidente maluco em busca de publicidade. O que elas no sabiam que este tipo de coisa acontece o tempo todo na Wal*Mart. Para ele, o ingrediente mais importante do sucesso da empresa era a maneira pela qual tratava seus associados. Acreditava que, se voc quisesse que os funcionrios

das lojas cuidassem bem dos clientes, precisava certificar-se de estar cuidando bem dos funcionrios. Walton descrevia seu estilo administrativo como gerenciar andando e voando por ai. Outros na empresa descreviam o estilo gerenciar acabando com voc e gerenciar olhando por cima do seu ombro. A respeito de gerencia pessoas, Walton dizia: preciso dar responsabilidade s pessoas, preciso confiar nelas e preciso fiscaliz-las.

Comercializao

As mercadorias da empresa eram especificas para cada mercado e, em muitos casos, para cada loja. Sistemas de informao tornavam isso possvel atravs de um processo que indexava as movimentaes de produtos nas lojas. A estratgia da Wal*Mart de preos baixos todos os dias significava oferecer aos clientes mercadorias de boas marcas por preos menores que os das lojas de departamentos e de especialidades. A empresa era muito competitiva em termos de preos e dava aos seus gerentes de lojas mais liberdade para fixar preos do que as cadeias com preo centralizado, como Caldor e Venture. Um estudo feito em meados dos anos 80 constatou que quando havia uma loja perto de uma K-mart, os preos da primeira eram cerca de 1% mais baixos e, quando Wal*Mart, K-mart e Target, estavam separadas por 5 a 10 Km, os preos mdios da primeira eram, respectivamente, 10,4% e 7,6% mais baixos. A empresa era conhecida por sua estratgia nacional de marcas e a maioria das vendas consistia de produtos de marcas anunciadas em mbito nacional.

Operaes das lojas

A empresa arrendava cerca de 70% das lojas Wal*Mart e era proprietria das restantes. Em 1993, a despesa da Wal*Mart com aluguis equivalia a 3% das vendas das lojas de descontos, comprados com 3,3% para as concorrentes diretas. A partir dos anos 80, a empresa no construa lojas em locais que no permitissem expanses posteriores, no inicio de 1990, 45% das lojas tinham trs anos ou menos e somente 15% tinham mais de oito anos, comparados respectivamente com 10% e 85% para a K-mart. A leitura eletrnica dos Cdigos Uniformes de Produtos (UPC) no ponto de venda, que comeou nas lojas Wal*Mart em 1983, estava instalada em quase todas em 1988, dois anos antes da K-mart. A leitura eletrnica e a necessidade de melhores comunicaes entre lojas, centros de distribuio e a sede central em Bentonville, Arkansas, levaram instalao de um sistema de satlite em 1983. O satlite permitia que os dados de vendas fossem coletados e analisados diariamente e possibilitava aos gerentes saber imediatamente quais mercadorias estavam girando devagar, evitando assim excessos de estoques e descontos maiores.

Distribuio
A rede distribuio radial em duas etapas da Wal*Mart comeava com um caminho da empresa levando mercadorias at um centro de distribuio onde elas eram separadas para envio a uma loja. O processo de reposio de mercadorias se originava no ponto de venda, com informaes transmitidas via satlite sede da loja ou a centros de distribuio de fornecedores. O restante era entregue diretamente pelos fornecedores, que estocavam mercadorias para as lojas e faturavam a empresa quando as mesmas deixavam seus depsitos. Uma tcnica conhecida como que plataforma cruzada estava sendo introduzida para transferir produtos diretamente dos veculos que entravam para os veculos destinados s lojas, permitindo que os nes fossem entregues continuamente aos depsitos, reembalados e despachados s lojas muitas vezes sem parar nos estoques. Cada loja recebia em mdia cinco cargas totais ou parciais de caminho por semana e, como as lojas Wal*Marteram agrupadas, os caminhes podiam reabastecer vrias delas em uma nica viagem. Uma loja podia selecionar uma de quatro com relao freqncia dos embarques e mais da metade optava por entregas noturnas.

Relaes com fornecedores

A empresa erra conhecida como negociadora sensata. Quando fornecedores visitavam a sede da empresa em Bentonville, no eram encaminhados aos escritrios dos compradores, mas sim para uma das cerca de 40 salas de entrevistas,equipadas com apenas uma mesa e quatro cadeiras. Ela eliminou os representantes dos fabricantes das negociaes com fornecedores no inicio de 1992, com uma economia estimada em 3 4%. A instalao do intercambio eletrnico de dados (EDI) possibilitou que cerca de 3.600 fornecedores, representando aproximadamente 90% do volume da Wal*Mart, recebessem pedidos e interagisse, com ela eletronicamente. A empresa usava faturamento eletrnico com mais de 65% de seus fornecedores-chaves selecionados, como Wrangler e GE, estavam usando sistemas de estoques gerenciados pelo fornecedor para repor estoques nas lojas e depsitos da loja. Da mesma forma, a Wal*Mart enviava relatrios dirios da posio dos estoques nos depsitos GE Lighting, a qual os usava para planejar os nveis de estoques, gerar pedidos de compras e despachar exatamente o que era necessrio quando era necessrio. Cada departamento tambm desenvolveu pacotes computadorizados de planejamento estratgicos anual de negcios para seus fornecedores, dividindo com eles as vendas do departamento, sua lucratividade e as metas de estoques, as tendncias macroeconmicas e de mercado e o foco geral de negcios da Wal*Mart.

Administrao
Com poucas excees, a equipe gerencial da Wal*Mart era composta por executivos com idades variando entre pouco mais de 40 e pouco mais de 50 anos, que haviam comeado a trabalhar para a empresa depois do segundo grau ou da universidade. David Glass, o presidente, era um dos poucos que haviam comeado a trabalhar fora da empresa, para a Consumers Markets em Missouri. Ele entrou na Wal*Mart em 1976 como vice-presidente executivo de finanas e tronou-se diretos financeiro. O estilo administrativo de Glass, como o de Walton, enfatizava a frugalidade. Ele um dos homens mais sovinas sobre a face da terra, disse um vice-presidente executivo da Wal*Mart. Glass alugava carros subcompactos e dividia quartos de hotel com outros executivos da empresa quando viajava. Ele viajava dois ou trs dias por semana, visitando lojas. Como visitar cada uma delas uma vez por ano impossvel, usava o satlite da empresa para conversar com os funcionrios em todo o pas.

Diversificao e Sams Clubs

No incio dos anos 80, a Wal*Mart comeou a testar vrios novos formatos alm da loja original. Ela abriu os trs primeiros Sams Clubs em 1983 e, pouco depois a primeira Deep Discount Drugstore (Drogaria de Grandes Descontos) em Iowa e uma loja Helens Arts and Crafts (Artes e Ofcios da Helen) em Missouri, que recebeu o nome da mulher de Sam Walton. Mais em 1988 a wal*Mart vendeu trs de suas lojas Helens e em 1990 as 14 drogarias. Os clubes de depsitos, dos quais a Price Club foi a pioneira nos anos 70, usavam mercadorias de alto volume e baixo custo, minimizavam os custos de manuseio, alavancavam seu poder de compra e repassavam as economias aos membros,com margens brutas de 9 a 10%. Um nmero limitado de unidades em estoques (SKUs) resultava em alta taxa de giro de estoque. O estoque era financiado essencialmente atravs de crditos com fornecedores, resultando em necessidades mnimas de capital de giro. O primeiro Sams Club abriu no inicio dos anos 80 e, em menos de uqatros anos, as vendas da Sams Club haviam superado as da Price Club, fazendo dela o maior clube de depsitos de pas. A filosofia operacional da Sams Club era de oferecer um nmero limitado de SKUs, em grandes quantidades em um prdio tipo deposito, totalmente despojado. Mercadorias de boas marcas eram oferecidas a preos de atacado aos membros para uso prprio ou revenda aos clientes deles. A venda da Sams Club cresceram 19,5% em 1993, o maior crescimento das cadeias de clubes de depsitos. Analistas da industria estimavam para 1993 que a margem bruta da Sams Club seria de 9,4%, suas despesas de 8,4% e sua margem operacional de 3%, contra 3,2% em 1992.

Supercentros e Expanso internacional

Um supercentro era uma combinao de supermercado e loja de desconto com 10.000 a 12.000 metros quadrados. Ao contrrio dos supermercados, que trabalhavam

com um grande sortimento de produtos, os supercentros ofereciam tamanhos e marcas limitados para manter os custos baixos. Um supercentro Wal*Mart tinha um quadro de cerca de 450 associados, 70% dos quais trabalhando em tempo integral. Havia perto de 30 caixas registradoras e as lojas abriam 24 horas, sete dias por semana. No incio a loja tinha 30 supercentros em operao, com vendas de US$ 1 bilho, e, no final do no, tinha 68 supercentros, com vendas de US$ 3,5 bilhes. A perspectiva da Wal*Mart sobre crescimento futuro era decididamnete global. Glass acreditava que a empresa no poderia ignorar a emergente economia mundial e disse aos executivos, em recente reunio regional, que, se eles no pensassem em termos internacionais, estavam trabalhando na empresa errada. Entretanto, a direo da empresa no sabia se os formatos da Wal*Mart teriam sucesso fora dos Estados Unidos. Em 1992, a empresa formou um empreendimento conjunto com a Cifra S.A., a maior varejista do Mxico, Monterrey e Guadalajara, com planos para ter mais de 100 lojas at o final de 1995. Em maro de 1995, entrou no Canad, comprando 122 lojas Woolco da Woolworth, Corporation e imediatamente comeou a convertlas para seu prprio formato. A Wal*Mart tambm deu s empresas canadenses a oportunidade para suprir as lojas locais por meio de um programa Compre o Canad, desde que elas respeitassem seus padres para atendimento, entregas no prazo e preos. Na Amrica do Sul era planejado entrar em 1995, com suas primeiras lojas no Brasil e Argentina, com os maiores varejistas baseados na Europa (Carrefour e Makro), na sia, com a K-mart planejando abrir duas lojas em Cingapura em 1994.

Panorama para o futuro

Glass e soderquist reconheciam que aquela Wal*Mart era diferente da empresa que Sam Walton havia deixado. Seu enorme tamanho e a economia estagnada do incio dos anos 90 representavam desafios que Walton no havia enfrentado. Havia presso adicional sobre Glass porque ele era o sucessor do fundador de uma empresa popular. No se pode substituir Sam Walton, disse Glass, mas ele preparou a empresa para funcionar bem, quer ele esteja ou no presente. Glass resumiu os novos desafios enfrentados pela Wal*Mart: Por muitos anos, evitamos erros estudando as empresas maiores que ns- Sears, Penney, K-mart. Hoje, no temos a quem estudar... Quando ramos menores, ramos o azaro, o desafiante. Quando voc o nmero um, voc o alvo. Voc no mais o heri.